Blackberry

BlackBerry a été pendant une douzaine d’années l’une de ces success stories dont raffolent les magazines
économiques. Fondée en 1984 par Mike Lazaridis et Doug Fregin, deux étudiants de l’université de Waterloo
(Ontario), la société RIM (Research In Motion) a commencé par réaliser des systèmes de télécommunications
numériques sur mesure pour les entreprises. En 1988, Lazaridis perfectionne le pager, un instrument pratique
pour être appelé (on reçoit un message par radio), afin qu’il puisse passer des appels.
Plébiscité par les cadres, malgré sa rusticité, cet ancêtre du smartphone devient, en 1999, le BlackBerry.
Le succès est tel que RIM finit par croire que son smartphone est indépassable. Le réveil est difficile, en 2009,
quand les ventes de l’iPhone, lancé par Steve Jobs deux ans plus tôt, rattrapent celles du BlackBerry.
Le Californien est meilleur en design, en marketing, en service après-vente et même en technique. L’un des
points forts de BlackBerry était son clavier (physique). Les progrès des commandes tactiles et des claviers
virtuels lui font perdre cet avantage. RIM est également prise au dépourvu par la percée des tablettes : elle sort
sa PlayBook en avril 2011, alors que l’iPad en est déjà à sa deuxième version et fait un tabac. Apple, qui vient
du monde des ordinateurs, impose ses concepts et son rythme. La firme californienne construit autour de ses
appareils mobiles un formidable écosystème, notion qui n’a guère de sens dans le monde de la téléphonie d’où
vient RIM. Fin 2011, l’Appstore propose 450 000 applications pour l’iPhone, talonné par l’Android Market,
qui en offre 350 000. BlackBerry fait pâle figure avec ses 50 000 apps et son système trop compliqué qui
décourage les développeurs.
Au second semestre de 2010, les analystes émettent de sérieux doutes sur l’avenir de la compagnie.
Elle n’a aucun produit nouveau dans ses cartons. L’année fiscale (avril 2010-mars 2011) se termine néanmoins
sur d’excellents résultats financiers, mais les perspectives s’assombrissent très vite. Les ventes de BlackBerry chutent.
RIM annonce qu’elle va vendre 500 000 PlayBook, mais plafonne à 200 000. En juillet, elle licencie 11 % de
ses effectifs. Vers la fin de l’année, les serveurs de son système de messagerie connaissent plusieurs pannes,
destructrices pour la crédibilité de BlackBerry. En janvier 2012, un quart du personnel est licencié et le PDG,
Mike Lazaridis, démissionne.
En 2013, la firme canadienne, qui a abandonné le nom de RIM pour celui de BlackBerry, a épuisé ses dernières
cartouches. Ce n’est pas son dernier smartphone, BlackBerry 10, qui fera repartir les ventes.
Concurrents et fonds d’investissement tournent sans enthousiasme autour des restes : la marque, le portefeuille
de brevets évalué à 1,5 milliard de dollars, la messagerie BBM, plébiscitée par les adolescents, et le système
de cryptage, apprécié par les services informatiques des grandes sociétés. […]
Source : M. Mousli, « TIC : comment BlackBerry a décroché »,
Alternatives Économiques, n° 330, décembre 2013.
QUESTION
Quelles sont les limites de la stratégie de l’entreprise RIM pour le produit BlackBerry ?

Dyson
« On a déjà pensé à tout, le tout est d’y penser de nouveau » (Goethe).
Cette formule décrit à merveille le modèle d’innovation haut de gamme du Britannique Dyson. Cette grande
PME de 1,4 milliard d’euros de chiffre d’affaires et de 4 000 salariés – dont la moitié d’ingénieurs basés au
Royaume-Uni et en Irlande – a fait le pari de réinventer ces biens d’équipement, dont les marchés développés
semblaient saturés : aspirateurs, sèche-mains, ventilateurs, radiateurs d’appoint…
Pour réussir, Dyson a créé son marché au lieu de le suivre, cultivant un savant mélange d’innovation, de design
et de production… dans les pays à bas coût.
À l’origine de ce succès, James Dyson, le « Steve Jobs de l’électroménager ». Son obsession ? Non pas
minimiser les coûts, mais maximiser la créativité : l’entreprise est à l’origine de 3 000 brevets. Issu du Royal
College of Art, Dyson a dans les années 1980 l’idée d’un aspirateur sans sac et propose aux grands noms de
l’électroménager de produire son modèle : refus unanime. Qu’à cela ne tienne : il le développera lui même, le
début d’une longue série de succès.
Aujourd’hui, Dyson réinvestit 35 % de ses bénéfices dans la R&D. Son mot d’ordre: «Concevez quelque
chose qui résolve un problème. »

1
Technologie, design, différenciation, qualité : ces concepts qui semblent sortis des manuels de marketing
anglo-saxons, sont dignes du « lateral thinking » du maître mondial du marketing, Michael Porter, qui a poussé
les entreprises à renouveler leur chaîne de valeur.
En Europe, les succès comme Dyson restent l’exception. En France, il manque, au-delà des imprécations, un
environnement culturel et fiscal propice à l’innovation, à la prise de risques. Pour que bourgeonnent de
nouveaux Dyson, la « relève » devra suivre le conseil de Steve Jobs : « Stay hungry, stay foolish. »
Source : M. Fribourg, Associé à la Banque Arjil,
« Quatre succès emblématiques qui défient une demande en berne – Dyson, l’Apple de l’électroménager »,
Les Échos, 18 novembre 2013.
QUESTION
Quelles sont les variables concurrentielles utilisées par Dyson ?

Microsoft
Satya Nadella, le successeur de Steve Ballmer à la tête de Microsoft, ne fait pas la dentelle. Un an après avoir
procédé au plus important plan social de l’histoire du groupe, avec 18 000 licenciements, il a décidé de se
séparer de 7 800 personnes supplémentaires, soit environ 7 % des effectifs. L’essentiel de ces suppressions de
postes concerne à nouveau la division téléphonie mobile, déjà lourdement touchée l’an passé. Ces activités
sont issues du rachat, en avril 2014, de la branche mobile du groupe finlandais Nokia.
Une acquisition qui se révèle de plus en plus cauchemardesque.
[…] elle va surtout coûter très cher : le géant de Redmond va inscrire dans ses comptes pour 2015 une charge
de 7,6 milliards de dollars (6,8 milliards d’euros) pour dépréciation d’actifs, soit davantage que les 7,2
milliards de dollars dépensés pour mettre la main sur Nokia.
Dans un courrier adressé aux salariés de Microsoft, Satya Nadella, qui a remplacé M. Ballmer en février 2014,
justifie ce plan social par une nouvelle stratégie sur le marché de la téléphonie mobile. Le responsable enterre
ainsi le rêve de son prédécesseur, qui voulait suivre l’exemple d’Apple en contrôlant le hardware
(l’équipement) et le software (le logiciel). […]
Le mois dernier, M. Nadella avait pris acte de cet échec, en se séparant de Stephen Elop, l’ancien patron de
Nokia placé à la tête des terminaux au moment du rachat. […]
Au lieu de tenter d’imposer la version mobile de Windows, Microsoft opte désormais pour une nouvelle
approche, plus pragmatique. La firme de Redmond compte de plus en plus sur les applications fonctionnant
sous iOS et Android, les plates-formes rivales d’Apple et de Google. Elle a ainsi dépensé entre 400 et 500
millions de dollars pour mettre la main sur l’application de courriers électroniques Acompli, le calendrier
mobile Sunrise et le gestionnaire de listes Wunderlist.
Avec ces rachats, Microsoft veut enrichir son offre mobile dans le domaine de la productivité, l’un des axes
stratégiques fixés par M. Nadella. La société vise les applications les plus populaires, pour intégrer leurs
bonnes idées et leur technologie à ses propres programmes. Elle souhaite aussi aller chercher les utilisateurs
là où ils se trouvent et non plus attendre qu’ils viennent à Microsoft, sous l’effet de son image de marque. Une
stratégie qui a précipité son échec sur mobiles.
Source : S. Belouezzane et J. Martin, « Microsoft prend acte de son échec dans le mobile et licencie 7 800
personnes », Le Monde Économie, 10 juillet 2015.
QUESTION
Quelles sont les causes de l’échec de la stratégie de Microsoft ?

Geox
Ainsi va d’un bon pas la légende de Geox (de geo, terre en grec, et oxygène), la marque de chaussures
respirantes lancée en 1994 par Mario Moretti Polegato, un œnologue issu d’une famille de vignerons de
Vénétie. L’anecdote est répétée à l’envi sur Internet, dans les dossiers de presse et par l’intéressé lui-même :
en prospection commerciale sous le soleil de Reno dans le Nevada pour les vins de la famille, le futur patron
troue au canif les semelles de ses baskets pour aérer ses pieds surchauffés.
L’idée avait surgi ; restait à la mettre en oeuvre, une affaire d’entrepreneur. De retour au pays, il adapte aux
semelles de caoutchouc un revêtement en Teflon respirant utilisé par la Nasa pour ses astronautes, fait breveter
le procédé et l’habille d’une touche de design italien. La recette du succès est au point : un produit universel
– 90 % des Terriens portent des semelles en caoutchouc –, confortable, hygiénique et technique, à la mode et
2
à prix raisonnable (autour de 150 euros). Forte de ses 60 brevets, d’un design maison, d’une production
délocalisée, et de 10 000 points de vente – dont 1 150 magasins en propre et en franchise – dans 103 pays,
alimentés par trois centres logistiques, l’entreprise cotée à la bourse de Milan tutoie aujourd’hui le milliard
d’euros de chiffre d’affaires. Et Geox ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. « Nous prévoyons d’ouvrir
400 nouveaux magasins en Chine au cours des dix prochaines années », ambitionne Mario Polegato.
Surtout, le dirigeant transalpin élargit désormais le concept de la chaussure respirante à toute la garderobe
familiale, d’abord avec une veste qui respire aux épaules (car la chaleur monte) et, pour les pays du Nord, un
chanvre étanche appelé Amphibiox. Ensuite avec une nouvelle ligne de produits « intelligents » : « Nous
voulons créer pour toute la famille des vêtements de tous les jours pour toute journée, beaux et sobres à la
fois, en associant technologie, confort et mode dans un nouveau style urbain », explique-t-il. Pour ce faire, il
a renforcé ses équipes de design en attirant notamment une styliste de Calvin Klein.
La nouvelle ligne testée dans les magasins que la marque détient en propre semble avoir rencontré son public
: « Les ventes ont progressé de 12 % alors que le marché, lui, a baissé de 5 % », se félicite Mario Polegato.
Autant dire que sur ce marché hyperconcurrentiel, la marque Geox a réussi sa percée.
Source : P.-M. Deschamps, « Geox, un coup de canif à 1 milliard d’euros », Enjeux Les Échos, n° 299, 1er
avril 2013.
QUESTIONS
1. Sur quelles variables est fondée la stratégie de Geox ?
2. Comment expliquer le succès de ces choix stratégiques ?

Apple
Sans aller jusqu’à une radicalité destructrice, Apple a pratiqué une stratégie de saturation de gamme et
d’innovation qui a créé parfois une cannibalisation entre ses produits mais qui laisse peu de place à ses
concurrents, bouscule en permanence leurs positions acquises et les contraint au rôle de suiveur. La sortie de
nouveaux modèles relance la consommation, ne permet pas à ses concurrents de stabiliser leurs positions et
les force à revoir leur stratégie.
Dans le secteur des lecteurs MP3, Apple a saturé la gamme de produits (iPod Classic,Nano, Shuffle, Touch)
et a introduit de nouvelles fonctionnalités, afin de laisser peu d’espace aux concurrents. Ceux-ci ont été
rapidement et largement distancés. Par ailleurs, Apple, ayant très vite compris que les téléphones portables
allaient se substituer aux lecteurs MP3, a favorisé les iPhones au détriment des iPods, dont le chiffre d’affaires
est aujourd’hui en forte baisse alors qu’il était le produit vedette de la gamme Apple.
Malgré ses imperfections initiales et les positions fortes de Nokia et de BlackBerry, l’iPhone s’est imposé sur
le marché des smartphones avec un produit régulièrement amélioré grâce à différentes versions.
Le lancement de l’iPad a aussi totalement déconcerté les concurrents. Le produit a été d’abord jugé inutile par
de nombreux analystes : il n’était ni téléphone ni ordinateur, peu de contenus étaient disponibles. Pourtant, la
tablette s’est imposée auprès du grand public et a même commencé à se substituer aux PC tout en suscitant de
multiples imitations qui n’ont guère connu de succès (Dell, HP, Acer, RIM…). Apple, seulement menacé par
Samsung, a maintenu son niveau de prix et engrangé des profits record pour un produit qui était censé ne pas
avoir de marché.
Partout, Apple a dicté son design, son offre, sa gamme de produits, ses standards et contraint ses concurrents
à être en permanence sur la défensive. Samsung tente aujourd’hui de dépasser Apple en lançant de nombreux
produits innovants, que ce soit dans les tablettes ou les smartphones ce qui place Apple dans une position
défensive à son tour. La concurrence est par ailleurs avivée par la position forte d’Amazon dans les tablettes
de lecture avec son Kindle.
1. À quelles conditions Samsung peut-il déstabiliser Apple ?
2. Qu’est-ce qui pourrait faire échouer la stratégie de Samsung ?

IBM
IBM avance ses pions dans la santé. Le géant de l’informatique a annoncé jeudi le rachat pour 1 milliard de
dollars de Merge Healthcare, une entreprise spécialisée dans l’imagerie médicale, qui fournit notamment des
services de cloud permettant d’accéder aux clichés médicaux et des logiciels d’essais cliniques.
IBM injectera 700 millions de dollars en cash, le solde provenant de la dette contractée par Merge Healthcare.

3
Pour Ginni Rometty, à la tête d’IBM depuis 2012, il s’agit de la troisième plus grosse acquisition après le
rachat pour 2 milliards de dollars du spécialiste de services cloud Softlayer et de Kenexa Corp., un éditeur de
services de recrutement pour 1,2 milliard de dollars.
Avec Merge Healthcare, Big Blue espère donner un coup de fouet à Watson, sa plate-forme d’intelligence
artificielle, qui a trouvé ses premières applications dans la santé : Watson aide les médecins à établir des
diagnostics et la plate-forme est également utilisée dans des systèmes de surveillance en cardiologie,
radiologie et orthopédie. 7 500 sites de santé sont déjà équipés des outils de Merge Healthcare, qui compte
comme clients « les plus grands instituts de recherche et des laboratoires pharmaceutiques », selon le
communiqué. IBM espère trouver là de nouveaux débouchés pour Watson.
Le groupe, qui souhaite ainsi relancer un chiffre d’affaires en berne, a annoncé en avril la création de Watson
Health, une unité spécialisée dans la fourniture de données pour le monde de la santé, en partenariat avec
Apple, Johnson & Johnson et Medtronic. Une structure de 2 000 personnes devait être créée à Boston. Watson
Health repose sur une idée répandue chez les fournisseurs de technologies et les professionnels de la santé : il
faut faire sortir les données de santé de leurs silos, afin de les analyser et d’en tirer de la valeur. En tout, IBM
avait annoncé un investissement de 1 milliard de dollars dans Watson. Le géant informatique a déjà ouvert un
grand centre dédié en plein coeur de Manhattan.
Source : S. Cassini, « IBM dépense 1 milliard de dollars pour une entreprise d’imagerie médicale », Les Échos,
7 août 2015.
QUESTION
Quelle stratégie IBM déploie-t-il ? Pourquoi et comment ?