2021-2022 Synthèse du
séminaire RSE
MUS GRH – ENCG-K
SOMMAIRE :
1- NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS
2- DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES RESSOURCES
3- GENESE DE LA RSE
4- APPROCHE PAR LES PARTIES PRENANTES
p. 1
NOTIONS & MISE EN CONTEXTE DU COURS :
Toutes les organisations sont ouvertes sur leur environnement, certes à des degrés divers, mais
aucune ne peut survivre, à terme, sans confronter ses objectifs et ses moyens aux
opportunités et aux contraintes de tous ses partenaires externes.
Une organisation, et notamment une entreprise soumise à la concurrence internationale, ne peut
fixer ses choix et mettre en œuvre ses décisions qu’en fonction des forces contradictoires qui
s’exercent sur son environnement tant économique que technologique et social.
Toute organisation, quel que soit son secteur et quelle que soit sa taille, doit tenir compte des
acteurs directs et indirects de son environnement.
Tous les problèmes de gestion d’une organisation doivent donc être appréhendés en
connaissant ses forces et ses faiblesses mais aussi celles de son environnement.
Toute la problématique de la stratégie repose sur l’appréhension de l’environnement.
Celui-ci étant en constante évolution, la pensée stratégique a beaucoup évolué de même que les
tendances stratégiques.
La nécessité d’une orientation stratégique :
Une entreprise, une organisation, ne décide pas seule mais en interdépendance avec les autres
acteurs des marchés ; elle ne fait pas ce qu’elle veut, indépendamment des autres entreprises,
des cadres juridiques, fiscaux.
Elle doit donc en premier lieu et en permanence connaître toutes les dimensions de son
environnement.
Pourquoi une stratégie ?
Pour réagir aux évolutions de l’environnement : L’entreprise doit réfléchir à l’orientation de
ses actions, de ses activités, de ses objectifs et des moyens en fonction des forces et des
contraintes de l’environnement économique, technologique, politique et social.
Confrontée à un contexte turbulent et incertain, elle doit réagir en adaptant ses décisions.
Le stratège doit piloter l’organisation dans cette complexité et rechercher des orientations
d’action en se fondant sur ses atouts et ses spécificités.
p. 2
Pour rechercher une compétitivité coût et hors coût : Dans une approche classique en termes de
prix, la compétitivité correspond à la capacité de vendre durablement et avec profit ce que
l’entreprise produit (Martinet, 1983).
Cependant, aujourd’hui, les clients attendent aussi une qualité et des services attachés au
produit ce qui pousse l’entreprise à rechercher une compétitivité hors coût ; les choix
stratégiques doivent donc aussi intégrer les facteurs de qualité, d’innovation, de flexibilité, de
services.
Pour rechercher à se différencier des autres acteurs du marché : La stratégie doit permettre à
l’entreprise de se positionner sur ses différents marchés par rapport à ses concurrents ; par ses
orientations stratégiques, l’entreprise recherche des avantages concurrentiels c’est-
à-dire des différences avec ses principaux concurrents qui vont lui permettre d’être préférée
par les clients.
Pour se développer : Les orientations stratégiques doivent permettre d’assurer à l’entreprise sa
survie, voire son extension, sa croissance dans de multiples directions, en produits, en marchés,
à l’étranger.
Pour accroître la performance : Par le choix de ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens
alloués, l’entreprise recherche également la performance.
La définition de la performance a été présentée, comme le couplage de l’efficacité (degré
d’atteinte des objectifs fixés par rapport à l’environnement) et de l’efficience (degré
d’économicité dans l’emploi des ressources).
Ce qui revient à dire que de multiples variables, tant internes qu’externes à l’organisation,
doivent être combinées pour atteindre cette performance.
Qu’est-ce qu’une stratégie ?
L’école de « Sun Tzu » estime que le but d’une guerre est de forcer l’ennemi à abandonner la
lutte, y compris sans combat, grâce à la ruse, l’espionnage, et une grande mobilité.
Il s’agit de s’adapter à la stratégie de l’adversaire afin de le décourager.
Le livre « L’art de la guerre » écrit par le général chinois Sun Tzu constitue un des
ouvrages les plus anciens dans le domaine de la stratégie militaire.
p. 3
Les principes des écoles militaire peuvent être transposés à la vie des affaires.
On peut alors considérer que l’entreprise mène une lutte face à la concurrence dont
l’objectif est de gagner.
Elle peut alors chercher à modifier à son profit l’état de l’environnement en explorant
différentes voies et en mobilisant les moyens adéquats.
Les différentes définitions se complètent et toutes insistent sur quelques points forts :
• la stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.
• la stratégie fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins
longue.
• la stratégie délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
Le Management Stratégique ?
C’est une démarche au travers de laquelle une organisation ou un système d’action collectif
tente de trouver un équilibre satisfaisant entre exigences (compétitivité, légitimité et
sécurité) partiellement contradictoires.
Il concerne ainsi la délibération stratégique et la formulation des choix, mais s’efforce aussi
d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la mise en œuvre
des intentions. (Koenig, 2004).
Il n’est pas possible de déconnecter les décisions stratégiques de l’organisation dans
laquelle elles vont être mises en place.
La stratégie interfère et s’intègre à plusieurs niveaux de l’organisation ; c’est pourquoi
certains auteurs identifient trois niveaux de stratégie :
p. 4
• la stratégie d’entreprise (corporate strategy) qui concerne le périmètre global de
l’organisation ;
• la stratégie par domaine d’activité (business strategy) ou DAS (domaine d’activité
stratégique – SBU [strategic business unit]) pour un marché ou un segment particulier
qui concerne une sous-partie de l’organisation ;
• les stratégies opérationnelles au niveau des fonctions concernent les moyens alloués :
ressources financières, matérielles, humaines, processus, savoir-faire.
CHAPITRE 1 : DIAGNOSTIQUER L’ENVIRONNEMENT ET EVALUER LES
RESSOURCES
A- Analyser l’environnement de l’entreprise :
1- La place du diagnostic de l'environnement au sein du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la formulation de
la stratégie.
Il vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l'organisation susceptibles
d'impacter son développement et sa performance.
Il permet à l'entreprise de se situer et de se positionner face à son environnement, à ses
marchés, à ses concurrents et à leurs évolutions anticipées.
Le diagnostic stratégique se décompose lui-même en deux phases distinctes mais
interdépendantes:
Le diagnostic externe qui permet de repérer les influences environnementales positives et
négatives ;
Le diagnostic interne qui vise à caractériser le potentiel d'action et de res-sources de l'entreprise.
La confrontation des informations issues de ces deux diagnostics débouche sur la formulation
d'objectifs et d'actions stratégiques. Le but de la stratégie est d'exploiter les opportunités de
développement et de minimiser les risques ou menaces environnementales en s'appuyant sur les
compétences et ressources clés de l'entreprise.
Le diagnostic externe a pour principal objectif de définir les règles de réussite (les facteurs clés
de succès « FCS » actuels et futurs) d'un secteur d'activité ainsi que les principales opportunités
et menaces à considérer dans l'élaboration de la stratégie de l'entreprise.
p. 5
Un facteur clé de succès (FCS) se définit comme une compétence, une ressource ou un actif
qu’une entreprise doit maîtriser pour réussir mieux que ses concurrents dans un secteur
d'activité ou un seg-ment stratégique donné.
L'identification des FCS d'un secteur et de leurs évolu-tions potentielles constitue la finalité
fondamentale du diagnostic externe. Le prix, l'image de marque, la rapidité de la
distribution, la qualité en termes de design des produits sont des exemples de FCS.
2- L'analyse du macro-environnement : le modèle PESTEL
Ce diagnostic, conduit de manière dynamique et non statique, permet de déter-miner les
caractéristiques générales de l'environnement qui influencent ou sont susceptibles
d'influencer significativement le développement de l'entreprise et donc sa stratégie future.
L'objectif de ce diagnostic est triple. Il s'agit consécutivement :
• de caractériser et comprendre le contexte actuel dans lequel l'entreprise se développe;
• d'anticiper ses évolutions futures;
• de déduire les conséquences stratégiques pour les entreprises du secteur.
Les six dimensions retenues par le modèle sont d'ordres politique, économique, social,
technologique, environnemental et légal et représentent autant de facteurs potentiels
d'influence.
Chaque dimension présente des sous-catégories permettant une analyse et une
caractérisation plus détaillées des influences environnementales.
La figure 1.3 qui va suivre présente l'articulation générale du modèle PESTEL.
Les sous-catégories sont données à titre indicatif; en fait, elles seront sélectionnées en fonction
de l'entreprise, de son secteur d'activité, et de la période considérée.
p. 6
3- L'analyse de la structure concurrentielle
Les différences de structure concurrentielle expliquent les différences de rentabilité
observées entre les secteurs d'activité.
Ainsi, la rentabilité des secteurs tels que la pharmacie s'avère très largement supérieure à celle
des industries telles que le textile en raison d'une plus faible intensité concurrentielle.
Le modèle des cinq forces concurrentielles, proposé par l'économiste industriel Michael
Porter (1982), est une technique permettant d'analyser de manière systématique et
exhaustive l'ensemble des forces et facteurs qui déterminent la structure concurrentielle d'un
secteur.
p. 7
L'analyse de la structure concurrentielle se réalise en trois étapes successives :
• Passer en revue chacune des forces concurrentielles selon des critères prédéfinis, afin
d'évaluer l'intensité et de mesurer l'attractivité actuelles les déterminants de leur pouvoir
de pression.
• Hiérarchiser ces forces afin de déterminer l'intensité concurren-tielle générale du secteur
(et donc son attractivité) et de préciser les facteurs clés de succès (FCS).
• Envisager les manœuvres et les stratégies permettant de limiter, voire de contrer, la
pression des forces concurrentielles les plus significatives.
p. 8
B- Analyser la capacité stratégique de l'entreprise :
1- L'analyse de la chaîne de valeur
L'analyse de la chaîne de valeur est un outil de diagnostic interne développé par Michael
Porter en 1985.
Elle a pour principal objet d'identifier, au sein des activités de l'entreprise, les sources
internes, actuelles ou potentielles, de créa-tion de valeur et d'avantage concurrentiel.
Cette dernière repose sur la capacité de l'entreprise à maximiser la valeur créée tout en
minimisant les coûts associés à cette création de valeur.
Cette méthode permet donc une décomposition en étapes ou phases clés afin de comprendre
comment chacune est (ou peut-être) une source de coûts et/ou de différenciation.
Cette analyse vise à repérer au sein du processus de production et de commercialisation les
zones de coûts et de différenciation de manière à réduire les premières et à maximiser les
secondes.
p. 9
2- L’analyse du portefeuille d’activité : La matrice BCG
Cette analyse proposée par le cabinet américain prend appui sur la courbe d’expérience et le
cycle de vie du produit.
Le Boston Consulting Group (BCG) part du constat qu’une entreprise diversifiée ne peut
limiter son raisonnement à la stratégie de chaque activité.
Mais doit avoir une stratégie globale afin de répartir ses ressources, d’optimiser ses
investissements et d’équilibrer ses flux de liquidités.
La matrice du BCG est un tableau à deux dimensions basé sur la notion de domaine
d’activité stratégique (DAS) (cf. schéma ci-après).
Pour chaque DAS il est possible d’évaluer :
• En abscisse : l’intérêt du DAS, mesuré par son taux de croissance prévisionnel ;
• En ordonnée : la position concurrentielle de l’entreprise, indiquée par sa part de marché.
La matrice du BCG est un outil d’analyse qui permet d’abord de prendre conscience du
positionnement de chaque produit.
Un portefeuille de produits est équilibré s’il est diversifié.
p. 10
3- La synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT
Le modèle SWOT (acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunites, Threats) ou modèle
FFOM en français (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est une méthode d'analyse
permettant de synthétiser et de mettre en relation les éléments issus des diagnostics interne et
externe.
Elle s'appuie sur le prin-cipe d'adéquation suivant : la performance de l'entreprise (et donc la
logique et la pertinence de ses choix stratégiques) passe par une adéquation entre ses
caractéristiques internes (les forces et les faiblesses) et les caractéristiques de son
environnement externe (les opportunités et les menaces).
Le modèle SWOT présente ainsi deux intérêts principaux :
• Catégoriser les informations issues des diagnostics interne et externe ;
• Mettre en relation de manière croisée ces informations dans le but d'orienter les choix
stratégiques.
CHAPITRE 2 : CONSTRUIRE ET CONSOLIDER UN AVANTAGE
CONCURRENTIEL
A- Exploiter un avantage concurrentiel classique :
L'objectif principal d'une entreprise consiste à maximiser son profit, afin de créer de la valeur
pour l'actionnaire (ou le propriétaire).
Dans le contexte d’un environnement concurrentiel, il s'agit pour cette entreprise de trouver les
moyens de surclasser ses concurrents, afin d'atteindre cet objectif et de développer un
avantage concurrentiel.
L’entreprise peut ainsi :
• Proposer une offre similaire à celle de ses concurrents, généralement com-mercialisée à
moindre prix grâce à des coûts mieux maîtrisés (stratégie de domination par les coûts) ;
p. 11
• Ou proposer une offre différente de celle de ses concurrents et plus créatrice de valeur
pour ses clients, généralement commercialisée à un tarif supérieur (stratégie de
différenciation).
Par opposition à une situation d’« océan rouge » dans laquelle les acteurs du secteur
s'affrontent dans une concurrence frontale, destructrice de rentabilité,
La stratégie « océan bleu » s'appuie sur une innovation stratégique et a pour but de
positionner l'en-treprise dans un territoire de concurrence radicalement nouveau, hors
d'atteinte de l'attaque des concurrents et propice à une plus forte rentabilité.
Il s'agit ici de passer d'une logique d'amélioration (ou d'exploitation) à une logique de
révolution stratégique (ou d'exploration),
p. 12
De détruire l'ordre établi pour faire émerger des opportunités nouvelles, de remettre en cause
les avantages concurrentiels existants pour faire apparaître une offre de valeur inédite et
singulière.
L'objectif d'une stratégie «océan bleu» est de refuser l'imitation des concur-rents et de
reformuler l'offre ou le business model existant.
Pour cela, une stratégie «océan bleu » doit lutter contre le phénomène de «fausse majorité» qui
régit le secteur, c'est- à-dire ne pas accepter la définition du secteur d'activité, du client et du
besoin, tels qu'ils sont traditionnellement et communément exprimés.
CHAPITRE 3 : GENESE DE LA RSE
p. 13
▶ Au 19ème siècle:
Prise de conscience et développement d’une certaine éthique chez les dirigeants à travers
notamment des actions philanthropiques.
▶ En 1953:
Sortie du premier ouvrage sur la RSE «Social Responsibilities of the Businessman » par
Howard R. Bowen qui est considéré comme « le père fondateur » de la RSE.
Il considère la RSE comme l’obligation pour les hommes d’affaires de réaliser les politiques,
de prendre les décisions et de suivre les lignes de conduites répondant aux objectifs et aux
valeurs qui sont considérées comme désirables dans notre société
▶ Selon Wood (1991), il existe 3 niveaux de responsabilités pour les entreprises:
p. 14
▶ la responsabilité de l’entreprise en tant qu’institution sociale ; L’entreprise dispose
d’une légitimité accordée par la société : elle doit utiliser son pouvoir économique, qui découle
de l’exercice de cette légitimité, dans un sens favorable aux attentes de la société.
▶ La responsabilité en terme de conséquences de ses activités sur les parties prenantes
directs et indirects.
▶ La responsabilité individuelle et morale des dirigeants et des managers.
• La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) est l’application des principes de
développement durable et de ses trois piliers environnementaux, sociaux et
économiques au monde de l’entreprise.
• La RSE repose sur les postulats suivants :
• L’entreprise et la société sont interdépendantes.
• L’entreprise doit connaître et être responsable de l’impact environnemental et social de
ses activités, produits et services.
• RSE et profitabilité ne sont pas antinomiques, au contraire ; la RSE permet de
questionner, d’innover et d’adapter la stratégie et les processus de l’entreprise afin de
créer de la valeur partagée pour l’entreprise et ses parties prenantes.
p. 15
Institution Définition
Commission européenne « Intégration volontaire par les entreprises de
environnementales à leurs activités commerciales et le
prenantes»
OCDE « respect par les entreprises des différentes lois qui l
pratique, elles doivent souvent répondre à des attent
consignées dans les textes de loi »
p. 16
Pacte Mondial des Nations Unies, lancé par le « Adopter, soutenir et appliquer dans leur sphère d’inf
Secrétaire général des Nations unies en 2000 fondamentales, dans les domaines des droits de l’homm
l’environnement, et de lutte contre la corruption. »
Chambre internationale du commerce « L’engagement Volontaire des entreprises pour une g
de la responsabilité »
RSE au Maroc
▶ Distinction décernée par la CGEM aux entreprises intégrant la RSE dans leur stratégie
managériale et leurs opérations quotidiennes.
▶ Ces entreprises doivent respecter la charte RSE de la CGEM reposant sur 9 piliers:
▶ Respecter les droits humains.
▶ Améliorer en continu les conditions d’emploi et de travail et les relations
professionnelles.
▶ Préserver l’environnement.
▶ Prévenir la corruption.
p. 17
▶ Respecter les règles de la saine concurrence.
▶ Renforcer la transparence du gouvernement d’entreprise.
▶ Respecter les intérêts des clients et des consommateurs.
▶ Promouvoir la responsabilité sociétale des fournisseurs et sous-traitants.
▶ Développer l’engagement envers la communauté.
Chapitre 5 : Approche par les parties prenantes
p. 18
p. 19
• Cas pratique
• Une mine qui s’installe sur un territoire pour avoir
accès à la ressource et exporter la matière première
sans participer au développement local ne crée de la
valeur que pour elle- même. Une mine qui étudie la
manière d’organiser son activité afin, par exemple,
de faire monter en compétence le personnel local,
de créer ou de dynamiser un tissu industriel de sous-
traitance local, de participer à l’utilisation de la
manne générée par les revenus pour diversifier
l’économie locale et de permettre au plus grand
nombre de bénéficier des retombées via de
l’innovation sociale, est dans une logique de création
de valeur partagée.
p. 20
• Reporting social. Informations fournies aux parties prenantes quant au
respect du développement durable. Exemple : la Global Reporting
Initiative (GRI)
• Normalisation. Les organismes normalisateurs s’intéressent à la RSE
et cherchent à établir des référentiels. Exemple : la norme ISO 26000
• Agence de notation. Elles ont pour objectif la production d’une
information synthétique concernant les performances des entreprises
en matière éthique, sociale, et environnementale. Exemple : Parmi la
trentaine d’organismes qui existe dans le monde, Vigeo, dirigé par
Nicole Notat, est le leader européen de la notation extra-financière.
Son évaluation couvre 37 critères et 200 objectifs de la RSE. En
termes de ressources humaines, cela comprend l’existence de
dialogue social, les conditions de travail ou encore la valorisation des
emplois et des compétences.
• Investissement Socialement Responsable (ISR). L’ISR rassemble
toutes les démarches d’intégration de critères extra-financiers aux
divers modes de gestion financière. Exemple : La série d’indices
FTSE4Good de l’agence FTSE permet à des investisseurs de prendre
des positions sur les entreprises qui répondent aux normes
mondialement reconnues en matière de RSE.
Démarche d’implémentation d’une démarche RSE :
▶ La démarche RSE doit être adoptée et appuyés par les instances dirigeantes de l’entreprise
qui sont conscientes des enjeux de la RSE et souscrivent aux objectifs de développement
durable.
▶ Au préalable, une sensibilisation au concept RSE et à la démarche adoptée par l’entreprise
pour l’implémentation est nécessaire.
▶ Le but est de communiquer auprès des collaborateurs la vision de l’entreprise en terme de
responsabilité sociale et de la démarche d’implémentation.
▶ Il s’agit d’un nouvel état d’esprit dans lequel l’entreprise ne sert plus que les seuls intérêts
de ses actionnaires, mais prend en compte aussi les besoins des parties prenantes, et de la
société en général.
▶ Ainsi, une démarche RSE peut être adoptée par toute entreprise indépendamment de sa
taille, son activité ou son implantation.
p. 21
1) Identification des axes prioritaires de la démarche RSE. Pour ce faire, l’entreprise
peut s’inspirer des axes issus des référentiels internationaux ( comme ceux de la norme
ISO 26000).
▶ Ces axes appartiennent essentiellement aux catégories suivantes: social/sociétal,
environnemental, gouvernance …
2) Identification des parties prenantes (internes et externes) de l’entreprise. Cette
dernière doit comprendre les besoins et attentes de chaque partie prenantes pouvant être
affectées par ses activités ou décisions.
▶ Les enjeux des parties prenantes sont priorisés grâce à l’analyse de
matérialité (présenté dans la partie précédente du cours).
3) Mettre en place un plan d’actions détaillé par rapport à l’ensemble des enjeux prioritaires
identifiés précédemment.
▶ Ce plan d’action est articulé selon les priorités des enjeux et des ressources déployées pour
réussir l’implémentation RSE. Ces ressources peuvent être de différents types : matérielles,
financières, humaines ou organisationnelles.
▶ A titre d’exemple, une structure dédiée peut être mise en place pour piloter la mise en place
de la démarche RSE en entreprise. Aussi, les processus et pratiques et entités de l’entreprise
incorpore cette démarche (comme la fonction RH discrimination carrières, qui
pourrait intégrer les objectifs de parité et de non-
dans ses procédures de recrutement et de
gestion des
4) La communication de la démarche RSE aux parties prenantes est un facteur important
pour le succès de l’implémentation de la RSE.
5) Aussi, il est important de mobiliser les collaborateurs à tous les niveaux hiérarchiques
de l’entreprise. Et Ce, à travers des formations aux enjeux de la RSE et de la démarche
menée. Aussi, les responsabilités en matière de RSE devraient être intégrées dans les
fiches de postes et évaluations de performance.
6) 6) Suivi du plan d’actions et reporting notamment à travers des indicateurs de
pilotage.
p. 22
7) ▶ Il existe des référentiels permettant de normaliser les reportings en matière de
RSE. Notamment, le GRI (Global Reporting Initiative) qui est standard au niveau
international permettant aux entreprises de réaliser un reporting intégré liant les
informations financières et extra-financières des entreprises.
Références et liens utiles :
▶ Livres et articles scientifiques
▶ Freeman, R. E. 1984. Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman
▶ CARROLL, A. B. (1989). Business and society, ethics and stakeholder management.
Cincinnati: South-Western Publishing, 653 p.
▶ Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation:
Concepts, evidence, and implications. Academy of management Review, 20(1), 65-91.
▶ Moore, J. F. (1996). The death of competition: leadership and strategy in the age of
business ecosystems (p. 297). New York: Harper Business.
▶ Donaldson, T., & Preston, L. E. (1995). The stakeholder theory of the corporation:
Concepts, evidence, and implications. Academy of management Review, 20(1), 65-91.
▶ Post, J. E., Preston, L. E. et Sachs, S. (2002). Redefining the Corporation: Stakeholder
Management and Organizational Wealth, Stanford University Press.
▶ Lépineux et al. (2016) , La responsabilité sociale des entreprises, édition Dunod
▶ Sites Web:
▶ http://rse.cgem.ma/
p. 23
