Institut Universitaire d'Abidjan

II Plateaux, rue L40, 01 BP 12159 Abidjan 01, tel. 22422265 / 07231862 /45842102 / 66040081
Fax: 22 42 27 24 / [Link]

LES MANUELS DE COURS DE L’INSTITUT

UNIVERSITAIRE D’ABIDJAN (IUA)
Année universitaire 2020-2021

ADMINISTRATION DE AFFAIRES

Deuxième année de Licence

Semestre 4
Volume 2
 Les manuels de l’Institut Universitaire
d’Abidjan

Édition 2020-2021
N IUA-2021/ADA./L2/S4
o

Licence 2 Administration Des Affaires

Semestre 4

Volume 2

IL EST FORMELLEMENT INTERDIT DE REPRODUIRE CE

LIVRE SOUS QUELQUES FORMES QUE CE SOIT. Tous
droits de traduction, d’adaptation et de reproduction
par tous procédés réservés pour tous pays. Conformément à
la loi no 96-564 du 25 juillet 1996 relative à la protection des œuvres de l’esprit et aux droits
des auteurs, le photocopillage de cet ouvrage expose son auteur à des sanctions pénales et
civiles prévues par les articles 64 et 65 de ladite loi.

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Page 3 of 211
 Les Manuels de l’Institut Universitaire d’Abidjan / 2020-2021

Note introductive

Ce manuel de cours est élaboré pour aider les étudiants de l’Institut

Universitaire d’Abidjan (IUA) dans l’apprentissage des enseignements qui
leur sont dispensés.

Il regroupe l’ensemble des supports de cours du semestre. Ces documents

ont été confectionnés par les Enseignants titulaires des formations. Ils
comprennent non seulement les notes de cours mais aussi diverses
informations en rapport avec les sujets abordés et représentant un
approfondissement des enseignements.

Le corps de chaque cours comprend les éléments suivants pour chaque

chapitre :
1. Le contenu du chapitre,
2. Quelques lignes représentant les points à retenir après lecture du
chapitre,
3. Une bibliographie spécifique au chapitre pour inciter l’apprenant
à approfondir ses connaissances sur le sujet,
4. Des exercices d’assimilation avec différents niveaux de difficulté
pour tester l’apprenant quant à la compréhension du chapitre.

L’élaboration des documents a été supervisée par les Professeurs de rang

magistral des différentes filières qui les ont consolidés et validés.

L’Institut Universitaire d’Abidjan veut, à travers ces manuels, améliorer

notablement la qualité de la formation de ses étudiants par la mise à leur
disposition d’un savoir inégalé dans leur domaine de spécialité.
L’usage au quotidien de ce manuel comme document de travail par les
étudiants leur garantira un haut niveau de formation, ce qui constitue un
avantage comparatif sur le marché du travail devenu très sélectif et exigent.

La direction de l’Institut Universitaire d’Abidjan souhaite un bon usage de

ce manuel à tous les étudiants et formule le vœu de les voir tous réussir en
fin d’année.

Aka KOUAMÉ
Président de l’Institut Universitaire d’Abidjan

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 NOS FORMATIONS
FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUE ET FACULTÉ DES SCIENCES
POLITIQUE ÉCONOMIQUES ET SOCIALES
DÉPARTEMENT DE DROIT DÉPARTEMENT DES SCIENCES
Droit Privé et Public Ivoirien ÉCONOMIQUES
Droit Privé et Public Français Économie Pure
Économie Monétaire et Bancaire
DÉPARTEMENT DE SCIENCE POLITIQUE Stratégies de Développement
Politiques Publiques et Bonne Gouvernance
Affaires Internationales et Diplomatie DÉPARTEMENT D’ADMINISTRATION
DES AFFAIRES
FACULTÉ DES SCIENCES ET Comptabilité
TECHNOLOGIES Finances
DÉPARTEMENT DE MATHÉMATIQUES ET Marketing
INFORMATIQUE Logistique
Actuariat Gestion des Ressources Humaines
Génie Logiciel
DÉPARTEMENT DES SCIENCES DE
DÉPARTEMENT DES SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE LA
L’INGÉNIERIE COMMUNICATION
Mécanique Énergétique Publicité Marketing
Génie des Procédés Communication Numérique
Génie Civil Communication des Organisations

DÉPARTEMENT DES SCIENCES PHYSIQUES DÉPARTEMENT DES SCIENCES

Sciences Physiques SOCIALES APPLIQUÉES
Études du Développement

FACULTÉ DES ARTS, LETTRES ET

SCIENCES HUMAINES
DÉPARTEMENT CINÉMA AUDIOVISUEL
Cinéma
Production Audiovisuelle (télé, radio,
montage)

DÉPARTEMENT DE MUSIQUE
Musique et Musicologie (composition
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instrumentale, électro-acoustique)
II Plateaux, 7ème tranche rue L40, Carrefour Cascades, Lot 3016, Illot 251 BIS 01 BP 12159 Abidjan 01 – Tel : 22 42 22 65 / 07 23 18 62 /
[Link] / info@[Link]
Page 6 of 211
 L’ENVIRONNEMENT D’ETUDES

Un personnel enseignant et administratif qualifié, accueillant et disponible

Des ressources didactiques et pédagogiques de pointe
 Les Salles Multimédias
 Les Salles Climatisées
 La Salle de Marchés
 La Salle visio conférence
 Les Bibliothèques Physique et Virtuelle
 Une plateforme de E-learning : Blackboard

Bibliothèque Virtuelle Une des salles des ordinateurs Salle de Marchés

Services d’accompagnement
 La mobilité étrangère et Coopération Internationale

Aeroport FHB, départ des étudiants

de l’IUA pour l’Université de Nantes Visite du Responsable de la mobilité aux étudiants à Nantes

 Le Centre de Formation Pratique (CFP)

 Le Centre de Promotion à l’Initiative Privée (CPIP)
 Le Service d’Insertion Professionnelle (Stages et Emploi)
 Le Service de Transport des étudiants
 Un Laboratoire de Langue
 Le Service de Restauration
 Le Service médical Cars des étudiants
 Les Activités Socio-culturelles et Sportives

Club Humanitaire de l’IUA Equipe de Football

Les étudiants de l’IUA avec l'ancien

ambassadeur américain Philippe Carter
III lors d'une campagne de planting au
Jardin Botanique de Bingerville
Equipe de Basket Equipe de Football
ème
II Plateaux, 7 tranche rue L40, Carrefour Cascades, Lot 3016, Illot 251 BIS
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01 BP 12159 Abidjan 01 – Tel : 22 42 22 65 / 07 23 18 62 / [Link] / info@[Link]
DANS LA MÊME COLLECTION

Département de Science Juridique

 Manuel de cours de Licence 1 droit  Manuel de cours de Master 2 fiscalité
général des entreprises
 Manuel de cours de Licence 2 droit  Manuel de cours de Master 2 droit des
général affaires
 Manuel de cours de Licence 3 droit  Manuel de cours de Master 2 droit des
public affaires et management
 Manuel de cours de Licence 3 droit privé  Manuel de cours de Master 2 droit
international et humanitaire
 Manuel de cours de Master 1 droit privé  Manuel de cours de Master 2 droit
 Manuel de cours de Master 1 droit public bancaire et marchés financiers

Département d’Administration Des Affaires

 Manuel de cours de Licence 1  Manuel de cours de Master 1 sciences
 Manuel de cours de Licence 2 comptable et financières option Finances
 Manuel de cours de Licence 3  Manuel de cours de Master 1 sciences
Management option Marketing comptable et financières option Finances
 Manuel de cours de Licence 3 d’entreprise
Management option Logistique  Manuel de cours de Master I Sciences
 Manuel de cours de Licence 3 sciences comptables et financières option gestion
comptable et financières option des risques en assurance et finance
comptabilité  Manuel de cours de Master 1
 Manuel de cours de Licence 3 Management option Logistique
Management option Manuel de cours de  Manuel de cours de Master 2
Gestion des ressources humaines Management option Logistique
 Manuel de cours de Licence 3 sciences  Manuel de cours de Master 2
comptable et financières option Finances Management option Marketing
 Manuel de cours de Master 2 sciences
 Manuel de cours de Master 1 comptable et financières option
Management option Marketing comptabilité
 Manuel de cours de Master 1 sciences  Manuel de cours de Master 2
comptable et financières option Management option Gestion des
comptabilité ressources humaines
 Manuel de cours de Master 1  Manuel de cours de Master 2 sciences
Management option Gestion des comptable et financières option Finances
ressources humaines  Manuel de cours de Master 2
Management option Logistique

Département de Science Politique

 Manuel de cours de Licence 1  Manuel de cours de Master 2 option
 Manuel de cours de Licence 2 Politiques publiques et gouvernance
 Manuel de cours de Licence 3  Manuel de cours de Master 1 option
Affaires internationales et diplomatie
 Manuel de cours de Master 1 option  Manuel de cours de Master 2 option
Politiques publiques et gouvernance Affaires internationales et diplomatie

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 Département de Mathématiques-Informatique
 Manuel de cours de Licence 1  Manuel de cours de Licence 3
 Manuel de cours de Licence 2
Mathématiques appliquées  Manuel de cours de Master 1
 Manuel de cours de Licence 2  Manuel de cours de Master 2
Informatique

Département d’Ingénierie
 Manuel de cours de Licence 1
 Manuel de cours de Licence 2
 Manuel de cours de Licence 3

 Manuel de cours de Master 1

 Manuel de cours de Master 2

Département d’Études du Développement

 Manuel de cours de Licence 1
 Manuel de cours de Licence 2
 Manuel de cours de Licence 3

 Manuel de cours de Master 1

 Manuel de cours de Master 2

Département des Sciences Économiques

Manuel de cours de Licence 1
Manuel de cours de Licence 2
Manuel de cours de Licence 3

Manuel de cours de Master 1

Manuel de cours de Master 2

Département de Science de l'Information et de la Communication

Manuel de cours de Licence 1

Manuel de cours de Licence 2
Manuel de cours de Licence 3

Manuel de cours de Master 1

Manuel de cours de Master 2

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 Présentation du programme de Licence en Management

1. Contenu et Structure du Programme

Le programme de Licence en Management vise à :

- initier aux théories, principes et méthodes des sciences de la gestion ;
- initier aux différents aspects de la gestion d’une organisation ;
- préparer aux différents métiers de la gestion des organisations en général et
des entreprises en particulier ;
- préparer à une spécialisation dans une des fonctions de l’entreprise ;
- permettre aux étudiants d’analyser, de comprendre et d’expliquer
l’environnement économique national et international dans lequel les
administrations, les pouvoirs publics et les organisations prennent leurs
décisions ;
- approfondir leur spécialisation dans le champ des politiques publiques et
des projets de développement, le commerce international, le
développement durable et l’analyse des problèmes de développement ;
- permettre aux étudiants la maîtrise des outils modernes de traitement de
l’information (logiciels de traitement, l’économétrie, l’analyse de données
et de statistiques).

La Licence en Management comporte deux options, à savoir la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) et le Marketing.
Au sortir de ce programme, les diplômés seront en mesure de recruter et
sélectionner les candidats, évaluer les rendements, élaborer et mettre en pratique
un plan de renforcement des capacités des travailleurs, élaborer un plan
marketing, procéder à une étude de marché, améliorer le circuit de distribution
d’un produit, etc.
2. Débouchés

La Licence en Management comporte deux options, à savoir la Gestion des

Ressources Humaines (GRH) et le Marketing. Au sortir de ce programme, les
diplômés seront en mesure de recruter et sélectionner les candidats, évaluer les
rendements, élaborer et mettre en pratique un plan de renforcement des capacités
des travailleurs, élaborer un plan marketing, procéder à une étude de marché,
améliorer le circuit de distribution d’un produit, etc.

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Page 11 of 211
 Les Manuels de l’IUA – Licence 2 Administration Des Affaires / Semestre 4

SOMMAIRE
DISCIPLINE ENSEIGNANT PAGE

Gestion de Projets Alain N’GUESSAN 14

Marketing & Communication Mme DIOP 66

Logiciel de Gestion 1 Amadou HIRO 163

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Page 13 of 211
 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Institut Universitaire d'Abidjan

Gestion de Projets
Alain N’GUESSAN

Page 14 of 211
 Gestion de Projets

Gestion de Projets

Alain N’GUESSAN

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

SOMMAIRE

INTRODUCTION

CHAPITRE I : A LA COMPRÉHENSION DU CONCEPT DE PROJET

CHAPITRE II : ANALYSE ORGANISATIONNELLE

CHAPITRE III : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET

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 Gestion de Projets

INTRODUCTION
Les projets constituent aujourd'hui la pierre angulaire de toute action
stratégique, économique ou managériale et ce, notamment au sein des
entreprises qui se trouvent confrontées à un environnement complexe et
incertain. Ces entreprises considèrent la gestion de projet comme un nouveau
mode de gestion qui leur permet d'être plus réactives face à un
environnement complexe, changeant, compétitif et de gérer adéquatement
tous types de contraintes: les réglementations, le climat politique, les
avancées technologiques, (Courtot, 1998). La gestion de projet joue donc un
rôle primordial dans le fonctionnement des entreprises et les chercheurs
s'intéressent de plus en plus à ce corpus de connaissances.
Ce cours de gestion de projet a pour objectif de permettre aux étudiants de
s’initier aux concepts de projet et de s’entrainer au processus de la gestion
d’un projet
Objectif général : Initier les étudiants à la pratique de la gestion de
projet
Objectifs spécifiques :
-Comprendre les origines du projet
- Maitriser la mise en place d’un projet dans un cadre organisationnel
-Maitriser l’historique de la gestion de projet et les certifications de référence
-Savoir conduire efficacement l’équipe de projet
Résultats attendus

 Les étudiants savent positionner un projet dans un cadre

organisationnel
 Le concept du projet est maitrisé
 L’historique de la gestion de projet est connu

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Les certifications de référence et les domaines d’application du projet

sont connus

CHAPITRE I : A la compréhension du concept de projets

Objectif du chapitre: Maitriser les notions de base du projet
Résultats attendus :
: Les origines et les concepts du projet maitrisés
I-Aux origines du concept
Le concept de projet trouve ses soubassements de point de vu étymologique
; sous le substantif « propositum » désignant proposition pour le latin. Quant
aux grecs, ce concept est désigné sous une périphrase ; quid mente agitavi
(ce qui me préoccupe), mihi est propositum (mon dessein est de…).
Son apparition effective date de la renaissance 1 avec l’évolution plutôt des
projets architecturaux, l’objectif était de réduire la part d'improvisation avec
un recours à un support palpable (plan, dessein) pour matérialiser les
objectifs désirés et la manière de les réaliser
-Vers le XV° siècle, une apparition du concept sous d’autres termes ; pourjet
et project en aménagement spatial alors que durant la même période les deux
concepts désignent des éléments architecturaux jetés en avant.
Brunelleschi organise la division du travail et désigne le projet comme le
premier acte de la création architecturale. La naissance d’un idéal
architectural qui tente de concilier la volonté (qui fournit le pouvoir) et la
raison moteur qui permet à l'homme de réaliser ce qu'il désire réaliser. Ainsi,
le projet en tant qu'anticipation devient une norme opératoire.
Grâce aux travaux de Fichte, un développement du concept projet au sein de
l'idéalisme allemand sous forme non linéaire 2, ce dernier renvoie à la lutte

1
GAREL G. (2003), Pour une histoire de la gestion de projet, gérer et comprendre n° 74, Décembre.
2
BOUTINET J.-P. (2012), Anthropologie du projet, Presses universitaires de France (Puf), 2ème édition
« Quadrige », mars
4

Page 18 of 211
 Gestion de Projets

objective de l'homme afin de favoriser l'idée de liberté. Selon lui l'avenir est
source de progrès.
-Vers le XIX° siècle, un renouement du concept projet avec celui
d’intentionnalité par Heidegger comme constituant les deux manifestations
privilégiées de la conscience qui se veut visée.
Quant à Sartre, il se réfère de manière plus explicite à la notion de projet: le
projet représente un dépassement perpétuel de l'individu qui recherche un
manque dans son être. Ce manque est considéré comme un espace de liberté
et donc une source d’inspiration et de projet.
Cependant, pour certains auteurs, l'évolution réelle du concept projet date
de Mai 1968 avec le développement d'une société de masse (ou de classes)
vers une société d'individus (de sujets). Ainsi, la construction du projet se
fait en fonction des valeurs que le sujet cherche à promouvoir plus
d’attention à la connaissance acquise (du résultat).
II-La maitrise du concept de projet
1-Etymologie du mot
Etymologiquement le terme projet vient du verbe projeter qui est d’origine
latine projicio et signifiait alors « jeter en avant, au loin ». A l’aube du XIVe
siècle, le même terme devenu entre- temps « projeter » désigne l’action de
reconnaitre un lieu, une chose, pour s’en faire une idée précise.

 Aujourd’hui le sens donné par les français au mot projet privilégie

l’intention, l’objectif que l’on veut atteindre. C’est une chose que l’on
se propose de faire, une intention. Le terme est synonyme de : dessein,
plan, canevas, ébauche, esquisse, brouillon.

 Les anglo-saxons l’envisagent plutôt sous l’angle de la réalisation, du

pilotage, du passage de l’intention à l’acte. Ils distinguent ainsi le
5

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

projet « intention de faire quelque chose « qu’ils traduisent par le

verbe to plan (I plan to go to Paris) ». Du terme « Project » étant
une réalité à construire. En effet ils veulent atteindre un objectif :
- Ils définissent le chemin et les actions à entreprendre
- Ils se donnent les moyens nécessaires à la réalisation de ces actions
d’une part et d’autre part pour être prêts à réagir dès que véritablement
des événements perturbateurs se produiront

2-Définitions de base
Plusieurs définitions ont été proposées afin de répondre à la question: C'est
quoi un projet ?
Un projet est défini par le PMI (Project Management Institute) comme “une
entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou
un résultat unique”.
« un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble
d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et
de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. ». Définition de l'Organisation Mondiale de Normalisation
selon la norme ISO 10006 (version 2003)

La norme NF X 50-105 définit le Projet comme "une démarche

spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
progressivement une réalité à venir".

Page 20 of 211
 Gestion de Projets

II-Maitrise de termes connexes : Management de projet-Gestion de

projet et Management par projet

 Management de projet

Le management de projet est "l'application de connaissances, de

compétences, d'outils et de techniques aux activités du projet afin d'en
respecter les exigences" (PMI). Il se décompose en cinq grands processus,
applicables de façon globale au projet mais aussi de façon locale à une phase
ou à une tâche du projet:

• Démarrage
• Planification
• Réalisation
• Maîtrise
• Clôture
Le management de projet consiste essentiellement à emmener le projet sur
de bons rails vers l'atteinte de ses objectifs. Cela suppose de savoir spécifier
les objectifs, de savoir dimensionner les moyens pour atteindre ces objectifs,
de savoir anticiper les risques qui pourraient empêcher de les atteindre et de
savoir maîtriser au fur et à mesure de la réalisation les événements ou
problèmes qui n'étaient pas apparus lors de la planification initiale.
7

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 La gestion de projet

Le débat sémantique, pas très intéressant en soi, apporte quand même une
distinction utile entre la MOA (maîtrise d’ouvrage, celui qui commande et
réceptionne l’ouvrage) et la MOE (celui qui reçoit la commande, réalise et
livre à la MOA). Traditionnellement, le terme “gestion” renvoie plus à la
partie MOE et le terme “management” à la partie MOA. Mais il s’agit là d’un
problème spécifique à la langue française, car les deux termes se traduisent
par “project management”. De même, les notions de “directeur de projet”
(nommer par le maître d’ouvrage et qui aide dans la gestion du projet, dans
les prises de décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs.)
et de “chef de projet” renvoient à des choses théoriquement différentes, mais
la réalité de l’utilisation des termes dans les entreprises prête tellement à
confusion qu’il vaut mieux au cas par cas se rendre compte de la mission
réelle et de la responsabilité réelle de la personne qui est en charge du projet.

 Le management par projets

Le management par projets est un mode organisationnel spécifique qui

s’applique à toute organisation et qui tend à la structurer par projets en
fonction des résultats qu’elle délivre.

III-Caractéristiques-typologie et acteurs des projets

-1 Caractéristiques de projets

Les projets possèdent des caractéristiques qui les distinguent des autres types
d'activités.
1.1-Caractéristiques générales
Il existe une relation entre le demandeur et le réalisateur du projet. Ce lien
est appelé mandat ou contrat

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 Gestion de Projets

1.2-Caractéristiques particulières des projets

Ménard (1994, p5), dans son article «La gestion de projet : la Voie de
l'efficacité », présente les six caractéristiques suivantes comme
déterminantes :
 L’unicité,
 L'assujettissement à des contraintes rigoureuses,
 Un cycle de vie dynamique,
 L'implication de nombreux intervenants d'origines
diverses,
 Un contexte d'incertitude,
 L'impact des variables exogènes.
Un projet est caractérisé par

 Caractère d'unicité

Le projet doit créer la nouveauté d'un produit ou service qui n'a jamais existé
ou qui n'a pas été fait exactement de la même façon auparavant
Le produit ou le service d'un projet est unique ou a un caractère d'unicité.

 Un contexte d'incertitude

Dans tout projet il y a une part d’incertitude liée au caractère unitaire mais
aussi à l'environnement extérieur qui peut être difficile à appréhender.
Tout projet est soumis à un degré d'incertitude.
Ce degré varie en fonction
• De la technologie exploitée,
• Du volume du projet,
• De la nouveauté du projet,
• Du nombre et de l'hétérogénéité des ressources,
9

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

• De la complexité et l'imprévisibilité de ['environnement,

• De la rigueur, des contraintes de performance, de qualité, de
temps et de coûts.

 L’assujettissement à des contraintes rigoureuses : de délai, de qualité

et de coût

Il existe 4 types de contraintes rigoureuses :

-Les coûts du projet,
-Les échéances du projet,
-Les normes de qualité de produit ou du service,
-Les normes de performances reliées au
fonctionnement du produit ou du service,
Les priorités de ces contraintes varient selon le besoin, le contexte et les
impératifs de l'entreprise.
 Un cycle de vie dynamique et de nombreux
intervenants :

Chaque projet possède un cycle de vie, chaque projet doit passer par un
cycle de vie qui décrit sa naissance et sa fin en passant par 4 phases, dans
le but de satisfaire et répondre aux besoins des clients.
Ces 4 phases sont :
- la phase d'identification où le besoin et la demande des clients sont
clarifiés, les objectifs sont bien précisés, et le projet totalement
identifié.
- la phase de définition où le contexte, le contenu, les durées, les
échéances, les ressources, les coûts, les politiques et les procédures
du projet sont définis de façon plus précise.

10

Page 24 of 211
 Gestion de Projets

- la phase de réalisation où le produit ou service est réalisé en

respectant le plan prévu et en conformité avec les attentes des clients.
- la phase de terminaison. A ce niveau, le produit ou service est livré
au client, le projet est évalué et la clôture administrative du projet
s'établit.
- L'implication de nombreux intervenants d’origines
diverses:
Dans un projet, on retrouve très souvent des intervenants qui sont de
disciplines professionnelles, de compétences ,de nationalités et
cultures différentes. Ces intervenants contribuent tous à la réalisation
de projet.
- L’impact des variables exogènes :

Le projet est un système ouvert, en contact direct avec l'environnement

externe, et il est donc très sensible aux impacts et influences des
événements et des acteurs extérieurs à l'organisation qui le pilote.
Bien qu'abordés différemment, le modèle élaboré par Chvidchenko et
Chevalier (1993) traite de ces propriétés relatives aux projets
2 Typologie des projets

L’envergure et la nature des projets varient en fonction des éléments

suivants :

- Le type de marché à satisfaire

- La nature et l’ampleur de ce qu’il faut produire

- L’envergure des ressources requise et la durée du projet

- Le nombre et la variété des acteurs internes et externes

- L’approche contractuelle managériale préconisée

11

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

On peut distinguer cinq (02) groupes de projets selon la nature et (02) selon
la finalité :

 Les projets mous (projet soft)

Ce sont des projets dont l’extrant principal est totalement ou partiellement
intangible.
Exemple : développement de logiciel, renforcement de capacité.
 Les projets durs (projet hard)
Projet dont l’extrant principal est totalement ou partiellement tangible.
Exemple : Projet d’infrastructure (construction de route de bâtiment …)
 Selon la finalité du promoteur

 Les projets de développement

Projet qui vise à contribuer à la croissance économique générale
(financement public)
 Les projets d’entreprises privées

12

Page 26 of 211
 Gestion de Projets

Projet à but lucratif mis en place par une personne morale (entreprises
privées) pour produire des bénéfices financiers.

 Les projets à promoteur privé individuel :

Projet à but lucratif mis en place par une personne physique pour
satisfaire un besoin d’enrichissement personnel.
3. Les acteurs du projet

 Les parties prenantes

D’après le PMBOK, les parties prenantes sont « des personnes ou des

organisations (par exemple des clients, des commanditaires, l’entreprise
réalisatrice ou le public) qui prennent une part active au projet et dont les
intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la
performance du projet ou par son achèvement

Document : Les parties prenantes du projet

 Les principaux protagonistes d’un projet :

- Le promoteur : c’est la personne physique ou morale ayant le pouvoir de

décision ultime pour le projet (ex. le ministère ou la direction générale) ;

13

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

- Le maître d’ouvrage : c’est la personne physique ou morale responsable

ou propriétaire du projet (ex. une direction centrale)
- Les bénéficiaires : ce sont les personnes ou organismes qui bénéficieront
et utiliseront l’extrant du projet ;
- Le maître d’œuvre : c’est la personne physique ou morale à qui le maître
d’ouvrage donne mandat pour mener les études techniques et contrôler
l’exécution du projet (ex. un Bureau d’études).
- Le chargé d’affaire (portfolio manager) : l’affaire est une demande ou
un besoin exprimé par un client. Le chargé d’affaires assure les contacts
avec le maitre d’ouvrage avant la conclusion du contrat, pendant son
déroulement et lors de son achèvement.
- Le contrôleur de gestion (cost manager) : il s’occupe de la gestion des
projets dans ses dimensions qualité-coût-délai.
- Le chef de projet (Project manager) : personne physique chargée, dans
le cadre d’une mission définie, d’assurer la maitrise du projet c’est-à-dire
de veiller à sa bonne réalisation dans ses aspects liés à la technique, aux
coûts, au délai, à la communication, à la gestion des ressources.
- Le responsable qualité (quality manager) : il s’occupe de la démarche
qualité dont l’importance va en augmentant pour toucher à la dimension
de risques financiers (risk management).
- Le responsable de la planification (scope & time manager) : il identifie
les tâches, publie l’échéancier de chaque activité, met à jour le planning
et calcule la probabilité que les délais soient tenus. Souvent le chef de
projet assume cette fonction.
- Le chef de département (team leader & Human Resource manager) :
c’est le garant d’un savoir-faire de l’entreprise. Sollicité par le chef de
projet, il fournit les moyens en rapport avec son métier

14

Page 28 of 211
 Gestion de Projets

 Équipe projet

Un projet est une affaire d’équipe. L’équipe projet est un organe opérationnel
dans la gestion de projet. Elle est constituée d’acteurs participant de par leurs
compétences métiers, à la réalisation du projet. Il faut distinguer « le
noyau »dur de l’équipe projet et l’équipe projet élargie.( Ce noyau « dur »
constitue l’organe de décision de la gestion de projet, il valide la demande
de ressources du chef de projet et la composition de l’équipe projet et il
oriente le projet en décidant : du lancement ; d’abandon ; de passation de
jalon ; choix (stratégiques) entre solutions proposées enfin il compare les
objectifs initiaux et les résultats obtenus)

Le chef de projet appartient à l’équipe qu’il anime. Elle se compose

d’équipiers projet représentant des métiers de l’entreprise.
Les équipiers dépendent fonctionnellement du chef de projet.
L’équipe projet est impliquée déjà dès l’amont du projet lors de la phase de
lancement et régulièrement lors des points d’avancement. Son but est
d’atteindre les objectifs (cout –délai-qualité) du projet en réalisant les taches
nécessaires à sa réussite.
 Le maitre d’ouvrage (MOA)
C’est le propriétaire de l’ouvrage ou le commanditaire des travaux (l’état ; le
directeur de l’entreprise ; les collectivités) qui décide de réaliser et exécute
les passations de marchés.
-Il exprime son besoin, sa demande ou les valide
-veille à la justification économique des options demandées
-Détermine les enjeux et les objectifs du projet
-Co-rédige le brief du projet
-valide la fiche projet
-valide la solution proposée
15

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

-valide les livrables

-veille à la bonne prise de décision du comité de pilotage
-valide la plupart des jalons du projet ou participe à leur validation
-veille à la prise en compte des intérêts globaux de l’entreprise
-clôt le projet
 le maitre d’œuvre (MOE)
Ce terme désigne une personne ou entité chargée de la conception puis de la
conduite opérationnelle de travaux généralement pour le compte d'autrui.
-Il est le garant des objectifs fixés en termes de qualités, cout et délai
-pilote le projet conformément à la fiche projet
-formalise la fiche projet et le PV de fin de projet
-prépare les prises de décision projet (rédige les fiches scénarios)
-sollicite auprès de la hiérarchie les ressources requises pour le projet
-veille à l’avancement et met en place les actions correctives
-anime l’équipe projet pour développer et maintenir l’implication
-met en œuvre les actions d’accompagnement du changement
-Est l’interlocuteur privilégié du maitre d’ouvrage
-Rédige et met régulièrement à jour le planning, le plan d’actions et le tableau
de bord (via la fiche projet).
-rend compte régulièrement de l’avancement du projet au maitre d’ouvrage
et au comité de pilotage
-Anime les réunions de projets composés des membres permanents ou
ponctuels du projet

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 Gestion de Projets

IV : Périmètre des projets, éléments constitutifs, étapes clef

1 Périmètre (portée ou en anglais scope) des projets

Définir le périmètre (ou la portée) c’est préciser la limite entre ce qui est dans
le projet et ce qui n’y est pas. La définition du périmètre permet d’anticiper
les conflits entre le MOE et la MOA

La notion de périmètre est plus extensive qu’on le pense, il est important de

connaitre .quelques dimensions du périmètre :

17

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

2-Les composantes du projet

 Des objectifs précis

Les projets les plus réussis ont des objectifs définis clairement dès le
départ.

L’objectif va permettre de fixer une vision, de s’engager dans l’action, de

définir une visée commune avec son client, de s’aligner avec son équipe dans
la même direction, de donner du « Sens » à sa démarche.
Au niveau de l’organisation, on peut dans un sens général distinguer
plusieurs types d’objectif :
 On va parler d’objectif stratégique.
 On va parler d’objectif tactique
 On peut citer l’objectif opérationnel,
En mode projet, l’objectif est un mot clé. Le chef de projet se doit de clarifier
pour son équipe, ses responsables de lot de travail et pour toutes ses parties
prenantes ce qu’il entend réellement par objectif.
La méthode SMART
Une méthode qui a le mérite de ne pas oublier de critères importants consiste
à utiliser le mot SMART, on parlera donc d’objectif SMART en prenant
chacune des lettres :
 Spécifique: Clair et compréhensible par tous ceux qui ont
connaissance du domaine en question
 Mesurable : Il est possible de définir les qualités et, le cas échéant,
les quantités indiquant l’atteinte d’un objectif. Ceci permet de définir
les indicateurs, permettant de s’assurer que les objectifs seront bien
atteints.

18

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 Gestion de Projets

 Accord/ Agrément : les parties concernées sont-elles bien en

accord sur les objectifs ?
 Réaliste : les perspectives d’atteindre l’objectif sont suffisamment
bonnes dans le contexte donné (ressources, temps, compétences) ;
aucun facteur externe et incontrôlable n’empêche d’atteindre
l’objectif. Il est de la responsabilité du chef de projet de faire remonter
ce point aux donneurs d’ordre, voire de proposer un objectif estimé
trop ambitieux scindé en plusieurs objectifs réalistes.
 Terme : un cadre temporel est donné
 Un plan de projet bien établi

Un plan conçu avec minutie est utile pour deux raisons. D’abord, il permet
à chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il précise les
responsabilités de chacun et évalue combien d’argent, de personnes, de
matériel et de temps sont nécessaires à l’achèvement du projet. Ensuite, il
sert d’outil de suivi et vous permet d’adopter des mesures correctives tôt dans
le processus si les choses tournent mal.

 La communication, encore la communication

Mettre l’accent sur la collaboration entre toutes les personnes qui y

prennent part. Une communication réelle et continue doit s’établir entre les
parties, si elles veulent œuvrer ensemble à la réussite du projet.

 Une envergure maîtrisée

Tout au long du projet, vous ferez face à plusieurs situations qui ne

contribuent pas toutes à vos objectifs. Il importe que vous portiez attention
à vos priorités, avec une perte minimale de temps et de concentration.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Le soutien des intervenants

D’ordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties prenantes. Il importe

que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la durée du projet de
façon à ce que l’équipe atteigne ses objectifs

V-Les étapes clefs d’un projet

.1 Le cycle de vie du projet

Tout projet à un cycle de vie dynamique, divisé en grandes phases

dont chacune se distingue des autres par ses livrables et ses ressources
propres. Le nombre et le contenu de ses phases varient considérablement
selon la nature du projet et sa durée de vie ainsi que les orientations choisies
par le chef de projet et le type d’organisme qui le réalise.

Toutefois, on peut retenir en règle générale les quatre (04) grandes phases
suivantes du cycle de vie d’un projet :

 Idée de projet : (Identification d’une idée pour saisir une opportunité,

répondre à un besoin ou résoudre un problème dans un
environnement).
 Conception :(définition et analyse de faisabilité : avantages, coûts
rentabilités).
 Planification : (Préparation du plan d’exécution : définition des
travaux, des responsabilités, des ressources, du budget et
ordonnancement des taches. A faire par le mandataire).
 Exécution :(Produire et livrer les extrants : travaux, leadership, team
building, coordination, gestion des risques et des changements).
 Clôture : (Livraison des extrants : préparer les rapports, dissolution
de l’équipe, clôture administrative)
20

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 Gestion de Projets

IV-La gestion de projets ≠ planification.

 la planification consiste à ordonnancer des tâches les unes par

rapport aux autres et à les positionner dans le temps

 la planification n'est qu'une des tâches de la gestion de projets :

il y en a beaucoup d'autres.

 La définition du projet : s'assurer que la définition du projet est

correct tant sur le fond - les réels besoins, que sur la forme a-t-
on toutes les données ?

 La définition du périmètre du projet (interventions, ...)

 L'identification des ressources nécessaires et suffisantes

 L'identification des coûts du projet, et des financements

 L'élaboration des dates jalons, des délais nécessaires à la

réalisation (élaboration du planning)

 La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets alloués

 La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens de

contrôle et du contrôle final

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Le management des différentes équipes pour s'assurer d'une

cohérence des objectifs de chacun avec l'objectif final

 La gestion des avancements de tous les acteurs pour identifier

au plus tôt tous les problèmes rencontrés, les dérapages de
planning ou de coûts : (pour pouvoir mettre en place les mesures
les plus appropriés au meilleur moment)

 La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre du

projet,

 Etc...

 Les tâches de gestion sont très diversifiées et s'étendent bien au-

delà de la simple définition du " Quand ".

22

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 Gestion de Projets

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES POUR

APPROFONDIR LE CHAPITRE

 1-[Link] Roger AÏM, «

L’essentiel de la gestion de projet », Edition Gualino Paris
2007, Les Carrés. Valentine Chapus-Gilbert, « Manager par
projets », Edition Nathan 2011. Jean-Jacques NERE, « Le
management de projet », Edition PUF 2009, Que sais-je ?
 2-AFITEP - AFNOR, Dictionnaire de management de projet
(correspondant à la norme AFNOR NF X 50-107), 2° édition,
Paris, AFNOR, 1992. [
 3-J.R. Meredith & S.J. Mantel Jr, Project management, 2ème
édition, New-York, Wiley, 1989.

23

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

EXERCICES D’ASSIMILATION

I-Questionnaire à Choix
Choisir la bonne réponse
1. La caractéristique essentielle d'un projet est d'avoir un début et une
fin :
a) vrai
b) faux
2. Les modifications qui surviennent au cours d'un projet sont
toujours la conséquence d'une mauvaise estimation ou d'une
mauvaise gestion :
a) vrai
b) faux
10. Au cours de la Renaissance, les projets étaient caractérisés par
l’utilisation de support schématique et de mathématiques pour la
conception d’objets complexes et nouveaux
3. Le concept de projet trouve ses soubassements du point de vu
étymologique ; sous le substantif « propositum » désignant
proposition pour les grecs.
a) vrai
b) faux
4. Dans la réalisation d'un projet, le maître d'ouvrage est celui qui :
a) définit le cahier des charges d'ouvrage
b) est responsable de la coordination des intervenants
c) assure les études de conception
d) dirige le chantier de construction de l'ouvrage

24

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 Gestion de Projets

CHAPITRE II : ANALYSE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

Objectif du chapitre : Maitriser la mise en place d’un projet dans un cadre
organisationnel
Résultats : Les étudiants savent positionner un projet dans un cadre
organisationnel

En entreprise, la plupart des projets se déroulent dans un cadre

organisationnel où ils coexistent avec d’autres projets ou d’autres activités.
Face à l’affectation des ressources et l’exercice de l’autorité hiérarchique, les
contraintes posées par une telle situation varient selon la structure que
l’organisation ou l’entreprise s’est donnée. En effet, cette forme détermine
en grande partie la nature des liens entre le projet et les autres composantes
de l’organisation. Il existe plusieurs façons de présenter les organisations et
nous retenons une description traditionnelle qui porte essentiellement sur les
structures suivantes :

 la structure fonctionnelle

 la structure matricielle

 la structure par projet

L’étude des types d’organisation d’entreprise aide le gestionnaire de projet à

mettre en œuvre sa propre organisation de projet, mais aussi à comprendre
les embûches qu’il pourrait découvrir durant l’exécution, par rapport aux
réflexes que les personnes en place dans l’organisation mère pourraient avoir
à l’égard de son projet. L’ingénieur sera alors mieux outillé pour donner une
image positive de son projet ou, dans le pire scénario, qu’il sache contourner
avec diplomatie de tels obstacles.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

1-La structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle regroupe les ressources par domaine. Ses
principales composantes sont des fonctions ou domaines de spécialisation à
caractères technique et administratif. Lorsqu’une organisation ainsi
structurée souhaite réaliser un projet, elle en confie généralement la
responsabilité à l’unité spécialisée dont la contribution technique au projet
sera la plus grande.
Figure 1: Un exemple de structure fonctionnelle

L’objectif principal visé par ce regroupement des individus selon leur

domaine d'expertise est d’augmenter et de maintenir une compétence
technique de très haute qualité dans les domaines essentiels à la survie de
l’organisation. En revanche, il produit avec le temps des visions du monde
et de l’organisation très centrées sur la spécificité de la fonction; on peut
ainsi parler de naissance de cultures organisationnelles propres à chaque
fonction et de barrières culturelles entre les diverses fonctions.
L’objectif principal visé a aussi une autre conséquence : seule la haute
direction possède une vue d’ensemble des activités de l’organisation. C’est
pour cette raison que la prise de décision a tendance à être centralisée et que

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 Gestion de Projets

l’intégration des contributions de diverses fonctions au projet commun se

révèle souvent très difficile.
De plus, les organisations à structure fonctionnelle ont tendance à devenir
rapidement bureaucratiques, c’est-à-dire qu’elles se dotent d’un ensemble de
règles, de procédures, de descriptions de poste, etc., très officielles qui
ralentissent la prise de décision et limitent la capacité d’adaptation au
changement.
 Comment s’organiser pour réaliser des projets dans une structure
fonctionnelle?
Généralement, la responsabilité du projet est confiée à la direction
fonctionnelle dont la contribution au projet est la plus grande. Si un projet ne
requiert que la contribution d’un seul domaine ou si le projet peut être
décomposé en sous-projets, plus ou moins autonomes, ne réclamant chacun
qu’un seul domaine, alors le projet peut très bien être réalisé dans la structure
fonctionnelle. En contrepartie, confier la réalisation d’un projet à une
direction à caractère technique présente le risque que la culture
professionnelle de la fonction prenne le dessus dans les compromis à faire
entre la qualité technique, le coût et l’échéancier. Une telle culture tend en
effet à privilégier l’excellence technique au détriment des besoins immédiats
du projet et de son client.
S’il s’agit d’un projet pluridisciplinaire, en confier la responsabilité à l’une
des fonctions participantes accroît sensiblement le niveau de risque.
Puisqu’une structure fonctionnelle a une vision des problèmes limitée aux
dimensions pertinentes à cette fonction, il est donc difficile pour une unité
fonctionnelle d’avoir une perception globale d’un projet multidisciplinaire;
les problèmes éprouvés en cours de route étant filtrés par le système de
valeurs propre à cette fonction. De plus, il n’est pas facile pour un

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

responsable de projet issu d’une fonction donnée d’obtenir la collaboration

et les ressources d’une autre fonction ayant d’autres préoccupations et
d’autres priorités.

2-La structure matricielle

La structure matricielle est une forme d’organisation qui cherche à combiner
les avantages des structures fonctionnelle et par projet, tout en évitant leurs
inconvénients. Elle se caractérise par la présence simultanée de composantes
par projet et fonctionnelles, qui sont indépendantes du point de vue
hiérarchique mais interdépendantes pour la réalisation des projets. Cet
arrangement permet aux composantes fonctionnelles de maintenir leur
existence propre et de poursuivre, s’il y a lieu, leurs activités courantes tout
en fournissant les ressources spécialisées nécessaires à la réalisation des
projets. En général, les spécialistes demeurent en permanence rattachés
hiérarchiquement à leur direction fonctionnelle, mais leurs services sont
prêtés à des projets, suivant les besoins et sur une base temporaire; les
composantes fonctionnelles deviennent donc des réservoirs de ressources
spécialisées. Quant aux composantes par projet, leur existence autonome
permet à l’organisation de se doter de la plupart des avantages de la structure
par projet : elles sont formées de gérants de projet qui dirigent des groupes
de travail temporaires et multidisciplinaires dont la constitution peut
fréquemment varier durant le cycle de vie d’un projet.
Le milieu de l’entreprise offre diverses formes de structures matricielles,
ainsi que l’illustrent les figures suivantes.

28

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 Gestion de Projets

Figure 2 : L’organisation matricielle faible

Source PMBOK® 2004

Figure 3 : L’organisation matricielle équilibrée

Source PMBOK® 2004

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Figure 4 : L’organisation matricielle forte

Source PMBOK® 2004

Figure 5 : L’organisation matricielle composite ou mixte

Source PMBOK® 2004

30

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 Gestion de Projets

Dans le contexte matriciel, la structure par projet ne se substitue pas à la

structure fonctionnelle : elle lui est superposée. L’une des structures ne peut
s’imposer à l’autre : elles doivent coexister. Cette coexistence sous-entend
un partage de l’autorité, des responsabilités conjointes et un fréquent recours
à la négociation.
La structure est qualifiée de forte, d’équilibrée ou de faible selon le degré
d’autorité du gérant de projet vis-à-vis des directions fonctionnelles. Ce
partage d’autorité peut être prédéterminé par l’organisation ou laissé comme
résultante des pouvoirs respectifs des participants. Le tableau 2 présente un
partage typique de l’autorité.

Tableau 1 : Le partage typique de l’autorité dans une structure

matricielle

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le mode de fonctionnement de type matriciel est actuellement répandu, car

il répond à un triple objectif :
 profiter d’un mode d’organisation par projet afin de mieux les réussir;
 optimiser l’utilisation des ressources spécialisées en les partageant
entre les projets en fonction des besoins;
 maintenir la création du savoir-faire technique de l’organisation en
procurant un lieu d’attache commun aux ressources d’un domaine.
Ce mode de fonctionnement a cependant de profonds effets sur la dynamique
organisationnelle, comme le souligne le tableau 3.

Tableau 2 : Les avantages et les inconvénients de la structure

matricielle

3-La structure par projet

Certaines organisations ont comme mission principale de réaliser des projets.
Par exemple, les sociétés de consultants, les organisateurs d’événements, les
entrepreneurs généraux dans le domaine de la construction, etc. Ces
organisations se structurent généralement sur une base de projets plutôt que
de fonctions. De plus, certaines organisations de structure fonctionnelle se
donnent ou se voient parfois confier la responsabilité de réaliser un grand
projet. Il arrive donc fréquemment qu’elles mettent en place une structure
temporaire plus ou moins indépendante du reste de l’organisation. Dans ce
32

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 Gestion de Projets

dernier cas, l’organisation temporaire est appelée Task Force. La figure 6

illustre une organisation par projet et la figure 7 présente une
organisation Task Force.

Figure 6 : L’organisation par projet

Source : PMBOK® 2004

Figure 7 : L’organisation Task Force

Source : PMBOK® 2004

33

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

De façon plus précise, ces organisations cherchent notamment à :

 concentrer l’entière responsabilité de la conduite du projet entre les
mains d’une personne ayant comme principale préoccupation le
succès du projet et possédant une pleine autorité sur les ressources
affectées au projet;
 faciliter l’intégration des divers domaines techniques requis par le
projet, ainsi que d’autres dimensions pertinentes : culturelle,
économique, environnementale, etc.;
 s’assurer que les décisions relatives au contenu ou au déroulement des
projets découlent de compromis optimaux entre les divers objectifs du
projet, c’est-à-dire éviter la prépondérance systématique et indue d’un
des objectifs, en particulier de l’objectif technique.

Tableau 3 : Les avantages et les inconvénients de la structure par projet

34

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 Gestion de Projets

Si la structure par projet évite dans une large mesure les inconvénients
associés à la structure fonctionnelle, elle n’offre pas les mêmes avantages.
Son principal inconvénient est la sous-utilisation des ressources. Il est
évident que dans un projet typique, les ressources ne sont pas toujours
utilisées à leur maximum. Le degré d’utilisation d’une ressource spécialisée
tend en effet à varier suivant le stade d’évolution du projet. Ainsi, par
exemple, il n’est pas toujours facile de se départir d’une ressource pour
quelques jours, sachant que l’on devra la réemployer à plus ou moins brève
échéance. Ce type de structure crée parfois un double emploi inefficace des
ressources, étant donné que, par souci d’autonomie, chaque projet cherche
à se doter de ressources humaines et matérielles et d’outils de gestion qui lui
sont propres.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES POUR

APPROFONDIR LE CHAPITRE

 Henry Mintzberg, Structures et dynamique des organisations,

Éditions d'Organisation, 1982
 Michel Kalika, Structures d'entreprise, Économica, 1988.
 Hervé Laroche, « Structure organisationnelle », dans : Nicole
Aubert et al., Management. Aspects humains et
organisationnels (1991), Puf, 2013, p. 463-510.

36

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 Gestion de Projets

EXERCICES D’ASSIMILATION

1. Deux chefs de projets se sont rendu compte qu'ils sont dans une
organisation matricielle faible et que leur pouvoir en tant que chef de
projet est assez limité. Un des deux pense qu’il est vraiment un
ordonnancier de projet (Project expediter), et l'autre dit qu'il est un
coordinateur de projet (Project coordinator). Qu’elle est la différence
entre un ordonnancier de projet et un coordinateur de projet ?
2. Un chef de projet est entrain de compléter un projet de
développement de logiciels, mais n’a pas dédié suffisamment
d'attention au projet. Les ressources sont axées sur l'achèvement des
processus opérationnel, et le chef de projet a peu d'autorité pour
affecter des ressources au projet. Dans quelle forme d'organisation se
situe le chef de projet ?
a) Fonctionnelle
b) Matricielle
c) Ordonnancier
d) Coordinateur

3. Les deux structures organisationnelles laissant le plus de

liberté au chef de projet sont:
A. structure matricielle et structure “task force”
B. structure par facilitateur et par coordinateur
C. structure par coordinateur et structure “task force”
4. Dans l’organisation matricielle, le personnel affecté au projet
est :
A. Obligatoirement localisé près du chef de projet
B. Obligatoirement localisé près de son chef de spécialité
C. Localisé près de l’un ou l’autre selon les cas

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

CHAPITRE III : HISTOIRE DE LA GESTION DE PROJET

Objectif du chapitre :
Résultats attendus
La gestion de projet est généralement considérée comme une
discipline moderne, il faut toutefois noter que la racine de ses principes
fondamentaux provient de la fin du dix-neuvième siècle.
Dans sa forme moderne, La gestion de projet n’a commencé à prendre racine
que depuis quelques dizaines d’années. Cependant, à partir du début des
années 1960, les entreprises vont commencer à réaliser l’utilité d’organiser
le travail en mode projets. Cette vision nouvelle de l’organisation axée sur
les projets s’est amplifiée lorsque les organisations se sont rendues à
l’évidence que leurs employés commençaient à travailler régulièrement dans
un contexte professionnel de communication et de collaboration qui
impliquait de nombreux services et professions surtout dans le cas des
entreprises industrielles .
Aujourd’hui, la gestion de projet s’appuie sur trois principes de base
qu’Harold Kerzner dans son ouvrage de gestion de projet : « A Systems
Approach to Planning, » le triangle d’argent de gestion de projet : le budget,
le délai et la spécification technique.
I-Les étapes de l’Histoire
-Les débuts : fin du dix-neuvième siècle
A la dernière moitié du dix-neuvième siècle, à une époque où le monde des
affaires commençait à devenir de plus en plus complexe, nous pouvons
constater à quel point la gestion de projet a évolué depuis l’établissement des
principes de gestion de base. Les décisions importantes à la base de la
méthodologie de la gestion de projet furent motivées par les projets
gouvernementaux à grande échelle. Ainsi, aux États-Unis, le premier grand

38

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 Gestion de Projets

projet réellement important fut la construction du chemin de fer

transcontinental qui commença dans les années 1860. Brusquement, les
chefs d’entreprise se sont trouvés face à la tâche impressionnante d’organiser
le travail manuel de milliers de travailleurs, ainsi que le traitement et
l’assemblage de quantités sans précédent de matières premières.
- Début du vingtième siècle
Avant la fin du siècle, Frederick Taylor (1856–1915) commença son analyse
détaillée du travail. Il appliqua au travail un raisonnement scientifique en
démontrant qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le
décomposant en parties élémentaires. Il mit en pratique ses réflexions dans
les aciéries, pour les tâches de pelletage du sable et de manutention des
pièces. Auparavant, la seule méthode utilisée pour augmenter la productivité
consistait à exiger des ouvriers un travail plus difficile et plus long. Taylor a
instauré le concept d’un travail plus efficace à l’encontre d’un travail long et
difficile. L’inscription sur sa tombe à Philadelphie atteste de la place qu’il
occupe dans l’histoire de la gestion : « Le père de la gestion scientifique ».
Associer de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919), a étudié en détail l’ordre des
opérations de travail. Ses études de gestion axée sur la construction au cours
de la 1ere guerre mondiale vont conduire à la Création d’un plan de travail,
son diagramme de Gantt, comprenant des barres de tâches et des marqueurs
jalon, la séquence et la durée de toutes les tâches dans un processus. Le
Diagrammes de Gantt s’avère être un outil puissant d’analyse pour les
gestionnaires qui leur est restés pratiquement inchangé presque cent ans. Il
n’a pas été jusqu'à ce que le début des années 1990 que Microsoft Office
Project tout d’abord ajouté les lignes de liaison à ces barres de tâches,
illustrant plus précis interdépendances de tâches.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

-Débuts du XXe siècle

Microsoft Office Project a placé davantage d’informations dans ces lignes,
telles que la courbe d’avancement par rapport à un planning de référence,
des écarts et des lignes représentant l’état de la progression à un point
particulier dans le temps.
La société American Society of Mechanical Engineers a créé une médaille
en l’honneur de la mémoire d’Henry Gantt.
Grâce à Taylor, Gantt et d’autres, la gestion de projet est devenue une
fonction professionnelle à part entière qui nécessite des études et de la
discipline. Au cours des dix années qui ont précédé la Deuxième guerre
mondiale, les méthodes marketing, la psychologie industrielle et les relations
humaines ont commencé à s’imposer comme parties intégrantes de la gestion
de projet.
-Milieu du vingtième siècle
Au cours de la deuxième guerre mondiale, la complexité pour les
gouvernements de mettre à jour les projets et la réduction du travail au
moment face à une demande en hausse pour les biens de consommation va
entrainer la mise en place de nouvelles structures d’organisation. Les
diagrammes de réseaux complexes, appelées réseaux PERT et la méthode du
chemin critique ont été introduites, donnant aux responsables, plus de
contrôle sur les projets considérablement conçus et très complexes (telles
que les systèmes de mise à jour des armes avec leur très grande variété de
tâches et de nombreux interactions à de nombreux moments dans le temps).
Rapidement, ces techniques se sont répandues dans tous les secteurs de
l’industrie, à mesure que les chefs d’entreprise recherchaient de nouvelles
stratégies et méthodes de gestion pour gérer leur développement dans un
monde fortement évolutif et compétitif. Au début des années 1960, les

40

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 Gestion de Projets

entreprises ont commencé à appliquer les théories des systèmes généraux

aux interactions entre les entreprises. Dans leur ouvrage, Théorie,
conception et gestion des systèmes, Richard Johnson, Fremont Kast et James
Rosenzweig comparent l’entreprise moderne à un organisme humain, doté
d’un squelette, d’un système musculaire, d’un système circulatoire, et ainsi
de suite.
- Aujourd’hui
Cette vision de l’entreprise en tant qu’organisme humain implique que pour
qu’une entreprise survive et prospère, toutes ses composantes fonctionnelles
doivent coopérer vers des objectifs ou des projets spécifiques. Depuis les
années 1960, cette approche de la gestion de projet a commencé à prendre
racine dans sa forme moderne. Divers modèles d’entreprise se sont
développés au cours de cette période, partageant une structure sous-jacente
commune : un responsable de projet gère le projet, met en place une équipe
et garantit l’intégration et la communication du workflow horizontalement
dans les différents services de l’entreprise.
II-La notion de gestion de projet
 Qu’est-ce que la gestion?
Chaque fois que l'action de plusieurs personnes doit tendre vers la réalisation
d'un but commun, il faut faire appel à la gestion. La gestion peut se définir,
sur le plan théorique, comme le processus qui permet d’assurer
l’organisation et le déploiement des ressources en fonction d’un but.
Généralement, le projet réussira ou échouera suivant sa gestion, qui vise à
faire une utilisation optimale des ressources.
 Qu’est-ce que la gestion de projet ?
La gestion de projet est, pour sa part, le processus qui permet d’assurer
l’organisation et le déploiement des ressources en fonction du but et des

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

objectifs fixés pour le projet. Elle vise une utilisation efficiente des
ressources, c’est-à-dire un rendement qui correspondra au montant de temps
et d’argent bien défini qui y a été investi.
 Les fonctions de gestion
Un gestionnaire a plusieurs tâches à accomplir : préparer les calendriers
d’exécution et les budgets, superviser, motiver et encadrer le personnel,
acheter le matériel, traiter avec les entrepreneurs, etc. Ces tâches peuvent être
classées sous 4 grandes fonctions de gestion, à savoir: la planification,
l'organisation, la direction et le contrôle.
III- Les référentiels de certifications dans la gestion de projet
La première approche pour améliorer la performance des projets consiste à
former les individus de l’organisation concernés par les projets aux méthodes
de management de projets.
3.1- Les référentiels utilisés pour la certification de personnes
Il existe trois référentiels reconnus au niveau international servant à former
les chefs de projets et pouvant conduire à une certification de compétence du
personnel, ce sont :
- le PMBOK® du (Project Management Institute) (PMI, 2008)
- PRINCE 2® de l’OGC (Organisation of Government Commerce) (OGC,
2009).
- l’ICB® (IPMA Competence Baseline) de l’IPMA (International Project
Management Association) (IPMA, 2006)
Les certifications de personnes portent sur la connaissance du référentiel et
la pratique du management de projets dans un contexte réel. Il y a
généralement plusieurs niveaux de certification pour chaque référentiel.

42

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 Gestion de Projets

3.1.1 Le corpus de connaissance PMBOK du PMI

PMBOK® est l’acronyme « Project Management Body of Knowledge» ou
corpus de connaissances en management de projet. Ce guide est édité par le
Project Management Institute (PMI), il a eu plusieurs éditions (PMI, 1996),
(PMI, 2000), (PMI, 2004), (PMI, 2008). Le PMI est une association de
management projet crée en 1969. Le PMI revendique plus de 500 000
membres dans 170 pays. ([Link]). Le PMBOK® est pour ses
concepteurs un recueil de bonne pratique (PMI, 2008 page 10-11). «
L’acceptation croissante du management de projet montre que l’application
de connaissances, de processus, de compétences, d’outils et de techniques
appropriés peut avoir un impact significatif sur le succès d’un projet. Le
Guide PMBOK® identifie ce sous-ensemble du Corpus des connaissances
en management de projet qui est généralement reconnu comme étant de
bonne pratique. » Cette méthode repose sur 42 processus à utiliser pour la
réussite d’un projet.
Les processus sont classés sur deux dimensions :
- Les 5 groupes de processus : démarrage, planification, exécution,
surveillance et maîtrise, clôture.
- Les 9 domaines de connaissances : intégration, contenu, délais, coûts,
qualité, ressources humaines, communication, risques, approvisionnement.
Les processus sont détaillés à l’intérieur des chapitres concernant les
domaines de connaissances : éléments d’entrée, éléments de sortie, outils et
techniques utilisés. La méthode préconisée pour suivre les coûts et les délais
est, par exemple, explicitée. Exemple de processus : « Elaborer l’échéancier
est le processus qui consiste à élaborer l’échéancier du projet à partir de
l’analyse des séquences d’activités, des durées, des besoins en ressources et
des contraintes de l’échéancier. Le processus « Elaborer l’échéancier » est

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

classé dans le groupe de processus de « planification » et dans le domaine de

connaissance « management des délais du projet ». Le corpus de
connaissance ne détermine pas à qui l’organisation doit donner la
responsabilité de réaliser un processus. Le corpus est complété par un
glossaire donnant la définition de plus de 400 termes ou expressions.
Les certifications sont :
-tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project Management,
qui ne nécessite aucune expérience professionnelle mais uniquement d'avoir
suivi une formation de préparation,
-ensuite, le PMP(r) ou Project Management Professional, qui en plus de la
formation (35h) nécessite de pouvoir justifier de 4500h au moins de pratique
en management de Projets.
3.1.2 La méthode PRINCE 2 de l’OCG
PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode
structurée pour le management de projet (OCG, 2009) La méthode PRINCE2
appartient à l’OGC (Office of Government Commerce), institut
gouvernemental de Grande-Bretagne. Elle est gérée par l’APM, association
de management de projet britannique. La méthode PRINCE2 était à l’origine
dédiée aux projets informatiques. Elle a été étendue pour pouvoir gérer des
projets de tous types et de toutes envergures. La méthode est présentée
comme un recueil d’expérience des chefs de projet professionnels. Son
utilisation est libre de droit. La structure de la méthode s’appuie sur trois
éléments : (principes, thèmes, processus)
Les 7 principes de PRINCE 2 peuvent être résumés par : La justification de
l’intérêt du projet de manière continue, l’apprentissage à partir de
l’expérience, des rôles et des responsabilités définis, un management centré
sur la réalisation de phases, un management par exception (en dehors des

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 Gestion de Projets

processus identifiés n’intervenir qu’en cas de difficultés signalées), la

nécessaire adaptation au contexte. PRINCE2 contient 7 thèmes : Analyse
d’enjeux (Business Case), Organisation, Qualité, Plans, Risques,
Changement, Suivi. Les thèmes décrivent les aspects du projet qui doivent
être abordés tout le long du projet.
PRINCE2 est divisé en 8 processus : Débuter un projet (Starting up a Project
(SU)), diriger un projet (Directing a Project), initialiser un Projet (Initiating
a project (IP)), gérer une limite de phase (Managing a Stage Boundary (SB)),
contrôler une phase (Controlling a Stage), gérer la livraison des produits
(Managing the Product Delivery), clore un projet (Closing a Project(CP)).
Contrairement au PMBOK, PRINCE2 ne décrit pas les outils à utiliser.
Cependant la méthode préconise une manière d’attribuer les responsabilités
de la prise en charge des processus dans l’organisation alors que ces
préconisations n’existent pas dans le PMBOK. Par ailleurs, le PMBOK
utilise les mêmes groupes de processus plusieurs fois : Pour commencer, le
projet et pour commencer chaque phase. PRINCE 2 fait le choix de
différentier les processus de début et fin de projet, et ceux de début de phase,
ce qui rend le schéma plus lisible.
3.1.3 Le modèle ICB du IPMA
Ce modèle est basé sur un référentiel de compétence par IPMA :
International Projet Management Association. [Link] L’IPMA a été
créé en 1965. En novembre 2009, 40 associations nationales de management
de projet en sont membres. L’IPMA est à l’origine de l’Internationale Project
Management Journal, revue de rang 1 pour le management de projet. 46
compétences qu’un professionnel du management de projet doit avoir sont
identifiées réparties en trois catégories :
- Compétences techniques pour le management de projet (20 éléments)

45

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

- Compétences comportementales pour le management de projet (15

éléments)
- Compétences contextuelles pour le management de projet (11 éléments).
Pour donner la dimension de l’intégration, les compétences sont représentées
sous la forme d’un œil comme le montre
Les éléments des compétences techniques de l’ICB recouvrent
approximativement le contenu de l’association des groupes de processus et
des domaines de connaissances du PMBOK ou le regroupement des thèmes
et des processus de PRINCE 2. Chaque élément de compétence est décrit en
environ 2 pages avec un ou plusieurs paragraphes explicatifs, puis de
manière synthétique : les processus successifs possibles, les concepts
concernés, les compétences clés du niveau. Les éléments des compétences
contextuelles concernent l’environnement des projets (programme,
portfolio, affaire, technologie, législations, etc.). Ces compétences figurent
également dans PMBOK dans deux chapitres d’introduction. Dans Prince 2,
la description du contexte est limitée aux aspects concernant la gouvernance
d’un projet, dans le thème « Organisation » ou dans les annexes. Le
positionnement des compétences comportementales au même niveau que les
compétences techniques est la particularité du modèle ICB par rapport aux
deux autres modèles. Les concepteurs de PRINCE2 reconnaissent le
caractère indispensable des connaissances comportementales sans pour
autant développer cet aspect. Ils se justifient par l’impossibilité de les décrire
« Leadership, habileté à motiver et autres compétences interpersonnelles sont
extrêmement importantes en management de projet mais impossible à
codifier dans une méthode. » (OGC, 2009, page 7). Pour le PMBOK, les
compétences interpersonnelles sont un des outils des processus

46

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 Gestion de Projets

9.3-Développer l’équipe projet et

9.4 – Diriger l’équipe Projet.,
10.4- Gérer les attentes des parties prenantes (PMI, 2008, page 217 et 244).
Elles font l’objet de l’annexe G (PMI, 2008, page 409-413). L’ICB n’a pas
à vocation de donner les outils pour suivre le projet au quotidien, mais les
connaissances pour coordonner et diriger un projet. Aussi, l’association
francophone de management de projet (AFITEP) qui réalise cette
certification en France propose également des certifications de l’ICEC
(Internationale Cost Engineering Council) sur les aspects concernant le suivi
du projet : « planification opérationnelle, coûtenance, estimation. »
([Link])
Le programme de certification se présente de la manière suivante :
- Level D : équivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2
(tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas à présenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spécifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance.

3.2 Domaine d’application des référentiels

Les trois référentiels sont basés sur les mêmes concepts de base de
management, c’est ce que Morris appelle le noyau traditionnel des sujets de
management de projet (1994, page 3) : planification, budget prévisionnel,
suivi. De nombreux sujets sont abordés dans les trois référentiels (coût,

47

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

contenu, qualité, communication, management des parties prenantes, etc.)

Chacun des référentiels a ses spécificités :
- le PMBOK va dans le détail des processus et des outils que les chefs de
projets doivent savoir utilisés,
- l’ICB est orientée compétences et approfondit les compétences
comportementales,
- PRINCE 2 a simplifié la représentation en processus en les regroupant. Les
processus suivent le déroulement du projet et sont attribués à un niveau de
responsabilité. Les trois référentiels indiquent qu’ils sont applicables à tous
les projets. Dans les trois référentiels il est reconnu que les principes,
méthodes et outils doivent être adaptés aux projets traités par l’organisation.
Pour le PMBOK, « la responsabilité de déterminer ce qui convient à un projet
particulier revient à l’organisation et/ou à l’équipe de management de projet.
» (PMI, 2008, page 10). Pour l’ICB « Le chef de projet choisit les méthodes
et outils appropriés pour une situation particulière du projet ». (IPMA, 2006,
page 5). Le mot approprié (appropriate) a 80 occurrences dans le document.
Dans le référentiel PRINCE 2, le chapitre 19 a pour titre « Adapter Prince 2
à l’environnement du projet ». (OGC, 2009, page 215-231). Les organismes
réalisant une certification de compétences de personnes prennent en compte
l’expérience des personnes en plus que la connaissance du référentiel. Le
PMI exige que les personnes aient été affectées au sein d’une équipe projet
pendant un nombre d’heures suffisant ou d’avoir eu des heures de formation
dans un diplôme de l’enseignement supérieur. A l’exception du premier
niveau de certification, l’IPMA et le référentiel de PRINCE 2 exigent que le
candidat apporte la preuve, par l’intermédiaire d’une soutenance qu’il est
capable d’utiliser les concepts en situation en tant que chef de projet ou de
directeur de projet.

48

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 Gestion de Projets

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES POUR

APPROFONDIR LE CHAPITRE

 P. Bourdichon, L’ingénierie simultanée et la gestion

d’informations, Hermes, 1994
 ECOSIP, sous la direction de V. Giard et C. Midler, Pilotages
de projet et entreprises diversités et convergences, Economica,
1993. [13] V. Giard, Gestion de projet, Paris, Economica,
1991.
 R.H. Hayes, S.C. Wheelright & K.B. Clark, Dynamic
Manufacturing, New York, The Free Press, 1992.
 F. Jolivet et C. Navarre, “Grands projets, auto-organisation
métarègles : vers de nouvelles formes de management des
grands projets”, Gestion 2000, avril 1993.
 M. Joly, J. Le Bissonnais & J.-[Link], Maîtrisez le coût de
vos projets - manuel de Coûtenance, Paris, AFNOR-Gestion,
1993.

49

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

EXERCICES D’ASSIMILATION

1. Pourquoi dit-on que la gestion de projet n’est plus un domaine

technique spécialisé en dehors des autres domaines du
management ?.
2. 2-Dans un tableau, donner la liste des différentes institutions
de certification en gestion de projet ainsi que leur pays
d’origine et leur date de création
3. la gestion de projet peut être considérée comme une discipline
interdisciplinaire (justifier)

50

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 Gestion de Projets

Gestion de Projets
Alain N’GUESSAN

51

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Institut Universitaire d'Abidjan

Marketing &
Communication
Mme DIOP

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 Marketing & Communication

Marketing & Communication

Mme DIOP

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

PREMIÈRE PARTIE : CONCEPTS ET FONDEMENTS

Chapitre 1 : Introduction générale au marketing

INTRODUCTION
Le concept a pris forme après la crise de 1929. Cependant déjà dans les
années 20 les états unis connaissaient l’abondance liée à la production de
masse qui est apparue avec l’air industriel. L’humanité s’est retrouvée pour
la première fois avec un surplus de production, autrement dit une production
supérieure à la demande marchande. Dans ce contexte le consommateur
a le choix entre plusieurs produits qui satisfont au même besoin. Par
exemple pour se déplacer on a le choix entre le vélo, la moto, l’auto, le car,
le train. Il apparait donc la nécessité pour chaque producteur de faire mieux
connaitre son produit pour avoir les faveurs du choix de la clientèle.
Il apparait déjà que le premier élément est un élément d’information :
informer le consommateur de l’existence, de la qualité, de l’utilité d’un
produit ou service. La connaissance de ces éléments ne suffit cependant pas
pour décider les consommateurs qui réclament une information plus
complète, non seulement sur le produit mais également sur le prix et la
disponibilité. Cela va donc emmener les entreprises à développer une
véritable science de l’information autour de ces trois éléments si l’on
considère l’approche marketing. Elle va donc concerner l’ensemble des
décisions et des actions qui concourent à assurer le succès d’un produit ou
d’un service sur un marché.

Selon Philip Kotler, le marketing est le mécanisme social et économique

par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins, leurs désirs au
moyen de la création et de l'échange avec autrui de produits et services
de valeur.

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 Marketing & Communication

1-Les différentes approches de l’entreprise dans sa gestion de la relation

clientèle
L'OPTIQUE PRODUCTION
L'optique production suppose que le consommateur choisit les produits en
fonction de leur prix et de leur disponibilité. Cet optique est valable si la
demande est massive et si le client est peu fortuné (PVD).

L'OPTIQUE PRODUIT
L'optique produit repose sur l'idée que le consommateur préfère le produit
qui offre les meilleures performances. Priorité = améliorer la qualité du
produit. Mais attention tombe en désuétude si pas assez d'acheteur (ex:
concorde)

L'OPTIQUE VENTE
L'optique vente suppose que le consommateur n'achètera pas de lui-même
suffisamment à l'entreprise à moins que celle-ci ne consacre beaucoup
d'efforts à stimuler son intérêt pour le produit. Il faut donc vendre le plus
possible au plus grand nombre de clients possibles, sans s'occuper de l'utilité
du produit. Pour que ça fonctionne: - les clients insatisfaits oublient vite -
clients ne parlent pas de leurs problèmes - le marché doit être assez grand
pour que l'entreprise ne dépende pas d'achats répétés.

L'OPTIQUE MARKETING
L'optique marketing considère que, pour réussir, une entreprise doit, mieux
que la concurrence, créer, délivrer et communiquer de la valeur auprès des
clients qu'elle a choisi de servir. C'est en quelques sortes l'inverse de l'optique
vente.

-Un choix de marché

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchés ni chercher à

satisfaire tout le monde. L'optique marketing suppose un réel effort de
ciblage, de nature à orienter l'ensemble des activités de la firme.

- Une orientation centrée sur le client

Une entreprise peut définir sa cible mais se tromper sur la nature des besoins
des clients. Comprendre les besoins et les désirs des consommateurs n'est
pas simple. On peut distinguer cinq types de besoins : -Les besoins exprimés
(ce que le client dit) -Les besoins réels (ce que le client veut dire) -Les
besoins latents (ce à quoi il ne pense pas) -Les besoins rêvés ( ce dont il
rêverait) -Les besoins profonds (ce qui le motive secrètement)

Il est très important de satisfaire les clients ciblés car ils sont à la base du
développement des nouveaux marchés. Il est 5 fois plus coûteux de conquérir
un nouveau client que d'en fidéliser un. Il est 16 fois plus coûteux d'atteindre
avec un nouveau client la même rentabilité qu'avec un client acquis. C'est
donc la rétention de la clientèle et non la conquête qui est essentielle.

- Un marketing coordonné
La coordination s'opère à deux niveaux. Le marketing externe s'occupe des
marchés extérieurs à l'entreprise alors que le marketing interne prend en
charge le recrutement la formation et la motivation de ceux qui ont pour
charge de servir les consommateurs.

- La rentabilité
Dans l'optique marketing, le profit est la résultante de la satisfaction du
client. Beaucoup d'entreprises croient faire du marketing mais ce n'est pas le
cas. Pour qu'une entreprise adopte une démarché marketing, 5 raisons
peuvent l'y conduire :

- le déclin des ventes (le plus courant)

4

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 Marketing & Communication

- le ralentissement de la croissance (besoin de diversification)

- l'évolution du marché (il faut donc les suivre)
- l'agressivité de la concurrence
- l'inflation des budgets commerciaux
En fait, une entreprise rencontre 3 cas lorsqu'elle est convertie au marketing.
-La résistance organisée: les autres secteurs de l'entreprise considère le
marketing comme un danger.

- La lenteur d'apprentissage: la sensibilité au marketing se développe peu à

peu - La rapidité de l'oubli: une fois le succès obtenu, il est facile de le
laisser tomber en désuétude.
L'OPTIQUE DU MARKETING SOCIÉTAL

L'optique du marketing sociétal reconnaît que la tâche prioritaire de

l'entreprise est d'étudier les besoins et les désirs des marchés visés et de faire
en sorte de les satisfaire de manière plus efficace que la concurrence, mais
aussi d'une façon qui préserve ou améliore le bien-être des consommateurs
et de la collectivité.

SYNTHESE

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

2 La démarche et les techniques du marketing

a) les concepts clés du marketing

Selon P. Kotler et B. Dubois, «le marketing est le mécanisme économique et
social par lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au
moyen de la création et de l’échange de produits et autres entités de valeur
pour autrui »1. Cette définition repose sur les concepts illustrés dans la figure
suivante.

a.1)Les besoins, les désirs et la demande

Un besoin est un sentiment de manque ressenti par un individu le poussant
à agir à un instant donné, dans une situation donnée.

Différentes classifications des besoins ont été faites, notamment celle de

Abraham Maslow. A. Maslow classe les besoins humains selon une

pyramide La base de cette pyramide est composée des besoins
physiologiques ou primaires liés directement à la survie de l'individu. Le
6

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 Marketing & Communication

besoin de sécurité est la seconde marche de la pyramide de Maslow. Certains

produits permettent de protéger les individus des différents dangers de
l'existence (coffre-fort, assurances, ...). Le besoin d’appartenance (3ème
niveau) constate que l'individu a besoin d'une vie sociale épanouie au milieu
de sa famille, de ses amis ou de ses relations. Le besoin d’estime (4ème
niveau) correspond à la nécessité d’estime de soi et d'être estimé par son
entourage souvent par l'intermédiaire de la consommation d'un produit plus
luxueux ou plus « à la mode ». Le besoin d’accomplissement (5° niveau)
correspond au désir de se réaliser dans une oeuvre personnelle.

La théorie de Maslow est critiquable. Dans la réalité, il peut arriver des cas
où les besoins ressentis par l’individu sont de niveaux supérieurs, bien que
ceux des rangs inférieurs ne soient pas satisfaits.

Un désir concerne un moyen privilégié de satisfaire un besoin. Une personne

a besoin de manger et désire un couscous, un besoin de se vêtir et désire un
Levis, un Diesel, etc. Les désirs sont infinis alors que les besoins sont
limités. Les désirs sont constamment l’objet de modification introduite par
des institutions sociales telles que l’école, la famille et l’entreprise.
La demande correspond au désir d’acheter un certain produit, soutenu d’un
pouvoir et d’un vouloir d’acheter. Une entreprise ne doit pas seulement
mesurer les désirs, mais les apprécier à travers les filtres des ressources
économiques et des attitudes.

a.2) Les produits

On entend par « produit », toute entité susceptible de satisfaire un besoin. Il
peut s’agir de biens matériels (pâtes, tables, chaises, vêtements, etc.), de
services incorporels (crédits bancaires, contrats d’assurance, programmes de
télévision, etc.) ou encore d’une combinaison des deux (hôtels, transport

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

aérien, automobiles vendus avec une garantie, produits électroménagers de

marque LG vendus avec assurance, etc.).

L’extension des domaines du marketing fait que, parfois, le produit désigne

des entités complexes telles qu’un endroit (un site touristique, un pays à
promouvoir), une organisation (club sportif, parti politique), une personne
(un candidat aux élections) ou encore une idée (santé, prévention contre le
Sida, politique).

L’élément clé d’un produit réside dans le service qu’il rend (une femme se
procure un tube de rouge à lèvres dans l’espoir d’améliorer son apparence
physique). C’est ce service que le responsable marketing cherche à
promouvoir et à faire valoir.

a.3) La valeur, le coût et la satisfaction

Pour pouvoir choisir entre différents produits susceptibles de satisfaire le
même besoin, le consommateur définit la valeur de chaque produit. On
appelle valeur, la capacité perçue d’un produit à satisfaire un ensemble de
besoins. Si le consommateur est rationnel, il va comparer la valeur et le coût
de chaque objet, il cherchera à optimiser son choix ; c’est à dire qu’il va
choisir l’objet qui, à prix égal, maximise sa satisfaction en lui procurant la
valeur la plus élevée.

a.4) L’échange, les transactions et les relations

L’échange est l’acte qui consiste à prendre une chose de quelqu’un en
contrepartie d’autre chose. L’échange suppose cinq conditions : l’existence
de deux parties au moins ; chaque partie possède quelque chose qui peut
avoir de la valeur pour l’autre ; la possibilité de communiquer et de livrer ce
qui est échangé ; chaque partie est libre d’accepter ou de rejeter l’offre de
l’autre ; chaque partie considère l’échange comme une solution adaptée à
8

Page 74 of 211
 Marketing & Communication

son problème. Deux parties échangent lorsqu’elles négocient en vue d’un

accord. Si un accord intervient, on dira qu’une transaction a eu lieu. La
transaction sanctionne l’échange entre les deux parties. La transaction est un
accord sur les biens échangés, les termes, le moment et le lieu de l’échange.
La notion de transaction peut être étendue à celle de relation. A des
transactions ponctuelles se substituent donc des engagements de long terme.
a.5) Le marché

En marketing, on réserve le terme marché pour la demande. La taille d’un

marché dépend du nombre de personnes qui éprouvent un désir à l’égard de
l’objet, qui ont les ressources nécessaires pour son acquisition et qui ont la
volonté d’échanger ces ressources.

B)l'esprit, la démarche et les techniques marketing

b.1) L’esprit marketing (ou l’attitude marketing)

L’esprit marketing (qu’on appelle aussi « attitude marketing ») est une
attitude mentale profonde et permanente qui consiste à attacher une
importance primordiale aux relations de l’entreprise avec les publics dont
elle dépend et notamment avec son marché.
L’attitude marketing se caractérise par le souci de connaître le public pour
mieux s’y adapter et pour agir sur lui le plus efficacement. L’ensemble de
ces trois volets complémentaires forme l’attitude marketing.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

schémas

b.2)Une démarche
La démarche marketing comporte deux phases essentielles,
complémentaires et liées:
- La phase de connaissance ou d’étude : La première phase de cette
démarche est l’étude des besoins et des attentes des consommateurs
potentiels. Pour faciliter son adaptation au marché, l’entreprise est
amenée à diviser le marché en des sous- ensembles homogènes (des
segments) et à sélectionner une (ou plusieurs) cible(s).
- La phase d’action : Pour chaque cible retenue, l’entreprise définit ensuite
quatre variables dont elle a la maîtrise et qui constituent ce que l’on
appelle le marketing- mix : le produit, le prix, la distribution et la
communication.
- L’évaluation des résultats obtenus permet par la suite de corriger les
erreurs observées dans les différents niveaux de la démarche.

10

Page 76 of 211
 Marketing & Communication

La démarche marketing peut également être définie d’une autre manière en

distinguant trois phases correspondant aux trois facettes du marketing : une
démarche d’abord analytique, puis stratégique, et enfin une démarche
opérationnelle.
- Démarche analytique, ou marketing d’études
Cette première phase de la démarche marketing consiste à étudier les
différentes composantes du marché et de son environnement avant de
prendre toute décision stratégique. Ces études portent le plus généralement
sur le marché, ses principaux acteurs dont notamment le consommateur,
son environnement, ses produits, ses circuits de distribution, ses modes de
communication,… Une partie de l’étude porte également sur l’entreprise
elle-même,ses produits, ses marques, sa distribution, sa communication, sa
politique commerciale,…

- Démarche stratégique, ou marketing stratégique

Le marketing stratégique correspond à un ensemble de prises de décisions
concernant l’entreprise. Il permet à l’entreprise de définir les objectifs
généraux de l’entreprise, de choisir une (ou plusieurs) cible(s), d’adapter
une stratégie de segmentation du marché, de positionner les produits sur ce
marché.

Démarche opérationnelle, ou marketing opérationnel

La démarché analytique et stratégique débouchent sur le marketing

opérationnel. C’est au cours de cette étape que seront matérialisés les choix
opérés au cours des deux démarches précédentes. Le produit sera élaboré
en tenant compte des besoins des consommateurs et positionné
conformément aux attentes de la cible choisie.

11

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le responsable marketing de l’entreprise dispose d’ingrédients (les

variables marketing) qu’il doit réunir et combiner pour proposer le produit
décidé par l’entreprise, permettant d’atteindre les objectifs qui lui ont été
fixés.

b.3) Un ensemble de techniques

L’attitude mentale est l’essentiel du marketing. Mais le marketing est aussi

un ensemble de techniques d’étude et d’action.
- Les méthodes d’étude de marché
Pour pouvoir s’adapter à ses publics et les influencer, une entreprise (ou
plus généralement une organisation) doit bien les connaître. Les études de
marché, qui constituent le fondement de toutes les décisions du marketing,
permettent de collecter les informations requises.
- Les moyens d’action du marketing
Pour agir sur les publics auxquels elle s’intéresse, l’entreprise dispose
généralement de nombreux moyens. On les classe habituellement en quatre
grandes familles :

 la politique de produit, qui consiste à concevoir des produits

répondant le mieux possible aux besoins et attentes des personnes à
qui ils sont destinés ;
 la politique de prix, qui consiste à fixer, pour les produits de
l’entreprise, des niveaux de prix et des conditions de vente à la fois
attrayantes pour les acheteurs et profitables pour l’entreprise ;
 la politique de distribution, qui consiste à mettre en place et à gérer
des circuits de distribution efficaces et rentables ;

12

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 Marketing & Communication

 la politique de communication et de promotion, qui consiste à

influencer les attitudes et les comportements du public par la
publicité, les relations publiques, les opérations promotionnelles, etc.
3. Orientation récentes du concept de marketing (recherches pour le
prochain cours)
4. Domaines d’application du marketing
C’est d’abord dans le secteur des produits de grande consommation que le
marketing a été appliqué. Les entreprises fabriquant des produits
d’entretien ou détergents, des produits alimentaires ou cosmétiques, ont été
les premières à pratiquer le marketing. Cette discipline s’est étendue par la
suite aux entreprises produisant des biens semi- durables (les constructeurs
automobiles, les entreprises d’électro-ménager…). Elle s’est ensuite
développée dans l’industrie (marketing pharmaceutique, marketing
industriel,…) et les services (tourisme, banques, assurance,…).
Désormais, le marketing s’applique de plus en plus à des secteurs
nonmarchands. C’est le cas du marketing politique, le marketing culturel
(augmenter la fréquentation des musées, développer la lecture,…), le
marketing social (lutte contre le tabagisme, prévention en matière de sécurité
routière,…). Dans ces domaines, on ne parle plus d’entreprise mais
d’organisation. Le produit est remplacé par la notion de comportement
souhaité. On ne cherche plus à vendre un produit mais on cherche à
promouvoir des comportements (d’achat ou de consommation ou politiques
ou sociaux) souhaités. La notion de public se substitue à celle de marché et
la notion d’objectifs à celle de rentabilité.

13

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CONCLUSION
Quel que soit le domaine d’application, le marketing s’appuie sur une
même démarche de base pour aborder les problèmes de toute organisation
qui désire faire adopter certains comportements par les publics qui
l’intéressent. Cette démarche comprend toujours deux phases essentielles :
la connaissance des publics visés et la réponse de l’organisation avec le
choix de stratégies et de politiques visant à modifier le comportement de
ces publics dans un sens favorable à la réalisation des objectifs de
l’organisation. Des différences et des adaptations de la démarche peuvent
être nécessaires mais elles ne sont que de degré et non de nature.

14

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 Marketing & Communication

Chapitre 2 : Le marché

I- Définitions
 En économie, le marché est défini comme un ensemble d'acteurs qui
sont, d'une part, les demandeurs, c'est à dire la clientèle et, d'autre part,
les offreurs, c'est à dire les producteurs et distributeurs de ce même
produit.

 Le marché peut aussi être défini à partir de l’offre faite par l’entreprise
; c’est à dire à partir de la nature du produit qu’elle commercialise.
Nous distinguons dans ce cas entre les marchés des produits de
consommation finale (par exemple des tablettes de chocolat Lindt) et
les marchés des produits intermédiaires (par exemple des clous vendus
aux menuisiers).
 Un marché peut être qualifié par rapport au produit commercialisé.
Il y a dans ce cas autant de marchés que de biens et services existants

(marché des voitures, marché des stylos, marché des téléviseurs,…).

En marketing, un marché est constitué par l'ensemble des acheteurs actuels

ou potentiels d'un produit. Il s'agit de la demande. Il est donc composé de
l'ensemble des clients désireux et capables de procéder à un échange leur
permettant de satisfaire un besoin.

II- Eléments fondamentaux d’un marché-cible

A- l'offre et la demande
1)Configuration du marché selon l'offre
En marketing, nous désignons par marché principal, le marché
correspondant à l’ensemble des produits techniquement identiques et
directement concurrents au produit de l’entreprise. Un marché principal
15

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

n’est pas isolé. Il subit l’influence d’autres marchés qu’il faut identifier et
surveiller. Il s’agit du marché environnant, du marché générique et du
marché support.

• Le marché environnant est un marché composé des produits de

nature différente des produits du marché principal, mais satisfaisant
les mêmes besoins dans les mêmes conditions. Supposons que notre
entreprise produit des papiers peints. Notre marché principal sera
donc celui des papiers peints. Les marchés environnants sont ceux de
la peinture et du crépi.
• Un marché générique comprend tous les produits liés à la catégorie
de besoins satisfaits par les produits du marché principal. Dans le cas
des papiers peints, le marché générique est celui de la décoration
murale (ou de la décoration intérieure).

• Le marché support est un marché dont l’existence est nécessaire à la

consommation des produits des marchés qui viennent d’être cités. Le
marché du bâtiment est un marché support dans le cas des papiers
peints.

Les marchés environnant, générique et support peuvent exercer une

influence sur le marché principal.

Prenons un exemple : Supposons que nous sommes un fabricant de papiers

peints. Une augmentation de la concurrence émanant des autres fabricants
de ce produit peut être à l’origine de difficultés pour notre entreprise
(jusqu’ici nous sommes au niveau du marché principal). Des innovations
permettant la vente de la peinture ou du crépis à des prix beaucoup plus
faibles (marché environnant) ou des changements dans le domaine de la
construction qui seraient en faveur de plus de surfaces vitrées (marché
16

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 Marketing & Communication

support) peuvent causer des difficultés pour les fabricants de papier peint.
Une évolution enregistrée dans le marché environnant ou générique ou
support peut avoir des répercussions sur l’activité d’un marché principal.

2) Configuration du marché selon la demande

En marketing, un marché est constitué par l'ensemble des acheteurs actuels
ou potentiels d'un produit.

Sur un marché, il existe différentes catégories de clients. Chacune de ces

catégories exprime une demande particulière.

Prenons l’exemple des gâteaux et supposons que nous sommes l’entreprise

IUA (pâtisserie). Nous pouvons identifier dans notre marché (la
population) deux catégories d’individus :

-Les consommateurs des gâteaux : Ce sont les clients actuels. Ils forment
le marché actuel de la profession.

Ceux qui achètent les gâteaux chez IUA forment le marché actuel de
l’entreprise IUA. Ceux qui sont clients des pâtisseries concurrentes forment
le marché actuel de la concurrence.

-Les non-consommateurs des gâteaux: Ces non-consommateurs, ils ne

forment pas un tout homogène. En effet, il existe parmi eux :

 Des personnes qui ne consommeront jamais les gâteaux. Ils ne

pourront pas le faire pour des raisons profondes. Nous appelons ces
personnes les non- consommateurs absolus. Ces personnes doivent
être identifiées pour ne pas leur destiner des actions commerciales
spécifiques.

Un constructeur automobile, par exemple, n’a pas intérêt à faire des efforts
et à consacrer des moyens pour pousser une personne aveugle à acheter son
17

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

produit puisque cette personne, même si elle le désire, ne pourra pas

conduire la voiture et donc ne l’achètera pas. Un vendeur de viande de porc
n’a pas intérêt à mobiliser des moyens pour inciter des musulmans à
consommer son produit parce que la religion musulmane leur interdit de
consommer cette viande.
 Des non-consommateurs relatifs. Ces personnes ne consomment pas
actuellement le produit mais pourraient le consommer dans le court
ou le moyen terme. C’est, à titre d’exemple, le cas des personnes à
très faible niveau de revenu.

Une entreprise peut élargir son marché actuel. Elle peut le faire au
détriment des concurrents ou en attirant les non-consommateurs relatifs. Il
est donc important d’identifier les non-consommateurs relatifs. Il ne faut
pas se contenter de les identifier, il faut aussi connaître les obstacles qui les
empêche de consommer le produit et envisager la possibilité de faire
disparaître ces obstacles (si c’est un obstacle financier, l’entreprise pourra
leur proposer une version basique du produit à un prix plus faible). Il faut
aussi envisager la possibilité de destiner des actions marketing à ces
personnes afin de développer leur préférence pour la marque de
l’entreprise.

schemas

18

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 Marketing & Communication

3). Analyse du marché selon l’adéquation produit-besoin Cette adéquation

renvoie à divers types de marché: un même produit pouvant répondre à
plusieurs types de besoins, par exemple : le téléviseur

• en utilisation personnelle
• en surveillance • en formation
• etc.
Ou à contrario plusieurs produits satisfont au même besoin:
- Le marché des produits de substitution : C’est à titre d’exemple le
cas des ordinateurs (dotés de logiciels de traitement de texte) par rapport
aux machines à écrire.
Les ordinateurs satisfont les mêmes besoins que les machines à écrire. -
Le marché des produits complémentaires : Le marché des produits
complémentaires concerne les produits dont l’utilisation est liée à un
produit principal. C’est par exemple le cas d’une cartouche d’encre pour
l’imprimante, des lames pour le rasoir, de la pellicule pour un appareil
photo.

- Les marchés induits : Le marché des logiciels, le marché des

disquettes et le marché des abonnements familiaux à Internet sont des
marchés induits puisque les ventes sur ces marchés sont conditionnées par
les ventes d’un autre produit, en l’occurrence l’ordinateur.

B. L’environnement du Marché
L’un des rôles fondamentaux du marketing est de surveiller
l’environnement de l’entreprise.
L’environnement est l’ensemble des facteurs susceptibles d’exercer une
influence sur les activités de l’entreprise, et qui échappent presque

19

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

totalement à son contrôle. L’environnement est habituellement décomposé

en deux parties : le micro- environnement et le macro-environnement.

 Le micro- environnement comprend les acteurs directement en

contact avec l’entreprise à savoir les partenaires commerciaux et les
publics.
 Les partenaires commerciaux sont les fournisseurs, les
intermédiaires et les consommateurs finaux. Ils sont en relation
d’échange avec l’entreprise d'où la notion de marché amont et
marché aval.

- Le marché « amont » est constitué :

• des fournisseurs de l’entreprise
• des financiers (banques, assurances, etc.)
• du marché du travail
Ce sont les marchés sur lesquels l’entreprise s’approvisionne
- Le marché « aval » est constitué
• des clients « finaux » (utilisateurs du produit)
• des distributeurs et revendeurs des produits de l’entreprise
Ce sont les marchés sur lesquels l’entreprise écoule ses produits.
Les publics ne sont pas forcément engagés dans des relations commerciales
avec l’entreprise mais leurs décisions peuvent affecter ses résultats. Il s’agit
notamment des concurrents, du monde financier, des médias, des pouvoirs
publics, des groupes d’intérêt et de l’opinion publique.

Le macro-environnement : c’est le contexte général dans lequel

évolue l’entreprise et qui se caractérise par les structures et les
évolutions de la société dans laquelle elle se trouve.

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 Marketing & Communication

Dimension du macro- Contenu

environnement
L’environnement L’environnement
démographique démographique comporte des
indications fondamentales
pour l’estimation du marché.
Le responsable marketing
s’intéresse aux différentes
caractéristiques de la
population, taille, distribution
géographique, densité,
mobilité, répartition par âge
ou par sexe, taux de natalité,
de nuptialité, de décès…
L’environnement économique L’analyse de l’environnement
économique fournit des
informations quant au revenu,
au pouvoir d’achat des
consommateurs, à la structure
et à l’évolution de la
consommation…
L’environnement S’agissant de l’analyse de
technologique l’environnement
technologique, l’entreprise
doit identifier les innovations
technologiques concernant les
produits, les processus de
production, de
commercialisation, de
distribution, de
conservation… qui, dans son
métier, sont susceptibles de
constituer des
sources de développement
(innovations produits,
amélioration de la qualité,
réduction des coûts…) ou au
contraire des menaces
(produits obsolètes…).

21

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

L’environnement socio- L’analyse de l’environnement

culturel socioculturel fournit des
indications sur la composition
socioculturelle ou socio
parentale des familles, les
affiliations religieuses,
ethniques… Le responsable
marketing doit identifier les
tendances culturelles
dominantes auprès de ses
consommateurs potentiels.
L’environnement L’environnement
institutionnel et juridique institutionnel et juridique
affecte les décisions
commerciales. Il s’agit
d’identifier les textes
législatifs,
réglementaires ou
administratifs, les normes
sanitaires, de sécurité,
antipollution… qui sont
susceptibles de constituer une
contrainte ou au contraire une
opportunité.
L’environnement Etudier l’environnement
naturel naturel revient à s’intéresser
au niveau des ressources, au
coût de l’énergie, au niveau de
pollution et au rôle que l’Etat
entend jouer dans ce domaine.

L’entreprise doit surveiller l’environnement. C’est l’une des

responsabilités majeures du marketing que de surveiller et d’analyser en
permanence l’environnement commercial. Même si tout manager se doit
d’être à l’écoute du monde qui l’entoure, on attend d’un responsable
marketing qu’il soit le « radar » de l’entreprise et qu’il puisse, à l’aide du
système de veille permettant de renseigner en permanence l’entreprise sur

22

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 Marketing & Communication

tous les aspects de son environnement quotidien. Le responsable marketing

recueille des informations en se tenant au courant des nouvelles et en lisant
les revues professionnelles, à travers ses contacts avec la clientèle, les
fournisseurs, les distributeurs et les représentants.

III- Les données quantitatives du marché

Si nous sommes donc appelés à analyser un marché, nous ne devrons pas
nous limiter à identifier le marché auquel s’adresse l’entreprise. Nous
devrons aussi étudier les caractéristiques de celui-ci. Concrètement, nous
devrons :
- Apprécier l’importance du marché en mesurant sa taille ;
- Considérer le nombre de concurrents présents sur le marché et le nombre
des acheteurs potentiels, ce qui revient à étudier la structure du marché ;
- Situer l’entreprise par rapport à la concurrence.

A- La taille d’un marché

Pour mesurer la taille d’un marché, nous pouvons nous référer au nombre
d’unités physiques vendues aux consommateurs (volume des ventes).
Nous pouvons également apprécier la taille du marché en mesurant la
valeur des ventes.

Si l’entreprise ne connaît pas le nombre des acheteurs, elle pourra l’estimer.

Les ventes sont égales nombre des acheteurs (NA) multiplié par la quantité
moyenne par acheteur (QA x NA).

B- La structure d’un marché

Nous pouvons définir un marché en nous référant au nombre de concurrents
présents sur ce marché et au nombre d’acheteurs potentiels.

23

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Structure Nombre des Nombre des

offreurs acheteurs
potentiels
Monopolistique Une seule Un grand
entreprise nombre
d’acheteurs
Oligopolistique Un petit nombre Beaucoup
d'entreprises d’acheteurs
Monopsone Un grand Un seul acheteur
nombre
d'entreprises
Oligopsone Plusieurs Peu de
entreprises clients
Marché de Plusieurs Un nombre
concurrence entreprises important de
clients
C- La position de l’entreprise sur le marché
Une entreprise ne doit pas se contenter d’identifier et de quantifier son
marché. Il est impératif qu’elle connaisse sa position sur ce marché et
qu’elle se situe par rapport aux concurrents. L’entreprise peut utiliser les
indicateurs suivants :
 Le chiffre d’affaires : cet indicateur se calcule en multipliant le
volume des ventes effectuées pendant une période déterminée
par le prix de vente unitaire. Nous pouvons apprécier le poids
commercial d’une entreprise en comparant son chiffre d’affaires à
ceux des concurrents. Il est intéressant d’analyser les variations du
chiffre d’affaires et de comparer les variations du chiffre d’affaires
de l’entreprise à celles des concurrents.

 La part de marché : La part de marché permet de situer l’entreprise

par rapport à ses concurrents.

24

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 Marketing & Communication

Nous pouvons calculer la part de marché en volume ou en valeur :

Part de marché en volume = Quantités vendues par

l’entreprise / Total des quantités vendues par la profession
Part de marché en valeur = Valeur des ventes de
l’entreprise / Valeur totale des ventes de la profession
La part de marché relative : La part de marché relative permet de
situer l’entreprise par rapport au leader. Elle mesure en quelque sorte
la distance qui sépare une entreprise du leader. Si nous nous mettons
du coté du leader, la part de marché relative permet de mesurer son
degré de leadership.

Part de marché relative = Part de marché de l’entreprise / Part

de marché du leader1
Le taux de pénétration : Le taux de pénétration permet d’évaluer les
clients acquis par rapport au potentiel du marché et s’il reste des
possibilités de développer les ventes.
Il exprime l’efficacité des efforts en matière de conquête de clientèle.
Ce taux se calcule de la manière suivante : Taux de pénétration =
Nombre de personnes ayant acheté au moins une fois un produit
/ Nombre total de consommateurs potentiels.

25

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

CONCLUSION
L’entreprise doit, à travers un travail de veille permanente, surveiller son
marché et son environnement pour détecter très tôt les tendances qui
constitueront dans l’avenir, des opportunités ou au contraire des menaces
pour elle, pour ses produits ou ses marchés. L’entreprise devra réorienter
ses activités en fonction de ces tendances.

26

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 Marketing & Communication

Chapitre 3 : ETUDE DU COMPORTEMENT DU

CONSOMMATEUR

Introduction
Comprendre le comportement du consommateur est primordial pour une
entreprise qui agit activement sur le marché. Mieux on comprend le client
et mieux on peut appréhender ses attitudes vis à vis du produit de
l'entreprise, de la marque etc.

Cette attitude permet aussi d'orienter la prise de décision au sein du

département marketing.

L'entreprise doit prendre en compte le fait que l'acheteur subit des

influences diverses et n'agit pas toujours de manière rationnelle.

Le processus de décision et le comportement d'achat peuvent varier en

fonction de l'acheteur, du produit et de la situation d'achat.

I- Les facteurs explicatifs du comportement du consommateur

Face à l’achat d’un produit, un individu subit, consciemment ou non,
l’influence d’un certain nombre de facteurs qui peuvent être répartis en cinq
catégories :
 Facteurs culturels : La culture et la classe sociale
 Facteurs sociaux : Les groupes de référence, la famille, les statuts et
rôles
 Facteurs psychologiques : Les motivation/frein, la perception,
l’apprentissage et l’attitude
Les facteurs d’influence comportementale
 Facteurs personnels : L’âge et le cycle de vie familial, le style de vie,
la profession, la position économique, la personnalité

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Facteurs contextuels : L’environnement physique, la destination

d’achat, l’état mental de l’acheteur au moment de l’achat, la
perspective temporelle, l’activité, la présence ou l’absence d’une
tierce personne.
a) Les facteurs culturels
Les décisions d’un consommateur sont fortement influencées par sa
culture et son appartenance à une classe sociale donnée.

Facteurs Explications et exemples

culturels
La culture Ensemble des normes, des croyances, des habitudes et
autres règles qui sont caractéristiques d’une société et
conduisent à des schémas communs de comportement.
Les responsables du marketing international font
particulièrement attention aux différences culturelles, dans
la mesure où elles peuvent avoir de profondes incidences
sur la vente de leurs produits et la mise en œuvre de leurs
plans marketing à
l’étranger. Par exemple, le salon de coiffure français
Jacques Dessange à Djedda, réservé à la gent féminine,
n’emploie que du personnel féminin.
A l’entrée, un gardien vérifie qu'aucun homme ne
s'immisce dans ce lieu.

28

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 Marketing & Communication

La classe Les classes sociales peuvent se définir comme des

sociale groupes
relativement homogènes et permanents, ordonnés les
uns par rapport aux autres, et dont les membres
partagent le système de valeurs, le mode de vie, les
intérêts et le comportement. La classe sociale peut être
identifiée par la profession, le revenu, le patrimoine,
l’habitat, le niveau d’instruction, les ascendants
familiaux…
Les responsables marketing marquent un intérêt particulier
à l’égard de la classe sociale puisque les individus
appartenant à une même classe ont tendance à se comporter
de façon très proche notamment dans leurs actes d’achat.
Ainsi chaque classe développe ses propres préférences vis-
à-vis de l’alimentation, des vêtements, de l’habitat, des
meubles, des automobiles ou des loisirs. Par exemple, en
matière de sport, certaines études ont montré que les
milieux populaires préfèrent pratiquer des sports
privilégiant le corps à corps (boxe, football,…) alors que
les milieux privilégiés préfèrent des sports qui « distancient
» le contact (tennis, golf).

b) Les facteurs sociaux

Ce groupe de facteurs centrés sur les relations interpersonnelles joue
un rôle important en matière d’achat. Il s’agit des groupes de
référence, dont notamment la famille, et des statuts et rôles qui leur
sont associés.

29

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Facteurs sociaux Explications et exemples

Les groupes de Un individu est influencé par les groupes
référence auxquels il appartient. Il nourrit également de
l’admiration envers d’autres groupes auxquels,
en revanche, il n’appartient pas. Il s’agit là des
groupes de référence qui vont le plus souvent
influencer l’évaluation, l’aspiration et le
comportement de l’individu.
Il est possible de distinguer les groupes primaires
(famille, voisins, amis, collègues de travail), des
groupes secondaires (associations, clubs). Les
groupes de référence interviennent de trois manières
: ils proposent à l’individu des modèles de
comportement et de mode de vie, ils influencent
l’image que l’individu se fait de lui-même et ils
engendrent des pressions en faveur d’une certaine
conformité à un comportement donné. Une
entreprise doit savoir si l’achat de ses produits et
marques est soumis à l’influence de groupes de
référence et doit, le cas échéant, connaître leur
identité.
Lorsqu’elle détecte l’influence d’un tel groupe,
l’entreprise doit s’efforcer d’atteindre les leaders
d’opinion du groupe de référence. Le responsable
marketing atteint les leaders d’opinion en identifiant
leurs caractéristiques personnelles, leurs habitudes
d’écoute et de lecture et en élaborant des messages
qui leur sont spécialement destinés.
La famille Le consommateur est largement influencé par sa
famille. Cette dernière se scinde en deux cellules
: la famille d’orientation (parents) et la famille de
procréation (conjoints et enfants). La première
modèle les rapports de l’individu à la religion, la
politique ou l’économie mais aussi envers lui-

30

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 Marketing & Communication

même, ses espoirs ou ses ambitions.

La seconde exerce une influence encore plus
puissante sur les mécanismes de consommation.
L’influence des époux sur la décision d’achat varie
considérablement selon les produits : l’achat d’une
voiture est souvent dominé par le mari ; l’achat des
produits d’entretien ou des vêtements pour enfants
serait plutôt dominé par la femme ; l’achat d’un
appartement résulterait plutôt d’une décision
conjointe alors que l’achat d’électroménager ou des
vêtements masculins est tantôt dominé par l’un
tantôt par l’autre.
Les statuts et rôles Un individu fait partie de nombreux groupes
(famille, travail, associations, clubs,…). La position
que l’individu occupe dans chacun de ces groupes
lui confère un statut auquel correspond un rôle. Le
statut procure à l’individu une position plus ou
moins valorisée socialement. Le statut de médecin,
par exemple, est supérieur à celui d’ouvrier. Le rôle
se compose de toutes les activités qu’une personne
est censée accomplir, compte tenu de son statut et
des attentes de l’entourage. Les statuts et les rôles
exercent une influence profonde sur le
comportement d’achat. En effet, les gens ont
tendance à choisir des produits en tenant compte
de leur statut social. Ainsi, un chirurgien ou un
dirigeant d’une grande entreprise ne roulera pas en
Polo ou en Clio mais en Mercedes ou en Safrane…
Un ouvrier lira « star magazine » ou « gbich » alors
qu’un directeur lira « PME magazine » ou
«tycoon»…

31

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

c)Les facteurs personnels

Les facteurs Explications et exemples
personnels
L’âge et le cycle de La consommation évolue avec l’âge. Ainsi, les
vie familial aliments consommés, les vêtements, les meubles et les
loisirs pour un ado ne correspondraient pas aux
besoins ou attentes d’un senior.
La consommation diffère également selon le cycle
de vie familial. Les jeunes couples avec enfants de
moins de six ans par exemple, sont de gros acheteurs
d’aliments infantiles et de jouets tandis que les
couples d’âge mûr sans enfants à charge sont les plus
intéressés par les livres ou la télévision.
De même, certaines étapes psychologiques
correspondant à des « passages » particulièrement
significatifs (mariage, veuvage, remariage,…) ont un
impact sur la consommation.
La profession Le métier exercé par une personne donne
naissance à de nombreux achats. L’ouvrier
s’équipera de vêtements de travail robustes de couleur
foncée alors que le directeur de société achètera des
costumes. L’entreprise doit identifier les catégories
socioprofessionnelles qui expriment un intérêt
particulier pour ses produits.
La position La position économique d’un individu est fonction du
économique revenu (niveau, périodicité, régularité), de son
patrimoine, de son niveau ou de sa capacité
d’endettement et de son attitude à l’égard de l’épargne
et du crédit. La position économique détermine
largement ce qu’une personne est en mesure
d’acheter. L’entreprise doit donc faire très attention à
l’évolution des niveaux de vie, de l’épargne et du
crédit surtout si elle commercialise des produits de
haut de gamme.
La personnalité et La personnalité est un ensemble de caractéristiques
le psychologiques

32

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 Marketing & Communication

style de vie distinctives qui engendrent un mode de réponse stable

et cohérent à l’environnement.
Le style de vie peut être défini comme un système de
repérage d’un individu à partir de ses activités, ses
centres d’intérêt et ses opinions. La personnalité et
le style de vie affectent le comportement d’achat.
Pour ne citer qu’un exemple, une étude faite par un
grand fabricant de montres auprès des détaillants
horlogers a montré que ceux-ci pouvaient se classer
en deux catégories psychologiques : les « techniciens
» et les « commerçants ».
Les premiers attachent une importance particulière à
leur rôle de réparateurs et de spécialistes et sont très
sensibles aux
caractéristiques techniques des montres que leur
propose le fabricant ; les seconds se considèrent avant
tout comme des vendeurs et s’intéressent surtout aux
aspects commerciaux des produits qui leur sont offerts
(présentation, prix, publicité et promotion prévue,
marge,…).

d) Les facteurs psychologiques

Facteurs Explications et exemples

psychologiques
Les motivations et Les motivations poussent l’individu à l’achat
freins (exemples de motivations : satisfaire un besoin, désir
de se faire plaisir, désir de faire plaisir à d’autres,
désir de s’exprimer par rapport à soi et à son
entourage…) alors que les freins l’empêchent
d’agir (exemples : peur de grossir, peur d’utiliser un
produit nouveau, risque financier, risque corporel,
risque de décevoir, risque d’être déçu...).

33

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

La communication publicitaire et les vendeurs

utiliseront les motivations comme levier de la vente
et chercheront à lever les freins par rapport au
produit ou à la marque.

La perception La perception est le processus par lequel un

individu choisit, organise et interprète des
éléments d’information externe pour se
construire une image cohérente du monde qui
l’entoure.
L’apprentissage Il s’agit des modifications intervenues dans le
comportement d’une personne à la suite de ses
expériences passées.
Les attitudes Une attitude peut être définie comme une
tendance ou prédisposition de l’individu à évaluer
d’une certaine manière un objet ou un service.
Elle peut être positive (Exemple : « Les produits
français sont de bonne qualité ») ou négative
(Exemple : « Les marques locales ne valent pas les
marques étrangères »). L’objectif du marketing est
de renforcer les attitudes positives par rapport à la
marque et de réduire les attitudes négatives.
Cependant, les attitudes ont un grand caractère de
stabilité et il est toujours difficile de les modifier
radicalement. Seules des actions menées à long
terme peuvent s’avérer efficaces en la matière.

34

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 Marketing & Communication

e) Les facteurs contextuels

Facteurs Les principaux facteurs contextuels sont :

contextuels  L’environnement physique : son, éclairage,
décor, odeurs…
 Un consommateur aura probablement un
comportement plus rationnel et moins impulsif si
l’achat s’effectue dans un contexte peu stressant.
 La destination de l’achat : achat pour soi-même
ou pour offrir, pour la famille ou pour des
invités…
 L’état mental au moment de l’achat : fatigue,
stress, faim, anxiété, excitation…
 La situation: l’acheteur n’a pas les mêmes
réactions s’il est fatigué ou reposé, de bonne ou
mauvaise humeur, etc.
 La perspective temporelle : temps disponible ou
non, moment dans la journée, temps d’attente…
 L’activité : travail, loisirs, vacances…
 La présence ou absence d’une tierce personne.

II- Le processus d’achat du consommateur

Une entreprise doit aller au-delà d’une simple identification des influences
s’exerçant sur l’acheteur et comprendre comment ce dernier prend, en fait,
ses décisions. L’entreprise doit savoir : qui prend la décision d’achat ; de
quel type de décision il s’agit ; et quelles sont les différentes étapes du
processus de décision d’achat.

1. Les rôles dans une situation d’achat

L’identification de l’acheteur est relativement simple pour certains produits
(les hommes achètent les cigares, les femmes achètent le linge de
maison,…). En revanche, pour l’achat d’une voiture ou d’un logement,
l’unité de prise de décision se compose le plus souvent du mari, de la femme
et des enfants les plus âgés. Dans ce cas, l’entreprise doit identifier les rôles
et l’influence relative des différents membres de l’unité de prise de décision
35

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

(ici la famille), de façon à mieux définir les caractéristiques de son produit

et la cible de son action de communication.

Il est possible d’identifier jusqu’à cinq rôles dans une situation d’achat :

L’initiateur : Celui qui, pour la première fois,

suggère l’idée d’acheter le produit.
L’utilisateur : Celui qui consomme ou utilise le
produit ou le service.
L’influenceur : Toute personne qui directement
ou indirectement a un impact
sur la décision finale.
Le décideur : La personne qui détermine l’une
ou l’autre des différentes
dimensions de l’achat (faut-il
acheter ? où ? quand ?
quoi ? comment ?)
L’acheteur : Celui qui procède à la transaction
proprement dite.
2. Les situations d’achat
Le comportement d’achat varie selon la nature du produit ou service acheté.
Plus l’achat est cher et complexe, plus la délibération risque d’être longue
et d’impliquer de nombreux intervenants. L’on distingue quatre types de
comportement d’achat liés au degré d’implication de l’acheteur et à
l’étendue des différences entre les marques.

36

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 Marketing & Communication

Niveau d’implication Niveau d’implication

élevé faible
Différences Achat complexe Achat de diversité
significatives entre les Un achat est complexe L’achat de diversité
marques lorsque le concerne les produits
consommateur est pour lesquels le
fortement impliqué1. consommateur est
Le consommateur faiblement impliqué
consacre alors mais perçoit de
beaucoup de temps à nombreuses différences
s’informer sur les entre les marques. On
différentes observe alors de
caractéristiques du fréquents changements
produit. Dans le cas de marque. Dans le cas
d’achat d’un ordinateur des boissons gazeuses
personnel, le ou des biscuits ou du
consommateur chocolat, le
cherchera à savoir ce consommateur connaît
que veulent dire « 40 les marques et choisit
gigas de mémoire », « entre elles sans réelle
modem 56 k » ou « évaluation, mais plutôt
processeur Pentium IV fonction du moment ou
» ou « Lecteur DVD ». de sa volonté de
Le consommateur diversité. Le
passe ensuite par une changement de marque
phase d’apprentissage ; n’est donc pas
il se forge des images nécessairement lié à
puis développe des une insatisfaction
attitudes avant de antérieure.
prendre sa décision.
L’entreprise qui
commercialise un
produit impliquant doit
comprendre comment
l’acheteur recueille
l’information
disponible et l’utilise.
Elle peut alors l’aider à
mieux percevoir les
caractéristiques des
différents
37

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

produits en lui
communiquant des
informations à travers
des publicités
informatives, un
personnel de vente
compétent et, si
possible, un bouche à
oreille favorable.

Peu de différences Achat réduisant une Achat routinier

entre les marques Dissonance Il concerne les
Un achat réduisant une produits pour lesquels
dissonance concerne le consommateur se
les produits pour sent peu impliqué et
lesquels le perçoit peu de
consommateur différences entre les
impliqué perçoit peu de marques. Prenons le
différences entre les cas du l’huile de
marques. Une fois cuisine. La plupart des
l’achat effectué, le gens n’y prêtent pas
consommateur peut
percevoir un écart entre
son expérience et ce attention et se
qu’il entend autour de contentent d’acheter la
lui à propos de ce marque disponible au
produit. Il cherche alors point de vente. S’ils
à justifier sa décision de achètent toujours la
sorte à réduire cette même marque, c’est
dissonance. plus par habitude qu’en
L’entreprise confrontée raison d’une véritable
à cette situation a fidélité. Les produits
intérêt à lancer des fréquemment achetés
actions de ou de faible valeur
communication pour unitaire sont souvent
rassurer le achetés ainsi. Il n’y a
consommateur sur la pas de recherche active
38

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 Marketing & Communication

pertinence de son de renseignements,

choix. mais une exposition
passive à l’information
disponible à la
télévision ou sur la
radio. L’entreprise qui
commercialise des
produits achetés de
façon routinière a
souvent recours à la
promotion pour
provoquer l’essai du
produit. Elle doit faire
une publicité simple (à
base d’effets visuels car
facile à mémoriser),
courte et répétitive.

3. Les étapes du processus d’achat

Les consommateurs n’achètent pas tous de la même façon. En fonction de
leur style d’achat, l’on peut répartir les consommateurs en acheteurs
réfléchis et acheteurs impulsifs.
Les premiers passent, avant de prendre une décision d’achat, par une
période relativement longue d’exploration, d’information, de comparaison
et de réflexion. Les seconds, décident d’acheter d’une manière très rapide
et sans préméditation au moment où ils se trouvent en présence du produit
dans un point de vente.

On appelle processus de décision d’achat, le cheminement que suit le

consommateur du moment où apparaît le besoin ou le désir jusqu’à
l’évaluation de sa satisfaction après l’achat effectif.

Chaque étape suggère certaines interventions du marketing destinées à

faciliter la progression du consommateur dans un sens favorable.
39

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

L’entreprise peut agir sur le comportement de l’acheteur tout au long du

processus pour que la décision d’achat s’adresse à elle.

La figure ci-dessous illustre un modèle comportant cinq phases : la prise de

conscience du besoin (ou l’éveil du besoin ou la reconnaissance du
problème), la recherche d’information, l’évaluation des alternatives, la
décision d’achat et les sentiments post- achat.

Un modèle de processus de décision d’achat

Prise de conscience du besoin

Recherche d’informations

Evaluation des alternatives

Décision d’achat

Sentiments post-achat

1) La prise de conscience du besoin

L’achat est le résultat d’un processus de décision dont l’origine est le
besoin. Ce besoin peut se manifester en réponse à des stimuli internes (par
exemple lorsque l’une des pulsions fondamentales telles que la faim ou le
soif dépasse un certain seuil d’alerte) ou externes (cela arrive, par exemple,
lorsqu’une personne passe devant un magasin et remarque une chemise qui
l’intéresse).

40

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 Marketing & Communication

Pour satisfaire ce besoin, le consommateur est confronté à plusieurs

options possibles (produits, marques, points de vente différents,…).
Pour éclairer son choix, une recherche d’informations s’impose.

2) La recherche d’informations
La plupart des achats comportent une part de risque. Le consommateur n’a
pas toujours confiance dans son jugement et préfère s’informer avant toute
décision définitive.

L’entreprise a intérêt à connaître les différentes sources d’information

auxquelles le consommateur fait appel, ainsi que leur influence relative sur
sa décision finale.

On peut classer ces sources en quatre catégories :

- Les sources personnelles (familles, amis, voisins, connaissances).

- Les sources commerciales (publicité, représentant, détaillant, emballage).
- Les sources publiques (médias, tests comparatifs des revues de
consommateurs).
- Les sources liées à l’expérience (examen, manipulation, consommation
du produit).
L’influence de ces sources varie en fonction du produit considéré et des
caractéristiques de l’individu. D’une manière générale, un consommateur
reçoit davantage d’informations d’origine commerciale, mais accorde une
forte crédibilité aux sources personnelles.

Les messages commerciaux servent avant tout à informer, tandis que les
conversations personnelles permettent de justifier ou d’évaluer.

41

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Un médecin, par exemple, apprend l’existence d’un nouveau médicament

à travers l’information commerciale, mais se tourne souvent vers ses
collègues quand il s’agit d’évaluer ce médicament.

3)L’évaluation des alternatives

Toute solution sera évaluée à partir des critères de décision que s’est fixés
l’acheteur, avant ou au cours de sa recherche d’informations.
Un consommateur ne cherche pas seulement à savoir si un produit est « bon
» ou

« mauvais », mais comment il se compare à d’autres sur certaines

caractéristiques. A titre d’exemple, il considérera les attributs (ce sont les
avantages recherchés par le consommateur) suivants : -Aspirine :
rapidité de réaction, efficacité, effets secondaires.

-Pâte dentifrice : protection contre les caries, goût, prix.

-Pneus : durée de vie, sécurité, garantie, prix.

-Voyage par avion : horaires, destinations, service en vol, tarifs. Le

consommateur forme un jugement à l’égard des différentes marques
en adoptant une procédure d’évaluation.

4)La décision d’achat

Parmi les différentes options retenues par l’acheteur comme étant
compatibles avec son besoin, ses attentes et ses contraintes, l’une d’entre
elles sera choisie : c’est la décision d’achat. Normalement, le
consommateur achètera la marque qu’il préfère mais, plusieurs autres
facteurs (par exemple l’entourage) peuvent affecter sa décision finale.
Acheter, c’est choisir, mais c’est aussi renoncer à toutes les autres
possibilités.

42

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 Marketing & Communication

5)Les sentiments post-achat

Dans une dernière phase du processus de décision, l’acheteur compare la

satisfaction engendrée par son achat avec celle qu’il en escomptait. S’il est
satisfait de son choix, il aura tendance, dans le futur, à reconduire le
processus de décision, éventuellement à répéter son achat. Il fera confiance
aux mêmes sources d’information, utilisera les mêmes critères de décision
et peut-être même deviendra-t-il client fidèle du produit, de la marque, du
point de vente. Au contraire, s’il est déçu, le consommateur renonce au
produit, en s’en débarrassant, en le retournant contre remboursement ; soit
il recherche à renforcer sa supériorité, à l’aide, par exemple, de nouvelles
informations. Afin de réduire le taux de retour de marchandises ou
l’annulation de commande, certaines entreprises envoient une lettre de
félicitations aux récents acheteurs, font témoigner des utilisateurs
satisfaits, invitent les consommateurs à suggérer des améliorations (par
exemple à travers un mécanisme du type numéro vert permettant aux
consommateurs d’entrer en contact avec l’entreprise et de communiquer
leurs réactions). Ils informent leurs clients des nouvelles applications ou
améliorations du produit et parfois vont même les faire profiter de ces
améliorations (Exemple : possibilité de télécharger les mises à jour d’un
logiciel).

43

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Conclusion
La compréhension du comportement de l’acheteur est le fondement d’un
marketing performant.
La connaissance des facteurs d’influence permet à l’entreprise de servir
plus efficacement ses marchés.

Une entreprise doit analyser comment les acheteurs identifient un

problème, recueillent l’information, évaluent les alternatives, prennent leur
décision et réagissent après l’achat. Une telle analyse permettra à
l’entreprise d’améliorer ses décisions et son programme d’action.

44

Page 110 of 211

 Marketing & Communication

Chapitre 4 : LES VARIABLES D’ACTION DU MARKETING

(MARKETING MIX)
Section 1 : La variable d’action produit
Introduction
Le marketing dispose de 4 « outils » principaux qui sont autant de moyens
d'action pour prendre des décisions en matière de produit, de prix, de
distribution, de communication. Ces éléments s'appellent les 4P ou «
mixmarketing ».

Le produit constitue l'élément de base du marketing-mix dont dépendent

les 3 autres variables (prix, distribution et communication). Il fait partie de
ce qu'on appelle les variables contrôlables, c'est-à-dire les variables sur
lesquelles l'entreprise peut agir. Aussi, le produit ne doit pas être
appréhendé uniquement au travers de ses caractéristiques physiques mais
doit l'être de façon beaucoup plus large au travers des services qu'il rend.

I. Définition et caractéristiques du produit

En marketing, un produit est donc conçu essentiellement comme un moyen
de satisfaire un besoin. Ce qui revient à dire que le consommateur n'achète
pas un produit pour ce qu'il est mais pour les fonctions qu'il remplit et la
satisfaction que le consommateur retire de son utilisation.

Le produit d'une entreprise est un bien qui est offert, sur un marché, aux
clients potentiels dans le but de satisfaire un ou des besoins. Il peut être
défini comme un ensemble d'avantages perçus par le consommateur dans
le but de satisfaire un besoin. La notion de produit recouvre à la fois :

- les biens ou produits tangibles : ce sont des objets matériels (comme

un DVD ou une raquette de tennis).

45

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

- les services ou produits intangibles : ce sont des services incorporels

(comme une assurance) Un service est ce qui apporte à la clientèle une
satisfaction par une aide concrète, par une sécurité, par un conseil(...etc.)
nécessité par des besoins ou par des usages. Il peut recouvrir la livraison,
l'installation, la garantie, le service après-vente, le crédit, la réparation ou
l'entretien (etc.) Le service est plus important dans l'achat d'une automobile,
par exemple, (réseau de réparations et d'entretien) que pour un savon. Une
entreprise offrira le plus de services possibles pour créer une relation
positive et durable avec ses clients. Souvent, un produit est une
combinaison entre un bien matériel et un service : il est rare lorsque vous
achetez un produit comme une machine à laver, par exemple, que le
fabricant ne vous propose pas, en même temps une garantie et des services
associés.

II. Classification des produits

Les produits sont classés : selon le type de clientèle, la fréquence d'achat,
la durée d'utilisation ou selon le lien qu'ils entretiennent avec d'autres
produits. 1) Classification en fonction de la clientèle

Ce sont :
des biens de consommation de grande consommation ou de
consommation courante : ce sont des produits destinés aux
consommateurs comme par exemple le pain.

des biens industriels : ce sont ceux qui sont destinés aux entreprises.
On y trouve les matières premières, les produits semi-ouvrés, les
produits d'entretien, les biens d'équipement...

46

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 Marketing & Communication

2) Classification en fonction de la fréquence

d'achat On distingue :
Les biens banals : ce sont des produits d'achat fréquent, courants, réguliers,
automatiques dont la durée de consommation est courte et dont la diffusion
est grande. Par exemple, les produits alimentaires.

Les biens dit « anormaux » ou occasionnels : dont l'achat est peu fréquent,
réfléchi et dont la durée de consommation est longue. Par exemple, un
appareil d'électroménager.

3) Classification en fonction de la durée

d'utilisation
Dans cette catégorie, on trouve :

Les biens durables qui ont pour vocation de « durer ». Par exemple, une
automobile. Les biens semi-durables qui durent moins
longtemps que les biens durables mais plus longtemps que les biens non
durables comme un vêtement, par exemple.

Les biens non durables : qui ont une période de vie courte comme, par
exemple, un bien alimentaire.

4) Classification selon le lien avec d'autres

produits
On distingue :

Les biens substituables : dans ce cas la consommation de l'un exclut celle

de l'autre. Par exemple, le beurre et la margarine.

Les biens complémentaires : dans ce cas la consommation de l'un entraîne

celle de l'autre. Par exemple, une imprimante et du papier.

47

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Les biens indépendants : dans ce cas la consommation du bien n'a aucune

incidence sur celle de l'autre bien.

NB. : De nombreuses entreprises offrent à leurs clients une « solution » à

leur besoin plus qu'un produit isolé : c'est le cas, par exemple, des offres de
biens complémentaires (comme les ordinateurs et les consommables) ou
dans le cas d'offre de biens et services associés (comme, par exemple, un
véhicule, le crédit qui permet son achat, l'assurance et le service après-
vente).

III. Le cycle de vie du produit

Le concept de cycle de vie schématise l'évolution des ventes du produit au
cours du temps. Sur une année, le consommateur voit apparaître (et dans le
même temps disparaître) de nombreux produits. De même qu'un individu,
un produit, au cours de sa « vie », traverse différentes phases qui sont autant
d'étapes de son cycle de vie. Celui-ci étant plus ou moins long. Les produits
passent, en général, par 4 phases classiques.

Les phases du cycle de vie

Dans sa formulation la plus courante, le cycle de vie comporte 4 phases : le

lancement (la naissance), la croissance (l'adolescence), la maturité (l'âge
adulte) et le déclin (la vieillesse et la mort).

Il est utile d'en ajouter une 5ème : la phase de recherche et développement

qui précède le lancement du produit(phase de conception). Notons qu'il est
bien souvent impossible de prévoir quel sera le cycle de vie d'un produit.

48

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 Marketing & Communication

Schéma : le cycle de vie d'un produit

Temps
Recherche et Phase de Phase de Phase de Phase de déclin
développeme nt lancement croissance maturité
conception

1 - Phase de recherche et développement

C'est la phase de conception et de mise au point du produit.

2 - Phase de lancement
Lors de cette phase, le produit est introduit sur le marché. Il est peu connu
de la majorité des consommateurs et de la distribution. Les ventes évoluent
lentement et sont inférieures au seuil de rentabilité. Le coût unitaire est
élevé. Le coût de production est élevé dû au faible volume. La concurrence
est faible, limitée. La clientèle est hésitante face au produit. La distribution
est limitée et sélective. Elle est dans sa phase de mise en place.

3 - Phase de croissance
C'est la phase du développement des ventes. Son lancement va réussir ou
échouer. Si le produit a été bien lancé, il est maintenant connu des
consommateurs et de la distribution, il correspond à leurs besoins. Le
produit est encore imparfait sur le plan technique : il peut subir des
améliorations pour conserver l'avance de l'entreprise face à la concurrence,
49

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

celle-ci augmente et dresse des « barrières à l'entrée ». La croissance des

ventes rapide, associée à la réduction des coûts fait apparaître les 1 er
bénéfices malgré l'émergence de la concurrence. Le chiffre d'affaires
réalisé par l'entreprise augmente. L'entreprise commence à gagner de
l'argent mais elle doit le réinvestir en publicité et en promotion pour une
notoriété générale. La concurrence augmente sauf si l'entreprise a su dresser
des barrières à l'entrée du marché. Les consommateurs commencent à
acheter le produit à grande échelle, permettant un développement du
marché. La distribution devient extensive, touchant toutes les formes de
commerce.

4 - Phase de maturité
Elle est atteinte lorsque le marché potentiel est atteint. Celui-ci est un
marché de masse et de renouvellement. C'est la phase où l'entreprise gagne
le plus d'argent. La gamme s'élargit pour mieux répondre aux attentes des
clients. Les ventes totales sont maximales et n'évoluent plus. Les coûts de
production sont bas. Le coût unitaire est faible. Les bénéfices atteignent
leur niveau maximum puis se stabilisent. Ils décroissent progressivement à
l'approche de la phase de déclin. La concurrence est stable mais rude. Un
plus grand nombre de consommateurs sont touchés par le produit. Les
consommateurs sont fidélisés et bien connus de l'entreprise. La distribution
est intensifiée et très extensive.

5 - Phase de déclin
Si de nouvelles technologies permettant de mieux satisfaire les besoins
apparaissant ou si les goûts et les habitudes se modifient, le produit
considéré devient obsolète : c'est la phase de déclin qui peut conduire à
l'abandon du produit. L'environnement peut avoir changé suite à des
interdictions, par exemple. De nouveaux produits apparaissent, plus
50

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 Marketing & Communication

performants et répondant mieux aux nouvelles attentes des consommateurs.

Les ventes déclinent. Les résultats baissent. Le coût unitaire est faible. La
concurrence est forte mais décline. Les habitudes de consommation se
modifient et rendent le produit démodé.

Les consommateurs délaissent le produit et s'ouvrent à de nouveaux biens

qui satisferont mieux leurs attentes. La distribution se réduit : elle est très
sélective et se rétrécit.

La DN (distribution numérique) se rétrécit.

Exemple: La « Brasserie du Nord » est une brasserie située dans le Nord de

la France, près de Lille. Elle a pour activité principale la production et la
commercialisation de bières. Cette brasserie propose différents
produits qui sont récapitulés dans le tableau ci- dessous. Pour chacun d'eux
est précisée l'évolution des ventes.

Bière de Bière de Bière de Bière Bières de Bières de

Bières table bock luxe spéciales mars Noel
Années
N 2507 4457 1153 287
N+1 2133 3865 1245 715
N+2 1802 3659 1403 1637 72
N+3 1654 3862 2007 3005 105 91
N+4 1754 4023 1954 4175 65 24
N+5 1546 3425 1878 5610 138 53
N+6 1431 3045 1732 7740 192 76
N+7 1427 3020 1887 10585 223 152

51

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Situer les différents produits dans le cycle de vie :

 Les bières de table et les bières de bock se situent en phase de

déclin : les ventes déclinent régulièrement depuis plusieurs
années.
 Les bières de luxe se situent en phase de maturité : les ventes
restent stables depuis plusieurs années.
 Les bières de spécialité abordent la phase de maturité : les ventes
ont fortement progressé durant la phase de croissance.
 Les bières de mars et de Noël entament la phase de croissance :
leur potentiel de vente peut encore augmenter.
Conclusion : La gamme de produits de « la brasserie du Nord »
constitue un ensemble vieillissant. Cette brasserie doit donc
rajeunir sa gamme et créer de nouveaux produits.

Section 2 : La variable d’action prix

I. Définition et objectif de la politique de prix

1) Définition
Le prix, variable contrôlable du marketing mix est un facteur essentiel du
succès d'un produit. Il conditionne sa rentabilité : c'est la seule variable du
mix qui rapporte de l'argent à l'entreprise. Les 3 autres variables (produit,
distribution, communication) créent de la valeur (valeur d'usage ou
d'image). Différentes sortes de prix

Prix rond : prix qui se termine par un ou plusieurs zéros. Le franchissement

d'un prix rond se traduit dans la perception de l'acheteur comme une forte
hausse de prix.

52

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 Marketing & Communication

Prix magique : prix qui se démarque légèrement du prix rond en lui étant
immédiatement inférieur. Par exemple 19 900 fr Cfa. Ces prix sont
supposés être plus attractifs car ils tiennent compte de la psychologie du
consommateur et ne dépassent pas un seuil psychologique.

Prix minimal : prix au-dessous duquel les consommateurs ne veulent pas

aller (notion de qualité insuffisante). C'est une pratique réprimée par
l'ordonnance de 1986 sanctionnant d'une amende toute personne tentant
d'imposer, directement ou indirectement un caractère minimal au prix de
revente d'un produit ou d’un bien, au prix d'une prestation de services ou
une marge commerciale. La loi Lang de 1981 relative au prix du livre
accorde des dérogations à cette loi en interdisant un rabais supérieur à 5%
du prix imposé (domaine limité aux ouvrages édités depuis plus de 2 ans).
Ajoutons que certains articles de l'ordonnance de 1986 interdisent les
ententes illicites et les abus de position dominante qui peuvent tendre à faire
obstacle à la fixation des prix par le libre jeu du marché, en favorisant
artificiellement leur hausse ou leur baisse. Prix maximal : prix au-dessus
duquel les consommateurs ne désirent pas aller (notion de prix excessif).

Prix conseillé : prix préconisé par un fournisseur à ses revendeurs comme

étant le juste prix de revente. La notion de « juste prix » concilie : les
impératifs de rentabilité de l'entreprise, la capacité d'achat des
consommateurs, l'adéquation avec la qualité présumée et la nécessité de
compétitivité. Le prix conseillé est autorisé dans la mesure où il peut être
respecté ou pas par les revendeurs. Prix d'appel : produit vendu en petite
quantité afin d’attirer une clientèle vers un produit similaire vendu à prix
fort. Procédé interdit par une circulaire de 1980 : il s'agit d'une pratique
abusive soumise à la même réglementation que la vente à perte qui consiste

53

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

à mener une action de promotion sur un produit déterminé vendu à un prix

faible.

2) Objectifs de la politique de prix

a - Les types d'objectifs

La fixation d'un prix va dépendre de nombreux facteurs et en particulier des

objectifs. Pour fixer un prix, plusieurs types d'objectifs sont envisageables.
Ils sont liés au profit, au volume, à la concurrence, à la survie, à l'image ou
à la responsabilité de l'entreprise. Certains de ces objectifs relèvent de
stratégie à court terme (concurrence, survie), d'autres de stratégie à long
terme (rentabilité, volume, image)

Les objectifs de nature économique et financière

 Les objectifs définis en termes de profit ou objectifs de maximisation
de profit se traduisent par la recherche d'un résultat à court ou à long
terme. Lorsque l'objectif de profit est défini sur une longue période,
l'entreprise pratique des prix stables lui assurant des résultats
réguliers. Lorsque l'objectif de profit est défini sur une courte
période, l'entreprise ne se préoccupe pas des répercussions de ses
décisions sur le long terme, elle exploite le plus possible la situation
actuelle. C'est le cas de la stratégie d'écrémage avec la pratique de
prix élevé.
Le prix est très élevé et la cible (segment limité à haut pouvoir
d’achat) est prête à le payer (par exemple, Mercedes). Le plafond
sera représentatif à la fois de la qualité et de la notoriété. À long
terme, il sera important d’avoir un avantage concurrentiel perçu et
décisif (innovations).

Rappel
54

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 Marketing & Communication

Rentabilité = (prix unitaire X produit vendu) - (coût unitaire X produit

vendu) Part de marché (%) = ventes de l'entreprise x 100
ventes de la profession

 Les objectifs définis en termes de volume : à travers eux, l'entreprise

cherche à développer ses ventes. La fixation de ses prix a pour
finalité d'accroître ses parts de marché ou d'obtenir un taux de
croissance élevé ou encore de renforcer la position concurrentielle de
l'entreprise. Les politiques de pénétration entrent dans cette
catégorie. Une activité plus forte entraîne généralement une
réduction des coûts. Cette méthode doit entraîner, grâce
aux économies d’échelle, des réductions de coûts. Il s’agit donc d’un
prix de pénétration. Le prix est plus bas que celui de la concurrence
directe et doit être dissuasif face à cette concurrence. Il sera fonction
de l’élasticité de la demande par rapport au prix. Il s'agit de toucher
une part importante du marché pour le conquérir rapidement. Notons
que les objectifs de volume ne sont pas
nécessairement incompatibles avec l'objectif de rentabilité surtout
sur une longue période.
 Les objectifs définis en fonction de la concurrence : dans ce cas,
l'entreprise veut se positionner par rapport à ses concurrents, éviter
les guerres de prix ou empêcher l'entrée de concurrents sur le marché
en pratiquant des prix suffisamment bas ; ou bien l'entreprise veut se
positionner sur un marché concurrentiel (comme celui des lessives,
par exemple).

 Les objectifs définis en fonction de la survie de l'entreprise : ce peut

être le cas en période de surcapacité si l'entreprise désire avant tout
55

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

écouler ses stocks et obtenir des liquidités. Ou bien dans le cas où la

concurrence est impitoyable la baisse des prix est alors due à la
guerre au sein du secteur, et elle devrait pouvoir permettre à
l’entreprise de survivre.
NB. : Dans le cas d'objectifs de concurrence et de survie, l'entreprise
cherche à se positionner par rapport à ses concurrents ou à empêcher
leur entrée sur le marché. Elle choisit alors de baisser ses prix en
espérant une réaction du marché. S'il y a surcapacité, l'entreprise
pourra ainsi écouler ses stocks pour obtenir des liquidités.

Les objectifs d'image

N'oubliez pas que le prix est un élément de communication sur la qualité

des produits, il a un rôle fondamental sur le comportement du
consommateur. Le prix est un instrument de communication. Par une
politique de prix élevés, l'entreprise vise un positionnement haut de gamme
dans l'esprit du consommateur. À travers la fixation de prix équitables, c'est
une mission de responsabilité sociale qu'elle cherche à remplir.

II. Les déterminants du prix

1) Quand fixe-t-on un prix ?
La fixation d'un prix s'avère nécessaire dans différentes situations :

- lors du lancement d'un produit (nouveau ou existant) sur un marché

- en cas de modification du prix en réaction au marché ou lors d'un
changement de phase du cycle de vie
- lors de la vente d'un produit existant par un nouveau canal de distribution
- en cas de modification du prix en réaction à une action stratégique de la
concurrence.

56

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 Marketing & Communication

2) Démarche de détermination du prix

Une fois les objectifs de prix définis, l'entreprise détermine la zone
d'acceptabilité du prix par le marché en fonction de l'attitude des utilisateurs
et des stratégies des concurrents. L'entreprise étudie ensuite si elle peut
produire de façon rentable dans cette zone de prix, compte-tenu de ses
conditions de coûts. Schéma : la démarche de fixation du prix

Estimation de la demande potentielle en fonction du prix

Recherche et évaluation des réactions des concurrents

Sélection du prix

Choix d'une stratégie en conformité avec la politique marketing

Le prix définitif auquel on aboutit, ainsi que sa présentation, doivent

également respecter la réglementation en vigueur. 3) Les choix possibles
de la politique de prix
Le prix est une composante très importante du marketing mix. Cependant,
il n'y a pas de politique universelle en matière de fixation de prix. Chaque
entreprise se trouve confrontée à un problème complexe qui lui est
spécifique. Cela dit, il existe néanmoins un cadre général issu de multiples
cas particuliers auxquels l'entreprise peut se référer. Le schéma ci-dessous
constitue un bon point de départ à la définition d'une politique de prix.

Schéma : Définition d'une politique de prix

57

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Modification Contraintes légales

de la demande réglementaires et sociales Modification de la Modification Action de la
demand des coûts concurrence
Analyse des e
coûts Détermination Modification d'un tarif
d'un tarif de vente
Analyse ed la Décision de l'entreprise modifiant une
concurrence composante de la politique commerciale
Modification stratégique du tarif
Définition d'un tarif de prix de vente

III. Les méthodes de fixation des prix

Pour fixer un prix, il est utile de distinguer d'une part, les coûts fixes et les
coûts variables et d'autre part, les coûts directs et les coûts indirects. La
répartition entre les coûts fixes et les coûts variables repose sur la liaison
entre le coût étudié et le niveau d'activité. Lorsqu'une entreprise cherche à
estimer un coût, elle doit tenir compte de ses perspectives d'évolution en
fonction de la production.

Cette évolution dépend de 2 éléments : le niveau de production et le niveau

de la production cumulée.

Au cours d'une période donnée, si la production augmente, le coût du

produit baisse. Mais il faut noter que si la production augmente trop
fortement cela risque d'entraîner des suppléments de coûts fixes liés à la
surproduction des équipements. Ce qui implique qu'il soit alors nécessaire
d'augmenter la capacité de production.

1) La fixation des prix à partir des coûts

a - La méthode du prix de revient plus une marge
58

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 Marketing & Communication

Cette méthode implique de vérifier que le prix de vente auquel on aboutit

permet de vendre une quantité égale ou supérieure à celle qui est
indispensable pour obtenir le prix de revient de départ. La détermination du
coût de revient à partir du coût total implique que l'on impute à chaque unité
vendue une partie des frais fixes. Autrement dit, il faut ajouter au prix de
revient réel du produit une marge exprimé en pourcentage. Prix de vente =
coût complet (full cost) + marge (exprimée en %)

C'est une méthode assez approximative qui ne tient compte ni de la

demande ni de la concurrence. Elle est plus facile à utiliser par les
distributeurs qui raisonnent plutôt à partir de leur prix d'achat que de leur
prix de revient. b- Le taux de marque

Le prix est calculé en fonction du rapport entre la marge commerciale et le

prix de vente. Taux de marque = marge brute / Prix de vente
Marge brute = prix de vente - coût d'achat

Exemple: Une entreprise pratique un taux de marque de 20%. Travail à

faire À quel prix doit-elle vendre un produit qu'elle paye 250 fr?

Réponse
On sait que : Taux de marque = marge brute / Prix de vente.
Sachant que la Marge brute = prix de vente - coût d'achat, la formule
précédente devient : Taux de marque = prix de vente (PV) - coût d'achat /
Prix de vente (PV)

Prix de vente (PV)

Soit en tenant compte des données :
20% = (PV – 250 fr) / PV

0,20 x PV = PV - 250

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

0,20PV - PV = - 250

PV (0,20 - 1) = - 250 PV (-0,8) = - 250

PV = -250 / -0.8 = 312,5 fr

Donc le produit devra être vendu à

312,5fr c- Le taux de marge

Il s'agit ici d'appliquer un taux de marge qui est le rapport entre marge
commerciale et coût d'achat. Taux de marge = marge brute / Coût d'achat
Exemple: Une entreprise pratique un taux de marge de 10%. Elle achète un
produit 320fr et supporte des coûts d'approvisionnement de 7%.
Travail à faire À quel prix doit-elle vendre ce produit ?

Réponse : Le coût d'achat est égal à = 320 fr x 7% = 342,40 fr

Nous savons que : Taux de marge = marge brute / Coût d'achat

Or, nous cherchons le prix de vente. Donc, il nous faut utiliser la formule :

Marge brute = prix de vente - coût d'achat

Ce qui fait que la formule précédente devient :
Taux de marge = prix de vente (PV) - coût d'achat Coût d’achat / coût
d'achat

D'où, d'après les données :

10% = (PV - 342,40) / 342,40

0,10 x 342,40 = PV - 342,40

(0,10 x 342,40) + 342,40 = PV

Donc : Le prix de vente = 34,24 + 342,40 = 376,64

fr d- Le coefficient multiplicateur

60

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 Marketing & Communication

Le coefficient multiplicateur est employé couramment dans le commerce

de détail. Il permet de calculer un prix de vente TTC directement à partir
d'un coût d'achat HT. Il permet de fixer les prix à venir.

Coefficient multiplicateur = 1 + taux de marge

Le coefficient multiplicateur constitue un argument de vente pour le

producteur qui peut ainsi proposer à un distributeur des produits avec des
prix de vente publics conseillés. Pour mesurer le
coefficient multiplicateur, et par conséquent la marge qu'il peut espérer, le
distributeur devra diviser ce prix conseillé par le prix d'achat.

Coefficient multiplicateur = prix de vente conseillé / Prix d'achat

Exemple

Une société achète un produit 200 fr. Elle pratique un taux de marge de
10%.

Le taux de TVA est de 5,5%.

Travail à faire Quel coefficient multiplicateur utilise-t-elle ?

Réponse

Prix de vente HT du produit = 200 x 10% = 220 fr

Prix de vente TTC du produit = 220 x 5,5% = 232,10 fr

Le coefficient multiplicateur est donc égal à :
Coefficient multiplicateur = prix de vente conseillé / Prix d’achat = 232,10
/ 200 = 1,1605

2) L'approche psychologique
L'approche psychologique va se démarquer de la vision du consommateur
rationnelle en mettant en évidence que le consommateur ne connaît pas
61

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

toujours les prix des produits vendus, ni leur qualité et qu'il est soumis à
certains phénomènes de perception des coûts. Cette méconnaissance des
prix et la difficulté qu'éprouvent les consommateurs pour les appréhender
sont communs à tous les individus. La comparaison est rendue encore plus
complexe par les multitudes de marque, de modèles, de tailles, de
conditionnements différents... Faites l'essai en vous rendant dans un
supermarché ou sur un site de e-commerce et comparez les articles entre
eux : c'est un véritable casse-tête ! Des sites Internet se développent pour
aider à la comparaison de prix grâce à des outils de comparateurs de prix
qui aident à s'y retrouver dans la jungle des prix. Le prix agit sur les
différents acteurs du marché (clients, distributeurs, concurrents...). Il peut
représenter un frein, étant assimilé à ce que l'on paie, mais il peut également
être une source de motivation en tant qu'indicateur de la qualité d'un produit
et de la satisfaction attendue à en tirer.

Cependant, ce n'est pas parce que le consommateur n'a pas une idée juste
du prix, qu'il est prêt à acheter n'importe quel produit à n'importe quel prix.

Le prix perçu est la résultante de 4 composantes :

 l'image de produits concurrents

 le prix du produit
 l'image du produit
 le prix des produits concurrents

Le prix perçu passe ensuite dans le prisme déformant de la psychologie de

l'individu qui aura en conséquence une décision d'achat ou de non achat.
Quand un consommateur évalue l'intérêt d'un achat, il compare le coût
occasionné par l'acquisition du produit et la valeur des avantages qu'il en
retirera. La différence entre cette valeur et les coûts autres que le prix
62

Page 128 of 211

 Marketing & Communication

d'achat constitue le maximum acceptable. Tout se passe donc comme si le

consommateur interprétait le prix d'un produit pour décider de la conduite
à tenir : « le prix est-il acceptable ou non ? » La connaissance du prix est
un facteur important du comportement : c'est un indicateur du degré de
sensibilité des individus au prix. Le prix mémorisé va servir de référence
pour juger les prix pratiqués lors d'un nouvel achat.

La sensibilité du consommateur au prix est variable et dépend :

- du montant de l'achat
- de la perception du risque associée à la décision d'achat : le consommateur
cherche à minimiser le risque et il pense qu'en achetant plus cher il se
prémunira contre le risque perçu
- de la valeur d'image associée au produit et à son prix
- de la possibilité de trouver des produits de substitution
IV. Les modulations du prix et tactiques de prix
1) Les stratégies de prix
En fonction de ses objectifs et des contraintes qui s’imposent, l’entreprise
doit définir sa stratégie de prix. Cette stratégie n’est jamais figée et évolue
tout au long du cycle de vie du produit. Il existe différentes stratégies de
prix.

a. Stratégies lors du lancement de produit

63

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Types de Stratégie Stratégie de d’alignement sur

stratégies d’écrémage pénétration la concurrence

Définition Elle consiste à Elle consiste à Elle consiste à

fixer un prix fixer un prix fixer le prix à un
élevé, supérieur à assez bas pour niveau voisin de
celui de la toucher, dès celui pratiqué par
plupart des lancement du la concurrence
concurrents afin produit, une part
de toucher un importante de la
segment limité clientèle
de clientèle à fort potentielle.
pouvoir d’achat.
Caractéristiques - niveau de - niveau de prix
prix bas -
élevé clientèle
- clientèle importante
restreinte mais à - distribution de
fort pouvoir masse
d’achat
Objectifs - marge - volume des Eviter la guerre
unitaire ventes important des prix, entrer
forte - - conquête rapide sur un marché
maximiser à court d’un marché concurrentiel
terme la
rentabilité du
produit
- image haut
de gamme
Exemples - produits de Lessives
luxe
(Cartier)
- avance
technologique
(Smartphone
dernière
génération )

64

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 Marketing & Communication

Avantages - CA important - part de marché

concurrents - amortissement élevée
rapide de -barrière pour les
l’investissement nouveaux
Inconvénients - volume des - volume de
ventes faible production
- attire la important pour
concurrence répondre à la
- l’innovation demande -
doit être investissements
significative en coûteux
terme de
différenciation
par rapport à la
concurrence

b. Stratégies au cours de la vie d’un produit

1. Hausse ou baisse des prix
L’entreprise, au cours de la vie d’un produit, peut modifier son prix.

Types de stratégie Stratégie de baisse des Stratégie de hausse des

prix prix
Causes d’adoption - Baisse des coûts - Hausse des coûts
- Baisse des prix d’un - Augmentation de
concurrent la
- Avance d’un demande
concurrent - Repositionnement
- Elimination d’un du produit (vers le haut)
concurrent
- Repositionnement du
produit

Avantages recherchés - Augmentation de la - Augmentation de la

part de marché. rentabilité
- Augmentation du
volume des ventes

65

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Prix différenciés
L’entreprise décide d’offrir des prix différents à ses cibles de clientèle pour

divers motifs :

- accroître le chiffre d’affaires et la rentabilité ;

- toucher de nouvelles cibles de clientèle ;

- réguler la demande ;
- maîtriser les coûts ;
- lutter contre la concurrence.

Nature de la différenciation Contenu et exemples

Produit Offre de produits légèrement

différente sous forme de versions ou
d’options (exemple : véhicules
automobiles)
Canaux de distribution Distribution de produits par des
canaux différents. Les produits ou
services devront porter des marques
différentes (exemple : L’Oréal,
présent en grande distribution, en
parfumeries et en pharmacies).
Nature de la clientèle Les tarifs proposés selon certains
critères propres à des segments de
clientèle : profession (exemple : tarif
étudiants).
Période d’achat Tarifs différents selon les saisons,
les périodes d’achat ou de
consommation (ex. voyages, tarifs
de téléphone).

66

Page 132 of 211

 Marketing & Communication

Moment d’achat Appelée « yield management », cette

technique utilisée par les
compagnies aériennes, les hôtels,…
consiste à fixer le prix du produit en
fonction de la date d’achat et du
remplissage prévu et effectif
(Exemple : billet acheté la veille du
départ à prix maximum).
3. Les modulations du prix de base

L’entreprise établit son tarif appelé barème de base. Des réduction ou des
majorations de prix peuvent être accordées en fonction des commandes et
des prestations annexes proposées.

Nature de la modulation de prix Contenu

Réduction de prix -Rabais, lorsque le produit livré n'est

pas conforme.
-Remises, fonction des quantités
vendues -Ristournes,
accordées en fin d’année, selon le
chiffre d’affaires réalisé lors de
l’année écoulée. -
Autre réductions lorsque le client
prend à sa charge certaines fonctions
(exemple : transport, assurance,
SAV).
Majoration de prix Les majorations résultent de
prestations annexes facturées au
client : installation, montage,
transport …
Les majorations et les réductions sont négociées entre le vendeur et
l’acheteur et complétées par les conditions générales de vente figurant au dos
du contrat (commande et facture).

67

Page 133 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Section 3 : La variable d’action distribution

La distribution est une variable du mix, contrôlable et incontournable, au
même titre que le produit ou le prix. Lorsqu'une entreprise a déterminé un
couple produit/marché, elle doit faire parvenir ce produit au consommateur
final, c'està-dire à celui qui va l'utiliser et le détruire dans la majorité des
cas.

I. Définition et fonctions de la distribution

1) Définition
La distribution recouvre l'ensemble des opérations par lesquelles un bien
sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du consommateur
ou de l'utilisateur final. Distribuer un produit, c'est l'amener
au bon endroit, au bon moment, en quantité suffisante avec le choix et les
services nécessaires à sa vente, sa consommation et son entretien.
Mettre en place une politique de distribution consiste à choisir un réseau de
distribution ainsi qu'un type de stratégie.

2) Les fonctions de la distribution

La distribution remplit 2 fonctions principales :

- La fonction de détail qui consiste à acheter des marchandises pour

les revendre ensuite, par petites quantités et en l'état au consommateur final
et également à offrir à la clientèle, un service que le détaillant assure lui-
même.
- La fonction de gros qui consiste à acheter et à stocker des
marchandises en quantités importantes puis à les revendre en petites
quantités, non pas cette fois au consommateur final, mais à des détaillants,
des collectivités... Elle joue, dans ce cas, le rôle d'un grossiste. 3) Les rôles
de la distribution
68

Page 134 of 211

 Marketing & Communication

a - Les fonctions spatiales

La distribution a pour mission première la mise à disposition des produits
dans les lieux et les quantités voulues par les consommateurs. La fonction
de transport consiste à acheminer le produit entre le fabricant et ses clients.

Autrement, il s'agit de transporter les produits des usines au point de vente.

Cette fonction inclut également un ensemble de tâches d'ordre logistique
qui permettent « d'éclater » la production vers les lieux de stockage. Il peut
s'agir de la manutention (qui consiste à charger ou décharger les produits)
ou du stockage (ou entreposage) des produits. De la fonction de stockage
découle une fonction de financement : un stock représente une production
non vendue et donc une immobilisation de capitaux. Cette immobilisation
de capitaux sera financée, selon le cas, par le producteur ou le distributeur.

La fonction de financement couvre 2 aspects :

- soit les intermédiaires assument cette fonction lorsqu'ils achètent un

produit aux producteurs en prenant à leur charge les risques de
commercialisation : ils apportent ainsi la contrepartie financière de la
production sans que les producteurs ne soient obligés d'attendre que le
consommateur final ait acheté le
produit. -
soit c'est l'inverse, c'est-à-dire que ce sont les producteurs qui financent la
distribution par le biais de délais de paiement supérieurs aux délais de
vente. Ce transfert des produits va s'accompagner d'opération d'assortiment
(c'est à dire de choix de produits adaptés à la clientèle), d'allotissement ou
de fractionnement des produits.

69

Page 135 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

b - Les fonctions commerciales

Les fonctions commerciales comportent 2 aspects : la communication (ou

l'information) et les services.

La fonction de communication (ou d'information) s'exerce dans 2 directions

:

- en direction des consommateurs : dans ce cas la distribution joue un

rôle média important par le biais de l'affichage des prix, de l'information
sur les caractéristiques des produits, des conseils donnés par les vendeurs,
des actions promotionnelles, de la publicité sur lieu de vente (PLV), du
merchandising... - en direction des producteurs : dans ce cas les
intermédiaires sont une source d'informations commerciales pour les
fabricants. C'est le cas, par exemple, lorsque les distributeurs renseignent
les producteurs sur l'évolution du marché. La fonction de service comprend
la livraison et les conditions de livraison, l'installation, les conseils, le
service après-vente, la reprise éventuelle ou l'échange, l'entretien, la
réparation, la garantie...
II. L’analyse structurelle des circuits de distribution

1) Le canal de distribution
Un canal de distribution est l'itinéraire parcouru par un produit ou un
service pour aller du producteur au consommateur. Ce chemin est constitué
d'un ensemble de personnes ou d'entreprises que l'on appelle les
intermédiaires.

70

Page 136 of 211

 Marketing & Communication

a - Différents types de canaux de distribution

Il existe 3 types de canaux de distribution :

 Le canal ultra-court ou direct : il est caractérisé par l'absence

d'intermédiaires entre le producteur et le consommateur. La
distribution se fait directement du producteur ou de l'entreprise au
consommateur/client final.
Par exemple, la ferme agricole qui vend sa production directement
au consommateur sur place ou par correspondance, la vente à
domicile, l'ecommerce, la vente de produits industriels...
schémas

Entreprise Client final

 Le canal court : il comporte un intermédiaire entre le producteur ou

l'entreprise et le client. Cet intermédiaire peut être un détaillant qui
revendra ensuite au client final. Par exemple le
concessionnaire d'une marque de voiture, la distribution de fruits et
légumes, la vente de chaussures. schémas

Entreprise Détaillant Client final

 Le canal long : il intègre plusieurs intermédiaires. Ces intermédiaires

peuvent être un grossiste, un semi grossiste, un détaillant... C'est le
cas, par exemple, du commerce indépendant, du commerce intégré
et associé...
schémas

Entreprise Grossiste Semi grossiste Détaillant Client

final

71

Page 137 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

2) Le circuit de distribution
Un circuit de distribution est constitué de l'ensemble des canaux utilisés
pour distribuer un produit. Une entreprise peut utiliser simultanément
plusieurs canaux : l'ensemble de ces canaux forme son circuit de
distribution. Schéma :

exemple de circuits de distribution

Producteur
Centrale
Grossiste d'achat

Vente directe
Détaillant Grandes
surfaces

Consommateurs

Cas particulier de la vente par correspondance ou par Internet :

Les entreprises de vente par correspondance ou sur Internet utilisent
parfois de faux canaux courts de distribution. En effet, une entreprise
comme les 3 Suisses ou La Redoute à Roubaix dispose d'une centrale
d'achat, d'un catalogue ou d'un site Internet qui jouent le rôle de «
points de vente » et parfois même d'un réseau de boutiques «
showroom » où sont exposés les articles vendus sur le catalogue ou
sur le site Internet.

3) Le réseau de distribution
Un réseau de distribution est un ensemble de personnes physiques ou
morales qui contribuent à la vente d'un produit (ou d'un service) depuis le

72

Page 138 of 211

 Marketing & Communication

producteur ou le fabricant (ou l'importateur s'il s'agit d'un produit étranger)

jusqu'au consommateur final.

Le réseau se compose :

- de non commerçants : ce peut-être des représentants, des agents

commerciaux, des commissionnaires, de la force de vente externe, etc. qui
n'ont pas le statut de commerçants
- de distributeurs c'est à dire de commerçants qui achètent des
marchandises pour les revendre en réalisant une marge qui rémunère les
tâches réalisées.

4) La filière
Une filière est :

- soit un système économique qui renferme tous les canaux de

distribution utilisés par l'ensemble des producteurs/fabricants et
distributeurs vendant une même famille de produits, sur un marché de
consommation donné.
- soit attachée à l'utilisation d'une même matière première ou d'une
même technique par une famille d'industries.
III. Les formes de commerce

1) Le commerce indépendant
Le commerce indépendant peut se définir comme une forme de commerce
où la fonction de gros et la fonction de détail sont dissociées et remplies
par des entreprises indépendantes. Il peut prendre 2 formes : le commerce
indépendant isolé et le commerce indépendant associé. La distribution
indépendante est essentiellement constituée de petites sociétés jouant un
rôle soit de grossistes, soit de détaillants.

73

Page 139 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

a - Le grossiste

Un grossiste est un intermédiaire de commerce qui achète une marchandise

directement au producteur ou au fabricant pour la revendre, ensuite, à un
autre grossiste ou à des détaillants.

b - Le détaillant
Un détaillant est un commerçant qui achète une marchandise à un grossiste
(ou à un producteur ou à un fabricant) pour la revendre aux consommateurs
finaux. Le commerce indépendant de détail peut prendre
soit une forme sédentaire (spécialisée ou non) soit une forme non-
sédentaire.

2) La distribution associée
Le commerce associé est une forme de commerce où des entreprises
rapprochent la fonction de gros et la fonction de détail au sein d'une même
structure commerciale mais qui, tout en conjuguant leurs efforts sous des
formes diverses, conservent leur indépendance juridique.

a - Groupements d'achat
Les groupements d'achat ont pour objet de gérer au mieux les achats de
leurs adhérents.

Il en existe deux types : la coopérative de détaillants et le groupement

d'achat de grossistes.

b - Les groupements d'achat ou coopérative de détaillants

Dans ce type de commerce, les détaillants se regroupent pour acheter afin
de bénéficier de prix inférieurs et d'harmoniser les méthodes
commerciales. Par exemple, les opticiens Krys

74

Page 140 of 211

 Marketing & Communication

(enseigne de lunetiers) assurent eux-mêmes les fonctions de grossistes et

commercialisent leurs produits à travers une enseigne commune.

c - Les groupements d'achat de grossistes

Dans cette forme de commerce, les grossistes se regroupent et s'entendent

pour effectuer en commun leurs achats auprès des producteurs ou
fabricants.

Par exemple, Intermarché.

d - Les chaînes volontaires

Les chaînes volontaires sont des associations entre des grossistes et des
détaillants sélectionnés parmi leurs clients. Les détaillants font leurs achats
par l'intermédiaire d'un grossiste selon des contrats d'approvisionnement.

e - Les magasins collectifs de commerçants indépendants

Un magasin collectif de commerçants indépendants est la réunion de
personnes physiques ou morales dans une même enceinte et sous une même
dénomination pour exploiter selon des règles communes leur fonds de
commerce ou leur entreprise immatriculée au registre des métiers sans en
aliéner la propriété (surface ? 1000m²) et un minimum de 5 entreprises
commerciales.

f - Les franchises
La franchise est un système de produits et de services et/ou de technologies
basé sur une collaboration étroite et continue entre des entreprises
juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes : le franchiseur
et le franchisé.

75

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le franchiseur accorde au franchisé le droit exclusif d'exploiter sa marque,

ses produits, son enseigne et son savoir-faire en conformité avec le concept
du franchiseur.

g - Les concessionnaires
Un concessionnaire est un commerçant indépendant qui signe
avec son partenaire fabricant un contrat de représentation
exclusive.

IV. Les stratégies de distribution

Le choix d’une stratégie de distribution pour un fabricant, un ou plusieurs

circuits de distribution est très important et n’est pas sans conséquences.
Le choix de cette stratégie va de pair avec celui de la stratégie marketing
et ces deux stratégies doivent être cohérentes et adaptées l’une ou à
l’autre. Le choix d’un canal de distribution doit prendre en compte :
- la clientèle cible
- le positionnement du produit
- le mode de distribution va influencer l’image et le positionnement
- les ambitions en terme de parts de marché. Certains canaux de
distribution réalisent l’essentiel des ventes dans certains secteurs
d’activités. il devient impossible d’avoir une stratégie marketing
incompatible avec ces canaux de distribution s’il veut être un acteur
majeur du marché. - Les moyens financiers dont l’entreprise dispose.
Toutes les formes de distribution ne représentent pas les mêmes
investissements.

76

Page 142 of 211

 Marketing & Communication

Les stratégies de base des fabricants

 La distribution intensive : pour maximiser ses ventes, un fabricant

peut commercialiser ses produits par tous les canaux existants possibles.
- il faut qu’il ait les moyens financiers en raison des coûts
commerciaux - il faut qu’il réalise un certain volume de ventes avec
des parts de marché suffisantes pour avoir ce genre de stratégie
(Exemple des boissons alcoolisées)
Cette stratégie est souvent réservée aux leaders du marché, c’est aussi ce
qui leur permet de rester leader. Ce n’est donc pas une stratégie possible
pour toutes les entreprises

 La distribution sélective et exclusive : Il s’agit de sélectionner

seulement certains canaux de distribution, et à l’intérieur de ses canaux
certains points de ventes. L’intérêt est de permettre un plus grand contrôle
de la distribution par le fabricant par rapport aux conditions de vente, aux
prix de vente. En échange, le distributeur accorde certaines choses aux
fabricants.(groupe Sonoco, distributeur officiel des marques Panasonic et
L.G en Côte d'Ivoire
 La distribution à travers des franchises : Le fabricant distribue son
produit grâce à des franchises, lui étant le franchiseur.
Intérêt : Le contrôle est encore plus grand : le fabricant sans avoir la
propriété de ses points de vente contrôle directement la distribution de ses
produits, il peut imposer énormément de choses.

Contrainte : ce n’est pas accessible à tout le monde. Le fabricant doit

disposer d’une gamme entière de produits qui sera capable de constituer
l’assortiment complet d’un point de vente.

77

Page 143 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 La distribution directe : Le fabricant assure lui-même la vente de

ses produits au consommateur final.
Différentes manières : - en possédant des points de vente (Constructeur
automobile avec des succursales)

- en possédant un site Internet

- En possédant un catalogue
Intérêt : le contrôle de la distribution est total.

Inconvénient : ça nécessite des investissements importants, ça nécessite

également d’avoir une gamme importante pour constituer l’assortiment
d’un point de vente.

Section 4 : La variable d’action communication

I. Définition et aspect théorique

Communiquer, (du latin communicare) c'est mettre en commun, une idée,
une information, une attitude. La communication nécessite l'intervention de
6 éléments :

 une source ou un émetteur

 un message
 un destinataire ou un récepteur
 un vecteur, un support, un canal ( medium, pluriel media) par lequel
le message sera acheminé de l'émetteur au récepteur
 un code : le message devant être traduit en un certain nombre de
signifiants connus par convention et facilement interprétables et
donc décodables par le récepteur
 un effet retour ou feedback qui « boucle » le système et qui permet
au récepteur de répondre au message. Le feedback prévoit une

78

Page 144 of 211

 Marketing & Communication

réaction de la cible. Si cette réaction va dans le sens recherché par

l'émetteur, la communication a atteint son objectif (on dit que le feed-
back est positif). Sinon, (si le feedback et négatif), il convient
d'identifier et d'analyser les causes d’échec.

Une fois que l'on a fabriqué un produit et mis en place les autre variables
du mix (prix, distribution), il s'agit maintenant de « faire savoir » que ce
produit existe et de le « faire valoir». Ce rôle est dévolu à la politique de
communication dont les actions doivent atteindre et convaincre le marché
visé.

II. Le plan de communication

Le plan de communication s'élabore suivant des étapes. Ces étapes vont de
l'état des lieux en matière de communication aux mesures de l'efficacité des
programmes engagés.

Schéma : Étapes d'élaboration d'un plan de communication

79

Page 145 of 211

 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

1) Le diagnostique
Où en est la communication de mon entreprise ?
Le diagnostic consiste à recueillir et analyser les informations internes et
externes nécessaires pour prendre les décisions pertinentes pour votre
entreprise, votre produit ou votre marque et vous permettre d’atteindre vos
objectifs de communication.

Observer et analyser la communication du secteur : Que fait la

concurrence ? A défaut de savoir ce que préparent actuellement vos
concurrents, vous pouvez facilement faire le point sur ce qu’ils ont fait dans
les derniers mois voire les dernières années.

Quelles sont les sources d’information sur la communication de la

concurrence ?

• Internet : les sites concurrents, les sites métiers, les blogs de

consommateurs,
• L'ensemble des supports de communication publiés par vos
concurrents : documentation produit, plaquette sur la société,
emballage, présentation magasin, rapport annuel, dépliants
publicitaires…
• La Presse : les publicités de vos concurrents, leurs interviews, les
articles présentant les produits concurrents, les articles métiers dans
la presse professionnelle, économique ou grand public.
• Les salons et les foires expositions permettent de recueillir
facilement des informations commerciales sur les acteurs du marché
• Et toute forme d’action de communication utilisée par vos
concurrents : affichage, TV, radio, mailing, …

80

Page 146 of 211

 Marketing & Communication

• Les études disponibles dans le secteur d’activité, les organismes

professionnels
Cette collecte se fera au niveau local et national, sans oublier bien sûr de
garder un œil sur ce qui se pratique au-delà des frontières, particulièrement
dans les pays les plus avancés dans votre secteur.

L'analyse de ces informations publicitaires et rédactionnelles va vous faire

gagner un temps précieux et vous éviter bien des erreurs en vous permettant
de :

• connaître les usages de votre secteur en matière de communication

• identifier la politique de communication de vos concurrents
• identifier ce qui fonctionne et ce qui peut être amélioré
• situer vos produits et votre communication par rapport à son univers
concurrentiel

2) Les objectifs
Qu'attendons-nous de la communication ?
Il est très important de se poser quelques questions pour définir les objectifs
stratégiques du plan de communication?

• Pour quelles raisons vais-je mettre en place un plan de

communication ?
• S’agit-il avant tout de parler de mon entreprise (communication
institutionnelle), de ma marque ou de mon (mes) produit(s)
(communication produits) ? Qu’est-ce que j’attends comme
changements concrets à l’issue de ce plan?
Vos objectifs doivent exprimer ce que le plan de communication va
apporter. Pour cela, ils doivent être :

81

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

• Réalistes : de vos objectifs dépendra le budget à allouer à la

communication, vous ne pourrez pas tout atteindre en même temps,
faites des choix, soyez pragmatique
• Hiérarchisés : à vous de déterminer le niveau de priorité de chacun
des objectifs de votre plan de communication
• Mesurables : trouvez des données les plus objectives possibles pour
comparer votre situation actuelle et celle au terme du plan de
communication (par exemple le taux de notoriété, l’évolution des
ventes, la répartition des ventes, le nombre de visites…)
• Planifiables : inscrivez vos objectifs dans le temps, à court et à
moyen terme

3) Les cibles et le message

A qui voulons-nous parler et de quoi ?
La cible de la communication rassemble l’ensemble des personnes auprès
de qui vous souhaitez adresser des messages (clients, prospects, , leaders
d’opinion, environnement institutionnel).

Les destinataires de votre communication se rassemblent en différents

groupes :

• votre cible elle même, le cœur de cible,

• les prescripteurs.
Chaque groupe identifié demandant un traitement, une communication
adaptée.
Le ciblage est une des clés du succès d’un plan de
communication Les cibles : Qui sont les destinataires de vos
communications ?

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 Marketing & Communication

Votre cible est constituée des clients actuels (fidélisation) et/ou potentiels
(prospection) que vous souhaitez toucher par votre plan de communication,
les utilisateurs, les acheteurs de votre produit.

Votre cœur de cible est un sous-ensemble de votre cible. Il rassemble vos

plus gros clients et vos prospects (qui ressemblent à vos plus gros clients,
à la nuance près qu’ils ne sont pas vos clients). Votre cœur de cible
représente le plus fort potentiel d’opportunités commerciales, ce sont les
cibles auprès de qui vous souhaitez avoir une communication plus
importante, plus spécifique.
Les prescripteurs et les leaders d’opinion n’utilisent pas directement votre
produit ou service, mais ils ont une influence sur la décision d’achat ou
d’utilisation par votre cible ou le cœur de cible. En BtoB, il s’agit des
professionnels qui recommandent l’utilisation du produit dans le cadre de
leur activité, ou des experts dont la compétence est reconnue, ils vont
fournir des recommandations techniques sur le produit.

Exemple de ciblage pour un fond de teint

Votre cible : les femmes de 20 à 50 ans / Catégorie socio professionnelle
élevée. Le cœur de cible : les femmes de 25 à 40 ans / Catégorie socio
professionnelle élevée / habitant les grandes villes

Les prescripteurs : les esthéticiennes, les dermatologues, la presse féminine

Pour définir les cibles, vous devez dessiner le plus précisément possible le
profil de vos consommateurs en fonction de critères quantitatifs et
qualitatifs.

Puis évaluer le volume de chacune des cibles car votre budget de

communication sera directement lié au nombre de personnes, ou
d’entreprises, que vous souhaitez toucher.
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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le message : Que souhaitez-vous leur dire et leur faire faire ?

Le message / la promesse de la communication : ce que l’on veut dire et

faire faire à nos cibles.

Quel message voulons-nous adresser à nos cibles pour atteindre nos

objectifs ? Il s’agit de formuler, le plus simplement possible la promesse de
la communication pour que la cible réagisse.

Sur quel avantage produit et sur quel bénéfice pour le consommateur va-t-
on s’appuyer pour faire agir la cible vers votre objectif ?
Que veut-on qu’ils retiennent avant tout de votre produit et pourquoi ?

Important : la promesse n’est pas la formulation finale, mais elle servira à

la faire. Elle synthétise les atouts qui vont séduire les consommateurs. Elle
est le préalable au travail créatif qui aura pour mission de l’exprimer d’une
façon attrayante et originale avec une « mise en scène » professionnelle :
des mots, des codes, des visuels pour que votre communication soit vue et
mémorisée par vos cibles.

Rédiger une bonne promesse de communication :

• Une phrase simple : avec vos mots (ne cherchez pas à écrire un
slogan) exprimez l’essentiel, ce que vous voulez que votre client
retienne de votre produit
• Un seul argument sur le produit mais déterminant par rapport aux
concurrents pour faciliter la compréhension et la perception du
message
• Un seul bénéfice pour le consommateur : faire un choix pour faciliter
la mémorisation du message.
Pour être efficace une promesse doit répondre aux 4 critères « AIDA »

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 Marketing & Communication

• A : Attirer : informer sur le produit en présentant un avantage

différent des concurrents
• I : Intéresser : impliquer le consommateur, il se reconnaît dans la
cible, on lui parle
• D : Désirer : donner envie grâce au bénéfice que le consommateur
va retirer de l’utilisation
• A : Agir : encourager à l’action, faire essayer, acheter le produit
Exemples de promesses de communication :
B to C : « Le fond de teint Dream mat mousse de gemey -maybelyne donne
à votre visage un effet peau de pêche inédit ! Grâce à sa nouvelle formule
brevetée elle se transforme en poudre sur votre visage pour un effet
lumineux et matifié irréprochable »

B to C: « Le déodorant Axe marine, vous rend irrésistiblement

frais! » B to B, une offre de numérisation du courrier entrant de
l’entreprise :
«Fullcompro 1ere plate forme multimédia, La solution la plus adaptée à
votre entreprise pour communiquer ! »

4) Les axes créatifs

Comment le dire pour faire agir mes clients et prospects
? Le brief des créatifs :
Il s’agit de présenter la stratégie de communication à une équipe créative
(interne ou externe) et de lui fournir tous les éléments utiles à la réflexion
créative, sans les noyer dans une masse d’informations.
Pour cela il est important d’organiser l’information disponible et de
formaliser ce que l’on demande aux équipes de création à travers un
document écrit qui servira de base commune de travail.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Ce document synthétique va reprendre les grandes lignes de la stratégie de

communication et les principales informations nécessaires à la bonne
compréhension de la problématique.
Il peut par exemple aboutir à un spot publicitaire. Exemple pub axe

5) Les outils et le
planning a) Les outils
Quel dispositif de communication sera le plus pertinent pour m’adresser à
mes clients potentiels ?
La palette des outils à disposition de la communication est vaste, chacun
avec ses spécificités (et donc ses spécialistes), ses points forts et ses points
faibles par rapport à vos objectifs,… et tous sont complémentaires.
Et comme vous ne pourrez pas tous les employer pour faire passer votre
message auprès de vos cibles, il va falloir choisir les meilleurs outils pour
votre entreprise, et concevoir le dispositif multi canal le plus efficace pour
atteindre vos objectifs en fonction de votre planning et de votre budget.

Les différents outils de communication… et leurs atouts pour votre

entreprise :

- La Presse
La presse est un média qui permet de bien cibler. Les profils des lecteurs
sont décrits précisément dans les études d’audience, la diffusion est connue
(abonnements / kiosque), les lecteurs disposent de temps pour voir et revoir
votre message et obtenir toute l’information s’ils se sentent concernés par
votre offre.

Avantage :
La presse quotidienne régionale (PQR) fonctionne très bien pour la
communication de proximité. Exemples :
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 Marketing & Communication

• annonce d’un évènement,

• lancement de produit, de promotions, création de trafic sur le
lieu de vente, journées portes ouvertes….
La presse magazine est un vecteur très qualitatif pour des campagnes de
communication nationale, elle correspond parfaitement aux marques qui
ont des objectifs d’image à construire ou à entretenir.

La presse spécialisée et professionnelle est un média qui permet de très bien

cibler car le lectorat est issu d’un même secteur ou d’une même activité, et
qui offre un contexte de lecture très professionnel qui convient
particulièrement au B to B.

Limites :
C'est un média peu réactif, qui demande des délais assez longs de mise en
place. Chaque magazine, chaque journal à des contraintes techniques qui
lui sont propres (format du journal, format des annonces presse, en une
couleur ou en quadrichromie, qualité,…). Il faut donc prévoir des frais
techniques, et gérer et intégrer les spécificités en amont parfois au moment
de la création (l’annonce presse est-elle conçue pour un journal en couleur
ou en noir seul ?).

Si la Presse Quotidienne Régionale (PQR) est accessible pour une PME

ayant une cible locale ou régionale, la presse à diffusion nationale reste
coûteuse, d’autant qu’il faut souvent prévoir plusieurs parutions dans
différents titres de presse pour être efficace.

- La Télévision
Le paysage audiovisuel est actuellement en pleine mutation, le nombre de
chaînes ne cesse de croître, les chaînes généralistes perdent de l’audience,

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

la publicité est limitée sur les chaînes publiques, la TNT se développe

promettant une démultiplication des programmes proposés…

Si la télévision ne s’inscrit pas aujourd’hui, pour des questions de budget,

parmi les média utilisés par les PME, il est fort probable que dans les années
à venir, parce qu’elle spécialisera ses programmes, elle trouve
progressivement sa place dans les stratégies de communication des
entreprises de taille moyenne. A suivre donc… - La Radio Avantages :

La radio est un média facilement accessible qui ne demande pas d’énormes

budgets. Son efficacité repose sur la répétition. La diversité de l’offre au
niveau local et national permet un vaste choix et ainsi un bon ciblage des
auditeurs. Ce média est efficace sur une cible importante que l’on va
pouvoir identifier en fonction des radios, des émissions, des heures
d’écoute. Chaque radio dispose d’informations très précises sur ses
auditeurs au cours de la journée.

La radio correspond particulièrement

aux actions de proximité : évènement, offre spéciale, création de trafic,

promotion, lancement magasin,…) aux actions de notoriété :
sponsoring d’émission de radio par exemple, en jouant de la répétition du
message.

Limites :
Les limites de la radio : peu de disponibilité des cibles pendant l’écoute et
l’absence de référence visuelle rend difficile la mémorisation du message.

- L’Affichage
L’affichage est un média qui fonctionne sur les cibles urbaines aussi bien
au niveau local qu’au niveau national. Il se décline sur une grande variété

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 Marketing & Communication

de supports : le populaire 4 x 3 que l’on trouve le long des routes ou dans

le métro,
sur le mobilier urbain (abri bus, colonne Morris,…), les banderoles,…
Avantages :

L’affichage peut répondre à des objectifs de notoriété, de création de trafic,

ou d’image. L’affichage se fait par module d’une semaine sur un réseau
comprenant un certain nombre de panneaux. Comme souvent, c’est la
répétition du message qui fait l’efficacité de l’affichage. Il fonctionne très
bien sur des cibles larges, autour des lieux de vente pour créer du trafic,
pour informer d’un évènement, pour communiquer sur une offre spéciale,
ou encore pour guider les clients jusqu’à un lieu.

Limites :
Les limites de l’affichage : s’il est facile d’adapter l’affichage à une zone
de chalandise, c’est un média qui en dehors du critère géographique est peu
ciblé. Par ailleurs, il offre un temps de lecture très court et doit donc délivrer
un message en quelques secondes. Au niveau national, les campagnes
d’affichage sont très coûteuses (fabrication et livraison des affiches, achat
d’espaces).

- Le Marketing Direct
Le Marketing Direct recouvre l'ensemble des techniques de communication
individuelles quel que soit le support (mailing et emailing, interactivité sur
internet, marketing téléphonique, couponing presse, News Letter, numéro
vert, sms et mms…), qui offrent un contact direct et un moyen de réponse
(donc de mesure) avec la cible.

Avantages :
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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le Marketing Direct permet :

• de s’adresser individuellement à ses consommateurs,
• de varier et de multiplier les occasions de communication par la
combinaison de différents canaux de communication, dans l'objectif
de les amener à une réaction puis à une action (une demande
d’information, de rendez-vous, faire une commande, parrainer un
ami, faire un don,…). Le Marketing Direct permet grâce à un bon
ciblage, d’adapter le discours en fonction des consommateurs ou
prospects, l’objectif étant de provoquer l’achat ou le ré-achat. Cela
suppose la mise en place d’une base de données qui permettra de
gérer les actions et les réactions des clients et des prospects pour
l’ensemble des différentes campagnes de communication.
Le Marketing Direct, souvent appelé Marketing relationnel, est
particulièrement adapté :

• à la création de trafic sur un lieu de vente,

• à l’essai d’un nouveau produit, au lancement d’une activité,
d’un produit ou d’un service.
Une spécificité propre au Marketing Direct est de permettre la mesure des
actions et de leur efficacité, puis de les corriger, souvent en temps réel.

Une campagne de test des différents canaux et fichiers est vivement

recommandée afin de savoir ce qui fonctionne et de concentrer son budget
sur les actions les plus rentables. Limites :

Pour beaucoup de secteurs d’activité, c’est l’action de communication la

plus efficace et la plus accessible. Cependant les campagnes de marketing
direct exigent une excellente préparation, de nombreux tests pour identifier

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 Marketing & Communication

les actions les plus pertinentes, une bonne connaissance des techniques et
un grand professionnalisme dans la mise en œuvre.

- Internet
Internet est devenu aujourd’hui un média incontournable pour toutes les
entreprises, quelle que soit leur activité, car il offre une réponse à
l’ensemble des besoins de communication : informations, publicité,
commercialisation, dialogue et échanges avec son marché.
Il existe différentes façons d’être présent sur le web en fonction de l’activité
de l’entreprise et de ce que l’on recherche, image, notoriété, création de
trafic, lancement de produit, ventes en ligne,....

- Les relations publiques

Organisation d’évènements ou participation à des manifestations
extérieures pour faire connaître l’entreprise auprès des acteurs du marché
et de ses clients. Cela comprend entre autres les relations presses, la
participation à des salons professionnels, le sponsoring, le mécénat mais
également les repas, cocktail, petit déjeuner de présentation, journée portes
ouvertes, conférences, colloques… Les relations publiques répondent
principalement à un objectif d’image et de notoriété.

Les relations presse : reportage ou toute communication sur notre produit

ou sur notre entreprise obtenus gratuitement dans les média, presse,
télévision, radio. - Autres outils

Les salons professionnels / expositions / conférences : participation en

tant qu’exposant à des salons, (ou en tant qu’orateur à des conférences
métier/produits) vous donne l’occasion de rencontrer votre marché :
connaître ses clients, trouver des prospects, rencontrer les prescripteurs,
savoir ce que fait la concurrence, identifier de nouveaux fournisseurs.
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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Le sponsoring et mécénat : l’association du nom de l’entreprise à un

évènement en contre partie d’un soutien matériel ou financier. L’objectif
est clairement de mettre en avant l’image et la notoriété de l’entreprise. La
pertinence du sponsoring repose sur l’adéquation entre les valeurs de
l’entreprise et celles de activité choisie.

b) Le planning

Le bon message, à la bonne personne,… au bon moment !

Un plan de communication se fait raisonnablement sur un calendrier de

douze mois.

Quel est le meilleur moment pour communiquer sur votre produit, sur
votre marque ?
Allez-vous diffuser régulièrement quelques messages, ou plutôt les
superposer en utilisant différents canaux de diffusion (le multi canal),
pendant une période déterminante pour vos ventes ?

Pour établir un calendrier de vos actions de communication, vous devez

prendre en compte :

• la saisonnalité de vos produits,

• la disponibilité de vos cibles
• les différentes contraintes internes propres à votre entreprise
(disponibilité du produit, des forces commerciales pour gérer les
retombées,…),
• votre environnement global (communiquer avant les concurrents,
évènements professionnels importants, l’actualité socio économique,
juridique…).

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 Marketing & Communication

Pour chacune de vos actions de communication, le plus efficace est de gérer

le temps en commençant par la fin, c’est ce que l’on appelle un rétro
planning. Déterminer en premier la date de diffusion impérative (parution
média / mise en ligne /dépôt en poste / évènement, salon…) et remonter
étape après étape jusqu’à la date de brief en prévoyant suffisamment de
temps pour les validations et les corrections.

6) Le budget
La communication est un investissement en temps et en argent. Le budget
de communication représente le coût de l’ensemble des actions à mettre en
place pour atteindre les objectifs fixés à la communication.

Liste des éléments à prendre en compte pour déterminer votre budget

de communication :
• Ce que font vos concurrents : quels sont les montants investis
habituellement dans votre secteur d’activité ? Avez-vous beaucoup
d’efforts à faire pour être distingué parmi vos concurrents ?
• La taille de votre marché : local / régional / national.
• La taille de vos groupes cibles : combien de clients avez-vous ?
combien de prospects ? quel est votre cœur de cible ? combien de
prescripteurs ?
• Dans quelle phase de vie est votre produit : lancement, maturité,
déclin. Un lancement de produit demande un investissement en
communication plus important qu’en vitesse de croisière.
• Les atouts de votre produit pour convaincre : ce qui le rend unique
le rend donc plus visible.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

• Le chiffre d’affaires prévisionnel du produit / de la gamme

concerné(e). Le montant que vous êtes prêt à investir pour
l’acquisition d’un nouveau client.
Les frais de marketing et de communication peuvent représenter de 5 à 50
% du chiffre d’affaires en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise
et du type de produit.

En B to C, le budget Marketing / Communication représente généralement

+/- 10 % du CA de la ligne de produits concernée. En B to B, la moyenne
est de l’ordre de 5%.

CONCLUSION
Le dosage des 4P est la clé de la cohérence et de l’efficacité d’une stratégie
commerciale. Ce dosage doit permettre de s’assurer que tous les éléments
se coordonnent de manière simple et logique. Pour cela, le marketing mix
doit répondre à 3 exigences : la cohérence des actions commerciales,
l’adaptation au marché, l'ajustement à l'entreprise.

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 Marketing & Communication

CONCLUSION GENERALE
Le but de ce cours était de comprendre ce qu’est fondamentalement le
marketing.

Comme nous avons pu l'observer au cours de la session c'est avant tout

un état d'esprit et une attitude
Le marketing depuis son avènements a définitivement transformé
les rapports entre entreprises et consommateurs. Le rapport de
force a été totalement inversé.
L’introduction aux concepts de base de la matière permet de tracer
les sillons qui feront des étudiants des MARKETEURS et des
analystes avisés. Cette science est évolutive et dynamique car tous les
jours des nouveaux concepts naissent pour faciliter l'adéquation
entre offre et demande. Le marketing par essence a un large domaine
de définition et balaie absolument tous les domaines de l'existence.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Marketing & Communication

Mme DIOP

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Institut Universitaire d'Abidjan

Logiciel de Gestion 1
Amadou HIRO

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 Logiciel de Gestion 1

Logiciel de Gestion 1

Amadou HIRO

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

SOMMAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................... 3

CHAPITRE 1 : LES SYSTEMES D’INFORMATION (SI) ET LEUR UTILISATION DANS

L’ENTREPRISE ........................................................................................................................ 4

CHAPITRE 2 : Les Logiciels ................................................................................................... 36

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 Logiciel de Gestion 1

INTRODUCTION
La compétitivité d'une entreprise ainsi que sa valeur sur le marché sont
déterminées par plusieurs éléments, d'une importance différente selon le
secteur d'activité. On peut généralement regrouper ces éléments en deux
classes:

1. Les éléments matériels

• L'infrastructure
• Les supports financiers
2. Les éléments intellectuels
• La compétence des employés
• La motivation des employés
Depuis quelques années, les responsables des entreprises (banques,
assurances, industrie etc.) ont davantage reconnu et admis que la gestion et
l'exploitation des informations sont un facteur de compétitivité à ne pas
négliger. En effet pour être en mesure d’exercer leurs activités, les
entreprises doivent pouvoir coordonner différents éléments d’information au
sujet des fournisseurs, des clients, des employés, des factures et des
paiements et de leurs produits et services.
Les gestionnaires ont donc besoin de l’information appropriée, au moment
opportun pour la prise de décision.
Le développement rapide de l'informatique a donné aux entreprises la
possibilité d'utiliser des moyens avancés et puissants pour gérer et exploiter
de très grands volumes de données. Les ressources informatiques les plus
sophistiquées sont utilisées pour exploiter au mieux les données et diffuser
de gros volumes d’information.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Il y a quelques années, le domaine de la gestion informatique des données

était réservé aux informaticiens. Actuellement, les tendances à l'intérieur des
entreprises ont changé de façon à ce que tous les employés soient de plus en
plus impliqués dans les différents procédés liés à la gestion et l'exploitation
des données. De cette façon, un certain niveau de connaissance des principes
et des outils standard tels que les ordinateurs de plus en plus puissants et les
logiciels adaptés (SGBD, Tableur etc.) est aujourd'hui requis pour la plupart
des postes disponibles dans les entreprises.
Tout au long du présent cours, nous aborderons les notions de systèmes
d’information, processus d’affaires et logiciels de gestion dans le but de
saisir comment on pourrait augmenter l’efficacité, favoriser
l’innovation et améliorer le service à la clientèle.

CHAPITRE 1 : LES SYSTEMES D’INFORMATION (SI) ET LEUR

UTILISATION DANS L’ENTREPRISE

I- Notions de système d’information

 Un système d’information est un ensemble d’éléments matériels

(machines, locaux…) et immatériels (règles, procédures), d’individus
qui permettent de collecter et transformer des informations
élémentaires en informations élaborées pour prendre des décisions.
 C’est un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel,
personnel, données, règles, procédures… permettant d’acquérir, de
traiter, de stocker des informations (sous forme de données, textes,
images, sons, etc) dans et entre des organisations.

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 Logiciel de Gestion 1

 Le système d’information se caractérise par l’ensemble des moyens et

procédures qu’il utilise (traitements manuels et/ou automatisés,
traitements centralisés et/ou répartis, système éclaté ou intégré, etc.).
 Sa finalité est de restituer au moment opportun, des informations sous
forme directement utilisable, à ceux qui en ont besoin pour contrôler,
coordonner ou prendre des décisions plus judicieuses
II- Les Processus d’affaires et SI

Un processus est un système d’activités qui utilise des ressources pour

transformer les éléments d’entrée en éléments de sortie. Les éléments
d’entrée dans un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres
processus.

Les processus d’affaires sont composés de flux de matières, d’informations

et de connaissances constituant des ensembles d’activités. Ils ont trait à la
manière dont le travail est structuré et orienté pour la fabrication d’un produit
ou la prestation d’un service créateur de valeur.
Ils traduisent aussi les méthodes exclusives qu’utilisent les organisations
pour coordonner le travail, les données et les connaissances, ainsi que les
procédés qu’adopte la direction pour coordonner le travail.
Toute entreprise peut être envisagée comme un ensemble de processus
d’affaires dont certains font partie du processus plus important qui les
englobent.
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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

De nombreux processus d’affaires sont liés à un domaine fonctionnel précis.

Exemple de processus d’affaires fonctionnels

Domaine fonctionnel Processus d’affaires

Fabrication et production Assemblage d’un produit
Vérification de la qualité
Nomenclature du produit
Ventes et marketing Recherche de clients
Promotion du produit auprès de
client
Vente du produit
Finances et comptabilité Paiement des créanciers
Création des états financiers
Gestion des comtes de caisse
Ressources humaines Embauche des employés
Evaluation des rendements des
employés
Inscription des employés aux
régimes d’avantages sociaux
Les autres processus d’affaires font intervenir de nombreux domaines
fonctionnels différents et exigent une coordination interservices.

Exemple : le processus d’exécution d’une commande

Exécuter la commande d’un client engendre une suite complexe d’étapes qui
exigent une coordination minutieuse des services des ventes, de la
comptabilité et de la fabrication.

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 Logiciel de Gestion 1

Le système d’information permet aux entreprises de parfaire l’exécution de

leurs processus d’affaires

II-1 Le rôle des technologies de l’information

Pour que toutes les étapes du processus se déroulent efficacement et dans

l’ordre requis, il faut qu’une grande quantité d’informations circulent
rapidement, tant à l’intérieur qu’avec les partenaires commerciaux (clients,
fournisseurs, banque...). Les SI informatisés permettent d’atteindre cet
objectif. Ils automatisent bon nombre d’étapes des processus d’affaires
auparavant exécutées manuellement, comme la vérification du crédit d’un
client ou la production d’une facture et d’un bordereau d’expédition.

II-2 Le rôle des logigrammes

Parfois défini comme une arborescence de questions-réponses, le

logigramme s’appelle aussi ordinogramme ou abusivement organigramme.
L’objectif du logigramme est de représenter les actions d’un processus, dont
le déroulement est chronologique, en le découpant en étapes. Ainsi, il est
possible de visualiser la progression d'un processus ou d’un segment de
processus. Par conséquent, le logigramme est une représentation linéaire
simple de l'enchaînement des différentes étapes qui constituent un processus
donné. D’un autre côté, la durée de conception est courte. La description
étant figée, il faut changer le logigramme lorsque l’organisation change.
Dans ce sens, la clarté du logigramme et sa pertinence devront être vérifiées
auprès de tous les acteurs concernés par le processus.

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Les étapes de la réalisation d’un logigramme

 La collecte de renseignements

Elles incluent des manuels de procédure, des descriptions de tâches ou des

données tirées d’observations du processus en cause ;

 L’identification des acteurs,

C’est-à-dire les individus, les groupes d’individus ou les systèmes

(particulièrement les systèmes d’information) qui effectuent les divers types
de tâches ou de prestations de services du processus;

 L’identification des activités du processus par un verbe et un

complément (ex : remplir le bon de commande). Conserver un juste
niveau de détail en regroupant au besoin des activités détaillées
effectuées successivement par un même acteur; ou en subdivisant une
activité si elle est réalisée par plusieurs acteurs. On devrait
généralement retrouver de 10 à 50 activités, qui peuvent être
regroupées en phases successives;

 L’établissement d’un consensus sur les symboles à utiliser. Utilisez un

ensemble de symboles simples, que tous peuvent comprendre, par
exemple les symboles normalisés (ANSI) suivants :

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 Logiciel de Gestion 1

 Le tracé du logigramme, en y indiquant particulièrement tous les

points de décision importants; modifiez-le au besoin pour qu’il
demeure clair ; évitez notamment que les lignes se recoupent et
segmentez-le si nécessaire sur plusieurs pages en liant les points de
départ et d’arrivée;
 La vérification du logigramme, en s’assurant notamment que tous les
cheminements principaux sont couverts et complets et que les points
de départ et d’arrivée du processus sont précis. Soumettez-le à des

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

participants au processus pour vous assurer d’une part qu’il est exact,
d’autre part qu’il est clair et facilement compréhensible;
 L’analyse du logigramme, pour identifier les procédures qui sont
floues, non respectées, dédoublées, etc. Cherchez-y les occasions de
simplifier le processus.
 La documentation du logigramme pour qu’il puisse être compris par
tous et pour en faciliter la mise à jour. Cette documentation inclut au
minimum une description de chacune des activités effectuées. Elle
peut être sous forme de texte libre ou reposer sur des modèles comme
ceux qu’offre le cas d’utilisation d’UML.
Bien que le logigramme classique, souvent utilisé pour représenter la
séquence logique de programmes informatiques, n’inclue pas les acteurs,
l’identification de ceux-ci permet un examen plus exhaustif des activités.
Lorsque le logigramme sert à analyser un processus organisationnel, il est
cependant utile de représenter les activités en fonction des acteurs en cause.
Il faut alors :

À l’étape 3 : attribuer à chaque acteur les activités appropriées à chaque

phase et construire en conséquence un tableau de type :
Processus X

Phas
e
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase x
Acteurs
Activité
Acteur 1 Activité 1 Activité 4 z
Activité 2
Acteur 2 Activité 3
Acteur 3 Activité x
Acteur x Activité y

10

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 Logiciel de Gestion 1

À l’étape 5, détailler le logigramme en présentant horizontalement les

phases et verticalement les acteurs.
III- Les différents types de systèmes d’information

On différencie les SI selon les systèmes s’appuyant sur les processus de

chacune de fonctions principales de l’entreprise: ventes et marketing,
production, finances et comptabilité, GRH ; qui fonctionnent
indépendamment les uns des autres et des systèmes interfonctionnels à
grande échelle qui regroupent les activités de processus d’affaires et d’unité
organisationnels connexes.

On différencie également les SI selon la nature de l’information et des

traitements répondant aux besoins décisionnels de chacun des principaux
groupes de gestion : les cadres opérationnels, les cadres intermédiaires et les
cadres supérieurs.

1) Classification selon les niveaux de décisions

A- Au niveau opérationnel

On dispose de systèmes dits systèmes de traitement des transactions (STT).

Il s’agit de systèmes informatisés qui exécutent et enregistrent les
transactions quotidiennes courantes nécessaires au déroulement des activités
de l’[Link] : l’enregistrement des bons de commande, les
réservations d’hôtel, le calcul de la paie, la tenue des dossiers du personnel,
la livraison etc.

Les cadres opérationnels en ont besoin pour suivre l’état des opérations
internes et les relations de l’entreprise avec son environnement.

Les STT fournissent également des données à d’autres types de systèmes.

Exemple d’un STT servant au traitement des salaires

11

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

B- Au niveau tactique

On distingueles systèmes d’information de gestion (SIG) et les systèmes

d’aide à la décision (SAD).

Les SIG sont des systèmes utilisés dans le domaine des affaires et de la
gestion mais ils désignent également une catégorie particulière de systèmes
d’information destinés aux cadres intermédiaires.

Les SIG leur fournissent des rapports sur les performances actuelles de
l’organisation qui permettent de suivre et de contrôler les activités et de
prévoir les performances à venir.

Les SIG résument les activités de base de l’entreprise et rendent compte en

s’appuyant sur les données fournies par les STT.

Les SAD font appel à l’information interne provenant des STT et des SIG
mais aussi auprès des sources externes comme le cours des actions ou le prix
des produits concurrents. Ils facilitent la tâche des cadres intermédiaires
appelés à prendre des décisions qui sortent de l’ordinaire On appelle parfois
les SAD « système d’intelligence d’affaires » parce qu’ils visent à permettre
aux utilisateurs de prendre de meilleurs décisions d’affaires.

C- Au niveau stratégique

On distingue les systèmes d’information pour dirigeants (SID) qui aident

les cadres supérieurs à prendre des décisions. Ce sont des décisions non
routinières qui demandent du jugement, une évaluation et des connaissances
parce qu’il n’existe pas de procédé convenu pour parvenir à une solution.
Les SID présentent des graphiques et des données provenant de différentes
sources par l’intermédiaire d’une interface facile à utiliser.

12

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 Logiciel de Gestion 1

2) Classification selon leur évolution

 Les systèmes de calcul (1ère génération)

Premiers systèmes d’information apparus dans les entreprises

L’objectif était de prendre en charge des calculs répétitifs et fastidieux
(automatisation)
Premières applications : calcul de la paie, comptabilité et suivi des quantités
en stock
Ces systèmes traitaient des données mais produisaient peu d’informations.
 Les systèmes fonctionnels (2ème génération)

Ils se sont développés à partir des systèmes de 1ère génération en élargissant

le périmètre traité au sein de l’activité
 Calcul de la paie -> gestion ressources humaines
 Comptabilité ->reporting financier
 Gestion des stocks -> gestion de production
 Ils sont plus conviviaux et mieux tournés vers les besoins des utilisateurs
 Ils répondent aux besoins d’une fonction précise de l’entreprise comme
celles définies selon la chaîne de valeur par Porter.

Chaîne de valeur ajoutée(Porter)

13

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Mais leur problème est qu’ils sont isolés et communiquent très mal
entre eux : on parle d’« îlots d’automatisation
Systèmes d’information fonctionnels classiques dans les entreprises

14

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 Logiciel de Gestion 1

A- Systèmes de gestion des ressources humaines

Recrutement Gestion de la paie

Annonces de
-Salaires et primes
postes
Traitement des
-Suivi congés, absences
candidatures -Gestion des retraites
Procédures de -(Stock options ?)
recrutement Gestion
RH

Planification ressources
Evaluations
-Définition postes, grilles de
rémunération, compétences
Grille d’évaluation / poste
-Suivi affectations mutations
Evaluation des
Evaluation des performances
performances
-Suivi affectations, mutations,
départs…
Formation et développement

-Panel de formation
-Sessions de formation
-Plan de carrière

 Ils couvrent les activités de recrutement, rémunération, évaluation et

gestion des carrières des employés
 En fonction du secteur d’activité, de la taille de l’entreprise, des
statuts… ils peuvent être très simples ou très complexes
 La rémunération inclut la gestion de la paie, le suivi des congés, des
absences maladie, du système de gestion des retraites, des primes, des
stocks options.
 L’évaluation des employés comprend la définition de fiches de postes
(description de fonctions et compétences attendues) et le suivi des
entretiens d’évaluation
 La formation et le développement des compétences varient beaucoup
selon les entreprises

15

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Les SIRH assurent une fonction de gestion des ressources (besoins en

personnel, mutations, remplacements…) pour les autres activités
Valeur ajoutée des SIRH
o Optimiser l’efficacité du départementautomatisant les processus
o Donner facilement accès aux managers aux profils de leurs employés
o Améliorer le processus d’évaluation etde recrutement des candidats
o Mieux gérer les carrières et les évolutions
L’évolution du recrutement avec Internet
o Le recrutement utilise de + en + le web
 Publication offres,
 Recherche cv,
 Alertes,
 Abonnement à des sites spécialisés
o Modèle économique type LinkedIn: gratuit le particulier, les
entreprises payent pour les services et l’accès à l’information
B- Systèmes de gestion comptable et financière

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 Logiciel de Gestion 1

 Les applications de reporting financier utilisent les données comptables

pour produire les états financiers et les analyses pour le management, les
investisseurs et les instances de régulation.
 Les applications de comptabilité de gestion effectuent le calcul des coûts
et calculent la rentabilité des produits.
 Les applications budgétaires établissent les prévisions de CA et de coûts
et suivent les écarts budget /réalisé.
 Les applications de comptabilité des tierseffectuent :
 L’enregistrement des factures
 Le suivi des paiements / règlements, positions des clients/fournisseurs,
impayés
 La gestion de la trésorerie suit l’équilibre desflux financiers à très
court terme de l’entreprise
 Prévenir le risque de cessation de paiement, optimiser l’utilisation
des excédents
C- Systèmes de marketing et de suivi des ventes

17

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Ils enregistrent les données sur les prospects, leurs attentes et leurs
intentions d’achat et l’historique de leurs contacts avec la force de
vente.
 Le suivi des ventes utilise des systèmes de prévision pour anticiper et
influencer le CA futur.
 Les systèmes de gestion des clients tracent l’historique des contacts
clients, des commandes et des paiements.
 Le service Marketing utilise des systèmes de management des produits
et de pricing
 Le Marketing évalue l’efficacité des campagnes de promotion,
publicité, actions sur la force de vente, etc. et leur impact sur les ventes
et sur l’image de l’entreprise.
D- Systèmes de gestion des opérations

18

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 Logiciel de Gestion 1

 Les systèmes de gestion des opérations intègrent la gestion des stocks

de produits finis, la saisie et suivi des commandes et la gestion du
SAV.
 Ils sont vitaux pour les entreprises n’effectuant pas de production
(distributeurs, grossistes, détaillants).
Formulaire de saisie des commandes

 La gestion des commandes

 suit les commandes,
 organise la livraison,
 gère les problèmes divers (ruptures de stock)
 informe les clients quant au statut de leur commande.
 Le service après vente permet aux clients
 de contacter l’entreprise
 de poser des questions sur les produits, l’état de leur commande, les
problèmes suite à la livraison
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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 de faire des réclamations.

E- Systèmes de gestion de production

Production

 Ils facilitent les opérations de production

 Ils incluent
 le suivi des opérations de production
 la gestion des données techniques (nomenclatures)
 la planification de la production
 la gestion des stocks et des flux (matières premières, produits semi
finis et finis)
Gestion des données techniques
 Pour gérer la production et les achats il
des matières premières et des composants entrant dans les produits
finis
 La nomenclature (bill of material) décrit les composantes
 des produits finis,
20

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 Logiciel de Gestion 1

 de leurs sous-ensembles
 en couvrant l’intégralité du cycle de production
Exemple de planning de production en usine

21

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Planification de la production
Les entreprises utilisent 3 approches pour établir le planning de production
 Push (mise en œuvre du plan de production)
 Pull (Kanban – la consommation « tire » la production)
 MRP (MaterialRequirement Planning) – combinaison des deux
Le juste à temps est une technique qui permet aux biens (matières premières,
produits semi finis) d'arriver sur le site de production précisément au moment
où ils sont nécessaires.
L’objectif est de réduire les niveaux de stock au minimum (flux tendus,
production à la demande)
Zoom sur les stocks et la traçabilité
 Les systèmes d’information facilitent lecontrôle des stocks, leur suivi
opérationnel et leur optimisation.
 La plupart des suivis de stocks utilisent des codes à barre.

22

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 Logiciel de Gestion 1

 L’usage des puces RFID (Radio FrequencyIdentication) se développe.

 Les problèmes des systèmes fonctionnels de seconde génération
 Ils rendent de considérables services aux départements qui les utilisent ;
mais leur fonctionnement en silos isolés limite leur champ d’action.
 Avec des systèmes en silos
 Les données sont dupliquées dans les bases de donnéesde chaque
système (risques d’incohérence)
 Les processus métiers sont séparés
 Il est très difficile d’intégrer l’information
 Au global, l’entreprise encourt des coûts supplémentaires
 Efforts considérables et coûteux pour réaliser des « interfaces » entre les
différents silos.
 Les systèmes intégrés de troisième génération
Objectifs :
 Eviter les silos des systèmes de 2ème génération

23

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Coordonner les différentes activités

La réalisation des produits et services

nécessite une bonne coordination entre les activités

 intégrer les processus dans une vision transversale : 3 axes

 CRM (gestion relation client) : vision unique du client quel que soit le
service concerné
 ERP (Enterprise Resource Planning) – en français PGI (progiciels de
gestion intégrés) : intégration des processus opérationnels, RH et
comptabilité
 EAI (Enterprise Application Integration) : ajout d’une couche
logicielle pour échanger les données des différents systèmes îlots

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 Logiciel de Gestion 1

a) CRM : Le cycle de vie du client

Sollicitation processes lead-tracking processesRelationship management

processes

Les composantes d’un système CRM

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

a) Importance croissante des sites web dans le CRM

 Le site web de l’entreprise est un outil majeur dans le processus de
sollicitation.
 Facilité de communication et de mémorisation de l’adresse du site.
 Possibilité de communiquer aux prospects de multiples informations
(produits, études de cas, témoignages, etc.
 Coût de communication des supports très inférieur au coût de supports
papier.
 Possibilité de demander au visiteur du site de s’identifier pour accéder
à des contenus à forte valeur ajoutée.
b) Suivi des ventes
 Support opérationnel
 Segmentation et priorisation des clients selon leur historique de ventes
 Développement des ventes en se focalisant sur les gros clients ou sur
ceux à fort potentiel (grandes entreprises)
 Objectif : donner à la force de vente les informations utiles pour prioriser
les clients et focaliser les efforts sur les cibles les plus rentables.
c) Service après-vente
Donner une information aux clients sur le statut deleurs commandes
(livraison, retour, etc.)
Identifier les problèmes récurrents de SAV(globalement et pour chaque
client) et les résoudre.
Faire le lien avec la R&D produit et le marketing enles informant des usages
difficultés et attentes desclients.

26

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 Logiciel de Gestion 1

d) Les acteurs du CRM

Sollicitation (cibles)
o Gestion des campagnes Marketing (pub)
publicitaires Marketing opérationnel
o Email, site web (catalogue en Resp. site web
ligne, témoignages Logistique
clients,download gratuit contre
inscription)
o Support mailings traditionnels,
catalogues papier
Pré-vente (prospects)

o Suivi parcours et contacts Marketing opérationnel

o Affectaton des prospects à la force Force de vent, site web
de vente
Suivi des clients
o Suivi historique ventes, Ventes,
segmentation, augmentation Site web,
panier client (couponing), Marketing,
o Suivi départ clients à fort potentiel SAV, Production
et offres spécifiques Logistique
o Suivi des incidents sur les ventes R&D, Production,
(livraisons, retours, réclamations), Marketing
o Lien avec la conception produits /
services, évolution de l’offre

e) Les systèmes CRM (l’entreprise orientée client)

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Principe du CRM : toutes les données concernant un client sont dans une
base de données unique
 Un seul identifiant, données cohérentes
 Lien entre la production, la logistique, le marketing etles ventes, la
R&D, le support / SAV et intégrationinternationale si besoin.
La base de données clients est au cœur du CRM

Marketing (pub)
Marketing
opérationnel
Resp. site web
Logistique

Ventes,
Site web,
SAV,
Production
Logistique
R&D

Marketing
opérationnel,
force de vente,
site web

b) Les systèmes ERP (intégration des processus)

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 Logiciel de Gestion 1

Principe de l’ERP : intégration des processus et partagedes données dans

une vision transversale de la chaînede la valeur.
SI intégré de type SAP
 Les ERP (Enterprise Resource Planning PGI- progiciels de gestions
intégrées) intègrent tous les processus principaux de l’entreprise.
 Ils viennent des systèmes de production MRP II et se sont d’abord
développés dans les entreprises industrielles.
 Le leader du marché des ERP est SAP (SAP AG Corp., siège social en
Allemagne).

Toutes les évènements opérationnels (achat, production, vente, etc. ) sont

traités par les différents modules et stockés dans la base de donnée

La refonte des processusmétiers

 Le concept de chaîne de la valeur ajoutée a lieu au développement des
pratiques de refonte desprocessus métiers (BPR).

29

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 L’idée centrale est que les organisations ne doiventpas se focaliser

surl’automatisation ou l’améliorationdes systèmes en silos de
2egénération.
 Elles doivent plutôt
élaborer de nouveaux processus, plus efficients, et qui intègrent les
activités de tousles départements contribuant à la chaîne de la valeur.
Les difficultés de la refontedes processus
 Les projets de réorganisation de processus sont longsdifficiles et chers.
 Ils sont menés par des spécialistes (internes ou consultants) qui
interviewent les personnes clés denombreux départements, documentent
le systèmeexistant et proposent des alternatives.
 Les Managers étudient les recommandations desspécialistes, les discutent
et tentent de mettre en œuvre les nouveaux processus.
 De nouveaux systèmes d’information sont développéspour accompagner
la refonte de processus.
 Il est parfois nécessaire de mettre en œuvre les nouveauxprocessus avant
même que le nouveau système soit complet.
 La résistance au changement constitue l’une desprincipales difficultés (cf.
cas Alcatel).
 Tant que les nouveaux processus ne sont pasopérationnels, il reste une
incertitude forte sur les résultats.
 Certains projets de réorganisation ont bien fonctionné;mais de
nombreusesentreprises ont vu leurs projetséchouer.

30

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 Logiciel de Gestion 1

Les avantages des logiciels proposantdes processus pré-définis

 Quand une organisation achète une application SAPou Oracle, elle a accès
à des processus pré-définis et souvent conçus pour répondre aux besoins
de sonsecteur d’activité.
 Dans la plupart des cas, les entreprises modifientleurs propres processus
pour ce conformer aux leurs propres processus pour ce conformer
auxsolutions standard embarquées dans le logiciel (- pourquoi?)
 Dans certains cas, le principal intérêt pour uneentreprise dans le choix
d’un logiciel intégré estl’existence de processus transversaux pré-
définis(plus que logiciel lui-même).
 Acheter un système intégré évite à l’entreprise uneperte de temps,
d’argent, ainsi que la gestion deprojets complexes d’élaboration de
nouveauxprocessus.
 Cela lui permet également de bénéficier de processustestés et éprouvés,
correspondant aux règles de l’arten usage dans son secteur d’activité.
Les inconvénients desprocessus pré-définis
 Les processus définis dans le logiciel peuvent êtreLes processus
définis dans le logiciel peuvent êtretrès différents des processus
existant dansl’organisation et demander à l’entreprise de grosefforts
d’adaptation.
 Ces efforts d’adaptation peuvent perturber l’activitéopérationnelle et
être mal acceptés par les acteurs.

31

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Caractéristiques d’un ERP

 Vue transversale et orientée processusde l’organisation
 Avec un ERP, l’entreprise est considérée commeun ensemble
d’activités imbriquées
 Un ERP propose une approche formelle etdocumentée des processus
appuyée sur desbonnes pratiques et testée.
 SAP propose un ensemble de schémasd’organisation (blueprint) et
documente chaque processus avec des diagrammes normés.
 L’ERP s’appuie sur des procédures prédéfiniesauxquelles l’entreprise
doit s’adapter pour que lesystème puisse fonctionner efficacement.
 Les données sont gérées dans une base de donnéesunique et
centralisée.
 Passer de systèmes d’information fonctionnels séparés un ERP est
difficile complexe et souvent lent.
 Coût de développement des nouvelles procédures et deparamétrage
 Formation des employés
 Conversion des données
 Coûts de développement annexes

32

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 Logiciel de Gestion 1

Avantages potentiels d’un ERP

 Les processus standards ont étés expérimentés et testéspar des centaines
d’entreprises
 Ces processus sont toujours efficaces et souvent trèsefficients
 Les entreprises n’ont pas à « réinventer la roue »
 En ayant une vision globale de l’activité, découvrent souvent qu’elles
peuvent réduire leurs stocksde façon considérable (meilleure
planification, baisse desstocks intermédiaires)
 Rotation rapide des stocks (heures jour)
 Réduction des délais de mise à disposition desproduits
 Fin des problèmes d’incohérence des données (basede données unique et
partagée)
 Au total, les entreprises découvrent souvent qu’ellespeuvent produire et
vendre les mêmes produits à moindre coût, du fait:
 De la baisse des stocks
 De la réduction des délais globaux
 De la réduction des coûts de SAV
ERP : adopter ou non les modèles standards de processus?
 Intérêt des modèles standardIntérêt des modèles standard
 Modèles testés, utilisés par des milliers d’utilisateurs, adaptés
ausecteur d’activité (bonnes pratiques)
 Evolutions de version du produit très simples
 Limites
 Renoncement à spécificité processus entreprise (« on parle SAP »)
 En pratiqueEn pratique
 Fonctions banalisées ou très codifiées (compta, finance, HR, voire

33

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 production ou gestion commerciale): adoption des

modèles(opportunité de mettre en œuvre des bonnes pratiques)
 Fonctions très spécifiques ou différenciantes /cœur de métier
:modification ERP ou non achat du module
(développementd’interfaces)
Les systèmes EAI (Enterprise Application Integration)
 Dans certains cas l’ERP n’est globalement pas adapté (les produits
existants prennent mal en charge le secteur d’activité)
 Ou certains modules de l’ERP ne sont pas adaptés
 Mais l’entreprise veut résoudre le problème des systèmes fonctionnels
isolés
L’EAI permet d’intégrer des systèmes isolés en ajoutant une couche
logicielle qui connecte entre elles ces applications et leur permet de partager
des données.
Les solutions EAI (enterprise applicationintegration)

 Objectif : rationaliser le système d’interfaces entre les différents systèmes

d’information fonctionnels

Serveur EAI Recense les

données et
Dictionnaire de leur
données localisation
(Metadonnées)

Couche d’interface EAI

Production MRP Système RH ERP partiel

données données (Cpta/finance/CG, gestion
commerciale)
données
On garde des processus Certains processus et données
d sont pris en charge par l’ERP
et logiciels indépendants
34

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 Logiciel de Gestion 1

Conclusion
 Le passage des systèmes fonctionnels aux systèmes intégrés est
difficile.
 Les systèmes intégrés imposent aux départements de ne plus
fonctionner en silo mais de coordonner leurs activités (données,
processus, hommes).
 La plupart des entreprises utilisent aujourd’hui un mélange de
systèmes fonctionnels et de systèmes intégrés.
 Pour faire face à la concurrence internationale, les entreprises doivent
atteindre l’efficacité que procure l’usage de systèmes intégrés et
facilitant les processus transversaux.

35

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

CHAPITRE 2 : Les Logiciels

1-1 Définition

Un logiciel est un programme 1 ou ensemble de programmes informatiques

nécessaires au fonctionnement et l’utilisation d’un ordinateur ou un
système informatique. Il est conçu pour un environnement déterminé. On
distingue deux types de logiciels : les logiciels de base et les logiciels
d’application.

1-2- Logiciel de base

Un logiciel de base est un logiciel indispensable au fonctionnement de

l’ordinateur, il permet de contrôler et de gérer toutes les ressources
matérielles et logicielles de l’ordinateur. Ce logiciel est appelé système
d’exploitation.

Exemples:

• MS-DOS (Microsoft Disk Operating System),

• Windows (, 98, 2000, XP, Vista, 7, 8),

• Unix,

• Linux,

• MAC OS

1-3- Les logiciels d’applications

En dehors des logiciels systèmes qui constituent la première interface avec

le matériel, les utilisateurs sont amenés à utiliser d’autres types de logiciel
appelés logiciels d’application qui sont un ensemble de programmes destinés

1
Un programme informatique est une succession d'instructions exécutable par l'ordinateur.

36

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 Logiciel de Gestion 1

à traiter des tâches particulières ou à résoudre un problème donné. On

distingue deux types de logiciels d’application :
 Les logiciels dits “prêt-à-porter”
Ce sont des logiciels standards (progiciels) qui sont réalisés à des centaines
ou des milliers d'exemplaires (selon le succès). Il s'agit de “prêt-à-porter” qui
est adapté aux besoins du plus grand nombre d'utilisateurs.
 Les logiciels “sur mesure”
Il s’agit de logiciels réalisés pour les seuls et uniques besoins d'une entreprise
déterminée.
On distingue selon les types de logiciels d’application :
o Les utilitaires : programmes qui permettent de réaliser des fonctions
complémentaires au système d’exploitation :
 Les outils d’administration de systèmes (partage et gestion des
ressources)
 Les outils de sécurité
 Les utilitaires de sauvegarde et de restauration
 Les antivirus
 Les logiciels de compactage…
o Les outils de développement d’applications : souvent considérés
comme des utilitaires, ils permettent la production d’applications. Ils
sont classés selon leur degré d’évolution de 1ère génération à la 4e
génération. Exemple : C++, java, delphi, windev, power builder…
o Les systèmes de gestion de base de données (SGBD): ils permettent
l’accès et la gestion des bases de données. Certains peuvent permettre
l’écriture d’application. Exemple : oracle, Acces, Sql-server,
MySQL…

37

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

o Les logiciels applicatifs : ils permettent l’automatisation de

procédures de travail. Ils sont développés soit en standard, soit de
façon spécifique pour répondre à un besoin [Link] peut les
classer en différentes grandes familles suivant le secteur qu’ils
couvrent :
 Les applications de bureautique et de communication
 Les applications de conception (CAO, DAO, PAO…)
 Les applications métiers qui correspondent à certaines grandes
fonctions de l’entreprise (comptabilité, facturation, paie, gestion
d’une pharmacie, gestion de produits d’assurances…). Ces types
de logiciels sont également appelés logiciel de gestion.
 Les applications décisionnelles qui permettent la manipulation de
données de manière immédiate à des fins de prise de décisions.
 Les progiciels de gestion intégrés qui sont paramétrés en fonction
de l’entreprise et permettent de réaliser plusieurs tâches, voire de
fédérer toutes les grandes fonctions de l’entreprise.
Quelque soit les types de logiciels, on peut les classer en:
Logiciels commerciaux vendus dans le commerce
Shareware mis à disposition gratuitement pour essais ou tests et qui doivent
être payés pour une utilisation régulière.
Freeware mis à disposition gratuitement et qui peuvent être utilisés librement
sans aucune contribution
Logiciels libres qui sont fournis normalement avec leur code source et qui
peuvent être modifiés librement.

38

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 Logiciel de Gestion 1

Application 1 : vous chercherez 3 logiciels de chaque type (commerciaux,

shareware, freeware) et rédigerez un document word dans lequel vous
préciserez pour chaque logiciel :

 Le nom
 La société ou le nomdu concepteur
 Un descriptif rapide
 Le site internet où le logiciel peut être obtenu quand cela est possible.
1-4- Caractéristiques du logiciel
Le logiciel est un objet immatériel pendant son développement, très facile à
modifier

Ses caractéristiques attendues sont difficiles à figer au départ et souvent

remises en causes en cours de développement

Les défaillances et erreurs ne proviennent ni de défauts dans les matériaux

ni de phénomènes d’usure dont on connait les lois mais d’erreurs humaines,
inhérentes à l’activité de développement

Le logiciel ne s’use pas, il devient obsolète (par rapport aux concurrents, par
rapport au contexte technique, par rapport aux autres logiciels, …)

Le développement par assemblage de composants, des services,

d’application n’est pas encore généralisé dans le domaine logiciel.

1-5- Qualité du logiciel : facteurs externes

Correction (validité) : aptitude à répondre aux besoins et à remplir les

fonctions définies dans le cahier des charges

Robustesse (fiabilité) : aptitude à fonctionner dans des conditions non

prévues au cahier des charges, éventuellement anormales

39

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

Extensibilité : facilité avec laquelle de nouvelles fonctionnalités peuvent

être ajoutées à un logiciel

Compatibilité : facilité avec laquelle un logiciel peut être combiné avec

d’autres.

Efficacité : utilisation optimale des ressources matérielles (processeur,

mémoire, réseau…)

Convivialité : facilité d’apprentissage et d’utilisation, facilité de préparation

des données, facilité de correction des erreurs d’utilisation, facilité
d’interprétation des résultats

Intégrité (sécurité) : aptitude d’un logiciel à protéger son code contre des
accès non autorisés

1-6- Qualité du logiciel : facteurs internes

Ré-utilisabilité : aptitude d’un logiciel à être réutilisé, en tout ou en partie,

pour d’autres applications

Vérifiabilité : aptitude d’un logiciel à être testé (optimisation de la

préparation et de la vérification des jeux d’éssai)

Portabilité : aptitude d’un logiciel à être transféré dans des environnements

logiciels et matériels différents

Lisibilité

Modularité

40

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 Logiciel de Gestion 1

1-7- Mythes du logiciel

Mythe Réalité
Mythes du client ou  Un énoncé général  Une définition
usager des objectifs est insuffisante des
suffisant pour besoins des
commencer. On verra utilisateurs est la
le détail plus tard cause majeure d’un
logiciel de mauvaise
 Les besoins du projet qualité et en retard
changent
continuellement mais  Les coûts d’un
ces changements changement pour
peuvent être corriger une erreur
facilement incorporés augmentent
parce que le logiciel dramatiquement
est flexible. dans les dernières
phases de la vie d’un
logiciel
Mythes du  Une fois que le  [50% - 70%] de
développeur programme est écrit, et l’effort consacré à
marche, le travail du un programme se
développeur est produit après sa
terminé livraison à l’usager

 Tant qu’un programme  Les revues de

ne fonctionne pas, il logiciel peuvent être
n’y aucun moyen d’en plus efficaces pour
mesurer la qualité détecter les erreurs
que les jeux d’essais
 Pour le succès d’un pour certaines
projet, le bien livrable classes d’erreurs
le plus important est un
programme
fonctionnel
Mythes des  L’entreprise possède  Une
gestionnaires des normes, le logiciel configuration
développé devrait être de logiciel
satisfaisant inclue de la
documentation,
41

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 Les manuels de l’IUA-Licence 2 Administration des Affaires / Semestre 4

 Les ordinateurs et les des fichiers de

outils logiciels que régénération,
l’entreprise possède des données
sont suffisants d’entrée pour
des tests, et les
 Si le projet prend du résultats des
retard, on ajoutera des tests sur ces
programmeurs données

1-8- Les difficultés liées au logiciel

Les difficultés liées à la nature du logiciel
• un logiciel ne s'use pas, sa fiabilité ne dépend que de sa conception
• mais, pour rester utilisé un logiciel doit évoluer
• pas de direction clairement exprimée,
• changements fréquents,
• contradictions des besoins,…
Formaliser modéliser prototyper Alors ...
Difficultés liées aux personnes
• ne savent pas toujours ce qu'elles veulent, ou ne savent pas bien l'exprimer
• communication difficile entre personnes de métiers différents (jargons)
• l'informaticien est souvent perçu comme introverti, peu solidaire du groupe
(...ça change...)
• beaucoup d’autodidactes qui croient savoir...

Les difficultés technologiques

• courte durée de vie du matériel,
• beaucoup de méthodes de langages
• évolution des outils de développement,…
Adaptation formation investissement lourds

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 Logiciel de Gestion 1

Logiciel de Gestion 1
Amadou HIRO

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 Collection Monde Universitaire
Pour La Diffusion Du Savoir
 Ouvrages scientifiques
 Thèses
 Revues scientifiques
 Manuels universitaires

Prestations à distance pour entreprises et particuliers

Conception et impression de supports de publicité
Edition de manuels scolaires et universitaires
Confection de catalogues, cartes de visites…
Mise en forme de documents de tout type
Vente de papiers en détail et en gros
Promotion des activités en ligne
Conception d’affiches et flyers
Fournitures de bureau

Achevé d’imprimer dans les ateliers de KMC EDITIONS/Service d’imprimerie

Siege social : Abidjan Cocody Angré derrière le commissariat du 22ème Arr. SICOGI, App 104
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 INSTITUT UNIVERSITAIRE D’ABIDJAN
Nous formons les Leaders de demain

MANUEL DE COURS
2020-2021

Collection Monde Universitaire

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