Ecole Normale Supérieure de l'Enseignement

Technique de Mohammedia
Département Mécanique
Filière GIL

La logistique
industrielle

Préparé par: SAKHI Fatima Ezzahra

[email protected]

Année universitaire 2019-2020 1

 PLAN

Définition et historique

La conception de la chaine logistique

Schéma directeur des flux

Mesure de la performance logistique

2
Introduction

3
Evolution offre - demande

4
1900: La période de demande unifiée

 Le produit est unique

 Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le
plus large des consommateurs)
 Le produit est « aspiré » par le marché et « poussé » par la production
Production de masse
 La production est de masse
 Le maître-mot est « l ’économie d ’échelle »
1900 – 1970  L ’organisation de la production est taylorienne
Produits fabriqués 10 à 15

Non qualité - 25%

Temps développement Mois

Délais de production Semaines

5
1970: la période de demande diversifiée

 La concurrence s ’organise

 Le producteur propose des gammes de produits

 Le marché se segmente et devient un marché de renouvellement

 Les produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciaux

 L ’organisation de la production reste taylorienne mais s ’automatise

 La complexité est prise en charge par l ’informatique avec les systèmes MRP

6
1970: Le démarrage de la logistique « isolée »

 Une logistique cloisonnée au sein de l’entreprise (organisation structurelle de l’entreprise)

 Une recherche d’optimisation opérationnelles partielles et segmentées (gestion de parcs, de tournées de

transports, de stocks)

 Une organisation focalisée sur la « production » (MRP)

 Logistique transport et gestion d’atelier en flux poussés MRP 0 : calcul des besoins à capacité
infinie sur la base de l’expression de la demande Joseph Orlicky

7
La logistique étendue, les flux aval

 Synchronisation des processus afin de délivrer une valeur au client final. Et non plus
uniquement de piloter un flux physique

 Vulgarisation d’Internet et de l’EDI qui systématise le lien avec le client et le positionne

La production flexible à l’origine et comme facteur accélérateur de la chaîne logistique

1970 – 2000  Omniprésence d’Internet comme canal de communication privilégié Visibilité de la

supply chain
Produits fabriqués 100 à 1000

Non qualité - 0.25%

Temps développement Semaines

Délais de production jours

8
La logistique étendue, les flux aval

 Optimisation de la logistique aval et développement

 CRM « Customer Relationship Management »
 RFID « Radio Frequency IDentification »
 Géolocalisation
 Cross Dock
 Conteneurisation
 Intermodalité

 Organisation transversale pour s’intégrer dans cette chaîne de flux et être capable de mesurer notre efficacité et notre
rentabilité

9
2000: De la production de masse à la personnalisation de masse

 Accélération et rationalisation des flux informationnels et physiques

 Une logistique plus souple et plus réactive

 Développement de la e-chain ou gestion logistique collaborative (places de
Personnalisation de
masse
marché, communauté virtuelle) via Internet.
 Externalisation, les industries se recentrent sur leur métier
2000 – 2010  Intégration dans la conception de la logistique des retours : Reverse
logistique
 Prise en compte de l’environnement global : Logistique verte
Produits fabriqués Illimités

Non qualité -25 ppm

Temps développement Jours

Délais de production Heures

10
 Model Réseaux de supply chains Ou Hubs et Inter-Hubs

 Le logisticien est partout : La technologie permet d’implémenter de vrais axes de communication en temps réel, du
client du client au fournisseur du fournisseur.

 Organisation transversale pour s’intégrer dans cette chaîne de flux et être capable de mesurer notre efficacité et
notre rentabilité par activité.

 Elaboration des référentiels de logistique et des indicateurs de performance :

 Modèle SCOR
 ASLOG

11
Les armes depuis 1975

12
13
Définition de la logistique
Définition officielle de la norme AFNOR (norme X 50-600):

 La logistique est une fonction "dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés
ou latents, aux meilleures conditions économiques pour l’entreprise et pour un niveau
de service déterminé.

 Les besoins sont de nature interne ou externe

La logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et à la

maîtrise des flux physiques et d’informations ainsi que des moyens.

La logistique l’art de gérer les flux au meilleur coût.

Périmètre d’action :

15
Définition de la chaine logistique
Référence Définition
Christopher La chaîne logistique peut être considérée comme le réseau d'entreprises qui
participent, en amont et en aval, aux différents processus et activités qui créent de la
valeur sous forme de produits et de services apportés au consommateur final. En
d'autres termes, une chaîne logistique est composée de plusieurs entreprises, en
amont (fourniture de matières et composants) et en aval (distribution), et du client
final
Lee et Billington Un réseau d'installations qui assure les fonctions d'approvisionnement en matières
premières, de transformation de ces matières premières en composants puis en
produits finis, et de distribution des produits finis vers le client.
La Londe et Masters Une chaîne logistique est un ensemble d'entreprises qui se transmettent des
matières. En règle générale, plusieurs acteurs indépendants participent à la
fabrication d'un produit et à son acheminement jusqu'à l'utilisateur final -
producteurs de matières premières et de composants, assembleurs, grossistes,
distributeurs et transporteurs sont tous membres de la chaîne logistique.

16
Evolution du concept de la chaine logistique

17
Selon l’espace Logistique globale Logistique interne logistique urbaine
Logistique internationale Logistique suply chain

Selon le domaine Logistique agro-alimentaire Logistique humanitaire Logistique pétrolière

Logistique évènementielle Logistique industrielle Logistique verte
Logistique forestière

Selon la fonction Logistique commerciale Logistique de production Logistique des services

Logistique Logistique de soutien Logistique des transports
d’approvisionnement Logistique de stockage Logistique durable
Logistique d’appui Logistique des retours Logistique inversée
Logistique de distribution
Selon les 3 niveaux Décisions stratégiques Décisions tactiques Décisions opérationnelles
décisionnels de l’entreprise Logistique de pilotage Logistique de support Logistique opérationnelle

18
Les flux de la chaîne logistique

Logistique de
soutien

19
Les flux de la chaîne logistique
• C’est une entité palpable qui circule au niveau de la chaîne logistique de l’amont
Le flux physique
vers l’aval afin de fournir de la valeur ajoutée au client final.

• Les données informationnelles : sont les données de gestion (valeurs, ratios, prix,
capacité, etc.) et les données informatiques (statiques, dynamiques ou
historiques).
Le flux • Les données décisionnelles : sont les données qui caractérisent une décision prise
d’informations par l’ensemble des acteurs de la chaîne à long, moyen et court terme (plan de
production, plan d’approvisionnement, etc.)
• Les métriques : sont les indicateurs et les mesures qui permettent de piloter la
chaîne logistique et de mesurer sa performance à long, moyen et court terme

• Il représente la valeur totale de ventes et d’achats dans une période comptable.

Le flux
financier • Ce flux est échangé entre les acteurs de la chaîne logistique mais il est considéré
comme une résultante monétaire palpable lors d’une fin d’activité.

20
Les acteurs de la chaîne logistique
Une chaîne logistique directe

21
Les acteurs de la chaîne logistique
Une chaîne logistique étendue

22
Les acteurs de la chaîne logistique
Une chaîne logistique globale

23
Les types de flux logistique
• A partir des prévisions de la demande on planifie les ressources dont on
aura besoin pour y répondre à l’aide d’un plan de production. On ne se
Les flux poussés base donc pas sur les commandes réelles pour dimensionner stocks et
ressources nécessaires

• On se base sur la demande réelle pour déterminer stocks,

approvisionnements, ressources, etc. avec objectif de la satisfaire au
Les flux tirés plus vite. Les flux tirés visent à supprimer les coûts dus à la possession
des stocks.

• Les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du

Les flux tendus marché. L'application la plus connue des flux tendus est le Juste à Temps.

• L'approvisionnement des différents composants est réalisé en fonction

de leur ordre d’utilisation dans le processus de production. Les
Les flux synchrones composants sont donc livrés au dernier moment, juste quand ils sont
nécessaires, ce qui permet de limiter les stocks et les coûts qui y sont
liés.

24
Les contraintes de la logistique industrielle
 Contraintes de marché. Elles se traduisent par la fluctuation de la demande en cours
d’exercice qui peux pousseur à la révision des plans de production ; le traitement des
retours (défauts de fabrication, erreurs de commandes…) qui engendrent des
investissements nouveaux…

 Contraintes techniques. il s’agit de contraintes liées aux limites des ressources

logistiques. Il convient de bien opérer le dimensionnement des infrastructures (de
stockage par exemple) qui ne doivent être ni trop petites, ni trop grandes. Tenir
compte des ressources à capacité limitée dans le processus de fabrication…

 Contraintes réglementaires. Elles sont liées à l’impact des activités de production

sur l’environnement : diffusion de gaz toxique qui polluent l’air ; risques de
déversement des déchets de production dans la nature. Il faut donc prévoir leur
traitement ou recyclage.
25
Les enjeux de la logistique industrielle
 La demande aléatoire. Qu’elle soit saisonnière ou aléatoirement variable, la
modification de la demande par rapport aux prévisions impacte directement tout le
processus industriel

 La complexité des produits (gestion de fiches articles pour les matières et composants,
utilisation des nomenclatures, élaboration des gammes d’assemblage, vérifications des
produits assemblés…)

 Le partage des composants. Différents produits utilisent parfois les mêmes matières et
composants. Il convient donc de mettre en place de bonnes règles de calcul des besoins,
une planification rigoureuse des approvisionnements et une gestion juste des stocks

26
 Des coûts de structure élevés pour certaines infrastructures. La mutualisation de certaines
ressources parfois avec d’autres services/département de la même société est une
alternative

 Le respect du cahier des charges. Il convient de produire dans les temps, les quantités de
produits demandées, réduire les défauts et ne pas dépasser le coût de revient au risque de
réduire la marge bénéficiaire. Le savoir-faire des agents de production est donc à
considérer

 Efficacité du système d’information.

27
La conception de la chaine logistique

 La conception de la chaîne logistique répond à un besoin de satisfaire une demande

des clients changeante et souvent difficile à prévoir avec des ressources limitées

 C'est une tâche complexe car il faut à la fois maîtriser les composantes du
système et assurer une modélisation qui permet de réduire les coûts liés à la
production, au stockage, au transport... des produits tout en assurant une
excellente qualité de service.

28
Pourquoi faire de la conception ?
L'environnement technico-économique des entreprises a subi de
profondes mutations durant ces dernières décades.
Dans un marché où la concurrence est exacerbée

Les entreprises doivent mener des politiques volontaristes pour

améliorer leur réponse client. Leur pérennité repose en grande
partie sur leur capacité

A mettre sur le marché des produits À délivrer les dits produits au bon
répondant aux attentes client, au moment et à l'endroit choisi,
fonctionnelles et d'usage des clients, avec les quantités demandées

29
Pourquoi faire de la conception ?

Le premier point est plus spécifiquement du ressort de la conception et de

la production. Le second repose sur la mise en place et le management du
réseau logistique

Les deux points nécessitent une bonne conception de la chaîne

logistique pour la mise en place d'un réseau logistique efficient

30
Les conditions d’une bonne conception
Lors de la conception , la chaîne logistique doit remplir un certains nombre de conditions :

Intégrée

Orientée
client

Différenciée

31
Les conditions d’une bonne conception
Intégrée

Une chaîne logistique pilotée par la demande nécessite une synchronisation globale du réseau
logistique qui se fonde sur :
 L’existence d’un responsable de l’ensemble de la chaîne,
 L’organisation d’un flux d’information complet et intégré,
 Le partage des mêmes horizons de temps,
 Des pratiques standards et des normes communes à tous les niveaux de la chaîne,

32
Orientée client
Le passage à un mode de fonctionnement « orienté client » voire « tiré par le client » nécessite :
 De raccourcir au maximum les cycles (décision, mise en œuvre, exécution) afin d’améliorer la
réactivité de la chaîne logistique,
 De disposer d’une remontée d’informations précise et rapide sur les besoins du client. Plus
généralement, une meilleure connaissance du client facilite la réponse à ses besoins.
 De limiter le transit des produits (matières premières, produits finis,…) depuis leur unité de
production tant que cela ne s’avère pas indispensable.

33
Différenciée
La chaîne logistique globale nécessite d’être évaluée et remise en question au regard :

 De la zone géographique concernée, si cela est pertinent

 Du marché et de ses caractéristiques (saisonnalité,…)
 Du client et de ses besoins spécifiques

34
Les différents niveaux de la conception d’une chaine logistique
globale

La conception d’une chaîne logistique nécessite de prendre un ensemble de décisions. Cette

conception peut s’envisager aux trois niveaux stratégique, tactique et opérationnel.

Classer les décisions liées à la conception d’une chaîne logistique est difficile. Il n’existe pas de
méthode générique qui pourrait s’appliquer à l’ensemble des secteurs industriels et de services.

35
Les différents niveaux de la conception d’une chaine logistique
globale

 La portée temporelle d’application de la décision

Les décisions stratégiques sont à long terme. Les décisions tactiques et opérationnelles sont
respectivement à moyen terme et à court terme.

 Leur influence sur la stratégie concurrentielle de l’entreprise

 Les décisions stratégiques ont une influence importante sur la stratégie concurrentielle et donc sur la
viabilité à long terme de l’entreprise. Elles sont prises normalement par la direction de l’entreprise.

 Les décisions tactiques ont une influence moindre sur la viabilité à long terme.

36
Les différents niveaux de la conception d’une chaine
logistique globale

 Une autre caractéristique des décisions stratégiques est qu’elles ont une forte répercussion sur les
décisions des niveaux inférieurs (système hiérarchique).

 Elles influent aussi sur l’environnement industriel du secteur concerné et en conséquence

induisent de nouvelles données stratégiques pour les entreprises du secteur.

 Le caractère d’irréversibilité

car le fait de revenir sur ces décisions est très coûteux. Surtout pour les décisions stratégiques

37
Les décisions stratégiques d’une chaîne logistique sont celles qui déterminent la structure de la
chaîne. Elles portent sur :

 Faire ou faire-faire

 Nombre des fournisseurs

 Choix de fournisseurs

 Nombre de sites

 Localisation des sites

 Capacités des sites

 Technologies des sites 38

 « Faire » ou « faire-faire »
Une entreprise dispose de multiples possibilités pour se procurer les matières, produits semi-finis et
services (transport, stockage,…) nécessaires à son activité. De manière très générale, elle peut

 Les réaliser en interne par ses propres moyens (Faire)

 Passer par une entreprise extérieure et indépendante (Faire-Faire)

 Passer par une entreprise qui sous une forme ou une autre, a des liens privilégiés avec elle

(joint venture, alliance stratégique, etc.) (Quasi faire)

39
Nombre des fournisseurs

 On peut acheter les composants à un fournisseur (mono fournisseur ou mono source)

ou les acheter auprès de plusieurs fournisseurs (multi fournisseur).

 Le nombre des fournisseurs peut être grand (pour jouer sur la concurrence) ou bien il
peut être réduit (pour augmenter le niveau de coopération)

40
Nombre de sites (Production, Stockage)
Un nombre élevé de sites de production ou d’entrepôts peut augmenter les coûts de production
et de stockage mais cette décentralisation peut diminuer les coûts de transport ou raccourcir
les délais de livraison.
Une politique de groupage signifie que l’entreprise regroupe les produits avant d’effectuer une
livraison unique au moment souhaité par le client. Ceci permet de faire des économies d’échelle
en utilisant des modes de transport moins coûteux.
L’entreprise peut être intéressée par une politique de « dégroupage ». Dans ce cas l’entreprise
transporte ses produits en grande quantité vers une plate forme et ensuite utilise des moyens de
transport de petite taille pour livrer les demandes des divers clients.

41
Localisation

Pour les produits ou les pièces que l’entreprise a choisi de garder en interne, il faudra
déterminer où l’entreprise doit les produire. C’est une problématique de localisation des
sites de production.

Outre les sites de production, l’entreprise est confrontée à d’autres types de problèmes de
localisation : localisation des différents sites de stockages des matières premières, des
produits semi-finis, des produits finis, des centres de services après vente, etc

42
Capacité des sites

La détermination de la capacité des différents sites est une problématique très liée à la
problématique du « nombre de sites ». Un nombre important de sites de production ou de
stockage implique une faible capacité de production ou de stockage pour chacun des sites.

43
Technologies des sites
Une autre décision à prendre lors de la conception d’une chaîne logistique est de choisir la
technologie de chaque site de production, de stockage, etc. Cette décision dépend de
certains critères économiques, financiers, sociaux, etc.

Cette décision a normalement un lien important avec la décision sur les capacités des sites,
car une capacité donnée peut contraindre le choix de la technologie. Inversement une
technologie choisie peut, pour être économiquement rentable, nécessiter une capacité
minimale d’utilisation.

44
Ces décisions reposent plutôt sur les modalités de circulation des marchandises dans la structure
conçue au niveau stratégique. On retrouve l’ :

 Allocation des fournisseurs aux sites de production

 Allocation des produits aux sites de production

 Allocation des sites de stockage aux clients

 Niveaux de stock

 Coordinations des opérations au niveaux des interfaces ...etc

45
Allocation des fournisseurs aux sites de production

Ici on s’intéresse à spécifier les fournisseurs retenus pour approvisionner un site de production
donné. Un donneur d’ordre peut avoir plusieurs fournisseurs pour une pièce donnée et il doit
trouver une allocation « optimale » des fournisseurs aux divers sites de production.

46
Allocation des produits aux sites de production

Les coûts de production ainsi que les coûts de transport sont différents d’un site à l’autre. De
plus la capacité de production d’un site donné est limitée. On ne peut donc pas toujours produire
la totalité de la demande sur un seul site. Le concepteur de la chaîne logistique doit considérer
ces conditions et ces contraintes pour déterminer les produits et les quantités à produire pour
chacun des sites de production.

47
Niveaux de stock
Les quantités commandées et la fréquence des commandes sont des décisions qui ont un impact
important sur les coûts de stockage d’une part et le niveau de service à la clientèle d’autre part.

Une commande par grande quantité augmente les coûts de stockage mais par contre, elle peut
diminuer les coûts de transport grâce aux économies d’échelle réalisées sur le transport.

Un stock de sécurité important assure une meilleure qualité de service mais il accroît les coûts de
stockage.

48
Niveaux de stock

En outre la stratégie de l’entreprise sur les flux influe directement sur les décisions
concernant le niveau de stock dans les centres de stockage. Une stratégie de type flux
poussé nécessite souvent un stock plus important qu’une stratégie de flux tiré.

Le niveau du stock et la politique de commande peuvent être révisés en fonction des

évolutions des caractéristiques du marché et de l’entreprise.

49
Coordinations des opérations au niveaux des interfaces

Interface Client/fournisseur

 La définition des tailles des lots d'approvisionnement.

 Les points de commandes associés à chaque fournisseur.

 La définition des délais moyens d'approvisionnement.

 La définition des niveaux de stocks moyens

50
Coordinations des opérations au niveaux des interfaces

Interface Production/Distribution

 La détermination de la taille des lots de production.

 La détermination des délais moyens de production.

 Le niveau moyen de stock de produits semi-finis

51
Coordinations des opérations au niveaux des interfaces

Interface Stock/Distribution

 La taille optimale des lots d’expédition

 La détermination de la politique optimale de distribution (distribution directe au

client ou à travers un centre de distribution).

 La détermination du niveau moyen du stock des produits finis.

52
Elles assurent sur le court terme la gestion des moyens et le fonctionnement quotidien de la
chaîne logistique. On trouvera ci-après les décisions opérationnelles les plus importantes d’une
chaîne logistique :
 Programme de livraison

 Allocation des moyens de transport aux sites

 Programme de transport

 Sélection d’itinéraire

53
Programme de livraison
Ce programme donne les livraisons qui doivent être effectuées pour un site donné. Ce
programme donne les produits, la destination, la quantité à livrer. Ce programme est une des
entrées nécessaires pour établir un programme de transport.

Allocation des moyens de transport aux sites

Le nombre des moyens de transport est limité. Il est nécessaire que ces moyens soient alloués
aux différents sites en se basant sur le programme de livraison de chaque site.

54
Programme de transport

Ce programme qui s’établit pour chaque site donne l’allocation des chargements aux
moyens de transport et les charges journalières de chaque conducteur. Dans ce programme
le contenu de chaque véhicule, sa destination, l’heure de départ et l’heure d'arrivée, etc.
sont bien déterminés.

55
Sélection d’itinéraire
En se basant sur les positions géographiques des demandes à livrer ou des
approvisionnements à faire, et en tenant compte du trafic, il faudra déterminer l’itinéraire
le moins cher ou le plus rapide selon l’objectif considéré. Grâce aux nouvelles
technologies de communications, le trajet d’un véhicule peut être modifié en permanence
en fonction des modifications effectuées sur le programme de transport et les conditions
de circulation.

56
Localisation d’une unité de production
Choix d’un prestataire logistique
Définition d’un réseau de distribution
Choix d’un moyen de transport
Choix d’un chemin de livraison
Localisation du stock
Sélection des fournisseurs/partenaires

57
Localiser la production :
Affecter une gamme de production à une usine

Localisation des différents sites de stockages des matières premières, des

produits semi-finis, des produits finis

Ce choix engage l’entreprise à long terme

définition du métier
formation du personnel
système d’information

Le problème est stratégique

58
 Le contrat passé avec un prestataire logistique porte sur une durée de un ou deux ans.

 Il faudra définir avec lui un cahier des charges qui définira les flux et opérations à gèrer.

 Il faut donc traiter des données bien ciblées et relativement précises au niveau du

mois et de la zone couverte

Ce problème est de type tactique

le cahier des charges est un document élaboré par le client en accord avec
le prestataire qui stipule précisément les activités que doit réaliser ce dernier
et les informations que doit fournir le client.

59
 Usines
Où ? Combien ?

Entrepôt
(stock)
Une problématique stratégique
 Localiser
Plate-forme
(sans stock)
 Dimensionner les stocks
Avoir une vue globale des flux

Clients

60
 Choisir un transporteur
Tactique / Opérationnel

Choisir le mode de transport

(routier ou combiné)
Stratégique

Moyen propre ou sous-traitance

Stratégique

61
Quels paramètres déterminent le routage ?

Source

Entrepôt Choix tactique

Plate-forme

Clients

62
On peut localiser géographiquement le stock c’est-à-dire chercher un prestataire qui assurera le
stockage ou louer un emplacement.

On peut également le localiser dans la chaîne logistique : plus en aval pour acquérir des
avantages concurrentiels en terme de délais ou bien plus en amont pour réduire les coûts de
stockage.

Ceci relève de la stratégie

63
Le choix d’un fournisseur s’effectue sur de multiples critères.

Sur le plan logistique il s’agit d’établir

• Des objectifs de qualité de service
• Les procédures d’échanges d’information (EDI, Internet)
• Le tableau de bord de contrôle
• Les règles de partenariat (GPA / GMA ; CPFR)

Choix Stratégique
64
DEMARCHE DE MANAGEMENT PAR
PROCESSUS
la plupart des entreprises ont rencontré des difficultés dans l’identification et la
description de leurs processus car:

La norme ISO 9001 insiste lourdement sur les processus, elle ne

donne pas beaucoup de clés pour comprendre et mettre en œuvre
cette démarche

Peu d’ouvrages abordent la première phase de cette démarche :

celle de l’identification des processus et de leur représentation
dans une cartographie

65
Définitions et principes
Un processus est un regroupement cohérent d’activités, disposant de ressources, alimenté
par des entrées, qui sont transformées en sorties en y apportant une valeur ajoutée pour le
client

66
Un processus est présenté à travers l’association de 4 éléments :

 Un nom: qui doit être court et évocateur, pour être compris de tous : Commercial,

Facturation, Assistance…

 Une finalité: qui exprime quelle est la raison d’être, la valeur ajoutée du processus,

et qui doit être exprimée avec une phrase courte avec un ou deux verbes d’action

 Des entrées: qui indiquent sur quoi intervient le processus

 Des sorties: qui indiquent ce que produit le processus

67
Typologie des processus
Détermine la stratégie de la politique, détermine les
objectifs et pilote les processus et la mise en
œuvre des actions d’amélioration

Contribue au bon fonctionnement et en bon déroulement

des autres processus en leur apportant les ressources
nécessaires

68
Méthode d’identification des processus
1. Décrire l’entreprise toute entière comme un processus. : « imaginez que votre entreprise soit une boîte
noire, dont on ne voit que les entrées et sorties ».
2. Lister les entrées et les sorties et les trier par nature et provenance/destination.

• Les entrées: les besoins des clients

• Les sorties: les produits et ses clients ou bien leur destination

3. Décrire avec une phrase simple, comportant quelques verbes d’action, ce qui est censé se passer à
l’intérieur de la boîte noire.

4. Prendre la première des entrées de la « grande boîte noire » et identifier la « petite boîte noire » qui la
prend en charge « la même chose pour les sorties ».

5. une fois ce travail effectué, il y a des trous. Il faut alors décrire les « boîtes noires intermédiaires

69
70
Exemple: processus facturation

71
Exemple: processus d’achat
Choisir et à acheter des articles

72
Conditions de réussite et erreurs à éviter

 l’identification des processus doit être totalement comprise, validée et appropriée par la
direction

Erreur à évité:
 Rester trop macroscopique
 Rentrer trop dans le détail
 La confusion entre cartographie
des processus et organigramme
 La confusion entre processus et produit
 La confusion entre processus et procédure
73
Cartographies des processus
C’est une représentation graphique des processus d’une entreprise.

La cartographie des processus à la particularité de mettre en évidence les différents processus les
uns par rapports aux autres. Elle permet de :

 Comprendre le fonctionnement d’une organisation

 Identifier les processus qui Apportent de la Valeur Ajoutée des processus connexes qui
apportent un Service

74
On arrive donc à une modélisation qui comporte potentiellement 3 niveaux de cartographies :

La cartographie des macro-processus, dont le but est uniquement

pédagogique : pouvoir représenter l’activité de toute l’entreprise à
travers un seul schéma

La ou les cartographie(s) des processus élémentaires, la

modélisation des activités productives de l’entreprise, avec leurs
interactions

Pour certains processus, des cartographies de sous-processus,

destinées à affiner la description et le pilotage d’un seul processus
élémentaire.

75
Démarche processus
• Déterminer les processus nécessaire et leur application dans tout l’organisme
1

• Déterminer pour chaque processus ses éléments entrants et ses éléments sortants
2

• Déterminer la séquence et les interactions de ces processus

3

• Déterminer les critères et les méthodes pour assurer la maitrise des processus
4

• Maîtriser les sources et les informations nécessaires au bon fonctionnement des

5 processus

• Surveiller, mesurer et analyser les processus

6

• Mettre en œuvres les actions nécessaires pour atteindre les objectifs et

7 l’amélioration continue

76
Cartographie des processus

77
78
MODELE SCOR
SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE

Depuis plusieurs années, un modèle fait référence dans le monde industriel pour
modéliser une chaîne logistique. Il s’agit de modèle SCOR développé par le Supply
Chain Council

le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine
deux cabinets de conseil et 69 sociétés américaines

Le but de cette organisation est de structurer un référentiel de processus logistiques

types et de mettre en évidence par la même occasion les critères de performances, les
indicateurs et les meilleures pratiques

79
Définition

 C’est un modèle de référence permet de définir la stratégie Supply Chain

 Vise à piloter et optimiser les chaînes logistiques en intégrant des indicateurs standard
permettant d'analyser quatre dimensions :

 la fiabilité de la performance commerciale

 la flexibilité / réactivité
 le coût de la chaîne 'approvisionnement
 la rotation du capital engagé

Le but du modèle SCOR est d’améliorer la performance par le contrôle des

processus qui peut se faire grâce à la mesure.

80
Champs d’application
 Il peut être appliqué à toutes les entreprises du secteur industriel et des services, au
niveau tactique et opérationnel pour une mise en œuvre des décisions relatives à la
planification stratégique de l'entreprise.

 Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client « commandes, réclamations,

demandes d’informations... » et recouvre les processus impliqués dans :

 Les interactions avec le client depuis la réception de la commande jusqu’au

paiement de la facture
 Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur
 Les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de
chaque commande.

81
 Le modèle permet de passer d’une vision des opérations par fonction, à une vision des
opérations par processus
 Le modèle est constitué par cinq processus principaux
 PLAN : processus de planification
 SOURCE : processus d’approvisionnement
 MAKE : processus de fabrication
 DELIVER : processus de livraison
 RETURN : processus de retour.

82
Objectifs du modèle SCOR :
Fournir un cadre Contribuer aux
Soutenir leurs cohérent à la mesure de opérations d’intégration
décisions stratégiques leurs performances interne et externe

• Le modèle SCOR • Le modèle soutient Le modèle aide à

est un excellent les entreprises face concevoir des
vecteur de mise en à la complexité des structures de flux
place des décisions structures transversales depuis
issues de la organisationnelles l’entrée de la
planification qui engendrent des commande jusqu’à
stratégique des dysfonctionnements son paiement
entreprises de communication
et des incohérences Il facilite et initie
dans la construction l’intégration des
et l’utilisation des différents acteurs de
indicateurs clés de la chaîne
performance

83
Démarche d’application

Le niveau 1 « stratégique (Type de processus) »

Décrit les processus d’une façon globale et il permet de définir le périmètre et le

contenu du modèle SCOR en s’appuyant sur les fonctions

 Planification (Plan)
 Approvisionnement (Source)
 Fabrication (Make)
 Livraison (Deliver)
 Gestion des retours (Return)

Il permet de modéliser le périmètre de la chaîne logistique que l’on souhaite étudier.

84
85
Démarche d’application

Le niveau 2: Tactique « Catégories de processus »

Le niveau 2 est une décomposition du niveau 1 suivant les grandes catégories de

production et la stratégie de l’entreprise.

 Make-to-stock où la production se fait suivant des prévisions de ventes

 Make-to-order où le produit est associé à un numéro de client
 Engineer-to-order product où le produit est conçu pour un client
particulier

86
Démarche d’application
Le niveau 2: Tactique « Catégories de processus »

87
Démarche d’application
Le niveau 3 « opérationnel »

 Décompose et décrit chaque processus en activités permettant l’identification des flux

d’informations entrant et sortant

 Le niveau 3 précise la capacité d’une entreprise à être performante sur ses marchés et
consiste à:
 Définir les activités
 Définir les entrées / sorties
 Mesurer la performance
 Transposer les bonnes pratiques
 Evaluer la capacité des systèmes à supporter les bonnes pratiques
 Définir les systèmes et outils supports
 Les entreprises affinent leurs opérations à ce niveau.

88
Démarche d’application
Le niveau 4

 Le niveau 4 est préconisé, il n’est cependant pas décrit dans le modèle. Il est

spécifique à chaque entreprise,

 il est composé des actions requises pour exécuter le niveau 3.

 Les entreprises implémentent leurs pratiques spécifiques à ce niveau.

 Le niveau 4 définit les usages qui permettent de disposer d’avantages compétitifs et

d’adapter son activité aux aléas

89
90
Niveau 1 modèle SCOR

91
Niveau 2- Processus Planification

92
Niveau 3 - Processus de planification d’approvisionnement

93
Niveau 4 - Processus de planification du rapport charge / capacité de
production

94
 MODELE SCOR
SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE

L’approche SCOR se décline en trois étapes

l’amélioration l’analyse

L’évaluation

95
 MODELE SCOR
SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE

Benchmarking

Business
Best practices
process
analysis
reengineering

Process
reference
model

96
Business process reengineering « BPR»
Le Reengineering, c’est « la remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains
dans les performances critiques que constituent :
 Les coûts
 La qualité
 Le service
 La rapidité

Cette méthodologie de refonte du processus vise à

diagnostiquer la structure des entreprises, leur
organisation, leurs processus, et surtout de les
améliorer
97
 Benchmarking
Lebenchmarking est une technique marketing ou de gestion de la
qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les
modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en
tirer le meilleur.

C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,

d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la
performance des processus dans une organisation.

98
Best Practices Analysis
C’est un ensemble de comportements
qui font consensus et qui sont
considérés comme indispensables par la
plupart des professionnels du domaine,
qu'on peut trouver sous forme de guides
de bonnes pratiques (GBP)

Ces guides sont conçus par les filières

ou par les autorités. Ils peuvent se
limiter aux obligations légales, ou les
dépasser

Ils sont souvent établis dans le cadre

d'une démarche de qualité

99
Evaluation de la performance

L’évaluation de la performance se fait à l’aide de catégories de

performance « performance attributes ». Ces catégories représentent
des caractéristiques que se doivent posséder les SC si elles souhaitent
être performante

100
Catégories de performance

101
Il existe trois niveaux d’indicateurs de performance évaluant les catégories de
performance :

• Les indicateurs ne sont pas forcément reliés à la

Les indicateurs du niveau 1 modélisation du processus. Ce niveau permet
d’établir le diagnostic global de la santé de la SC

• Sont reliés aux processus. Ils permettent d’évaluer

Les indicateurs du niveau 2 plus finement les catégories de performance en
fonction des activités.

• Permet de décomposer le niveau 2 pour évaluer plus

Les indicateurs du niveau 3
finement ces indicateurs et les processus

102
103
Les apports du modèle SCOR :
 Sécurisation de la Supply Chain

Le modèle SCOR conduit donc à identifier les chemins critiques de la Supply Chain
(nœuds et liaisons).

Il permet aux entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performance pertinents

pour évaluer et suivre le niveau des risques dans un cadre préalablement défini. Une fois
les points de défaillances identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés

Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des défaillances entre elles,
afin que la gestion des risques s’inscrive dans un cadre d’actions global et non pas local.

104
Les apports du modèle SCOR :

 Alignement de la Supply Chain

 Grâce au modèle, la Supply Chain peut répondre aux objectifs stratégiques. la

modélisation SCOR permet des configurations et reconfigurations rapides de la
Supply Chain, rendant possible la mise en place de modèles économiques
répondant à l’environnement changeant.

 Appliqué à la Supply Chain, la résilience est la capacité d’un système de

retrouver un état stable après une perturbation (défaillance d’un fournisseur,
augmentation imprévue de la demande,…)

105
Les apports du modèle SCOR :

Autres apports:

Le modèle s’adapte à la plupart des problématiques Supply Chain issues de

changements stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises, la mise en
place de nouveaux SI…

106
Exemple:

Lors de la fusion avec Compaq, HP a annoncé une économie d’environ 1Md $ sur
la marge opérationnelle après mise en place du modèle SCOR, ce qui tend
à confirmer que lorsqu’il est parfaitement mis en place, ce modèle assure un
retour certain et significatif.

Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modèle SCOR est de
surcroît, s’il est conjugué avec d’autres démarches liées, elles aussi, à
l’amélioration continue, et nécessite le soutien de la direction générale ainsi que
l’adhésion de tous les acteurs impliqués dans le projet.

Il est évident que l’étape de formation au modèle est une des clés essentielles à la
réussite du projet

107
Les principaux référentiels logistiques

International
SCOR

CLASS A
ECR
APICS

WCL
EFQM
MT2020
Local

ASLOG
EVALOG
SCM
PME

Produire Chaine Distribuer

globale 108
 Norme - référentiel

• Une norme désigne un ensemble de spécifications

décrivant un objet, un être ou une manière d’opérer.
Il en résulte un principe servant de règle et de
Norme référence technique.
• Une norme n'est pas obligatoire, son adhésion est
un acte volontaire. Certaines sont rendues
obligatoires par un texte réglementaire ou décret de
loi.

• Résulte d’un consensus plus restreint que pour la

norme, il est élaboré entre des industriels au sein de
Référentiel consortiums et non par des organismes nationaux.

109
 Norme - référentiel

Les normes sont élaborées par des organismes dont les plus connus sont : au niveau
international

 L’ISO (International Organization for Standardization) – 1947

 Le CEI (Commission Électrotechnique Internationale)
 L’UIT (Union Internationale des Télécommunications)

Au niveau européen

 Le CEN (Comité Européen de Normalisation) – 1961

 Le CENELEC (Comité Européen de Normalisation pour l'Électrotechnique)
 L'ETSI (European Telecommunications Standard Institut)

110
 Norme - référentiel

Au niveau français
 L’AFNOR (Association Française de Normalisation)
 L’UTE (Union Technique de l’Électricité)

Au niveau des pays étrangers

 Le SSC (Standards Council of Canada)

 L’IBN (Institut Belge de Normalisation)
 L’ASTM (American Society for the Testing of Materials)
 LE SNV (Schweizerischen Normen Vereinigung)
 Le DIN (Deutsche Industrie Normen)
 Le BSI (British Standard Institute)
 L’ANSI (American National Standard Institute)

111
Le référentiel SCM
Il est difficile et risqué de se lancer dans un projet Supply Chain sans une vision claire de
ses forces et faiblesses logistiques.

112
113
 Le référentiel SCM

 Conçu en 2007 pour la compétitivité des entreprises de 10 à 250 salariés de tous les secteurs
d'activité : agroalimentaire, habillement, bâtiment, équipement de la maison, meuble, édition,
multimédia, luxe, mécanique, électronique, plasturgie, chimie, distribution, santé, emballages

 Le Référentiel "Supply Chain Masters" (SCM) s'est imposé comme l'outil de référence pour
mesurer la maturité logistique des entreprises, en particulier des Pme-Pmi.

 Il permet de dresser un bilan complet des pratiques supply chain de l’entreprise, d’en mesurer
les forces et faiblesses sur une échelle de 0 à 4 et d’établir un plan d'actions logistiques.

114
Le référentiel SCM

115
 Le référentiel SCM

 Le référentiel SCM couvre l’ensemble des

fonctionnalités du Supply Chain Management.

 Symbolisé par la Roue de la Supply Chain, il se

compose de 25 modules clés depuis la stratégie
d’entreprise jusqu’à la mesure des performances en
passant par les différentes composantes de la
logistique.

 Il constitue un socle de connaissances pour

comprendre les enjeux et le fonctionnement de la
Supply Chain et une grille de maturité pour évaluer
les forces et faiblesses logistiques des entreprises sur
une échelle de 0 à 4.

116
Le référentiel SCM

117
Le référentiel ASLOG

 Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs
performances logistiques. C’est un catalogue de mesures et d’actions de progrès

 L'ASLOG a bâti un référentiel logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans
les années 1990.

 Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de référence intéressante pour juger
de la pertinence d'un système logistique

118
Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain

119
Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain

Résultats : mesure
des performances
Accompagnement : logistiques
aide à l’entreprise engendrées par
dans l’attient de ces cette action
Plan de Progrès : objectifs
proposition d’un
plan d’action à
court et moyen
Diagnostic audit termes
logistique :
Evaluation de la
performance du
système
Définition du logistique,
périmètre : Apport des
formaliser le éléments
besoin nécessaires à la
réussite de la
démarche

120
La notation

121
L’Association française de normalisation AFNOR

Est une organisation française qui représente la France auprès de l'Organisation internationale de
normalisation « ISO » et du Comité européen de normalisation « CEN ». Elle compte environ
3 000 entreprises adhérentes

 Créée en 1926 ; elle est placée sous la tutelle du ministère chargé de l’industrie

 Fusionner avec l'Association française pour l'assurance de la qualité en 2004, elle fait
partie du groupe AFNOR

 Elle édite la collection des normes NF qui identifie habituellement un document par la
forme NF L CC-CCC dans la nomenclature nationale française

122
La gamme des référentiels

 La norme NF

 Les documents de normalisation

 A contenu prescriptif: norme expérimentale XP
 A contenu informatif: fascicule de documentation FD

 Autres documents de référence

 Guide d’application GA
 Accord AC
 Référentiel de bonnes pratiques BP

123
L’Association française de normalisation AFNOR

Il offre un éventail complet de services autour de quatre grands métiers.

 La normalisation : élaborer les référentiels demandés par les acteurs économiques.

AFNOR NORMALISATION aide les acteurs socio-économiques à élaborer les référentiels
dont ils ont besoin pour leur développement stratégique et commercial, en leur facilitant l’
accès au processus de normalisation, à l’ information et en assurant des services d’
accompagnement.

 L’édition et la diffusion de produits d’information : aider les acteurs à accéder aux

référentiels normatifs. Pour satisfaire les attentes des clients, AFNOR INFORMATION a
conçu et fait évoluer une gamme de produits et services de plus en plus ciselée et sur toutes
sortes de supports en faisant appel aux nouvelles technologies.

124
L’Association française de normalisation AFNOR

 La formation et le conseil : aider les acteurs à appliquer les référentiels normatifs. CAP
AFNOR développe des services variés et personnalisés visant à permettre l’appropriation,
l’application et la mise en œuvre des référentiels et démarches de normalisation, certification et
progrès.

 La certification : proposer une offre de certification large et reconnue. AFNOR

CERTIFICATION propose une gamme de prestations de certification volontaire et réglementaire
de produits et services, ainsi que des prestations de certification de systèmes et de compétence.

125
Champs de la normalisation couverts par AFNOR

126
Quelques exemples de normes liées au transport et à la logistique
Dès 1989 il est apparu utile d'élaborer un « référentiel » logistique afin d'aider les entreprises à mieux formaliser
leur démarche logistique globale.

NF X50-600 - Management logistique - Démarche logistique et gestion de la chaîne logistique :

Définition des concepts et des acteurs de la chaîne logistique, ainsi que la logique de la démarche
logistique

FD X50-602 - Logistique - Fonctions logistiques : Inventaire des activités logistiques telles qu'elles
ont été identifiées dans des sociétés industrielles, commerciales et de services. Il présente la liste des
«profils professionnels» dans lesquels les activités logistiques ont une part prépondérante

NF EN 13149-1 - Transport public - Systèmes de planification et de contrôle des véhicules

routiers : choix et les règles générales d’application d’un bus de transmission de données embarqué
échangées entre les divers équipements pour le soutien logistique et le suivi du parc

127
Le modèle AFNOR

128