Sommaire :

Introduction

Chapitre 1 :L’avantage concurrentiel :

émergence, caractéristiques et stratégies
génériques :

1- L’émergence de l’avantage concurrentiel

2- Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel

3- Les stratégies génériques

Chapitre2 : La préservation de l’avantage

concurrentiel

1- La maîtrise des coûts

2- Le management de la qualité

3- L’innovation

Chapitre 3 : L’avantage concurrentiel

pérenne à l’épreuve des faits

1- Les sources de l’avantage concurrentiel durable

2- Les barrières à l’imitation

1
 3- L’avantage concurrentiel et l’ambiguïté causale

CONCLUSION

Introduction

Dans un environnement très concurrentiel, l'organisation

assure sa survie par sa capacité à s'adapter (flexibilité), mais
aussi à faire face à la concurrence (compétitivité). On dit alors
que, pour être compétitive, l'organisation doit développer des
avantages concurrentiels par rapport aux autres.

Alors, un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de

l'entreprise sur ses concurrents. Il procure à l'entreprise qui le
détient une position dominante sur son marché. Cela signifie
qu'elle est en tête dans la compétition qu'elle mène contre les
autres entreprises concurrentes.

Le fait d'être leader de la compétition économique lui permet de

bénéficier d'une rente de situation : ses bénéfices sont
supérieurs à ceux des autres firmes.

L’avantage concurrentiel doit posséder trois caractéristiques: il

doit être durable dans le temps, être parfaitement identifiable
et doit être défendable face à la concurrence. L’avantage
concurrentiel peut être remis en cause par le jeu de la
concurrence et son maintien doit être le fruit d’efforts constants
au sein de l’entreprise.

2
L’avantage concurrentiel est l’élément que l’organisation
maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d’être
compétitive. C’est donc un atout stratégique par rapport à la
concurrence du fait de la position concurrentielle que lui
procure cette avance.

Une organisation dispose d'un avantage concurrentiel

lorsqu'elle possède un ensemble d'éléments qui lui permettent
de se distinguer de la concurrence.
L'avantage concurrentiel est mis en évidence à l'issue du
diagnostic stratégique réalisé par l'organisation. Il est constitué
d'atouts : les compétences stratégiques et les facteurs clés de
succès (FCS) ou facteurs clés de réussite (FCR).

Les avantages concurrentiels dépendent de l'offre de produits.

En effet, l'entreprise doit être à l'écoute de ses clients et leur
proposer un produit adapté à leurs besoins. Le consommateur
est un « caméléon » dont les envies changent très rapidement.
L'entreprise qui veut être la meilleure doit pouvoir anticiper ces
changements. Pour cela, elle peut par exemple mettre en place
un système de veille qui lui permettra de se tenir au courant
avant les autres des tendances de consommation, des
habitudes d'achat, etc…..

Pour cela on va répondre à la problématique suivante :

Jusqu’à quelle mesure l’entreprise peut- elle rivaliser avec ses

semblables et pourrait-elle sortir de la boucle bouclée de ses
soi-disant concurrents belligérants qui s’acharnent d’arrache-
pied: A qui mieux mieux?

3
Chapitre1 : L’avantage concurrentiel :
historique et stratégies génériques :
1- L’émergence de l’avantage
concurrentiel :

Les approches de la compétitivité issues de la gestion et de la

sociologie ont traité particulièrement les sources et les facteurs
de la compétitivité des entreprises.

4
Nous les résumons dans l’approche unidimensionnelle et
l’approche pluridimensionnelle.

L’approche unidimensionnelle : est représentée par les travaux

du Boston Consulting Group (B.C.G.). Les tenants de cette
approche stipulent que : dans un milieu concurrentiel,
l’entreprise compétitive est celle qui a les coûts les plus bas,
c’est à dire celle qui a su parvenir à l’utilisation la plus efficace
des facteurs pour des coûts de facteurs équivalents et ce par le
biais de l'expérience. Nous en déduisons que la compétitivité
d’une entreprise se traduit exclusivement par la compétitivité
de ses produits.

Cette approche a été critiquée par sa vision réductrice de la

compétitivité au seul domaine des coûts, alors que la
concurrence telle qu’elle est vécue par les entreprises peut se
baser entre autres sur la qualité du produit, l’image de marque,
les facilités de paiement.

Sa fausse interprétation des coûts puisqu’elle analyse d’une

manière séquentielle les coûts des différentes activités, sans
percevoir les liaisons entre les activités .On peut donc avancer
que la compétitivité est incarnée par le produit à travers ses
différentes composantes prix (coût) et hors prix (hors coût).

En ce qui concerne l’approche pluridimensionnelle, la revue

de la littérature nous enseigne plusieurs schémas
d’identification des sources de la compétitivité. Porter base sa
réflexion sur le modèle de la chaîne de valeur pour expliquer en
quoi et comment les liaisons entre les différentes activités
mises en œuvre par les entreprises peuvent être la source

5
d’avantages concurrentiels majeurs. L’approche basée sur les
ressources considère que l’acquisition de l’avantage compétitif
provient de la combinaison des ressources au sein de
l’entreprise et leur traduction en termes de stratégie à mettre
en œuvre sur les marchés des biens.

Barney (1991) a distingué trois catégories de ressources : le

capital physique, le capital organisationnel et le capital humain.
Ces ressources couvrent l’ensemble des actifs, des capacités de
la firme, des processus organisationnels, des connaissances et
des savoir-faire qui sont contrôlés par l’entreprise et lui
permettent d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies
compétitives orientées vers l'efficacité et l’efficience.

Knud sen, Foss (2000) focalisent leurs attentions

particulièrement sur les conditions endogènes ou additionnelles
à la création de l’avantage concurrentiel qui sont illimitées
(Variables de contingence reliées aux caractéristiques de la
concurrence, asymétrie de l’information, les caractéristiques
d’entrée...) et exogènes (l’incertitude et l’immobilité) de
l’avantage compétitif.

La contribution de Knud sen, Foss(2000) devrait effectuer une

révision de l’analyse de base de l’APR en présentant à cet égard
une distinction entre les conditions nécessaire et les conditions
additionnelles pour l’expression de l’avantage compétitif ceci
aurait comme conséquence une structure causale plus claire.

D’autres approches se focalisent particulièrement sur le

processus causal de création de l’avantage compétitif, nous
citons à cet égard les travaux de Lawrence et Lorsh.

6
L’analyse de Lawrence et Lorsh (1986) aboutit à considérer la
compétitivité d’une entreprise essentiellement à travers le
degré de flexibilité de sa structure. Pour qu’une entreprise soit
compétitive, il faut que sa structure soit bien adaptée aux
exigences de son environnement. Autrement, si
l’environnement change, la structure de l’entreprise devra
s’adapter.

La compétitivité repose alors sur trois fondements :

1- La base de compétitivité de l’entreprise : à travers

l’observation de la structure de

L’entreprise (un état de structure fait de points forts et de

points faibles) ;

2- La capacité dirigeante : à travers l’observation du niveau des

compétences du dirigeant ;

3- L’insertion compétitive : c’est l’observation de la situation de

l’entreprise par rapport à son environnement.

2- Les caractéristiques de l’avantage

12
concurrentiel :

L’avantage concurrentiel doit posséder 3 caractéristiques : il

doit être durable dans le temps, être parfaitement identifiable
et doit être défendable face à la concurrence.

1[Link]
%C3%A9titif#Caract.C3.A9ristiques_de_l.27avantage_comp.C3.A9titif

2 100 fiches pour comprendre la stratégie d’entreprise,2 e edition, jean-louis

[Link] audrey payaud

7
 a- Durable :

L'avantage compétitif doit :

 accepter des marges réduites ou réduire les coûts

relativement à la concurrence ou se focaliser sur certains
segments ;

 rendre l'imitation difficile (par la complexité, l'ambiguïté ou

l'encastrement dans la culture) ou les ressources
intransférables ;

 réinvestir les marges pour assurer la différenciation ;

 imposer un standard propriétaire, ne pas être suiveur et

défendre par la communication de sa position.

b- Identifiable:

l’avantage concurrentiel doit être suffisamment significatif et

rare pour démarquer la firme de ses concurrents , chaque firme
doit choisir le type et les caractéristiques de l’avantage qu’elle
cherche à avoir sur les autres protagonistes du secteur
d’activité de telle sorte que l’identification par les clients soit
sans équivoque possible soit sur le plan de la domination par
les coûts , soit sur le plan de la différenciation.

c- Défendable :

L’avantage concurrentiel doit être défendable face aux

changements à court terme de l’environnement et surtout
suffisamment ambigu et non substituable face aux tentatives

8
d’imitations ou de contournement : les pratiques de
benchmarking incitent à l’imitation, la veille concurrentielle
permet d’anticiper les innovations introduites par les
concurrents.

3- Les stratégies génériques de l’avantage

concurrentiel :

Le modèle des stratégies génériques de Michael Porter, propose

différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage
concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage
concurrentiel est durable s'il ne peut être copié, substitué ou
érodé par l'action des concurrents et si l'évolution de
l'environnement économique ne le rend pas obsolète.

M. Porter a défini trois stratégies de domaine, qu’il appelle

aussi « stratégies de base » : la domination par les coûts, la
différenciation et la focalisation (ou concentration de l’activité).

a- La domination par les coûts :

La domination par les coûts est une stratégie qui consiste pour
l’entreprise à obtenir des coûts plus faibles que ceux de ses
concurrents pour pouvoir proposer un produit comparable à un
prix de vente inférieur.

L’entreprise vise ainsi l’obtention d’un avantage fondé sur les

coûts en s’adressant à une cible large, c’est-à-dire en servant
de nombreux segments. Cet avantage est donc fonction de la
capacité de l’entreprise à faire baisser ses coûts.

9
Cet avantage concurrentiel peut être obtenu :

Par le choix d'une stratégie de volume : en augmentant sa

production, l'entreprise peut bénéficier d’économies d'échelle,
d'effets d'expérience :

Les économies d’échelle : Se produisent lorsque l’entreprise

peut diluer des charges fixes dans un volume de production
plus important. On parle de synergies

Les économies d’envergure : Se produisent lorsque l’entreprise

peut profiter de l’expérience accumulée pour gagner en
efficacité.

On parle d’effet d’expérience par le choix d'une stratégie

d'efficience (ou une politique active de réduction de tous les
coûts) : La domination par les coûts suppose que l’entreprise
soit en permanence à la recherche d’une réduction de tous ses
coûts. Elle doit donc mener un diagnostic précis de sa chaîne de
valeur de façon à identifier les activités créatrices de valeur et à
continuer à les réaliser à un coût inférieur à celui de ses
concurrents. Il s’agit donc de rationaliser et d’optimiser le
fonctionnement de l’entreprise en agissant sur chaque activité
mais aussi en tenant compte des liaisons (existantes et
possibles) entre les activités pour en réduire le coût.

Avantage :

Accroître son chiffre d’affaires et ses parts de marché ;

Augmentation de sa rentabilité ;

10
 Elimination des entreprises ayant des coûts trop élevé ;

Etablissement de barrière à l’entrée sur le marché.

Limite :

Risque de guerre des prix ;

Peu d’investissements en recherche ou en marketing ; cela

réduit sa capacité d’innovation et d’adaptation au marché.
L’entreprise risque alors de voir son avantage concurrentiel
annulé par une innovation ou une évolution des attentes des
clients.

Les choix de standardisation visant à réduire les coûts peuvent

réduire les efforts d'innovation de l'entreprise.

Apparition de biens de substitution.

Ainsi, si le marché a été mal analysé, si l'entreprise ne perçoit

pas les changements de la demande ou si la concurrence se
différencie, la stratégie de domination par les coûts aboutira à
un échec.

À noter que la domination par les coûts n'est pas adaptée aux
entreprises naissantes et aux PME.

Disposant de ressources limitées, ces organisations adoptent

généralement l'une des deux autres stratégies de domaine : la
différenciation et la focalisation.

b- Les stratégies de différenciation :

Dans une stratégie de différenciation, une firme cherche à se
singulariser sur certaines dimensions fortement appréciées par

11
des clients. Elle choisit une ou plusieurs caractéristiques que de
nombreux clients du secteur perçoivent comme importantes et
se mettent en position de seule satisfaire ces besoins. Cette
position unique est rémunérée par un surprix.

Les démarches de différenciation peuvent prendre des formes

très diverses, elles peuvent porter sur:

-Les caractéristiques du produit lui-même : le conditionnement

ou l'apparence extérieure du produit, les services spécifiques
rendus, la certification, etc. ;

-La technologie : degré de technologie utilisée pour le produit ;

l'entreprise elle-même : la marque, le circuit de distribution...

Ainsi, les stratégies de différenciation peuvent être :

Des stratégies de différenciation par le haut : en améliorant

l'offre par rapport à l'offre de référence (différenciation
d'amélioration) ou en l'adaptant à une catégorie particulière
d'utilisateurs (différenciation de spécialisation).

Des stratégies de différenciation par le bas : en épurant l'offre

pour diminuer son prix (différenciation d'épuration) ou en
ciblant l'offre sur un segment particulier de marché pour lequel
certaines caractéristiques de l'offre de référence sont superflues
(différenciation de limitation).

Avantage :

Limitation du pouvoir de négociation des fournisseurs et des

clients ;

Marges bénéficiaires plus élevées (différenciation par le haut) ;

12
Possibilité de fidéliser la clientèle ;

Créer un monopole temporaire.

Risque :

Coût élevé de la différenciation

Nécessité d’innover constamment

Contrefaçons

Risques de ne plus répondre à l’attente des clients.

Pour être réussie, c’est-à-dire conduire effectivement à

l’obtention d’un avantage concurrentiel durable, la
différenciation doit être :

– visible par les clients ;

– viable pour l’entreprise : l’entreprise doit pouvoir se

développer et être rentable ;

– défendable face aux concurrents potentiels : l’entreprise doit

pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs
de différenciation difficiles à imiter (par exemple en déposant
des brevets ou en utilisant des compétences distinctives).

c- Stratégie de focalisation ou de concentration :

La concentration de l’activité est totalement différente des
stratégies de cout et de différenciation parce que la compétition
repose sur le choix d’une cible étroite. La firme qui concentre
son activité, sélectionne un segment ou un groupe de segments
dans le secteur ou la taille sur mesure sa stratégie pour le servir
à l’exclusion de tous les autres. En optimisant sa stratégie pour

13
l’égard du segment cible, la firme cherche à obtenir un
avantage supérieur dans ce segment à défont de le posséder
pour l’ensemble du secteur.

La stratégie de concentration a deux variantes :

-La concentration fondée sur les coûts les plus bas dans le
segment cible.

-La concentration fondée sur la différenciation consiste à se

différencier dans le segment cible.

Dans ce type de stratégie, l'entreprise se concentre sur un

segment du marché où sa rentabilité sera plus forte que celle
de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments. On
parle également de stratégie de niche. Ainsi, l'organisation va
développer un avantage concurrentiel sur un segment limité,
voire unique. La stratégie de focalisation ou de concentration
est adaptée aux PME ainsi qu'aux nouvelles entreprises, elle n'a
pas d'effet de taille.

La focalisation est suivie, par exemple, par les sociétés de

coursiers à vélo, qui limitent leur activité à une seule ville (ex :
Urban Cycle pour Paris et sa proche périphérie).

Avantages

Bonne connaissance du marché ;

Evite d’entrer en concurrence avec de grandes entreprises

Client fidèle ;

Capacité à anticiper les attentes.

14
Risques

Le segment cible perd de son intérêt (ex : la demande

disparaît)

Les spécificités du segment disparaissent

Les avantages d’une large gamme s’accroissent

Des firmes concentrent leurs activités sur des sous-segments

du segment.

Chapitre 2 : la préservation de
l’avantage concurrentiel :

L'avantage concurrentiel n'est pas simplement le fait de se positionner sur le

marché. Il ne s'agit pas automatiquement d'un phénomène instantané. Cela exige
et prend du temps c'est à dire un investissement important en capital tangible
(actifs matériel et financier) et intangible (capacités et savoirs).
Cependant, tout avantage concurrentiel durable n'est jamais définitivement
acquis, et il peut être menacé notamment par des tarissements de ressources, des
ruptures technologiques, des chocs économiques et politiques, des
bouleversements dans les habitudes de consommation, et des changements de
dispositions juridiques, souvent destinées à rétablir la concurrence.

Or pour cela et d’autres raisons l’entreprise est appelé de conserver son avantage
concurrentiel, pour le faire l’entreprise dispose de trois outils : la maitrise des
couts, la qualité, l’innovation.

15
 1- La maîtrise des coûts 3:

Selon le plan comptable français un cout se définit comme suite ‘’la somme des
charges relative à un élément défini au sein du réseau comptable’’ mais un cout
peut contenir d’autre charge que celle de la comptabilité générale. On peut
retenir qu’un cout est un ensemble des charges qui est propre à l’entreprise qui
le calcule.

Les entreprises confrontes aujourd’hui un environnement en forte évolution ce

qui nécessite une approche proactive et préparée.

Face à cette réalité et face à des croissantes exigences de la clientèle, et la forte

réduction des marges ; l’entreprise est obligée de réduire et de maitriser ses
couts comme un facteur clés de succès.

La maitrise des couts c’est la compréhension d’origine de ses couts y compris

chez les fournisseurs et chez lez usagers pour détecter la possibilité de réduction.

Selon Jacquot et al (2008) la maitrise des couts est :

o Etudier les possibilités de minimisation après avoir détecté les exceptions

éventuelles.
o Préparer des décisions correctrices ou le plus souvent stratégiques.
o Réaliser des anticipations et des prévisions.
o Déterminer les responsabilités.

a- Les différentes méthodes et techniques de

maitrise des couts :

3 Cissoko Aminata, La maitrise des coûts dans une entreprise cas des grands
moulins à Mali. Mémoire de fin d’étude, centre Africain des études supérieures en
gestion, 2009

16
  La méthode ABCM (Activity Based Cost Management) :

La méthode ABCM ou la gestion par activité est un mode de gestion basé sur les
activités ; qui cherche à identifier les facteurs clés de succès en vue d’agir sur
eux pour améliorer la performance de l’entité (Cyauber et AL 2004).

La gestion par activité est une source intelligible de réduction de couts son
objectif est de rendre les produits et les services plus appréciables pour le client
en créant des conditions d’efficience et de délai, et de contribuer de façon
significative à améliorer de la rentabilité.

o La démarche de mise en œuvre de la méthode :

Selon les auteurs Gosselin (2005), Russel (2000), et Grandguillot
(2008) ; la démarche se résume en quatre étapes :
1. Analyser les activités : c’est la phase de compréhension des

activités de l’organisation elle passe par la classification des

activités suivant la valeur ajouté, la consommation, et le temps.
Pour le faire il faut d’abord établir une liste des activités,
rattacher les ressources aux activités puis les analyser. On peut
utiliser trois types d’analyses : l’analyse de Pareto ou bien
80/20, l’analyse de la valeur des activités, et l’analyse
comparative ou bien le benchmarking.
2. Analyser les indicateurs ou les causes d’activités : on définit
pour chaque activité un indicateur de cout c'est-à-dire un facteur
qui explique le mieux possible la consommation des ressources
par les activités.
3. Evaluer la performance : c'est-à-dire mesurer la contribution de
chaque activité à la réalisation des objectifs fixés. L’évaluation
de la performance peut se faire à l’aide d’un tableau de bord qui
regroupe un ensemble d’indicateurs de cout ainsi les facteurs
clés de succès de la stratégie adoptée.

17
 4. L’amélioration de la performance : plutôt c’est un processus
d’amélioration continu qui se compose de : l’identification des
activités de cout élevé ou a faible contribution, l’élimination des
activités sans valeur ajouté, augmenter la contribution des
activités, et en fin éliminer les activités qui ne sont pas ou ne
peuvent pas être rentables.

La méthode ABCM est un modèle explicatif du comportement des couts ce qui

permet une meilleure maitrise des couts.

 La méthode des couts cibles ou bien Target Costing :

D’origine japonaise, développée dans l’industrie des automobiles au début des

années quatre vint, la méthode consiste à déterminer le cout prévisionnel d’un
produit à ne pas dépasser partant du marché.

Le principe est le suivant : le cout cible = prix de vente concurrentiel – marge

attendue

Avec :

Le cout cible : est déterminé à partir d’étude de marché dans but de cibler le prix
qui correspond à la part de marché souhaitée.

Prix de vente concurrentiel : est le prix fixé par le marché, issue de l’étude de
marché.

Marge attendue : est définie par le management en fonction des objectifs et de

positionnement et de marketing produit.

o La démarche de la méthode :

Grandguillot donne une démarche qui se compose de plusieurs étapes

18
 1. Analyser le marché en identifiant les besoins de la clientèle en
étudiant la concurrence
2. Définir le prix de vente imposé par le marché : c'est-à-dire le prix
que le client accepterait de payer pour acquérir le produit.
3. Fixer la marge bénéficiaire attendue par l’entreprise.
4. Déterminer le cout cible.
5. Calculer le cout estimé de produit.
6. Comparer le cout estimé avec le cout cible afin de réduire l’écart
entre les deux.
 Le benchmarking :

Le benchmarking ou bien l’étalonnage concurrentiel consiste à comparer ses

propres procédés ou services à ceux similaires qui sont reconnus comme étant
les meilleurs, puis la mise en œuvre des solutions similaires visant à optimiser
la performance de l’entreprise.

Selon Gumb il existe trois sortes de benchmarking :

o Le bechmarking fonctionnel : il compare une fonction (ou un

processus) donnée des entreprises entre elles.
o Le benchmarking concurrentiel : consiste à se comparer à ses
concurrents directs.
o Le benchmarking interne : c’est comparer les différentes unités des
entreprises entre elles.
 Démarche de la méthode :

Selon Rouach (2000) on peut suivre les étapes suivantes :

1. Identifier une entreprise cible du même secteur ou d’un secteur différent

reconnue par son excellence globale ou bien par son excellence en matière
de maitrise des couts.
2. Mesures les écarts de performance entre l’entreprise ou fonction cible et
l’entreprise observante.
3. Organiser un échange d’expérience avec les responsables de l’entreprise
ou fonction cible.

19
 4. Identifier et analyser des facteurs de performance spécifiques à
l’entreprise ou à la fonction cible.
5. Planifier des actions pour adapter à l’entreprise observant les approches
du leader.

Il y a d’autres méthodes de maitrise de couts à savoir la sous-traitance et budget

à base zéro.

2- Le management de la qualité :

L’AFNOR définie la qualité d’un produit comme son « aptitude à satisfaire les
besoins des utilisateurs ». Actuellement les entreprises vont plus loin et
développent plutôt le concept de « qualité totale » d’un produit. Il s’agit d’un
état d’esprit que l’ensemble du personnel doit partager de façon à ce que le
client puisse être entièrement satisfait. La satisfaction que devrait apporter le
produit de qualité devrait augmenter la fidélité du client et concéder à
l’entreprise un avantage concurrentiel sur ses concurrents.

Le concept de qualité est apparu lors du passage d’une production de masse à

une consommation de masse et c’est traduit par la certification.
La certification et la mise en place de normes comme la norme ISO 9000 est un
ensemble de règles qui visent à stabiliser le système de production de masse
d’une entreprise de façon à assurer une qualité égale aux produits.
Différents modèles de management ont été mis en place pour favoriser
l’application de la qualité au sein des entreprises. Dans ces suivantes lignes on
va citer les principaux outils de management de qualité.

b- Les différents outils de management de

qualité :
 Des outils pour rechercher les causes des défauts et qualifier
leurs impacts :

20
  Méthode de cinq pourquoi : ou bien l’arbre des causes. L’analyse cause

liée à ces méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à

l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution
adaptée et efficace.
 Diagramme de Pareto c’est une graphique en bandes simple, servant,

après la collecte de données, à classer les causes des problèmes et à établir

des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes selon l'ampleur
de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon leur ordre
de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-
20, c'est-à-dire que 80% des problèmes découlent de 20% des causes.
 Le QQOQCCP: est une méthode très efficace pour cerner le plus

complètement possible un problème, une cause, une situation donnée. Elle

est aussi très utile dans le travail de rédaction des procédures. Son nom
vient des questions auxquelles on doit répondre : - Quoi ? : De quoi s'agit-
il ? (objet, opération, nature,..) - Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants,
qualification) - Où ? : Où cela se produit-il ? - Quand ? : Quand cela
survient-il ? (durée, fréquence….) - Comment ? : Comment procède-t-
on ? (matériel, matières, méthode…) - Combien ? : Combien de fois cela
se produit-il ? - Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

 Des outils pour choisir les solutions appropriées :

 AMDEC : ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de

leur Criticité.
Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes
potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC
est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en
commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant, à condition
toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté. On peut
faire :

21
  Une AMDEC Produit, pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité

d'un produit développé par rapport aux exigences du client,

 Une AMDEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de

fabrication,
 Une AMDEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.

Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de

défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation
quantifiée : note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la
défaillance, note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause, note
"D" : Détection : probabilité de non détection de la cause. L'indice de criticité
est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D.
Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est
préoccupant. Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce
dernier recherche les actions d'amélioration possible pour la ramener à un niveau
acceptable en jouant sur : la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant
sera diminuée par la mise en place d'un bassin de rétention), l'occurrence
(exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur la
maintenance préventive …), la non-détection (exemple : en mettant en place
des outils de contrôle et de surveillance, en formant les contrôleurs…).
 5S : Outil d'amélioration continue importé du Japon permettant

d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service,

d'une entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en
charge et organise son espace de travail. C'est un outil essentiel pour
amorcer une démarche de Qualité Totale (TQM). L'appellation "5 S" vient
des initiales des mots clés de la méthode :
 Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile).

 Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).

 Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier

…).

22
  Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des règles).

 Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).

 Le Kaizen : Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen

qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction

française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension,
on veut signifier « analyser pour rendre meilleur ». Le kaizen est un
processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées
dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état
d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs. Cet outil japonaise
repos sur des petites améliorations faites au quotidien, constamment.
C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence
à neuf » ou de l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de
réingénierie. En revanche, le Kaizen tend à inciter chaque travailleur à
réfléchir sur son lieu de travail et à proposer des améliorations. Donc
contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas beaucoup
d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous
les employés. Il a comme objectifs :
 Simplification des flux.

 Amélioration de la qualité.

 Amélioration des délais.

 Amélioration de la productivité.

 Amélioration de la gestion des fournisseurs.

 Développement de nouveaux produits.

 Autres outils de management de qualité :

 ISO 9001 : Elle garantit aux clients et autres parties intéressées que le

système de management de la qualité mis en œuvre dans l’entreprise est

conforme aux exigences du référentiel de la norme ISO 9001. La

23
 vérification de cette conformité est assurée à travers un audit mené par un
organisme indépendant (ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TÜV, …)
accrédité par le COFRAC (Comité Français d’Accréditation). La
certification doit être perçue comme la preuve que l’entreprise s’est
lancée dans une démarche d’amélioration continue afin de mieux
satisfaire ses clients et autres parties intéressées, la norme constituant
l’outil d’aide pour structurer et mettre en place la démarche.
En pratique, la certification est attribuée pour 3 ans avec :
 Un audit initial de certification l’année n

 Un audit de suivi l’année n+1

 Un audit de suivi l’année n+2

Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite….

 Le Total Quality Management (TQM) est un style de management par la
qualité total c’est la manière dont une organisation est gérée pour
conduire à l’excellence opérationnelle sur la base de concepts
fondamentaux, tels que l’éthique, la recherche de la qualité, le
développement et l’implication du personnel. C’est une vision du
management qui s’intègre complètement dans l’organisation et il a pour
objectifs d’améliorer les performances de l’entreprise en réduisant les
coûts inutiles grâce à une meilleure relation avec les clients et les
fournisseurs. Cette méthode accompagne aussi la certification.
 Knowledge Management : On appelle « Knowledge Management » (noté

KM, en français management des connaissances ou management par les

connaissances) les méthodes et outils logiciels permettant d'identifier, de
capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de les
organiser et de les diffuser. On distingue généralement les connaissances
tangibles (également appelées connaissances explicites) de l'entreprises,
contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents
papiers ou électroniques, des connaissances tacites (également appelées

24
 connaissances intangibles) composées des connaissances, du savoir-faire
et des compétences de l'ensemble du personnel (on parle ainsi de « capital
immatériel »). La performance d'une entreprise dépend directement des
compétences métiers, de l'expérience et des connaissances stratégiques
individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous.
 Les cercles de qualité: Ce sont de petits groupes de travail de 3 à 10
personnes, appartenant à la même unité de travail qui se réunissent
volontairement et régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes
relatifs à leur travail. Les cercles de qualité constituent l’une des
modalités de participation des employés à la recherche de la qualité
totale. Leur but est l’amélioration continue de la qualité dans leur secteur
de l’entreprise :
 Améliorer la production et baisser les coûts
 Améliorer l’organisation du travail
 Améliorer les relations et les conditions de travail
 Améliorer l’information et la concentration
 Améliorer la sécurité au travail
 Favoriser le développement personnel
 Développer l’adhésion du personnel et son engagement au sein de

l’entreprise.

3- l’innovation :

• Lorsque l'organisation a mis en évidence les points qu'elle

doit développer afin de dégager un avantage concurrentiel sur
son marché, elle doit ensuite maintenir cet avantage. Pour cela,
elle dispose de l'innovation ;

Évoquons d'abord l'innovation. On a vu précédemment que la

maîtrise des technologies est un facteur clé de succès.
L'organisation, pour s'assurer de la paternité d'une technologie,
n'a d'autres solutions que de mettre en place une politique

25
d'innovation active. Elle n'est pas obligée d'inventer quelque
chose de nouveau, elle peut se contenter d'améliorer un produit
existant. De cette façon, elle différencie ses produits par
rapport à ceux de la concurrence.

Pour préserver ou créer un avantage concurrentiel, l’entreprise

peut mettre en œuvre une politique d’innovation, qui lui
permettra de renouveler ses produits ou services, de
développer de nouvelles techniques de production …

a- D'abord, qu'est-ce que l'innovation?

Une innovation est la mise en œuvre d'un produit (bien ou

service) ou d'un procédé nouveau ou sensiblement amélioré,
d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une
nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de
l'entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations
extérieures.

Source : Manuel d'Oslo, 3e édition, OCDE, 2005

b-Comment favoriser l'innovation ?

L'innovation est une façon dynamique d'éviter la perte d'un

avantage concurrentiel en en renouvelant sans cesse les
avantages existants.

En effet, l'innovation peut permettre d'éviter le déclin d'un

produit ou conduire à l'émergence d'une nouvelle technologie.

26
 c- Différentes innovations :
Les innovations seront mineures si elles portent sur le
conditionnement d'un produit ou sur des caractéristiques
esthétiques.

Elles seront majeures si elles permettent de créer un besoin

nouveau (communiquer à très longue distance immédiatement)
ou si elles répondent à un besoin existant par une nouvelle
technologie.

d- Les outils de l'innovation :

L'innovation sera favorisée par une politique dynamique vis-à-
vis de la R&D (recherche et développement).

L'implication et la collaboration des différentes fonctions de

l'entreprise (mercatique, production, ressources humaines) sont
aussi nécessaires.

27
Chapitre 3 : Avantage concurrentiel
pérenne, à l’épreuve des faits :
Si la recherche d’un avantage concurrentiel constitue la clé de
voute de la stratégie, la manière d’y parvenir suscite des
controverses, il s’agira de choisir le secteur d’activité et de
construire une position avantageuse dans ce secteur. Le but
recherché sera de construire une position forte et de réussir à la
protéger notamment on y recourt à un certain nombre de
barrières. Toutefois, cette tache est rendue difficile par les
concurrents, dès lors que l’entreprise sera perçue comme ayant
du succès, ses concurrents vont chercher à l’imiter. S’ils y
parviennent, l’entreprise perdra son avantage concurrentiel.
Pour éviter ce risque, elle peut essayer de bâtir son avantage
sur des ressources non imitables, ou plus surement sur des
combinaisons de ressources difficiles à imiter.

28
 1- Les sources de l’avantage
concurrentiel durable :

Quelques auteurs ont eu des contributions plus importantes à

propos des ressources de l’avantage concurrentiel qui devaient
avoir quatre caractéristiques à savoir : valeur, rareté, imitabilité
imparfaite et non substituabilité. Pour maintenir la durabilité de
l’avantage concurrentiel, la première condition part du constat
de l’hétérogénéité des ressources, alors que les entreprises qui
ne disposent que de ressources moyennes ne peuvent
qu’espérer atteindre l’équilibre, celles qui bénéficient de
ressources supérieures obtiennent une rente
caridienne/exploitation d’une valeur rare d’une entreprise dont
l’offre est limitée/. La deuxième condition s’intéresse aux
limites ex-post à la concurrence. Il existe alors des forces qui,
une fois qu’une entreprise a obtenu un avantage concurrentiel,
limitent la concurrence et préserve ainsi l’hétérogénéité dans le
secteur. Dans le courant des ressources, ces limites ont
essentiellement porté sur la non substituabilité et la non
imitabilité. En effet, si les ressources sur lesquelles est bâtie la
rente sont substituables, les concurrents utiliseront les
substituts et l’entreprise perdra son avantage. La non imitabilité
résulte d’un ensemble de protection pouvant prendre la forme
de brevets, d’image, de ressources propriétaires, de conditions
historique, de connaissances, d’asymétrie d’information/ le
constat que chaque acteur sur le marché ne dispose pas des
mêmes informations ou n’en n’ont pas la même interprétation.

29
La troisième condition nécessaire au maintien de la durabilité
de l’avantage concurrentiel est l’imperfection de la mobilité. Là
ou une immobilité totale caractérise des ressources sans utilité
en dehors de l’entreprise que les possède, la mobilité imparfaite
caractérise des ressources dont la valeur diminue quand elles
sont utilisées dans un autre contexte, parce que telles
ressources perdent tout ou partie de leur valeur si elles quittent
l’entreprise, elles constituent un socle solide sue lequel faire
reposer l’avantage concurrentiel. Enfin, la quatrième condition
au maintien de la durabilité da l’avantage concurrentiel est
l’existence de limites ex- ante à la concurrence. Ceci signifie
que les ressources permettant l’avantage concurrentiel ne
doivent avoir été trouvées que par une entreprise chanceuse ou
plus visionnaire que les autres.

2- Barrières à l’imitation :

La barrière importante à l’entrée sur un marché est d’ordre

juridique du fait que l’entreprise protégée par un brevet par
exemple bénéficie d’une barrière à l’imitation dans la mesure
ou ses concurrents seront soit empêchés de copier son produit,
soit ne pouvant le faire qu’avec un surcout du à l’achat de
licence. L’entreprise détentrice de brevet aura un avantage
concurrentiel qui durera autant que son brevet sera à même de
la protéger.

D’autre part, l’entreprise cherchant à obtenir un avantage

concurrentiel durable devra miser sur des compétences qui
puissent procurer à la fois l’avantage et l’ambiguité qui
empêchent l’imitation. De telles compétences présentent trois

30
caractéristiques : elles sont tacites, complexes et spécifiques.
C’est l’interaction de ces trois caractéristiques qui augmentent
l’ambiguité et les barrières à l’imitation.

3- L’avantage concurrentiel et l’ambiguité

causale :

Si la détention d’un avantage concurrentiel est contestablement

au vu des performances, sa nature et son origine peuvent être
complexe à diagnostiquer parles concurrents.

Particulièrement si les ressources mises en œuvre comportent

des aspects tacites, un degré de complexe sociale c’est-à-dire
qu’elles sont portées par les individus da la firme dont il est
impossible d’en vérifier les aspects ou une spécificité élevée. Si
une firme veut s’engager dans une stratégie d’imitation, ou de
réduction des effets de l’avantage concurrentiel d’une
concurrente, elle doit comprendre la base du Succès de sa
rivale/sa recette stratégique/. Or, saisir les origines des
performances de l’extérieur ne semble pas simple : les effets
des ressources peuvent dépendre de différents facteurs,
notamment si la firme possède un portefeuille d’activités
multidimensionnel, car elle bénéficie de la complexité
d’identification de ses frontières et de l’opacité des interactions
entre les différentes activités. La rente que procure ambiguité
causale de détention de l’avantage concurrentiel consiste à
provoquer des conditions d’imitation incertaines. Les tentatives
d’imitation ou d’effrontément deviennent particulièrement
incertaines. Ainsi l’ambigité causale apparait comme étant une

31
protection majeure de l’avantage concurrentiel. L’ambiguité
causale indique que les concurrents n’arrivent pas à identifier
avec certitude les causes de l’efficience du leader. Ne sachant
pas quel sont les moteurs de son avantage concurrentiel, ils ne
savent donc pas en quoi l’imiter ou comment l’imite.

Conclusion :

En 1986, date de parution de "L’avantage concurrentiel",

l’auteur propose une approche nouvelle de l’élaboration de la
stratégie des firmes, à travers la mise en évidence de plusieurs
concepts fondamentaux :

L’entreprise "cible", ne doit pas être en situation de

monopole sur un marché, mais elle doit posséder l’avantage
concurrentiel le plus puissant.

L’exploitation des interconnexions est fondamentale

pour obtenir un avantage concurrentiel
L’avantage concurrentiel n’est valable que dans un
contexte donné. La recherche d’un avantage passe par
l’analyse des facteurs influents de l’environnement.

32
 L’avantage concurrentiel apporte alors une "théorie de
l’entreprise", basé sur une modélisation de l’entreprise,
permettant aux décideurs d’analyser et de comprendre leur
marché, leurs forces et faiblesses, ainsi que de choisir une
stratégie cohérente.
Du point de vue organisationnel, l’avantage concurrentiel
introduit le concept "d’organisation transverse", qualifié par
l’auteur "d’organisation verticale", qui peut être défini comme
le type d’organisations visant un optimum global.
On peut rendre plus global le concept d’interconnexion
entre les départements d’une firme de PORTER, en faisant un
parallèle avec les problèmes actuels, tel que :

La mondialisation : qui demande une

organisation permettant de prendre chaque décision au
niveau adapté.

La gestion de la qualité : qui en visant la satisfaction du

client, demande à l’entreprise de devenir transverse.

Mais, la modélisation de l’entreprise par PORTER, est trop

mécaniste et elle ne prend donc pas assez en considération la
dynamique des marchés ; les rapports de forces entre les
décideurs ; les comportements parfois irrationnels des
individus.
De même, l’approche n’insiste pas suffisamment sur
l’importance de l’information dans la prise de décision.

33
Cependant, "L’AVANTAGE CONCURRENTIEL" de MICHAEL
PORTER, a permis de poser les bases fondamentales selon
lesquels :

L’avantage concurrentiel, s’obtient par une volonté

affirmé.

L’organisation doit coller à la stratégie et être adaptée à

l’exploitation des interconnexions.

L’activité constitue un niveau d’analyse pertinent pour

identifier un avantage concurrentiel.

BIBLIOGRAPHIE :

 Cissoko Aminata, La maitrise des coûts

dans une entreprise cas des grands moulins
à Mali. Mémoire de fin d’étude, centre
Africain des études supérieures en gestion,
2009.
 Jean-Louis magakian ,100 fiches pour
comprendre la stratégie d’entreprise, 2e
edition,.marielle audrey payaud.
 L’équipe des professeurs du département
Stratégie et Politique d’entreprise du

34
 Groupe HEC de Jouy-en-Josas Strategor,
DUNOD, 1993.
 Micheal Portrer, L’avantage concurrentiel,
DUNOD, 2003.
 Roger Ernoul, Le grande livre de la qualité,
AFNOR édition, 2010.
 Stephane Balland et Anne-Marrie Bouvier
Management des entreprises en 24 fiches,
DUNOD 2000.

Webographie :

 Knowledge Management (KM) - Gestion des

connaissances » issu de Comment Ça
Marche ([Link])
 [Link]
alit%C3%A9
 [Link]
%C3%A9titif#Caract.C3.A9ristiques_de_l.27
avantage_comp.C3.A9titif

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Table des matières

36