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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales
Tétouan

Licence Professionnelle - Management Logistique et Transport

SEMESTRE 5___ Module Gestion de production et de stock

Assuré par : Abdelhamid BOULAKSILI

Année Universitaire : 2017 - 2018
 2

La fonction de la production

 La fonction de production est en lien direct avec l’environnement de l’entreprise, et

avec toutes les autres fonctions de l’entreprise (Logistique, Finance, MRH, etc.) ;
 La fonction de production se retrouve au cœur du processus de création de valeur

Fonction logistique Fonction stratégie

FONCTION
Fonction financière Fonction commerciale
PRODUCTION
Fonction: R&D, qualité,
Fonction MRH
etc.

La fonction de production au cœur du processus de création de

valeur
 3

La fonction de la production
La fonction production consiste à produire:
 En temps voulu: Implique la nécessité de maitriser les délais d’approvisionnement (Ni trop
tôt: immobilisations financières, ni trop tard: insatisfaction des clients ou pénalités pour
retard); La production JUSTE À TEMPS;

 Les quantités explicitement demandées par les clients dans des conditions :

 de coût de revient déterminé: La recherche d’un coût de production le plus faible possible
est l’objectif permanent de tout responsable d’entreprise ;

 et de qualité déterminé: Qualité liée à la conception du produit (fixée par le bureau

d’étude sur la base des perceptions et des besoin des clients) & Qualité liée à l’élaboration
du produit (dépend de processus de production et de contrôle);
 4

La fonction de la production

 en optimisant les ressources de l’entreprise : réguler le rythme de la production afin de

minimiser les temps improductifs et d’éviter les mauvaises utilisations des ressources en
améliorant la rentabilité.

 de façon à assurer sa pérennité: Assurer la durabilité et la survie;

 sa compétitivité : Pour assurer la pérennité et se développer, l’entreprise doit devenir

plus compétitive en proposant des produits répondants à leurs besoins des
consommateurs en terme de prix-qualité.

 et son développement: le développement de la fonction production nécessite de

gagner des parts du marché ce qui impose d’être de plus en plus performant que les
concurrents.
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Les étapes du processus de la production

SERVICES PRINCIPALES ATTRIBUTIONS OBJETS ÉLABORÉS
ÉTUDES (que produire?) Conception du produit, cahiers de Plans, nomenclatures
charges, prototypes et essais , …
Préparation de la fabrication, choix des
procédés et des séquences de
MÉTHODES (comment?) fabrication: détermination des postes Gammes
de travail nécessaires, moyen,
personnel, …
ORDONNANCEMENT Éviter les ruptures, répartition des Planning (Plan de
(quand?) tâches entre les postes, coordination et production)
succession des activités, …
LANCEMENT Planification de la production Bons de travail
PRODUCTION Fabrication du produit Produits, services
Audit de la qualité (respect des Tests, échantillonnages
CONTRÔLE/QUALITÉ normes), suivi de la production,
contrôle d’avancement, respect des
délais des coûts, …
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La gestion de la production et ses missions

Gestion de Production: La fonction qui permet de réaliser les opérations de production

en respectant les conditions de qualité, délai, coûts qui résultent des objectifs de
l'entreprise et dont le but est d'assurer l'équilibre entre :
 Le taux d'emploi des ressources;
 Le niveau des encours et des stocks;
 Les délais.

Remarque: Cet équilibre est très difficile à obtenir puisque: on veut réduire en même
temps stocks, délais, pannes tout en accroissant la flexibilité, la variabilité des produits,...
autant d'objectifs complexes, multiples mais souvent contradictoires et dont l'importance
relative peut varier à chaque moment. Donc, « la gestion de production reste, malgré les
apports des outils, la gestion des compromis » (MOLET HUGUES: 1997).
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La gestion de la production et ses missions

Objectif principal : Gérer les flux de matières et d'informations par rapport aux objectifs
prioritaires définis par la Direction Générale de l'entreprise.

DIRECTION

FLUX D'INFORMATIONS
Etudes de produits Gammes de fabrication
Marketing Achats et approvisionnement
Recherches et Développements Lancements
Méthodes Qualité et Contrôle
Implantation Gestion personnel
Prévisions de ventes Comptabilité
Gestion des commandes Contrôle de gestion

FLUX DE MATIÈRES
Matières premières Fabrication Assemblage Produits
Composants
Emballages

Les flux informationnels et physiques (Cf. Alain Courtois,‎Maurice Pillet ,‎Chantal Martin-Bonnefous,
Gestion‎de‎production,‎Édition‎d’Organisation‎:‎2003).
 8

La production sur stock ou par anticipation totale

Une production sur stock est déclenchée par anticipation d'une demande
s'exerçant sur un produit dont les caractéristiques sont définies par le fabriquant.
Elle s'applique dans les cas suivants :
- Le délai de fabrication est supérieur au délai admissible par le client;
- La demande des produits est prévisible;
- L'éventail des produits finis est restreint ;
- La saisonnalité du produit est trop forte pour justifier le maintien de ressources en
hommes et machines qui seraient excédentaires une bonne partie de l'année.

LA PRODUCTION SUR STOCK REPOSE SUR UNE PRÉVISION TRÈS FINE DE LA

DEMANDE.
 9

La production sur stock ou par anticipation totale

Les produits intermédiaires et les produits finis sont poussés

dans le stock, suite à un ordre de fabrication, décidé sur la
base‎de‎prévisions‎chiffrées,‎et‎non‎parce‎qu’il‎existe‎un‎
besoin effectif et identifié.

DÉLAI CLIENT NUL :

Toutes les activités de production et de logistique doivent donc être réalisées avant que le
client ne se manifeste, sous peine de le perdre au profit de concurrents mieux organisés.
 10

La production sur stock ou par anticipation totale

Un ordre de fabrication interviendra généralement bien avant que le stock de marchandises

soit épuisé.
Le risque d’une telle organisation réside dans le fait que les clients peuvent se détourner des
produits alors que ceux-ci sont déjà fabriqués. Il appartient donc à l’entreprise d’être
particulièrement vigilante quant aux retournements de tendance.

Le système de production est piloté par l'écart entre les ventes effectives et les prévisions :
 Si l'écart est positif : L'excédent des ventes est tiré du stock de sécurité;
 Si l'écart est négatif : Il faut ralentir ou même arrêter le système afin de ne pas augmenter
le stock de produits finis.

Il est nécessaire d'augmenter ou de ralentir la cadence de production afin de tendre vers un

écart nul entre prévisions et ventes effectives.
 11

La production à la commande (BTO : Build-To-Order )

Le lancement de la fabrication intervient uniquement lorsque la commande est

ferme.
Cette stratégie semble être la plus favorable à l'entreprise à condition que le délai
du cycle (achat + fabrication + assemblage + livraison) soit inférieur ou égal au délai
acceptable par le client.

C’est le client final qui, le premier, déclenche le flux en exprimant une commande
ferme ; c’est donc cette dernière qui tire le flux dans toute l’entreprise, de postes
aval en postes amont. Ce ne sont plus les prévisions de ventes qui déclenchent la
fabrication.
 12

La production à la commande (BTO : Build-To-Order )

Nécessite des délais parfois très longs, mais connus et acceptés par le client. Le producteur,
tout en minimisant les risques, peut ainsi proposer des produits spécifiques, adaptés aux
besoins des clients, et susceptibles d’évoluer.

Elle est fréquente lorsque les produits concernés sont spécifiques, complexes, ou
rigoureusement définis par un cahier des charges.
 13

La production à la commande (BTO : Build-To-Order )

• Le principal inconvénient de la BTO est l'obligation d'avoir un système de

production présentant le minimum d'aléas afin de ne pas perturber les
INCONVÉNIENT délais.

• La maintenance préventive et prédictive doit donc jouer un rôle très

important.
• Ce type de fonctionnement s’appelle aujourd'hui le "JUSTE A TEMPS"
JAT (JAT).

• IL FAUT ACHETER OU PRODUIRE SEULEMENT CE DONT ON A BESOIN,

QUAND ON EN A BESOIN.
PRINCIPE
 14

La production par anticipation partielle (association

des deux modes de gestion: PSS + PAC )

Les 1ières opérations du cycle

Les dernières opérations du
productif sont par exemple
cycle productif, souvent
réalisées sans attendre la
l’assemblage, ne sont lancées
commande du client, mais sur
qu’après le passage effectif
des bases statistiques
de la commande.
(prévisions des ventes) ;
 15

La production par anticipation partielle

Elle bénéficie des avantages de la PSS (délai de livraison plus court) et de ceux de la PAC
(accroissement de la variété des produits finis). La notion de différenciation retardée
illustre le cas de la PAP et trouve de nombreuses applications dans l’industrie et les
services (la restauration rapide par la cuisson et l’assemblage de composants déjà prêts).
 16

Le diagramme de GANTT

Le diagramme de Gantt, souvent appelé « planning à bandes » ou « planning à

gouttières », est la forme de représentation graphique du jalonnement la plus
célèbre et la plus utilisée. Il permet de visualiser facilement l’enchaînement et la
durée des différentes phases d’un processus productif.

Déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches d’un projet

à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
 Des durées de chacune des tâches;
 Des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches;
 Des délais à respecter;
 Des capacités de traitement
 17

Le diagramme de GANTT

Objectifs

Planifier la réalisation d’une activité dans le temps

Gérer les délais

Faciliter la détermination des rôles des différents acteurs, leurs actions dans le
temps

Mettre en évidence tout retard de dysfonctionnement et permet de trouver

des hypothèses de remédiation.
 18

Le diagramme de GANTT

Étapes‎de‎construction‎d’un‎diagramme‎GANTT

1. se fixer le projet à réaliser,

2. définir des différentes opérations à réaliser,
3. définir les durées de chacune des opérations,
4. définir les liens entre ces opérations.

Exemple: Supposons qu’on cherche à ordonnancer la réalisation des tâches d’un projet
ayant les caractéristiques suivantes :

Tâche A : durée 3 heures; Avec :

Tâche B : durée 6 heures; B et D après A ;
Tâche C : durée 4 heures; C après B ;
Tâche D : durée 7 heures; E après D
Tâche E : durée 5 heures.
 19

Le diagramme de GANTT: Présentation classique

- On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures.
- On représente ensuite les tâches ayant pour antériorité les tâches déjà représentées…
- On parle de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système JAT.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Tâche A

Tâche B

Tâche C

Tâche D

Tâche E

Flottement
 20

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

La Méthode des Potentiels et antécédents Métra (MPM) est une méthode

d’ordonnancement‎basée‎sur‎la‎théorie‎des‎graphes, et visant à optimiser
la planification des tâches d'un projet donné.

Cette méthode française a été développée par Bernard Roy, en 1958.

Semblable à la méthode PERT, les principales différences entre les deux

méthodes reposent essentiellement dans la construction du graphe.
 21

Le la Méthode des Potentiels Métra (MPM)

Objectifs de la méthode MPM

 Déterminer la durée optimale nécessaire pour réaliser un projet dans les
meilleurs délais;
 Définir les dates de début au plus tôt et au plus tard des tâches ;
 Calculer les marges des différentes tâches (marge de manœuvre pour l’équipe
de pilotage du projet) ;
 Identifier les tâches qui ne doivent souffrir d'aucun retard sous peine de
retarder l'ensemble du projet (tâches critiques) ;
 Etudier les coûts de réalisation de chaque tâche et le coût global du projet ;
 Effectuer le suivi du projet afin de détecter le plus tôt possible tout retard et
appliquer à temps, des actions correctives.
 22

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

Étapes de démarche MPM:

 Etablir une liste des tâches à réaliser et déterminer la durée de chaque tâche
(Tâche i : durée i) ;
 Pour chacune des tâches, déterminer les tâches précédentes (relations
d'antécédence et de succession) ;
 Identifier les tâches dépendantes (qui ne peuvent commencer que si
certaines autres tâches sont exécutées partiellement ou terminées) ;
 Identifier les tâches pouvant être réalisées simultanément (sous réserve
d'une disponibilité des ressources nécessaires);
 23

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

0 7 2 5 9 3 8 12
TA TC TB
0 0 5 1
Début
0 0 5 5 13 13
TE 5 TD 8 FP

Date début au plutôt (tj) Date début au plus tard (Tj)

Tâche J

Tâche E, D et tâche fin projet : Tâche critiques;

Chemin de toutes ces tâches appelé: Le chemin critique.

La‎nécessité‎de‎veiller‎à‎ce‎que‎les‎tâches‎critiques‎ne‎soient‎pas‎retardées.‎Si‎l’une‎des‎tâches‎
critiques est retardée de X unité de temps, le projet va être retardé de X unité de temps
 24

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

7
0 7 2 5 9 3 8 12
TA (9) (12)
TC TB
0 0 5 1
Début
0 0 5 5 13 13
TE 5 TD 8 FP

Marge totale : 𝑴𝑻 𝑱 = 𝑻𝒋 − 𝒕𝒋
MT (A) = 7
Utilité de la MT : Elle nous permet de calculer le délai de retard que peut prendre une
tâche i sans remettre en question les dates de début au plus tard des tâches
suivantes.
Avoir la durée de retard d’une tâche sans modifier la durée de la réalisation du projet.
 25

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

5 9 4 9
TA TB

3
4 8 11
TC 7 TD

Marge Libre : 𝑴𝑳 𝑰 = 𝒕𝒋 − 𝒕𝒊 − 𝒅𝑰
ML (A) = Min(0 ; 3) = 0

Elle nous permet de calculer le délai de retard que peut prendre une tâche i sans

remettre en question les dates de début au plus tôt des tâches

suivantes.
 26

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

7
0 7 2 5 9 3 8 12
TA (9) (11)
TC TB
0 0 5 1
Début
0 0 5 5 13 13
TE 5 TD 8 FP

Tâches Tâches antérieures Durée

A - 2
B A, C, E 1
C A, E 3
D E 8
E - 5
 27

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

Tâches Tâches antérieures Durée

A - 2
B A, C, E 1
C A, E 3
D E 8
E - 5

Tâches Tâches immédiatement Durée Niveaux

antérieures 1 2 3
A - 2
B C 1
A, E C, D B
C A, E 3
D E 8
E - 5
 28

Program Evaluation and Revue Technique (PERT)

Créé en 1958 aux USA pour la planification du programme spatial POLARIS, La méthode
PERT vise à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur
dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini

DESCRIPTION DE LA METHODE PERT :

Mêmes étapes de la démarche MPM‎+‎tâche‎fictive‎:‎C’est‎une contrainte entre tâches non
dépendantes. Sa durée et son coût sont nuls.

Conventions :
- ti : date de début au plus tôt de toutes
ti Ti Tij (dij) tj Tj les tâches qui partent de Sommet I;
- Ti : date de fin au plus tard de toutes
SI SJ les tâche qui aboutissent au sommet I.
 29

Program Evaluation and Revue Technique (PERT) : EXEMPLE

Tâches Tâches immédiatement Durée Niveaux

antérieures 1 2 3
A - 2
B C 1
A, E C, D B
C A, E 3
D E 8
E - 5

8 12
𝑴𝑻 𝑪 = 𝟏𝟐 − 𝟓 − 𝟑
5 9 C(3)
A(2)
S1 S3 B(1)
0 0
j(0)
DP
5 5 D(8) 13 13
E(5)
S2 FP
 30

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

- ti : date de début au plus tôt de toutes les tâches
ti Ti Tij (dij) tj Tj qui partent de Sommet I;
- Ti : date de fin au plus tard de toutes les tâche
qui aboutissent au sommet I.
S1 S2

Marge Totale : 𝑴𝑻 𝒊𝒋 = 𝑻𝒋 − 𝒕𝒊 − 𝒅𝑨

5 9 C(3) 8 12
A(2)
S1 S3 B(1)
0 0
j(0)
DP
5 5 D(8) 13 13
E(5)
S2 FP

𝑴𝑻 𝑪 = 𝟏𝟐 − 𝟓 − 𝟑 = 𝟒 ; 𝑴𝑻 𝑫 = 𝟏𝟑 − 𝟓 − 𝟖 = 𝟎; 𝑴𝑻 𝑩 = 𝟏𝟑 − 𝟖 − 𝟏 = 𝟒
 31

La Méthode des Potentiels Métra (MPM)

- ti : date de début au plus tôt de toutes les tâches
ti Ti Tij (dij) tj Tj qui partent de Sommet 1;
- Ti : date de fin au plus tard de toutes les tâche
qui aboutissent au sommet 2.
S1 S2

Marge Libre : 𝑴𝑳 𝒊𝒋 = 𝒕𝒋 − 𝒕𝒊 − 𝒅𝒊𝒋

5 9 C(3) 8 12
A(2)
S1 S3 B(1)
0 0
j(0)
DP
5 5 D(8) 13 13
E(5)
S2 FP

𝑴𝑳 𝑨 = 𝟓 − 𝟎 − 𝟐 = 𝟑 ; 𝑴𝑳 𝑫 = 𝟏𝟑 − 𝟓 − 𝟖 = 𝟎; 𝑴𝑳 𝑩 = 𝟏𝟑 − 𝟖 − 𝟏 = 𝟒
 32

Chaîne logistique « Supply Chain »: Vision globale

Demande

CLIENTS
commercial
Cycle

Commercial

Administration
des ventes
Cycle de production

Planification

FOURNISSEUR
 33

Chaîne logistique et positionnement des stocks

Une chaîne logistique: Succession de processus d’approvisionnements, de

fabrication, de distribution et de vente d’un produit, depuis le premier des
fournisseurs jusqu’au client final (Mollet et al., 2006).
Délai
client

Produits
finis Délai
Traitement CDE

Matières
premières Délai
fabrication

Délai
approvisionnement Temps
Positionnement des stocks en fonction des délais (Source: P. Zermati et F. Mpcellin, édition Dunod,
2005, p: 18)
 34

Stocks : Enjeux management

Le‎stock‎provient‎d’une‎différence‎de‎débit‎entre‎un‎flux‎entrant‎et‎un‎flux‎sortant.‎

ENTRÉES SORTIES
STOCKS
Flux amont Flux aval

Les stocks, une régulation de flux (Source : L. Marquis)

Gestion de stock : La tenue et du suivi d’une quantité de marchandises dans un magasin

afin de répondre au mieux à la demande des clients, mais aussi pour faire des économies.
Bonne gestion :

 Éviter le sur-stockage: Trouver un équilibre « parfait » entre la rotation des stocks et la

gestion des approvisionnements) ;
 Et/ou le sous-stockage: Risques de rupture de stock + Désorganisation de la chaîne de
production.
 35

Typologie des stocks

APPROVISIONNEMENT
Fournisseur Fournisseur

Matières premières
Pièces achetées

En-cours FABRICATION

Produits finis et
pièces de recharge

Dépôt Dépôt Dépôt

Client Client Client

DISTRIBUTION
 36

Typologie des stocks : Stock Minimum

Quantités
150

Délai d’approvisionnement
120

90 Niveau du stock

60
Passation de commande
30
Stock minimum
Jours
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
 37

Typologie des stocks : Stock Maximum

Quantités
150 Stock Maximum

Délai d’approvisionnement
120

90 Niveau du stock

60
Passation de commande
30
Stock minimum
Jours
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
 38

Typologie des stocks : Stock de Sécurité

Quantités
150 Stock Maximum

Délai d’approvisionnement
120

90 Niveau du stock

60
Passation de commande
30
Stock minimum
15
Jours
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Stock de sécurité
 39

Typologie des stocks : Stock de Couverture

Quantités
150 Stock de Couverture

Délai d’approvisionnement
120

90 Niveau du stock

60
Passation de commande
30
Stock minimum
15
Jours
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Stock de sécurité
 40

Typologie‎des‎stocks‎:‎Stock‎d’Alerte
Quantités
150 Stock Maximum

Délai d’approvisionnement
120

90 Niveau du stock

60
Passation de commande
30 Stock d’Alerte
Stock minimum
15
Jours
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52
Stock de sécurité
 41

Fonctions des stocks

RÉGULATION
Les délais‎d’approvisionnement‎et‎de‎production‎sont‎irréguliers.
Diminue‎le‎risque‎de‎rupture‎d’un‎programme‎de‎fabrication‎ou‎évite‎de‎
manquer une vente;
ÉCONOMIQUE

Profiter des remises accordées par les fournisseurs sur les achats
en grande quantité. Les fournisseurs imposent souvent des quantités
minimales de livraison, contraignant ainsi leurs clients à stocker.

SÉCURITÉ
Se protéger contre les variations aléatoires de la demande et les
retards de livraison.
TECHNIQUE

Satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication.

 42

STOCK MOYEN THÉORIQUE, STOCK OUTIL ET COURBE EN DENTS DE SCIE

Niveau de stock Taille de lot (QC): Entrée d’une quantité de

commande (d’approvisionnement)
150

120 Consommation (20 Pièces / j)

SO ou SMT
= 90
(QC/2) + SS
60

Délai = 6 jours
30
Stock de Sécurité (SS)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Temps
 43

STOCK MOYEN THÉORIQUE ET COURBE EN DENTS DE SCIE

Quantités
En stock
14
s3
12 s4
10
s1 s2
8

6 Stock Moyen
s s4 sf
4
s3
s1
2 s2
t1 t2 t3 t4 tf Temps

𝒔 + 𝒔𝟏 𝑺𝟏 + 𝒔𝟐 𝑺𝟐 + 𝒔𝟑 𝑺𝟑 + 𝒔𝟒 𝑺𝟒 + 𝒔𝒇
𝑺𝒎 (𝒕𝟏 + 𝒕𝟐 + 𝒕𝟑 + 𝒕𝟒 + 𝒕𝒇 ) = 𝒕𝟏 + 𝒕𝟐 + 𝒕𝟑 + 𝒕𝟒 + 𝒕𝒇
𝟐 𝟐 𝟐 𝟐 𝟐
 44

COURBE EN DENTS DE SCIE ET STOCK MOYEN (Exemple)

Quantités
Stock initial début semaine 1 9
Consommation début de semaine 1 à fin semaine 8 3
Consommation début de semaine 9 à fin semaine 20 12
Consommation début de semaine 21 à fin semaine 28 3
Consommation début de semaine 29 à fin semaine 40 12
Consommation début de semaine 41 à fin semaine 48 6

Entrée en stock début semaine 9 9

Entrée en stock début semaine 21 9
Entrée en stock début semaine 29 9
Entrée en stock début semaine 41 9
 45

STOCK MOYEN ET COURBE EN DENTS DE SCIE

Quantités
18
En stock
16
15 15
14

12 12

10
s9 9 9
8

6 6 6

4
3
2

Semaines
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
 46

COURBE EN DENTS DE SCIE ET STOCK MOYEN (Exemple)

Stock initial début semaine 1 9

Consommation début de semaine 1 à fin semaine 8 3
Consommation début de semaine 9 à fin semaine 20 12
Consommation début de semaine 21 à fin semaine 28 3
Consommation début de semaine 29 à fin semaine 40 12
Consommation début de semaine 41 à fin semaine 48 6
Entrée en stock début : Semaine 9, 21,29, 41 = 9
STOCK MOYEN (MOYENNE PONDÉRÉE PAR PÉRIODE)
Stock moyen période 1 (9+6) / 2 * 8 = 60
Stock moyen période 2 (15+3) / 2 * 12 = 108
Stock moyen période 3 (12+9) / 2 * 8 = 84
Stock moyen période 4 (18+6) / 2 * 12 = 144
Stock moyen période 5 (15+9) / 2 * 8 = 96
STOCK MOYEN ANNÉE 492 / 48 = 10,25
 47

COURBE EN DENTS DE SCIE ET STOCK MOYEN (Exemple)

Quantités
18
En stock
16
15 15
14

12 12 𝑺𝒎 Année

10 =
9 9 9
s 10,125
8

6 6 6

4
3
2

Semaines
4 8 12
16 20 24 28 32 36 40 44 48
𝟗+𝟔 𝟏𝟓 + 𝟑 𝟏𝟐 + 𝟗 𝟏𝟖 + 𝟔 𝟏𝟓 + 𝟗
𝑺𝒎 (𝒕𝟏 + 𝒕𝟐 + 𝒕𝟑 + 𝒕𝟒 + 𝒕𝟓 ) = 𝟖+ 𝟏𝟐 + 𝟖+ 𝟏𝟐 + 𝟖
𝟐 𝟐 𝟐 𝟐 𝟐
 48

En cas de doublement de la cadence d'approvisionnement avec réduction de moitié

de la quantité à chaque passation de commande (la 1ière entre début semaine 9)*.

Quantités
18
En stock
16
15 15
14
13,5
12 12 12 𝑺𝒎 Année
12
10,5 10,5 10,5 =
10
9 9 9
s 9
10,125
8 7,5 7,5 7,5
6 6 6
6
4 4,5
3
2

Semaines
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48

*: Courbe en traits rouges.

 49

𝐒𝐦 (Moyenne des12 Stocks fin de mois ) =

𝟕, 𝟓 + 𝟏𝟓 + 𝟏𝟏 + 𝟕 + 𝟏𝟐 + 𝟏𝟎, 𝟓 + 𝟏𝟖 + 𝟏𝟒 + 𝟏𝟎 + 𝟏𝟓 + 𝟏𝟐 + 𝟗
𝟏𝟐
Quantités
18
En stock
16
15 15
𝑺𝒎 (Moyenne
14
12 Stocks fin
12 12 de mois )
=
10
s9 9 9 11,75
8

6 6 6

4
3
2

Semaines
4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48
 50

STOCK MOYEN THÉORIQUE ET COURBE EN DENTS DE SCIE

Quantités Avec :
𝑽 V : Consommation
En stock18
𝑺𝒎 = +𝑯 Annuelle;
16 𝟐𝒏 n : Nombre de livraisons;
H : Stock de Protection.
14

12

10

6
s
4

2
Stock de Protection (H) / SS
Temps
 51

APPRÉCIATION DE LA QUALITÉ DE LA GESTION DU STOCK

𝒄𝒐𝒏𝒔𝒐𝒎𝒎𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒂𝒏𝒏𝒖𝒆𝒍𝒍𝒆
‎taux de rotation =
𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒎𝒐𝒚𝒆𝒏

Article Consommation annuelle Stock moyen Prix unitaire (DH) Taux de rotation

A 12000 1000 60 12
B 15000 2000 50 7,5
C 40000 8000 3 5
D 1000 400 80 2,5
E 20000 2000 15 10
F 25000 5000 30 5

Le taux de rotation de l’ensemble du stock est:

𝟏𝟐𝟎𝟎𝟎∗𝟔𝟎+𝟏𝟓𝟎𝟎𝟎∗𝟓𝟎+𝟒𝟎𝟎𝟎𝟎∗𝟑+𝟏𝟎𝟎𝟎∗𝟖𝟎+𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎∗𝟏𝟓+𝟐𝟓𝟎𝟎𝟎∗𝟑𝟎
=6,867
𝟏𝟎𝟎𝟎∗𝟔𝟎+𝟐𝟎𝟎𝟎∗𝟓𝟎+𝟖𝟎𝟎𝟎∗𝟑+𝟒𝟎𝟎∗𝟖𝟎+𝟐𝟎𝟎𝟎∗𝟏𝟓+𝟓𝟎𝟎𝟎∗𝟑𝟎
L’utilisation‎de‎stock‎de‎tous‎les‎articles‎durant‎l’année‎est‎de‎6,87 fois
 52

EXERCICE

FICHE DE STOCK
Unité de vente : 80 Stock minimum : 30
Période de livraison : 1 jour (Avant 10h) Stock maximum : 160
Périodicité des commandes: chaque matinée Stock‎d’alerte‎:‎60
Dates Documents Entrées Sorties Stock final
06/01/2017 Stock 40
 53

EXERCICE

TRAVAIL DEMANDÉ:

En se basant sur les données de la fiche de stock ci-dessus et sur les états d’informations
suivants, mettez a jour cette fiche de stock et répondez à toutes les questions des pages
suivantes?

ÉTAT D’INFORMATIONS‎COMPLÉMENTAIRE:
 LES VENTES PRÉVISIONNELLES DE LA 3IÈME SEMAINE‎DE‎L’ANNÉE‎2017:
Dates 06/01/2017 07/01/2017 08/01/2017 09/01/2017 10/01/2017 11/01/2017
Ventes 40 50 40 30 30 130

 07/01/2017 : Bon de Réception n° 658 (BR 658) : Réception de 160 produits de l’article en
question la veille;
 10/01/2017 : Un client potentiel X a exprimé besoin de 180 produits pour un évènement
prochain. Quelle est la quantité qu’il fallait demander le 10/01/2017 avant 10h?
 11/01/2017 : Bon de Réception n° 681 (BR 681) Réception des produits commandés le
10/01/2017.
Le client X n’avait besoin que de 100 produits de l’article A.
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RÉPONSES

FICHE DE STOCK__ARTICLE A
Unité de vente : 80 Stock minimum : 30
Période de livraison : 1 jour Stock maximum : 160
Périodicité des commandes: chaque matinée Stock‎d’alerte‎:‎60
Dates Documents Entrées Sorties Stocks
06/01/2017 Stock 40
06/01/2017 Ventes 40 0
07/01/2017 Bon de Réception n° 658 160 160 (160+0)
07/01/2017 Ventes 50 110 (160 – 50)
08/01/2017 Ventes 40 70 (110 – 40)
09/01/2017 Ventes 30 40 (70 – 30)
10/01/2017 Ventes 30 10 (40 – 30)
11/01/2017 Bon de Réception n° 681 320
(130 +180 = 310) 330 (320 + 10)
11/01/2017 Ventes 230 (100 + 130)
100 (330 – 230)
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1. À quoi correspond le stock minimum, le stock d’alerte et le stock maximum?

Stock Minimum =30, il permet d’assurer les ventes durant la période de livraison.

Stock Maximum = 160, c’est un stock à ne pas dépasser pour ne pas tomber dans le Sur Stock

Stock d’Alerte = SS + SM, permet de satisfaire la demande en période de livraison en prenant

en considération des aléas (variations de la demande, retard de livraison..)

2. À quel niveau faut-il passer une commande? À quoi correspond ce niveau de stock?
Au niveau de stock d’alerte qui est ici de 60, il faut passer une commande pour ne pas tomber
dans la rupture de stock.

3. Qu’est‎ce‎que‎vous‎remarquez‎le‎06/01/2017? Quelles sont les retombés de cette

situation‎s’il‎existait‎des‎demandes‎d’achat‎de‎cet‎article?‎
Le niveau de stock est de 0 d’où le danger de perte de client et de ne pas réaliser des CA.
Cette situation va entrainer la baisse de la crédibilité, de la qualité et de l’image de
l’enseigne.

4. Que fallait-il faire donc?

Il fallait passer une commande de 160 (QUANTITÉ DU STOCK MAX.).
 56

5. Qu’est‎ce‎qu’il‎fallait‎faire‎le‎10/01/2017 avant 10 heures?

Il fallait passer une commande car le stock de 40 produits est inférieur à 60 (stock d’alerte)

6. Quelle est la quantité qu’il fallait demander le 10/01/2017 avant 10 heures ?

Il fallait commander 320 produits soit donc 4 paquets de 80 pièces… (ventes prévues =130+
demande exprimée du client X 180 = 310, donc la quantité à demander =320 car unité =80).

7. Que fallait-il faire avec la quantité réceptionnée la matinée du 11/01/2017 ?

La réception de la commande va occuper une place importante dans le magasin, il faut donc
livrer rapidement la commande du client potentiel X et limiter les inconvénients qui ont
découle.

8. Sinon, dans quelle situation se trouvait-on ?

Au cas de la non livraison de la quantité en question, on va tomber dans le surstockage.

9. Selon ce que vous avez retenu, pourquoi faut-il toujours éviter le surstockage ?
Il faut éviter le surstockage car : il contribue à l’occupation d’un espace d’entreposage, il
affecte considérablement la trésorerie, il conduit à l’expiration des dates de consommation
des produits (démarque), …
 57

INDICATEURS DE SUIVI DE STOCK

Indicateurs Significations Formules

Stock moyen (SM) Nombre de produits en stock en moyenne sur SM = SI + SF / 2

une période déterminée.

Combien de fois le SM doit être renouvelé pour TR = CA HT / SM HT

Taux de rotation atteindre le volume de ventes sur une durée TR = quantité
(TR) donnée. Plus ce taux de rotation est important, vendue / SM en
plus le SM doit être renouvelé fréquemment. quantité

Nombre moyen de jours pendant lequel le VR

Vitesse de rotation produit reste en stock avant d’être vendu. Plus =
(VR) la durée de stockage est importante, plus le période en jours/TR
coût du stock élevé.
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INDICATEURS DE SUIVI DE STOCK (Exemple)

Article 1 Article 2 Article 3
SEMAINE 1
Stock initial (SI) 260 100 50
Livraison (L) 420 180 240
Ventes (V) 400 210 200
SEMAINE 2
Stock initial (SI) 280 70 90
Livraison (L) 420 240 180
Ventes (V) 360 220 150
SEMAINE 3
Stock initial (SI) 340 90 120
Livraison (L) 420 240 180
Ventes (V) 420 240 180
SEMAINE 4
Stock initial (SI) 340 90 120
Livraison (L) 480 280 180
Ventes (V) 490 230 220
 59

INDICATEURS DE SUIVI DE STOCK (Exemple)

Article 1 Article 2 Article 3

Stock Initial 260 100 50
Quantité Vendue 1670 900 750
Stock Final 330 140 80
Stock Moyen 295 120 65
Taux de Rotation 5,66102 7,5 11,53846
Durée rotation / de Stockage 5,2994 4 2,6

Si on préconise pour ce type de produits 4 jours de stockage, analysez les résultats et

proposez des solutions.

 Article 1: La durée du stock est supérieure à la préconisation, d’où l’apparition du risque

de surstockage.
Solution proposée: réduire le niveau du stock d’alerte.

 Article 3: La durée du stock inférieure à la préconisation, d’où l’apparition du risque de

rupture du stock.
Solution proposée: Augmenter le niveau du stock d’alerte.

 Article 2: pas de problèmes (on est dans les normes).

 60

CHOIX DE LA MÉTHODE DE RENOUVELLEMENT DU STOCK

Méthodes de gestion du stock

Gestion à la commande.

Gestion en réapprovisionnement de stock (point de commande, …).

Quand et en quelle quantité doit-on réapprovisionner?

Gestion sur prévision (Méthode Material Requirement Planning).

Réapprovisionnement sur calcul des besoins.
 61

CHOIX DE LA MÉTHODE DE RENOUVELLEMENT DU STOCK

Période fixe Période variable
Quantité économique de commande: Gestion à point de Commande: Défini dans un
Exemple de pièces de faible valeur, concept Juste à Temps le niveau de stock.
utilisées régulièrement en grande Permet d’éviter les ruptures de stock-adapté à
quantités. une consommation partiellement irrégulière.
Simplicité de la gestion+ risque Impose un suivi permanent du stock-coûts
Quantité d’inflation ou de rupture de stock. administratifs importants. Exemple de pièces
fixe de valeur faible, utilisées irrégulièrement mais
Cas particulier : Gestion sur seuil en critique. Une CDE est déclenchée dès que le
avenir certain – Modèle de Wilson niveau du stock devient inférieur ou égal au SA
(ROP: REORDER POINT).
Recomplètement calendaire: Exemple Politique mixte / Réapprovisionnement à la
de pièces de valeur moyenne, utilisées commande: Le prix de l’article varie fortement
Quantité irrégulièrement en faible quantité. ou dont la disponibilité n’est pas permanente.
Examen du stock à intervalles de temps Impose un suivi permanent des coûts du
variable
réguliers. À ces dates fixes, il faudra marché.
passer une CDE d’un volume égal à ce -Favorise la spéculation. Exemple de pièces
qui a été consommé pendant la période chères, utilisées irrégulièrement.
précédente.
Simplicité de la gestion+ coûts -Assez rare – Modélisation délicate
maitrisés+ risque de rupture de stock. (simulation).
 62

LE MODÈLE DE WILSON : LA PÉRIODE ET LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE

Coût du stock actif et nombre de commandes

Soit :

 V : consommation annuelle de l’article en quantité;

 n : nombre de commandes;
 u : prix unitaire de l’article;
 z : taux des frais de possession du stock ;
 f : frais de passation d’une commande;
𝑽
STOCK ACTIF MOYEN : 𝑺𝑴 =
𝟐𝒏

𝑽𝒖𝒛
COÛT DE POSSESSION : 𝑪𝑺 =
𝟐𝒏

COÛT DE LANCEMENT DE PASSATION : 𝑪𝑳 = 𝒏𝒇

𝑽𝒖𝒛
COÛT TOTAL : 𝑪𝑻 = + 𝒏𝒇
𝟐𝒏
 63

LE MODÈLE DE WILSON : LA PÉRIODE ET LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE

OBJECTIF : Arbitrer entre le coût de possession (CS) et le coût da passation (CL) afin
de minimiser le coût total (CT).
𝑽𝒖𝒛
COÛT TOTAL : 𝑪𝑻 = + 𝒏𝒇
𝟐𝒏

La dérivée de 𝐶𝑇 par rapport à n est :

𝑽𝒖𝒛
𝑪′𝑻 (𝒏) = − 𝟐 + 𝒇
𝟐𝒏
𝑽𝒖𝒛
𝑪′𝑻 (𝒏) = 0 pour n=
𝟐𝒇

La courbe représentative de 𝑪𝑻 en fonction du nombre de commandes passées dans l’année

passe donc par un minimum correspondant à cette valeur de n.

Le minimum de cette courbe correspond à l’égalité des frais de passation de commande et

des frais de possession du stock.
 64

LE MODÈLE DE WILSON : LA PÉRIODE ET LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE

𝑽𝒖𝒛 𝑽𝒖𝒛𝒇 𝑽𝒖𝒛 𝑽𝒖𝒛𝒇

Pour n=
𝟐𝒇
𝑪𝑳 = 𝒏𝒇 = 𝟐
; 𝑪𝑺 =
𝟐𝒏
=
𝟐

𝑽𝒖𝒛𝒇
 COÛT TOTAL MINIMUM : 𝑴𝒊𝒏 𝑪𝑻 = 𝟐
𝟐
= 𝟐𝑽𝒖𝒛𝒇

𝟏𝟐 𝟐𝟖𝟖𝒇
 LA PÉRIODE ÉCONOMIQUE : 𝒑= =
𝒏 𝑽𝒖𝒛

𝑽 𝟐𝑽𝒇
 LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE : 𝑸𝒆 = =
𝒏 𝒖𝒛

𝟐𝟒𝑺𝒇
 LA FORMULE DE WILSON DE 𝑸𝒆 : 𝑸𝒆 =
𝒖𝒛
𝑽
AVEC : S= 𝟏𝟐 : Demande moyenne mensuelle courante.
 65

LE MODÈLE DE WILSON : LA PÉRIODE ET LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE

Les courbes des coûts du stock, période et quantité économique.

Coûts
Coût Total (CT)
D

𝐄 ′′ Coût de passation (CL)

𝐍 ′′
𝐄′
𝐌′
C
𝐍′

B Coût de possession (CS)

E M N
Avec :
A 𝟏𝟐 Nombre de commandes
𝐀𝐃 = 𝐀𝐂 + 𝐀𝐁 𝒏
𝐌𝐌′ = 𝐐𝐮𝐚𝐧𝐭𝐢𝐭é é𝐜𝐨𝐧𝐨𝐦𝐢𝐪𝐮𝐞
12/n = Période économique
Remarque: Pour appliquer le modèle de Wilson, il faut que la demande soit régulière et le prix
unitaire doit être indépendant de la quantité commandée.
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LA PÉRIODE ET LA QUANTITÉ ÉCONOMIQUE (EXEMPLE)

 V = 1000 : consommation annuelle de l’article en quantité;

 u = 20 MDH : prix unitaire d’achat de l’article;
 f =50 MDH : frais de passation d’une commande
 z = 8% : taux des frais de possession du stock ;

Déterminer la quantité économique?

Quantités 50 100 200 250 300 400 500

CL
𝑽𝒇 1000 500 250 200 166 125 100
𝒏𝒇 =
𝑸

𝑸 40 80 160 200 240 320 400

CS= 𝟐 𝒖𝒛

CT 1040 580 410 400 406 445 500

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CHOIX DE LA MÉTHODE DE RENOUVELLEMENT DU STOCK

Période fixe Période variable
Quantité économique de commande: Gestion à point de Commande: Défini dans un
Exemple de pièces de faible valeur, concept Juste à Temps le niveau de stock.
utilisées régulièrement en grande Permet d’éviter les ruptures de stock-adapté à
quantités. une consommation partiellement irrégulière.
Simplicité de la gestion+ risque Impose un suivi permanent du stock-coûts
Quantité d’inflation ou de rupture de stock. administratifs importants. Exemple de pièces de
fixe valeur faible, utilisées irrégulièrement mais
Cas particulier : Gestion sur seuil en critique. Une CDE est déclenchée dès que le
avenir certain – Modèle de Wilson niveau du stock devient inférieur ou égal au SA
(ROP: REORDER POINT).
Recomplètement calendaire: Exemple Politique mixte / Réapprovisionnement à la
de pièces de valeur moyenne, utilisées commande: Le prix de l’article varie fortement
Quantité irrégulièrement en faible quantité. ou dont la disponibilité n’est pas permanente.
Examen du stock à intervalles de temps Impose un suivi permanent des coûts du
variable
réguliers. À ces dates fixes, il faudra marché.
passer une CDE d’un volume égal à ce qui -Favorise la spéculation. Exemple de pièces
a été consommé pendant la période chères, utilisées irrégulièrement.
précédente.
Simplicité de la gestion+ coûts maitrisés+ -Assez rare – Modélisation délicate (simulation).
risque de rupture de stock.