Jean-Jacques PLUCHART décembre 2008

Professeur des universités

Université de Paris I Panthéon-Sorbonne

17 rue de la Sorbonne
75005 PARIS
e.mail. [email protected]

Etude de cas

LA TRAJECTOIRE STRATEGIQUE
DE MICROSOFT Corp

Sommaire

1. Texte de l’étude de cas, pages 1 à 12

2. note pédagogique, pages 13 à 22

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 LA TRAJECTOIRE STRATEGIQUE DE MICROSOFT Corp

Etude de cas

L‟objectif de cette étude de cas est de retracer l‟évolution de l‟environnement et la mutation

organisationnelle et culturelle de Microsoft corp, afin de pouvoir apprécier l‟efficience de son
modèle managérial et la robustesse de son schéma identitaire.

pages
1. le développement des grands systèmes 2
1.1.du MS-DOS à Windows
1.2. de Windows à Office
1.3. la génération NT

2. la course à l’intégration technologique 4

2.1.l’émergence des logiciels open source
2.2. la bataille des mobiles
2.3.les challenges de la confiance

3. la valorisation des ressources humaines 7

3.1. un univers de « smart people »
3.2. le management des compétences
3.3.le développement du leadership

Questions suggérées 10

Tableau 1. les produits brevetés et commercialisés par Microsoft

Tableau 2. l‟organisation simplifiée de Microsoft

Références bibliographiques

Bartlett C.A., « Microsoft : competing on talent », HBS case study, 2001.

Brynjolfsson E., «Frictionless Commerce», Management Science, Mars 2000.
Champeaux J & Bret C, La Cyber-entreprise, Dunod, 2000.
Ettighoffer D, L’entreprise virtuelle, O.Jacob, 1992.
Goshal S & Bartlett C, L’entreprise individualisée, Maxima, 1998.
Hedberg B & alii, Virtual Organizations: Discover ImaginarySystems, Wiley, 1997.
Kalika M, E-Management, Ed. Liaisons, 2003
Maitre B & Aladjidi G, Les Business Models De La Nouvelle Economie, Dunod, 1999.
Magee M, “Microsoft longhorn to cost as much as a man on moon project, Gates says”, The Inquirer,
october, 2003.
Pluchart J.J., master stratégie, ed. Eska, collection master, 2009.
Rukstad M.G., Yoffie D.B., Johnson C, “Microsoft in 2002”, HBS case study, 2002..
Yoffie D.B., Mehta D.M., Seseri I.S, “Microsoft in 2005”, HBS case study, 2006.
Microsoft annual reports, 1976 to 2006.
Sites microsoft.com ; news.com ; directionsonmicrosoft.

Mots-clés

Génie logiciel, systèmes d‟exploitation, software, services internet, leadership.

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 LA TRAJECTOIRE STRATEGIQUE DE MICROSOFT Corp

Microsoft corp a été un des groupes les plus créateurs de valeur pour ses actionnaires depuis
sa fondation en 1975 à Albuquerque. Sa capitalisation, qui a atteint 338 milliards $ à la fin de
2007 (soit trois fois plus qu‟IBM), est une des plus élevées de l‟histoire boursière. Selon la
plupart des observateurs, le leader mondial du software personnel doit sa profitabilité
exceptionnelle à la pertinence de sa stratégie de recherche & développement, à l‟attractivité
commerciale de ses 180 produits – notamment Windows et Office – et à l‟originalité de sa
culture d‟entreprise. Plus de trente années après sa création par Bill Gates et Paul Allen,
Microsoft corp poursuit toujours son objectif de demeurer « le leader mondial des solutions et
des systèmes informatique et de communication dédiés aux particuliers et aux
professionnels ». Pourtant, ses ingénieurs semblent rencontrer de plus en plus de difficultés à
concevoir, à lancer et à assurer la maintenance de nouveaux systèmes (comme Vista en 2006
et Office en 2007) ; ses managers se heurtent à la complexité du pilotage d‟une organisation
internationale liée à plusieurs centaines de partenaires et employant plus de 63 000 salariés;
son millier de juristes peine à défendre les intérêts d‟un groupe régulièrement accusé
d‟atteintes à la concurrence ; le départ de son fondateur en juillet 2008 remet en question le
leadership du groupe…

L‟objectif de cette étude de cas est de retracer l‟évolution de l‟environnement technologique

et la mutation organisationnelle et culturelle de Microsoft corp, afin de pouvoir apprécier
l‟efficience de son management stratégique.

1. LE DEVELOPPEMENT DES GRANDS SYSTEMES

La construction de l‟avantage concurrentiel de Microsoft corp repose sur la vision simple d‟un
équipement de tous les foyers domestiques en ordinateurs personnels dotés du software
Microsoft. Sa coopération avec IBM, à la fois premier constructeur mondial d‟ordinateurs et
premier éditeur de logiciels professionnels, lui a permis d‟imposer, au cours des années 1980,
dans plus des trois quarts des foyers, ses standards MS-DOS, Windows et Office. Mais, au
cours de la décennie suivante, le développement d‟internet, l‟émergence des logiciels libres,
les progrès de la convergence multimédia… ont de plus en plus menacé sa rente de situation.

1.1.du MS-DOS à Windows

Le premier logiciel conçu à la fin des années 1970 par la jeune équipe de Microsoft fut une
version concentrée du langage Basic destinée au premier ordinateur personnel (PC) lancé par
IBM. Après en avoir développé plusieurs versions, les fondateurs de Microsoft furent chargés
par IBM de concevoir le système d‟exploitation (OS) de son nouveau PC. Gates transforma
un programme existant en un nouveau système – appelé MS-DOS – fonctionnant sur micro-
processeur intel. En 1981, les ingénieurs de Microsoft mirent au point un premier interface
graphique (GUI), baptisé Windows et inspiré de celui d‟Apple. En 1985, un nouveau système
(OS/2) fut lancé sur le marché, exploitable à la fois sur les équipements IBM et MacIntosh.
Les produits de Microsoft couvrirent ainsi 85% de la demande mondiale de software
personnel. La valeur de l‟action Microsoft, introduite sur le Nasdaq en 1986, doubla en
quelques mois et dépassa celle d‟IBM au début des années 1990. La même année, le nouveau
siège du groupe fut érigé sur le campus de Redmond, près de Seattle (le lieu de naissance de
Bill Gates).

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Au début des années 1990, poursuivant la même stratégie, la société de Seattle lança
simultanément les versions windows 3.0 « IBM compatible » et «easy-to-use » pour Apple
Mcintosh OS. La part la plus importante de sa production était alors vendue aux assembleurs
de PC (Original Equipment Manufacturers ou OEMs) ; les commerciaux de Microsoft
s‟efforcèrent ensuite de diversifier les canaux de vente en passant par les grands distributeurs
de matériel informatique (généralistes ou spécialisés), par la cession de licences d‟exploitation
aux entreprises et aux administrations équipées de serveurs, puis par les sites d‟e.commerce.
Les marketers de Redmond privilégièrent les mises à jour (upgradings) fréquentes de versions
existantes (vendues par abonnements) aux lancements de nouveaux systèmes. Les coûts de
développement de ces derniers ne cessèrent d‟augmenter, passant de quelques dizaines de
millions $ pour Windows 3.0, à plus de 500 millions pour Windows 95 et à 2 milliards pour le
système Windows Vista, commercialisé en 2006 après 5 années de mises au point. Bill Gates
déclara que le développement de ce système avait coûté aussi cher que la conquête de la lune
(Magee, 2003). Dans le même temps, les prix des licences aux OEMs étaient portés de 15 $
pour Windows 3.0, à 40 $ pour Windows 95, et 50 $ à 55 $ pour Windows 98 et XP. Courant
2008, une première révision de Vista (Service pack 1) a été mise sur le marché.

1.2.de Windows à Office

Au cours des années 1990, Microsoft étendit progressivement la pratique de la vente à prix
discount de suites Office de logiciels de bureautique, afin de faire face à la concurrence des
Independant Software Vendors (ISV) – comme Lotus, Worldperfect, Borland… - qui
développaient leurs propres Applications Programs Interfaces (API ou Hooks), à des prix de
plus en plus compétitifs. Sous l‟effet de ces baisses de prix, les applications fonctionnelles
(principalement, word, excel, powerpoint…), qui représentaient les deux tiers du chiffre
d‟affaires de Microsoft au début des années 1990, n‟en couvraient plus qu‟un tiers à la fin de
la décennie. Ce l‟affaiblissement des marges sur les grands systèmes contraignit le groupe à
diversifier ses activités.

Une nouvelle version de windows XP (baptisée Longhorn puis Vista ) fut lancée à la fin de
2006 après 5 années de conception et de tests. Cette version comporte les solutions les plus
techniquement avancées (outils de création graphique, de partage de fichiers, d‟accès sécurisé
à internet mobile, de gestion des droits numériques, de création de DVD…). Malgré un
accueil mitigé de la part de la presse professionnelle, qui l‟a dans l‟ensemble jugée
insuffisamment innovante et flexible, le marché adopta la nouvelle offre de Microsoft.
L‟année suivante, le groupe mit sur le marché la version 2007 de la suite Office, qui concentre
ses dernières avancées technologiques en matière de bureautique.

1.3. la génération NT

Au début des années 1990, les ingénieurs de Microsoft s‟intéressèrent au software des réseaux
de serveurs connectés à un ordinateur central (host) et au « réseau des réseaux » (web). Après
quelques difficultés de mise au point, ils lancèrent le système Windows NT, adapté en
principe à tous les types de processeurs, et destiné à concurrencer les systèmes Unix (IBM) et
Netware (Novell‟s), alors leader du marché. La version NT 4.0, lancée en 1996, connut un
succès commercial. Les équipes de Redmond développèrent alors la version Windows 20001,
afin d‟équiper à la fois les PC (au prix de 200 $) et les serveurs (pour 1000 à 4000 $ selon la
taille des réseaux). Début 2008, le groupe lança Windows Server 2008 et SQL Server 2008.
1
le système windows 2000 a requis 35 millions de lignes de code écrites par 5000 ingénieurs et
testées par 750 000 utilisateurs.

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Après ces lancements, Microsoft couvrait les deux tiers du marché du software professionnel
standard destiné au Small and Medium Business.

Le réseau internet se développa rapidement à partir de la fin des années 1980, pour atteindre
une communauté constituée d‟ 1,1 milliard d‟internautes en 20072. Il s‟amplifia en trois
vagues successives: le web 1.0, basé sur le protocole TCP/IP, permet d‟interconnecter les
réseaux techniques ; le web 1.5 contribue aux échanges entre les réseaux commerciaux ; le
web 2.0 favorise les liens entre les réseaux sociaux. Les browsers permettent d‟assurer
l‟interopérabilité entre les standards de communication ; l‟hypertext transfer protocole (http)
permet les requêtes et l‟hypertext market language (html) contribue aux restitutions. Les
ingénieurs de Microsoft intégrèrent Explorer 3.0 à Windows 98, et conquirent ainsi plus de
80% du marché, malgré la concurrence de Firefox, de Netscape, et des logiciels libres basés
sur son code Mozilla.

2. LA COURSE A L’INTEGRATION TECHNOLOGIQUE

Jusqu‟au tournant du siècle, l‟avantage compétitif de Microsoft a reposé principalement sur sa

position de leader incontesté du marché du software personnel. Cet avantage s‟est cependant
effrité sous l‟effet de menaces à la fois technologiques, commerciales et juridiques.

2.1. l’émergence des logiciels « open source »

Au début des années 1990, Linus Tornwald mit en ligne sur internet une version adaptée
d’Unix, appelée Linux, à la fois librement accessible (open source) et aisément adaptable. Ce
lancement constituait d‟autant plus une menace pour Microsoft que ses utilisateurs les plus
sensibles au prix se situaient sur les marchés prometteurs des pays émergents. Selon les
dirigeants de Mandriva et de Fedora (réseaux travaillant pour Red Hat, leader du marché), les
développeurs de logiciels libres fonctionnent en communautés, « dont les animateurs
reçoivent chaque jour par mails des centaines de propositions de logiciels de la part de
bénévoles (les « hookers »)»; ces contributions sont intégrées par des « mainteneurs » salariés
des éditeurs. Le nouveau langage fut qualifié dans un rapport, baptisé « halloween », destiné
aux dirigeants de Microsoft, de « cancer susceptible de désorganiser le software personnel ».
Mais une enquête révéla en 2004, que les deux tiers des firmes américaines utilisaient au
moins un logiciel libre et que son développement était encouragé par IBM. Bien que son
accès soit libre et que son exploitation soit aisée, l‟open source souffre toutefois de coûts
élevés de maintenance ; son coût complet (total cost of ownership ou TCO) est souvent jugé
équivalent à celui d‟un logiciel standard. Afin de contrer l‟offre de Linux (« système gratuit et
ouvert »), Microsoft voulut casser l‟image de son « système coûteux et fermé », en divulguant
les codes sources de certaines de ses applications dans le cadre de la Shared Source Initiative
(SSI).

Au début des années 2000, de nombreuses administrations publiques engagèrent une

modernisation de leurs parcs informatiques ; plusieurs d‟entre elles, notamment dans les pays
émergents, optèrent, au moins en partie, pour des solutions linux, par réaction face à la
domination de Microsoft. Le groupe proposa alors une version simplifiée de Windows et
Office, baptisée « Windows XP Starter Edition » (à des prix d‟environ 36 $, contre 300 $ pour
une version complète).

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dont Etats-Unis : 210 millions, Chine : 160 millions ; Japon : 86 millions ; Allemagne : 50 millions ; France :
33 millions…

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A la fin des années 1990, Sun Microsystems lança un nouveau concept de plate-forme appelé
Java Virtual Machine, adapté à tous types d‟OS et permettant de capter et de développer - via
internet ou un réseau intranet – des mini-programmes fonctionnels (ou « applets »). Ce type
d‟application - dit de middleware (intermédiaire entre les OS et les applicatifs) – favorise
l„interopérabilité entre les différents types d‟ordinateurs. Les ingénieurs de Redmond
programmèrent une version spécifique de Windows à partir d‟une licence d‟exploitation du
brevet de Sun, mais cette dernière engagea une action en justice à l‟encontre de Microsoft, qui
fut conclue par un compromis.

A partir de 2001, les développeurs de Microsoft lancèrent plusieurs applications de

middleware baptisées du suffixe «.NET » (ou « dot.net »), regroupées au sein d‟une plate-
forme exclusive. Afin de développer ces programmes de transfert de données exploitant le
langage XML (eXtensible Markup Language), Microsoft s‟allia à IBM dans le cadre du
programme WS-I (Web Service Interoperability organization).IBM n‟en poursuivit pas moins
sa stratégie de « coopétition », en développant parallèlement ses propres produits regroupés
dans web sphere. Microsoft lança notamment le .NET framework 3.0 puis 3.5 assorti au
Visual studio 2008. Le groupe prit par ailleurs le contrôle des sociétés aQuantive (spécialiste
du marketing interactif) et Fast Search & Transfer (spécialisé dans la recherche de documents
sur internet-intranet).

2.2. la conquête des foyers domestiques

La recherche de convergence entre les grands media, conduisit Microsoft à exploiter les
réseaux de téléphonie mobile, contrôlés par des opérateurs, des équipementiers (Original
Device Manufacturers ou ODM) et des éditeurs de solutions spécifiques pour mobiles.
Microsoft corp conclut des accords de coopération avec plusieurs opérateurs (Verizon,
Vodaphone, Cingular, T-Mobile), afin d‟imposer sa version mobile de Windows, face à la
concurrence de Palmsource et de Symbian, plate-forme contrôlée par un consortium
d‟équipementiers téléphoniques (Nokia, Ericson, Panasonic et Samsung). Les ingénieurs de
Redmond cherchèrent à promouvoir le PC émulé par les systèmes Microsoft, au rang de
« nouvelle plate-forme de divertissements ».

Le groupe Microsoft a également diversifié ses web services, en créant notamment MSN.com
(e-mails) , hotmail (mails gratuits), MSN access (portail d‟accès), MSN TV (TV via internet ),
MSN BC (chaîne câblée en partenariat avec NBC), MSN search (moteur de recherche)... Ses
derniers services de messagerie (Windows Live) et d‟exploitation pour téléphones mobiles
(Windows mobile) comptent respectivement 420 millions et 10 millions d‟utilisateurs à la fin
de 2008. Il a conclu des accords de partenariat avec des fournisseurs de contenus comme
ABC, Disney et MGN). Les revenus tirés de ces activités proviennent de la publicité (environ
50%), du trafic (40%) et des abonnements (10%). Sur le marché des moteurs de recherche
(internet et desktop), MSN affronte principalement Google, créé seulement en 1998, mais
leader incontesté avec 4,6 milliards de pages exploitées et 67 millions de visiteurs uniques en
2006, contre respectivement 816 millions et 40 millions pour MSN.

Le groupe de Seattle implanta en 1999 une filiale à Mountain View dans la Silicon Valley
(pour un coût de 3,8 milliards $), afin de développer de nouveaux produits permettant de
répondre aux diverses fonctionnalités d‟information, de communication, de divertissement,
désormais nécessaires aux foyers domestiques. Il pénétra en 2001 le marché en pleine
expansion des jeux vidéos, avec ses consoles Xbox puis Xbox Live, accessible à la fois par
internet, CD, DVD et MP3, qui était alors contrôlé par les éditeurs japonais Sony et Nintendo.

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Il prit le risque d‟acquérir deux créateurs de jeux vidéos, d‟acheter 1,5 millions de consoles et
de lancer à grande échelle son nouveau produit. Avec plus de 18 millions d’Xbox vendues de
2001 à 2007, il a pu se hisser au 3e rang mondial après Sony (77 millions de playstations) ,
mais avant Nintendo (22 millions de game cubes). A la fin de 2005, il lança la « centrale de
divertissements Xbox 360, afin de concurrencer le sony’ PS3 et proposa le Xbox Live Service
TM
, une formule d‟abonnement à des jeux interactifs via internet, dont l‟exploitation est sous-
traitée à Electronic Art. La filiale de Mountain View s‟efforça par ailleurs d‟enrichir son
bouquet d‟offre en proposant un programme de téléchargement de musique et la location de
vidéos à la demande (itunes) , en partenariat avec la Fox.

Microsoft corp s‟est également intéressé au marché de la publicité en acquérant en 2007 a-

Quantum inc, spécialisée dans le développement de nouvelles plate-formes publicitaires et en
créant Adviser and Publisher Solutions (APS) group, chargé de gérer les opérations de
planning et d‟édition publicitaire. Le groupe est rattaché à la Division Plate-formes et
Services (PSD) du groupe. L‟objectif de l‟APS est de capter une part significative du marché
mondial de la publicité en ligne (dont le chiffre d‟affaires consolidé est estimé à 40 milliards $
en 2007).

Les recherches de Microsoft portèrent également sur des fonctions aussi diverses que les
systèmes d‟imagerie, de navigation automobile (Windows automotive technology), de
multifonctionnalités des montres (Smart watch)… Par un flux continu de dépôt de brevets
d‟invention dans plusieurs pays, Microsoft entend ainsi montrer la capacité d‟innovation de
ses équipes et désarmer les critiques de ses détracteurs. La vision initiale des dirigeants de
Microsoft (« équiper chaque foyer d‟un PC ») est ainsi devenue « permettre à chacun de faire
ce qu‟il veut, d‟où il veut, avec n‟importe quel système ».

2.3. le contrôle des solutions professionnelles

A partir des années 2000, les dirigeants de Microsoft considérèrent le marché du software des
PME/PMI (Small and Medium-size Businesses ou SMB) comme prioritaire. Il était alors
relativement négligé par les éditeurs de solutions professionnelles, comme SAP et Oracle,
orientés vers les grands comptes (Large Entreprises ou LEs). Le groupe de Redmond acquit
les sociétés Great Plains et Demark‟s Navision, afin de créer MBS (Microsoft Business
Solutions), avec pour objectif de créer une plate-forme de développement de nouveaux outils
de gestion principalement destinés aux PME. Il noua des partenariats avec plusieurs
laboratoires de recherche comme l‟Inria (Institut de National de Recherche en Informatique et
en Automatisme), afin de développer de nouveaux logiciels d‟analyse et de sécurisation des
données scientifiques.

Malgré des investissements de près de 2 milliards $, la rentabilité de MBS demeure fragile

sept années après sa création, et ses dirigeants étudient l‟opportunité d‟un rapprochement avec
un autre éditeur.

A la fin de 2007, le catalogue des produits de Microsoft corp se présentait comme suit :

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 Tableau 1. principaux produits brevetés et commercialisés par Microsoft (2007)

Familles de produits Principaux produits

Windows client Windows NT 4.0, Windows 2000, Windows NT,
Windows XP, Windows Vista, Windows server
2003…
Bases de données et middleware SQL, server, Visual studio, content management
server, share point portal server, commerce server,
commerce server, frontpage, biztalk server, host
integration server…
Applications professionnelles Office suite 2007, visio, onenote, project server,
exchange server, live communications server…
Applications fonctionnelles, logiciels Systems management server, Microsoft operations
d’interopérabilité et de sécurité manager, application center, identity integration
server, services for unix, services for netware,
internet security, acceleration server…
Source: Microsoft Enterprise Software Roadmap, in directions on Microsoft

2.4. les challenges de la confiance

La position dominante des systèmes de Microsoft attira rapidement les prédateurs (hackers),
qui, pour des raisons diverses, multiplièrent à une cadence accélérée les virus, espions,
troyens, vers, robots, malwares…, dans le cadre des transactions sur internet. En 2005, le coût
du piratage sur internet était estimé à 29 milliards $ à l‟échelle mondiale. Les équipes du
groupe de Seattle multiplièrent les parades anti-virus conçues à partir de solutions
développées par des sociétés spécialisées comme Ge, Cad, Sybase, Grant Software,
Transworthy Computing… Vista, la dernière version de windows, est ainsi dotée d‟une
architecture dite Next Genuine Secure Computing Base (NGSCB), permettant de gérer les
droits numériques des utilisateurs (logins, mots de passe, certificats…). Afin de limiter le
piratage et de faire face aux versions concurrentes (Apple OSX, linux 64…), les ingénieurs de
Redmond lancèrent également le programme « Windows genuine advantage » empêchant les
mises à jour piratées.

A partir de 1998, Microsoft corp fut la cible de plusieurs accusations d‟atteinte à la

concurrence, principalement pour violation de la réglementation anti-monopoles du Sherman
Antitrust Act, dans le cadre d‟actions conduites par le Département fédéral de la Justice
(DoJ), les avocats généraux de 18 Etats américains et de 27 collectifs de plaideurs
principalement californiens (class actions). Apres plusieurs années de procédures, les juristes
de Microsoft négocièrent un compromis avec le DoJ. Ils dédommagèrent d‟autres plaignants
comme AOL-Time Warner, Be, Sun Microsystems, Intertrust, Realnetworks… En 1999, la
Commission européenne accusa également le groupe de Redmond de pratiques anti-
concurrentielles (notamment pour ventes du logiciel Media player liée à windows), le
menaçant de démantèlement, et lui infligea, après de longues procédures, une amende de 350
millions $ ainsi que l‟obligation de diffuser certains de ses codes sources. L‟ensemble de ces
actions, dont certaines ne sont pas encore éteintes, a mobilisé plus de mille avocats pendant
près de dix années, et a obligé les comptables de Microsoft à constituer des provisions pour
amendes et frais de procédures supérieures à 2 milliards $.

3. LA VALORISATION DES RESSOURCES IMMATERIELLES

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Les dirigeants du groupe prirent diverses initiatives afin de préserver les pratiques et les
valeurs socio-professionnelles, qui avaient fait son succès au cours des années 1980 , tout en
stimulant de nouvelles valeurs lui permettant de s‟adapter, au cours des années 1990 et 2000,
à l‟environnement à la fois plus complexe et plus concurrentiel des nouvelles technologies de
l‟information et de la communication.

3.1. un univers de « smart people »

Les fondateurs du groupe ont recréé au siège de Redmond, près de Seattle, un environnement
architectural et social rappelant ceux des grands campus universitaires américains. Le site
comporte de nombreuses cafétérias dont les fournitures sont gratuites pour le personnel (la
société dépense annuellement en consommations près de 8000 $ par salarié). Chaque cadre
ou technicien dispose d‟un bureau fermé et personnalisé d‟environ 12 mètres carrés, conçu
pour « s‟asseoir et réfléchir ». A l‟époque pionnière, il était encouragé à y « travailler 14
heures par jour », « week-ends inclus », et à doter son appartement d‟un PC équipé des
solutions Microsoft les plus avancées..

Afin de conserver l‟esprit d‟un laboratoire de recherche, les fondateurs de Microsoft corp ont
constamment reconfiguré le groupe en petites unités relativement autonomes de 30 à 200
personnes, constituées en centres de profit et décomposées en équipes de projet plus ou moins
rivales. Ce recours intensif au management de projet a progressivement cloisonné
l‟organisation et affaibli la transversalité des procédures, le partage des connaissances et
l‟interactivité entre les groupes de projet. Afin de mettre sous-tension l‟ensemble de
l‟organisation, un des grands principes de gestion des ressources humaines appliqués par la
Direction de Microsoft a été de demeurer constamment en sous-effectif (la philosophie du « n
moins 1 »), même en période de sur-activité, et de ne pas laisser longtemps des acteurs peu
performants occuper les postes-clés de l‟entreprise. En 2003, l‟organisation du groupe fut
restructurée en divisions par métiers et par opérations :

Tableau 2. Organigramme simplifié du groupe Microsoft corp (début 2004)

Chairman & Chief Software Architect Chief Executive Officer

(Bill Gates) (Steve Ballmer)

Business divisions Operations Sales organization

-Strategy & policy -Microsoft Services -General counsel & -Worldwide sales,
-Platform technology Net secretary marketing & services
& strategy -Productivity & -Finance, planning &
-Engineering Strategy business services treasory
-Microsoft research -Windows, servers &
mobiles, security
tehnology
-Home &
entertainements
Source: site « directions on Microsoft »

3.2. le management des compétences

Les dirigeants de Microsoft ont attribué le succès du groupe à sa capacité à détecter, à recruter
et à fidéliser de jeunes talents. A l‟origine, Bill Gates et Paul Allen engagèrent leurs premiers

8
collaborateurs parmi leurs « smart friends », issus d‟un nombre restreint de grandes
universités américaines - notamment Harvard, Yale, le MIT, Carnegie Mellon, Stanford… -
puis canadiennes, japonaises et européennes. Bill Gates déclarait en 1992 : « nous sommes
dans des métiers basés sur la connaissance ; notre réussite repose sur l‟efficacité de nos
développeurs… ; si nous perdions nos vingt meilleurs éléments, Microsoft deviendrait une
entreprise comme les autres ». A tous les niveaux, le personnel a la conviction de « changer le
monde » et d‟appartenir à une élite intellectuelle dotée de ses propres coutumes et de son
langage plus ou moins ésotérique, formé de « techno-concepts ». Mais les fondateurs
rencontrèrent de plus en plus de difficultés à maintenir cet esprit, car l‟effectif du groupe
progressa de manière spectaculaire pour atteindre en 2007, environ 63 000 salariés (dont 8000
chercheurs) de diverses nationalités et origines.

A diplôme égal, les capacités de création et de communication restent toujours préférées à

l‟expérience du métier. Les candidats à l‟embauche sont soumis à de multiples questions et
tests (notamment d‟écriture de codes informatique), dans le cadre de 3 à 10 entretiens avec
des cadres du groupe. Après chaque entrevue, chaque recruteur adresse aux suivants un mail
introduit par la formule « à recruter » ou « à ne pas recruter », avec des indications précises
sur les points faibles du candidat, afin d‟orienter les entretiens suivants.

Les promotions internes dépendent du potentiel, de l‟expérience et des performances du

candidat. Les performances doivent être « smart », c‟est à dire « Specific, Measurable,
Attainable, Results-based, Time-bound ». Une procédure de reporting (les « bill meetings »)
permet de dresser un état annuel d‟avancement des projets engagés. Les décisions de
poursuivre ou d‟arrêter les projets donnent lieu à des « batailles au couteau ». Un certain
équilibre est recherché entre les carrières des informaticiens (analystes, développeurs,
programmeurs…) et celles des managers opérationnels et fonctionnels. Chacune des deux
filières comporte cinq principaux niveaux hiérarchiques (d‟assistant à cadre dirigeant), et
chaque niveau correspond à un profil de tâches et de responsabilités dans l‟entreprise. Une
jeune recrue reste en moyenne de 6 à 18 mois dans son premier poste, puis de 24 à 30 mois
dans le second, l‟accès aux postes supérieurs étant plus difficile. La hiérarchie redoute en effet
l‟application du « principe de Peter », selon lequel les acteurs d‟une organisation essayent
toujours de s‟élever jusqu‟à leur seuil d‟incompétence. Afin de contenir les dérives, un
coaching interne (ou mentoring) des jeunes cadres est assuré (avec des succès inégaux) par
des cadres plus anciens.

Comme dans la plupart des start-up, la rétribution des personnels de Microsoft a largement
reposé sur la distribution d‟options d‟achat d‟actions (stock options) de la société. A partir de
1986, fut introduit un système de notation de 1 à 5 des performances, inspiré de celui d‟Intel,
qui servit de base à la répartition des boni. Les salariés se répartirent globalement entre trois
groupes d‟égale importance notés respectivement de 1 à 3 (insuffisants), 3 à 4 (moyens) et 4
à 5 (excellents). En 2007, plus de dix mille salariés détenaient un portefeuille d‟options évalué
à plus de 1 million $, quatre dirigeants étaient milliardaires en dollars et les 22 plus hauts
postes contrôlaient 31 % du capital de la société (dont près de 10% pour Bill Gates et 3,5%
pour Steve Ballmer). La chute du cours de l‟action Microsoft en 1999 et 2000, a entraîné une
dévalorisation des stock options distribuées au cours des années précédentes à tous les salariés
du groupe. Steve Ballmer décida alors de revaloriser les salaires fixes, de limiter la part des
stock-options dans la rétribution et de lui substituer partiellement la distribution de primes en
cash et d‟actions de la société. Afin de relancer le cours boursier, le conseil d‟administration
décida de distribuer 3 milliards $ de dividendes en 2005 et de procéder au rachat de 30
milliards $ d‟actions afin de limiter l‟effet de dilution.

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 3.3. une culture du leadership

La culture du groupe de Redmond est profondément marquée par la personnalité de Bill

Gates, dont le charisme, l‟énergie et l‟esprit de compétition suscitent, parmi tout le personnel,
à la fois respect et crainte. Il s‟est toujours efforcé de conjuguer à tous les niveaux le sens de
l‟innovation, l‟esprit de service aux clients et la culture du résultat. Conformément aux règles
du « desease model of management », auquel il est particulièrement attaché, le droit à l‟erreur
est toléré, à condition que les échecs soient reconnus et donnent lieu à de réelles remises en
question, à des actions correctrices et à de nouvelles formations.

En 1998, Steve Ballmer, recruté directement par Bill Gates en 1980, fut nommé président du
groupe, tandis que ce dernier prenait le titre de « chief software architect », se consacrant
parallèlement à sa fondation caritative, créée en partenariat avec Warren Buffett, fondateur
d‟un des premiers fonds d‟investissement américains. Les années qui suivirent furent
difficiles, marquées à la fois par l‟éclatement de la « bulle internet » (1999) et la récession des
marchés du software et de l’e-business. Plusieurs dizaines d‟experts et de managers
démissionnèrent du groupe, à la fois déçus par l‟alourdissement des structures 3 et par la
bureaucratisation des procédures, mais aussi attirés par les perspectives offertes par les
nouveaux métiers de l‟e-business. Le taux d‟attrition du personnel de Microsoft était
d‟environ 7% de l‟effectif en 1990, soit deux fois inférieur à celui de ses concurrents ; il
doubla entre 1990 et 2000. Une enquête fut menée auprès des cadres confirmés sur les
facteurs-clés de succès du renouveau de l‟identité culturelle de Microsoft. Il en ressortit une
cartographie de cinq valeurs de base (core values) : la recherche de création de valeur à long
terme, la passion de la technologie, l‟esprit-client, le sens du résultat, le travail en équipe. Une
boite à outils fut alors mise à la disposition des dirigeants afin de décliner ces valeurs dans les
différentes situations de gestion auxquelles ils sont couramment confrontés. Une culture
moins « stakhanoviste » fut également insufflée dans l‟ensemble de l‟entreprise, les
ingénieurs de Redmond et de Mountain View étant encouragés à rechercher un meilleur
équilibre entre leurs vies professionnelle et privée.

Un ancien directeur de Procter & Gamble s‟efforça d‟introduire la culture du leadership au

sein de Microsoft. En 1994, fut ainsi lancé le « bench program », destiné à détecter les futurs
leaders et à définir leurs profils de carrière. La première année, 90 leaders ou futurs leaders
furent recensés, mais, quelques années plus tard, seulement quelques uns d‟entre eux avaient
répondu aux espérances des initiateurs du programme. Les dirigeants en déduisirent que le
groupe recrutait et formait plus des experts que de véritables managers. Dès sa nomination à
la présidence en 1998, Steve Ballmer relança l‟action : trois vagues furent sélectionnées à
l‟échelle mondiale, portant respectivement sur 100 cadres immédiatement promus (liste
approuvée par Bill Gates), 200 potentiellement promouvables, 300 à 400 considérés comme à
« haut potentiel ». Entre temps, en 1997, fut lancée la « terminator study », destinée à mesurer
l‟indice de santé de l‟organisation, à partir des réponses à des questions du type suivant,
posées à plusieurs milliers de salariés: vos objectifs sont-ils clairs ? Adhérez vous aux
décisions de la Direction ? Partagez vous les valeurs de la société ? Avez vous suffisamment
de ressources pour mener à bien vos missions ?… Le premier rapport fut dans l‟ensemble
positif.

3
L‟organigramme du groupe comporte, sous l‟autorité du Chairman et du CEO, des Group Vice-Presidents VP),
de senior VP, VP, General managers, managers…

10
Malgré les difficultés et les menaces de divers ordres affrontées au cours de ses 32 années
d‟existence, Microsoft corp affiche en 2007 des résultats jugés satisfaisants par le marché
financier, puisque son chiffre d‟affaires (58 milliards $4, dont 17% consacrés à la R&D)
progresse de 26% et son résultat net (16,5 milliards $) de 13%. Son PER 5 de 19 est
légèrement inférieur à la moyenne du secteur (23 à 24). Mais ses performances reposent
largement sur son core business, basé sur ses grands systèmes Windows et Office, et les
ingénieurs de Redmond et de Mountain View, désormais sur la défensive, semblent de plus en
plus confrontés au défi de l‟intégration des technologies de l‟information et de la
communication.

Questions suggérées

1.analyser l‟évolution de la vision stratégique des dirigeants de Microsoft.

2.définir le (ou les) métier(s) et segmenter le champ concurrentiel de Microsoft.
3.évaluer les compétences distinctives de Microsoft.
4.dresser une cartographie des différents groupes stratégiques auxquels Microsoft appartient
ou est confronté, et en déduire la trajectoire stratégique du groupe de Redmond.
5.montrer l‟évolution des traits caractéristiques de l‟identité socio-culturelle de Microsoft.
6.identifier les risques liés au lancement de la campagne « terminator study ».
7.évaluer la portée et les limites de la culture du leadership développée au sein de Microsoft.

4
Réparti entre les clients particuliers (18), les serveurs et outils (12), les services en ligne (3), les entreprises (18)
et les loisirs et matériels (7).
5
Price Earning Ratio : ratio cours boursier sur bénéfice par action.

11
 Note pédagogique de l’étude de cas

LA TRAJECTOIRE STRATEGIQUE DE MICROSOFT Corp

L‟étude du cas Microsoft s‟inscrit dans un ensemble de cas d‟initiation consacrés aux
changements organisationnels et culturels des majors des technologies de l‟information et de
la communication (Amazon.com, Business Objects, Cap Gemini, Cisco, eBay, Google,
Motorola, Oracle, SAP, Time Warner-AOL, Yahoo !).

1. champs théoriques couverts et terrains observés

L‟étude du cas Microsoft couvre principalement les champs du management stratégique et de

la théorie des organisations.

2. objectifs pédagogiques

L‟objectif de l‟étude de cas est d‟analyser l‟influence de l‟environnement technologique sur la

stratégie, l‟organisation et la culture de Microsoft corp. L‟étude montre que l‟intelligibilité
d‟une trajectoire stratégique repose sur une rétrospective des avantages concurrentiels de
l‟entreprise. Elle contribue à la maîtrise des méthodes de diagnostic des organisations et
d‟audit des cultures pratiquées dans les métiers du génie logiciel, de la fourniture
d‟applications et du conseil en systèmes d‟information de gestion.

3. traitement du cas

L‟étude du cas Microsoft a été testée en écoles de management, en universités (niveaux

licence et master) et en centres de formation d‟entreprise, afin de pouvoir être traitée, soit
individuellement par écrit (épreuve d‟environ 3 heures), soit collectivement à l‟oral, avec des
préparations en ateliers des réponses aux questions suggérées, puis des restitutions en séance
plénière (environ 3 heures). Des éléments de réponses aux questions sont joints (sous forme
d‟aides visuelles aménageables) en annexe.

4. sources de l’étude cas

L‟étude du cas Microsoft a été construite à partir de sources:

- académiques, relatives aux méthodes de diagnostic stratégique et d‟audit organisationnel,
appliquées notamment dans les études de cas américaines,
- professionnelles, principalement constituées par les études des agences américaines de veille
du secteur informatique et par les rapports annuels des éditeurs de software d‟entreprise.

5. publics concernés

L‟étude du cas Microsoft est plus particulièrement destinée:

- aux étudiants en sciences de gestion de 2e et 3e cycles des écoles de management et des
universités francophones,
- aux cadres d‟entreprise confrontés à des problématiques de choix de solutions software.

12
7. éléments de réponses aux questions suggérées

La note pédagogique a pour objet d‟apporter aux enseignants-formateurs des éléments de

réponses aux questionnements suggérés par l‟auteur de l‟étude de cas.

Questions pages

1. analyser l‟évolution de la vision stratégique des dirigeants de 14

Microsoft.
2. définir le (ou les) métier(s) et segmenter le champ concurrentiel de 15
Microsoft.
3. évaluer les compétences distinctives de Microsoft. 17
4. dresser une cartographie des différents groupes stratégiques auxquels
Microsoft appartient ou est confronté, et en déduire la trajectoire 18
stratégique du groupe de Redmond.
5. montrer l‟évolution des traits caractéristiques de l‟identité socio- 19
culturelle de Microsoft.
6. identifier les risques liés au lancement de la campagne « terminator 20
study ».
7. évaluer la portée et les limites de la culture du leadership développée 21
au sein de Microsoft.

13
 1. analyser l’évolution de la vision stratégique des dirigeants de Microsoft.

RAPPELS DE COURS

- Le cœur (ou noyau) de compétences (core competences) doit être construit à partir de la
vision (ou « intention ») stratégique (selon Hamel & Prahalad, Selznik) des leaders de
l‟entreprise: vision cohérente de l‟environnement technologique et du positionnement
concurrentiel à long terme de l‟entreprise, avec une anticipation des ruptures technologiques
exploitables (Foster).
- Le déploiement des core competences doit contribuer à la construction d‟avantages
concurrentiels durablement défendables ou soutenables (Porter), basés sur des sources de
différenciation (innovation de produit, technologie brevetée, image de marque, qualité,
réseaux actionnables…) ou de domination par les coûts (effet d‟apprentissage, économies
d‟échelle, innovation de procédé…).
- La construction d‟une vision stratégique a également pour objectif d‟orienter le
développement des ressources immatérielles (compétences connaissances, capacités
dynamiques des salariés) de l‟entreprise et de son réseau de partenaires. Elle constitue un
préalable nécessaire à la définition d‟un plan de gestion prévisionnelle des compétences et
des emplois et d‟un programme de communication interne et externe.

ELEMENTS DE REPONSES

Vis à vis des clients :

1. Plus de trente années après sa création par Bill Gates et Paul Allen, Microsoft corp poursuit
son objectif de rester « le leader mondial des solutions et des systèmes informatique et de
communication dédiés aux particuliers et aux professionnels ».
2. La vision initiale des dirigeants de Microsoft (« équiper chaque foyer d‟un PC ») est
devenue « permettre à chacun de faire ce qu’il veut, d’où il veut, avec n’importe quel
système », et « créer un monde intégré et connecté, partout et pour tous ». Cette nouvelle
vision comporte de multiples implications technologiques, organisationnelles et socio-
culturelles: un développement des architectures informatique ouvertes (aux solutions
propriétaires et libres), une maîtrise de la convergence multi-media (réseaux internet extranet
et intranet, PC, radio-télévision…), l‟atteinte d‟une taille critique dans l‟économie de
l‟internet (notamment des portails et des moteurs de recherche), la mutation d‟une culture de
leader (sur le marché du génie logiciel propriétaire) à une culture de challenger (dans les
secteurs des architectures orientées services et de l‟e-business) ...

Vis à vis des salariés :

1. La réorientation stratégique de Microsoft implique un enrichissement du portefeuille

initial de compétences (core competencies) de ses salariés, longtemps spécialisés dans
l‟informatique personnelle et désormais contraints de maîtriser rapidement toutes les
technologies de l‟économie numérique.
2. Cette mutation est d‟autant plus difficile qu‟elle doit être conjuguée avec une
flexibilisation de l’organisation du travail des salariés: à l‟époque pionnière, chaque cadre
ou technicien était encouragé à « travailler 14 heures par jour », « week-ends inclus », et à
doter son appartement d‟un PC équipé des solutions Microsoft les plus avancées. Apres l „an
2000, ils sont encouragés à rechercher un meilleur équilibre entre leurs vies professionnelle
et privée.

14
2. définir le (ou les) métier(s) et segmenter le champ concurrentiel de Microsoft.

RAPPELS DE COURS

- métier ou base stratégique (Porter): ensemble d‟activités partageant des ressources technologiques
homogènes ; core business : métier principal ou de base ; satellite business : métier auxiliaire ou
complémentaire.
- champ concurrentiel pertinent (Bidault) : univers des organisations, des ressources, des débouchés
et des valeurs, dans lequel l‟entreprise exercera son (ou ses) métiers et développera sa stratégie ; champ
structuré en secteurs d’activités, filières technologiques et réseaux d’acteurs économiques ; champ
dynamique influencé par les systèmes d‟innovation, les systèmes concurrentiels et les migrations de la
valeur attendue par les clients ; champ global (mondialisé), local (régional) ou « glocal ».

O O O O secteur : activités disposant de ressources et de débouchés

homogènes (ex. édition de logiciels BtoB)

O O O filière : ensemble de secteurs de transformation d‟une

ressource primaire en un débouché final (ex. filière telecom)

O O O réseau : entreprises et administrations liées par des

contrats durables (ex.Cisco)

- segment stratégique ( Domaine d’Activité Stratégique ou DAS) selon Porter: métiers exercés sur
des (macro-) marchés (groupes homogènes de clients et zones géographiques de chalandise)
présentant des facteurs-clés de succès communs (économie de coûts, capacité d‟innovation, maîtrise
de la qualité, image de marque, schéma distinctif de services…) ; activité ayant des facteurs-clé de
succès spécifiques.
- facteur-clé de succès: facteur de création de valeur pour le client (usage, service, prix, image...) et
facteur d‟avantage concurrentiel pour le fournisseur (innovation, qualité, économie de coût,
image...).

ELEMENTS DE REPONSES

Les bases technologiques de Microsoft deviennent de plus en plus complexes. Leur

développement implique la maîtrise d‟une organisation apprenante et ouverte, qui exige une
diversification du portefeuille de compétences et de capacités dynamiques des salariés.

périodes environnements bases technologiques de Microsoft

Editeur de software
1970 Ordinateurs personnels Personnel (systèmes d‟exploitation, suites
bureautiques)
1980 Serveurs et réseaux Professionnel (systèmes d‟exploitation,
business solutions)
1990 Internet et logiciels open Middleware, web services
source
2000 Intégration multi-media* Home & business devices (plate-formes de
Convergence contenus**- développement et d‟exploitation de
contenants diverses solutions pour foyers domestiques
et pour PME)
* PC , serveurs, internet, radio-TV ** données, images, son

15
Segmentations stratégiques possibles du champ concurrentiel de Microsoft

1. Approches « métiers » ou « technologies »: DAS en fonction des softwares spécifiques

des PC classiques, des serveurs, de l‟internet, des mobiles, des autres media (TV câblées,
consoles…)

2. Approches « marché » : DAS en fonction:

21. des fonctionnalités des systèmes : exploitation, bases de données & middleware,
applicatifs*)
22. des statuts des clients- cibles (foyers domestiques, entreprises, administrations,
collectivités locales, associations)
23. de leurs tailles (grands comptes, PME/PMI, particuliers)
24. de leurs zones-cibles (Amérique du nord, Europe, Asie-Pacifique, autres zones)

* décomposés, par exemple, en management, sécurité, web services, divertissements

La segmentation pertinente doit conjuguer les deux approches, par exemple :

1.systèmes pour PC 4.plate-formes open source/middleware

2.solutions professionnelles (pour serveurs) 5. autres services ou « devices »
3.web services et solutions pour mobiles (divertissements…)

16
3 . identifier les compétences distinctives de Microsoft.

RAPPELS DE COURS

Les compétences distinctives recouvrent un portefeuille spécifique de compétences permettant de

construire des avantages concurrentiels soutenables. Dans les métiers des TIC, ces compétences sont
fondées sur :
- des ressources immatérielles6 contrôlées par l‟organisation (Nelson & Winter),
- des compétences : capacités (ou savoirs faire) à développer et à mobiliser ces ressources (Barney),
- des connaissances: savoirs validés, transférables et actionnables (Nonaka).
- des capacités dynamiques : capacités individuelles et collectives à créer, à communiquer et à
négocier (Teece, Pisano, Shuan),
- des routines organisationnelles : attitudes collectives des acteurs d‟une organisation ou actions
fortement saturées par le « tenu pour acquis » et profondément enfouie (Giddens)
- routines statiques : attitudes récurrentes « simple boucle » ou simple interact;
- routines dynamiques: attitudes apprenantes « double boucle » ou double interact, selon
Nelson & Winter.

ELEMENTS DE REPONSES: l’évolution des « compétences distinctives » de

Microsoft.

Les compétences distinctives de Microsoft reposent sur une conjugaison originale de

ressources immatérielles dont la cohérence est de plus en plus difficile à assurer .

- des capacités et des compétences humaines fragilisées par l‟effacement du leader

charismatique, par une culture corporate s‟éloignant de « l‟esprit start-up » originel , par une
capacité de travail des développeurs et des managers affaiblie par la recherche d‟un équilibre
entre la vie professionnelle et la vie personnelle, par une organisation moins lisible , par un
système de rémunération contesté car basé notamment sur les stock option ;

- des compétences techniques reconnues dans le secteur de la bureautique (systèmes

windows et office), mais contestées dans les secteurs de l‟informatique professionnelle et
surtout, des services de l‟internet (MSN) ;

- des compétences marketing attestées par la notoriété de la marque, la puissance des

réseaux d‟alliance (notamment avec IBM) et la coopération avec les OEMs, mais limitées
dans les métiers en croissance de l‟e-business ;

- une capacité financière élevée, basée sur un faible endettement et un cours de bourse bien
orienté (sauf de 2000 à 2003), qui incite la Direction du groupe à privilégier la croissance
externe, comme l‟illustre la tentative de prise de contrôle de Yahoo en 2008.

6
Fonds de commerce, droits au bail, brevets, marques, enseignes, processus et systèmes, connaissances…

17
 4. dresser une cartographie des différents groupes stratégiques auxquels Microsoft
est confronté, et en déduire la trajectoire stratégique du groupe de Redmond.

RAPPELS DE COURS

Cartographie des « groupes stratégiques » (Rumelt) :

- Identification, dans chaque DAS, des groupes homogènes d‟entreprises (ou groupes
stratégiques) en fonction de leurs trajectoires stratégiques.
- Segmentation des groupes stratégiques en fonction de critères adaptés à chaque DAS:
degré d‟intégration/diversification, degré de spécialisation/ diversification, degré de
localisation/ internationalisation, degré de dépendance/ indépendance technologique...
- Mesure des forces et des faiblesses de l‟entreprise en fonction de celles des
« benchmarks » (firmes leaders, firmes « baromètres »…) de son groupe stratégique.
Trajectoire stratégique (Rumelt) :
- Généalogie des stratégies engagées par une entreprise et de ses positions
concurrentielles successives dans un DAS ( stratégie de succès ou d‟échec dans la
conquête d‟avantages concurrentiels en fonction du cycle de vie d‟une technologie).

ELEMENTS DE REPONSES : groupes stratégiques des éditeurs de software

globalisation
Groupe 1 1

2 2

3 3a 3b 3c 3d

4
4
DAS 1 2 3 4 5
Intégration technologique

DAS
1.systèmes pour PC 4.plate-formes open source/middleware
2.solutions professionnelles (pour serveurs) 5. autres services ou « devices »
3.web services et solutions pour mobiles (divertissements…)

Groupes stratégiques
1. éditeur global de software* (Microsoft) 3. éditeurs spécialisés (exemples : AOL ,
2. éditeurs de software professionnel (SAP, Google pour DAS 4 et Sony, Nintendo pour
Oracle…) DAS 5
4.communautés Linux (Redhat…)
* tous DAS sauf software grandes entreprises.

Les groupes stratégiques concurrents de Microsoft sont pour la plupart animés par l‟esprit
pionnier (ou « start up »), qui avait permis aux « smart people » du groupe de Redmond de
dominer le marché de la bureautique et qui semble leur manquer dans la conquête des
nouvelles architectures informatiques et des modèles d‟affaires de l‟économie de l‟internet.

18
 5. montrer l’évolution des traits caractéristiques de l’identité socio-culturelle de
Microsoft.

RAPPELS DE COURS

La culture d‟entreprise (Hofstede, Schein, Morgan, Smircich) est définie comme un ensemble
de représentations et de valeurs construites dans les interactions sociales et exprimées par des
métaphores, sous formes de symboles et d‟images. La culture d‟une entreprise est influencée
par :
- la culture globale (business culture) de l‟écosystème de l‟entreprise,
- la ou les cultures locales ou géographiques (nationale ou régionale) de ses marchés,
- la culture professionnelle du ou de ses métier(s),
- les cultures de ses groupes dominants,
- les cultures de ses leaders.

L’identité socio -culturelle d‟une entreprise est définie comme:

- un ensemble des facteurs distinctifs d’ordre culturel de l‟entreprise (Schein) ;

- un ensemble cohérent de normes sociales (Cialdini), reposant sur les principes de cohérence
sociale, de preuve sociale (opinion d‟autrui), de réciprocité (Mauss) et d‟engagement social ;
- un ensemble structuré de valeurs conférant à l‟entreprise, sa spécificité (« ipséité »), sa
continuité (« mêmeté ») et sa cohérence (« contrat moral») ;
- une mise en scène (enacment) des représentations de l‟entreprise par ses acteurs internes et
externes (Weick) ;
- l‟institutionnalisation du sens de l‟action collective par les leaders de l‟entreprise (Reitter) ;
- des réponses aux questions: -qui sommes nous? -pourquoi sommes nous ensemble?
- de quoi avons nous hérité?, -que cherchons nous à être et à faire?
- en quoi sommes nous et serons nous différents?

ELEMENTS DE REPONSES : l’identité socio-culturelle de Microsoft

Dimensions de Valeurs dominantes Valeurs dominantes en 2007-2008

l’identité pionnières

Cultures Américaine du nord Internationale

géographiques

Cultures métiers ou génie logiciel de la micro- Nouvelles technologies de

professionnelles informatique l‟information et de la
communication (NTIC)
Cultures de réseaux « smart people » des universités « smart people » des universités
ou d’éco-systèmes américaines mondiales ; praticiens reconnus des
majors des NTIC
Cultures des leaders Personnalité de «Bill Gates» Personnalités des dirigeants
et mythe du fondateur (image du
« père »)

19
6. identifier les risques liées au lancement de la campagne « terminator study ».

RAPPELS DE COURS

 Le processus d’acculturation (d‟intégration ou d‟assimilation des sous-cultures du pays

d‟origine, des métiers, des leaders…) doit converger vers un ensemble de valeurs à la fois
global, partagé, transmissible et évolutif. En modifiant les rapports des acteurs à leur
environnement, il contribue à assurer une certaine cohérence des attitudes et des
comportements au sein de l‟entreprise et de ses réseaux .
 Ce processus peut faire l‟objet de diagnostics ou d‟audits culturels, qui permettent
d‟analyser la distance entre les perceptions respectives des systèmes de valeur d‟une
organisation par ses dirigeants et par ses parties prenantes internes (partenaires sociaux,
groupes de salariés) et/ou externes (fournisseurs, clients, partenaires, opinion publique), et de
proposer un plan de communication destiné à réduire cette distance.

ELEMENTS DE REPONSES: l’indice de santé de Microsoft.

 En 1997, fut lancée dans l‟ensemble du groupe, la « terminator study », destinée à

mesurer « l’indice de santé » de l‟organisation, à partir des réponses à des questions du
type suivant, posées à plusieurs milliers de salariés: vos objectifs sont-ils clairs ? Adhérez
vous aux décisions de la Direction ? Partagez vous les valeurs de la société ? Avez vous
suffisamment de ressources pour mener à bien vos missions ?… Le premier rapport fut
jugé dans l‟ensemble positif.

 Le seul fait d‟éprouver la nécessité de mesurer « la santé de l’organisation », par un

questionnaire manifestement biaisé par des effets de « sélection adverse », constitue un
révélateur des interrogations de ses dirigeants sur la motivation de ses acteurs.

 Malgré le jugement - jugé « dans l‟ensemble positif » par la Direction – porté sur
l‟organisation et la culture par les salariés du groupe, un certaine perte de confiance dans
la capacité du groupe à conquérir de nouveaux marchés à l‟aide de ses seules compétences
et capacités dynamiques (sans recourir à l‟absorption de nouvelles ressources) .

20
7. évaluer la portée et les limites de la culture du leadership développée au sein de
Microsoft.

RAPPELS DE COURS

Les leaders de l‟entreprise exercent des rôles essentiels dans la conduite du changement.
Les leaders de l‟organisation « conduisent le changement, tandis que les managers pilotent
l‟organisation » (Kotter).

Le leader est généralement défini comme un :

 acteur charismatique ou visionnaire, chargé de construire une vision de l‟avenir de
l‟entreprise (tandis que le manager la planifie) et de promouvoir le changement
organisationnel (tandis que le manager le contrôle), selon Hamel & Prahalad,
 acteur légitime incarnant l‟univers symbolique de l‟entreprise et influençant ses rituels
(Schein)
 ensemble complexe de comportements organisationnels (Mintzberg), portefeuille de
rôles (Quinn).
 acteur chargé d‟accompagner le changement d‟une organisation (leader
transformationnel de Burns)

Selon les auteurs, les leaders peuvent donc présenter des profils plutôt charismatiques,
traditionnels, légitimes, moraux…

ELEMENTS DE REPONSES : le leadership au sein de Microsoft.

1. La culture du groupe de Redmond est profondément marquée par la personnalité de Bill

Gates, dont le charisme, l’énergie et l‟esprit de compétition suscitent, parmi tout le
personnel, à la fois respect et crainte. Il s‟est toujours efforcé de conjuguer à tous les niveaux
le sens de l‟innovation, l‟esprit de service aux clients et la culture du résultat. Conformément
aux règles du « desease model of management », auquel il est particulièrement attaché, le
droit à l‟erreur est toléré, à condition que les échecs soient reconnus, donnent lieu à de réelles
remises en question, à des actions correctrices et à de nouvelles formations.

2. Le co-fondateur de Microsoft a été perçu par les salariés du groupe comme étant:
- un leader charismatique, par sa capacité à incarner la vision et les valeurs fondamentales de
l‟entreprise, et ses qualités de communicateur,
- un leader légitime, par sa puissance de travail, sa réputation de concepteur de logiciels, sa
capacité à inspirer confiance,
- un leader moral, par son esprit de tolérance, son sens de l‟équité et son souci éthique,
attestés par la création de sa fondation philanthropique,
mais il ne semble pas être perçu comme étant un leader transformationnel (au sens de
Burns).
3. Le départ annoncé du leader limite donc la capacité du groupe à :
- restaurer ses valeurs pionnières ,
- entraîner les hommes par de nouveaux mythes, des désirs et des émotions,
- engager un processus de changement radical.

Le « bench program », destiné à détecter les futurs leaders du groupe, s‟est ainsi avéré être un
semi-échec.

21