N°: 2009 ENAM XXXX

2013-ENAM-0030

École doctorale n° 432 : Sciences des Métiers de l’Ingénieur

Doctorat ParisTech

THÈSE
pour obtenir le grade de docteur délivré par

l’École Nationale Supérieure d'Arts et Métiers

Spécialité “ Génie Industriel ”

présentée et soutenue publiquement par

Marc TRELA
le 22 Juillet 2013

Optimisation des performances d’innovation : Une approche combinant

inventivité
  technique et recherche du succès commercial
 
 
 
 
 
 
Directeur de thèse : Améziane AOUSSAT
 
Co-encadrement de la thèse : Jean-François OMHOVER
 
 
 
 
Jury  
M. Samuel GOMES, Professeur, IRTES-M3M, UTBM Président T
M. Denis CAVALLUCCI, Professeur, LGECO, INSA Strasbourg Rapporteur
M. Vincent BOLY, Professeur, ERPI, ENSGSI Nancy Rapporteur H
M. Améziane AOUSSAT, Professeur, LCPI, Arts et Métiers ParisTech Examinateur
M. Jean-François OMHOVER, Maître de Conférences, LCPI, Arts et Métiers ParisTech Examinateur È
M. Claude GAZO, PAST, LCPI, Arts et Métiers ParisTech Examinateur
M. François VUILLAUME, ELM Leblanc (groupe Bosch) Invité S
E
Arts et Métiers ParisTech - Centre de Paris
Laboratoire Conception de Produits et Innovation
Table des matières

Introduction générale ..................................................................................................................... 6
Objectif et problématique de recherche ............................................................................................. 6
Résumé............................................................................................................................................................ 7
Structure du document ............................................................................................................................. 7
1 Positionnement et intérêts de cette recherche............................................................... 9
1.1 Pourquoi maîtriser l’innovation ? .............................................................................................. 9
1.2 Positionnement scientifique ..................................................................................................... 11
1.3 Le laboratoire Conception de Produits et Innovation ..................................................... 11
1.3.1 Thèmes de recherche du laboratoire ............................................................................................ 12
1.3.2 Rattachement aux axes de recherche du laboratoire ............................................................. 12
1.4 Conclusion et synthèse sur le positionnement et l’intérêt de cette thèse ................ 13
2 Contexte industriel................................................................................................................. 15
2.1 Groupe Bosch .................................................................................................................................. 15
2.2 Bosch Thermotechnique............................................................................................................. 16
2.3 L’innovation par les produits et les services chez ELM Leblanc................................... 16
2.4 Contexte industriel français ...................................................................................................... 18
2.5 Le produit Mégalis Condens Hybride ..................................................................................... 19
2.6 Potentiel d’amélioration de la Mégalis Condens Hybride .............................................. 22
3 Etat de l’art : Amélioration des performances de l’innovation .............................. 23
3.1 Evaluation de la performance d’innovation en entreprise ............................................ 23
3.1.1 Performance et innovation ................................................................................................................ 23
3.1.2 Investissement lié à la capacité d’absorption de l’entreprise ............................................. 25
3.1.3 Caractéristiques de la capacité d’innovation ............................................................................. 26
3.1.4 Synthèse .................................................................................................................................................... 27
3.2 L’évaluation de la performance d’innovation par une vue managériale ................. 27
3.2.2 Synthèse et Cadre d’évaluation retenu ......................................................................................... 35
3.3 Recherche d’actions d’amélioration de la capacité d’innovation ................................ 37
3.3.1 Introduction............................................................................................................................................. 37
3.3.2 Première approche : Recherche d’outils et de méthodes ..................................................... 38
3.3.3 Deuxième approche : Recherche de théories et de méthodologies .................................. 52
3.3.4 TRIZ : Une approche prometteuse vis‐à‐vis des performances d’innovation .............. 56
3.4 Synthèse et conclusion sur l’état de l’art .............................................................................. 68
4 Problématique et hypothèses ............................................................................................ 68
4.1 Introduction .................................................................................................................................... 68
4.2 Problématique générale : favoriser l’innovation .............................................................. 69
4.3 Caractérisation des choix d’actions en vue de l’accroissement de la capacité à
innover ......................................................................................................................................................... 70
4.4 Enoncé de la problématique...................................................................................................... 70
4.5 Première hypothèse de résolution : TRIZ ............................................................................ 71
4.5.1 Introduction............................................................................................................................................. 71
4.5.2 Définition d’un cadre d’évaluation (Hypothèse H0) ............................................................... 71
4.5.3 Détermination du potentiel d’optimisation de l’innovation de la TRIZ (Hypothèse
H1) 73
4.5.4 Synthèse .................................................................................................................................................... 79
4.6 Nécessité d’une nouvelle hypothèse : Comment trouver une garantie du futur
succès commercial des productions issues de la TRIZ ? ............................................................ 80
4.6.1 Introduction............................................................................................................................................. 80
4.6.2 La stratégie Océan Bleu : une piste de solution ........................................................................ 80

2
 4.6.3 Un aperçu des notions et outils de la stratégie Océan Bleu ................................................. 82
4.6.4 Synthèse .................................................................................................................................................... 85
4.7 Seconde hypothèse : La Stratégie Océan Bleu comme voie de solution (H2) .......... 85
4.7.1 Détermination du potentiel d’optimisation de l’innovation de la BOS ........................... 86
4.8 Troisième hypothèse : une solution optimale combinant la TRIZ et la BOS (H3).. 90
4.8.1 Combinaison macroscopique des approches ............................................................................ 90
4.8.2 Limites attendues .................................................................................................................................. 94
4.8.3 Combinaison des outils et notions ................................................................................................. 94
4.9 Synthèses sur la problématique rencontrés et les hypothèses de résolution ........ 97
5 Expérimentations ................................................................................................................... 98
5.1 Protocole expérimental .............................................................................................................. 98
5.2 Evaluation initiale de la capacité d’innovation (XP0) ....................................................100
5.2.1 Objectifs .................................................................................................................................................. 100
5.2.2 Démarche ............................................................................................................................................... 100
5.2.3 Actions .................................................................................................................................................... 101
5.2.4 Validité de l’évaluation..................................................................................................................... 106
5.2.5 Analyse des résultats ........................................................................................................................ 106
5.2.6 Conclusion et limites ......................................................................................................................... 109
5.3 1ère expérimentation : Hybride V1 et stratégie d’innovation (TRIZ) ........................110
5.3.1 Objectifs .................................................................................................................................................. 110
5.3.2 Démarche ............................................................................................................................................... 110
5.3.3 Résultats ................................................................................................................................................. 112
5.3.4 Conclusions et limites ....................................................................................................................... 120
5.4 2ème expérimentation : Stratégie de développement du site (BOS) ..........................120
5.4.1 Objectifs .................................................................................................................................................. 120
5.4.2 Démarche ............................................................................................................................................... 121
5.4.3 Résultats ................................................................................................................................................. 122
5.4.4 Conclusions et limites ....................................................................................................................... 126
5.5 3ème expérimentation : Hybride V2 (TRIZ + BOS) ............................................................127
5.5.1 Objectif .................................................................................................................................................... 128
5.5.2 Démarche ............................................................................................................................................... 128
5.5.3 Résultats ................................................................................................................................................. 129
5.5.4 Conclusions et limites ....................................................................................................................... 142
5.6 Evaluation finale de la capacité d’innovation ...................................................................143
5.6.1 Objectifs .................................................................................................................................................. 143
5.6.2 Démarche ............................................................................................................................................... 143
5.6.3 Résultats ................................................................................................................................................. 144
5.6.4 Conclusions et limites ....................................................................................................................... 146
5.7 Synthèse des expérimentations .............................................................................................147
6 Originalité, Apports et Perspectives ..............................................................................148
6.1 A1 : Comparaison des modèles d’évaluation de la capacité d’innovation ..............148
6.1.1 Avancée vis‐à‐vis de la performance d’innovation .............................................................. 148
6.1.2 Proposition de combinaison optimale ....................................................................................... 149
6.2 A2 : Utilisation de l’évaluation de la capacité d’innovation pour caractériser le
potentiel d’une approche, pour générer des idées d’amélioration et suivre leur impact
150
6.3 A3 : Analyse du potentiel de la TRIZ et la BOS ..................................................................150
6.3.1 Objectivité et cas pratique .............................................................................................................. 150
6.3.2 Interactions et extensions .............................................................................................................. 151
6.4 A4 : Retombées industrielles ..................................................................................................151
6.4.1 Système hybride de 1ère génération ............................................................................................ 151
6.4.2 Lancement de projets multipartenaires ................................................................................... 151
6.4.3 Poursuite du processus d’apprentissage et d’appropriation ........................................... 152

3
Conclusion de la thèse................................................................................................................152
Bibliographie ................................................................................................................................154
Annexes ...........................................................................................................................................159
Annexe 1 : Modules de l’évaluation de la maturité ....................................................................159
Annexe 2 : Evaluations de l’IIP suite aux XP0 et XP4.................................................................181
Annexe 3 : Inventaire d’outils et méthodes du processus de conception ..........................182

4
Remerciements

Je tiens à remercier les membres du Jury pour avoir pris le temps de juger ce travail de
recherche et pour leurs conseils avisés. En particulier, Denis Cavallucci pour ce que je
continue à apprendre grâce à lui, même après cette thèse.

Je remercie également Améziane Aoussat et Jean‐François Omhover pour la qualité de
leur encadrement et leur suivi régulier, qui auront pavé la route vers ma soutenance de
thèse.

Ce travail n’aura jamais pu voir le jour sans ma rencontre avec Claude Gazo, qui a eu la
gentillesse et la patience de me transmettre une partie de ses connaissances sur la TRIZ.
Une grande part du travail d’expérimentation présenté ici repose sur sa présence à mes
côtés.

Je pense également aux membres du comité de direction de l’entreprise ELM Leblanc,
qui au‐delà de faire confiance à un jeune doctorant pour mener à bien un projet
d’industrialisation d’un produit nouveau, se sont toujours fait les promoteurs de
l’innovation dans l’entreprise. Leur soutien fut également un grand atout pour moi.

Les membres de l’équipe du LCPI, doctorants et permanents, me manqueront pour leurs
conseils mais aussi pour les moments de convivialité passés en leur compagnie.

Enfin, Merci à mes amis et ma famille, en qui j’ai pu trouver le soutien et l’équilibre et la
motivation dans cette période spéciale qu’est la thèse de doctorat.

Figure 1 : Robert Bosch (1861-1942)

« J’ai toujours agi en accord avec le principe suivant : je préfère perdre de l’argent que de la
confiance. L’intégrité de mes promesses, la reconnaissance de la valeur de mes produits et
celle de ma parole d’honneur ont toujours eu une priorité plus grande que celle d’un profit
transitoire. » Robert Bosch

5
Introduction générale

Ce mémoire constitue la synthèse des travaux réalisés dans le cadre d’une thèse de
doctorat en convention CIFRE au sein du Laboratoire de Conception de Produits et
d’Innovation d’Arts & Métiers Paritech et de la société ELM Leblanc (groupe Bosch).
Nous y exposons un travail de recherche effectué sur l’optimisation des performances en
matière d’innovation et dans un contexte industriel.

La demande industrielle qui fût à l’origine de ces travaux est toujours d’actualité et de
plus en plus répandue aujourd’hui : comment garantir l’innovation ? Non pas de façon
anecdotique, mais comment la systématiser à moindre coût pour l’entreprise ? Il est en
effet crucial pour la survie d’une activité de pouvoir se différencier de ses concurrents
tout en proposant de la valeur ajoutée au consommateur associée à des inventions
susceptibles de barrer la route aux imitateurs. Cette démarche n’est cependant pas
triviale.

L’ambition affichée par les travaux que vous trouverez ici consiste en une tentative de
compréhension et d’analyse de la complexité de l’innovation. Cette analyse nous
amènera en particulier à considérer l’innovation comme un objet à multiples facettes et
dont la finalité est de permettre le succès commercial d’une invention. Pour ce faire,
nous proposerons une démarche qui nous amènera à considérer particulièrement deux
approches prometteuses et emblématiques, l’une de l’aspect inventif et l’autre de cette
garantie du succès commercial.

Une fois cette démarche explicitement caractérisée nous retraçons les étapes qui nous
ont amené à des expérimentations en milieu industriel et à l’évaluation de sa pertinence.
Les résultats obtenus seront ensuite analysés pour en tirer des enseignements.

Objectif et problématique de recherche

Après les expériences menées par « l’homme de l’art » ne pouvant formaliser l’acte de
création (Yannou 2001), la production de masse, la recherche du zéro défaut et de la
qualité totale, l’innovation est devenue un nouveau paradigme et un objectif pour de
nombreuses organisations. Elle est une condition nécessaire à la pérennité des activités
industrielles, mais présente des problématiques propres qu’il convient de surmonter
pour la maîtriser. Avec cette évolution se pose la question de l’évolution des pratiques
créatives qui jusqu’alors étaient considérées comme innées. Une ère d’innovation
implique la maîtrise de la créativité, sa reproductibilité et sa robustesse. Il paraît alors
assez naturel pour une organisation de se poser la question de la performance liée à
l’innovation. Il est en effet critique de se positionner sur l’atteinte des objectifs
organisationnels liés à l’innovation et des ressources qu’elle mobilise. Ces éléments
permettent de vérifier que l’organisation progresse suffisamment en regard des efforts
consentis et de la priorité donnée à l’innovation.

L’objectif initial de cette recherche est de définir les influences liant innovation et
performance pour proposer une approche permettant d’optimiser cette performance.
L’amélioration du processus d’innovation correspond, comme nous le verrons, à une
thématique du laboratoire Conception de Produits et Innovation au sein duquel cette
thèse est réalisée.

Résumé

Cette thèse en convention CIFRE entre le LCPI et la société ELM Leblanc (filiale du
groupe Bosch en France) s’intitule : « Optimisation des performances d’innovation : Une
approche combinant inventivité technique et recherche du succès commercial ».
Le travail de recherche effectué porte, d’une part, sur l’analyse des composantes de
l’innovation et plus précisément sur l’évaluation de la capacité d’innovation d’une
entreprise et, d’autre part, sur la recherche de méthodologies susceptibles de
développer cette capacité.
Deux pistes, identifiées comme complémentaires, sont retenues et leur impact escompté
sur la capacité d’innovation est modélisé dans le cadre d’hypothèses. Il s’agit de la TRIZ
et de la Stratégie Océan Bleu. Leur potentiel est ensuite éprouvé dans le cadre
d’expérimentations en milieu industriel : la création d’une gamme d’appareil de
chauffage hybrides de nouvelle génération.

Structure du document

Ce mémoire se structure autour de la mise en évidence et de la résolution d’une
problématique de recherche, à savoir : Comment choisir une méthodologie dans le
but d’accroître la capacité d’innovation d’une entreprise ?

Le point de départ des travaux se situe dans le contexte industriel et de recherche offert
par une thèse CIFRE, avec le Laboratoire de Conception de Produits et d’Innovation, au
sein de l’entreprise Bosch. Une fois ce contexte ébauché, nous illustrerons la recherche
d’éléments de littérature susceptible de répondre aux objectifs de l’entreprise en
matière d’innovation. Cette recherche nous invitera à aborder plus particulièrement les
thèmes de la capacité d’innovation et des facteurs susceptibles de l’influencer. Ces
éléments permettront également de positionner l’approche proposée dans le cadre de
cette thèse vis‐à‐vis de la communauté scientifique.

De cette étude, nous dégagerons dans un premier temps des axes qui orienteront une
recherche d’actions susceptibles d’accroître la capacité d’innovation. Après avoir
présenté les initiatives envisageables, nous aborderons le domaine des Théories et
Méthodologies de la Conception pour montrer comment ces axes peuvent être étudiés
de façon plus pertinente.

Nous préciserons ensuite la problématique de ces travaux de recherche, ce qui nous
permettra de proposer des hypothèses de résolutions qui seront à leur tour analysées en
vue d’expérimentations. C’est le site industriel de la division Thermotechnologie du
groupe Bosch (connu pour ses produits vendus en France sous la marque ELM Leblanc),
entreprise à l’origine de cette thèse, qui servira de terrain d’expérimentation. Nous
présenterons enfin les apports de cette recherche, ainsi que la conclusion et les
perspectives de ces travaux.

7

Figure 2 : Plan du mémoire

8
1 Positionnement et intérêts de cette recherche

Cette partie va nous permettre de positionner les travaux de recherche entrepris dans le
cadre de cette thèse par rapport aux thématiques de recherche du Laboratoire
Conception de Produit et Innovation.

Nous identifierons ensuite l’intérêt que peut avoir cette recherche, ce qui nous
permettra de montrer pourquoi l’innovation devient une préoccupation grandissante
pour la plupart des entreprises et les difficultés qu’elle est susceptible de constituer.

1.1 Pourquoi maîtriser l’innovation ?

Cherchons tout d’abord à définir ce qu’est l’innovation, quels en sont les enjeux et les
éléments permettant de l’observer.

Groff définit l’innovation comme « la capacité à créer de la valeur en apportant quelque
chose de nouveau dans le domaine considéré tout en s’assurant que l’appropriation de
cette nouveauté se fasse de manière optimale » (Groff 2010). Celle‐ci repose sur :
‐ la créativité (génération de nouveautés)
‐ la valeur (d’estime, d’usage et d’échange)
‐ la socialisation (maîtrise de la conduite du changement)

Cette définition pousse à appréhender l’innovation sous la forme d’un processus
permettant de structurer des activités dans le but de générer cette nouveauté et de
s’assurer de son appropriation, ce que confirme la norme NF EN 1325‐1. La nouveauté
apportée par l’innovation étant toute relative à l’entité qui la reçoit, un certain nombre
de typologies d’innovations peuvent être distinguées. (Fernez‐Walch & Romon 2006) en
retiennent quatre :
‐ Produits repositionnés, reformulés, originaux
‐ Imitation, produit nouveau
‐ Innovation radicale ou relative
‐ Nouveauté portant sur la technologie, le concept produit ou le débouché

Les produits repositionnés sont présentés par Choffray et Dorey comme des produits
pour lesquels on a modifié l’image et sa perception par le client, malgré de faibles
modifications de ses caractéristiques physiques (Choffray & Dorey 1983). Les produits
reformulés sont eux physiquement modifiés ou disposent de fonctions supplémentaires
mais les utilisateurs en gardent une perception globalement identique. Enfin, les
produits originaux possèdent des caractéristiques physiques et perceptuelles nouvelles
par rapport à celles des produits présents sur le marché.

Fernez‐Walch et Romon font également une distinction basée sur le degré de nouveauté
par rapport à l’existant. Celle‐ci va de l’imitation, qui consiste à lancer un produit sur un
marché ou un produit similaire existe déjà, ou de l’extension géographique, qui a
vocation à lancer un produit qui existe déjà sur un autre marché, au produit nouveau qui
apparaît pour la première fois. Le degré de nouveauté varie d’un niveau faible, via
l’extension de gamme par exemple qui permet une différenciation des produits existants,
à un niveau fort pour les produits nouveaux. Ils positionnent également l’innovation du
point de vue de l’application de technologies et de connaissances. Lorsque l’innovation

9
résulte de la mise en œuvre d’une technologie nouvelle ou d’une découverte ou d’une
combinaison originale (dans le cadre d’une association de systèmes préexistants par
exemple), celle‐ci est considérée comme une innovation radicale ou de rupture. Quand
elle résulte d’une amélioration d’un produit, d’un procédé ou d’un transfert
technologique, elle est décrite comme relative ou incrémentale.

Enfin, Barreyre donne un cadre d’évaluation de la nouveauté en fonction d’attributs du
produit que sont : la technologie utilisée, le concept produit et le débouché (Barreyre
1980).

Damanpour considère que l’innovation est « le processus d’adoption de dispositifs, de
systèmes, de politiques, de processus ou de services générés de façon interne ou externe,
qui sont nouveaux pour l’organisation les adoptant » (Damanpour 1991). Cette
définition, qui se veut très large, explique que l’innovation soit au cœur des
préoccupations des entreprises dans un contexte toujours plus compétitif.

Nous retiendrons également la notion de système d’innovation qui se veut plus large
que le processus d’innovation et qui se définit comme « l’ensemble organisé des parties
agissant les unes sur les autres et interdépendantes, et avec une interrelation unitaire et
complexe qui cherche la création ou le développement des nouveaux produits ou
procédés. »(Ramón et al. 2003)

Certains auteurs (Kobe et al. 2008) vont jusqu’à affirmer que la capacité à innover d’une
organisation constitue son aptitude pour survivre, d’autres (Schumpeter
1934)(Davidsson 2004) (Bellon 1999) considèrent l’innovation comme la clé de la
réussite de l’entreprise et d’autres encore (W. C. Kim & Mauborgne 2005) comme la
seule alternative possible. Tous ces auteurs font donc l’hypothèse que l’innovation
donne à l’entreprise un avantage concurrentiel. Les industriels eux‐mêmes perçoivent
l’innovation comme le moteur principal de leur développement (SESSI 1997) et une
étude montre que les entreprises les plus performantes de leur secteur en termes de
croissance et de profit généraient en moyenne 49% de leur chiffre d’affaire avec de
produits de moins de 5 ans (Loilier & Tellier 1999).

Cependant, la relation entre l’innovation et la performance d’entreprise fait l’objet
d’analyses empiriques controversées. Il est en effet légitime de chercher des preuves de
ses bénéfices, car l’innovation demande également des ressources substantielles (Van de
Ven 1986) qui peuvent excéder la capacité de certaines entreprises aux ressources
limitées (Acs 1988) (Nooteboom 1994)(Vossen 1998). De plus, l’innovation augmente
l’incertitude et les risques (Eisenhardt & Martin 2000) (Knight 1921), recèle des taux
d’échec élevés (Crawford 1987) (Berggren & Nacher 2001) et/ou une profitabilité
temporairement basse (Block 1993).

(Rosenbusch et al. 2010) a établi, dans le cadre de travaux reprenant les résultats de 42
études sur 21270 entreprises, la nature de ce lien entre l’innovation et la performance
de l’entreprise et notamment ses facteurs d’influence tels que l’âge de l’entreprise, le
type d’innovation considéré et son contexte culturel. Il en ressort les résultats suivants :
‐ l’innovation a un impact fort sur le résultat des firmes jeunes
‐ l'orientation vers l'innovation et les activités d'innovation créent de la valeur et
les entreprises en tirent un bénéfice. Malgré les inconvénients (investissements

10
 initiaux et continus, risques et incertitudes), les bénéfices (différenciation de la
concurrence, fidélité du client, valeur ajoutée supplémentaire sur les produits
innovants, barrières pour les imitateurs éventuels) l’emportent.
‐ Les entreprises tirent plus de bénéfices d’une orientation stratégique vers
l’innovation que du simple développement de produits innovants, qui ne permet
pas d’utiliser tout le potentiel de l’innovation. Les bénéfices de cette orientation
sont les suivants :
o Internes : buts plus ambitieux, placement de ressources où elles créent le
plus de valeur, culture d’entreprise inspirante porteuse de défis à relever,
pro‐activité organisationnelle, analyse et prise de risques efficaces.
o Externes : perception positive de la marque par le marché, attraction
d’employés plus qualifiés et de meilleurs partenaires.
‐ Les entreprises tirent plus de bénéfices de l’augmentation des résultats du
processus d’innovation que de celle des ressources allouées à l’innovation. Ceci
appelle à une meilleure compréhension de la façon dont les données d’entrée du
processus d’innovation (qui sont essentiellement des ressources et de
l’information) peuvent être transformées efficacement en sorties
commercialisables.
‐ Pour bénéficier de l’innovation, il faut dédier des ressources à l’innovation. Mais
leur conversion en offre innovante doit être gérée promptement et efficacement.

La quête de l’innovation, si son intérêt pour l’entreprise est établi, n’est cependant pas,
par essence, un processus trivial. Les difficultés majeures de son appropriation résident
dans le fait que l’innovation, en elle‐même, est un résultat et que ce qu’il s’agit de
construire, c’est la capacité de l’organisation à innover et ce de façon continue et non
plus dans le cadre de projets d’innovation exceptionnels (Chanal 1995) (Midler 2002)
(Hatchuel & Weil 2002) (Royer 2002). Nous analyserons dans ce travail les moyens
disponibles pour évaluer cette capacité pour ensuite chercher des éléments de
construction de celle‐ci.

1.2 Positionnement scientifique

Cette thèse est réalisée au sein du laboratoire Conception de Produits et Innovation
(LCPI) qui, depuis sa création en 1973, oriente ses recherches sur la thématique des
« méthodes industrielles ». C’est à partir du développement de cette activité et de
l’orientation des recherches du laboratoire vers la conception de produits nouveaux que
l’on peut comprendre la cohérence de notre activité de recherche.

1.3 Le laboratoire Conception de Produits et Innovation

Depuis le début, les « méthodes industrielles » et le « design » de produit (au sens anglo‐
saxon du terme) constituent la réflexion majeure du laboratoire. Nous entendons par
design une conception globale du produit qui prend en compte à la fois les impératifs
mécaniques, d’usages, esthétiques, les attentes de l’utilisateur et les contraintes des
systèmes de production sur l’ensemble du cycle de vie du produit.

Les travaux du laboratoire Conception de Produits et Innovation s’inscrivent dans la
discipline du Génie Industriel qui englobe la conception, l'amélioration et l'installation

11
de systèmes intégrés en utilisant les principes et méthodes des sciences pour l’ingénieur
ainsi que des connaissances issues des sciences mathématiques, physiques et sociales.

Au cours de son évolution, la Recherche du LCPI s’est progressivement recentrée sur un
thème unique et fédérateur : l’optimisation du Processus de Conception et d’Innovation.
Le laboratoire développe de la connaissance scientifique par la construction de modèles
théoriques et méthodologiques sur les processus projets‐métiers. Ses activités de
recherche bénéficient à la fois de son ancrage académique et d’un partenariat industriel
fort qui lui permet d’évaluer ces modèles dans un contexte opérationnel de recherche‐
action ; la recherche partenariale constituant un important vecteur de modernité et de
compétitivité.

1.3.1 Thèmes de recherche du laboratoire

Figure 3 : Le processus de conception

Le laboratoire s’intéresse à la conception de produits en tant que passage d’un état

immatériel (idée, concept, fonction) à un état matériel du produit (plan, maquette,
prototype), disponible sur le marché (Fig. 3). Ce processus doit être maîtrisé pour
respecter un caractère innovant, des contraintes de budget, de délais et de qualité du
produit (fonctionnalités, critères esthétiques, coûts, …). Il s’avère être complexe car il est
pluridisciplinaire, pluri‐technologique et géré le plus souvent de façon pragmatique.
C’est pourquoi la recherche du LCPI s’est focalisée sur les processus de conception et
d’innovation, et en particulier sur deux thèmes : l’optimisation de l’intégration métiers
et l’optimisation des processus transverses d’innovation.

1.3.2 Rattachement aux axes de recherche du laboratoire

Cette thèse s’inscrit dans les champs d’investigations majeurs du laboratoire que sont
l’intégration des métiers (Design, Eco‐conception, Ergonomie, Qualité, Maintenance, …)
et la formalisation des processus (gestion de projet, créativité, travail collaboratif,
entrepreneuriat, …). Le thème Processus vise en particulier à formaliser les processus
individuels et collectifs, et à maîtriser les phases du processus transverse ; l’objectif
étant la mise au point de nouvelles méthodes et de nouveaux outils dans le but
d’optimiser le processus de conception et d’innovation.

Une part de l’originalité des travaux du laboratoire réside dans sa connaissance et sa

maîtrise des phases amont du processus de conception. C’est dans ces phases que se
déterminent les caractéristiques majeures d’un projet de conception (impact fort sur le
coût et les délais de conception, risques difficiles à maîtriser), c’est là que naissent les
prémisses d’une innovation (génération d’idées, validation du besoin, etc). De plus, cette
thèse fait suite à des travaux sur une aide au choix des méthodes à utiliser dans le

12
processus de conception (Lahonde 2010). Les travaux de cette thèse s’inscrivent dans
une continuité visant à établir un cadre d’évaluation, une recherche et une analyse
approfondie de méthodes permettant l’optimisation des performances du processus de
conception particulier qu’est l’innovation.

Dans le cadre de nos travaux, nous proposons, en lien avec ce travail, d’étendre la
compréhension des critères de sélection des méthodologies dans le domaine particulier
de la conception innovante et de pousser l’analyse de celles qui, parmi ces
méthodologies, auront retenu notre attention.

Notons cependant que même si le processus de conception demeure l’une des
composantes que nous pouvons étudier dans le cadre de l’optimisation des
performances d’innovation, il nous paraît nécessaire d’analyser les impacts que
pourraient avoir d’autres composantes telles que la culture d’entreprise, la stratégie
d’innovation et les ressources dédiées à l’innovation. Ceci nous invite donc à élargir le
champ de nos investigations, comme l’illustre la figure ci‐dessous.

Figure 4 : Rattachement de la thèse aux axes de recherche du laboratoire LCPI

1.4 Conclusion et synthèse sur le positionnement et l’intérêt de cette thèse

Cette première partie du document nous a permis d’analyser le positionnement des
travaux de recherche dans le cadre de la discipline du Génie Industriel ainsi que vis‐à‐vis
des axes de développement du laboratoire d’accueil à savoir le Laboratoire Conception
de Produits et Innovation. Nous avons également mis en évidence que ce travail venait
explorer de nouveaux horizons dans le domaine de l’aide à la sélection des méthodes.
Ceci s’illustrera dans l’analyse détaillée de deux méthodologies d’innovation ainsi que
dans l’extension des critères permettant l’analyse des performances de celles‐ci.

13
Nous avons insisté sur le fait que l’innovation devient, si elle ne l’est pas déjà, une
priorité pour de nombreuses organisations dans un univers compétitif et que celle‐ci
n’est pas triviale et soulève en particulier la question de sa gestion et de son évaluation ;
celle‐ci étant à la fois incertaine, car elle impose des prises de décisions importantes sur
des critères qui ne sont pas ceux des dirigeants (Broustail & Frery 1993), et complexe
car le temps de développement est devenu un élément de compétitivité (Mira 1993).

L’enjeu principal pour l’entreprise est donc de parvenir à tirer parti de l’innovation, en
prenant garde à en éviter les écueils, dans un temps imparti et avec des ressources
limitées, en tenant compte du rythme donné par ses concurrents et les évolutions de son
environnement.

14
2 Contexte industriel

Cette thèse en convention CIFRE se déroule au sein de la division Thermotechnique du
groupe Robert Bosch. Le site de Drancy, où les expérimentations industrielles ont lieu,
appartient à l’unité opérationnelle des chaudières murales à gaz.

Les produits conçus et commercialisés sur le site de Drancy sont connus principalement
sous la marque ELM Leblanc en France, où la marque Bosch n’a été lancée que depuis
2012 pour les appareils de chauffage.

2.1 Groupe Bosch

Robert Bosch GmbH est une entreprise allemande fondée par Robert Bosch en 1886.
Ses principaux centres d'activités sont :
 L’équipement pour l'industrie automobile,
 La fabrication d'outils électriques et d'appareils électroménagers,
 Les biens de consommations et les techniques du bâtiment.

Grâce à la forte augmentation de son chiffre d'affaire, Bosch est devenu le plus grand
équipementier automobile mondial. En 2011, il emploie 302 519 employés (dont moins
de 5% en France et environ 40% en Allemagne), pour un chiffre d’affaire de 51,5
milliards d'euros.

Son siège social est à Gerlingen, près de Stuttgart. Franz Fehrenbach en était le
président‐directeur général depuis 2003, avant d’être remplacé par Volkmar Denner en
2012. Malgré sa taille et sa notoriété, Robert Bosch GmbH n'est pas une société cotée en
Bourse. Son capital est détenu à 92% par une fondation, la Robert Bosch Stiftung GmbH,
qui ne possède aucun droit de vote. Cette dernière est détenue à 93% par la Robert
Bosch Industrietreuhand KG, contrôlée par la direction de l'entreprise, des représentants
de la famille Bosch et des personnalités du monde industriel, comme Jürgen Hambrecht,
directeur général de BASF.
Bosch en France emploie 8 210 personnes en 2011 avec un chiffre d'affaires de 3
milliards d'euros et 1,3 milliard d'euro à l'exportation. Elle développe, fabrique et
commercialise la gamme des produits de Bosch ‐ des équipements automobiles aux
appareils électroménagers en passant par l'outillage électroportatif et de jardinage aux
systèmes de vidéo surveillance. Les marques principales de Bosch en France sont Bosch,
Bosch Rexroth, Blaupunkt, Skil, Dremel, ELM Leblanc, Géminox et Buderus. A travers
une joint‐venture avec Siemens (Bosch Siemens Hausgeräte), s'ajoutent les marques
Neff, Viva et Gaggenau.

Le groupe Bosch est caractérisé par une orientation forte vers l’innovation. En effet, le
groupe alloue plus de 8% de son chiffre d’affaire à des activités de recherche et de
développement.

15
 Dépenses R&D (en % du CA)
9,4
10 7,7
8,6 8,1 8,1

0
2007 2008 2009 2010 2011

Figure 5 : Dépenses R&D du groupe Bosch rapportées au chiffre d’affaire

Ces dépenses se sont maintenues malgré le contexte économique global plus tendu
depuis quelques années.

2.2 Bosch Thermotechnique

ELM Leblanc et le site de Drancy sont plus précisément rattachés à la division
Thermotechnique de ce secteur. Le site de Drancy produit essentiellement des
chaudières murales à gaz conventionnelles et à condensation et on retrouve sous la
marque ELM Leblanc l’ensemble des catégories de produits réalisés sur les différents
sites de la division Thermotechnique, chacun ayant des compétences bien identifiées.

2.3 L’innovation par les produits et les services chez ELM Leblanc

En combinant innovation, fiabilité et sécurité, ELM Leblanc produit et commercialise
une large gamme de produits de chauffage et de production d'eau chaude pour le confort
domestique. Parmi ces produits, nous retiendrons deux exemples : celui de l’Odéalis
Condens et celui de la Thermibox.

Figure 6 : Laboratoire d’essai du site de Drancy

16
Avec son système de production d'eau chaude inédit, Odéalis Condens réussit à
améliorer significativement à la fois le confort d'eau chaude et la simplicité d'installation.
Cette innovation répond à des exigences de performance et de compacité. Odéalis
Condens combine un système de 3 bouteilles en inox, d'une capacité unitaire de 14 litres,
en exploitant le principe de la stratification. Cette chaudière à condensation avec réserve
d’eau chaude intégrée permet donc un très grand confort sanitaire (classé 3 étoiles selon
la norme européenne EN 13203) tout en offrant un rendement élevé. Ce produit est
également une innovation du point de vue des installateurs, en effet leur confort de
travail se trouve amélioré par :
‐ Un poids sensiblement réduit
‐ Un raccordement facilité
‐ Un montage qui peut être effectué par une seule personne

Figure 7 : Dosseret contenant les 3 bouteilles de l’Odéalis Condens

Dans un tout autre registre, ELM Leblanc a ouvert la voie, grâce à la Thermibox, vers
l’ère de la chaudière communicante. Cette évolution constitue un positionnement
stratégique fort de l’entreprise et lui permet d’élargir son offre de services.

Ce produit permet aux techniciens d’ELM Leblanc de suivre les produits installés chez
les clients. Ils reçoivent des rapports sur le fonctionnement de l’appareil équipé et
peuvent ainsi anticiper des dysfonctionnements, en permettant notamment à
l’utilisateur de prendre rendez‐vous avec le dépanneur et de procéder à la réparation
avant la mise hors‐service de l’installation. Cet outil, pour le moment réservé au
télédiagnostic et à la maintenance préventive, pourrait servir prochainement de support
de communication pour le développement d’applications, comme la mise en service à
distance par exemple.

17


Figure 8 : Module communicant Thermibox

ELM Leblanc souhaite conserver sa dynamique d’innovation. Le travail
d’expérimentation de la thèse repose sur le développement d’une chaudière hybride
(chaudière condensation à gaz couplée à une pompe à chaleur électrique). Ce produit
constitue une avancée notable dans la réduction des consommations d’énergie des
appareils de chauffage muraux.

2.4 Contexte industriel français

L’actuel label BBC (Bâtiment Basse Consommation) est délivré pour une maison dont la
consommation maximale d’énergie est inférieure à 50 kWhep/m²/an (valeur définie par
le référentiel de l’association Effinergie). Cette limite correspond à celle que la
réglementation thermique RT 2012 imposera dans les bâtiments. La RT2012 impose
également de recourir aux énergies renouvelables pour au moins 5 kWhep/m2/an.
Celle‐ci est applicable à partir de janvier 2013 pour le secteur résidentiel.
 

 
Figure 9 : Trajectoire pour les bâtiments neufs : un programme de rupture

Un article de la RT2012 prévoit également la mise en place de dispositifs pour le

comptage de l’énergie consommée par les appareils de chauffage. Enregistrer
continument et exploiter les données issues de tels dispositifs favorise le retour
d’expérience sur l’exploitation réelle des appareils dans un souci d’améliorer la qualité
des produits et la compréhension des usages.

18
De plus, l’introduction de la directive européenne ErP (Energy‐related products)
prépare le futur étiquetage environnemental de produits (dont les appareils de
chauffage central et de production d’eau chaude sanitaire).

Ces nouveaux référentiels poussent à la mise sur le marché et à la promotion de
solutions plus sobres énergétiquement et utilisant la plus grande part possible d’énergie
renouvelable.

2.5 Le produit Mégalis Condens Hybride

Parallèlement aux travaux de recherche réalisés dans le cadre de cette thèse, j’ai eu la
responsabilité du projet de développement du produit Mégalis Condens Hybride. Celui‐
ci servira de terrain d’expérimentation pour les actions déployées dans le cadre de la
thèse. Ce projet a fait l’objet d’un co‐développement avec GDF Suez et d’une subvention
de l’ADEME.

Sur le marché résidentiel individuel, l’analyse des solutions de chauffage les plus
performantes actuellement disponibles pour assurer la génération de chaleur et la
production d’eau chaudière sanitaire (ECS), fait apparaître essentiellement 2 solutions
techniques présentant des niveaux de performances énergétique et environnementale
comparables :
- la technologie de chaudière à condensation à gaz assurant chauffage et ECS avec
un rendement de chaleur très élevé (pour les appareils à gaz naturel, dont le
rendement est lié à la récupération de la chaleur sensible et latente de la
combustion du gaz) ; sa capacité de produire de l’ECS à haute température et de
façon instantanée permet de garantir le confort des utilisateurs.
- la technologie de type pompe à chaleur (PAC) électrique basse température
(assurant le chauffage des locaux, couplée avec un ballon de stockage pour la
production d’eau chaude sanitaire par effet joule) qui utilise, en plus de
l’électricité, une part d’énergie renouvelable.
Cependant, ces deux produits présentent des avantages et de inconvénients qui leur sont
propres (cf. tableau ci‐après).

Technologie Chaudière à condensation à gaz Pompe à chaleur électrique
Avantages ‐ Maturité de la technologie ‐ Augmentation des performances
‐ Compacité en mi‐saison
‐ Indépendance des conditions ‐ Part d’énergie renouvelable
extérieures
‐ Puissance disponible élevée
Inconvénients ‐ Rendement maximal atteint ‐ Puissance disponible réduite
‐ Pas de part d’énergie renouvelable ‐ Réduction des performances au
plus froid de l’hiver
Tableau 1 : Propriétés comparées des technologies gaz condensation et PAC électrique

Sur la base de ce constat, le projet de développement de la Mégalis Condens Hybride eut

pour objectif de développer une solution de chauffage et de production d’eau chaude
sanitaire qui conserverait l’ensemble des avantages de ces deux technologies jugées

19
complémentaires, tout en limitant leurs inconvénients. Globalement, le projet consistait
à intégrer dans l’encombrement d’une chaudière murale classique, une pompe à chaleur
électrique et un brûleur gaz condensation, couplée à une régulation qui ferait
fonctionner les systèmes à leur meilleur niveau de performances :
- fonction chauffage assurée par la PAC, lorsque la température extérieure garantit
un rendement élevé,
- fonction chauffage assurée par le brûleur condensation dans le cas contraire,
- fonction ECS assurée par le brûleur condensation ou partiellement par la PAC si
un ballon d’accumulation d’ECS est installé.

Cette solution hybride ELM Leblanc, brevetée et commercialisée en fin d’année 2011 est
le fruit de 3 ans de développement. L’idée centrale : réduire les consommations
d'énergie d'une chaudière à gaz à condensation en y intégrant une source d’énergie
renouvelable. Les impératifs : proposer un produit monobloc pouvant s'installer comme
une chaudière murale gaz à condensation et utiliser automatiquement l'énergie la plus
économe. L'installation et le fonctionnement sont ainsi facilités, aussi bien pour
l’installateur que pour l’utilisateur. Un système de régulation unique pilote la chaudière
et la pompe à chaleur, de façon intelligente (Trela et al. 2010).


 

 
 
Figure 10 : Chaudière hybride de 1ère génération (Mégalis Condens Hybride) :
Combinaison innovante et compacte d’une chaudière gaz à condensation et d’une pompe à chaleur

20
Cette course au meilleur rendement global (sur l’année) des systèmes de chauffage et de
production d’ECS en fonction de l’habitat prend tout son sens si l’on considère le profil
environnemental de ces produits. En effet, les appareils de chauffage sont des produits
dont la phase d’utilisation est généralement prépondérante en terme d’impact
environnemental (plus de 95% de l’impact global) devant toutes les autres phases
(Bensafi et al. 2005). De plus, en Europe, 17% des émissions de gaz à effet de serre du
secteur de l’énergie (qui représente 80% des émissions totales) sont dues aux appareils
de chauffage central (Kemna et al. 2007).

La stratégie d’amélioration environnementale du projet Mégalis Condens Hybride est
donc liée à l’optimisation de ce rendement global sur l’énergie primaire consommée,
tout en considérant les émissions équivalentes CO2 ainsi que le coût de fonctionnement
du produit.

Le nouveau générateur hybride ELM Leblanc permet de réduire très sensiblement, à la
fois la consommation d’énergie primaire et la facture énergétique de l’utilisateur de 10 à
20 %, selon les zones géographiques. Ces réductions de consommation sont réalisées
avec un investissement initial raisonnable et un abonnement électrique qui ne change
pas.
Un système de régulation unique pilote automatiquement le fonctionnement de la
pompe à chaleur et de la chaudière. Quand les températures extérieures sont de mi‐
saison, la pompe à chaleur électrique assure seule les besoins énergétiques en utilisant
l’énergie gratuite présente dans l’air ambiant. Lorsque les températures rafraîchissent,
et selon les consignes de confort programmées, le système de régulation choisit
automatiquement le ou les générateurs qui doivent être utilisés : la pompe à chaleur
électrique avec la chaudière gaz à condensation en appoint ou la chaudière gaz à
condensation seule. En effet, si le rendement sur énergie primaire de la pompe à chaleur
est inférieur à celui de la chaudière, la régulation déclenche le fonctionnement de la
chaudière gaz à condensation pour couvrir les besoins thermiques de l’habitation. Aux
périodes de températures plus froides, c’est donc la chaudière gaz à condensation qui
couvre seule la totalité des besoins thermiques.

De plus, ce projet fut l’un des projets pilotes pour le déploiement des règles du DfE
(Design for Environment) dans la division Thermotechnology du groupe Bosch dans le
processus de développement produit. Ce qui a conduit notamment à prévenir, sur la
base des standards Bosch concernant certaines directives telles que REACH
(Registration, Evaluation and Authorisation of CHemicals) ou RoHS (Réduction des
Substances dangereuses), l’utilisation de substances polluantes ou potentiellement
dangereuses pouvant être interdites dans l’industrie dans les années à venir. Un intérêt
particulier est également porté au taux de recyclabilité de l’appareil via les nouvelles
pièces conçues et utilisées dans le cadre du projet.

D’autres solutions hybrides existent aujourd’hui sur le marché. Contrairement à notre
produit, elles ont toutes en commun une architecture dans laquelle les deux systèmes
sont séparés et où la partie pompe à chaleur est installée à l’extérieur du logement (elles
sont appelées « splits »). Ceci a pour conséquence un prix d’achat et d’installation plus
élevés que dans la solution proposée par le produit ELM Leblanc et implique parfois le
recours à un installateur frigoriste, dans les cas où un fluide frigorigène doit être
manipulé pour la charge de l’installation.

21

La solution actuelle d’ELM Leblanc se différencie donc déjà radicalement des appareils
de la concurrence, car celle‐ci est notamment la plus compacte sur le marché, la moins
chère et ne nécessite pas que l’installateur ait des compétences dans la manipulation des
fluides frigorigènes ou des systèmes thermodynamiques. De plus, sa compacité permet
de réduire le nombre d’auxiliaires, tels que les pompes de circulation ou les tableaux
électriques, consommateurs d’énergie. Ces éléments, qui attestent de la nouveauté de ce
concept de produit, nous permettent donc de considérer ce produit comme une
innovation, sous réserve toutefois qu’il rencontre un succès commercial.

Le choix d’ELM Leblanc, d’avoir un produit monobloc facile à installer, conduit
cependant à rencontrer certains verrous technologiques tels que le bruit de la pompe à
chaleur. Outre ces le travail sur ces verrous intrinsèques à la technologie développée, le
futur de ce produit se trouve dans l’approche multi‐service et multi‐utilisateurs, qui
rend les différents niveaux d’utilisateurs (clients, entreprise, fournisseurs d’énergie,
gestionnaires de parc SAV, …) parties prenantes grâce à un système communicant.

2.6 Potentiel d’amélioration de la Mégalis Condens Hybride

Ce concept de produit est encore aujourd’hui unique, mais pour rencontrer un franc
succès, il doit atteindre un niveau de performance énergétique et acoustique supérieur,
sans remettre en cause sa compacité (similaire à celle d’une chaudière gaz à ballon).

A ce jour, le premier produit commercialisé, quoique compact, possède des
performances énergétiques un peu plus faibles que les versions « splits » et un niveau
sonore plus élevé (59 dBA de puissance acoustique alors que les chaudières à
condensation ont habituellement des niveaux proches de 50 dBA) – le niveau sonore
n’est pas comparé à celui des pompes à chaleur des systèmes « splits » car celles‐ci sont
installées en extérieur. Il est également important de considérer les aspects psycho‐
acoustiques qui ne sont pas reflétés par les mesures de puissance en régime stabilisé. En
effet, certains bruits (en particulier en phase de démarrage d’une pompe à chaleur)
peuvent provoquer une gêne pour les résidents ou leur voisinage, sans occasionner de
niveaux de puissance excessifs.

De ce constat et du contexte, qui présente l’évolution vers les technologies hybrides
comme une tendance de fond du développement des systèmes de chauffage, est née la
volonté de devancer ce phénomène. En effet, il est très intéressant et à plusieurs titres
de le faire. Ceci permettra notamment d’orienter le développement de nos produits pour
répondre à temps au besoin client de la façon la plus performante possible, de devancer
les concurrents en créant une offre de produit différenciée et même de réserver des
pans entiers d’applications industrielles par un dépôt stratégique de brevets.

Les premiers objectifs furent définis comme suit :
- clarifier le champ d’investigation de la technologie hybride
- identifier les axes de recherche stratégiques
- identifier les leviers sur lesquels se concentrer
- préparer la matière nécessaire au dépôt de nouveaux brevets

22
Cette démarche s’inscrit dans une approche plus large d’amélioration de la capacité à
innover du site de Drancy. Ce projet constitue une facette, vue sous l’angle du processus
de conception, du système d’innovation qu’est une organisation comme ce site du
groupe Bosch. Il convient donc de considérer la globalité de cette problématique
industrielle afin de fournir une réponse adaptée.

3 Etat de l’art : Amélioration des performances de l’innovation

Nous nous intéressons dans cette partie à l’analyse des éléments disponibles dans la
littérature et susceptible de nous permettre d’appréhender l’innovation sous l’angle de
sa performance dans l’entreprise. Cela nous invite notamment à analyser l’atteinte de
résultats mais également la mise en œuvre de moyens.

L’innovation présente la difficulté de n’exister indiscutablement que sous forme de
résultat (après un succès commercial). Nous prenons donc le parti, comme certains
auteurs de considérer la capacité d’innovation, cette aptitude à générer une nouveauté
et à s’assurer de son acceptation, ainsi qu’aux éléments qui sont porteurs de cette
capacité (telle que la culture d’entreprise et la stratégie d’innovation par exemple). Ceci
nous conduira à analyser les différents modèles d’évaluation proposés à ce jour et à en
choisir un pour orienter et structurer notre recherche d’actions permettant
l’amélioration des performances en matière d’innovation. L’action à mettre en œuvre,
car considérée dans ce travail comme la plus prometteuse, révèlera se trouver dans le
domaine des théories et méthodologie de la conception.

3.1 Evaluation de la performance d’innovation en entreprise

Innovation et performance peuvent paraître antagonistes, tant le processus inventif est
associé à l’absence de contraintes et les réalités des milieux compétitifs pouvant
constituer des limitations aux aptitudes créatives. Nous montrons ici qu’il est possible et
même souhaitable de rechercher la performance en innovation. Le concept de capacité
ou de potentiel d’innovation est développé et sa caractérisation par différents auteurs
est présentée. Ceci conduit à la comparaison de quelques modèles d’évaluation de la
capacité d’innovation et à la sélection de celui qui est le plus approprié à l’analyse de
voies de solution susceptible d’aider à construire une telle capacité.

3.1.1 Performance et innovation

On pourrait considérer que l’innovation et la performance d’une entreprise sont deux
éléments antagonistes conduisant à l’amélioration des résultats de l’entreprise et à
l’atteinte de ses objectifs. Sarkees et Hulland ont montré que dans ce dilemme ancien et
complexe, les entreprises ont souvent des difficultés à trouver un équilibre et ont, pour y
remédier, fait la proposition d’une démarche « ambidextre » (pour garantir à la fois
l’innovation et la performance) (Sarkees & Hulland 2009). On y retrouve un cadre
d’évaluation de l’ambidextrie de l’entreprise, des clés de compréhension des
dysfonctionnements éventuels ainsi que des pistes d’action. Ces résultats nous
confortent donc dans l’idée qu’il est possible d’améliorer les performances innovantes
d’une entreprise et nous poussent donc à nous intéresser aux éléments qui constituent
la capacité à innover dans une organisation.

23
Il existe différents modes d’évaluation de la performance d’innovation (Fernez‐Walch &
Romon 2006). Ceux‐ci peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et se traduisent en partie
par des indicateurs tels que les parts de marché gagnées imputables aux produits
innovants ou à fort contenu technologique, la satisfaction client fondée sur le nombre de
produits livrés dans les délais, le taux de retour sur exploitation ou le nombre de brevets
en Recherche et Développement (R&D) rapportés au chiffre d’affaire dégagé par des
produits nouveaux.

Le nombre de brevets déposés est un indicateur fréquemment utilisé, parfois conjugué
aux investissements en R&D, même si ceux‐ci ne sont pas garants du résultat qu’est
l’innovation. De plus, les brevets ont pour inconvénients (Narayana 2005) :
‐ d’avoir une valeur économique parfois négligeable,
‐ que la disposition à breveter varie en fonction des entreprises et du pays
considérés,
‐ que certains brevets ne sont pas utilisés dans des innovations,
‐ que certaines innovations n’ont pas de contenu brevetable.

Outre le fait que ces indicateurs aient une grande part de subjectivité (Fernez‐Walch &
Romon 2006) dans leur définition (comme dans la définition d’un produit nouveau, d’un
produit à fort contenu technologique, ou dans le périmètre des dépenses R&D), ceux‐ci
ne mesurent que des résultats et ne peuvent pas fournir d’aide lors de la prise des
décisions stratégiques en amont, pourtant critiques pour la réussite de l’innovation. De
plus, les indicateurs financiers ne sont pas toujours les plus pertinents pour évaluer des
performances financières futures (Mavrinac & Siesfeld 1999).

Il est cependant possible d’estimer, de façon qualitative, les avantages futurs procurés
par les projets d’innovation en renonçant à cette évaluation comptable. Ceci permet la
sélection de projet par une évaluation multicritère (en utilisant par exemple l’impact
commercial, la capacité d’enrichissement du patrimoine technologique de l’entreprise,
l’effet d’image sur l’ensemble des activités de l’entreprise, etc.) (Fernez‐Walch & Romon
2006).

Le manque de fiabilité des mesures de la performance de l’innovation (Fernez‐Walch et
al. 2004) est lié aux difficultés suivantes :
‐ au caractère subjectif du processus d’évaluation des performances d’innovation,
‐ au caractère évolutif et peu prédictible de l’innovation,
‐ au fait que l’innovation est une activité qui se définit en référence à une autre,
l’activité d’exploitation de l’entreprise (Forest & Micaelli 2006),
‐ à l’inadaptation des outils d’évaluation comptable aux besoins du management
de l’innovation.

Il semble donc que l’innovation puisse et doive être gérée de façon efficace et efficiente,
mais qu’un certain nombre de problèmes se posent dans le cadre d’évaluations
classiques, notamment parce que les résultats de l’innovation ne sont réellement
observables qu’après l’introduction de la nouveauté sur son marché. De plus, dans le
domaine de l’innovation, une grande quantité de l’activité R&D ne sert pas directement à
réaliser des produits nouveaux mais porte sur la construction de la « capacité
d’absorption » de l’entreprise («absorptive capacity » en Anglais) (Cohen & Levinthal
1990).

24
3.1.2 Investissement lié à la capacité d’absorption de l’entreprise

Cohen & Levinthal définissent la capacité d’absorption d’une entreprise comme son
aptitude à reconnaître, assimiler et appliquer à des fins commerciales des informations
externes de valeur (Cohen & Levinthal 1990). Cette capacité est, selon ces auteurs,
critique pour la capacité de l’entreprise à innover. Un certain nombre de facteurs ont
une influence positive sur la capacité d’absorption. En effet, pour une information
donnée, les connaissances antérieures liées dans l’entreprise jouent un grand rôle, mais
aussi par exemple, le fait d’entreprendre ses propres travaux de R&D favorise l’aptitude
de l’entreprise à utiliser cette information.

Une entreprise peut rechercher à développer sa capacité d’absorption par l’amélioration
de la capacité d’absorption de ses employés. Cependant, elle devra encore assurer la
bonne exploitation des informations assimilées ainsi que leur transfert au sein de
l’organisation. Ce qui revient à ne plus considérer ces informations pertinentes comme
purement externes.

Il existe des leviers exclusivement organisationnels susceptibles de favoriser cette
démarche qui peuvent par exemple être liés aux voies de communication et aux
interfaces vers l’extérieur et dans l’entreprise.

De plus, un équilibre entre une orientation vers les connaissances internes ou une autre
vers les informations externes doit être trouvé car une dominante excessive de l’une ou
l’autre peut amener à des dysfonctionnements. Il faut également prendre en compte que
des horizons culturels (sociaux et techniques) différents et une relation étroite entre les
employés et leurs interfaces externes (fournisseurs et clients par exemple) jouent un
rôle positif.

La capacité d’absorption nécessite la mise en œuvre de ressources et n’est pas
directement valorisable par les métriques usuelles (création de chiffre d’affaire ou dépôt
de brevet par exemple). Cependant, elle a une importance sur les performances
d’innovation (notamment dans la réduction des efforts R&D nécessaires quand des
informations externes valables peuvent être utilisées) (Nieto & Quevedo 2005) (Chen et
al. 2009), ce qui rend d’autant plus complexe l’évaluation des performances de
l’innovation. Notons cependant, qu’elle peut être une conséquence collatérale des
investissements en R&D de l’entreprise (Cohen & Levinthal 1990).

L’existence et la qualification de la capacité d’absorption nous laisse donc entrevoir que
l’innovation ne peut pas se résumer à un processus transformant des informations en
produits ou services commercialisables, ni à l’activité inventive seule. Elle comprend des
activités bien plus larges. Certains auteurs ont développé une approche de la capacité
d’innovation qui va au‐delà des indicateurs présentés par (Fernez‐Walch & Romon
2006). Nous nous sommes donc intéressés à ces évaluations de la capacité d’innovation,
c’est‐à‐dire à l’évaluation de la présence des conditions requises pour le développement
et la réalisation d’une innovation.

25
3.1.3 Caractéristiques de la capacité d’innovation

La capacité d’absorption de l’entreprise est une des manifestations des composants
requis pour de bonnes performances en matière d’innovation d’un point de vue
macroscopique. La construction de cette capacité requiert l’investissement de
ressources et ne permet pas de valoriser cet investissement sous la forme de résultats
immédiats. La capacité d’innovation, d’un point de vue plus général, reprend ce constat
en s’intéressant aux conditions et prérequis qui permettent d’innover en entreprise.

Bürgin a réalisé une analyse comparative de certaines approches de la capacité
d’innovation (Bürgin 2006). Il note par exemple que le potentiel d’innovation peut‐être
défini par six champs de compétences (Tschirky & Koruna 1998) :
‐ compétence professionnelle
‐ compétence personnelle
‐ compétence constructive
‐ compétence sociale
‐ compétence méthodologique
‐ compétence participative
Et chacun de ces champs de compétences est ensuite décliné en trois zones :
‐ environnement social
‐ cadre organisationnel
‐ système d’innovation

Pleschak et Sabisch définissent la capacité d’innovation par les facteurs suivants
(Pleschak & Sabisch 1996) :
‐ les managers et leurs employés avec leur qualification, leur savoir faire, leur
compétence professionnelle et méthodologique.
‐ les ressources matérielles et financières de l’entreprise
‐ le système et les standards de management de l’organisation
‐ les caractéristiques du système d’innovation et son incarnation dans les réseaux
inter organisationnels
‐ la focalisation sur les innovations les plus prometteuses et la mise en place de
parts optimales d’innovations produits, processus et organisationnelles.
‐ le climat d’innovation dans l’entreprise qui est affecté par la créativité et
l’ouverture d’esprit, par la promotion et la stimulation de nouvelles idées, le
concours de tous pour éviter les erreurs et l’obsolescence des fonctions, par la
pluridisciplinarité et par un système d’information élaboré.

Meier définit, quant à lui, la capacité d’innovation comme une interaction entre
différents éléments (Bürgin 2007) :
‐ la stratégie d’innovation, qui comprend l’établissement d’objectifs et la mise en
œuvre de stratégies pour les atteindre et concrétiser la vision de l’entreprise.
‐ le processus d’innovation qui permet, par l’utilisation de méthodes, la
transformation d’idées en produits et services innovants commercialisés.
‐ les ressources, humaines, financières et les moyens utiles au processus
d’innovation.
‐ les outils, informatiques notamment, qui facilitent l’analyse, la recherche et la
communication au sein du processus d’innovation.

26
 ‐ l’organisation, qui considère les structures à établir pour permettre
l’établissement d’innovations tout en maintenant les performances de
l’entreprise.
‐ la culture d’entreprise, qui intègre les structures, les valeurs et les
comportements relatifs à l’innovation.

Meier explique que c’est l’interaction de ces différents éléments qui permet le succès de
l’innovation et, par voie de conséquence, la réussite de l’entreprise. C’est cette approche
que Bürgin a choisi de privilégier pour construire un modèle d’évaluation de la
performance d’innovation.

3.1.4 Synthèse

Nous avons vu dans cette partie que l’innovation est susceptible d’être contrôlée dans le
but d’améliorer ses performances. Il existe quelques indicateurs très couramment
utilisés, comme le nombre de brevet déposés ou le budget alloué à des activités de
recherche, mais qui ne reflètent pas le succès commercial d’une invention et qui plus
généralement ne sauraient pas donner une image satisfaisante de l’efficience de
l’innovation. Nous avons ensuite découvert qu’il était possible de caractériser la capacité
d’innovation, qui comprend des activités ne générant pas directement de résultats
visibles (telles que la construction de la capacité d’absorption), et nous allons voir dans
la suite que des auteurs se sont attachés à fournir des moyens pertinents de pilotage de
cette capacité d’innovation. Nous proposons maintenant de présenter et de comparer
ces modèles.

3.2 L’évaluation de la performance d’innovation par une vue managériale

Dans cette partie, nous allons présenter successivement quatre modèles que nous avons
retenus, car jugés pertinents. Ils reposent sur l’analyse et l’évaluation de pratiques
caractéristiques des différentes composantes de la capacité d’innovation.
En fonction des auteurs, nous avons vu que les critères ou les éléments soumis de cette
capacité variaient et les méthodologies d’évaluation sont également différentes lorsque
des modèles sont proposés.
Nous étudierons successivement un cadre d’évaluation proposé par Narayana, une
méthode appelée « Innovationsassessment » issue des travaux de Bürgin, une approche
tenant compte des effets liés à l’apprentissage et aux synergies des composantes de
l’innovation reposant sur les pratiques établies par Boly, et enfin la « PIM scorecard »
conçue par Cormican et O’sullivan.
Nous souhaitons ainsi pouvoir établir un référentiel pertinent pour la recherche de
solutions susceptibles de nous permettre de trouver des pistes d’amélioration de la
capacité d’innovation.

3.2.1.1 Un cadre d’évaluation

Evaluer la performance d’innovation permet à l’entreprise de se rendre compte si elle
s’améliore suffisamment au vu de l’investissement qu’elle consent. Un auteur propose de
faire porter le questionnement sur 3 phases importantes : la stratégie long terme,
l’apprentissage du management de l’innovation et l’implantation effective de ses
mécanismes (Narayana 2005). Une évaluation permet de donner un état des lieux
susceptible de générer l’engagement nécessaire à l’amélioration et en particulier si
l’évaluation donne un reflet de la performance défavorable, il sera difficile de l’ignorer.

27
De plus, l’objectif est d’établir une passerelle entre la théorie et la pratique dans le but
d’aider les organisations industrielles dans leur approche de l’innovation. Narayana
propose un cadre d’évaluation correspondant. Celui‐ci est assez restreint et ne semble
pas fournir de dispositif immédiatement utilisable en entreprise.

L’approche « Innovationsassessment » que propose Bürgin remédie à ce problème.

3.2.1.2 La méthode « Innovationsassessment »

Le modèle de Bürgin (Bürgin 2007) se présente sous la forme d’un questionnaire, qui a
vocation à être appliqué par les entreprises de façon continue, pour évaluer leur état
actuel et définir des actions à mettre en place pour atteindre un état cible. Ces
évaluations se présentent sous la forme d’une série de questionnaires, en lien avec la
définition de la capacité d’innovation de Meier. Le questionnement se matérialise
comme l’adaptation du CMMI (Capability Maturity Model Integration) adapté à la
mesure de la capacité d’innovation et permet d’établir un niveau de maturité (M. Meier
& Fadel 2004).

La construction du modèle s’est faite en considérant qu’un système d’innovation est
caractérisé par ses buts, sa structure et sa conduite. Les éléments considérés comme
porteurs de l’innovation (la stratégie, l’organisation, le processus, les ressources, les
outils et la culture) sont classés selon ces 3 dimensions. Ils déterminent la capacité de
l’organisation à innover. La capacité d’innovation rend possible le succès d’innovation et
participe indirectement au résultat de l’entreprise.

Figure 11 : Vue managériale du modèle d’innovation (Bürgin 2007)

Bürgin a également synthétisé les facteurs d’influence tels que le degré d’innovation
(atteint ou recherché) et leurs impacts respectifs sur les différents modules. Ces
précisions permettent d’émettre des recommandations pour une structure optimale et
de négliger certains éléments devant d’autres en fonction du contexte organisationnel.

Il est à noter que pour chaque aspect porteur d’innovation, il existe plusieurs modules
soumis à évaluation (au total, 27 modules pour les 6 porteurs d’innovation). Le but
essentiel de l’évaluation des modules consiste à identifier les points faibles de
l’organisation et à définir des mesures pour lui permettre de progresser.

28
Voici les informations contenues dans la fiche d’évaluation :
‐ le titre de module (ou aspect) considéré
‐ le niveau actuel et cible de maturité de l’aspect considéré
‐ les critères à remplir pour atteindre un niveau donné
‐ les dépendances de l’aspect considéré à un ou plusieurs facteurs d’influence
‐ les indicateurs permettant de rendre quantifiable l’aspect considéré
‐ les éléments de littérature (empiriques ou issus de méthodologies) qui prouvent
l’importance de l’aspect considéré

Pour son évaluation, chaque module est structuré comme l’exemple ci‐dessous pour
évaluer l’alignement de la direction vis‐à‐vis de l’Innovation :

Tableau 2 : Fiche d’évaluation pour un module (Bürgin 2007)

La traduction intégrale de l’ensemble des modules est disponible en annexe. La liste et le

regroupement de ces modules sont indiqués ci‐dessous :

29

Tableau 3 : Titre et catégorisation des modules

Chacun de ces modules peut être évalué sur une échelle allant d’un niveau de base, où
l’organisation réalise que l’aspect mesuré a un impact sur le système d’innovation,
jusqu’à un niveau abouti de maîtrise et d’amélioration continue.

Le modèle d’évaluation conçu par Bürgin présente un certain nombre de limitations. Il
ne prend, par exemple, pas en compte la priorisation des actions à mettre en place en
fonction de l’état initial d’évaluation ; or on peut supposer qu’une approche
d’amélioration sera différente en fonction de l’expertise de l’organisation et de
l’interdépendance des aspects qu’elle doit améliorer. On peut même envisager
différentes stratégies d’amélioration.

Ce type de réflexion est porté par les créateurs de l’Index d’Innovation Potentielle.

3.2.1.3 Index d’Innovation Potentielle (IIP)

Une autre approche a permis la mise en place d’un « Index d’Innovation Potentielle »
(IIP) global (et non plus par module) (Ben Rejeb et al. 2008) ou « Indice d’Efficience du
Système d’Innovation » (IESI) (Ramón et al. 2003). Ce modèle est basé sur l’évaluation
de treize pratiques (établies par Boly) (Vincent Boly 2000) et de leurs sous‐pratiques
observables, caractéristiques de la capacité d’innovation et permet l’obtention d’un
index compilant tous les résultats (Ben Rejeb et al. 2008)(Ramón et al. 2003).

Cette évaluation peut être affinée en pondérant les pratiques en fonction de leur
importance. Ben Rejeb et al ont proposé d’améliorer cet index en introduisant une
pondération relative à la maturité de l’entreprise vis à vis de l’innovation. Le tableau ci‐

30
dessous donne un récapitulatif des poids obtenus de façon empirique ainsi que la
pondération précédemment fournie par des experts.

Tableau 4 : Pratiques évaluées et propositions de pondération
(Ben Rejeb, Morelguimaraes, Boly, & Assielou, 2008).

Cette approche permet donc de resituer, pour une organisation donnée, les enjeux
relatifs à son niveau de maturité (en l’ayant préalablement positionnée dans l’une des 4
classes : Passive, Réactive, Préactive ou Proactive).

Notons cependant que la pondération relative à la maturité de l’entreprise est issue
d’une analyse statistique d’un panel d’entreprises. Celle‐ci est nécessairement
dépendante de cet échantillon et n’a pas subi de filtration préalable par des experts des
pratiques associées à la capacité d’innovation.

Une deuxième amélioration de ce même modèle a consisté à prendre en compte la
dynamique de l’effort lié à l’apprentissage et à la progression dans une pratique donnée.
Ben Rejeb et al ont caractérisé chacune des treize pratiques, définies par Boly, pour
déterminer la forme de la courbe donnant le résultat dans une pratique en fonction de
l’investissement d’apprentissage pour tenir compte de cette dynamique. En effet, il
paraît tout à fait pertinent de considérer qu’il est parfois plus facile de commencer une
amélioration de pratique et qu’il est ensuite plus exigeant de se perfectionner dans cette
même pratique, ou bien certaines des pratiques observées requérant un investissement
initial important, celle‐ci seront plus difficiles d’accès pour des débutants. De telles
indications permettent, dans une situation donnée, de décider des priorités offrant la
plus grande efficience. Les courbes ci‐dessous sont utilisées pour pondérer les
évaluations de chacune des pratiques et obtenir ainsi une évaluation tenant compte des
facteurs liés à l’apprentissage. Chacune des 13 pratiques évaluées est rattachée à l’une
de ces courbes.

31
 Figure 12 : Courbes utilisées pour la prise en compte de l’apprentissage
(Ben Rejeb, Morelguimaraes, Boly, & Assielou, 2008).

Cette même étude a également permis de démontrer qu’il existe des synergies entre les
pratiques liées à l’innovation et que deux stratégies de priorisation pouvaient déboucher
sur ce constat : la focalisation sur l’excellence de l’organisation et du savoir interne ou
l’investissement pour l’acquisition de connaissances externes.

Une lacune identifiée de ce modèle concerne le fait d’avoir choisi une évaluation binaire
des sous‐pratiques observables, alors que la réalité est généralement mal reflétée par le
choix entre une pratique inexistante et une pratique complétement implantée. Une
évolution naturelle proposée du modèle serait de passer la variable d’évaluation de
chacune des sous‐pratiques en logique floue.

Cette observation, combinée aux apports uniques du modèle, semble montrer une
complémentarité intéressante avec le modèle « Innovationsassessment » de Bürgin.

Un autre modèle, Le Product Innovation Management scorecard (PIM scorecard)
(Cormican & O’sullivan 2004) pourrait également constituer un complément potentiel,
celui‐ci proposant également une évaluation graduelle pour chaque élément observable.

3.2.1.4 PIM scorecard

La construction de ce modèle est issue de l’analyse des difficultés rencontrées dans la
mise en œuvre du processus d’innovation. Celles‐ci sont reflétées par le manque
d’attention au client, le manque de compréhension, la mauvaise gestion de portefeuille,
une mauvaise communication et un transfert de connaissance réduit (Cormican &
O’sullivan 2004). Le modèle d’évaluation proposé a été construit sur la base des
pratiques répondant au mieux à ces difficultés. Il s’organise autour de 5 axes de réflexion
que sont :
‐ la stratégie et le leadership,
‐ la culture et l’environnement,
‐ la planification et la sélection,
‐ la structure et la performance,
‐ la communication et la collaboration.

La moyenne, sur chacun de ces axes, des scores de 1 (en désaccord fort avec la meilleure
pratique) à 5 (en accord fort avec la meilleure pratique) permet d’obtenir un

32
diagramme, sous la forme d’un radar par exemple, représentatif de la capacité
d’innovation de l’entreprise.

Figure 13 : Exemple d’évaluation de la capacité d’innovation pour 2 entreprises X et Y (Cormican &

O’sullivan 2004)

3.2.1.5 Comparatif des modèles d’évaluation

Cette section établi un comparatif des éléments observés dans le cadre de l’évaluation
de la capacité d’innovation, qu’il s’agisse de modèles aboutissant à une évaluation
quantifiable ou de synthèses de bonnes pratiques regroupant les questions que
l’organisation doit se poser et résoudre pour progresser.

Le tableau ci‐dessous s’intéresse au type d’indicateurs analysés pour évaluer la capacité
d’innovation. Ceux‐ci sont organisés en reprenant la classification proposée par Meier et
réutilisée dans le cadre du modèle de Bürgin (« Innovationsassessment »), identifié
comme le plus large en termes de prise en compte d’indicateurs. La quantité
d’indicateurs proposés et de pratiques observées par ce modèle, si elle constitue un
avantage dans l’exhaustivité et la comparaison des modèles entre eux, présente une
complexité que nous serons amenés à étudier par la suite.

33
 (Narayana 2005)

(Ben Rejeb et al.

O’sullivan 2004)
(Bürgin 2007)

(Cormican &
Auteurs

2008)
Classes Eléments d’évaluation
Stratégie d'entreprise et d'innovation X X X
Stratégie technologique X X X
Stratégie Stratégie commerciale X X X
Veille réglementaire X
Transmission de décisions stratégiques X X
Organes de décision X X X
Organisation tournée vers l'innovation X X X X
Organisation Collaboration avec le client X X X X
Coopération pour l'innovation X X X
Relais d’information X
Management et audit projets X X X X
Processus d'innovation X X X X
Gestion des idées X X X
Filtre d'innovation X X X X
Processus Utilisation de méthode X X X
Planification de l'introduction sur le marché X X X X
Planification de production X
Gestion de portefeuille projet X X
Actions rétrospectives X X
Ressources financières X X X
Ressources pour le développement X X X
Ressources Ressources technologiques X X X
Ressources de production X X
Chef d’équipe projet X
Outils de conception X X
Intégration de données X
Outils de communication X X X
Outils
Analyse Fonctionnelle X
Analyse de la Valeur X
Gestion des connaissances X
Culture générale de l'innovation X X X X
Alignement de la direction sur l'innovation X X X
Résistance à l'innovation X
Culture
Formation permanente X X X X
Styles de communication X X X
Encouragement et motivation X X X

Tableau 5 : Comparaison du champ d’étude des modèles retenus

34
Le tableau suivant présente la synthèse, en fonction de chaque modèle, de la profondeur
d’analyse des différents indicateurs de la capacité d’innovation.

Figure 14 : Comparaison du champ d’étude des modèles retenus regroupés en catégories

Ces modèles d’évaluation ne sont pas identiques sur le fond, même s’ils prennent en
considération une base commune importante d’indicateurs, et divergent également sur
leur forme et leur utilisation.

Les caractéristiques les plus importantes à retenir (au‐delà du spectre des indicateurs
considérés) sont :
‐ la prise en compte la plus exhaustive d’indicateurs et de facteurs d’influence pour
le modèle « Innovationsassessment ».
‐ la facilité d’accès au modèle « Cadre », malgré une mise en œuvre pratique peu
évidente.
‐ l’intégration de pondérations issues de l’expertise ou de la maturité d’innovation
de l’entreprise permettant d’obtenir un indicateur global, ainsi que la prise en
compte des dynamiques d’apprentissage des différents aspects de la capacité
d’innovation pour « l’Indicateur d’Innovation Potentielle ».
‐ la facilité de déploiement et de mise en œuvre de la « PIM scorecard ».

Cette analyse nous permet d’établir quel sera le cadre de recherche et d’évaluation des
actions d’amélioration de la performance d’innovation.

3.2.2 Synthèse et Cadre d’évaluation retenu

Les deux caractéristiques principales des modèles sont l’étendue des pratiques
analysées et leur mode d’évaluation. Nous retenons donc le modèle
« Innovationsassessment » pour son analyse des pratiques renforcée par une
description intégrée de chacune des pratiques évaluées ainsi qu’une décomposition sur
une échelle de 1 à 5 l’évaluation de chacun de ces pratiques. Nous souhaitons également
souligner l’intérêt porté au modèle IIP, qui permet de déterminer une note globale des
pratiques en proposant une pondération qui peut être issue de l’expertise mais aussi
fournie par analyse statistique. Nous l’utiliserons en particulier pour caractériser le

35
point de départ de nos expérimentations et ainsi qualifier le niveau global de la capacité
d’innovation dans l’entreprise. Comme un niveau trop élevé entraînerait de grandes
difficultés dans l’observation des améliorations, il convient de s’assurer de celui‐ci. De
plus, l’approche des synergies entre les pratiques ainsi que leur dynamique
d’appropriation constitue une direction toute indiquée vers l’amélioration de l’efficience
dans le domaine de l’innovation.

Pour donner une structure à la suite de l’état de l’art, à l’énoncé de la problématique, des
hypothèses et à l’évaluation des expérimentations, nous choisissons d’utiliser le modèle
proposé par Bürgin (Bürgin 2007). Nous le privilégions pour le moment car il
correspond, d’après nos recherches, au modèle le plus avancé en terme de critères
d’évaluation, de détail dans les niveaux d’évaluation et de mise en relation avec les
facteurs susceptibles d’impacter l’importance relative des aspects évalués.

De plus, le comparatif entre les référentiels d’évaluation de la capacité d’innovation nous
montre de grandes similitudes entre les approches, ce qui laisse supposer que la mise en
place d’actions d’amélioration ne serait certainement que peu impactée par un
changement du référentiel d’évaluation.

Notons cependant que le modèle de Bürgin, s’il est le plus élaboré et le plus précis est
également le plus complexe et nous prendrons soin de le combiner avec l’indicateur issu
de l’IIP qui assurera une vision d’ensemble.

Figure 15 : Cheminement pour aboutir à la sélection de deux modèles

Notons enfin que l’intérêt croissant des pays européens pour la normalisation du
management de l’innovation (et notamment la publication de normes dans certains
pays) a poussé à la mise en place de deux structures, l’une, européenne, le Comité
Technique « Innovation Management » (CEN/TC 389) et l’autre, française, la
Commission de Normalisation « Management de l’innovation » (CN INNOV). Le CEN/TC
389 a notamment défini en 2009, l’Evaluation du Management de l’Innovation comme
l’un de ses 4 thèmes clés et le WG3 du CEN/TC 389

36
est dédié aux outils d’évaluation de l’innovation. Comme les premiers documents
normatifs européens devraient être publiés en 2013, nous pouvons nous attendre à
devoir considérer, dès lors, de nouveaux éléments dans la comparaison ci‐dessus.

Maintenant que nous avons un cadre d’évaluation de la capacité d’innovation clairement
défini, il convient de partir à la recherche d’actions et d’approches susceptibles de
permettre aux entreprises de supporter la construction de cette capacité. En effet, les
modèles font mention des résultats observables mais pas des moyens à mettre en œuvre
pour les obtenir.

Nous chercherons à proposer des pistes de solutions génériques applicables dans un
maximum de contextes et indépendantes des résultats obtenus lors d’une évaluation
initiale de la capacité d’innovation de l’entreprise.

3.3 Recherche d’actions d’amélioration de la capacité d’innovation

3.3.1 Introduction

Maintenant que nous avons retenu une méthode d’évaluation de la capacité d’innovation,
nous sommes en mesure d’identifier des actions capables de faire évoluer positivement
celle‐ci. Nous entreprenons cette recherche avec la perspective de pouvoir mettre en
œuvre, par la suite, et dans le contexte industriel présenté précédemment, les actions
d’amélioration qui seront retenues.
Conformément à notre positionnement initial, dans la continuité des travaux sur l’aide à
la sélection des méthodes, il nous a semblé pertinent de rechercher des solutions sous la
forme de méthodes et d’outils qui constituent les niveaux les plus élémentaires,
certainement les plus faciles à analyser et comparer et nous offrant une partie des
éléments étudiés par Lahonde (ceux liés à l’innovation) (Lahonde 2010) comme base de
départ.

Figure 16 : Classification des théories et méthodologies de conception (Lahonde 2010)

En effet, si nous reprenons les définitions retenues pour ces différents niveaux (Lahonde
2010) :

37
 ‐ une théorie désigne couramment une idée ou une connaissance spéculative et
vraisemblable, souvent basée sur l’observation ou l’expérience, donnant une
représentation idéale, éloignée des applications. Celle‐ci fait appel à des modèles
descriptifs.
‐ la méthodologie est littéralement la « science de la méthode », le discours de la
méthode, la cartographie des méthodes ou tout simplement la méta‐méthode ou
méthode de méthodes. Celle‐ci fait appel à des modèles prescriptifs.
‐ la méthode signifie la poursuite ou la recherche d’une voie à réaliser quelque
chose.
‐ les outils constituent les briques élémentaires utilisées dans ces démarches
présentées qui permettent la réalisation concrète de l’objectif.

Conjointement à l’analyse des pistes offertes par l’aide à la sélection des méthodes et
afin de trouver une réponse au problème évoqué par le contexte général, une recherche
bibliographique structurée autour des thèmes proposés par le modèle de Bürgin
(Stratégie, Organisation, Processus, Ressources, Outils, Culture) a été menée avec les
objectifs suivants :
‐ permettre la représentation des tendances et des orientations de recherches
‐ proposer des pistes d’actions pertinentes pouvant faire l’objet
d’expérimentations

Figure 17 : Plan du mémoire

Cette phase doit théoriquement se matérialiser sous la forme d’une synthèse des
informations pertinentes et l’établissement d’un système d’indicateurs permettant de
démontrer l’intérêt des actions proposées et de prioriser les interventions potentielles.
Dans chacun des thèmes de recherche, les modules d’évaluation du modèle de Bürgin
seront énoncés.

3.3.2 Première approche : Recherche d’outils et de méthodes

Comme évoqué précédemment, nous utiliserons pour documenter cette recherche, pour
partie les éléments recueillis dans le cadre des travaux sur l’aide à la sélection des
méthodes de conception (dont une liste est donnée en annexe) (Lahonde 2010) et pour
partie des éléments additionnels de la littérature, ceux‐ci étant requis car l’aide à la

38
sélection des méthodes ne couvre pas toutes les thématiques de la capacité d’innovation
(comme ses aspects culturels par exemple).

Les liens avec chacun des modules d’évaluation élaborés par Bürgin seront établis dans
cette partie et nous rappelons que la traduction intégrale de ces modules est disponible
en annexe.

Nous allons donc parcourir l’ensemble des catégories d’évaluation retenues par Bürgin,
à savoir :
‐ La Stratégie d’Innovation,
‐ L’Organisation de l’Innovation,
‐ Le Processus d’Innovation,
‐ Les Ressources de l’Innovation,
‐ Les Outils de l’Innovation,
‐ La Culture d’Innovation.

Nous relèverons les éléments pertinents de la littérature et pouvant représenter des
pistes d’action, en établissant les liens entre ceux‐ci et les modules d’évaluation retenus
par Bürgin que nous rappelons ici :

Tableau 6 : Titre et catégorisation des modules

3.3.2.1 Stratégie

Les modules correspondant à la stratégie d’innovation du modèle font appel à la
« stratégie d’entreprise et d’innovation » (module d’évaluation 1.1), la « stratégie
technologique » (module d’évaluation 1.2) et la « stratégie commerciale » (module
d’évaluation 1.3).

39

Il existe quelques outils et méthodes permettant de construire une stratégie. Parmi
ceux‐ci, nous retiendrons en particulier les outils de veille, permettant de surveiller son
environnement dans le but d’anticiper l’avenir. Dans le cadre des outils de veille, la veille
technologique permet de construire la stratégie technologique produit et procédé. Les
veilles stylistiques, concurrentielles et réglementaires sont, elles, des outils
interdépendants permettant de structurer une stratégie commerciale. Les matrices
SWOT et BCG ou McKinsey sont également des supports de construction stratégique.

La synthèse de ces stratégies commerciale et technique doit permettre, lorsqu’elle est
coordonnée, l’émergence d’une stratégie d’entreprise et d’innovation.

3.3.2.2 Organisation

Les modules d’évaluation de la capacité d’innovation liés à l’organisation de l’entreprise,
sont constitués d’une analyse des « Organes de décision » (module d’évaluation 2.1),
dans laquelle on évalue la capacité de l’entreprise à assigner des responsabilité dans la
prise de décisions technico‐commerciales liées à l’innovation, de « l’Orientation de
l’organisation vers l’innovation » (module d’évaluation 2.2), où l’on cherche à
déterminer si la hiérarchie supporte effectivement l’innovation, de la « Collaboration
avec le client » (module d’évaluation 2.3), qui permet d’identifier le degré d’inclusion du
client dans le processus d’innovation, et enfin de la « Coopération pour l’innovation »
(module d’évaluation 2.4) qui identifie la capacité de l’entreprise à travailler avec des
partenaires lui permettant de combler ses lacunes.

Issues de l’aide à la sélection des méthodes, nous retiendrons des pistes d’intégration du
client dans le processus de conception comme l’analyse émotionnelle, les enquêtes par
sondages, les opinions d’experts, les entretiens semi‐dirigés, les études de marché, les
retours d’expérience, les tests physiques, les observations, les tests utilisateurs et les
groupes de discussion (focus groups).

Une forme d’intégration très poussée du client est présente dans la démarche
d’utilisateur pilote (lead user). Celle‐ci permet d’intégrer les clients les plus innovants
dans la démarche de conception dès les premières phases du processus d’innovation.

Originellement, les entreprises sont généralement considérées comme pratiquant de
l’innovation fermée, c’est à dire sans échanges sur leur technologie. Une tendance de
fond dans les organisations R&D se matérialise par l’ouverture de celles‐ci. En effet, les
systèmes d’innovation dits « fermés », pour qu’ils soient performants, supposent (Henry
Chesbrough 2003) :
‐ qu’ils puissent trouver un marché pour leurs inventions,
‐ que s’ils sont les premiers à découvrir quelque chose, ils le possèdent,
‐ qu’ils soient capables d’anticiper les besoins technologiques qu’ils auront,
‐ qu’ils emploient les personnes les plus performantes des domaines
correspondants.

Or, un grand nombre d’exemples industriels nous ont montré qu’il est de moins en
moins facile d’appliquer une telle logique. On peut par exemple citer l’invention du
transistor, développé par le Bell Labs, et qui a trouvé une réelle application commerciale

40
dans une radio vendue par Sony dans les années 50, constituant le début de la
croissance de l’entreprise vers une superpuissance.

De plus, les systèmes d’innovation équipés d’un processus d’évaluation de projets
amènent ces derniers à passer des jalons au cours desquels il est décidé de continuer ou
non à financer tel ou tel projet. L’objectif est d’identifier en amont les projets qui ne sont
pas viables pour éviter de dépenser trop de ressources pour leur développement. Cette
activité est difficile, la prise de décision étant caractérisée par le manque d’information
et l’incertitude. Une telle sélection doit permettre d’éviter les projets “faussement
positifs”, pour lesquels des sommes considérables sont investis sans succès commercial
à leur issue, mais rien n’est fait pour identifier et gérer les projets “faussement négatifs”,
qui sont éliminés alors qu’ils auraient pu être des succès dans le cadre d’un business
model différent de l’entreprise. Chesbrough a mis en évidence au cours d’une étude chez
Xerox, que 10 des 35 projets qu’ils ont ainsi abandonné (faute de processus pour les
gérer) furent des succès hors de leur entreprise et que la capitalisation boursière des
activités qui en résultèrent dépassa ensuite celle de Xerox (Henry Chesbrough 2003).

Cependant, au cours des années 1980, une tendance à une ouverture minimale avec
acquisition de technologie externe s’est fait ressentir (Edler et al. 2002) (U.
Lichtenthaler & E. Lichtenthaler 2004). Un changement de paradigme s’est donc opéré
lorsque les entreprises ont commencé à se tourner vers “l’innovation ouverte”, trouvant
un chemin pour les idées qui ne correspondent pas au marché de l’entreprise, et
intégrant une base technologique externe, en amont ou au cours des projets.
L’innovation ouverte peut se définir comme “l’utilisation volontaire de flux de
connaissance entrants ou sortants pour accélerer l’innovation interne et étendre les
marché pour l’utilisation externe d’innovations” (Henry Chesbrough et al. 2006).

Figure 18 : Représentation de « l’entonnoir percé » de l’innovation ouverte (Henry Chesbrough 2003)

Cette logique d’innovation ouverte s’accompagne de quelques constats pour

l’entreprise :
‐ Les bonnes idées sont largement distribuées. Il n’y a plus de monopole sur la
connaissance utile,
‐ Les processus d’innovation industrielle doivent se dérouler comme des parties de
poker et d’échecs,
‐ Il faut gérer la propriété industrielle (PI) pour gérer la recherche :
o Il faut accéder à de la PI pour alimenter notre business model

41
 o Il faut tirer profit de notre PI dans les business models des autres
‐ Toutes les personnes performantes du domaine ne travaillent pas pour nous.

L’innovation ouverte ne peut pas se résumer à de la transaction technologique, puisqu’il
est toujours nécessaire de disposer d’un personnel R&D capable de reconnaître et
valider le travail fait par d’autres et qui soit capable de travailler et de collaborer avec
l’externe pour construire le futur.

Depuis les années 1990, une transition vers l’innovation ouverte a été observée (H
Chesbrough 2003) (Henry Chesbrough 2003) (Laursen & Salter 2006). Cette attitude
d’ouverture, en particulier concernant l’acquisition de technologie, est critique pour
l’innovation de rupture. De plus, cette ouverture se montre également favorable dans la
réussite commerciale des produits, condition sine qua none de l’innovation. Il est
important de considérer tout de même que de nombreuses entreprises sont encore
réticentes à ouvrir leur innovation (U. Lichtenthaler 2008).
Les entreprises de grande taille sont les plus enclines à adopter cette conduite,
notamment parce que leur savoir est diversifié et qu’elles ont une approche systémique
du processus d’innovation. Elles ont de plus la possibilité de dédier des ressources à la
gestion de l’innovation. On notera cependant que cette tendance à l’ouverture est
indifférente du secteur industriel considéré (U. Lichtenthaler 2008), ce qui est étonnant
au vu de l’attention portée à des secteurs tels que l’industrie chimique, pharmaceutique
ou électronique.
L’ouverture de l’innovation peut donc constituer un avantage compétitif là où une
fermeture présenterait un risque d’affaiblissement pour le futur.

Figure 19 : Résultats et catégorisation des entreprises (U. Lichtenthaler 2008)

L’ouverture et la collaboration avec d’autres structures pourront donc constituer une

piste d’amélioration des performances innovantes de notre organisation.

3.3.2.3 Processus

42
La thématique du processus d’innovation est constituée des modules d’évaluation :
‐ du « Management et audit projets » (module d’évaluation 3.1), dans lequel est
analysée la rigueur avec laquelle sont menés les projets d’innovation,
‐ du « Processus d’innovation » (module d’évaluation 3.2) qui permet d’apprécier
le degré de formalisation et d’application de la démarche d’innovation,
‐ de la « Gestion des idées » (module d’évaluation 3.3) qui comprend à la fois la
génération et la gestion des idées d’innovation,
‐ des « Filtres d’innovation » (module d’évaluation 3.4) qui décrit l’élaboration et
l’application de critères discriminants permettant de trier les idées et projets
selon leur pertinence,
‐ de « l’Utilisation de méthode » (module d’évaluation 3.5) qui analyse le recours
aux pratiques reconnues comme exemplaires,
‐ de « Planification de l’introduction sur le marché » (module d’évaluation 3.6), qui
reflète les précautions prises en amont du processus pour assurer le succès
commercial du produit,
‐ de la « Planification de production » (module d’évaluation 3.7) qui permet de
déterminer la capacité à prendre en compte au plus tôt les problématiques liées à
l’industrialisation d’une innovation.

Les méthodes et outils étant employées dans les activités du processus de conception
peuvent permettre d’améliorer les performances de l’innovation s’ils sont eux‐mêmes
optimisés. On retiendra en particulier les outils permettant la génération d’idées tels que
l’analogie, l’analyse morphologique, le Brainstorming, le Brainwritting, la matrice de
découverte ou les planches de tendances, mais également ceux qui permettent de
représenter, d’analyser et de filtrer les idées tels que la carte mentale (ou schéma
heuristique), les fiches idées, l’évaluation heuristique, les checklists, le maquettage, les
mappings, la matrice de décision, le vote pondéré (Lahonde 2010) ou encore des
techniques d’évaluations et de prise de décision plus élaborées comme la méthode
d’évaluation par paires (Yannou et al. 2008).

Il serait ainsi possible de passer moins de temps sur les différentes activités pour un
même résultat (et améliorer l’efficience) ou obtenir un meilleur résultat dans le temps
imparti (améliorant ainsi à la fois l’efficience et l’efficacité du processus).

Figure 20 : Positionnement des principaux outils de la conception (Roulet 2010)

43
Une autre possibilité est de choisir les outils et méthodes en fonction de leur
performance (Lahonde 2010). Mais, dès lors, la question de la cohérence, de
l’interfaçage et du phasage de ces outils les uns par rapport aux autres se pose.

Figure 21 : Exemple de fiche d’identité d’un outil (AMDEC) 1/2 (Lahonde 2010)

44

Figure 22 : Exemple de fiche d’identité d’un outil (AMDEC) 2/2 (Lahonde 2010)

Différents types de modélisation sont utilisés pour décrire le processus d’innovation.

Nous retiendrons en particulier l’approche processus organique utilisée dans la
conception de produits nouveaux (Aoussat 1990), notamment pour la pluridisciplinarité,
la mise en parallèle des activités de conception et la considération du cycle de vie du
produit. Notons que ce processus est ensuite compatible avec les différents outils et
méthodes présentés qui peuvent s’intégrer dans les étapes le constituant.

Figure 23 : La démarche de conception CPN (Aoussat 1990)

45
En vue du développement d’une innovation technologique, une autre approche
processus pourra également être considérée. Le macro‐modèle de ce processus est en
fait constitué de quatre processus distincts (Roulet 2010) :
‐ le processus de gestion de projet
‐ le processus de conception
‐ le processus de collaboration
‐ le processus d’intégration

Figure 24 : Macro modèle du processus d’innovation technologique (Roulet 2010)

Cependant, les activités de génération d’idées concernant les produits nouveaux ne sont
pas toujours le fruit du processus de conception de produit. Celles‐ci sont étudiées selon
deux cadres distincts (De Bono 2004):
‐ dans le cadre d’activités intégrées dans le processus de développement comme
présenté précédemment,
‐ dans le cadre de structures ou de programmes ponctuels (hors des projets).

Dans le cadre du développement, la créativité est parfois considérée comme la source
(i.e. le point le plus important) du développement du produit nouveau. De plus, résoudre
des problèmes de manière innovante permet d’améliorer l’innovation‐produit. Ainsi, il
paraît judicieux de chercher à adopter une démarche processus optimisée pour la
créativité dans le but d’optimiser l’innovation elle‐même (Groff 2010).
D’autres approches consistent à optimiser la phase d’exploration de ce processus de
créativité, notamment en utilisant les techniques de l’Intelligence Artificielle pour
faciliter le travail des designers industriels (Mougenot 2010), permettant un travail
efficace et efficient de récupération et de structuration de l’information.

Concernant les structures et programmes dédiés à la génération et à la collecte d’idées,
on retiendra notamment les systèmes de suggestion ou système de management des
idées (SMI). La plupart des systèmes occidentaux présentent un certain nombre de
défauts qui entachent leur performance (De Bono 2004). Les idées qui sont rassemblées
doivent remonter la hiérarchie avant d’être évaluées et représentent une charge lourde
d’évaluation. De plus, les idées les plus originales, parfois considérées comme folles, sont
rejetées. La récompense est éloignée de l’émission et ne se fait pas avant la mise en
application. Les employés ont tendance à s’estimer incapables et tentent donc peu

46
l’émission de propositions. Cependant, il existe des moyens de palier à ces défauts et
d’autres programmes peuvent être mis en place (De Bono 2004).

Une voie d’optimisation des performances peut donc être l’optimisation, la
diversification des systèmes de génération d’idées, hors et dans les projets.

Il existe également des pistes à explorer dans cet axe de recherche, notamment via les
éléments de caractérisation et de comparaison des méthodes de créativité (Thiebaud et
al. 2001) et leur mise en pratique dans le milieu industriel (Dégrange 2000).

3.3.2.4 Ressources

Les modules d’évaluation des ressources liées à la capacité d’innovation sont les
« Ressources financières » (module d’évaluation 4.1) qui s’intéresse à l’existence et au
bon usage d’un budget dédié à l’innovation, les « Ressources pour le développement »
(module d’évaluation 4.2) qui analyse les forces et faiblesses dans la gestion du savoir‐
faire des collaborateurs et des moyens matériels alloués au développement, les
« Ressources technologiques » (module d’évaluation 4.3) incarnées par les
connaissances des collaborateurs, leur gestion et leur échange éventuel avec l’extérieur
et enfin les « Ressources de production » (module d’évaluation 4.4) qui étudie
l’allocation efficace et efficiente de moyens pour la production d’innovations.

Les sources de la littérature nous poussent à travailler sur les ressources humaines
mises en œuvre dans l’innovation, et notamment sur la qualité du travail collaboratif.
Pour le processus de collaboration par exemple, comme l’ont montré Hoegl et
Parboteeah, la qualité du travail d’équipe, même si elle a un effet positif sur les aptitudes
liées à un domaine technique utile pour résoudre un problème ou accomplir une action,
réduit les performances et les aptitudes créatives de l’équipe (Hoegl & Parboteeah
2007).

Considérons les facettes représentatives de la qualité du travail en équipe
suivantes (Hoegl & Gemuenden 2001) :
‐ la communication,
‐ la coordination,
‐ l’équilibre dans la contribution des membres de l’équipe,
‐ le soutien mutuel,
‐ l’effort,
‐ la cohésion.

Les performances de l’équipe sont décrites de la façon suivante :
‐ l’efficacité : le degré d’atteinte des objectifs,
‐ l’efficience : le degré de respect des budgets et du délai.

La qualité du travail d’équipe est ainsi considérée comme un facteur modérateur de
l’effet des compétences liées à un domaine et des aptitudes créatives sur la performance.

47

Figure 25 : Cadre conceptuel (Hoegl & Parboteeah 2007)

Les résultats expérimentaux de Hoegl & Parboteeah, montrent que la qualité du travail
d’équipe réduit la performance des aptitudes créatives de l’équipe. Ceci peut s’expliquer
par :
‐ la nécessité d’une pensée divergente en créativité alors que les processus
collaboratifs s’accompagnent de forces convergentes, ce qui peut bloquer la
création de nouvelles alternatives (Thompson 2003).
‐ le fait que les spécifications du projet et ses jalons peuvent bloquer les activités
spontanées ou non structurées (Diehl & Stroebe 1991).

Figure 26 : Effet de la qualité du travail d’équipe sur la relation entre les aptitudes créatives et
l’efficience de l’équipe (Hoegl & Parboteeah 2007)

Ceci implique d’un point de vue pratique qu’il faut que le responsable du groupe de
travail ait des aptitudes liées au travail en équipe (aptitudes sociales et à la gestion de
projet par exemple), plus qu’une expertise technique (ce qui est souvent le cas) (Hoegl &
Parboteeah 2007), susceptibles de fournir de meilleurs résultats lors de périodes de
collaboration, permettant ainsi aux aptitudes spécifiques de l’équipe de s’exprimer. Il
faut également prévoir des périodes de travail moins collaboratif (i.e. individuel) pour
assurer de bonnes performances liées aux aptitudes créatives. Il convient donc de
trouver un équilibre entre ces périodes de travail individuel et en équipe, sans pousser
vers une collaboration maximale. Une solution peut être d’alterner différents modes de
travail, comme prévoir du temps passé individuellement à la génération d’idées sur des
problèmes que le groupe rencontre et qui seront ensuite discutés et évalués
collectivement.

48
3.3.2.5 Outils

Dans le cadre de la mise en œuvre des outils, l’évaluation de la capacité d’innovation
porte sur les « Outils de conception » (module d’évaluation 5.1) où l’on s’attache à
déterminer la performance des outils informatiques disponibles pour les équipes de
conception, « l’Intégration de données » (module d’évaluation 5.2) qui observe les
données disponible sur le produit au cours de son cycle de développement et sur les
« Outils de communication » (module d’évaluation 5.3) qui présentent l’ensemble des
moyens de communication mis à disposition des équipes.

L’aide à la sélection des méthodes nous invite à nous intéresser à une pratique qui a pris
une importance considérable dans le développement de produits, qui est le maquettage
et le prototypage rapide. En effet, cette approche qui devient de plus en plus facile et de
moins en moins coûteuse permet de matérialiser des idées très tôt dans le processus de
conception, ce qui a pour effet de réduire les risques d’itération, les coûts et le temps de
développement.

De la même façon et parallèlement au développement des outils de prototypage rapide,
les outils de Conception Assistée par Ordinateur (CAO) et plus globalement les outils
xAO ont suivi une évolution rapide pour occuper une place importante dans le processus
de conception de produits nouveaux. Cette évolution a pour conséquence les
problématique de gestion de données issues de ces outils (PLM) et sa maîtrise est un
enjeu pour les entreprises (Segonds 2011).

3.3.2.6 Culture d’Innovation

Enfin, les aspects culturels de la capacité d’innovation sont décrits par la « Culture
générale de l’innovation » (module d’évaluation 6.1) qui analyse la posture de la culture
d’entreprise vis‐à‐vis de l’innovation, « l’Alignement de la direction sur l’innovation »
(module d’évaluation 6.2) qui décrypte l’attitude des cadres dirigeant pour identifier si
elle est supportrice de l’innovation, la « Résistance à l’innovation » (module d’évaluation
6.3) qui s’intéresse à la détection, la compréhension et le travail avec les freins à
l’innovation, la « Formation continue » (module d’évaluation 6.4) qui permet de vérifier
la création des compétences nécessaires à l’amélioration de la capacité d’innovation, les
« Styles de communication » (module d’évaluation 6.5) qui s’attache à une élaboration
optimale des canaux de communication formelle et informelle et finalement
« l’Encouragement et la motivation » (module d’évaluation 6.6) qui étudie l’incitation et
la récompense d’attitudes favorables à l’innovation.

L’approche contemporaine de la recherche sur la créativité suppose que tous les
employés d’une entreprise sont susceptibles de produire parfois un travail créatif dans
un domaine donné. L’environnement de ces personnes influence à la fois le niveau et la
fréquence du comportement créatif (Amabile 1996). Cette créativité se définit comme la
production d’idées nouvelles et utiles quelque soit le domaine considéré.

Notons qu’il est également fait référence dans ce document à la créativité
entrepreneuriale, qui est l’implémentation d’idées nouvelles et utiles pour
l’établissement de nouveaux débouchés commerciaux ou le lancement de nouveaux
produits ou services. Cette notion de créativité peut être attachée au produits ou au

49
services eux‐mêmes, à l’identification d’un marché pour ces derniers, à la façon de les
produire et de les mettre à disposition ou enfin, à la façon d’obtenir des ressources
nécessaires à leur production et à leur mise à disposition (Amabile 1996). Cette
créativité réside à la fois dans les personnes, qui ont les aptitudes et la volonté de
fournir un travail nouveau et approprié, dans les processus de pensée mais également
dans les produits. Les recherches dans ce domaine suggèrent de plus que la créativité
peut être détectée et évaluée avec fiabilité (Amabile 1982). Les trois composants clés de
la créativité sont l’expertise, la pensée créative et la motivation intrinsèque à
l’accomplissement d’une tâche. La créativité et l’innovation sont influencées dans
l’entreprise par la motivation de l’organisation, par les ressources qu’elle dédie à
l’innovation, ainsi que par ses pratiques managériales. S’il existe des techniques
d’amélioration de la créativité que peuvent enseigner des consultants et des formateurs,
les entreprises investissent également dans les efforts de développement à grande
échelle, de façon à donner corps à l’innovation et aux approches créatives dans leur
organisation. Ces approches prometteuses visent à encourager le développement de
compétences, récompenser les résultats innovants et favoriser l’implication des
employés dans leur travail (Amabile 1996).

Promouvoir la culture d’innovation est important pour une organisation. C’est, par
exemple, ce qui peut permettre le succès de programmes et de structures mettant à
profit les idées des employés (Getz 2008). Or il est à noter que de nombreuses idées
doivent être récoltées et évaluées pour obtenir des résultats significatifs. Getz estime
qu’il faut :
‐ 3000 idées brutes pour avoir
‐ 300 idées formalisées,
‐ 125 petits projets,
‐ 9 développements significatifs,
‐ 4 développements majeurs,
‐ 1,7 lancement et
‐ 1 lancement réussi.

En outre, il est important de remarquer que les idées les plus pertinentes pour le
développement de produits sont susceptibles de provenir des problèmes et des
opportunités rencontrées aux frontières de l’organisation, auprès des clients, des
fournisseurs, des partenaires ou des concurrents (Getz 2008) (Getz & Robinson, 2007).

L’étude comparée de l’impact des mécanismes de créativité individuels et

organisationnels montre que ces deux leviers améliorent l’innovation et que le meilleur
résultat est obtenu en les appliquant conjointement. Cependant, le levier organisationnel
seul est plus intéressant que le levier individuel seul (Bharadwaj 2000).

Pour optimiser l’innovation, il paraît donc pertinent de travailler sur l’aspect culturel
(individuel et collectif) de l’innovation. Or la façon la plus efficiente (qui permettrait de
rassembler le plus d’idées avec le moindre effort) serait de travailler aux frontières de la
société, ce que les acteurs de l’innovation (comme le chef de projet par exemple) ne sont
pas amenés à faire habituellement dans leurs fonctions.

50
3.3.2.7 Synthèse et limites d’une recherche de solution par thème

La recherche bibliographique nous a permis de mettre en évidence différentes pistes
d’actions pouvant être mises en œuvre afin d’accroître les performances de l’innovation
et ceux dans les différents domaines qui composent la capacité d’innovation, à savoir :
‐ La Stratégie d’Innovation
‐ L’Organisation de l’Innovation
‐ Le Processus d’Innovation
‐ Les Ressources de l’Innovation
‐ Les Outils de l’Innovation
‐ La Culture d’Innovation

Or nous n’avons que peu de possibilités de hiérarchiser ces voies d’amélioration afin de
les adapter aux ressources disponibles (humaines et financières) ainsi qu’au délai de
mise en œuvre imparti (dans le cadre de la thèse).

Il n’existe en effet que peu d’évaluations de l’efficacité, de l’efficience et de la pertinence
de chacune de ces possibilités indépendantes.

Les activités liées à la mise en place de ces différentes actions ont souvent des
périmètres différents (leviers individuels ou généraux et culturels, champs d’action
localisé au service R&D ou étendu aux frontières de l’entreprise), ce qui rend une
expérimentation plus complexe.

Nous noterons également que la répartition de ces outils et méthodes n’est pas
nécessairement équilibrée selon les axes qui constituent la capacité d’innovation
(Stratégie, Organisation, Processus, Ressources, Outils et Culture).

Dans le cadre d’une expérimentation d’une combinaison idéale (du point de vue de sa
performance) de méthodes et d’outils, nous serions confrontés à un choix parmi des
possibilités immenses (malgré un filtre préalable de recherche d’un potentiel pour la
capacité d’innovation) et nécessairement dépendantes du contexte de l’expérimentation.

51


Figure 27 : Schéma heuristique de l’éventail des possibilités de solutions retenues

De façon à surmonter cet écueil et proposer une piste d’expérimentation qui soit la plus
indépendante du contexte possible, cohérente, structurante et acceptable du point de
vue de la communauté scientifique, nous avons investigué les pistes de solutions issues
d’un niveau de formalisme accru. Il s’agit donc de s’intéresser aux Méthodologies et
Théories présentant des caractéristiques susceptibles de supporter la construction de la
capacité d’innovation d’une entreprise.

3.3.3 Deuxième approche : Recherche de théories et de méthodologies

3.3.3.1 Introduction

Les analyses précédentes qui ont montré qu’il existait des démarches permettant
l’optimisation des performances de l’innovation selon ses différentes caractéristiques (la
stratégie, l’organisation, le processus, les ressources, les outils et la culture) n’ont pas
mis en évidence de voie d’amélioration globale (susceptible de couvrir toutes les
caractéristiques de l’innovation). Il nous paraît cependant possible de trouver de telles
voies d’amélioration en s’intéressant, non plus aux méthodes et outils, mais aux théories

52
et méthodologies de la conception. Dans cette partie, nous mettons en évidence qu’au
moins une telle voie d’amélioration existe.

3.3.3.2 Comparaisons des Théories et Méthodologies de la Conception (DTM)

Le schéma ci‐dessous reprend la typologie élaborée par Lahonde en indiquant le
périmètre d’étude retenu. Nous nous intéresserons donc aux Théories et Méthodologie
(Design Theory and Methodology ou DTM en anglais) qui présentent un fort potentiel
vis‐à‐vis de la capacité d’innovation des entreprises.

Figure 28 : Nouvelle approche : Recherche d’une théorie ou d’une méthodologie (type DTM)

Comme évoqué précédemment, les DTM constituent une offre cohérente de méthodes et
d’outils structurés (et de synergies établies) qui présentent l’avantage d’être souvent
plus documentés que des outils individuels et pour lesquels nous sommes plus
susceptibles de trouver des informations relatives à leur performance en innovation.

Nous nous sommes en particulier intéressés aux inventaires, classifications et
comparaison de DTM. Il en existe plusieurs. L’une d’elles présente une classification
selon deux axes (concret/abstrait et individuel/général) des DTM (Tomiyama 1997).
Une autre les présente sous 6 catégories (descriptive, prescriptive, computationnelle,
représentation, analyse et DfX) mais présente l’inconvénient de ne pas être exhaustive
(Finger & Dixon 1989). Enfin, une classification basée sur la Théorie Générale de la
Conception (Tomiyama 2006) fait l’analyse de 23 théories ou méthodologies (Tomiyama
et al. 2009) dont la liste est donnée dans le tableau suivant.

53
 Design Theory and Methodology

•Adaptable Design
•Axiomatic Design
•Characteristics‐Properties Modeling
•Concurrent Engineering
•Contact and Channel Model of Albers
•Design for X (DfX)
•Design Decision‐Making Methods
•Design Structure Matrix
•Emergent Synthesis
•Failure Mode and Effect Analysis
•Hansen
•Hubka and Eder
•Integrated Product Development of Andreasen
•Koller
•Pahl and Beitz
•Quality Function Deployment (QFD)
•Roth
•Taguchi Method
•Total Design of Pugh
•TRIZ
•Universal Design Theory
•Ullman
•Ulrich and Eppinger


Figure 29 : Liste des DTM analysées (Tomiyama et al. 2009)

Concernant le potentiel innovant de ces DTM, Tomiyama fait l’analyse d’une prise de
conscience généralisée, par l’industrie, de l’importance de la conception innovante (et
plus seulement de la conception routinière).

Il indique également que la popularité de l’une des DTM analysées, à savoir la TRIZ,
s’explique par sa possibilité d’amélioration de la capacité à innover (en contraste avec
les autres DTM étudiées). Il précise enfin qu’il conviendrait de mettre en corrélation
l’enseignement des DTM avec leurs caractéristiques pour favoriser les potentiels usages
futurs. Or la TRIZ fait également l’objet de programmes d’éducation dédiés, en France
dans le cadre de l’enseignement d’exploration de seconde « création et innovation
technologiques » (52 heures basées sur la TRIZ depuis Septembre 2010) (Debernardi et
al. 2010), et au niveau Européen dans le cadre du projet TETRIS (TEaching TRIz at
School) soutenu financièrement par la Commission Européenne dans le programme
européen de Formation tout au Long de la Vie 2007 – 2013 « Leonardo da Vinci ». Dans
ces deux exemples, l’objectif est d’adapter et de généraliser l’apprentissage de la TRIZ
pour le plus grand nombre.

De plus, la TRIZ, dont la vocation est la résolution des problèmes d’innovation et qui
présente l’avantage d’être une théorie susceptible d’apporter une réponse cohérente aux
nombreuses attentes portées par notre objectif d’amélioration de la capacité
d’innovation, prend part, pour son apport lors des phases de modélisation et de

54
génération de concept, dans une association théoriquement idéale de méthodes (au
côtés du Robust Design (RD) et du Quality Function Deployment (QFD) (Cavallucci,
1999), ce qui renforce notre intérêt.

Figure 30 : Association théoriquement idéale de méthodes de conception (Denis Cavallucci 1999a)

Le potentiel de la TRIZ s’exprime donc dans la phase dite de « création », qui part de la
collecte d’idées pour aller sur de la génération de concepts et ensuite passer à
l’évaluation et le tri de ces concepts. L’étude de faisabilité et de viabilité des concepts
permet de passer à la phase suivante dite de « construction » (Denis Cavallucci 1999a).
Les points forts identifiés pour la TRIZ dans cette phase sont :
‐ la résolution de problèmes assistée
‐ le fait de pouvoir sortir du cadre technologique de l’entreprise
‐ la conception orientée innovation
‐ la génération de concepts assistée

Enfin, des travaux ont montré qu’il était possible d’établir des passerelles
méthodologiques entre la TRIZ et d’autres méthodes de conception telles que l’Analyse
Fonctionnelle (interne et externe), l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets et de leur Criticité), le Quality Function Deployment et les Plans d’Expérience de
Taguchi (Durand 2007).

3.3.3.3 Synthèse
La recherche d’une Théorie ou d’une Méthodologie de la Conception (DTM) disposant
d’un fort potentiel d’amélioration des performances de l’innovation, nous a amené, à
travers les travaux d’analyse et de comparaison de Tomiyama, à considérer la TRIZ
comme notre meilleure opportunité de réussite. Cette approche est en effet perçue par
Tomiyama comme la plus pertinente, vis‐à‐vis des enjeux de l’innovation, devant 22
autres DTM. Notons également que notre choix est conforté par les initiatives
d’envergure relatives à l’enseignement de la TRIZ au niveau national et européen. Enfin,
nous avons tenu compte du fait que la TRIZ fait partie d’un ensemble méthodologique
théoriquement idéal et que cette approche dispose de possibilités d’interfaçage avec
d’autres méthodologies, ce qui peut faciliter son appropriation et son expansion.

55
3.3.4 TRIZ : Une approche prometteuse vis-à-vis des performances d’innovation

3.3.4.1 Introduction

Notre attention s’est donc portée sur une théorie baptisée TRIZ, qui signifie en russe,
Théorie de Résolution des Problèmes d’Innovation. Nous proposons dans cette partie de
présenter succinctement les éléments les plus caractéristiques de cette approche et d’en
clarifier le statut de Théorie, qui fait parfois débat au sein de la communauté scientifique.
Ces explications sont nécessaires pour une bonne compréhension de la problématique
de recherche qui sera énoncée par la suite.

3.3.4.2 Origine de la TRIZ

La TRIZ a été développée par Genrich Saulovitch Altshuller à partir de 1946 et peut être
définie comme une théorie systématique de résolution de problèmes inventifs. La
construction de cette approche s’est faite sur l’analyse fine de connaissances telles que
les brevets d’invention, les disciplines techniques et les effets physiques connus des
sciences techniques et de la nature (Savransky 2000). Cette approche est systématique
car elle fait appel à des modèles de systèmes et de processus artificiels génériques et
détaillés, et les procédures de résolution de problèmes sont structurées pour apporter
des applications efficaces de solutions connues à de nouveaux problèmes.

Figure 31 : Portrait de G. S. Altshuller et traduction de la TRIZ

La construction de la TRIZ s’est articulée autour d’un objectif pour son inventeur :
comment systématiser l’émergence d’idées inventives ? Ses observations indiquent que
les objets techniques sur lesquels nous travaillons sont des systèmes répondant à des
lois qui ont pour intérêt d’expliquer l’existence même de ces systèmes et de rechercher
leurs points faibles mais aussi de présenter des logiques communes décrivant
l’évolution de ces systèmes.

De plus, les inventeurs réagissent avec des mécanismes de réflexion similaires en
résolvant leurs problèmes, et ce, quelle que soit leur discipline d’appartenance.

Altshuller a cherché à formuler ces lois qui régissent l’évolution des systèmes
techniques et construire des méthodes et des outils ayant pour but d’assister les
inventeurs dans leur recherche de solutions.

Le principe de résolution des problèmes d’innovation développé dans la TRIZ consiste
en l’utilisation d’outils permettant la détection et l’analyse fine d’un problème initial et
sa reformulation dans un domaine abstrait, ce qui permet ensuite l’utilisation d’outils de
résolution dédiés orientant le concepteur vers des modèles de solutions qui peuvent

56
être facilement interprétés pour la génération de solutions techniques. Le schéma ci‐
dessous illustre ce processus de résolution.

Figure 32 : La démarche TRIZ (Sérédinski & Hatté 2011)

3.3.4.3 Les outils et notions de la TRIZ

Les outils de la TRIZ permettent à un groupe d’étude, ayant identifié les fonctions et les
objectifs qu’un système technique doit remplir, d’avoir une vision exhaustive des
solutions applicables aux problèmes d’innovation ainsi qu’une hiérarchie de ces
solutions.

Une liste des outils ou notions utilisées en tant qu'outils dans la TRIZ est donnée ci‐
dessous :

Outils d’extraction et de représentation Outils de modélisation et de résolution
de données associés
Fonction Principale Utile Contradiction Techniques
Idéalité Matrice de résolution des contradictions
techniques
Approche 9 écrans (ou Multi‐Ecran) Contradictions Physiques
Lois d’évolution (statiques, cinématiques Principes de séparation des contradictions
et dynamiques) physiques
Opérateur DTC Modèles Champs Substances
Méthode des Hommes Miniatures Standards

Tableau 7 : Outils et notions utilisées dans la TRIZ

57
Certains de ces outils font l’objet d’une description rapide plus loin, dans le but
d’améliorer la compréhension de la théorie et de ses outils, qui sera ensuite nécessaire
pour appréhender la formulation des hypothèses de recherche.

L’idéalité

L’idéalité est une notion récurrente dans la TRIZ qui permet notamment de déterminer
quels critères une fonction du système doit avoir et quelles sont les valeurs cibles de ces
critères. Ceux‐ci peuvent amener à un état technique a priori inaccessible et
contradictoire dans lequel les performances du système sont maximisées et où plus
aucune contrainte liée au système ne demeure. Ce système a alors atteint l’idéalité.
Cette notion constitue une boussole pour une étude TRIZ qui pointe cet état technique à
atteindre et oriente la génération de solutions techniques. Elle permet également au
concepteur d’atteindre un niveau d’abstraction plus élevé en ouvrant le champ des
solutions possibles tout en faisant converger un groupe de travail sur l’objectif, qu’est la
vision commune de l’idéalité. Il permet également de détecter certains verrous
techniques et difficultés que l’on cherchera à résoudre avec d’autres outils. Enfin, cette
notion donne une position du système face à son idéalité tout en détectant des sources
de non performance.

L’idéalité peut éventuellement se limiter à des parties du système ou à des performances
ciblées. On parlera alors d’idéal local.

Contradictions Techniques et Physiques

La contradiction est la notion clé utilisée par la TRIZ pour décrire et résoudre un
problème. Elle est la forme générique du problème. On aboutit à l’expression de cette
contradiction après une phase de modélisation, qui fait par exemple intervenir l’idéalité,
et des outils de résolution spécifiques sont disponibles pour la traiter et aboutir à des
modèles de solutions génériques. Après formalisation, on distingue deux types de
contradictions qui peuvent être résolues : la contradiction technique et la contradiction
physique.

La contradiction technique résulte de l’opposition de deux paramètres d’un système qui
ont des évolutions antagonistes. Cette opposition est parfois repérable avec l’existence
d’un compromis entre ces deux paramètres. Par exemple, une poutre est un système
technique pour lequel on veut obtenir une résistance à la flexion élevée et une masse
faible. La section d’une poutre carrée est un élément de son dimensionnement qui peut
servir de variable pour tenter de déterminer une poutre appropriée. Lorsque la section
de la poutre augmente, sa résistance à la flexion augmente également (ce qui va dans le
sens de l’idéalité), mais sa masse augmente elle aussi (ce qui éloigne le système de son
idéal). La sélection d’une section satisfaisant à minima la résistance à la flexion et
engendrant une masse totale acceptable constitue un compromis. On notera cependant
qu’il existe une contradiction technique entre la résistance à la flexion de la poutre et sa
masse. On peut alors utiliser un outil (la matrice de résolution des contradictions
techniques) pour trouver une solution plus proche de l’idéal qui surmonte le compromis
précédent.

58

Figure 33 : Une poutre, exemple de compromis et objet d’une contradiction (Denis Cavallucci 1999b)

La contradiction physique résulte de requêtes antagonistes sur un seul paramètre d’un
système qui l’amènent à une situation impossible. Le processus de modélisation invite
alors à cibler la zone porteuse de l’insatisfaction (« zone opératoire ») ainsi que les
plages de temps (« périodes opératoires ») dans lesquelles cette insatisfaction apparaît.
Le paramètre d’une contradiction physique est parfois la propriété sous‐jacente d’une
contradiction technique. Dans le cadre de notre exemple, la section de la poutre carrée
fait l’objet d’une contradiction physique. En effet, cette section doit à la fois être la plus
grande possible pour augmenter la résistance à la flexion de la poutre et la plus faible
possible pour réduire sa masse. Cette différence de valeur (« très grande » et « très
petite ») constitue la contradiction physique. Il existe des outils spécifiques de résolution
des contradictions physiques.

On peut également synthétiser le problème et ses deux modélisations (contradiction
technique et contradiction physique) sous la forme d’un tableau comme suit :

Section
Faible Importante
Résistance à la flexion Situation insatisfaisante Situation satisfaisante
Masse Situation satisfaisante Situation insatisfaisante

Tableau 8 : Synthèse d’une contradiction technique (encadrée en bleu) et d’une contradiction
physique (encadrée en orange)

Une solution inventive permet de résoudre une contradiction tout en contribuant à

rapprocher le système technique de son Résultat Idéal Final. Cette solution peut être
obtenue en utilisant la matrice de résolution des contradictions techniques et les
principes de séparation des contradictions physiques.

Matrice de résolution des contradictions techniques

La matrice de résolution des contradictions techniques est issue d’une analyse d’un
grand nombre de brevets qui a permis d’identifier des principes inventifs récurrents. De
même, ces brevets ont pu être modélisés comme solutions de problèmes opposant un
ensemble fini de paramètres sous la forme de contradictions techniques. Cette matrice
permet de relier l’opposition de deux de ces 39 paramètres aux principes d’innovation
les plus couramment utilisés parmi les 40 principes existants.

59

Tableau 9 : Extrait de la matrice de résolution des contradictions techniques (Denis Cavallucci 1999b)

La première étape d’utilisation de la matrice correspond à la traduction de la

contradiction technique « brute », c’est‐à‐dire exprimée en des termes propres au
système technique. Il s’agit alors de déterminer quels sont, parmi les 39 paramètres
génériques disponibles, ceux qui correspondent le mieux au paramètre Y à améliorer (la
résistance à la flexion de la poutre dans l’exemple précédent) et au paramètre X à ne pas
dégrader (sa masse). Dans notre exemple, nous pourrions formuler la contradiction
technique initiale comme une contradiction technique générique : « augmenter la
résistance (paramètre de conception n°14) sans dégrader le poids d’un objet immobile
(paramètre de conception n°2) ». L’intersection de la ligne du paramètre n°14 avec la
colonne du paramètre n°2 indique que les principes inventifs les plus utilisés pour
résoudre ce type de contradiction (d’un point de vue statistique) sont dans l’ordre : le
n°40, le n°26, le n°27 et le n°1.

Le principe n°40 s’intitule « Matériaux composites » et on peut lire, au cas où son intitulé
ne serait pas assez explicite, le conseil suivant : « Remplacer les matériaux homogènes
par des matériaux composites » (Denis Cavallucci 1999a). Le principe inventif doit
ensuite être transposé à notre exemple pour être appliqué, ce qui est ici assez simple. En
effet, l’utilisation de matériaux composites constitue un très bon moyen d’augmenter la
résistance à la flexion d’une poutre tout en conservant ou même en réduisant sa masse.

Figure 34 : Exemples de poutres composites
(sources : poutre-jappy.com et boisphile.over-blog.com)

Principes de séparation des contradictions physiques

Les 11 principes de séparation permettent la résolution des contradictions physiques. Il

n’existe pas d’outil qui permet de relier statistiquement une contradiction au principe de
séparation le plus approprié, mais c’est l’analyse des zones et des périodes opératoires
sur le système technique ainsi que les ressources dont celui‐ci dispose qui rendent
l’application de l’un ou l’autre des principes évidente.

60
Dans notre exemple, si nous analysons la zone opératoire de la contradiction physique
relative à la section de la poutre, nous pouvons commencer par chercher précisément où
il est nécessaire d’avoir une section importante et où nous pourrions nous en abstenir.
Ceci nous conduirait à considérer que les zones les plus importantes de la section pour
sa résistance à la flexion sont celles qui sont les plus éloignées de son axe horizontal
(dans le cadre d’un effort extérieur vertical comme le poids). Les zones proches du
centre de la section participent moins à cette résistance et contribuent à alourdir la
poutre. Le premier principe de séparation des contradictions physiques est la
« séparation dans l’espace ». En appliquant ce principe, nous aurons tendance à vouloir
obtenir une poutre qui verrait sa matière se concentrer sur les parties hautes et basses
de sa section, ce qui peut être réalisé avec une poutre en I à profil normal (IPN). Ce type
de poutre présente en effet un plus grand moment quadratique autour de l’axe
horizontal, ce qui augmente considérablement l’intensité de l’effort vertical qu’elle peut
subir pour une masse identique à celle d’une poutre à section carrée.

Figure 35 : La poutre en « I » comme solution de la contradiction (Denis Cavallucci 1999b)

L'approche multi-écrans

L’approche multi‐écrans (ou 9‐écrans) est un outil de modélisation qui permet de

positionner et d’étudier les évolutions d’un système par rapport à celles de son
environnement (super‐système) et celles de ses composants (sous‐systèmes). Cet outil
permet de faire apparaître les tendances de fond qui agissent sur le système et les
contraintes qui peuvent naître au seins de ses composants, ce qui permet à la fois de
travailler à la définition de l’idéalité du système, mais aussi de faire apparaître de
nouvelles contradictions pouvant être résolues comme nous l’avons montré plus haut
(Chambon et al. 2009).

61

Figure 36 : Les 9 écrans (Sérédinski & Hatté 2011)

G. Altshuller énonce sa définition des super‐systèmes et sous‐systèmes (Altshuller

1984) comme suit :
"Chaque système fait partie d'un super-système, étant l'un de ses éléments interactifs ; mais
les systèmes, eux aussi, se composent de parties interactives qui sont des sous-systèmes. […]
Autrement dit, quant il s'agit d'un arbre (un système) il faut voir la forêt (le super-système)
et les différentes parties de l'arbre (ses racines, son tronc, ses branches, ses feuilles – les
sous-systèmes). […] Quand un groupe commence juste ses études, il examine
successivement des variantes, toutes les variantes étant prises au niveau du système initial
et uniquement au moment temporel présent".

La figure suivante décrit la construction et l’utilisation des 9 écrans. Tout d’abord, sont
décrits le système (1), ses composants qui sont ses sous‐systèmes (2) et le super‐
système qui contient le système étudié (3). L’étape suivante consiste à remonter dans le
temps et décrire l’antécédent du super‐système (4), celui du système (5) et celui des
sous‐systèmes (6). Le choix de l’intervalle de temps peut être guidé par la connaissance
de changements techniques majeurs qui ont marqué la vie du système technique. Il faut
ensuite documenter les évolutions (en tant que changements de paramètres
quantifiables) entre ces différents niveaux (A, B et C) pour ensuite projeter la poursuite
de ces évolutions (A’, B’ et C’) vers un super‐système futur (7), des sous‐systèmes futurs
(8) et enfin un système futur (9).

62


Figure 37 : Construction des 9-écrans

Une fois l’ensemble des écrans positionnés, ceux‐ci peuvent être utilisés :
‐ Pour identifier quelles seront les futures contraintes qu’aura le super‐système
futur (7) sur le futur système (9) et son cahier des charges (CdC).
‐ Pour repérer quelles nouvelles ressources (Ress) le futur système (9) pourra
exploiter de ses sous‐systèmes (8).
‐ Pour lister et traiter les contradictions techniques et physiques (CT/CP) qui
apparaîtront au sein des futurs sous‐systèmes (8).

Les Lois d'évolution

La TRIZ formalise un certain nombre de lois qui constituent des axiomes de la théorie et
qui permettent de caractériser les systèmes techniques et leur évolution. Ces lois, qui
sont au nombre de 8 dans la version classique de la TRIZ, se divisent en trois groupes :
« lois statiques », « lois cinématiques » et « lois dynamiques ».

63

Figure 38 : Les lois d’évolution et la vie du système technique (Sérédinski & Hatté 2011)

Les 3 lois statiques permettent de décrire le fonctionnement du système technique

étudié (loi « d’intégralité des parties » ‐ loi n°1) et d’analyser des pistes d’optimisation
de ses performances (lois de « conductibilité énergétique du système » ‐ loi n°2 ‐ et de
« coordination des rythmes des parties du système » ‐ loi n°3). Cette analyse permet de
comprendre le cœur de la problématique et d’analyser la maturité des constituants du
système. Elle met également à jour des contradictions techniques ou physiques qui
peuvent être résolues comme vu précédemment.

Les 3 lois cinématiques permettent d’étudier l’évolution du système technique. Cette
analyse est obtenue en positionnant le système technique vis‐à‐vis de son idéal (loi
« d’augmentation du niveau de perfectionnement d’un système technique » ‐ loi n°4), ce
qui permet de détecter les freins (sous forme de contradictions) à l’atteinte de cet idéal
et les raisons de leur existence. Cette évolution n’est pas homogène et les parties du
système technique évoluent à différents rythmes, ce que la loi de « développement
inégal des parties du système » ‐ loi n°5 ‐ permet d’analyser. La présence de ces
différents rythmes d’évolution et la stagnation de l’évolution d’une partie du système
peuvent cacher de nouvelles contradictions à résoudre. Enfin, la dernière loi
cinématique (de « transition vers le super système » ‐ loi n°6 ‐ indique que lorsque le
système technique a épuisé ses possibilités de développement, il devient une simple
partie d’un super‐système et que son évolution se poursuit alors à travers celle de ce
super système.

Les 2 lois dynamiques décrivent des influences générales qui guident l’évolution des
systèmes. La loi de « transition vers le micro niveau » ‐ loi n°7 – précise que l’action d’un
système technique est d’abord réalisée à une échelle macroscopique pour ensuite se
faire de plus en plus précisément tout au long de l’évolution du système, jusqu’au niveau
microscopique. Enfin la loi « d’augmentation de la contrôlabilité et du dynamisme » ‐ loi

64
n°8 – explique que tout système technique tend vers un niveau de contrôlabilité accru,
pour atteindre un niveau d’auto‐contrôle (avec une disparition progressive de
l’intervention humaine). De plus, les champs mis en jeu par le système changent pour
utiliser des procédés de plus en plus contrôlables. Ces champs sont, par ordre de
contrôlabilité :
‐ Mécanique
‐ Vibratoire
‐ Thermique
‐ Chimique
‐ Electrique
‐ Magnétique

3.3.4.4 ARIZ : l’algorithme de la TRIZ

ARIZ signifie Algorithme de Résolution des Problèmes Innovants et constitue la
méthodologie de résolution des problèmes conçue par G. Altschuller. Cette méthode est
conseillée dans le cas de problèmes de difficulté élevée, atypiques et complexes. Elle est
requise dans moins de 1% des résolutions de problèmes modernes (Savransky 2000).
Dans les autres cas, l’application d’un enchaînement d’outils de la TRIZ suffit. De plus,
certains TRIZniks pensent que l’utilisation d’ARIZ est trop austère et fatigante pour les
inventeurs, surtout s’ils n’ont pas beaucoup de temps à accorder à la résolution de
problème. On considère que la connaissance d’ARIZ et la capacité à l’utiliser témoignent
d’une bonne expertise de la TRIZ.

65


Figure 39 : Vue d’ensemble d’ARIZ 91 (Denis Cavallucci 1999b)

3.3.4.5 Positionnement de la TRIZ : Méthode, Outils ou Théorie ?

Pour revenir sur la question du positionnement de la TRIZ en tant que théorie ou
méthodologie, nous pouvons reprendre une classification des DTM proposée par
Tomiyama dans le tableau ci‐dessous.

Général Individuel
Abstrait Théorie de la conception Méthodes à base mathématique
Concret Méthodologie de la conception Méthodes de conception
Méthodologie permettant d’atteindre
des objectifs concrets
Méthodologies de processus
Tableau 10 : Classification des DTM (Tomiyama 1997)

66

De plus, Lahonde établit un parallèle entre cette classification et celle de Cross (Cross,
2008), ce qui permet de faire correspondre ce que Cross désigne par « théorie
descriptive » à ce que Tomiyama appelle « théorie de conception », et par « théorie
prescriptive » ce que Tomiyama appelle « méthodologie de conception » (Lahonde
2010).

Jusque dans les années 70, la TRIZ demeure une méthodologie permettant la résolution
de problèmes inventifs, reposant sur une méthode, un corpus d’outils et des
connaissances. La TRIZ est devenue une théorie lorsque celle‐ci s’est intéressée à la
partie, non plus prescriptive comme préalablement, mais descriptive des systèmes
techniques. Ce passage se matérialise par l’élaboration des lois d’évolution des systèmes
techniques dans les années 80. La figure ci‐dessous présente l’évolution de la TRIZ dans
le temps. Notons que le développement de la théorie se poursuit encore aujourd’hui,
notamment via OTSM‐TRIZ (qui signifie « General Theory of Power Thinking »), et qui
présente de grandes perspectives, en particulier dans le domaine de l’éducation, et via la
Conception Inventive.

Enfin, la TRIZ évolue parallèlement à d’autres approches, qui sont des méthodes issues
de travaux de simplification de la TRIZ, comme ASIT (Advanced Systematic Inventive
Thinking) ou USIT (Unified Structured Inventive Thinking).

3.3.4.6 L’avenir de la TRIZ

La TRIZ, malgré ses qualités, dispose d’un potentiel d’amélioration. En effet, on peut
noter dans son utilisation en milieu industriel des difficultés liées à son application à des
systèmes complexes : les systèmes étudiés dans l’industrie étant le fruit d’un grand
nombre de compromis entre de multiples facteurs, il en résulte que leur amélioration ne
se fait pas par la résolution d’une seule contradiction, mais d’une multitude de poly‐
contradictions. Ce constat conduit les chercheurs à se poser les questions
suivantes (Denis Cavallucci 2012) :
‐ comment vérifier que la résolution d’une poly‐contradiction n’a pas d’incidences
négatives sur le système ?
‐ comment choisir quelles poly‐contradictions résoudre en premier ?
‐ comment outiller la résolution de poly‐contradictions et assurer la gestion des
concepts générés par leur résolution ?
‐ comment enseigner l’analyse et la résolution d’une poly‐contradiction et plus
généralement, comment assurer la reproductibilité de ce processus ?

Des réponses apparaissent dans l’informatisation de la TRIZ et dans la gestion des
réseaux de contradictions, même si une expertise reste nécessaire pour l’application
d’outils informatiques d’analyse et de résolution. La nouvelle génération d’outils
informatique devra permettre, non pas uniquement d’assister l’utilisateur dans un
processus pas‐à‐pas, mais de décupler ses capacités d’analyse, d’assurer la pertinence de
sa démarche et d’assurer un traitement plus efficace des livrables d’étude, permettant
par exemple à terme de documenter suffisamment les connaissances sur le système
pour engager des démarches de résolution de problèmes avec une grande efficience.

67
3.4 Synthèse et conclusion sur l’état de l’art

L’amélioration des performances en matière d’innovation nous apparaît comme
fondamentale pour les industriels, mais encore plus vis‐à‐vis de notre contexte
d’entreprise particulier. Dans ce cadre, notre intérêt s’est porté sur la mesure desdites
performances. Cette mesure se révèle difficile par essence. En effet, l’innovation se
caractérise à la fois par la nouveauté qu’elle contient, mais également par l’acceptation
de cette nouveauté, représentée par le succès commercial d’un produit par exemple.
Ceci conduit à ne pouvoir qualifier d’innovation qu’une invention déjà arrivée au bout de
ce processus d’acceptation. Afin de contourner l’inconvénient de ne pouvoir évaluer des
résultats qu’a posteriori et de devoir démêler les raisons de tel ou tel expérience vécue
comme une réussite ou un échec, nous avons suivi la direction proposée par certains
auteurs ayant décidé de recourir à l’évaluation de la capacité d’innovation des
organisations. Dans ce domaine, nous avons relevé deux modèles particulièrement
adaptés à la compréhension de notre objectif : il s’agit des modèles
« Innovationsassessment » et « d’Indice d’Innovation Potentielle ».

A partir de ces modèles d’évaluation, que nous utilisons dès lors comme des prismes de
compréhension éclairants les éléments caractéristiques de la capacité à innover, nous
sommes ensuite partis à la recherche de pistes d’actions concrètes susceptibles de nous
permettre de répondre aux exigences d’amélioration de cette capacité. Nous avons tout
d’abord considéré comme pertinent de scruter chacun des domaines caractéristiques de
la capacité d’innovation (la stratégie, l’organisation, le processus, les ressources, les
outils et la culture) pour en extraire des outils ou des approches présentant des liens
directs avec des leviers d’amélioration de cette capacité. Nous nous sommes heurtés à
deux difficultés : garantir la cohérence de la mise en œuvre d’un grand nombre actions
hétérogènes et assurer leur priorisation relative. Ceci présentait une barrière à une
expérimentation à la fois efficace et efficiente.

De ce constat, nous nous sommes tournés vers un ensemble de regroupement cohérent
d’approches d’envergures susceptibles de couvrir de façon adaptée l’intégralité des
prérequis d’une grande capacité d’innovation : les Méthodologies et Théories de la
Conception. Nous avons alors identifié une théorie candidate pour des expérimentations
en milieu industriel : La TRIZ. Cette sélection, qui s’est opérée sur des critères et
éléments relevés dans la littérature, a ainsi fait apparaître la TRIZ comme l’approche la
plus pertinente dans notre cas.

4 Problématique et hypothèses
4.1 Introduction

Dans cette partie, nous exposons les éléments problématiques, sur la base du travail de
recherche et suite à notre positionnement, et notamment ceux qui concernent l’atteinte
de l’objectif d’amélioration de la capacité d’innovation et des performances de
l’entreprise.

En effet, bien que nous ayons globalement cerné les différentes facettes de cet objectif et
trouvé un candidat potentiel pour son atteinte, il reste à caractériser et valider le choix

68
réalisé et à tenter d’anticiper à la fois le déroulement des expérimentations en milieu
industriel et leurs retombées.

4.2 Problématique générale : favoriser l’innovation

Comme nous l’avons souligné, l’innovation devient, plus qu’un avantage concurrentiel,
un élément décisif pour la survie des entreprises, en particulier occidentales car elles
peuvent de moins en moins s’imposer par la réduction des coûts ou la qualité des
produits.

Il est donc fondamental pour les entreprises de réussir à innover et même à
systématiser l’innovation pour assurer des lancements réguliers de produits innovants
sur le marché. L’innovation devient alors, par sa répétitivité, plus qu’un coup de chance,
un atout de l’entreprise. L’enjeu pour l’entreprise est de réussir un changement de
position stratégique en passant d’une position passive ou réactive face à son
environnement à une attitude proactive lui permettant d’anticiper et même de
provoquer les mutations de son milieu compétitif.

Cependant, augmenter la fréquence d’apparition d’innovations dans une organisation
n’est pas trivial, surtout lorsque les ressources disponibles pour le faire sont réduites, ce
qui est bien souvent le cas. Il convient donc de fixer un cap pour cette amélioration, avec
des objectifs quantifiables et de suivre les coûts correspondants à cette activité. Il est
donc légitime de se demander quels indicateurs sont pertinents pour la mesure de la
capacité à innover et pour l’évaluation de la portée des actions ayant pour but de l’élever.

La question suivante consiste à recenser les leviers dont dispose l’organisation pour agir
sur sa capacité d’innovation. Comme nous l’avons vu dans l’état de l’art, la capacité
d’innovation d’une entreprise repose sur plusieurs éléments, tels que les processus
internes, la culture d’entreprise et les réseaux. Dans ce contexte, comment garantir de ne
pas oublier un élément fondamental ?

Contrairement à d’autres problématiques d’évaluation, celle de l’innovation présente la
difficulté de ne pouvoir se reposer sur des expérimentations à court terme. En effet, une
innovation ne se concrétise que lorsqu’un produit ou un service nouveau rencontre un
succès commercial sur le marché. Comment alors se passer de ce retour lorsque pour
certains produits courants les cycles de développement durent des années ?

Une fois les pistes d’amélioration identifiées, il convient d’implémenter les actions en
pratique. Par quelles étapes faut‐il passer et quels en seront les critères de réussite ? Y a‐
t‐il une méthode à suivre et des prérequis à vérifier ?

Comment juger de la pertinence des actions sélectionnées ? Comment les adapter aux
ressources disponibles dans l’organisation ? Quel modèle ou système est susceptible de
valider les objectifs, l’état initial et les résultats des travaux d’amélioration ?

69
4.3 Caractérisation des choix d’actions en vue de l’accroissement de la capacité à
innover

Une piste s’est offerte à nous, à l’issue de nos travaux bibliographiques, pour
l’amélioration du potentiel d’innovation des entreprises. Cependant, nous ne disposons
d’aucune certitude quant à la pertinence de ce choix, tant vis‐à‐vis de son objectivité que
dans son apport pour nos objectifs. Nous sommes donc tenus de proposer un référentiel
qui constitue un cadre objectif pour extraire et analyser les composants de l’approche
retenue, mais qui permet également de procéder à cette analyse apriori (avant la mise
en pratique et la mesure des retombées).

Une telle démonstration aura d’abord le bénéfice de s’abstraire d’un contexte industriel
donné, qui est attaché à l’étude de cas particuliers. Elle aura aussi la fonction de déceler,
dès cette phase abstraite de nos recherches, les lacunes éventuelles de cette approche et
d’identifier des complémentarités qu’il conviendrait également d’expérimenter.

L’enjeu serait enfin de prouver qu’il est possible d’utiliser un même modèle pour la
compréhension des caractéristiques de la capacité d’innovation d’une entreprise, pour la
décomposition des composantes de méthodologies et de théories et pour l’identification
fine de leur apport dans le cadre d’expérimentations terrain.

4.4 Enoncé de la problématique

Comme nous l’avons vu dans l’état de l’art, il est difficile de confronter toutes les
approches susceptibles d’améliorer la capacité d’innovation d’une entreprise. Elle
s’explique notamment par un manque de temps et de documentation sur les
performances réelles de ces approches. De plus, pour certaines de ces approches, il est
nécessaire de pouvoir disposer d’une expertise relative au domaine ou la méthode
concernée. De façon à limiter les variantes et la liste des expérimentations, nous avons
fait le choix de nous placer au niveau des théories de la conception. En effet, elles
constituent les ensembles les plus vastes et couvrent, pour une théorie donnée, plus de
champs d’action que, par exemple, des utilisations ciblées d’outils.

Compte tenu de notre positionnement, notre problématique pourrait se résumer à ceci :
Comment choisir une théorie ou une méthodologie dans le but d’accroître la
capacité d’innovation d’une entreprise ?

Ceci revient à déterminer un cadre d’évaluation qui permette, apriori, de qualifier et
quantifier l’accroissement de la capacité d’innovation pour ensuite, a posteriori, le
vérifier au cours d’expérimentations en milieu industriel.

70


Figure 40 : Représentation de la problématique de recherche

4.5 Première hypothèse de résolution : TRIZ

4.5.1 Introduction

Nous allons proposer ici, après avoir clarifié le cadre d’évaluation que nous avons choisi
d’adapter, la première piste retenue dans notre choix d’actions d’améliorations de la
capacité d’innovation des entreprises. Il s’agit de la mise en œuvre de la TRIZ.

Comme convenu dans le cadre de la résolution de notre problématique, nous proposons
ensuite de caractériser l’apport et le niveau d’attente induit par l’utilisation de la TRIZ
en milieu industriel. La déclinaison de cette hypothèse nous permet à la fois de savoir
quelles sont les retombées espérées de la TRIZ qu’il conviendra de vérifier au cours des
expérimentations, mais également les lacunes éventuellement portées par la TRIZ pour
lesquels il pourrait être pertinent de chercher des moyens de compensation qui feront
l’objet d’une nouvelle hypothèse.

4.5.2 Définition d’un cadre d’évaluation (Hypothèse H0)

Le référentiel utilisé pour la sélection des hypothèses et leur évaluation est issu des
travaux de Bürgin. Ce dernier a établi un modèle, comprenant des degrés de maturité,
présenté précédemment dans notre état de l’art et qui permet le contrôle des systèmes
d’innovation en entreprise (Bürgin, 2007).
Les résultats sont agrégés dans un outil qui reprend la construction du modèle de
maturité et qui permet aux responsables d’une entreprise de procéder à l’évaluation
générale de leur organisation par modules dont les critères d’évaluation sont
explicitement décrits.
Chacun de ses modules fournit une évaluation sur une échelle à 5 niveaux allant d’un
niveau de base, où l’organisation réalise que l’aspect mesuré a un impact sur le système

71
d’innovation, jusqu’à un niveau abouti de maîtrise et d’amélioration continue. Pour
chacun des modules, il est demandé de définir l’état actuel et l’objectif à atteindre.

Nous avons retenu ce modèle pour son exhaustivité quant aux indicateurs à observer,
ainsi que pour sa qualité de description des objectifs et d’évaluation des résultats.
Ce modèle présente des critères d’évaluation de la capacité d’innovation, dans le but de
permettre à une organisation de déterminer ses forces mais surtout les points faibles
sur lesquels elle doit travailler. Ce modèle ne donne que peu de pistes explicites
concernant les actions à mettre en place pour atteindre les résultats évalués par ces
différents critères. Dans le cadre de ces travaux de thèse, nous nous intéresserons à
déterminer l’approche susceptible d’apporter de bons résultats, nous quantifierons sa
portée et, dans le cadre d’expérimentations, nous nous intéresserons à son impact
constaté en entreprise.

4.5.2.1 Le modèle décrit les conditions nécessaires et suffisantes pour une innovation
efficace et pertinente

La notion de performance de l’innovation qui va servir de cadre à notre étude repose sur
les travaux de Gibert (Gibert 1980). Nous nous inspirerons notamment de son triangle
de la performance regroupant les notions d’efficience, d’efficacité et de pertinence, qui
se définissent elles‐mêmes dans le triptyque : objectifs, moyens, résultats.

Figure 41 : Triangle de la performance (Gibert 1980)

L’axe objectifs-résultats : définit l’efficacité comme relative à l’utilisation des moyens pour
obtenir des résultats donnés dans le cadre d’objectifs fixés ; c'est-à-dire l’atteinte des objectifs.
L’axe résultats-moyens : définit l’efficience comme le rapport entre l’effort produit et les
moyens totaux déployés dans une activité ; c'est-à-dire l’atteinte des objectifs avec le moindre
coût.
L’axe moyens-objectifs : définit la pertinence comme le rapport entre les moyens déployés et
les objectifs à atteindre ; c'est-à-dire la bonne allocation des ressources.

Cette vision de la performance, déjà utilisée dans le cadre de la performance en conception

(Maranzana 2009) est ici appliquée particulièrement à l’innovation.

72
Dans la suite nous considérerons que le modèle d’évaluation fourni par Bürgin apporte
les critères nécessaires et suffisants pour l’évaluation de l’efficacité du système
d’innovation. En effet, l’étendue des modules correspondant aux porteurs d’innovation
se voulant exhaustive, la synthèse de leur niveau de maturité donne l’image du résultat
du système d’innovation et permet de le comparer à l’objectif selon cette même synthèse.

De la même manière, grâce à la connaissance des facteurs d’influence et de leurs effets
sur les modules, nous serons en mesure d’adapter les objectifs au contexte
organisationnel. Ainsi, l’évaluation de la pertinence de l’approche pourra elle aussi être
évaluée grâce à ce système d’évaluation.

Cependant, l’efficience du système d’innovation sera plus difficile à évaluer car elle n’est
pas toujours explicitement évaluée dans les modules. Elle fera donc l’objet d’analyses
spécifiques dans les expérimentations.

Pour la suite, ce cadre d’évaluation constituera le fil conducteur de la construction des
hypothèses et de leur évaluation en milieu industriel. Notre démarche consiste à
identifier une approche capable, apriori, de permettre un développement conséquent de
la capacité d’innovation d’une entreprise, grâce à l’estimation de ce développement sur
le modèle d’évaluation retenu, puis d’expérimenter cette approche en milieu industriel
et de la valider par une évaluation de l’impact réel.

4.5.3 Détermination du potentiel d’optimisation de l’innovation de la TRIZ (Hypothèse

H1)

Nous détaillons ici l’évaluation théorique (car abstraite) de l’impact de la TRIZ sur la
capacité d’innovation. Nous rappelons qu’il ne s’agit pas de caractériser l’impact sur
l’innovation directement, mais sur les éléments porteurs d’innovation et qui rendent
celle‐ci possible.

Nous allons donc réaliser l’évaluation de la TRIZ selon le modèle de Bürgin (appelé
« Innovationsassessment »). Ce modèle, qui sert habituellement à évaluer la capacité
d’innovation d’une entreprise, est ici employé pour déterminer quel potentiel une
entreprise pourrait atteindre par l’emploi de la TRIZ. Cette évaluation, qui est détaillée
ci‐après, fait partie des hypothèses de la thèse. Nous espérons pouvoir montrer que le
potentiel que détient la TRIZ est suffisamment conséquent et équilibré (au regard des
différents aspects de la capacité d’innovation) pour valider notre première hypothèse de
résolution de la problématique (à savoir utiliser la TRIZ comme voie pertinente à
l’amélioration des performances d’innovation d’une entreprise).

73
 Figure 42 : TRIZ comme première hypothèse de résolution de la problématique

Nous allons maintenant parcourir l’ensemble des champs de la capacité d’innovation

tels que définis par Bürgin (Stratégie, Organisation, Processus, Ressources, Outils et
Culture) pour détailler les caractéristiques de la TRIZ, ses points forts, mais également
ses points faibles.

Tableau 11 : Modules d’évaluation de la capacité d’innovation (Bürgin 2007)

Stratégie

La TRIZ dispose de notions, telles que le RIF (Résultat Idéal Final) et les lois d'évolution,
qui permettent de guider la résolution de problèmes inventifs pour un système
technique donné. Les innovations résultant de cette résolution sont un avantage
concurrentiel pour l'entreprise. La construction d’une stratégie technologique avec la
TRIZ est aisée à argumenter et à étayer de façon rationnelle, ce qui en renforce la portée
et en facilite la validation.

De plus, la TRIZ permet de définir des buts partiels techniques détaillés (contradictions
techniques et physiques à résoudre, idéalité locale dans un système technique) et de
construire une stratégie technologique. Cette résolution peut à la fois provenir d’outils
partant d’une amélioration d’un système existant ou d’une remise en cause plus globale
d’un principe de fonctionnement (avec un changement de principe physique par
exemple).

74

Enfin, la TRIZ donne des clés de lecture des problématiques d’innovations
(contradictions et RIF) qui peuvent ensuite être utilisées comme des éléments de
langages pour communiquer une stratégie. Ce cadre de réflexion est utilisable à
différents niveaux hiérarchiques et aide à modéliser et à visualiser des problématiques
complexes.

Cependant, la TRIZ, dans sa version classique, n’apporte aucune vision sur la stratégie
commerciale à adopter. Ce qui est normal, compte tenu du corpus de brevets sur lequel
cette approche a été construite. Cet aspect constitue un des points faibles majeurs de la
TRIZ vis‐à‐vis de la capacité d’innovation, telle que définie par Bürgin.

Organisation

La TRIZ ne donne aucune information sur l’aspect organisationnel du processus

décisionnel qui permet l’évaluation d’idées dans une entreprise. La gestion et
l’utilisation des idées ne sont en effet pas explicites. Notons cependant que des notions
telles que celle de super‐système peuvent permettre, dans le cas d’organisations
d’envergure, d’identifier des impacts lors de l’analyse de problématiques complexes, et
de constituer une structure décisionnelle en conséquence. De plus, à l’échelle du groupe
de travail, la TRIZ identifie et mobilise rapidement les connaissances requises, ce qui
permet aux experts d’exprimer leur potentiel et de repérer une éventuelle absence ou
un manque de connaissances dans un domaine donné.

La TRIZ permet d’évaluer les « briques de connaissances » à disposition dans un groupe
de travail et d’identifier les manques à combler, ce qui se révèle très utile pour
construire une stratégie de coopération et étayer une politique d’innovation ouverte en
planifiant les ressources, les sujets d’étude et les compétences externes à intégrer. Cette
approche paraît également pertinente dans le cas d’une construction de réseau et d’une
externalisation du développement d’un produit. La mise en œuvre de compétences et de
connaissances différentes et pluridisciplinaires est facilitée avec la TRIZ, ce qui est
notamment critique pour permettre une innovation de rupture.

Comme nous l’avons déjà souligné, la TRIZ n’est pas une théorie initialement orientée
« marché », ce qui est un point faible. De nouvelles difficultés se font ressentir dans
l’aspect organisationnel car celui‐ci prévoit notamment une collaboration forte avec le
client dans la conception de produit. Même si la TRIZ, dans sa version classique, ne
présente pas d’outils spécifiquement adaptés au client, on suppose qu’il est possible
d’inclure des clients ou leurs représentants (issus du marketing produit par exemple)
dans des groupes de travail pour participer à l’élaboration du Résultat Idéal Final et à la
construction du diagramme des 9 écrans pour permettre une convergence vers une cible
et des résultats qui seront validés d’un point de vue commercial.

Processus

La TRIZ a déjà fait l’objet d’études ayant permis d’établir des passerelles avec les
méthodes et outils du processus de conception (Denis Cavallucci 1999a; Dubois 2004;
Durand 2007) et la TRIZ dispose d’une méthodologie permettant d’outiller une partie,
mais une partie seulement, du processus d’innovation.

75
Dans le cadre de la gestion de projets d’innovation, la TRIZ donne des critères (via
l’idéalité en particulier) pour l’évaluation d’idées, en permettant notamment l’évaluation
de l’écart de connaissances à combler et des risques technologiques. C’est aussi un
moyen d’accroître la connaissance relative au système, aux objectifs du projet, ainsi que
celles liées aux pistes de solution envisagées en amont du projet. Ces éléments peuvent
être suffisamment détaillés et explicités pour être communiqués en équipe projet élargie.

Concernant le processus d’innovation, la TRIZ permet de structurer la phase amont (qui
est bien souvent la moins formalisée) dans laquelle les idées émergent ; la plupart des
projets d’innovation démarrant habituellement avec une idée existante. Avec la TRIZ, il
est possible de former les gens pour qu’ils « deviennent » créatifs, ce qui permet de
comprendre d’où viennent les idées et ce qui augmente la visibilité sur certaines phases
du projet (en particulier dans les phases amont du processus de développement).

La TRIZ facilite la gestion des idées, car cette approche aide à avoir une exhaustivité des
pistes de solution dans une direction donnée (focalisation par le modèle de problème
étudié et orientation des solutions avec la notion d’idéalité). La TRIZ permet
d'augmenter la densité et la profondeur des idées. Cependant, la TRIZ n’est pas le
moteur, ces résultats sont bien l’œuvre du groupe de travail et en particulier des
connaissances mises en jeu. De plus, la TRIZ fournit une cartographie et une traçabilité
des idées grâce au processus complet d’analyse des contradictions du système et de leur
résolution. Enfin, la notion d’idéalité donne des éléments d’évaluation qui peuvent être
réutilisés dans le cadre d’une évaluation multicritère par exemple.

La planification de la production et l’anticipation des problématiques correspondantes
n’est pas une caractéristique intrinsèque de la TRIZ et présente donc une lacune, même
si l’on pourra considérer comme envisageable de la combler en considérant cet aspect
comme une expertise et en intégrant un représentant de la production et de
l’industrialisation au groupe de travail. Au delà de la phase de génération d’idées et de
développement de concepts, la TRIZ ne fournira pas de support particulier à la
production et encore moins à la commercialisation du produit, dont la planification est
pourtant un aspect critique du processus d’innovation.

Ressources

La TRIZ permet comme nous l’avons déjà dit d’identifier et de mobiliser rapidement les
connaissances des experts. Cette propriété est utile dans la constitution de groupes de
travail, car elle permet d’identifier et de planifier l’intervention des experts
correspondants, que cette expertise soit disponible en interne ou qu’il faille aller la
chercher hors de l’entreprise.

La TRIZ permet également d’obtenir des idées innovantes utilisables à différents
horizons temporels, impliquant ou non des sauts technologiques et impliquant ou pas
les technologies déjà existantes dans l’entreprise. Ceci permet de sélectionner les idées
en fonction de la stratégie de développement de l’entreprise.

Comme précédemment, la TRIZ ne fut pas conçue pour manipuler les ressources de
production, mais une partie de leurs problématiques pourra être traitée en phase de
génération d’idées.

76
Outils

Les outils de conception et d’ingénierie sont une composante importante du processus

d’innovation. La TRIZ en exploite les données telles que les modèles issus de la
conception et les analyses diverses pour amener, à l’issue du processus de résolution de
problèmes inventifs à leur modification, leur expansion et à la mise au point de
prototypes. Cette phase d’exploitation constitue un moment particulier où des
connaissances, habituellement réservées aux experts, peuvent être partagées avec le
groupe de travail et mises en lien avec le produit. Pour ce point, disposer d’informations
techniques détaillées et à jour est donc critique.

Enfin, la TRIZ permet de générer des idées propices au dépôt de brevet, ce qui donne
une visibilité et une reconnaissance utile à la communication, à l’interne comme à
l’externe.

Culture

Les aspects liés à la culture d’innovation sont certainement ceux sur lesquels l’approche
théorique de la TRIZ a le moins d’impact. On constatera que ce n’était pas l’objet initial
du développement de la théorie. Cependant, l’utilisation de la TRIZ en entreprise sous la
forme de groupes de travail occasionne quelques retombées positives pour la culture
d’innovation.

En effet, ces groupes de travail constituent une expérience collaboratrice forte pour
leurs participants. On peut supposer que les employés formés pourront ensuite, dans
leurs autres activités de résolution de problème, analyser et résoudre ces problèmes
différemment et qu’ainsi ils tireront profit de leur participation et formation commune.

Un des éléments critiques de la culture d’innovation est l’alignement de la hiérarchie
pour promouvoir l’importance de l’innovation. Si cette promotion peut parfois prendre
uniquement forme dans le discours de la direction, l’organisation de groupe de travail
mettant en œuvre une démarche d’innovation telle que la TRIZ est une preuve et une
piste d’actions concrètes. Car si des retombées positives pour l’innovation en général
sont attendues, ces groupes de travail contribuent à un investissement initial plus
important en amont du développement de produit, dans une phase de projet qui est
habituellement opaque et qui est rendue ainsi visible (y compris financièrement). On
considèrera donc que l’organisation de tels groupes de travail est une preuve de cet
alignement de la direction sur l’innovation. La possibilité de passer ce temps en groupe
de travail constitue une ressource primordiale dont l’entreprise doit pouvoir disposer.

La TRIZ dispose d’outils dont le but est de vaincre l’inertie psychologique, qui constitue
une résistance à l’innovation, et présente la particularité de permettre aux différents
experts, qui sont des porteurs d’inertie, de pouvoir rapidement s’exprimer et de
partager leurs connaissances.

Les aspects liés à l’encouragement et à la motivation ne sont pas directement abordés
par la TRIZ, mais on notera tout de même deux points. Tout d’abord, cette approche
présente une opportunité pour ses participants d’aller travailler sur un terrain qui leur
est inconnu et généralement pluridisciplinaire, ce qui peut procurer le sentiment de
prendre un « bol d’air » professionnel en les sortant de la routine de leur activité, tout en

77
créant une dynamique et une mobilisation forte (Dupont et al. 2002). Cependant, une
telle mobilisation de ressources suscite chez les participants et leur hiérarchie de
grandes attentes qui seront déçues si le traitement et les applications d’idées générées
ne sont pas satisfaisants. Ces aspects sont néanmoins plus dépendants de l’organisation
que de l’approche utilisée pour la génération d’idées.

Conclusion sur le potentiel

Nous avons procédé à l’analyse du potentiel de la TRIZ vis‐à‐vis de la capacité

d’innovation telle que présentée par Bürgin. La considération de chacun des axes
(Stratégie, Organisation, Processus, Ressources, Outils et Culture) de cette capacité nous
a permis d’appréhender ce qui explique que la TRIZ puisse susciter de grandes attentes
en termes de performance d’innovation dans la littérature. Nous avons cependant mis
en évidence un certain nombre de lacunes, dont une, récurrente, qui concerne
l’intégration du client et du marché au sein de la Stratégie, de l’Organisation et du
Processus d’innovation. Nous notons également que la TRIZ ne présente pas de vocation
particulière à mobiliser la culture d’entreprise autour de l’innovation.

Une évaluation détaillée de la TRIZ avec chacun des modules définis par Bürgin est
disponible en annexe et permet de mettre en évidence les points les plus forts de la TRIZ.
Ils apparaissent notamment dans les modules de « Stratégie technologique », de
« Gestion des idées », « d’Utilisation de méthode » et de « Ressources technologiques ».

Les graphiques ci‐dessous reprennent l’évaluation détaillée en indiquant le degré de
maturité que l’on pourrait attendre dans une entreprise utilisant la TRIZ. Nous
rappelons que cette évaluation constitue un ensemble d’hypothèses qu’il conviendra de
vérifier dans les expérimentations. La maturité est évaluée sur une échelle à 5 niveaux :
‐ 1 : Base
‐ 2 : Compréhension
‐ 3 : Elaboration
‐ 4 : Institutionnalisation
‐ 5 : Amélioration

Enfin, nous avons pris la liberté de distinguer les niveaux de maturité pouvant être
atteints directement avec la mise en œuvre de la TRIZ et ceux pour lesquels la TRIZ est
un support ou bien ne peut permettre qu’une acquisition partielle.

78


Figure 43 : Potentiel de la TRIZ vis-à-vis de la capacité d’innovation d’une entreprise

4.5.4 Synthèse

L’évaluation du potentiel de la TRIZ vis‐à‐vis de la capacité d’innovation d’une
entreprise nous a révélé que le cœur de l’action de la TRIZ se situe dans l’inventivité
technique. C’est un point crucial de l’innovation, dans la création d’une nouveauté, mais
nous avons également identifié des lacunes vis‐à‐vis de l’assurance du succès
commercial des inventions produites (ce qui est pourtant le deuxième aspect
fondamental d’une innovation). Ce constat s’explique par le fait que la TRIZ fut
construite sur une base de brevets d’invention avec une attention exclusive à cette
notion d’inventivité. Les lois qui permettent de prédire l’évolution des systèmes
techniques sont vérifiées, mais à une échelle de temps qui peut parfois dépasser celle
des impératifs tactiques de l’entreprise (dont l’objectif premier est de dégager un profit
de la commercialisation de produits). Or, les périodes optimales de commercialisation
ainsi que le marché, que la TRIZ n’analyse pas à cause de leur échelle temporelle réduite,
influencent les produits et leur succès commercial.

La TRIZ est donc une réponse partielle à notre problématique générale visant
l’augmentation des performances en innovation d’une entreprise.

79
4.6 Nécessité d’une nouvelle hypothèse : Comment trouver une garantie du futur
succès commercial des productions issues de la TRIZ ?
4.6.1 Introduction

Nous avons établi que la TRIZ était une voie de réponse à la problématique générale
d’amélioration des performances de l’innovation dans une entreprise. Cependant, une
vision tactique et stratégique du marché est un prérequis pour la commercialisation
d’innovation (et donc pour la performance d’innovation). Or, comme nous l’avons vu
précédemment, ce point est occulté avec la TRIZ, puisque cette théorie considère
l’évolution des systèmes techniques à une échelle macroscopique, les rendant
indépendants des changements à court terme du marché et de leurs opportunités. La
TRIZ ne présente pas d’élément susceptible de préparer et de vérifier le succès
commercial d’une invention. C’est une lacune conséquente, car sans ce succès, il est
impossible de parler d’innovation. Dans cette partie, nous allons donc chercher une piste
de solution capable de répondre à cette lacune et susceptible d’être combinée à la TRIZ.

Il faut en particulier trouver une démarche permettant une considération tactique des
opportunités du marché afin de garantir le succès commercial des inventions issues de
la TRIZ. Nous proposons la Stratégie Océan Bleu comme voie de solution. Dans la partie
suivante, nous expliquerons ce choix.

4.6.2 La stratégie Océan Bleu : une piste de solution

Il existe un certain nombre de méthodologies développées pour capter la « Voix du
Client » (Van Kleef et al. 2005). Celles‐ci peuvent être regroupées en deux catégories
principales. La première est constituée des approches extrapolant les attributs d’un
produit qui présentent un intérêt pour l’utilisateur au moyen de techniques d’interview
au cours desquelles il est demandé au client d’identifier les éléments pertinents dans sa
perception du produit. La seconde catégorie regroupe les méthodologies portées sur
l’observation de l’utilisateur en conditions réelles. Dans les deux cas, une hypothèse est
formulée, car l’on suppose que les concepteurs peuvent facilement identifier des
opportunités d’amélioration du produit, sur la base de besoins perçus dans l’examen du
comportement des clients. Or ces approches ont des inconvénients tels que (Borgianni
et al. 2011) :
‐ l’absence de systématique dans l’identification d’attributs produits pouvant créer
de la valeur pour le client, étant donné que celui‐ci ne sait pas exactement ce qu’il
veut.
‐ le fait d’analyser les impacts qu’a sur le client une modification des paramètres
d’un produit ne donne pas d’indication sur les mesures à prendre pour opérer un
saut de valeur sur le produit.

Après la TRIZ, et parmi les nombreuses démarches conçues pour capturer la voix du
client et appréhender un marché, une seconde approche a retenu notre attention,
comme celle de certains praticiens de la TRIZ (Borgianni et al. 2011)(Bersano 2010). Il
s’agit de la Stratégie Océan Bleu (BOS). Celle‐ci semble dépasser les difficultés
présentées précédemment et si la TRIZ se caractérise par sa communauté d’experts
dans le monde entiers et quelques grands exemples de réussite (chez Samsung par
exemple (H. J. Kim 2003)), cette théorie ne s’ouvre pas facilement aux profanes. Bien au
contraire, la Stratégie Océan Bleu est remarquable dans sa capacité à se transmettre et à

80
se propager (Dollinger 2006)(Azar 2008)(Jackson 2007), malgré sa plus jeune existence
(le premier ouvrage de référence sur la BOS fut publié en 2005 (W. C. Kim & Mauborgne
2005)) et dans le consensus qu’elle semble engendrer autour de ses concepts (Borgianni
et al. 2011).
Habituellement, les entreprises cherchent à atteindre une position dominante sur le
marché à l’aide d’avantages compétitifs et se retrouvent à trouver un équilibre entre la
performance et le coût de leurs produits et services.
L’approche employée par Kim et Mauborgne dans la Stratégie Océan Bleu consista à
analyser l’origine et les conditions nécessaires à la réalisation de grandes réussites en
termes d’ « innovation‐valeur », c’est‐à‐dire permettant d’augmenter considérablement
la valeur d’une offre commerciale, tant pour l’acheteur que pour l’entreprise et qui
permet de mettre la concurrence « hors‐jeu » en créant un nouvel espace stratégique
non disputé (ou « Océans Bleus » par opposition aux « Océans Rouges » dans lesquels
évoluent les concurrents). De ce point de vue, la BOS se rapproche du raisonnement de
la TRIZ, en ceci que ces deux approches refusent les compromis (respectivement
d’origine technique chez la TRIZ et économique chez la BOS) et considèrent que c’est en
les surmontant que l’on innove.

La mise en phase des efforts d’innovation de l’entreprise avec ses impératifs en matière
d’utilité, de prix et de coûts est alors critique. Ce sont ces éléments qui caractérisent et
qui différencient l’innovation‐valeur de l’innovation technologique et du défrichage de
marchés (W. C. Kim & Mauborgne 2005).

Figure 44 : L’innovation-valeur, une notion clé de la BOS

Une étude menée par les auteurs sur 108 entreprises a permis de montrer tout à la fois
la difficulté et la rareté liées à la création d’océans bleus (seulement 14% des
lancements d’activités dans les entreprises), mais également les bénéfices que les
entreprises peuvent en tirer (ces activités participeraient pour 38% au chiffre d’affaire
et pour 61% aux bénéfices de ces mêmes entreprises) (W. C. Kim & Mauborgne 2005).

A l’issue de leurs analysent, ils proposent une théorie composée d’une démarche,
d’outils et de notions propres permettant de reproduire de telles réussites. L’utilisation
de cette théorie aurait en effet l’intérêt de remettre l’approche du marché au cœur de la
problématique d’innovation, la TRIZ n’étant pas, du moins dans sa version classique, une
théorie portée sur l’aspect marché de l’innovation. En effet, son étude des systèmes
techniques tend à considérer ceux‐ci comme évoluant de façon continue et non pas à la

81
suite d’opportunités identifiées sur le marché (pourtant sources de grande valeur
ajoutée pour les entreprises).

Sur un point, ces démarches se ressemblent : leurs inventeurs cherchèrent à déterminer
et caractériser l’innovation pour la systématiser. Altschuller a pris le parti de
s’intéresser à l’inventeur et utilisa les brevets d’invention et la démarche inventive pour
construire sa théorie qui sert notamment à décrire l’évolution de plateformes produits,
tandis que Kim et Mauborgne ont basé leurs analyses sur les succès constatés sur le
marché et la satisfaction des besoins des utilisateurs. Cette similarité, malgré une
divergence sur l’objet d’étude, attire également notre attention ; une innovation
fructueuse étant le produit de la rencontre entre un produit ou un service nouveau et un
marché. Cette dernière analyse permet également d’imaginer des passerelles entre ces
théories permettant de les enrichir. C’est pourquoi, après avoir évalué leur potentiel en
termes de capacité d’innovation, nous nous intéresserons à ces passerelles potentielles
et évaluerons lors des expérimentations, non seulement l’apport réel de ces théories,
mais également l’apport de leur combinaison.

On peut considérer que la TRIZ vient de l’analyse empirique du processus inventif alors
que la BOS trouve son origine dans l’étude empirique du succès commercial. Ce constat
nous amène à penser que la BOS dispose, comme la TRIZ, d’un potentiel d’amélioration
des performances d’innovation.

4.6.3 Un aperçu des notions et outils de la stratégie Océan Bleu

Dans cette partie, nous exposons les notions et outils de la BOS. Ces quelques
explications sont nécessaires à la compréhension de l’évaluation du potentiel de cette
approche, dont les résultats doivent permettre de constater l’apport de la BOS vis‐à‐vis
de notre problématique.

4.6.3.1 Mettre hors jeu la concurrence

Cette stratégie repose plus sur l’analyse des clients de l’entreprise (et non‐clients) que
sur celle de la concurrence (ce qui est habituellement le cas).

Les océans rouges (espaces de concurrence habituels) sont caractérisés par leur
délimitation qui reprend celle de l’espace stratégique existant, où chaque acteur cherche
à l’emporter sur la concurrence en exploitant une demande existante et où il est
tacitement accepté d’adresser cette demande en réalisant un arbitrage entre la valeur du
produit ou du service proposé et la domination par les coûts.

Les océans bleus, quant à eux, se caractérisent par la création d’un espace stratégique
nouveau, dans lequel la concurrence est mise « hors jeu », car l’on sort de l’arbitrage
entre valeur et domination par les coûts. Dans ces espaces, une demande nouvelle est
créée et conquise.

La Stratégie Océan Bleu telle que présentée par Kim & Mauborgne, constitue une
approche disposant d’outils et d’un processus d’application. Celle‐ci propose par
exemple de s’intéresser aux « non‐clients », cette population qui est sur le point
d’arrêter d’acheter vos produits ou qui a inconsciemment ou délibérément choisi de se
tourner vers la concurrence ou vers des offres alternatives. Un exemple de réussite

82
commerciale dans l’atteinte de cette population est caractérisé par la console de jeux
vidéo Wii vendue par Nintendo. L’entreprise s’est adressée, pour la première fois avec ce
produit, non plus uniquement à des joueurs réguliers (appelés « hard‐core gamers »)
comme leurs concurrents, mais également aux joueurs occasionnels (ou « casual
gamers ») sans distinction d’âge, de sexe ou de culture (O’Gorman 2008).

Stratégie Océan Rouge Stratégie Océan Bleu (BOS)

Agir au sein de l’espace stratégique Créer un espace stratégique nouveau

existant
L’emporter sur la concurrence Mettre la concurrence hors jeu
Exploiter la demande existante Créer et conquérir une demande nouvelle
Accepter l’arbitrage entre valeur et Sortir de l’arbitrage entre valeur et
domination par les coûts domination par les coûts

Tableau 12 : Paradigmes de la Stratégie Océan Bleu (BOS)

4.6.3.2 Les canevas stratégiques

Comme nous l’avons vu, la démarche, les outils et les concepts proposés par Kim &
Mauborgne doivent permettre d’éviter les océans rouges de compétition en créant des
océans bleus de marchés non disputés.
Les outils les plus marquants de la BOS reposent sur l’analyse de la valeur du produit ou
du service. Le canevas stratégique est le cadre conceptuel utilisé pour résumer des idées
et pour entreprendre une action stratégique réussie. Il permet d’évaluer et d’analyser la
valeur d’une offre en la comparant aux offres existantes.

Cette visualisation permet l’application de la grille des quatre actions. Il s’agit de :
‐ détecter les critères à atténuer par rapport au niveau jugé normal dans le
secteur
‐ détecter les critères à créer et jusque‐là négligés par le secteur
‐ détecter les critères à renforcer bien au‐delà du niveau jugé normal du secteur
‐ détecter les critères à exclure et jusque‐là acceptés sans réflexion par les acteurs
du secteur

83

Figure 45 : Canevas stratégique de la console de jeux vidéo Wii (O’Gorman 2008)

Ces actions permettent la création d’une nouvelle courbe de valeur qui doit refléter une
bonne stratégie, caractérisée par :
‐ sa focalisation : éviter de se disperser entre tous les critères clés de concurrence
traditionnels
‐ sa divergence : choisir des voies alternatives au lieu de confronter ses pratiques à
celles de ses concurrents directs
‐ son slogan percutant : qui pourrait être dans le cas de la Wii (d’après les propos
du PDG de Nintendo) : « Alors que certains mettent leur argent dans un écran,
nous avons décidé de mettre le notre dans l’expérience de jeu » (O’Gorman 2008).

Enfin la BOS dispose d’un processus de validation d’une nouvelle idée d’offre
commerciale et d’élaboration de la stratégie (aussi appelé « séquencement
stratégique »). Celui‐ci repose sur les étapes suivantes (une fois que l’idée à évaluer est
disponible) :
‐ Contrôle de l’utilité
‐ Etablissement du prix stratégique
‐ Etablissement du coût cible
‐ Vérification de l’adoption

Cette approche indique explicitement des champs d’investigation qui peuvent servir de
support à la génération d’idées.






Parmi ces champs d’investigation, on retiendra 6 points de réflexion :

84
 ‐ Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché
‐ Explorer les différents groupes stratégiques du secteur
‐ Explorer la chaîne des acheteurs‐utilisateurs
‐ Explorer les produits et services complémentaires
‐ Explorer le contenu fonctionnel et émotionnel du secteur
‐ Explorer le temps par projection des grandes tendances

Cependant, la difficulté dans l’application de cette approche réside dans le fait que la
plupart des outils de la BOS sont des outils d’analyse, de formalisation et de
communication, mais n’ont pas vocation directe à permettre la génération de nouveaux
concepts.

4.6.4 Synthèse

L’intérêt de cette hypothèse réside dans la très forte orientation client de l’approche qui
repose sur une étude des meilleures pratiques constatées et qui a de ce fait un écho dans
le milieu industriel.

Dans cette section, nous avons identifié que la TRIZ, qui présente des lacunes dans la
garantie du succès commercial d’une invention, semblait pouvoir être épaulée par la
Stratégie Océan Bleu (BOS). Nous pensons donc que la Stratégie Océan Bleu (BOS)
constitue une hypothèse complémentaire (avec la TRIZ) valable pour la résolution de la
problématique. Il reste cependant un certain nombre de questions en suspens. Il
convient dans un premier temps de vérifier la nature exacte de l’apport de la BOS et en
particulier de vérifier son potentiel vis‐à‐vis de la capacité d’innovation (en utilisant le
même modèle d’évaluation que celui appliqué à la TRIZ), puis il conviendra d’établir la
validité et le potentiel et les interactions d’une mise en œuvre conjointe de la TRIZ et la
BOS.

4.7 Seconde hypothèse : La Stratégie Océan Bleu comme voie de solution (H2)

Dans cette partie, nous allons analyser le contenu de l’hypothèse représentée par le
choix de la BOS comme complément à la TRIZ. Nous allons caractériser cette hypothèse
en décomposant l’évaluation du potentiel de la BOS grâce au modèle d’évaluation de la
maturité de Bürgin, conformément à ce qui a déjà été fait avec la TRIZ.

85

Figure 46 : Illustration de l’hypothèse H2

4.7.1 Détermination du potentiel d’optimisation de l’innovation de la BOS

Stratégie

La BOS permet la validation de la stratégie d’une entreprise en s’intéressant à sa

pertinence de sa vision. Pour ce faire, elle doit remplir 3 conditions : diverger de celle de
ses concurrents, être focalisée sur son objectif et elle doit pouvoir se résumer à un
slogan percutant, clé de sa compréhension, de sa communication et de son bien‐fondé.
La BOS pousse à l’alignement de toute la chaîne hiérarchique sur les axes définis par la
stratégie.

De plus, l’utilisation des canevas stratégiques et des slogans percutants à des fins de
communication peut amener à des concours réguliers de canevas stratégiques dans le
but de promouvoir certains développements de produits ou d’améliorer la
communication de la vision stratégique via les slogans. Il est également envisageable de
construire la stratégie technologique par l’observation des grandes tendances du
secteur (piste n°6).

La stratégie commerciale est particulièrement épaulée dans sa construction et son
déploiement par la BOS. On retiendra à cette fin l’analyse des clients, des non‐clients,
ainsi que de la chaîne d’acquisition des produits et des services. De plus, un processus
d’appropriation en plusieurs étapes est suggéré dans cette méthodologie.

Figure 47 : Les quatre étapes de la visualisation stratégique (W. C. Kim & Mauborgne 2005)

Organisation

Afin de proposer des offres commerciales pertinentes, la BOS insiste sur la nécessité de
connaître sa chaîne d’acquisition (explicitée dans la piste n°3 de redéfinition des
marchés), ses clients, mais également ses non‐clients. Ces derniers sont soit d’anciens
clients ayant quitté l’offre en question ou sur le point de le faire, ou encore qui ont

86
délibérément choisi une offre alternative (antis), ou enfin qui font partie d’un domaine
actuellement délaissé par les offres actuelles. Il est nécessaire de fréquenter et de
connaître ces différentes populations, pour proposer une offre susceptible de dépasser
les segments conventionnels, ce qui peut être fait en se mettant à leur place et en allant
sur le terrain. Cette attitude permet d’adopter une bonne orientation client, ce qui est
une caractéristique forte de la BOS.

De plus, la BOS dispose de concepts et d’outils suffisamment simples pour devenir des
vecteurs de communication et de motivation dans l’entreprise. Les organisations
souhaitant formaliser leur orientation vers l’innovation peuvent donc en bénéficier.

Processus

La BOS permet une planification détaillée de l’introduction sur le marché et son

intégration dans le processus de conception par l’exploration de la chaîne d’acheteurs.

L’exploration du terrain et de sources d’informations et d’opportunités telles que les

besoins des non‐clients fournit des ingrédients clés pour l’analyse du besoin et à la
génération d’idées nouvelles. De plus, les canevas stratégiques constituent un outil
intéressant pour le tri d’idées et de concepts. Ceux‐ci permettent de visualiser, selon les
critères pertinents pour les clients, le concept qui servira le mieux une stratégie
pertinente, c’est‐à‐dire focalisée et divergente de la concurrence. Une telle stratégie est,
selon la BOS, un prérequis du succès commercial. Enfin, la formalisation d’un processus
outillé (appelé « séquencement stratégique ») donne une composante méthodologique
et fournit une robustesse supplémentaire à la mise en œuvre de la BOS.

Figure 48 : Le séquencement stratégique d’une stratégie océan bleu (W. C. Kim & Mauborgne 2005)

87
Cependant, certaines des composantes et des étapes clés du processus d’innovation ne
sont pas développées dans la BOS. En effet, les attributs des offres commerciales
considérées ne permettent pas de définir directement les particularités techniques ou
organisationnelles que le client ne perçoit pas : le canevas stratégique ne s’intéresse par
exemple pas aux moyens (techniques, humains ou organisationnels) mis en œuvre pour
rendre disponible une offre commerciale. De plus, il n’est pas fourni d’indications sur le
procédé de recherche ou de découverte d’idées pouvant offrir la différenciation
recherchée. Il n’est pas expliqué comment générer une idée innovante.

La BOS est donc bien moins moteur que la TRIZ dans la phase de génération d’idées.
Nous considérons plus la BOS pour sa pertinence dans la formalisation et l’évaluation
d’une stratégie commerciale.

Ressources

La BOS, par sa prise en compte de la focalisation et de l’alignement, permet de formaliser

la mise en œuvre de ressources. Il apparaît, en effet, comme nécessaire de lâcher prise
sur les ressources mobilisées pour les attributs (d’un produit ou d’un service) qui ne
sont pas suffisamment appréciés par le client. La réallocation de ces ressources doit
permettre la mise en œuvre d’une stratégie de commercialisation divergente de la
concurrence. De plus, l’exploration du temps par projection des grandes tendances
(piste n°6) permet d’appréhender une partie des ressources technologiques qui seront
nécessaires à cette mise en œuvre.

Outils

Les outils de la BOS sont essentiellement analytiques. Ils permettent de guider une
réflexion stratégique et constituent de bons outils de communication. On retiendra en
particulier la réalisation et le partage de canevas stratégiques ainsi que la formalisation
d’une stratégie pertinente pourvue d’un slogan percutant, prompt à marquer les esprits
et véhiculer un message compréhensible et étayé.

Cependant, les pistes pour redessiner les frontières entre les marchés mises à part, la
BOS ne met pas à dispositions de préconisation concrètes utilisables pour trouver des
idées nouvelles. Ces pistes ne sont, en outre, que des indications générales et ne peuvent
pas être considérés comme des outils de résolution. On peut dès lors se retrouver
frustrer en se demandant d’où peut venir l’idée innovante qui sera à l’origine de la
création d’un océan bleu.

Culture

L’élément le plus marquant de la BOS d’un point de vue culturel est certainement cette
prise en compte poussée du client et des non‐clients. En effet, on peut imaginer l’impact
que peut avoir, sur des cadres dirigeants qui peuvent parfois perdre les liens avec le
terrain, la confrontation à des clients mécontents de leur offre commerciale (qui sont
l’une des catégories de non‐clients).

88
La mise en œuvre d’une stratégie claire, imagée et évocatrice pour l’ensemble d’une
organisation est également un élément stimulant pour la création d’une culture
d’entreprise favorable à l’innovation. L’établissement et la progression vers un tel cap
sont épaulés par des concepts tels que le management équitable et le management par le
point de bascule. Ces éléments doivent permettre de désarmer les résistances à
l’innovation tout en favorisant la critique constructive.

Synthèse

Les tableaux suivants présentent l’évaluation de la BOS du point de vue de son apport à
la capacité d’innovation d’une entreprise. Il s’agit de la caractérisation de l’hypothèse H2,
qui considère que la BOS est une alternative à la TRIZ pour l’amélioration du potentiel
d’innovation.

Figure 49 : Potentiel de la BOS vis-à-vis de la capacité d’innovation d’une entreprise

89
La BOS se présente comme une approche analytique intéressante. Elle semble disposer
d’outils et de notions capables d’aider à l’évaluation ainsi qu’à la mise en place
d’approches commerciales nouvelles ou non conventionnelles. Cependant, la BOS
semble manquer de moyens systématiques permettant la conception de produits et
services nouveaux dont elle fait pourtant l’éloge (Borgianni et al. 2011). Seules des
pistes de solution générales y sont abordées et aucune vision prescriptive claire n’est
proposée. En somme, il s’agit d’un bon outils d’analyse, qui peut expliquer des succès
commerciaux de façon rétrospective, mais difficile à utiliser pour de la génération
d’idées. De plus, une orientation exclusive vers le client peut faire perdre de vue des
opportunités d’invention dans les activités internes de l’entreprise.

La BOS présente également un risque dans le cas d’une utilisation aveugle. En effet,
l’application vigoureuse d’une stratégie focalisée et différenciée peut, dans le cas où des
aspects importants auraient été omis ou négligés, se révéler dévastatrice pour
l’entreprise. Enfin, la question de la façon avec laquelle on obtient une idée réellement
novatrice, celle qui permettra à l’entreprise de réaliser ce saut de valeur qui la mettra à
l’abri de la concurrence frontale, reste entière avec la BOS.

4.8 Troisième hypothèse : une solution optimale combinant la TRIZ et la BOS (H3)

Dans les deux parties précédentes, nous avons montré que deux approches différentes
de l’innovation, la TRIZ et la BOS, présentaient un potentiel consistant d’amélioration
des performances d’innovation d’une entreprise. Cependant, chacune d’entre elles
présente des faiblesses nuisibles à la réussite de l’innovation. Pour la TRIZ, il s’agit de
l’abstraction faite du marché pourtant indispensable à la réussite d’une idée nouvelle.
Pour la BOS, c’est l’absence de caractéristiques réellement prescriptives qui fait défaut.

Figure 50 : Recherche de l’innovation avec l’utilisation conjointe de la TRIZ et la BOS

4.8.1 Combinaison macroscopique des approches

En outre, nous avons montré précédemment que la BOS permet d’obtenir une approche
tactique du marché et de s’assurer du succès commercial des inventions qui pourraient
provenir d’une application de la TRIZ. Nous pensons que la combinaison de ces deux

90
approches présente des bénéfices supplémentaires, que nous analyserons dans cette
partie. Notons que ces bénéfices potentiels sont de nouvelles hypothèses, dont nous
allons évaluer la portée, qui sera ensuite vérifiée lors des expérimentations en milieu
industriel.

Figure 51 : Recherche de l’innovation avec l’utilisation conjointe de la TRIZ et de la BOS

Certains auteurs se sont déjà intéressés à la comparaison de la TRIZ et de la BOS, dans

l’optique, notamment d’identifier des lignes directrices prescriptives précises dans la
BOS à partir d’analyses statistiques (Borgianni et al. 2011), pour remédier en particulier
à la tournure parfois uniquement analytique que peut prendre la BOS. Au fond, cette
démarche que l’on peut qualifier d’empiriste, revient à vouloir constituer des outils de
résolution de problèmes sur une base de cas de succès commerciaux, comme la TRIZ a
pu se construire dans la description empirique de la résolution de problèmes inventifs
en utilisant une base de brevet.

Notre approche est différente car elle consiste à considérer que des constituants forts de
la TRIZ peuvent jouer ce rôle de génération de solutions à des problèmes inventifs, dont
l’origine peut venir de l’analyse d’un marché (que la BOS est à même de conduire à bien)
et dont les productions (qui sont des idées de degrés d’inventivité divers) peuvent être à
nouveau évaluées par les outils et notions de la BOS.

On pourrait considérer que la combinaison de la TRIZ et la BOS n’est pas réalisable car
ces approches sont initialement antagonistes : l’une prétend que les artefacts émergent
en accord avec des lois et l’autre, que ces artefacts sont la réponse à une demande du
marché. Or c’est justement cette combinaison entre une approche capable d’étudier et
d’évaluer les problématiques du marché et une autre capable de les résoudre
techniquement qui fait la force de cette combinaison. Cette vision est illustrée par la
figure ci‐dessous.

91


Figure 52 : Enchaînement des logiques de la TRIZ et de la BOS dans une démarche d’innovation :
1. Proposer une nouvelle courbe de valeur : identifier les problématiques issues du marché.
2. Résolution des contradiction et génération de nouveaux concepts inventifs.
3. Evaluation du potentiel marché des concepts et création d’une nouvelle courbe de valeur.

L’identification des problématiques du marché est un point faible pour la TRIZ, la BOS
vient en apporter des clés de lecture et oriente la recherche de solution (1). La BOS n’a
pas une réelle portée prescriptive et ne dispose pas d’outils robustes pour la résolution
des contradictions qu’elle fait émerger, en revanche, la TRIZ permet de les traduire en
modèles de problèmes qui peuvent être résolus de façon à générer des idées analysables
par la BOS (2). La TRIZ ne dispose pas d’outils suffisamment puissants pour s’assurer
du potentiel marché des concepts générés et préparer leur commercialisation, la BOS
apporte ces critères d’évaluation et permet de valider l’amélioration apportée par les
nouvelles idées, dans le but de s’assurer du succès commercial d’une idée nouvelle (3).
On peut facilement imaginer un enchaînement continu de ces approches.

Les graphes d’évaluation suivants reprennent les analyses précédentes de la TRIZ (H1)
et de la BOS (H2) dans le but de comparer leurs caractéristiques et d’identifier le
potentiel d’une combinaison (H3).

92


Figure 53 : Synthèse de l’évaluation du potentiel de la combinaison de la TRIZ et de la BOS

Dans la plupart des modules d’évaluation, l’utilisation combinée de la TRIZ et de la BOS

(H3) amène à obtenir le résultat le plus élevé des deux évaluations individuelles (H1 ou
H2). Cependant, pour quelques modules, cette combinaison apporte une valeur
supplémentaire lorsqu’elle fournit des éléments nécessaires au franchissement d’un
niveau qui ne pouvait pas être atteint préalablement pas la TRIZ ou la BOS seule. C’est
notamment le cas pour le module 3.2, lié au processus d’innovation. En effet, les
composantes liées à l’appréhension du marché (avec la BOS) et de la résolution de
problème inventif (avec la TRIZ) permet à la fois de prendre conscience des avantages
de la structuration du laps de temps de l’idée à l’innovation tout en créant un modèle de
processus spécifique élaboré et détaillé. Le module d’évaluation 3.4, concernant les
filtres d’innovation, tire également parti de cette combinaison car elle permet d’établir
des règles et une méthodologie de filtre des idées comprenant des critères beaucoup
plus exhaustifs que précédemment. Enfin, le module 3.5, qui évalue l’utilisation de
méthode, bénéficie d’un processus entièrement outillé et d’une méthodologie globale.

93
Nous pouvons constater qu’une combinaison de la TRIZ et la BOS (H3) ne permet pas
d’atteindre un niveau maximal (sur un total de 5) sur l’ensemble des modules
d’évaluation.

4.8.2 Limites attendues

Une fois l’évaluation de la TRIZ et de la BOS réalisée, nous percevons que le potentiel de
ces théories n’est pas suffisant pour couvrir la totalité des critères évalués dans chaque
module. Cela signifie que la combinaison de ces théories ne permettra pas à elle seule à
une entreprise d’atteindre l’excellence en matière d’innovation. Les points faibles
restants devront être couverts dans la conception de l’organisation à mettre en place
dans le cadre des expérimentations. Ils pourraient éventuellement faire l’objet de
l’introduction d’outils ou de méthodes supplémentaires.

Les éléments pas ou peu couverts par la portée de la TRIZ et de la BOS correspondent
aux modules :
‐ « Management et audit de projets » (module 3.1)
‐ « Planification de production » (module 3.7)
‐ « Formation permanente » (module 6.4)

Notons cependant que ces lacunes semblent pouvoir être amoindries avec l’application
des pratiques de la gestion de projet (pour le module 3.1), la mise en œuvre d’une
méthode de conception permettant la prise en compte en amont des problématiques de
la production, telle que la DFMA (Design For Manufacturing and Assembly) (pour le
module 3.7), et enfin la mise en adéquation des besoins en ressources avec un plan de
formation (pour le module 6.4).

4.8.3 Combinaison des outils et notions

Au delà de l’aspect macroscopique de l’association des deux approches, nous pensons
que les méthodes et outils qui constituent chacune d’elles disposent d’un potentiel
combinatoire important. Nous proposons que ces combinaisons méthodologiques
nouvelles améliorent à leur tour les performances d’innovation.

Dans la suite, nous analysons les éléments issus d’outils ou de notions dans la TRIZ et la
BOS présentant des similarités et qui permettent au concepteur d’aller plus loin s’ils
sont appliqués conjointement. Nous porterons également notre attention aux éléments
qui ont la particularité de pouvoir être utilisés en séquence pour un résultat plus riche.
Toutes ces passerelles entre les deux théories représentent des sous‐hypothèses
supplémentaires qui seront vérifiées au cours des expérimentations.

94
4.8.3.1 Par l’utilisation d’équivalence offrant une complémentarité

Figure 54 : Equivalences entre les outils de la TRIZ et de la BOS

(1) L’exclusion de caractéristiques sans utilité permet un rapprochement de l’idéal. Si

ces caractéristiques persistent, il y a un risque d’éloignement de l’idéal.
(2) Identifier sur la carte PMS (Pionnier – Migrateur – Sédentaire) les positions par
rapport à leur idéalité. Ou utiliser l’idéalité pour déterminer qui est P, M ou S.
(3) Ces approches sont complémentaires. Elles présentent toutes deux la notion
d’idéalité, l’une vue sous l’angle du marché et l’autre avec l’optique du système
technique.
(4) L’outil des 9 écrans repose sur la répétition des évolutions dans le futur, tout comme
la piste 6. Ces deux approches peuvent être menées en parallèle, et les 9 écrans sont
utiles pour la documentation des informations récoltées.
(5) Les lois d’évolution cinématiques permettent de positionner un système sur son
évolution. Cette approche est complémentaire à une analyse des grandes tendances
basée sur l’observation d’un grand nombre de systèmes.

95
4.8.3.2 Par l’utilisation de propriétés permettant de construire de « mini-processus »

Figure 55 : Association d’outils de la TRIZ et de la BOS

(1) La formulation de l’insatisfaction peut être facilitée par la recherche de produits et

services complémentaires, car s’ils existent, c’est que le système à un potentiel
d’amélioration. On peut envisager d’agréger les éléments trouvés comme solutions
partielles en un concept global.
(2) L’idéalité donne une indication sur les paramètres à créer ou renforcer. Notamment
dans la première phase d’évolution du système où on augmente la fonctionnalité avant
de réduire la complexité. L’idéalité donne une indication sur les paramètres à exclure ou
réduire. Notamment dans la deuxième phase d’évolution du système où on réduit sa
complexité et ses fonctions néfastes.
(3) Utiliser l’action de réduction des caractéristiques non valorisées permet de faire
apparaître des compromis si l’action engendre une baisse de performance. Si une
caractéristique utile n’est pas déjà forte, il y a peut‐être une raison que l’on peut
exprimer sous forme de contradiction. La résolution de cette contradiction peut
permettre le renforcement. De plus, lors de la création d’une caractéristique, il faut
veiller à ne pas s’éloigner de l’idéal.
(4) La partie supérieure (super‐système) des 9 écrans traduit l’évolution du cahier des
charges du produit et certaines des valeurs qui doivent être créées pour atteindre l’idéal.
(5) Disposer d’une carte PMS est utile lors de l’utilisation des 9 écrans, car l’étude des
systèmes « Pionniers » fournit les informations nécessaires à la détection d’une
évolution qui se généralisera aux autres. Ces informations peuvent remplacer la notion
de super‐système (partie supérieure des 9 écrans).
(6) Explorer l’évolution des courbes de valeur sur une base temporelle de type 9 écrans.
(7) Possibilité de représenter les différents systèmes avec les lois statiques (loi de
complétude) et de comparer les systèmes avec les autres lois (coordination rythmes et
énergie).
(8) La visualisation des 9 écrans permet l’exploration des groupes stratégiques en
augmentant la profondeur sur les systèmes et sous‐systèmes (évolution des courbes de
valeur sur une base temporelle de type 9 écrans).
(9) Les individus de la chaîne peuvent être étudiés pour compléter les évolutions du
super‐système.

96
(10) L’étude du positionnement des groupes stratégiques permet une application
facilitée des lois d’évolution cinématiques.
(11) L’idéalité pourrait être construite en prenant toute la chaîne acheteur – utilisateur.

Figure 56 : Exemple de mini-processus issu de l’association d’outils de la TRIZ et de la BOS

4.9 Synthèses sur la problématique rencontrés et les hypothèses de résolution

Jusqu’ici, nous avons établi que pour systématiser l’innovation et en améliorer les
résultats, nous devions travailler sur les éléments porteurs de la capacité d’innovation.
Nous avons alors rencontré notre problématique : Comment choisir une théorie ou
une méthodologie dans le but d’accroître la capacité d’innovation d’une
entreprise ?

Tour à tour, trois hypothèses de résolution ont été formulées. La première nous a fait
considérer la TRIZ comme une approche susceptible de développer la capacité
d’innovation (H1). Lors de la caractérisation de cette hypothèse, nous avons réalisé que
cette approche présentait des lacunes dans sa considération du marché, condition
pourtant sine qua none à l’innovation. Nous avons ensuite formulé l’hypothèse selon
laquelle la BOS serait une alternative intéressante (H2), mais celle‐ci a révélé un manque
d’éléments réellement prescriptifs, source d’inventivité, qui est le moteur de
l’innovation. Nous avons finalement déterminé qu’une combinaison de la TRIZ et de la
BOS était pertinente et réalisable d’un point de vue méthodologique et qu’elle était celle
présentant le plus grand potentiel d’amélioration des performances d’innovation (H3).
Nous allons à présent tester ces hypothèses en milieu industriel.

97

Figure 57 : Plan du mémoire

5 Expérimentations

Dans cette partie, nous souhaitons confronter nos hypothèses de résolution de la
problématique de recherche avec un cas industriel. Nous cherchons en particulier à
confirmer que l’utilisation de la TRIZ (Hypothèse H1), de la BOS (Hypothèse H2) et de
leur combinaison (Hypothèse H3) ont un impact positif sur la capacité d’innovation de
l’entreprise et que cet impact est conforme à celui prévu dans le cadre de la formulation
de ces hypothèses.

Pour ce faire, nous allons évaluer la capacité d’innovation de l’entreprise de façon
systématique, avant et après la mise en œuvre d’expérimentations qui seront présentées
et dont les résultats seront analysés. Cela nous permettra de caractériser l’apport de
chacune des expérimentations, que nous confronterons ensuite à celui attendu.

Notons que cette démarche s’inspire de l’approche de la « recherche action »,
initialement utilisée dans les sciences sociales et médicales, avant d’être transposée aux
systèmes d’information à la fin des années 1990 (Baskerville 1999). Nous retiendrons
en particulier son essence composée d’une démarche en deux étapes, une phase de
« diagnostic » (XP0 dans notre cas) et une phase « thérapeutique » (XP1, 2, 3 et 4 dans la
suite) dans laquelle des changements sont introduits et dont les effets sont étudiés
(Blum 1955).

5.1 Protocole expérimental

L’expérimentation est marquée par des évaluations de la capacité d’innovation de
l’organisation du site de Drancy conformément au modèle proposé et décrit par Bürgin.
Il nous fallait premièrement établir le point de départ correspondant au niveau de base
de cette capacité au moment du démarrage des travaux de thèse et avant une
quelconque expérimentation. Il convenait lors de cette évaluation de vérifier que nous
étions en mesure de déterminer une évolution potentielle future de cette capacité. En
effet, une capacité d’innovation initialement très élevée aurait pu empêcher
l’observation d’améliorations. Puis plusieurs autres sessions d’évaluations prirent place
pour détecter les bénéfices de l’utilisation de la TRIZ seule, de la BOS seule et de leur

98
combinaison. Il a fallu pour ce faire, travailler avec des groupes différents pour certaines
de ces expériences pour éviter l’apparition de biais.

Les sujets retenus pour les expérimentations prenaient pour point de départ la
technologie de chaudière hybride, telle qu’existante dans sa première version.

Enfin, une dernière évaluation a eu lieu à la fin de la thèse. Celle‐ci a un objectif double :
valider les apports de la thèse en montrant l'amélioration de la capacité d'innovation
due aux actions entreprises et identifier les améliorations dues à des facteurs autres que
ceux liés à la thèse pour délimiter clairement l'apport.

Afin de répondre aux objectifs industriels tout en intégrant la démarche et les
hypothèses de recherche définies, nous proposons donc comme suit :
- Quelques actions initiales accompagnées d’observations (XP0) permettront, au
travers d’une évaluation de la capacité d’innovation du site de Drancy, d’établir le
portrait robot de l’organisation au départ de la thèse ainsi que de confirmer
l’applicabilité des hypothèses.
- Une mise en œuvre de la TRIZ dans le cadre du projet hybride (XP1), suivie d’une
nouvelle évaluation de la capacité d’innovation mettra en évidence l’apport de la
TRIZ. Nous confronterons cette nouvelle situation à l’état initial ainsi qu’aux
attentes suscitées par l’hypothèse de recherche H1.
- Une mise en œuvre de la Stratégie Océan Bleu (BOS) aura lieu (XP2), avec une
équipe différente de celle soumise à l’expérimentation précédente. De même que
précédemment, l’apport de la BOS sera étudié.
- Une mise en œuvre conjointe de la TRIZ et de la BOS aura lieu (XP3) pour mettre
en évidence les retombées d’une combinaison de ces deux approches.
- Une évaluation de la capacité d’innovation en fin de thèse (XP4) permettra de
prendre la mesure des apports supplémentaires éventuels liés à d’autres actions
d’amélioration réalisées au sein du site.

99
Expérimentation Evaluation de la maturité Validation hypothèse
(Stratégie, Organisation, H0 : H1 : H2 : H3 :
Processus, Ressources, Outils et cadre TRIZ BOS TRIZ+BOS
Culture)
XPO : Validation de l’état H1 H2 XP0
initial


XP1 : Validation du potentiel XP0 XP1 H1

de la TRIZ
 

XP2 : Validation du potentiel XP0 XP2 H2

de la BOS (réalisée
indépendamment de l’XP1)  

XP3 : Validation du potentiel XP0 XP3

de la combinaison TRIZ+BOS
 
XP4 : Validation de l’état XP0 XP3 XP4
final (validation des apports
provenant de sources autres
que la TRIZ et la BOS)
 

Tableau 13 : Structure des expérimentations pour la validation des hypothèses

5.2 Evaluation initiale de la capacité d’innovation (XP0)

5.2.1 Objectifs

L’objectif de cette expérimentation initiale est de déterminer le niveau de performance
initial (en 2009, au début de la thèse) du système d’innovation de l’entreprise. Cette
information est requise pour confirmer la validité de l’entreprise comme terrain
expérimental pour la mise en œuvre des hypothèses : présence d’une forte marge de
progression sur la maturité d’innovation et pertinence des approches pour l’entreprise.
Elle permettra plus tard de mesurer la progression effectuée avant et après la mise en
œuvre des expérimentations. Enfin, elle aura pour but de poser le cadre d’évaluation
récurrent qui sera utilisé tout au long de la démarche expérimentale.

5.2.2 Démarche
La démarche d’évaluation a consisté à utiliser les modèles IIP et celui défini par Bürgin
et de les appliquer au système d’innovation constitué du site industriel de Drancy et à
considérer, plus généralement, les activités de ce site vis‐à‐vis de l’innovation.

Le modèle de Bürgin est utilisé pour caractériser l’état initial de la capacité d’innovation,
montrer le potentiel de la TRIZ et de la BOS, et identifier les principales faiblesses de
l’organisation quant à son potentiel d’innovation. Le modèle IIP permet de mettre en

100
évidence le positionnement du système d’innovation par rapport à d’autres entreprises
et d’identifier les éléments manquants les plus importants (ie. les actions à mettre en
œuvre pour augmenter l’efficacité et l’efficience).

Cet état des lieux initial permet également de valider qu’il n’existe pas de barrières
organisationnelles pouvant empêcher la création ou l’expansion de la capacité
d’innovation. Dans le cadre d’un grand groupe notamment, on pourrait craindre en effet
qu’il ne soit pas considéré comme souhaitable qu’une des entités, telle que nous la
prenons comme terrain d’expérimentation, procède à cet investissement.

L’étude des indicateurs utilisés par les différents modèles s’est déroulée via la mise en
place d’actions à court terme permettant de caractériser le système d’innovation plus
finement que par simples observations ou échanges avec les collaborateurs. Cette
approche permet également d’analyser les problèmes rencontrés lors des différentes
tentatives.

Ces actions ont porté sur différents aspects (comme identifiés par Bürgin) de la capacité
d’innovation tels que la stratégie d’innovation, l’organisation, le processus d’innovation,
ses ressources, ses outils et la culture d’innovation. Ces actions ont été :
- Un concours d’idées innovantes ;
- La mise en place d’un processus de veille (technologique, commerciale et
réglementaire) impliquant à la fois les services marketing et R&D
- La mise en œuvre d’outils de créativité et plus généralement l’étude de l’outillage
actuel du processus d’innovation ;
- La participation au comité d’évaluation des suggestions d’amélioration ;
- La création d’un espace de repos permettant une sensibilisation des
collaborateurs aux thématiques de l’innovation
- La conduite de phases d’avant projets pour des idées innovantes prometteuses.

5.2.3 Actions

Action 1 - Concours d’idées innovantes

La première expérimentation que nous considèrerons est un concours d’idées

innovantes ayant eu lieu dans la première année de la thèse. Les idées récompensées
devaient être présentées sous la forme de fiches de concept détaillées décrivant une
proposition de produit et/ou de service nouveau chez Bosch Thermotechnology et ayant
un potentiel commercial. L’ensemble des idées ont ensuite été collectées par les
responsables innovation locaux (un par site) pour être ensuite évaluées dans leur
totalité par chacun d’entre eux.

Sur le site de Drancy (lieu d’expérimentation de la thèse), ce concours a fait l’objet d’une
session où des outils de créativité ont été utilisés. Les participants faisaient tous partie
du service de développement (bureau d’étude + laboratoire d’essai) et l’une des idées
soumises a passé toutes les étapes d’évaluation et a fait l’objet d’un prix (voir fig. 56). Ce
concours d’innovation, qui a été relayé par des campagnes de communication et
d’affichage à l’ensemble des collaborateurs, faisait cependant principalement appel à la
soumission d’idées individuelles que chacun avait la possibilité d’envoyer par courrier
ou email.

101
Cette expérimentation nous aura permis d’identifier la nécessité de ressources pour le
développement (module d’évaluation 4.2) ainsi que celle des ressources technologiques
(module d’évaluation 4.3)

Or la quasi‐totalité des idées émises par le site de Drancy ont été récoltées suite à la
session organisée, ce qui implique que pratiquement personne sur le site n’a soumis
d’idées par un quelconque autre moyen, bien qu’une campagne de communication les y
incitait.

De plus, il est à noter qu’un grand nombre d’idées soumises n’ont pas obtenu de notes
satisfaisantes en comparaison des autres sites. Les outils de génération utilisés lors du
groupe de travail étaient des dérivés du brainstorming, le seul connu des participants.
La préparation préalable de cet exercice était également succincte, étant donné que le
champ de recherche était complètement ouvert et non nécessairement connecté aux
activités ou projets en cours.

Figure 58 : Idée primée : Filtre intégré à la production d’eau chaude sanitaire

Cette action d’expérimentation nous permet de montrer, malgré les réserves émises plus
haut, qu’il est possible de mettre en œuvre ponctuellement des outils de créativité avec
un résultat valorisable. Ceci témoigne de la disposition de la hiérarchie à permettre à des
collaborateurs de participer à des activités liées à la construction de la capacité
d’innovation sans que celles‐ci aient des retombées immédiatement valorisables.

Cependant, cette action a également montré qu’un certain nombre d’éléments de base
(selon les modules d’évaluation de Bürgin fournis en annexe) n’étaient pas disponibles,
comme :
- une stratégie (en particulier technologique) clairement identifiée – module 1.2
- la gestion d’une base de données ou d’un entonnoir d’idées – module 3.3
- des filtres pour l’évaluation des idées innovantes – module 3.4
- des méthodes permettant de clarifier et de résoudre les problèmes d’innovation –
module 3.5

Action 2 - Groupe de travail Développement - Marketing

Notre deuxième expérimentation a porté sur la création d’un groupe de veille

technologique. L’objectif était d’étudier comment les services Développement et
Marketing pouvaient collaborer pour renforcer l’intégration client dans le
développement produit et également nourrir les axes stratégies d’innovation et de

102
génération d’idées par l’observation de la concurrence et du contexte législatif relatif
aux produits.

Figure 59 : Veille technologique

Cette action aura renforcé le lien entre les deux services, mais la charge supplémentaire
requise à la préparation des réunions et à une partie du travail de veille n’a pas permis
de continuer cette activité de façon régulière, l’investissement étant conséquent devant
le bénéfice potentiel. Cette étude n’aura pas permis d’intégrer littéralement le client
dans le développement, mais aura montré que le lien entre les services marketing et
R&D dispose d’un fort potentiel d’amélioration et accroîtrait la capacité d’innovation,
d’où l’importance de favoriser, plus tard, la création d’événement dynamiques
multiservices. Ceci permettrait en particulier, au niveau de l’entreprise, de favoriser
l’orientation vers l’innovation (module 2.2).

Cependant, de nouveaux éléments de base de la capacité d’innovation apparaissent
comme non disponibles. En particulier :
- la mise en œuvre et la déclinaison d’une stratégie commerciale pour l’innovation
– module 1.3
- une structure décisionnelle clarifiée pour les aspects marketing et
technologiques – module 2.1
- l’intégration de partenaires (fournisseurs, académiques, …) dans la création
d’innovation – module 2.3
- l’intégration du client dans le processus d’innovation – module 2.4
- la planification de l’introduction de l’innovation sur le marché – module 3.6

Action 3 - Outils et Méthodes du processus d’innovation

L’objectif au cours de cette analyse aura été de valider l’acquis concernant les outils et
méthodes pouvant être intégrées dans le processus d’innovation. La phase d’étude de la
faisabilité du projet hybride a été considérée. Ce type de projet (de faisabilité), devenu
officiel pour la première fois, a permis de montrer que le processus de développement
produit (maîtrisé pour la phase aval – Time To Market) peut être étendu aux phases
d’étude d’une idée et de validation de sa faisabilité. Il conviendra cependant de détailler
par la suite les aménagements à effectuer avec le processus pour améliorer son efficacité
et son efficience. Notamment par l’intégration au plus tôt des différentes compétences
utiles au projet et en affinant le choix et l’utilisation des outils et des méthodes.

103

Un processus d’innovation est documenté à l’échelle de Bosch Thermotechnology. Il est
attendu d’en faire usage et de le promouvoir. Celui‐ci n’est cependant pas bloquant pour
l’introduction de nouvelles pratiques.

Ces éléments amènent à penser que :
- le processus de management et d’audit projet est maîtrisé pour sa partie aval liée
au Time To Market (TTM) – module 3.1
- des outils informatiques tels que la Conception Assistée par Ordinateur (CAO) –
module 5.1 – et les systèmes de gestion de données techniques – module 5.2 –
font partie du quotidien.
- Il existe un début de sensibilisation aux particularités de l’innovation en tant que
processus industriel – module 3.2

Figure 60 : Utilisation d’outils au sein du processus d’innovation

Action 4 - Comité de suggestion

L’objectif cette fois‐ci était de définir, en prenant part au comité de suggestion, qui
constitue le principal système de management des idées pour le site de Drancy, l’apport
que celui‐ci pouvait avoir dans le développement de produits et comme indicateur de la
culture d’innovation de l’entreprise.

Figure 61 : Boîte pour la collecte d’idées du système de suggestion

104
En résultat, nous avons pu constater que sur une année de fonctionnement (première
année de la thèse), seules 2 idées ont concerné une proposition de développement d’un
produit ou d’un service nouveau. Toutes les autres visent l’amélioration des activités de
l’entreprise (principalement en production). Le fonctionnement du système de
suggestion ne prévoit alors pas l’évaluation d’idées innovantes relatives à des produits
ou des services et il est même communiqué aux collaborateurs que ce système n’a pas
vocation à les recueillir.

Ceci nous renseigne sur la culture générale d’innovation (aspect 6.1), les résistances
liées à l’innovation (aspect 6.3) ainsi que l’encouragement et la motivation (aspect 6.6).

Action 5 - Espace de communication sur l’innovation

Profitant d’une campagne de communication sur le système de production de Bosch, il a

été proposé de créer un espace dédié à la communication sur l’innovation et un autre
sur les produits en cours de développement ; l’idée étant de sensibiliser les employés
aux améliorations apportés par les nouveaux produits, la cohérence de la démarche de
développement et les efforts de l’organisation en matière d’innovation.

Figure 62 : Espace communication en salle de repos

Cette introduction, associée au concours d’innovation et au comité de suggestion a

permis de montrer que le site pouvait mettre à disposition des outils de communication
sur l’innovation (aspect 5.3) et que l’entreprise en comprenait l’intérêt. Cet
aménagement d’espace témoigne également de l’alignement de la direction sur
l’innovation (aspect 6.2). Celui fut mis en place rapidement après le début de la thèse.

105
Action 6 - Stratégie d’innovation

Un certain nombre de concept de produits ou service ont été étudiés, sans réellement
pouvoir les positionner d’un point de vue stratégie d’innovation. Ce manque de visibilité
s’accompagne du fait qu’aucune stratégie d’innovation n’est documentée à l’échelle du
site de Drancy. Plus généralement, les aspects liés à l’élaboration et à la communication
de la vision et de la stratégie (aspect 1.1) du site ne sont clairement pas acquis.

Figure 63 : Exemples de concepts produits / services étudiés

5.2.4 Validité de l’évaluation

Ici et dans la suite des expérimentations, pour analyser les effets de celles‐ci, nous avons
recours au modèle d’évaluation de la capacité d’innovation de Bürgin. Ce modèle est
basé sur la présence d’éléments observables. Le principe général retenu est donc
d’entreprendre des actions en étudiant si de tels éléments existent ou apparaissent.
Cependant, comme ce type d’évaluation peut tout de même comporter une part de
subjectivité. Les évaluations, réalisées initialement par mes soins, ont ensuite été
approuvées ou amendées en comité. Cette validation a eu lieu dans l’entreprise en
utilisant les créneaux d’un programme d’aménagement de temps pour l’innovation. Tous
les cadres de l’entreprise étaient destinataires de ces évaluations et celles‐ci ont
également été passées en revue avec un comité plus restreint composé du responsable
qualité, du responsable achats‐logistique ainsi que du responsable qualité‐achats. Une
présentation finale au comité de direction (directeur de l’usine, directeur commercial et
président) ainsi qu’au responsable marketing produit a clôturé cette validation. Notons
enfin que le périmètre d’évaluation retenu est celui du site industriel de Drancy de la
division Thermotechnologie du groupe Bosch.

5.2.5 Analyse des résultats

Avant nos expérimentations, il n’existait que peu de métriques de l’innovation. Au
niveau du groupe, seuls les montants des budgets, la taille des équipes de recherche et
développement ainsi que le dépôt de brevet sont utilisés pour donner une idée des
efforts et des résultats liés à l’innovation.

Le tableau suivant reprend l’ensemble des modules d’évaluation décrits par Bürgin en
indiquant ceux qui ont été soumis à des observations directes dans le cadre des
expérimentations précédentes. L’évaluation de l’ensemble des module est réalisée
conformément aux critères définis par leur auteur et disponible en annexe.

106


Figure 64 : Résultat de l’évaluation initiale par catégories d’évaluation

En complément, nous avons également conduit une évaluation selon l’IIP (Indice
d’Innovation Potentielle) pour identifier le niveau de la capacité d’innovation
comparativement à d’autres entreprises. Ce modèle évalue 13 pratiques reflétant la
capacité d’innovation.

Les résultats de cette évaluation sont pondérés en fonction de l’importance relative de
chacun de ces aspects conformément aux préconisations d’experts (Ben Rejeb et al.
2008).

107

Figure 65 : Pondération des pratiques étudiées par l’IIP (Ben Rejeb et al. 2008)

Cette évaluation initiale nous donne un IIP de 0,27 sur un maximum de 1, ce qui place
l’entreprise dans la catégorie des entreprises passives vis‐à‐vis de l’innovation. C’est‐à‐
dire qu’elles ne réagissent que sous la contrainte et n’ont pas de stratégie d’innovation.
Le détail des critères d’évaluation de l’IIP est fourni en Annexe 2.

C’est donc un cas favorable pour constater les effets des expérimentations.


IIP = 0,29 0,35 0,38 0,41 0,56 IIP = 0,60

Classe passive Classe réactive Classe préactive Classe proactive

Figure 66 : Catégorisation des entreprises en fonction de l’index IIP pondéré (Ben Rejeb et al. 2008)

Analyse des barrières organisationnelles existantes

Le site de Drancy, qui possède son propre centre de développement (Bureau d’étude et
Laboratoire d’essais), est capable de mener à bien des projets de faisabilité (suivant un
processus interne établi), la preuve en a été faite avec le projet hybride avant son
lancement en développement série. Cependant, le site doit conserver les orientations de
recherche et développement déterminées par la Business Unit, ce qui implique que
l’orientation stratégique doit être en adéquation avec celles‐ci.

De plus, une récente réorganisation de la branche Thermotechnology de Bosch a amené
à séparer, en France, la hiérarchie des services liés à la conception des appareils (dont le
développement fait partie) et ceux liés à leur commercialisation. Cette nouvelle
structure matricielle qui a pour objectif de rationaliser et d’unifier les lancements de

108
produits au sein du groupe et ce de façon internationale, présente un risque de
cloisonnement et d’inertie nuisible à l’innovation, en particulier sur un site comme celui
de Drancy qui commercialise la quasi totalité de sa production en France.

Il faut également noter que le faible nombre de projets d’innovation ne permet pas un
retour d’information suffisant sur le développement et le succès commercial des
produits innovants. Cette situation n’est pourtant pas problématique vis‐à‐vis de la
construction de la capacité d’innovation car elle ne limite pas la progression du site
conformément au modèle de Bürgin.

Au cours de la thèse, le comité de direction et les cadres de l’entreprise ont manifesté à
plusieurs reprises la volonté de développer et promouvoir la capacité d’innovation du
site, ce qui a constitué un bon catalyseur pour l’appropriation de l’innovation et le
soutien des actions entreprises.

Le site de Drancy dépend au moins partiellement, en ce qui concerne la gestion de
l’innovation et des projets de développement innovants, d’autres entités du groupe
Bosch. On notera en particulier le soutien du département marketing de la division
Thermotechnology qui insuffle la volonté de déployer un certain nombre d’actions
(comme la promotion des projets d’innovation et les concours d’idées sur les
produits/services nouveaux). De plus, la hiérarchie du département R&D de la division
nous pousse vers la mise en conformité de nos projets avec les processus de
développement du groupe, ce qui aura eu un impact bénéfique sur la capacité
d’innovation (amélioration du reporting projet, mise en réseau des compétences au sein
du groupe, meilleure structuration des équipes projet, échange de bonnes pratiques, …).

L’introduction de nouveaux outils ou de nouvelles méthodes n’est pas en soit un
problème pour le site, mais il est à noter qu’il en existe déjà certains dont l’utilisation est
courante (comme l’AMDEC par exemple), qui sont intégrés dans les processus de
développement et avec lesquels il sera facile de construire des interfaces, sous condition
que les nouveaux éléments introduits permettent ces interfaces.

5.2.6 Conclusion et limites

Ces premières actions et observations nous ont permis d’établir l’état initial de la
capacité d’innovation du site pris pour terrain expérimental de la thèse. Nous avons
également vérifié que, bien que la mise en place de certaines actions soit plus facile que
d’autres, il n’existe pas de barrières organisationnelles fondamentales au
développement de la capacité d’innovation.

Globalement, l’entreprise se situe à un niveau considéré comme celui de la
« compréhension » des différents aspects du potentiel d’innovation dans le modèle de
Bürgin. Cette analyse est confortée par le calcul de l’IIP qui indique que le site peut
initialement être considéré comme « passif » (qui est le stade le plus élémentaire) vis‐à‐
vis de l’innovation, si l’on se réfère à l’échelle proposée (Ben Rejeb et al. 2008).

A l’issue de cette phase d’observation, on peut remarquer que les seuls points forts
réellement établis concernent les outils que le site possède déjà (CAO et intégration de
données) et la mise en œuvre d’un processus de développement structuré (TTM).
Notons toutefois que celui‐ci ne régit pour le moment principalement que des projets à

109
faible contenu innovant. Le projet hybride est le premier à suivre un processus d’analyse
de faisabilité d’une idée innovante.

S’il sera clairement plus facile d’activer certains leviers de la capacité d’innovation
(comme ceux ayant attrait au processus de développement de produits) du fait de ma
position dans l’organisation, il n’a pas été mis en évidence de problèmes fondamentaux à
la mobilisation des autres aspects constituant cette capacité (comme la culture
d’innovation ou la prise en compte des aspects commerciaux et production).

Cette situation constitue donc un terrain favorable pour évaluer le potentiel d’actions
d’amélioration puisque la capacité d’innovation est initialement basse et que rien ne
semble compromettre son expansion. On notera cependant que les quelques éléments
constitutifs de la capacité d’innovation dont les niveaux de maturité sont initialement
élevés, notamment concernant l’utilisation de données issues de CAO, peuvent
compromettre l’étude d’un apport éventuel sur ces aspects (si l’apport des actions
envisagées ne permet pas d’améliorer l’état initial). 2 des 27 modules d’évaluation sont
concernés (avec un niveau de maturité de 4 sur 5 partiellement atteint) et constitueront
donc une réserve dans l’analyse de l’apport de la thèse.

5.3 1ère expérimentation : Hybride V1 et stratégie d’innovation (TRIZ)

5.3.1 Objectifs

La première expérimentation a pour objectif de mettre en œuvre la TRIZ dans le cadre
d’un groupe de travail. Nous avons, pour ce faire, choisi d’étudier l’objet technique que
constitue la version de chaudière hybride en cours de développement au moment de la
thèse (dite chaudière hybride V1). A l’issue de cette expérimentation, une nouvelle
évaluation de la capacité d’innovation permettra d’identifier les aspects modifiés par
cette action et la conformité de ces modifications avec l’hypothèse de résolution (H1) de
la problématique de recherche. Il faut en particulier identifier le potentiel réel de la TRIZ
dans la construction de la capacité d’innovation.

Au niveau des objectifs industriels de cette expérimentation, il s’agissait de répondre au
questionnement initial posé par la nouvelle technologie de systèmes hybrides. A savoir :
- clarifier le champ d’investigation de la technologie hybride,
- identifier les axes de recherche stratégiques,
- identifier les leviers sur lesquels se concentrer,
- préparer la matière nécessaire au dépôt de nouveaux brevets.

5.3.2 Démarche

Le déroulement de l’expérimentation a été initialement planifié sur la base de l’expertise
d’un animateur TRIZ et se constitue de périodes en groupe de travail (sessions) de 2
jours précédées d’une journée de préparation et suivies d’une journée de traitement des
livrables entre l’animateur et le porteur de projet. Ces journées de travail constituent
également une opportunité de faire le point sur l’avancée des travaux, de réorienter
éventuellement l’analyse de problème mais aussi de décider de poursuivre ou d’arrêter
les sessions de travail. Le planning initial prévoyait un maximum de 4 sessions de travail
en groupe.

110
L’objectif dans la composition de l’équipe est d’avoir des participants susceptibles de
construire une base de savoirs commune autour des produits hybrides actuellement
développés. Chacun des participants a recours régulièrement à l’AMDEC (dans le cadre
d’autres projets de conception) et certains sont formés à l’Analyse Fonctionnelle.
Durand a mis en évidence (Durand 2007) le fait qu’il n’existe pas d’équivalence stricte
entre les méthodes telles que l’Analyse de la Valeur, l’AMDEC et la TRIZ, mais que des
passerelles entre les outils qui les composent peuvent être établies, ce qui semble un
point favorable pour l’initiation à la TRIZ dans notre cas.

L’équipe est composée comme suit :
- un ingénieur sénior expert (anglais) dans le développement de chaudières à gaz
et ayant participé à un projet de développement d’une autre chaudière hybride
n’ayant pas été introduite sur le marché
- un expert (néerlandais) des systèmes électroniques embarqués sur les appareils
à gaz et impliqué dans le développement du projet hybride
- un expert (suédois) des pompes à chaleur électriques
- un jeune ingénieur (allemand) des services centraux de développement avancé
ayant participé au développement et à la mise au point d’un système hybride.
- l’ingénieur (français) essai développement du projet hybride de Drancy
- le responsable pré‐développement (anglais) travaillant sur le second système à
étudier
- le chef du projet hybride de Drancy (français)
- un expert et animateur TRIZ (français)
La langue utilisée lors des sessions est l’Anglais

Du temps de travail individuel est demandé aux participants du groupe de travail et le
support de chefs produits (Marketing) et d’expert en propriété industrielle est
disponible.

Dans le but de se mettre au niveau des participants, qui n’avaient jamais participé à un
groupe de travail TRIZ, il a été décidé avec l’animateur d’introduire pas à pas les
différents outils et méthodes de la théorie. On aurait pu, dans le cadre d’un groupe plus
chevronné, se contenter de suivre les étapes de l’algorithme de résolution ARIZ. Les
outils ont été introduits par couple modélisation‐résolution en commençant par les
contradictions techniques et leur matrice de résolution, puis les contradictions
physiques et leurs principes de séparation et enfin les graphes substance‐champ et leurs
standards de résolution. Pour faire émerger les différents problèmes à résoudre par ces
couples d’outils, différents outils ont été employés, tels que la Fonction Principale Utile
(FPU), également appelée Fonction Principale du Système (FPS), le Résultat Idéal Final
(RIF), les 9‐écrans et les lois d’évolutions. Cette démarche est synthétisée dans la figure
suivante.

111

Figure 67 : Démarche de résolution suivie lors de l’expérimentation

Dans le cadre de l’application des modèles de solution, les idées proposées par le groupe
de travail sont documentées sous forme de fiches idées reprenant pour chacune d’entre
elle leur genèse (problème de base identifié – contradiction technique ou physique
formulée – principe de résolution appliqué). L’ensemble de ces fiches idées, complétés
d’une description détaillée ainsi que des avantages et des inconvénients de chacune des
idées, fait ensuite l’objet d’une évaluation multicritère avec le groupe de travail.
D’un point de vue temporel, la répartition des outils dans les sessions s’est fait comme
indiqué ci‐dessous.

Session 1 Session 2 Session 3 Session 4

• Initiation à TRIZ • Amélioration de la • RIF2 • Evaluation des
• Mise à niveau connaissances modélisation • Lois d’évolution livrables
• Documentation des systèmes • Résolution de • DTC • Rapport final
• Modélisation contradictions • Substance-Champ • Analyse des
• Résolution d’une contradiction • RIF1 résultats
• 9 écrans

Figure 68 : Planification du déroulement de l’XP1 et de la mise en œuvre des outils de la TRIZ

5.3.3 Résultats

Nous allons maintenant étudier les résultats obtenus dans le cadre de la première
expérimentation (XP1). Nous détaillerons dans un premier temps les livrables que nous
considérons comme importants. Nous reviendrons ensuite, avec un regard critique, sur
la démarche employée. Après cela, nous aurons recours au référentiel d’évaluation de la
maturité d’innovation de Bürgin, dans le but d’établir les effets qu’aura eu cette
expérimentation sur la capacité d’innovation de l’entreprise. Enfin, toujours selon ce

112
modèle d’évaluation, nous comparerons les résultats obtenus avec ceux qui étaient
attendus depuis la formulation des hypothèses. Nous retrouverons une structure
identique dans l’analyse des expérimentations qui suivront (XP2, XP3 et XP4). Ces
résultats suivent le schéma de validation présenté lors des expérimentations initiales.

Retour sur les livrables

Cette expérimentation a permis de documenter de nombreux livrables tels que :

- la documentation des systèmes techniques (compréhension et analyse de
l’existant et des systèmes analogues) au niveau fonctionnel et structurel.
- l’analyse et le partage des éléments de connaissances existants au sein du groupe
ainsi que le positionnement des nouvelles connaissances requises.
- l’expression d’un Résultat Idéal Final (RIF) permettant d’orienter la stratégie de
développement du produit en décrivant et en quantifiant la cible à atteindre.
- une synthèse de tous les modèles de problèmes rencontrés (contradictions
techniques et physiques) qu’il conviendra de résoudre pour permettre au
système technique de progresser vers le RIF, avec pour chacun d’entre eux une
modélisation synthétique propre à leur méthode de résolution.
- un schéma issu de l’analyse 9‐écrans permettant d’analyser l’évolution des
systèmes étudiés, de leur super‐système (le réseau de chauffage et l’habitat dans
notre cas) et de leurs sous‐systèmes (les composants de nos appareils tels que
leur régulation ou leurs échangeurs de chaleur).
- un cahier de 39 fiches‐idées permettant le recueil et la traçabilité de toutes les
idées générées par les membres du groupe de travail.
- une évaluation multicritère synthétique permettant d’identifier les idées les plus
prometteuses.

Figure 69 : Exemple de cheminement vers une fiche idée

L’analyse des 9 écrans est l’outil dont les retombées ont été les plus fortes dans le cadre
de cette expérimentation. Il a permis en particulier de positionner le développement de
la technologie hybride par rapport aux autres « briques technologiques » stratégiques

113
du site de Drancy telles que la Thermibox (qui a été évoquée dans le contexte projet)
ainsi que la volonté de développer une compétence technique vis‐à‐vis du stockage
d’énergie intelligent et des systèmes multifonctions et multi‐énergies. Cette vision
stratégique a servi de base à la constitution d’une nouvelle cellule de développement
avancé ayant pour but d’investiguer ces thématiques.

Cet outil de visualisation et d’analyse (présenté dans la figure ci‐dessous) nous aura
permis de faire apparaître les enjeux qui motivent l’amélioration des systèmes de
chauffage, comme par exemple la réduction des consommations d’énergie et
l’augmentation de la part d’énergie renouvelable utilisée par ces systèmes. On note
cependant que, bien que les consommations d’énergie réduisent avec le temps, les
besoins en eau chaude sanitaire augmentent légèrement et le besoin de rafraîchissement
se développe.

114


Figure 70 : Utilisation des 9-écrans

Cette représentation fait également apparaître des tendances de fond au niveau des
systèmes techniques. Ceux‐ci deviennent multifonctions (dans l’objectif de répondre au
besoin tout en réduisant les auxiliaires, tels que les circulateurs et les tableaux

115
électriques, auxquels les systèmes initiaux avaient recours) et multi‐énergies (pour
améliorer leur rendement en utilisant des sources dont les performances et la
disponibilité sont différentes et peuvent évoluer dans le temps).

On en déduit qu’un certain nombre de problématiques devront être résolues, telles que
la mesure et la prévision des performances de ces systèmes, leur optimisation, ainsi que
leur intégration dans la réglementation (normalisation et certification).

L’utilisation de l’opérateur 9 écrans aura permis d’identifier certaines des contradictions
formulées dans le cadre de l’expérimentation, mais plus particulièrement, celui‐ci aura
donné la possibilité d’appréhender les futures contraintes du super‐système et donc les
éléments de cahier des charges des futurs systèmes qui apparaissent non plus comme
simplement hybrides, mais plus largement multifonctions et multi‐énergies.

Retour sur la démarche

Nous avons décidé de stopper l’expérimentation après le traitement des résultats de la

deuxième session. En effet, la décision d’étudier deux systèmes de front et l’aspect
macroscopique des modélisations et des idées en résultant, couplé aux difficultés de
communication (dues au travail dans une langue étrangère), nous ont conduits à
préserver des ressources pour préparer la suite des expérimentations.

Nous avons pris le parti de travailler dans cette étude avec non pas un système mais
deux objets techniques, présentant quelques similarités mais pourtant différents. Le fait
d’avoir voulu mener le processus de résolution de problèmes inventifs à son terme en
conservant ce parallèle a eu, selon nous, pour conséquence de générer une grande
inertie psychologique dans l’analyse de problèmes et a fortement contribué à obtenir
des contradictions qui ne se sont pas révélées suffisamment proches du cœur du
problème à résoudre. L’application des principes inventifs sur ces modèles de problème
a conduit à obtenir des solutions peu détaillées, principalement attachées à la structure
du produit et possédant une correspondance importante avec des solutions déjà
existantes. L’obtention de solutions d’architectures nouvelles à un moment de
l’évolution du produit où la priorité est donnée à l’augmentation des performances du
système (dans ses premières étapes de développement), comme dans le cas de la
chaudière hybride, n’est pas appropriée (avec le risque supplémentaire de décourager
en interne par la remise en cause d’une architecture de produit déjà nouvelle). Cette
phase de l’évolution du système appelle au contraire à la résolution urgente de
contradictions pour traiter les défauts majeurs et cette résolution doit permettre de
générer des solutions pouvant être implémentées de préférence à court terme, et pas
des refontes majeures de l’architecture du produit.

Evaluation des effets

Les résultats de l’évaluation de la capacité d’innovation, à l’issue de cette première

expérimentation de la TRIZ, permettent de déterminer son bénéfice visible au sein de
l’organisation.

116


Figure 71 : Synthèse des apports de l’expérimentation XP1

Nous allons maintenant confronter les résultats obtenus suite à cette expérimentation
avec l’état mesuré initialement de la capacité d’innovation (voir comparaison dans la
figure ci‐dessus, pour rappel la validation de ces résultats est expliquée à la section
5.2.4). Ceci nous permettra de déterminer l’apport concret de l’utilisation de la TRIZ puis
de confronter ces mêmes résultats aux hypothèses de recherche préalablement
formulées.

Les apports les plus importants de la première expérimentation (obtenus par différence
de capacité d’innovation avant et après l’expérimentation) se situent au niveau des
catégories « Stratégie » et « Processus ».

Concernant les aspects stratégiques, on considèrera notamment l’avancée au niveau de
la « Stratégie d’entreprise et d’innovation » (module d’évaluation 1.1) et de la « Stratégie
technologique » (module d’évaluation 1.2). Cette avancée s’explique principalement par
la mise en œuvre des outils de « Résultat Idéal Final » et « 9 écrans » de la TRIZ.

117
L’emploi de ces outils avec le groupe de travail a permis, au‐delà de la sensibilisation de
l’équipe à l’importance que l’orientation stratégique peut avoir dans la résolution de
problèmes, de :
- découvrir les évolutions technologiques majeures auxquels le produit aura à faire
face et d’en déduire des champs d’innovation (9 écrans)
- d’extrapoler, sur la base du produit existant, les verrous technologiques à lever
pour le faire progresser vers son idéal (Résultat Idéal Final).

En ce qui concerne le processus d’innovation, l’expérimentation aura eu des retombées
sur la « Gestion des idées » (module d’évaluation 3.3), sur les « Filtres d’innovation »
(module 3.4) et sur « l’Utilisation de méthode » (module d’évaluation 3.5).
L’amélioration de la gestion des idées s’explique par la mise en œuvre de fiches‐idées
permettant un recueil et un suivi structuré des idées générées avec le groupe de travail ;
chacune des idées étant ensuite évaluée selon une analyse multicritère. Cette collecte et
synthèse des fiches‐idées ne sont pas intrinsèquement liées à la TRIZ, mais la TRIZ
permet d’obtenir une traçabilité sur chacune de ces fiches en recueillant :
- la formulation initiale du problème à résoudre
- sa reformulation sous la forme d’une contradiction technique et/ou physique
- dans le cas d’une contradiction technique, les paramètres et le principe inventif
utilisé pour sa résolution
- dans le cas d’une contradiction physique, le principe de séparation utilisé

Retour sur l’hypothèse H1

L’importance des apports au niveau des catégories « Stratégie » et « Processus » avait

été anticipée dans les hypothèses. Cependant, le niveau obtenu paraît en‐deçà des
espérances formulées dans l’hypothèse (voir synthèse de la confrontation sur la figure
ci‐dessous). Ceci pourrait s’expliquer par le fait que cette expérimentation constitue la
première mise en œuvre de la TRIZ pour l’entreprise et que la totalité des efforts
initialement prévus n’a pas été déployée. D’un point de vue plus contextuel, nous
prenons note que le groupe a rencontré des difficultés à cause de la langue utilisée
(Anglais) et que l’implication de plusieurs nationalités différentes (5 au total) ralentit les
processus d’analyse et de résolution de problème, réduit l’expression des participants et
occasionne une charge intellectuelle plus élevée que la normale.

Le périmètre de l’étude a également constitué une source de difficulté. Dans cette
expérimentation, nous avons tenté de traiter de front non pas un seul système technique
(la chaudière hybride présentée précédemment) mais plusieurs, similaires par certains
aspects. L’enjeu était d’unifier la vision des systèmes hybrides du groupe, tout en
partageant les connaissances et les retombées (idées et pistes de recherche) avec les
participants. Ceci a contribué à complexifier l’analyse fine des problèmes rencontrés,
alourdir la démarche de génération d’idées et a eu tendance à brouiller les objectifs.

Ces écueils expliquent pourquoi nous avons pris la décision, à mi‐chemin du programme
initialement établi, de conserver nos ressources pour les réinvestir dans une nouvelle
mise en œuvre (XP3), en prenant soin de résoudre les difficultés rencontrées et de
valoriser les résultats déjà obtenus.

Le manque de précision dans la définition du périmètre d’étude et le fait de n’avoir pas
mis en œuvre toute la démarche initialement prévue explique pourquoi la « Planification

118
de production » (module d’évaluation 3.7) est loin d’atteindre le niveau escompté. La
prise en compte, dans le groupe de travail, d’un participant pourvu de connaissances
liées au processus de production actuel et à ceux pouvant constituer des alternatives,
serait un apport bénéfique.

Enfin, la constitution du groupe de travail, avec des membres issus de différents
horizons de la division Thermotechnology du groupe Bosch et peu de personnes (2)
rattachées au site de Drancy, a eu pour conséquence de réduire l’impact de cette action
en termes de communication et de restitution sur le site. C’est ce qui semble réduire
l’impact sur l’axe « Culture d’innovation ». La proximité géographique des participants
aurait pu améliorer cet impact. Nous tâcherons d’en tenir compte pour les
expérimentations futures.

Figure 72 : Synthèse de la validation expérimentale XP1 de l’hypothèse H1

Notons que les aspects liés à « l’intégration des données » (module d’évaluation 5.2) et
aux « outils de communication » (module d’évaluation 5.3), qui apparaissent avec une
maturité supérieure à celle attendue dans le cadre des hypothèses, ne sont pas à mettre
au crédit de l’expérimentation de la TRIZ mais s’explique par leur niveau déjà élevé et
relevé au moment de l’évaluation initiale de la capacité d’innovation sur le site de
Drancy.

119
5.3.4 Conclusions et limites

Cette expérimentation de la TRIZ dans le cadre d’un groupe de travail a montré un
impact positif sur la capacité d’innovation de l’entreprise. Celle‐ci a suivi l’évolution
escomptée dans le cadre des hypothèses, mais a cependant été moindre que celle
attendue. Nous en tirons également un certain nombre de recommandations pour les
futures expérimentations de la TRIZ dans l’organisation.

Plus particulièrement, nous retiendrons que l’usage de langues non maternelles dans le
cadre d’une méthodologie reposant sur une part sémantique importante présente un
risque pour l’efficience de la démarche. Nous allons donc à l’avenir privilégier l’usage de
la langue maternelle des participants dans le but de faciliter, à la fois, l’animation, la
compréhension de problématiques et l’application des outils de la TRIZ. De plus
l’éloignement entre les membres est aussi un frein à la dynamique qui doit naître au sein
du groupe de travail.

Outre ces deux recommandations, nous souhaitons également pouvoir mettre en œuvre
une démarche plus complète et un déploiement plus complet des outils de la TRIZ dans
le cadre d’une nouvelle expérimentation (le choix ayant été fait de conserver nos
ressources après avoir remarqué un niveau jugé bas de l’efficience du groupe de travail).

Cette première expérimentation nous aura donc permis de mettre en évidence que
l’utilisation de la TRIZ a eu un effet positif sur la capacité d’innovation du site de Drancy,
même si les difficultés, inhérentes à sa mise en œuvre ainsi que la complexité
particulière liée à l’analyse de deux systèmes (au lieu d’un seul) et au travail dans une
langue étrangère, ont eu pour effet de réduire l’efficience du processus.

Nous pensons dès lors qu’une dynamique peut émerger plus facilement au sein d’un
groupe comprenant des membres solidaires et motivés autour d’objectifs communs
clairs.

5.4 2ème expérimentation : Stratégie de développement du site (BOS)

Le produit Mégalis Condens Hybride se différencie fortement de ses concurrents,
notamment par sa compacité unique et sa facilité d’installation qui le font ressembler à
une chaudière traditionnelle. Ce concept de produit est assez fidèle aux principes de la
Stratégie Océan Bleu (BOS). Cependant, pour qu’une telle stratégie soit mise en œuvre, il
faut pouvoir assumer cette différenciation à de nombreux niveaux (organisationnel,
réglementaire, commercial, …), ce qui sous entend une modification des habitudes. Or
dans le cas de notre organisation, la commercialisation de produits innovants ne fait pas
encore partie de ces habitudes.

5.4.1 Objectifs

La deuxième expérimentation des hypothèses de recherche a eu pour objectif de mettre
en œuvre la Stratégie Océan Bleu (BOS) sur le site de Drancy, parallèlement et avec un
groupe de travail différent de celui visé par la première expérimentation avec la TRIZ.
La finalité de cet exercice était de réussir à mettre en évidence une stratégie
commerciale précise applicable tout à la fois aux produits (tels que la Mégalis Condens

120
Hybride) mais aussi au site industriel de Drancy et aux marques commerciales connues
de nos clients (ELM Leblanc et Bosch).
L’expérimentation initiale (XP0) a en effet montré qu’une telle stratégie n’existait pas
encore et, sans surprise, l’utilisation de la TRIZ n’a pas permis d’en faire émerger une.
C’est ce que nous proposons de faire dans cette expérimentation.

5.4.2 Démarche

Cette expérimentation s’organisera autour de la construction itérative de 3 canevas
stratégiques conformément à la méthodologie proposée par la BOS. La qualité des
stratégies ainsi énoncées sera ensuite jugée sur les critères issus des auteurs de la BOS
permettant de vérifier la recherche d’un océan bleu, à savoir :
- la stratégie est‐elle divergente de celles des concurrents ?
- la stratégie se focalise‐t‐elle sur des critères valorisés par ses clients ?
- la stratégie permet‐elle de créer des propositions nouvelles ?
- la stratégie peut‐elle se résumer en un seul slogan percutant ?

Enfin, un aspect fondamental de cette expérimentation est la mise en adéquation des
stratégies entre elles. En effet, il convient de vérifier la cohérence de celles‐ci entre elles,
en particulier pour la focalisation sur certains critères et pour la création de nouvelles
propositions. Il paraît évident que si, par exemple, l’une des marques (Bosch ou ELM
Leblanc) veut promouvoir et développer un aspect particulier de sa gamme, les
stratégies de l’usine et des produits concernés devront s’aligner conformément.

L’enjeu étant de relayer une vision commune des stratégies des produits, de l’usine et
des marques, et comme la BOS semble disposer de notions et d’outils faciles
d’appropriation, nous avons choisi d’impliquer un grand nombre de participants à
travers quelques réunions. Il s’agit en particulier d’obtenir la vision et le ressenti de
l’organisation commerciale représentant la voix du client dans ces travaux.

L’expérimentation aura impliqué certains des cadres du site de Drancy. Une série de
cinq réunions a été organisée avec des groupes de travail (environ 4 à 5 personnes)
composés en fonction du sujet à traiter. Les responsables du marketing produit ont été
mobilisés pour les canevas des marques (elm leblanc et Bosch) et ceux des produits (en
particulier celui de la chaudière hybride). Pour le canevas de l’usine, des acteurs
représentatifs du site de production (Responsables Achats, Logistique, Qualité par
exemple) ont été consultés. Cette expérimentation s’est déroulé sur près de deux mois,
mais des mises à jour régulières sont encore à prévoir. La composition de ces groupes de
travail visait à réunir des représentants capables d’identifier les critères d’appréciation
d’une offre, ainsi que le niveau de l’offre considérée sur chacun de ces critères. Notons
que dans ce cadre, le marketing produit aura été le représentant du client installateur de
nos produit et du client final, ceux‐ci étant les destinataires de l’offre commerciale pour
les produits et les marques, tandis que la participation de représentants de la partie
usine aura permis d’évaluer l’offre du site de production pour l’organisation
commerciale.

121
5.4.3 Résultats

Retour sur les livrables

La figure suivante représente les livrables que sont les canevas et la mise en adéquation
de ceux‐ci. En effet, afin de consolider un avantage concurrentiel, nous devons être en
mesure de déterminer les enjeux de celui‐ci, à la fois pour la stratégie produit, celle de la
marque, mais également celle du site de production.

Stratégie du site Stratégie produit

Stratégies marques

Figure 73 : Schéma des livrables de l’expérimentation 2

Ce processus de création de stratégie est itératif, ce qui favorise l’appropriation de la

démarche par l’ensemble de l’organisation. La construction des canevas stratégiques
aura été complétée par d’autres actions indirectement liées telles que l’organisation d’un
séminaire par le directeur financier et le directeur de l’usine, avec les cadres du site pour
la détermination de la vision et de la stratégie de celui‐ci ou encore la tenue d’un groupe
de travail visant à définir les caractéristiques de notre marché, les points forts et faibles
de nos produits et les axes d’amélioration prioritaires de notre organisation interne.

Chacun des canevas a suivi le processus suivant :
- détermination du ou des clients concernés (dans le cadre de l’usine, nous
considérons par exemple que les organisations commerciales qui vendent
ensuite les produits sont ses clients).
- détermination des critères d’appréciation des clients et classement de ceux‐ci
dans 3 catégories (critères de base indispensables, critères de segmentation
habituellement utilisés pour créer une gamme, et critères de différenciation que
nous sommes les seuls à offrir).
- analyse de chacun de ces critères pour définir à quel point ils sont pertinents
pour le client concerné (dans le cas du canevas de l’usine, il s’agit par exemple de
réaliser des analyses des indicateurs composites utilisés, et pour les produits, une
analyse de chacune des caractéristiques‐produit habituellement communiquées

122
 pour déterminer sa sensibilité vis‐à‐vis des nouvelles réglementations via des
moteurs de calcul).
- recueil d’information et positionnement des organisations concurrentes ou
offrant des solutions alternatives (dans le cas des marques ou des produits, il
s’agit de la concurrence française ou internationale, et pour le cas de l’usine, nous
avons choisi de nous intéresser aux sites qui font partie de notre division au sein
de Bosch Thermotechnology).
- analyse des forces et des faiblesses résultant des canevas.
- identification des critères à renforcer, atténuer, exclure et créer.
- formulation d’une stratégie conforme aux critères de la BOS (cf. 3.4.2).
- modifications pour mettre en adéquation les canevas entre eux.

Retour sur la démarche

Cette expérimentation aura mobilisé de nombreux acteurs de l’entreprise de la plupart

des services du site de Drancy. Notons toutefois que cette démarche a bénéficié d’un
programme d’aménagement du temps des cadres du site pour les inciter à travailler sur
des sujets liés à l’innovation. Cette initiative, portée par le responsable achat‐logistique
du site a eu un fort impact sur la considération des actions d’amélioration de la capacité
d’innovation et a eu un effet motivant sur les participants.

Cette expérimentation a permis d’illustrer clairement la vision et la stratégie du site
industriel tout comme la stratégie relative à certains de nos produits (dont la Mégalis
Condens Hybride). Il faut cependant encore détailler la mise en relation des différents
profils pour unifier les visions déjà obtenues et décliner de celles‐ci des actions
concrètes permettant de faire évoluer toute l’organisation vers cette vision en travaillant
sur le renforcement, l’atténuation, l’exclusion ou la création de ses critères
(conformément à la démarche proposée par la Stratégie Océan Bleu).

La mise en œuvre des canevas constitue un outil intéressant de benchmark. En effet, on
peut les utiliser pour comparer un produit à des offres alternatives, une marque à celle
des concurrents, mais également un site de production à ses semblables (dans notre cas,
il s’agit des autres sites de production de la division Thermotechnology du groupe
Bosch).

Si l’on fait référence aux étapes d’appropriation présentées par la BOS, nous considérons
que cette expérimentation (XP2) nous a amené à l’étape dite « d’exploration visuelle »
(voir figure ci‐dessous). Il sera nécessaire, pour continuer à progresser, d’entreprendre
des actions de sensibilisation sur le terrain, au contact des clients mais surtout des non‐
clients de nos offres commerciales. En effet, la démarche suivie lors de cette
expérimentation a consisté à identifier les critères d’évaluation et le positionnement de
nos offres actuelles (produits, marques et usine) dans le but d’identifier les points à
changer. Ceci constitue la première étape de la visualisation stratégique suggérée par la
BOS. L’exploration du terrain, notamment auprès de nos dépanneurs et clients finaux,
aura eu lieu après les expérimentations de la thèse, dans le cadre du projet de
développement de la seconde génération d’appareils hybrides.

123

Figure 74 : Les quatre étapes de la visualisation stratégique (W. C. Kim & Mauborgne 2005)

A l’issue de cette mise en œuvre de la Stratégie Océan Bleu, une nouvelle évaluation de la
capacité d’innovation est réalisée, ce qui nous permet de comparer les apports de cette
expérimentation vis‐à‐vis de l’état initial mesuré (XP0) et face aux apports relatifs aux
hypothèses.

Comme déjà expliqué, les travaux de cette expérimentation et ses participants n’étant
pas les mêmes, ses apports et ceux de la TRIZ (XP1) sont distincts.

Evaluation des effets

Conformément à nos attentes, les apports de cette expérimentation au niveau de la

stratégie d’innovation sont conséquents (voir figure ci‐dessous), tout particulièrement
en ce qui concerne la « Stratégie commerciale » (module d’évaluation 1.3), qui est le
cœur de la démarche de la Stratégie Océan Bleu. L’autre aspect clé de la BOS est la
focalisation sur le client et donc il paraît tout à fait normal de retrouver une
amélioration sensible sur la « Collaboration avec le client » (module d’évaluation 2.4),
même s’il reste à définir comment et dans quelle mesure les clients peuvent entrer dans
les processus de conception de l’entreprise.

Certains aspects du processus d’innovation tels que la « Gestion des idées » (module
d’évaluation 3.3), le « Filtre d’innovation » (module d’évaluation 3.4) ainsi que
« l’Utilisation de méthodes » (module d’évaluation 3.5) bénéficient de la mise en œuvre
de la BOS. Ce bénéfice s’explique par la présence dans la BOS d’une méthodologie pour la
constitution d’un canevas stratégique avec des critères d’évaluation.

Enfin la mise en œuvre de cette expérimentation a également profité à la « Culture
générale de l’innovation » (module d’évaluation 6.1), car celle‐ci a participé à la mise en
œuvre de changements structuraux liés à la poursuite de la vision d’entreprise
nouvellement définie.

124


Figure 75 : Synthèse des apports de l’expérimentation XP2

Pertinence des hypothèses

Au niveau de l’adéquation avec l’hypothèse de recherche H2, on peut noter que les
améliorations ressenties avaient été anticipées, mais elles n’arrivent cependant pas au
niveau que la BOS devrait permettre d’atteindre (voir dans la figure ci‐dessous pour la
comparaison des résultats avec l’hypothèse). Ceci est notamment dû au périmètre de la
mise en œuvre qui reste modeste.

Comme nous l’avons vu précédemment lors de l’analyse de la première expérimentation,
« l’intégration des données » (module d’évaluation 5.2) apparaît avec une maturité
supérieure à celle attendue dans le cadre de l’hypothèse, et ce niveau déjà élevé fut
identifié au moment de l’évaluation initiale de la capacité d’innovation. Elle n’est pas le
fruit de l’introduction de la BOS. Il en va de même cette fois‐ci pour les aspects
« management et audit de projets » (module d’évaluation 3.1) et « planification de
production » (module d’évaluation 3.7).

125
Du reste, certaines des caractéristiques qui auraient dues atteindre un niveau élevé (voir
maximal pour la « stratégie d’entreprise et d’innovation » (module d’évaluation 1.1), la
« stratégie commerciale » (module d’évaluation 1.3) et la « collaboration avec le client »
(module d’évaluation 2.4)) n’ont atteint qu’un niveau moyen. Ces différences
s’expliquent par l’application et l’imprégnation uniquement partielle de la méthodologie,
un temps beaucoup plus long étant nécessaires à une pénétration réelle de l’approche de
la BOS. Les éléments faisant encore défaut à l’issue de l’expérimentation sont
notamment :
- La déclinaison entre la vision de l’entreprise, sa stratégie d’entreprise et sa
stratégie d’innovation.
- L’élaboration d'études de marché, de segmentations, de stratégies marketing et
d’instruments de marketing, ou du moins leur visibilité et leur utilisation dans les
processus de l’entreprise.
- L’intégration réelle du client dans le processus d’innovation (et pas uniquement
de ses représentants)

Figure 76 : Synthèse de la validation expérimentale XP2 de l’hypothèse H2

5.4.4 Conclusions et limites

126
Cette expérimentation nous a ouvert les yeux sur le travail régulier et de longue haleine
que constituent la formalisation et la mise en adéquation des stratégies. Ce processus
continu a révélé une partie de son potentiel en tant qu’outil de travail, de documentation
et de communication.

Le bénéfice culturel de cette expérimentation existe. Il est cependant très loin
d’atteindre le potentiel envisagé dans le cadre des hypothèses. Nous supposons que ceci
est dû à la mise en œuvre, pour le moment limitée, de la BOS sur le site. Les premiers
bénéfices visibles concernaient la stratégie d’innovation et cette démarche demandera
encore des efforts pour avoir un effet notable sur la culture d’innovation. Nous pensons
cependant toujours qu’à terme, cette démarche doit permettre d’atteindre le niveau
culturel escompté.

Étonnamment, nous avons découvert par la suite que les canevas stratégiques et un
certain nombre de notions de la BOS ont été également utilisés parallèlement dans
l’objectif de formaliser la stratégie de la division Thermotechnology du groupe Bosch et
des marques Bosch et ELM Leblanc. Même si nous pensons que le potentiel le plus
important réside dans la création et l’évolution des canevas produits, nous souhaitons
toujours assurer la mise en relation des stratégies de l’usine, des produits et des
marques.

Dans les expérimentations à venir, nous étudierons l’effet qu’aura un usage plus
prolongé de la BOS (et de la TRIZ dans le cas de leur utilisation conjointe, qui est l’objet
de la 3e expérimentation).

5.5 3ème expérimentation : Hybride V2 (TRIZ + BOS)

Lors de l’expérimentation 1 (XP1), un objet technique, la chaudière hybride, a
commencé à être étudié. Des modèles de problèmes, ainsi que des premières idées
furent documentées. Lors de la 2e expérimentation (XP2), deux canevas stratégiques
produits ont été créés et sont disponibles pour la suite : le canevas du positionnement
actuel du produit Mégalis Condens Hybride ainsi que sont canevas cible, reprenant le
niveau souhaité dans un avenir proche, sur les différents critères d’évaluation. Lors de la
3e expérimentation (XP3), une nouvelle série d’animation de groupe de travail utilisant
la TRIZ se déroule. Les premières activités consistent à déterminer des modèles de
problèmes sur la base des modifications souhaitées des caractéristiques du produit.
Enfin, après avoir résolu les modèles de problèmes précédents, les idées sont évaluées
pour leur impact réel sur le canevas stratégique.

127

Figure 77 : Enchaînement méthodologique retenu pour les expérimentations

5.5.1 Objectif

La 3e expérimentation avait pour objet la mise en œuvre conjointe de la TRIZ et de la
BOS et ce, afin d’étudier plus amplement :
- leur performance (en renouvelant leur mise en œuvre pour augmenter
l’expertise des participants).
- la pertinence de leur combinaison (et constater les éventuelles synergies et
redondances).

Nous avons retenu, pour cette expérimentation, un certain nombre des remarques faites
dans les expérimentations précédentes, telles que la nécessité de travailler sur un objet
technique unique, avec un groupe de travail soudé autour d’objectifs communs, en tirant
profit des canevas produits.

5.5.2 Démarche

L’équipe qui a participé à cette 3e expérimentation fut composée sur la base des
personnes disponibles sur le site de Drancy, de leurs connaissances et leurs points
faibles ont été comblés par l’intervention préalable ou pendant les sessions d’experts
externes des domaines correspondants. Une attention particulière a été donnée à la
sélection d’une équipe déjà soudée autour d’objectifs communs (organisationnels), se
connaissant bien pour la plupart, parlant tous la même langue maternelle (sauf un, mais
dont la maîtrise du français est excellente) et enfin, sensibilisés et motivés par les enjeux
liés à l’innovation.

L’équipe se trouva finalement constituée de :
- l’acheteur projet travaillant (entre autres sur les développements nouveaux, et la
réduction des coûts produit qui est aussi au cœur de cette démarche
d’innovation).
- du responsable qualité‐achat qui a, par le passé, suggéré de nombreuses idées de
produits ou de services nouveaux et qui porte un point de vue différent de celui
des équipes de recherche et développement.
- du responsable du bureau d’études qui est le département regroupant les
concepteurs des appareils développés.
- de trois étudiants dans leur dernière année d’école d’ingénieur avec une
expertise différente (conception mécanique, acoustique et thermodynamique)
rattachés au pré‐développement et travaillant physiquement au laboratoire
d’essai (qui constitue avec le bureau d’étude une partie du service recherche &
développement du site de Drancy).
- l’ingénieur essai‐développement ayant participé au développement de la Mégalis
Condens Hybride ainsi qu’à la première expérimentation sur la TRIZ (XP1).
- l’expert TRIZ qui est déjà intervenu sur cette première expérimentation.
- 2 experts acoustiques (l’un d’un laboratoire de recherche et l’autre d’un centre
technique).
- le chef du projet de développement de la Mégalis Condens Hybride, maintenant
en charge du pré‐développement.

128
La Stratégie Océan Bleu (BOS) est mise en œuvre dans cette expérimentation comme
descriptif des objectifs de l’étude. Le canevas stratégique actuel du produit Mégalis
Condens Hybride est présenté ainsi que le nouveau canevas souhaité, les attributs à
« renforcer », « réduire », « exclure » ou « créer » et l’ébauche de slogan percutant pour
le futur produit.

5.5.3 Résultats

Le schéma ci‐dessous reprend le canevas stratégique de la Mégalis Condens Hybride
actuel (V1) et du produit de deuxième génération qui permettra d’atteindre les critères
définis par le nouveau canevas (V2).

Figure 78 : Comparaison des canevas stratégiques
(les noms des offres concurrentes sont masquées pour des raisons de confidentialité)

L’objectif de cette approche est de préparer le groupe à la recherche de concepts de

solutions répondant au besoin d’évolution déterminé, d’augmenter rapidement le
niveau de connaissance des phénomènes en jeu et de travailler la divergence (par
rapport à la concurrence) et la focalisation sur les attributs les plus importants pour le
client. Dans notre application, cela correspond à travailler sur :
- l’utilisation d’énergie renouvelable en conservant une compacité forte
- la qualité sonore
- la réduction des coûts

L’utilisation de cette approche nous permet de nous soustraire à l’utilisation du concept
TRIZ de Résultat Idéal Final et à sa mise en œuvre, en exprimant les paramètres à
améliorer (fonctionnalité) et ceux à corriger (nuisibles).

129
Retour sur les livrables

Les connaissances du groupe de travail ont été considérablement accrues sur la

thématique acoustique et qualité sonore (notamment grâce à l’intervention d’experts,
particulièrement appréciée par les participants) et de nouveaux savoirs manquants ont
été identifiés pour une poursuite des travaux. En effet, le formalisme de la TRIZ offre des
cadres de représentation des connaissances du groupe de travail, utiles en particulier
pour extraire les connaissances des experts.

La provenance des idées (qui ont la valeur de concepts envisageables et
expérimentables à plus ou moins long terme) documentées étant toujours assurée par
les fiches idées, nous avons pu relever sur ces deux sessions :
- 11 idées générées pendant les phases de modélisation (documentées alors pour
ne pas être oubliées et ne pas brider les participants).
- 16 idées générées lors de la résolution de la contradiction 1 (technique et
physique).
- 22 idées générées lors de la résolution de la contradiction 2 (technique et
physique).
- 37 idées générées lors de la résolution de la contradiction 3 (physique)
- 17 idées générées lors de la résolution de la contradiction 4 (physique)

Nous avons également analysé les horizons temporels d’une mise en œuvre de chacune
de ces idées. Il en ressort que 56 d’entre elles (soit 54% du total) peuvent être mise en
production en moins d’un an, 34 (33% du total) nécessiteront entre 1 et 3 ans et 13
(13%) ne pourront voir le jour qu’après une recherche d’une durée supérieure à 3 ans.

L’évaluation des concepts repose sur l’apport de chaque nouvelle solution par rapport
au canevas produit actuel. Les critères devant évoluer (selon le canevas cible) ont une
plus forte pondération pour encourager la sélection de concepts qui vont favoriser la
différenciation telle qu’attendue. Les notations de chaque concept sont synthétisées en
une note unique, somme de cette évaluation multicritère pondérée.

Un potentiel combinatoire des différentes idées nous est également apparu. Celui‐ci est
représenté par le tableau suivant.

130
 Fiches idées

Fiches idées Evaluation

Potentiel de combinaison

Figure 79 : Evaluation des concepts et potentiel de combinaison

Ce grand nombre d’idées comprend cependant une bonne part de concepts qui font
émerger de nouveaux problèmes, appelés solutions partielles. Nous prévoyons, dans la
poursuite des travaux, de les utiliser comme données d’entée pour la réalisation d’un
réseau de contradiction.

La compréhension des phénomènes en jeu dans la problématique acoustique a permis
quelques améliorations de très court terme (de l’ordre de quelques mois) qui ont
conduit à une réduction du prix de revient de l’appareil, tout en réduisant la puissance
acoustique de l’appareil.

Retour sur la démarche

Le concept de sessions utilisé lors de la première intervention TRIZ est repris (journée
de préparation suivie d’une session de 2 jours avec tous les participants et d’une journée
de traitement des résultats). Le schéma ci‐dessous reprend le déroulement des sessions
avec les différents outils issus de la TRIZ utilisés :

131

Figure 80 : Déroulement des sessions et utilisation des outils et notions de la TRIZ

Notons cependant, que la formation à la TRIZ prévue dans la session 1 est en réalité une
initiation aux outils que le groupe de travail devra manipuler, sur la base d’exemples
choisis par l’animateur. Une formation complète ne pourrait pas être donnée, même si
nous utilisions l’ensemble du temps mis à disposition pour l’expérimentation.

Le périmètre technique de cette expérimentation étant défini bien plus précisément que
celui de la première expérimentation de la TRIZ (XP1), les contradictions et les résultats
issus de leur résolution (fiches idées) sont aussi plus explicites et bien plus valorisables.
A l’issue de la deuxième session de travail, soit après 4 jours de travail avec tous les
participants, un nombre important d’idées de qualité sont disponibles pour être
expérimentées dans des essais laboratoires ou pour donner des pistes de recherche.

Nous nous sommes consacrés aux problèmes inventifs les plus importants (à la fois issus
des analyses précédentes menées avec la TRIZ et confirmés par la typologie du nouveau
canevas stratégique désiré). L’utilisation du Résultat Idéal Final n’a cette fois pas porté
sur le système complet (les canevas stratégiques auront fait office de boussole pour
l’orientation des recherches), mais sur des sous‐systèmes de l’appareil construit via
l’utilisation des Lois d’Evolution.

Evaluation des effets

Comme précédemment, le tableau et les histogrammes suivants reprennent l’évaluation

de la capacité d’innovation avant et après cette nouvelle expérimentation (voir figure ci‐
dessous). L’état de la capacité d’innovation distingue les apports issus des premières
expérimentations. Nous pouvons donc identifier l’apport de cette nouvelle intervention.
A minima, les résultats obtenus combinent les apports des expérimentations initiales.
Les différences entre celles‐ci et la nouvelle évaluation comprennent donc les apports
d’une association de la TRIZ et de la BOS et permet de détecter d’éventuelles synergies
comme proposées dans les hypothèses. Notons cependant qu’une part de la progression

132
de la capacité d’innovation est également liée à l’expérience acquise, par certains
participants, de la pratique de ces deux approches.

Figure 81 : Synthèse des apports de l’expérimentation XP3 et comparaison avec les deux premières

Les effets de cette combinaison (et de l’expérience acquise par certains participants) se
font ressentir dans les aspects liés aux « Organes de décision » (module d’évaluation 2.1),
car il apparaît maintenant clairement que l’innovation repose sur des compétences
techniques (exploitées par la TRIZ) et sur des compétences commerciales (exploitées
par la BOS).

Il est maintenant clair pour les personnes impliquées dans les groupes de travail qu’une
innovation ne pourra réussir qu’avec le concours de ces compétences.

Cette nouvelle expérimentation a fait l’objet d’une intervention d’experts (industriels et
académiques) au sein du groupe d’étude, ce qui à la fois était très apprécié par les
participants, mais ce qui a aussi contribué à enrichir considérablement la qualité des
résultats obtenus (documentation des analyses et fiches idées). De ce point de vue, ceci

133
constitue un progrès dans la « Coopération pour l’innovation » (module d’évaluation
2.3).

L’aspect qui a peut‐être le plus bénéficié de cette expérimentation est le « Processus
d’innovation » (module d’évaluation 3.2). En effet, la structuration des études et
l’approche utilisée sont beaucoup plus rationnelles et reproductibles que par le passé.
Ce modèle développé et appliqué dans l’organisation permet de formaliser la
description des buts d’innovation en reprenant tous les critères attendus (par le client
notamment) et d’en dériver des problématiques techniques à résoudre.

Nous avons également fait l’expérience de l’importance des « Ressources de
développement » (module d’évaluation 4.2). Nous avons anticipé l’investissement de
ressources externes expertes dans cette mise en œuvre, ce qui a été particulièrement
fructueux. La pertinence d’une planification de ces ressources (internes et externes)
constitue une nouvelle piste de recherche, qui peut être explorée lors de l’utilisation des
outils de la TRIZ, dont certains permettent d’identifier certains savoirs manquants (les
outils de modélisation notamment), et de questionner efficacement les experts.

Conjointement à cette analyse des savoirs existants et manquants, nous avons pu
clarifier les investissements ou l’utilisation en externe d’outils de simulation et de
conception (notamment pour les simulations en mécanique des fluides par éléments
finis), ce qui constitue un premier progrès pour le perfectionnement des « Outils de
conception » (module d’évaluation 5.1).

Les améliorations observées de la capacité d’innovation concernent avant tout les
catégories « Organisation » et « Processus d’innovation ». Ces améliorations sont moins
fortes entre l’XP3 et les XP1 et 2 qu’entre les XP1 et 2 et l’état initial. Ceci s’explique par
le fait que les progrès dans chacun des modules sont très rapides pour les premiers
niveaux, mais demandent plus d’effort pour la suite de la progression. Cependant, nous
considérons également que l’effort d’appropriation de la TRIZ et la BOS continuera de
porter ses fruits avec les utilisations successives et la diffusion au sein de l’organisation
(en particulier pour la culture d’innovation). De plus, ces actions sont combinées à
d’autres, cette fois non issues de la thèse, augmentant, comme nous le verrons dans
l’XP4, les retombées de ces expérimentations.

Lorsque l’on s’intéresse à l’évaluation des modules liés à la stratégie d’innovation, on
remarque que ceux‐ci ne semblent pas marquer de progrès entre la fin de
l’expérimentation 2 et la fin de l’expérimentation 3. Ceci est dû à trois points bloquant
chacun des modules :
- La vision n’est pas encore communiquée en externe comme un élément motivant
et enthousiasmant.
- Les changements technologiques majeurs à long terme ne sont pas encore
clairement identifiés et les champs d’innovation technologique n’en découlent
pas pour le moment.
- L’étude du marché, sa segmentation, les stratégies et les instruments de
marketing ne sont pas entièrement formalisés.

134
De même, au niveau culturel des éléments clés empêchent la progression :
- Les changements structuraux nécessaires à l’amélioration spécifique de la culture
ne sont pas encore élaborés.
- Le rôle que les cadres de l’entreprise et leur comportement jouent dans la culture
d’entreprise n’est pas encore compris.
- Les avantages et les inconvénients des résistances à l’égard de l’innovation ne
sont pas compris. On ne comprend pas l’intérêt de soutenir et d’être également
critique constructif.
- La pertinence de la formation continue vis‐à‐vis de la capacité d’innovation n’est
pas encore comprise dans l’entreprise. Ce levier n’est pas utilisé pour le moment.
- Il n’existe pas de lignes générales pour une communication d’entreprise utile à
l’innovation.
- L’influence positive des éléments de motivation sur la capacité d’innovation n’est
pas encore comprise.

A ce point de nos expérimentations, il serait important d’entreprendre une action visant
à apporter les éléments manquants à la culture d’innovation, tels qu’énumérés
précédemment.

Pertinence des hypothèses

Dans un premier temps, nous allons analyser l’adéquation des résultats obtenus avec la
partie macroscopique de l’hypothèse de combinaison de la TRIZ et de la BOS (H3). Les
figures ci‐dessous présentent l’état de la capacité d’innovation à l’issue de
l’expérimentation et le comparent à l’hypothèse 3.

135


Figure 82 : Synthèse de la validation expérimentale XP3 de l’hypothèse H3

Des écarts sont observés. Dans le module d’évaluation 1.3 concernant la « Stratégie
commerciale », les niveaux les plus hauts ne sont pas atteints car l’élaboration de la
stratégie commerciale n’est pas devenue une partie suffisamment importante et
routinière du management de l’innovation sur le site de Drancy. Les responsabilités, les
étapes de ce processus et les voies de communications ne sont pas non plus explicites.
La BOS continue cependant de constituer un atout pour la stratégie commerciale et
l’écart observé semble lié à des défauts de jeunesse de la démarche instaurée.

La « Collaboration avec le client » (module d’évaluation 2.4) obtient également un score
décevant comparativement à ce que la BOS pouvait laisser espérer. Cette différence
s’explique par le fait que, si des représentants des clients (le chef produit) sont bel et
bien intégrés dans le processus d’innovation depuis peu, le client lui‐même ne prend
jamais part au développement de produits innovants (possible via une intégration de
Lead Users par exemple). Des pistes de cette intégration sont présentées dans
l’approche de la BOS, mais n’ont pas pu être explorées dans le cadre des
expérimentations. Elles demeurent un axe d’investigation très intéressant pour
l’amélioration de la capacité d’innovation.

136
De même, des progrès conséquents étaient attendus sur la « Planification d’introduction
sur le marché ». Ceux‐ci ne se sont pas fait ressentir pour différentes raisons. Tout
d’abord, aucune des expérimentations réalisées n’a permis de fournir un cas concret
suffisamment avancé pour traiter de la planification de son introduction sur le marché,
mais aussi la structure même de notre lieu d’expérimentation semble être une difficulté.
En effet, le site industriel est divisé en deux entités aux interfaces réduites : le site de
production et l’organisation commerciale. Comme nous l’avons vu, il est fondamental de
pouvoir résorber cette dichotomie pour concilier les aspects techniques et commerciaux
de l’innovation. Cette difficulté semble cependant se résorber quelque peu, par la mise
en commun de ressources issues de ces deux parties dans des travaux communs, mais
continue néanmoins de constituer un axe de travail majeur.

Une analyse similaire peut être faite de la différence observée par le potentiel de la TRIZ
et de l’amélioration effective de la « Planification de production ». L’intégration de
spécialistes de la production en amont du processus d’innovation est en effet encore
bien trop faible pour justifier de progrès conséquents dans ce domaine. Des actions
additionnelles ont été entreprises (comme l’appropriation de la méthode DFMA par la
formation d’une personne du bureau d’études ainsi que la mise en œuvre d’un projet
pilote). Plus largement, l’intégration, dans les sessions de travail telles que celles qui ont
eu lieu dans le cas des expérimentation, d’experts en production est nécessaire (tout
comme celle des clients moyennant l’encadrement et la gestion de la propriété
industrielle) pour garantir une plus grande capacité d’innovation par le
décloisonnement de l’activité d’innovation (aujourd’hui centrée sur le département
développement).

Les résultats attendus au‐niveau des « Ressources technologiques » (module
d’évaluation 4.3) sont plus faibles que prévu. La connaissance précise des ressources
technologiques existantes et disponibles en interne, leur planification et le travail avec
des ressources additionnelles en externe ne sont pas encore entièrement satisfaisants
(du moins pour la partie innovation des activités de développement). Cependant, ce
point est traité, dans le cadre d’une ouverture du site récente (postérieure aux
expérimentation) à d’autres entreprises et universités dans le cadre de partenariat
visant aux développement d’innovation produit et service. Un projet en consortium a
d’ores et déjà été labellisé par des pôles de compétitivité, ce qui semble être une très
bonne nouvelle pour l’amélioration de cet aspect.

Enfin, le développement des aspects culturels liés à l’innovation ne semble pas avoir été
à la hauteur des attentes suscitées par la BOS. Comme expliqué précédemment, nous
pensons que ceci s’explique partiellement par l’inertie liée à l’organisation pour
s’approprier de nouvelles approches et les intégrer dans sa culture d’entreprise. Cette
inertie, ne semble pas spécifique au site retenu pour les expérimentations. Nous pensons
que quelque soit le terrain, les changements induits par l’introduction de nouvelles
notions, outils et démarches sont susceptibles de créer des résistances qui peuvent
expliquer l’impact plus faible sur la culture d’innovation. Nous pensons que ces aspects
seraient certainement influencés positivement par un succès en matière d’innovation.
L’aspect limité de la diffusion de ces approches dans le cadre des expérimentations a
également contribué à restreindre l’impact culturel des actions décrites. Les aspects
culturels de l’innovation sont supportés dans leur développement par la mise en œuvre
d’une démarche d’appropriation, par les employés, des thématiques liées à l’innovation.

137
Une partie du travail d’expérimentation a d’ailleurs été réalisée dans ce cadre. Nous
reviendrons sur les bénéfices de cette initiative dans la dernière évaluation de la
capacité d’innovation.

Cependant, la bonne progression observée sur les modules d’évaluation de la catégorie
« Processus » semble indiquer que la combinaison de la TRIZ et de la BOS a bel et bien
apporté un bénéfice supplémentaire. Le niveau obtenu à l’issue de l’expérimentation
semble conforme à celui anticipé dans le cadre de l’hypothèse H3.

Vérifions maintenant l’adéquation des résultats obtenus lors de cette expérimentation
avec les éléments méthodologiques de l’hypothèse H3. Celle‐ci comprenait la mise en
relief de liens entre la TRIZ et la BOS qui semblaient constituer d’une part des approches
similaires et d’autre part présentant des complémentarités pouvant constituer de
« mini‐processus » enrichissant l’analyse et la résolution de problèmes inventifs. Par
« mini‐processus », nous comprenons un enchaînement d’outils qui permet de valoriser
des résultats d’un outil ou d’une démarche par l’utilisation de ceux‐ci comme données
d’entrée dans un autre outil ou une autre démarche.

Figure 83 : Représentation d’un mini-processus issu de l’association d’outils de la TRIZ et de la BOS

Nous rappelons dans la figure suivante, l’ensemble des similitudes que nous avions
identifiées dans l’élaboration de l’hypothèse H3. Celles‐ci sont commentées ensuite.

138

Figure 84 : Equivalences supposées entre les outils de la TRIZ et la BOS

(1) Nous n’avons pas identifié de critère susceptible d’être exclu du produit actuel. Nous
expliquons ceci par le fait que notre système, qui est encore aujourd’hui nouveau, est en
train de se complexifier pour atteindre un niveau de performance satisfaisant. Lorsque
nous considérons sont positionnement sur une courbe d’évolution, il paraît normal de
ne pas trouver pour le moment d’élément à exclure de ce système.

Figure 85 : Schéma de coordination des lois (Denis Cavallucci 2003) (Salamatov 1991)

139
(2) Nous ne disposions pas au début de l’expérience de connaissances marché
suffisantes pour construire une carte PMS. La similitude supposée n’a donc pas pu être
testée.

(3) La considération de l’idéalité et la prise en compte des non‐clients ne sont pas des
approches équivalentes, mais leur utilisation conjointe est importante. L’idéalité permet
d’établir le portrait robot du système idéal et les niveaux de non‐clients permettent
d’analyser les raisons d’un rejet du produit et nourrir la construction de l’idéalité. Il
s’agit donc plutôt d’un mini‐processus {Cercles de non clients ‐> Idéalité} que d’une
similitude.

(4) Ces approches sont, sur le principe, tout à fait comparables. Notons cependant que
l’outil des 9 écrans est beaucoup plus structurant et précis que la piste 6.

(5) Dans notre étude, les seules lois d’évolution utilisées étaient les lois statiques (1ère, 2e
et 3e lois), car comme nous l’avons évoqué plus haut, le système technique est au début
de son évolution. Nous ne pouvons que continuer à supposer que l’usage de ces outils
présenterait bien des similitudes.

La figure suivante présente la synthèse de l’expérimentation des similitudes.

Figure 86 : Expérimentation des équivalences entre les outils de la TRIZ et la BOS

Voyons ensuite les associations susceptibles de constituer des « mini‐processus ». La
figure suivante en fait une synthèse.

140

Figure 87 : Associations supposées d’outils de la TRIZ et la BOS

(1) Cette interaction était tout à fait pertinente dans notre cas, s’agissant d’une
application au développement d’un système hybride. De plus, la prise en compte de
l’environnement physique du produit (accessoires, régulation, …) ainsi que celle des
habitudes de ses installateurs constituent bien un moyen d’enrichir la description de
l’idéalité.

(2) Cet enchaînement fournit en effet un moyen de construire une nouvelle courbe de
valeur. Il ne permet cependant pas de construire la totalité de la nouvelle courbe (de
nombreux aspects n’étant pas pris en compte du fait du centrage sur le système
technique et non pas sur le client par exemple).

(3) Cet enchaînement a été particulièrement efficace pour cibler les contradictions les
plus fortes sur le système technique. Les critères représentés et les niveaux, représentés
sous la forme de différents canevas (objet actuel et objectif de l’étude), permettent
d’identifier l’importance pour les clients des paramètres d’évaluations de contradictions
techniques. Ceci permettant de prioriser la phase de résolution lors d’un cas d’étude.

(4) Cet enchaînement est une façon très rationnelle de détecter les critères à créer. Cette
systématique n’est pas proposée à l’origine par la BOS.

(5) Nous ne disposions pas au début de l’expérience de connaissances marché
suffisantes pour construire une carte PMS. L’interaction supposée n’a donc pas pu être
testée.

(6) Au cours de l’utilisation des 9‐écrans, nous avons fait émerger clairement que
différents systèmes (que nous avons pu identifier comme des systèmes alternatifs) ont
fusionné dans le cadre de l’évolution de notre objet technique. Cette interaction a donc
pu se vérifier dans notre cas, mais nous supposons que ceci est essentiellement dû à la
nature « hybride » du système technique considéré. Nous ne pouvons pas garantir la
généralisation de ce lien.

141
(7) Cette application particulière des lois d’évolution n’a pas pu être testée dans notre
expérimentation. Sa mise en œuvre ne nous a pas paru réellement pertinente et cette
interaction ne nous semble pas réellement valorisable.

(8) Nous n’avons pas identifié de séquencement adapté permettant de connecter les 9‐
écrans à la piste d’exploration des groupes stratégiques du secteur. Cependant, la notion
d’analogie entre des domaines d’activités différents suggérée par la piste est au cœur
des outils de résolution de la TRIZ (incarnée dans la construction des principes de
résolution notamment).

(9) Cette interaction n’a pas pu être testée dans nos expérimentations. Les apports de la
piste d’exploration de la chaîne d’achat ont été très faibles dans notre cas d’étude.

(10) Dans notre étude, les seules lois d’évolution utilisées étaient les lois statiques (1ère,
2e et 3e lois), car comme nous l’avons décrit plus haut, elles étaient les plus pertinentes
pour l’analyse de ce système naissant.

(11) Cette interaction n’a pas pu être testée dans nos expérimentations. Les apports de
la piste d’exploration de la chaîne d’achat ont été très faibles dans notre cas d’étude.

La figure suivante présente la synthèse de l’expérimentation des « micro‐processus ».

Figure 88 : Expérimentations d’associations d’outils de la TRIZ et la BOS

5.5.4 Conclusions et limites

A l’issue de cet emploi conjoint de la TRIZ et de la BOS dans une expérimentation
industrielle, nous sommes en mesure de confirmer que la capacité d’innovation de
l’organisation a progressé considérablement. Cette évolution a globalement suivi la
tendance pressentie lors de la rédaction des hypothèses.

142
Cependant, ces travaux mettent également en relief les difficultés restantes de
l’organisation en termes de capacité d’innovation, en particulier dans le domaine de la
collaboration avec le client et dans l’intégration de la production. Enfin, les résultats
obtenus au niveau de la culture d’innovation sont en dessous des attentes (y compris
relativement à la nouveauté de l’approche).

Ceci nous pousse donc à étudier d’autres approches susceptibles de pouvoir compléter
ces aspects critiques pour la consolidation de la capacité d’innovation du site industriel.

Des liens entre les deux approches ont été établis et testés sur le terrain, ils montrent
que l’emploi de la TRIZ et de la BOS ne se résume pas à la simple combinaison de leurs
effets sur la capacité d’innovation mais que leur utilisation conjointe peut en constituer
une source de plus‐value.

5.6 Evaluation finale de la capacité d’innovation

5.6.1 Objectifs

Après les expérimentations de la thèse, nous avons jugé important de réaliser une
nouvelle évaluation de la capacité d’innovation pour pouvoir qualifier les résultats
obtenus par d’autres actions que celles mises en œuvre ici. Cette dernière évaluation
permet de conclure sur l’état de la capacité d’innovation à l’issue de la thèse ainsi que
sur les pistes d’actions complémentaires à mettre en œuvre pour continuer le travail
d’amélioration entrepris.

5.6.2 Démarche

Cette évaluation finale est réalisée dans le cadre d’un groupe de travail constitué de
cadres du site. Le temps d’évaluation est pris sur du temps aménagé spécifiquement
pour des thématiques traitant de l’innovation. En effet, depuis peu, une initiative très
intéressante a été lancée, pensée et promue par le responsable achats‐logistique du site,
visant à dégager ce temps (1/2 journée par semaine). L’objectif est de pouvoir traiter
des sujets innovants, soumis par l’ensemble des cadres concernés par cette initiative, en
constituant des groupes de travail sur mesure et en faisant des restitutions régulières à
l’ensemble des cadres. Nous sommes actuellement dans une phase pilote où nous
testons les caractéristiques du dispositif.

Il est évident que l’attitude montrée par cette initiative ainsi que ses résultats
hypothétiques sont très importants pour la création et le maintien d’une culture
d’innovation.

Cette initiative fournit également le temps et le lieux pour le partage, la restitution et la
validation des évaluation de la capacité d’innovation avec les cadre de l’entreprise
impliqués, les groupes de travail des expérimentations ainsi qu’avec le comité de
direction du site.

Cette approche est susceptible d’avoir les retombées nécessaires sur la culture
d’innovation pour permettre le franchissement des barrières énumérées à la fin de
l’expérimentation 3.

143
5.6.3 Résultats

Dans cette partie, nous observons les résultats obtenus suite à des actions
manifestement postérieures aux expérimentations de la TRIZ et de la BOS. Nous
analysons leurs impacts sur la capacité d’innovation, ce qui nous permet d’extraire des
résultats à l’issue de la thèse, la part véritable due aux expérimentations des hypothèses
de recherche de la thèse.

La capacité d’innovation a, une fois encore, progressé et l’on distingue 3 influences
majeures.

Tout d’abord, concernant le « Management et l’audit de projets d’innovation » (module
d’évaluation 3.1), les « Ressources financières » (module d’évaluation 4.1), les
« Ressources pour le développement » (module d’évaluation 4.2) et les « Ressources
technologiques (module d’évaluation 4.3), nous considérons que leur évolution positive
est liée à la préparation et à la labellisation par des pôles de compétitivité de deux
projets d’innovation multipartenaires (dont l’un correspond aux développements à
venir de la chaudière hybride de seconde génération). Ces projets collaboratifs ont, en
effet, augmenté les exigences internes en termes de planification et d’organisation des
tâches de recherche entre industriels et universitaires. Cette nouvelle approche donne
également une visibilité plus grande des enjeux techniques et financiers liés à
l’innovation sur le site et favorise la création de réseaux collaboratifs pour promouvoir
l’innovation.

La deuxième influence majeure concerne le D2IP (Drancy Innovation Initiative by
People). Cette initiative, inspirée par les approches les plus avant‐gardistes en matière
d’organisation, est pour le moment à l’état de test mais porte déjà ses fruits au niveau de
l’orientation de l’organisation vers l’innovation (module d’évaluation 2.2), de la
« Culture générale d’innovation » (module d’évaluation 6.1), de « L’alignement de la
direction sur l’innovation » (module d’évaluation 6.2) ainsi que sur les « Styles de
communication » (module d’évaluation 6.5). Notons également que cette initiative, et
l’engouement qu’elle a eu, ont permis de dégager le temps et ont garantit la motivation
nécessaire aux groupes de travail des expérimentations de la thèse ; les sujets abordés
dans la thèse ayant constitués des thèmes du D2IP.

Enfin, une légère influence, par la mise en œuvre d’actions autour de la DFMA dans un
projet pilote innovant favorise quelque peu la prise en compte de la production dans les
phases amont du processus d’innovation. L’aspect « Ressources de production »
(module d’évaluation 4.4) s’en ressent légèrement. Cette dernière influence est
cependant à nuancer devant celles des deux premières qui sont beaucoup plus
importantes.

Les résultats de cette dernière évaluation sont représentés dans les figures suivantes.

144


Figure 89 : Synthèse des apports des expérimentations parallèles au travail de recherche

Cette dernière évaluation, validée lors d’une séance d’exposition des résultats liés aux
initiatives concernant l’innovation (D2IP) a également permis de travailler sur les axes
d’amélioration restants pour dégager de nouvelles actions concrètes à mettre en œuvre.
Il est à noter que ces actions ont maintenant une portée plus large et touchent plus de
collaborateur que par le passé. Ces nouvelles approches reposent principalement sur les
aspects liés à :
- l’amélioration de la prise en compte du marché pour préparer la
commercialisation de produits et de services innovants,
- l’anticipation des besoins en production (et pas uniquement en fabrication, mais
également dans la chaîne d’achat et en logistique par exemple) pour
l’industrialisation de ces nouveautés,
- la compréhension et l’amélioration des liens à la motivation et à l’initiative
personnelle des collaborateurs ainsi qu’à leur reconnaissance et à leur
valorisation par la hiérarchie.

145
5.6.4 Conclusions et limites

Cette dernière évaluation de la capacité d’innovation montre l’étendue des progrès
réalisés entre le début et la fin de cette thèse. Elle permet également de décomposer les
influences des différentes actions d’amélioration entreprises.

Mis à part les précédentes expérimentations de la thèse, qui ont participé à la part la
plus importante de cette amélioration, deux éléments importants sont identifiés par le
potentiel qu’ils ont dégagé. Il s’agit du lancement de deux projets d’innovation
multipartenaires d’envergure et d’une initiative (D2IP) qui a eu pour effet d’insuffler une
culture d’innovation collaborative.

Deux autres aspects importants, déjà identifiés précédemment, restent en retrait. Il
s’agit de l’intégration du client et celle de la production en amont et tout au long du
processus d’innovation.

Des travaux devront donc être entrepris pour y remédier. Concernant l’aspect marché,
l’extension des activités proposées par la BOS et leur appropriation progressive par les
différents acteurs pourrait constituer une piste. Pour l’intégration de la production, une
démarche DFMA a été initiée et sa mise en œuvre devra être suivie pour assurer sa
réussite.

Notons également que les acquis établis à l’issue de la thèse devront être entretenus
(notamment les projets collaboratifs, les groupes de travail pluridisciplinaires, et les
actions encadrées par les D2IP) pour ne pas disparaître, ce qui aurait pour effet de faire
retomber le potentiel d’innovation du site. Ceci ne semble pas être un risque, étant
donné que le site s’est doté en 2012 d’un département pré‐développement, rattaché au
service R&D et qui aura pour objet, outre la conduite de projets de produits et de
services nouveaux, la consolidation de la capacité d’innovation du site.

A l’issue de la thèse, une nouvelle évaluation de l’IIP (Indice d’Innovation Potentielle) a
eu lieu et nous fournit une note pondérée de 0,61 (sur un maximum de 1), ce qui
correspond, dans la catégorisation utilisée, à une organisation légèrement proactive vis‐
à‐vis de l’innovation.

Ce résultat est donc particulièrement encourageant, quand on se souvient qu’à l’origine
de la thèse, selon les mêmes critères d’évaluation, nous aboutissions à une note de 0,27.


IIP = 0,29 0,35 0,38 0,41 0,56 IIP = 0,60

Classe passive Classe réactive Classe préactive Classe proactive

Figure 90 : Catégorisation des entreprises en fonction de l’index IIP pondéré (Ben Rejeb et al. 2008)

Les deux axes d’amélioration majeure restant, conformément à cette évaluation,

concernent « l’apprentissage collectif » et « la capitalisation des savoir‐faire et des
connaissances ».

146
5.7 Synthèse des expérimentations

Au fil des expérimentations, nous avons vu que la TRIZ et la BOS constituaient bel et
bien des moyens de développement de la capacité d’innovation d’une entreprise. Après
chaque expérimentation, l’apport de ces approches a pu être mesuré pour ensuite être
comparé aux attentes suscitées dans le cadre de l’émission des hypothèses. Nous
noterons de cette comparaison que les résultats obtenus avec la TRIZ étaient plus
proches de nos attentes que celles de la BOS. Nous attribuons ceci à un excès
d’optimisme quand à l’utilisation de la BOS.

Nous pouvons représenter l’apport des expérimentations de la thèse selon deux axes :
leur profondeur et leur étendue. En effet, si la BOS aura eu l’avantage de toucher une
bonne partie de l’organisation relativement facilement, la TRIZ aura quant à elle permise
l’analyse en profondeur et la résolution de certaines problématiques techniques. Nous
pensons qu’une approche combinant ces deux composantes augmente les possibilités
d’amélioration de la capacité d’innovation de l’entreprise

Figure 91 : Illustration de l’apport des expérimentation

147
6 Originalité, Apports et Perspectives

Cette partie fait la synthèse des apports scientifiques de la thèse. Ceux‐ci répondent à la
problématique de la thèse : Comment choisir une théorie ou une méthodologie dans
le but d’accroître la capacité d’innovation d’une entreprise ? Ils concernent les
différents aspects (méthodologiques, de modélisation et industriels) qui constituent
l’originalité de cette thèse. Ces travaux sont en particuliers :
- la comparaison des modèles d’évaluation de la capacité d’innovation aujourd’hui
disponibles et leur combinaison dans le but d’apprécier finement la performance
de l’innovation,
- leur utilisation afin d’établir, en le caractérisant, le potentiel innovant d’une
méthode, d’un outil ou d’une théorie,
- la recherche (non exhaustive) de solutions susceptible d’accroître la capacité
d’innovation,
- l’analyse de deux approches (la TRIZ et la BOS) qui permet d’observer avec
objectivité leur potentiel innovant, ainsi que d’en augmenter le rayonnement par
une mise en pratique dans un contexte industriel.
- l’analyse des interactions possible entre la TRIZ et la BOS et des propositions
d’extensions correspondantes,
- les analyses successives de l’évolution de la capacité d’innovation pour la
décomposition des apports issus de diverses actions,
- la commercialisation en Octobre 2011 de la première génération d’appareils
Mégalis Condens Hybride,
- le lancement de 2 nouveaux projets multipartenaires et la poursuite des travaux
de recherche par 3 thèses de doctorat.

Figure 92 : Plan du mémoire

6.1 A1 : Comparaison des modèles d’évaluation de la capacité d’innovation

6.1.1 Avancée vis-à-vis de la performance d’innovation

Ces travaux présentent un état de l’art structuré des systèmes d’évaluation de la
performance dans le domaine de l’innovation. Ces systèmes n’évaluent pas l’innovation
elle‐même, uniquement vérifiable a posteriori (car elle nécessite un succès commercial

148
et donc doit attendre l’introduction de l’invention dans son domaine pour être
constatée), et vont au‐delà des indicateurs les plus répandus que sont les publications de
brevets et les investissements en recherche et développement.

Ceux‐ci s’intéressent à la capacité que peut avoir une entreprise à mettre avec succès
une offre innovante sur son marché. Les différents modèles d’évaluation recensés
observent donc avec plus ou moins de précision, un champ plus ou moins étendu de
compétences et de conditions à réunir pour innover. Certains de ces modèles présentent
l’avantage de détailler cette évaluation au point de clarifier les pistes d’intervention
pour l’amélioration de la capacité d’innovation.

Deux modèles complémentaires ont retenu notre attention. Il s’agit du modèle de Bürgin,
dont nous offrons une traduction intégrale des modules d’évaluation en annexe ainsi
que des exemples d’évaluation tout au long de ce mémoire, et de l’IIP (Indice
d’Innovation Potentielle). Le modèle de Bürgin, le plus largement utilisé dans cette thèse,
présente les avantages d’être le plus descriptif et le plus fin dans son analyse du système
d’innovation. Il élabore des indicateurs à mesurer, fournit les facteurs d’influences qui
permettent d’adapter l’évaluation à la typologie d’entreprise. C’est ce modèle qui permet
le mieux d’approcher la notion d’efficacité (d’atteinte des résultats) du triptyque de la
performance (efficacité‐efficience‐pertinence) (Gibert 1980). Le modèle IIP présente
également des avantages remarquables. Il permet notamment d’appréhender les
difficultés liées à l’apprentissage et au perfectionnement dans les domaines liés à la
capacité d’innovation. Une prise en compte judicieuse de ces aspects permet d’accroître
les résultats obtenus pour un même investissement de ressource (et donc augmenter
l’efficience). Ses auteurs fournissent également des systèmes de pondération de ces
différents indicateurs qui permettent à l’entreprise de planifier son amélioration de la
capacité d’innovation en fonction de ses avancées déjà réalisées, de ses points faibles et
d’un indicateur global permettant de la situer objectivement. Ces éléments contribuent
fortement à aider l’organisation à allouer les ressources adéquates à l’objectif global
qu’elle se donne (et donc la pertinence de son approche).

Notons cependant que la méthode d’évaluation optimale serait une combinaison du
modèle de Bürgin avec une pondération des différents modules évalués, sur le modèle
de ce qu’on réalisé Ben Rejeb et al. dans leur travail d’amélioration de l’Index
d’Innovation Potentielle (IIP). Le poids de chaque module pourrait dépendre
d’évaluations d’experts ou d’une analyse empirique permettant de pondérer les modules
en fonction de l’avancée de l’entreprise sur le chemin de la capacité d’innovation
(passive, réactive, préactive ou proactive). Ce cadre d’évaluation idéal pourrait
également tenir compte de l’aspect dynamique lié à l’apprentissage en caractérisant
l’évolution dans chaque module, non plus comme une correspondance linéaire, mais
comme une évolution de type courbe en S ou charge de condensateur comme Rejeb et al.
L’ont caractérisé avec l’IIP. On pourrait enfin préconiser des stratégies d’actions basées
sur le contexte de l’entreprise (son état initial et sa position vis à vis de la capacité
d’innovation), l’aspect dynamique lié à la facilité/difficulté de progression dans chaque
module, et les synergies existantes entre les modules.

6.1.2 Proposition de combinaison optimale

L’approche la plus intéressante de l’évaluation de la capacité d’innovation serait issue de
la combinaison de ces deux modèles. Il s’agirait de mettre en œuvre un modèle dont le

149
champ d’évaluation serait similaire à celui du modèle de Bürgin, en conservant une
cotation sur plusieurs niveaux et qui prendrait en compte les phénomènes liés à
l’apprentissage de chacun des aspects, leur pondération relative à l’entreprise pour les
agglomérer en un indicateur global permettant de situer l’organisation vis‐à‐vis d’autres
exemples et capable de proposer des approches tirant profit des synergies existantes
entre les différents aspects de la capacité d’innovation. Une fois un tel modèle établi, il
pourrait être considérablement enrichi par la prise en compte d’un grand nombre de
données terrain permettant de l’étalonner correctement. Le modèle utilisé a fait ses
preuves dans le cadre de la thèse et même dans une utilisation particulière visant
l’évaluation de méthodologies, nous détaillons ce point dans le paragraphe suivant.
Cependant, comme nous l’expliquons ici, un tel modèle dispose encore de perspectives
d’amélioration.

6.2 A2 : Utilisation de l’évaluation de la capacité d’innovation pour caractériser le

potentiel d’une approche, pour générer des idées d’amélioration et suivre leur
impact

L’utilisation du modèle de Bürgin pour la caractérisation du potentiel d’amélioration
hypothétique d’une action et sa vérification dans le cadre d’expérimentations constitue
une originalité de ces travaux. Elle permet d’analyser en détail les leviers sur lesquels
repose telle ou telle approche, de les représenter et de combiner efficacement les pistes
d’action ainsi étudiées. A titre scientifique, on pourrait imaginer utiliser une telle
démarche pour positionner les différentes approches revendiquant un bénéfice pour la
capacité d’innovation. Il serait ainsi possible d’indiquer celles qui ont un champ d’action
large ou restreint et quelle profondeur elles peuvent prétendre avoir (en fonction du
degré de maturité qu’elles permettent d’atteindre). Avec un tel « paysage d’actions
d’amélioration » disponible, une entreprise qui cherche à consolider sa capacité
d’innovation et qui a déjà réalisé une évaluation préliminaire de celle‐ci à l’aide du
modèle, serait capable d’identifier les pistes les plus pertinentes pour elle.

Ces travaux présentent également un ensemble d’actions capables d’augmenter la
capacité d’innovation d’une entreprise. La présentation de ces éléments n’est pas
exhaustive, mais nous avons montré que la combinaison permet de faire progresser la
capacité d’innovation, non pas sur un mais sur la totalité des axes qui la définissent. Elle
constitue donc une source d’inspiration pour la recherche de solutions d’amélioration.
Une des continuités de ces travaux consisterait à appliquer ce type d’évaluation à
chaque méthode, démarche ou outil, de façon à enrichir un guide de sélection ou une
base de données existante. On pourrait par exemple partir des travaux réaliser par N.
Lahonde (Lahonde 2010).

6.3 A3 : Analyse du potentiel de la TRIZ et la BOS

6.3.1 Objectivité et cas pratique

Dans le cadre de nos travaux, nous avons identifié deux approches (la TRIZ et la BOS)
qui constituent des pistes d’action d’amélioration de la capacité d’innovation. Outre les
caractéristiques intrinsèques de chacune d’elles et les attributs ayant amené à leur
combinaison, nous considérons que l’approche entreprise ici constitue une opportunité
de véhiculer une analyse objective de leurs effets potentiels sur la capacité d’innovation

150
puis de les vérifier (au moins partiellement) dans le cadre d’expérimentation. Nous
avons montré que chacune permettait d’améliorer la capacité d’innovation et qu’elles se
combinaient en une méthode globale.

6.3.2 Interactions et extensions

Nous estimons que la combinaison de ces deux théories présente un avantage particulier.
En effet, leur origine est quelque peu similaire, dans le sens où chacune d’entre elle est
née de l’observation et de l’analyse des meilleures pratiques pour modéliser d’un côté la
systématique dans l’apparition d’une idée inventive (TRIZ) et de l’autre, la systématique
dans la réussite commerciale d’une offre différenciée (BOS). Elles matérialisent à elles
deux les deux pieds sur lesquels repose l’innovation : l’idée inventive et son succès
commercial.

Nous pensions donc naturellement pouvoir établir des passerelles entre ces approches,
ce que nous avons fait dans le cadre des hypothèses de recherche. Une partie de celles‐ci
ont été évaluées dans le cadre de l’expérimentation combinant les deux approches. Ces
interactions et extensions nous paraissent être un sujet de recherche pertinent pour de
futurs développements. Une des perspectives de ces travaux consisterait à continuer à
enrichir ces interactions.

6.4 A4 : Retombées industrielles

6.4.1 Système hybride de 1ère génération

Peu avant la fin de la thèse a eu lieu la commercialisation de la première génération
d’appareils de chauffage Mégalis Condens Hybride sous la marque ELM Leblanc. Ce
produit a constitué le terrain d’expérimentation de cette thèse et a été le point de départ
de la construction d’une organisation centrée autour de l’innovation. Nous noterons en
particulier la création d’une cellule de pré‐développement qui a depuis lors pour
mission de structurer et de gérer les activités d’innovation telles que les projets de
recherche collaboratifs (en consortium avec académiques, PME et grands groupes).

Fait amusant, l’idée initiale de combiner une chaudière à gaz et une pompe à chaleur
électrique dans une enveloppe compacte, le principe même de l’hybride, bien
qu’existante à l’origine de la thèse aurait très bien pu nous apparaître elle‐même au
cours de nos expérimentations. En effet, une partie des développements de la TRIZ s’est
intéressée à la formulation de « contradictions alternatives » (Gerasimov & Shaw 2010)
et à un algorithme de résolution (Gerasimov 2010) qui nous aurait invité par exemple à
nous intéresser à « un système (la pompe à chaleur), différent de notre système initial
(la chaudière à gaz), développé dans le même objectif et n’ayant pas les défauts de notre
système de base ».

6.4.2 Lancement de projets multipartenaires

La validation par la pratique des recommandations émises dans le cadre de la thèse a
permis de trouver les pistes de réalisation d’une seconde génération d’appareil hybride
et de lancer un projet multipartenaire financé par la DGCIS, d’obtenir un grand nombre
d’idées et de préparer au dépôt de brevets. L’objet de ce projet est, plus particulièrement,
de lever les verrous technologiques relatifs aux questions d’encombrement restreint,

151
d’atteinte d’une haute efficience énergétique et d’amélioration de la qualité sonore du
système hybride ayant servi de terrain expérimental dans cette thèse. Ce projet devra
également ouvrir cette technologie de produit aux services via une passerelle de
communication et une plateforme multi‐services et multi‐clients.

Ces projets en partenariat avec des entreprises et des universités correspondent au
changement organisationnel majeur de cette fin de thèse. En effet, si ceux‐ci vont donner
lieu au lancement de 3 nouvelles thèses en convention CIFRE (cette thèse était la
première à être réalisée sur le site de Drancy), c’est bien cette nouvelle approche de
l’innovation ouverte, structurée autour de partenariats industriels et académiques, qui
constitue la plus grande nouveauté. A titre de comparaison, le développement de la
première génération avait été exclusivement interne, avec une phase de réalisation de
prototypes, et quelques éléments de sous‐traitance. Cette transition, qui constitue un
véritable investissement de toute l’organisation du site, représente l’évolution naturelle
de la structure dans l’accroissement de sa capacité d’innovation. Nous noterons
également l’engouement suscité et partagé en interne par de nombreux collaborateurs
qui nous incite à penser que cette dynamique n’est pas prête de s’essouffler.

6.4.3 Poursuite du processus d’apprentissage et d’appropriation

Nous pouvons enfin noter que les activités d’innovation et plus précisément les
approches de résolutions de problèmes et le développement de nouvelles idées ne se
sont pas essoufflés à l’issue de la thèse. La consolidation des acquis et la diffusion des
méthodologies, ce qui est particulièrement vrai pour la TRIZ, se poursuit maintenant au
travers de son informatisation, pour améliorer la documentation et la traçabilité tout en
étendant l’usage de la TRIZ aux graphes de problèmes et aux poly contradictions (ce qui
sera présenté dans le cadre de l’exposition d’un cas pratique à la TRIZ Future
Conference 2013), et dans le cadre du traitement de problématiques techniques
diverses (comme l’automatisation dans la détection de poly‐contradictions qui fera
également l’objet d’une communication à la TRIZ Future Conference 2013).

Conclusion de la thèse

Ce travail avait pour objectif de détailler les bénéfices que peut avoir une méthodologie
sur les performances innovation, au‐delà de la génération de solutions techniques pour
un problème inventif donné. Nous pouvons dégager de nouvelles perspectives sur la
base du travail de recherche présenté dans ce mémoire. Tout d'abord, les référentiels
d’évaluation utilisés, en particulier « l’innovationsassessment » (Bürgin 2007) et l’IIP
(Ben Rejeb et al. 2008), pourront être employées, dans d’autres contextes, qu’il s’agisse
par exemple d’une aide au diagnostic de la capacité d’innovation, d’un moyen de
formalisation de retour d’expérience, ou encore de la caractérisation de nouvelles
méthodologies.

Concernant l'association de la TRIZ et de la BOS, il est envisageable de formaliser les
liens établis à travers des propositions intégrables dans l’algorithme de la TRIZ (ARIZ),
ainsi que dans les outils informatiques qui en découlent. Il serait particulièrement
intéressant d’utiliser les courbes de valeur sur les canevas stratégiques pour aider à la
formulation de contradictions techniques.

152
L’objet de ce travail de recherche était de déterminer comment choisir une théorie ou
une méthodologie dans le but d’accroître la capacité d’innovation de l’entreprise. Nous
avons, pour ce faire, choisi d’employer une approche particulière combinant la TRIZ et la
BOS. Après une caractérisation détaillée au travers des hypothèses de recherche, celle‐ci
fut expérimentée dans le cadre d’un développement de produits. Nous tirons de
l’analyse des résultats obtenus que cette démarche a bel et bien permis d’améliorer
significativement la capacité d’innovation de l’entreprise choisie comme terrain
expérimental. Tous les résultats ne sont pas entièrement conformes avec les
caractéristiques des hypothèses initiales, et l’expérimentation conduite a révélé que la
TRIZ et la BOS ne sont pas des baguettes magiques, puisqu’elles ne garantissent pas
instantanément une performance d’innovation maximale, mais les résultats tant
macroscopiques (au niveau de la capacité d’innovation), que méthodologiques (au
niveau des passerelles établies entre la TRIZ et la BOS) sont conséquents. Nous
gagnerons également à répéter et ancrer cette démarche dans les habitudes de
l’organisation. Cette phase, qui démarre à la fin de la thèse, voit naître en particulier une
mise en œuvre de la TRIZ et de la BOS plus étendue et mieux adaptée aux projets de
développement, par le biais l’augmentation du nombre de personnes sensibilisées et par
son informatisation.

Enfin, cette association nous apparaît toujours comme pertinente, car elle représente
l’intégrité de l’action d’innover : amener une solution technique nouvelle à un problème
inventif sur le marché tout en s’assurant de sa pertinence et de sa différenciation.

Au niveau industriel, les retombées de ce travail de recherche auront permis de
poursuivre le développement d’un système technique prometteur (la Mégalis Condens
Hybride) au travers d’un programme de recherche collaboratif, d’ancrer la TRIZ dans le
déroulement de plusieurs autres projets de développement et de formaliser des
objectifs et leur suivi en matière de performance innovation, qui est devenue depuis l’un
des trois axes stratégiques officiels du site de Drancy.

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158
Annexes
Annexe 1 : Modules de l’évaluation de la maturité

159


160
 161
 162
 163
 164
 165
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 172
 173
 174
 175
 176
 177
 178
 179


180
Annexe 2 : Evaluations de l’IIP suite aux XP0 et XP4

181
Annexe 3 : Inventaire d’outils et méthodes du processus de conception

Figure 93 : Listes des 60 méthodes étudiées dans le cadre de l’aide à la sélection (Lahonde 2010)

182