introduction

La gestion de la relation client, connue sous l’acronyme de CRM (Custo- mer

Relationship Management)

La gestion de la relation client est la capacité à identifier, à acquérir et à fidéliser les

meilleurs clients dans l’optique d’augmenter le chiffre d’affaires et les bénéfices.

gestion de la relation client est devenu le fédérateur de nombreux fournisseurs de

solutions informatiques. Des logiciels d’auto- matisation de la force de vente aux outils de
data mining, de centres d’appels ou de géomarketing,

Les résultats constatés sur les entreprises les plus avancées ouvrent des perspectives
intéressantes sur de multiples leviers :

• Réduction des coûts (la concentration des activités de traitement des commande)

• Part de marché : le développement d’un site de e-Commerce utilisant la GRC

• Créativité

Le CRM est un enjeu stratégique pour les dirigeants car il concerne la croissance du ca,
qu’à la réduction des coûts ou à l’augmentation de la productivité.

Partie 1 : définition et périmètre de CRM

CH 1. La relation client : développement et enjeux

À force de se consacrer à l’amélioration de leurs produits et de leur fonctionnement
interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur
fonds de commerce : leurs clients

Les entreprises se tournent aujourd’hui avec passion et ferveur vers leurs clients.

Histoire tourmentée de la relation client

D’une orientation produit à une orientation client

 L’ère préindustrielle : relation de proximité (fonds de commerce)

 Les fifties 1950 et sixties 1960 (produit de masse) m : reconstruction et push marketing
(les entreprises se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux
produits et l’élargissement de l’offre)
 Les seventies : segmentation de marchés et mass markets furent les années de la
rationalisation. L’optimisation de la production visait à baisser les coûts de
fabrication, Les entreprises ont commencé à segmenter leurs clientèles et ont élargi
leurs gammes de produits.
  Les eighties : « consommacteur » et one to many Les entreprises se sont lancées dans
la mesure de la qualité des produits et dans le développement des services aux
clients.
 Les nineties: l’orientation client et le one to some passage d’une orienta- tion produit
à une orientation client.
 Début 2000 : l’inversion des relations client-fournisseur et le one to one(une offre
spécifique pour chaque client)
 L’explosion de la bulle Internet : l’heure des bilans et de la raison les entreprises
marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans
le CRM.

Banalisation à tous les étages

La focalisation sur le produit s’est traduite par un éloignement progressif entre

l’entreprise et le client. Aujourd’hui, le fossé qui s’est construit se révèle problématique
pour faire face à trois tendances de fond : ralentissement de la croissance, banalisation des
produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs.

Ralentissement de la croissance

Le simple fait de proposer des produits et d’en améliorer la qualité suffisait à garantir une
forte croissance des ventes.

La banalisation de l’offre

Ces optimisations (automatisation) des processus furent probablement bénéfiques sur la

productivité. Elles eurent, en revanche, des effets déplorables sur l’offre en contribuant à
gommer les différences entre les produits.

Exigence accrue des clients

La production de masse et le rôle grandissant des distributeurs ont progressivement

confiné cette relation directe et la qualité de la à des secteurs à très forte valeur ajoutée,
comme le luxe ou la gestion de fortunes. Cette offre accompagne d’une baisse de fidélité
des Cls, les clients change plus en plus des produits, donc le marketing Orienté le produit
vers une stratégie de différenciation.

La course à la différenciation

Se matérialise pour le client par des produits plus personnalisés et un service sans cesse
amélioré.

Faciliter la vie du client : par la multiplication des moyens d’accès

Raccourcir le temps  : Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les
choix des consommateurs
Multiplier les tentations : processus marketing pour démultiplier les propositions en des
multitudes de variations (prix, offres, etc.)

 Proposer du sur-mesure : Les fabricants peuvent plus facilement démultiplier leur

offre
 Affiner la personnalisation : la démultiplication de segments de clients toujours plus
fins facilite la compréhension des attentes et des comportements individuels.
 Trop de complexité  : les hommes de mkg ont développé les offres pour satisfaire des
clients Mais la satisfaction du client a un prix, et la part des coûts du service aux
clients représente un montant de plus en plus significatif des dépenses de
commercialisation.
Le virage d’une culture produit vers une culture client s’est opéré dans un contexte
de développement technologique et culturel
 Un client de plus en plus acteur : mais cette complexité il s’implique davantage
dans le processus d’achat.

La rationalité du client L’analyse des bases de données et les études de fidélisation

montrent que 20 à 30 % des clients développent ce comportement opportuniste.

Le développement du self-service Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur
le prix et les produits, mais aussi sur les disponibilités des produits et sur les informations
consommateur. Les e/se disposent un numéro vert pour faire part de leurs remarques,
transmettre leurs questions ou leurs commandes pour aboutir le temps.

• La perte de contrôle du client Pour rendre le marché accessible aux consommateurs, les
entreprises augmentent leurs communications

4 Dans ce contexte totalement inversé, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour
capter l’attention du client.

La baisse de la rentabilité La spirale du « toujours plus pour le client » a des conséquences qui
agis- sent négativement sur la rentabilité

 La complexité des produits

 L’allongement du cycle de vente
 La complexité des opérations les clients demandent toujours plus de personnalisation.
Celle-ci rend plus complexe le cycle de vente et de production, Le processus devient
plus long et plus coûteux.
 Le renchérissement du service client développer la boucle vertueuse de la satisfaction-
fidélité, les entreprises ont donc été contraintes de mettre en place des centres de services
pour les clients (centres d’appels, serveurs vocaux, sites Internet).
les besoins de service après-vente et des clients exigeants, tous ces éléments contri-
buent à complexifier la nature de la relation. les systèmes d’information comme un
moyen de maîtriser cette complexité. systèmes de gestion de la relation client, c’est
risquer de perdre la maîtrise des coûts liés à la géné- ralisation du sur-mesure de
masse.
De nouveaux défis à relever

Un état des lieux préoccupant

Créer une base de données et des moyens d’accès à cette base, puis d’y appliquer des
analyses de données pour réussir la gestion de la relation client

La fidélisation est aujourd’hui essentielle dans les stratégies marketing : le coût de la

fidélisation est cinq fois inférieur au coût d’acquisition.

Les avantages de la gestion de données

La transformation des données en information joue un rôle crucial dans l’élaboration de
stratégies marketing et la mise œuvre du marketing opérationnel. Les ventes et le
marketing brassent et partagent de plus en plus d’informations.

Une personnalisation plus forte

Une meilleure connaissance des données permet de créer et de vendre ce que le

consommateur veut acheter.

Cette tendance à la personnalisation est connue comme la stratégie marketing du one to

one (d’un produit adapté à chaque consommateur). Le marketing one to one correspond à
une évolution du marketing vers plus de personnalisation et plus d’interactivité.

Plus de productivité

Obtient par une meilleure gestion des interfaces entre les services de l’entreprise
(automatisation de fonction des Mkg) et par une approche plus innovante d’anticipation
des besoins (fidéliser la communication entre les déférents systèmes de l’information).

L’alliance de la précision et de la rapidité

Le défi de la gestion de la relation client est d’allier rapidité et précision dans la

conception.

La précision

La précision se décline sur quatre axes : précision sur la cible, sur l’offre, sur le timing et
sur le mode de diffusion. Les stratégies de rétention et de fidélisation client mobilisent des
ressources financières importantes

La rapidité.
La rapidité se décline selon trois axes :
Rapidité d’action (le temps est un facteur primordial en marketing opérationnel et en
service client, car les besoins et les attentes d’un client peuvent changer de manière très
rapide, les affaires nécessitent de réagir de plus en plus rapidement, Pour supporter cette
rapidité, les entreprises doivent se doter d’outils pour mieux définir, exécuter et mesurer
les campagnes (courriers, appels sortants, e-mails ou SMS)

de transmission()

et d’évaluation(les outils de reporting et d’analyse mesurent la réaction des clients et

l’efficacité économique des actions)

L’automatisation du cycle de vente

Laisser la vente avec des processus sous-optimisés. Un rendez-vous... et constater que

nous avons été oubliés.

Un meilleur suivi
il faudra apprendre à savoir quelle est la partie utile.

Une coordination de la tactique et du stratégique

Le marketing automatisé, utilise les résultats d’une campagne précédente pour affiner la
cible suivante ou améliorer les produits ou l’offre. Il y a constitution d’une mémoire des
actions et des réactions, ; il y a également une meilleure coordination de la tactique et du
stratégique

Les éléments tactiques comme les événements, les propositions s’insèrent de manière
automatique dans un processus global de communication avec le client.

Les gains

L’automatisation du marketing contribue à la productivité, mais elle apporte surtout des

gains en termes d’efficacité

Un meilleur partage des informations

L’aspect le plus révolutionnaire consiste à mettre la connaissance au centre de la

réflexion. Il ne faut plus imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de
stocker des informations. Il faut dépasser cette vision réductrice pour développer une
culture transversale orientée vers le client :

La gestion des relation clients GRC

le CRM n’est pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherché à satisfaire
le client. Non, le CRM est plus qu’une créa- tion marketing des cabinets de consultants,
car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client.

Le CRM : qu’est-ce que c’est ?

Un essai de définition

• Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les
meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices.

• Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les
meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une
allocation optimale des ressources.

• Le CRM doit permettre de construire une relation significative, à long terme

• passer d’un marketing de masse à un marketing capable de traiter chaque client de

manière individuelle
• pour savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de
relation

Les huit leviers du CRM

La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing,

représente une opportunité pour les fonctions marketing

• La réingénierie des processus : l’organisation de leurs processus, déterminer

comment les simplifier, Les logiciels de CRM permettent le partage de
l’information entre l’ensemble des canaux de distribution ou de traitement.

• La réactivité1 : Le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le

temps de conception des produits, La gestion réactive implique un marketing qui
collabore avec les différents interlocuteurs

• La personnalisation de masse2 : combine les économies d’échelles par une

organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du service
au goût du client.
• Le marketing relationnel : créer des relations au travers de l’ensemble des canaux
de distribution
1
construit un ordinateur en moins de vingt-quatre heures

2
Le site Internet Ford offre au client la possibilité de configurer et de commander sa voi-
ture avec l’ensemble des options.
 Les logiciels de CRM permettent de créer une rela- tion efficace entre l’ensemble
des acteurs, du producteur au client. Ils facilitent l’échange d’informations entre les
acteurs. Ils ouvrent la pers- pective d’un monde plus coopératif.
• L’amélioration de la satisfaction client : Le développement des ser- veurs vocaux,
des centres d’appels et des sites Internet informatifs a permis aux clients de
contacter directement les entreprises.
Les logiciels de CRM jouent un rôle clé dans les programmes de satis- faction. Ils
permettent à l’entreprise de collecter des informations de manière permanente sur
le niveau de satisfaction des clients.
• Le one to one marketing suggère que les entreprises peuvent segmenter leur
marché de manière individuelle, qu’implique le passage d’une optique « produit »
à une optique « client individuel »
• La modification du mix marketing
• L’intelligence des clients et du personnel : Le succès des communautés d’intérêt,
sur Internet en est la meilleure preuve.

le CRM ne saurait être réduit à la simple sélection d’une offre de logiciels intégrés. le
CRM est et reste une source importante de différenciation pour une entreprise qui sait en
interpréter tous les enjeux et les difficultés.

Le positionnement du CRM

Les objectifs

l’évolution la plus notable sur quelques années est l’augmentation de la part de l’objectif
d’amélioration de la productivité et de réduction des coûts dans l’ensemble des raisons qui
motivent le lance- ment d’un projet de gestion de la relation client.

Les objectifs du CRM ne sont pas forcement l’augmentation des ventes mais la réduction
des coûts.

Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group

Les e/se intéressent sur l’amélioration de la productivité des vendeurs, cette efficacité est n’est
plus suffisent, pour cela il faut également donner plus de latitude aux personnes au contact
du clien

CRM comme un moyen d’améliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu’un
moyen de contrôler les coûts commerciaux.

Les avantages.

Pour la force de vente

Aider à la vente : La mise en place d’un outil de CRM leur permet, Cette assistance leur
permet de construire une offre cohérente et de minimiser les risques d’erreurs
Accélérer l’intégration des nouveaux vendeurs

Les 2eme logiciels de CRM, apportent une aide méthodologique pour l’application des
méthodes de vente éprouvées, Ils réduisent les coûts de formation et d’information

Accélérer les cycles de vente

La 3eme fonction des logiciels de CRM est améliorer la productivité

Aide à la configuration de produits, suivi des coûts de vente.

Augmenter les taux de transformation : Le but majeur du CRM est d’augmenter l’efficacité
commerciale

• Quelques indicateurs de mesure l’augmentation du temps passé à la vente avec les

clients et du nombre de prospects visités

Pour l’entreprise

• Réduire les coûts  : La mise à disposition de bases de données documentaires en ligne

réduit les frais d’édition des documents commerciaux et facilite le travail de mise à
jour des tarifs.

a mise en ligne de FAQ, voire la possibilité de poser des questions sur un groupe
de discussion, permet à l’entreprise de s’informer et de faciliter le délai de
traitement des incidents.

• Augmenter le résultat : La possibilité de mettre en place des processus de traitement

des informations se traduit par un raccourcissement des délais de mise sur le
marché et le lancement de nouveaux produits.
• Réduire l’attrition le ratio des clients, Un taux d’attrition de 20 % exprime qu’une
clientèle change totalement en cinq ans

Le fait de disposer d’informations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer à
réduire ce taux d’attrition : par une plus grande personnalisation des offres

• Améliorer la qualité de l’information L’objectif même du CRM est le partage de

l’information entre les canaux d’interactions : le mailing, le télémarketing
• Augmenter la valeur de l’entreprise Le CRM contribue à créer de la valeur sur
chaque client de l’entreprise

Le CRM est un actif immatériel reconnu par le marché boursier pour estimer le goodwill
d’une entreprise.
Pour le client
• Améliorer la qualité des contacts

• Améliorer la fidélisation (par personnalisation)

• Faire du client un ambassadeur

Et dans votre cas ?

Avez-vous réellement besoin du CRM ?

Les composants de l’offre CRM

Acheter et intégrer ou développer ? La tendance actuelle est de s’appuyer davantage sur
des progiciels. Ils présentent, par opposition aux développements spécifiques purs,

• Suite monofournisseur ou progiciels dédiés

pour la sélection d’un progiciel spécifique ou d’une suite complète, il est primordial de
définir le périmètre des applications souhaitées.

Les pièges à éviter

• Complexité des processus

• Changement de point de vue

• Désynchronisation

• Évolutivité

• Émergence d’une nouvelle vision client

Les composants
Une solution de CRM se construit autour des éléments suivants :

• Les systèmes et les données de back office Ces fonc- tions nécessitent de partager
des données

Les outils de back office de gestion des stocks et de documentations techniques.

L’intégration du CRM et du back office est un facteur déterminant tant pour la réussite
même du projet de CRM, il est nécessaire d’élaborer des interfaces entre des processus et
des outils tels que les stocks, la facturation, la prise de commande.
L’entrepôt de données
La connaissance des clients dépend directement de la qualité et de la richesse des
informations les concernant.

La conception d’une vision unifiée du client vise à connaître son histoire, son chiffre
d’affaires, ses goûts, son potentiel d’achat.

Les bases de données externes les données sur l’environnement géographique

Les canaux de relation pour la vente et l’après-vente

Toutes les informations disponibles sur le client doivent pouvoir être partagées entre les
différents canaux pour permettre de donner une image cohérente de l’entreprise au client
dans toutes les occasions de relation.

Le CRM s’applique sur l’ensemble des points de contacts, du e-commerce au point de

vente

Les logiciels d’automatisation du marketing

Ils permettent de définir et de gérer la mise en œuvre des tactiques de marketing direct

Les outils d’automatisation du marketing, Ils permettent aussi de déterminer le volume

des ressources nécessaires pour faire face aux demandes des clients

Le kit du CRM
La mise en œuvre d’un CRM nécessite un effort important de coordination entre les
différents départements

Un peu de sentiment :
« Le CRM est une stratégie qui vise à améliorer le taux de rétention des clients en rendant
pour un client la fidélité plus avantageuse que l’infidélité. »

Le CRM permet de baisser les coûts, mais ses outils sont publics.

Fil directeur des chapitres suivants

La création de la relation.

Chapitre 3 : Collecteet traitement des données :

le data warehouse
Pour fidéliser son client, il faut le connaître. Pour maîtriser les coûts, il faut identifier les
postes de dépenses. Cette connaissance passe par la compilation des informations internes
et externes, Plus d’informations, c’est plus de connaissance et donc plus d’effi- cacité
dans la relation.

Explosion du data warehourse

L’informatique a la possibilité de créer une véritable synergie entre les différentes

approches marketing, de gérer les informations pour connaître le client

Info-déluge et info-famine ???
La technologie informatique a permis d’accumuler et de stocker une quantité incroyable
de données.

La technologie informatique a permis d’accumuler et de stocker une quantité incroyable

de données.

Entrepôt de données
SQL (Structured Query Language) est un langage de requête de base de données relationnelle.
Adopté, avec quelques variantes, par tous les éditeurs de bases de données, il est plus simple que
la moyenne des langages de programmation, mais reste complexe pour l’utilisateur final.

Industrialiser l’infocentre : les entrepôts de données

« L’entrepôt de données est une collection de données orientées sujet, intégrées, non
volatiles et historiques, organisées pour le support du processus d’aide à la décision. »
(Bill Inmon, Using the Data Warehouse.)

Le data warehouse se positionne ainsi comme la nouvelle solution à un problème vieux

comme l’informatique : comment sortir des informations d’un système optimisé pour
l’entrée de données ?

Faciliter l’utilisation de l’entrepôt de données : les datamarts

Ces datamarts contiennent un sous-ensemble de données pertinentes pour une activité
particulière :

• Sous-ensemble des instances : seuls les clients actifs

• Sous-ensemble des attributs : seules les données élémentaires et les agrégats pertinents
pour l’activité concernée

• Gestion de campagnes : a pour objectif de simplifier l’utilisation des données3

Études et data mining : DM (des données généralement nécessaires pour ces études)

Datamarts (est d’offrir un accès direct à des données précalculées fréquemment utili-
sées).

Pilotage « datamarts pilotage » un datamart concernera le pilotage des forces ou des

réseaux de ventes, CA, nbr de contrat…sont généralement structurés en étoiles

sont généralement structurés en étoiles.

Entrepôt de données et CRM

L’entrepôt de données couvre d’autres domaines métier que le

CRM
Le CRM est centré client. L’entrepôt de données se veut « orienté sujet », c’est-à-dire
qu’il est structuré pour faciliter la manipulation d’entités métier telles que les clients ou
les commandes

Voici trois exemples d’utilisation de l’entrepôt de données :

• Axe client. Quels sont les clients ayant acheté un micro-ordinateur entre janvier et
février.
• Axe structure. l’évolution du chiffre d’affaires quotidien rap- porté au nombre
d’heures
• Axe produit. Quel est le délai de livraison moyen

Une solution de CRM sans entrepôt de données

il est possible de considérer les bases de données des outils de CRM comme une
alternative à la mise en place d’un entrepôt de données.

la base de données des outils de CRM fait office d’entrepôt de données client

Qu’attendre d’un entrepôt de données ?

3
marketing opérationnel : comptage, ciblage, topage
On peut approcher l’architecture d’un système de CRM par la métaphore de la tête et des
jambes :

• D’un côté les jambes, des outils opérationnels pour gérer l’interaction en temps réel avec
le client

« Le marketing de bases de données est défini comme le fait de gérer un système

informatisé de bases de données relationnelles qui collecte des données pertinentes sur
nos clients pour effet de fidéliser

La base de données s’inscrit donc dans le CRM comme un centre de profit par sa
dimension opérationnelle

L’architecture générale d’un entrepôt de données

• L’entrepôt de données doit, soit directement, soit par le biais de bases de données
dérivées, supporter quatre grands ensembles de fonctions pour les utilisateurs du
marketing : Le pilotage, Le contrôle de gestion, L’analyse statistique des facteurs
explicatifs, Le marketing opérationnel.

Les alimentations transformer les des systèmes opérationnels avant de les intégrer
dans l’entrepôt de données

Le nettoyage consiste à éliminer les données aberrantes

Ces informations nouvelles sont bien entendu utiles pour la gestion de campagnes, le
pilotage et le contrôle de ges

• La production ’entrepôt de données, vu du marketing, a une dimension de plus

en plus orientée production, en ce sens qu’il est le centre où sont produites de
nouvelles informations,

Le marketing opérationnel s’entend traditionnellement comme un moyen de gérer des

campagnes que nous qualifierons de batch. (logiciels AIMS ???)

l’émergence d’Internet a exacerbé le besoin de pouvoir gérer des « e-campaigns »

Les transactions
L’entrepôt de données sert également de support au transactionnel sont extrêmement
rares, des applications transactionnelles de CRM comme les outils de services client,
l’explosion d’Internet rend le CRM de plus en plus orienté sur le temps réel.
Domaine Personne
Ce domaine permet la recomposition de la personne et la préparation de regroupements
foyers ou de tout autre regroupement

Un élément critique dans le domaine Personne est la gestion des coordonnées

• Principaux sous-domaines • Personnes, foyers, rôles, liens clients-guichets

Domaine Données externes

• Ce domaine gère le rattachement d’informations individuelles

• En utilisant soit un rapprochement à partir des clés bâties sur les Noms – Prénoms –
Adresse, age..

Domaine Prestations
Ce domaine gère les caractéristiques des prestations (contrats) en termes de données
administratives et financières et est rattaché aux personnes par l’intermédiaire de rôles

• Principaux sous-domaines • Rôle-personne-prestation, familles de prestations,

catalogue commercial, liens prestations-contacts entrant.

Domaine Utilisations des prestations

Principaux sous-domaines

• Canal, rentabilité client, coût des opérations et des canaux, tarification, modèles de
prévision.

Des prestations peuvent avoir un impact important sur la rentabilité et la fidélité du

compte client.

Domaines Contacts et Actions commerciales

Ces domaines recouvrent l’ensemble des contacts et des actions commer- ciales passés,

• Principaux sous-domaines Compte rendu d’entretien, agenda commercial, résultat

contact (struc- turé), lien canal, lien opération, lien prestation, lien événements.

Domaine Calculé
Il s’agit de la zone de stockage des informations construites dans la base marketing.

• urée inter-achat, rentabilité par client, canal de prédilection

Domaine Déclaratif
• l s’agit de la zone de stockage structurée des informations qualitatives collectées par les
différents canaux, (collecte par des questionnaire)

Domaine Éléments de structure

• Ce domaine couvre la description des structures de l’entreprise en relation avec le
client, (Base des compétences, gestion des habilitations)

Domaine Événements
• Il s’agit de l’ensemble des actions futures à entreprendre, déduites à partir des contacts
et/ou des prestations et de leur utilisation.

Liens client-événement, liens scores-événement, liens produit- événement

Informations internes doivent être captées via les processus d’alimentation en respectant
autant que faire se peut quelques règles élémentaires.

Historique des consommations : il est important de conserver l’historique des produits et

services achetés.

Collecte auprès de tiers : une assistance dépannage dans le cadre d’une carte de crédit.

Intérêt marketing : centre d’intérêt du client

Caractéristiques des produits achetés :

La check-list des données

Sur le client, sur le produit, Sur les achats, sur les contrats, sur les entreprise les frs

La construction d’un data warehouse

La procédure idéale :
1. par la création d’un nouveau mode de compréhension des données
2. La deuxième étape s’attache à identifier les pistes d’amélioration, et à préciser les
contours du système cible. Les lots doivent être cohérents et définis selon des
critères de couverture : géographique, de sources de données considérées, fonction-
nelle, organisationnelle,
3. S’attache à identifier les sources et la disponibilité des données pour remplir le
système cible. déterminer les processus de nettoyage, analyser et de valider les
données.
 4. est l’alimentation du data warehouse.
5. l’ouverture des accès aux utilisateurs. Fait par la création de datamarts
6. consiste à exploiter les données, point qui est largement détaillé

Les approches pragmatiques

• Elle s’oppose à une approche beaucoup plus pragmatique, qui vise à répondre de
manière rapide aux besoins des utilisateurs

Les facteurs de risque

• Les systèmes décisionnels présentent certaines caractéristiques spécifiques qui induisent
des risques particuliers tant dans la mise en œuvre que dans l’exploitation. Ces
spécificités sont les suivantes :

• Orientés données.

• Traitements non déterministes :

• Traitements non déterministes :

• Spécifications initiales faibles

• Sous-estimation de la non-qualité des données (absence d’audit

• Projet récurrent

• Critères de réactivité

• Qualité dépendant des autres systèmes :

Le syndrome data warehouse

L’inadéquation des moyens face aux objectifs
L’amalgame entre CRM et marketing automation
• La qualité des données
Le contenu de la base marketing est inexploitable, soit parce qu’il est insuffisamment
renseigné, soit parce que les données sont sales

• L’articulation avec les front offices

• La base de données marketing doit s’articuler aux canaux de contact avec le client
L’implication des acteurs dans la collecte
• La collecte des informations ne fait pas l’objet de contreparties suffisan- tes,

Le manque de perspective de la prise en compte de changements tels que des

nouveaux produits,

Le manque de réactivité (évaluation des bases de données ne prise en

compte)
Le sous-dimensionnement technique
L’absence d’indicateurs de performance
La phase de déploiement d’un entrepôt est une tâche complexe.

Le one man show

Il arrive souvent qu’un projet d’entrepôt de données soit porté par un seul utilisateur.

Il est donc important de favoriser le développement transversal des utili- sations, par
exemple, vers la force commerciale ou le contrôle de gestion,

• Le développement en interne ou externalisation

La convergence des systèmes opérationnels et décisionnels

Les applications de l’informatique peuvent grossièrement être déclinées en deux grandes
catégories : l’informatique opérationnelle de production et l’informatique décisionnelle
stratégique.

Les systèmes opérationnels.

retrouve l’ensemble des applications traditionnelles de gestion. La plupart du temps, il
s’agit d’automatiser des processus essentiellement administratifs

Cette automatisation est vitale dans la mesure où elle permet à l’entreprise de rester sur
son marché

L’informatisation de ces processus n’est donc pas un facteur majeur de différenciation des
entreprises

Les systèmes décisionnels

L’informatique stratégique, pour sa part, englobe toutes les applications apportant une
réelle différenciation à l’entreprise

d’informatique décision- nelle

L’alliance des deux environnements

Il est nécessaire dans un projet de CRM de chaîner les applications opéra- tionnelles, de
front office à celles du back office.

Il faut relier le système décisionnel avec le système opérationnel (voir figure 3-10) et
rendre possible le partage des informations entre les différents points de contact client,
tels que le service client, le centre d’appels, le Web ou la force de vente

Par cette connaissance, il contribue à construire une relation plus forte avec ce client

La gestion des connaissances

Construire une capitalisation du savoir de l’entreprise à partir de cet entrepôt de données.

a capitalisation de la connaissance devient une fonction clé pour les directions des
systèmes d’information. Une tâche complexe

chapitra 4 la connaissance du client

La mise en œuvre d’une base de données marketing, voire d’un entrepôt de données,
représente généralement une tâche complexe, lourde et coûteuse pour l’entreprise

L’un des facteurs essentiels de la réussite ou de l’échec d’une entreprise est sa capacité à
exploiter l’information.

Un data warehouse orienté client est une formidable opportunité de poser de nouvelles
questions et d’apporter de nouvelles réponses aux attentes

Le data warehouse ne permet pas de transformer l’information en action.

Les types d’études

Les analyses clients ou produits
L’analyse de la base de données est un élément essentiel dans la construction d’une
stratégie de gestion d2de la relation client ;

S’agit-il d’identifier ce que les clients veulent acheter ou d’identifier les clients les plus
intéressants
Les autres applications du data mining client.

La première utilisation des analyses des données client vise générale- ment une meilleure
compréhension du comportement du client.

• Optimisation des linéaires dans la distribution à partir de l’analyse des tickets de caisse

• Différenciation des points de vente

• Amélioration de l’efficacité des campagnes marketing institutionnelles

La présentation des concepts

• La connaissance des clients se construit autour de quatre concepts majeurs :

• la segmentation ;

• les techniques de scoring Il s’agit de passer d’un mode de gestion réactif

• les outils de data mining ; • la valeur client.

Une bonne estimation de la valeur future individuelle des clients et une utilisation à bon
escient de ces outils constituent aujourd’hui une véritable arme concurrentielle.

Ce chapitre propose une démarche générale d’approche de la connaissance des clients.

La segmentation
La segmentation est la division des clients en des groupes homogènes d’individus aux
comportements

Les produits et les transactions ont entraîné une augmentation des critères de
segmentation comportementale.

Les modes traditionnels de segmentation sont généralement basés sur le chiffre d’affaires,
des critères de récence, de fréquence et de montants, le cycle de vie du client ou des
critères comportementaux.

La segmentation RFM (« Recency, Frequency, Monetary value »

Le stade de vie, l’âge du client permet de l’inscrire successive- ment dans une logique :
Les comportements dans la relation en termes de consommation, est utile pour
comprendre la variété des clients qui constituent le portefeuille de l’entreprise.

La construction de la segmentation
Pour élaborer une segmentation, il faut d’abord construire un échantillon représentatif de
la population

Le pilotage d’une segmentation est particulièrement important car il permet de vérifier

que les investissements CRM

• Les modèles prédictifs

La modélisation consiste à utiliser des mathématiques et des statistiques pour analyser une
base de données et déterminer des formules qui expliquent le comportement du client.

• Les objectifs des modèles prédictifs sont plus restrictifs que la segmenta- tion
comportementale.

La modélisation permet d’identifier les variables les plus pertinentes pour anticiper le
comportement du client.

Les différents types de modèles

La construction d’un modèle prédictif
La première étape consiste à identifier une population qui a été soumise à un même
événement.

Les techniques de régression

La régression logistique Probabilité d’achat = exB / (1 + exB)
Les entreprises qui maîtrisent ce type de modélisation augmentent de manière
significative les taux de retour des opérations. Les coûts d’acquisition des clients et de
commercialisation des produits sont réduits de manière considérable.

Le data mining
les outils de data mining utilisent les mêmes fondements théoriques que les techniques
statistiques traditionnelles.

« Le data mining est un processus d’analyse fine et intelligente des données détaillées,
interactif et itératif, permettant aux managers d’activités utilisant ce processus de prendre
des décisions et de mettre en place des actions sur-mesure dans l’intérêt de l’activité dont
ils ont la charge et de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. »

Les arbres de décision

Un arbre de décision est un enchaînement hiérarchique de règles logiques construites de
manière automatique à partir de la base de données.

L’avantage principal des systèmes à base d’arbres de décision est sans conteste la lisibilité
du modèle construit. Tout le monde comprend une règle de type : Si... Alors.

Dans la réussite d’un projet CRM, le data mining est souvent le vecteur d’innovation qui
permet de mettre en évidence les apports du service client dans la fidélisation

Le point mort du one to one

La personnalisation des messages et des offres aux clients individuels est une pratique
louable qui peut conduire à une meilleure fidélité.

La valeur du client
De l’espérance de profit au capital client

Fidéliser les clients existants reposent essentiellement sur des critères subjectifs fondés
sur l’expérience

Un projet CRM modifie la structure des coûts d’une entreprise. Il est nécessaire de
comprendre la répartition de ces coûts pour évaluer la rentabilité du projet.

• La répartition des coûts

• les coûts directs

• les coûts communs imputables

• (Activity- Based Costing ou ABC)

La définition de la valeur client

Le suivi de la contribution individuelle du client au résultat global de l’entreprise explique
les liens de plus en plus importants entre CRM et ERP.

• Une logique de gestion individuelle du client doit s’intéresser aux avantages distribués
au client, soit sous forme de rabais, remises, ristournes, gratuité

Au cœur de la problématique de la rentabilité des clients se trouve le paradigme de la

satisfaction.

La satisfaction des clients

« Il est désormais naturel de considérer que la satisfaction client est une dimension
incontournable de la relation avec les fournisseurs, que les clients fidèles dégagent un
niveau de rentabilité supérieur aux autres » (Marketing Magazine, mai 2002).

Qualité > la valeur > satisfaction > fidélité > rentabilité

L’objectif unique du CRM est la construction de la profitabilité du client et la mise en

œuvre de moyens pour développer cette profitabilité.

La pyramide clients
La pyramide des clients est un des éléments clés dans le CRM. La détermination d’une
valeur individuelle du client permet de mettre en œuvre, par agrégation des différents
segments

Le capital client est le stock de ressources virtuelles constitué de la somme des valeurs
individuelles de chacun des clients d’une entreprise.

« Le capital client est le portefeuille de clients avec lesquels une société bénéficie d’une
relation privilégiée et auxquels elle consacre ses efforts visant à créer et à distribuer de la
valeur. »

La reconnaissance du client
La fidélisation
Beaucoup d’entreprises entreprennent des démarches de gestion de la connaissance.
L’aspect le plus important de cette démarche est le renforcement du lien avec les clients.

Les avantages de la fidélité en regard de la valeur

Selon cette classification, plus un client est ancien et plus il est source de profits vertueux

• Plus de volume, Moins de coûts de fonctionnement

La fidélité offre aussi des avantages organisationnels. On constate souvent une corrélation
entre la fidélité du personnel et celle des clients. En effet, les salariés trouvent une
certaine gratification à dialoguer avec des clients satisfaits et fidèles

La combinaison satisfaction-expérience-connaissance conduit à un meilleur service au

client et donc à plus de fidélité.

Les avantages financiers

La fidélité est l’indicateur que l’entreprise crée de la valeur pour ses clients, la fidélité du
client a une incidence forte sur les résultat.
Les entreprises ne construisent aucune distinction entre les clients fidèles et les autres
clients.

Il ne faut pas oublier que les ingrédients clés de la fidélisation sont la capacité
d’apprendre et de comprendre les clients pour développer une learning relationship.

La mise en place d’une politique de gestion de la relation client impose de travailler sur
l’ensemble des facteurs de fidélisation

il existe plusieurs types de fidélité :

• la fidélité de satisfaction la fidélité relationnelle a fidélité fonctionnelle a fidélité

fonctionnelle la fidélité promotionnelle la fidélité à la marque ;

L’écoute du client
Il est évident qu’un faible taux de satisfaction est la plupart du temps synonyme de faible
fidélité

Il est possible d’augmenter la satisfaction des clients en améliorant les attributs qui
encouragent l’achat.

La satisfaction est un moyen de mesurer le travail effectué dans la conception du produit.

Mesure une réaction par rapport à ce qui a été fourni

un client insatisfait ne présentera aucune valeur future

• Les attentes du client pouvaient se classer en cinq grandes catégories résumées sous
l’acronyme TERRA : Tangibles, Empathy, Reliability, Responsiveness, Assurance

la mise en place d’une gestion de la relation client impose d’abord de déve- lopper des
moyens techniques pour le traitement des données.

chapitre 5 : Le marketing relationnel

Ce marketing relationnel se définit comme l’utilisation d’un ensemble de médias pour

interagir avec un client dont le profil est entré dans une banque de données.

Tandis que le marketing traditionnel se concentre sur l’envoi de messages vers le client, le
marketing relationnel vise à introduire un véritable dialogue.

Les objectifs du marketing relationnel

un marketing relationnel, qui est plus freudien (j’écoute, j’analyse et je m’adapte)

Le marketing relationnel cherche davantage à étendre le champ de la relation avec chaque

client, et non à augmenter le nombre de clients touchés. est davantage au service de la
fidélisation

• La mise en place de systèmes d’identification dans tous les processus d’interaction avec
le client ou le prospect est le point clé dans la mise en place d’une architecture de
gestion de la relation client.

• Marketing relationnel est de générer une répétitivité du chiffre d’affaires,

Les fonctions traditionnelles du marketing direct

La sélection des cibles
Les outils de gestion de la base de données doivent permettre d’accéder à n’importe
quelle variable

Les outils de requête, tels que Business Objects, Brio ou Cognos Impromptu

Ils offrent généralement plusieurs modes de présentation afin de permettre à un non-

expert de construire une cible :

• La liste fermée les menus

pour construire la cible. L’apparition de nouveaux outils de scoring tels que Kxen,
DataLab, BayesiaLab

la gestion de l’adresse est un moyen de reconstruire la vision client individu, la vision

client global avec sa famille et la vision environnementale grâce au géomarketing.

La gestion des adresses

Avant d’aborder la partie technique sur la gestion des adresses, il nous semble nécessaire
d’aborder la gestion des NPAI4.

l est important que la maintenance de la qualité des adresses soit clairement affectée

Les adresses sont souvent saisies à partir de coupons ou dans un entre- tien en face-à-face.

la gestion de l’adresse nécessite la mise en place de trois opérations de nettoyage : la

4
N’habite plus à l’adresse indiquée
restructu ration de l’adresse, la normalisation et le dédoublonnage ou la dédupli- cation.

• La restructuration de l’adresse

M. Frédéric CHOPIN 53, rue J.-B. Lebas Appt 42, entrée C 59100 ROUBAIX

La normalisation BVD →Boulevard R →Rue

Le dédoublonnage Le dédoublonnage consiste à éliminer les enregistrements d’un même

fichier présentant des noms et des adresses identiques 23 boulevard de la Grande-Armée 23 Bd
Grde Armée

des logiciels (Uniserv, Group 1)

L’enrichissement des adresses la création d’une adresse propre permet de diminuer les
retours lors des envois de mailing et les difficultés de recherche des numéros de
téléphone.

La déduplication Elle consiste à regrouper deux fichiers ou plus et à enlever les adresses
identiques, Les travaux de déduplication permettent d’éviter les coûts d’envoi en double

Le géocodage Le géocodage consiste à transformer une adresse en des coordonnées

spatiales

Le géomarketing permet de représenter sur des fonds cartographiques la localisation de la

clientèle.

Il existe des solutions logicielles dans le domaine de l’enrichissement des numéros de

téléphone. Des sociétés comme Wana- doo Data rapprochent le fichier des adresses avec
les annuaires.

La gestion des campagnes

Il existe aujourd’hui des logi- ciels ayant pour vocation d’automatiser cette gestion et d’en
améliorer la productivité et l’efficacité.

La complexité des campagnes.

Le premier élément de complexité de la gestion de campagnes réside dans l’interaction
entre de nombreux éléments :

• Des données qui alimentent l’outil de gestion de campagnes

• Des scores conçus à partir d’outils statistiques ou de data mining

• Des règles d’activation métier qui permettent de définir les caractéristi- ques d’une offre
 pour un client dans un contexte donné.

• Des offres commerciales qui résultent des règles d’activation dans la gestion de la
campagne.

• Des événements qui permettent de se différencier des campagnes de masse

L’organisation des flux entre ces cinq éléments est le moteur d’une bonne gestion de
campagnes. Il faut comprendre que, dans la relation avec le client, tout est événement.

la gestion de campagnes signifiait la simple mise en œuvre d’une action ponctuelle par le
mailing et/ou le téléphone.

Il faut ensuite envisager le processus de gestion des campagnes comme un processus

continu et non pas comme une suite d’actions séparées déconnectées les unes des autres.

Les nouveaux modes de campagnes

Ce nouveau mode d’organisation des campagnes permet de distinguer aujourd’hui quatre
types de campagnes :

 les campagnes ponctuelles : sont exécutées pour un seul événement active par le
mailing
 les campagnes par vagues : mailing relance téléphonique de confirmation
 les campagnes événementielles est basée sur la réaction à un événement lié aux
comportements du client.

les campagnes longitudinales. Les campagnes longitudinales sont planifiées sur la durée.
Par exemple : un courrier de bienvenue, l’envoi d’un catalogue avec des remises
personnalisées en fonction des achats, un courrier d’anniversaire invitant à découvrir une
autre gamme de produits,

Le développement de la gestion événementielle

L’identification des événements client, alliée à une capacité de réaction rapide, est une des
voies les plus prometteuses de la gestion de la relation client.

La définition des événements

• Le déménagement Une naissance

La typologie des événements

Les événements liés au client Les événements liés aux produits Les événements
prédictifs

La gestion événementielle est importante dans la mise en place de la gestion de la relation

client

Votre réactivité montre les bénéfices pour le client de construire une relation fidèle. Cette
réactivité et cette personnalisation doivent néanmoins être bridées pour ne pas violer la
vie privée du client

Le traitement des événements

• L’ensemble de la gestion événementielle repose donc sur des règles comme : Si le client a
plus de 18 ans et moins de 25 ans Et si les capitaux ont augmenté de 50 % Alors la probabilité que
ce client jeune ait décroché un emploi est supérieure à 80 % Action : faire l’envoi de la promotion
n° 345.

Les nouveaux modes d’automatisation du traitement des événements

l existe plusieurs technologies d’automatisation des événements : le workflow, l’EAI, les
agents et le push.

Le workflow
Un workflow gère les délais, les enchaînements de tâches et leurs affectations entre
acteurs dans l’entreprise.

un outil de workflow est essentiel pour consolider toutes les interactions avec le client et
les organiser en séquences. Il permet d’ordonner et d’organiser l’ensemble des interac-
tions dans un tout cohérent en regard des objectifs de rentabilité de l’entreprise

L’outil de workflow est un moyen de gérer, de manière globale, la complexité des profils
de clients

La gestion de campagnes automatisée sous Aims \

L’EAI Enterprise Application Integration

«englobe l’ensemble des méthodes, outils, et services qui concourent à faire communiquer
des applications hétérogènes dans le cadre de l’entreprise traditionnelle, répartie ou
étendue »

c’et intégration des applications d’entreprise,

• La valeur ajoutée de l’EAI se situe au niveau de la réduction des coûts de

développement des interfaces, d’un gain de flexibilité et d’un gain de robustesse.
Les agents de profils
Les agents intelligents sont des entités logicielles capables d’agir de manière autonome.
Un agent doit avoir la capacité de recevoir des infor- mations de cet environnement

L’autonomie des agents présente aussi une alternative intéressante pour faire face à la
complexité des systèmes de CRM. En effet, un programme traditionnel organise de
manière séquentielle les tâches à effectuer. Il faut construire une modélisation des objets
manipulés et envisager l’ensem- ble des interactions entre le programme et les objets
externes.

 Le push Il consiste à envoyer automatiquement des informations personnalisées

vers des clients. Cette technique est utilisée pour informer les clients ou prospects

• Un moteur push permet d’automatiser l’ensemble des tâches d’exécution d’une

campagne : Le ciblage, Le contenu éditorial, Le message est délivré de manière
automatique

Les impacts du CRM

L’alliance du tactique et du stratégique
Cette tactique permet d’identification d’une cible de prospects ou de clients, la gestion du
cycle d’exécution et de conception, l’envoi des messages sur la cible.

Cette agilité tactique se complète d’une agilité stratégique. Plus l’entreprise est agile dans
la compréhension de ses clients

Il faut en effet non seulement se concentrer sur l’agilité tactique, mais aussi développer
une capacité d’analyse

La refonte de l’organisation
Les impacts de la mise en œuvre d’un logiciel de CRM sont relativement nombreux sur
l’organisation des campagnes.

Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM

• La sélection des cibles est souvent définie à partir de données socio- démographiques

• La construction de la proposition est faite sur la recherche d’un minimum commun

permettant de s’appliquer à la taille de la cible.
• Le mode d’exécution de la campagne est très fragmenté,
• L’analyse des résultats se focalise sur le taux de retour
Après la mise en place d’un outil de CRM
Le mode d’exécution de la campagne emprunte plus à une logique de gestion de
portefeuille.

L’analyse des résultats s’effectue à des niveaux beaucoup plus détaillés, tels que les cibles
et les sous-cibles. Il est fait appel de manière impor- tante aux techniques de data mining

la mise en œuvre de l’outil de CRM entraîne une modification importante de

l’organisation du travail

chapitre 6 : Les canaux d’interaction

Les chapitres précédents nous ont aidés à comprendre comment les tech- niques et
méthodes utilisées par les hommes de marketing permettent de déterminer le qui, le quoi
et le quand.

Une stratégie CRM avec une non-coordination des canaux, se traduit invariablement par
des problèmes de communication qui conduisent à l’insa- tisfaction du client et à
l’incohérence d’image.

Si la conception d’un data warehouse impose de penser grand, pour éviter les problèmes
d’évolutivité, la logique des canaux impose de penser large pour éviter les problèmes
d’incompatibilité entre les applications. La construction d’une solution multicanale est un
des facteurs clés de sélection d’une solution CRM

La réalité du multicanal
Le développement de la relation à distance.
e multicanal est un point de passage obligé pour les entreprises. la distribution
électronique

La spécialisation des canaux

Les nouveaux canaux bouleversent, certes, les modes de relation avec la clientèle. Ainsi,
la mise en œuvre d’un centre d’appels nécessite une coordination avec les forces de vente,
et le développement d’un site de commandes en ligne a des impacts sur le système de
stock et sur les campagnes mailings.

Les investissements dans les nouveaux canaux sont souvent justifiés par une logique de
réduction des coûts.

La personnalisation à coûts réduits

La mise en place d’une stratégie multicanal permet de développer trois approches dans la
relation avec les clients :

• Une approche personnalisée : Une approche semi-personnalisée

une règle d’or se dégage de cette diversité des modes de contact : plus un support est
individualisé, plus il est efficace, mais plus il est coûteux. L’équation « personnalisation =
performance = coûts »

Les coûts des canaux

la répartition des coûts est très différente selon le type de canal :

appel téléphonique sera souvent dix fois moins cher, un mailing cent fois moins cher et un
e-mail mille fois moins cher.

Le besoin de cohésion
souvent un révélateur des dysfonctionne- ments de l’entreprise. Alors que la technologie
devait permettre de répon- dre de manière satisfaisante aux besoins du client

La multiplication des contacts offre des perspectives de baisse des coûts

Les forces de vente

La recherche de la productivité

Pour faire face à la concurrence et répondre à des modifications législatives, les

entreprises se concentrent sur l’amélioration de la productivité commerciale

• Les commerciaux sont au centre d’une contradiction : collecter de plus en plus

d’informations sur le client pour effectuer un travail de fidélisation

La complexité du cycle de vente

processus de vente se déclinent par phases : la pros- pection, la qualification,
l’identification du besoin, l’accroche, la négocia- tion, la commande, la mise en place du
produit ou service, la facturation puis l’après-vente.

La rotation des forces de vente

Ce contexte difficile pour la profession commerciale, à savoir des exigences de plus en
plus fortes et l’arrivée massive de l’informatique, se traduit souvent par un important taux
de turn over du personnel commercial.

Le développement de l’informatisation
L’informatisation des commerciaux itinérants est beaucoup plus diffi- cile, car elle
requiert une infrastructure technique de communication.

Les fonctions de gestion du cycle de vente

la gestion du cycle de vente, c’est-à-dire la gestion des propositions et des interlocuteurs ;
la gestion des offres ; • la gestion back office.

La gestion du cycle de vente

Il s’agit de transformer les prospects en clients, puis en ambassadeurs, en maîtrisant les
coûts et les délais. Les meilleures pratiques commerciales sont identifiables et
duplicables.

La gestion des offres

• ils diminuent les problèmes techniques d’installation en s’assurant de la compatibilité
des composants. Cette connaissance des données, sur les stocks et la situation du
client, évite des erreurs de livrai- son et de facturation, et diminue les risques de
conflits avec le client.

La gestion back office

La mise en place d’un outil CRM s’accompagne fréquemment d’un impact important sur
la révision du système de pilotage de l’entreprise.

Le support client
Une reconnaissance récente
les entreprises ont compris qu’elle représente un élément majeur de la satisfaction client :
de la réussite d’un dépan- nage dépend souvent la confiance qui s’instaure entre
l’entreprise et son client.

Une mine de renseignements

La difficulté du diagnostic

Le centre d’appels
Une croissance soutenue
le centre d’appels (call center) repré- sente l’entreprise elle-même. Les critères qui
déterminent l’efficacité d’un centre d’appels, comme le temps de réponse ou l’aiguillage
efficace des appels entrants

Objectifs
Le centre d’appels permet de maintenir la relation avec le client en réser- vant une
composante humaine forte à cette relation.

L’intégration téléphonie et informatique

Le CTI permet l’intégration totale de l’ensemble des machines manipulant des
informations. Demain, les ordinateurs, les téléphones, les assistants personnels
numériques

L’intégration CTI permet d’améliorer l’ensemble du processus d’accueil et de traitement

de demandes client

Les outils de supervision du centre d’appels permettent d’orienter le client vers un agent
disponible et qualifié

L’intégration CTI comprend des logiciels de reconnaissance des numéros, des outils de
reconnaissance vocale et des automates de numérotation automatique

Les avantages
• Une rapidité de réaction : Une personnalisation des contacts Une meilleure accessibilité

• Une automatisation des tâches

La convergence téléphonie et Web

• Les entreprises unifient ces deux canaux de communication en un seul point de contact
pour les clients. Le principe en est très simple : le client, connecté au serveur Web,
mais qui souhaite obtenir des informations complémentaires,

Internet
Les entreprises pour répondre aux besoins des clients d’une manière rentable, orienter les
demandes de premier niveau vers un site Internet, et de mettre en place un système de
communication par e-mail.

La modification des coûts

Internet est le symbole de cette nouvelle fluidité dans laquelle les vendeurs peuvent
s’adresser aux consommateurs directement, sans avoir à passer par des intermédiaires.
Internet est un compresseur de temps et de coûts dans le domaine du marketing direct

• Les outils du Web

• La personnalisation : les clients se voient proposer des informations personnalisées sur
les produits, Le suivi des utilisations du site permet d’identifier des nouveaux
comportements et de mettre en place des politiques spéci- fiques de
communication ou d’animation.

• Les campagnes e-mails :

la technologie push : il s’agit d’apporter à l’utilisateur une information personnalisée et

systématique. envoi des message par fax ou téléphone au client sans avoir aller au site

La création des liens entre clients : Elles permettent d’échanger, de discuter ou de

demander des conseils. C’est le rôle d’une communauté (pas la commerce)

Les principes de conception

Un site Web doit être conçu de manière à conserver le visiteur le plus long- temps
possible en suscitant son intérêt

Pour créer cette durée, le site doit répondre à la règle des 4 C (

Contenu (de réduire le texte et d’introduire des liens hypertextes ),

Communauté(il s’agit de construire une relation plus proche avec les

visiteurs du site Internet. L’e-mail est le support privilégié pour animer votre
communauté. )

communication(mettre en place un processus de gestion des réponses aux e-mails

et de texte minig pour analyser des texte)

et commerce il faut faciliter les transactions avec les visiteurs ou clients.

gestion après-vente envoi des email au clients de confirmation de réception de la com-

mande, pour remercier le client de sa commande et s’assurer qu’il est satisfait des produits
et des délais de livraison.

L’explosion des canaux

Partie 2 : Panorama de l’offre et des outils
Chapitre 1 : Panorama général de l’offre
Le logiciel n’est rien sans les hommes et l’organisation
s. La réussite d’un projet CRM passe obligatoire- ment par un travail important
d’accompagnement au changement.

Une offre en perpétuelle évolution

Un contour encore incertain

L’intégration de progiciels est incontournable

les entreprises qui souhaitent améliorer leur efficacité dans le domaine du service au client
ou du marketing/ventes s’orientent dans la majorité des cas vers l’intégration de progiciels
du marché

Genèse de l’offre
Le CRM s’inscrit dans une nouvelle phase d’informatisation des entreprises qui concerne
l’automatisation des forces de vente

Un marché dynamique et arrivé à maturité

Une croissance deux fois supérieure à celle du marché de
l’informatique
marché du CRM croîtra en moyenne deux fois plus rapidement que les services
informatique

une cartographie du CRM sur les quatre dimensions principales :

• Le CRM opérationnel

• Le CRM analytique

• Le CRM procédural :

• Le CRM collaboratif

le CRM ne cible pas uniquement le Business to Consumer. Il concerne également les

entreprises spécialisées dans le business to business.
La cartographie du CRM opérationnel.
• Le cœur des systèmes d’information est ancien, et il faut saluer la prouesse des
informaticiens pour faire communiquer les différentes couches des systèmes
d’information.

• éviter toute source d’insatisfaction

La cartographie du CRM analytique

• ont su maîtriser un volume important de don- nées

• traitement d’un volume important des données.

• les techniques de ciblage pour optimiser le rendement de leurs mailings et la gestion de

leurs achats.

Les projets de CRM sous la coupe des directions fonctionnelles ou dédiées

• Consciente de la transversalité du CRM et de la multidisciplinarité des compétences
requises, de plus en plus d’entre- prises créent une direction CRM transversale

Des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est faible

Elles soulignent bien que le coût des logiciels n’est pas l’élément le plus important du
projet. Il faut prévoir de multiplier par cinq le coût des progiciels pour avoir une idée
globale du budget d’un projet CRM.

Un marché toujours atomisé, mais en consolidation

le rythme des fusions et acquisitions est frénétique dans le monde des éditeurs d’outils de
CRM et la consolidation tend à réduire rapidement le nombre d’éditeurs.

La segmentation du marché en matière de CRM

• L’offre CRM : un couplage fonction-canaux
les outils de CRM : un ensemble de solutions couvrant les différentes fonctions de la
relation client sur les différents canaux d’interaction entre le client et l’entreprise.

Distinction entre technologies de base et solutions applicatives

La distinction entre technologies de base et solutions applicatives sépare des technologies
spécifiquement dédiées à la gestion de la relation client
• Les technologies de base regroupent notamment les solutions de work- flow, d’EAI, de
messagerie et d’agenda partagé, d’intégration entre la téléphonie et l’informatique

• Les solutions applicatives : il s’agit de progiciels qui proposent des fonctionnalités

supportant des processus de la relation client.

La couverture fonctionnelle des solutions applicatives

• le processus de CRM : vente, le mkg ET le service et le support client. Ils sont couplés
avec les principaux canaux, à savoir Internet, les postes de travail et les centres
d’appels.

La segmentation des outils de vente

• La vente sur Internet La vente en agence La vente par téléphone La vente sur le terrain
La vente multicanal

Le découpage fonctionnel des outils de marketing

• englobent les fonctionnalités de gestion des campagnes marketing tradi- tionnelles, de

gestion des événements client et de pilotage de ces actions. Fonctionnellement,

• Les outils de marketing direct mailing

• Les outils de marketing par téléphone

• Les outils de personnalisation sur Internet

• Les outils de marketing multicanaux convergence des segments présentés

Le découpage fonctionnel des outils d’après-vente

• Les logiciels de help-desk résolution de problèmes ; ils intègrent des moteurs capables
de gérer des questions-réponses dans l’objectif de résoudre un problème posé par
le client.

• Les logiciels de gestion du service client automatisent l’enregistrement et le suivi des

demandes des clients.

La verticalisation sectorielle
Les secteurs généralement ciblés par cette verticalisation sont les suivants :
banque/assurance, produits de grande consommation, laboratoires pharmaceutiques,
sociétés de service, télécommunication et secteur des utilities.

Les principaux acteurs

• Un mot sur les intégrateurs.

Les intégrateurs sont généralement des cabinets de conseil ou des SSII généralistes ou
spécialisées

Le monde des éditeurs

Le CRM est devenu un marché suffisamment significatif pour que des éditeurs impor-
tants comme SAP, Microsoft ou Oracle

Un point sur le CRM en ASP

Le modèle ASP (Application Service Provider) ou FAH (fournisseurs d’applications
hébergées).

Le principe de l’ASP est de fournir l’infrastructure et les services permet- tant l’accès à
des applications sur la base d’une redevance mensuelle.

Concept de l’ASP
• Location d’applications : le FAH propose de louer les applications plutôt que de les
acheter.

• Accès aux applications distantes : bâti sur le modèle du client léger, les entreprises
clientes accèdent à leurs applications par des navigateurs Web, des clients ICA
 (Intelligent Console Architecture),

• avantage

• L’entreprise cliente se concentre sur son cœur de métier

• La réduction des coûts :

Les acteurs principaux

Parmi les leaders de ce marché, nous pouvons citer les sociétés suivantes :
Salesforce.com (www.salesforce.com) : société américaine qui offre une panoplie très
complète de fonctions de type SFA

• Enterprise Edition intégration avec les applications internes de type ERP.

• Professional Edition : ne nécessitent pas d’inté- gration

• Team Edition : les entreprises entre 1 et 5 salariés

La solution Salesforce offre de nombreuses fonctionnalités (faciles à véri- fier car il est
possible de télécharger le software en test) :

• Gestion très intuitive des contacts et des interlocuteurs. • Gestion des e-mails.• Tableaux
de bord intégrés.• Possibilités d’export des données.

• Moteur de workflow de premier niveau.

• Export vers les applications bureautiques.

INES (www.ines.fr)

• INES.ContactManager : solution de gestion de la relation client (CRM) et de travail

collaboratif pour toutes les organisations mono ou multi- sites.

• INES.SalesForce : solution de gestion de force de vente (SFA) au service des équipes

commerciales et de leurs managers.

• INES.e-Business Suite est la solution de gestion commerciale intégrée entièrement

basée Web spécialement développée pour les PME-PMI.

Chapitre 8 : Exemples d’application des technologies de base

le CRM s’appuie sur de nombreux outils infor- matiques de base : les bases de données
relationnelles, les mécanismes de réplication, les réseaux étendus, Internet, la messagerie,
le travail de groupe...
l’optimisation de la relation client dans les domaines suivants :

• l’intégration téléphonie-informatique ;

• le travail de groupe ;

• les assistants personnels ;

• le GPS ;

• le sans-fil et la téléphonie mobile ;

• la gestion des connaissances ;

• le data mining ;

• les systèmes d’information géographiques ;

• les outils d’extraction et de transformation.

L’intégration téléphonie-informatique
Le CTI (Computer Telephony Integration) est l’intégration de la télépho- nie avec
l’informatique. Elle offre la capacité de relier les logiciels, les bases de données

• L’intégration totale de l’ensemble des machines manipu- lant des informations. Demain
les ordinateurs, les téléphones, les assis- tants personnels numériques.

Utilisation dans le CRM

Les applications les plus classiques du CTI sont :

• L’émission automatique d’appels sortants

• L’identification d’appels entrants:

Exemple : la restauration à domicile

Le travail de groupe
e travail de groupe englobe un ensemble de technologies permettant de partager des
informations et de collaborer grâce à l’outil informatique dans la réalisation d’un objectif
commun.
Utilisation dans le CRM
L’un des enjeux des logiciels de CRM est de supporter au mieux le travail de groupe en
facilitant la collaboration et le partage d’informations. Pour cela, les fonctions de travail
de groupe couvrent généralement :

• le partage des agendas entre les commerciaux.

• l’automatisation du marketing

• les outils de CRM proposent d’une part l’intégration à un système de messagerie

d’entreprise, tel que Microsoft Exchange ou Lotus Domino

Les assistants personnels

Les assistants personnels conjuguent dans un format réduit des fonctions d’agenda, de
prise de notes et de gestion de contacts.

Utilisation dans le CRM

Le CRM cible deux catégories de populations itinérantes : les forces de vente sur le
terrain et les équipes de maintenance sur site.

Le GPS
ermettent de définir sa loca- lisation précise

SMS (Simple Message Service) : il s’agit d’une fonction- nalité des réseaux de téléphonie
mobile qui permet d’écrire et d’envoyer un message textuel qui apparaîtra sur l’écran du
téléphone mobile du destinataire.

Le sans-fil
Les technologies de transport de données
Le sans-fil englobe l’ensemble des technologies permettant de connecter un terminal
quelconque comme un téléphone mobile, un PC

• Le Wi-Fi (Wireless Fidelity)

• Le GPRS (Global Packet Radio Service), qui permet d’utiliser des télé- phones sans fil
pour se connecter aux réseaux et de transporter des données avec une rapidité
suffisante
• L’UMTS (Universal Mobile Telecommunications System)

Les technologies de connexion aux applications

• Il existe deux modes de connexion des terminaux aux applications.

Le mode pull

• Le mode push

• Les applications interfacées via un terminal de type BlackBerry

• Les applications interfacées via un serveur de type Ipracom

Peut être utilisée par n’importe quelle application

La gestion des connaissances.

• La gestion des connaissances (Knowledge Managemen) englobe les processus et les
outils qui aident l’entreprise à exploiter la connaissance accumulée, par
l’expérience et les compéten- ces de ses employés

Utilisation dans le CRM

• améliorer la connaissance des produits,

• améliorer la connaissance des processus

Exemple : l’intelligence économique par le text mining

Une entreprise met en place un système de text mining pour identifier et analyser les
différentes sources d’informations disponibles sur Internet

Le data mining
Le data mining consiste à extraire, au moyen de techniques d’apprentis- sage et de
statistiques, des connaissances

Utilisation dans le CRM

Le data mining est une des composantes essentielles du marketing de base de données.

• identifier des segments comportementaux homogènes

• élaborer des modèles de réponses

Exemple : la prévention du churn dans les télécoms mobiles

L’attrition client ou churn représente près d’un quart des abonnés au télé- phone mobile.

Les systèmes d’information géographiques

Les systèmes d’information géographiques (SIG) permettent de représen- ter des données
dans l’espace

Les SIG sont de plus en plus mis à contribution dans le CRM.

• la visualisation des zones de chalandise ou de la localisation des clients ;

• l’ajout de caractéristiques socio-démographiques

Les outils d’extraction et de transformation

Les outils d’extraction et de transformation (ETL pour Extraction, Trans- formation and
Loading) sont des programmes automatisant les processus d’interfaces et de
transformation entre bases de données et systèmes de gestion de fichiers.

Utilisation dans le CRM

Les outils d’ETL sont une composante essentielle dans les processus de chargement du
data warehouse et dans la construction des datamarts.

L’intégration des applications

Les solutions d’EAI (Enterprise Application Integration) répondent à cette nouvelle
exigence et permettent la communication entre applications hétérogènes

un EAI permet de relier en temps réel un système opéra- tionnel central avec une base de
données clients

• La mise en place d’un EAI qui fédère plusieurs systèmes donne à l’entre- prise la
possibilité de gagner en souplesse et en réactivité.

• Utilisation dans le CRM

• Le broker d’EAI permet d’automatiser les flux d’échanges entre la prise de
commande, les agendas pour la mise en service et assure le suivi des éléments
 • Conclusion
Ces différentes technologies s’intègrent pour la plupart de manière trans- parente dans les
outils de CRM.

les outils de CRM intégreront la plupart des technologies ayant un impact sur le client
final, et notamment toutes les technologies d’Internet susceptibles de contribuer au
service client ou à l’efficacité marketing.

Chapitre 9 : Les outils de gestion de campagnes

Les logiciels de gestion de campagnesou d’automatisation du marketing. EMA pour
Enterprise Marketing Automation) sont généralement proposés en tant que modules par
les éditeurs de suite CRM comme Siebel, Peoplesoft ou SAP.

Avez-vous réellement besoin d’un logiciel d’automatisation du

marketing ?
Quels sont les critères qui poussent généralement les entreprises à envi- sager
l’acquisition d’un logiciel d’automatisation du marketing ?

• Le nombre de campagnes un bon outil de requête comme Business Objects, Brio ou

Cognos

• La complexité des enchaînements

• L’apparition de campagnes répétitives et événementielles

• L’articulation multicanal :

• La mesure systématique des remontées :

Les données manipulées

• Les gestionnaires de campagnes « modernes » sont généralement indé- pendants de la
structure de la base de données marketing.

Marketing et gestion de campagnes

On peut grossièrement décomposer le marketing en cinq grands domaines :

• Le marketing stratégique scp

• MRG mix
• Le marketing opérationnel

• Les processus du marketing opérationnel concernés par la gestion de

campagnes
D’une manière générale, les outils de gestion de campagnes couvrent les quatre processus
suivants :

gestion de campagnes non événementielles

Gestion de campagnes événementielles

Pilotage de campagne (tableau de bord)

Les fonctions couvertes par les gestionnaires de campagnes.

• Précomptage des cibles

• Définition des actions et conditions :

• Extraction :

• Topage des remontées determiner (produits, dates de début et date de fin)

• Mesure rendement des compagne

• La gestion de projet La gestion des contenus

Principales fonctionnalités d’un gestionnaire de campagnes

La définition d’une campagne
Les précomptages et les ciblages
Les précomptages et les extractions, ou ciblages, sont un point clé de la gestion de
campagnes.

La définition des séquences

L’ordonnancement

Panorama général de l’offre

l’offre en matière de logiciels d’automatisation du marke- ting se segmente en deux
grands ensembles :
• Les éditeurs de suite CRM, qui proposent un module intégré de gestion de campagnes

• Les éditeurs spécialisés qui ont fait de la gestion de campagnes le cœur de leur offre.

• Les facteurs distinctifs

• Fiches signalétiques de quelques outils
• Affinium
La société Unica propose l’outil Affinium. Unica se positionne sur le marché de
l’EMM (Entreprise Marketing Management),

• Affinium Campaign est un outil multicanal et multivague complété de modules

permettant : • la conception et l’exécution de campagnes d’e-mails et de SMS,

La suite Affinium permet d’intégrer les bases de données, les fichiers plats et toute
application CRM opérationnelle

 AIMS
AIMS Software (www.aims-software.com) est spécialisée dans le marke- ting client.

Offre
• AIMS Business Model s’adresse aux concepteurs de systèmes d’informa- tion
marketing.

• AIMS Business Solution

• AIMS Business Framework

Fonctions
AIMS Business Solution est constituée des modules suivants :

• AIMS Administration :

• AIMS Data Server

• AIMS Automate AIMS Analyse AIMS Opérations :

Caractéristiques techniques
SAS Marketing Automation
La solution SAS Marketing Automation est développée par la société SAS Inc. Cette
solution offre une bonne intégration entre la connaissance client extraite avec les outils de
data mining et les processus mis en œuvre dans l’automatisation des campagnes.

Offre
SAS Marketing Optimization permet de maximiser la rentabilité des campagnes

SAS Interaction Management permet de tracer les comportements des clients à travers de
multiples sources

Teradata CRM
est le produit de l’inté- gration de deux offres :

une offre d’analyse et de gestion de campagnes

une offre de gestion des dialogues clients

Offre
Le module Ciblage : il permet, grâce à des métadonnées très puissantes

Le module Analyse permet une description du comportement client

• Le module Communication permet de définir, planifier et suivre les campa- gnes d

• Le module Personnalisation

• Le module Interaction

Les principales fonctions couvertes par l’outil sont :

Ciblage de clients par simples clics.

Conclusion
un simple outil de requête peut satisfaire vos besoins en termes d’automatisation du
marketing.

Chapitre 10 : Les logiciels d’automatisation des venteset du service

client
Dans l’architecture globale d’une solution de CRM, les outils d’automati- sation des
ventes (SFA pour Sales Force Automation) et de service client (CS pour Customer
Service)

Un outil de CRM ou une extension d’un ERP ?

• Les éditeurs d’ERP, qui proposent des compléments pour couvrir le CRM : Oracle
Front Office, Peoplesoft CRM ou SAP CRM par exemple.

• Les spécialistes du front office : on trouve ici des produits tels que Siebel, SalesLogix
ou Conso+

• Le spécialiste de la bureautique : Microsoft avec sa suite Microsoft CRM tente de

bousculer le monde du CRM

• Les ASP (Application Service Providers) : SalesForce.com a véritable- ment modifié la

façon de mettre en œuvre des produits CRM.

Avez-vous réellement besoin d’un logiciel d’automatisation des

ventes et du service ?
• les outils de SFA et de CS représentent des investissements et des frais de
fonctionnement importants (coûts d’intégration et facturation au nbr des postes)

de CRM sont généralement prohibitifs par rapport aux bénéfices attendus.

La continuité entre prospect et client

• La continuité entre client et prospect est essentielle : pour assurer un bon marketing de
recrutement, il est nécessaire de connaître comment s’est comporté un prospect
devenu client.

• La continuité de service entre les canaux est également prépondérante. Rappelons qu’un
des enjeux du CRM est de présenter au client une image homogène de l’entreprise.

• Les outils de CRM assurent des fonctions de partage de l’infor- mation sur le client
entre les différents points de contact

Les fonctions d’automatisation des ventes

l’automatisation des ventes peut se décomposer en différentes activités : • gestion des
comptes et des contacts ;• gestion du pipeline et des opportunités ; • gestion des activités;

Gestion des comptes et des contacts

Au cœur de tout logiciel de CRM se trouve une gestion des comptes et des contacts.

Il faut être attentif aux fonctions qui permettent de rattacher des sociétés ou des
personnes.

Gestion du pipeline et des opportunités

L’amélioration de la lisibi- lité du pipeline est souvent un facteur important pour
améliorer la perfor- mance et l’efficacité commerciale.

Gestion des activités

La gestion des activités permet de regrouper les actions à mener dans un seul et même
réceptacle.

Agendas partagés
L’agenda partagé est un must des outils de gestion de la relation client. Il s’agit
généralement de pouvoir répondre plus rapidement au client qui demande un rendez-vous
en l’absence de son commercial,

sont généralement intégrées avec un logiciel de messagerie et de gestion des agendas

standards tels que Microsoft Exchange ou Lotus Domino.

Une des causes principales de rejet des projets de CRM tourne autour de la gestion
politique de cette fonctionnalité.

Génération de devis et de propositions

Les informations sur les produits doivent inclure des éléments de tarification,

L’expérience de ce type de projet montre que les délais nécessaires à la synchronisation

des informations sont une autre cause de rejet.

Configuration de produits
Les configurateurs se présentent sous forme de deux modules, l’un pour l’administrateur,
qui y décrit les contraintes et les règles applicables aux produits, et l’autre pour
l’utilisateur, qui voit ces règles s’appliquer en fonction de ses propres éléments de
contexte.

Documentation produits
les outils de CRM proposent généralement un accès aux fichiers de documentation des
produits. Ces fonctionnalités documentaires proposent principalement des documents
Word ou PDF
Gestion des envois de documents
les outils de SFA possèdent souvent un module restreint de gestion de campagnes

Le logiciel se charge de la personnalisation de l’édition et de la mémorisation de l’envoi.

Gestion des scripts commerciaux

Généralement plutôt orientées centres d’appels, les fonctionnalités de scripts ont pour
objectif de gérer le dialogue interactif avec le client.

le gestionnaire de scripts assure la mémorisation des informations collec- tées dans le

cadre de la base de données client.

Support des ventes en équipe et workflow

Les fonctions de travail collaboratif sont les différenciateurs essentiels des suites
intégrées par rapport aux outils de gestion de contacts

Elles sont généralement basées sur le workflow de l’outil et proposent non seulement un
partage de l’information, mais également l’automatisation des processus de partage des
tâches.

Reporting des ventes

On retrouve sous cette dénomination les traditionnels rapports des ventes qui sont la
résultante des saisies des utilisateurs

La gestion du reporting nécessite de pouvoir définir et modifier les porte- feuilles de

clients par commercial et/ou région.

Une application CRM contient une mine d’informations sur les produits et les clients de
l’entreprise.

Les fonctions pour le service client

Le service client démarre lorsque le prospect est passé au statut de client.

• si le client s’adresse au service client, c’est qu’il a rencontré des pro- blèmes dans
l’utilisation du produit ou du service (lecture négative). appel pour suivre la
réception par exemple.

• si le client s’adresse au service client, c’est qu’il utilise effectivement le produit ou le

service (lecture positive), ex réclamation en cas de no-réception

Dans une logique de développement et de fidélisation du client, le service client est un

moyen de traduire les préoccupations de l’entreprise pour améliorer la relation avec ses
clients.

Ces fonctionnalités de service client peuvent être découpées différem- ment selon les
éditeurs, mais on retrouve toujours à peu près les mêmes grandes fonctions : • le help desk

Le help desk
• Elles couvrent la prise en charge de la demande de support, l’aide à la résolution de
problèmes et la documen- tation de la solution proposée.

La gestion des contrats de service

Le cœur de l’activité de service au client repose sur une notion de contrat de service.

qui permet notamment de décrire explicitement le niveau de service auquel aura accès le
client (rapidité d’intervention, niveau des garanties, franchises, frais couverts...).

Panorama général de l’offre

les grandes tendances des offres nous semblent être les suivantes.

Une tendance à l’évolution vers des suites intégrées : automatisation des ventes

Une consolidation des acteurs

Une prise en compte forte d’Internet

L’intégration entre ERP et CRM

Une descente en gamme des gros éditeurs

Les facteurs distinctifs

Fiche signalétique de quelques outils
Amdocs ClarifyCRM.
apporte une réponse pour diminuer les coûts et tirer profit des interactions avec chaque
client dans les centres d’appels.

Offre
Amdocs ClarifyCRM se décompose en 5 modules :
• Marketing & Analytics

• Sales & Ordering

• Delivery & Fulfillment.

Service & Support

Cameleon d’Access Commerce

permettent aux entreprises d’automatiser les processus de vente quelle que soit la
complexité du besoin client, des produits, des prix et du canal de vente.

• Fonctions
Cameleon Direct Selling, solution de vente pour les forces commer- ciales
directes.

Cameleon Channel Selling

Cameleon Configurator : solution pour gérer la complexité de l’offre produit.

Chordiant
• Il permet d’automatiser la gestion des contacts et des processus liés aux interactions
client.

• Offre
• Straight Through Service Processing

• Enterprise Contact Center (poste pour le centre de contact multi- média).

Automatisation des processus métier de bout en bout.

Conso+ de Coheris
Conso+ est une suite logicielle intégrée destinée à la force de vente, aux équipes
marketing et au service clientèle de l’entreprise.

• Conso+ permet de faire face aux contextes de relation client : suivi des opportunités
commerciales, gestion de campagnes marketing, gestion des réclamations, service
après-vente, etc.

• offres
 • Garantir la qualité du traitement des contacts

• Accroître la performance du marketing

Modules complémentaires
• Module E-mail Module Pilo

• Module Data

Caractéristiques techniques
• module E-mail

• Module Data

Caractéristiques techniques

• E.piphany
• est une suite CRM s’appuyant sur de puissants outils analy- tiques pour optimiser en
temps réel chaque contact client et chaque processus métier du front office

• Offre
La suite se compose de trois modules :

E.piphany Marketing :

• E.piphany Sales

Microsoft CRM
Microsoft est le dernier entrant sur le marché du CRM et se positionne volontairement sur
le marché des petites et moyennes entreprises qui

Microsoft CRM est donc une solution facile à installer et à maintenir avec un niveau de
prix en cohérence avec le budget des PME.

• Un module Ventes les opportunités et les commandes. Il offre l’accès aux informations
sur les contrats. Microsoft CRM Ventes permet l’automatisation des processus de vente :

Un module Services permet de fournir un service efficace pour la ges- tion des
réclamations

Remedy
Remedy Customer Service & Support est un ensemble de solutions déve- loppées et
éditées par Remedy, filiale de BMC Software.

SAP CRM !!
Selligent
(www.selligent.fr)

propose des solutions de CRM et d’e-business destinées aux moyennes et grandes

entreprises de tous secteurs. Qui couvre l’ensemble des activités de marketing, de vente et
de service à la clientèle.

Fonctions
• Selligent Marketing• Selligent Vente• Selligent Service client• Selligent Web Content•
Selligent Global & Local

Siebel
Logiciels e-business permettant à des systèmes de vente multicanaux, de marketing et de
service client d’être mis en place à travers le Web, les centres d’appels, le terrain, les
réseaux de revendeurs, de détaillants et de distributeurs.

Permettent aux entreprises de réduire les risques et les coûts associés aux déploiements

Peoplesoft Enterprise CRM

est l’un des leaders mondiaux du marché des progiciels de gestion et des solutions e-
business.

• Le module Insight gérer l’ensemble des contacts

• Le module Correspondance pour assurer le bon contact

Le module E-mail

fournit les outils nécessaires au fonctionnement en temps réel d’un service commercial en
permettant de mieux com- prendre les clients

conclusion
• es suites CRM globales avec l’ensemble des modules (EMA + SFA + CS).

• Les outils principalement orientés SFA, offrant des possibilités d’inté- gration avec les
agendas, les ERP, e

Annexe : check-list pour un progiciel d’automatisation des ventes

To do list/gestion des agendas par Outlook

Gestion des affaires/commandes et des produits

Gestion des canaux de vente

« Photo client/prospect »

Chapitre 11 : la personnalisation sur internet

« Ne demandez pas ce que votre client peut faire pour vous mais ce que vous
pouvez faire pour vos clients. »
Faith Popcorn, Le rapport Popcorn
Internet est le canal qui offre le plus de possibilités de faire converger les quatre formes
de CRM :

• CRM opérationnel : avec la saisie des données.

• CRM analytique L’analyse des données

• CRM procédural La mise en place automatique

• CRM collaboratif Le partage des informations

Internet est de plus la meilleure solution pour déporter une partie des tâches de saisie
directement chez le clien

Gestion de campagnes et personnalisation sur Internet

Les logiciels de personnalisation sur Inter- net assurent l’exécution de l’action, à savoir la
personnalisation en temps réel ou l’envoi d’un e-mailing.

La personnalisation côté jardin

la personnalisation sur Internet devrait être littéralement invisible et indolore puisqu’elle
devrait coller au plus près de ses attentes. Cette personnalisation peut prendre plusieurs
formes pour le client :

• Personnalisation du Web : le contenu des pages du site est adapté en temps réel

• Informations personnalisées : dans ce cas, c’est le visiteur qui organise ses propres
pages Web selon ses desideratas

• Service personnalisé : le Web passe la main à un opérateur téléphonique

• Communauté personnalisée :

• Communauté personnalisée :

La personnalisation côté cour

La quête du one to one passe par deux évolutions parallèles :

Une meilleure connaissance des clients ;• plus de souplesse dans l’interactivité.

Obtenir une meilleure connaissance du client

Les alertes personnalisées

Il s’agit de fonctions relativement évidentes, mais efficaces, permettant à l’internaute de
déclarer des centres d’intérêt et des seuils d’alerte.

Le filtrage collaboratif (collaborative filtering).

Les technologies de filtrage collaboratif prédisent les préférences d’un client et adaptent
les recommandations

• Les technologies de personnalisation reposent en entrée sur une analyse en temps réel
des comportements immédiats (le temps passée dans votre site) et historiques
(visites ou les achats)

La notation par la communauté (community rating)

Est une manière d’alimenter les outils de filtrage collaboratif. Il s’agit de proposer des
produits à l’utilisateur et de lui demander son avis. Cet avis vient compléter son profil
d’une part et enrichir la base d’analyse du moteur de recommandation d’autre part.

Le ciblage e-mail

La personnalisation par règles

MeilleurClient est :Si MontantGéré > 25000 ouAu moins 50 Trades > 10000Et
NbvisiteInternet/NbAppelPlateau>1

Présentation d’applications
Le média Web permet de prendre contact d’une manière très économique avec les clients

eu proposé par voyages-sncf.com

La qualification
Le Web est un moyen de collecter des informations sur les clients de manière directe par
des questionnaires ou de manière indirecte par une analyse de leur navigation

Le cross selling
Le cross selling consiste à augmenter le montant des achats du client par la proposition
d’offres ciblées.

Le suivi du cycle de vente

Lorsqu’une commande est passée sur Internet, il est possible de suivre ces commandes
grâce à l’envoi d’une série d’e-mails de confirmation : confir- mation de la commande

Le service après-vente
 Les demandes d’information
 La gestion des dossiers de réclamation
 La collaboration avec des partenaires

Internet a été pendant une période la gestion des flux logistiques de marchandises

les transporteurs majeurs proposent à leurs clients des fonctions de suivi de colis qu’ils
peuvent lier directement dans leur site à leurs propres fonctionnalités de suivi de
commandes.

Le partage des connaissances

 L’accès à des sources d’informations
 Les avis d’utilisateurs.

La recommandation
Internet apporte des moyens innovants pour gérer les prospects ou les clients

Conclusion Les outils de personnalisation sont très médiatisés

les outils de personnalisation. En revanche, ils sont très exigeants sur la fluidité et la
fiabilité des communications entre des systèmes d’information des différents parte- naires.

Partie 3 Réussir son projet CRM

important pour les dirigeants d’avoir une vision claire de leur projet CRM.

Nombre de projets sont réalisés dans les délais et les budgets,

Chapitre 12 :
Le développement d’un projet de CRM ne se limite pas à la bonne sélection de machines
ou de logiciels

data mining ou de CRM n’est en aucun cas une garantie de succès

Les études montrent que les risques d’échec dans un projet de CRM sont de quatre
ordres : technique, fonctionnel, méthodologique et organisa- tionnel.

la gestion des risques techniques n’est pas d’Achter des logiciel de cmr. ,mais il s’agit de
réussir l’intégration de ces outils avec un collaboration des défirent appartement, suivi un
contrôle ces ressources et charges.

La gestion des risques fonctionnels nécessite une bonne appréhension des besoins des
métiers différents qui couvrent tout le cycle de relation client

fonctions permettant au chef de projet de gérer ce risque en comprenant mieux le

vocabulaire des différents interlocuteurs. Il faut cependant reconnaître que les impacts de
la technologie sur la façon de conduire une démarche commerciale ou une stratégie
marketing

Ce chapitre traite de la gestion des risques méthodologiques et organisa- tionnels.

La méthodologie de gestion de projet

1. La construction de l’équipe projet

Les membres de l’équipe projet

La reconnaissance du projet par toute l’organisation est une condition sine qua non de la
réussite

• des équipes marketing ;

Le groupe projet a trois clients principaux : le marketing pour la transformation des

données en information, les ventes et le service client pour les interfaces d’alimentation et
de restitution des informations.

Le contrôle de gestion intervient dans un premier temps pour construire les scénarios de
mesure des retours sur investissement

La production intervient pour aider à la définition des informations sur les produits

L’informatique doit apporter le support technique

Première tâche est d’organiser le lancement du projet doit souligner le caractère

stratégique

La définition des objectifs

. Les objectifs peuvent être multiples.

Ceux qui contribuent à la diminution des coûts a travers l’automatisations

Exemple des objectifs et d’atteindre 50 % de clients très satisfaits

• La détermination des marges de progrès

• La détermination de la complexité de mise en œuvre doit être pilotée par les équipes
informatiques

L’évaluation des processus métier

Il faut prendre le temps de comprendre les processus métier avant d’évaluer les solutions
possibles.

Avant de choisir une solution, il est important d’anticiper les problèmes liés à l’évolution
du système d’infor- mation

L’implémentation du CRM est un moyen de moderniser l’organisation, et donc de

recomposer les processus et les procédures.

• La mise en évidence de pistes d’amélio- ration dans l’exécution des processus existants
est d’ailleurs un des premiers moyens d’évaluer la résistance aux changements par
des techniques de Business Process Reengineering

L’expression des besoins.

Lorsque vous avez une vision claire de votre fonctionnement, il faut définir quelles sont
les fonctions nécessaires d’un point de vue métier.

le CRM ne doit pas apparaître comme un nouveau moyen sophistiqué de mieux contrôler
l’activité.

La rédaction du cahier des charges

Pour rédiger le cahier des charges du projet CRM, l’équipe doit commencer par :

• Faire un état des lieux et réaliser une analyse du marché

L’informatique doit déterminer les modalités d’intégration dans l’existant et les charges à
prévoir pour l’intégration informatique.

les outils qui devaient mesurer la performance financière et la contribution du projet à la

fidélisation des clients ne sont pas présents

L’expérience montre que la facilité d’utilisation est un facteur clé de succès dans la
réussite du déploiement d’un logiciel de CRM.

Il est nécessaire de construire une solution qui puisse être facilement modifiée.

Une bonne solution doit offrir des capacités de paramétrage du système. Une rapidité de
réaction est importante surtout dans les premières semaines de déploiement de
l’application.

La sélection du partenaire
un nombre croissant d’entreprises délègue tout ou partie de la mise en place de leur gestion de la
relation client à un intégrateur. L’objectif est de capitaliser sur l’expérience de l’intégrateur pour
éviter les écueils et accélérer les développements

La construction du plan de déploiement

Il faut d’abord se concentrer sur ce qui est nécessaire immédiatement et ajouter des
fonctions de manière régulière.

La formation des utilisateurs

La réussite d’un projet de CRM se mesure plus en termes d’acquisition de compétences

par le personnel de l’entreprise.

Le succès d’un projet de CRM dépend du personnel.

Formation de l’ensemble des acteurs. Les expériences des entreprises qui ont réussi les
projets de CRM.

L’évaluation des résultats

Dès le pilote, il faut mettre en place un système de mesure pour évaluer l’impact du CRM
sur les indicateurs retenus initialement :

 réduction du nombre d’appels ;• baisse des pertes de clients ;

 • évolution du nombre de rendez-vous ;

Le suivi se focalise sur les résultats de campagnes ou les ventes de produits

des résultats commerciaux avec la mise en place d’indicateurs comme les coûts du service
client et une méthode de détermination de la valeur client.

Le CRM est un processus d’apprentissage continu. Les besoins évolue- ront, la réponse
aux attentes initiales sera rapidement insatisfaisante.

Le CRM implique une culture de partage, d’échange,

Les difficultés organisationnelles

La tentation de rationalisation
La réussite d’un projet de CRM s’appuie, certes, sur une maîtrise des choix
technologiques.

Managing customer performance and customer focus is not really possible without
measuring progress and results. Marketing, sales and service must be subjected to the
same process control techniques that are usually applied to the company functions of
production, logistics and administration. (« La gestion de l’orientation client et de la
performance client n’est possible qu’en mesurant les progrès et les résultats. Le
marketing, les ventes et le service doivent être soumis à la même rigueur de contrôle et de
suivi que la production, la logistique et l’administration. »)

pour évaluer des pistes d’amélioration afin de mieux satisfaire les clients ou de maintenir
la satisfaction en diminuant les coûts pour l’entre- prise. Il faut donc construire les
relations avec les clients.

Il est vrai que le projet CRM doit s’accompagner de nombreuses modifi- cations
organisationnelles

Le client au cœur des processus

La refonte des modes d’évaluation des performances

Une stratégie fondée sur la relation client et la satisfaction nécessite un changement
important dans le pilotage.
Faute de véritables études sur les liens entre satisfaction et profitabilité,

Il devient de plus en plus nécessaire de construire une approche du profit par client pour
se rattacher à un mode traditionnel de suivi des performances.

Le changement de l’organigramme
Les tendances actuelles s’orientent vers une division des fonctions d’acquisition et de
développement des clients. Elles doivent être placées sous la responsabilité d’une même
personne pour éviter des logiques de recrutement de clients non rentables

La création d’une structure dédiée à la gestion de l’information

La capacité de traitement des informations doit être à la fois au plus proche du client et au
plus profond des processus.

Cette structure dédiée à la gestion de l’information peut exercer les responsabilités

suivantes :

• Réaliser des audits des systèmes existants ;

• Piloter la refonte des processus ;

• fait évoluer et valide le MCD (modèle conceptuel des don- nées) et la documentation
associée.

Le changement du mode de management

• Le facteur humain est un facteur critique dans la mise en œuvre d’une stratégie de
CRM.

Les travaux sur les impacts organisationnels de la mise en œuvre du CRM sont encore
rares. on Anton, qui a mené une recherche sur ce thème, a identifié six leviers principaux
dans la transition vers le CRM :

• Changer la définition du métier de l’entreprise

• Identifier et différencier les clients en termes d’enjeux

• Déterminer les attentes prioritaires des clients

• Mesurer de manière permanente

• Construire et maintenir des baromètres internes et externes

• Construire une vision synthétique des indicateurs de mesure

Le passage d’une organisation centrée sur le profit à une organisation centrée sur le client
se traduit par

La notion de performance individuelle sera progressivement remplacée par le travail

d’équipe.

Chapitre 16 :retours d’expérience

La relation satisfaction - rentabilité

• Un client reste fidèle selon le niveau de satisfaction

Le schéma des équivalences

il existe une relation forte entre la qualité, la valeur perçue par le client, la satisfaction et
la fidélité. Le modèle causal qui permettant d’établir ces liens entre qualité de service,
satisfaction du client

la relation entre satisfaction et profitabilité repose sur l’idée qu’un client satisfait est un
client fidèle

La relation qualité/prix crée la valeur.

le rôle magique de la satisfaction comme vecteur de profits.

La fin d’un mythe ?

• la profitabilité n’est pas bien expliquée par la durée de vie des clients

• les profits décroissent avec le temps

 • Il semble que le marketing crée des clients fidèles à un coût inacceptable
(programme de fidélité, marketing direct, télémarketing) :

• Les clients fidèles consomment autant de promotions que les autres.

• Les clients fidèles n’acceptent pas de payer plus cher.

Une concordance avec la réalité

il n’y a pas de relation mécaniste entre un projet CRM et les résultats. Il est nécessaire
d’entreprendre des travaux connexes à la tech- nologie informatique pour accompagner et
évaluer la réussite financière du projet CRM

Une surmédiatisation des échecs qui masque des succès plus

discrets
Le CRM est pour l’objectif de croissance du chiffre d’affaires et une baisse des coûts.
le CRM se sont fait l’écho des échecs et des diffi- cultés de certains grands projets.

les entreprises qui ont réussi, jalouses de leur succès, ne communiquent pas toujours

Les échecs ont été aussi exagérés que les promesses initiales l’avaient été. Notre
perception générale après quelques années de retours d’expérience est la suivante :

La proportion de projets réussis est d’autant plus grande que le projet est récent

L’intégration et les interfaces :

pierres d’achoppement
Qui peut se résumer au paramétrage de quelques écrans pour les responsables marketing,
les forces de ventes ou les acteurs du service client.

L’intégration entre le CRM analytique et le CRM opérationnel

Le CRM opérationnel se focalise sur la gestion quotidienne de la relation avec le client au
travers de l’ensemble des points de contact (service client, centre d’appels, forces de
vente...).

Le CRM analytique vise à améliorer la compréhension du client et la diffusion de

l’information dans l’ensemble des processus commerciaux.

Toujours plus d’intégration entre le CRM et les systèmes d’information

• L’intégration du système d’information pause des problèmes tant au niveau des traitements
que des données. une solution de CRM peut échouer au déploiement sur ces
problèmes d’intégration.

Plus de succès dans les projets de CRM analytique

• Des utilisateurs bien moins nombreux Des utilisateurs plus demandeurs

• Des délais de déploiement moindres

Une dimension humaine sous-estimée

importance de la dimension humaine dans la mise en place d’un outil de gestion de la
relation client.

• Certains succès se sont construits par une politique d’aide au changement dans les
relations entre les collaborateurs : le projet CRM repose sur le partage des
informations

Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux

de réussite.
Les projets types que nous avons retenus, qui représentent en fait les principales
composantes d’une solution de CRM globale, sont les suivantes :

CRM Opérationnel :

• –  Mise en place d’un centre de contacts multicanal.

• CRM Analytique :

–  Connaissance de la clientèle : segmentation

CRM Procédural :

• –  Intégration des outils de gestion de campagnes et de traitement des

événements.

• CRM Collaboratif : – Développement d’applications intranet pour le partage

des connais- sances (Knowledge Management).

Les projets « utiles » sont les projets de type tableaux de bord, site marchand et
segmentation.
Les projets « difficiles » sont les projets de type poste de travail ou entre- pôt de données.

Les projets « magiques » sont les projets de type processus, construction du référentiel,
gestion de campagnes ou gestion des connaissances.

Les projets « alchimiques » sont les projets de type gestion électronique des documents,
mise en portefeuille automatisée ou valeur client.

Après la démesure, le pragmatisme

Les projets récents ont tous en commun beaucoup plus de pragmatisme : ils sont plus
courts, moins chers, moins ambitieux, plus contrôlés.

Les outils de mesure de la rentabilité des projets ne sont plus sacrifiés sur l’autel du
respect des délais. Il faut pouvoir mesurer la rentabilité du projet pour établir sa légitimité.

Chapitre 13 : Pour une meilleure évaluation capital client et sa priseEn

du

compte dans les systèmes comptables

Nous présentons dans ce chapitre les éléments de ce débat, en soulignant l’impact de cet
immobilisme sur la mesure des projets CRM.

La crise interne du marketing

La perte de contrôle
Les nouvelles technologies de l’information mettent à mal la règle des 4 P du marketing

Les 4 P traditionnels ont migré progressivement vers les 4 C : client (ses attentes et ses
besoins), coût du client, confort, c’est-à-dire facilité d’accès, et communication.

Les entreprises ont mis en place des architectures CRM pour développer une meilleure
maîtrise des 4 C.

Les 4 P sont passés progressivement entre les mains du client. Il est évident que le client
maîtrise de plus en plus le prix de vente, le lieu d’achat, la collecte des informations et la
recherche des promotions.

Cette perte progressive de maîtrise signifie une perte de contrôle des éléments contributifs
de la marge.

Or cette stratégie des 4 C représente un surcoût important qui augmente avec le temps.

L’évolution des mesures de performance

les entreprises commencent par la mise en place de services clients et/ou d’actions
marketing pour fidéliser leurs clients.

Ces entreprises mesurent la satisfaction des clients comme indicateur de performance.

Elles ont nécessairement mis en place des méthodes d’évaluation et de calcul de la valeur
des clients.

À ce niveau, les entreprises raisonnent par segment de clients et mettent en relation les
coûts et les revenus des actions commerciales ou promotionnelles.

L’évaluation du marketing
« Le marketing a besoin d’une meilleure méthode pour évaluer les dépenses marketing en
terme de ratio coûts/bénéfices, afin de faire les bons choix pour tirer le maximum des
sommes investies, incluant les activités de support et pas seulement la recherche de
nouveaux produits, les médias. Il est un fait que, alors que les coûts sont en
augmentation, le marketing ne trouve pas de nouveaux moyens d’améliorer son efficacité
».

l’incapacité du marketing la difficulté d’accepter les pro- positions sur les éléments de
tarification, de promotion ou de refonte des gammes de produits ;

• Selon Robert Blattberg et John Deighton, l’alignement du marketing à la logique

financière apparaît comme une fantastique opportunité. « De la même manière que
la performance du gestionnaire de capital est mise en évidence par une
augmentation de la valorisation du portefeuille des titres, l’homme de marketing
doit être jugé par l’augmentation du capital client dans le temps. Si le marketing
ne relève pas le challenge de relier son activité à un indicateur de capital client,
c’est à la fois qu’il ne comprend pas le rôle du marketing ou qu’il manque
d’autorité pour assumer cet objectif. »

La crise externe au marketing

Les limites actuelles
les années 1970 se sont caractérisées par le passage d’une économie basée sur le travail
manuel à une économie d’automatisation des processus mécanisés.

Cette modi- fication nous invite à penser qu’il serait les couts indirects, avec la
domination des couts fixe, ce qui rend relativement inefficients les principaux modes de
détermination des coûts. Il est donc de plus en plus fréquent de recourir à des systèmes
basés sur des coûts ou des revenus marginaux.

si les revenus margi- naux sont supérieurs aux coûts marginaux

les modes traditionnels de fixation des prix. Rendent les systèmes comptables incapables
d’apprécier la rentabilité des clients ou l’efficacité de l’organisation.

Le développement de l’immatériel

La croissance des actifs immatériels traduit une évolution profonde des organisations.

Pour maintenir sa compétitivité doit impérative- ment accumuler ce capital intellectuel.

La faible reconnaissance de l’immatériel

Un facteur de blocage
La comptabilisation du capital client est certainement encore un objectif éloigné, car sa
prise en compte en tant qu’actif de l’entreprise est conditionnée à l’existence d’une
méthode d’évaluation suffisamment fiable et pertinente pour satisfaire aux qualités de
l’information comptable,

Cette absence de suivi de la profitabilité par client est pénalisante lorsqu’une entreprise
cherche à mettre en place une organisation orientée client.

la faiblesse des systèmes comptables se révèle un facteur de blocage dans l’évolution des
organisations et dans la mise en place d’une évaluation objective des projets de CRM

Conséquences sur les autres fonctions

Cette impossibilité à rendre la valeur du client transverse se traduit par des incohérences
organisationnelles

Conclusion et perspectives
des changements organisationnels, non seulement au niveau des structures, mais aussi
dans les systèmes d’infor- mation