Chapitre I:
La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des
Compétences
Plan
I- La définition du cadre général de la GPEC;
II- L’analyse des emplois;
III- L’analyse des effectifs et des compétences;
IV- L’identification des écarts et la définition des
plans d’ajustement
I- La définition du cadre
général de la GPEC:
1- Définition de la GPEC:
Définitions :
« Concevoir et mettre en œuvre des actions préventives
permettant d’anticiper des problèmes d’ajustement quantitatif
et qualitatif de l’emploi et des compétences à la fois sur le plan
individuel et collectif et face à des contraintes interne et
externes ».
« analyser par anticipation les conséquences sur les
besoins en qualifications et sur les effectifs, des paramètres
qui déterminent l’évolution de l’entreprise, de ses unités et
de ses services, de façon à engager par avance les actions
lui permettant d’adapter ses ressources humaines à ses
besoins ».
2- Contexte de développement
de la GPEC
Mutations caractérisées par :
La nécessité accrue La capacité d’anticipation est
de prévoir un atout considérable dans une
situation concurrentielle
La difficulté L’évolution des conjonctures
croissante de prévoir routinières
G.LEBOTERF
La compétence :
définitions
« La compétence professionnelle est une
combinaison de connaissances, savoir faire,
expériences et comportements, s’exerçant dans
un contexte précis. Elle se constate lors de sa
mise en œuvre en situation professionnelle à
partir de laquelle elle est valable. C’est donc à
l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de la
valider et de la faire évoluer . »
La compétence :
définitions
Compétence=un savoir agir validé
• savoir mobiliser Des ressources
• savoir combiner individuelles
et de réseaux
• savoir transposer
Dans une situation professionnelle complexe et en
vue d’une finalité
G.LEBOTERF
La Compétence :
une articulation de savoirs
Mise en œuvre
Savoirs de l’action
Connaissances
Expérience
Procédures
techniques
méthodes
Savoirs formalisés
Savoir-faire
Formalisation
Activité
3- Typologie des compétences:
Compétences spécifiques et transversales
• Les compétences spécifiques ou techniques,
correspondent au métier, à la technique professionnelle
utilisée :
• Réaliser une soudure, pour un soudeur
• Organiser un appel d'offres, pour un acheteur
• Optimiser un circuit de distribution, pour un logisticien
Typologie des compétences:
• Les compétences transversales sont utiles dans
différents domaines :
• Compétences relationnelles : échanger avec des
collègues, conduire un entretien, animer une réunion...
• Compétences organisationnelles : organiser un plan
d'action, planifier des activités, définir et suivre un
indicateur... Mais aussi la maîtrise des logiciels, « Excel »,
« PowerPoint », « MS Project » ... usage d'Internet et des
intranets...
Compétences de base et compétences
distinctives
• Les compétences de base : les compétences
fondamentales qu'il faut maîtriser pour faire le travail
demandé.
• Les compétences distinctives : celles qui sont
déterminantes pour obtenir de bonnes performances et
être compétitif sur un marché.
Sans les compétences de base, le travail effectué peut
connaître des insuffisances, des défauts, des retards,
des gaspillages.
Exemple d’échelle de
compétence
• Niveau 1 : Compétence indispensable qui doit être
maîtrisée par celui qui fait le travail pour obtenir le
résultat attendu.
• Niveau 2 : Compétence qui va au-delà du minimum
indispensable représente une amélioration du résultat
par rapport à ce minimum.
• Niveau 3 : Compétence correspondant aux meilleures
pratiques pour ce type d'activité et permettant d'obtenir
les meilleurs résultats.
Il existe aussi d'autres formulations d'échelle de
compétences
Exemple d’échelle de compétence
• Exemple :
A : Débutant qui réalise le travail avec un appui
B : Confirmé qui réalise le travail de façon autonome
C : Spécialiste ou expert innove, fait évoluer la façon de
travailler
• La définition précise des compétences mobilisées par
les processus de travail permet l'engagement des
collaborateurs et de leurs managers dans le
développement de l'efficacité individuelle et collective.
Exemple d’échelle de compétence
Objectifs de Facteurs Bonnes Compétences
performance Clés de pratiques Distinctives : être
succès Capable de…
Exemple: Efficacité de Prévision et Recueillir et traiter les
La logistique anticipation- informations pour les
Livraison
Bon prévisions
rapide dimensionneme Calculer la charge
nt des moyens prévisionnelle et affecter
logistiques les moyens
Exemple : Satisfaction Personnalisatio Entrer en relation,
Élevée du n de la relation analyser les attentes et
Fidélisation
client pour et du service fournir une prestation
de la Évaluation adaptée
Le service
clientèle systématique Savoir demander et
rendu
de la exploiter le feed back du
satisfaction client
La GPEC : une démarche
prospective
Situation
souhaitable
Situation
plausible
Décisions
stratégiques
Situation Situation
présente prévisible
(décisions déjà prises) G.Leboterf
Schéma Global de la GPEC
Processus-type de GPEC
Ressources
Emplois
humaines
Analyse des emplois Analyse des ressources
actuelles humaines actuelles
Evolution souhaitable Evolution souhaitable
des emplois des ressources hum.
Comparaison
et identification
des Ecarts
Plans
Plans d’ajustement d’ajustement
II- L’analyse des emplois
L’analyse des emplois
Economie
marché
Organisation Technologie
Relations Carte globale Performances
professionnelles des emplois res. humaines
Contenu
des emplois
Compétences Effectifs
Les concepts clés pour l’ analyse
prévisionnelle de l’emploi
L’emploi cible :
C’est une anticipation d’un emploi type tel qu’il
devrait être exercé à moyen terme ou au moment
souhaité
L’ emploi-clé :
Emploi absolument nécessaire à l’exercice de
l’activité de l’organisation et son fonctionnement.
Les concepts clés pour l’ analyse
prévisionnelle de l’emploi
L’emploi sensible :
Emploi dont le contenu est particulièrement
sensible aux facteurs incidents : technologie,
marché, organisation….
Le métier :
Un ensemble cohérent de savoirs , de savoirs
faire et de savoirs être nécessaires pour
l’exercice d’un ensemble d’activités homogènes.
Un métier peut s’exercer en changeant d’emploi
et d’organisation.
Fiche de description
de l’emploi
Situation et mission de l’emploi
Relations de l’emploi
Description des activités
et techniques de l’emploi
Situation et mission
de l’emploi
1°) Dénomination :
Comment s’appelle-t-il?
2°) Entité d’appartenance :
Où se trouve –t-il? A l’illustrer si c’est possible par un
organigramme
3°) Effectif :
Combien de personnes exercent cet emploi? Effectif
à répartir entre les différentes entités où l’emploi existe.
Situation et mission
de l’emploi
4°) Mission :
A quoi sert l’emploi? Ce qui en est attendu pour l’essentiel
5°) Champ d’autonomie de l’emploi :
La marge d’initiative qu’il contient
6°) Enjeux :
Les points sensibles de l’emploi. Ce que l’organisation peut y
gagner ou y perdre
Situation et mission
de l’emploi
7°) Emploi supérieur hiérarchique :
De quel emploi dépend-t-il?
8°) Emploi (s) subordonné(s) :
Quel (s) emploi(s) dirige –t-il?
9°) Autres emplois en relation directe pour la mise en
œuvre des activités;
10°) Relations extérieurs : Clients, fournisseurs, …
Situation et mission
de l’emploi
12°) Les techniques et outils à utiliser :
Les techniques et outils à utiliser pour l’exercice dans
l’emploi. Avec quoi et comment?
13°) Indicateurs de performance dans l’emploi:
Outils de mesure et de suivi des réalisations dans l’emploi:
rendements, coûts, délais, qualité…
Indicateurs qualitatifs
Indicateurs quantitatifs
Situation et mission
de l’emploi
11°) Les activités :
Ce qui est à faire dans l’emploi. Description des principales
activités requises pour la production des résultats. On
identifiera les principaux types d’activités génériques à
plusieurs familles de postes. Les activités sont à exprimer en
verbe d’action (contrôler, fabriquer, conduire…)
III- L’analyse des effectifs
et des compétences
Analyse des ressources
humaines
Deux volets
l’analyse quantitative : les effectifs
l’analyse qualitative : les compétences
Analyse quantitative
des ressources humaines
Exemples d’indicateurs
• effectif total • formation initiale
• structure des effectif • formation complémentaire
• pyramide des âges • niveaux des qualification
• pyramide des anciennetés • turn-over
• ancienneté dans l’emploi • parcours professionnels
Analyse quantitative
des ressources humaines
La pyramide champignon
Niveau de compétence: élevé
Résistance au changement: élevé
Clan-générationnel: faible
Motivation: faible
Masse salariale: élevé
Frais de formation: élevé
Adaptation au métier: faible
L’organisation présente un
fort pourcentage de Caractéristique: majorité de salariés âgés
personnes au-delà de 50
Inconvénients : fortes charges salariales
ans. Elle devra se +productivité inférieure dans certaines
concentrer sur la gestion branches
des fins de carrière et le
renouvellement des Avantages: forte expérience, correction
facile car nombreux départs à terme
effectifs.
La pyramide toupie
Niveau de compétence: moyen
Résistance au changement: faible
Clan-générationnel: faible
Motivation: élevé
Masse salariale: faible
Frais de formation: moyen
L’organisation se
caractérise par une Adaptation au métier: élevé
forte proportion dans
les classes d’âges Caractéristique : équilibre des toutes les
intermédiaires. Ils classes d’âge
occupent les postes Inconvénients: difficultés de gestion des
clés, ce qui rend carrières
difficile la gestion des
carrières des salaries Avantages: gestion simple et « lisible » des
qui les suivent. entrées et sorties (régularité des flux)
La pyramide poire écrasée
Niveau de compétence: faible
Résistance au changement: faible
Clan-générationnel: faible
Motivation: élevé
Masse salariale: faible
Frais de formation: élevé
Une majorité Adaptation au métier: élevé
d’employés jeunes.
Dynamisme et potentiel Caractéristique: majorité de salariés
forts. Masse salariale jeunes
allégée. Faibles
Inconvénients: coûts de formation,
opportunités de
gestion future des carrières et des
carrière.
promotions
Avantages: dynamisme et masse
salariale allégée
La pyramide pelote de laine
Niveau de compétence: moyen
Résistance au changement: moyen
Clan-générationnel: élevé
Motivation: moyen
Masse salariale: moyenne
Frais de formation: moyenne
Adaptation au métier: moyenne
Caractéristique: salariés peu nombreux
Employés peu dans les classes intermédiaires
nombreux dans les
classes d’âges Inconvénients: problème d’encadrement,
risque de conflits de génération, promotion
intermédiaires. par « saut » de personnel pas assez
Promotions par expérimenté
anticipation, trop
précoces et risque de Avantages: faibles
conflits de générations
La compétence : une construction à
partir d’une combinaison de
ressources
• Ressources incorporées
Connaissances
Savoir-faire
Qualités et aptitudes
culture
• Ressources de compétences
l’environnement
Réseaux relationnels
Réseaux
documentaires
Réseaux
informationnels
Etc…
G.LEBOTERF
Identification des compétences
Les types de compétences à identifier:
• Compétences acquises /compétences requises
• compétences utiles aujourd’hui / nécessaires demain
• Compétences individuelles / compétences collectives
Les outils d’identification
• L’observation
• L’entretien
• Le questionnaire
• L’auto description
• Un travail participatif
Le référentiel : la pierre angulaire
Titre de l’emploi :
Niveaux de maîtrise
Compétences-clés 1 2 3 4 5
Catégorie A
x
1 xxx xxxx xxxxx
x
Profil de
2 xx xxxxx xxxx
3 xxx xxxxx xxxxxxx x compétences
Catégorie B
x
de l’emploi X
4 xxxxxx xxxxx
5 xxx xxxxxx xxxxx x
6 xxx xxxxxx xxxx x
Catégorie C
7 xxxxxx xxxx x
8 xxx xxxxxxx xxxxx x
9 xx xxxxxx xxxx x
10 xx xxxxxxxx xxxxxx x
Pourquoi cette passion
récente pour les compétence ?
• Les systèmes organisationnels en
consomment de plus en plus et de
plus en plus vite
• Les coûts de la non compétence sont
de plus en plus élevés
Les compétences : une durée de
vie de plus en plus réduite
Niveau de
pertinence
des compétences
Niveau d ’exigence des emplois
Nouvelle
compétence
Temps
Développement Utilisation Déclin
Le capital-compétence d’une
entreprise : un actif biodégradable
Pertinence
des compétences
La compétence perd
automatiquement de sa
pertinence, et donc de son utilité,
si rien n’est fait pour l’actualiser,
la développer, voire la remplacer
Temps
Niveau
de compétence
Écart III
Zone de
Écart II non-
compétence
Écart I
Temps
t1 t2 t3 D.BOUTEILLER
La combinaison
de deux logiques infernales
Écart 1
Un écart s’est creusé mais il n ’est pas encore trop tard
pour corriger le tir avec des actions appropriées
Écart 2
Il est sans doute possible de rattraper la situation, mais il
faudra agir tout de suite en priorisant clairement les cibles
et en mobilisant suffisamment le personnel
Écart 3
Le déficit de compétences ne pourra être entièrement comblé, et les
ressources à mobiliser seront très importantes, mais il n ’est pas sûr
que les personnels concernés pourront suivre le rythme imposé par ce
rattrapage
IV- L’identification des
écarts et l’élaboration
des plans d’ajustement
L’articulation activité/compétence:
Activité Compétence
Activités clés Compétences clés
Ensemble de tâches Ce que l’individu doit
qui doivent être mobiliser dans son capital de
réalisées de façon savoirs, savoir-faire et savoir-
performante dans le être pour réaliser l’activité de
cadre de l’emploi façon performante
Ce qui, dans le travail, Ce qui, chez la personne,
est à faire permet de le faire
Performance et
compétence
100 % % des causes
reliées à un
manque de
Ensemble compétence
Problème de des causes à
performance l’origine du
problème de
performance % des causes
reliées à
d’autres
facteurs
D.BOUTEILLER
Compétences requises
compétences acquises
Niveaux de maîtrise
1 2 3 4 5
C1 x Écart 1
C2
C3 x Écart 2
C4 x Écart 4
C5 Plans
d’ajustement
C6 x Écart 6
C7
C8 x Écart 8
C9
C10 x Écart 10
Les différents types de plans
d’ajustement
Exemples
Plan de départs : départs volontaires, licenciements,
retraites anticipés; fermeture de site ….(plan social);
Plan de reconversion ou de mobilité;
Plan d’externalisation;
Plan de formation;
Plan de développement de la polyvalence;
Plan de recrutements.
Les différents types de plans
d’ajustement
