L’odyssée d’Iliad
Stratégie et diagnostic d'entreprise
ZHANG Zhongquan
Sommaire
I. Introduction 2
II. Analyse externe 2
A. Analyse PESTEL 2
B. Analyse SWOT 5
III. Analyse interne 7
5 Forces de Porter 7
IV. Réponses à ces quatre questions 9
I. Introduction
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Le groupe iliad a été fondé par Xavier Niel en 1990. C'est un opérateur français de services de
télécommunications basé à Paris et un acteur majeur de l'industrie européenne des
télécommunications. Entreprise de télécommunications innovante et inventeur de la première box
triple play au monde, le groupe est aujourd'hui présent en France, en Italie et en Pologne. Son
activité comprend les services de téléphonie fixe et mobile, les cartes téléphoniques prépayées et
les services de fourniture et d'hébergement d'accès Internet, avec 14 700 employés, fournissant des
services à 42,7 millions d'utilisateurs.
II. Analyse externe
A. Analyse PESTEL
P :
- Importance des gouvernements locaux en français – Contrairement à la plupart des autres pays,
les gouvernements locaux jouent un rôle essentiel dans l'élaboration des politiques et des
réglementations en français. La LIAD doit suivre de près les États et territoires dans lesquels elle
est présente plutôt que de concevoir des politiques nationales en français.
- Système de gouvernance - Le système de gouvernance actuel en français a rempli sa fonction
depuis longtemps et je ne pense pas que grand-chose changera dans le processus, même s'il peut
engendrer des dirigeants qui peuvent mener des politiques divergentes par rapport à la norme
historique. La LIAD doit garder un œil attentif sur les priorités gouvernementales à l'échelle de
l'industrie pour prévoir les tendances.
- Pratiques réglementaires - La LIAD doit gérer diverses réglementations sur les différents
marchés sur lesquels elle est présente. Au cours des dernières années, la France et d'autres
économies émergentes ont modifié leurs réglementations concernant non seulement l'entrée sur le
marché, mais également la manière dont les entreprises de services de communication peuvent
opérer sur le marché local. .
- D'autres parties prenantes telles que les organisations non gouvernementales, les groupes de
protestation et de pression, les mouvements militants jouent un rôle essentiel dans l'élaboration
des politiques en français. La LIAD devrait collaborer étroitement avec ces organisations afin
qu'elle puisse mieux contribuer aux objectifs de la communauté ainsi qu'aux objectifs de
l'entreprise.
- Changer les politiques avec le nouveau gouvernement – En étudiant les tendances actuelles, il
semble qu'il puisse y avoir une transition de gouvernement en français lors des prochaines
élections. La LIAD doit se préparer à cette éventualité car elle entraînera un changement dans les
priorités de gouvernance du secteur des services.
- Stabilité politique sur les marchés existants - La LIAD opère dans de nombreux pays, elle doit
donc établir des politiques pour chaque pays en fonction des exigences spécifiques de l'industrie
des services de communication. Compte tenu de la récente montée du populisme à travers le
monde, je pense que le français peut voir des tendances similaires et peut conduire à une plus
grande instabilité sur le marché français.
2
E :
- Taux d'inflation - La liquidité aisée du marché après la grande récession de 2018 entraînera une
augmentation de l'inflation dans l'économie française.
- Performance économique du français - Je pense que la performance économique du français dans
un proche avenir 5-10 ans restera stable étant donné - les dépenses gouvernementales, la demande
stable en raison du revenu disponible et l'augmentation des investissements dans de nouvelles
industries.
- La libéralisation croissante de la politique commerciale de la France peut aider la LIAD à
investir davantage dans les régions jusqu'ici inaccessibles à l'entreprise.
- Cycles économiques – La performance de LIAD en français est étroitement corrélée à la
performance économique de l'économie française. La croissance des deux dernières décennies
repose sur une mondialisation croissante et sur l'utilisation des ressources locales pour répondre
aux besoins des marchés mondiaux.
- Disponibilité de l'infrastructure de base en français - Au fil des ans, le gouvernement français a
augmenté ses investissements dans le développement de l'infrastructure de base pour faciliter et
améliorer l'environnement des affaires. La LIAD peut accéder à l'infrastructure actuelle pour
stimuler la croissance du secteur des services en français.
- Taux de change – Le taux de change volatil du français peut avoir un impact sur les plans
d'investissement de la LIAD non seulement à court terme mais aussi à long terme.
S :
- Les médias jouent un rôle essentiel en influençant l'opinion publique française. Les médias
traditionnels et les médias sociaux se développent rapidement en français. LIAD peut tirer parti de
cette tendance pour mieux commercialiser et positionner ses produits.
- Démographie - Pour les produits de services, LIAD a la démographie de son côté. Le français est
un pays jeune et en pleine croissance. La LIAD peut utiliser cette tendance pour s'adresser à divers
segments de la population.
- Accès aux services essentiels – En gros au cours de la dernière décennie et la moitié de la
population en général à avoir accès aux services essentiels en français. Cela s'explique par
l'augmentation des investissements dans les services publics.
- Structure du pouvoir – Il y a une tendance croissante à l'inégalité des revenus en français. Cela a
modifié la structure du pouvoir qui a persisté dans la société au cours des 6 à 7 dernières
décennies.
- Niveau d'éducation – Le niveau d'éducation est élevé en français surtout dans le secteur LIAD.
La LIAD peut en tirer parti pour étendre sa présence en français.
- Rôles de genre – Les rôles de genre évoluent en français. Le LIAD peut tester différents concepts
pour répondre et accompagner ces évolutions des rôles de genre dans la société française.
T :
- Autonomisation des partenaires de la chaîne d'approvisionnement - La technologie a raccourci le
cycle de vie des produits et a permis aux fournisseurs de développer rapidement de nouveaux
produits. Cela a mis la pression sur le service marketing de LIAD pour satisfaire les fournisseurs
en faisant la promotion d'une gamme diversifiée de produits. Il s'est ajouté au coût de
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fonctionnement de la LIAD.
- Droits de propriété intellectuelle et protection des brevets – Si les Français ont des garanties plus
élevées pour les DPI et autres droits de propriété intellectuelle, alors de plus en plus d'acteurs sont
susceptibles d'investir dans la recherche et le développement.
- Investissement en recherche et développement tant au niveau macro qu'au niveau micro en
français. S'il existe un environnement de perturbation créative et que les acteurs gouvernementaux
et privés dépensent des ressources pour développer de nouvelles solutions.
- Réduction des coûts de production - La technologie la plus récente réduit rapidement les coûts de
production et d'entretien dans le secteur des services. LIAD doit restructurer sa chaîne
d'approvisionnement pour apporter plus de flexibilité afin de répondre à la fois aux besoins des
clients et aux structures de coûts.
- Les développements et la diffusion de la technologie mobile ont transformé les attentes des
clients du secteur des Services. LIAD doit non seulement répondre et gérer ces attentes, mais aussi
innover pour garder une longueur d'avance sur la concurrence.
- La 5G et son potentiel - La LIAD doit surveiller de près le développement et l'amélioration de
l'expérience utilisateur avec une vitesse et un accès croissants. Cela peut complètement
transformer l'expérience utilisateur du client dans le secteur des services de communication.
E :
- Activisme client – Une plus grande sensibilisation des clients a également placé les facteurs
environnementaux au centre de la stratégie de LIAD. Les clients s'attendent à ce que LIAD
respecte non seulement les normes juridiques, mais aussi qu'elle les dépasse pour devenir une
partie prenante responsable dans la communauté.
- La gestion des déchets notamment pour les unités proches des villes urbaines a pris une
importance croissante pour des acteurs comme la LIAD. Le gouvernement français a mis au point
des normes strictes pour la gestion des déchets dans les zones urbaines.
- Les technologies renouvelables sont également un autre domaine intéressant pour le LIAD. Il
peut tirer parti des tendances de ce secteur. Le français accorde des subventions pour investir dans
le secteur des énergies renouvelables.
- Le recyclage est en train de devenir une norme plutôt qu'une bonne chose à faire dans l'économie
française. La LIAD doit élaborer des plans pour se conformer aux réglementations et aux attentes
du secteur des services.
- Les conditions météorologiques extrêmes augmentent également les coûts d'exploitation de la
LIAD car elle doit investir pour rendre sa chaîne d'approvisionnement plus flexible.
- Le contrôle régulier par les agences environnementales augmente également le coût de
fonctionnement de la LIAD.
L :
- Le temps nécessaire pour les affaires commerciales devant les tribunaux - certains pays suivent
même les normes internationales, mais le délai de résolution prend souvent des années. La LIAD
doit soigneusement considérer le temps moyen des cas spécifiques avant d'entrer sur un marché
international.
- Lois sur la protection des données - Au cours de la dernière décennie, la protection des données
est devenue un élément essentiel non seulement des problèmes de confidentialité, mais également
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des droits de propriété intellectuelle. La LIAD doit se demander si les Français disposent ou non
d'un mécanisme robuste de protection contre les violations de données.
- Lois et guides environnementaux – Le niveau des lois environnementales en français et ce que la
LIAD doit faire pour respecter ces lois et réglementations.
- Les normes de santé et de sécurité en français et ce que la LIAD doit faire pour répondre à ces
normes et quel sera le coût du respect de ces normes.
- Droit des affaires - La procédure de droit des affaires que le français suit. Ces normes sont-elles
compatibles avec les institutions internationales telles que l'Organisation mondiale du commerce,
l'Union européenne, etc.
- Protection juridique de la propriété intellectuelle, brevets, droits d'auteur et autres droits de
propriété intellectuelle en français. Comment LIAD sera impacté s'il n'y a pas assez de protection.
B. Analyse SWOT
S :
• Portefeuille de marques solide – Au fil des ans, ILIAD a investi dans la constitution d'un
portefeuille de marques solide. L'analyse SWOT de l'ILIAD ne fait que souligner ce fait. Ce
portefeuille de marques peut être extrêmement utile si l'organisation souhaite se développer dans
de nouvelles catégories de produits.
• Flux de trésorerie disponibles importants - ILIAD dispose de flux de trésorerie disponibles
importants qui fournissent des ressources à la société pour se développer dans de nouveaux
projets.
• Superbes performances sur les nouveaux marchés – ILIAD a acquis une expertise pour pénétrer
de nouveaux marchés et les réussir. L'expansion a aidé l'organisation à créer de nouvelles sources
de revenus et à diversifier le risque de cycle économique sur les marchés sur lesquels elle opère.
• Bon retour sur les dépenses d'investissement – ILIAD réussit relativement bien dans l'exécution
de nouveaux projets et a généré de bons retours sur les dépenses d'investissement en créant de
nouvelles sources de revenus.
• Expérience réussie dans le développement de nouveaux produits – innovation de produit.
• Haut niveau de satisfaction client – l'entreprise, avec son service dédié à la gestion de la relation
client, est en mesure d'atteindre un haut niveau de satisfaction client parmi les clients actuels et
une bonne image de marque parmi les clients potentiels.
• Grande réussite dans les stratégies de mise en marché de ses produits.
• L'automatisation des activités a apporté une cohérence de qualité aux produits ILIAD et a permis
à l'entreprise de se développer et de se réduire en fonction des conditions de la demande sur le
marché.
W :
• Il existe des lacunes dans la gamme de produits vendus par l'entreprise. Ce manque de choix peut
permettre à un nouveau concurrent de prendre pied sur le marché.
• L'investissement dans la recherche et le développement est inférieur aux acteurs à la croissance
la plus rapide de l'industrie. Même si ILIAD dépense au-dessus de la moyenne de l'industrie en
Recherche et Développement, il n'a pas été en mesure de rivaliser avec les principaux acteurs de
5
l'industrie en termes d'innovation. Elle est apparue comme une entreprise mature impatiente de
proposer des produits basés sur des fonctionnalités testées sur le marché.
• La structure organisationnelle n'est compatible qu'avec le modèle commercial actuel, limitant
ainsi l'expansion dans les segments de produits adjacents.
• Pas très bon pour la prévision de la demande de produits, ce qui entraîne un taux plus élevé
d'opportunités manquées par rapport à ses concurrents. L'une des raisons pour lesquelles
l'inventaire des jours est élevé par rapport à ses concurrents est qu'ILIAD n'est pas très bon pour la
prévision de la demande et finit donc par conserver un inventaire plus élevé à la fois en interne et
dans le canal.
• Taux d'attrition élevé de la main-d'œuvre – par rapport à d'autres organisations du secteur ILIAD
a un taux d'attrition plus élevé et doit dépenser beaucoup plus que ses concurrents pour la
formation et le développement de ses employés.
• L'entreprise n'a pas été en mesure de relever les défis posés par les nouveaux entrants sur le
segment et a perdu une petite part de marché dans les catégories de niche. ILIAD doit mettre en
place un mécanisme de retour d'information interne directement de l'équipe commerciale sur le
terrain pour contrer ces défis.
• Peu de succès dans l'intégration d'entreprises avec une culture de travail différente. Comme
mentionné précédemment, même si ILIAD réussit à intégrer de petites entreprises, il a son lot
d'échecs à fusionner des entreprises qui ont une culture de travail différente.
O :
• Il existe des lacunes dans la gamme de produits vendus par l'entreprise. Ce manque de choix peut
permettre à un nouveau concurrent de prendre pied sur le marché.
• L'investissement dans la recherche et le développement est inférieur aux acteurs à la croissance
la plus rapide de l'industrie. Même si ILIAD dépense au-dessus de la moyenne de l'industrie en
Recherche et Développement, il n'a pas été en mesure de rivaliser avec les principaux acteurs de
l'industrie en termes d'innovation. Elle est apparue comme une entreprise mature impatiente de
proposer des produits basés sur des fonctionnalités testées sur le marché.
• La structure organisationnelle n'est compatible qu'avec le modèle commercial actuel, limitant
ainsi l'expansion dans les segments de produits adjacents.
• Pas très bon pour la prévision de la demande de produits, ce qui entraîne un taux plus élevé
d'opportunités manquées par rapport à ses concurrents. L'une des raisons pour lesquelles
l'inventaire des jours est élevé par rapport à ses concurrents est qu'ILIAD n'est pas très bon pour la
prévision de la demande et finit donc par conserver un inventaire plus élevé à la fois en interne et
dans le canal.
• Taux d'attrition élevé de la main-d'œuvre – par rapport à d'autres organisations du secteur ILIAD
a un taux d'attrition plus élevé et doit dépenser beaucoup plus que ses concurrents pour la
formation et le développement de ses employés.
T :
• Pas d'approvisionnement régulier de produits innovants – Au fil des années, l'entreprise a
développé de nombreux produits mais ceux-ci sont souvent une réponse au développement
d'autres acteurs. Deuxièmement, l'offre de nouveaux produits n'est pas régulière, ce qui entraîne
des fluctuations élevées et faibles du nombre de ventes au fil du temps.
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• Concurrence intense – Une rentabilité stable a augmenté le nombre d'acteurs dans l'industrie au
cours des deux dernières années, ce qui a exercé une pression à la baisse non seulement sur la
rentabilité mais aussi sur les ventes globales.
• La pénurie de main-d'œuvre qualifiée sur certains marchés mondiaux représente une menace
pour la croissance régulière des bénéfices d'ILIAD sur ces marchés.
• La demande de produits hautement rentables est de nature saisonnière et tout événement
improbable pendant la haute saison peut avoir un impact sur la rentabilité de l'entreprise à court et
moyen terme.
• L'imitation du produit contrefait et de mauvaise qualité est également une menace pour le produit
d'ILIAD, en particulier dans les marchés émergents et les marchés à faible revenu.
• L'augmentation des matières premières peut constituer une menace pour la rentabilité d'ILIAD.
• L'entreprise peut faire face à des poursuites judiciaires sur divers marchés donnés - des lois
différentes et des fluctuations continues concernant les normes de produits sur ces marchés.
• La tendance croissante à l'isolationnisme dans l'économie américaine peut entraîner une réaction
similaire de la part d'autres gouvernements, ce qui a un impact négatif sur les ventes
internationales.
III. Analyse interne
5 Forces de Porter
Pouvoir de négociation du fournisseur : faible
• Le nombre de fournisseurs dans l'industrie dans laquelle ILIAD opère est important par rapport
aux acheteurs. Cela signifie que les fournisseurs ont moins de contrôle sur les prix et cela fait du
pouvoir de négociation des fournisseurs une force faible.
• Les produits fournis par ces fournisseurs sont assez standardisés, moins différenciés et ont de
faibles coûts de changement. Cela permet aux acheteurs comme ILIAD de changer plus facilement
de fournisseur. Cela affaiblit le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Les fournisseurs ne sont pas en concurrence avec d'autres produits de cette industrie. Cela
signifie qu'il n'y a pas d'autres substituts pour le produit que ceux fournis par les fournisseurs. Cela
fait du pouvoir de négociation des fournisseurs une force plus forte au sein de l'industrie.
• Les fournisseurs ne constituent pas une menace crédible pour une intégration en aval dans
l'industrie dans laquelle ILIAD opère. Cela rend le pouvoir de négociation des fournisseurs une
force plus faible au sein de l'industrie.
• Le secteur dans lequel évolue ILIAD est un client important pour ses fournisseurs. Cela signifie
que les bénéfices de l'industrie sont étroitement liés à ceux des fournisseurs. Ces fournisseurs
doivent donc proposer des prix raisonnables. Cela rend le pouvoir de négociation des fournisseurs
une force plus faible au sein de l'industrie.
Pouvoir de négociation de l'acheteur : faible
• Le nombre de fournisseurs dans l'industrie dans laquelle ILIAD opère est beaucoup plus que le
nombre d'entreprises produisant les produits. Cela signifie que les acheteurs ont le choix entre
quelques entreprises et, par conséquent, n'ont pas beaucoup de contrôle sur les prix. Cela fait du
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pouvoir de négociation des acheteurs une force plus faible au sein de l'industrie.
• La différenciation des produits au sein de l'industrie est élevée, ce qui signifie que les acheteurs
ne sont pas en mesure de trouver d'autres entreprises produisant un produit particulier. Cette
difficulté de changement fait du pouvoir de négociation des acheteurs une force plus faible au sein
de l'industrie.
• Le revenu des acheteurs au sein de l'industrie est faible. Cela signifie qu'il existe une pression
pour acheter à bas prix, ce qui rend les acheteurs plus sensibles aux prix. Cela fait du pouvoir
d'achat des acheteurs une force plus faible au sein de l'industrie.
• La qualité des produits est importante pour les acheteurs, et ces acheteurs font des achats
fréquents. Cela signifie que les acheteurs de l'industrie sont moins sensibles aux prix. Cela fait du
pouvoir de négociation des acheteurs une force plus faible au sein de l'industrie.
• Il n'y a pas de menace significative pour les acheteurs de s'intégrer en amont. Cela fait de la
menace de négociation des acheteurs une force plus faible au sein de l'industrie.
Menace des nouveaux entrants : faible
• Les économies d'échelle sont assez difficiles à réaliser dans l'industrie dans laquelle ILIAD
opère. Cela permet à ceux qui produisent de grandes capacités d'avoir plus facilement un avantage
de coût. Cela rend également la production plus coûteuse pour les nouveaux entrants. Cela rend
les menaces des nouveaux entrants une force plus faible.
• La différenciation des produits est forte au sein de l'industrie, où les entreprises de l'industrie
vendent des produits différenciés plutôt qu'un produit standardisé. Les clients recherchent
également des produits différenciés. L'accent est également mis sur la publicité et les services à la
clientèle. Tous ces facteurs font de la menace de nouveaux entrants une force faible au sein de
cette industrie.
• Les besoins en capital au sein de l'industrie sont élevés, ce qui rend difficile pour les nouveaux
entrants de créer des entreprises car des dépenses élevées doivent être engagées. Les dépenses
d'investissement sont également élevées en raison des coûts élevés de Recherche et
Développement. Tous ces facteurs font de la menace de nouveaux entrants une force plus faible au
sein de cette industrie.
• L'accès aux réseaux de distribution est facile pour les nouveaux entrants, qui peuvent facilement
mettre en place leurs canaux de distribution et entrer dans l'entreprise. Avec seulement quelques
points de vente au détail vendant le type de produit, il est facile pour tout nouveau venu de mettre
son produit sur les étagères. Tous ces facteurs font de la menace de nouveaux entrants une force
puissante au sein de cette industrie.
• Les politiques gouvernementales au sein de l'industrie exigent que des licences et des exigences
légales strictes soient remplies avant qu'une entreprise puisse commencer à vendre. Cela rend
difficile l'entrée de nouveaux entrants dans l'industrie, faisant donc de la menace de nouveaux
entrants une force faible.
Menace de substituts : faible
• Il existe très peu de substituts disponibles pour les produits fabriqués dans l'industrie dans
laquelle ILIAD opère. Les très rares substituts disponibles sont également produits par des
industries à faible revenu. Cela signifie qu'il n'y a pas de plafond sur le profit maximum que les
entreprises peuvent gagner dans l'industrie dans laquelle ILIAD opère. Tous ces facteurs font de la
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menace des produits de substitution une force plus faible au sein de l'industrie.
• Les très rares substituts disponibles sont de haute qualité mais beaucoup plus chers.
Comparativement, les entreprises produisant au sein de l'industrie dans laquelle ILIAD opère
vendent à un prix inférieur à celui des substituts, avec une qualité adéquate. Cela signifie que les
acheteurs sont moins susceptibles de passer à des produits de substitution. Cela signifie que la
menace des produits de substitution est faible au sein de l'industrie.
Compétitivité concurrente : faible
• Le nombre de concurrents dans l'industrie dans laquelle ILIAD opère est très faible. La plupart
d'entre eux sont également de grande taille. Cela signifie que les entreprises du secteur ne
bougeront pas sans passer inaperçues. Cela rend la rivalité entre les entreprises existantes une
force plus faible au sein de l'industrie.
• Les très rares concurrents détiennent une part de marché importante. Cela signifie que ceux-ci
s'engageront dans des actions concurrentielles pour se positionner et devenir des leaders du
marché. Cela fait de la rivalité entre les entreprises existantes une force plus forte au sein de
l'industrie.
• L'industrie dans laquelle ILIAD se développe chaque année et devrait continuer à le faire
pendant quelques années à venir. Une croissance positive de l'industrie signifie que les concurrents
sont moins susceptibles de s'engager dans des actions complètes, car ils n'ont pas besoin de
conquérir des parts de marché les uns des autres. Cela rend la rivalité entre les entreprises
existantes une force plus faible au sein de l'industrie.
• Les coûts fixes sont élevés au sein de l'industrie dans laquelle ILIAD opère. Cela oblige les
entreprises du secteur à pousser à pleine capacité. Cela signifie également que ces entreprises
baissent leurs prix lorsque la demande ralentit. Cela fait de la rivalité entre les entreprises
existantes une force plus forte au sein de l'industrie.
• Les produits fabriqués au sein de l'industrie dans laquelle ILIAD opère sont très différenciés. En
conséquence, il est difficile pour les entreprises concurrentes de gagner des clients les unes des
autres car chacun de leurs produits est unique. Cela rend la rivalité entre les entreprises existantes
une force plus faible au sein de l'industrie.
• La production de produits au sein de l'industrie nécessite une augmentation de la capacité par
incréments importants. Cela rend l'industrie sujette à des perturbations de l'équilibre offre-
demande, conduisant souvent à une surproduction. La surproduction signifie que les entreprises
doivent réduire les prix pour s'assurer que leurs produits se vendent. Cela fait de la rivalité entre
les entreprises existantes une force plus forte au sein de l'industrie.
• Les barrières à la sortie au sein de l'industrie sont particulièrement élevées en raison des
investissements élevés requis en capital et en actifs pour fonctionner. Les barrières à la sortie sont
également élevées en raison des réglementations et des restrictions gouvernementales. Cela rend
les entreprises du secteur réticentes à quitter l'entreprise, et celles-ci continuent de produire même
avec de faibles bénéfices. Cela fait de la rivalité entre les entreprises existantes une force plus
forte au sein de l'industrie.
• Les stratégies des entreprises au sein de l'industrie sont diverses, ce qui signifie qu'elles sont
uniques les unes aux autres en termes de stratégie. Il en résulte qu'ils se heurtent de front en
matière de stratégie. Cela fait de la rivalité entre les entreprises existantes une force puissante au
sein de l'industrie.
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IV. Réponses à ces quatre questions
1. Sur l’horloge stratégique (voir le schéma 7.5), comment la position des différents
fournisseurs d’accès à Internet a-t- elle évolué au cours du temps ?
• En 1999, utiliser le Minitel pour accéder à Internet était un privilège. De plus, le Web semble être
moins sécurisé, complexe et coûteux. A partir de ce jour, d'autres FAI sont apparus, proposant aux
clients 45 abonnements mensuels. Il s'agit d'une stratégie de focalisation
• En 2002, Free saisit l'opportunité de l'ADSL et lance des produits innovants. Offrir un accès
ADSL gratuit et illimité, une vitesse plus rapide, c'est une stratégie hybride
• En 2003, la cotation de Free était la cotation de référence. Les concurrents ont essayé la même
méthode de commercialisation en abaissant le prix à 30. Il s'agit d'une stratégie de prix
2. En quoi peut-on dire que Free a suivi une stratégie hybride ?
Par rapport à ses concurrents, il offre à la fois une augmentation de la valeur et une réduction des
prix, combinant ainsi réduction des coûts et différenciation. De plus, lorsqu'on essaie de percer un
marché où il y a déjà de nombreux concurrents, c'est préférable. L'objectif est de conquérir
rapidement des parts de marché et de s'en servir comme tremplin.
Free a lancé une offre radicale en 2002, saisissant l'opportunité offerte par l'ADSL. La société
fournit un accès ADSL illimité avec une vitesse plus rapide de 29,99. Cette cotation innovante
peut être qualifiée de stratégie hybride car la valeur de la cotation proposée a augmenté et est
supérieure à la cotation de référence à l'époque, alors que le prix est encore bas. Dans le même
temps, les concurrents de Free maintiennent la même offre à un prix plus élevé (45 euros).
3. Conseilleriez-vous à Xavier Niel de considérer son activité téléphonie mobile comme un
DAS différent de l’activité accès à Internet ?
Les facteurs qui doivent être pris en compte pour prouver que l'activité de téléphonie mobile est
considérée comme un avantage du nouveau DAS sont :
Aspects financiers : Par exemple, pour exercer cette activité, de gros investissements en recherche
et développement et l'achat de licences sont nécessaires.
Aspects techniques : Il faut savoir que ce genre d'activité nécessite des compétences spécifiques,
comme l'installation d'antennes, de nouveaux câbles.
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Marketing : En effet, il est à noter que cet événement a attiré différents types de clients, comme
par exemple les clients d'un même foyer. Nous devons apprendre à répondre spécifiquement aux
attentes de chaque client.
4. Quelle stratégie générique conseilleriez-vous aux concurrents d’Iliad ?
• A mon avis, j'ai proposé une stratégie de maîtrise des coûts aux concurrents d'iliad. Le principe
de base est de rechercher le coût le plus bas possible par rapport aux concurrents et de pouvoir
mettre en œuvre des politiques commerciales agressives tout en maintenant des bénéfices corrects.
Avec la forte croissance de DAS, cette stratégie devient plus importante car elle a le potentiel
d'augmenter ses ventes et de gagner des parts de marché.
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