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Leadership
transformationnel
Le leadership transformationnel cherche
à élever le niveau de motivation et de
moralité dans les organisations en
faisant davantage appel à des besoins
intrinsèques de long terme et moins à
une demande extrinsèque de court
terme. Le leader est une personne dotée
d'une vision du futur et qui partage sa
passion pour réaliser de grandes choses.
Il fait avancer son projet en injectant
enthousiasme et énergie autour de lui. Sa
fin vient lorsqu'il impose la
transformation malgré son impopularité.
Le leadership
transformationnel mu par
son énergie et son
enthousiasme
Une organisation est transformée
lorsque un leader joue un rôle important
dans la création d'une vision et d'un but
pour l'organisation. Les individus
(suiveurs) s'inscrivent alors dans cette
vision. Le «leader transformationnel» est
celui qui prend la responsabilité pour la
revitalisation de l'organisation. Il définit le
besoin du changement, il crée de
nouvelles visions, il mobilise
l'engagement de ces visions, et
finalement il transforme l'organisation.
John Adams identifie six thèmes
émergents de l'organisation
transformée :
(1) la vision et le but,
(2) de nouvelles perspectives
(paradigmes),
(3) l'autonomisation humaine,
(4) la performance et l'excellence,
(5) le leadership
(6) l'organisation comme un domaine
de l'énergie.
James Burns (1978) a déplacé l'attention
du leader individuel vers un processus du
leadership par son travail pionnier
décrivant le leadership transactionnel et
transformationnel. Sa théorie instaure la
notion d'engagement des leaders et des
suiveurs dans un processus du
leadership efficace en reliant la nature
des interactions entre le leader et les
suiveurs. James Burns a défini le
leadership «transformationnel» comme
celui qui est une source d'inspiration, de
motivation, et de relations humaines
orientées vers l'obtention d'un soutien
des suiveurs en faisant appel à des
idéaux plus élevés et des valeurs comme
la liberté, la justice, l'égalité et la paix. Le
"leader transactionnel", de son côté, est
intéressé à maintenir le statu quo et il
motive les membres du groupe par des
objectifs de récompenses dans la lignée
de ceux des autres membres.
James Burns suggère qu'un individu n'a
pas nécessairement besoin du titre de
leader ou d'un pouvoir de position
hiérarchique pour diriger ou pour
transformer les autres, mais il peut
provoquer le changement sur la seule
base de la nature de la relation et par sa
capacité d'influence. Bernard Bass
(1985) a complété ce travail en
suggérant que les deux processus
(transaction-transformation) ne sont pas
mutuellement exclusifs, mais que
l'efficacité du leadership est maximisé
lorsque les deux éléments de
transformation telles que la confiance et
le respect, fonctionnent de concert avec
des facteurs transactionnels tels que la
clarification des objectifs et des facteurs
de motivation.
Bernard Bass a identifié quatre aspects
d'un leadership transformationnel
efficace, qui sont le charisme,
l'inspiration, la stimulation intellectuelle
et la considération. Un leader qui fait
preuve de ces qualités inspire ses
subordonnés à devenir performants et de
mettre en avant l'intérêt à long terme de
l'organisation par rapport à leur propre
intérêt de court terme. La considération
individualisée est cette capacité
d'analyser les followers et de prévoir
leurs besoins et leurs souhaits. Le leader
croit au potentiel des personnes et il est
sensible à leurs besoins. Son sens de
l'empathie et de la compassion est
équilibré avec l'honnêteté pour le bien de
ses équipes et de ses employés. Par leur
comportement, les leaders
transformationnels démontrent
l'acceptation des différences
individuelles et ils assignent des tâches
en fonction de leurs affinités
personnelles.
Le leadership transformationnel
commence par le développement d'une
vision qui convertit quelques adeptes
potentiels. Cette vision peut être
développée par le leader, par l'équipe en
place ou elle peut émerger d'une large
série de discussions. Le leader
transformationnel saisit toutes les
opportunités et il utilise donc tout ce qui
fonctionne pour convaincre les autres de
monter à bord du train en marche. Cela
constitue son activité routinière en
dosant son énergie auprès des plus
convaincus comme des moindres. Le
leader transformationnel crée de la
confiance, en préservant son intégrité
personnelle afin de convaincre plus de
"disciples".
Les leaders transformationnels sont
toujours visibles parmi leurs troupes et
recherchent, par leur attitude et leurs
actions, à montrer l'exemple de la façon
dont tout le monde devrait se comporter.
Ils donnent l'exemple et sont toujours au
cœur de l'action. Afin de motiver leur
peuple, ils utilisent des cérémonies, des
rituels, et d'autres symbolisme culturel.
Ils font aussi des efforts continus visant
à motiver et à mobiliser leurs partisans,
en faisant sans cesse faire le tour des
leurs troupes, en les écoutant, en les
apaisant et en déclenchant leur
enthousiasme. Leur engagement
indéfectible permet de calmer les doutes
des adhérents, particulièrement dans les
moments sombres ou incertains, où
certains peuvent se demander si la vision
est réellement atteignable. Si les gens ne
croient pas qu'ils peuvent réussir, alors
que leurs efforts va vaciller. Dans une
métaphore prophylactique, le leader
transformationnel vaccine ses troupes
des infections conduisant
potentiellement à la désaffection. Pour
cela, il utilise une forme de rhétorique
symbolique pour maintenir la motivation,
en utilisant par exemple des cérémonies,
des rituels et d'autres symboles culturels.
Certains chercheurs rapportent que les
femmes leaders semblent avoir des
caractéristiques plus
transformationnelles que leurs
homologues masculins, ce qui peut
entraîner des niveaux plus élevés de
cohésion du groupe et d'efficacité
individuelle et organisationnelle. Kark
(2004) propose une justification
alternative plus rationnelle et suggère
que l'association entre le genre et le
leadership ne peut pas être aussi
simpliste. Elle postule que les femmes
peuvent sembler être plus efficaces
parce qu'elles doivent répondre à des
normes plus élevées pour atteindre des
positions égales aux hommes. Et, un
leadership autoritaire est une stratégie
qui peut être susceptible de rencontrer
de la résistance. Les femmes peuvent
s'appuyer sur un leadership
transformationnel pour commencer leur
entrée en fonction comme si elles
avaient besoin d'influencer les autres.
Un leader passionné par les
réformes qui finit par
échouer
Un leadership transformationnel ne peut
convenir que dans des conditions
d'opinions divergentes. Dans des
conditions convergentes, les dirigeants
doivent être en harmonie avec les
objectifs et les pratiques en vigueur, de
s'accommoder à différents degrés, plutôt
que de défier ou de remettre en question
la situation existante. par conséquent, un
leader transformationnel doit sa survie à
la création ou au maintien de clivages.
Les leaders transformationnels sont
souvent charismatiques, mais ils ne sont
pas aussi narcissiques que les purs
leaders charismatiques, qui réussissent
grâce à une croyance en eux-mêmes
plutôt que d'une croyance dans les
autres. Le leadership transformationnel
tombe quelquefois dans le pêché de la
passion et de la trop grande confiance en
lui qu'il peut facilement confondre avec
la vérité et la réalité. S'il est vrai que de
grandes choses ont été atteintes grâce à
un leadership enthousiaste, il est
également vrai que beaucoup de gens
passionnés ont mené leurs concitoyens
vers la catastrophe.
Le leader transformationnel a aussi
tendance à voir la grande image, mais il a
des difficultés à discerner les détails
dans sa vision, d'où les problèmes qui
émergent. S'il ne s'entoure pas des gens
afin de prendre soin de ce niveau
d'information, alors il est voué à l'échec.
Enfin, la motivation du leader
transformationnel, est par définition, de
transformer. Or, lorsque l'organisation n'a
pas besoin de transformation et les gens
sont heureux comme ils sont, alors un tel
leader sera frustré ou fera des
transformations de force tels les
dirigeants en temps de guerre ou les
hommes politiques en tant de crise,
appelant à la réforme malgré la
résistance des citoyens. Ainsi, le leader
perd de sa crédibilité s'il ne sait pas
transformer son propre leadership.
Annexes
Notes et références
Bibliographie
Liens externes
Transformational Leadership , texte du
Colonel Mark A. Homrig, mis en ligne
le 21 Décembre 2001
Liens internes
Leadership : Bibliographie
Leadership
Les auteurs : Chester Barnard : Warren
Bennis : Kurt Lewin : Rensis Likert :
Edwin A. Locke : Douglas McGregor :
Henry Mintzberg : Mary Parker Follett
: Philip Selznick
Leadership héroïque : Théorie des
traits du leadership : Théorie
comportementale du leadership :
Théorie du continuum de leadership :
Grille managériale de Blake et Mouton
:
Théorie LPC : Leadership situationnel
: Modèle Hersey-Blanchard du
leadership situationnel : Théorie 3-D
du management : Modèle de
leadership Drehmer & Grossman :
Théorie des substituts au leadership
Théorie Path-Goal du leadership :
Leadership de contingence
Construction sociale du leadership :
Leadership appréciatif : Leadership
discursif : Leadership rhétorique
Leadership transformationnel :
Leadership transactionnel :
Leadership du point de bascule
Leadership charismatique :
Leadership visionnaire :
Leadership narcissique : Leadership
toxique
Leadership militaire : Leadership
bureaucratique :
Leadership éthique : Leadership
authentique : Leadership serviteur :
Leadership biblique : leadership
spirituel : Leadership d'intendance :
Leadership fondé sur les valeurs :
Leadership paternaliste:
Leadership dispersé : Leadership
distribué : Leadership partagé :
Leadership collaboratif : Leadership
démocratique : Leadership participatif
: Leadership d'équipe : Co-leadership
: Théorie LMX :
Leadership dynamique : Leadership
flexible : Leadership créatif : E-
leadership : Leadership esthétique :
Théorie du management versus
leadership : Leadership intégral :
Leadership scolaire
Leadership implicite : Leadership
d'opinion : Théorie de l'attribution du
leadership : Théorie de la
catégorisation du leadership
Followership :
Leadership évolutionnaire
Leadership féminin
Leadership politique
Théorie autrichienne du leadership
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