PILOTAGE STRATEGIQUE

D’UNE ENTREPRISE

Carmin ALBERTI
2010

Alti Développement – Tél : 02 99 058 058 – Fax : 02 99 058 059 – E-mail : [email protected]
BASE DU COURS : 2 livres
Le tableau de bord
prospectif et comment
utiliser le tableau de bord
prospectif ? de Robert S.
KAPLAN et David P.
NORTON chez Eyrolles-
Edit. ORGANISATION
L’ERE DE INFORMATION

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 PRELIMINAIRES
- L’ère de l’information : à partir des années 1980
- Avant : la technologie était importante à intégrer dans l’outil industriel pour produire en
masse des produits
=>Les indicateurs de performances essentielles : allocation des ressources financières et le retour sur
investissement de celles- ci
-Depuis les années 1980 : l’ère de l’information a introduit de nouvelles règles concurrentielles et
favorisé le développement des biens intangibles :
- Développer des relations durables avec ses clients
- Lancer des nouveaux produits et services personnalisés et avec une permanence de la qualité
- Mobiliser les compétences et les ressources (humaines et financières) de l’entreprise pour les mettre au service de l’optimisation
continue
- Développer en permanence un système d’information transversal aux fonctions de l’entreprise

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 LES NOUVEAUX FONCTIONNEMENTS
DE L’ENTREPRISE
1. Des fonctions transversales : gagner du temps dans la spécialisation et l’intégration
des processus
2. Les liens avec les clients et les fournisseurs : ce sont les besoins des clients qui
pilotent l’amont (approche marché et non plus industrielle)
3. La clientèle est segmentée : consommation de base puis personnalisation de celle- ci
4. L’Internationalisation des marchés
5. L’innovation se périme vite : le cycle de vie des produits est réduit
6. Les salariés du savoir : l’automatisation s’intensifie aussi

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 LE TALEAU DE BORD COMPTABLE

1- Il n’est plus suffisant car il porte essentiellement sur les « biens tangibles » de l’entreprise

1. Il n’est pas tourné vers le moyen terme voire le long terme

2. Il doit être étendu aux biens intangibles de l’entreprise : qualité des produits, savoir- faire de
l’entreprise, satisfaction des clients, les marques, ….
3. Une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif

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 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1-Nécessité de continuer à fournir les « indicateurs financiers classiques » et d’orienter « la

réflexion » vers le moyen et long terme, après analyse du court terme, en termes potentiel
concurrentiel de l’entreprise
2-Il sera en adéquation et le fil conducteur du management de l’entreprise
3-Il doit être un moyen pour l’entreprise d’optimiser en permanence sa performance et est à
l’origine du système de management stratégique pour l’entreprise pour réaliser sa stratégie à
cout, moyen et long terme
4-Il permettra à l’entreprise de rendre cohérentes et de piloter la mise en œuvre des stratégies
retenues à long terme
 LES INDICATEURS DU TBP

- Ils doivent permettre de :

- Clarifier le projet, la vision et les stratégies de l’entreprise (Direction Générale)
- Obtenir dans l’entreprise un consensus autour d’eux
- Les faire connaître à l’ensemble des salariés de l’entreprise
- Établir une cohérence entre les objectifs des départements et des individus de ceux- ci avec les stratégies de
l’entreprise
- Établir les relations adéquates entre les intentions stratégiques et les enjeux à long terme ainsi que les
budgets annuels (ressources)
- Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques à mener
- Procéder de manière permanente et systématique à des bilans stratégiques
- Assurer un retour d’expérience sur les bonnes stratégies pour l’entreprise de manière à affiner celles- ci

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Exemple
 LES INDICATEURS FINANCIERS
1-Mesurent essentiellement les performances financières à court terme
2-Dangers :
-inciter les entreprises à surinvestir sur le court terme
-négliger ou sous- investir dans la création de valeur à moyen et long terme (biens intangibles
de l’entreprise qui nourrissent la croissance future)
-obsession de la performance financière à court terme peut amener l’entreprise à réduire les
budgets affectés à la conception de nouveaux produits, à l’amélioration des processus internes tournés
vers le client, au perfectionnement du potentiel humain, ………
3-La non amélioration des processus tournés vers les clients peut ne pas satisfaire ceux- ci jusqu’à les
perdre

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 LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF

1-La mission de l’entreprise doit être absolument écrite : « Être la société de

transport aérien la plus performante »
2-La mission et les stratégies doivent être déclinées en objectifs et en
indicateurs quantifiables et mesurables sur 4 axes :
-la performance financière
-la performance vis- à vis des clients
-la performance des processus internes
-l’apprentissage organisationnel
 AXE FINANCIER

Les objectifs financiers portent :

-rentabilité : mesurée par le résultat d’exploitation
-le retour sur les capitaux investis
-la valeur ajoutée économique
 AXE CLIENTS

1-Définir les marchés stratégiques sur lesquels l’entreprise concentre ses

ressources
2-Les indicateurs :
-satisfaction des clients ainsi que leur fidélité
-l’extension du portefeuille de clients actuels
-rentabilité par client ou groupe de clients
-la part de marché chez les clients ciblés
 AXE « PROCESSUS INTERNE »

1-Identifier les « processus clés de l’entreprise » : ceux qui permettront de

-offrir une prestation qui attirera et fidélisera les clients sur les segments de
marchés ciblés (taux de service)
-assurer aux actionnaires le rendement financier attendu
2-Le TBP peut permettre à l’entreprise de créer de nouveaux processus : anticiper les
besoins des clients ou offrir de nouveaux services
 LA CHAÎNE DU PROCESSUS INTERNE

1-Besoin client identifié

2-Processus Innovation : délai de mise en marché
-concevoir
-développer
3-Processus d’approvisionnement :
-fabriquer
-commercialiser
-SAV
4-Besoin satisfait
 AXE APPRENTISAGE ORGANISATIONNEL

1-Concerne les infrastructures que l’entreprise doit mettre en place pour optimiser la performance et
générer la croissance à moyen et long terme
2-Trois composantes :
-les hommes
-les systèmes
-les procédures
3-Souvent les 3 premiers axes vont mettre en évidence que les entreprises n’ont pas les composantes
adaptées pour assurer leur croissance à moyen et long terme : elles doivent investir afin de
donner à leurs salariés de nouvelles compétences, optimiser les systèmes d’informations et ajuster
les pratiques et les procédures
EVALUER LA
STRATEGIE
 LES INDICATEURS GENERIQUES

AXES INDICATEURS
GENERIQUES

Financiers Retour sur investissement et

valeur ajoutée économique
Clients Satisfaction, fidélisation, part
de marché, part du portefeuille
clients
Processus internes Qualité, réactivité, coût et
lancement de nouveaux
produits

Apprentissage Satisfaction des salariés et

système d’informations

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 AXE FINANCIER
Orientation stratégiques :

-croissance et répartition du CA
-nouveaux produits : poids en CA sur 3 ans
-extensions des produits existants
-nouveaux clients et marchés
-nouveaux mix produits et services
-nouvelle stratégie de prix de vente

-réduction des coûts : améliorer la productivité, réduire les coûts unitaires,

diversifier les réseaux de vente (massifier), réduire les frais d’exploitation

-stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement : cycle de trésorerie, mieux

utiliser l’actif
 AXE CLIENT

1-Segmenter la clientèle et les marchés

2-Les indicateurs clés :
-part de marché
-fidélisation de la clientèle
-acquisition de nouveaux clients
-satisfaction des clients
-rentabilité par segment de marché ou
client
 AXE PROCESSUS INTERNE

Les 3 processus :
-l’innovation : résultats de la
recherche fondamentale et appliquée
(nouvelles technologies, …), résultats du
développement produits (délai, coût, …)
-la production : coûts de revient,
résultats Qualité Totale, ….
-le SAV : satisfaction des clients, …
 AXE APPRENTISAGE
ORGANISATIONNEL
Les trois composantes :
-le potentiel des salariés : satisfaction des salariés,
fidélisation du personnel, la productivité individuelle, la
motivation des salariés (participation aux décisions, la
reconnaissance, l’accès à l’information pour un travail de
qualité, ….)

-les capacités des systèmes d’informations :

disposition de l’information sur leur environnement, ….

-la motivation, la responsabilisation et

l’adéquation entre les objectifs de l’entreprise et ceux
des salariés
PILOTER LA STRATEGIE
 LES OBSTACLES A LA MISE
EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE
 UN SYSTÈME DE MANAGEMENT
POUR LA MISE EN ŒUVRE DE
LA STRATEGIE
 ALIGNEMENT
STRATEGIQUE VERTICAL
COMMUNICATION DE LA
STRATEGIE PAR LE TBP
UTILISER LE TABLEAU
DE BORD PROSPECTIF
CRÉER DES ORGANISATIONS
ORIENTEES « STRATEGIES »
 LES GRANDS PRINCIPES

1-Traduire les stratégies en actions

opérationnelles
2-Réaliser les organisations en adéquation avec
les stratégies
3-Faire en sorte que les stratégies soit l’affaire de
tous dans le quotidien
4-Transformer les stratégies en un « processus »
continu et permanent
5-Mobiliser le changement par le leadership des
dirigeants de l’Entreprise
 TRADUIRE LES
STRATEGIES EN TERMES
OPERATIONNELS
ELABORER LA CARTE
STRATEGIQUE ET LE
TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF DE
L’ENTREPRISE
METTRE L’ORGANISATION
EN ADEQUATION AVEC
LES STRATEGIES
 PRINCIPES

• La stratégie est au niveau de la Direction

Générale de l’Entreprise
• Créer des Synergies entre les différents
départements et centres de profits :
• Créer le modèle du partenaire stratégique
• Créer le modèle de l’activité dans l’activité
• Intégrer les partenaires externes
• Gérer la valeur que l’entreprise apporte à
l’Actionnaire
FAIRE QUE LA STRATEGIE
SOIT AU QUOTIDIEN
L’AFFAIRE DE TOUS LES
SALARIES DE
L’ENTREPRISE
 PRINCIPES
• Communication et formation sur la stratégie en
général et sur celle de l’Entreprise
• Sensibiliser à la stratégie de l’entreprise
• Les supports de communication : réunions extérieures et
régulières, la brochure , lettres d’information mensuelles,
programme de formation, indicateurs de performances des
équipes, intranet, ….
• Comprendre les indicateurs
• Mise au point d’objectifs d’équipe et individuels
dans l’équipe :
• Mise en adéquation avec les projets stratégiques
• Les systèmes de stimulation et de récompenses
des salariés
FAIRE DE LA STRATEGIE
UN PROCESSUS CONTINU
DANS L’ENTREPRISE
 PRINCIPES

• Planifier et budgétiser
• Définir un budget dynamique :
• Lancer un budget opérationnel
• Lancer un budget stratégique
 MOBILISER LE
CHANGEMENT GRACE AU
LEADERSHIP DE LA
DIRECTION
 PRINCIPES

• Conjuguer leadership et mobilisation

• Se sortir d’une situation catastrophique
• Créer un nouvel avenir
• Utiliser les indicateurs pour conduire le
changement
• Constituer une équipe de responsable
pour la conduite des affaires