HEC MONTRÉAL

Le rôle de la participation des employés au processus de promotion de la santé au travail

dans le développement d'une culture de promotion de la santé au travail

Par

Alexandrine Friset-Brosseau

Sciences de la gestion
Gestion des ressources humaines

Mémoire présenté en vue de l'obtention

du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.)

Avril 2015
© Alexandrine Friset-Brosseau, 2015
 SOMMAIRE
Les mutations du monde du travail et les mauvaises habitudes de vie des individus ont des
impacts négatifs non négligeables sur la santé des travailleurs et, par conséquent, sur les
organisations. Pour y faire face, ces dernières sont de plus en plus nombreuses à adopter
un processus de promotion de la santé au travail. Un tel processus réfère à une démarche
structurée, basée sur l’amélioration continue, dont les efforts ont pour but de favoriser la
santé des individus au travail. Ces efforts peuvent être regroupés en trois catégories : la
prévention des risques organisationnels pour la santé et la sécurité du travail, les
interventions visant l’amélioration de l’environnement psychosocial de travail et les
programmes encourageant l’adoption de saines habitudes de vie chez les travailleurs.

Une entreprise qui cherche à assurer la réussite d’un processus de promotion de la santé
au travail sera avantagée par la mise en place d'un environnement organisationnel qui
soutient les efforts en la matière. C'est ce que nous appelons une « culture de promotion
de la santé au travail ». Puisque la participation des employés (employee involvement) est
considérée comme étant un élément essentiel à la promotion de la santé au travail, notre
recherche pose la question suivante : Quelle est le rôle de la participation des employés au
processus de promotion de la santé au travail dans le développement d'une culture de
promotion de la santé au travail?

Il y a participation des employés au processus de promotion de la santé lorsque ceux-ci

s'impliquent dans les différentes étapes d'une démarche de promotion de la santé au
travail. Celles-ci sont essentiellement la planification, la mise en œuvre, l’évaluation et
l’amélioration des activités. Cette participation peut prendre diverses formes, par
exemple, la réponse à des sondages, l’implication comme membre du comité santé et
mieux-être et la prise en charge complète d'activités en promotion de la santé. Notre
recherche est l'une des premières à identifier ces formes de manière empirique et à
évaluer leur nature, à savoir si elles sont consultatives ou si elles permettent l'implication
des employés aux prises de décisions. Nous avons ainsi construit un outil simple
permettant d'évaluer la participation. Il tient compte à la fois des formes et du degré de
pouvoir décisionnel.
 ii

Notre étude propose également l'ébauche d'un outil permettant de mesurer le niveau de
développement d'une culture de promotion de la santé au travail. À l'instar des recherches
en santé et sécurité du travail portant sur la safety culture, desquelles nous nous sommes
inspirées pour construire l'outil, nous considérons qu'une culture de promotion de la santé
au travail se développe au fil du temps pour devenir de plus en plus intégrée aux activités
quotidiennes de l'organisation. Si nous supposons qu'un niveau de développement élevé
conduit à de meilleurs résultats pour la santé des employés, un tel outil pourrait aider les
organisations à mieux comprendre à quel stade elles se situent et les actions qu'elles
peuvent prendre pour améliorer leur rendement en santé au travail.

La collecte de données a été menée dans 11 organisations qui ont des processus structurés
de promotion de la santé, basés sur la certification « Entreprise en santé ». Afin d’obtenir
un portrait qui soit le plus fidèle possible de la réalité de ces organisations, nous avons
réalisé des entretiens semi-directifs auprès de trois répondants par entreprise : le
responsable de la santé, un membre de la direction et un employé. Dans un premier
temps, les données des entretiens ont été codées. Ensuite, à l'aide des deux outils que nous
avons bâtis, les codes ont été utilisés pour estimer des scores numériques permettant
d'apprécier, d'une part, la participation des employés au processus de promotion de la
santé, et d'autre part, le niveau de développement de la culture de promotion de la santé
au travail. Enfin, les scores ont servi à effectuer de simples tests statistiques.

Entre autres, les résultats de ces tests suggèrent qu’il existe une relation positive, quoique
modérée, entre la participation des employés au processus de promotion de la santé au
travail et le développement d'une culture de promotion de la santé au travail. Nos résultats
laissent également croire que s’il y a engagement clair des gestionnaires (membre de la
direction et superviseurs immédiats) et que la santé est une priorité organisationnelle au
même titre que les autres, la culture de promotion de la santé peut atteindre un stade de
développement élevé, et ce, sans que la participation des employés joue nécessairement
un rôle de premier plan.

Mots-clés : Promotion de la santé, processus de promotion de la santé, participation des

employés, culture de promotion de la santé au travail
 TABLES DES MATIÈRES

SOMMAIRE ..................................................................................................................................... i
TABLES DES MATIÈRES ............................................................................................................ iii
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................. vii
LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................... ix
REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... xi
CHAPITRE 1- INTRODUCTION................................................................................................... 1
1.1 Le contexte de la recherche.................................................................................................... 1
1.2 Le problème de recherche ...................................................................................................... 5
1.3 Les objectifs de la recherche .................................................................................................. 7
1.4 Les contributions potentielles ................................................................................................ 8
1.5 L'organisation du mémoire .................................................................................................... 9
CHAPITRE 2- RECENSION DES ÉCRITS ................................................................................. 10
2.1 Les concepts généraux ......................................................................................................... 10
2.1.1 Le concept de santé ....................................................................................................... 10
2.1.2 La promotion de la santé de la population .................................................................... 12
2.1.3 Les déterminants de la santé de la population ............................................................... 13
2.1.3.1 Le milieu de travail, un déterminant de la santé .................................................... 15
2.1.3.2 Le milieu de travail, un lieu privilégié de promotion de la santé ........................... 16
2.1.3.3 Les raisons pour lesquelles le milieu de travail est un environnement propice à la
promotion de la santé ......................................................................................................... 16
2.2 Le concept de promotion de la santé au travail .................................................................... 18
2.2.1 L'évolution des interventions en milieu de travail ........................................................ 18
2.2.1.1 Le traitement curatif de la santé au travail ............................................................. 18
2.2.1.2 La prévention de la santé au travail........................................................................ 18
2.2.1.3 La promotion de la santé au travail ........................................................................ 21
2.2.2 La définition de la promotion de la santé au travail ...................................................... 23
2.2.3 Les avantages pour les organisations de faire la promotion de la santé au travail ........ 25
2.2.4 Le processus de promotion de la santé au travail .......................................................... 27
2.2.4.1 L'explication des différentes étapes du processus de promotion de la santé au
travail ................................................................................................................................. 29
 iv

2.2.5 L'entreprise en santé ...................................................................................................... 31

2.3 Le concept de participation des employés ........................................................................... 33
2.3.1 La conceptualisation de la participation des employés selon le degré de pouvoir
décisionnel ............................................................................................................................. 35
2.3.2 Les pratiques organisationnelles favorables à la participation des employés ............... 38
2.3.3 Les avantages de la participation des employés ............................................................ 39
2.3.4 La participation des employés en santé et sécurité au travail ....................................... 40
2.3.4.1 Les pratiques organisationnelles favorables à la participation des employés en
santé et sécurité au travail .................................................................................................. 41
2.3.4.2 Des exemples concrets de participation des employés en santé et sécurité au travail
........................................................................................................................................... 42
2.3.4.3 Le degré de pouvoir décisionnel associé aux différentes formes de participation en
santé et sécurité au travail .................................................................................................. 46
2.3.4.4 Les avantages de la participation des employés en santé et en sécurité au travail . 48
2.3.5 La participation des employés au processus de promotion de la santé au travail ......... 50
2.4 Le concept de culture organisationnelle............................................................................... 51
2.4.1 Les différentes manières d'aborder le concept de culture organisationnelle ................. 52
2.4.1.1 L'influence de l'anthropologie sur la culture organisationnelle.............................. 52
2.4.1.2 La culture organisationnelle comme variable dépendante ou indépendante .......... 53
2.4.1.3 La culture organisationnelle selon la perspective d'intégration ou de différenciation
........................................................................................................................................... 58
2.4.1.4 Les éléments de la littérature sur la culture organisationnelle que nous retenons . 61
2.4.2 Les définitions de la culture organisationnelle.............................................................. 62
2.4.3 Les instruments de mesure de la culture organisationnelle ........................................... 64
2.5 La culture de sécurité ........................................................................................................... 65
2.5.1 La mesure de la culture de sécurité et de son développement ...................................... 69
2.5.2 Les diverses composantes reliées au développement d'une culture de sécurité ............ 72
2.6 La culture de promotion de la santé au travail ..................................................................... 80
CHAPITRE 3- CADRE THÉORIQUE ......................................................................................... 83
3.1 Un retour sur la question de recherche................................................................................. 83
3.2 La participation des employés, un élément essentiel à la promotion de la santé au travail . 83
3.3 Le rôle de la participation des employés au processus de promotion de la santé dans le
développement d'une culture de promotion de la santé au travail ............................................. 84
3.3.1 La définition d'une culture de promotion de la santé au travail .................................... 85
 v

3.3.2 L'impact de la participation des employés sur le développement d'une culture de

promotion de la santé au travail ............................................................................................. 90
3.3.3 La mesure du développement d'une culture de promotion de la santé au travail .......... 92
3.4 La proposition de recherche ................................................................................................. 92
CHAPITRE 4 - MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ............................................................... 94
4.1 La démarche de recherche.................................................................................................... 94
4.2 La méthode de collecte de données...................................................................................... 95
4.3 Le terrain de recherche......................................................................................................... 96
4.4 L'outil de collecte de données ............................................................................................ 100
4.4.1 La section du guide d'entretien portant sur la participation des employés au processus
de promotion de la santé au travail ...................................................................................... 101
4.4.2 La section du guide d'entretien portant sur la culture de promotion de la santé au travail
............................................................................................................................................. 105
4.5 Le déroulement des entrevues ............................................................................................ 105
4.6 L'explication de notre technique d'analyse de données ...................................................... 106
4.6.1 La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau d'intensité de la participation des
employés au processus de promotion de la santé au travail ................................................. 107
4.6.2 La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau de développement d'une culture de
promotion de la santé au travail ........................................................................................... 111
4.6.3 Les avantages associés à nos grilles d'analyse ............................................................ 115
CHAPITRE 5 - PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION ............................... 117
5.1 La présentation des entreprises qui composent notre échantillon ...................................... 117
5.2 Les motivations des entreprises à adopter un processus de promotion de la santé ............ 118
5.3 La participation des employés au processus de promotion de la santé au travail .............. 124
5.3.1 Les formes de participation des employés présentes dans les onze entreprises .......... 124
5.3.2 Le niveau d'intensité moyen, par forme, de la participation des employés au processus
de promotion de la santé au travail ...................................................................................... 130
5.3.3 Le niveau d'intensité moyen, par entreprise, de la participation des employés au
processus de promotion de la santé ...................................................................................... 134
5.4 Le développement de la culture de promotion de la santé au travail ................................. 140
5.4.1 Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail .......... 140
5.5 La relation entre le niveau d'intensité de la participation des employés au processus de
promotion de la santé et le développement d'une culture de promotion de la santé ................ 154
5.6 L'importance relative de chacune des composantes d'une culture de promotion de la santé
sur le niveau de développement de cette culture ...................................................................... 164
 vi

5.7 Les constats généraux de la recherche ............................................................................... 166

CHAPITRE 6 - CONCLUSION .................................................................................................. 171
6.1 Le sommaire de la recherche ............................................................................................. 171
6.2 Les contributions théoriques et pratiques de notre étude ................................................... 174
6.3 Les limites de la recherche ................................................................................................. 175
6.4 Les avenues de recherche................................................................................................... 178
SOMMAIRE DES ANNEXES .................................................................................................... 180
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 243
 LISTE DES FIGURES

Figure 2.1 : Les déterminants de la santé ....................................................................................... 14

Figure 2.2 : La carte de la santé et de ses déterminants ................................................................. 15
Figure 2.3 : L'influence bipartie du milieu de travail sur la santé .................................................. 16
Figure 2.4 : Le processus d'amélioration continue ......................................................................... 29
Figure 2.5 : Le modèle de l'entreprise en santé proposé par l'Organisation mondiale de la santé . 32
Figure 2.6 : Le modèle que nous retenons de l'entreprise en santé ................................................ 33
Figure 2.7 : Le continuum du niveau d'intensité de la participation des employés........................ 38
Figure 2.8 : L'interaction des dimensions organisationnelles ........................................................ 56
Figure 2.9 : Le modèle des dimensions organisationnelles et le lien avec la culture de sécurité .. 68
Figure 3.1 : Le modèle des dimensions organisationnelles et le lien avec la promotion de la santé
au travail ........................................................................................................................................ 87
Figure 3.2 : Le modèle proposé d'une culture de promotion de la santé au travail ........................ 87
Figure 3.3 : Le modèle du niveau de maturité d'une culture de sécurité ........................................ 91
Figure 3.4 : Le modèle du niveau de maturité d'une culture de sécurité ........................................ 93
Figure 4.1 : Les formes de participation des employés aux différentes étapes du processus de
promotion de la santé au travail ................................................................................................... 104
Figure 4.2 : L'intensité décisionnelle des différentes formes de participation des employés au
processus de promotion de la santé .............................................................................................. 108
Figure 5.1 : La fréquence des motivations à adopter un processus de promotion de la santé au
travail ........................................................................................................................................... 120
Figure 5.2 : La comparaison des motivations identifiées par les responsables de la santé et par les
membres de la direction ............................................................................................................... 122
Figure 5.3 : La présence des formes de participation des employés au processus de promotion de
la santé au travail (n=11).............................................................................................................. 127
Figure 5.4 : Le niveau d'intensité moyen par forme de la participation, ensemble des entreprises
(n = 11)......................................................................................................................................... 132
Figure 5.5 : Le niveau d'intensité total de la participation par répondant et par entreprise ......... 135
Figure 5.6 : Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail ....... 143
Figure 5.7 : Le niveau de développement moyen des composantes d'une culture de promotion de
la santé au travail ......................................................................................................................... 148
Figure 5.8 : La représentation graphique de la relation entre le niveau d’intensité de la
participation (échelle sur 19) et le développement d’une culture de promotion de la santé au
travail ........................................................................................................................................... 155
 viii

Figure 5.9 : La représentation graphique de la relation entre la composante participation (échelle

sur 5) et le développement d’une culture de promotion de la santé au travail ............................. 156
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 : Quelques avantages pour les organisations .............................................................. 25

Tableau 2.2 : Le lien entre la roue de Deming et les processus de gestion de la santé et de la
sécurité au travail ........................................................................................................................... 28
Tableau 2.3 : La roue de Deming et le processus de promotion de la santé au travail .................. 29
Tableau 2.4 : Explication des différentes étapes du processus de promotion de la santé au travail
....................................................................................................................................................... 30
Tableau 2.5 : Les différentes formes de participation en santé et sécurité au travail ..................... 43
Tableau 2.6 : Le degré de pouvoir décisionnel associés aux différentes formes de participation en
santé et sécurité au travail .............................................................................................................. 47
Tableau 2.7 : Quelques définitions de la culture organisationnelle ............................................... 63
Tableau 2.8 : Quelques définitions de la culture de sécurité.......................................................... 66
Tableau 2.9 : Les niveaux de maturité d'une culture de sécurité ................................................... 70
Tableau 2.10 : Les composantes reliées au développement d'une culture de sécurité ................... 73
Tableau 3.1 : Les composantes associées au développement d'une culture de promotion de la santé
au travail ........................................................................................................................................ 85
Tableau 4.1 : La comparaison des formes de participation en santé et sécurité du travail avec les
formes de participation au processus de promotion de la santé au travail ................................... 102
Tableau 4.2 : Le détail du codage pour les formes de participation des employés ...................... 110
Tableau 4.3 : La comptabilisation du niveau d'intensité de la participation par entreprise, par
répondant ..................................................................................................................................... 111
Tableau 4.4 : Les différentes caractéristiques et sous-caractéristiques associées aux composantes
d'une culture de promotion de la santé au travail ......................................................................... 113
Tableau 4.5 : Le détail du codage pour une des cinq composantes d'une culture de promotion de la
santé ............................................................................................................................................. 114
Tableau 4.6 : Éléments pris en compte pour comptabiliser le niveau de développement d'une
culture de promotion de la santé par entreprise, par répondanta .................................................. 116
Tableau 5.1 : La présentation sommaire des entreprises de notre échantillon ............................. 118
Tableau 5.3 : Les fréquences, moyennes et écarts-types des formes de participation des employés
au processus de promotion de la santé au travail (n = 11) ........................................................... 125
Tableau 5.4 : Le nombre de formes de participation des employés au processus de promotion de la
santé, par entreprise ..................................................................................................................... 129
Tableau 5.5 : Le niveau d'intensité moyen par forme de participation (n = 11) .......................... 131
Tableau 5.6 : Le niveau d'intensité total de la participation par répondant et par entreprise ....... 134
 x

Tableau 5.7 : Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail ..... 141
Tableau 5.8 : Le niveau de développement des composantes d'une culture de promotion de la
santé au travail et écart type pour chacune des composantes ....................................................... 147
Tableau 5.9 : La conversion pour les formes de participation prescrites par la norme ................ 149
Tableau 5.10 : La conversion pour les formes de participation non prescrites par la norme ....... 150
Tableau 5.11 : Les détails du niveau de développement des caractéristiques de la composante «
priorité organisationnelle » .......................................................................................................... 152
Tableau 5.12 : Les détails du niveau de développement des caractéristiques de la composante «
engagement des gestionnaires » ................................................................................................... 153
Tableau 5.13 : La mesure de la participation des employés au processus de promotion de la santé
et du développement d'une culture de promotion de la santé au travail....................................... 155
Tableau 5.14 : La comparaison des rangs obtenus pour l'intensité de la participation des employés
au processus de promotion de la santé et pour le niveau de développement d'une culture de
promotion de la santé au travail ................................................................................................... 158
Tableau 5.15 : L'importance relative des composantes de la culture de promotion de la santé au
travail sur le niveau de développement de cette culture .............................................................. 165
 REMERCIEMENTS

La réalisation du mémoire est un long processus qui fut, par moment, complexe et
angoissant. Le résultat n'aurait certes pas été le même sans le précieux soutien de gens
que j'aimerais ici remercier.

D'abord, un merci tout spécial à ma directrice, Silvana Pozzebon. Vous avez été présente
et disponible depuis le début, alors que je n'avais même pas encore décidé si j'entamais ou
non la maîtrise. Merci pour votre soutien et pour la générosité avec laquelle vous avez
répondu à mes questions. Merci aussi pour vos encouragements, vos conseils et votre
optimisme. Je vous suis reconnaissante de m'avoir transmis votre passion pour la santé au
travail.

Ensuite, un merci tout particulier à mon copain Dominic qui a su apaiser certaines
inquiétudes par l'intérêt, l'écoute et la confiance dont il a constamment fait preuve. Un
énorme merci à mes chers parents, Brigitte et Jean, de m'avoir appuyée, questionnée et
encouragée. Merci également à mes beaux parents, Mylène et Guy, pour votre soutien.
Merci à ma famille, à mes amis et à mes anciens collègues de travail pour votre intérêt
envers mon projet et pour vos bons mots. Merci Noa pour ton appui indéfectible et pour
ta présence.

Je tiens aussi à remercier mes collègues au mémoire à la M.Sc., Alexandra Marcil,

Catherine Beaufort, Pierre-Marc Leblanc, Valérie Caz, et Marie-Pier Chagnon avec qui
j'ai particulièrement échangé. Nos discussions m'ont été d'une aide précieuse.

Enfin, je remercie les entreprises participantes ainsi que les divers répondants. Sans vous,
la réalisation de ce mémoire n'aurait tout simplement pas été possible. Vous avez
démontré une ouverture, une gentillesse, une confiance et une générosité
impressionnante. Il a été agréable et enrichissant de discuter avec vous et de découvrir
votre réalité. La passion que vous avez pour la santé et le mieux-être au travail est
inspirante

À vous tous, merci d'avoir cru en mon projet!

 CHAPITRE 1- INTRODUCTION

1.1 Le contexte de la recherche

Le milieu du travail a profondément changé ces dernières années. La mondialisation des
marchés, la tertiarisation de l’économie et la concurrence accrue entre les organisations
modifient la réalité des travailleurs. Ceux-ci doivent atteindre des rythmes de production
considérables, et ce, toujours plus rapidement (Baby, Bourassa et Fournier, 2000: 8;
Kirsten et Karch, 2011: xiii; Zwetsloot et al., 2010: 144). Également, en raison des
progrès technologiques, les travailleurs peuvent être rejoints aisément et en tout temps.

Cette nouvelle réalité a des conséquences non négligeables sur l’individu et sur
l’apparition, chez lui, de divers problèmes de santé psychologique et physique (Kirsten et
Karch, 2011: xiii). À titre d’exemple, le stress en milieu de travail, qui provient de la
perception d’un déséquilibre entre des demandes élevées et des ressources limitées, peut,
d’une part, avoir des impacts sur la santé psychologique des individus (Karasek, 1979;
Burton, 2006: 9). Ce sont 24 % des travailleurs canadiens qui affirment avoir ressenti un
épisode récent de détresse psychologique au travail (Fondation des maladies mentales,
2012) et la dépression représente la première cause d’invalidité dans le monde
(Organisation mondiale de la santé, 2012). D’autre part, le stress organisationnel peut
occasionner des problèmes de santé physique. Un employé psychologiquement affaibli
peut être distrait en effectuant ses tâches, ce qui augmente les possibilités de subir un
accident du travail. Bref, lorsque les demandes sont élevées et que les ressources sont
faibles, un individu a deux à trois fois plus de chances de se blesser ou de souffrir de
problèmes de santé mentale (Santé Canada, 2000: cité dans Burton, 2006: 9). Aussi, un
employé qui travaille constamment sous pression, qui doit assurer un rythme de travail
élevé et continu, qui n’a pas suffisamment de temps d’arrêt et qui ne possède pas
l’équipement adéquat peut souffrir de troubles musculo-squelettiques (TMS) (Réseau de
santé publique en santé au travail, n.d. ). Au Québec, « entre 1998 et 2007 […] 46 400
nouveaux cas de TMS sont déclarés et acceptés en moyenne chaque année [et ils]
représentent en moyenne 35 % de l’ensemble des lésions professionnelles soit plus d’une
lésion sur trois. » (Institut national de santé publique du Québec, 2010) Les TMS
préoccupent les employeurs, car leur nombre est élevé et ils entraînent des coûts
considérables en raison des longues périodes d’invalidité leur étant associées.
 2

En plus des changements survenant dans le milieu de travail, on doit également

considérer la détérioration globale de la santé de la population. Cette détérioration peut
s'expliquer par des facteurs non modifiables comme le vieillissement de la population,
mais aussi, et c'est ce que nous retenons, par des facteurs de risques modifiables que sont,
par exemple, le mode de vie sédentaire, la malbouffe, le tabac, etc. (Agence de la santé
publique du Canada, 2014). Certains employés, par manque de temps ou d’intérêt, ne
s’alimentent pas sainement et adoptent un mode de vie sédentaire. À titre d'exemple, ces
mauvaises habitudes de vie sont des facteurs de risques de l’obésité et cela est
préoccupant lorsque l’on sait que dans le monde « […] le nombre de cas d’obésité a
doublé depuis 1980 (Organisation mondiale de la santé, 2013). » Cette augmentation
considérable est non négligeable, puisqu’elle peut avoir des conséquences sur l’état de
santé des individus au travail. Entre autres, un employé obèse a plus de chance de souffrir
d’arthrose, un TMS qui s’accompagne souvent d’une période considérable d’invalidité
(Organisation mondiale de la santé, 2013). Cet employé est donc plus susceptible d'être
malade et de s'absenter ce qui peut augmenter les coûts des assurances médicales et
d'invalidité.

Les mutations du monde du travail et les mauvaises habitudes de vie des individus ont des
impacts non négligeables sur la santé des travailleurs, qui se traduisent par des
conséquences importantes pour l’organisation. Des travailleurs en mauvaise santé
représentent des coûts considérables pour les entreprises. Plusieurs recherches proposent
l’existence d’un lien entre des employés en mauvaise santé et la diminution du niveau de
productivité (Ron Z. Goetzel et al., 2008b: 112; World Health World Health
Organization, 2010b: 37). Comme en fait état la Commission de la santé mentale du
Canada (2013: 17), « selon les estimations, les coûts occasionnés par la baisse de
productivité due à la maladie mentale dépassaient les 6,4 milliards de dollars en 2011 et
ils grimperont à 16 milliards de dollars par an en 2041. » Or, la tertiarisation de
l’économie privilégie l’économie du savoir et les organisations doivent pouvoir compter,
pour être performantes et se démarquer, sur des travailleurs possédant toutes les facultés
mentales nécessaires à l’accomplissement de leurs tâches (World Health World Health
Organization, 2010b: 38).
 3

Par conséquent, une entreprise qui se préoccupe de la santé de ses employés peut en
retirer des bénéfices. Nous en présenterons quelques-uns ici. D'abord, Pelletier, Boles et
Lynch (2004: 752) indiquent que l’élimination de chaque facteur de risque lié à la santé
de l’individu peut occasionner une diminution de 2 % de l’absentéisme et une
augmentation de 9 % de la productivité au travail. Les facteurs de risques à éliminer sont
nombreux et comprennent, entre autres, la réduction des risques associés au stress, aux
problèmes émotionnels et au manque d’activité physique. Ensuite, Santé Canada affirme
« [...] qu'un employé actif physiquement est 12 % plus productif qu'un employé
sédentaire » (Froment, 2013). Une entreprise qui se préoccupe de santé peut aussi se
démarquer en devenant un employeur de choix. Cela lui permettra d’attirer les gens de
talents, ce qui n'est pas à négliger en contexte de pénurie de main-d'œuvre (Agence
européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012b: 21; Burton, 2007: 8-9).

Ces éléments conduisent les entreprises à porter une attention particulière à la promotion
de la santé au travail. Une étude de Towers Watson (2013), réalisée en 2013-2014 sur la
santé au travail, révèle que « la majorité (76 %) des organisations au Canada [désire
augmenter] leur appui aux programmes de santé à l’intention de leur main-d’œuvre au
cours des deux prochaines années. » La promotion de la santé au travail peut être définie
comme étant une combinaison d’efforts de la part de l’employeur et des employés pour
améliorer la santé et le bien-être des individus au travail. Pour que cela soit possible, il
doit y avoir un amalgame de différents éléments dont l'amélioration de l'organisation du
travail et de l'environnement de travail, la promotion d'une participation active et
l'encouragement au développement personnel (European Network For Workplace Health
Promotion, 2007: 2).1

Notons que l’intérêt des employeurs pour la promotion de la santé au travail est assez
récent et que plusieurs éléments ont marqué son évolution. D'abord, les organisations ont
commencé à se préoccuper de prévention et à reconnaître que bien que le milieu de travail
comporte des risques, il est possible d'agir pour les prévenir. Vers les années 1970 et

1
Ceci est une adaptation de la définition de la déclaration du Luxembourg qui va comme suit : « Workplace
Health Promotion (WHP) is the combined efforts of employers, employees and society to improve the health
and well-being of people at work. This can be achieved through a combination of improving the work
organisation and the working environment, promoting active participation and encouraging personal
development. »
 4

1980, les lois américaine et canadienne sur la santé et la sécurité au travail ont été
réformées en donnant la priorité à la prévention des lésions professionnelles, plutôt qu’à
leur indemnisation. Cela encourage les entreprises à passer d’une gestion réactive des
accidents du travail à une gestion axée sur la prévention; elles s’intéressent désormais aux
moyens de contrôler ou d’éliminer les risques organisationnels pour la santé et la sécurité
physique des travailleurs (Commission de la santé et de la sécurité du travail; Noe et al.,
1997: cité dans DeGroot et Kiker, 2003: 53; Occupational Safety & Health
Administration, 1970). Puis, les mutations du monde du travail des années 1990 et, par
conséquent, l’essor des problèmes liés au stress font en sorte que les organisations
commencent à intervenir afin de limiter les risques psychologiques en milieu de travail
(Bachmann, 2000: 1; Gouvernement de Gouvernement de l'Ontario, 1990). Ensuite, le
Canada s'intéresse également, et de façon concurrente, aux habitudes de vie de ses
travailleurs. Avec l'ajout de cette sphère, les organisations n'agissent plus uniquement
pour prévenir les risques que présentent les environnements physique et psychologique de
travail, mais aussi pour prévenir les risques liés aux habitudes de vie malsaines de
l'individu. En somme, la prévention de la santé adopte le modèle holistique et s'intéresse
aux trois sphères de la santé que nous venons de présenter. On veille à maintenir ou à
conserver la santé globale en s'attaquant principalement aux risques susceptibles d'y
nuire. L'accent est mis sur des risques associés à des problèmes spécifiques. La
prévention suit une approche linéaire, car les organisations agissent de cause à effet, elles
constatent un risque et elles interviennent sur celui-ci avant qu'un problème ne survienne
(Dooris, 2005: 56).

C'est avec l'apparition du modèle écologique que l'on parle véritablement de promotion de
la santé au travail. Le modèle écologique intègre des notions du modèle holistique en ce
sens qu'il reconnaît non seulement les composantes physiques de la santé, mais aussi les
composantes psychologiques et l'importance d'adopter de saines habitudes de vie
(Bachmann, 2000: 0; Ron Z. Goetzel et al., 2008b: 112). Cependant, alors que la
prévention de la santé au travail adoptait une approche dissociée, linéaire face aux
différents risques, la promotion de la santé tente de les intégrer pour améliorer
continuellement la santé des individus. Enfin, la promotion de la santé, basée sur le
modèle écologique, s'intéresse à l'individu et au contexte dans lequel il œuvre, ce qui
inclut le milieu de travail. On parle de promotion de la santé parce que l'organisation
 5

s'intéresse à l'individu et à l'environnement qui l'entoure. Bref, alors que la prévention agit
sur les risques pouvant nuire à la santé globale des travailleurs, la promotion s'intéresse,
en plus, à la modification de l'environnement de l'individu afin d'intervenir avant
l'observation de tels risques.

1.2 Le problème de recherche

Une entreprise qui souhaite promouvoir la santé des employés peut s’y prendre de
nombreuses façons, car chaque entreprise à des particularités et des besoins qui lui sont
propres (Commission on Health and Safety and Workers' Compensation, 2010: 20). Les
spécialistes sont toutefois nombreux à suggérer que sa réussite passe par le
développement d’un processus structuré de promotion de la santé au travail. À cet
effet, plusieurs modèles sont proposés par des organismes d’envergure World Health
Organization (2010b: 65-66). Bien que chacun des processus proposés ajoute des
précisions, ils s’inspirent tous de la roue de l’amélioration continue de Deming (Plan-Do-
Check-Act). Celle-ci consiste en l’élaboration d’un plan de promotion de la santé, en son
implantation, en son évaluation et finalement en l’amélioration continue du processus mis
en place (World Health World Health Organization, 2010b: 65).

Un certain consensus se dégage également en ce qui a trait à l’importance de la

participation des employés au processus de la promotion de la santé au travail. La
notion de participation à laquelle nous ferons référence s'apparente à l'expression anglaise
« employee involvement » définit succinctement par Lin (2006: 71) comme étant
« employee's participation in decision with the people of the managerial position. » La
notion de participation réfère donc ici à l'implication active des employés à la prise de
décisions tout au long du processus (Agence européene pour la sécurité et la santé au
travail, 2012b: 9; Burton, 2006: 21; Grawitch et al., 2009: 122,127).

Une telle implication de la part des employés est considérée comme étant un facteur de
réussite en matière de promotion de la santé au travail (Agence européene pour la sécurité
et la santé au travail, 2012b: 11; Grawitch et al., 2009: 125). Riordan, Vandenberg et
Richardson (2005: cité dans Eyceoz, 2009: 4) résument ainsi l’apport de la participation :
« Employee involvement taps into the employees' abilities to enhance the processes in a
way that traditional "top-down" management cannot. » À titre d’exemple, solliciter l’avis
des employés à l’étape de la planification en employant des moyens comme les comités,
 6

les forums de discussion ou les sondages, permet à l’organisation de s’assurer que les
activités de promotion de la santé qu’elle choisit d’implanter seront adaptées et
répondront aux besoins spécifiques des employés (Grawitch et al., 2009: 127-128;
Nöhammer, Schusterschitz et Stummer, 2010: 102). Cela augmente les chances que les
employés assistent aux activités proposées, car ils ont été consultés et se sentent parties
prenantes (Grawitch et al., 2009: 128).

La participation des employés est d’autant plus importante que le processus de promotion
de la santé est basé sur l’amélioration continue (World Health World Health
Organization, 2010b: 67). Le principe d’amélioration continue suppose une interaction
constante entre les employés et les employeurs qui doivent travailler conjointement à
réévaluer et améliorer le processus visant à promouvoir la santé physique et
psychologique des employés (ENWHP, 2007: cité dans Agence européene pour la
sécurité et la santé au travail, 2012b: 9; World Health World Health Organization, 2010b:
3). Cette collaboration est nécessaire si l'entreprise souhaite que les progrès envisagés
correspondent aux désirs et aux observations des employés. Étant donné que les employés
sont sur le terrain, au jour le jour, ils sont bien placés pour proposer des modifications qui
soient pertinentes et réalistes. La direction a donc intérêt à les solliciter constamment et à
travailler conjointement avec eux afin de peaufiner adéquatement et efficacement le
processus de promotion de la santé.

Pour qu’une collaboration efficace et durable soit possible entre les différents acteurs de
l’organisation, il doit y avoir des croyances et des attitudes communes qui soient
partagées. Cela renvoie à la culture organisationnelle et fait référence aux façons de
penser et de faire d’une organisation qui permet de la distinguer des autres (Hofstede,
1980: cité dans Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 34). Une organisation qui
cherche à assurer la réussite d’un processus de promotion de la santé au travail sera donc
avantagée par une culture organisationnelle qui valorise tant la santé des employés que la
participation des employés à sa promotion. Une culture de promotion de la santé au
travail, comme nous l'appellerons ici, favorise la mise en place d'un contexte ou d’un
environnement permettant de soutenir les efforts en matière de promotion de la santé au
travail. Plusieurs chercheurs suggèrent que la participation des employés contribue à la
création d’un tel environnement, et ceci, en agissant de concert avec d’autres
 7

composantes comme l’implication des gestionnaires (Aldana et al., 2012: 414; Eeckelaert
et al., 2011: 14). Notons qu’une culture de promotion de la santé au travail se développe
peu à peu pour devenir plus définie, ancrée et intégrée à mesure que l’organisation
progresse dans le cycle d’amélioration continue (Eeckelaert et al., 2011: 34; World
Health World Health Organization, 2010b: 65).

1.3 Les objectifs de la recherche

La finalité de cette recherche est de comprendre le rôle de la participation des employés
au processus de promotion de la santé au travail afin d’évaluer sa contribution à la
création d’une culture de promotion de la santé au travail. Par conséquent, notre
recherche pose la question suivante :

Quelle est le rôle de la participation des employés au processus de

promotion de la santé au travail dans le développement d’une culture
de promotion de la santé au travail?
Puisque certains concepts abordés dans ce mémoire sont encore en phase de
développement, nous nous sommes inspirés des travaux en santé et sécurité du travail
(SST). En effet, des parallèles pertinents peuvent être établis avec notre sujet. Les deux
domaines misent sur des processus d'intervention semblables basés sur l'amélioration
continue et sont fondés sur le principe de la collaboration entre les employeurs et les
employés. Plusieurs des leçons apprises en santé et sécurité du travail (visant la protection
de la santé physique des travailleurs) sont ainsi transférables en promotion de la santé au
travail, qui se veut un élargissement du champ de la santé et sécurité au travail. Nous
avons également pris exemple sur les recherches qui se sont intéressées à la notion de
culture de sécurité (safety culture) alors que le concept de culture de promotion de la
santé au travail (healthy workplace culture) est presque absent de la littérature (M. D.
Cooper, 2000; Eeckelaert et al., 2011: 12,17; Glendon et Stanton, 2000; Piers, Montijn et
Balk, 2009: 5). Les études qui proposent des instruments pour mesurer le niveau de
développement d’une culture de sécurité offrent des pistes intéressantes (Piers, Montijn et
Balk, 2009: 9).

Pour parvenir à répondre à notre question de recherche, nous avons procédé comme suit.
Premièrement, des entretiens semi-directifs ont été menés auprès de trois représentants
par entreprise, et ce, pour onze entreprises. Un membre de la direction, le responsable de
 8

la santé au travail et un employé impliqué dans le processus de promotion de la santé ont

été ciblés pour chaque entreprise. Cette manière de faire permet d’assurer une meilleure
représentativité et de comparer divers points de vue au sein d’une même organisation. Les
entreprises visées par l’étude sont celles étant suffisamment avancées en matière de
promotion de la santé au travail. Cela permet l’observation d’une culture
organisationnelle et d'un processus de promotion de la santé qui, l’on suppose, prennent
racine avec le temps.

Deuxièmement, nous avons construit deux outils de mesure pertinents à l'étude. D'abord,
un outil permettant d'identifier de quelle manière les employés participent au processus de
promotion de la santé au travail. Ceci s’explique par l’état embryologique des
connaissances : les écrits ne précisent pas en quoi consiste concrètement la participation
en contexte de promotion de la santé au travail (Grawitch et al., 2009: 125). Ensuite, un
outil permettant d’évaluer tant la présence d’une culture de promotion de la santé que le
stade d’évolution de celle-ci. Nous nous sommes basés, pour ce faire, et la justification
sera fournie plus tard, sur le modèle en cinq étapes des niveaux de maturité d'une culture
de sécurité proposé par Hudson (1999: 7). La version de l'outil que nous avons
développée exclut la notion de participation. Il convient de procéder de la sorte afin
d'étudier adéquatement le rôle de la participation des employés dans le développement de
la culture de promotion de la santé au travail.

Troisièmement, le contenu des entretiens a été retranscrit mot par mot et a été codé. À
l'aide des outils que nous venons de décrire, les codes ont été utilisés pour estimer des
scores numériques permettant d'apprécier la participation des employés au processus de
promotion de la santé ainsi que le niveau de développement de la culture de promotion de
la santé au travail. Ces scores ont ensuite servi à effectuer de simples tests statistiques.

1.4 Les contributions potentielles

Tel que mentionné plus tôt, la participation des employés est considérée comme étant un
facteur essentiel au succès de la promotion de la santé au travail. Cette étude est une des
premières à identifier concrètement et à fournir des preuves empiriques sur les formes que
peut prendre la participation des employés aux processus de promotion de la santé au
travail. Ainsi, les employeurs qui désirent mettre en œuvre ou renforcer une culture de
promotion de la santé au travail pourront bénéficier de nos conclusions sur la
 9

participation des employés, afin d'orienter leurs efforts en matière de promotion de la

santé.

De plus, cette recherche propose l'ébauche d'un outil permettant de mesurer le

développement d’une culture de promotion de la santé au travail. Selon les résultats d'un
sondage sur la santé au travail, réalisé en 2013-2014 par Towers Watson (2014: 4), 43 %
des employeurs indiquent que la « mise en place d'une culture d'entreprise où les
employés sont responsables de leur santé » est « l'une des trois grandes priorités de leurs
programmes de santé et de productivité ». Soulignons que la mise en place d'une telle
culture est l'élément qui revient le plus souvent parmi les réponses obtenues. Si nous
supposons qu’une culture de promotion de la santé ayant un niveau de développement
élevé conduit à de meilleurs résultats pour la santé des employés, un tel outil pourrait
permettre aux organisations de mieux comprendre à quel stade elles se situent et les
actions qu'elles peuvent prendre pour améliorer leur rendement en santé au travail. Dès
lors, compte tenu de l’absence relative de recherche sur le sujet, notre étude pourrait offrir
des pistes utiles à l'avancement des connaissances.

Finalement, même si cela ne constitue pas l’objet direct de cette étude, le développement
de cet outil de mesure fournit des indications sur d’autres composantes, telles que la
communication et l'engagement des gestionnaires, susceptibles de contribuer
positivement au développement d’une culture de promotion de la santé.

1.5 L'organisation du mémoire

Afin d'éclairer le lecteur sur la problématique étudiée, le second chapitre fera états des
divers écrits pertinents pour cette recherche. Le troisième chapitre présentera le cadre
théorique de même que la proposition de recherche. Quant au quatrième chapitre, il
exposera nos choix méthodologiques et nos outils d'analyse. Les résultats obtenus et la
discussion figureront au cinquième chapitre et la conclusion, au sixième.
 CHAPITRE 2- RECENSION DES ÉCRITS
L'introduction ayant été présentée, la teneur du problème de recherche, de ses objectifs,
de l'état des connaissances sur le sujet et des contributions potentielles du mémoire est
maintenant connue. Ce chapitre permettra de rendre compte des écrits traitant des
principaux concepts du mémoire. Il sera d'abord question du concept de promotion de la
santé au travail qui nous conduira à l'explication de ce que sont un processus de
promotion de la santé au travail et une entreprise en santé (healthy workplace). Nous
nous attarderons ensuite au concept de participation des employés pour comprendre en
quoi consiste la participation des employés au processus de promotion de la santé au
travail. Finalement, nous nous intéresserons au concept de culture organisationnelle
afin d'exposer ce que nous entendons par une culture de promotion de la santé au
travail.

2.1 Les concepts généraux

Pour que nous puissions saisir l'essence de cette recherche et les concepts y étant associés,
nous présenterons d'abord quelques concepts généraux, soit celui de santé et celui de la
promotion de la santé de la population. Cette section permettra de conclure que
l'environnement de travail joue un rôle considérable sur la santé de l'individu.

2.1.1 Le concept de santé

Ce concept a connu une évolution importante qui peut être représentée par trois modèles
proposant des visions distinctes de la santé. Nous les exposerons ici.

Au 20e siècle, en Amérique de Nord, c'est le modèle médical qui domine et dont on se
sert pour définir la santé (Université d'Ottawa, n.d.). Celui-ci suppose que la santé
consiste tout simplement en l'absence de maladie (Larson, 1991: 3). Si le corps fonctionne
normalement et qu'il n'y a ni présence de maladie chronique, de déficience, d'incapacité
ou de handicap, l'individu est en santé (Université d'Ottawa, n.d.). Comme l'illustre le
chirurgien français René Leriche (cité par, Ciccotti, 2007: 14), c'est « la vie dans le
silence des organes.» Selon cette vision, ce qui importe, c'est le traitement des maladies
physiques dans l'intention de rétablir la santé de l'individu. Or, cette vision de la santé a
été critiquée puisqu'elle ignore les aspects psychologiques et émotionnels (Larson, 1991:
4) tout en se limitant aux interventions curatives.
 11

Le modèle holistique répond à ces critiques et s'intéresse à l'état complet de bien-être d'un
individu. Dès lors, contrairement au modèle médical, le modèle holistique, en
s'intéressant au bien-être global de l'individu, adopte une vision positiviste de ce qu'est la
santé (Larson, 1991: 4). Cela suppose que l'on ne vise plus uniquement à restaurer la
santé physique, mais que l'on tente plutôt de maintenir ou de conserver le bien-être global
de l'individu. D'ailleurs, en 1946, l'Organisation mondiale de la santé propose une
nouvelle définition plus intégrée : « La santé est un état de complet bien-être physique,
mental et social, et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d'infirmité. »
(Organisation mondiale de la santé, 1999, 2014) Comme l'explique Larson (1991: 4, 7, 9),
bien que certains remettent en question la définition de l'Organisation mondiale de la
santé, elle semble être, à l'heure actuelle, l'alternative la plus valable et la plus populaire
au modèle médical.

Certains vont encore plus loin et complexifient le modèle holistique. Ils proposent le
modèle écologique aussi connu sous le nom de modèle environnemental. On constate que,
comme le modèle holistique, ce modèle s'intéresse à l'état complet de bien-être. En plus, il
met l'emphase sur l'importance des interactions continues et dynamiques entre l'individu
et son milieu (Ciccotti, 2007: 14; Renaud et Lafontaine, 2011: 10). René Dubos définit la
santé comme étant « [...] un état physique et mental, relativement exempt de gêne et de
souffrance, qui permet à l'individu de fonctionner aussi efficacement et longtemps que
possible, dans le milieu où le hasard ou le choix l'ont placé » (Dubos, cité par Ciccotti,
2007: 14). En effet, comme l'expliquent Noblet et Rodwell (2010: 161, traduction libre)
« [...] exclure l'influence de l'environnement [...] c'est refuser de reconnaître la nature
holistique et dynamique de la santé. » Plus précisément, Larson (1991: 5) ajoute que « the
state of health of an individual is related to adaptability to the environment and therefore
can vary with environments.» Pour les défenseurs de cette vision, l'environnement fait
office à la fois d'intrant et d'extrant. Il y a un concept de réciprocité en ce sens que « [...]
toute personne se développe au sein d’un réseau de relations dynamiques [et elle]
influence ce réseau et est à son tour influencée par lui » (Roberge et Choinière, 2009: 10).
Bref, comme le mentionnent Renaud et Lafontaine (2011: 8), « [...] un pôle "santé
optimale" [résulte] de l'équilibre parfait entre l'individu, la collectivité et son
environnement [...] ».
 12

2.1.2 La promotion de la santé de la population

Il est possible de dresser un lien entre l'évolution du concept de santé et celui des
interventions en santé auprès de la population. En effet, lorsque la santé se définissait
uniquement par le modèle médical, les interventions étaient curatives et agissaient sur la
maladie pour rétablir la santé de l'individu. Ainsi, la santé et le traitement associé visaient
l'absence de maladie (Hanson, 2007: 26). Ensuite, lorsque la santé était perçue comme un
concept holistique, on parlait de prévention. Le but était de prévenir l'apparition de
maladies (Hanson, 2007: 25, 36). On veillait à maintenir ou à conserver la santé globale
en s'attaquant principalement aux risques susceptibles d'y nuire. L'accent était mis sur des
risques associés à des problèmes spécifiques. Finalement, l'intervention va encore plus
loin si l'on considère également, pour améliorer continuellement la santé, l'importance
d'agir non seulement sur l'individu, mais aussi sur le contexte dans lequel il œuvre
(modèle écologique) (Ciccotti, 2007: 14; Hanson, 2007: 22; Renaud et Lafontaine, 2011:
10). McLeroy et al. (1988: 351), qui sont fréquemment cités pour expliquer le modèle
écologique, affirme que « the model assumes that appropriate changes in the social
environment will produce changes in individuals, and that the support of individuals in
the population is essential for implementing environmental change. » Lorsque l'on
s'intéresse à l'individu et à l'environnement qui l'entoure, on parle de promotion de la
santé. Ce concept est né, en 1986, avec la Charte d'Ottawa (Krstev, 2008: 1470).

Avant de définir ce qu'est la promotion de la santé de la population, notons que les

modèles médical, holistique et écologique coexistent. En effet, on tente idéalement de
promouvoir la santé en agissant sur l'individu et sur le contexte dans lequel il évolue, mais
cela ne suffit pas. Il faut aussi prévenir en agissant sur les risques pour la santé et parfois
intervenir de manière curative pour rétablir la santé de l'individu. La promotion de la
santé de la population est donc définie comme étant « [...] le processus qui confère aux
populations les moyens d’assurer un plus grand contrôle sur leur propre santé, et
d’améliorer celle-ci » (Organisation mondiale de la santé, 1999: 1). Deux éléments de
cette définition attirent notre attention.

En premier lieu, alors que la prévention agit sur les risques pouvant nuire à la santé de
l'individu, la promotion s'intéresse, en plus, à la modification de l'environnement de
l'individu afin d'intervenir avant l'observation de tels risques. Ainsi, et tel que prescrit par
 13

la Charte d'Ottawa, on ne s'intéresse plus uniquement aux facteurs de risques individuels,

mais aussi aux facteurs de risques environnementaux (Krstev, 2008: 1470; McLeroy et
al., 1988: 351). Dès lors, on ne mise plus exclusivement sur les actions individuelles. On
vise aussi, et surtout, des actions menées sur l'environnement afin de faciliter et
d'encourager les changements de comportements par les individus. Par exemple, dans le
cas où l'on encourage un individu à prendre régulièrement sa pression et que l'on agit
lorsqu'elle varie (risques pour la santé), on parle de prévention. La promotion de la santé,
c'est plutôt de s'intéresser à quelqu'un en bonne santé et de l'encourager, par divers
moyens, à modifier son environnement afin de réduire l'occurrence des problèmes de
pression artérielle. Il peut s'agir, par exemple, de modifier l'environnement en aménageant
des parcs pour faciliter l'exercice de la marche ou de la course par les citoyens. C'est de
changer le contexte afin de donner les moyens et la possibilité à l'individu d'être en santé.

En second lieu, la promotion de la santé suppose un certain contrôle, une certaine

participation des individus à leur santé. La Charte d'Ottawa insiste d'ailleurs sur
l'importance de cet aspect (Hanson, 2007: 72). Dès lors, la promotion suppose que les
individus participent à la modification de leur environnement pour le rendre favorable à la
santé. Ils ont une part de responsabilité. Or, pour que les individus puissent exercer ce
contrôle sur leur santé, il importe qu'ils soient d'abord en mesure d'identifier et de prendre
connaissance des différents déterminants de la santé (Noblet et Rodwell, 2010: 162). C'est
le point de départ, il faut préalablement comprendre les déterminants de la santé, et donc
les risques, pour ensuite les anticiper et promouvoir la santé. Par conséquent, la
promotion de la santé inclut la prévention.

Bref, la promotion de la santé est une approche qui s'intéresse aux déterminants de la
santé afin d'améliorer la santé et le bien-être des citoyens et de la collectivité, et ce, tout
en adoptant une approche holistique qui encourage la participation et la collaboration des
divers membres de la société (Réseau des Centres ontariens de ressources pour la
promotion de la santé, n.d.)

2.1.3 Les déterminants de la santé de la population

Dans la littérature, la classification des déterminants de la santé varie quelque peu. Nous
retiendrons celle proposée par Dahlgren et Whitehead (1991, cités par : Mikkonen et
Raphael, 2011: 9; Renaud et Lafontaine, 2011: 11) puisqu'elle est citée par plusieurs
 14

auteurs. Tel qu'illustré à la Figure 2.1, Dahlgren et Whitehead identifient trois sphères
d'influence : les conditions sociaux-économiques, culturelles et environnementales
générales, les réseaux sociaux et communautaires et finalement, l'individu.

Figure 2.1 : Les déterminants de la santé

Source : Dahlgren et Whitehead (1991, cités par : Mikkonen et Raphael, 2011: 9;

Renaud et Lafontaine, 2011: 11)

Prenons toutefois soin de mentionner que le Gouvernement du Québec (2012: 11-12)

propose quant à lui quatre champs d'intervention : les caractéristiques individuelles, le
milieu de vie, les systèmes « [...] administrés par l'État et ses partenaires [...] » et le
contexte global « [...] formé d'un ensemble d'éléments macroscopiques qui influencent
fortement la vie en société ». Ces éléments sont présentés à la Figure 2.2. Bien que le
modèle proposé par le gouvernement du Québec classifie différemment les déterminants
de la santé, certains éléments reviennent. En effet, tout comme dans le modèle de
Dahlgren et Whitehead, on constate que l'environnement, ou le milieu de vie, influence la
santé de l'individu, et que le milieu de travail compose cet environnement. C'est à ce
déterminant que nous nous intéresserons dans cette recherche. Veuillez noter que pour
plus de clarté, nous avons pris soin d'encercler ce déterminant dans les deux figures
présentées.
 15

Figure 2.2 : La carte de la santé et de ses déterminants

Source : Gouvernement du Québec (2012)

2.1.3.1 Le milieu de travail, un déterminant de la santé

Nous venons de démontrer que le milieu de travail est un déterminant de la santé, car il
fait partie de l'environnement de l'individu. En effet, d'après la définition holistique de la
santé que nous avons évoquée plus tôt, les environnements physique et psychologique de
travail, et les risques y étant associés, influencent la santé des travailleurs. Voici quelques
exemples qui permettent d'illustrer ce propos (World Health Organization, 2010b: 27-32).
D'abord, l'environnement physique de travail comporte plusieurs risques pour la santé de
l'individu. Pensons entre autres à la violence physique, aux risques ergonomiques, aux
risques chimiques ou aux bruits. Ensuite, l'environnement psychologique de travail peut
aussi comporter des risques pour la santé du travailleur. Les problèmes de santé
psychologique peuvent être associés, par exemple, à un déséquilibre entre les demandes et
les ressources (stress organisationnel), à des conflits de conciliation travail-vie
personnelle, au harcèlement psychologique, à l'insécurité d'emploi, à un manque de
reconnaissance, à une culture organisationnelle déficiente, etc. Bref, les risques présents
 16

dans l'environnement de travail peuvent occasionner des problèmes de santé pour

l'individu.

2.1.3.2 Le milieu de travail, un lieu privilégié de promotion de la santé

Comme nous le verrons dans la section suivante, et tel qu'illustré à la Figure 2.3, en plus
d'influencer la santé de l'individu, le milieu de travail est un lieu privilégié de promotion
de la santé. En effet, l'organisation peut modifier l'environnement de travail pour le rendre
plus sain et plus sécuritaire pour les individus. Elle peut, par exemple, mettre en place un
comité paritaire de santé et de sécurité qui veille à ce que l'environnement soit exempt de
dangers ou qui propose des moyens sécuritaires pour contrôler les risques auxquels les
employés sont exposés. Ainsi, l'organisation, en agissant conjointement avec les
travailleurs présents sur le comité, peut modifier l'environnement pour le rendre favorable
à la santé.

Figure 2.3 : L'influence bipartie du milieu de travail sur la santé

Source: Inspirée de Pozzebon et Jourdain (2014: 22)

2.1.3.3 Les raisons pour lesquelles le milieu de travail est un environnement propice
à la promotion de la santé
Alors que les écoles, par exemple, tentent de faire la promotion de la santé auprès des
jeunes enfants et des adolescents, le milieu de travail permet de promouvoir la santé
auprès de la population d'âge adulte. À ce sujet, plusieurs écrits soutiennent qu'une
entreprise qui se préoccupe de la santé des travailleurs contribue à la création d'une
société en santé (Blaney et al., 2002: 28; McLellan et al., 2013: 8). L'Organisme mondial
de la santé considère justement le milieu de travail comme étant un des endroits de
 17

prédilection, au 21e siècle, pour faire la promotion de la santé. 2 Diverses raisons

structurelles expliquent ce choix.

Premièrement, le milieu de travail permet de rejoindre aisément un nombre considérable

d'individus en âge de travailler. Selon la World Health Organization (2015, traduction
libre), « la plupart des individus dans le monde passent le tiers de leur vie d'adulte au
travail [...] ». À titre d'exemple, les Américains âgés de 25 à 54 ans, et occupant un
emploi, passeraient plus de la moitié de leur vie éveillée au travail ou à faire des tâches
connexes à l'emploi (United States Department of Labor, 2013). Par conséquent, le milieu
de travail offre l'opportunité de rejoindre aisément la population adulte d'un pays et
d'influencer sa santé et ses habitudes de vie (Bachmann, 2000: 5; Ron Z Goetzel et al.,
2008a: 3; Grawitch et al., 2009: 124; Muller et Mairiaux, 2008: 167). À ce propos,
comme le rapportent Hymel et al. (2011: 697) « the CDC3 estimates that 65 % of the
adult population of the United States can be reached through worksites. » Le milieu de
travail offre donc la possibilité de participer à l'identification, au traitement et au suivi de
certains problèmes de santé chez la population d'âge adulte (World Health Organization,
2010b: 38).

Deuxièmement, les organisations ont non seulement la possibilité de rejoindre et

d'intervenir auprès d'un grand nombre de personnes, mais elles ont aussi les
infrastructures pour le faire (Hymel et al., 2011: 697). Les entreprises possèdent
généralement des systèmes de communication efficaces qui permettent de rejoindre
aisément les employés (Prodaniuk et al., cité par Glanz et Seewald-Klein, 1986: 9;
Henning et al., 2009: 27) et d'insister sur le contenu et sur l'importance des messages
véhiculés. De plus, les systèmes informatiques et les bases de données déjà en place dans
certaines organisations permettent d'assurer le suivi des comportements et des efforts
adoptés par chacun. Grâce à ses systèmes classifiés, une organisation peut, par exemple,
répertorier l'implication des employés dans les diverses activités sportives et comparer

2
Ceci est une adaptation de la citation suivante : « The WHO states that the workplace ‘has been
established as one of the priority settings for health promotion into the 21st century’, because it influences
‘physical, mental, economic and social wellbeing’ and ‘offers an ideal setting and infrastructure to support
the promotion of health of a large audience’ (WHO, 2009a) » (Agence européene pour la sécurité et la
santé au travail, 2012a: 8)
CDC est l'acronyme pour Center for Disease Control and prevention qui est l'agence du gouvernement
3

américain dont le mandat est la protection de la santé des citoyens du pays.

 18

cette donnée avec l'état de santé des travailleurs. Ainsi, elle peut mesurer la pertinence
générale des interventions adoptées et les ajuster au besoin. En somme, comme en fait
état Hymel et al. (2011: 697) « [...] the workplace can be considered a microcosm of
larger society and as such can provide an effective setting for addressing both individual
health and the health of populations. »

2.2 Le concept de promotion de la santé au travail

Maintenant que nous avons démontré que le milieu de travail est un déterminant de la
santé et qu'il est un endroit tout indiqué de promotion de la santé, nous aborderons le
concept de promotion de la santé au travail.

2.2.1 L'évolution des interventions en milieu de travail

Pour bien comprendre en quoi consiste la promotion de la santé au travail, il importe de
faire un parallèle entre l'évolution du concept général de la santé, présenté plus tôt, et les
interventions en santé au travail. Cet exercice mènera à ce que nous entendons aujourd'hui
par promotion de la santé au travail.

2.2.1.1 Le traitement curatif de la santé au travail

Lorsque l'on adoptait le modèle médical, le but était d'agir sur la maladie; on parlait alors
de traitement curatif. En ce qui concerne les milieux de travail, on s'intéressait aux
blessures associées aux accidents du travail afin de restaurer la santé physique des
employés. La mentalité consistait à dire que les accidents en milieu de travail existent et
qu'on ne peut rien pour les empêcher. C'est pourquoi on agissait après coup, une fois
l'accident survenu. De ce fait, les employés victimes d'un accident du travail ont droit à
l'assistance médicale depuis l'entrée en vigueur, au début du 20e siècle, des premières lois
en matière d'indemnisation des accidents du travail.

2.2.1.2 La prévention de la santé au travail

Par la suite, les organisations ont commencé à se préoccuper de prévention et à
reconnaître que bien que le milieu de travail comporte des risques, il est possible d'agir
pour les éliminer ou les contrôler. Ainsi, peu à peu, plusieurs facteurs de risques sont
ciblés dans les milieux de travail, à l'image du modèle holistique de la santé. C'est ce que
nous présenterons.
 19

D'abord, à partir de la fin des années 1970, au Canada, on parlait de la santé et de la

sécurité au travail (SST). À cette époque, les entreprises se concentraient presque
uniquement sur les risques que présente le milieu de travail pour la santé physique des
employés et désiraient prévenir les accidents du travail portant atteintes à l'intégrité
physique des salariés (Blaney et al., 2002: 7; Noe et al., 1997, cité par DeGroot et Kiker,
2003: 53; Ron Z. Goetzel et al., 2008b: 110). Précisons que la prévention en SST
s'attaquait aux risques physiques que présentait le milieu de travail en tentant, entre
autres, de changer les comportements des individus. Pensons au port adéquat
d'équipements de protection individuelle (ÉPI) ou aux suivis des procédures sécuritaires.

Ensuite, vers les années 1990, en raison des pressions économiques et des mutations du
monde du travail qui en résultent, il y a apparition, chez les employés, de problèmes de
santé psychologiques reliés au stress chronique. Pour une entreprise, il n'est plus suffisant
de s'occuper uniquement des risques que présente le milieu de travail pour la santé
physique. Elles s'intéressent de plus en plus aux risques organisationnels pour la santé
psychologique et au concept de bien-être. Ces risques peuvent faire référence, par
exemple, à une communication insuffisante et inappropriée, à un environnement social
nocif ou au fait que les employés aient l'impression de ne contrôler aucun aspect de leur
travail (Bachmann, 2000: 1; Burton, 2006: 2).

Finalement, le Canada s'intéresse aussi, et de façon concurrente, aux habitudes de vie des
travailleurs. Ces interventions s'inspirent des programmes de mieux-être qui apparaissent
aux États-Unis dans les années 1970 et 1980. Ces derniers font la promotion de saines
habitudes de vie et axent sur l'adoption de comportements sains par les individus.
Donnons l'exemple d'un programme de cessation du tabagisme ou d'un programme
encourageant l'activité physique. L'intérêt pour ces programmes de mieux-être s'explique
puisque les entreprises, aux États-Unis, en raison des particularités du système de santé et
des inégalités qu'il a occasionnées, ont un rôle important à jouer dans la prise en charge
des coûts médicaux des salariés (World Health Organization, 2010b: 18-19).

Avec l'ajout de cette sphère, les organisations canadiennes n'agissent plus uniquement
pour prévenir les risques que présentent les environnements physique et psychologique de
travail, mais aussi pour prévenir les risques liés aux habitudes de vie malsaines de
 20

l'individu. L'intérêt est relié, entre autres, à la détérioration globale de la santé de la

population. Cette détérioration peut s'expliquer par des facteurs non modifiables comme
le vieillissement de la population, mais aussi, et c'est ce que nous retenons, par des
facteurs de risques modifiables que sont, par exemple, le mode de vie sédentaire, la
malbouffe, le tabac, etc. (Agence de la santé publique du Canada, 2014). Ces mauvaises
habitudes de vie sont souvent associées à la présence de maladies chroniques. En 2005,
les maladies chroniques ont fait 35 millions de victimes dans le monde et, en 2015, il est
prévu qu'elles en feront 17 % de plus (Abegunde et al., 2006: vii). Cette estimation est
non négligeable, car les maladies chroniques entraînent des coûts considérables. Au
Canada, la perte de revenu annuel associée aux maladies chroniques s'élevait à 500
millions de dollars en 2005 et l'on prévoit que d'ici 2015, ceux-ci atteindront 1,5 milliard
de dollars (Abegunde et al., 2006: 78). L'augmentation sérieuse des maladies chroniques
et des coûts y étant associés n'est pas sans affecter les organisations. Par exemple, si les
travailleurs ont une alimentation malsaine, ils peuvent souffrir davantage d'obésité ou
avoir une pression artérielle plus élevée que la normale. Ils sont donc plus susceptibles
d'être malades et de s'absenter, ce qui peut augmenter les coûts des assurances médicales
et d'invalidité. Par conséquent, les organisations tentent de prévenir l'apparition de tels
problèmes en intervenant sur les risques modifiables et en encourageant l'adoption de
saines habitudes de vie par les travailleurs. Elles s'intéressent aux comportements des
individus et s'attaquent aux problèmes de mieux-être sur une base individuelle. Pensons,
par exemple, aux programmes de lutte contre le tabagisme.

En somme, la prévention de la santé au travail adopte le modèle holistique en s'intéressant

aux trois sphères de la santé que nous venons de présenter (environnement physique,
environnement psychologique et habitudes de vie). À ce propos, précisons que le récent
intérêt pour les problèmes de santé psychologique et les programmes de mieux-être ne
suppose pas pour autant de négliger la santé et la sécurité physique des travailleurs. Bien
que plusieurs améliorations aient été constatées en santé et sécurité, il reste encore du
chemin à faire (Agence européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012b: 9;
Bachmann, 2000: 5). En 2012, ce sont 977 Canadiens qui sont morts au travail
(L'association des commissions des accidents du travail du Canada, 2013). Puis,
l'évolution des technologies et les mutations du monde du travail entraînent l'apparition
 21

de divers risques physiques émergents : nous n'avons qu'à penser aux effets encore
inconnus de l'exposition des individus aux nanoparticules (Bureau international du
Travail, 2010: 2).

La prévention de la santé au travail, contrairement au traitement curatif associé au modèle

médical, vise à maintenir la santé des individus plutôt qu'à la restaurer. Les organisations
interviennent sur les risques présents sur le milieu de travail et tentent de modifier les
comportements des salariés pour prévenir l'apparition de tels risques. La prévention de la
santé au travail adopte une approche dissociée, en ce sens que l'organisation traite
séparément chacun des facteurs de risques (santé physique, santé psychologique et
habitudes de vie) et agit sur ceux-ci de manière ciblée et linéaire. La prévention suit une
approche linéaire, car les organisations agissent de cause à effet : elles constatent un
risque et elles interviennent sur celui-ci avant qu'aucun problème ne survienne (Dooris,
2005: 56).

Mentionnons que les organisations qui tentent de prévenir les risques présents sur le
milieu de travail s'inspirent de certains éléments associés à la promotion de la santé au
travail (Muller et Mairiaux, 2008: 164). Pensons d'abord à l'éducation et aux campagnes
d'informations qui apprennent, par exemple, aux employés à adopter des gestes
particuliers pour éviter l'apparition de trouble musculo-squelettique ou qui les
sensibilisent aux bienfaits d'une alimentation saine. Pensons aussi à l'apparition de
comités, qui bien que n'accordant qu'un pouvoir limité aux employés, les encouragent à
participer et à s'impliquer en matière de santé au travail (Muller et Mairiaux, 2008: 164).

2.2.1.3 La promotion de la santé au travail

Avec l'apparition du modèle écologique, on parle de promotion de la santé au travail.
D'abord, le modèle écologique intègre des notions du modèle holistique en ce sens qu'il
reconnaît non seulement les composantes physiques de la santé, mais aussi ses
composantes psychologiques et l'importance d'adopter de saines habitudes de vie
(Bachmann, 2000: 0; Ron Z. Goetzel et al., 2008b: 112). De plus, la vision écologique du
modèle holistique insiste sur la nécessité de l'interaction entre ces trois volets. Par
exemple, un individu étant psychologiquement affaibli, risque d'être moins vigilant et ses
chances d'avoir un accident du travail augmentent. Dans le même ordre d'idée, une
récente étude, réalisée auprès de cadres de la fonction publique canadienne, conclut que la
 22

détresse provenant du manque de contrôle dans l'emploi est reliée à une augmentation, de
l'ordre de 90 %, des troubles musculo-squelettiques (Bachmann, 2000: 6). Ces deux
exemples démontrent l'interrelation entre les aspects psychologiques et physiques (World
Health Organization, 2010b: 28). Bref, les organisations qui font la promotion de la santé
s'attaquent, de concert, à toutes les sphères de la santé d'un individu pour lui permettre de
ressentir un état de bien-être général au travail (Abromeit, Burton et Shaw, 2007: 18).
Pour ce faire, et alors que la prévention de la santé au travail adoptait une approche
dissociée face aux différents risques, la promotion de la santé tente de les intégrer.
McLellan et al. (2013: 24) précisent que « an integrated management system is one that
integrates all policies, programs, and practices into one overarching framework that
coordinates activities instead of breaking them down into competing "silos". »

Ensuite, la promotion de la santé, basée sur le modèle écologique, s'intéresse à l'individu

et au contexte dans lequel il œuvre. Le milieu de travail en fait partie. Par conséquent, le
modèle écologique suppose que l'organisation agit sur l'environnement de travail pour
faciliter l'adoption de comportements plus sains par les salariés. Ainsi, l'organisation qui
fait la promotion de la santé au travail s'attaque à la fois aux facteurs de risques
individuels et aux facteurs de risques organisationnels et environnementaux (Baranski,
cité par Krstev, 2008: 1471). Cela consiste à reconnaître que ce ne sont pas juste les
comportements adoptés par les employés qui affectent leur santé, mais aussi
l'environnement dans lequel ils œuvrent (McLeroy et al., 1988: 351). On est en présence
d'une responsabilité conjointe partagée entre l'employeur et l'employé. Certes, l'employé a
un rôle important à jouer pour assurer son bien-être, mais l'organisation peut influencer
les habitudes de vie des travailleurs et mettre en place des conditions gagnantes. Par
exemple, en privilégiant la réduction du stress dans le milieu de travail, elle peut faciliter
les démarches qu'entreprennent certains employés pour cesser de fumer ou de boire
(World Health Organization, 2010b: 30).
 23

2.2.2 La définition de la promotion de la santé au travail

Les écrits proposent plusieurs définitions du concept de promotion de la santé au travail.4
C'est la définition proposée dans la déclaration de Luxembourg, publiée en 1997, que
nous retiendrons. Elle intègre les différents aspects théoriques qui se retrouvent dans les
écrits et qui caractérisent ce que nous entendons par promotion de la santé au travail. De
plus, la déclaration de Luxembourg est mondialement reconnue et est publiée par un
organisme prestigieux (Hanson, 2007: 95). Selon la European Network For Workplace
Health Promotion (2007: 2), qui a adopté la déclaration de Luxembourg,
« Workplace Health Promotion (WHP) is the combined efforts of employers, employees
and society to improve the health and well-being of people at work. This can be achieved
through a combination of improving the work organisation and the working environment,
promoting active participation (and) encouraging personal development. »

Nous justifierons maintenant la pertinence de cette définition en présentant quatre lignes

directrices proposées dans la déclaration de Luxembourg. Selon cette déclaration, la
promotion de la santé au travail prône « des individus en santé dans des organisations en
santé » (European Network For Workplace Health Promotion, 2007: 4, traduction libre).
Pour que cela soit possible, elle précise quatre moyens à appliquer dans les milieux de
travail (Hanson, 2007: 85). Nous insistons pour les présenter, car ces lignes directrices
rejoignent les différents concepts de ce mémoire.

Premièrement, et il est possible de le constater dans la définition que nous venons de

présenter, la déclaration de Luxembourg insiste sur l'importance des efforts conjoints des
employeurs et des employés (European Network For Workplace Health Promotion, 2007:
4). Elle encourage donc la participation active des employés à la modification de leur
environnement. L'individu s'implique, dans son environnement, pour améliorer sa santé.
Cet élément est considéré comme étant nécessaire pour que l'organisation puisse
implanter un changement environnemental (McLeroy et al., 1988: 351). En participant,
les employés sont en mesure d'exercer un certain contrôle sur l'amélioration de leur santé.
En effet, si les employés expriment, par exemple, leurs besoins et leurs avis sur le
programme de promotion de la santé, ils ont plus de chance que l'environnement de

Remarquons que certains auteurs emploient le terme workplace health promotion pour faire référence
4

uniquement à la mise en place de programmes de mieux-être (Nöhammer, Schusterschitz et Stummer,

2010). Cela réfère aux programmes de mieux-être qui s'intéresse aux habitudes de vie et dont il a été
question lorsque nous avons abordé la prévention de la santé au travail. Ce n'est pas ce sens que revêt ici le
concept de promotion de la santé au travail qui se veut beaucoup plus global.
 24

travail réponde à leurs besoins en la matière. Après tout, ils sont sur le terrain et ils savent
ce qui doit être fait pour qu'il y ait mise en place de conditions gagnantes pour leur santé
(Hanson, 2007: 85). Cette conceptualisation de la participation des employés est
justement au cœur de notre recherche.

Deuxièmement, la déclaration de Luxembourg prévoit, et cet élément est aussi présent

dans la définition que nous retenons, que la promotion de la santé au travail inclut des
mesures tant individuelles qu'environnementales. Comme mentionné précédemment, le
modèle écologique reconnaît l'influence de changements environnementaux sur les
changements de comportement individuels (McLeroy et al., 1988: 351). Par exemple,
pour les organisations, il n'est pas suffisant de s'assurer que les individus ont les
compétences nécessaires pour adopter des comportements sains (Sallis, Owen et Fisher,
2008: 482). Encore faut-il que l'environnement et les politiques en place intéressent les
individus et leur permettent de faire des choix santé éclairés (Sallis, Owen et Fisher,
2008: 482). Pour ce faire, la déclaration de Luxembourg insiste aussi sur l'importance du
modèle holistique et des interventions dans les trois sphères de la santé. Il importe, que
ces mesures « [...] combines the strategy of risk reduction with the strategy of the
development of protection factors and health potentials (comprehensiveness) » (European
Network For Workplace Health Promotion, 2007: 4). Dès lors, et comme le résume
Hanson (2007: 89), « [...] WHP5 become[sic] an umbrella term for both the preventive
and promotional approaches. » Hymel et al. (2011: 695) ajoutent que « [...] health
protection and health promotion interventions are best achieved when they are working
in concert. »

Troisièmement, la déclaration de Luxembourg prévoit que la promotion de la santé au

travail et les mesures associées doivent être intégrées aux décisions stratégiques de
l'organisation, tout en s'arrimant aux multiples sphères organisationnelles (European
Network For Workplace Health Promotion, 2007: 4). En effet, il doit y avoir cohérence
entre le programme de promotion de la santé au travail et les autres programmes
organisationnels (Sparling, 2010: 1). Ceci démontre l'importance du programme de
promotion de la santé pour l'entreprise. La promotion de la santé au travail doit être

5
WHP = Workplace Health Promotion
 25

constamment à l'ordre du jour (Hanson, 2007: 88). Cette ligne directrice réfère au concept
de culture de promotion de la santé au travail dont il sera question plus tard.

Quatrièmement, et toujours selon la déclaration de Luxembourg, les différentes mesures

adoptées pour promouvoir la santé au travail doivent suivre un cycle, un processus. Ce
processus est constitué de diverses étapes menant à l'amélioration continue: « All
measures and programmes have to be oriented to a problem-solving cycle: needs
analysis, setting priorities, planning, implementation, continuous control and
evaluation. » (European Network For Workplace Health Promotion, 2007: 4) En effet,
l'environnement de travail change continuellement (Eeckelaert et al., 2011: 19) et les
interventions doivent être constamment adaptées et ajustées pour demeurer efficaces.
L'idée d'un processus est pertinente, car, en matière de promotion de la santé au travail, il
n'y a aucune solution miracle qui puisse s'appliquer uniformément à l'ensemble des
entreprises (Hanson, 2007: 88). Or, bien qu'un processus fournisse les principales étapes
et les prémisses nécessaires, c'est à chaque organisation de les peaufiner et de les adapter
à sa réalité. Cette ligne directrice est pertinente, car nous nous intéressons justement au
processus de promotion de la santé au travail qui vise l'amélioration continue de la santé
au travail.

2.2.3 Les avantages pour les organisations de faire la promotion de la santé au

travail
La promotion de la santé au travail est associée à plusieurs avantages pour l'organisation
qui s'en soucie. Ces éléments sont présentés au Tableau 2.1.

Tableau 2.1 : Quelques avantages pour les organisations

Diminution Amélioration
 Absentéisme (Résultats RH)  Relation de travail (Résultats RH)
 Taux de roulement (Résultats RH)  Moral des individus (Résultats RH)
 Dépenses associées à un travailleur  Satisfaction au travail (Résultats RH)
en mauvaise santé (Résultats  Attraction et rétention de talents
organisationnels) (Résultats RH)
 Productivité (Résultats
organisationnels)
 Compétitivité (Résultats
organisationnels)
Source : compilé à partir de diverses sources incluant World Health Organization
(2013b: 2)
 26

D'abord, l'organisation qui s'occupe de promotion de la santé au travail peut espérer des
résultats ressources humaines positifs. Un résultat ressource humaine est « une
modification quantitative ou qualitative du capital humain de l'organisation » (Le Louarn,
2008: 83). Nous nous inspirerons de cet auteur pour classifier quelques-uns des
avantages. Comme l'explique Le Louarn (2008: 83), les résultats ressources humaines
peuvent être de l'ordre des attitudes ou des comportements. Les attitudes réfèrent aux
perceptions des salariés concernant divers éléments et influencent généralement, et en
partie, les comportements qu'adopteront les travailleurs (Le Louarn, 2008: 86). Ainsi, une
organisation qui s'occupe de promotion de la santé au travail pourrait influencer
positivement les comportements du personnel.

Considérons que selon certaines recherches, un environnement de travail sain permet de

solidifier les relations de travail, d'améliorer le moral et la satisfaction des employés
(Blaney et al., 2002: 9; World Health Organization, 2013b: 2). À leur tour, ces éléments
peuvent influencer positivement les comportements qu'adoptera la main-d'œuvre. Dès
lors, d'intervenir de diverses façons en promotion de la santé peut réduire l'absentéisme
(Blaney et al., 2002: 9; Kirsten et Karch, 2011: xiii; The Health Communication Unit,
2004: 10; World Health Organization, 2013b: 2). Parce qu'ils se sentent bien, qu'ils ont
l'impression que l'environnement de travail est favorable à leur santé et leur offre des
alternatives à l'absentéisme, les employés risquent moins d'adopter un tel comportement.
Par exemple, si une entreprise met en place un environnement de travail qui favorise la
conciliation travail-vie personnelle, les employés risquent de moins s'absenter, puisqu'ils
ont l'impression que l'organisation les aide et leur fournit les ressources dont ils ont
besoins. D'ailleurs, selon World Health Organization (2010b: 39), les individus qui vivent
des conflits associés à des problèmes de conciliation travail-vie personnelle s'absenteront
treize fois plus que leurs collègues.

Puis, l'entreprise qui s'occupe de la santé au travail pourrait améliorer tant la rétention que
l'attraction des gens de talents. À ce propos, il semble que la promotion de la santé
permette de diminuer le taux de roulement, comportement non souhaitable pour
l'organisation (Blaney et al., 2002: 9; The Health Communication Unit, 2004: 10; World
Health Organization, 2013b: 2). Un employé dont le moral est bon et qui est satisfait du
programme de promotion de la santé et du climat de travail, y réfléchira davantage avant
 27

de quitter. Rien ne lui assure de retrouver une telle situation ailleurs. Ensuite, il importe
également, pour l'entreprise qui souhaite demeurer compétitive, d'influencer positivement
les comportements des chercheurs d'emploi afin d'attirer des gens de talents. Une
organisation qui s'intéresse à la santé des employés peut bonifier sa marque employeur et
ainsi améliorer l'image projetée auprès des candidats (Agence européene pour la sécurité
et la santé au travail, 2012a: 10; World Health Organization, 2013b: 2).

En plus de résultats ressources humaines positifs, l'organisation qui s'occupe de

promotion de la santé au travail peut espérer des résultats organisationnels intéressants.
Puisque les entreprises ouvrent désormais dans un environnement hautement compétitif et
qu'elles doivent pouvoir compter sur une main-d'œuvre performante, la productivité est
un comportement souhaité par l'organisation (Bachmann, 2000: 0). Or, la productivité
d'un employé est influencée par plusieurs facteurs qui peuvent être améliorés lorsqu'une
entreprise fait la promotion de la santé (World Health Organization, 2013b: 2).
Finalement, une entreprise qui a à cœur la promotion de la santé diminuera ses dépenses
associées à des travailleurs en mauvaise santé (Kirsten et Karch, 2011: xiii). Pensons aux
coûts des assurances médicales et aux coûts d'invalidité (World Health Organization,
2010b: 37). Bref, selon World Health Organization (2010b: 6) nombreuses sont les
organisations qui comprennent l'importance d'agir en promotion de la santé et qui vont
plus loin que ce que la loi prescrit.

2.2.4 Le processus de promotion de la santé au travail

Avant de présenter le processus de promotion de la santé au travail tel que nous
l'entendons, il est pertinent de mentionner des travaux réalisés en santé et sécurité au
travail (SST). Puisque les interventions en SST, visant à éliminer ou à contrôler les
risques organisationnels pour la santé physique ont débuté au Canada vers les années
1970, les travaux et les écrits sur le sujet sont plus nombreux et plus avancés que ceux
s'intéressant à la promotion de la santé au travail. Ainsi, plusieurs modèles ou processus
structurés de gestion de la SST sont proposés par des organismes qualifiés (World Health
Organization, 2010b: 65-66). À titre d'exemple, et tel qu'exposé au Tableau 2.2, nous
référons aux systèmes de gestion de la SST proposés par le Bureau international de travail
de Genève (ILO-OSH), par la norme canadienne CSA Z1000-06 et finalement, par la
 28

norme mondiale OHSAS 18001. La notoriété de ces organismes et la ressemblance entre

ce qu'ils proposent confirment la pertinence d'une telle démarche en SST.

Tableau 2.2 : Le lien entre la roue de Deming et les processus de gestion de la santé
et de la sécurité au travail

Deming (PDCA) ILO-OSH (2001) CSA Z1000 (2006) OHSAS 18001 (2007)
Politique
Planifier Politique SST Politique SST
Organisation
(Plan) Planifier Planifier
Planification
Développer et Mise en œuvre et
Faire
(Do) mise en œuvre fonctionnement
Contrôler Vérification et action
Évaluation Vérifier
(Check) corrective
Action en vue de
Ajuster Revue de gestion/
l'amélioration/ Agir
(Act) Amélioration continue
Amélioration continue
Source : inspiré de Pozzebon et Jourdain (2014: 21) et World Health Organization
(2010b: 66)
On constate que ces modèles, bien que présentant quelques variantes, s'inspirent tous de
la roue de l'amélioration continue de Deming (Plan-Do-Check-Act). Le modèle de la roue
de Deming, reproduit à la Figure 2.4, suppose que l'organisation doit élaborer un plan, le
mettre en œuvre, l'évaluer et finalement l'améliorer constamment (World Health
Organization, 2010b: 65). L'amélioration continue présume que le processus n'est pas
parfait dès le début et que des ajustements constants doivent être réalisés pour parvenir à
une meilleure efficacité et pour s'adapter aux changements.

Cela dit, il est possible de reconnaître la pertinence d'une telle démarche en promotion de
la santé au travail qui s'intéresse, en plus de la santé physique, à la santé psychologique et
aux habitudes de vie. Comme mentionné précédemment, la déclaration de Luxembourg
énonce l'importance de la mise en place d'un processus structuré et continu de promotion
de la santé. Les spécialistes sont d'ailleurs nombreux à partager cette opinion (Centers for
Disease Control and Prevention, 2013c; Kirsten et Karch, 2011: xviii; World Health
Organization, 2010b: 96). De plus, si l'on se réfère à l'explication du modèle écologique,
il est souhaitable que le processus soit continuel, car il y a interaction constante entre
l'individu et son environnement et que l'environnement est changeant.
 29

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2.2.4
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 30

Tableau 2.4 : Explication des différentes étapes du processus de promotion de la

santé au travail
Mobiliser Obtenir l'engagement de la direction avant de débuter.
S'assurer de la participation et de l'implication des membres de la direction en matière
de promotion de la santé au travail
Agir pour que la promotion de la santé figure dans la vision et la mission de
l'organisation
Assembler Réunir les ressources nécessaires.
Obtenir les ressources nécessaires (temps, argent, équipement, etc.) pour aller de
l'avant avec le projet
Former un comité mixte et de sous-comités qui se chargeront de l'implantation du
changement en promotion de la santé au travail
Estimer Collecter les données et faire état de la situation présente et future.
Examiner la situation initiale : collecte de données sur la santé et les besoins des
employés, identification et appréciation des risques et des opportunités
Examiner la situation espérée pour le futur : analyse comparative, revue de la
littérature, suggestions des employés
Définir Établir les priorités.
Analyser les données obtenues à l'étape « estimer »
Fixer les priorités d'intervention : équilibre entre les besoins et les désirs des employés
et de l'entreprise (équilibre entre hautes nécessités et désirs)
Planifier Préparer ce qui est à réaliser.
Développer un plan d'action :
- Choisir les moyens d'intervention
- Définir les responsabilités, les ressources disponibles et l'échéancier
Créer et formaliser la politique de promotion de la santé au travail
Fixer des objectifs à court et à long terme
Agir Implanter et mettre en œuvre les activités de santé au travail, le plan d'action
préalablement défini.
Créer un plan de communication stratégique et de sensibilisation
Créer un plan de formation
Déployer de ressources nécessaires
Mettre en œuvre des actions correctives et des récompenses
Identifier des champions qui montrent l'exemple
Évaluer Vérifier que le travail réalisé correspond aux objectifs initiaux.
Évaluer et apprécier la stratégie de gestion
Évaluer les activités mises en place
Évaluer les responsabilités de chacun
Évaluer les résultats par rapport aux objectifs initiaux
Rendre compte des progrès
Améliorer Corriger et améliorer.
Identifier des causes de non-performance
Mettre à jour la documentation
Analyser de nouveaux risques et de nouveaux besoins d'intervention
Planifier les changements nécessaires
Effectuer une revue de direction
Source : inspiré de Association paritaire de santé et de sécurité du travail : secteur
imprimerie et activités connexes (n.d.); McLellan et al. (2013); Pozzebon (2011);
World Health Organization (2010b: 96-101)
 31

2.2.5 L'entreprise en santé

L'entreprise en santé (healthy workplace) est le résultat d'une organisation qui s'engage
dans un processus de promotion de la santé au travail, c'est-à-dire dans une démarche de
prise en charge des trois composantes de la santé (physique, psychologique et habitudes
de vie). En fait, nous pourrions dire que l'entreprise en santé représente le volet pratique
de la promotion de la santé au travail. Ceci, puisque l'entreprise en santé en est une qui
adopte un cadre de référence qui rassemble l'ensemble des principes sur la promotion de
la santé dont il a été question dans la charte d'Ottawa et dans la déclaration de
Luxembourg.

La définition que nous retiendrons de l'entreprise en santé est celle proposée par World
Health Organization (2013a: 1) :
« Un lieu de travail sain est un lieu de travail dans lequel travailleurs et managers
collaborent dans le cadre d’un processus d’amélioration continue visant à protéger et à
promouvoir la santé, la sécurité et le bien-être de l’ensemble des travailleurs et la
durabilité du lieu de travail grâce à la prise en considération des aspects suivants, sur la
base des besoins identifiés :
 santé et sécurité dans l’environnement de travail physique;
 santé, sécurité et bien-être dans l’environnement de travail psychosocial, y
compris l’organisation du travail et la culture sur le lieu de travail;
 ressources personnelles de santé sur le lieu de travail (soutien et promotion d’un
style de vie sain par l’employeur);
 manières de participer à la vie communautaire afin d’améliorer la santé des
travailleurs, de leur famille et des autres membres de la communauté. »

Cette définition nous apparaît pertinente, car elle rassemble les éléments théoriques dont
il a été question plus tôt. D'abord, on y retrouve l'importance d'une collaboration entre
l'employeur et l'employé afin d'assurer l'amélioration continue du processus de promotion
de la santé au travail. Aussi, on constate qu'une entreprise en santé met en place des
initiatives et un processus qui vise non seulement à protéger (prévention des risques),
mais aussi à promouvoir la santé des employés. Puis, ce processus s'intéresse aux trois
principales composantes de la santé.

Compte tenu de ces considérations, lorsque nous aborderons, dans cette recherche, le
modèle de l'entreprise en santé et donc d'une organisation qui adopte un processus de
promotion de la santé au travail, nous nous inspirerons du modèle du World Health
Organization (2010b: 90). Celui-ci est représenté à la Figure 2.5. Ce modèle est crédible
et pertinent, car il rassemble et synthétise les principales connaissances présentent dans la
 32

littérature et il est défendu mondialement par des experts et des praticiens en santé au
travail. Il illustre judicieusement que le processus d'amélioration continue s'intègre aux
trois sphères d'intervention en santé et considère l'interrelation entre celles-ci. Ce modèle
insiste aussi sur l'importance de la participation des employés et de l'engagement de la
direction, facteurs essentiels à l'entreprise qui souhaite promouvoir la santé de ses
employés.
Figure 2.5 : Le modèle de l'entreprise en santé proposé par l'Organisation mondiale
de la santé

Source : World Health Organization (2010a: 8)

Précisions que pour les bienfaits de cette recherche, nous laisserons de côté la quatrième
sphère d'influence proposée par ce modèle : « enterprise community involvement ».
Puisque nous nous intéressons aux actions que peut prendre l'organisation pour intervenir
sur la santé des travailleurs, nous retiendrons uniquement les trois autres sphères
d'influence soient celles sur lesquelles l'organisation a une emprise directe. Ainsi, nous
 33

proposons un modèle traduit qui exclut cette quatrième sphère. Ce modèle est illustré à la
Figure 2.6.
Figure 2.6 : Le modèle que nous retenons de l'entreprise en santé

2.3 Le concept de participation des employés

Le concept de participation des employés (employee involvement) est complexe (Pun,
2003: 125). Il a été traité dans plusieurs disciplines parmi lesquelles on retrouve
notamment les sciences politiques, la psychologie et le management (Wilkinson et al.,
2010: 1). En management, plusieurs chercheurs en gestion des ressources humaines s'y
sont intéressés. Contrairement à leurs collègues en relations du travail, qui se sont
penchés sur les formes de participation collectives et représentatives comme les syndicats,
ces chercheurs ont étudié les formes plus directes de participation des employés pris
individuellement ou en petits groupes. Certains des chercheurs en gestion des ressources
humaines soulignent d'ailleurs l'importance de la participation de tous les membres d'une
entreprise à l'amélioration de l'avantage compétitif (Owusu, 1999, cité par Ang, 2002:
196). Cet avantage est attribué aux idées et aux solutions innovatrices proposées par les
employés ainsi qu'à l'augmentation de la motivation, de l'engagement et de l'adaptabilité
aux changements nés du processus participatif lui-même. Le concept de participation des
 34

employés, et l'importance de s'en préoccuper, ont ensuite été repris par des spécialistes
provenant des différentes branches de la gestion des ressources humaines. C'est le cas
notamment en santé et sécurité au travail. Les raisons seront expliquées plus tard.

Dans cette recherche, le concept de participation auquel nous référons s'apparente à la

signification du terme anglais employee involvement. Il représente l'implication des
employés à la prise de décisions, mais aussi à l'opérationnalisation et à la mise en œuvre
de ces décisions. Delaney (1996: 45) définit l'employee involvement comme étant « [...]
existence of organizational structures or mechanisms that give employees a voice in
workplace decisions ». Amah et Ahiauzu (2013: 662) ajoutent que l'employee involvement
ne réfère pas uniquement à la participation des employés aux prises de décisions, encore
faut-il qu'ils participent à la mise en œuvre de ces décisions. Selon Riordan, Vandenberg,
& Richardson, (2005, cités par Eyceoz, 2009: 4) l'employee involvement renverse la
manière traditionnelle de gérer et permet aux employés de participer et d'améliorer les
façons de faire. Dorénavant, les entreprises prônent, pour être plus performantes et pour
répondre aux pressions environnantes, une approche participative basée sur la
consultation et surtout, sur la prise de décisions par les employés (Paul, Niehoff et
Turnley, 2000: 472).

La high-involvement perspective répond au désir qu'ont les spécialistes en gestion des

ressources humaines d'impliquer les individus. Cette perspective insiste sur l'importance
pour les employés de participer à la prise de décisions en lien avec leur travail (Ang,
2002: 194). Ses défenseurs suggèrent que pour que la participation soit bénéfique,
l'organisation doit fournir les connaissances et les outils nécessaires aux individus afin
qu'ils s'impliquent et prennent réellement part aux décisions (Ang, 2002: 194). Les
entreprises qui adoptent une telle perspective délaissent l'approche traditionnelle
hiérarchique selon laquelle l'organisation ne voyait pas l'utilité de consulter les employés
(Ang, 2002: 192-193). Cette approche était caractérisée de rationnelle et de
bureaucratique et faisait référence au modèle Tayloriste (Nielsen, 2000:100, cité par
Gallagher, Rimmer et Underhill, 2001: 7).

Dans la littérature, il y a plusieurs manières de caractériser la participation des employés.

Par exemple, on dit que la participation peut être directe ou indirecte. Elle est directe
 35

lorsque l'organisation encourage les individus à participer et à s'impliquer dans leur

environnement de travail. Par opposition, la participation est indirecte lorsque les
individus sont représentés par un collègue, élu ou non, qui parle et prend position en leur
nom (Amah et Ahiauzu, 2013: 663; Ang, 2002: 197; Walters et al., 2005: 9). Qui plus est,
la participation peut être volontaire ou non. Elle est volontaire lorsque les employés
participent librement et de leur plein gré sans que la loi ne les y oblige. Inversement, elle
peut être involontaire lorsqu'ils sont contraints de respecter des lois gouvernementales.
Pensons aux lois en santé et sécurité au travail qui imposent l'obligation à l'employé de
participer à l'identification des risques organisationnels pouvant engendrer un accident du
travail (Strauss, 1998, cité par Amah et Ahiauzu, 2013: 663). C'est le type de participation
volontaire qui nous intéresse, car il laisse le choix à l'organisation de l'intensité avec
laquelle elle encourage et favorise la participation des employés.

En somme, la diversité des typologies présentées témoigne d'un manque de consensus

quant à la définition du concept de participation des employés et quant aux pratiques et
approches y étant associées (Ang, 2002: 199; Bhagat et Steers, 2009: 71).

2.3.1 La conceptualisation de la participation des employés selon le degré de pouvoir

décisionnel
Comme nous venons de le voir, il y a plusieurs façons de traiter de la participation des
employés. Une manière souvent utilisée pour résumer et intégrer les différentes
typologies sur la participation des employés est de s'intéresser au degré de pouvoir
décisionnel que confèrent les diverses formes de participation. En raison de sa pertinence
pour notre étude, nous l'exposerons en détail.

Les initiatives qu'adoptent les entreprises en matière de participation des employés

peuvent être associées à divers degrés d'implication (Ang, 2002: 197). Lorsque l'on
parcourt les écrits sur le sujet, les auteurs s'entendent pour dire, en utilisant des termes
plus ou moins similaires, qu'il y a trois niveaux d'intensité reliés à la participation des
employés. Dans le cadre de cette recherche, nous retiendrons les termes participation
minimale, participation consultative et finalement, participation décisionnelle.

Au premier niveau, la participation est minimale. Selon Richardson (1985: 33), elle peut
être comparée à celle que confère l'approche traditionnelle de gestion, selon laquelle les
 36

employés sont peu ou pas consultés. Les gestionnaires ne sont pas convaincus de l'utilité
d'une participation active des employés. Justement, lorsque les dirigeants résolvent eux-
mêmes des problèmes ou, tout au plus, en discutent brièvement avec leurs subordonnés,
Bhagat et Steers (2009: 72) qualifient cela de décision centralisée. McShane and Von
Glinow (2003, cité par Amah et Ahiauzu, 2013: 663) ajoutent qu'au niveau minimal, les
employés sont consultés individuellement sur certains aspects sans toutefois détenir le
pouvoir de recommandations. On parle de participation informelle lorsque la participation
est situationnelle et que les employés participent quelquefois, sans qu'il y ait de véritables
formalités en place (Amah et Ahiauzu, 2013: 663). Dans ce cas, la participation est
laissée à la discrétion des gestionnaires et elle est sporadique, non officielle et souvent
non documentée (Amah et Ahiauzu, 2013: 663). Comme Pun (2003: 126) en rend
compte, ce premier niveau réfère à une participation minimale qui renvoie au
management traditionnel. On communique certains éléments aux employés, mais sans
plus.

Au second niveau, les auteurs rendent compte d'une participation consultative. Les
gestionnaires, afin d'améliorer la productivité de l'organisation, désirent faire participer
les employés (Richardson, 1985: 33). Selon McShane and Von Glinow (2003, cité par
Amah et Ahiauzu, 2013: 663), l'entreprise transmet de l'information aux employés et
dresse un état de la situation afin de prendre en compte leurs avis et leurs
recommandations, sans toutefois leur accorder un pouvoir décisionnel. Les employés sont
encouragés à identifier, à analyser et à résoudre des problèmes qui leur sont présentés
(Pun, 2003: 126). Dans le même sens, Bhagat et Steers (2009: 72) mentionnent qu'au
niveau suggestif, il s'agit de décisions de type consultatives puisque les dirigeants, bien
que demandant et recherchant l'avis de leurs subordonnées, décident de manière
unilatérale. Les employés n'ont aucun pouvoir décisionnel (Gunderson, Ponak et Taras,
2005: 151). Qui plus est, le terme supplemental initiatives est utilisé par Aken et Monetta
(cité par Pun, 2003: 127). Ce terme réfère aux suggestions faites par les employés lorsque
la décision principale a été préalablement prise par les membres de la direction et qu'ils ne
font, par la suite, que recueillir l'avis des employés dans l'unique espoir d'apporter des
modifications ou des ajouts (Ang, 2002: 197).
 37

Au dernier niveau, les employés ont leur mot à dire lors de la prise de décision, et ce,
conjointement avec les membres de la direction (McShane and Von Glinow, 2003, cités
par Amah et Ahiauzu, 2013: 663). Cela rejoint ce que Aken et Monetta (cité par Pun,
2003: 127) appellent l' institutionalised intitiatives qui encourage les employés à prendre
part aux décisions et à la résolution de problèmes. L'entreprise souhaite non seulement
faire participer les employés, mais elle les voit comme des partenaires, des associés qui
méritent d'être consultés (Richardson, 1985: 33). L'organisation incite les employés à
participer à la redéfinition des façons de faire et à proposer des nouvelles manières de
procéder qui diffèrent des précédentes (Pun, 2003: 126). Un lien peut être fait avec la
participation dite de remplacement, qui suppose justement que l'organisation demande
l'avis des employés avant de procéder à des modifications importantes ou de remanier les
façons de faire (Ang, 2002: 197). De plus, Bhagat et Steers (2009: 72) réfèrent à des
décisions dites collaboratives lorsque les dirigeants, pour parvenir à un consensus,
travaillent en étroite collaboration avec leurs subordonnés. On parle alors de prise de
décision collective. Dans le même ordre d'idée, le terme equal say, dont font mention
Gunderson, Ponak et Taras (2005: 151), réfère à la participation de tous aux prises de
décisions, mais aussi à la mise en œuvre de ces décisions.

Tout compte fait, les auteurs s'entendent pour dire que la participation des employés peut
avoir différents niveaux d'intensité. Cela peut aller d'une participation minimale sans
véritable implication, à une participation importante qui a des conséquences sur les
décisions de l'entreprise, et dans certains cas, sur la redéfinition de ces décisions. Dès lors,
un continuum peut être utilisé pour représenter le niveau d'intensité de la participation des
employés à la prise de décisions (Amah et Ahiauzu, 2013: 662; Oosthuizen et du Toit,
1999, cité par Ang, 2002: 197; Lin, 2006: 71). Nous proposons, à la Figure 2.7, de
schématiser les trois niveaux que nous venons de présenter. Insistons sur le fait que plus
on avance sur le continuum, plus les employés ont leur véritable mot à dire et plus ils sont
susceptibles d'influencer la direction dans sa prise de décisions.
 38

Figure 2.7 : Le continuum du niveau d'intensité de la participation des employés

Faible degré de pouvoir

décisionnel Participation minimale

Participation consultative

Degré de pouvoir Participation décisionnelle

décisionnel élevé

2.3.2 Les pratiques organisationnelles favorables à la participation des employés

Il est suggéré, pour une entreprise qui souhaite voir ses employés participer activement
aux prises de décisions, de mettre en place certaines pratiques organisationnelles clés de
succès. À ce sujet, le modèle renommé du high-involvement de Lawler (1986) propose
quatre pratiques organisationnelles fondamentales (Grawitch et al., 2009: 126; Konrad,
2006: 2; Lin, 2006: 71; Pun, 2003: 128). Selon Konrad (2006:3), nombreux sont les écrits
qui font la preuve de l'efficacité de ce modèle.

Premièrement, selon le modèle de Lawler, la notion de partage de pouvoir est associée à

la participation des employés aux prises de décisions et au fait qu'ils aient une voix et que
celle-ci soit entendue (Grawitch et al., 2009: 126; Lin, 2006: 71). Or, les décisions sur
lesquelles ils influent doivent être le plus possible associées à des éléments qui affectent
leur environnement et leur travail au quotidien (Konrad, 2006: 2). L'efficacité de la
participation est maximisée lorsque le pouvoir des individus leur permet réellement de
s'impliquer et d'influencer le cours des choses (Konrad, 2006: 2).

Deuxièmement, la qualité, la clarté, la pertinence et la justesse de l'information dédiée aux

employés importent (Grawitch et al., 2009: 126; Lin, 2006: 71). L'entreprise doit être
transparente et partager, au moment opportun, certains renseignements clés avec les
employés (Konrad, 2006: 2). Il est nécessaire, pour qu'il puisse y avoir des discussions
entre les divers départements de l'entreprise, que l'information fasse office de langage
commun (Eyceoz, 2009: 65). Ces renseignements permettent à tous de saisir la réalité de
l'organisation et d'ainsi faire des suggestions qui mènent à des décisions optimales.
 39

Troisièmement, pour que les employés soient en mesure de participer, de s'impliquer et de

prendre des décisions, ils doivent posséder certaines connaissances et certaines habiletés
essentielles (Eyceoz, 2009: 66; Lin, 2006: 71). Lorsqu'un employé a l'impression d'avoir
les atouts pour intervenir, il sera susceptible de se sentir plus en confiance quant aux
propositions qu'il soumettra. En effet, pour qu'une décision soit optimale, les employés
doivent avoir été préalablement formés et l'entreprise doit avoir pris soin de développer
leurs compétences (Grawitch et al., 2009: 126; Konrad, 2006: 2).

Quatrièmement, le modèle de Lawler (1986) insiste sur la reconnaissance. Les employés

doivent être encouragés à participer. Pour l'entreprise, offrir des récompenses qui soient
significatives et adaptées permet de motiver les employés à agir et à mobiliser pouvoir,
compétences et informations non seulement dans leur propre intérêt, mais aussi, dans
celui de l'organisation (Grawitch et al., 2009: 126; Konrad, 2006: 2). Afin qu'il y ait
cohérence, les récompenses viennent supporter les trois pratiques précédemment
présentées (Lawler, 1986). Les récompenses améliorent l'efficacité de la participation, en
étant non seulement un incitatif à cette participation, mais en guidant aussi les employés
sur les comportements valorisés ou non par l'entreprise et sur les objectifs à atteindre
(Eyceoz, 2009: 70; Lin, 2006: 71).

2.3.3 Les avantages de la participation des employés

Les organisations encouragent de plus en plus les employés à participer puisque plusieurs
avantages peuvent s'en dégager. D'abord, lorsque les employés participent à la prise de
décision, cela facilite l'assimilation des changements. Lorsqu'une entreprise explique à ses
employés pourquoi l'ancienne manière de procéder est désuète et non optimale, elle leur
permet de comprendre la nécessité du changement, ce qui en facilite l'assimilation
(Konrad, 2006: 6). Aussi, des employés impliqués dans les choix de l'entreprise seront
plus imputables, car ils auront participé à la mise en œuvre et seront plus enclins à assurer
l'efficacité de ce qui a été statué. Sashkin (1976, cité par Gunderson, Ponak et Taras,
2005: 146) propose justement que la participation des employés, et plus particulièrement
les effets cognitifs et psychologiques y étant associés, risquent de faire en sorte que les
employés s'approprient les décisions. Les décisions correspondront davantage aux réalités
vécues au jour le jour par les employés (Denison, 1990, cité par Amah et Ahiauzu, 2013:
662).
 40

Toujours selon cet auteur, il semblerait que la participation conduise à des normes
communes. Dans le même sens, Amah et Ahiauzu (2013: 662) mentionnent que la
participation des employés permet le partage d'une vision et de valeurs communes entre
les membres, ce qui facilite la collaboration entre la direction et les employés. Nous
retrouverons les notions de vision et de valeurs communes plus loin lorsque nous
décrirons le concept de culture organisationnelle.

Finalement, selon Chu (cité par Pun, 2003: 132, traduction libre), « la participation des
employés influence l'amélioration continue ». À ce propos, le processus de promotion de
la santé, que nous avons déjà présenté, vise l'amélioration continue. Le principe
d’amélioration continue suppose une interaction constante entre les employés et la
direction qui doivent travailler conjointement à réévaluer et améliorer le processus visant
à promouvoir la santé physique et psychologique des employés (ENWHP, 2007, cité par
Agence européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012b: 9; World Health World
Health Organization, 2010b: 3). Ainsi, en participant constamment au processus, les
employés discutent, suggèrent et prennent continuellement part aux décisions ce qui
contribuent à ajuster et à améliorer le processus et donc la promotion de la santé.

2.3.4 La participation des employés en santé et sécurité au travail

Tel que mentionné un peu plus tôt, nous nous intéressons à la promotion de la santé au
travail. Celle-ci comprend les efforts conjoints des employés et des employeurs pour créer
un environnement physique et psychologique de travail favorable à la santé et au bien-
être, tout en encourageant l'adoption de saines habitudes de vie. Or, les écrits sur la
participation des employés à la promotion de la santé au travail, telle que nous
l'entendons, sont peu nombreux. Il semble ainsi opportun de nous inspirer des travaux sur
la participation des employés en santé et sécurité du travail puisque des parallèles
pertinents peuvent être établis avec notre sujet. En effet, les deux domaines misent sur un
processus d'intervention semblable, en visant soit la prévention ou la promotion, et sont
fondés sur les principes de participation des employés et de collaboration entre les
employés et les employeurs.

Il y a participation des employés en santé et sécurité au travail lorsque ces derniers

s'impliquent en prévention, en ce sens qu'ils s'intéressent à l'identification et à la maîtrise
 41

des risques organisationnels pour la santé physique (p.ex. les risques chimiques ou
ergonomiques).

Une des particularités de la participation des employés en santé et sécurité au travail est
qu'elle est souvent involontaire puisqu'elle est régie par des lois gouvernementales. Non
seulement les employés ont le droit de participer, mais ils ont aussi le devoir de le faire.
Si l'on se fie au Ministère du travail de l'Ontario (2013), le travailleur a
« [...] le droit de participer au processus en vue de déterminer et de résoudre les problèmes
de santé et de sécurité. Ce droit se traduit principalement [pour l'entreprise] par l'exigence
de créer un comité mixte sur la santé et la sécurité au travail et d'y faire siéger des
représentants des travailleurs. »

Toutefois, ce droit vient avec des devoirs et obligations légales, comme l'explicite, par
exemple, la Loi sur la santé et la sécurité au travail (LSST) du Québec. Celle-ci prévoie
que
« le travailleur doit [entre autres], prendre connaissance du programme de prévention qui
lui est applicable [...]; se soumettre aux examens de santé exigés pour l'application de la
présente loi et des règlements; participer à l'identification et à l'élimination des risques
d'accidents du travail et de maladies professionnelles sur le lieu de travail [et] collaborer
avec le comité de santé et de sécurité et, le cas échéant, avec le comité de chantier ainsi
qu'avec toute personne chargée de l'application de la présente loi et des règlements
(Gouvernement du Québec Gouvernement du Québec, 1979a) . »

Il est aussi intéressant de constater, relativement au partage d'information suggéré par

Lawler et présenté à la section 2.3.2, que l'employeur doit, en vertu de la LSST

« [...] informer adéquatement le travailleur sur les risques reliés à son travail et lui assurer
la formation, l'entraînement et la supervision appropriés afin de faire en sorte que le
travailleur ait l'habileté et les connaissances requises pour accomplir de façon sécuritaire
le travail qui lui est confié [...] » (Gouvernement du Québec, 1979b).

Ainsi, on voit clairement la responsabilité légale conjointe que partagent les employeurs
et les employés en matière de santé et de sécurité sur les lieux de travail (Agence
européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012c: 6).

2.3.4.1 Les pratiques organisationnelles favorables à la participation des employés

en santé et sécurité au travail
Pour qu'il y ait participation des employés en santé et sécurité au travail, divers éléments
doivent être mis en place. D'abord, en parcourant les écrits en santé et sécurité au travail,
nous constatons qu'un lien peut être fait, dans le cas de certaines pratiques
organisationnelles, avec les pratiques gagnantes proposées dans le modèle du high-
 42

involvement de Lawler, modèle présenté à la section 2.3.2. En ce qui concerne la notion

de pouvoir décisionnel, il n'est pas suffisant pour la direction de simplement consulter les
employés. Encore faut-il qu'elle considère sérieusement leurs propositions et qu'elle leur
accorde, le cas échéant, le crédit de la suggestion (Raines, 2011: 38). Qui plus est, une
communication claire et succincte est de mise pour permettre aux employés de
comprendre ce qu'ils doivent faire en matière de sécurité au travail et comment ils doivent
le faire. Il est aussi pertinent pour l'entreprise de récompenser ou de dissuader, dans le
respect toujours, certains comportements afin que les employés sachent ce que l'on attend
d'eux et sentent que leurs efforts sont reconnus (Raines, 2011: 38).

Ensuite, certains auteurs proposent la présence de pratiques organisationnelles autres que

celles identifiées par Lawler. Les employés doivent avoir l'impression que
l'environnement de travail favorise leur collaboration avec les membres de la direction
(Dawson et al., 1988, cité par Gallagher, Rimmer et Underhill, 2001: 21). Les recherches
affirment l'importance d'une implication réelle de la direction à la prévention de la santé
et de la sécurité au travail (Kochan et al., 1997; Boden et al., 1984; Coyle & Leopold,
1981; Leopold & Beaumont, 1982, cité par Gallagher, Rimmer et Underhill, 2001: 21).
Cela démontre aux employés que l'employeur se soucie véritablement de leur sécurité. Ils
ont l'impression que la direction leur accorde de l'importance et qu'elle ne les voit pas et
ne les traite pas comme de simples pions qui exécutent les règles et qui doivent être
productifs à tout prix. Aussi, il est important, pour que la participation soit efficace, de les
impliquer le plus tôt possible dans le processus afin qu'ils se sentent parties prenantes et
qu'ils aient réellement l'impression que leur avis importe (Raines, 2011: 38).

2.3.4.2 Des exemples concrets de participation des employés en santé et sécurité au

travail
La participation des employés en santé et de sécurité au travail peut prendre différentes
formes. Dans cette section, nous présentons et définissons les principales, c'est-à-dire
celles qui reviennent le plus dans les écrits et qui nous apparaissent les plus pertinentes
pour cette étude. Celles-ci figurent au Tableau 2.5.
 43

Tableau 2.5 : Les différentes formes de participation en santé et sécurité au travail

 Sondages
 Suggestions
 Identification des risques organisationnels pour la santé physique
 Focus Groups
 Comité paritaire
 Sous-comités/groupe de travail
 Champion de SST/Ambassadeur SST
 Représentant à la prévention
 Organisation d'activités (conférences, événements)
 Donner des conférences/témoignages
 Développement de moyens de communication en SST
 Projets pilotes/Tester les solutions finales

D'abord, les employés peuvent participer par le biais de sondages (Ariss, 2003: 11;
Grawitch et al., 2009: 126). Il peut s'agir de sondages en format papier, en format
électronique ou encore de sondages téléphoniques. Les sondages permettent aux
employés de donner leurs avis sur différentes questions relatives à la santé et à la sécurité.

Ensuite, les employés peuvent participer par l'entremise d'un système de suggestions ou,
comme l'appellent Grawitch et al. (2009: 126), d'un forum de suggestions. Ce système
leur permet d'émettre, à divers moments et de façon continue, des recommandations sur
des éléments associés à la santé et la sécurité. Les employés « [peuvent formuler] des
suggestions lors de réunions, de discussions en équipe, de séances de formation [ou
encore, lors d'] entretiens individuels avec les superviseurs ou les responsables » (Agence
européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012c: 11). Dubreuil (2010: 5) donne un
exemple de suggestions en mentionnant que les employés peuvent émettre des « [...]
propositions de projet visant à réduire les risques. » Pour que cette forme de participation
soit possible, Raines (2011: 38) conseille aux organisations de mettre en place des
systèmes formels de suggestion.

Les employés peuvent aussi s'impliquer en participant aux activités d'identification des
risques qui auraient pu ou qui ont causé un accident (Agence européene pour la sécurité et
la santé au travail, 2012c: 10-11; Bell, 2001: 3; Boucher, 2010: 16; Raines, 2011: 38). En
effet, étant sur le terrain, ils sont bien placés pour signaler tout incident susceptible de
survenir et tous risques ou toutes tâches pouvant porter atteinte à leur intégrité physique.
 44

Puis, les employés peuvent participer à des sessions de remue-méninges (focus group).
Celles-ci se déroulent conjointement avec des dirigeants (Raines, 2011:38). Il peut s'agir,
par exemple, d'une session au cours de laquelle des dirigeants demandent l'avis des
employés tout en les encourageant à prendre part aux décisions.

Qui plus est, en santé et sécurité au travail, la loi oblige généralement les organisations à
mettre sur pied des comités paritaires, qui sont composés de représentants de l'employeur
et des employés (Ariss, 2003: 11; Boucher, 2010: 16; Grawitch et al., 2009: 126). Ces
comités, par la tenue de rencontres fréquentes, s'intéressent et se penchent, de façon
continue, sur la prévention (Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail du
secteur affaires sociales, 2014). Les rôles du comité, et donc des employés qui y siègent,
sont nombreux. Bérubé (2010: 31-37) les regroupe et les classe selon cinq catégories. Ces
dernières illustrent bien l'étendue des rôles du comité que l'on retrouve dans la
documentation (Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail du secteur
affaires sociales, 2014; Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2005:
13; Poulin, 2011: 22). Ces rôles sont les rôles de conseil, de soutien, de coordination,
d'évaluation et finalement, de promotion de la santé et sécurité. À titre d'exemple, nous
associerons pour chacun de ces rôles, quelques-unes des nombreuses fonctions du comité.
En premier lieu, les comités peuvent exercer un rôle-conseil en émettant des
recommandations ou en participant à la prise de décisions. Ils agissent comme
intermédiaires entre la direction et les employés. En deuxième lieu, ils peuvent se charger
de soutenir les équipes de travail en leur fournissant le matériel et l'information nécessaire
à la réalisation sécuritaire de leurs tâches. En troisième lieu, avec le rôle de coordination,
ses tâches consistent à suivre le plan d'action en prévention et à s'assurer que les activités
prévues sont belles et bien réalisées ou en voie de l'être. Le comité a aussi la tâche
d'évaluer les activités santé et sécurité en place et les risques potentiels. Pensons par
exemple à l'avènement des risques associés au contact des produits chimiques. En dernier
lieu, le comité veille à promouvoir la santé et la sécurité. Il peut le faire en sensibilisant
les employés sur la question et en organisant, par exemple, des dîners-causeries mensuels.

De plus, les employés peuvent participer à des sous-comités (HSE, 2000: 12). Il s'agit de
petits groupes de travail qui sont mandatés « par secteur ou par problème [...] » (Poulin,
2011: 4). Ce sont des équipes qui s'occupent d'un sujet en particulier. Il peut s'agir, par
 45

exemple, de choisir des équipements de protection individuelle (ÉPI) ou d'améliorer

l'ergonomie des bureaux. Ces comités permettent aux employés de se joindre à des causes
et à des sujets qui leur tiennent à cœur.

Les employés peuvent également devenir des champions de la sécurité. Le champion de

la sécurité, appelé aussi ambassadeur, est un employé intéressé par la santé et la sécurité
qui se porte volontaire et s'implique bénévolement (Bell, 2001: 11). Pour qu'il puisse
remplir son rôle, il importe qu'il ait la formation et les informations nécessaires (Bell,
2001: 11). Il veille, par exemple, à l'intégration de nouveaux employés ou s'assure de la
présence d'une communication constante et complète en santé et sécurité. Il donne
l'exemple aux employés et incite ses pairs à participer.

Un peu dans le même sens, un employé peut donner l'exemple et inciter ses collègues à
participer en étant représentant à la prévention. À la différence du champion de sécurité,
le représentant occupe un poste désigné par la législation en matière de santé et sécurité et
est libéré de son travail pendant un certain nombre d'heures par semaine. Au Québec,
comme défini par la CSN (2013: 1): « le représentant à la prévention (RP) est un
travailleur choisi parmi l’ensemble des travailleurs de l’établissement dans le but
d’exercer diverses fonctions liées à la SST dans l’organisation. » Il joue un rôle clé en
matière d'inspection des lieux de travail et il aide les travailleurs à appliquer leurs droits
en étant leur représentant, auprès de l'employeur, pour des questions de SST.

Ensuite, les employés peuvent organiser des activités (conférences, événements). Le but
étant de susciter l'intérêt pour la santé et la sécurité et de former et sensibiliser les
employés sur le sujet. Premièrement, ils peuvent organiser diverses conférences. Celles-ci
peuvent porter sur les différents types de risques pour la santé et l'intégrité physique des
salariés, sur les manières d'éviter l'apparition de troubles musculosquelettiques, etc.
Deuxièmement, les employés peuvent organiser certains évènements. Pensons par
exemple à des jeux-questionnaires sur la santé et la sécurité (Bell, 2001: 8), à des ateliers
sur l'importance de l'ergonomie, à une semaine de sécurité (Bell, 2001: 7), à des
rencontres hebdomadaires sur des questions de santé et de sécurité au travail, etc.

Dans le même sens, les employés peuvent donner les conférences. Elles peuvent
également prendre la forme de témoignages d'employés qui décident, par exemple, de
 46

s'adresser à leur collègue et de leur faire part d'un accident qu'ils ont subi (Mallette, 2010:
6). Les employés qui livrent ces témoignages ont non seulement l'occasion de présenter
les conséquences de l'accident du travail sur leur vie et sur celle de leur famille, mais
aussi la manière dont tout cela aurait pu être évité. Ces témoignages permettent à celui qui
le livre d'encourager « l'engagement de tous envers des comportements sécuritaires »
(Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec, 2010: 17). Bref, qu'ils
organisent des activités (conférences, évènements) ou qu'ils donnent des
conférences/témoignages, les employés agissent en quelque sorte comme formateurs et
tentent de communiquer quelque chose à leurs collègues.

Aussi, les employés peuvent contribuer à la sensibilisation, à la formation et à la

communication en santé et sécurité en participant « à la rédaction de la section sur la
santé et la sécurité dans le bulletin d'information de la société [...] » (Agence européene
pour la sécurité et la santé au travail, 2012c: 11). On peut, par exemple, penser à la
création d'affiches promotionnelles ou de campagnes publicitaires. Avec l'avènement des
nouvelles technologies, les employés peuvent également collaborer à l'alimentation de la
plateforme web, des blogues et des médias sociaux.

Finalement, les employés peuvent tester des solutions proposées en prenant part à des
projets pilotes (Agence européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012c: 13). Le
but est de faire tester aux travailleurs diverses solutions afin de recueillir leurs
impressions avant l'implantation. Cela permet d'agir, en cas de besoin, avant qu'il ne soit
trop tard. Pensons, par exemple, à l'évaluation par certains employés de divers
équipements de protection individuelle (Raines, 2011: 38). L'organisation peut leur faire
essayer plusieurs formes de gants de travail afin de voir celui qui convient le mieux au
travail qu'ils ont à accomplir sur le terrain.

2.3.4.3 Le degré de pouvoir décisionnel associé aux différentes formes de

participation en santé et sécurité au travail
Tel qu'illustré dans le Tableau 2.6, nous tenterons de classer les formes de participation en
fonction du degré de pouvoir décisionnel qu'elles peuvent octroyer. Pour ce faire, nous
nous référerons aux trois degrés de pouvoir énoncés plus tôt : la participation minimale, la
participation consultative et la participation décisionnelle. Nous laisserons de côté la
participation minimale, car étant informelle et sporadique, elle est difficile à documenter.
 47

Tableau 2.6 : Le degré de pouvoir décisionnel associés aux différentes formes de

participation en santé et sécurité au travail

Degré de pouvoir de la
Formes de participation
participation
Sondages
Suggestions Participation consultative
Identification des risques organisationnels pour la santé physique
Focus groups
Comité paritaire
Sous-comités/ groupe de travail
Champion de SST/Ambassadeur SST Participation consultative
Représentant à la prévention ou participation
Organisation d'activités (conférences, événements) décisionnelle
Donner des conférences/témoignages
Développement de moyens de communication en SST
Projets pilotes/Tester les solutions finales

Premièrement, certaines formes de participation sont associées uniquement à une

participation suggestive. C'est le cas de la participation à des sondages, car les employés
donnent simplement leur avis en remplissant des questionnaires qui leur sont distribués
(Agence européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012c: 11). Le principe est le
même pour les systèmes de suggestions et pour l'identification des risques pour la santé.

Deuxièmement, les autres formes que nous avons présentées peuvent être associées à la
fois à une participation suggestive, où on ne fait que consulter les employés, et à une
participation aux prises de décisions, où les employés ont leur mot à dire sur les décisions
finales. Par exemple, lors des focus groups, les employés peuvent donner de simples
recommandations, mais on peut également leur demander de prendre part aux décisions.
Il en va de même avec l'organisation d'événements. Les employés peuvent être consultés
sans avoir un mot à dire sur le déroulement de l'événement ou ils peuvent prendre part
aux décisions l'entourant, voir même l'organiser en entier. Pour l'Agence européene pour
la sécurité et la santé au travail (2012c: 6) « une pleine participation va au-delà de la
consultation [puisque] les travailleurs et leurs représentants sont également impliqués
dans le processus décisionnel. » Il semblerait que l'organisation a intérêt à privilégier la
participation aux prises de décisions. En effet, bien que les études s'étant intéressées au
lien entre la participation des employés et la performance en santé et sécurité au travail
soient rares, celles l'ayant fait démontrent qu'il y a corrélation positive entre le niveau de
 48

participation des employés et la performance en santé et sécurité au travail (Raines, 2011:

37).

Pour conclure, rappelons que la participation des employés peut être directe ou non, et
volontaire ou involontaire. La participation des employés en santé et sécurité au travail est
souvent indirecte, car généralement, ce sont des représentants des employés qui discutent
avec les membres de la direction, par l'entremise de comités paritaires (Ariss, 2003: 11).
Toutefois, précisons que ce n'est pas toujours le cas et que la participation des employés
peut aussi être directe et volontaire, par exemple, lorsque l'organisation les encourage à
s'impliquer dans des comités paritaires, dans des équipes d'intervention d'urgence ou à
devenir des champions de la sécurité qui agissent comme modèles pour influencer leurs
collègues (Bell, 2001: 11-12; Raines, 2011: 38).

2.3.4.4 Les avantages de la participation des employés en santé et en sécurité au

travail
Dans cette section, nous énumérerons les principaux avantages de la participation des
employés à la santé et la sécurité en faisant quelques liens avec les diverses formes de
participation présentées ci-dessus. Notons qu'il existe certaines similarités entre ces
avantages et ceux généralement associés à la participation des employés dont il a été
question plus tôt.

D'abord, le fait que les employés participent avant la mise en place des activités de
prévention, c'est-à-dire lors de l'étape de planification, améliore la gestion de la santé et
de la sécurité dans l'entreprise et la rend plus efficace. Si on consulte dès le début les
employés, par l'entremise de sondages ou de systèmes de suggestions et que l'on prend en
compte leurs commentaires, ils accepteront et adhéreront plus facilement aux décisions
qui seront prises. En prenant en compte leurs recommandations, l'organisation fera des
choix qui conviennent aux employés. Comme le mentionne le Boucher (2010: 16) « [il
n'y a] rien de tel pour faciliter l'adhésion aux règles de sécurité, chez les employés, que de
les faire participer à l'élaboration [de ces ] règles. » Étant donné qu'ils ont participé dès le
début, ils adhèrent davantage à ce qui est mis en place et cela améliore les conditions de
sécurité de l'entreprise (Bicos, 1990: 89). En étant impliqués à l'étape de la planification,
les employés ont aussi tendance à accepter plus facilement le changement, car ils
comprennent mieux la nécessité d'agir pour leur sécurité et pour celle de l'organisation
 49

(Bolger, 2004, cité par Raines, 2011: 38). En effet, les employés, en étant consultés et en
participant à la prise de décisions, ont l'impression d'être considérés, écoutés et de se
sentir partie prenante du projet. C'est gratifiant pour les employés de pouvoir partager
leurs idées (Boucher, 2010: 16). L'Agence européene pour la sécurité et la santé au travail
(2012c: 7) résume bien ce premier avantage en mentionnant que « [...] lorsqu’ils sont
impliqués au stade de la planification, les travailleurs sont plus susceptibles d’identifier
les raisons qui incitent à prendre une mesure spécifique, d’aider à la recherche de
solutions pratiques et de se conformer au résultat final [...] ».

Ensuite, le fait que les employés participent conjointement avec la direction améliore la
communication et les interventions en santé et sécurité. Lorsqu'il y a présence de comités
paritaires, la coopération, la confiance mutuelle et l'écoute sont meilleures entre les
diverses parties (Health and Safety Executive, 2013: 2). Le comité paritaire facilite la
collaboration. Il permet une meilleure compréhension de l'interprétation que l'autre partie
se fait de la situation (Health and Safety Executive, 2013: 2). Les deux parties peuvent
ainsi développer un point de vue commun des enjeux de sécurité (Bérubé, 2010: 6).

Puis, la participation active d'un certain nombre d'employés est susceptible d'entraîner
celle de leurs collègues. Lorsqu'il y a présence de champions de la sécurité ou de
représentants de la sécurité, ces derniers montrent l'exemple et incitent leurs pairs à
participer. Il est bénéfique pour l'entreprise de solliciter les employés, car ils peuvent agir
à titre d'ambassadeurs et être des agents qui font la promotion du programme et qui
contribuent à sa légitimité (Crump et al., 1996, cité par Agence européene pour la sécurité
et la santé au travail, 2012a: 14). Les employés accueillent généralement plus facilement
les conseils et les recommandations de leurs collègues. C'est pourquoi les témoignages
d'employés qui racontent leur histoire sont bénéfiques. L'employé qui témoigne, par
exemple, d'un accident grave peut paraître moins moralisateur que le serait la direction,
car il vit au jour le jour une réalité semblable à celle des autres travailleurs. Les employés
sont ainsi plus susceptibles d'être touchés et interpellés par l'importance de l'adoption de
comportements sécuritaires. Également, selon Roy (2003: 359), les entreprises qui font
appel aux équipes de travail autogérées verront leur performance en santé et sécurité au
travail s'améliorer. L'auteur explique que lorsque les dirigeants laissent les décisions entre
 50

les mains des employés, une pression entre les pairs en résulte ce qui favorise des
comportements sécuritaires positifs.

Qui plus est, il est pertinent que les employés participent non seulement dès le début du
processus de gestion de la santé et sécurité au travail, mais aussi à chacune des étapes afin
d'assurer l'amélioration continue de la prévention en santé et sécurité. En effet, les
employés étant sur le terrain, ils sont les mieux placés pour savoir ce qui fonctionne ou
non et, le cas échéant, comment cela doit être amélioré (Agence européene pour la
sécurité et la santé au travail, 2012c: 6; Bicos, 1990: 89). Selon le Boucher (2010: 16), le
comité paritaire « [...] permet aux employés d'émettre leurs idées et, par le fait même, de
contribuer davantage aux améliorations. » Les propos émis par l'Association paritaire
pour la santé et la sécurité du travail du secteur affaires sociales (2014) vont dans le
même sens, car selon eux, le comité paritaire « [...] évalue, de façon continue, l'état de la
situation en prévention et [...] conseille la direction sur les enjeux, les priorités et les
actions [...] ». Bref, en participant tout au long du processus et en collaborant à la
conception, à la mise en œuvre, à la révision et à l'amélioration des activités de
prévention, les employés contribuent à l'adoption de mesures efficaces qui permettent
d'éliminer et de prévenir l'apparition de risques pour la santé et l'intégrité physique des
salariés.

Finalement, une organisation qui encourage la participation des employés, que ce soit par
exemple en valorisant la présence d'un champion de la sécurité ou la contribution de
certains au développement de moyens de communication en santé et sécurité, contribue à
la création d'un environnement qui favorise la prévention en santé et sécurité au travail.
En effet, les diverses formes de participation créée un précédent et tranquillement la santé
et la sécurité deviennent ancrées à la réalité et au quotidien de l'entreprise et des individus
qui y œuvrent.

2.3.5 La participation des employés au processus de promotion de la santé au travail

Jusqu'à présent, nous avons fait état de la participation des employés à la santé et sécurité
au travail. Nous avons procédé ainsi puisque ce concept est présent dans les écrits et que
des liens peuvent être faits entre celui-ci et le concept de promotion de la santé au travail
qui nous intéresse. Bien que peu de chercheurs s'y soient penchés à ce jour, les nombreux
écrits qui viennent de la pratique considèrent la participation des employés au processus
 51

de promotion de la santé comme étant un facteur clé de succès essentiel à la création de

bénéfices à long terme, tant pour les employés que pour l'organisation (Commission on
Health and Safety and Workers' Compensation, 2010: 20; Ron Z Goetzel, 2005: 19;
Grawitch et al., 2009: 125; McLellan et al., 2013: iv). Nous tenterons, donc, dans cette
recherche, de découvrir en quoi consiste concrètement la participation des employés au
processus de promotion de la santé au travail et d'évaluer son apport. Nous y reviendrons
plus loin.

2.4 Le concept de culture organisationnelle

Comme nous venons de le voir, la participation des employés au processus de promotion
de la santé au travail est considérée comme étant un facteur clé de succès de la promotion
de la santé. Afin de tisser des bases théoriques à ce concept qui se veut plus pratique,
nous allons nous attaquer à celui de la culture organisationnelle. Le partage d'une vision
commune de ce que sont la santé au travail et sa promotion ne peut que faciliter la
collaboration entre les employés et l'employeur. Cette vision commune renvoie au
concept de culture organisationnelle et fait référence aux façons de penser et de faire
d’une organisation qui permet de la distinguer des autres (Hofstede, 1980: cité par Younis
Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 34). Une organisation qui cherche à assurer la réussite
d’un processus de promotion de la santé au travail sera donc avantagée par une culture
organisationnelle qui valorise tant la santé des employés que leur participation à sa
promotion.

Le concept de culture organisationnelle est un domaine de recherche relativement récent

(Dauber, Fink et Yolles, 2012: 2). Plusieurs auteurs s'entendent pour dire que l'intérêt
soudain que portent plusieurs pour la culture organisationnelle vient d'une comparaison,
au début des années 1980, entre les performances de compagnies japonaises et
américaines (Cameron et Quinn, 2011: 1; Ouchi et Wilkins, 1985: 458; Ouchi, 1981,
Pascale et Athos, 1981, cité par Schein, 1990: 110). Les chercheurs et les spécialistes ont
découvert que l'explication des écarts de performance allait bien au-delà de la culture
nationale d'un pays et que cela s'expliquait plutôt par la présence de différentes cultures
organisationnelles (Ouchi, 1981, Pascale et Athos, 1981, cité par Schein, 1990: 110). Dès
lors, certains furent convaincus que si les pays occidentaux souhaitaient rejoindre les
niveaux de performance et de productivité du Japon, ces pays auraient avantage à ajuster
 52

leur culture organisationnelle (Meek, 1988: 455). Finalement, en plus d'être un concept
relativement récent, c'est un concept, en raison de sa complexité et du fait qu'il se rattache
à plusieurs disciplines, qui ne fait pas toujours consensus dans les écrits (Antonsen, 2009:
27; Bellot, 2011: 29-30; Schein, 1990: 111).

2.4.1 Les différentes manières d'aborder le concept de culture organisationnelle

Dans cette section, nous présenterons les façons d'aborder le concept de culture
organisationnelle qui sont les plus présentes dans la littérature. Pour ce faire, nous allons
d'abord décrire l'influence de l'anthropologie sur la culture organisationnelle. Ensuite,
nous allons présenter deux conceptions de la culture organisationnelles, c'est-à-dire ceux
qui voient la culture comme quelque chose que l'organisation est et ceux qui la voient
comme quelque chose que l'organisation a. Ces deux conceptions nous intéressent, car
elles englobent plusieurs termes qui reviennent dans les écrits sur la culture
organisationnelle. Finalement, en plus de ces deux conceptions, il existe deux manières
d'étudier la culture soit en ayant une perspective intégrative ou une perspective de
différenciation (Antonsen, 2009: 29).

2.4.1.1 L'influence de l'anthropologie sur la culture organisationnelle

Plusieurs auteurs proposent que le concept de culture organisationnelle a été influencé par
l'anthropologie, une discipline des sciences humaines. D'ailleurs, Pettigrew (1979), en
s'inspirant de l'anthropologie, a été le premier à faire mention du terme culture
organisationnelle (Bellot, 2011: 29-30; Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 35).
Par la suite, la majorité des travaux traitant du concept de culture organisationnelle firent
comme lui et empruntèrent des notions à l'anthropologie (Meek, 1988: 454; Ouchi et
Wilkins, 1985: 458).

La conceptualisation anthropologique perçoit la culture organisationnelle comme un

ensemble de facteurs communs (croyances, attitudes et valeurs) qui sont partagés par tous
les membres du groupe et qui lui appartiennent (Edwards, Davey et Armstrong, 2013:
72). Pour les anthropologistes, la langue, les coutumes, les mythes, les symboles, les
systèmes idéationnels et les structures évoluent pour constituer la culture (Meek, 1988:
466; Ouchi et Wilkins, 1985: 461-462). Selon Antonsen (2009: 28), « its focus is on
analysing how members of a culture perceive their world and how they interpret and
understand their experience. » Les études anthropologiques tentent donc de comprendre
 53

la culture de l'organisation. Cela permet, entre autres, de saisir la manière dont les
individus interpréteront et accepteront l'arrivée d'une nouvelle initiative (Edwards, Davey
et Armstrong, 2013: 75-76).

2.4.1.2 La culture organisationnelle comme variable dépendante ou indépendante

Une autre manière de conceptualiser la culture organisationnelle est de distinguer ceux
qui la perçoivent comme étant « ce que l'organisation a » (variable indépendante) de ceux
qui la perçoivent comme étant « ce que l'organisation est » (variable dépendante)
(Antonsen, 2009: 27; Guldenmund, 2000: 226; Ouchi et Wilkins, 1985: 463).

En premier lieu, pour certains, la culture est une variable, quelque chose « que
l'organisation a » (Cummings et Schmidt 1972; Schwartz et Davis 1981; Deal et Kennedy
198?: Peters and Waterman 1982, cités par Ouchi et Wilkins, 1985: 463). Puisque c'est
une variable comme les autres, elle peut être manipulée au même titre que le sont toutes
les autres variables de l'organisation, comme l'est la production par exemple. Selon ces
auteurs, la culture est une variable indépendante qui a une fonction productive pour
l'organisation et lui permet d'arriver à ses fins (Antonsen, 2009: 27). Nous pouvons ainsi
faire un lien avec le rôle fonctionnel que certains confèrent à la culture organisationnelle.
D'ailleurs, les recherches qui adoptent cette prémisse tentent de découvrir de quelle
manière la culture interne peut être manipulée, ajustée et modifiée pour servir les objectifs
organisationnels (Smircich, 1983: 346, cité par Antonsen, 2009: 28). La culture
organisationnelle peut donc être facilement contrôlée ou même influencée par les
membres de l'organisation, mais l'est surtout par la direction (Bellot, 2011: 30; Kilmann,
Saxton et Serpa, 1985: 423,431; Ouchi et Wilkins, 1985: 463-464). Schein (2010: 3), qui
s'est intéressé à la culture organisationnelle et à qui plusieurs chercheurs font référence,
accorde une importance particulière au rôle du leader dans le développement de la culture
organisationnelle; il est d'avis que « [...] culture is ultimately created, embedded, evolved,
and ultimately manipulated by leaders. » (Schein, 2010: 3, 22) Malgré que certains
adhèrent à cette façon de penser, notons que rares sont les auteurs qui croient que la
culture organisationnelle peut être entièrement modifiée selon le bon vouloir de la
direction (Antonsen, 2009: 32).

En deuxième lieu, la culture organisationnelle est perçue par d'autres chercheurs comme
une variable dépendante; c'est « ce que l'organisation est ». Ainsi, les défenseurs de cette
 54

perspective (Smircich 1983: 347, Harris et Cronen 1979: Weick 1979; Morgan 1980;
Wacker 1981, cités par Ouchi et Wilkins, 1985: 463) voient la culture organisationnelle
comme un élément qui émerge d'interactions sociales. Pour eux, la culture résulte de
négociations et de partages de symboles et d'interprétations communes (Ouchi et Wilkins,
1985: 463). Un lien peut être fait ici avec la manière dont les anthropologistes voient la
culture (Bellot, 2011: 30). À leur avis, la culture organisationnelle émerge des
interactions entre les individus et non d'un modèle importé ou créé de toutes pièces par la
direction et les hautes instances d'une entreprise (Ouchi et Wilkins, 1985: 463). La culture
existe par la socialisation entre les divers membres de l'organisation (Denison, 1996:
624). À ce propos, la majorité des écrits s'entendent pour dire que la culture
organisationnelle résulte d'une construction sociale et de reproductions collectives s'étant
développées à travers le temps (Cameron et Quinn, 2011: 1).

Dans le même ordre d'idée,

« interpretive approaches (e.g. Waring, 1992, 1993, 1996a) assume that organisational
culture is an emergent complex phenomenon of social groupings, serving as the prime
medium for all members of an organisation to interpret their collective identity, beliefs
and behaviours. Organisational culture is not owned by any group but is created by all
the organisation's members » (Glendon et Stanton, 2000: 194).

Meek (1988: 470) ajoute que la culture devrait représenter « ce que l'organisation est »,
car ce n'est pas une variable indépendante qui peut être créée ou défaite selon le bon
vouloir des membres de la direction. En effet, selon plusieurs, la culture est une structure
ancrée, associée aux valeurs et aux croyances partagées par les membres d'une
organisation (Denison, 1996: 624-625).

Toujours parmi les chercheurs qui adhèrent à l'interprétation de la culture

organisationnelle comme « ce que l'organisation est », on retrouve ceux qui adoptent une
vision constructiviste de la culture organisationnelle et qui prétendent qu'elle est créée
continuellement, au jour le jour, au gré des interactions entre les individus (Antonsen,
2009: 42). Antonsen (2009: 42) soulignent que « [...] social interaction creates lasting
patterns for behavior [...] ». Denison (1996: 635) est aussi d'avis que les écrits sur la
culture organisationnelle s'inspirent, entre autres, de la théorie des constructions sociales
(social construction) de Berger et Luckman (1966). Cette perspective prétend qu'on ne
peut analyser séparément l'individu de l'environnement dans lequel il se trouve et elle met
 55

l'accent sur le caractère évolutif et le développement des processus sociaux (Denison,

1996: 635-636). Dressons un lien ici avec les théories qui adoptent une vision macro
analytique de la culture organisationnelle. Selon ces théories, la culture organisationnelle
unit le groupe ou les sous-groupes d'une organisation et leur permet, par le fait même, de
se développer (Ouchi et Wilkins, 1985: 471). La culture, en étant collectivement
maintenue, est souvent ancrée dans l'organisation ce qui rend plus ardue sa manipulation
exclusive par les détenteurs de pouvoir (Denison, 1996: 644). Ce n'est pas une prise de
décision stratégique par les dirigeants qui dicte la création, la reproduction et la
modification de la culture organisationnelle, mais plutôt les interactions quotidiennes
(Antonsen, 2009: 43).

Dès lors, on constate l'importance de la participation des employés à la création, au

maintien et au développement de cette culture. En effet, ce sont eux qui interagissent au
quotidien et définissent, par leurs actions et leurs choix, la culture de l'organisation. Bref,
si l'on part de la prémisse selon laquelle la culture « c'est ce que l'organisation est », et
donc qu'elle est collectivement construite et maintenue, on ne peut rendre compte de sa
création (Ouchi et Wilkins, 1985: 463-464). Il faut plutôt tenter de la décrire, de
l'interpréter ou de tenir compte de sa transformation, de son développement (Ouchi et
Wilkins, 1985: 463-464). C'est justement ce que nous tenterons de faire dans cette
recherche en lien avec la promotion de la santé au travail.

En somme, la majorité des auteurs s'entendent pour dire que la culture c'est « ce que
l'organisation est » plutôt que « ce l'organisation a ». Comme en font état certains, si la
culture organisationnelle c'est « ce que l'organisation est », cela revient à supposer que ces
deux éléments représentent la même chose, que la culture organisationnelle est une
métaphore de l'organisation (Antonsen, 2009: 28; Safety Institute of Australia Ltd, 2014:
13).

Remarquons que quelques auteurs apportent des nuances à cette supposition. C'est
notamment le cas d'Antonsen (2009: 28-29). Bien qu'il ne soit pas prêt à dire que la
culture organisationnelle c'est « ce que l'organisation a », car il considère qu'elle est le
résultat d'interactions entre les individus et que ces interactions influencent leurs
comportements (« ce que l'organisation est »), il n'est pas non plus totalement d'accord
 56

pour dire que la culture est une parfaite métaphore de l'organisation (Antonsen, 2009: 44).
Pour expliquer sa position, il s'inspire de ceux qui voient l'organisation comme un
système socioculturel.

Selon ces derniers, l'organisation est composée de trois dimensions qui interagissent et
forment un tout : structure, interactions et culture organisationnelle. Tel que représenté à
la Figure 2.8, Antonsen (2009: 44) a schématisé la relation entre ces trois dimensions.
Ainsi, si l'on revient au terme système socioculturel, il est possible de constater que la
dimension interaction représente les interactions sociales entre les individus qui sont
associées à la création, à la reproduction et à la modification de la culture
organisationnelle, d'où le lien avec le mot socioculturel. En ce qui a trait au mot système,
il peut être perçu comme un synonyme du mot structure utilisé dans le schéma
d'Antonsen. Comme nous le verrons plus loin, cette dimension se rapporte à la structure
organisationnelle.

Figure 2.8 : L'interaction des dimensions organisationnelles

Structure

Culture
organisationnelle

Interactions

Source : inspiré d'Antonsen (2009: 44)

Afin d'expliquer la signification des trois dimensions de l'organisation, nous nous

baserons sur ce qu'énoncent Antonsen (2009: 44) et Eeckelaert et al. (2011: 9). Ces
derniers sont parmi les rares auteurs qui ont tenté de développer un modèle liant la culture
organisationnelle à la culture de santé et de sécurité, comme nous le verrons à la section
2.5. Précisons que les termes utilisés par ces auteurs ne sont pas nécessairement
identiques, mais que la signification est la même. Antonsen (2009: 44) parle de structure,
d'interaction et de culture alors que Eeckelaert et al. (2011: 9), qui réfère à Antonsen,
parle de structure, de processus et de culture.
 57

Premièrement, la structure représente l'aspect formel de l'organisation, c'est-à-dire les

infrastructures en place et la division des tâches et des responsabilités. Comme le résume
Guldenmund (2010: 85) « [structure] defines how the organisational mission should be
accomplished and by whom. » Deuxièmement, pour Antonsen, les interactions sont
définies comme étant « [...] the process through which social relationships and roles are
created and acted out, and socialization takes place. » (Schiefloe, 2003, cité par
Antonsen, 2009: 45). Comme le prétendent Boudreau et Newman (1993, cités par
Antonsen, 2009: 45) pour que des interactions aient lieux, il importe que l'organisation
encourage l'échange et le transfert d'informations et qu'il y ait communication. Dans le
cas d'Eeckelaert et al. (2011: 9), l'appellation de la deuxième dimension diffère. Il retient
le terme processus, dans lequel il inclut la notion d'interaction. Selon lui, « organisational
processes refer to the core business and supporting processes in an organisation. These
also comprise management processes and systems, as well as the social/interactional
processes i.e. everything that relates to social relationships [...] ». Nous retiendrons, dans
cette recherche, l'appellation interaction plutôt que processus. Tant Antonsen (2009)
qu' Eeckelaert et al. (2011) y font référence et, puisque nous nous intéressons au concept
de participation des employés, elle nous apparaît plus éloquente. Troisièmement, la
culture organisationnelle constitue l'aspect informel de l'organisation, les valeurs qui
dictent les croyances et les comportements communs.

La présentation de ces trois dimensions permet de comprendre pourquoi

Antonsen (2009: 45) n'est pas d'accord pour dire que la culture organisationnelle est une
parfaite métaphore de l'organisation. Elle en est une dimension, la dimension informelle
et il y a deux autres dimensions, plus concrètes, à considérer. Il précise toutefois qu'il
importe que ces trois dimensions soient étroitement liées et intégrées. De voir
l'organisation comme un système socioculturel « [...] tacitly assumes that the social and
structural components are (must be) fully integrated, synchronized and consonant with
the ideational, symbolic dimensions of the organization » (Allaire et Firsirotu, 1984: 199).
Dès lors, bien que n'estimant pas que la culture est une parfaite métaphore de
l'organisation, ces auteurs rejoignent la prémisse selon laquelle la culture
organisationnelle c'est « ce que l'organisation est ». D'abord, en étant étroitement liées, les
trois dimensions forment un tout et la dimension culturelle représente l'aspect informel de
 58

ce tout, donc de l'organisation. Aussi, ces auteurs insistent sur l'importance de l'interaction
entre les individus dans la création d'une culture organisationnelle.

2.4.1.3 La culture organisationnelle selon la perspective d'intégration ou de

différenciation
Les différentes conceptualisations de la culture organisationnelle que nous venons de
présenter ne sont pas les seuls éléments débattus dans les écrits. En effet, certains croient
que l'on devrait aborder la culture organisationnelle sous l'angle de l'intégration alors que
d'autres sous l'angle du conflit (Antonsen, 2009: 29). Nous présenterons ici deux
perspectives qui correspondent à ces différentes visions, la perspective de l'intégration
(integration perspective) et la perspective de la différenciation (differenciation
perspective). Ces perspectives sont intéressantes, car elles intègrent et regroupent certains
éléments récurrents dans les recherches sur la culture organisationnelle
(Antonsen, 2009: 29).

En premier lieu, les recherches sur la culture organisationnelle qui adoptent une
perspective de l'intégration voient la culture comme un tout qui permet une certaine
cohésion dans l'organisation (culture as a social glue) (Alvesson, 2002: 7). Cette
perspective met l'emphase sur trois aspects qui assurent cette unification : le consensus, la
cohérence et la clarté (Antonsen, 2009: 30). Schein, dont il a été question plus tôt et dont
les propos sont souvent cités dans les écrits sur la culture organisationnelle, est un des
plus ardents défenseurs de la perspective de l'intégration (Antonsen, 2009: 29).
L'intégration est au cœur de ce que signifie pour lui la culture organisationnelle (Schein,
2010: 17) et c'est pourquoi il la définit comme étant :
« a pattern of shared behavior that the group learned as it solved its problems of [...]
internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to
be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to
those problems » (Schein 1992: 12, cité par Antonsen, 2009: 30).

Revenons sur les trois aspects porteurs de cohésion organisationnelle selon la perspective
de l'intégration. D'abord, afin d'éviter les conflits, il doit y avoir un certain consensus
entre les divers membres de l'organisation. L'acceptation et le partage d'une vision et de
valeurs communes rendent cela possible (Antonsen, 2009: 30). Il importe aussi qu'il y ait
un certain accord quant aux valeurs et à la vision de l'organisation. Ensuite, les défenseurs
de cette perspective s'intéressent à la cohérence. Il faut que les éléments qui composent la
 59

culture et qui la définissent soient en harmonie et qu'ils se soutiennent et soient liés les
uns les autres. Encore une fois, citons Schein qui, en définissant la culture selon trois
niveaux (artefacts, espoused values et basic assumptions), insiste sur la cohérence entre
ceux-ci (Schein, 2010: 24). Les artefacts constituent les éléments observables, visibles.
Les espoused values sont les valeurs déclarées verbalement ou par écrit et les basic
assumptions sont des convictions invisibles, partagées et intégrées par les membres d'une
organisation (Schein, 1990: 111-112). Ainsi, Antonsen (2009: 30) donne l'exemple
selon lequel
« the visible layers of culture, what Schein calls artefacts such as language, rituals, dress
codes, architecture and technology, are seen as expressions of the organization's values,
e.g. strategy business philosophy and goals, which in turn rest on a set of basic
assumptions, taken-for-granted worldviews, that constitute the cultural core. »

Puisque la culture est reliée à la façon de penser, de percevoir et d'agir, il importe que les
différents aspects de la culture soient clairs (Antonsen, 2009: 31). De cette manière, les
individus pourront tous les interpréter de la même façon et ainsi adopter une ligne de
conduite plus ou moins similaire. Bref, la perspective de l'intégration, en ne niant pas la
présence de conflit, prétend qu'une culture uniforme permet de limiter les ambiguïtés dans
l'organisation en encourageant le partage d'une vision et de valeurs communes (Antonsen,
2009: 31,38). Cette intégration de la culture stabilise les interactions et permet aux divers
membres d'agir et d'interagir sans qu'il y ait de confusion ou que de constantes
réinterprétations soient nécessaires (Alvesson, 2002: 2; Cameron et Quinn, 2011: 1).
Ajoutons que certains sont d'avis que plus la culture est intégrée, meilleure sera la
performance et l'efficacité de l'organisation (Antonsen, 2009: 32).

En second lieu, les défenseurs de la perspective de différenciation sont d'avis que

l'organisation n'est pas représentée par une seule et même culture, mais plutôt par
plusieurs sous-cultures qui cohabitent. Cette perspective prévoit que les interactions
sociales et les jeux de pouvoir sont multiples, ce qui entraîne des conflits d'intérêts et
mène à la création de différentes sous-cultures (Antonsen, 2009: 33). Nombreux sont les
auteurs qui supposent la présence de sous-cultures. À titre d'exemple, comme l'explique
Edwards, Davey et Armstrong (2013: 79, traduction libre), la conceptualisation
anthropologique associe les sous-cultures à des groupes qui œuvrent au sein d'une culture
plus large et qui se caractérisent par différentes valeurs, attitudes et croyances. Pour
 60

Wood (2001, cité par Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 35), la culture
organisationnelle se développe dans l'organisation ou dans les sous-groupes qui la
composent. Selon cette perspective, on parle aussi d'un consensus, mais il est local, c'est-
à-dire qu'il y a un consensus dans chaque sous-culture, mais pas nécessairement entre
elles (Gregory 1983; Martin and Siehl 1983; Frost et al. 1991; Martin 1992, cités par
Antonsen, 2009: 33). Dans le même ordre d'idée, il y a clarté entre les différents aspects
d'une même sous-culture. Finalement, pour les défenseurs de cette perspective, les aspects
qui caractérisent et représentent la culture organisationnelle ne sont pas nécessairement
cohérents. Selon eux, cela s'explique, entre autres, par le fait qu'il y a souvent des écarts
entre les valeurs (les mots) et la pratique (les actions) (Martin 1992, cité par Antonsen,
2009: 34) et qu'il y ait des incohérences entre ce qui est valorisé par les hautes instances
(backstage) et ce qui se déroule sur le terrain (frontstage) (Goffman, 1959, cité par
Antonsen, 2009: 34). C'est pourquoi ils parlent de sous-cultures, car les individus d'une
même organisation peuvent interpréter différemment les aspects de la culture
organisationnelle.

Pour conclure, la perspective de l'intégration suppose que la culture organisationnelle est

un tout cohérent qui guide les individus. La perspective de la différenciation présume qu'il
existe des sous-cultures parmi les organisations, et ce, en raison de l'interaction des
individus qui proviennent de diverses unités administratives, de différents niveaux
hiérarchiques et de différents sièges sociaux. Dès lors, ces deux perspectives bien
qu'ayant des points de vue différents, présupposent toutes les deux que la culture est
socialement construite et provient d'interaction entre les individus (Antonsen, 2009: 41).
En ce sens, un lien peut être fait avec ceux qui voient la culture organisationnelle comme
« ce que l'organisation est ». Finalement, elles excluent toutes les deux la notion
d'ambiguïté au moment de définir la culture, car s'il y a ambiguïté dans l'organisation, il y
a absence de culture, de point de vue commun. Ils ont donc la même conceptualisation de
la culture, ce qui varie ce sont les frontières selon lesquelles ils définissent l'unité
culturelle (Antonsen, 2009: 38). Pour certains, il s'agit de l'organisation en entier alors
que pour d'autres, les frontières sont, par exemple, les différentes unités
organisationnelles.
 61

2.4.1.4 Les éléments de la littérature sur la culture organisationnelle que nous

retenons
Maintenant que nous avons fait part des principales manières d'aborder et de
conceptualiser la culture organisationnelle, nous résumons les éléments clés pour cette
recherche. Remarquons que certains liens existent entre les différentes perspectives que
nous retenons.

D'abord, la perspective anthropologique paraît appropriée pour notre étude. Ceci dans le
sens que la culture organisationnelle confère une personnalité à l'organisation, ce qui lui
permet de se distinguer des autres entreprises. Elle est représentée par des valeurs et des
croyances communes qui sont partagées par l'ensemble du groupe.

Ensuite, notre étude abordera la culture organisationnelle comme « ce que l'organisation

est » plutôt que comme « ce que l'organisation a ». La culture organisationnelle est
considérée comme une variable dépendante qui est socialement construite. Elle émerge
des interactions entre les individus et est ancrée dans l'organisation. Comme le
démontrent les écrits, un consensus semble se dégager sur le fait que la culture est un
processus social qui résulte non pas de l'individu, mais d'un groupe d'individus qui
interagissent ensemble (Bellot, 2011: 30; Meek, 1988: 458). Elle permet aux membres de
l'organisation d'avoir des balises communes pour saisir l'environnement de travail et les
tâches qu'ils ont à y accomplir (Siehl er Martin, 1983, cités par Bellot, 2011: 30). Puis, le
fait que la culture organisationnelle émerge d'interactions réfère à la vision constructiviste
selon laquelle la culture se créée et se développe au gré des interactions quotidiennes
(Antonsen, 2009: 42). Elle n'est pas bâtie de toutes pièces par la direction.

Même si nous optons pour dire, comme le suppose la majorité des écrits, que la culture
représente davantage « ce que l'organisation est », rappelons que certains auteurs prennent
soin de nuancer cette affirmation. S'ils croient que la culture ne peut être façonnée et
transformée uniquement par les gestionnaires (« ce que organisation a »), ils suggèrent de
ne pas exagérer le fait que la culture organisationnelle soit une parfaite métaphore de
l'organisation (« ce que organisation est »). Ceux qui s'inspirent du système socioculturel
font valoir qu'elle est l'une des trois dimensions de l'organisation, qu'elle en représente
l'aspect informel. Aussi, bien que l'on reconnaisse que la culture organisationnelle ne
puisse être manipulée uniquement par les leaders, ils ont un rôle considérable à jouer. Ils
 62

doivent interagir avec les employés pour que la culture organisationnelle se développe.
Nous n'excluons donc pas le rôle du leader. Toutefois, puisque la culture
organisationnelle est collectivement maintenue, il n'est pas le principal responsable de sa
création et de sa modification. C'est un collaborateur au même titre que les autres.

Nous voyons également la culture selon la perspective de l'intégration. La culture est un

tout qui unit l'organisation. Si elle est intégrée, et donc que les composantes qui la
définissent sont claires, cohérentes et qu'elles font consensus, cela assure une cohésion
des interactions et évite les confusions. Cela facilite l'adoption de comportements
communs par les individus d'une même organisation. Ajoutons que la perspective de
l'intégration n'exclut pas la possibilité de conflits d'où l'importance de faire participer les
employés aux prises de décisions avec la direction. Cela permet une certaine cohérence et
facilite l'intégration de représentations communes de la culture et des aspects qui la
composent.

Pour conclure, ces principaux éléments de la littérature que nous retenons se retrouvent
dans la majorité des écrits et des définitions sur la culture organisationnelle. En effet, la
culture réfère à des valeurs et croyances communes qui sont socialement construites et
développée, et qui mènent, si elles sont intégrées, à l'adoption de comportements
similaires entre les individus.

2.4.2 Les définitions de la culture organisationnelle

Comme il a été possible de le constater, différentes représentations s'affrontent pour
conceptualiser la culture. C'est pourquoi il est largement admis qu'il existe plusieurs
définitions de ce concept (Allaire et Firsirotu, 1984: 195; Bellot, 2011: 30). Mentionnons
à ce propos que le terme corporate culture est parfois employé par certains pour souligner
les notions économiques et commerciales associées à la culture organisationnelle (Meek,
1988: 460; Deal et Kennedy, 1982, cités par Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010:
34). Aux fins de cette recherche, nous avons regroupé quelques-unes des définitions
proposées dans la littérature. Nous avons retenu celles qui concordaient avec les
différentes conceptualisations énoncées précédemment et celles qui regroupaient des
idées présentes dans plusieurs définitions. Les définitions sont exposées en ordre
chronologique au Tableau 2.7.
 63

Tableau 2.7 : Quelques définitions de la culture organisationnellea

Définitions Sources
« The system of generally and collectively accepted
(Pettigrew, 1979, cité par
meanings which operate for a certain group on a certain
Bellot, 2011: 31)
occasion. »
(Martin et Siehl, 1983, cités
« Glue that holds together an organization through shared
par Younis Abu-Jarad, Yusof
patterns of meaning. »
et Nikbin, 2010: 35)
« Shared values (what is important) and beliefs (how things
(Uttal, 1983, cité par Younis
work) that interact with an organization’s structures and
Abu-Jarad, Yusof et Nikbin,
control systems to produce behavioral norms (the way we
2010: 35)
do things around here) »
« Refers to the underlying values, beliefs and principles that
serve as a foundation for an organization’s management (Denison, 1990, cité par
system as well as the set of management practices and Younis Abu-Jarad, Yusof et
behaviors that both exemplify and reinforce those basic Nikbin, 2010: 35)
principles »
« Culture is regarded as a more or less cohesive system of
(Alvesson, 2002, cité par
meanings and symbols, in terms of which social interaction
Bellot, 2011: 31)
takes place. »
« Refers to [an] evolving set [of] shared beliefs, values,
(Thomas et Tung, 2003, cités
attitudes and logical processes which provides cognitive maps
par Younis Abu-Jarad, Yusof
for people within a given societal group to perceive, think,
et Nikbin, 2010: 35)
reason, act, react and interact »
« An informal, shared way of perceiving life and membership (Wagner, 2005, cité par
in the organization that binds members together and Younis Abu-Jarad, Yusof et
influences what they think about themselves and their work » Nikbin, 2010: 35)
a
Les caractères gras dans le tableau sont utilisés pour mettre en valeur ce dont nous parlons et pour attirer
l'attention du lecteur sur ces éléments.

Source : adaptée et inspirée de Bellot (2011: 31); Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin
(2010: 35)

Malgré l'éventail des définitions présentées et le fait qu'aucune définition universelle

n'existe, plusieurs éléments similaires ressortent. En effet, les notions de croyances, de
valeurs, d'attitudes, de comportements et de symboles reviennent très souvent (Furnham
et Gunter, cités par Dominic Cooper, 2002: 30). La culture organisationnelle est
collectivement acceptée. Les valeurs et les croyances sont partagées par les divers
membres de l'organisation et celles-ci guident les comportements des individus.

Puis, la définition d' Uttal, 1983 (cité par Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 35)
semble s'inspirer de ceux pour qui l'organisation est un système socioculturel en référant à
l'interaction entre la culture et les structures en place. Finalement, la définition de Martin
et Siehl, 1983, cités par Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin (2010: 35), révèle que la
 64

culture permet d'unir les membres de l'organisation, pour en faire un tout plus ou moins
cohérent.

2.4.3 Les instruments de mesure de la culture organisationnelle

Si l'on considère que la culture organisationnelle se développe au fil du temps et au gré
des interactions entre les individus, il peut être intéressant de tenter de la mesurer.
Toutefois, en parcourant les différents instruments de mesure, Rousseau, 1990 (cité par
Glendon et Stanton, 2000: 197) et Broadfoot et Ashkanasy, 1984 (cités par Glendon et
Stanton, 2000: 197) arrivent à la conclusion qu'ils ne semblent pas tous mesurer la même
chose, qu'ils ne sont pas toujours valides et qu'on y trouve d'importantes lacunes. Cela
peut s'expliquer par la diversité des approches et par le fait que le concept soit
relativement jeune et complexe.

Aussi, il y a toujours une opposition quant aux types de devis méthodologique à utiliser.
Certains croient que l'on doit absolument utiliser les méthodes qualitatives, car la culture
organisationnelle est complexe, difficile à conceptualiser et intangible (Bellot, 2011: 33;
Ouchi et Wilkins, 1985: 473). Les méthodes qualitatives permettent donc, selon ses
défenseurs, de saisir les spécificités, la subjectivité et l'essence de la culture
organisationnelle. D'autres ce sont intéressés aux instruments quantitatifs afin de palier
aux limites temporelles et au manque de généralité des méthodes qualitatives (Bellot,
2011: 33). De plus en plus, l'utilisation conjointe des deux méthodes est privilégiée afin
de limiter les inconvénients de chacune et de bénéficier de leurs avantages respectifs
(Bellot, 2011: 34). Par exemple, certains utilisent à la fois les sondages, les interviews et
les observations directes. Bref, selon Bellot (2011: 34), bien qu'il n'existe pas de méthode
universelle et parfaite pour mesurer la culture organisationnelle, ils existent deux
instruments qui sont souvent cités et qui semblent être les plus rigoureux : the
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) et the Organizational Culture
Inventory (OCI). Toutefois, nous ne poursuivrons pas avec ces deux modèles puisqu'ils
nous éloignent du sujet de notre recherche. Nous allons plutôt nous pencher sur la culture
de sécurité, concept plus proche de nos intérêts.
 65

2.5 La culture de sécurité

Les écrits traitant de la culture de promotion de la santé au travail sont peu nombreux.
Nous nous inspirerons ainsi de ceux portant sur la safety culture (culture de sécurité)6 en
raison des liens qui peuvent être faits entre ces deux concepts. En effet, une culture de
promotion de la santé au travail suppose la présence d'une culture de sécurité, car la santé
et la sécurité est une des trois sphères d'intervention en promotion de la santé au travail.
Bref, de s'intéresser aux recherches sur la culture de sécurité nous sera utile pour décrire
et mesurer la culture de promotion de la santé au travail, car cette dernière peut être
perçue comme une extension de la première.

C'est en 1986, à la suite des tragiques événements survenus à Tchernobyl, que l'Agence
atomique de l'énergie a utilisé pour la première fois le terme safety culture (Edwards,
Davey et Armstrong, 2013: 70; Eeckelaert et al., 2011: 5; Glendon et Stanton, 2000: 201).
Depuis, plusieurs chercheurs de divers pays et de diverses spécialités (anthropologie,
ingénierie, psychologie, gestion) se sont intéressés à ce concept (Eeckelaert et al., 2011:
5). Cela résulte en différentes manières de conceptualiser la culture de sécurité (Antonsen,
2009: 27; Edwards, Davey et Armstrong, 2013: 70; Safety Institute of Australia Ltd,
2014: 6) dont quelques exemples se retrouvent au Tableau 2.8. C'est un concept complexe
et abstrait (Eeckelaert et al., 2011: 7; Piers, Montijn et Balk, 2009: 5). Bref, ayant fait
l'objet de nombreuses études, mais ne faisant pas encore consensus, il n'a toujours pas été
défini de façon universelle (Wiegmann et al., 2002; HSL, 2002; Antonsen, 2009,
Guldenmund, 2010, cités par Eeckelaert et al., 2011) et (Cole, Stevens-Adams et Wenner,
2013: 11; Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 17).

6
En l'absence d'une expression francophone équivalente au terme safety culture, nous avons simplement
traduit le terme anglais. Notons toutefois que le terme safety fait référence à « la santé et la sécurité au
travail » et que nous utilisons le terme « sécurité » de manière interchangeable avec ce dernier.
 66

Tableau 2.8 : Quelques définitions de la culture de sécuritéa

Définitions Sources
« the safety culture of an organisation is the product of (Advisory Committee on
individual and group values, attitudes, competencies and the Safety of Nuclear
patterns of behaviour that determine the commitment to, and Installations (ACSNI),
the style and proficiency of, an organisation’s health and safety 1993, cité par Health and
management. » Safety Executive, n.d.)
(Cox and Cox, 1991, cités
« Safety culture reflect the attitudes, beliefs, perceptions, and
par Guldenmund, 2000:
values that employees share in relation to safety [...] »
228)
« Safety culture is defined as: those aspects of the
(Guldenmund, 2000)
organisational culture which will impact on attitudes and
behaviour related to increasing or decreasing risk. »
« Safety Culture is the set of enduring values and attitudes
regarding safety issues, shared by every member of every level
of an organization. Safety Culture refers to the extent to which
every individual and every group of the organization is aware of (Piers, Montijn et Balk,
the risks and unknown hazards induced by its activities; is 2009: 2)
continuously behaving so as to preserve and enhance safety;
is willing and able to adapt itself when facing safety issues; is
willing to communicate safety issues; and consistently evaluates
safety related behaviour. »
« A culture of safety is one in which employee behavior is
guided by safety procedures, norms, and supports that
encourage a safe working environment. In these companies, (Aldana et al., 2012: 414)
safety behaviors are incorporated into the vision and goals of
leadership.»
a
Les caractères gras dans le tableau sont utilisés pour mettre en valeur ce dont nous parlons et pour attirer
l'attention du lecteur sur ces éléments dont nous discutons par la suite.

En parcourant les différentes définitions proposées, certains constats peuvent être faits.
D'abord, la majorité des écrits et des définitions s'intéressant à la culture de sécurité
s'inspirent de notions liées à la culture organisationnelle (Antonsen, 2009: 27; Edwards,
Davey et Armstrong, 2013: 70). Malgré les différentes manières d'aborder la culture de
sécurité, certains auteurs s'entendent pour dire que l'on est en présence d'une telle culture
lorsque la culture organisationnelle accorde de l'importance aux valeurs, aux attitudes et
aux croyances quant à la santé et la sécurité au travail (Edwards, Davey et Armstrong,
2013: 71). La culture de sécurité, en étant notamment intégrée aux objectifs
organisationnels, permet la création d'un environnement favorable à la sécurité au travail
(Aldana et al., 2012: 414). D'ailleurs, la culture de sécurité est vue par plusieurs comme
étant une composante de la culture organisationnelle (Cole, Stevens-Adams et Wenner,
2013: 13; Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 4). Lorsqu'on parle d'une culture de
sécurité, c'est que la santé et la sécurité fait partie des valeurs organisationnelles, et donc
 67

de la culture organisationnelle. Pour Dominic Cooper (2002: 30) « [...] safety culture is a
subcomponent of corporate culture, which alludes to individual, job and organizational
features that affect and influence safety and health. » Dans le même sens, Clarke, 1999,
cité par Parker, Lawrie et Hudson (2006: 552) affirme que « the beliefs and values that
refer specifically to health and safety form the subset of organisational culture referred to
as safety culture. »

Puis, on retrouve, dans plusieurs définitions, l'idée que ce sont le partage de valeurs, de
croyances et d'attitudes communes qui mènent à l'adoption de comportements sécuritaires
(Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013: 17). Qui plus est, la plupart des auteurs semblent
dire que la culture de sécurité est créée et ajustée par les individus (Pidgeon, 1998: 205).
En ce sens, il s'agit d'une construction sociale. Comme le suggère Dominic Cooper (2002:
31) « [...] safety culture "is", rather than something that the organization "has". »

Bref, les définitions précédentes soulignent trois éléments : la culture de sécurité est une
composante de la culture organisationnelle, elle est socialement construite (« ce que
l'organisation est ») et elle guide les individus vers l'adoption de comportements
sécuritaires. À ce propos, nous jugeons pertinent de référer à la nuance qu'apporte
Antonsen (2009) et dont il a été question à la section 2.4.1.2. Bien qu'étant en accord
avec les trois éléments que nous venons de soulever, il met de l'avant que la culture
organisationnelle ne puisse être une parfaite métaphore de l'organisation. De plus, pour
Antonsen (2009: 45), de prendre en compte les trois dimensions de l'organisation est
particulièrement approprié pour l'étude d'une culture de sécurité. Il en va de même pour
Eeckelaert et al. (2011: 11) qui s'inspirent des travaux d'Antonsen (2009).

En référant à l'organisation comme à un système socioculturel, ces auteurs prétendent que

la culture de sécurité, et donc l'adoption de comportements sécuritaires, sont le résultat de
l'intégration et de l'interrelation entre les structures, les interactions sociales et la
culture organisationnelle. Selon Antonsen (2009: 45), qui caractérise la sécurité de
phénomène composite, c'est-à-dire qui est composé de plusieurs éléments, il ne serait pas
possible d'étudier séparément l'effet de la culture sans considérer les dimensions
structurelles et interactionnelles. Nous retiendrons donc le modèle qu'il propose pour
rendre compte de la culture de sécurité. La Figure 2.9 présente ce modèle.
 68

Figure 2.9 : Le modèle des dimensions organisationnelles et le lien avec la culture de

sécurité

Structure

Culture Sécurité
Culture de sécurité
organisationnelle

Interactions

Source : inspirée d'Antonsen (2009: 45)

Prenons soin d'expliquer brièvement la signification des termes de ce modèle et leur lien
avec une culture de sécurité. D'abord, pour Antonsen (2009), la dimension culture réfère
aux aspects informels de l'organisation qui interagissent avec les aspects formels que sont
les interactions et la structure. La culture organisationnelle représente les significations,
les valeurs et les croyances communes et partagées dans l'entreprise. On peut parler de
culture de sécurité lorsque l'entreprise adopte la sécurité comme valeur et la priorise au
quotidien. Comme le démontre le modèle, pour que cela soit possible, les structures en
place doivent être cohérentes avec la culture organisationnelle et donc faire en sorte que
la sécurité soit valorisée au quotidien, et ce, à tous les paliers hiérarchiques. Rappelons
que les structures réfèrent aux infrastructures en place et à la division des tâches et des
responsabilités de chacun dans l'organisation. De plus, pour que la culture
organisationnelle se développe, l'organisation doit encourager les interactions entre les
individus (Antonsen, 2009: 45). Puisque les interactions sont nécessaires au
développement d'une culture organisationnelle, elles le sont aussi pour la création d'une
culture de sécurité. Comme nous l'avions mentionné, la dimension interactionnelle est
définie comme étant le processus permettant la socialisation des diverses parties
prenantes (Eeckelaert et al., 2011: 10). Les interactions peuvent être, par exemple, de
nature conflictuelle ou coopérative (Antonsen, 2009: 45). Le partage d'informations et la
communication constante facilitent les interactions (Boudreau et Newman, 1993, cités par
Antonsen, 2009: 45) et la coopération entre les individus.
 69

Bref, selon Antonsen (2009: 44) : « these three generic aspects of organizations
constitute the organizational framework for all organizational life. » En s'inspirant de son
modèle, les trois dimensions doivent être étroitement liées pour qu'il y ait création d'une
culture de sécurité. De cette façon, la santé et la sécurité fait partie du mode de vie
quotidien de l'organisation ce qui influence les comportements qu'adoptent les individus
en la matière.

En conclusion, bien qu'aucune définition sur la culture de sécurité ne fasse l'unanimité

(Edwards, Davey et Armstrong, 2013: 70), en les comparant, certaines ressemblances
ressortent. Antonsen est en accord avec ces principaux éléments. Il propose un modèle
qui tente d'expliquer ce qu'est une culture de sécurité et se base, pour ce faire, sur la
vision socioculturelle. Son modèle, bien qu'étant de nature générale et fournissant peu
d'informations quant à la composition de chacune des dimensions nous offre des pistes
intéressantes. Nous y reviendrons plus loin lorsque nous traiterons de la culture de
promotion de la santé au travail.

2.5.1 La mesure de la culture de sécurité et de son développement

Comme c'était le cas avec la culture organisationnelle, la culture de sécurité ne se mesure
pas d'une seule façon et plusieurs outils sont proposés (Cole, Stevens-Adams et Wenner,
2013: 31; Eeckelaert et al., 2011: 6). Il faut comprendre que les premiers instruments ont
été bâtis d'urgence. Les préoccupations étaient pratiques et les mesures de culture de
sécurité proposées devaient permettre d'aller rapidement sur le terrain pour mettre en
œuvre les recommandations faites, en 1989, par la Commission de réglementation
nucléaire des États-Unis (United States Nuclear Regulatory Commission ou NRC) en
réponse aux tragiques événements de Tchernobyl. Bien que l'on constate, à travers le
temps, que certains efforts ont été faits pour développer un cadre théorique, ils ne
semblent pas qu'ils soient concluants (Pidgeon 1998 et Glendon et Litherland, 2001, cités
dans Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013: 18) et la préoccupation demeure encore
pratique. Alors que certains suggèrent de combiner plusieurs méthodes de collecte de
données afin d'avoir un portrait plus juste de la culture de sécurité (Cole, Stevens-Adams
et Wenner, 2013: 31; Eeckelaert et al., 2011: 6), d'autres se sont intéressés aux différents
niveaux de maturité que pouvait atteindre une culture de sécurité (Safety Institute of
Australia Ltd, 2014: 15, 21). Ces derniers ont tenté de proposer des outils pour en mesurer
 70

la progression. Si l'on part de la prémisse selon laquelle la culture de sécurité est

socialement construite et qu'elle évolue continuellement au gré du temps et des
interactions entre les individus, on peut rendre compte de son développement et vouloir le
mesurer. C'est ce que nous supposons aux fins de cette recherche. Dès lors, nous
examinons les modèles de niveaux de maturité d'une culture de sécurité permettant de
rendre compte du développement d'une telle culture.

Le niveau de maturité réfère à l'emplacement d'une culture de sécurité sur un continuum.

Westrum (1993) est le premier à proposer une telle typologie. L'auteur suggérait trois
niveaux : pathologique, calculé et génératif. Ensuite, Reason (1997) a ajouté deux
niveaux à la catégorisation de Westrum, les niveaux réactif et proactif. Sa typologie a
finalement été reprise par Hudson (1999) et par d'autres auteurs. Cette classification en
cinq niveaux est représentée au Tableau 2.9.

Tableau 2.9 : Les niveaux de maturité d'une culture de sécurité

Niveaux de maturité
L'organisation s'intéresse uniquement à la sécurité lorsqu'elle est
Niveau 1 : Pathologique contrainte de le faire. Ce sont les employés qui sont responsables
des accidents.
L'organisation croit à l'importance de la sécurité, mais réagit une
Niveau 2 : Réactif
fois l'accident du travail survenu.
L'organisation a un système lui permettant de gérer les risques
Niveau 3 : Calculé pour la sécurité. Les initiatives viennent principalement de la
direction.
L'organisation tente d'anticiper les problèmes pour les prévenir et
Niveau 4 : Proactif les éviter. Les employés commencent à prendre des initiatives, ça
ne vient plus uniquement de la direction.
La gestion de la sécurité au travail fait partie du quotidien de
Niveau 5 : Génératif
l'organisation et elle est intégrée par tous.
Adapté de Filho, Andrade et Marinho (2010: 616); Fleming (2001: 4); Hudson
(1999); Parker, Lawrie et Hudson (2006); Piers, Montijn et Balk (2009)
Nous nous inspirerons de Parker, Lawrie et Hudson (2006: 555) et de Piers, Montijn et
Balk (2009: 9) pour décrire chacun des niveaux. Si l'on résume les propos de ces auteurs,
le niveau de maturité le plus bas est le niveau pathologique. L'organisation s'intéresse à la
sécurité uniquement pour répondre aux exigences imposées par les lois
gouvernementales. Si un accident survient sur le lieu de travail, la philosophie de
l'organisation est de croire que c'est la faute des employés qui ont, par exemple, omis de
signaler un risque ou qui ont manqué de vigilance. Au niveau réactif, l'organisation croit
 71

en l'importance de la sécurité, mais elle réagit après qu'un accident du travail ait eu lieu.
Au niveau calculé, l'entreprise met en place un système lui permettant de gérer les risques
pour la sécurité. Selon Hudson (1999: 4), c'est uniquement une fois ce stade franchit que
l'on peut commencer à parler de culture de sécurité. Le niveau proactif, lui, réfère à une
organisation qui tente de prévenir et d'éviter l'apparition de problèmes en encourageant
les initiatives venant des employés. Finalement, au niveau génératif, le plus élevé du
continuum, la culture de sécurité atteint la maturité. À ce stade, la gestion de la sécurité
au travail fait partie prenante du quotidien de tous les individus et c'est une responsabilité
partagée. Mentionnons, comme le souligne Eeckelaert et al. (2011: 35), que la validité
psychométrique du modèle du niveau de maturité a été testée sur le terrain, et ce, dans
plusieurs circonstances.

Toujours d'après ce modèle, plus on avance sur le continuum, plus une culture de sécurité
est mature, intégrée et ancrée au fonctionnement et aux pratiques courantes de
l'organisation. Hudson (1999: 5) ajoute que « [...] significant characteristic of a true
safety culture, that the value system associated with safety and safe working has to be
fully internalised as beliefs, almost to the point of invisibility [...] ». Qui plus est, et c'est
intéressant pour les retombées de notre recherche, certains chercheurs supposent que plus
le niveau de maturité est élevé, meilleure sera la performance en sécurité de la firme
(Hudson, 1999: 4; Piers, Montijn et Balk, 2009: 4). Cette performance élevée réfère, entre
autres, à des comportements plus sécuritaires, à un niveau plus faible d'accidents du
travail (Aldana et al., 2012: 414) et à une diminution des coûts associés à de tels
accidents. Les défenseurs de cette hypothèse soutiennent que plus la maturité augmente,
plus l'organisation s'intéresse aux employés et les fait participer en leur fournissant de
l'information, en leur faisant confiance et en les sollicitant sur les questions de sécurité ce
qui favorise l'efficacité du processus de gestion de la santé et de la sécurité au travail
(Hudson, 1999: 6; Piers, Montijn et Balk, 2009: 4). L'efficacité du processus de gestion
de la santé et de la sécurité, et donc des actions qui sont prises dans l'organisation en
matière de santé et de sécurité au travail, influence la performance en sécurité de la firme.
Fleming (2001: 7), bien qu'en accord avec cette supposition, invite toutefois à la prudence
en affirmant qu'aucune preuve concrète ne supporte cette hypothèse. Pour terminer, ceux
qui s'intéressent à la typologie du niveau de maturité tiennent pour acquis qu'une culture
 72

de sécurité n'émerge pas spontanément. Une culture de sécurité efficace et intégrée se

développe au fil du temps et des efforts (Parker, Lawrie et Hudson, 2006: 553). Notons
que ces éléments s'accordent avec ceux qui voient la culture comme « ce que
l'organisation est ».

Finalement, la typologie du niveau de maturité d'une culture de sécurité est pertinente, car
elle permet aux organisations de savoir où elles en sont et ce qu'elles doivent faire pour
passer au niveau suivant et ainsi améliorer leur performance en sécurité au travail
(Fleming, 2001: 2).

2.5.2 Les diverses composantes reliées au développement d'une culture de sécurité

Comme nous l'avons mentionné, les considérations en matière de culture de sécurité
proviennent principalement du domaine de la pratique. Nombreux sont ceux qui ont
proposé une liste de pratiques ou de facteurs concrets qui sont censés influencer le
développement d'une culture de sécurité (Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013: 3). Ces
pratiques ou ces facteurs servent de critères aux organisations qui souhaitent améliorer
leur culture de sécurité (Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 8-12). En parcourant la
littérature, on constate que les termes pratiques, facteurs et composantes sont utilisés
simultanément pour référer à la même chose. Dans le cadre de cette recherche, c'est le
terme composante d'une culture de sécurité que nous retiendrons.

L'appellation et le nombre exact de telles composantes varient selon les auteurs (Cole,
Stevens-Adams et Wenner, 2013: 17). Fleming (2001: 3), par exemple, en propose dix
qui peuvent être associées au modèle du niveau de maturité d'une culture de sécurité et
sur lesquelles les entreprises peuvent miser pour progresser sur le continuum. On y
retrouve « l'engagement de la direction et la visibilité, la communication, le rapport
productivité-sécurité, l'organisation de l'apprentissage, les ressources allouées à la
sécurité, la participation [...] et finalement, la formation. » Afin d'y mettre un certain
ordre, nous avons regroupé, en six catégories, les principales composantes qui se
retrouvent dans la littérature et qui semblent faire consensus. Nous avons précisé et
indiqué, pour chacune des catégories, les diverses appellations anglaises associées ainsi
que les auteurs qui y ont fait référence. Nous les présentons, dans le Tableau 2.10.
 73

Tableau 2.10 : Les composantes reliées au développement d'une culture de sécurité

Composantes d'une culture de sécurité Sources

 Priorité de l'organisation envers la

sécurité
Organisational commitment (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 618;
Fleming, 2007: 23; Wiegman et al., 2004,
cité par López de Castro et al., 2013: 233;
Railway Safety and Standards Board, n.d.)

Decision-making reflects safety first (INPO, 2004 et WANO, 2006, cités par
López de Castro et al., 2013: 233)

Safety is a clear recognize value and integrated to (IAEA, 2006, cité par López de Castro et
all activities al., 2013: 233)

 Engagement des gestionnaires en

sécurité (haute direction et
superviseurs immédiats)

Senior management support (Bachmann, 2000)

Senior management commitment (Sorensen, 2002, cité par López de Castro

et al., 2013: 233)

Management commitment to safety (Choudhry et al., 2007, cité par López de

Castro et al., 2013: 233)

Management commitment (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 618;

Fleming, 2007: 23; Railway Safety and
Standards Board, n.d.)

Engagement et implication des supérieurs (World Health Organization, 2013a)

Leadership (Human Engineering, 2005b)

Leadership for safety is clear and accountability (IAEA, 2006, cité par López de Castro et
for safety is clear al., 2013: 233)

Management involvement (Wiegman et al., 2004, cité par López de

Castro et al., 2013: 233)

Leadership safety values and actions (NRC 2011, cité par López de Castro et
al., 2013: 233)

Leadership commitment to safety (Halligan et Zecevic, 2011: 3)

Leadership focus Area (Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013:

29)
 74

 Communication

Communication (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 618;

Fleming, 2007: 23; Hudson, 1999: 7;
Sorensen, 2002, cité par López de Castro
et al., 2013: 233; Railway Safety and
Standards Board, n.d.)

Dialogue (Transports Canada, 2010)

Informed culture (Reason,1997, cité par Hudson, 1999: 2-

3)

Two-way communication (Human Engineering, 2005b)

Effective safety communication (NRC 2011, cité par López de Castro et

al., 2013: 233)

Open communication founded on trust (Halligan et Zecevic, 2011: 3)

 Culture d'apprentissage

Culture d'apprentissage (Transports Canada, 2010)

(amélioration continue)

Organizational learning (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 618;

Fleming, 2007: 23; Halligan et Zecevic,
Learning culture 2011: 3; Human Engineering, 2005b;
Sorensen, 2002, INPO, 2004 et WANO,
2006, cités par López de Castro et al.,
2013: 233)

Safety is learning driven (Reason,1997, cité par Hudson, 1999: 2-3;

Human Engineering, 2005b: v; IAEA,
2006, cité par López de Castro et al.,
2013: 233)

Continuous monitoring, corrective action, review (Choudhry et al., 2007, cité par López de
of system and continual improvements Castro et al., 2013: 233)

Continuous learning (NRC 2011, cité par López de Castro et

al., 2013: 233)

Organizational learning focus Area (Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013:

29)
 75

 Formation

Training (Eeckelaert et al., 2011: 14; Fleming,

2007: 23; Loughborough University et al.,
n.d.: 48; Railway Safety and Standards
Board, n.d.)

 Participation des employés en sécurité

au travail

Participation des employés (Commission on Health and Safety and

Workers' Compensation, 2010: 20; Ron Z
Goetzel, 2005: 19; Grawitch et al., 2009:
125; McLellan et al., 2013: iv)

Workforce involvement (Fleming, 2007: 23; Henning et al., 2009:

30; Thesenvitz, 2003: 1)

Participation des employés à tous les niveaux du (Agence européene pour la sécurité et la
processus santé au travail, 2012b: 9; Eeckelaert et
al., 2011)

Employee involvement (Human Engineering, 2005b)

Employee empowerment (Wiegman et al., 2004, cité par López de

Castro et al., 2013: 233)

Workforce empowerment (Choudhry et al., 2007, cité par López de

Castro et al., 2013: 233)

Employee engagement focus Area (Cole, Stevens-Adams et Wenner, 2013:

29)
Sources : Inspiré de divers écrits en SST et de l'article de López de Castro et al.
(2013)

Lorsque l'on observe le tableau, il est possible de noter que la participation des employés,
à laquelle nous nous intéressons particulièrement, fait partie des composantes identifiées.
En lien avec cela, à la section 2.3.4.1, nous avions présenté certaines pratiques
organisationnelles favorisant la participation des employés en santé et sécurité au travail.
Il s'agissait de la communication, de la formation et de l'engagement de la haute direction.
Elles figurent également dans le tableau. Remarquons finalement que la communication
et la notion de faire de la sécurité une priorité organisationnelle se retrouvaient aussi dans
la description que nous avions faite, à la section 2.5, du modèle d'Antonsen (2009) sur la
culture de sécurité.
 76

Ces constats généraux ayant été faits, nous décrirons maintenant chacune des six
composantes et expliquerons en quoi elles contribuent à l'amélioration d'une culture de
sécurité. Premièrement, les auteurs s'entendent pour dire qu'il importe que la santé et la
sécurité soit une priorité organisationnelle au même titre que les autres. Les propositions
de Fleming (2001: 3) sur le rapport productivité-sécurité et sur les ressources allouées à la
sécurité vont en ce sens. L'entreprise investit des ressources considérables afin de
démontrer que c'est une valeur organisationnelle importante. Il n'y a pas de conflit entre la
productivité et les efforts adoptés en matière de sécurité et il y a intégration de la sécurité
aux autres dimensions de l'organisation (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 622;
International Atomic Energy Agency, 2002: 19; Hale 2000, cité par Safety Institute of
Australia Ltd, 2014: 11). Bref, lorsque la sécurité est une priorité organisationnelle, elle
est prise en compte dans les décisions (Foster et Hoult, 2013: 63) et les actions
quotidiennes de l'entreprise. Cela encourage et motive les individus à adopter des
comportements sécuritaires (Piers, Montijn et Balk, 2009: 6) et fait en sorte que la culture
de sécurité est constamment à l'ordre du jour dans le milieu de travail.

Deuxièmement, afin qu'il y ait cohérence entre les actions prises en matière de sécurité et
les autres objectifs organisationnels, il importe notamment qu'il y ait engagement clair de
l'ensemble des gestionnaires (haute direction et superviseurs immédiats) (Human
Engineering, 2005a: 13; Hale, 2000, cité par Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 11).
Des gestionnaires impliqués sont présents, montrent l'exemple et encouragent les
comportements sécuritaires (Human Engineering, 2005a: 13). Cela peut se faire, par
exemple, en effectuant des visites fréquentes des différentes unités de l'entreprise afin
d'identifier des risques potentiels (Human Engineering, 2005a: 10) ou encore, en
reconnaissant les individus qui adoptent des comportements sécuritaires. International
Atomic Energy Agency (2002: 19) parle d'une tâche d'accompagnateur dont le but est
d'améliorer les performances en sécurité. De définir clairement les tâches et les
responsabilités des gestionnaires en matière de sécurité démontre l'importance que
l'organisation accorde à leur engagement (Human Engineering, 2005a: 69). En somme,
l'ensemble des gestionnaires, c'est-à-dire les membres de la direction et les superviseurs
immédiats, a un rôle considérable à jouer afin que tous les membres de l'organisation
 77

sentent que la sécurité fait partie de la culture, qu'elle est une valeur aussi importante que
les autres.

Troisièmement, la communication est une composante de la culture de sécurité. Les écrits

suggèrent de favoriser une communication bilatérale et d'encourager les individus à faire
preuve d'une constante vigilance et à rapporter les accidents, les manquements ou les
risques pouvant nuire à leur sécurité dans le milieu de travail (Eeckelaert et al., 2011: 14;
Filho, Andrade et Marinho, 2010: 620; Reason,1997, cité par Hudson, 1999: 2-3; Piers,
Montijn et Balk, 2009: 6). Ce partage d'informations contribue à ce qu'il y ait une
réflexion continue dans l'organisation sur les questions de sécurité (Hale, 2000, cité par
SIA, 2014:11). Il importe, pour que les employés soient à l'aise de le faire, qu'il règne un
climat de confiance et que les gestionnaires ne blâment pas les employés qui partagent
leurs expériences et qui osent dénoncer une situation ou un comportement dangereux
(Filho, Andrade et Marinho, 2010: 620; Reason, 1997, cité par Hudson, 1999: 2-3). Aussi,
une communication efficace permet à tous les niveaux de l'organisation de comprendre
les objectifs à atteindre en matière de sécurité ainsi que la manière de contribuer à la
réalisation de ces objectifs (HSC, 1993, cité par Safety Institute of Australia Ltd, 2014:
9). Pour faire preuve de transparence, l'organisation a avantage à utiliser plusieurs canaux
de communication (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 621; Human Engineering, 2005a:
39). Cela permet de rejoindre tous les individus de l'entreprise et, comme le résume Foster
et Hoult (2013: 63, traduction libre), il convient que « tous soient informés, à tout
moment, à propos de tout. » Bref, une communication efficace et bilatérale fait en sorte
que les questions de sécurité sont abordées au quotidien et que tous travaillent dans la
même direction pour améliorer la performance en sécurité de la firme. La communication
contribue au développement d'une culture qui valorise la sécurité au travail.

Quatrièmement, les auteurs parlent de l'importance de l'apprentissage organisationnel

dans le développement d'une culture de sécurité. Pour faire un lien avec ce dont nous
venons de discuter, en participant au partage d'informations et en rapportant les nouveaux
risques pouvant porter atteinte à la sécurité, les individus contribuent à cet apprentissage
organisationnel (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 620). Les auteurs suggèrent également
que les employés et la direction apprennent d'expériences passées pour s'ajuster à l'avenir
(Human Engineering, 2005a: 39; Piers, Montijn et Balk, 2009: 6). Qui plus est,
 78

l'organisation qui s'intéresse à la sécurité au travail a avantage à adopter une réflexion

continue et à se mettre constamment à jour en la matière (Pidgeon et O'Leary, 2000:18,
cités par Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 10). Elle peut le faire en s'inspirant de
ressources externes et, notamment, d'audits sur les meilleures pratiques en santé et
sécurité du travail (Foster et Hoult, 2013: 63; International Atomic Energy Agency, 2002:
19). Bref, l'organisation dont la culture de sécurité est développée priorise la santé au
quotidien en améliorant constamment ses interventions. Puisque rien n'est immuable,
l'apprentissage organisationnel permet aux entreprises de s'adapter aux changements
environnementaux et d'adopter des pratiques préventives qui soient pertinentes (HSC,
1993, cité par Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 9).

Cinquièmement, la participation des employés est, selon plusieurs, garante d'une culture
de sécurité développée (Agence européene pour la sécurité et la santé au travail, 2012c:
11; Eeckelaert et al., 2011: 14). Les auteurs suggèrent qu'il importe que les responsables
de la sécurité de l'entreprise soient constamment informés de la réalité sur le terrain
(Reason, 1997, cité par Hudson, 1999: 2-3). Un lien peut être fait avec la composante
communicationnelle dont il a été question précédemment. L'organisation qui adopte la
communication bilatérale et qui souhaite solliciter des informations provenant des
employés a avantage à leur fournir l'occasion et les médiums pour s'exprimer (Human
Engineering, 2005a: 45). D'autres proposent également que l'entreprise exige plus que le
simple respect des règles de sécurité et incite les employés à participer activement et
conjointement avec les membres de la direction (Agence européene pour la sécurité et la
santé au travail, 2012c: 11). Les employés peuvent suggérer des pistes d'amélioration,
mais aussi participer à la planification et aux prises de décisions (Human Engineering,
2005a: 39; International Atomic Energy Agency, 2002: 19). Cela favorise l'amélioration
continue et l'apprentissage organisationnel dont il a été question. Comme nous en avions
discuté, pour qu'ils puisent participer aux prises de décisions et à la définition des
objectifs en matière de sécurité, ils importent que l'organisation leur communique les
informations adéquates. L'entreprise a aussi avantage à reconnaître ceux qui s'impliquent
dans l'amélioration du processus de sécurité. Les employés ont ainsi l'impression que leur
participation importe.
 79

En somme, lorsque l'on parle d'une culture de sécurité mature, c'est que l'ensemble des
employés participe. C'est une responsabilité et un objectif commun que celui de prévenir
les incidents pouvant entraîner des blessures (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 621;
Foster et Hoult, 2013: 63; Hale, 2000, cité par Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 11).
Comme le souligne Hale, 2000, (cité par Safety Institute of Australia Ltd, 2014: 11,
traduction libre), idéalement, « tous les membres de l'organisation doivent sentir qu'ils
participent au processus de définition, de priorisation et de contrôle des risques
organisationnels pour la sécurité. » Tout le monde croit en l'importance de la sécurité
comme valeur d'entreprise et agit continuellement pour faire en sorte que l'environnement
de travail demeure sécuritaire. C'est à cette composante que nous intéressons plus
particulièrement dans cette recherche.

Finalement, la formation est une composante reliée au développement d'une culture de

sécurité. Pour faire un lien avec la participation, les employés doivent sentir qu'ils ont les
compétences nécessaires pour agir (Eeckelaert et al., 2011: 14; Reason,1997, cité par
Hudson, 1999: 2-3). Par exemple, des employés formés en santé et sécurité au travail
savent quoi faire pour prévenir les incidents pouvant entraîner des blessures et ont les
compétences nécessaires pour émettre des recommandations ou prendre part aux
décisions. La Human Engineering (2005a: 52, traduction libre) suggère même que « les
employés aient la possibilité de donner leur avis ou de contribuer au processus de
formation ». Cela peut faire en sorte que les formations correspondent davantage à leurs
besoins. Après tout, ce sont eux qui sont sur le terrain et qui savent ce qui leur est
nécessaire. De plus, Fleming (2007: 23) illustre la pertinence des formations réservées
aux membres de la direction et aux superviseurs immédiats en matière de sécurité. En
ayant les compétences et les connaissances nécessaires, ils peuvent s'engager et se sentir à
l'aise d'intervenir en santé et sécurité du travail. Enfin, comme nous l'avons vu, le
processus de gestion de la santé et de la sécurité au travail est en amélioration continue ce
qui permet, entre autres, de s'adapter aux changements. Il importe que l'organisation
revoie constamment son offre de formations afin d'apporter les mises à jour nécessaires
(Human Engineering, 2005a: 52). Bref, si l'organisation souhaite valoriser la sécurité et
faire en sorte qu'elle influence quotidiennement les façons de procéder de ses membres,
elle a avantage à offrir des formations adéquates et renouvelées. Cela facilite l'adoption de
 80

comportements sécuritaires et encourage la participation des employés, mais aussi des

membres de la direction, à l'amélioration de la culture de sécurité.

En somme, il semble qu'une organisation qui met en place de telles composantes puisse
atteindre une culture de sécurité plus mature. La présence d'une telle culture de sécurité
est un élément essentiel au bon fonctionnement et à l'efficacité du système de sécurité de
l'entreprise (Piers, Montijn et Balk, 2009: 4).

2.6 La culture de promotion de la santé au travail

Dans les parties précédentes, nous avons fait état des écrits sur la culture de sécurité, la
sécurité faisant ici référence aux risques organisationnels associés à l'environnement
physique de travail. Le concept de culture de promotion de la santé au travail, auquel
nous nous attardons, s'intéresse, en plus des risques organisationnels pour la santé
physique, aux risques organisationnels pour la santé psychologique ainsi qu'à la
promotion de saines habitudes de vie. Malgré le fait que chacune de ces sphères ait été
traitée séparément par le passé, de les traiter conjointement fait de plus en plus consensus
(Eeckelaert et al., 2011: 17, 19). Il semble donc pertinent que la notion de culture
s'élargisse (Eeckelaert et al., 2011: 19) en passant d'une culture de sécurité à une culture
de promotion de la santé au travail.

En partie parce que le concept de culture de promotion de la santé au travail est

relativement récent, il y a un manque de consensus dans les écrits par rapport à ce qu'une
telle culture représente et rares sont les définitions de ce concept. Nous en exposons deux.
Elles intègrent certaines notions qui semblent pertinentes à ce que nous entendons par
culture de promotion de la santé au travail.

En premier lieu, considérons la définition du Centers for Disease Control and Prevention
(2013a), l'agence gouvernementale dont le mandat est la protection de la santé des
citoyens américains:
« culture of health is the creation of a working environment where employee health and
safety is valued, supported and promoted through workplace health programs, policies,
benefits, and environmental supports. Building a Culture of Health involves all levels of
the organization and establishes the workplace health program as a routine part of
business operations aligned with overall business goals. »

Cette définition rend compte de certains aspects pertinents pour notre recherche. D'abord,
alors que l'on pourrait croire, à la première lecture, que l'organisation s'intéresse
 81

uniquement à la santé et à la sécurité, l'agence gouvernementale semble vouloir donner un

sens large au mot santé, d'après les informations disponibles sur leur site internet (Centers
for Disease Control and Prevention, 2013b). La définition met également de l'avant
l'importance que révère la santé pour l'organisation. Cet élément rejoint l'idée que la santé
devient une valeur qui est partagée, au quotidien, et qui fait partie de la routine et de la
raison d'être de l'entreprise. À son tour, cela réfère à la perspective anthropologique dont
il a été question plus tôt et selon laquelle la culture organisationnelle est notamment
représentée par un ensemble de valeurs. Finalement, tous les niveaux de l'organisation
doivent être impliqués dans la création d'une telle culture. Nous pouvons faire un parallèle
avec la dimension « interaction » dont fait part Antonsen (2009) qui s'intéresse à la
participation de tous les membres de l'organisation. En second lieu, Aldana et al. (2012:
414) proposent que
« similar to a culture of safety that encourages safer behaviors and enables a safer
workplace, a culture of health provides a supportive work leadership with a favorable
work environment and health-related policies that promote employee health and result in
substantial decrease in employee health risks and medical costs. »

Comme c'était le cas avec la définition du Centers for Disease Control and Prevention
(2013a), une culture de promotion de la santé au travail se rapporte à un environnement
de travail favorable à la promotion de la santé et aux politiques organisationnelles y étant
associées.

Comme nous venons de l'illustrer, les définitions proposées dans la littérature sur la
culture de promotion de la santé au travail restent vagues. Par exemple, dans la définition
du Centers for Disease Control and Prevention (2013a), l'utilisation du terme health and
safety porte à confusion. Alors qu'il réfère normalement à la santé et la sécurité au travail
(SST), il semblerait que dans cette définition, il comprenne également les autres sphères
de la santé (santé psychologique et habitudes de vie). Aussi, nous avons constaté que
certains auteurs parlent d'une culture de promotion de la santé, mais s'intéressent
uniquement à l'adoption de saines habitudes de vie par les individus. Comme en fait part
Aldana et al. (2012: 414) : « the body of organizational factors that promote healthy
lifestyle choices has been collectively referred to as a "worksite culture of health" ». De
plus, dans les deux définitions que nous avons retenues, le rapport aux différentes théories
sur la culture organisationnelle, présentées à la section 2.4.1, n'est pas évident. En effet,
 82

ces définitions adoptent une orientation plus pratique et semblent s'intéresser

principalement aux politiques et pratiques relatives à la promotion de la santé au travail.

À notre avis, bien qu'elles proposent quelques éléments intéressants, ces définitions sont
incomplètes. C'est pourquoi nous proposerons, dans le chapitre suivant qui porte sur le
cadre théorique, notre propre définition de ce qu'est une culture de promotion de la santé
au travail.
 CHAPITRE 3- CADRE THÉORIQUE
Les différents concepts de ce mémoire ayant maintenant été exposés, ce chapitre présente
notre proposition de recherche. Nous y ferons un retour sur la question de recherche,
exposerons les éléments théoriques reliés à cette question et prendrons soin de définir les
principales variables qui la composent. Cela nous permettra d'introduire et de justifier
notre proposition de recherche.

3.1 Un retour sur la question de recherche

Rappelons l'objectif de cette recherche. Nous souhaitons comprendre le rôle de la
participation des employés au processus de promotion de la santé au travail, c'est-à-dire
l'implication des employés aux diverses étapes d'une démarche de promotion de la santé
au travail. Ceci, afin d’évaluer sa contribution au développement d’une culture de
promotion de la santé au travail. Notre question de recherche va comme suit : Quelle est
le rôle de la participation des employés au processus de promotion de la santé au travail
dans le développement d'une culture de promotion de la santé au travail?

3.2 La participation des employés, un élément essentiel à la promotion de la santé au

travail
La définition que nous avons retenue du concept de promotion de la santé au travail
s'inspire de celle proposée par la déclaration de Luxembourg (section 2.2.2). Nous l'avons
traduite et adaptée pour que l'appellation des termes corresponde à celle utilisée dans
notre question de recherche. La promotion de la santé au travail représente les efforts
conjoints des employés et des employeurs pour améliorer la santé et le bien-être des
individus au travail, en intervenant sur les risques organisationnels pour la santé
physique et psychologique et en encourageant les saines habitudes de vie. Comme précisé
à la section 2.2.5, ce mémoire ne s'intéresse pas au rôle que joue la société en promotion
de la santé, ainsi cet élément ne figure pas dans la définition que nous présentons.

La participation des employés est un élément essentiel à la promotion de la santé au

travail. La déclaration de Luxembourg insiste sur l'importance de la collaboration étroite
entre les employeurs et les employés en matière de promotion de la santé au travail
(European Network For Workplace Health Promotion, 2007: 4) et encourage la
participation active des employés à la modification de leur environnement. L'individu a
 84

une part de responsabilité dans l'amélioration de sa santé. Puis, comme il en a déjà été
question, une organisation qui désire faire la promotion de la santé au travail sera
avantagée par la mise en place d'un processus basé sur l'amélioration continue. Le
principe d’amélioration continue suppose une interaction constante entre les employés et
la direction qui doivent travailler conjointement à réévaluer et améliorer le processus de
promotion de la santé (ENWHP, 2007, cité par Agence européene pour la sécurité et la
santé au travail, 2012b: 9; World Health World Health Organization, 2010b: 3). En
participant au processus, les employés discutent, suggèrent et prennent continuellement
part aux décisions. Cette participation des employés au processus de promotion de la
santé au travail peut prendre différentes formes. Cela contribue à ajuster et à améliorer le
processus, et donc la promotion de la santé.

Ces considérations motivent la définition que nous proposons, dans cette recherche, de la
participation des employés au processus de promotion de la santé : les diverses formes
d'implication des employés à la prise de décisions, et ce, tout au long du processus de
promotion de la santé au travail.

3.3 Le rôle de la participation des employés au processus de promotion de la santé

dans le développement d'une culture de promotion de la santé au travail
Tel que nous venons de le voir, la participation des employés au processus de promotion
de la santé au travail est considérée comme étant essentielle à la promotion de la santé au
travail. Certains chercheurs suggèrent aussi que la participation des employés, de concert
avec d'autres composantes présentées ci-dessous, contribue à la création d'un
environnement de travail permettant de soutenir les efforts en matière de promotion de la
santé (Aldana et al., 2012: 414; Eeckelaert et al., 2011: 14). Un tel environnement de
travail réfère à une culture de promotion de la santé au travail que nous définirons plus
loin.

Un parallèle peut être fait entre les composantes associées au développement d'une
culture de sécurité et celles reliées au développement d'une culture de promotion de la
santé au travail. En effet, une culture de promotion de la santé suppose la présence d'une
culture de sécurité, car la sécurité est l'une des trois sphères d'intervention en promotion
de la santé. Pour cette raison, et puisque rien de tel n'existe pour une culture de promotion
de la santé au travail, les composantes que nous retenons s'inspirent fortement de celles
 85

présentées à la section 2.5.2 sur la culture de sécurité. Seule l'appellation a été adaptée
afin qu'elle corresponde au concept de promotion de la santé au travail. Ces composantes
figurent au Tableau 3.1. Rappelons, comme présenté à la section 2.3.4.1, que la
communication, la formation et l'engagement des gestionnaires sont également favorables
à la participation des employés. Cela démontre encore une fois l'importance de la
participation des employés pour favoriser une culture de promotion de la santé au travail.
En plus d'être une composante associée au développement d'une culture de promotion de
la santé au travail, elle est étroitement liée à d'autres composantes qui le sont aussi.

Tableau 3.1 : Les composantes associées au développement d'une culture de

promotion de la santé au travail

Engagement des gestionnaires (haute direction et superviseurs immédiats) en

promotion de la santé au travail
Priorité organisationnelle pour la promotion de la santé au travail
Communication en promotion de la santé au travail
Apprentissage organisationnel en promotion de la santé au travail
Formation sur la promotion de la santé au travail
Participation des employés en promotion de la santé au travail
Sources : Inspiré de divers écrits en SST et notamment du récent article de López de
Castro et al. (2013)
3.3.1 La définition d'une culture de promotion de la santé au travail
Comme nous l'avions mentionné à la section 2.6, puisqu’aucune définition ne correspond
à ce que nous entendions par culture de promotion de la santé au travail, nous
présenterons notre propre définition. Afin d'y parvenir, un lien peut être fait avec les
perspectives que nous avons retenues sur la culture organisationnelle.

Si l'on se fie à l'école anthropologique, la culture de promotion de la santé au travail

représente la personnalité de l'organisation en matière de santé au travail. Cela passe par
la création d'un environnement au sein duquel des valeurs et des croyances communes
sont partagées, au quotidien, en matière de promotion de la santé au travail. Qui plus est,
puisque nous avons décidé de retenir la prémisse selon laquelle la culture
organisationnelle c'est « ce que l'organisation est », on suppose que la culture de
promotion de la santé émerge d'interactions entre les individus et qu'elle est ancrée dans
l'organisation. En ce sens, Antonsen (2009), bien qu'en accord avec le fait que la culture
organisationnelle soit le résultat d'interactions sociales, n'est pas prêt à dire que la culture
organisationnelle est une parfaite métaphore de l'organisation. Il s'explique et réfère à une
 86

l'organisation comme à un système socioculturel dans lequel il y a interrelation entre les

structures, les interactions sociales et la culture organisationnelle. La culture
organisationnelle est donc une dimension de l'organisation au même titre que les
structures et les interactions.

Comme expliqué à la section 2.5, pour Antonsen (2009: 45), la prise en compte des trois
dimensions de l'organisation est particulièrement approprié pour l'étude d'une culture de
sécurité. Selon certains auteurs, dont Antonsen fait partie, la culture de sécurité est un
élément constitutif de la culture organisationnelle. Ainsi, pour étudier la culture
organisationnelle, et donc la culture de sécurité, il convient de s'intéresser aux dimensions
structurelles et interactionnelles qui entrent également dans la composition de
l'organisation. Autrement dit, et pour adapter cela aux termes de notre recherche, pour que
l'on puisse parler d'une culture de promotion de la santé au travail et de la création d'un
environnement qui valorise la santé au quotidien, il doit y avoir interrelation entre les
structures, les interactions sociales et la culture organisationnelle. Puisque nous n'avons
trouvé aucun modèle qui illustre ce qu'est une culture de promotion de la santé au travail,
nous proposons d'adapter le modèle Antonsen (2009) sur la culture de sécurité, modèle
qu'a repris Eeckelaert et al. (2011) et dont il a été question précédemment. Le modèle que
nous suggérons est illustré à la Figure 3.1.

Comme nous l'avions énoncé au moment de présenter le modèle de la culture de sécurité,

Antonsen (2009) et Eeckelaert et al. (2011) offrent très peu d'explications quant à la
composition des trois dimensions de l'organisation. Dès lors, en nous inspirant des
composantes associées au développement d'une culture de promotion de la santé au
travail et identifiées à la section précédente, nous proposons de les inclure au modèle que
nous venons de présenter. La Figure 3.2 illustre cela. Nous fournirons aussi l'explication
permettant de justifier l'emplacement réservé à chacune de ces composantes en nous
référant aux éléments pertinents qui les caractérisent et qui ont été présentés au moment
d'aborder la culture de sécurité.
 87

Figure 3.1 : Le modèle des dimensions organisationnelles et le lien avec la promotion

de la santé au travail

Structure

Culture de Promotion
Culture
promotion de la de la santé
organisationnelle
santé au travail au travail

Interactions

Source : inspirée d'Antonsen (2009: 45)

Figure 3.2 : Le modèle proposé d'une culture de promotion de la santé au travail

Structure
- Engagement des
gestionnaires
- Participation des
employés Culture
organisationnelle Culture de Promotion
- Priorité de la santé
promotion de la
organisationnelle au travail
- Apprentissage santé au travail
organisationnel
Interactions
- Communication
- Formation

Source : inspirée d'Antonsen (2009: 45)

D'abord, si l'on parle d'une culture de promotion de la santé au travail, c'est que la
promotion de la santé fait partie de la culture organisationnelle. Elle est valorisée et
intégrée aux décisions quotidiennes de l'organisation. Cela réfère à la composante
« priorité organisationnelle » et au fait qu'il n'y ait pas de conflit entre la promotion de la
santé et la productivité. L'entreprise démontre un intérêt continu pour la santé au travail.
En lien avec cela, l'organisation qui adopte un processus de promotion de la santé basé sur
 88

l'amélioration continue doit se mettre constamment à jour. C'est pourquoi nous jugeons
que la composante « apprentissage organisationnel » fait partie de la dimension « culture
organisationnelle ». Elle démontre l'intérêt qu'a l'organisation de faire de la santé une
priorité quotidienne pour tous ses membres.

Ensuite, nous pouvons penser que lorsque les gestionnaires croient en l'importance
d'investir et de s'impliquer en promotion de la santé, cela facilite l'adoption de la santé
comme valeur d'entreprise. Cela réfère à la composante « engagement des
gestionnaires ». Ce sont les membres de la haute direction qui choisissent si l'organisation
adopte ou non une politique et des pratiques de gestion favorables à la santé. Ce sont eux
qui dégagent des ressources pour la promotion de la santé au travail. Précisions que
l'« engagement des gestionnaires » en promotion de la santé inclut non seulement
l'implication des hauts dirigeants, mais aussi des superviseurs immédiats. Après tout, ces
derniers interagissent au quotidien avec les individus et font en sorte que la santé soit
abordée, valorisée et encouragée au quotidien, dans leur département respectif. Ce sont
les superviseurs immédiats qui traduisent et mettent en valeur, sur le terrain, les choix et
les objectifs de la haute direction. Ainsi, que ce soit les membres de la haute direction ou
les superviseurs immédiats, ces gestionnaires agissent comme modèle en démontrant
l'importance de la promotion de la santé et en adoptant des comportements adéquats.

Ce leadership peut s'apparenter à la dimension structurelle du modèle d'Antonsen (2009).

Comme nous l'avions présenté à la section 2.4.1.2, cette dimension se définit comme étant
l'aspect formel de l'organisation, c'est-à-dire la division des tâches et des responsabilités
de chacun dans l'organisation. Cela se matérialise, par exemple, lorsque l'implication en
promotion de la santé figure à l'évaluation de rendement des gestionnaires. Or, puisque la
majorité des auteurs, dont Antonsen (2009) lui-même, s'entendent pour dire que la culture
organisationnelle est socialement construite plutôt que d'être uniquement l'œuvre des
dirigeants, la structure, et donc la division de tâches, ne peut aller uniquement du haut
vers le bas. D'ailleurs, la définition du Luxembourg, de laquelle nous nous sommes
inspirés pour définir la promotion de la santé, insiste sur l'importance du rôle des
employés en promotion de la santé au travail. Ces diverses raisons expliquent pourquoi
nous avons aussi joint la composante « participation des employés » à la dimension
 89

structurelle. Les diverses formes que peut prendre la participation des employés sont
d'ailleurs le reflet de la structure organisationnelle.

Par conséquent, l'organisation doit valoriser la participation de tous à la promotion de la

santé. Cela réfère à la dimension interactionnelle définie, entre autres, comme étant le
processus rendant possible la socialisation des individus d'une organisation (Eeckelaert et
al., 2011: 10). Le partage d'informations et la communication constante facilitent, par
exemple, les interactions (Boudreau et Newman, 1993, cités par Antonsen, 2009: 45) et la
coopération entre les employés et les membres de la direction. La communication permet
à tous les membres de partager les mêmes objectifs en matière de promotion de la santé et
d'être informés des différents changements qui ont lieux. La participation des employés à
la promotion de la santé est aussi favorisée par une formation adéquate et renouvelée.
Cela permet aux employés d'avoir continuellement les compétences nécessaires pour
soumettre des suggestions, participer aux prises de décisions ou prendre en main leur
santé. C'est pour ces différentes raisons que nous avons intégré les composantes
« communication » et « formation » à la dimension interactionnelle. Elles rendent
possible l'interaction entre les dirigeants et les employés.

Bref, les trois dimensions de l'organisation doivent être étroitement liées. Pour que la
promotion de la santé fasse partie de la culture organisationnelle, il importe que la
direction s'engage à en faire une priorité quotidienne au même titre que la productivité
(culture organisationnelle). Or, une structure hiérarchique et une responsabilité
exclusivement de haut en bas ne sont pas suffisantes (structure). L'organisation doit
trouver le moyen d'encourager et de favoriser les interactions sociales entre les hauts
dirigeants, les superviseurs immédiats et les employés (interactions). Tous ces éléments
font en sorte que l'on est en présence d'un environnement qui favorise la promotion de la
santé et qui encourage les individus à adopter des comportements sains.

Pour toutes ces raisons et en lien avec le modèle que nous proposons, voici la définition
que nous retenons de la culture de promotion de la santé au travail. Il s'agit d'un
environnement de travail au sein duquel les employés et les employeurs collaborent
constamment pour prioriser et valoriser, au quotidien, la santé et le bien-être des
 90

individus au travail. La présence d'un tel environnement favorise la promotion de la santé

au travail.

3.3.2 L'impact de la participation des employés sur le développement d'une culture

de promotion de la santé au travail
Nous nous intéresserons maintenant aux avantages dont la littérature fait part quant à la
participation active des employés au développement d'une culture de promotion de la
santé au travail.

Le fait que les employés participent activement aux différentes étapes du processus de
promotion de la santé permet de veiller à ce qu'il soit efficace parce qu'ajusté aux désirs,
aux préoccupations, aux besoins et à la réalité des employés (Commission on Health and
Safety and Workers' Compensation, 2010: 20; Grawitch et al., 2009: 127-128). En effet,
ce sont eux qui sont les mieux placés pour savoir ce qui doit être fait sur le terrain. La
promotion de la santé au travail vise justement à modifier les comportements des
travailleurs, alors l'entreprise doit s'adapter et les consulter.

De plus, la participation au processus favorise l'imputabilité des employés. Ayant

participer à la création, à la mise en place et à la révision des activités en matière de
promotion de la santé, ils sont plus indulgents en cas de problèmes et moins susceptibles
de questionner les changements, car ils ont l'impression qu'ils ont une part de
responsabilité (Grawitch et al., 2009: 128; Russell-Mayhew S., 2006, cité par Henning et
al., 2009: 28; The Health Communiction Unit, 2001: 9). En ce sens, si l'on considère le
facteur de l'acceptation, on constate que la participation des employés est particulièrement
importante au début du processus, lors de sa création (Blaney et al., 2002: 22; Ron Z
Goetzel, 2005: 19; McLellan et al., 2013: 35,37). Ceci, parce que les employés se
l'approprieront davantage (McLellan et al., 2013: 35). Par exemple, ils seront plus enclins
à participer aux activités s'ils ont eu leur mot à dire lors de la planification et de
l'implantation de celles-ci (McLellan et al., 2013: 35).

Finalement, la participation active des employés au processus de promotion de la santé au

travail est d'autant plus importante, car nous sommes en présence d'un processus qui
nécessite d'être continuellement développé et amélioré. Comme illustré dans Fleming
(2007: 9), que nous avons cité au moment de parler du niveau de maturité d'une culture de
 91

sécurité, et tel que reproduit à la Figure 3.3, il est possible de mettre côte à côte le
développement de la culture de sécurité et le processus basé sur l'amélioration continue.

Figure 3.3 : Le modèle du niveau de maturité d'une culture de sécurité

Source : Fleming (2007: 9)

Cela permet de croire que l'amélioration du processus, en raison, entre autres, de la

participation active des employés va de pair avec le développement de la culture de
sécurité. Si l'on fait un parallèle avec les concepts de ce mémoire, plus les employés
participent au processus de promotion de la santé au travail, plus la promotion de la santé
au travail risque d'être développée parce qu'adaptée continuellement aux besoins des
employés. Chu (cité par Pun, 2003: 132 et 139) souligne justement le rôle de la
participation des employés à l'amélioration continue. En effet, l'évolution du processus est
facilitée puisque les employés participent à sa révision et proposent continuellement de la
rétroaction aux membres de la direction (Grawitch et al., 2009: 128). Comme ils
s'approprient plus facilement le programme et sont imputables de sa réussite, ils risquent
de faire les efforts nécessaires pour l'améliorer. Finalement, lorsque des employés
participent, cela peut encourager et inciter les autres employés à faire de même.
Tranquillement, la promotion de la santé se développe pour devenir une valeur commune
et ancrée qui fait partie de l'environnement de travail et qui est partagée par tous.
 92

En somme, les avantages que nous venons de présenter démontrent que la participation
constante des employés au processus de promotion de la santé contribue au
développement d'une culture de promotion de la santé au travail.

3.3.3 La mesure du développement d'une culture de promotion de la santé au travail

Rappelons que le but de cette recherche est d'établir le rôle de la participation des
employés dans le développement d'une culture de promotion de la santé au travail. Ainsi,
il est pertinent de pouvoir mesurer cette culture et de rendre compte de son niveau de
développement.

Comme mentionnée dans la recension des écrits, la culture organisationnelle a un

caractère évolutif. Elle se développe au fil du temps pour devenir plus intégrée au
quotidien de l'organisation (Bellot, 2011: 31; Meek, 1988: 462). Parallèlement, on peut
dire qu'une culture de promotion de la santé au travail peut se situer à divers endroits sur
un continuum et progresser vers un état « idéal », soit une culture de promotion de la
santé pleinement intégrée aux autres dimensions de l'organisation.

À notre connaissance, il n'y a pas d'instrument de mesure ou d'outil universel qui

s'intéresse spécifiquement à la culture de promotion de la santé au travail. Pourtant,
nombreux sont les employeurs qui s'intéressent à la promotion de la santé au travail. Nous
n'avons qu'à constater le nombre important d'entreprises qui offrent des services-conseils
aux employeurs en la matière. Cela montre la pertinence, et c'est une retombée potentielle
de notre mémoire, de créer un instrument permettant de mesurer le niveau de
développement d'une culture de promotion de la santé. Aldana et al. (2012: 418)
suggèrent d'ailleurs que de futures recherches tentent de mesurer le niveau de maturité
d'une culture de santé. Il sera question, à la section 4.6.2 sur la méthodologie, de cet
instrument développé en collaboration avec la directrice de ce mémoire.

3.4 La proposition de recherche

Étant donné que certains concepts abordés dans ce mémoire sont encore en phase de
développement, nous présentons une proposition de recherche plutôt qu'une hypothèse
causale (Deslauriers et Kérésit, 1997: 95).

Pour faire le lien entre nos trois variables, une organisation qui cherche à assurer la
réussite d’un processus continu de promotion de la santé au travail sera avantagée par une
 93

culture organisationnelle qui valorise la promotion de la santé des employés. La présence

de certaines composantes est associée au développement d’une telle culture. Tel que
mentionné précédemment, notre recherche porte sur l’une de ces composantes, soit la
participation des employés au processus de promotion de la santé au travail.

Pour toutes les raisons présentées plus tôt dans la revue de la littérature et dans le cadre
théorique, notre proposition, illustrée à la Figure 3.4, est la suivante : nous supposons que
la participation des employés au processus de promotion de la santé au travail contribue
au développement d'une culture de promotion de la santé au travail.

Figure 3.4 : Le modèle du niveau de maturité d'une culture de sécurité

Participation des employés au

Culture de promotion de la
processus de promotion de la
santé au travail
santé au travail

Nous testerons cette proposition de manière empirique et reporterons les résultats obtenus
au cinquième chapitre. Pour ce faire, nous décrirons d'abord le processus de collecte de
données et les instruments de mesure que nous avons développés. Ces éléments seront
présentés au chapitre suivant.
 CHAPITRE 4 - MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans ce chapitre, nous justifierons les choix méthodologiques qui nous ont permis
d'étudier la problématique à l'étude et de répondre à notre question de recherche. Nous
exposerons d'abord la démarche de recherche et expliquerons ensuite les éléments
particuliers qui la composent, à savoir : la méthode de collecte de données, le terrain de
recherche, les outils développés pour mesurer la participation des employés au processus
de promotion de la santé ainsi que la culture de promotion de la santé au travail, et
finalement, la technique d'analyse de données.

4.1 La démarche de recherche

Alors que certains vantent les avantages d'une culture de promotion de la santé au travail,
on retrouve peu d'écrits sur ce concept. Il en va de même lorsque l'on s'intéresse au
développement d'une telle culture. Aussi, bien que la participation des employés au
processus de promotion de la santé au travail semble être un élément essentiel à la
promotion de la santé au travail, la littérature ne précise pas en quoi consiste
concrètement cette participation. Finalement, quelques auteurs suggèrent que la
participation des employés au processus de promotion de la santé contribue au
développement de la culture de promotion de la santé, mais aucun, à notre connaissance,
ne l'a étudié empiriquement.

Pour ces diverses raisons, notre recherche s'inspire des travaux en santé et sécurité du
travail (SST). Comme nous l'avions mentionné, des parallèles pertinents peuvent être
établis avec notre sujet. Les deux domaines misent sur des processus d'intervention
semblables basés sur l'amélioration continue et sont fondés sur le principe de la
collaboration entre les employeurs et les employés. Plusieurs des leçons apprises en santé
et sécurité du travail (santé physique des travailleurs) sont ainsi transférables en
promotion de la santé au travail, qui se veut un élargissement du champ de la santé et
sécurité au travail.

Globalement, pour parvenir à répondre à notre question de recherche, nous avons procédé
comme suit. Des données ont été collectées par l’entremise d’entretiens semi-directifs. Le
contenu de ces entretiens a ensuite été retranscrit mot par mot, traité et codé à l'aide du
 95

logiciel NVivo10. Les codes ont été utilisés pour estimer des scores numériques à l'aide
de deux outils que nous avons bâtis. L’un permet d'apprécier la participation des
employés au processus de promotion de la santé et l’autre, d'estimer le niveau de
développement de la culture de promotion de la santé au travail. Ce dernier est inspiré
d’outils provenant du champ de la santé et sécurité du travail, notamment de ceux
proposés pour mesurer la culture de sécurité (safety culture). Finalement, les scores que
nous avons calculés, en intégrant les données codées à nos deux outils, ont permis de faire
des analyses statistiques simples et de répondre à notre question de recherche. Ces
éléments seront précisés dans les sections suivantes.

4.2 La méthode de collecte de données

La méthode retenue de collecte de données, dans cette étude, est l'entretien semi-directif.
Nous avons réalisé des entrevues auprès de 32 répondants. Diverses raisons ont motivé
notre choix d'utiliser l'entretien semi-directif. D'abord, puisque plusieurs éléments restent
à découvrir dans notre étude, il est approprié d'utiliser une méthode de collecte de
données plus souple. Celle-ci permet aux participants de décrire leur réalité en détail, et
au chercheur, de découvrir ce que les individus pensent de la problématique étudiée (Van
Campenhoudt et Quivy, 1988: 158). Les informations obtenues sont riches et nuancées
(Van Campenhoudt et Quivy, 1988: 170). Ensuite, la relative souplesse de l'instrument
offre une certaine liberté aux répondants et permet le respect de leur cadre de référence :
ils sont libres de répondre selon des schèmes et un langage qui leur sont propres (Poupart,
1997: 182; Van Campenhoudt et Quivy, 1988: 172). Cette même liberté donne la
possibilité de clarifier la réalité en ayant accès à l'expérience détaillée des répondants
(Poupart, 1997: 174). Dans le cas qui nous intéresse, l'entretien semi-directif a été choisi
afin de faciliter la découverte de composantes qui caractérisent une culture de promotion
de la santé au travail, ainsi que des différentes formes que peut prendre la participation
des employés au processus de promotion de la santé au travail. Nous cherchons justement
les détails et précisions sur ces éléments peu perceptibles, dans le but de classifier le
niveau de développement de la culture de promotion de la santé des entreprises et
d'identifier le niveau d'intensité de la participation des employés.

Bien que ces avantages justifient le choix de notre méthode, quelques inconvénients y
sont également associés. Premièrement, comme nous l'avons énoncé plus tôt, la liberté
 96

que confèrent les entretiens qualitatifs et le fait que le chercheur puisse reformuler et
ajuster les questions pendant l'entretien rend difficile la standardisation (Poupart, 1997:
200). Comme l'expliquent Patton (1980, cité par Poupart, 1997: 185) et Burgess (1984,
cité par Poupart, 1997: 185), « [...] une trop grande non-directivité nuit à la généralisation
des résultats en rendant plus difficiles les comparaisons entre les entretiens. » Afin de
pallier à cette limite, nous avons pris soin de développer une grille d'entretien détaillée et
d'y inclure plusieurs sous-questions. Cela pour permettre une certaine liberté aux
participants et au chercheur, tout en répondant au manque de généralisation souvent
associé à cette approche. Nous voulions nous assurer que les répondants abordent les
mêmes thèmes, ce qui facilite la comparaison.

Deuxièmement, comme l'explique Van Campenhoudt et Quivy (1988: 172) « [...] la

souplesse de la méthode peut laisser croire à une complète spontanéité de l'interviewé et à
une totale neutralité du chercheur », ce qui n'est pourtant pas garanti. Certains biais
peuvent être attribuables soit au chercheur soit à l'interviewé. En ce qui concerne le
chercheur, il peut avoir des présupposés et des perceptions et influencer, par son attitude
et ses propos, l'interviewé (Poupart, 1997: 194). Comme suggéré par Poupart (1997: 197),
nous avons veillé à standardiser le contenu et la forme des entretiens afin de limiter
l'apparition de ce biais. Il faut aussi être conscientisé au biais de l'interviewé. On ne peut
présupposer que tous les répondants connaissent et comprennent le sujet à l'étude et
encore moins qu'ils diront systématiquement la vérité (Dépelteau, 2000: 335-336). C'est
une des raisons pour laquelle nous avons expliqué aux participants, préalablement à
l'entrevue, l'objectif de la recherche et les principaux concepts utilisés tout en leur
mentionnant que s'ils avaient des questions, elles étaient en tout temps les bienvenues.
Nous avons aussi gardé en tête, lors de l'analyse et de la présentation des résultats, que les
dires des répondants ne constituent pas nécessairement la réalité en soi, mais une
construction, par ceux-ci, de cette réalité (Poupart, 1997: 173). Ainsi, suivant la
perspective de Poupart (1997: 204), les résultats obtenus proviennent d'un échange et
d'une construction commune entre le chercheur et le répondant.

4.3 Le terrain de recherche

Premièrement, nous décrirons maintenant de quelle manière nous avons sélectionné les
entreprises ainsi que les répondants pour cette recherche. L'échantillon utilisé est non
 97

probabiliste en ce sens que nous souhaitions rejoindre des entreprises et des répondants en
particulier. Deslauriers (1991: 97) explique justement que « [...] l'échantillon [non
probabiliste] ne se constitue pas au hasard, mais en fonction de caractéristiques précises
que le chercheur veut étudier. »

Ainsi, sauf pour un cas, les entreprises auxquelles nous nous sommes intéressés sont
certifiées « Entreprise en santé » par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ). Ces
entreprises ont implanté la norme BNQ 9700-800 « Prévention, promotion et pratiques
organisationnelles favorables à la santé en milieu de travail » appelée couramment
« Entreprise en santé ». Cette norme propose de bonnes pratiques organisationnelles pour
encourager la santé du personnel en misant sur un processus structuré de promotion de la
santé au travail. Celui-ci est basé sur le principe d'amélioration continue et sur la
collaboration des intervenants en milieu de travail. Comparer des entreprises certifiées,
qui utilisent plus ou moins le même processus pour promouvoir la santé au travail, rend
possible une certaine standardisation de notre échantillon. Qui plus est, la certification a
permis d'assurer que ces organisations avaient quelques initiatives et pratiques
organisationnelles en place pour favoriser la santé au travail. Cela est pertinent puisque
nous souhaitions nous entretenir avec des entreprises qui sont les plus susceptibles d'avoir
une culture développée en promotion de la santé au travail.

Pour identifier ces entreprises, nous avons consulté la liste publique des certificats et des
attestations fournie par le BNQ (Bureau de normalisation du Québec, n.d.) sur leur site
Web, des articles parus sur Internet et des témoignages d'entreprises certifiées se
retrouvant sur le site du « Groupe entreprises en santé ». Ce dernier est un organisme sans
but lucratif à l'origine de la création de la norme « Entreprise en santé » et qui aide
aujourd'hui les entreprises à implanter la norme (Groupe entreprises en santé, 2013). À
partir des descriptions générales des processus de promotion de la santé, des activités
associées ainsi que des dates de certification, nous avons identifié les organisations qui
semblaient être relativement avancées en matière de promotion de la santé au travail.

Prenons soin de souligner qu'une des entreprises de notre échantillon n'a pas la
certification « Entreprise en santé ». Malgré que plusieurs indicateurs laissaient croire que
cette entreprise était certifiée, nous avons appris plus tard que ce n'était pas le cas. Pour
 98

résumé brièvement, en faisant des recherches (p.ex. visualisation des témoignages du

PDG sur le site du « Groupe entreprise en santé »), nous avions noté que cette entreprise
avait un processus structuré de promotion de la santé et qu'elle avait été récipiendaire, en
2011, du prix « Entreprise Engagées » remis par le « Groupe entreprises en santé ». Ce
prix reconnaît les entreprises qui sont engagées dans une démarche « Entreprise en
santé ». De plus, l'entreprise avait, depuis un certain temps, plusieurs activités
intéressantes en promotion de la santé et sa culture de promotion de la santé au travail
semblait développée. Quand nous avons appris que l'organisation n'était pas certifiée en
raison des coûts trop importants associés à l'accréditation elle-même (p. ex. coût pour
faire venir un auditeur du BNQ dans l'entreprise), nous avons tout de même décidé de la
conserver dans notre échantillon. Ceci, parce qu'elle satisfaisait les critères généraux que
nous cherchions et que de telles entreprises sont encore peu nombreuses.

Deuxièmement, une fois la liste des seize entreprises auxquelles nous nous intéressions
dressée, nous avons identifié, pour chacune d'elles, le nom et les coordonnées de la
personne ressource en santé au travail. Pour ce faire, nous nous sommes servis des
publications parues sur Internet, notamment de celles présentées sur le site du « Groupe
entreprises en santé ». Les noms des responsables de la santé des organisations y sont
souvent identifiés. Dans d'autres cas, nous avons appelé la compagnie directement pour
obtenir ces noms. Par la suite, et dans la majorité des cas, nous avons contacté les
personnes ressources de chacune des entreprises par courriel. Nous avons pris soin de leur
envoyer un résumé de notre projet de recherche ainsi qu'une description précise de ce
dont nous avions besoin pour réaliser l'étude. Les personnes ressources étaient en mesure
de juger si oui ou non leur programme de promotion de la santé correspondait à nos
besoins et si leur entreprise acceptait de prendre part à notre recherche. Parmi les seize
entreprises que nous avons contactées, onze ont finalement accepté de participer à notre
étude.

Nous avons demandé à ces entreprises de nous fournir le nom d'un responsable de la santé
au travail (souvent la personne-ressource elle-même), d'un membre de la direction au
courant du processus de promotion de la santé et d'employés ayant participé, d'une
quelconque façon, au processus. Ces choix de répondants s'accordent avec la perspective
de certains auteurs qui mentionnent l'importance, lorsque l'on s'intéresse à la culture
 99

organisationnelle, de sonder tous les niveaux de l'organisation et pas uniquement la

direction (Younis Abu-Jarad, Yusof et Nikbin, 2010: 42). Fleming (2001: 6), qui s'est
intéressé à la culture de sécurité et qui à mesurer le niveau de maturité de celle-ci, va dans
le même sens. Selon ses observations, l'évaluation par les employés du niveau de maturité
de la culture organisationnelle diffère de celle faite par la direction. Notre désir de
rencontrer trois répondants s'explique puisque nous souhaitions comparer les réponses
obtenues afin d'avoir un portrait qui soit le plus près possible de la réalité.

Par souci de confidentialité, nous avons demandé à la personne ressource, lorsque c'était
faisable, de nous fournir les noms de deux ou trois employés afin d'en choisir un au
hasard. De cette façon, il est plus difficile pour l'organisation de retrouver les propos des
employés qui ont participé à notre recherche. Comme nous l'avions anticipé dans notre
formulaire d'éthique, ce ne sont pas toutes les entreprises qui ont été en mesure ou qui ont
accepté de nous fournir plusieurs noms. Lorsque c'était le cas, l'employé était avisé qu'il
avait été désigné par la personne-ressource.

Puisqu'il n'y a souvent qu'un représentant de la santé et qu'un seul membre de la direction
responsable du programme de promotion de la santé par entreprise, nous n'avons
demandé qu'un seul nom pour ces deux répondants. Spécifions toutefois que, dans le cas
d'une entreprise de petite taille, le responsable de la santé et le membre de la direction ne
faisaient qu'un.

Malgré cela, dans la grande majorité des cas (10 entreprises sur 11), nous avons pu
recueillir des points de vues variés selon les tâches et la position hiérarchique des
répondants. Bien sûr, nous n'avons pas la prétention de dire que le fait de rencontrer trois
types de répondants permette une généralisation des résultats pour une même entreprise.
Or, c'est une façon de pallier partiellement à cette limite. Nous prenons tout de même soin
d'interpréter nos résultats avec prudence et de considérer que notre recherche fournit des
pistes intéressantes pour les prochaines études qui porteront sur le sujet.

En terminant, précisons que certaines entreprises de notre échantillon ont préféré

conserver l'anonymat. Pour cette raison, nous avons attribué un code, à chaque entreprise,
afin de les identifier. Les organisations ont été classées de manière aléatoire et ensuite, un
 100

code allant de l'Ent1 à l'Ent11 leur a été donné. De la même manière, certains répondants
ont préféré que l'on ne divulgue pas le titre de leur poste. Ainsi, la lettre R désigne le
responsable de la santé au travail, la lettre D le membre de la direction et la lettre E
l'employé. Ces codes sont utilisés pour présenter les résultats de notre recherche.

4.4 L'outil de collecte de données

Dans le cadre de cette recherche, et comme nous l'avons mentionné, la méthode de
collecte de données est l'entretien semi-directif. Celui-ci s'effectue à l'aide d'un guide
d'entretien. Cet outil est fort utile et pertinent dans le cadre d'une recherche comme la
nôtre, car il permet d'obtenir une interprétation de la réalité tout en guidant les répondants
sur les thèmes que nous souhaitons couvrir. Cela fait en sorte que les participants peuvent
proposer des éléments encore inconnus.

Mentionnons quelques éléments généraux par rapport à notre grille d'entretien présentée à
l'Annexe 1. L'examen de la grille permet de constater que nous avons quelque peu adapté
l'appellation des concepts de cette recherche pour qu'elle soit conforme à celle utilisée
dans la norme « Entreprise en santé ». Cela pour faciliter le dialogue avec les entreprises
que nous interrogeons et qui connaissent, utilisent et maîtrisent les termes de la norme.
Par exemple, dans le questionnaire, plutôt que d'utiliser le terme « promotion de la santé
au travail », nous avons utilisé le terme « promotion de la santé et du mieux-être au
travail ». Il en va de même pour l'expression « culture de promotion de la santé et du
mieux-être au travail ».

Puis, la grille d'entretien comporte une légende qui permet à l'intervieweur de préciser à
quel acteur organisationnel s'adressent les questions. Par exemple, la lettre E représente
les questions destinées aux employés. La légende offre également la possibilité
d'identifier les éléments du questionnaire correspondant à des exigences prescrites par la
norme pour obtenir la certification « Entreprise en santé » (Es) ou « Entreprise en santé
élite » (EsE). Cette dernière est associée à un niveau d'exigences plus élevé que la
première désignation. Ainsi, l'interviewer peut s'ajuster à la réalité de l'organisation.

Finalement, avant d'amorcer les questions directement liées à notre sujet de recherche,
nous avons pris soin de recueillir de l'information générale sur le programme de
promotion de la santé au travail et sur les motivations des entreprises à adopter de tels
 101

programmes. Une fois cette étape réalisée, nous débutions par des questions sur la
participation des employés au processus de promotion de la santé au travail et
enchaînions avec des questions sur la culture de promotion de la santé au travail. Nous
expliquerons maintenant ces deux sections de notre outil de collecte de données.

4.4.1 La section du guide d'entretien portant sur la participation des employés au

processus de promotion de la santé au travail
Cette section débute avec une question générale afin de voir, spontanément, quelles
formes de participation les répondants identifieraient. Cela a permis au chercheur de
prendre le pouls de la situation et de se faire une première idée de l'importance accordée à
la participation des employés dans l'entreprise. En fonction de la réponse obtenue, nous
avons poursuivi avec des questions précises sur les différentes formes de participation des
employés au processus de promotion de la santé au travail. Au-delà du désir de découvrir
ces différentes formes de participation ainsi que la façon dont elles se matérialisent, nous
cherchions à identifier le niveau d'intensité décisionnelle associée à chacune de ces
formes. L'entreprise peut simplement consulter les employés, mais elle peut aussi les
inciter à participer pleinement au processus décisionnel. Comme nous l'avons vu plus tôt,
c'est à la participation décisionnelle que nous nous intéressons. En promotion de la santé
au travail, il importe que les employés participent activement à la modification de leur
environnement de travail.

La participation des employés au processus de promotion de la santé peut prendre

diverses formes. Celles-ci sont exposées au Tableau 4.1. Pour les identifier, nous avons
adapté, à quelques nuances près, les termes des formes portant sur la participation des
employés en santé et sécurité au travail et présentées à la section 2.3.4.2. Ainsi, nous
considérons, en plus des risques organisationnels pour la santé physique, les risques
organisationnels pour la santé psychologique et la promotion de saines habitudes de vie.
Notons, dans le Tableau 4.1, qu'il n'y a pas de correspondance pour la forme
« représentant à la prévention ». Bien que cette forme soit présente dans la littérature en
santé et sécurité au travail, il n'y a pas d'équivalent en promotion de la santé au travail. Le
responsable de la promotion de la santé au travail est nommé par la direction et la
représente souvent, à la différence du représentant de la sécurité qui occupe un poste
désigné par la législation en matière de santé et sécurité au travail et qui est choisi par les
 102

employés, pour parler en leur nom. Ainsi, le représentant de la promotion de la santé au

travail n'est pas associé à une forme de participation des employés. Il y a également une
distinction à faire entre un « comité paritaire » et un « comité mixte ». Encore ici, le
premier est une instance prévue dans la législation pour faciliter la collaboration entre
l'employeur et les employés tandis que le comité mixte est souvent un regroupement
moins formel de membres du personnel.

Tableau 4.1 : La comparaison des formes de participation en santé et sécurité du

travail avec les formes de participation au processus de promotion de la santé au
travail

Formes de participation en santé et sécurité Formes de participation au processus de

au travail (SST) promotion de la santé
Sondages Sondages
Suggestions Suggestions
Identification des risques organisationnels Identification des risques organisationnels
pour la santé physique pour la santé physique et psychologique
Focus groups Focus groups
Comité paritaire Comité mixte
Sous-comités/groupe de travail Sous-comités/groupe de travail
Champion de la promotion de la santé/
Champion de SST/Ambassadeur SST
Ambassadeur de la promotion de la santé
Représentant à la prévention S.O.
Organisation d'activités (conférences, Organisation d'activités (conférences,
événements) événements)
Donner des conférences/témoignages Donner des conférences/témoignages
Développement de moyens de communication Développement de moyens de
en SST communication en promotion de la santé
Projets pilotes/Tester les solutions finales Projets pilotes/Tester les solutions finales

Comme nous en avons discuté, il est souhaitable que les employés participent tout au long
du processus pour que les interventions en matière de promotion de la santé au travail
soient constamment améliorées. Tout comme les écrits portant sur les formes de
participation des employés, ceux qui tentent d'associer ces formes aux différentes étapes
du processus de promotion de la santé au travail sont rares, voir absents. À notre avis, il
est intéressant et pertinent d'anticiper les formes de participation à chacune des étapes de
ce processus. C'est ce que nous avons tenté de faire et qui est représenté à la Figure 4.1.

Afin d'y parvenir, nous avons associé les définitions des étapes du processus de
promotion de la santé (voir section 2.2.4.1 sur la description de chacune des étapes) avec
les écrits en santé et sécurité au travail qui décrivent en quoi consistent les différentes
 103

formes de participation des employés (voir section 2.3.4.2). À titre d'exemple, attardons-
nous au système de suggestions. Cette forme de participation permet aux employés de
donner leur avis à diverses étapes du processus. Ils peuvent émettre des suggestions lors
de l'étape « estimer », c'est-à-dire pendant la collecte de données, mais ils peuvent aussi le
faire au moment de prioriser les interventions, de développer le plan d'action ou encore
lors de l'amélioration du processus. Nous ne pouvons rien prétendre quant à l'exactitude
de cette schématisation. Toutefois, cet exercice a été utile pour développer la section du
guide d'entretien portant sur les formes de participation des employés au processus de
promotion de la santé au travail. Il a permis d'anticiper et de préciser les réponses des
participants quant aux degrés d'intensité décisionnelle associés aux différentes formes de
participation.

Revenons au déroulement de l'entretien. Nous posions une question générale sur chacune
des formes et prenions soin de détailler cette question en y ajoutant quelques sous-
questions. Cela, pour assurer que les réponses des participants prenaient des directions
semblables et que les différents éléments présents dans la littérature étaient couverts. Bien
souvent, ces sous-questions permettaient de comprendre si le rôle des employés est
consultatif ou s'il comprend un pouvoir décisionnel.

La section du guide d'entretien portant sur la participation se termine avec une question au
sujet des pratiques organisationnelles que les chercheurs identifient souvent comme
favorisant la participation des employés (p.ex. reconnaissances et soutien des pairs). Cette
dernière question permettait d'entamer la section sur la culture de promotion de la santé
au travail et sur ses différentes composantes.
 104

Figure 4.1 : Les formes de participation des employés aux différentes étapes du processus de promotion de la santé au travail
 105

4.4.2 La section du guide d'entretien portant sur la culture de promotion de la santé

au travail
Nous avons répertorié les différentes composantes qui se retrouvaient dans les écrits et
que nous avons identifiées, à la section 3.3, comme étant associées à une culture
développée de promotion de la santé au travail. Comme c'était le cas pour la section sur la
participation, nous avons aussi pris soin de faire la correspondance avec les composantes
et les termes qui figurent dans la norme « Entreprise en santé ».

Encore une fois, le guide comprend une question générale par composante. Celle-ci est
assortie de sous-questions afin d'obtenir le plus d'informations possible de la part des
répondants. Pour les sous-questions, nous nous sommes inspirés des écrits en santé et
sécurité du travail, provenant d'organismes et d'auteurs crédibles, qui détaillaient les
composantes favorisant le développement d'une culture de sécurité (Filho, Andrade et
Marinho, 2010: 620-622; Human Engineering, 2005a: 9, 39; 2005b: 8-19; International
Atomic Energy Agency, 2002: 10-14; López de Castro et al., 2013: 234) .

Énonçons en terminant que, dans l'ensemble, le guide d'entretien était semblable pour les
trois répondants de chaque entreprise. Toutefois, quelques questions étaient uniquement
adressées aux gestionnaires et au responsable de la santé au travail (p.ex. est-ce que les
gestionnaires sont évalués quant à leur implication en santé au travail? ), car nous jugions
que les employés n'étaient pas nécessairement en mesure d'y répondre.

4.5 Le déroulement des entrevues

Les entrevues ont eu lieu du 11 juin 2014 au 4 septembre 2014. Au total, 32 répondants
ont participé à notre étude. Nous avons interviewé trois répondants par organisation : un
membre de la direction, le responsable de la promotion de la santé au travail et un
employé. Dans un seul cas, nous avons interviewé que deux répondants : un membre de la
direction, également responsable de la promotion de la santé au travail, et un employé.

Bien que quelques entretiens aient été réalisés en personne, la majorité (24/32) a été
conduite par téléphone. Certaines raisons expliquent ce choix. Avant de débuter la
collecte de données, nous avions prévu procéder par téléphone uniquement pour les
entreprises qui se situent à l'extérieur de la grande région de Montréal. Cela représente 5
des 11 entreprises de notre échantillon. Nous avons finalement procédé de la sorte pour
certaines entreprises situées dans la grande région de Montréal. En raison de la période
 106

des vacances estivales et des disponibilités limitées des candidats, cela permettait de
réduire la durée de chaque entretien et celle du processus global d'entrevue. Certains
candidats ont d'ailleurs mentionné pouvoir participer plus rapidement si l'entrevue se
déroulait au téléphone.

Les entrevues ont durée entre 25 minutes et 1 heure 10 minutes, bien

qu'exceptionnellement, une des entrevues à durée 1 heure 50 minutes. Diverses raisons
expliquent ces écarts : la volubilité des répondants, leur niveau de connaissance du
programme de promotion de la santé au travail, l'étendue des exemples fournis, le temps
dont les répondants disposaient et la complexité du processus de promotion de la santé en
place dans chacune des entreprises. Que les entrevues se soient déroulées en personne ou
au téléphone ne semble pas avoir influencé la durée. La durée médiane des entrevues en
personnes est d'environ 45 minutes alors que celle des entrevues téléphoniques est
d'environ 46 minutes.

Le déroulement des entrevues variait quelque peu s'il s'agissait d'une entrevue en
personne ou d'une entrevue téléphonique. En effet, avant de commencer les entrevues en
personne, les répondants devaient signer l'accord de confidentialité et accepter
l'enregistrement de leurs propos en conformité avec les normes d'éthique de la recherche.
Au téléphone, ce consentement avait été fait, au préalable, par courriel. Finalement,
autant pour les entrevues en personne que pour les entrevues au téléphone, nous
expliquions le projet aux répondants et nous répondions à leurs interrogations.

4.6 L'explication de notre technique d'analyse de données

En premier lieu, nous avons procédé à une retranscription mot pour mot de chacune des
entrevues. Au final, cela totalise 245 pages de texte. Nous avons également consulté les
documents que les entreprises ont fournis, à notre demande, c'est-à-dire le plan de mise en
œuvre du programme de promotion de la santé et la politique de promotion de la santé.
Cela a permis de compléter et de détailler certains éléments mentionnés lors des entrevues
(p.ex. la liste d'activités de promotion de la santé en place, les méthodes de
communication pour chacune des activités et le type de formation offerte en matière de
santé au travail). Mentionnons que certaines entreprises nous ont fourni d'autres
documents de manière tout à fait volontaire (p.ex. affichettes du programme, copie d'une
capsule santé, copie d'une présentation aux employés, etc.). Finalement, nous avons aussi
 107

visité le site Web de chacune des organisations et avons parcouru des articles sur
l'obtention, par ceux-ci, de la certification « Entreprise en santé ». Ces documents nous
ont été utiles non seulement pour l'analyse, mais aussi pour préparer les entrevues. Encore
une fois, bien que nous ayons fait la recherche de manière uniforme, ces informations
n'étaient pas disponibles pour toutes les organisations.

En deuxième lieu, les données provenant des entrevues et des documents ont été triées par
entreprise et par répondant et ont ensuite été traitées et codées à l'aide du logiciel NVivo
10. Les données ont été regroupées en dix-sept « nœuds », pour reprendre l'expression du
logiciel NVivo 10 : cinq nœuds référant aux cinq composantes d'une culture de promotion
de la santé au travail, onze nœuds référant aux onze formes de participation des employés
au processus de promotion de la santé au travail et finalement, un nœud dans lequel nous
répertorions les motivations des organisations à adopter un tel processus. Les différents
nœuds se détaillaient en sous-nœuds. Ces sous-nœuds s'inspirent de deux grilles d'analyse
que nous avions construites et qui sont présentées ci-dessous.

En effet, afin de procéder au codage des données et à l'analyse de contenu dans NVivo 10,
nous avions préalablement élaboré deux grilles d'analyse : une pour évaluer le niveau
d'intensité de la participation des employés au processus de promotion de la santé au
travail et l'autre pour évaluer le niveau de développement d'une culture de promotion de
la santé au travail.

4.6.1 La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau d'intensité de la

participation des employés au processus de promotion de la santé au travail
Dans cette grille d'analyse, figurant à l'Annexe 2, chacune des onze formes de
participation des employés au processus de promotion de la santé au travail est
répertoriée. On y retrouve aussi la manière d'évaluer leur niveau d'intensité décisionnelle
respectif et le score à attribuer en fonction de ce niveau. Pour ce faire, nous nous sommes
référés à la classification présentée à la section 2.3.4.3, qui fait état du niveau de pouvoir
décisionnel associé aux différentes formes de participation en santé et sécurité du travail.
Tel que démontré plus haut au Tableau 4.1, comme un parallèle peut être fait entre cela et
la participation des employés au processus de promotion de la santé au travail, nous avons
développé la grille d'analyse en annexe afin de mesurer ce que nous appelons, pour des
 108

fins de simplification, « le niveau d'intensité de la participation des employés » par

entreprise.

Revenons à la grille afin de clarifier notre façon de faire. Au moment de coder, si le

répondant avait mentionné qu'une forme était présente, nous devions premièrement
déterminer si elle était consultative ou décisionnelle. Une forme consultative signifie que
l'on demande l'avis des employés, alors qu'une forme décisionnelle veut dire que les
employés peuvent participer librement à la prise de décisions. Comme il est possible de le
constater en se référant à la grille d'analyse, certaines formes sont exclusivement
consultatives. C'est le cas des sondages, des systèmes de suggestions et de l'activité
d'identification des risques organisationnels. Les autres formes apparaissant au Tableau
4.1 peuvent être consultatives ou décisionnelles.

Deuxièmement, pour mesurer l'intensité décisionnelle des différentes formes de

participation des employés, nous les avons classées sur un continuum et leur avons
attribué un score allant de 0,5 à 2 points. Cela continuum est illustré à la Figure 4.2.

Figure 4.2 : L'intensité décisionnelle des différentes formes de participation des

employés au processus de promotion de la santé

Forme absente (0 pt)

Forme consultative occasionnelle (0,5 pt)

Intensité décisionnelle Forme consultative habituelle (1 pt)

Forme décisionnelle partielle (1,5 pt)

Forme décisionnelle pleine (2 pts)

Expliquons ces classifications. Lorsqu'une forme de participation des employés est

consultative et que l'on n'y a recours qu'occasionnellement, c'est-à-dire que cela ne
semble pas être la norme pour l'organisation, nous la codions à « consu0,5 ». Donnons
l'exemple d'une organisation qui, lors d'une seule et unique occasion, met en place un
focus group pour obtenir les commentaires des employés et mieux comprendre les
résultats d'un sondage. Par contraste, si la forme est consultative, nous la codions à
« consu1 » avec un score de 1 point.
 109

Pour les formes de participation décisionnelles, le codage est plus complexe étant donné
les diverses manifestations que ces formes peuvent prendre. C'est le cas pour les formes
associées à un score de 1,5 point à la Figure 4.2. Par exemple, si l'organisation s'attend à
ce que les employés prennent part aux décisions, que leurs solutions sont généralement
acceptées et qu'elles nécessitent uniquement une approbation finale de la direction (p.ex.
budget), nous lui accordions un score de 1,5 point et la codions à « déci1,5 ». Un score de
1,5 point a aussi été attribué lorsque les employés prennent part aux décisions, mais que
la forme de participation ne semble pas être la norme. Pensons à une entreprise qui
encourageait les employés à participer à des sous-comités décisionnels, lors de
l'implantation du processus de promotion de la santé, sans toutefois continuer à le faire
par la suite. Une forme pouvait aussi être classée à « déci1,5 » lorsque les employés
organisent des activités ou des conférences et que cela fait partie de leur travail de le
faire. Pensons à un individu dont la tâche consiste à offrir des conférences santé aux
clients de l'entreprise et qui donne cette même conférence aux employés de l'entreprise.
Certes l'employé à un pouvoir décisionnel en ce qui concerne le contenu de la conférence,
mais ce pouvoir découle de ses tâches courantes et non d'une participation pleinement
volontaire. Finalement, lorsque les employés participent régulièrement au processus de
promotion de la santé, qu'ils sont libres de prendre des décisions et qu'aucune validation
n'est requise, la forme était codée à « déci2 ». Cela signifie que cette forme reçoit le score
maximal de 2 points.

Dernièrement, lorsque la forme de participation était absente, nous la codions en ajoutant

l'affixe « abs » après l'abréviation de la forme et nous la comptabilisions comme absente
en lui accordant un score de 0 point. Nous faisions de même quand le répondant nous
précisait, pour une des formes, que ce sont uniquement les membres du comité qui
participent. C'est le cas, par exemple, si ce sont des employés du comité qui développent
les moyens de communication ou qui agissent comme des ambassadeurs. Nous attribuions
ainsi un score de 0 point, car ce ne sont pas l'ensemble des employés de l'entreprise qui
ont la chance de participer au processus de promotion de la santé, mais seulement le
groupe restreint d'employés membres du comité. Étant donné que la forme de
participation « comité » est un code en soi, nous évitons de la comptabiliser deux fois en
procédant de la sorte.
 110

En somme, pour les formes uniquement consultatives, il y a trois possibilités de codage et

de comptabilisation (abs = 0 pt; consu = 0,5 pt et consu = 1 pt). Quant aux autres formes,
elles peuvent être consultatives ou décisionnelles et il y a cinq possibilités de sous-codage
(abs = 0 pt, consu = 0,5 pt; consu = 1 pt; déci = 1,5 pt et déci = 2 pts). Le Tableau 4.2
illustre bien cela.

Tableau 4.2 : Le détail du codage pour les formes de participation des employés

Types de formes Codes

Abs0
Uniquement consultatives Consu0,5
Consu1
Abs0
Consu0,5
Consultatives ou décisionnelles Consu1
Déci1,5
Déci2

Pour nous aider à déterminer le score à attribuer lors du codage, nous avions construit la
troisième colonne de la grille d'analyse. Nous y avions inscrit des exemples et des critères
afin de nous assurer d'être constants dans notre façon de faire. Nous avons ensuite
transposé, pour chaque entreprise et par répondant, les résultats du codage dans un
tableau identique au Tableau 4.3.

Ce tableau nous permet d'obtenir, pour chacun des répondants, un score respectif pour les
onze formes de participation, dont la somme est le score total par répondant. En faisant la
moyenne du score total des trois répondants, nous obtenons la moyenne par entreprise.
Plus cette moyenne se rapproche de 19, plus la participation des employés au processus
de promotion de l'entreprise est décisionnelle et d'intensité élevée. De façon générale, une
entreprise qui consulte ses employés tout au long du processus de promotion de la santé
au travail, qui tient compte de leurs besoins et qui les encourage à se joindre au processus
décisionnel devrait obtenir un score plus élevé qu'une entreprise qui sollicite uniquement
les suggestions des employés tout en leur dictant quoi faire. Cela rejoint la perspective
d'Eyceoz (2009: 27) et de Grawitch et al. (2009: 126)
 111

Tableau 4.3 : La comptabilisation du niveau d'intensité de la participation par

entreprise, par répondant

Entreprisex
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participationa de répondantb
R D E
Sondages /1
Suggestions /1
Identification des risques /1
Focus Groups /2
Comité /2
Sous-comités /2
Ambassadeur /2
Organisation d'activités /2
Conférences/Témoignages /2
Dév. moyens communication /2
Projets Pilotes /2
Total par répondant /19
Moyenne par entreprise
a
/1 : forme uniquement consultative (recommandations et commentaires seulement) ; score maximal = 1
/2 : forme pouvant être consultative ou décisionnelle (participation aux décisions) ; score maximal = 2
b
R : responsable de la santé; D: membre de la direction; E. : employé

4.6.2 La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau de développement d'une

culture de promotion de la santé au travail
Nous avons construit une deuxième grille d'analyse afin d'évaluer le niveau de
développement d'une culture de promotion de la santé au travail 7. Elle se retrouve à
l'Annexe 3. Cette grille est inspirée de celles proposées par des auteurs et des organismes
crédibles qui cherchaient des façons pratiques de mesurer le niveau de maturité d'une
culture de sécurité (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 620-622; Human Engineering,
2005a: 9, 39; 2005b: 8-19; International Atomic Energy Agency, 2002: 10-14; López de
Castro et al., 2013: 234). La légitimité de ces instruments de mesure vient à la fois de la
notoriété des organismes qui les proposent et du fait que plusieurs de ces mesures aient
été validées. Cette notoriété s'explique, car ce sont des organismes nationaux ou
internationaux, qui émettent des recommandations ou développent des cadres
réglementaires, afin d'améliorer la sécurité du travail dans les milieux à hauts risques,
7
Cette grille a été développée conjointement avec Silvana Pozzebon, professeur agrégée à HEC Montréal,
qui a supervisé ce mémoire.
 112

comme ceux des industries pétrochimique et nucléaire. Tel que mentionné précédemment,
nous avons procédé ainsi puisqu'il n'existe pas d'instrument ou d'outil global pour mesurer
la culture de promotion de la santé au travail.

Tel que le révèle notre grille d'analyse, la culture de promotion de la santé au travail d'une
entreprise peut être catégorisée comme étant : inactive (I), réactive (R), active (A),
proactive (P) ou en amélioration continue (AC). Pour déterminer le niveau global de
développement de la culture de promotion de la santé au travail pour chaque entreprise de
notre échantillon, nous avons établi un score respectif pour les cinq principales
composantes de la culture et avons ensuite fait la moyenne de ceux-ci.

Nous décrirons maintenant comment nous sommes parvenues à statuer des niveaux de
développement de chacune de ces cinq composantes. Ces composantes viennent du
Tableau 3.1 présenté à la revue de la littérature. Nous avons d'abord répertorié les six
composantes associées à une culture de promotion de la santé au travail. Ces composantes
sont la priorité organisationnelle accordée à la promotion de la santé, l'engagement des
gestionnaires (membre de la direction et superviseurs immédiats), la communication,
l'apprentissage organisationnel, la formation et la participation des employés. Notons que
nous ne tenons pas compte, dans l'analyse du niveau de développement de la culture, de la
composante « participation des employés ». Il convient de l'exclure de la mesure du
niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail, car le but de
cette recherche est justement d'établir le rôle de la participation des employés sur ce
niveau de développement. Ceci explique pourquoi nous avons développé une grille
séparée pour mesurer la participation.

Afin d'interpréter, de manière plus juste et uniforme, le niveau de développement des

différentes composantes et de coder les nombreuses informations associées à chacune,
nous avons identifié quelques caractéristiques et sous-caractéristiques qui les définissent.
Celles-ci sont représentées au Tableau 4.4. Spécifions qu'uniquement deux des
composantes figurant au Tableau 4.4 sont divisées en sous-caractéristiques : la priorité
organisationnelle et l'engagement des gestionnaires. Cela en raison du niveau élevé
d'informations à prendre en considération dans l'évaluation de chacune de ces
composantes.
 113

Tableau 4.4 : Les différentes caractéristiques et sous-caractéristiques associées aux

composantes d'une culture de promotion de la santé au travail

Composantes Caractéristiques
Sous-caractéristiques
(Codes) (Sous-codes)
 Responsabilité de
l'individu vs de
Priorité_importance de la santé
l'organisation (ind vs orga)
Priorité (Prio_impSanté)
 Niveau d'intégration de la
organisationnelle
santé au travail
(Prio_)
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) S.O.
Priorité_responsabilité pour la santé
S.O.
(Prio_resp)
 Sont-ils des modèles?
Engagement _haute direction  Encouragements et
(Lead_EngaHD) récompenses
 Initiatives
Responsabilité_ haute direction
S.O.
Engagement des (Lead_RespHD)
gestionnaires  Sont-ils des modèles?
(Lead_)  Encouragements et
Engagement_superviseurs immédiats
récompenses
(Lead_EngaS)
 Accessibilité et ouverture
 Initiatives
Responsabilité_ superviseurs immédiats
S.O.
(Lead_RespS)
Communication_comment
S.O.
(Comm_Comment)
Communication Communication_par qui (Comm_ParQui) S.O.
(Comm_) Communication_combien (Comm_Comb) S.O.
Communication_pour qui
S.O.
(Comm_PourQui)
Apprentissage Apprentissage_évaluation (App_Éval) S.O.
organisationnel Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) S.O.
(App_) Apprentissage_bons coups (App_BonsC) S.O.
Formation_contenu (Form_Contenu) S.O.
Formation Formation_ pour qui (Form_PourQui) S.O.
(Form_) Formation_ nouvel employé
S.O.
(Form_NewYé)

À titre d'exemple, pour la composante « priorité organisationnelle », nous nous

attarderons à trois caractéristiques : l'importance de la promotion de la santé pour
l'organisation (Prio_impSanté); la priorité qui est accordée à la performance
organisationnelle versus à la promotion de la santé (Prio_perfo); et finalement, qui
assume la responsabilité pour la promotion de la santé (Prio_resp). Une de ces
 114

caractéristiques, l'importance de la promotion de la santé pour l'organisation, est ensuite

détaillée en deux sous-caractéristiques. La première permet de constater si l'organisation
juge que la santé est la responsabilité de chacun (ind vs orga) ou si elle assume une
certaine responsabilité et encourage la promotion de la santé globale des individus. La
deuxième identifie si la promotion de la santé est intégrée aux activités de l'organisation
(niveau d'intégration de la santé au travail).

Comme nous l'avions mentionné, chacune des cinq composantes a été associée à un code
et celui-ci est divisé en sous-codes. Les sous-codes, exposés au Tableau 4.4, représentent
les caractéristiques de chacune des composantes et ont été adaptés pour les cinq différents
niveaux de développement de la culture : inactive (I), réactive (R), active (A), proactive
(P) ou en amélioration continue (AC). Le Tableau 4.5 illustre l'exemple des sous-codes
associés à l'une des composantes de la culture de promotion de la santé, la priorité
organisationnelle, pour chacun de ces niveaux.

Tableau 4.5 : Le détail du codage pour une des cinq composantes d'une culture de
promotion de la santé

Codes Sous-Codes
(composantes) (caractéristiques)
Prio_impSanté _I
Prio_impSanté _R
Prio_impSanté _A
Prio_impSanté _P
Prio_impSanté _AC
Prio_perfo_I
Prio_perfo_R
Priorité organisationnelle
Prio_perfo_A
(Prio_)
Prio_perfo_P
Prio_perfo_AC
Prio_resp_I
Prio_resp _R
Prio_resp _A
Prio_resp _P
Prio_resp_AC

Pour découvrir le niveau de développement d'une composante, et ce, pour chaque

entreprise, nous observions et analysions les caractéristiques et les sous-caractéristiques.
Pour ce faire, nous avons consulté et étudié les transcriptions des entretiens et les
documents fournis par les répondants. Nous avons ensuite comparé cela avec notre grille
 115

d'analyse ce qui nous a permis d'arriver à des codes. Ensuite, nous les comparions aux
particularités des caractéristiques et des sous-caractéristiques, énoncées dans la grille
d'analyse et bonifiées d'exemples typiques, afin de les associer à un des cinq niveaux de
développement. Un score allant de 1 à 5 est relié à chacun de ces niveaux : inactif (I) = 1
point, réactif (R) = 2 points, actif (A) = 3 points, proactif (P) = 4 points et amélioration
continue (AC) = 5 points.

Bref, afin d'obtenir le niveau global de développement de la culture de promotion de la

santé d'une organisation, nous comptabilisions, successivement et pour chaque type de
répondants, la moyenne des sous-caractéristiques pour obtenir le score moyen d'une
caractéristique et la moyenne du score de ces cinq caractéristiques pour arriver à la
moyenne totale par répondant. Finalement, nous effectuions la moyenne de ces moyennes
par répondants pour arriver à une moyenne globale par entreprise. Chaque composante est
ainsi classée sur un total de 5 points. Tous ces éléments figurent au Tableau 4.6.

4.6.3 Les avantages associés à nos grilles d'analyse

La mesure du niveau de développement d'une culture de promotion de la santé au travail
offre plusieurs avantages. Selon Parker, Lawrie et Hudson (2006: 260), cela facilite la
comparaison. De plus, situer les entreprises sur un « continuum » permet d'évaluer leur
niveau d'implication en la matière (Bachmann, 2000: 9). En sachant où elles se situent, les
organisations pourraient identifier les actions à prendre pour passer au niveau suivant et
ainsi améliorer leur performance en promotion de la santé au travail (Parker, Lawrie et
Hudson, 2006: 260). Si l'on suppose qu'une telle culture favorise de meilleurs résultats
pour la santé des employés, l'outil pourrait servir à mieux orienter les efforts des
entreprises et, par conséquent, améliorer leur rendement en santé au travail.

Qui plus est, notre grille d'analyse sur les formes de participation aux décisions en matière
de promotion de la santé au travail offre plusieurs avantages. Elle permet à la fois
d'identifier les formes et d'évaluer leur intensité décisionnelle. En comparant les
informations de plusieurs entreprises, il est également possible de constater quelles
formes de participation sont plus ou moins fréquentes.
 116

Tableau 4.6 : Éléments pris en compte pour comptabiliser le niveau de

développement d'une culture de promotion de la santé par entreprise, par
répondanta

Entreprisex
Niveau de développement
Composantes
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté)
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo)
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp)
Moyenne priorité organisationnelle
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD)
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD)
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS)
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS)
Moyenne engagement des gestionnaires
Communication_comment (Comm_Comment)
Communication_par qui (Comm_ParQui)
Communication_combien (Comm_Comb)
Communication_pour qui (Comm_PourQui)
Moyenne communication
Apprentissage_évaluation (App_Éval)
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour)
Apprentissage_bons coups (App_BonsC)
Moyenne apprentissage organisationnel
Formation_contenu (Form_Contenu)
Formation_ pour qui (Form_PourQui)
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé)
Moyenne formation
Moyenne totale par répondant
Moyenne pour l'entreprise
a
Pour faciliter la compréhension du tableau, nous avons détaillé la signification des codes utilisés dans
NVivo qui figurent entre parenthèses.

Plus précisément, en ce qui concerne notre recherche, ces deux grilles sont des outils
précieux qui nous ont permis d'effectuer des analyses statistiques simples, dans le but de
répondre à notre proposition de recherche. Celle-ci suppose que le niveau de participation
des employés au processus de promotion de la santé au travail joue un rôle dans le
développement d'une culture de promotion de la santé au travail. Passons maintenant au
prochain chapitre qui détaille les résultats de notre recherche ainsi que la discussion.
 CHAPITRE 5 - PRÉSENTATION DES RÉSULTATS ET DISCUSSION
Dans ce chapitre, les résultats et la discussion seront exposés simultanément afin de
simplifier le texte. Nous présenterons d'abord les entreprises qui composent l'échantillon
et ferons état des motivations de ces organisations à adopter un processus de promotion
de la santé. Nous nous intéresserons ensuite aux résultats sur la participation des
employés au processus de promotion de la santé au travail, à savoir les formes de
participation et leur niveau d'intensité décisionnelle. Suivront les résultats associés au
niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail et les
composantes qui définissent cette culture. Par la suite, nous revenons sur notre
proposition de recherche en faisant état de la relation entre le niveau d'intensité total de la
participation des employés au processus de promotion de la santé et le développement
d'une culture de promotion de la santé au travail. Nous terminerons le chapitre avec une
évaluation de l'importance relative de chacune des composantes d'une culture de
promotion de la santé au travail sur le niveau de développement de cette culture.

5.1 La présentation des entreprises qui composent notre échantillon

Afin d'avoir un portrait général des onze organisations qui composent notre échantillon et
de conserver leur anonymat, nous les avons regroupées selon la taille et le secteur
d'activité. D'après la classification utilisée par le gouvernement du Canada, les petites
entreprises comptent de 1 à 99 employés, les moyennes entreprises de 100 à 499
employés et les grandes entreprises, 500 employés et plus (Industrie Canada, 2013).
Quant au secteur d'activité, nous nous sommes inspirés du Système de classification des
industries de l'Amérique du Nord (SCIAN) (Statistique Canada, 2012: 8). Le Tableau 5.1
présente les résultats de cette classification. Précisons qu'aucun critère à l'égard du secteur
d'activité n'a été appliqué au moment de sélectionner notre échantillon.

La majorité des entreprises (6/11) sont de grande taille alors que trois sont de petite taille
et deux de taille moyenne. En ce qui a trait au secteur d'activité, cinq entreprises œuvrent
dans le secteur des soins de santé et assistance sociale, trois dans celui de la finance et
assurances, et trois dans celui des services professionnels, scientifiques et techniques.
Ainsi, le secteur des soins de santé et assistance sociale est celui qui est le plus présent
dans notre échantillon. Nous pouvons supposer qu'ayant la santé de la population ou de
leurs clients comme mission première, ces organisations croient en l'importance d'adopter
 118

un processus de promotion de la santé pour leur personnel. Un lien peut être fait avec les
motivations dont il sera question ci-après.

Tableau 5.1 : La présentation sommaire des entreprises de notre échantillon

Entreprises Taille Secteur d'activité
Entreprise1 Grande Services professionnels, scientifiques et techniques
Entreprise2 Moyenne Finance et assurances
Entreprise3 Petite Services professionnels, scientifiques et techniques
Entreprise4 Moyenne Soins de santé et assistance sociale
Entreprise5 Grande Soins de santé et assistance sociale
Entreprise6 Grande Soins de santé et assistance sociale
Entreprise7 Petite Soins de santé et assistance sociale
Entreprise8 Grande Finance et assurances
Entreprise9 Grande Soins de santé et assistance sociale
Entreprise10 Petite Services professionnels, scientifiques et techniques
Entreprise11 Grande Finance et assurances

5.2 Les motivations des entreprises à adopter un processus de promotion de la santé

Comme déjà mentionné, une organisation qui se soucie de promotion de la santé au
travail peut en tirer certains bénéfices. Il semblait intéressant de voir si les principaux
avantages répertoriés dans la littérature sont perçus comme tels par les répondants. Nous
avons ainsi demandé aux responsables de la santé au travail et aux membres de la
direction qu'elle était la motivation de leur organisation à adopter un processus de
promotion de la santé au travail. Selon nous, les employés n'étaient pas nécessairement en
mesure de se prononcer à ce sujet et n'ont donc pas été questionnés. Afin d'avoir des
réponses qui soient le plus spontanées possible, la question a été posée au début de
chacune des entrevues. Elle était très générale et laissait beaucoup de liberté aux
répondants.

Dans le Tableau 5.2, nous avons répertorié, pour chacune des entreprises, leurs
motivations à mettre en place un processus de promotion de la santé. Nous avons pris soin
de distinguer les motivations provenant de la littérature (L) de celles provenant de la
pratique, c'est-à-dire de cette recherche (P). Ces dernières, bien que n'étant pas
mentionnées dans la littérature, ont été identifiées par les répondants lors des entretiens.
Remarquons que ce sont douze motivations supplémentaires qui se retrouvent dans la
catégorie (P). Les éléments clés de ce tableau sont ensuite représentés graphiquement à la
Figure 5.1.
 119

Tableau 5.2 : La comparaison des motivations des entreprises à adopter un processus de promotion de la santéa

a
R : élément motivationnel identifié par le responsable de la santé au travail
D : élément motivationnel identifié par le membre de la direction
DR : élément motivationnel identifié par le répondant de l'Entreprise7 qui assume exceptionnellement le double rôle de R et D.
b
Nombre d'entreprises pour lesquelles R ou D mentionnent l'élément motivationnel
 120

Figure 5.1 : La fréquence des motivations à adopter un processus de promotion de la

santé au travaila

5
Fréquence

Motivations

a
L : motivation répertoriée dans la littérature (bande noire)
P : motivation provenant de la pratique, c'est-à-dire une motivation identifiée par les répondants et qui
n'est pas répertoriée dans la littérature (bande grise)

Divers constats peuvent se dégager de ces résultats. En comptabilisant, par motivation, le

total des entreprises qui y ont fait référence, on remarque que le taux de roulement
(appelé aussi la rétention des employés) semble être la motivation principale des
organisations de l'échantillon à adopter un processus de promotion de la santé au travail.
L'extrait suivant illustre bien l'importance attribuée à cet élément :

« Je dirai qu'il y avait une principale motivation qui était au départ de voir
comment on pourrait avoir une meilleure rétention du personnel. Ça faisait
partie d'une des stratégies qui étaient mises de l'avant de se préoccuper de
la santé au niveau de l'attraction et de la rétention parce qu'on n'est pas
dans une pénurie de ressources ici, mais on est dans une rareté. »
(Responsable_Entreprise5)
 121

Ensuite, si l'on réfère à la Figure 5.1, deux éléments de motivation arrivent à égalité :
l'attraction des individus de talents et le fait de servir d'exemple pour le client lorsque la
santé fait partie de la mission de l'entreprise. Il est intéressant de mentionner que ce
dernier élément n'avait pas été identifié dans la littérature, mais que plusieurs répondants
y ont fait référence. Pour certaines entreprises de l'échantillon, la motivation d'investir
dans un processus de promotion de la santé pour leur personnel est souvent reliée au
secteur d'activité dans lequel elles œuvrent. Cet élément ressort très clairement dans les
extraits suivants :

« Ben on faisait déjà beaucoup de choses parce qu'on essaie de vivre ce

qu'on promeut [...] pis aussi, nous en terme d'entreprise qui fait de la
promotion de la santé, ben c'est un peu ridicule de ne pas être à la norme,
fac on s'est lancé là-dedans. » (Entreprise3)8
« En même temps, en parallèle [on] vend toujours des produits
d'assurances collectives et, entre autres, promotion de saines habitudes
aussi pour justement faire baisser les coûts d'assurance collective. Alors,
on se disait, ça serait bien de ne pas être des cordonniers mal chaussés. »
(Direction_Entreprise11)

De façon générale, les avantages dont il avait été question dans la revue de la littérature se
situent principalement à la droite du graphique. Ils semblent bel et bien expliquer les
raisons pour lesquelles les entreprises adoptent un processus de promotion de la santé au
travail. Soulignons toutefois que le terme « compétitivité » n'a pas été employé souvent.
Cela peut s'expliquer puisqu'il est un résultat organisationnel associé à d'autres éléments
motivationnels, comme l'attraction ou l'exemplarité pour les clients, qui peuvent
également aider l'entreprise à demeurer compétitive. Nous pouvons de plus supposer que
les répondants ne l'ont pas mentionné, de peur d'avoir l'air concernés par l'argent plutôt
que par le bien-être des employés. Finalement, aucun répondant n'a fait référence aux
« relations de travail » bien que l'amélioration de celles-ci est considérée comme étant un
avantage dans la littérature.

En deuxième lieu, il est intéressant de constater que les responsables de la santé et les
membres de la direction voient divers avantages à adopter un processus de promotion de

8
Par souci de confidentialité, au moment de citer les propos des répondants de l'Entreprise3, nous avons
retiré le type de répondant et n'avons conservé que l'identification de l'entreprise.
 122

la santé au travail. Cependant, pour une même entreprise, les motivations rapportées par
ces deux types de répondants ne sont pas nécessairement les mêmes, comme le révèle la
Figure 5.2. Nous tenterons d'expliquer ces différences.

Figure 5.2 : La comparaison des motivations identifiées par les responsables de la

santé et par les membres de la directiona

Fréquence direction Fréquence responsable de la santé

3
Fréquence

Motivations

a
L'ordre d'apparition des éléments motivationnels est le même que celui figurant dans le Tableau 5.2
présenté précédemment.

Observons, par répondant, les formes de motivation qui ont été le plus soulignées dans les
onze entreprises. Pour les responsables de la santé, c'est d'abord l'exemplarité pour le
client suivi, à égalité, par l'attraction des talents, la réduction des dépenses associées à la
mauvaise santé des travailleurs (p.ex. assurances santé et invalidité) et la rétention des
 123

employés. Pour les membres de la direction, la culture de bien-être/mieux-être est

l'élément qui est revenu le plus souvent.

Aussi, la réduction des dépenses est l'élément motivationnel dont la différence est la plus
importante entre les répondants. Les responsables de la santé semblent y accorder plus
d'importance que les membres de la direction. Nous proposons deux explications. La
première voulant qu'il y ait eu désirabilité sociale de la part des membres de la direction
qui ont souhaité nous indiquer autre chose qu'une réduction de dépenses. La deuxième
étant que la majorité des membres de la direction croit réellement aux bienfaits de
l'adoption d'un processus continu de promotion de la santé. Ils ne le font pas uniquement
pour diminuer les coûts. Cela concorde justement avec notre résultat selon lequel la mise
en place d'une culture de bien-être/de mieux-être soit l'élément motivationnel le plus
soulevé par les dirigeants. Toutefois, si ces différences traduisent des attentes distinctes
entre les responsables de la santé et les membres de la direction quant à la mise en place
du processus de promotion de la santé, cela peut signaler un besoin accru de
communication et de partage d'informations entre ces acteurs organisationnels.

En dernier lieu, nous avions mentionné, à la section 2.1.3.3 de la revue de la littérature,

que les entreprises avaient un rôle à jouer dans la promotion de la santé des individus. Les
individus passent beaucoup de temps au travail et c'est un endroit de prédilection pour
rejoindre la population adulte. L'organisation, en s'intéressant à la santé des travailleurs,
peut contribuer à promouvoir la santé de la population. Il est intéressant de constater que
quelques répondants ont fait référence à cet aspect et jugent que c'est un élément de
motivation :

« Moi, où je pense que c'est important qu'on le fasse par les entreprises,
c'est [que] contrairement à des gens qui disent : " c'est une chose
personnelle, ça appartient aux gens. L'entreprise à pas d'affaire là-dedans,
qui se mêlent pas de ça ", on passe 3/4 de notre vie à l'intérieur de
l'entreprise. Fac si ya un message à passer, c'est le beau milieu pour le
faire. » (Responsable_Entreprise1)

Terminons en soulignant qu'un répondant a fait spontanément référence à la participation

des employés, une notion au centre de nos préoccupations. Ce répondant a soulevé l'idée
que l'adoption d'un processus de promotion de la santé est basée sur cette participation :
 124

« [...] alors nous on a choisi " Entreprise en santé " parce qu'il
correspondait vraiment à la philosophie que l'organisation voulait mettre en
place dans le sens que ça part vraiment de la participation des employés. »
(Direction_Entreprise6)

5.3 La participation des employés au processus de promotion de la santé au travail

Dans le chapitre sur la méthodologie, nous avions identifié les diverses formes que
pouvait prendre la participation des employés au processus de promotion de la santé au
travail. Rappelons que nous nous étions inspirés des écrits en santé et sécurité du travail
puisque rares sont les auteurs qui se sont intéressés aux formes de participation en
promotion de la santé au travail. Cette section fera état, premièrement, des formes de
participation au processus de promotion de la santé qui sont présentes dans les entreprises
de notre échantillon. Deuxièmement, nous vérifierons quel est le niveau d'intensité
décisionnelle de ces formes. Ceci, puisque nous avons constaté que la participation des
employés peut être de nature consultative ou décisionnelle. Lorsqu'elle est décisionnelle,
les employés peuvent être impliqués dans les décisions, et ce, à différents degrés, quelle
que soit la forme de participation. Pour conclure cette section, nous comparerons, par
répondant et par entreprise, qu'elle est le niveau d'intensité total de la participation des
employés au processus de promotion de la santé au travail.

5.3.1 Les formes de participation des employés présentes dans les onze entreprises
Afin d'être en mesure de valider la pertinence de chacune des formes de participation
préalablement présentées, nous proposons le Tableau 5.39.

Ce tableau permet de voir pour l'ensemble des onze entreprises, combien de répondants
ont confirmé la présence de chacune des formes de participation. À titre d'exemple, alors
que tous les responsables de la santé au travail et les membres de la direction (11/11)
s'entendent pour dire que les employés peuvent émettre des suggestions en matière de
promotion de la santé au travail, ce sont neuf employés interrogés (9/11) qui confirment
la présence d'une telle forme.

9
Les symboles qui se trouvent dans ce tableau et décrits dans les notes de celui-ci seront utilisés tout au
long du chapitre. Il en va de même pour le format général du tableau. Ainsi, afin de ne pas alourdir le texte,
les notes concernant les symboles ne seront pas répétées pour chacun des tableaux.
 125

Tableau 5.3 : Les fréquences, moyennes et écarts-types des formes de participation

des employés au processus de promotion de la santé au travail (n = 11)a

Moyenne
Fréquence par type par
Formes de participation b
Écart-
de répondantc forme type
R D E ( )d (s)e
Sondages 11 11 11 11,00 0,00
Suggestions 11 11 9 10,33 1,15
Identification des risques 10 11 11 10,67 0.58
Focus groups 6 6 5 5,67 0,58
Comité 11 11 11 11,00 0,00
Sous-comité 10 9 9 9,33 0,58
Ambassadeur 9 10 11 10,00 1,00
Organisation d'activités 11 10 11 10,67 0,58
Conférences/Témoignages 7 8 8 7,67 0.58
Dév. moyens communication 8 7 6 7,00 1,00
Projets Pilotes 6 3 6 5,00 1,73
et s globaux 9,09 8,82 8,91 8,94 0,14f
a
n : nombre d’entreprises dans l’échantillon
b
La forme est comptabilisée comme absente (valeur = 0) si le répondant ne s’est pas prononcé sur
la forme ou, dans quelques rares cas, si le chercheur a oublié de poser une question sur la forme
c
R : responsable de la santé; D : membre de la direction; E : employé
d
: représente la moyenne
e
s : représente l’écart-type
f
Représente l'écart-type des moyennes globales par type de répondant

Les résultats obtenus permettent de dresser certains constats. D'abord, les formes de
participation identifiées dans les écrits en santé et sécurité au travail et présentées dans la
revue de littérature sont effectivement pertinentes en promotion de la santé. Nous verrons
plus loin que cela est en partie attribué au fait que le respect des obligations en santé et
sécurité du travail est intégré au processus de promotion de la santé. Toutefois, d'autres
formes de participation ont été adaptées ou vont plus loin que ce qui est prescrit.

Ensuite, si l'on compare les données des trois catégories de répondants ainsi que les écarts
types pour chaque forme, on se rend compte que les résultats s'accordent généralement.
Bien qu'en moyenne les responsables de la santé au travail identifient le plus grand
nombre de formes ( = 9,09), les employés ( = 8,91) et les membres de la direction
( = 8,82) s'approchent de ce nombre, comme l'indique l'écart type de ces moyennes
(s = 0,14). Il est intéressant et rassurant de constater que les employés et les membres de
 126

la direction reconnaissent presque autant de formes de participation que les responsables

de la santé au travail qui prennent en charge le processus de promotion de la santé et qui
en connaissent donc mieux les rouages. Après tout, les différentes formes représentent les
façons dont se concrétise la participation des employés au processus de promotion de la
santé au travail. Il est souhaitable que les employés soient au courant des diverses
manières qu'ils ont de s'impliquer en promotion de la santé au travail. Ces résultats
suggèrent aussi que la communication est adéquate dans les entreprises étudiées, car les
membres de la direction sont également conscients de ces formes. En ayant connaissance
de celles-ci, il semble que les membres de la direction savent comment solliciter et
inclure les employés dans la prise de décisions.

Soulignons toutefois que les résultats pour la forme « projets pilotes » en promotion de la
santé au travail divergent des autres. Ainsi que le révèle le Tableau 5.3, seulement trois
membres de la direction sur onze signalent cette forme, tandis que les responsables de la
santé au travail et les employés sont deux fois plus nombreux à mentionner sa présence.
C'est justement pour les projets pilotes que l'écart type est le plus élevé (s = 1,73). Ces
résultats peuvent s'expliquer puisque le responsable de la santé est généralement impliqué
dans l'organisation des projets pilotes et que les employés y prennent part, ce qui n'est pas
nécessairement le cas de la direction. Étant un acteur éloigné et moins concerné par les
projets pilotes, la direction est probablement moins au courant de la présence de ceux-ci
dans les entreprises. Lorsque nous reportons ces résultats dans le graphique présenté à la
Figure 5.3, on peut facilement comparer la fréquence des formes de participation des
employés présentes dans les entreprises.

Si l'on s'intéresse aux six formes les plus populaires (fréquence ≥ 10), trois d'entre elles
(le comité, les sondages et l'identification des risques) sont des critères minimaux requis
pour l'adoption de la norme « Entreprise en santé » et pour l'obtention de la certification.
Puisque les entreprises de notre échantillon sont presque toutes certifiées (10/11), il est
normal que ces formes soient présentes. En ce qui concerne l'identification des risques,
bien qu'une entreprise puisse aussi s'intéresser aux risques psychologiques, l'exigence
minimale de la norme a trait aux risques pour la santé et la sécurité au travail. De fait,
cette dernière exigence renvoie à l'obligation, dans la Loi sur la santé et la sécurité au
travail (LSST), qui prévoit que « le travailleur doit [entre autres] participer à
 127

l'identification et à l'élimination des risques d'accidents du travail et de maladies

professionnelles sur le lieu de travail [et] collaborer avec le comité de santé et de sécurité
et, le cas échéant, avec le comité de chantier ainsi qu'avec toute personne chargée de
l'application de la présente loi et des règlements (Gouvernement du Québec
Gouvernement du Québec, 1979a). » En vue de ces considérations, il est logique que ces
trois formes soient les plus présentes.

Figure 5.3 : La présence des formes de participation des employés au processus de

promotion de la santé au travail (n=11)a

Comité
Sondages
Identification des risques
Formes de participation

Organisation d'activités
Suggestions
Ambassadeur
Sous-comités
Conférences/Témoignages
Dév. moyens commmunication
Focus Groups
Projets Pilotes

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fréquence

a
Les données de ce graphique proviennent de la colonne « moyenne par forme » du Tableau 5.3

Quant à la forme « participation des employés à l'organisation d'activités », qui a été

rapportée aussi fréquemment que l'identification des risques, il serait tentant de penser
que ce sont uniquement les employés sur le comité qui mettent sur pied des activités. Or,
cette forme mesure justement l'implication des employés autres que ceux présents sur le
comité. En n’étant en rien obligatoire, cette forme fait un contraste avec les trois autres
formes que nous venons d'aborder. De plus, comme le comité, elle offre la possibilité aux
employés d'avoir un certain pouvoir décisionnel. Ces extraits illustrent bien la nature de
cette forme :
 128

« Euh oui dans le fond, on a essayé de faire promouvoir ces initiatives-là

[...] Fac ça, ça se fait sans aucune organisation du programme [de
promotion de la santé]. Ya rien à voir là-dedans, c'est vraiment des
initiatives comme on dirait sur le plancher.» (Responsable_Entreprise11)
« Oui, pis on veut ça [l'organisation d'activité par les employés] parce que
souvent on manque de bras, on manque de volontaire, fac on les encourage
à participer parce que tsé, je ne veux pas que ça soit juste une activité que
les RH organisent.» (Direction_Entreprise1)
Parmi les six formes de participation les plus présentes, on retrouve également les
suggestions et la présence d'ambassadeurs. La première est consultative et la seconde
décisionnelle, bien que les deux formes ne soient pas des exigences de la norme
« Entreprise en santé ».

La Figure 5.3 permet de constater que les cinq formes les moins présentes
(fréquence < 10) dans la pratique en promotion de la santé au travail sont la participation
des employés à des sous-comités, à des conférences/témoignages, au développement de
moyens de communication, à des focus groups ou encore à des projets pilotes en
promotion de la santé. Non seulement ces cinq formes ne sont pas spécifiées dans la
norme « Entreprise en santé », mais elles permettent aussi à l'employé d'avoir un pouvoir
décisionnel. Ajouter ces formes de participation à celles exigées par la norme « Entreprise
en santé » ou par la LSST pourrait être perçu comme le signe d'un réel désir de
l'entreprise à impliquer activement les employés. Il serait donc tentant de supposer, en
raison des fréquences moins élevées pour ces cinq formes, que ce ne sont pas toutes les
entreprises de notre étude qui sont rendues là. Toutefois, comme nous le faisons dans la
section 5.3.2, c'est en regardant l'intensité des formes qu'il est possible de voir si c'est
réellement le cas.

Finalement, considérons le nombre total de formes présentes par entreprise, ainsi

qu'indiqué dans le Tableau 5.4. Cela fournit un indicateur permettant d'évaluer
l'importance de la participation des employés au processus de promotion de la santé pour
les organisations. Plus le score s'approche de 11, plus il y a de formes de participation
différentes dans l'entreprise.
 129

Tableau 5.4 : Le nombre de formes de participation des employés au processus de

promotion de la santé, par entreprise (n = 11)

Moyenne
a Total de formes par par
Entreprises Écart-
répondant entreprise type
R D E ( ) (s)
Entreprise1 9 8 9 8,67 0,58
Entreprise2 8 8 7 7,67 0,58
Entreprise3 11 10 7 9,33 2,08
Entreprise4 8 7 11 8,67 2,08
Entreprise5 9 10 8 9,00 1,00
Entreprise6 9 9 10 9,33 0,58
Entreprise7 8 8 9 8,33 0,58
Entreprise8 10 7 9 8,67 1,53
Entreprise9 9 10 9 9,33 0,58
Entreprise10 9 9 10 9,33 0,58
Entreprise11 10 11 9 10,00 1,00
et s globaux 9,09 8,82 8,91 8,94 0,14
H = 0,20
Test Kruskal-Wallis P = 0,90 (non significative)
df = 2
a
Exceptionnellement, dans le cas de l'Entreprise7, le responsable de la santé et le membre de la direction
sont représentés par un même répondant. Cela explique pourquoi les scores obtenus sont identiques. Il en
sera de même pour les autres graphiques présentant des résultats par entreprise.

À la lecture de ce tableau, on constate d'abord que c'est dans l'Entreprise2 où l'on retrouve
le moins de formes de participation (7,67), alors que dans l'Entreprise11 (10,00), c'est le
contraire. La moyenne pour les trois répondants pris ensemble est de 8,94 formes sur 11
et, comme l'indique l'écart type (s = 0,14), il y a peu de dispersion autour de cette
moyenne. D'ailleurs, les résultats du test statistique Kruskal-Wallis, présentés au Tableau
5.4 vont dans le même sens. Ils permettent de conclure qu'il n'y a pas de différence
significative entre le nombre de formes rapporté par les trois répondants. Selon la règle de
décision présentée à l'Annexe 4, nous ne pouvons pas rejeter l'hypothèse nulle de l'égalité
entre les répondants au seuil de α = 0,05, car P = 0,90 > 0,05 = α. Notons que le test
Kruskal-Wallis, dit non paramétrique, est approprié lorsque la taille de l'échantillon est
petite et que l'hypothèse de normalité n'est pas acceptable, ce qui est notre cas. En
somme, ces résultats démontrent une certaine cohérence entre les trois types de répondant
voulant qu'ils entrevoient la participation des employés au processus de promotion de la
 130

santé au travail de manière semblable. Cela laisse présager que l'utilisation de la moyenne
par entreprise (versus par répondant), dans les calculs dont les résultats seront présentés
plus loin, est une mesure généralement fiable. Compte tenu de toutes ces considérations,
il semble que la participation des employés au processus de promotion de la santé au
travail importe. Du moins, c'est ce que laissent croire les données sur le nombre de formes
présentes; que ce soit par répondant ou par entreprise, celles-ci sont assez élevées.

5.3.2 Le niveau d'intensité moyen, par forme, de la participation des employés au

processus de promotion de la santé au travail
Avant de commencer la présentation de cette section, il convient de référer le lecteur à
l'Annexe 6 placée à la fin de ce document. On y trouve les résultats de l'analyse des
données codées à l'aide du logiciel NVivo, ainsi que les calculs associés. L'Annexe 6
présente une série de tableaux, un pour chaque entreprise. Les tableaux exposent les
niveaux d'intensité associés aux onze formes de participation, lesquels sont déduits des
dires de chaque répondant. Ces données ont été compilées afin de créer les tableaux
présentés dans cette section.

Nous avons précédemment identifié les formes de participation courantes dans les
entreprises de notre échantillon ainsi que leur nombre. Il est maintenant pertinent d'établir
si celles-ci sont de nature consultative ou si elles offrent aux employés un pouvoir
décisionnel. Pour ce faire, nous avons analysé les dires des répondants dans le but
d'attribuer à chaque forme de participation un score allant de 0 à 2, selon l'échelle
résumée à la section 4.6.1 du chapitre 4. Les scores sont présentés par entreprise à
l'Annexe 6 et les moyennes pour l'ensemble de l'échantillon sont dénombrées au Tableau
5.5.

Si l'on compare les résultats entre répondants, on constate qu'ils sont assez bien répartis.
Parfois, ce sont les responsables qui jugent qu'une forme est d'intensité décisionnelle plus
élevée. C'est le cas des conférences/témoignages. Dans d'autres cas, ce sont les employés
ou les membres de la direction. Toutefois, les moyennes globales par type de répondant
sont semblables (1,34, 1,30 et 1,33), comme le suggère l'écart type (s = 0,02). Cette
valeur indique que la dispersion autour de la moyenne globale pour l'ensemble des trois
répondants ( = 1,32) est faible. Encore ici, ces données laissent entendre que les propos
 131

des trois répondants, quant à la participation des employés au processus de promotion de

la santé, concordent.

Tableau 5.5 : Le niveau d'intensité moyen par forme de participation (n = 11)a

Niveau d'intensité moyen Moyenne

par type par
Formes de participation b,c
Écart-
de répondant forme type
R D E ( ) (s)
Sondages /1 1,00 1,00 0,95 0,98 0,03
Suggestions /1 1,00 0,95 1,00 0,98 0,03
Identification des risques /1 0,95 0,86 0,82 0,88 0,07
Focus groups /2 0,83 0,92 1,00 0,92 0,08
Comité /2 1,68 1,55 1,77 1,67 0,11
Sous-comités /2 1,50 1,33 1,44 1,43 0,08
Ambassadeur /2 1,22 1,35 1,14 1,24 0,11
Organisation d'activités /2 1,68 1,70 1,59 1,66 0,06
Conférences/Témoignages /2 1,57 1,44 1,50 1,50 0,07
Dév. moyens communication /2 1,50 1,21 1,75 1,49 0,27
Projets Pilotes /2 1,83 2,00 1,67 1,83 0,17
et s globaux 1,34 1,30 1,33 1,32d 0,02
a
Les données utilisées pour calculer le « niveau d'intensité moyen par type de répondant » proviennent de
l'Annexe 6.
b
/1 : forme uniquement consultative (recommandations et commentaires seulement) ; score maximal = 1
/2 : forme pouvant être consultative ou décisionnelle (participation aux décisions) ; score maximal = 2
c
Score attribué selon le niveau d'intensité de la participation :
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
d
À titre indicatif, puisque nous avons arrondi les chiffres avant de les inscrire aux tableaux, il se peut que
la moyenne pour les trois répondants et la moyenne de la colonne varient quelque peu.

D'autres constats peuvent se dégager lorsque l'on représente graphiquement, à la Figure

5.4, le niveau d'intensité moyen pour chacune des formes, et ce, pour l'ensemble des
entreprises.

Dans un premier temps, on remarque que sur les huit formes qui ont la possibilité d'être
pleinement décisionnelles (/2), cinq obtiennent un score moyen de 1,49 ou plus10. On peut
en déduire que les organisations tendent à encourager la participation active des employés

10
Nous avons choisi le seuil de 1,49, au lieu de 1,50, afin de ne pas exclure la forme « développement de
moyens de communication » qui a une valeur de 1,49.
 132

bien qu'il reste un certain travail à faire pour que cette participation soit pleinement
décisionnelle (2/2). Discutons maintenant de ces cinq formes.

Figure 5.4 : Le niveau d'intensité moyen par forme de la participation, ensemble des
entreprises (n = 11)a

Projets Pilotes/2 1,83

Comité/2 1,67
Organisation d'activités/2 1,66
Formes de participation

Conférences/Témoignages /2 1,50
Dév. moyens communication /2 1,49
Sous-comités/2 1,43
Ambassadeur/2 1,24
Suggestions/1 0,98
Sondages/1 0,98
Focus Groups /2 0,92
Identification des risques/1 0,88

0 0,5 1 1,5 2
Niveau d'intensité décisionnelle

a
Les données de ce graphique proviennent de la colonne « moyenne par forme » du Tableau 5.5.

D'abord, seulement trois formes de participation obtiennent un score moyen supérieur à

1,50. Leur niveau d'intensité figure en italique dans le Tableau 5.5. Globalement, il n'y a
donc que ces formes : projets pilotes (1,83/2), comité (1,67/2) et organisation d'activités
(1,66/2), qui tendent à conférer un haut pouvoir décisionnel aux employés en matière de
promotion de la santé au travail. Voici des extraits qui démontrent la nature de ce pouvoir
décisionnel :

« [Le comité] a un pouvoir décisionnel. Je dirais dans le fond [...] on

décide vraiment en comité chacun [a] un peu sont mot à dire pour voir ce
qu'on met en place. » (Responsable_Entreprise11)
« [Les employés peuvent-ils organiser des activités?] Tout à fait oui. On
leur donne un budget puis comme tu vois là, y'en a une qui a décidé
d'organiser un club de marche au bureau. On l'a équipé, le podomètre, elle
s'est fait des affiches. [...] Donc ça a été vraiment une belle activité, pis
c'est un des employés qui l'avait pris en main.»
(Responsable_Entreprise10)
 133

Puis, deux formes, le développement de moyens de communication (1,49/2) et les

conférences/témoignages (1,50/2) accordent un pouvoir décisionnel partiel (≈ 1,50/2). Le
score obtenu pour les conférences/témoignages s'explique puisque, dans plusieurs
organisations, ces exposés sont donnés par des employés-experts qui ont l'habitude d'en
faire (p.ex. auprès de clients) et pour lesquels cela est intégré à leurs tâches. Certes,
l'organisation accorde une certaine liberté à ces derniers, mais il reste que les opportunités
de faire des conférences/témoignages sont offertes exclusivement à ce groupe sélectionné
d'employés. Puisque les autres employés de l'entreprise n'ont pas accès à cette forme de
participation, nous n'avons pu conclure qu'elle est pleinement décisionnelle. Ces extraits
illustrent bien notre propos :

« J'ai des experts à l'interne aussi là qui peuvent en donner [des

conférences] pis qui en ont déjà donné à l'interne. Pis dans notre
organisation, ya des gens qui ont fait de la recherche pis qui sont reconnus
là dedans, c'est gens là sont impliqués. » (Direction_Entreprise6)
« Oui là, c'est nos spécialistes qui débarquent, mais nos spécialistes
travaillent avec nous autres [...] c'est des travailleurs autonomes qui
travaillent pour nous autres pis qui sont nutritionnistes, kinésiologues ou
médecins ou whatever quoi. Mais ils les donnent [les conférences] pour
nos employés ici à nous autres. Mais ya pas ici un employé de même qui
va donner une conférence ne sachant pas de quoi il parle non plus. »
(Entreprise3)

Dans un deuxième temps, si l'on compare les quatre formes de participation les plus
présentes (comité, sondages, organisation d'activités et identification des risques), il est
intéressant de constater que deux d'entre elles, le comité (1,67/2) et l'organisation
d'activités (1,66/2), se retrouvent parmi les formes ayant les niveaux d'intensité moyens
les plus élevés. À l'inverse, l'identification des risques obtient le niveau d'intensité moyen
le plus bas (0,88/2). Aussi, bien que le projet pilote soit la forme la moins présente dans
les entreprises de notre échantillon, lorsqu’elle l'est, elle obtient le niveau d'intensité
moyen le plus élevé. Cela peut s'expliquer puisque, comme nous en avions fait état à
l'Annexe 2, c'est, de prime abord, une forme de participation avancée. Si un élément ne
convient pas aux employés qui prennent part au projet, ils apportent des pistes
d'amélioration afin de trouver une meilleure solution. Le projet pilote ne serait pas
vraiment utile si l'organisation ne considérait pas et n'appliquait pas les améliorations
 134

proposées par ceux qui collaborent à l'expérimentation. Cet extrait illustre bien cette
supposition :

«[...] par exemple notre campagne [nom de la campagne], ben on l'a fait
une année juste avec le groupe [nom d'un groupe restreint d'individus] pour
roder la campagne, voir si c'était efficace et tout. Pis après ça ben on l'a
lancé à l'ensemble du groupe à l'année deux, après l'avoir bonifié. C'est un
petit peu comme ça, on prend les commentaires des gens [sur les projets
pilotes] pis on bonifie le tout. » (Responsable_Entreprise11)

5.3.3 Le niveau d'intensité moyen, par entreprise, de la participation des employés

au processus de promotion de la santé
Maintenant que nous avons discuté du niveau d'intensité décisionnel par forme, il
convient de s'intéresser au niveau de participation des employés par entreprise. Ces
niveaux sont représentés au Tableau 5.6.

Tableau 5.6 : Le niveau d'intensité total de la participation par répondant et par

entreprise

Moyenne
Niveau d'intensité total par
Entreprises Écart-
par type de répondanta entreprise type
R D E ( ) (s)
Entreprise1 10,50 11,50 12,50 11,50 1,00
Entreprise2 11,00 10,50 9,00 10,17 1,04
Entreprise3 16,76 11,74 10,62 13,04 3,27
Entreprise4 11,74 8,38 17,32 12,48 4,52
Entreprise5 10,56 11,61 8,44 10,20 1,61
Entreprise6 11,74 12,29 12,85 12,29 0,56
Entreprise7 12,50 12,50 12,00 12,25 0,35
Entreprise8 11,50 9,00 13,00 11,17 2,02
Entreprise9 12,85 12,85 12,29 12,67 0,32
Entreprise10 12,50 9,50 13,50 11,83 2,08
Entreprise11 14,50 12,50 10,00 12,33 2,25
et s globaux 12,38 11,13 11,96 11,82 0,64
H = 1,81
Test Kruskal-Wallis P = 0,40 (non significative)
df = 2
a
Les scores pour chaque répondant proviennent des tableaux à l'Annexe 6.

Pour parvenir à ces résultats, nous nous sommes servis des onze tableaux qui figurent à
l'Annexe 6. Précisons que le score maximal qu'une entreprise peut obtenir est de 19. Ce
 135

score parfait présume la présence habituelle des trois formes de participation uniquement
consultative (3 x 1pt) et des huit formes de participation offrant un plein pouvoir
décisionnel (8 x 2pts). En ce qui concerne le calcul du score actuel d'une entreprise sur
19, nous avons premièrement fait la somme des points attribués à chaque répondant et
ensuite calculé la moyenne de ces sommes. Par exemple, pour l'Entreprise1 à l'Annexe 6,
on obtient un score de participation de 11,50/19 en faisant la moyenne des totaux des trois
répondants, c'est-à-dire (10,50 + 11,50 + 12,50)/ 3 = 11,50.

Figure 5.5 : Le niveau d'intensité total de la participation par répondant et par

entreprisea

19,00
18,00
17,00
16,00
Niveau d'intensité

15,00
14,00
Responsable
13,00
Direction
12,00
11,00 Employé
10,00
9,00
8,00
Ent1 Ent2 Ent3 Ent4 Ent5 Ent6 Ent7 Ent8 Ent9 Ent10 Ent11
Entreprises

a
Les données de ce graphique proviennent des trois premières colonnes du Tableau 5.6.

Ainsi que le mettent en lumière les résultats présentés au Tableau 5.6, et la représentation
graphique le démontre bien, certaines différences ressortent entre les scores obtenus pour
les répondants d'une même entreprise. C'est d'ailleurs ce que révèlent les écarts types.
Concentrons-nous sur les entreprises dont les écarts types sont les plus élevés dans le
Tableau 5.6. Pour les souligner, nous les avons mis en italique. C'est le cas pour
l'Entreprise4 (s = 4,52), l'Entreprise3 (s = 3.27), l'Entreprise11 (s = 2,25), l'Entreprise10
(s = 2,08) et l'Entreprise8 (s = 2,02). Nous tenterons ici d'expliquer ces écarts en
procédant par entreprise. Cet exercice paraît pertinent, car il permet de mieux comprendre
l'essence même, sur le terrain, de la participation des employés en matière de promotion
de la santé.
 136

Premièrement, la différence la plus importante entre les trois scores est celle de
l'Entreprise4. L'employé accorde une cote particulièrement élevée (17,32) par rapport aux
autres répondants, tandis que le membre de la direction accorde une cote particulièrement
faible (8,38). Cela peut s'expliquer puisque, contrairement à l'employé, le membre de la
direction précise que les focus groups et le développement de moyens de communication
sont la responsabilité des membres du comité. Comme nous l'avons expliqué plus tôt,
dans ces cas, on exclut ces deux formes du score total du répondant afin d'éviter de
comptabiliser la participation des membres du comité deux fois. Pour pouvoir affirmer la
présence de la participation des employés, ce doit être d'autres employés que ceux
siégeant au comité qui s'impliquent.

Aussi, alors que l'employé de l'Entreprise4 juge qu'il y a présence d'une participation
active des employés au projet pilote et aux sous-comités, avec exemples concrets à
l'appui, les deux autres répondants affirment que ces formes ne sont pas présentes. Peut-
être pouvons-nous suggérer que ces exemples ne sont pas venus à l'esprit des deux autres
répondants, puisque ça fait longtemps que l'entreprise œuvre en promotion de la santé et
que bon nombre d'activités ont été menées. Cet extrait permet de constater que leur
programme de promotion de la santé est en place depuis un certain temps :

« On a plus un défi de maintien, maintenir qu'est-ce qui est important pour

nous [...] c'est quoi les actions qui ne faudrait pas [arrêter] pour continuer
d'être bons comme ça. » (Responsable_Entreprise4)

Bref, précisons que malgré la différence du niveau d'intensité attribuée par chaque
répondant de l'Entreprise4, nous avons l'impression que cela ne signifie pas que les
employés ne sont pas impliqués. Nous pensons plutôt qu'étant donné que la promotion de
la santé semble intégrée à l'entreprise, et cela sera confirmé plus loin au moment de traiter
du niveau de développement de la culture de promotion de la santé, la participation des
employés au processus de promotion de la santé est plus informelle et moins
décisionnelle. L'extrait suivant appuie cette supposition :

« [...] on demande des commentaires, des suggestions, qu'est-ce qui peut

faire en sorte que les gens soient encore plus motivés, qu'ils participent
plus. Pis on reçoit comme ça là, par courriel, des commentaires. Pis même
que c'est tellement, on dirait, implanté le fait que les employés on le droit
de s'exprimer que des fois, on a on ne demande pas de commentaires
 137

nécessairement parce que bon c'est comme ça pis on a des commentaires

qui rentrent quand même. Je pense que les employés ils le savent qu’ici ils
sont écoutés. » (Responsable_Entreprise4)

Deuxièmement, dans l'Entreprise3, il y a une différence entre, d'un côté, les discours du
membre de la direction (11,74) et de l'employé (10,62) et, de l'autre, celui du responsable
de la santé (16,76). Pour le responsable de la santé, les employés ont un rôle important à
jouer et l'organisation encourage, de plusieurs manières, une participation décisionnelle
des employés au processus de promotion de la santé. Étant donné que les deux autres
répondants ne semblent pas du même avis, nous avons tenté de comprendre pourquoi en
observant trois formes de participation des employés : les ambassadeurs, le
développement des moyens de communication et les projets pilotes. Pour ce qui est de la
présence d'ambassadeurs, les trois répondants s'entendent pour dire qu'il y a de nombreux
ambassadeurs dans l'entreprise. Toutefois, alors que le responsable de la santé fait état
d'un pouvoir décisionnel pour les ambassadeurs, les deux autres répondants jugent que
c'est davantage un pouvoir d'influence, de consultation. Pour ces derniers, les
ambassadeurs ne prennent pas de décisions en matière de promotion de la santé au travail.
Ils donnent l'exemple aux autres et les encouragent à participer aux activités du
programme :

« [...] oui, il y en a [des ambassadeurs], il y en a plusieurs, mais c'est de

façon très informelle [...] Je pense qu'on le devient tous un petit peu à
baigner dans ce milieu-là. [...] On essaie d'encourager les autres pis ça ce
fait de façon informelle ce côté-là des ambassadeurs [...] » (Entreprise3)

Ensuite, en ce qui a trait à la participation au développement de moyens de

communication et aux projets pilotes en promotion de la santé, l'employé et le membre de
la direction nuancent leur propos, ce qui peut expliquer l'écart avec le responsable de la
santé. Ils affirment que ces formes de participation existent certes, mais pour leurs clients.
Par exemple, ils expliquent que la participation d'un employé à un projet pilote va affecter
l'offre de service aux clients, mais ne mentionnent pas que cette participation influence le
programme de promotion de la santé pour les employés de leur entreprise. Ces extraits
démontrent bien cette explication et la particularité des entreprises qui offrent des services
de santé au travail à leurs clients :
 138

« Les nouvelles conférences, on les donne à l'interne aux employés [...] Le

plus possible on essaie de faire ce qu'on fait à l'extérieur de le faire ici à
l'interne avant, pis d'améliorer. » (Entreprise3)
« [...] ils sont appelés à venir donner leurs commentaires. Nous autres,
quand on sort ça après ça chez les clients, ben on sait où sont nos carences
[...] » (Entreprise3)

Troisièmement, pour l'Entreprise11, l'écart-type entre les scores des trois répondants est
de 2,25. La différence entre le score de l'employé et des deux autres répondants s'explique
puisque pour l'employé, c'est le comité qui s'occupe du développement de moyens de
communication. Comme nous l'avions mentionné, dans ce cas, un score de 0 est attribué
pour la forme de participation « développement de moyen de communication » . Puis,
l'employé n'est pas certain de savoir si des projets pilotes existent en matière de
promotion de la santé et ajoute qu'il n’en a jamais eu connaissance. Pourtant, les deux
autres répondants mentionnent que cette forme existe bel et bien, et accordent aux
employés un pouvoir décisionnel. Il est intéressant de se questionner à savoir si les
employés sont réellement au courant de la tenue de tels projets ou si seulement quelques-
uns d'entre eux sont sollicités pour y prendre part. Cela peut expliquer le score de
l'employé qui n'a peut-être tout simplement pas participé à ces projets pilotes.

Quatrièmement, dans le cas de l'Entreprise10, on constate que le score pour le membre de

la direction (9,50) est inférieur au score des deux autres répondants (12,50 et 13,50). À la
lumière des réponses obtenues par les trois répondants, nous suggérons que la différence
s'explique puisqu'il s'agit d'une petite entreprise et que la participation de tous les
employés se fait au quotidien et de manière informelle. L'organisation a une structure qui
ne semble pas hiérarchique. La direction et les employés se côtoient et se parlent
régulièrement. Pour le membre de la direction, comme pour les autres répondants, tout le
monde a son mot à dire en promotion de la santé au travail. C'est pourquoi nous avons
l'impression que le membre de la direction trouvait les onze formes de participation très
formelles et qu'il lui était difficile de les cadrer à leur réalité. On constate aussi que bien
que certaines formes sont ou aient déjà été présentes, ce n'est pas la norme. Malgré tout
cela, les employés semblent constamment impliqués :

« [...] sincèrement, nous autres, l'équipe, on se rencontre à toutes les

semaines. Toutes les semaines [...] si on a mettons à planifier une activité,
 139

ben ouvertement, on demande aux gens s'ils ont des suggestions, ou

lorsqu'on fait nos consultations après une activité on demande aux gens,
dans certaines consultations on leur a demandé de nous donner des
suggestions pour d'éventuelles activités. Sincèrement, on a beaucoup
d'écoute sur ce que veulent les employés. [...] c'est pas mal des décisions
d'équipe qui se prennent. [...] quand on a des activités vraiment plus saines
habitudes de vie ou activités physiques on essaie de décider ça avec le
staff. » (Direction_Entreprise10)

Cinquièmement, en ce qui concerne l'Entreprise8, il y a un écart assez appréciable entre le

score de l'employé et du membre de la direction. Dans cette organisation, l'employé était
extrêmement motivé par le processus de promotion de la santé et participait de diverses
façons. Cela semble se répercuter dans le score total (13,00). Ainsi, même si, selon lui, les
focus groups et les projets pilotes sont la responsabilité des membres du comité, et que
nous avons donné le score de 0 pour ces formes, les employés participent à travers les
neuf autres formes. Pour le membre de la direction, les membres des différents comités et
le responsable de la santé occupent un rôle important. Si l'on se fie à ses dires, il semble
que ce soit certains individus qui participent activement au processus de promotion de la
santé et non n'importe lequel des employés de l'entreprise. Le membre de la direction
mentionne que ce sont les membres du comité qui organisent les activités et qui
participent aux projets pilotes et il juge que les employés ne sont pas impliqués dans le
cadre des focus groups ou des conférences/témoignages. Tout cela explique pourquoi ce
répondant obtient le score le plus faible (9,00).

Finalement, précisons que malgré les différences que nous venons de présenter les trois
types de répondants, c'est-à-dire, les responsables de la santé, les membres de la direction
et les employés s'accordent globalement sur le niveau d'intensité de la participation des
employés au processus de promotion de la santé. D'après les résultats présentés au
Tableau 5.6 (p.135), la moyenne globale de l'intensité décisionnelle est de 11,82 sur 19.
Cela représente 62 % du score maximal, un niveau plutôt modeste si l'on se fie à ces
chiffres. Comme le suggère l'écart type (s = 0,64), il y a peu de variation entre les scores
moyens des trois types de répondants. Les résultats du test de Kruskal-Wallis vont dans le
même sens; nous pouvons conclure qu'il n'y a pas de différence significative entre les
scores des trois répondants, car P = 0,40 > 0,05 = α (consulter l'Annexe 4 pour connaître
les règles de décision de ce test).
 140

Pour conclure la section sur le niveau d'intensité de la participation des employés, il

convient de mentionner les trois entreprises figurant au Tableau 5.6 et ayant le score
moyen de participation le plus élevé. Il s'agit des Entreprise3 (13,04), Entreprise9 (12,67),
et Entreprise4 (12,48). Prenons soin d'indiquer qu'il existe, pour l'Entreprise3 et
l'Entreprise4, les différences les plus importantes entre les scores des répondants
(respectivement s = 3,27 et s = 4,52) et que c'est dans ces deux entreprises que nous
retrouvons les niveaux d'intensité par répondant les plus élevés (16,76 et 17,32). Cela peut
biaiser les résultats finaux de participation par entreprise et remettre en question les
positions avantageuses qu'obtiennent ces deux entreprises. Nous y reviendrons plus loin
au moment de faire la comparaison entre le niveau d'intensité de la participation des
employés au processus de promotion de la santé au travail et le niveau de développement
d'une culture de promotion de la santé au travail.

5.4 Le développement de la culture de promotion de la santé au travail

5.4.1 Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au travail

Pour mesurer le niveau de développement de la culture de promotion de la santé présente
dans les entreprises de l'échantillon, et rapporté au Tableau 5.7, nous nous sommes servis
des données présentées à l'Annexe 7. Ce dernier regroupe onze tableaux, un par
entreprise, qui rendent compte du niveau de développement de chacune des composantes
de la culture de promotion de la santé au travail et du niveau global du développement de
cette culture pour chaque entreprise. Les informations sont également fournies par type de
répondant. Nous avons détaillé, dans les notes du tableau de l'Entreprise1, les calculs
sous-jacents à la création des tableaux à l'Annexe 7.

Rappelons que le score maximal pour le développement de la culture de promotion de la

santé au travail qu'il est possible d'atteindre est de 5 pts, puisque la culture évolue sur 5
niveaux. Elle peut être inactive (1 pt), réactive (2 pts), active (3 pts), proactive (4 pts) ou
en amélioration continue (5 pts). Ce cinquième niveau représente une culture de
promotion de la santé pleinement développée et intégrée aux activités quotidiennes de
l'entreprise. Ajoutons que le niveau de développement de la culture peut se situer entre
deux niveaux. Dans ces cas, nous avons suivi le principe utilisé pour arrondir un nombre.
Par exemple, lorsqu'une entreprise obtient un score de 3,17, elle est considérée plus près
du niveau actif (3 pts), alors que si une organisation obtient un score de 3,87, elle est
 141

considérée comme ayant presque atteint le niveau proactif (4 pts). Notons aussi que la
culture de promotion de la santé au travail est définie par la présence de cinq composantes
que sont : la priorité organisationnelle accordée à la promotion de la santé, l'engagement
des gestionnaires (haute direction et superviseurs immédiats), la communication,
l'apprentissage organisationnel et la formation. Ces cinq composantes peuvent également
être associées un score allant de 1 pt à 5 pts. Le score minimal signifie que la composante
se situe au niveau « inactif », alors que le score maximal de 5 signifie qu'elle a atteint le
niveau « amélioration continue ». Les détails sur l'attribution des scores pour chacune des
composantes se trouvent à la section 4.6.2 du chapitre sur la méthodologie et à l'Annexe
3.

Tableau 5.7 : Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au

travail

Moyenne
Niveau de développement par
Entreprises Écart-
de la culturea entreprise type
R D E ( ) (s)
Entreprise1 3,93 4,23 4,00 4,06 0,16
Entreprise2 3,70 3,65 3,17 3,51 0,29
Entreprise3 4,53 4,60 4,80 4,64 0,14
Entreprise4 4,70 4,07 4,58 4,45 0,34
Entreprise5 4,63 4,51 3,87 4,34 0,41
Entreprise6 3,76 3,62 3,68 3,69 0,07
Entreprise7 4,47 4,47 4,32 4,39 0,11
Entreprise8 4,50 4,43 4,52 4,48 0,04
Entreprise9 4,57 4,48 3,97 4,34 0,33
Entreprise10 4,67 4,63 4,67 4,66 0,02
Entreprise11 4,61 4,71 4,55 4,62 0,08
et s globaux 4,33 4,33 4,19 4,28 0,08
a
Les scores pour chaque répondant proviennent des tableaux à l'Annexe 7.

Les résultats mis en évidence au Tableau 5.7 permettent de faire quelques constats.
D’abord, le niveau global de développement de la culture de promotion de la santé au
travail des entreprises de notre échantillon est assez élevé. La moyenne de 4,28 sur 5
suggère que ce groupe d’entreprises dépasse de quelque peu le niveau « proactif » (4 pts).
Toutefois, il est plus révélateur de s’arrêter sur la distribution des scores qui montre que
seulement deux entreprises n’atteignent pas le niveau 4 (Entreprises 2 et 6), que trois
 142

dépassent le seuil de 4,6 (Entreprises 3, 10 et 11) et que la moitié des entreprises se

situent soit au-dessus ou au-dessous de la médiane de 4,39 (cette valeur n’est pas
rapportée au Tableau 5.7).

Ensuite, si nous nous fions à l’écart type des moyennes globales des trois types de
répondants (s = 0,08), nous remarquons qu’il y a peu de variance entre celles-ci. Les
résultats du test Kruskal-Wallis permettent d’ailleurs de conclure qu’il n’y a pas de
différence significative entre les scores des trois types de répondants, car
P = 0,66 > 0,05 =  (consulter l’Annexe 4 pour connaître la règle de décision de ce test).
Comme c’était le cas pour la participation des employés, ces résultats démontrent qu'il y a
une certaine cohérence entre les répondants. Cela laisse présager l’usage d’une seule
mesure, la moyenne par entreprise, pour évaluer le niveau de développement de la culture
de promotion de la santé au travail.

Cette façon de faire paraît la plus appropriée, car les données ne révèlent pas de tendance
suggérant qu'un type de répondant est plus fiable qu'un autre. Par exemple, ce n'est pas
toujours le même type de répondant qui identifie le score le plus élevé ou le plus faible.
Bien que ce soit le responsable du programme de promotion de la santé qui obtienne le
score le plus élevé dans cinq entreprises, dans deux entreprises, ce sont les employés qui
jugent que la culture est plus développée et dans deux autres, ce sont les membres de la
direction qui obtiennent le score le plus élevé. Deux paires de répondants différents
arrivent à égalité dans deux autres entreprises. Finalement, on constate que les écarts
types pour quatre entreprises ont une valeur plus petite ou égale à 0,08. Cela signifie que
les résultats entre les trois répondants sont très semblables.

Cela dit, comme c'était le cas à la section précédente, lorsque l'on observe les résultats du
Tableau 5.7, représentés graphiquement à la Figure 5.6, certaines différences apparaissent
entre les scores obtenus pour les répondants d'une même entreprise. Pour reconnaître les
différences les plus importantes, référons-nous aux écarts types en italique dans le
Tableau 5.7, soit ceux qui sont les plus élevés. En ordre décroissant, ce sont ceux de
l'Entreprise5 (s = 0,41), de l'Entreprise4 (s = 0,34), de l'Entreprise9 (s = 0,33) et de
l'Entreprise2 (s = 0,29). Nous tenterons de les expliquer en procédant par organisation, car
cela donne un aperçu des éléments concrets qui influencent les perceptions des
 143

répondants quant au niveau de développement de la culture de promotion de la santé dans

leur entreprise.

Figure 5.6 : Le niveau de développement de la culture de promotion de la santé au

travaila

5,00

4,00
Niveau de développement

3,00
Responsable
2,00 Direction
Employé
1,00

0,00
Ent1 Ent2 Ent3 Ent4 Ent5 Ent6 Ent7 Ent8 Ent9 Ent10 Ent11
Entreprises

a
Les données de ce graphique proviennent des trois premières colonnes du Tableau 5.7.

Premièrement, c'est dans le cas de l'Entreprise5 que l'on observe le plus grand écart type
(s = 0,41). Pour l'employé (3,87), la culture est presque proactive (4 pts), alors que pour
les deux autres répondants, elle tend vers une culture en amélioration continue (5 pts).
D'abord, pour l'employé, la formation en matière de promotion de la santé s'éloigne de
peu du niveau actif (3,33)11 alors que pour les deux autres répondants, elle s'approche de
celui de l'amélioration continue (4,67). Cela s'explique puisque, selon l'employé, il n'y a
pas de formation prévue pour les nouvelles recrues en matière de promotion de la santé.
Ceux qui souhaitent s'informer sur ce que l'organisation offre en la matière doivent le
faire par eux-mêmes. À l'inverse, les deux autres répondants suggèrent plutôt qu'une
formation complète existe sur le sujet.

Ensuite, l'employé est d'avis, comme les autres répondants, que la promotion de la santé
est une valeur et une priorité importante pour l'organisation et qu'il y a un réel
engagement de gestionnaires en la matière. Toutefois, bien qu'étant conscient de la
11
Les données sur les composantes de la culture auxquelles nous faisons référence dans cette section sont
tirées de l'Annexe 7.
 144

richesse du programme en place, l'employé suggère qu'il serait avantageux que

l'organisation continue à s'améliorer en promotion de la santé. Il est possible de le voir
lorsque l'employé parle de la fréquence des communications en matière de promotion de
la santé et de l'apprentissage organisationnel :

« [...] mais là ce que moi je constate, c'est que faut pas lâcher la
communication faut pas lâcher parce qu'un moment donné c'est comme si
c'est là, les mesures sont en place, mais les gens les prennent un peu pour
acquis. » (Employé_Entreprise5)
« C'est quand même intéressant ce qu'on fait, mais il me semble qu'il
faudrait ramener un petit peu de renouveau là, quelque chose de
complètement, quelque chose de flier qui repartirait un peu là, on serait
rendu là. » (Employé_Enteprise5)

Deuxièmement, dans l'Entreprise4, de manière générale, la culture de promotion de la

santé est assez développée (4,45). Toutefois, alors que selon l'employé (4,58) et le
responsable de la santé (4,70), elle tend vers une culture pleinement intégrée et en
amélioration continue (5 pts), pour le membre de la direction (4,07), elle est proactive
(4 pts). D'où l'écart type qui est parmi les plus élevés (s = 0,34). Cette différence est
principalement due aux légères variations entre deux pratiques organisationnelles :
l'engagement des gestionnaires et l'apprentissage organisationnel. D'abord, soulignons
qu'ils s'entendent tous sur l'engagement des gestionnaires en promotion de la santé et sur
l'importance de leur exemplarité. Le membre de la direction est néanmoins un peu plus
critique que ses collègues et souligne, entre autres, que la santé ne figure pas
spécifiquement à l'évaluation de la performance des hauts dirigeants. En ce qui concerne
la pratique d'apprentissage organisationnel, bien que le membre de la direction parle de
partage de bons coups dans l'organisation, il ne fait pas état d'un tel processus relié
particulièrement au programme de promotion de la santé. La vision différente qu'adopte
ce répondant quant au processus de promotion de la santé en place peut expliquer cette
variation des réponses obtenues :
« [...] les gens qui me posent la question [nom du répondant] c'est quoi ton
programme spécifique pour la santé? Moi j'ai toujours la même réponse
plate, j'en ai pas de programme spécifique. Je peux vous parler de plein de
choses qu'on fait dans l'organisation qui sont reliées de prêt, de loin à la
santé des gens pis c'est l'ensemble de l'œuvre qui fait qu'un moment donné
nos gens sont en santé. » (Direction_Entreprise4)
 145

Troisièmement, dans l'Entreprise9, on remarque également une différence entre les

résultats des trois répondants (s = 0,33). Pour l'employé (3,97), la culture est presque
proactive (4 pts) alors que pour les deux autres répondants (4,48 et 4,57), elle est à mi-
chemin entre proactive et l'amélioration continue (5 pts). Dans cette entreprise, bien que
les employés aient leur mot à dire dans le processus de promotion de la santé, le
responsable de la santé et le membre de la direction étaient très près du processus. Cela
semblait être moins le cas de l'employé qui avait quelques incertitudes lorsque nous
l'avons interrogé. En lien avec cela, la composante communicationnelle est celle dont les
scores attribués par l'employé et les deux autres répondants diffèrent le plus. L'employé
ne semble pas au fait de tous les moyens de communication en place en matière de
promotion de la santé, ni de la fréquence de ceux-ci. Ce manque d'information peut
expliquer les quelques incertitudes de l'employé et les fluctuations entre les répondants.

Quatrièmement, dans l'Entreprise2, alors que le responsable (3,70) et le membre de la

direction (3,65) décrivent une culture de promotion de la santé qui tend vers le niveau
proactif (4 pts), pour l'employé (3,17) elle ne fait que s'éloigner du niveau réactif (3 pts).
Cela s'explique puisque, contrairement à ses collègues, l'employé de l'Entreprise2 juge, à
trois reprises, que l'organisation est réactive (2 pts). Comme il est possible de le voir à
l'Annexe 7 dans le tableau de l'Entreprise2, c'est le cas pour l'engagement de la haute
direction. L'employé ne semble pas convaincu de l'implication de la haute direction en
promotion de la santé. Pour lui, la direction n'est pas très visible, sauf lorsqu'il y a des
changements majeurs. Toujours selon l'employé, ce sont davantage les superviseurs
immédiats qui participent en promotion de la santé. Aussi, pour ce répondant,
l'apprentissage organisationnel en matière de santé n'est pas encore au niveau actif. Il n'y
a pas de partage de bons coups en matière de promotion de la santé au travail et
l'organisation ne se met pas nécessairement à jour en promotion de la santé. Étant donné
que pour les deux autres répondants de telles mesures existent et qu'ils ont l'impression
que la haute direction s'implique, nous pouvons penser qu'il y a un manque de
communication en matière de promotion de la santé. Nous sommes arrivées à cette
hypothèse puisque l'employé n'est pas physiquement dans le même établissement que les
deux autres répondants, ce qui peut expliquer sa différence de perception. Il semble qu'au
siège social, les efforts en matière de promotion de la santé soient plus visibles. D'ailleurs,
 146

au total, les scores moyens donnés par les deux répondants présents au siège social sont
sensiblement les mêmes (3,70 et 3,65).

Pour conclure cette section, intéressons-nous au niveau de développement moyen de la

culture de promotion de la santé des onze entreprises, tel que présenté à la troisième
colonne du Tableau 5.7. Les quatre entreprises ayant le niveau le plus élevé sont, en ordre
décroissant : l'Entreprise10 (4,66), l'Entreprise3 (4,64), l'Entreprise11 (4,62) et
l'Entreprise8 (4,48). Deux de celles-ci, l'Entreprise10 et l'Entreprise3, sont des petites
entreprises. On peut supposer qu'il est plus facile de développer une culture de promotion
de la santé et d'intégrer la santé aux activités quotidiennes de l'entreprise lorsque c'est fait
à petite échelle. Prenons toutefois soin de nuancer ce propos en précisant que
l'Entreprise11, la troisième entreprise ayant la culture la plus développée, et dont le
résultat est très près des deux autres, est une grande entreprise.

5.4.2 Le niveau de développement des différentes composantes d'une culture de

promotion de la santé au travail
Maintenant que nous venons d'identifier les entreprises ayant les cultures de santé les plus
développées, il est intéressant de déterminer quel est le niveau de développement des
diverses composantes de ces cultures. Le Tableau 5.8 illustre les scores obtenus à la suite
de nos analyses. Nous pourrons ainsi valider si les composantes identifiées dans la revue
de la littérature et dans les écrits correspondent à la réalité des entreprises de notre
échantillon.

Afin de parvenir à ces divers résultats, nous avons établi, pour chacune des composantes,
une moyenne regroupant les résultats des trois répondants d'une même entreprise. Par
exemple, si l'on se fie à l'Annexe 7, pour l'Entreprise1 et pour la composante
« communication », la moyenne est de 4,11 [= (4,00 + 4,33 + 4,00)/ 3]. Il en va de même,
par entreprise, pour chacune des cinq composantes. Nous avons procédé ainsi puisqu'il a
été montré ci-haut que les résultats pour les trois types de répondants concordent. Nous
avons ensuite colligé ces données dans le Tableau 5.8 et calculé la moyenne par
composante pour l'ensemble des onze entreprises. La Figure 5.7 illustre les résultats
obtenus. À titre d'exemple, la moyenne pour l'ensemble des entreprises de la composante
« communication » est de ( = 4,41).
 147

Tableau 5.8 : Le niveau de développement des composantes d'une culture de promotion de la santé au travail et écart type pour
chacune des composantes

Niveau de développement des composantes

Priorité Engagement Apprentissage
Entreprises Communication Formation Participation
organisationnelle gestionnaires organisationnel
Entreprise1 3,89 3,61 4,11 4,22 4,44 3,74
Entreprise2 3,67 3,42 3,78 3,17 3,50 3,59
Entreprise3 4,67 4,88 4,61 4,44 4,61 3,83
Entreprise4 4,61 4,47 4,83 4,22 4,11 3,77
Entreprise5 4,44 3,96 4,61 4,44 4,22 3,70
Entreprise6 3,94 3,71 3,83 3,72 3,22 3,67
Entreprise7 4,17 4,88 4,33 4,75 3,83 3,80
Entreprise8 4,50 4,31 4,78 4,50 4,33 3,70
Entreprise9 4,22 4,08 4,22 4,83 4,33 3,83
Entreprise10 4,44 4,89 4,89 4,83 4,22 3,77
Entreprise11 4,56 4,33 4,56 4,67 5,00 3,79
Moyenne ( 4,28 4,23 4,41 4,35 4,17 3,74
Écart type (s) 0,33 0,52 0,39 0,51 0,50 0,07
 148

Figure 5.7 : Le niveau de développement moyen des composantes d'une culture de

promotion de la santé au travaila

Communication 4,41

Apprentissage organisationnel 4,35

Composantes

Priorité organisationnelle 4,28

Engagement gestionnaires 4,23

Formation 4,17

Participation 3,74

3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Niveau de développement

a
Les données de cette figure proviennent de la ligne « moyenne » du Tableau 5.8

Il est important de souligner que nous avons inclus ici, à titre comparatif, le niveau de
développement moyen de la composante « participation ». Pour ce faire, nous avons dû
déterminer, pour chacune des formes de participation et en fonction de leur niveau
d'intensité préalablement identifiés, un score sur 5 pts. Cela, car la participation a été
mesurée originalement sur une échelle de 19 points, comme décrit à la section 4.6.1, et
que nous voulions développer un score de participation sur la même base que les autres
composantes. Cela permet de comparer la contribution relative de la participation des
employés au développement d'une culture de promotion de la santé au travail.

Concrètement, pour parvenir à un score de participation sur 5 pts, nous nous sommes
servis des niveaux d'intensité (0,0 pt, 0,5 pt, 1,0 pt, 1,5 pt et 2,0 pts) attribués, comme
décrit plus haut, à chaque forme de participation et avons séparé les onze formes en deux
catégories. D'un côté, nous avons regroupé celles qui sont obligatoires pour les
organisations qui adoptent une norme « Entreprise en santé » : les sondages,
l'identification des risques, les suggestions et le comité. Nous présumons que si une
organisation adopte la norme, c'est signe que la santé des employés est un élément clé
pour celle-ci. De ce fait, ces organisations se retrouvent minimalement au niveau actif
d'une culture de promotion de la santé (3/5). Ainsi, si une des formes de participation
 149

requises par la norme est présente et que l'organisation consulte les employés (1,0/2,0
pts), alors cela correspond au niveau actif (3/5). Lorsqu'elle les implique également dans
la prise de décisions (1,5/2,0 pts et 2,0/2,0 pts), la forme est considérée respectivement
proactive (4/5) et en amélioration continue (5/5), car l'organisation fait plus que ce qui est
demandé par la norme. Le Tableau 5.9 résume bien la conversion effectuée.

Tableau 5.9 : La conversion pour les formes de participation prescrites par la norme

Niveau d'intensité des formes de Niveau de développement des formes de

participation (/ 2 pts) participation (/ 5 pts)
0,0 1 = inactive
0,5 2 = réactive
1,0 3 = active
1,5 4 = proactive
2,0 5 = amélioration continue

De l'autre côté, nous avons regroupé les formes de participation plus avancées qui ne sont
pas prescrites par la norme: les focus groups, les sous-comités, les ambassadeurs,
l'organisation d'activités, les conférences/témoignages, le développement des moyens de
communication et les projets pilotes. Puisque l'organisation qui les adopte va plus loin
que ce qui est exigé par la norme (3/5), elle est proactive (4/5) en matière de participation
des employés. Ce sont des formes de participation avancées qui, par leur simple présence,
démontrent que l'organisation est minimalement au niveau proactif. C'est pourquoi même
si une de ces formes est absente, on lui attribue tout de même le score de 3/5 qui
correspond à un niveau de développement actif. Lorsqu'une de ces formes est présente et
que l'on consulte les employés (1,0/2,0 pts), la forme est classée au niveau proactif (4/5).
Lorsqu'elle est présente et que les employés participent pleinement à la prise de décisions
(2,0/2,0 pts) alors le niveau de développement de cette forme est de (5/5). Les situations
intermédiaires sont classées entre les nombres entiers, comme le met en évident le
Tableau 5.10.
 150

Tableau 5.10 : La conversion pour les formes de participation non prescrites par la
norme

Niveau d'intensité des formes de Niveau de développement des formes de

participation (/ 2 pts) participation (/ 5 pts)
0,0 3 = active
0,5 3,5
1,0 4 = proactive
1,5 4,5
2,0 5 = amélioration continue

Maintenant que nous avons discuté de la conversion, revenons au Tableau 5.8 (p. 148).
Voici, en ordre décroissant de leur niveau de développement, les composantes d'une
culture de promotion de la santé au travail : la communication (4,41), l'apprentissage
organisationnel (4,35), la priorité organisationnelle accordée à la santé (4,28),
l'engagement des gestionnaires (4,23), la formation (4,17) et finalement, la participation
des employés (3,74). Il est possible de supposer que la communication occupe une place
importance dans le développement d'une culture de promotion de la santé. C'est non
seulement la composante qui obtient la moyenne la plus élevée pour deux des quatre
entreprises ayant les cultures les plus développées (Entreprise8 et Entreprise10), mais
c'est aussi celle qui obtient le niveau d'intensité moyen le plus élevé pour cinq entreprises.
Pour ce dernier point, on peut référer au Tableau 5.8, où les moyennes des composantes
ayant les scores les plus hauts pour l'entreprise figurent en italique.

Il n'est pas surprenant que la participation des employés obtienne un score plus faible que
les autres composantes. Ceci peut être dû au fait que, contrairement aux autres
composantes, elle ait été mesurée plus en détail. D'ailleurs, l'écart type (s = 0,07) pour la
participation est considérablement plus bas que ceux pour les autres composantes,
suggérant ainsi qu'il y a peu de dispersion autour de la moyenne de cette mesure.

Mise à part la participation, c'est la formation qui obtient le plus faible niveau d'intensité.
Si l'on se rapporte au Tableau 2.10, présenté dans la revue de la littérature et dans lequel
nous avions répertorié les principales composantes, nous remarquons que les écrits qui
font référence à la formation sont peu nombreux. Ainsi, il est moins évident de déterminer
en quoi elle consistait. Cette considération peut avoir influencé sa mesure si les
répondants rencontraient la même difficulté. Aussi, pour que la composante « formation »
soit considérée développée et se rapproche du niveau 5, elle doit notamment être associée
 151

à l'acquisition de compétences (consulter l'Annexe 3 pour plus de détails). Les gens

doivent apprendre concrètement comment faire les choses en matière de promotion de la
santé : comment se faire un lunch santé, comme mieux courir, comment gérer des
employés avec des problèmes de santé mentale, etc. La sensibilisation n'est pas suffisante.
Par sensibilisation nous entendons, par exemple, des capsules informatives sur
l'importance de manger sainement ou sur l'importance de faire de l'activité physique. Il
semble que la sensibilisation prenne encore beaucoup de place dans les entreprises et cela
peut avoir affecté le score. Certains répondants y ont fait référence :

« [...] on s'est rendu compte aussi à travers le temps, que les gens sont
écœurés de se faire dire vous êtes stressés, ne mangez pas de sel c'est pas
bon pour la santé. Oui c'est beau, mais je fais quoi [...] tu veux que je
change mes habitudes, mais aide-moi! » (Responsable_Entreprise9)
« On adapte surtout les interventions. On est passé de la conférence très
traditionnelle à des ateliers plus [...] concrets où les gens écoutent,
touchent, le font, pratiquent, se lèvent, dansent, jouent. Pour que ça soit le
fun, que les gens s'en rappellent aussi, plus que la conférence traditionnelle
assise dans une chaise tout le monde écoute le conférencier. »
(Entreprise3)

Malgré ces quelques écarts dont nous venons de discuter, dans l'ensemble, les moyennes
des six composantes ne sont pas très différentes. Mise à part la participation (3,74) qui
tend vers le niveau proactif (4 pts), les autres composantes se situent toutes au-delà du
niveau proactif (entre 4,17 et 4,41). L'écart type entre l'ensemble de ces moyennes est de
0,24 (ce chiffre n'est pas rapporté au Tableau 5.8). Prises ensemble, ces données
permettent de croire en la pertinence de chacune de ces composantes pour expliquer une
culture de promotion de la santé au travail.

Finalement, prenons soin de préciser que jusqu'à présent, nous avons discuté du niveau de
développement des composantes de la culture de promotion de la santé en s'intéressant à
des mesures globales de celles-ci, soit des moyennes. Comme il en avait été question à la
section 4.6.2 de la méthodologie, ces composantes comportent des caractéristiques et des
sous-caractéristiques. Nous nous attarderons ici à deux composantes, la priorité
organisationnelle accordée à la santé et l'engagement des gestionnaires. Nous avons fait
ce choix puisque, ayant des sous-caractéristiques, ces deux composantes sont les plus
 152

complexes. Détailler ces composantes permet de préciser et de bonifier la compréhension

de nos résultats.

Tableau 5.11 : Les détails du niveau de développement des caractéristiques de la

composante « priorité organisationnelle »

Niveau de développementa
Entreprises Priorité_importance
Priorité_performance Priorité_responsabilité
de la santé
Entreprise1 4,00 4,00 3,67
Entreprise2 4,00 3,00 4,00
Entreprise3 4,83 5,00 4,17
Entreprise4 4,83 4,00 5,00
Entreprise5 4,33 5,00 4,00
Entreprise6 4,00 4,00 3,83
Entreprise7 4,50 3,25 4,75
Entreprise8 5,00 5,00 3,50
Entreprise9 4,50 4,50 3,67
Entreprise10 5,00 4,17 4,17
Entreprise11 4,50 5,00 4,17
Moyenne
4,50 4,27 4,08
globale
a
Les niveaux pour chaque entreprise ont été calculés en faisant la moyenne pour les trois types de
répondants. Les données qui ont servi à effectuer les calculs se trouvent à l'Annexe 7.

En ce qui a trait à la composante « priorité organisationnelle », et comme le met en

lumière le Tableau 5.11, on constate que c'est la caractéristique « priorité_performance »
qui est la plus développée (4,50). Cela signifie que l'importance accordée par l'entreprise
à la santé, par rapport à celle accordée à la performance, est l'élément qui contribue le
plus à la composante « priorité organisationnelle ». Le score de 4,50 fait savoir qu'en
moyenne, il n'y a presque pas de conflit entre la performance et la santé (4/5), et que les
organisations tendent même à faire en sorte que la santé devienne une priorité claire. Les
scores plus faibles pour la caractéristique « priorité_importance de la santé » et
particulièrement pour la caractéristique « priorité_responsabilité » suggèrent cependant
que dans la pratique, les organisations de l'échantillon, bien qu'étant clairement
proactives, sont encore en train de se déplacer vers un processus entièrement intégré et
cohérent de promotion de la santé. Si nous nous référons aux critères utilisés pour coder
ces caractéristiques, et présentés à l'Annexe 3, il est possible d'interpréter le score plus
élevé pour la « priorité_performance » comme un indicateur témoignant des convictions
 153

des répondants. À l'inverse, les scores plus faibles des deux autres caractéristiques
seraient des indicateurs reflétant le niveau que les organisations ont actuellement atteint
en ce qui concerne la satisfaction des exigences pour obtenir la certification « Entreprise
en santé ».

Quant à la composante « engagement des gestionnaires », on remarque que l'implication

de la haute direction (Leadership_EngagementHD) et celles des superviseurs immédiats
(Lead_EngagementS) importent presque autant. Du moins, c'est ce que l'on pourrait
déduire si l'on se fie aux moyennes globales inscrites au Tableau 5.12.
Tableau 5.12 : Les détails du niveau de développement des caractéristiques de la
composante « engagement des gestionnaires »

Niveau de développement a
Entreprises
Leadership_EngagementHD Leadership_EngagementS
Entreprise1 4,00 3,67
Entreprise2 3,67 4,00
Entreprise3 4,67 4,83
Entreprise4 4,50 4,83
Entreprise5 4,33 3,83
Entreprise6 3,83 4,17
Entreprise7 5,00 4,75
Entreprise8 4,33 4,00
Entreprise9a S.O. b
4,00
Entreprise10 5,00 5,00
Entreprise11 4,00 4,17
Moyenne
4,33 4,30
globale
a
Les niveaux pour chaque entreprise ont été calculés en faisant la moyenne pour les trois types de
répondants. Les données qui ont servi à effectuer les calculs se trouvent à l'Annexe 7.
b
S.O. signifie que la question de l'implication de la haute direction n'a pas pu être abordée avec le
répondant.

Bien que nombreux soient les écrits qui vantent l'importance de l'implication de la haute
direction en promotion de la santé au travail (Bachmann, 2000; Sorenson, 2002, cité par
López de Castro et al., 2013: 233), il convient de constater la pertinence de l'implication
des superviseurs immédiats dans le développement d'une culture de promotion de la santé
au travail. Après tout, ces derniers interagissent au quotidien avec les employés et
influencent leur réalité de travail. Par exemple, étant en première ligne, ils peuvent être
des modèles pour les employés au quotidien en adoptant de saines habitudes de vie. Ils
ont également la possibilité de faciliter l'implication des employés en promotion de la
 154

santé en permettant une certaine flexibilité dans leur horaire et ils sont bien placés pour
encourager ceux qui participent.

5.5 La relation entre le niveau d'intensité de la participation des employés au

processus de promotion de la santé et le développement d'une culture de promotion
de la santé
Maintenant que nous avons fait état, pour chacune des entreprises, du niveau de
développement de la culture de promotion de la santé ainsi que du niveau d'intensité de la
participation des employés au processus de promotion de la santé, nous pouvons revenir
sur notre proposition de recherche. Notre proposition va comme suit : nous supposons que
la participation des employés au processus de promotion de la santé contribue au
développement d'une culture de promotion de la santé au travail. Afin d'en rendre compte,
nous avons calculé la corrélation entre les deux mesures de la participation et celle de la
culture décrites plus tôt. Le Tableau 5.13 présente ces deux mesures de la participation :
l'originale sur une échelle de 19, et celle proposée à la section précédente pour laquelle
nous avions transposé le niveau de participation sur 5 pts. Les deux mesures tiennent
compte à la fois des formes de participation et de leur niveau d'intensité (consultative
versus décisionnelle), ce qui est l'essence même de la participation des employés.
Rappelons que la deuxième mesure, qui évalue le niveau de développement de la
composante participation (inactive, réactive, active, proactive et amélioration continue), a
été construite à des fins de comparaison avec les autres composantes de la culture de
promotion de la santé au travail.
 155

Tableau 5.13 : La mesure de la participation des employés au processus de

promotion de la santé et du développement d'une culture de promotion de la santé
au travail

Développement de la
Intensité de la
composante
Entreprises Culture participation
participation
(échelle /19)
(échelle /5)
Entreprise1 4,06 11,50 3,74
Entreprise2 3,51 10,17 3,59
Entreprise3 4,64 13,04 3,83
Entreprise4 4,45 12,48 3,77
Entreprise5 4,34 10,20 3,70
Entreprise6 3,69 12,29 3,67
Entreprise7 4,39 12,25 3,80
Entreprise8 4,48 11,17 3,70
Entreprise9 4,34 12,67 3,83
Entreprise10 4,66 11,83 3,77
Entreprise11 4,62 12,33 3,79
Test de corrélation rs = 0,41 rs = 0,58
des rangs de df = 9 df = 9
Spearman P = 0,10 (test unilatéral) P = 0,03 (test unilatéral)
r = 0,45 r = 0,79
Test de corrélation
df = 9 df = 9
de Pearson
P = 0,08 P = 0,002

Figure 5.8 : La représentation graphique de la relation entre le niveau d’intensité de

la participation (échelle sur 19) et le développement d’une culture de promotion de
la santé au travail

5
4,8
4,6
4,4
4,2
Culture

4
3,8
3,6
3,4
3,2
3
10 10,2 10,4 10,6 10,8 11 11,2 11,4 11,6 11,8 12 12,2 12,4 12,6 12,8 13 13,2
Participation
 156

Figure 5.9 : La représentation graphique de la relation entre la composante

participation (échelle sur 5) et le développement d’une culture de promotion de la
santé au travail

5
4,8
4,6
4,4
4,2
Culture

4
3,8
3,6
3,4
3,2
3
3,55 3,60 3,65 3,70 3,75 3,80 3,85
Participation

L’examen du Tableau 5.13 et des Figures 5.8 et 5.9 permet de tirer quelques conclusions.
Notons d’abord que le Tableau 5.13 présente les résultats de deux tests de corrélation,
celui des rangs de Spearman, et le plus courant, le test de corrélation de Pearson. Le
premier est un test non paramétrique basé sur les rangs; il est décrit à l'Annexe 5. Nous le
croyons plus approprié pour notre échantillon de petite taille étant donné que nos mesures
de participation et de développement de la culture ne suivent pas nécessairement une
distribution normale, comme l’exige le test de Pearson. Les résultats pour les deux tests
sont néanmoins présentés à des fins de comparaison.

Commençons avec les résultats du test de Spearman. Celles-ci montrent qu’il y a une
relation positive modérée (rs = 0,41) entre la mesure d’intensité de la participation et le
développement de la culture de promotion de la santé au travail. Comme P = 0,10, nous
pouvons conclure que la relation n'est pas significative au seuil  = 0,10. En ce qui a trait
à la force de la relation entre la mesure de la composante participation et le
développement de la culture, elle est également positive et légèrement plus forte
(rs = 0,58) que celle basée sur l’intensité de la participation. Cette fois, la relation est
statistiquement significative, car P = 0,03 <  = 0,05.
 157

Les résultats du test de Pearson corroborent la relation positive entre les deux mesures de
la participation et de la culture, bien que la relation soit plus forte pour la composante
participation (r = 0,79). Comme P = 0,002, cette dernière relation est clairement
statistiquement significative. Nous supposons que les résultats pour la composante
participation soient reliés à la nature linéaire de la relation entre cette mesure et la culture,
étant donné que le test de Pearson évalue justement la corrélation linéaire entre deux
variables.

Comme le démontre les Figures 5.8 et 5.9, dans lesquels nous avons ajouté des courbes de
tendance linéaire, la relation entre la mesure de la composante participation (/5) et la
culture se rapproche plus d’une courbe linéaire que celle entre l’intensité de la
participation (/19) et la culture. Notons que le test de Spearman permet de conclure
uniquement quant à la direction, positive ou négative, de la relation. Il ne permet pas de
conclure quant à la forme de cette relation, c'est-à-dire à savoir si elle est linéaire ou non.

En dernière analyse, les résultats de ces tests suggèrent que notre proposition de recherche
est généralement appuyée. Les deux tests laissent croire qu'il existe une relation positive
et modérée entre la participation des employés au processus de promotion de la santé et le
développement d'une culture de promotion de la santé. Cette relation est statistiquement
significative au seuil α = 0,05 pour une des mesures utilisées, soit celle de la composante
participation (/5).

Afin de mieux comprendre les résultats que nous venons d'exposer, il semble pertinent de
jeter un œil sur les entreprises qui vont à l'encontre de la tendance générale. Pour les
identifier, nous avons ordonné les valeurs pour le niveau d'intensité de la participation
ainsi que le niveau de développement de la culture de promotion de la santé en ordre
croissant et ensuite, nous avons attribué un rang de 1 à 11 aux valeurs de chacune de ces
mesures. Par exemple, la plus petite valeur de la mesure de participation est celle de
l'Entreprise2 et elle reçoit le rang 1. Les rangs obtenus se retrouvent au Tableau 5.14.
Ensuite, nous avons calculé la différence entre les rangs des deux mesures. Par exemple,
pour l'Entreprise1, le niveau d'intensité de la participation arrive au 4e rang sur 11, alors
que le niveau de développement de la culture arrive au 3e rang sur 11. La différence entre
les rangs de ces mesures est de 1 (4-3 = 1). Ce sont les différences les plus importantes
 158

qui nous intéressent, soit celles observées pour les Entreprises 10, 9, 8 et 6, car elles
suggèrent que les deux mesures sont peu reliées. Nous les avons mis en italique dans le
Tableau 5.14. Pour les expliquer, nous ferons référence à certains éléments déjà
mentionnés aux sections 5.3.3 et 5.4.1, mais proposerons aussi d'autres pistes de
réflexion.

Tableau 5.14 : La comparaison des rangs obtenus pour l'intensité de la participation

des employés au processus de promotion de la santé et pour le niveau de
développement d'une culture de promotion de la santé au travaila

Données Rangs Différences entre

Entreprises
Participation Culture Participation Culture les rangs
Entreprise1 11,50 4,06 4 3 1
Entreprise2 10,17 3,51 1 1 0
Entreprise3 13,04 4,64 11 10 1
Entreprise4 12,48 4,45 9 7 2
Entreprise5 10,20 4,34 2 4,5 2,5
Entreprise6 12,29 3,69 7 2 5
Entreprise7 12,25 4,39 6 6 0
Entreprise8 11,17 4,48 3 8 5
Entreprise9 12,67 4,34 10 4,5 5,5
Entreprise10 11,83 4,66 5 11 6
Entreprise11 12,33 4,62 8 9 1
a
Lorsque deux entreprises ont des valeurs identiques pour une mesure (p.ex. la mesure de la culture des
Entreprises 5 et 9), on suit la convention du rang moyen. Celle-ci consiste à attribuer aux deux entreprises
ayant un rang égal, la moyenne des deux rangs qu'elle aurait reçue si leurs valeurs n'étaient pas identiques
(p.ex. les Entreprises 5 et 9 reçoivent le rang de 4,5, car ni une ni l'autre ne peut se voir attribuer le rang 4
ou 5.)

Premièrement, portons notre attention sur l'Entrerise10. C'est l'entreprise qui a la culture
de promotion de la santé la plus développée (4,66). Les résultats des entrevues
démontrent bien que la promotion de la santé fait partie du quotidien, de l'essence même
de l'organisation, et ce, depuis sa création :

« [...] ce n’est pas d'hier que cette culture-là est intégrée. Fac donc déjà, au
départ, c'était dans un esprit comme celui-là que [nom du PDG] avait
élaboré son bureau, embauché ses gens tout ça. Beaucoup de considération
pour les gens, pour leur travail, de l'encouragement oui financière, les
bonis tout ça, mais au-delà de ça, de la reconnaissance au travail de ce que
les gens font. Dans sa culture, c'était pas juste physique, c'était
psychologique. Aussi, je te dirais pas nécessairement volontaire c'était pas
un programme qui était structuré, c'était juste dans sa philosophie
d'entrepreneur que lui, la santé des gens, ça lui préoccupait [...] »
(Employé_Entreprise10)
 159

« Je te dirais écoute on a tellement, moi là dans le fond, je me suis organisé

lorsque j'ai ouvert mon bureau [...] d'avoir un environnement sain. Tsé
pour avoir des employés performants, ben je pense que ça dépend
beaucoup de l'environnement qui a autour [...] également aussi je te dirais
tout le volet saines habitudes de vie ben ça, ça fait partie de notre passion.
Tsé je veux dire moi, c'est sûr les employés que j'ai recrutés, c'est un
élément que je regardais également au moment de l'embauche [...] »
(Direction_Entreprise10)
« En tout cas, on a beaucoup de plaisir, pis à chaque fois qu'on se fait
auditer les gens qui viennent nous auditer pour la norme tsé on vient ici pis
on sent le bonheur que les employés, tsé on voit qu'il n'y à rien de fake. »
(Responsable_Entreprise10)

Les résultats et les propos des répondants permettent de constater que cette organisation
ne s'implique pas en promotion de la santé pour prouver quelque chose, mais parce que
les divers membres de l'entreprise croient en l'importance de la santé. L'organisation mise
sur l'amélioration continue même si elle a d'excellents indicateurs de performance. Leur
but n'est pas d'améliorer ces indicateurs, mais plutôt d'influencer la santé des employés.
Cet extrait démontre bien ce désir :

« [...] on a fait venir un moment donné un ergonome pour justement

évaluer nos postes de travail [...] pis on l'a fait revenir après 2 ans pour
justement s'assurer [...] que ça avait quand même apporté une amélioration.
Parce que des fois, on fait des interventions, mais si ya pas de suivi, ou si
ya pas rien après c'est comme un coup d'épée dans l'eau tsé faut qu'il y ait
une suite. » (Responsable_Entreprise10)

Il est aussi intéressant de mentionner que les résultats des trois répondants sur le niveau
de développement de la culture sont presque identiques. C'est d'ailleurs l'organisation
pour laquelle les résultats se ressemblent le plus. Certes, l'organisation est petite ce qui
peut favoriser l'uniformité des perceptions, mais cela permet tout de même de valider et
de croire en une certaine justesse des résultats.

Puisque l'Entreprise10 est l'organisation ayant la culture de promotion de la santé la plus

développée, on ce serait attendu à ce que le score de participation soit aussi parmi les plus
élevés. Or, ce n'est pas le cas. Cela peut s'expliquer par le fait que le score du membre de
la direction (9,50) est considérablement inférieur à celui des autres répondants. En effet,
si l'on considérait uniquement les résultats de l'employé (13,50) et du responsable de la
santé (12,50), le score total de participation serait parmi les plus élevés. Comme nous en
 160

avions glissé un mot à la section 5.3.3, l'appréciation que fait le membre de la direction
des niveaux d'intensité des différentes formes de participation était généralement
inférieure à celles des deux autres répondants. Pourtant, le membre de la direction insiste
sur l'importance, au quotidien, de la participation des tous les employés. Nous avons
l'impression qu'il lui était difficile de faire correspondre leur réalité organisationnelle avec
les onze formes que nous avions identifiées. Il ressort donc des dires de ce répondant que
la participation est plus consultative que décisionnelle. Ces extraits résument bien ces
considérations :

« Étant donné qu'on est petit ben ça nous permet d'impliquer tout le monde
dans le processus. » (Direction_Entreprise10)
« Ben en fait, ça ce fait [les suggestions] dans les rencontres. Sincèrement,
nous autres, l'équipe, on se rencontre toutes les semaines. Toutes les
semaines, on se rencontre, on passe en revue la job qui a à faire au bureau
et si on a mettons à planifier une activité, ben ouvertement, on demande
aux gens s'ils ont des suggestions [...] pour d'éventuelles activités.
Sincèrement, on a beaucoup d'écoute sur ce que veulent les employés. »
(Direction_Entreprise10)

Aussi, en nous fiant aux discours des trois répondants, c'est le responsable de la santé qui
s'occupe du dossier. Il semblerait que l'organisation ait constaté qu'une personne
responsable était nécessaire, et ce, même pour un si petit nombre d'employés. Toutefois,
le responsable fait preuve d'ouverture; les employés vont et viennent et le responsable
demande constamment de l'aide pour les activités. Des discussions communes sont
régulièrement engagées. Cette prise en charge par le responsable et la nature informelle
de la participation des employés peuvent expliquer pourquoi la moyenne de participation
des employés ne correspond pas au niveau attendu. Les résultats tendent à démontrer que
bien que les employés participent activement, leur participation reste consultative. Les
extraits suivants illustrent ces divers éléments :

« Je te dirais qu'au début on a eu vraiment un comité, tout le monde s'est

impliqué [...] Pis on avait comme commencé à déléguer à travers les
employés sauf qu'on est pas assez gros pour avoir des gros processus, c'est
ce qu'on a réalisé [...] Ça devenait plus compliqué à gérer donc finalement,
on a pris une décision de tout ramener ça à une personne [...] pis c'est moi
dans le fond qui s'est occupé de tout faire, sauf qu'on est une entreprise
dont la communication, on appelle ça porte ouverte, donc on disait aux
gens à tout bout de champ, vous avez des idées, une proposition ou
 161

quelque chose, faites-nous-en part. C'est de cette façon-là que les employés
ont contribué finalement. » (Responsable_Entreprise10)
« [...] encore là, je reprends le fait qu'on soit petit, écoute on se rencontre à
l'entour de la machine à café pis ça ce passe-là. » (Employé_Entreprise10)
« Oui [la responsable de la santé] a un pouvoir décisionnel sauf qu’en toute
honnêteté là, c'est très très démocratique. Donc, proposer des choses ou
quoi que ce soit, mais tsé elle arrive pas, pour dire une expression caller la
shot, pis dire voici, c'est ça qu'on fait. Elle va arriver en comité pis dire ben
garder les amis j'ai pensé à telle telle telle chose, est-ce que vous
embarquez, est-ce que ça vous dit quelque chose ou quoi que ce soit. »
(Employé_Entreprise10)

Deuxièmement, nous nous attarderons à l'Entreprise9 qui obtient la deuxième position la

plus élevée (10e rang) pour le niveau de participation des employés (12,67) et pour
laquelle les trois répondants sont assez unanimes. Ainsi, nous nous serions attendus à ce
que le niveau de développement de la culture (4,34) soit plus élevé. Cela peut s'expliquer
par la différence notable, dont nous avons déjà fait mention, entre les résultats des trois
répondants. D'après les dires du membre de la direction et du responsable de la santé, la
culture s'approche du niveau 5, soit celui de l'amélioration continue, tandis que pour
l'employé, la culture s'approche d'une culture dite proactive (niveau 4). Si ce n'était pas du
résultat de l'employé, le niveau de développement de la culture de promotion de la santé
serait de 4,52 et donc, plus près de ce à quoi nous nous serions attendus.

Cette différence de perception de l'employé peut s'expliquer. Comme nous l'avions

mentionné à la section 5.4.1, bien que les trois répondants s'entendent pour dire que les
employés participent au processus de promotion de la santé, nous constatons que le
responsable de la santé et le membre de la direction sont très près du processus de
promotion de la santé. Cela semblait être moins le cas de l'employé, qui ne siège pas sur
le comité santé et mieux-être et qui avait certaines incertitudes lorsque nous l'avons
interrogé. Fait intéressant, la plus grande différence d'interprétation entre l'employé et les
deux autres répondants, en ce qui concerne le niveau de développement de la culture, a
trait à la composante communication pour laquelle l'employé attribue le score le plus bas.
Nous supposons que cela peut être la cause des ambiguïtés qu'avait l'employé par rapport
aux autres répondants.
 162

Troisièmement, explorons le cas de l'Entreprise8. L'Entreprise8 est la quatrième

entreprise (8e rang) dont la culture est la plus développée (4,48). La promotion de la santé
des employés est une priorité pour cette organisation. De nombreuses ressources sont en
place au quotidien et l'offre d'activités est avant-gardiste, diversifiée et renouvelée.
L'évaluation que nous avons faite du niveau de développement de la culture semble fiable
et représentative de la réalité, car il n'y a presque qu'aucune différence entre les scores des
trois répondants.

Encore ici, nous aurions anticipé que le niveau de participation des employés au
processus de promotion de la santé soit plus élevé (11,17 = 3e rang). Or, et nous en avons
glissé un mot à la section 5.3.3, bien que l'organisation fasse participer les employés, ils
semblent que ce soient surtout des employés qui sont membres du comité et des sous-
comités qui participent activement au processus de promotion de la santé. Les répondants
semblent aussi d'accord pour dire que c'est principalement le responsable de la santé qui
prend en charge le processus.

Quatrièmement, examinons le cas de l'Entreprise6. Le résultat pour la participation de

cette organisation (12,29 = 7e rang) est plus élevé que la moyenne des entreprises. Le fait
que les scores des trois répondants soient similaires témoigne de la fiabilité des résultats.
Par ailleurs, l'Entreprise6 est la deuxième entreprise (2e rang) ayant la culture la moins
développée (3,69). Pour les trois participants de cette entreprise, l'organisation tend vers
une culture de promotion de la santé proactive et son niveau de développement se
retrouve sous la moyenne des onze entreprises. Nous proposons maintenant d'expliquer
pourquoi le développement de la culture n'est pas plus élevé, compte tenu de son score
pour la participation.

D'abord, dans cette entreprise, il y a un réel désir, de la part de la direction et du

département de ressources humaines, d'intégrer les employés dans le processus de
promotion de la santé :

« [Les employés sur les comités] sont autonomes par rapport à leur
démarche. Nous on a changé cette structure là du comité entreprise en
santé dans la dernière année [...] les membres du comité étaient présents
aux rencontres, mais pour l'actualisation ça reposait beaucoup sur les
épaules de la DRH, c'est quelque chose que nous on voulait éviter parce
qu'encore là pour nous c'est une démarche qui appartient au personnel [...]
 163

Donner la responsabilité sur différents acteurs et pas seulement sur la

direction des RH ou sur le comité entreprise en santé.»
(Responsable_Entreprise6)
« Nous on a choisi " Entreprise en santé " parce qu'ils correspondaient
vraiment à la philosophie que l'organisation voulait mettre en place dans le
sens que ça part vraiment de la participation des employés .»
(Direction_Entreprise6)

Toutefois, malgré ce désir d'en faire des acteurs clés, les propos des répondants nous font
penser que ce ne sont pas nécessairement tous les employés de l'entreprise qui croit en
l'importance de la promotion de la santé au travail. Elle ne semble pas faire partie du
quotidien de tous et nous avons l'impression que le rôle de la Direction des ressources
humaines (DRH) demeure quand même assez important. Cela peut expliquer le rang plus
faible du développement de la culture de promotion de la santé relativement à celui de la
participation. Voici quelques extraits qui nous ont, entre autres, permis de faire de tels
constants :

« Ya des gens que ça n’intéresse pas du tout. Il faut pas se le cacher ya des
gens qui sont assez critiques par rapport à ça, pour eux c'est une
accréditation qui fait bien paraître l'organisation. Ils ne voient pas
l'avantage pour eux, [ils] trouvent que l'employeur s'immisce dans leur vie
privée [...] Ça existe aussi à tord ou à raison, moi je pense que c'est
efficace, mais certaines personnes qui disent : " Laisser moi décider ce qui
est mieux pour moi, c'est pas à l'employeur de le faire, c'est pas sa job ". »
(Responsable_Entreprise6)
« Je pense que c'est beaucoup basé sur des gens qui sont des locomotives
[...] ce n’est pas encore assez intégré. [Les locomotives] c'est des gens qui
ont de la tête puis qui y croient, pis que jour après jour ils montrent dans
leur milieu que ça vaut la peine entreprise en santé [...] »
(Employé_Entreprise6)
« Évidemment, la DRH était très impliquée [au départ], mais question
d'image c'était le DG. Maintenant bon c'est quand même beaucoup plus
intégré pis [...] c'est plus porté par la DRH [...] » (Direction_Entreprise6)

Qui plus est, malgré la volonté qui ressort d'intégrer la promotion de la santé au quotidien,
il ne semble pas, en raison des coupures dans le milieu auquel appartient l'Entreprise6
(soins de santé et assistance sociale), que cela soit toujours facile et réalisable. En
analysant les propos des répondants, on constate que l'organisation investit des ressources
en temps, mais peu en argent. Les extraits suivants illustrent cet élément :
 164

« [Les ressources] c'est surtout en temps [plutôt] que monétaire. [...] une
des volontés aussi du comité de direction c'était d'intégrée la gestion
d' " Entreprise en santé " aux opérations courantes [...] c'est un contexte
aussi qui faut comprendre assez difficile où il y a déjà des compressions
budgétaires [...] mais c'est sûr que ça fait partie des discussions parce qu'on
veut amener la démarche aussi à un autre niveau, un moment donné faut
pas juste du temps. » (Responsable_Entreprise6)
« [...] mais ya quand même un contexte, où c'est extrêmement difficile, de
coupures [...] » (Employé_Entreprise6)
« [L'organisation accorde-t-elle des ressources en promotion de la santé?]
Pas assez, ben en fait y a vraiment pas beaucoup d'argent. C'est pour ça
quand j'expliquais au niveau créatif là, c'est beaucoup le temps des équipes
qui sont déjà en place. » (Employé_Entreprise6)
« [...] je te dirais que c'est plus comme ça que dans la continuité [...] ils
sont toujours dans l'urgence, les coupures [...] je pense qu'il ya une volonté
d'être proactif, mais le réactif nous ramène rapidement dans le réel. »
(Employé_Entreprise6)

5.6 L'importance relative de chacune des composantes d'une culture de promotion

de la santé sur le niveau de développement de cette culture
Maintenant que nous avons discuté de la relation qui nous intéressait particulièrement,
soit celle entre la participation des employés et le niveau de développement d'une culture
de promotion de la santé au travail, il paraît opportun de revenir sur les autres
composantes de la culture. Cela, afin d’évaluer l’importance relative de la participation
des employés au développement d’une telle culture. Pour y parvenir, nous avons refait les
calculs effectués pour la composante participation (mesuré sur une échelle de 5 points),
pour chacune des autres composantes de la culture présentées à la section 5.4.2. Prenons
la composante « priorité organisationnelle » comme exemple. Nous avons d'abord évalué
le niveau de développement de la culture pour chaque entreprise de l’échantillon en y
incluant toutes les composantes (engagement des gestionnaires, communication,
apprentissage organisationnel, formation et participation) à l'exception de la composante
« priorité organisationnelle ». Cette manière de faire permet d’obtenir une mesure pour la
culture qui est indépendante de l’effet de la composante « priorité organisationnelle ». La
nouvelle mesure de culture a ensuite été employée pour calculer le coefficient de
corrélation avec la composante « priorité organisationnelle ». L’exercice a été répété pour
chaque composante.
 165

Nous avons utilisé le test de corrélation des rangs de Spearman pour évaluer la force de la
relation de chaque composante avec le niveau de développement de la culture. Ce test est
expliqué à l'Annexe 5 et les valeurs du coefficient de corrélation (rs) sont présentées au
Tableau 5.15, en ordre décroissant de grandeur. Pour des fins de comparaison, les
résultats de la composante « participation des employés » y sont inclus. Vu la petite taille
de notre échantillon, pour lequel l’hypothèse de normalité ne tient pas et dont la relation
n’est pas nécessairement linéaire, nous nous en tenons aux résultats du test de corrélation
de Spearman. Rappelons qu'il permet d’obtenir uniquement une estimation de la force et
de la direction (positive ou négative) de la relation; ce test ne permet pas de dire si la
relation est linéaire ou non.

Tableau 5.15 : L'importance relative des composantes de la culture de promotion de

la santé au travail sur le niveau de développement de cette culture

Composantes rs a Pb
Priorité organisationnelle 0,74 0,005***
Engagement des gestionnaires 0,74 0,005***
Communication 0,61 0,024**
Participation 0,58 0,032**
Apprentissage organisationnel 0,50 0,057*
Formation 0,41 0,108
a
rs : coefficient de corrélation des rangs de Spearman
b
Les étoiles représentent le niveau de signification de la relation. Plus il y a d'étoiles, plus forte est la
présomption contre l’hypothèse nulle voulant qu’il n’y ait pas de relation entre la composante et la culture
de promotion de la santé au travail.
* : p = < 0,10 ; **: p = < 0,05; ***: p = < 0,01.

Si l'on se fie aux résultats du Tableau 5.15, il existe une relation significative, positive et
forte (rs = 0,74) entre le développement de la culture de promotion de la santé au travail et
les composantes « priorité organisationnelle » et « engagement des gestionnaires ». La
force de la relation est toujours positive et significative, mais plus modérée entre la
culture et les composantes « communication » et « participation ». En ce que concerne la
composante « apprentissage organisationnel », le coefficient de corrélation de 0,50
suggère encore ici une relation modérée, bien que le niveau de signification du test de
Spearman ne soit pas très contraignant. Quant à la composante « formation », le
coefficient de corrélation est non seulement le plus faible, mais sa relation avec la culture
n’est pas statistiquement significative. En présumant que ces résultats permettent de
conclure sur l’importance relative des composantes, toutes les composantes, à l’exception
 166

de la formation, sont associées au développement d’une culture de promotion de la santé

avec une force allant de modéré à fort.

5.7 Les constats généraux de la recherche

Premièrement, les résultats obtenus découlent en partie du type d'entreprises qui
composent notre échantillon. Rappelons que les entreprises auxquelles nous nous sommes
intéressés, à l'exception de l'une d'entre elles, ont implanté la norme BNQ 9700-800
« Prévention, promotion et pratiques organisationnelles favorables à la santé en milieu de
travail », appelée couramment « Entreprise en santé ». Cette norme propose des pratiques
organisationnelles pour encourager la santé du personnel, et ce, en misant sur un
processus structuré de promotion de la santé au travail. Comme nous l'avions mentionné,
le processus de certification « Entreprise en santé » propose deux niveaux de
certification : « Entreprise en santé » et « Entreprise en santé élite ». La certification élite
est plus exigeante quant aux nombres d’activités à mettre en place et au niveau
d’intégration de la santé à la culture de l’entreprise. En somme, puisque les organisations
de notre échantillon se conforment aux exigences de la norme « Entreprise en santé »,
nous nous attentions à ce qu'elles aient certaines initiatives et activités en place. C'est
justement ce que les résultats de cette recherche démontrent.

D'abord, les sondages (11/11), l'identification des risques (10,67/11) et les comités
(11/11), sont les trois formes de participation les plus populaires dans les organisations.
Ces résultats ne surprennent pas, car ces formes sont celles étant minimalement requises
pour l'adoption de la norme et pour l'obtention de la certification. Malgré cela, les
organisations vont plus loin que ce qui est prescrit en encourageant, à des degrés
différents, d'autres formes de participation décisionnelles. Certaines de ces formes sont
d’ailleurs répandues. Pensons, par exemple, à la participation des employés à
l'organisation d'activités (10,67/11), qui a été rapportée aussi fréquemment que
l'identification des risques, et à la présence d'ambassadeurs (10/11).

Les résultats révèlent également que, pour l'ensemble des organisations, le niveau de
développement moyen des cultures de promotion de la santé se situe au niveau
« proactif » ( = 4,28/5). Cela laisse entendre que la santé est une valeur importante pour
les entreprises de notre échantillon, sans qu’elle soit encore pleinement intégrée aux
activités quotidiennes. Encore une fois, ces résultats découlent du type d’entreprises
 167

sélectionnées pour l’étude, qui ont toutes une démarche de promotion de la santé en place
depuis un certain temps. À propos, mentionnons que les quatre organisations ayant les
cultures de promotion de la santé au travail les plus développées sont également toutes
certifiées élite. Ce niveau correspond au niveau le plus avancé de la certification
« Entreprise en santé » et signifie, comme l'explique le Bureau de normalisation du
Québec (2008: 7), que « [...] l'entreprise va plus loin dans l'intensité et l'intégration de ses
efforts pour la santé et le mieux-être de son personnel [...] La santé et le mieux-être sont
mieux intégrés dans la culture de l'entreprise [...] ».

Il est d’ailleurs plausible que la relation modérée que nous avons trouvée entre la
participation des employés et le développement d’une culture de promotion de la santé
soit en partie attribuable à la nature de notre échantillon. Bien que les organisations
semblent ouvertes aux suggestions et aux commentaires des employés en matière de
promotion de la santé, les dires des répondants révèlent que les décisions reposent encore
beaucoup sur les responsables du programme de santé au travail et sur les membres de la
direction ( globale de l'intensité des formes de participation = 1,32/2,0). Ceci peut
s'expliquer puisque dans la pratique, les organisations doivent satisfaire les critères de la
certification et ainsi réaliser un certain nombre d'activités administratives. Pour y
parvenir, la plupart des entreprises embauchent un responsable qui s'assure de la prise en
charge du processus de promotion de la santé.

À ce propos, pour les petites organisations, nos analyses suggèrent que le processus de
certification élite, associé à la norme « Entreprise en santé », peut parfois sembler
particulièrement rigide et lourd. À titre d'exemple, et selon la perspective d'un répondant,
l'entreprise pour laquelle il travaille avait plusieurs activités en place avant l'adoption de
la norme, mais a renoncé à certaines avec l'adoption de la certification élite. Le temps
étant désormais consacré à la « bureaucratie » plutôt qu'à l'organisation d'activités pour
les employés. En ce sens, et puisqu'il croit en l'importance de la norme « Entreprise en
santé » et en son efficacité, ce répondant nous a suggéré que la certification élite devrait
être réservée aux grandes entreprises. Comme ces dernières ont généralement de
nombreuses structures en place et qu'elles sont habituées aux procédures formelles, elles
sont mieux outillées pour poursuivre la certification élite. À l'inverse, le répondant a
observé, et les témoignages qu’il a entendus le corroborent, que certaines petites
 168

entreprises aspirent à ce niveau de certification uniquement puisqu’il est disponible.

Toutefois, devant la lourdeur du processus administratif associé à la certification élite,
certaines d’entre elles se découragent et abandonnent en cours de route. Le répondant
pense donc que de limiter la certification élite aux organisations de 500 employés et plus
pourrait réduire la pression que peuvent ressentir certaines petites et moyennes entreprises
à convoiter ce niveau de certification plus élevé.

Deuxièmement, les résultats obtenus sur l'importance relative des composantes d'une
culture de promotion de la santé au travail sont des plus révélateurs. Il existe une relation
significative, positive et forte (rs = 0,74, P = 0,005) entre le développement de la culture
de promotion de la santé au travail et les composantes « priorité organisationnelle » et
« engagement des gestionnaires ». Pour qu'une culture de promotion de la santé soit
intégrée aux activités quotidiennes de l'organisation, il faut que les gestionnaires y croient
et qu'ils veillent à ce que la santé soit aussi importante que la productivité. Les
gestionnaires (membres de la direction et superviseurs immédiats) doivent s'assurer que
tous les membres de l'organisation ont la santé à cœur et qu'ils comprennent que cela fait
partie de la culture organisationnelle. Comme il est possible de le constater dans la revue
de littérature, au Tableau 2.10, les écrits qui vantent l'importance de l'engagement des
gestionnaires sont d'ailleurs nombreux.

En outre, et comme c'était le cas pour la participation, nos résultats montrent que la
relation entre la communication et le développement de la culture de promotion de la
santé est modérée (rs = 0,61, P = 0,024). Cependant, si nous référons au niveau de
développement total moyen des composantes, la communication est celle dont le niveau
est le plus élevé ( = 4,41/5). Ces résultats peuvent paraître contradictoires à première
vue. Cependant, on pourrait croire que la moyenne élevée pour la composante
communication fait état de son rôle fondamental de support, à tous les stades du
développement de la culture de promotion de la santé, tandis que le coefficient de
corrélation reflète la force modérée de la communication comme levier de développement
de cette culture. De ce fait, la communication est essentielle à la mise en œuvre et au bon
déroulement d'un processus de promotion de la santé. Comme le révèlent les entretiens,
sans communication et information fréquentes et renouvelées, il est difficile d'espérer des
actions communes, au quotidien, en matière de promotion de la santé.
 169

En ce qui concerne la relation entre la composante « apprentissage organisationnel » et le

développement d'une culture de promotion de la santé, elle est assez modérée (rs = 0,50,
P = 0,057) et significative seulement au seuil α = 0,10. Comme cette dernière a un niveau
de développement moyen parmi les plus hauts ( = 4,35/5), encore ici, il est possible que
cette composante joue un rôle de support essentiel. Relativement à ceci, pensons à
l’importance accordée à l’évaluation des processus et des résultats dans une procédure de
normalisation. Finalement, la corrélation entre la composante « formation » et le niveau
de développement d'une culture de promotion de la santé n’est pas statistiquement
significative (rs = 0,41, p = 0,108). D'ailleurs, si l'on se réfère aux écrits répertoriant les
principales composantes, et présentés dans la revue de la littérature, ceux faisant référence
à la formation sont peu nombreux.

Troisièmement, les résultats des tests statistiques effectués suggèrent que notre
proposition de recherche est généralement appuyée. Toutefois, comme nous l'avions
mentionné, cette affirmation doit être interprétée avec prudence, car la relation positive
est significative uniquement pour la mesure de participation sur une échelle de 5 points.

Au final, nos résultats laissent croire que s'il y a engagement clair des gestionnaires et que
la santé est une priorité organisationnelle au même titre que les autres, la culture de
promotion de la santé peut atteindre un stade de développement élevé. Cela, sans
nécessairement que la participation des employés joue un rôle de premier plan. Nous
demeurons somme toute d'avis qu'il importe que les employés prennent part à la prise de
décisions en matière de promotion de la santé. Ces décisions les touchent directement et
elles influencent l'adoption de comportements sains. Nous supposons même qu'une
organisation dont la culture de promotion de la santé atteint un niveau de développement
élevé, mais qui n'implique pas ses employés dans la prise de décisions peut perdre le
souffle et stagner. L'extrait suivant tiré de nos entretiens illustre ce propos :

« [...] je pense qu'il faut s'améliorer, faut trouver de mécanismes pour

consulter davantage les gens pis s'assurer qu'on répond vraiment à leurs
besoins [...] C'est un défi de mettre toujours, rendre toujours attrayant cette
norme-là [...] Avec le temps, moi le constat que je fais, c'est ça, les gens de
un prennent ça pour acquis [...] on dirait que c'est moins glamour que ça l'a
déjà été. » (Employé_Entreprise5)
 170

Contrairement aux initiatives qui viennent simplement d'en haut, la décentralisation des
pouvoirs, par la participation active des employés, est une manière de garder l'intérêt et de
faire vivre continuellement le programme. Comme nous l'avions mentionné dans le cadre
théorique, le fait que les employés participent activement aux différentes étapes du
processus de promotion de la santé permet de veiller à ce que celui-ci soit constamment
efficace, parce qu'ajusté aux désirs, aux préoccupations, aux besoins et à la réalité des
employés (Commission on Health and Safety and Workers' Compensation, 2010: 20;
Grawitch et al., 2009: 127-128).
 CHAPITRE 6 - CONCLUSION
Dans ce chapitre, nous dévoilerons d'abord les principaux constats de la recherche. Après
avoir traité des contributions théoriques et pratiques de l'étude, nous enchaînerons avec
les limites du mémoire et terminerons en proposant quelques avenues de recherche.

6.1 Le sommaire de la recherche

Les changements du monde du travail et les mauvaises habitudes de vie des individus ont
des impacts négatifs non négligeables sur la santé des travailleurs, qui se traduisent par
des conséquences considérables pour les organisations. Dès lors, une entreprise qui se
préoccupe de la santé de ses employés et qui met en place un processus structuré de
promotion de la santé peut en retirer des bénéfices.

À ce propos, et dans un premier temps, la recension des écrits nous a permis d'arriver à
certains constats. La promotion de la santé, basée sur le modèle écologique, s'intéresse à
l'individu et au contexte dans lequel il œuvre. Le milieu de travail fait partie de ce
contexte, en étant à la fois une source de risques professionnels et un lieu de prédilection
pour favoriser la santé générale des travailleurs. Le modèle écologique suppose ainsi que
l'organisation a la possibilité d'influencer les comportements des individus. Une entreprise
qui s'engage à promouvoir la santé mise donc sur la prévention des risques
organisationnels pour la santé physique et psychologique des travailleurs, tout en leur
proposant des moyens pour adopter de saines habitudes de vie.

Ensuite, la déclaration de Luxembourg, de laquelle nous nous inspirons pour définir ce

qu'est la promotion de la santé au travail, insiste sur l'importance du rôle conjoint des
employeurs et des employés en la matière (European Network For Workplace Health
Promotion, 2007: 4). Il importe que les employés participent tout au long du processus de
promotion de la santé afin que celui-ci soit continuellement amélioré et adapté à leurs
besoins.

Comme nous l'avons vu, la participation des employés au processus de promotion de la

santé au travail peut prendre différentes formes. Puisque rares sont les écrits qui s'y sont
intéressés, nous nous sommes inspirés de ceux portant sur la participation des employés
 172

en santé et sécurité au travail. En effet, les deux domaines misent sur un processus
structuré et intégré d'intervention qui vise soit la prévention ou la promotion, et qui est
fondé sur les principes de participation des employés et de collaboration entre les
employés et les employeurs. Comme nous l'avons aussi démontré, certains auteurs
s'entendent pour dire que la participation des employés peut avoir divers niveaux
d'intensité. Elle peut être consultative ou décisionnelle. Lorsqu'elle est décisionnelle, les
employés participent activement aux prises de décisions en matière de santé au travail.

Certains chercheurs suggèrent justement que la participation des employés, de concert

avec d'autres composantes dont nous avons fait mention, contribue à la création d'un
environnement permettant de soutenir les efforts en matière de promotion de la santé au
travail (Aldana et al., 2012: 414; Eeckelaert et al., 2011: 14). La présence d'un tel
environnement réfère à une culture de promotion de la santé au travail. Rappelons que
l'objectif de notre recherche est de comprendre le rôle de la participation des employés au
processus de promotion de la santé au travail afin d’évaluer sa contribution au
développement d’une culture de promotion de la santé au travail.

Puisqu’aucun modèle ne correspond à ce que nous entendions par culture de promotion

de la santé au travail, nous avons présenté notre propre modèle, quoiqu’il s’agisse d’un
premier jet. Nous nous sommes inspirés de la littérature sur la culture organisationnelle et
sur la culture de sécurité, notamment sur le modèle socioculturel d'Antonsen (2009).
Revenons brièvement aux trois dimensions de ce modèle qui définit ce qu’est
l’organisation : la culture organisationnelle, les structures organisationnelles et les
interactions sociales. En nous basant sur le modèle d'Antonsen (2009), nous proposons
que la culture de promotion de la santé au travail soit à la fois un élément constitutif de la
culture organisationnelle et le résultat de l’interaction de cette dernière avec les deux
autres dimensions du modèle socioculturel. Les trois dimensions n'étant que vaguement
définies par Antonsen (2009), nous avons ensuite cherché à les clarifier. Pour ce faire, les
trois dimensions du modèle ont été reliées aux composantes associées au développement
d’une culture de promotion de la santé au travail. Ceci, en s’inspirant à la fois des écrits
issus de la pratique en santé et sécurité du travail et en promotion de la santé au travail.
 173

Qui plus est, si l'on considère que la culture de promotion de la santé au travail se
développe au fil du temps et au gré des interactions entre les individus, il y a là des pistes
intéressantes pour développer une mesure de cette culture. C’est ce que nous avons fait,
car la littérature ne révèle pas d’instrument de mesure s'intéressant spécifiquement à la
culture de promotion de la santé au travail. Encore une fois, nous nous sommes inspirés
des écrits en santé et sécurité du travail (Filho, Andrade et Marinho, 2010: 616; Hudson,
1999; Parker, Lawrie et Hudson, 2006; Piers, Montijn et Balk, 2009) puisque la sécurité
est l'une des trois sphères d’intervention en promotion de la santé. Comme plusieurs
outils visant à mesurer la culture de sécurité, celui que nous proposons fait état de cinq
niveaux de développement d’une culture de promotion de la santé au travail. Ceux-ci vont
d’un niveau d’intervention minimale à un plein niveau d’implication, en suivant les
étapes suivantes : inactive, réactive, active, proactive et amélioration continue.

Dans un deuxième temps, l'analyse des 32 entretiens semi-directifs nous a permis

d'arriver à d'autres constats et de valider certains éléments proposés dans la littérature. En
ce qui concerne le nombre total de formes de participation présentes par entreprise, on
constate que la moyenne globale est de 8,94/11. Dès lors, la majorité des formes de
participation identifiées dans les écrits en santé et sécurité au travail, sur lesquelles nous
avons pris exemple, sont effectivement présentes dans les organisations qui adoptent un
processus de promotion de la santé au travail.

Nous avons ensuite découvert que les formes de participation les plus fréquentes : les
comités (11/11), les sondages (11/11) et l'identification des risques (10,67/11), sont celles
étant minimalement requises pour l'adoption de la norme et pour l'obtention de la
certification. Malgré cela, les organisations vont plus loin que ce qui est prescrit en
encourageant, à des degrés différents, d'autres formes de participation décisionnelles.
Citons, par exemple, la participation des employés à l'organisation d'activités (10,67/11),
qui a été rapportée aussi fréquemment que l'identification des risques et la présence
d'ambassadeurs (10/11).

Bien que les organisations semblent ouvertes aux suggestions et aux commentaires des
employés en matière de promotion de la santé, les dires des répondants révèlent que
globalement, les décisions reposent encore beaucoup sur les responsables du programme
 174

de santé au travail et sur les membres de la direction ( globale de l'intensité des formes
de participation = 1,32/2,0).

Nos analyses ont également montré que dans les entreprises de notre échantillon, le
niveau de développement moyen des cultures de promotion de la santé ( 4,28/5) se
situe au niveau proactif. Cela laisse croire que la santé est une valeur importante pour les
organisations de notre échantillon, sans qu’elle soit encore pleinement intégrée aux
activités quotidiennes.

Quant au rôle de la participation des employés dans le développement d'une culture de

promotion de la santé au travail, qui fait l'objet de notre proposition de recherche, les
résultats montrent une relation positive et modérée entre les mesures utilisées. Toutefois,
ce propos doit être interprété avec prudence puisque les résultats sont significatifs (au
seuil de α = 0,05) uniquement pour la mesure de participation dont l'échelle est sur 5
points. De plus, la petite taille et la nature de l'échantillon limitent la portée des résultats,
comme il en sera question plus bas.

Intéressons-nous maintenant au niveau de développement des autres composantes d'une

culture de promotion de la santé au travail. Les résultats laissent croire que s'il y a
engagement clair des gestionnaires (membre de la direction et superviseurs immédiats) et
que la santé est une priorité organisationnelle au même titre que les autres, la culture de
promotion de la santé peut atteindre un stade de développement élevé
(rs = 0,74, P = 0,005).

Enfin, sans que cela soit un objet de notre recherche, nous sommes arrivés à un constat
intéressant. L’analyse des dires des répondants révèle que le processus de normalisation
associé au niveau de certification élite, plus exigeant quant aux nombres d’activités à
mettre en place et quant au niveau d’intégration de la santé à la culture d’entreprise, peut
parfois sembler rigide et lourd pour les petites entreprises.

6.2 Les contributions théoriques et pratiques de notre étude

Les auteurs sont nombreux à vanter l'importance de la participation des employés pour la
réussite d'un processus de promotion de la santé au travail. À notre connaissance, cette
étude est la première à vérifier cette proposition de manière empirique. En plus
 175

d'identifier les formes que peut prendre la participation des employés au processus de
promotion de la santé au travail, elle offre la possibilité d'évaluer leur niveau d'intensité
décisionnelle. Nous proposons, à cette fin, une mesure qui tient compte simultanément de
ces deux éléments. Dès lors, et c'est une contribution pratique du mémoire, les
employeurs qui désirent mettre en œuvre ou renforcer une culture de promotion de la
santé au travail pourront bénéficier de nos conclusions sur la participation des employés,
afin d'orienter leurs efforts en matière de promotion de la santé.

Notre recherche est également la première à identifier de manière systématique les

composantes d’une culture de promotion de la santé au travail. Nous proposons d’ailleurs
un simple modèle théorique de la culture de promotion de la santé qui intègre ces diverses
composantes. Ce modèle puise à la fois dans les connaissances sur la culture
organisationnelle et dans les écrits en santé et sécurité du travail.

Ensuite, nous proposons l'ébauche d'un outil qui permet de mesurer le stade de
développement global d’une culture de promotion de la santé au travail, ainsi que les
diverses composantes susceptibles de contribuer à l’évolution de cette culture dans le
temps. Si nous supposons qu’une culture de promotion de la santé au travail développée
conduit à de meilleurs résultats pour la santé des employés, un tel outil pourrait permettre
aux organisations de mieux comprendre à quel stade elles se situent et les actions qu'elles
peuvent prendre pour améliorer leur rendement en santé au travail. Dès lors, compte tenu
de l'absence relative de recherche sur le sujet, notre étude pourrait offrir des pistes utiles à
l'avancement des connaissances.

6.3 Les limites de la recherche

Les contributions théoriques et pratiques que nous venons d'exposer sont susceptibles
d'intéresser les organisations qui veulent implanter un processus de promotion de la santé
ou qui en ont déjà un en place. Il convient toutefois de faire part de certaines limites
associées à notre recherche.

Premièrement, vu la nature de l'échantillon, nous ne pouvons pas prétendre généraliser

nos résultats à l'ensemble des organisations. En effet, nous avons utilisé un échantillon de
convenance et les résultats peuvent découler de la nature spécifique de celui-ci. Dix des
onze organisations qui ont pris part à l’étude sont certifiées « Entreprise en santé » ou
 176

« Entreprise en santé élite » et adoptent un processus de promotion de la santé prescrit par

la norme BNQ 9700-800. Nous avons fait ce choix par souci de comparabilité et puisque
nous souhaitions nous entretenir avec des entreprises qui sont les plus susceptibles d'avoir
une culture développée en promotion de la santé au travail. De plus, bien que les
entreprises de l'échantillon proviennent de secteurs distincts, rien ne permet de croire que
la répartition est représentative. Ceci dit, et sans vouloir exagérer la portée de nos
résultats, il est plausible que notre recherche offre quand même des pistes de réflexion
d'application plus large. Cela, car les étapes principales du processus mis de l’avant dans
la norme « Entreprise en santé » ressemblent à celles proposées par d’autres organismes
reconnus

La petite taille de notre échantillon limite également la généralisation des résultats de la

recherche. La réalité des onze entreprises qui composent l’échantillon ne représente pas
celle de l'ensemble des organisations qui ont un processus de promotion de la santé.
Malgré tout, le choix d'un plus petit échantillon est pertinent dans le cas d'une recherche
comme la nôtre. Nous souhaitions nous entretenir avec trois acteurs par entreprise (pour
un total de 32 répondants) afin de comparer et d'obtenir des informations qui soient les
plus variées, complètes et représentatives possibles. En raison des contraintes de temps et
de ressources, cela n'aurait pas été possible si nous avions contacté plus de onze
entreprises.

De plus, le choix de l'entretien semi-directif comme méthode de collecte des données peut
avoir un impact sur la généralisation des résultats. Contrairement à un questionnaire
fermé, l'entretien semi-directif est ouvert, ce qui peut entraîner des variations entre les
entrevues et nuire à la standardisation des résultats. À titre d'exemple, puisque
l'intervieweur est présent, le répondant peut constamment lui demander de reformuler des
questions pour obtenir plus de précisions. Pour pallier cette lacune, nous avons adapté,
dans le guide d'entretien, les termes théoriques de notre recherche aux termes utilisés dans
la norme « Entreprise en santé ». C'est le langage que connaissent les répondants. Nous
avons également pris soin d'inclure des sous-questions afin d’orienter les répondants dans
le même sens. En somme, malgré le manque de standardisation, l'entretien semi-directif
représente un choix méthodologique pertinent dans le cadre d'une étude comme la nôtre.
C'est une méthode de collecte dite phénoménologique puisque la réalité n'existe que par
 177

celui qui en fait la représentation. Justement, nous souhaitions découvrir, comprendre et

rendre compte d'une réalité.

Deuxièmement, la sélection des répondants dans chaque entreprise ne s’est pas faite de
façon aléatoire. Dans la plupart des cas, le responsable de la santé au travail identifiait les
deux autres répondants qui participeraient à l'étude. De ce fait, nous ne pouvons garantir
que ces personnes étaient impartiales. D'abord, on ne peut négliger l'effet de désirabilité
sociale. Les répondants ont pu vouloir donner une image positive du processus de
promotion de la santé. À ce propos, que certaines entrevues ce soient déroulés au
téléphone peut constituer une limite. Cette méthode ne permet pas au chercheur d'analyser
l'expression corporelle des répondants et de déterminer s'ils semblent bel et bien en
accord avec les propos qu'ils émettent. Aussi, étant donné que nous nous étions assurés
que les employés et les membres de la direction connaissent bien le programme de
promotion de la santé et qu'ils y aient participé, nous pouvons penser qu'ils lui ont été
particulièrement favorables en plaçant l'organisation où ils souhaitaient qu'elle soit rendue
plutôt qu'où elle l'est réellement. Toutefois, et cela peut atténuer les conséquences de cette
limite sur les résultats finaux, les informations fournies par les répondants étaient de
nature descriptive et ils ignoraient la manière dont nous allions les classer et les analyser.

Troisièmement, puisque l'analyse a été essentiellement effectuée par une personne, il peut
y avoir un biais de subjectivité de la part du chercheur. Pour tenter de limiter ce biais, au
moment de coder les données, une deuxième personne, la directrice du mémoire, a validé
les éléments du codage qui étaient ambigus. C'est la méthode inter-juge et elle permet
d'assurer une certaine validité et fiabilité du codage. Afin que l'analyse comparative soit
la plus objective possible, nous nous sommes tenus aux grilles d'analyse préalablement
construites et aux critères précis qu'elles contiennent.

Quatrièmement, nous sommes conscients que la culture de promotion de la santé est un

concept des plus complexes à observer, entre autres, en raison de sa nature intangible.
Nous reconnaissons ainsi les limites de l’instrument de mesure que nous proposons, car il
se fie à un nombre restreint d’indicateurs (appelés composantes) qui sont souvent de
nature tangible. Toutefois, en suivant les traces de plusieurs chercheurs en santé et
sécurité du travail, notre approche gagne en légitimité.
 178

6.4 Les avenues de recherche

Nous avons conclu que la participation des employés au processus de promotion de la
santé joue un rôle, quoique modérée, dans le développement d'une culture de promotion
de la santé au travail. Il serait donc pertinent, pour mesurer le niveau de développement
de la culture de promotion de la santé au travail, d'intégrer la composante « participation »
des employés à l'outil proposé à l’Annexe 312. Une fois cela fait, il y aurait lieu de tester
la validité et la fiabilité de l'outil auprès d’un échantillon plus large et plus varié
d’entreprises.

Toujours avec le souci de vérifier la validité et la fidélité de notre mesure de la culture de

promotion de la santé au travail, d'éventuelles recherches pourraient faire passer un
questionnaire standardisé à l'ensemble des membres de différentes organisations. Il est
probable que les conclusions tirées d’un groupe plus large de répondants, quant au niveau
d’intensité de la participation des employés et au niveau de développement de la culture
de promotion de la santé au travail dans leur entreprise, diffèrent de celles d’un seul
employé qui s’implique dans le processus, comme ce fut le cas dans notre étude.

Nos résultats laissent également entendre que nous avons assez bien ciblé les
composantes associées au développement d’une culture de promotion de la santé au
travail. Il serait donc intéressant, pour d'éventuelles recherches, de s’attarder à chacune de
ces composantes plus en détail. Cela permettrait de mieux évaluer leur rôle respectif sur
le développement d'une culture de promotion de la santé au travail. C'est d’ailleurs ce que
nous avons tenté de faire avec la composante participation des employés.

Finalement, nous supposons, comme d’autres chercheurs, qu'une culture de promotion de

la santé ayant un niveau de développement élevé conduit à de meilleurs résultats pour la
santé des employés. En ce sens, une prochaine étude pourrait vérifier si les organisations
ayant les cultures de promotion de la santé les plus développées ont également des
employés en meilleure santé. Cela pourrait se faire, par exemple, en évaluant la relation
entre les résultats ressources humaines de ces organisations (p. ex. taux d'absentéisme de
longue durée, coûts associés à la non-santé, niveau de santé des travailleurs, etc.) et le

12
Rappelons qu'afin de présenter un outil plus complet à l’Annexe 3, nous y avions inclus, à titre indicatif,
quelques pistes pour évaluer le niveau de participation des employés.
 179

niveau de développement de leurs cultures de promotion de la santé au travail. Cette

dernière avenue de recherche nous paraît des plus prometteuses, car ultimement, les
organisations souhaitent trouver les moyens les plus susceptibles de favoriser la santé des
employés, et par conséquent, d'améliorer leur performance au travail. En offrant des
pistes en ce sens, nous espérons que cette étude a contribué à l’atteinte de cet objectif.
 SOMMAIRE DES ANNEXES

Annexe 1 : La grille d'entretien

Annexe 2 : La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau d'intensité de la
participation des employés au processus de promotion de la santé au travail
Annexe 3 : La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau de développement d'une
culture de promotion de la santé au travail
Annexe 4 : L'explication du test Kruskal-Wallis

Annexe 5 : L'explication du test de corrélation des rangs de Spearman

Annexe 6 : Les données sur le niveau d'intensité de la participation des employés au

processus de promotion de la santé au travail, par entreprise
Annexe 7 : Les données sur le développement de la culture de promotion de la santé au
travail, par entreprise
 181

ANNEXE 1 : La grille d'entretien

LÉGENDE

Questions adressées aux employés (E)

Questions adressées aux membres de la direction (D)
Questions adressées au responsable de la santé (R)

(Es): Élément prescrit par la norme pour obtenir la certification « Entreprise en santé »
(EsE): Élément prescrit par la norme pour obtenir la certification « Entreprise en santé
élite »

INFORMATIONS GÉNÉRALES SUR LES RÉPONDANTS (E, D, R)

Identification du répondant :

Titre du poste occupé par le répondant :

INFORMATIONS GÉNÉRALES SUR LE PROGRAMME

Afin que nous puissions nous faire une idée générale de votre situation, pouvez-vous nous
fournir de la documentation sur votre programme de promotion de la santé et du mieux-être?
Si cela n'est pas possible :

Depuis quand est-ce que votre programme de promotion de la santé et du mieux-être

existe? (R)

Quelle est la date d'obtention de la certification « Entreprise en santé » ou « Entreprise

en santé élite »? (R)

Qu'est-ce qui vous a motivé à adopter un programme de promotion de la santé et du

mieux-être au travail? (D, R)

Quelle sphère d'activité de la norme privilégiez-vous? (p.ex. les habitudes de vie du

personnel, l'équilibre travail-vie personnelle, l'environnement de travail ; risques
physiques et psychologiques, les pratiques de gestion (Es)) (D, R)

PARTICIPATION AU PROCESSUS (E, D, R)

Je commence cette section en vous posant une question générale.

Quel est le rôle des employés lors de la mise en œuvre du processus de promotion de la
santé et du mieux-être (de la norme). Comment participent-ils?
 182

En parcourant la documentation et les recherches sur le sujet, certaines formes de

participation revenaient souvent.

Maintenant que vous avez répondu à la question générale, je poursuivrai avec des
questions plus spécifiques sur les diverses formes de participation afin de voir comment
elles se manifestent dans votre organisation.

Toutes ces questions portent sur la participation au programme (processus) de promotion de

la santé et du mieux-être.

Les employés participent-ils à des sondages reliés à la promotion de la santé et du

mieux-être? Si oui :

– Quelle forme prennent-ils (p.ex. en ligne, papier, médias sociaux, etc.) ?

– Quel est le but des sondages (p.ex. sonder leurs besoins, avoir leur rétroaction, etc.)?

Les employés participent-ils à des focus groups? Par focus groups nous entendons des
petits groupes d'employés qui se rencontrent et réfléchissent. Un gestionnaire anime
généralement ces rencontres. Si oui :

– Quel est le but des focus groups (p.ex. examiner la situation initiale, prioriser, donner
leur avis, évaluation, rendre compte des nouveaux risques, etc.) ?
– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?

Les employés participent-ils à l'identification et au contrôle des risques organisationnels

reliés à la SST (SST = santé et sécurité au travail) ? Et à la santé mentale? (Es) Si oui :

– Comment est-ce que cela ce manifeste?

Y a-t-il un système de suggestions qui permet aux employés d'émettre des

recommandations sur les problématiques ciblées par le programme de santé et de
mieux-être? (Es) Si oui :

– Quelles formes prennent les suggestions (p.ex. boîte anonyme, en ligne, par téléphone
ou suggestions lors de réunions, de séances de formations et d'entretien individuel
avec le superviseur, etc.) ?
– Quel est le but du système de suggestions?

Y a-t-il un comité de santé et de mieux-être (et/ou de SST)? Si oui :

– Est-il intégré à un comité paritaire SST ou est-ce distinct?

– À quelle fréquence le comité se rencontre-t-il?
– Qui siège au comité? (Es)
– Quelles sont les principales responsabilités des employés?
– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?
 183

Y a-t-il des sous-comités, des groupes de travail sur lesquels siègent des employés?
Par groupe de travail, nous entendons des comités qui travaillent par secteur ou par problème
(p.ex. groupes sur la sensibilisation au stress, aux maladies mentales, aux TMS, aux nouveaux
risques chimiques et aux bienfaits d'une alimentation équilibrée, groupe sur la conciliation
travail-vie personnelle, etc.). Si oui :

– Quels sont ces groupes de travail?

– Quelles sont les principales responsabilités des employés?
– Est-ce que votre rôle est consultatif ou si vous avez un pouvoir décisionnel?

Y a-t-il un représentant de la promotion de la santé et du mieux-être (ou de SST)? C'est

un rôle, un titre précis au sein de l'entreprise. Parfois, les employés sont rémunérés et libérés
pour le faire. Si oui :

– Quelles sont les principales responsabilités du représentant (p.ex. agir comme

personne-ressource, intermédiaire entre la direction et les employés, donne des
formations, siège sur le comité, veille à l'implication de tous, mise à jour de la
documentation, etc.)?
– Est-ce que son rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?

Y a-t-il des ambassadeurs (champions) de promotion de la santé et du mieux-être (ou de

SST)? Par cela, nous entendons des bénévoles, des volontaires qui ont un intérêt pour la
promotion de la santé et du mieux-être. Si oui :

– Quelles sont les principales responsabilités de l'ambassadeur (p.ex. montrer l'exemple,

motiver, intégrer les nouveaux sur les questions santé au travail, etc.) ?

Est-ce que les employés participent à l'organisation d'activités visant à augmenter

l'intérêt et la sensibilisation des autres employés pour la promotion de la santé et du
mieux-être (p.ex. conférence, rencontre hebdomadaire, dîner-causerie, semaine de promotion
de la santé ou de la sécurité, jeu-questionnaire sur la sécurité/santé, défi antitabac, défi 5/30,
atelier de yoga et méditation, etc.)? Si oui :

– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?

Est-ce que les employés donnent des conférences/témoignages visant à augmenter

l'intérêt et la sensibilisation des autres employés à la promotion de la santé et du mieux-
être (p.ex. sur la nutrition, la sécurité, le stress, la CTF, sur les techniques d'entraînement, sur
les risques pour la sécurité physique, sur les équipements de protection individuelle (ÉPI), sur
leur histoire : cancer, accident, etc.)? Si oui :

– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?
 184

Est-ce que les employés participent au développement de divers moyens de

communication en promotion de la santé (ou de la SST)? Si oui :

– Quelles formes prennent ces communications, ces rédactions (p.ex. préparation

d'affiche, campagne publicitaire, alimenter les plateformes web, les blogues, médias
sociaux, contribution au bulletin d'information en santé au travail, etc.)?
– Quel est le but de ces rédactions (p.ex. formation, sensibilisation, etc.)?
– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?

Est-ce que les employés participent à des projets pilotes? Le projet pilote vise à tester les
solutions possibles avant de les implanter dans l'ensemble de l'organisation. Si oui :

– Pouvez-vous me donner des exemples concrets de participation à des projets pilotes

(p.ex. tester des machines d'exercices, tester la nourriture pour les machines
distributrices, tester un équipement de protection individuelle (ÉPI), tester des aspects
d'un programme de conciliation travail-famille avant leur implantation et avant
qu'elles se retrouvent dans le plan d'action, etc.)?
– Est-ce que le rôle des employés est consultatif ou s'ils ont un pouvoir décisionnel?

Les recherches prétendent que certaines pratiques organisationnelles favorisent la

participation des employés au processus de promotion de la santé au travail. Diriez-vous
que les pratiques suivantes sont en place dans votre organisation?

– Y a-t-il des formes de reconnaissances qui les encouragent à participer au processus

de santé et de mieux-être? Si oui, donnez-moi des exemples de reconnaissance (p.ex.
prix reconnaissances SST catégorie innovation et leader, chèque-cadeau, billets pour
assister à des évènements, reconnaissance verbale, etc.).

– Est-ce que les collègues supportent l'employé qui s'implique dans le processus?

CULTURE ORGANISATIONNELLE FAVORISANT LA SANTÉ AU TRAVAIL

Les auteurs s'entendent pour dire que certaines pratiques organisationnelles (composantes)
favorisent la promotion de la santé et du mieux-être. Je vais maintenant vous poser quelques
questions sur vos pratiques organisationnelles.

Est-ce que l'organisation favorise la communication, le partage d'informations en

matière de promotion de la santé et du mieux-être? Si oui :

– Pouvez-vous me donner des exemples (p.ex. communiquer aux employés les résultats
des collectes de données sur leurs besoins dans délai maximal de 6 mois (Es),
communication du plan de mise en œuvre (Es), communiquer un bilan des progrès
réalisés)? (E, D, R)

– Pouvez-vous me dire de quelle façon les informations associées à la démarche

« Entreprise en santé » sont transmises (moyens de communication) (p.ex. courriel,
réunion, courrier interne, site web, les séances de discussion ouverte, dépliants,
communiqués, journaux internes, le mentorat, les examens de rendement, ligne
téléphonique, communication de et vers l'extérieur, etc.)? (E, D, R)
 185

– À qui les informations sont-elles communiquées? (R)

– Est-ce que les informations fournies sont constantes et adaptées en matière de santé et
mieux-être? À quelle fréquence émettez-vous ou recevez-vous des communications
en matière de promotion de la santé et du mieux-être en milieu de travail (p.ex.
employés sont informés de tout changement en matière de promotion de la santé, ils
sont informés lors des réunions de production, etc.)? (E, D, R)

– Essayez-vous d'adapter les informations communiquées selon l'auditoire

(Connaissances des cibles) (p.ex. pour les employés de production)? (D, R)

Diriez-vous que les membres de la direction de l'entreprise (dirigeants) s'impliquent en

matière promotion de la santé et du mieux-être? Si oui :

– Quels types de ressources est-ce que la direction alloue à la promotion de la santé

(p.ex. temps et argent : budget annuel en promotion de la santé)? Pensez-vous qu'elles
sont suffisantes? (E, D, R)

– Y a t'il des communications qui viennent de la direction? (E, D, R)

– Est-ce que la responsabilité de la direction en regard de la santé du personnel est

définie dans la politique de promotion de la santé ou bien dans la description de
tâches (EsE)? (E, D, R)

– Est- ce qu'un représentant de la direction a été nommé comme responsable lors de

l'implantation? (Es) Est-ce qu'un représentant de la direction est toujours responsable
du programme? (E, D, R)

– Est-ce que les membres de la direction sont évalués quant à leurs responsabilités en
matière de promotion de la santé (évaluation de la performance) (EsE)? Les résultats
de cette évaluation de rendement sont-ils reliés à la rémunération des dirigeants? Qui
participe à cette évaluation? (D, R)

– Pensez-vous que les membres de la direction agissent en tant que modèle en

promotion de la santé? Adhèrent-ils aux politiques qu'ils mettent en place (p.ex.
respecte la politique de conciliation travail-famille)? Participent-ils aux activités de
promotion de la santé (p.ex. réunions des comités, semaine santé, focus groups,
réunions hebdomadaires, activités de mieux-être, etc.)? (E, D, R)

Diriez-vous que la promotion de la santé et du mieux-être est une priorité pour la

direction, pour l'organisation (engagement de l'organisation pour la promotion de la
santé et du mieux-être)? Si oui :

– Est-ce que la promotion de la santé est considérée comme étant un investissement ou

un coût (p.ex. les dirigeants prennent des décisions de gestion qui respectent la
promotion de la santé et non seulement des objectifs de performance)? (E, D, R)
Pourriez-vous justifier votre réponse?
 186

– Est-ce que la direction de l'entreprise démontre un intérêt continu pour la promotion

de la santé et du mieux-être ou simplement un intérêt ponctuel (p.ex. figure
régulièrement à l'agenda de la direction et est souvent abordée aux réunions du comité
de direction. Il ne s'agit pas seulement de la saveur du mois)? (E, D, R) Pourriez-vous
justifier votre réponse?

– Est-ce que la planification stratégique de l'entreprise inclut un volet santé et mieux-

être (EsE) (p.ex. la promotion de la santé est reliée à d'autres pratiques de gestion de
l'entreprise; rémunération, intégration, etc.)? (D, R) Pourriez-vous justifier votre
réponse?

– Est-ce que la promotion de la santé et du mieux-être semble être une valeur

organisationnelle aussi importante que les autres (p.ex. production)? (E, D, R)
 Énoncé sur la mission et liste de valeurs en matière de promotion de la santé
(p.ex. affiche dans l'entreprise, site web, etc.).
 Le programme de promotion de la santé a sa signature (p.ex. logo, un
nom/slogan qui donne l'impression que c'est sérieux et démarche long terme,
etc.).
 À première vue, l'espace physique démontre de l'importance de cette valeur
pour l'entreprise (p.ex. cafétéria aménagée, salle d'exercice, salle détente, aire
de stationnement vélos, douche, distributrices d'aliments santé, et
aménagement de bureau, etc.).

Diriez-vous que les superviseurs s'impliquent en matière de promotion de la santé et du

mieux-être? Si oui :

– Est-ce que les superviseurs sont évalués quant à leurs responsabilités en matière de
promotion de la santé (évaluation de la performance) (EsE)? Les résultats de cette
évaluation de rendement sont reliés à leur rémunération? Qui participe à cette
évaluation? (D, R)

– Pensez-vous que les superviseurs agissent en tant que modèle en promotion de la

santé? Adhèrent-ils aux politiques mises en place (p.ex. respecte la politique de
conciliation travail-famille)? Participent-ils aux activités de promotion de la santé
(p.ex. réunions des comités, semaine santé, focus groups, réunions hebdomadaires,
activités de mieux-être, etc.)? (E, D, R) Pourriez-vous justifier votre réponse?

– Est- ce que les superviseurs informent les employés en matière de santé au travail?
Font-ils le pont entre la direction et les employés? (E, D, R) Pourriez-vous justifier
votre réponse?

– Est-ce que les superviseurs reconnaissent, encouragent l'implication des employés

dans les activités du programme (p.ex. félicitations publiques, remerciements,
cadeaux) ? (E, D, R) Pourriez-vous justifier votre réponse?

– Est-ce que les superviseurs facilitent l'implication des employés dans les activités du
programme (p.ex. ressources pour conciliation travail-famille)? (E, D, R) Pourriez-
vous justifier votre réponse?
 187

Diriez-vous que les collègues supportent les employés qui participent aux activités de
promotion de la santé et du mieux-être (p.ex. inscription au gym, défi 5/30, etc.)? (E, D, R)

Diriez-vous que l'organisation apprend et se met constamment à jour en matière de

promotion de la santé et du mieux-être (culture d'apprentissage)? (E, D, R) Si oui :
– Est-ce que l'entreprise utilise des indicateurs (statistiques) et des tableaux de bord
pour mesurer la progression (p.ex. taux d'absentéisme, taux de présentéisme, taux
d'invalidité, taux de satisfaction des programmes de promotion de la santé mise en
place, etc.)? (E, D, R)

– Est-ce que l'organisation s'informe continuellement sur les nouvelles pratiques en

promotion de la santé (p.ex. consulte les sites d'organismes ressources/le site de la
norme, participe à des colloques, des rassemblements, etc.)? (E, D, R)

– Diriez-vous que l'entreprise est proactive en matière de promotion de la santé (p.ex.

mettre sur pied programme de violence au travail ou de harcèlement psychologique
avant que des problèmes ne surviennent)? (E, D, R) Pourriez-vous justifier votre
réponse?

– Est-ce qu'il y a présence d'un processus interne qui permet de partager les bons coups
et les interventions fructueuses en matière de promotion de la santé? Ces initiatives
permettent le partage de connaissances de la part d'employés (p.ex. champion du
mois, un employé qui participe très bien, fait vécu, capsules santé). (E, D, R)

Est-ce que l'organisation offre des formations en matière de promotion de la santé et du

mieux-être? (EsE) (E, D, R) Si oui :
– Pouvez-vous nous décrire de quel type de formation il s'agit?
 Formation sur la démarche « Entreprise en santé » (p.ex. sur la mise sur pied
de la norme, sur le fonctionnement de la norme, sur les différentes étapes du
processus, sur le rôle des comités, etc.)
 Formation pour améliorer la santé et le bien-être (p.ex. formation de yoga, de
nutrition, de gestion du stress, formation sur la course, formation en SST, etc.)

– Est-ce que les besoins en formation sont continuellement adaptés et renouvelés (p.ex.
formation sur les nouveaux programmes : nouveau programme CTF ou nouveaux
EPI, etc.)? Pourriez-vous justifier votre réponse?

– Est-ce qu'il existe des formations pour les nouveaux employés sur le fonctionnement
et les objectifs de l'organisation en matière de promotion de la santé (p.ex. mentorat
pour les nouveaux, etc.)? Pourriez-vous justifier votre réponse?

– Est-ce que la formation est offerte à tous les niveaux d'employés? (p.ex. formation
pour les employés, pour les superviseurs, les représentants et les membres de la
direction.) Pourriez-vous justifier votre réponse?

– Qui donne les formations? Est-ce des formateurs internes ou externes (p.ex.
développement de ressources internes pour qu'elles soient en mesure d'initier des
formations ou recours aux ressources externes) ?
 188

ANNEXE 2 : La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau d'intensité de la participation des employés au processus de
promotion de la santé au travaila
Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.
(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Sondages Non /1 Sond_Abs0: Si la forme de participation est absente.
Sond_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
Sond_Consu1
Systèmes de suggestions Non /1 Sugg_Abs0: Si la forme de participation est absente.
Sugg_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
Sugg _Consu1
Identification des Non /1 Identif_Abs0: Si la forme de participation est absente.
risques organisationnels Identif_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
pour la santé physique Identif _Consu1
et psychologique
Focus groups Oui /2 FG_Abs0: Si la forme de participation est absente.
FG_Comi: Si ce sont les membres du comité qui font des focus groups plutôt
que les autres employés (non-membre).
FG_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme. On veut l'avis des employés
pour comprendre un peu mieux. C'est souvent le cas pour détailler les résultats
d'un sondage.
FG_Consu1: On veut l'avis des employés pour comprendre un peu mieux. C'est
souvent le cas pour creuser les résultats d'un sondage.
 189

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Suite focus groups FG_Déci1,5: On s'attend à ce que les employés prennent part aux décisions. Ils
proposent des solutions qui sont généralement acceptées, mais qui nécessitent
une approbation finale de la direction (p.ex. budget).
C'est décisionnel, mais cela ne semble pas être la norme.
FG_Déci2: Ils sont libres de prendre des décisions qui ne nécessitent pas
d'approbation finale.
Comité mixte Oui /2 Comi_Abs0: Si la forme de participation est absente.
Comi_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme. Le comité se rencontre
moins de 4 fois par année.
Comi_Consu1: Les employés membres du comité peuvent seulement
recommander, suggérer. Le comité se rencontre 4 fois par année.
Comi_Déci1,5: On s'attend à ce que les employés membres du comité prennent
part aux décisions. Ceux-ci proposent des solutions qui sont généralement
acceptées, mais qui nécessitent une approbation finale de la direction (p.ex.
budget). Le comité se rencontre 4 fois par année et parfois un peu plus.
Comi_Déci2: Les employés membres du comité sont libres de prendre des
décisions qui ne nécessitent pas d'approbation finale de la direction. Le comité se
rencontre souvent et est actif (plus 4 fois par année)
Les employés membres du comité ont-ils un budget?
Quelles sont les principales responsabilités des employés?
Les employés membres du comité sont-ils tous égaux, ont-ils toutes les mêmes
responsabilités (p.ex. gestionnaire vs employé)?
 190

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Sous-comités Oui /2 S-Comi_Abs0: Si la forme de participation est absente.
S-Comi_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme. Les employés sur les
sous-comités avaient un rôle consultatif au début de l'implantation du processus,
mais maintenant, les sous-comités n'existent plus vraiment ou ils sont rares.
S-Comi_Consu1: Les employés sur les sous-comités peuvent seulement
recommander, suggérer.
S-Comi_Déci1,5:
 On s'attend à ce que les employés sur les sous-comités prennent part aux
décisions. Ceux-ci proposent des solutions qui sont généralement
acceptées, mais qui nécessitent une approbation finale de la direction
(p.ex. budget).
 Les employés sur les sous-comités avaient ce rôle décisionnel au début
de l'implantation du processus, mais maintenant, les sous-comités
n'existent plus vraiment ou rarement.
S-Comi_Déci2: Les employés sur les sous-comités sont libres de prendre des
décisions qui ne nécessitent pas d'approbation finale de la direction.
Ambassadeurs/ Oui /2 Amb_Abs0: Si la forme de participation est absente.
Champions de Amb_Comi: Si ce sont les membres du comité qui sont des ambassadeurs plutôt
promotion que les autres employés (non-membre).
Amb_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
Amb_Consu1: Les ambassadeurs ont un rôle d'influence, font des suggestions,
motivent et encouragent leurs collègues.
 191

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Suite Amb_Déci1,5: Les ambassadeurs sont libres d'agir, de prendre des décisions
ambassadeurs/champions concernant le processus, d'adopter des initiatives, mais il doit y avoir une
de promotion vérification minimale de la direction (p.ex. budget).
Amb_Déci2: Les ambassadeurs sont libres d'agir, de prendre des décisions
concernant le processus et d'adopter des initiatives.
Participation à Oui /2 OrgAct_Abs0: Si la forme de participation est absente.
l'organisation d'activités OrgAct_Comi: Si ce sont les membres du comité qui organisent des activités
plutôt que les autres employés (non-membre).
OrgAct_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme et que lorsque cela
survient, c'est consultatif.
OrgAct_Consu1: On consulte les employés pour avoir leur avis sur
l'organisation d'une activité. Ils émettent des suggestions.
OrgAct_Déci1,5:
 Le répondant donne l'exemple d'un seul cas où les employés ont
organisé une activité en ayant un certain pouvoir décisionnel. Si cela ne
semble pas être la norme.
 L'idée d'organiser une activité vient des employés, mais le déroulement
de l'activité est suggéré par quelqu'un d'autre ou le déroulement doit être
validé. Toutefois, c'est plus qu'une simple suggestion, les employés ont
une certaine responsabilité.
 192

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Suite participation à OrgAct_Déci2:
l'organisation d'activités  Lorsque les employés souhaitent organiser une activité et qu'ils sont
libres de le faire.
 Lorsqu'on demande aux employés d'organiser une activité, mais qu'ils
sont libres de décider du contenu, ils font le travail.
Donner des conférences Oui /2 ConfTém_Abs0: Si la forme de participation est absente.
ou des témoignages ConfTém_Comi: Si ce sont les membres du comité qui donnent des conférences
et des témoignages plutôt que les autres employés (non-membre).
ConfTém_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
ConfTém_Consu1:
 Lorsque les employés suggèrent la tenue d'une conférence ou le contenu
d'une conférence.
 Lorsqu'on leur demande des idées pour un témoignage et que l'on publie
et décide du contenu à leur place.
ConfTém_Déci1,5:
 Lorsqu'on demande aux employés de faire une conférence/témoignage,
qu'ils sont libres de décider du contenu, mais que ça fait partie de leur
travail de donner des conférences (p.ex. tester conférence pour les
clients).
 Lorsqu'on demande aux employés de faire une conférence/témoignage,
mais qu'ils sont libres de décider du contenu. Ils font le travail, mais cela
semble une occasion rare, cela ne semble pas être la norme.
 193

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Suite donner des  Lorsque c'est l'idée des employés de faire une conférence/témoignage,
conférences ou des mais qu'ils ne la donnent pas ou que le contenu de la présentation est
témoignages suggéré par quelqu'un d'autre.
 Lorsque c'est l'idée des employés de faire conférence/témoignage et
qu'on leur donne des idées générales des propos. Ils font le travail, mais
ça semble une occasion rare, ne semble pas être la norme.
 Lorsque c'est la volonté des employés de faire un témoignage, ils
décident ce qu'ils écrivent, mais c'est le comité qui publie le contenu.
 Lorsque les conférences/témoignages se font de manière informelle au
jour le jour (p.ex. avec le yoga j'ai perdu 20 livres).
ConfTém_Déci2:
 Lorsqu'on demande aux employés de faire une conférence/témoignage,
mais qu'ils sont libres de décider du contenu. Ils font le travail. Aucune
validation de contenu requise.
 Lorsque c'est leur volonté de faire un témoignage et qu'ils sont libres de
décider du contenu. Aucune validation de contenu requise.
Développement de Oui /2 DévComm_Abs0: Si la forme de participation est absente.
moyens de DévComm_Comi: Si ce sont les membres du comité qui participent au
communication développement de moyens de communication plutôt que les autres employés
(non-membre).
DévComm_Consu0,5: Si cela ne semble pas être la norme.
 194

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Suite développement de DévComm_Consu1:
moyens de  Lorsqu'on demande aux employés de participer au développement de
communication moyen de communication, mais qu'on filtre ce qu'ils écrivent, on veut un
certain droit de regard. Lorsque c'est le comité qui publie.
 Lorsqu'on demande aux employés des idées, des suggestions, mais qu'on
développe pour eux les moyens de communication.
 Lorsque les employés participent au développement de moyens de
communication, mais que l'on contrôle pour modifier ce qu'ils écrivent.
DévComm_Déci1,5:
 Lorsqu'on demande aux employés de participer au développement de
moyen de communication, qu'ils ont un pouvoir décisionnel, mais que ce
n'est pas la norme.
 Lorsque l'idée vient des employés et qu'ils sont libres de décider du
contenu, libre d'envoyer des choses sans droit de regard, mais que cela
ne semble pas être la norme.
DévComm_Déci2:
 Lorsqu'on demande aux employés de participer au développement de
moyen de communication, qu'ils ont un pouvoir décisionnel.
 Lorsque l'idée vient des employés et qu'ils sont libres de décider du
contenu, libre d'envoyer des choses sans droit de regard. Ils font le
travail.
 195

Formes de participation Est-ce une forme Évaluation du degré de l'intensité décisionnelle.

(11 formes) de participation Consultatif = Recommandations et commentaires seulement.
qui peut être Décisionnel = Participation aux prises de décisions.
décisionnelle?
Score
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
Projets pilotes Oui /2 PP_ Abs0: Si la forme de participation est absente.
PP_Comi: Si ce sont les membres du comité qui participent aux projets pilotes
plutôt que les autres employés (non-membre).
PP_Déci1,5: Si cela semble rare, ne semble pas être la norme.
PP_Déci2: Si cela ne convient pas aux employés qui testent, ces derniers
retournent réfléchir pour améliorer et trouver une meilleure solution. Le projet
pilote ne servirait à rien si on ne considérait pas l'avis des employés qui testent.
C'est, de prime abord, une forme de participation avancée.
TOTAL /11 /19
a
Cet outil a été développé conjointement avec Silvana Pozzebon, professeur agrégée à HEC Montréal, qui a supervisé ce mémoire
 196

ANNEXE 3 : La grille d'analyse permettant d'évaluer le niveau de développement d'une culture de promotion de la santé au
travaila,b,c

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Priorité La santé Après qu'un La santé est un La santé est une La santé est une
organisationnelle n'est pas un problème élément clé pour valeur valeur
élément clé survienne, la l'entreprise importante fondamentale/un
pour santé est un (p.ex. implanter pour objectif
l'entreprise élément clé norme Es) l'entreprise/ la stratégique de
pour santé est un l'entreprise. Fait
l'entreprise. objectif partie, pour tous,
(p.ex. accident, stratégique des du
plainte pour RH. fonctionnement
harcèlement, au quotidien
absences liées
au stress)

1) Importance de la  L'organisation  L'organisation  L'organisation met  L'organisation  L'organisation

promotion de la met l'accent met l'accent sur l'accent cherche à met l'accent sur
santé sur un respect la prévention principalement sur la prévenir les la promotion
(Prio_impSanté) minimal de la en intervenant prévention problèmes de globale de la
réglementati- une fois le (identification et santé avant qu'ils santé
on (p.ex. problème contrôle des risques ne surviennent et
sécurité, survenu. Viser existants), mais s'engage dans la
harcèlement à réduire les s'intéresse aussi à la promotion de la
congés pertes promotion et aux santé
familiaux, pratiques
etc.) ou agit organisationnelles
pour ne pas favorables à la santé
être prise en (Es)
défaut
 197

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Ind vs orga  De nombreux  Les  Les problèmes de  L'organisation  L'organisation
problèmes de interventions santé sont associés reconnaît adopte une
santé sont ciblent aux facteurs l'importance des approche globale
considérés principalement individuels bien que facteurs de la santé
comme les individus le rôle des facteurs organisationnels Interventions
inévitables et (p. ex le respect organisationnels est comme étant des multiples et
sont associés des règles et reconnu causes non- complémentaires
à des facteurs des procédures Ils travaillent négligeables des pour cibler les
individuels. de sécurité, des uniquement sur 2 problèmes de différents
Aucun programmes de sphères d'activité de santé (physique déterminants de
problème santé axés sur la norme ES et les et la santé.
n'est anticipé. l'évaluation des activités sont psychologique) Ils travaillent sur
(p.ex. les risques dissociées. Ils travaillent sur les 4 sphères et
accidents de médicaux) Généralement une les 4 sphères de les activités sont
travail sont activité par sphère. la norme ES. intégrées,
inévitables ou Cela forme un cohérentes. Cela
s'expliquent tout, mais plutôt forme un tout
par l'adoption un tout cohérent.
de comporte- d'activités Plusieurs
ments dissociées. activités offertes
dangereux ou Quelques par sphère
de mauvaises activités offertes
habitudes de par sphère
vie). La santé Souvent 2 par
c'est une sphères et un
affaire peu plus pour
personnelle habitudes de vie
 198

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Niveau  Ce sont les dirigeants  La santé est  La santé est
d'intégration de la qui conduisent les partiellement entièrement
santé au travail initiatives en santé, intégrée aux intégrée aux
et ce, en collectant systèmes de systèmes de
beaucoup de données gestion (p. ex gestion. Accent
(p. ex. (Es) standards processus de sur l'intégration
de prévention, retour sécurité, complète à toutes
au travail) stratégie RH) les activités de
Accent sur Accent sur l'entreprise.
l'exécution du l'intégration S'inscrit à la
processus, de la partielle aux planification
démarche activités de stratégique de
l'entreprise. l'organisation,
S'inscris à la au plan
planification d'affaires. Cela
stratégique des fait partie de la
RH raison d'être,
mission de
l'entreprise
(p.ex. partenaire
santé, offre
solution

2) Performance vs  L'organisation  L'organisation  L'organisation  L'organisation  L'allocation

santé/allocation de priorise la priorise la accorde des accorde des importante de
ressources performance et performance et ressources à la ressources ressources à la
(Prio_Perfo) ne s'intéresse accorde, santé, mais la importantes à la santé démontre
pas à la santé lorsqu'un priorité demeure la santé. Presque que c'est une
problème performance. Rares pas de conflit priorité claire
survient, des prix, quelques entre la pour
ressources éléments pour performance et l'organisation.
 199

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
limitées à la l'espace physique la santé. Aucun conflit
santé Plusieurs entre la
éléments performance et la
démontrent santé.
l'importance de Nombreux
l'espace éléments
physique, démontrent
quelques prix l'importance de
Réception de la santé :
prix et de l'espace
distinction pour physique,
une sphère. budget, prix
Souvent contexte (présence de
de coupures ou plusieurs
pas beaucoup ressources qui
d'argent, mais cohabitent)
sent que la santé Support d'athlète
est une priorité ou de causes
santé.
Réception de
prix et de
distinction pour
plusieurs sphères

 Conviction que  Conviction que

la santé peut la santé et la
influencer la performance
performance organisationnelle
C'est une valeur vont de pair.
organisationnel- C'est une valeur
le très organisationnel-
 200

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
importante, mais le aussi
une valeur parmi importante que
d'autres les autres

3) Responsibilité  La  La  La responsabilité  La responsabilité  La responsabilité

(Prio_Resp) responsabilité responsabilité pour la santé pour la santé est pour la santé est
pour les pour les incombe aux celle du comité partagée et c'est
problèmes de problèmes de représentants de la qui travaille une initiative
santé est santé est direction, ils peuvent conjointement commune.
déléguée à un déléguée à un être assistés par un avec les Responsabilité
département département ou comité consultatif employés et la claire.
ou à une à une personne qui a une direction. Responsabilité
personne et représentation Le comité est pour la santé à
est de limitée ou rôle plus représentatif. Il y tous les niveaux
seconde consultatif. Se a généralement de l'organisation.
importance matérialise par des La santé c'est
coordonnateur de la représentants de l'affaire de tous.
santé qui représente presque toutes Le comité est
employeur. La santé les catégories représentatif. Il y
est une initiative de d'emploi(EsE). a des
haut en bas Comité rôle représentants
Le comité santé décisionnel; ce des différentes
mieux-être n'est pas n'est pas juste catégories
représentatif de travail du d'emploi (EsE).
toutes les catégories représentant, Comité rôle
d'emploi (Es) c'est aussi celui décisionnel, ce
du comité n'est pas juste le
travail du
représentant. Il
faut vraiment
que ce soit
 201

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
clairement
représentatif de
tous

Engagement des Les Les Les gestionnaires Les Les

gestionnaires gestionnaires gestionnaires S'EN SOUCIENT, gestionnaires gestionnaires
(haute direction et NE S'EN SAVENT, mais NE SAVENT S'EN S'EN
superviseurs SOUCIENT mais NE S'EN PAS toujours SOUCIENT et SOUCIENT
immédiats) PAS et NE SOUCIENT (Hudson, 1999) SAVENT VRAIMENT et
SAVENT PAS toujours (Hudson, 1999) SAVENT
PAS (Hudson, (Hudson, 1999)
(Hudson, 1999)
1999)

a) Haute direction
(HD)

1) Engagement  Aucun  L'engagement  L'engagement en  L'engagement en  L'engagement en

haute direction engagement en santé n'est santé n'est pas santé est évident santé est évident
(Lead_EngaHD) en santé pas évident, il évident pour tous les pour presque pour tous les
l'est membres de la haute tous les membres membres de la
uniquement direction de la haute haute direction
lorsqu'un direction
problème
survient et
lorsque c'est
absolument
nécessaire
(p.ex. début de
la norme)
 202

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Des modèles?  Aucun  Pas de  Peu de leadership  De manière  Leadership
leadership leadership visible, peu générale, visible et
visible visible ou d'implication de la le leadership est implication de
uniquement haute direction dans visible et il y a tous les membres
lorsqu'un les interventions et implication de la de la haute
problème les activités reliées à plupart des direction dans les
survient, qu'on la santé membres de la interventions de
instaure la Certains agissent haute direction santé, les
norme ou que comme des modèles dans les activités. (p.ex.
c'est et participent. interventions et on voit la haute
absolument Certains adhèrent les activités direction au
nécessaire aux politiques en reliés à la santé gym, s'inscrire à
place (p.ex. on voit la un défi de
haute direction marche,
au gym, participer
s'inscrire à un activement aux
défi de marche, inspections de
participer sécurité,
activement aux participer dans
inspections de un comité pour
sécurité, réduire risques
participer dans psychologiques.
un comité pour HD prêche par
réduire risques l'exemple).
psychologiques. Ils agissent tous
HD prêche par comme des
l'exemple) modèles et
La plupart participent.
agissent comme Contribuent au
des modèles et partage d'idées
participent. et organisent
 203

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Plusieurs certaines
adhèrent aux activités.
politiques en Ils adhèrent
place et facilitent presque tous aux
politiques en
place et facilitent

Encouragements et  Aucune  Aucune  Presque pas de  Certaines  Récompenses et

récompenses récompense récompense ou récompense ou de récompenses et formes de
ou reconnaissance reconnaissance pour certaines formes reconnaissances
reconnaissan- les employés qui de pour les
ce participent reconnaissances employés qui
pour les participent aux
employés qui activités et au
participent aux processus de
activités et au promotion de la
processus de santé.
promotion de la Membre de la
santé. direction
Certains reconnaissent et
membres de la encouragent les
direction employés qui
reconnaissent et participent
encouragent les
employés qui
participent

Initiatives  Les membres de la  Les membres de  Les membres de

haute direction la haute direction la haute direction
s'impliquent, mais il s'impliquent s'impliquent
faut souvent que les généralement d'eux-mêmes
 204

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
RH leur rappellent de d'eux-mêmes, on sans qu'on ait à
le faire doit parfois le leur rappeler
leur rappeler

2) Responsabilité  Les membres  La  La santé est reconnue  La santé est  La santé est
haute direction de la haute responsabilité comme faisant partie reconnue comme reconnue comme
(Lead_RespHD) direction se des membres des responsabilités faisant partie des étant une
concentrent de la haute des membres de la responsabilités responsabilité
sur les direction est de haute direction, mais des membres de importante des
coûts/produc- « nettoyer » elle n'est pas prise en la haute direction membres de la
tion et non sur lorsqu'un compte dans et elle est prise haute direction
la santé problème de l'évaluation de la en compte dans (intuitif, ça va de
santé grave performance. l'évaluation de la soi) et elle
survient Responsabilité performance. influence les
direction est définie Responsabilité résultats associés
dans politique de direction est à l'évaluation de
santé. C'est dans leur définie dans la performance
rôle, on leur politique de (c.-à-d.:
demande de la faire, santé. rémunération).
on leur rappelle. C'est dans leur Responsabilité
Ne figure pas rôle, on leur direction est
vraiment à l'agenda demande de la définie dans
de la direction faire, on leur politique de
rappelle. santé. Figure
Figure souvent,
quelquefois à régulièrement à
l'agenda de la l'agenda de la
direction, mais direction
c'est plutôt rare,
ce n'est pas
systématique
 205

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
b) Superviseurs
immédiats (S)

3) Engagement  Aucun  L'engagement  L'engagement en  L'engagement en  L'engagement en

superviseurs engagement en santé est santé n'est pas santé est évident santé est évident
immédiats en santé évident évident pour tous les pour presque pour tous les
(gestionnaire uniquement superviseurs tous superviseurs superviseurs
premier niveau) lorsqu'un immédiats immédiats. Les immédiats.
(Lead_EngaS) problème superviseurs sont Les superviseurs
survient et perçus comme sont perçus
lorsque c'est étant des acteurs comme étant des
absolument en matière de acteurs essentiels
nécessaire santé en matière de
santé

Des modèles?  Aucun  Leadership  Peu de leadership  De manière  Leadership

leadership visible visible, peu générale, le visible et
visible uniquement d'implication des leadership est implication de
lorsqu'un superviseurs visible et il y a tous les
problème immédiats dans les implication de la superviseurs
survient interventions et les plupart des immédiats dans
activités reliées à la superviseurs les interventions
santé. immédiats dans de santé, les
Certains agissent les interventions activités. (p.ex.
comme des modèles et les activités on voit les
et participent. reliés à la santé superviseurs
Certains adhèrent (p.ex on voit les immédiats au
aux politiques en superviseurs gym, s'inscrire à
place immédiats au un défi de
gym, s'inscrire à marche,
un défi de participer
 206

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
marche, activement aux
participer inspections de
activement aux sécurité,
inspections de participer dans
sécurité, un comité pour
participer dans réduire risques
un comité pour psychologiques.
réduire risques Ils prêchent par
psychologiques. l'exemple).
Ils prêchent par Ils agissent tous
l'exemple). comme des
La plupart modèles et
agissent comme participent.
des modèles et Contribuent au
participent. partage d'idées
Plusieurs et organisent
adhèrent aux certaines
politiques en activités.
place et facilitent Ils adhèrent
l'implication des presque tous aux
employés politiques en
place
et facilitent
l'implication des
employés

Encouragements et  Aucune  Aucune  Presque pas de  Certaines  Récompenses et

récompenses récompense récompense ou récompense ou de récompenses et formes de
ou reconnaissance reconnaissance pour certaines formes reconnaissances
reconnaissan- les employés qui de pour les
ce participent reconnaissances employés qui
 207

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
pour les participent aux
employés qui activités et au
participent aux processus de
activités et au promotion de la
processus de santé.
promotion de la Gestionnaires
santé. reconnaissent et
Certains encouragent les
gestionnaires employés qui
reconnaissent et participent
encouragent les
employés qui
participent

Accessibilité et  Les  Les  Certains superviseurs  Les superviseurs  Les superviseurs

ouverture superviseurs superviseurs immédiats sont immédiats sont immédiats sont
immédiats ne immédiats sont accessibles pour généralement facilement
sont pas accessibles parler de santé. La accessibles pour accessibles pour
accessibles pour parler de relation entre les parler de santé. parler de santé.
pour parler de santé lorsqu'un employés et les La relation entre La relation entre
santé. La problème gestionnaires est les employés et les employés et
relation entre survient et que généralement basée les gestionnaires les gestionnaires
les employés c'est nécessaire. sur le respect est basée sur la est basée sur la
et les La relation confiance et le confiance et le
gestionnaires entre les respect respect
est basée sur employés et les
l'adversité et gestionnaires
sur la est basée sur la
méfiance méfiance
 208

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Initiatives  Les superviseurs  Les superviseurs  Les superviseurs
immédiats immédiats immédiats
s'impliquent, mais il s'impliquent s'impliquent
faut souvent que les généralement d'eux-mêmes
RH leur rappellent de d'eux-mêmes, sans qu'on ait à
le faire mais on doit leur rappeler
parfois le leur
rappeler

4) Responsabilité  Les  La  La santé est reconnue  La santé est  La santé est

superviseurs superviseurs responsabilité comme faisant partie reconnue comme reconnue comme
immédiats immédiats se des des responsabilités faisant partie des étant une
(Lead_RespS) concentrent superviseurs des superviseurs responsabilités responsabilité
sur les immédiats est immédiats, mais n'est des superviseurs importante des
coûts/produc- de pas prise en compte immédiats et elle superviseurs
tion et non sur « nettoyer » dans l'évaluation de est prise en immédiats
la santé lorsqu'un la performance. compte dans (intuitif, ça va de
problème de Responsabilité l'évaluation de la soi) et elle
santé grave superviseurs performance. influence les
survient immédiats est définie Responsabilité résultats associés
dans politique de superviseurs à l'évaluation de
santé. immédiats est la performance
C'est dans leur rôle, définie dans (c.-à-d. :
on leur demande de politique de rémunération).
la faire, on leur santé. Responsabilité
rappelle. Ne figure C'est dans leur superviseurs
pas vraiment aux rôle, on leur immédiats est
réunions de gestion demande de la définie dans
faire, on leur politique de
rappelle. Figure santé.
quelquefois à Figure souvent,
 209

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
aux réunions de régulièrement
gestion, mais aux réunions
c'est plutôt rare, gestion
ce n'est pas
systématique

Communication Peu ou pas On Assez bonne Bonne Excellente

(envoyer infos aux d'informati- communique communication communication communication
gens sur activités, on seulement ce
programme) que les
employés ont
besoin de
savoir, et ce,
après qu'un
problème
survienne

1) Comment?  Pas de canaux  Certains  Certains moyens de  Moyens de  Moyens de

(Comm_Comment) officiels pour canaux formels communication sont communication communication
informer des pour des prévus pour quelques prévus pour prévus pour
problèmes. problèmes interventions. plusieurs chaque
Les employés graves tels que Faible diversité des interventions. intervention.
ne se sentent les accidents de moyens de Divers moyens Divers moyens
pas sécurité communication de de
confortables communication communication
de souligner en place (écrit, en place (écrit,
des problèmes verbal, non verbal, non
verbal) et verbal) et
disponibilités disponibilités
d'outils d'outils
novateurs (p.ex. novateurs (p.ex.
 210

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Facebook, Facebook,
plateforme web) plateforme web)

2) Par qui?  Personne ne  Les  Les canaux sont  En général, les  La

(Comm_ParQui) se charge de communicati- unidirectionnels. Les canaux sont communication
communicati- ons viennent de communications se bidirectionnels et est
on la direction matérialisent souvent ouverts. Se fait bidirectionnelle .
lorsqu'un par le biais du souvent par le Tout le monde
problème représentant de la biais du comité peut être
survient santé de l'entreprise qui fait le pont impliqué dans la
qui représente entre direction et communication.
l'employeur employés. Comprend une
Comprend une communication
certaine horizontale
communication (entre collègues
horizontale de même
(entre collègues niveau).
de même Support de la
niveau). Un part des
certain support collègues.
de la part des La direction et
collègues. les superviseurs
La direction et communiquent
les superviseurs des informations
peuvent parfois en santé
communiquer
quelques
informations en
santé
 211

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
3) Combien?  Aucune mise  L'information  L'information en  L'information en  L'information en
(Comm_Comb) à jour de en matière de matière de santé est matière de santé matière de santé
l'information santé est mise à mise à jour de est généralement est
en matière de jour après manière sporadique, mise à jour, continuellement
santé qu'un problème irrégulière renouvelée et mise à jour,
survienne fréquente. renouvelée et
Comm. fréquente fréquente .
Comm. constante

4) Pour Qui?  Pour personne  Communicati-  Communications  Communication  Communication

(Comm_PourQui) ons en santé disponibles de fréquente et qui continue qui
limitées à ceux manière sporadique, cible tous les cible tous les
qui ont été irrégulière, isolée et niveaux de niveaux de
touchés par un pour la plupart des l'organisation, l'organisation,
problème grave individus pour tous pour tous
qui est survenu
ou à quelques
individus
uniquement
 212

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Apprentissage Aucune Analyse de Analyse des Analyse des Analyse en
organisationnel analyse des quelques problèmes de santé problèmes de continu des
problèmes de problèmes de causant de graves santé causant et problèmes de
santé. S'il y a santé causant problèmes. pouvant santé qui
une analyse, de graves Recherche des causes potentiellement peuvent causer
c'est pour problèmes. évidentes du causer des des problèmes.
trouver un Recherche les problème, mais aussi problèmes. Recherche les
coupable, causes les causes moins Recherche les causes évidentes
quelqu'un à évidentes du évidentes reliées aux causes évidentes et surtout, les
blâmer problème (on facteurs et les causes causes
met souvent organisationnels organisation- organisation-
l'accent sur nelles nelles
l'individu)

1) Évaluation  La  Mesure de la  Évaluation de la  Évaluation de la  Évaluation

(App_Éval) performance performance à performance en performance en continue de la
n'est pas l'aide utilisant toutes les utilisant toutes performance en
mesurée d'indicateurs données disponibles : les données santé; le but n'est
qui ne sont pas met l'accent sur les disponibles. pas le
à jour : met résultats. On veut Suivi de rendement, mais
l'accent sur les améliorer les performance à de rencontrer les
conséquences résultats. des fins objectifs santé.
négatives (p.ex. Mesure des résultats- d'analyse et Suivi de
les accidents, de participation aux d'amélioration. performance
les plaintes) activités de mieux- On essaie de pour des fins
La performance être, de diminution comprendre d'analyse et
ressemble à du tabagisme, de comment d'amélioration.
celle de la diminution de s'améliorer. De nombreuses
moyenne de l'absentéisme Évaluer les mesures de
l'industrie processus, pas progression sont
juste les résultats en place pour
 213

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
: faisons-nous les comprendre ce
bonnes choses? qui a été fait.
Quelques Même si, depuis
mesures de un certain temps,
progression sont les interventions
en place. Mesure en santé ont
des résultats, entraîné des
mais aussi résultats positifs,
rétroaction de elle ne s'en
l'employé pour contente pas.
mieux Tente
comprendre continuellement
d'améliorer
l'offre

2) Mise à jour  Aucun intérêt  S'informe  S'informe sur les  S'informe  S'informe
(App_MiseJour) de la part de rarement sur les nouvelles pratiques, fréquemment sur continuellement
l'organisation nouvelles mais roulent les nouvelles sur les nouvelles
à s'informer pratiques ou le principalement sur pratiques, suit pratiques et
sur les fait lorsqu'un des vieilles affaires les nouveautés innove dans ce
nouvelles problème offertes sur le qu'elle offre.
pratiques en survient, marché. Leader dans le
santé ou à s'informe sur L'organisation marché et
apprendre de les nouvelles offre les activités partage de ses
ses erreurs pratiques qui y populaires dont connaissances.
sont associées on entend parler L'entreprise offre
dans la société des activités à la
en général (p.ex. mode et innove
zumba, yoga) dans ce qu'elle
propose à ses
employés. Elle
 214

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
est souvent une
ressource pour
d'autres

3) Partage des bons  Il n'y a aucun  Aucun bon  Partage rare et  Partage de  Processus
coups bon coup à coup n'est irrégulier des bons quelques bons systématique de
(App_BonsC) reconnaître en reconnu en coups en santé coups, de partage des bons
santé santé quelques coups, des
interventions interventions
fructueuses en fructueuses en
santé santé

Formation Aucune Quelques rares Niveau de formation Niveau élevé de Niveau très
(contenu, apprend formation formations, acceptable/ formation/ élevé de
sur un sujet) généralement Conscience Conscience formation/
après qu'un Compréhension
problème
survienne, mais
rien de
cohérent (p. ex.
une fois)

1) Contenu  Aucun sujet de  Sujets abordés  Quelques sujets sont  Divers sujets  Sujets nombreux
(Form_Contenu) formation généralement abordés ici et là. sont abordés. et variés.
reliés à un Généralement reliés Formation sur (comprend des
problème qui est aux risques par les risques soft subjects
survenu rapport aux habitudes organisationnels comme comment
de vie des individus associés à devenir un
sédentarité, stress, quelques-unes meilleur
tabac et malbouffe. des sphères de la gestionnaire et
Sensibilisation sur norme Es (p.ex. l'efficacité des
 215

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
ces risques habitudes de vie suivis de
p.ex.: articles et pratiques de formation)
proposant un gestion) Formation sur
contenu, mais Informations sur les risques
l'employé doit faire la démarche organisationnels
des efforts. entreprise en associés aux 4
Quelques activités santé. Quelques sphères de la
pour lesquelles on formations sur norme Es (CTF,
apprend comment comment pratiques de
faire. Quelques infos adopter de gestion,
sur la démarche, rien saines habitudes environnement
de détaillé de vie (comment de travail et
gérer son stress, habitudes de
comment vie).
intégrer l'activité Informations sur
physique au la démarche
quotidien, etc.) entreprise en
Bcp d'activités, santé.
on apprend Formations
concrètement diverses sur
comment faire comment adopter
les choses de saines
habitudes de vie.
Aller plus vers
l'acquisition de
compétences,
vise
gestionnaires, de
différents types
 216

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
2) Pour qui et  Aucune  Formations en  Formations  Formation  Formation
Fréquence formation santé limitées à disponibles de fréquente qui continue qui
(Form_PourQui) ceux qui ont été manière sporadiques cible tous les cible tous les
touchés par un pour seulement niveaux de niveaux de
problème grave quelques individus l'organisation, l'organisation,
qui est survenu (p.ex. ceux sur pour tous, pas pour tous, pas
comité) juste pour juste pour
employés employés

3) Nouvel employé  Rien de prévu  Formation  Il n'y a pas de  Des informations  Une formation
(Form_NewYé) prévue formation prévue sur sur la promotion complète sur la
uniquement la promotion de la de la santé sont promotion de la
lorsqu'un risque santé pour les présentées pour santé est offerte
vient de nouveaux employés. les nouveaux aux nouveaux
survenir. On Ceux qui souhaitent employés. On employés.
avertir les s'informer sur ce que leur présente Guide d'employé
nouveaux l'organisation offre uniquement le et formation en
uniquement si doivent le faire par guide d'employé personne
accident récent eux-mêmes. qui inclut une
ou En ligne ou voir RH section
problématique Parfois on leur promotion de la
récente mentionne qu'on est santé
entreprise en santé,
mais c'est tout
 217

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
Participation des Les employés Les employés Les employés Les employés Tous les
employés ne sont sont intéressés acceptent la acceptent la employés sont
généralement aux questions responsabilité pour responsabilité convaincus que
pas intéressés de santé leur santé pour leur santé la santé est une
par les uniquement et pour celle des responsabilité
questions de lorsqu'un autres individuelle et
santé problème organisation-
survient nelle

1) Participation au  Pas de  La participation  Certains employés  Plusieurs  Plusieurs

processus (formes) participation et au processus de participent au employés employés
(EI_PartProc) aucun intérêt santé peut être processus de participent au participent au
pour la encouragée promotion de la processus de processus de
participation après qu'un santé. Formes promotion de la promotion de la
problème grave limitées de santé et ils sont santé et la
survienne participation au encouragés à le participation
processus. Surtout faire. Quelques active est
participation formes de encouragée.
indirecte par le biais participation au Nombreuses
de représentants des processus. formes de
employés. Participation participation au
Surtout des sondages directe et processus.
et des suggestions. indirecte. Participation
Par principe, il y a Quelques directe et
les membres du ambassadeurs, indirecte.
comité qui les formations Création de logo
s'impliquent et santés sont pour le
quelques autres, généralement programme.
mais ce n'est pas la données par des Presque tous
norme gens de l'externe ambassadeurs.
Les formations
 218

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
en santé sont
autant données
par des gens de
l'externe que par
des gens de
l'interne

2) Niveau  Aucune  Recueille  Recueille  Les employés  Les employés

d'intensité de la information d'informations d'informations auprès sont consultés et ont un pouvoir
participation au n'est recueillie auprès des des employés (p.ex. ils ont parfois un de décision. Les
processus employés sondage, focus certain pouvoir employés
(EI_Niv) uniquement groups, système de de décision. prennent des
lorsqu'un suggestions, L'organisation initiatives.
problème rencontre). On évalue si les L'organisation
survient et consulte les employés jugent évalue si les
lorsque c'est employés et on tient que le processus employés jugent
nécessaire généralement compte de promotion de que le processus
des suggestions. la santé est de promotion de
C'est plus pour la efficace, sans la santé est
forme nécessairement efficace et les
qu'ils prennent encourage à
part aux décider ce qui
décisions doit être
d'amélioration. amélioré.
Quelques Beaucoup
initiatives. C'est d'initiatives.
plus consultatif, Liberté/ Laissez
mais on prend faire/
fortement en organisation
compte les fréquente
suggestions dans d'activité par les
 219

Modèle général Inactive Réactive Active Proactive Amélioration

continue
la prise de employés.
décisions. Ils Les employés
participent dans prennent par aux
certains cas aux décisions. On
prises de s'attend à ce
décisions qu'ils proposent
des solutions et
prennent des
décisions. Les
solutions sont
souvent
acceptées, la
direction ne fait
que valider

3) Participation  Aucune  Certains  Une minorité  Un nombre  La majorité des

aux activités participation employés d'employés important employés
(EI_PartAct) des employés participent aux participent à des d'employés participent aux
aux activités activités de activités de santé. Ce participent aux activités de
santé lorsqu'ils n'est pas la norme. activités de santé. Cela fait
n'ont plus le L'organisation doit santé. partie du
choix. Activités inciter les employés Participation quotidien des
physiques pour à participer volontaire de employés. La
régler un TMS plusieurs, mais majorité des
ou défi ce n'est pas le employés, voir
antitabac parce cas de tous les même tous les
que cancer employés. employés
L'organisation participent
doit inciter les volontairement,
employés à naturellement
participer
 220

a
Sources : inspiré de Filho, Andrade et Marinho (2010: 620-622); Human Engineering (2005a: 9,39; 2005b: 8-19); International Atomic Energy Agency (2002: 10-
14); Lopez de Castro et al. (2013:234)
b
Cet outil a été développé conjointement avec Silvana Pozzebon, professeur agrégée à HEC Montréal, qui a supervisé ce mémoire
c
Es : signifie la norme « Entreprise en santé »
EsE : signifie le niveau élite de la norme « Entreprise en santé »
Comité : signifie le comité santé et mieux-être
 221

ANNEXE 4 : L'explication du test Kruskal-Wallis1

Ce test statistique non paramétrique permet d'effectuer l'analyse de variance basée sur les
rangs. Il est utilisé quand l'hypothèse de normalité n'est pas acceptable. Étant donné le
petit nombre d'entreprises étudiées, c'est notre cas. Ce test nous permet de vérifier
l'hypothèse de l'égalité entre k groupes de répondants. Comme première étape, nous
définissons les hypothèses.
L'hypothèse nulle : H0 = il n'y a pas de différence significative entre les k
groupes de répondants.
L'hypothèse contraire : H1 = il y a une différence significative entre les k groupes
de répondants.
Ensuite, nous calculons la statistique H et la probabilité (P) de la statistique H à l'aide d'un
logiciel. Lorsque le nombre d'observations par groupe k dépasse 5, la quantité H est
approximativement distribuée comme une variable khi-carré à k-1 degrés de liberté, où k
est le nombre de groupes.

Finalement, nous appliquons la règle de décision au seuil α = 0,05 :

Si P (H calculé) ≥ α, on accepte H0 au seuil α = 0,05
Si P (H calculé) < α, on rejette H0 au seuil α = 0,05

1
Sources : GraphPad Software (2015); Guo, Zhong et Zhang (2013: 135-136); Levin et Alan Fox (1991:
305); Lowry (2015)
 222

ANNEXE 5 : L'explication du test de corrélation des rangs de Spearman1

Ce test non paramétrique permet de calculer la corrélation, basée sur les rangs, entre deux
variables. Il est utilisé lorsque les variables ne suivent pas une distribution normale. Ce
test est approprié pour notre étude, puisque l'échantillon est de petite taille et que nous
utilisons des données mesurées sur des échelles continues ayant des étendues assez
limitées. Le test des rangs de Spearman établit la corrélation non pas entre les différentes
valeurs des deux variables, mais entre les rangs respectifs qu'elles obtiennent. Il donne
des précisions sur l'existence plutôt que sur la forme des relations.

D'abord, nous calculons le coefficient de corrélation des rangs de Spearman (rs) à l'aide
d'un logiciel. Lorsque le coefficient est calculé, on peut interpréter les résultats de la façon
suivante :
Valeur de rs Force de la relation/corrélation
0 corrélation absente
0,00 - 0,19 corrélation très faible
0,20 - 0,39 corrélation faible
0,40 - 0,59 corrélation modérée
0,60 - 0,79 corrélation forte
0,80 - 1 corrélation très forte
Sources : Levin et Alan Fox (1991: 69)

Ensuite, ce test permet de savoir si le coefficient obtenu est significatif. Pour ce faire,
nous définissons les hypothèses.
L'hypothèse nulle : H0 : rs = 0, il n'y a pas de relation entre les variables.
L'hypothèse contraire : H1 : rs > 0, il y a une relation positive entre les variables.
Comme N > 10 (N = 11 dans notre échantillon), la signification de rs calculé est distribuée
comme la valeur statistique t de Student avec N-2 degré de liberté, où N est le nombre
d'observations comparées.

À la prochaine étape, nous appliquons la règle de décision. Prenons, par exemple, le seuil
α = 0,05 pour un test unilatéral :
Si P (rs calculé) ≥ α, on accepte H0 au seuil α = 0,05
Si P (rs calculé) < α, on rejette H0 au seuil α = 0,05
Notons que nous utilisons un test unilatéral, car la relation est présumée positive.

1
Sources : Levin et Alan Fox (1991: 342); Lund Research Ltd (2013); McDonald (2014)
 223

ANNEXE 6 : Les données sur le niveau d'intensité de la participation des employés

au processus de promotion de la santé au travail, par entreprise
1
Entreprise 1
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participationa de répondantb,c,d,e
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 1 1
Focus groups /2 0 0 0
Comité /2 1,5 1,5 2
Sous-comités /2 1 1 1,5
Ambassadeur /2 1 2 1,5
Organisation d'activités /2 1,5 2 1,5
Conférences/Témoignages /2 1 2 1
Dév. moyens communication /2 0 0* 2
Projets Pilotes /2 1,5 0 0
Total par répondant /19 10,50 11,50 12,50
Moyenne par entreprisef 11,50
a
/1 : forme uniquement consultative (recommandations et commentaires seulement) ; score maximal = 1
/2 : forme pouvant être consultative ou décisionnelle (participation aux décisions) ; score maximal = 2.
Se référer au chapitre 4 sur la méthodologie pour plus de détails.
b
R : responsable de la santé; D : membre de la direction; E : employé
c
Score attribué selon le niveau d'intensité de la participation
0,0 pt : forme absente
0,5 pt : forme consultative occasionnelle
1,0 pt : forme consultative habituelle
1,5 pt : forme décisionnelle partielle
2,0 pts : forme décisionnelle pleine
d
0*: signifie que ce sont les employés membres du comité qui participent à ces formes de participation
plutôt que les autres employés. Un score de 0 est attribué pour éviter de comptabiliser la participation des
membres du comité santé mieux-être deux fois.
e
S.O. signifie que le répondant ne s'était pas prononcé sur le sujet ou, dans quelques rares cas, que le
chercheur a oublié de lui poser la question. Ainsi, la rangée entière est mise en italique et a été retirée pour
ne pas biaiser les résultats, c'est-à-dire que le score des trois répondants pour cette forme n'est pas
comptabilisé dans le total. Par exemple, c'est le cas de l'Entreprise3 pour la rangée sous-comité. Puisque le
score maximal qui peut être attribué à cette forme est deux (/2), ce pointage est soustrait du score total (19-2
= 17). Pour des fins de comparaison avec les autres entreprises et pour le calcul de la moyenne, le score sur
17 est converti sur 19.
f
Moyenne des trois scores « Total par répondant /19

1
Les notes du tableau de l'Entreprise1 sont générales et s'appliquent à l'ensemble des tableaux de l'Annexe
6. L'annexe contient onze tableaux, un pour chaque entreprise de l'échantillon.
 224

Entreprise 2
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 0
Identification des risques /1 1 1 0,5
Focus groups /2 0* 0* 0
Comité /2 2 1,5 2
Sous-comités /2 2 0 1,5
Ambassadeur /2 1 2 0,5
Organisation d'activités /2 1,5 2 2
Conférences/Témoignages /2 0 1,5 0
Dév. moyens communication /2 1,5 0,5 0*
Projets Pilotes /2 0 0 1,5
Total par répondant /19 11,00 10,50 9,00
Moyenne par entreprise 10,17
 225

Entreprise 3
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 0,5 1 1
Focus groups /2 1 1,5 0*
Comité /2 2 1,5 2
Sous-comités /2 1,5 1,5 S.O.a
Ambassadeur /2 2 1 1
Organisation d'activités /2 1,5 1,5 2
Conférences/Témoignages /2 2 1,5 1,5
Dév. moyens communication /2 2 0,5 0
Projets Pilotes /2 2 0 0
Total par répondant /17 15,00 10,50 9,50
Total par répondant /19 16,76 11,74 10,62
Moyenne par entreprise 13,04
a
Voir la note (e) apparaissant au tableau de l'Entreprise1.
 226

Entreprise 4
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 1 1
Focus groups /2 0,5 0* 1,5
Comité /2 1,5 1,5 1,5
Sous-comités /2 0 0 2
Ambassadeur /2 S.O. 1 2
Organisation d'activités /2 2 1,5 2
Conférences/Témoignages /2 2 1,5 1,5
Dév. moyens communication /2 1,5 0* 2
Projets Pilotes /2 0 0 2
Total par répondant /17 10,50 7,50 15,50
Total par répondant /19 11,74 8,38 17,32
Moyenne par entreprise 12,48

Entreprise 5
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 S.O. 1 0,5
Focus groups /2 1 1 1
Comité /2 1 1,5 1,5
Sous-comités /2 1 1,5 1,5
Ambassadeur /2 1 1 0,5
Organisation d'activités /2 1,5 1,5 1,5
Conférences/Témoignages /2 1,5 0,5 0
Dév. moyens communication /2 1 2 0
Projets Pilotes /2 0 0 0
Total par répondant /18 10,00 11,00 8,00
Total par répondant /19 10,56 11,61 8,44
Moyenne par entreprise 10,20
 227

Entreprise 6
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 0,5 0
Identification des risques /1 1 0,5 0,5
Focus groups /2 1 1 1
Comité /2 1,5 1,5 1,5
Sous-comités /2 1 1 1
Ambassadeur /2 0,5 S.O. 0,5
Organisation d'activités /2 2 2 1,5
Conférences/Témoignages /2 0 1,5 1,5
Dév. moyens communication /2 0* 0 1,5
Projets Pilotes /2 2 2 2
Total par répondant /17 10,50 11,00 11,50
Total par répondant /19 11,74 12,29 12,85
Moyenne par entreprise 12,29
 228

Entreprise 7
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondanta
R D E
Sondages /1 1 0,5
Suggestions /1 1 1
Identification des risques /1 1 1
Focus groups /2 0 0
Comité /2 1,5 2
Sous-comités /2 2 2
Ambassadeur /2 2 1
Organisation d'activités /2 2 1,5
Conférences/Témoignages /2 0 0
Dév. moyens communication /2 2 1,5
Projets Pilotes /2 0 1,5
Total par répondant /19 12,50 12,00
Moyenne par entreprise 12,25
a
Dans cette entreprise, un répondant assume le double rôle de responsable de la santé au travail (R) et de
membre de la direction (D).

Entreprise 8
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 1 1
Focus groups /2 0,5 0 0*
Comité /2 1,5 1,5 1,5
Sous-comités /2 1,5 1,5 1,5
Ambassadeur /2 1 1 1,5
Organisation d'activités /2 0,5 0* 1,5
Conférences/Témoignages /2 0 0 2
Dév. moyens communication /2 2 2 2
Projets Pilotes /2 1,5 0* 0*
Total par répondant /19 11,50 9,00 13,00
Moyenne par entreprise 11,17
 229

Entreprise 9
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 1 1
Focus groups /2 1 1 1
Comité /2 2 2 2
Sous-comités /2 1,5 1,5 S.O.
Ambassadeur /2 0* 1 1
Organisation d'activités /2 2 1 1
Conférences/Témoignages /2 1,5 1,5 1,5
Dév. moyens communication /2 0* 0* 0*
Projets Pilotes /2 2 2 1,5
Total par répondant /17 11,50 11,50 11,00
Total par répondant /19 12,85 12,85 12,29
Moyenne par entreprise 12,67

Entreprise 10
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 0,5 1
Focus groups /2 0 0,5 0
Comité /2 2 1,5 2
Sous-comités /2 2 1,5 1,5
Ambassadeur /2 1 1 1
Organisation d'activités /2 2 2 1,5
Conférences/Témoignages /2 1,5 0 1,5
Dév. moyens communication /2 1 0,5 1,5
Projets Pilotes /2 0 0 1,5
Total par répondant /19 12,50 9,50 13,50
Moyenne par entreprise 11,83
 230

Entreprise 11
Pointage pour le niveau
d'intensité par type
Formes de participation de répondant
R D E
Sondages /1 1 1 1
Suggestions /1 1 1 1
Identification des risques /1 1 0,5 0,5
Focus groups /2 0 0,5 0,5
Comité /2 2 1,5 1,5
Sous-comités /2 1,5 0,5 0,5
Ambassadeur /2 1,5 1,5 2
Organisation d'activités /2 2 1,5 1,5
Conférences/Témoignages /2 1,5 1,5 1,5
Dév. moyens communication /2 1 1 0*
Projets Pilotes /2 2 2 0
Total par répondant /19 14,50 12,50 10,00
Moyenne par entreprise 12,33
 231

ANNEXE 7 : Les données sur le développement de la culture de promotion de la

santé au travail, par entreprise

Entreprise11
Niveau de développementa
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 4 4 4
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 4 4 4
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 3 4 4
Moyenne priorité organisationnelle 3,67 4,00 4,00
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 4 4
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) b 3 3 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4 4 3
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) c S.O. 4 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 3,67 3,67 3,50
Communication_comment (Comm_Comment) 4 4 3
Communication_par qui (Comm_ParQui) 4 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 4 5 5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) d 4 3 S.O.
Moyenne communication 4,00 4,33 4,00
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 3 3,5 3,5
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 4 5 4
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 5 5
Moyenne apprentissage organisationnel 4,00 4,50 4,17
Formation_contenu (Form_Contenu) 4 4 4
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 4 5 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 5 5
Moyenne formation 4,33 4,67 4,33
Moyenne pour le répondant 3,93 4,23 4,00
Moyenne pour l'entreprise 4,06e
a
Un score est attribué à chaque composante (et à ses caractéristiques et sous-caractéristiques). Ce score
réfère aux cinq niveaux de développement de la culture de promotion de la santé au travail : inactif (1 pt),
réactif (2 pts), actif (3 pts), proactif (4 pts), amélioration continue (5 pts). Pour plus de détails, consultez le
chapitre 4 sur la méthodologie ainsi que la grille d'analyse qui se retrouve à l'Annexe 3. Cette dernière
présente les particularités des caractéristiques et des sous-caractéristiques étant associées aux cinq niveaux
de développement de la culture ainsi que des exemples concrets illustrant les particularités pour chacun de
ces niveaux. Cette grille a servi de base pour attribuer les scores rapportés ici.
b,c
Pour les codes « Lead_respHD » et « Lead_respS », s'il est inscrit S.O. pour la case « E », le score est
considéré absent et est exclue de la moyenne. Ce n'est pas toute la ligne qui est exclue. Il est normal qu'un
employé ne sache pas si l'implication en santé figure à l'évaluation de performance des gestionnaires
(haute direction et superviseurs immédiats). Pour les codes « Lead_respHD » et « Lead_respS », s'il est
inscrit S.O. pour les cases « D » ou « R » , la ligne entière est retirée. Nous jugeons que ces types de
répondants sont en mesure de se prononcer au sujet de l'évaluation de la performance des gestionnaires en
matière de promotion de la santé.
1
Les notes du tableau de l'Entreprise1 sont générales et s'appliquent à l'ensemble des tableaux de l'Annexe
7. L'annexe contient onze tableaux, un pour chaque entreprise de l'échantillon.
 232

d
Une rangée en italique signifie que le répondant ne s'était pas prononcé sur le sujet ou, dans quelques rares
cas, que le chercheur a oublié de lui poser la question (S.O.). Pour ne pas biaiser les résultats, nous avons
retiré la rangée entière de la moyenne.
e
Pour des fins de présentation des résultats, nous avons arrondi les moyennes apparaissant aux tableaux de
l'Annexe 7, mais lorsque nous avions fait les calculs, nous avions conservé toutes les décimales. C'est
pourquoi parfois, on peut constater que le score de la « moyenne pour l'entreprise » ne correspond pas
exactement à la moyenne des « moyennes pour le répondant ». Par exemple, pour l'Entreprise 1, la
« moyenne pour l'entreprise » de 4,06 ne correspond pas exactement à la moyenne des « moyennes pour
le répondant » [(3,93 + 4,23+ 4,00)/3= 4,05].
 233

Entreprise2
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 3 3 3
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 4 3
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 4
Moyenne priorité organisationnelle 4,00 3,67 3,33
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 5 2
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 3 3 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4 4 4
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 3 3 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 3,50 3,75 3,00
Communication_comment (Comm_Comment) 4 4 3
Communication_par qui (Comm_ParQui) 4 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 S.O.
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 4 4 3
Moyenne communication 4,00 4,00 3,33
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 3,5 3 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 3 4 2
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 4 3 2
Moyenne apprentissage organisationnel 3,50 3,33 2,67
Formation_contenu (Form_Contenu) 3 3 3
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 4 4 S.O.
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 4 4 4
Moyenne formation 3,50 3,50 3,50
Moyenne pour le répondant 3,70 3,65 3,17
Moyenne pour l'entreprise 3,51a
a
Voir la note e apparaissant au tableau de l'Entreprise1.
 234

Entreprise3
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 5 5 5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 4,5 5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 4,5
Moyenne priorité organisationnelle 4,67 4,50 4,83
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 5 5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 5 5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4,5 5 5
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 5 5 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,63 5,00 5,00
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 5
Communication_par qui (Comm_ParQui) 4 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 5 4,5 5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 5 4 S.O.
Moyenne communication 4,67 4,50 4,67
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 4 4 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 5 5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 4 4 5
Moyenne apprentissage organisationnel 4,33 4,33 4,67
Formation_contenu (Form_Contenu) 4 4 4,5
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 5 5 5
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 4 5 5
Moyenne formation 4,33 4,67 4,83
Moyenne pour le répondant 4,53 4,60 4,80
Moyenne pour l'entreprise 4,64
 235

Entreprise4
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 4 4 4
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 4,5 5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 5 5 5
Moyenne priorité organisationnelle 4,67 4,50 4,67
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 5 4 4,5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 4,5 3 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 5 4,5 5
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 4 S.O. S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,83 3,83 4,75
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 5
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 4 5
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 4,5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 5 5 S.O.
Moyenne communication 5,00 4,67 4,83
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 5 4 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 4 4 4
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 3 5
Moyenne apprentissage organisationnel 4,67 3,67 4,33
Formation_contenu (Form_Contenu) 3 3 4
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 5 4 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 4 5
Moyenne formation 4,33 3,67 4,33
Moyenne pour le répondant 4,70 4,07 4,58
Moyenne pour l'entreprise 4,45
 236

Entreprise5
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 5 5 5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 4,5 4 4,5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 4
Moyenne priorité organisationnelle 4,50 4,33 4,50
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 4 5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 4,5 3,5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 3,5 5 3
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 4 3 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,00 3,88 4,00
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 4
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 5 4
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 3,5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 5 5 S.O.
Moyenne communication 5,00 5,00 3,83
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 5 5 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 4 3
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 5 4
Moyenne apprentissage organisationnel 5,00 4,67 3,67
Formation_contenu (Form_Contenu) 5 4 3
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 4 5 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 5 3
Moyenne formation 4,67 4,67 3,33
Moyenne pour le répondant 4,63 4,51 3,87
Moyenne pour l'entreprise 4,34
 237

Entreprise6
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 4 4 4
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 4,5 4,5 3
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 3,5
Moyenne priorité organisationnelle 4,17 4,17 3,50
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4,5 3 4
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 3 3,5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 5 3,5 4
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 3 3 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 3,88 3,25 4,00
Communication_comment (Comm_Comment) 4 4 4
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 4 3 4
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 4 3 3
Moyenne communication 4,25 3,50 3,75
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 3,5 4 3,5
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 3 4,5 3
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 4 4 4
Moyenne apprentissage organisationnel 3,50 4,17 3,50
Formation_contenu (Form_Contenu) 3 3 4
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 3 3 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 3 3 3
Moyenne formation 3,00 3,00 3,67
Moyenne pour le répondant 3,76 3,62 3,68
Moyenne pour l'entreprise 3,69
 238

Entreprise7
Niveau de développementa
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 3 3,5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 4,5 4,5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4,5 5
Moyenne priorité organisationnelle 4,00 4,33
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 5 5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 5 4,5
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 5 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 5,00 4,75
Communication_comment (Comm_Comment) 4 3
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 5
Communication_combien (Comm_Comb) 5 4
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 4,5 S.O.
Moyenne communication 4,67 4,00
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 3,5 S.O.
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 4
Moyenne apprentissage organisationnel 5,00 4,50
Formation_contenu (Form_Contenu) 3 4
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 4 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 4 4
Moyenne formation 3,67 4,00
Moyenne pour le répondant 4,47 4,32
Moyenne pour l'entreprise 4,39 b
a
Dans cette entreprise, un répondant assume le double rôle de responsable de la santé au travail (R) et de
membre de la direction (D).
b
Voir la note (e) apparaissant au tableau de l'Entreprise1.
 239

Entreprise8
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 5 5 5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 5 5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 3 3,5 4
Moyenne priorité organisationnelle 4,33 4,50 4,67
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 4,5 4,5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 5 4,5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4 4 4
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) S.O. 4 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,33 4,33 4,25
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 5
Communication_par qui (Comm_ParQui) 4 5 4
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 5 5 S.O.
Moyenne communication 4,67 5,00 4,67
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 3,5 4 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 5 5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 4 5
Moyenne apprentissage organisationnel 4,50 4,33 4,67
Formation_contenu (Form_Contenu) 4 3 3
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 5 5 5
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 4 5
Moyenne formation 4,67 4,00 4,33
Moyenne pour le répondant 4,50 4,43 4,52
Moyenne pour l'entreprise 4,48
 240

Entreprise9
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 5 5 3,5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 4,5 4
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 3,5 3,5 4
Moyenne priorité organisationnelle 4,50 4,33 3,83
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) S.O. 3,5 3
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 4 4 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4 3,5 4,5
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 4 S.O. S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,00 3,75 4,50
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 3
Communication_par qui (Comm_ParQui) 4 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 3
Communication_pour qui (Comm_PourQui) S.O. S.O. S.O.
Moyenne communication 4,67 4,67 3,33
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 5 5 4
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 5 5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) S.O. 4 3
Moyenne apprentissage organisationnel 5,00 5,00 4,50
Formation_contenu (Form_Contenu) 4 4 3
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 5 5 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 5 4
Moyenne formation 4,67 4,67 3,67
Moyenne pour le répondant 4,57 4,48 3,97
Moyenne pour l'entreprise 4,34
 241

Entreprise10
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 4 4,5 4
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 5 5 5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 4,5
Moyenne priorité organisationnelle 4,33 4,50 4,50
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 5 5 5
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 5 4 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 5 5 5
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 5 S.O. S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 5,00 4,67 5,00
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 5
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 4 5
Communication_combien (Comm_Comb) 5 5 5
Communication_pour qui (Comm_PourQui) S.O. S.O. S.O.
Moyenne communication 5,00 4,67 5,00
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 5 5 5
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 4 5 4,5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 5 5
Moyenne apprentissage organisationnel 4,67 5,00 4,83
Formation_contenu (Form_Contenu) 4 4 3
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 4 5 4
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 4 5
Moyenne formation 4,33 4,33 4,00
Moyenne pour le répondant 4,67 4,63 4,67
Moyenne pour l'entreprise 4,66
 242

Entreprise11
Niveau de développement
Composantes de la culture
R D E
Priorité_importance de la santé (Prio_impSanté) 5 5 5
Priorité_performance vs santé (Prio_perfo) 4,5 4,5 4,5
Priorité_responsabilité pour la santé (Prio_resp) 4 4 4,5
Moyenne priorité organisationnelle 4,50 4,50 4,67
Engagement _haute direction (Lead_EngaHD) 4 4 4
Responsabilité_ haute direction (Lead_RespHD) 5 5 S.O.
Engagement_superviseurs immédiats (Lead_EngaS) 4 4,5 4
Responsabilité_ superviseurs immédiats (Lead_RespS) 4,5 5 S.O.
Moyenne engagement des gestionnaires 4,38 4,63 4,00
Communication_comment (Comm_Comment) 5 5 5
Communication_par qui (Comm_ParQui) 5 4 4
Communication_combien (Comm_Comb) 4 5 4
Communication_pour qui (Comm_PourQui) 5 5 S.O.
Moyenne communication 4,67 4,67 4,33
Apprentissage_évaluation (App_Éval) 4 4,5 4,5
Apprentissage_mise à jour (App_MiseJour) 5 5 5
Apprentissage_bons coups (App_BonsC) 5 4 S.O.
Moyenne apprentissage organisationnel 4,50 4,75 4,75
Formation_contenu (Form_Contenu) 5 5 5
Formation_ pour qui (Form_PourQui) 5 5 5
Formation_ nouvel employé (Form_NewYé) 5 5 5
Moyenne formation 5,00 5,00 5,00
Moyenne pour le répondant 4,61 4,71 4,55
Moyenne pour l'entreprise 4,62
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