Royaume du Maroc

Université Mohammed V de Rabat

Ecole Mohammadia d’Ingénieurs
Rabat

Filière : Génie Mécanique

Option : Conception et production intégrées

Mémoire de projet de fin d’études

Sous le thème :

Réalisation des travaux préparatoires à

l’implémentation d’une solution GMAO dans une
fonderie

Réalisé par :

MAJDOUB Yassine

Soutenu le 11 juin 2019 sous la direction du jury :

Pr. M. BELFALS Président (EMI)

Pr. BOUHADDANE Rapporteur (EMI)
Pr. LEFROUNI Examinateur (EMI)
Pr. BOUAMI Encadrant (EMI)
M. HMIDANI Parrain (Mafoder)

Année universitaire : 2018/2019

 Dédicace :

A mon père, mon suprême et unique héro

A ma mère, pour qui je respire encore
A ma sœurette, le symbole d’espoir dans ma vie
A mes frères, les étoiles de mes nuits

A vous que je dois tous ce que je suis… Tous ce que je serai…

A mes chers professeurs et amis
A tous ceux qu’ont crus en moi

Merci d’avoir laissé une marque dans ma vie

I
 Remerciements :
Ce travail de 4 mois s’est déroulé au sein du service maintenance de la société
MAFODER Fonderie. C’est grâce à la bienveillance et l’aide des personnes
rencontrées que j'ai pu obtenir ces résultats et élaborer ce rapport.
Je tiens tout d’abord à remercier ma famille pour leurs encouragements et
leurs soutiens.
Je tiens à remercier tous le personnel de MAFODER Fonderie pour leur
bienveillance, tout particulièrement mes tuteurs de stage Mme Kenza SLAOUI,
M. Noureddine HMIDANI et M. El Moustapha HASNA pour leur confiance,
leurs conseils, leur encouragement et leur bienveillance. L'apprentissage à leur
coté fut très bénéfique et très agréable.
La reconnaissance et le mérite vont aussi à mon encadrant à l'Ecole
Mohammedia d'Ingénieurs M. Driss BOUAMI qui a su me soutenir et me
guider pour donner mon meilleur.
Je remercie également M. BELFALS, M. LAFROUNI et M. BENHAMDOUNE qui
ont accepté de faire partie du jury.
Mes remerciements vont aussi à toute l’équipe de maintenance de MAFODER
Fonderie pour leur accueil et leur sympathie.

II
 Résumé :
MAFODER Fonderie est le pôle du groupe MAFODER spécialisé dans la fabrication
des pièces en fonte et en acier destinées principalement aux industries des mines, les
cimenteries et les industries chimiques.

Ayant comme objectif d’informatiser l’ensemble du processus de production et de ses

fonctions, Mafoder a lancé un projet de mise en place d’une ERP complète.

Notre projet s’inscrit dans le cadre de l’intégration du module de la GMAO au

système informatique de l’entreprise. Pour ce faire, la préparation d’une organisation
efficace et bien structurée constitue le premier obstacle et l’étape la plus importante du
projet.

Notre mission consiste donc à réaliser les travaux préparatoires de la mise en place
d’une solution GMAO. Pour ce faire, nous avons suivi les étapes suivantes :

 Réalisation de l’audit du service maintenance ;

 Préparation des dossiers techniques des équipements contenants toutes les fiches
d’équipements et de suivi préventif ;
 Réalisation des tableaux de bord de la maintenance ;
 Gestion du magasin des pièces de rechange ;

 Etablissement de la grille des fonctionnalités de la GMAO et de la méthode de choix

du logiciel.

III
 Abstract :
MAFODER Foundry is the division of the MAFODER group specializing
in the manufacture of cast iron and steel parts intended mainly for the mining,
cement and chemical industries.

With the aim of computerizing the entire production process and its
functions, Mafoder has launched a project to implement a complete ERP.

In order to implement a CMMS solution, the enterprise needs to build an

efficient and well-structured organization. This is the first obstacle and the
most important step in such project.

Therefore, our mission is to carry out the preparatory work for the
implementation of a CMMS solution. To achieve this goal, we followed the
steps bellow:

• Realization of maintenance audit;

• Preparation of technical files containing all required preventive monitoring

sheets and equipment data;

• Establishing maintenance dashboards;

• Management of the spare parts store;

• Establishing a CMMS features grid, and a procedure to choose the software.

IV
 Table des matières :
Dédicace : .................................................................................................................................... i

Remerciements : .........................................................................................................................ii

Résumé : ................................................................................................................................... iii

Abstract : ................................................................................................................................... iv

Table des matières : .................................................................................................................... v

Liste des abréviations : .............................................................................................................. xi

Introduction générale : ............................................................................................................... 1
I. Généralités :......................................................................................................................... 3
I.1 Présentation de MAFODER Fonderie : ...................................................................... 3
I.1.1 Introduction : ........................................................................................................... 3
I.1.2 Secteurs d’activités : ................................................................................................ 3
I.1.2.1 Mafoder Fonderie : ........................................................................................... 3
I.1.2.2 Mafoder VRD :................................................................................................. 4
I.1.2.3 Mafoder PREFA :............................................................................................. 4
I.1.2.4 Mafoder Urban : ............................................................................................... 4
I.1.3 Fiche technique : ..................................................................................................... 5
I.1.4 Le site de production MAFODER Fonderie : ......................................................... 5
I.2 Généralités sur la maintenance :.................................................................................. 6
I.2.1 Définition :............................................................................................................... 6
I.2.2 Types de maintenance : ........................................................................................... 8
I.2.3 Outils de la maintenance : ..................................................................................... 10
I.2.3.1 La méthode AMDEC : ................................................................................... 10
I.2.3.2 Roue PDCA de Deming : ............................................................................... 13
I.2.3.3 Cascade de pourquoi ? : ................................................................................. 14
I.2.3.4 Diagramme d’Ishikawa .................................................................................. 14
I.2.3.5 Diagramme Pareto : ........................................................................................ 15
I.3 Contextes et objectifs du stage : ................................................................................ 16
I.3.1 L’ERP : .................................................................................................................. 16
I.3.2 Les modules d’une ERP :....................................................................................... 16
I.3.3 Objectifs du stage : ................................................................................................ 17
II. Audit du service maintenance : ..................................................................................... 19

V
 II.1 Introduction : ............................................................................................................. 19
II.2 Conduite de l’audit (Annexe 1 : Fiche de cadrage) :................................................. 19
II.2.1 Méthodologie de l’audit :................................................................................... 19
II.2.2 Questionnaire de l’audit (Annexe 2) : ............................................................... 19
II.2.3 Cotation de la méthode Yves LAVINA : ............................................................. 20
II.2.4 Résultats du diagnostic : .................................................................................... 20
II.3 Points d’amélioration et recommandations : ............................................................. 22
II.3.1 Contrôle d’activité : ........................................................................................... 22
II.3.1.1 Tableau de bord : ........................................................................................ 22
II.3.1.2 Suivi du coût de maintenance : ................................................................... 23
II.3.1.3 Mise en place des standards de préparation et planification : .................... 23
II.3.2 Outillage : .......................................................................................................... 24
II.3.3 Gestion de stock : ............................................................................................... 24
II.3.4 Suivi techniques des équipements : .................................................................... 25
III. Maintenance préventive de la zone fabrication : .......................................................... 28
III.1 Classification des équipements : matrice multicritères ............................................. 28
III.1.1 Définition des critères de classification ............................................................. 30
III.1.2 La grille de notation : ........................................................................................ 31
III.1.3 Matrice de pondération : ................................................................................... 32
III.1.4 Classement des équipements : ........................................................................... 33
III.2 Les dossiers techniques : Exemple du malaxeur 20 T .............................................. 34
III.2.1 La fiche d’identification de l’équipement (Annexe 4) : ..................................... 34
III.2.2 Fiche d’instructions de sécurité (Annexe 5) : .................................................... 35
III.2.3 L’étude AMDEC : .............................................................................................. 35
III.2.3.1 Analyse fonctionnelle du malaxeur 20T :................................................... 35
III.2.3.2 Descriptif du système : ............................................................................... 37
III.2.3.3 Matrice AMDEC (Annexe 6) : ................................................................... 37
III.2.4 Fiche de visite préventif (Annexe 7) : ................................................................ 38
III.2.5 Fiche de rond (Annexe 8) : ............................................................................... 39
III.2.6 Fiche de visite hebdomadaire (Annexe 9) : ....................................................... 39
III.2.7 Le contrôle vibratoire : ...................................................................................... 39
III.2.7.1 Généralités : ................................................................................................ 39
III.2.7.2 La fiche de contrôle vibratoire : ................................................................. 40
III.2.8 Fiche de visite mensuelle (annexe 12) : ............................................................. 40
III.2.9 Planning de maintenance annuelle (Annexe 13) : ............................................. 41

VI
 III.3 Contrôle d’activité : ................................................................................................... 42
III.3.1 Suivi des interventions : ..................................................................................... 42
III.3.2 Le formulaire de contrôle : ................................................................................ 44
IV. Gestion du magasin des pièces de rechange : ............................................................... 50
IV.1 L’état actuel du magasin : ......................................................................................... 50
IV.2 Standardisation des désignations : ............................................................................ 50
IV.2.1 Désignations normalisées : ................................................................................ 51
IV.2.2 Désignations Mafoder : ..................................................................................... 51
IV.2.3 Désignations Non normalisées : ........................................................................ 51
IV.2.4 Manuel de standardisation des PDR : ............................................................... 51
IV.3 Procédures de gestion du magasin : .......................................................................... 53
IV.3.1 Codification des pièces de rechange : ............................................................... 53
IV.3.1.1 Le code maintenance : ................................................................................ 53
IV.3.1.2 Le code emplacement : ............................................................................... 54
IV.3.1.3 Le code magasin : ....................................................................................... 54
IV.3.1.4 La table de correspondance : ...................................................................... 54
IV.3.2 Les fiches du magasin : ...................................................................................... 55
IV.3.3 Logigramme 1 : Entrée des pièces de rechange : .............................................. 56
IV.3.4 Logigramme 2 : Sortie des pièces de rechange : ............................................... 57
IV.3.5 Logigramme 3 : Approvisionnement : ............................................................... 58
IV.3.5.1 Décision de stockage : ................................................................................ 59
IV.3.5.2 Choix de la politique d’approvisionnement : ............................................. 59
IV.3.5.3 Paramètres d’approvisionnement : ............................................................. 60
IV.3.6 Logigramme 4 : Suppression des PDR spécifiques à un équipement éliminé du
parc machine : ................................................................................................................... 61
V. Choix de la solution GMAO : ....................................................................................... 63
V.1 Généralité sur la GMAO : ......................................................................................... 63
V.2 Fonctionnalités d’une GMAO : ................................................................................. 64
V.3 choix de la GMAO : .................................................................................................. 66
Conclusion générale : .............................................................................................................. 69

Annexes .................................................................................................................................... 71

VII
 Liste des Tableaux :
Tableau 1 : Interactions 5M-Maintenance : ............................................................................... 7
Tableau 2 : La matrice AMDEC .............................................................................................. 12
Tableau 3 : Grille de notation de la Méthode Yves LAVINA ................................................. 20
Tableau 4 : Résultats de l'Audit ............................................................................................... 21
Tableau 5 : Exemple du tableau de suivi des coûts de maintenance ....................................... 23
Tableau 6 : Grille de notation des critères de classification .................................................... 31
Tableau 7 : Matrice de pondération ......................................................................................... 32
Tableau 8 : Coefficients de pondération des critères de classification .................................... 33
Tableau 9 : Echelle de notation du trio Fréquence-Gravité-Détection .................................... 38
Tableau 10 : Exemple de codification maintenance ................................................................ 53
Tableau 11 : Exemple de codification Emplacement .............................................................. 54
Tableau 12 : Extrait de la table de correspondance ................................................................. 55
Tableau 13 : Décision de stockage........................................................................................... 59
Tableau 14 : politique d'approvisionnement ............................................................................ 60
Tableau 15 : Poids des critères de choix de la GMAO ............................................................ 68

VII
I
 Liste des figures :
Figure 1 : Géolocalisation du site MAFODER Fonderie .......................................................... 3
Figure 2 : Les flux des matières au sein de MAFODER Fonderie ............................................ 6
Figure 3 : Les formes de maintenance ....................................................................................... 9
Figure 4 : Logigramme de choix de la forme de maintenance ................................................ 10
Figure 5 : Procédure de l'étude AMDEC ................................................................................. 11
Figure 6 : La roue PDCA de Deming ...................................................................................... 14
Figure 7 : Diagramme Ishikawa ............................................................................................... 15
Figure 8 : Exemple du diagramme de Pareto ........................................................................... 16
Figure 9 : Les fonctionnalités d'une ERP ................................................................................. 17
Figure 10 : Diagramme en spirale des résultats de l'Audit ...................................................... 21
Figure 11 : Graphe des taux de satisfaction des rubriques de l'audit ....................................... 22
Figure 12 : Codification des équipements ............................................................................... 28
Figure 13 : Nomenclature de l'usine MAFODER Fonderie .................................................... 29
Figure 14 : Classification des équipements de la zone Fonderie par criticité .......................... 34
Figure 15 : Diagramme du besoin ............................................................................................ 36
Figure 16 : Diagramme des interactions du malaxeur ............................................................. 36
Figure 17 : Variation des coûts de maintenance en fonction du type d'interevention ............. 43
Figure 18 : Formulaire de saisi basé sur la fiche d'intervention .............................................. 45
Figure 19 : Taux de disponibilité par équipement/par période ................................................ 46
Figure 20 : Suivi du coût de maintenance par équipement/par période ................................... 47
Figure 21 : Ratio de la maintenance préventive par rapport au total des interventions ........... 47
Figure 22 : Fonctionnalités d'une GMAO ................................................................................ 64

IX
 Liste des annexes :
Annexe 1 : Fiche de cadrage de l’audit .................................................................................... 72
Annexe 2 : Questionnaire de l’audit ........................................................................................ 73
Annexe 3 : Matrice multicritère de classification des équipements ........................................ 83
Annexe 4 : Fiche d’identification de l’équipement.................................................................. 85
Annexe 5 : Fiche d’instructions de sécurité : ........................................................................... 86
Annexe 6 : Extrait de la matrice AMDEC ............................................................................... 88
Annexe 7 : Fiche d’entretien préventive .................................................................................. 89
Annexe 8 : Fiche de rond ......................................................................................................... 92
Annexe 9 : Fiche de visite Hebdomadaire ............................................................................... 93
Annexe 10 : Processus de visite préventive ............................................................................. 94
Annexe 11 : Fiche de relevée et d’exploitation ....................................................................... 95
Annexe 12 : fiche de visite mensuelle ..................................................................................... 97
Annexe 13 : planning de maintenance annuelle : .................................................................... 98
Annexe 14 : La fiche d’article ................................................................................................. 99
Annexe 15 : La fiche de stock................................................................................................ 100
Annexe 16 : Extrait de la grille des fonctionnalités GMAO .................................................. 101

X
 Liste des abréviations :
ERP : Entreprise Ressources Planning
GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leurs Conséquences
PDR : Pièces De Rechange
MTTR : Mean Time To Repair (Moyenne des Temps de Réparations)
MTBF : Moyenne des Temps de Bons Fonctionnement
FP : Fonction Principale
FC : Fonction Contrainte
EPI : Equipements de Protection Individuel
𝐶𝑢 : Coût unitaire de la pièce

𝐶𝑝 : Taux de possession en stock

𝑁 : Période de possession en stock

𝑃 : Coût d’indisponibilité de la pièce (non productivité)
𝑟 : Coût d’intervention de remplacement de la pièce
𝐹(𝑁) : Probabilité de défaillance sur la période N
𝑸 : Commande

𝑄𝑒 : Quantité économique à commander

𝑺 : Quantité consommée annuellement
𝑪𝒄 : Coût de commande
𝑺𝒂 : Stock d’alerte
𝑺𝒔 Stock de sécurité

𝑺𝒅 : Consommation sur le délai d’approvisionnement.

XI
Introduction générale :
Le service maintenance est l’un des piliers de l’organisation de toute entreprise
industrielle performante. C’est une fonction principale qui doit recueillir le même degré
d’attention des dirigeants que celle accordée à la production et/ou à la qualité. La bonne
planification des actions de la maintenance et la qualité des interventions a en conséquence
une augmentation considérable de la disponibilité des machines, de leurs capacités et de leurs
performances. Il en résulte également une meilleure optimisation des coûts de la maintenance
et de la consommation des pièces de rechange.
La tendance de l’industrie mondiale vers une production de « Juste à Temps » met la
maitrise des charges et la planification des travaux de la maintenance en priorité maximale.
La réduction des temps de la maintenance au minimum fait donc l’un des éléments
élémentaire de l’augmentation de la disponibilité des machines.
L’arrivé de la Gestion de la Maintenance Assisté par Ordinateur (GMAO) a permis
une meilleure organisation, contrôle et maitrise des différentes fonctions de la maintenance.
La mise en place d’une solution GMAO requiert des travaux préliminaires importants.
Ces travaux consiste principalement à :
 La définition d’une organisation efficace du service ;
 La préparation des documentations machines ;
 La préparation de la maintenance préventive ;
 L’établissement des procédures de la maintenance ;
 Le contrôle de la charge des travaux ;
 Le suivi de la consommation des pièces de rechange ;
 La maitrise des coûts de la maintenance.
Dans le cadre du projet de la mise en place d’un progiciel ERP, la société MAFODER
Fonderie nous a confié, à travers ce projet de fin d’étude, la mission de faire une préparation
du terrain et de la base de données nécessaire pour intégrer une solution GMAO.
Pour répondre à ce besoin, nous avons commencé, tout d’abord, par la découverte de
la société, de ses activités et de son processus de production. Ensuite nous avons réalisé un
Audit du service maintenance pour lister les points faibles du service, afin de focaliser nos
efforts là-dessus. Après avoir analysé les résultats de l’Audit, nous avons décidé de
commencer par la gestion du magasin des pièces de rechange. Au même temps, nous avons
lancé les études AMDEC des équipements en suivant un ordre de criticité déterminé. Ce
travail nous permettra d’établir des plans de maintenance préventive plus fiable et construire
les dossiers techniques des machines nécessaires pour alimenter la GMAO. Nous avons
abordé également le contrôle des activités du service et l’établissement des tableaux de bord
de la maintenance. Finalement, nous avons réalisé une grille détaillée des fonctionnalités
GMAO, afin de faciliter le choix de la solution qui répond au besoin de l’entreprise.

1
 Chapitre 1 :

Généralités
« Ce chapitre commence par une présentation de l’entreprise d’accueil et de ses activités, puis
enchaine avec des généralités sur la maintenance, ses outils et ses politiques. La dernière
partie décrit le contexte et les objectifs du stage. »

2
I. Généralités :

I.1 PRESENTATION DE MAFODER FONDERIE :

I.1.1 Introduction :

Le groupe doit son nom à son entreprise historique MAFODER, acronyme de « La

Marocaine de Fonderie », fondée dans les années 80 et historiquement connu pour son
activité de fonderie. A l’ère de la production de grandes séries, MAFODER a fait le pari des
petites et moyennes séries à forte valeur ajoutée.
Fort de ses trente années de développement, le groupe est aujourd’hui organisé autour
de quatre activités offrant, ainsi un portefeuille de produits aussi large que complémentaire :
la fabrication de produits sur mesure moulés en fonte et en acier, la production d’une gamme
complète de pièces de voirie et de produits d’assainissement, la fabrication et la
commercialisation d’une large gamme de produits en béton préfabriqué et enfin la conception
et la fabrication de mobilier urbain.

Figure 1 : Géolocalisation du site MAFODER Fonderie

I.1.2 Secteurs d’activités :

I.1.2.1 Mafoder Fonderie :

MAFODER Fonderie est l’entreprise historique du groupe MAFODER. Elle est
spécialisée dans la fabrication de pièces en fonte et en acier allant de quelques kilogrammes à
5 tonnes. Les produits sont destinés aux secteurs des carrières, mines, cimenteries,
briqueteries et industries chimiques. MAFODER Fonderie propose aujourd’hui une gamme
complète de métallurgies telles que les fontes à haute teneur en chrome, les fontes ductiles,
les aciers au manganèse et les aciers austénitiques. Le pôle MAFODER Fonderie se veut plus
performant que jamais.

3
 Il s’est doté de moyens à la pointe de la technologie : prototypage rapide, procédé
révolutionnaire qui élimine l’étape de fabrication du modèle bois ; simulation numérique
intégrée dans plusieurs étapes de fabrication,….

I.1.2.2 Mafoder VRD :

Afin de capitaliser sur sa maîtrise du métier de la fonderie, MAFODER lance
l’activité voirie et réseau au début des années 90 en offrant une gamme complète de regards
en fonte. Grâce à la qualité reconnue des produits MAFODER, cette activité n’a cessé de se
développer pour devenir actuellement un pôle complètement indépendant du Groupe :
MAFODER VRD. Ce dernier occupe une part de marché importante dans le secteur de la
voirie et des raccords.
MAFODER VRD propose une large gamme de produits en fonte ductile conforme
aux normes du secteur, et est destinée aux réseaux d’eau, d’assainissement et de télécoms :
tampons de voirie, grilles de caniveaux, raccords de branchement, etc.
Un bureau d’ingénierie est dédié au développement de nouveaux produits et à l’innovation. Il
répond aux besoins spécifiques et aux retours d’expériences des clients de MAFODER dans
une perspective d’innovation continue.

I.1.2.3 Mafoder PREFA :

Opérateur majeur de l’industrie du béton préfabriqué au Maroc, MAFODER Prefa se
dédie depuis 2002 à la production, la commercialisation et le développement des produits et
des solutions en béton préfabriqué. Grâce à son savoir-faire, à la technologie mise en œuvre
et à son esprit innovant, MAFODER Prefa offre à ses clients des produits et des solutions
standards et sur mesure, fiables et pérennes.
MAFODER Prefa répond aux spécifications les plus exigeantes des clients, depuis la
définition de leur besoin jusqu’au service après-vente. Grâce à sa gamme de produits et
services de qualité, MAFODER Prefa est aujourd’hui un partenaire incontournable des
donneurs d’ordre dans différents secteurs : eau & assainissement, télécoms, génie civil, béton
décoratif,…

I.1.2.4 Mafoder Urban :

Fort de son expérience dans les métiers de la fonderie et du béton préfabriqué et pour
répondre à une demande grandissante, MAFODER Group lance son activité de
mobilier urbain dans les années 2000 à travers sa marque MAFODER Urban Concept. Celle-
ci propose une gamme de produits allant du mobilier catalogue (bancs, corbeilles,
barrières,…) au mobilier spécifique (abris, abris billettiques, corbeilles spécifiques,…).

Le laboratoire de Recherche et Développement dont s’est doté Mafoder Urban

Concept permet au Groupe d’accompagner ses clients dans le développement de produits de
mobilier urbain sur mesure, et de créer des produits innovants et disruptifs dans le paysage
urbain en collaboration avec des architectes et designers de renom.

4
I.1.3 Fiche technique :
Raison sociale Mafoder fonderie
Statut juridique Société anonyme
Capital 20 000 000 DH
Chiffre d’affaire De 100, 000,000 à 500, 000,000 DH
Adresse Km 9, Route d’El Jadida – Lissasfa Casablanca.
Année de création 1985
Secteur Industries Métallurgiques
Activités
Fonderie et fonte d’acier
principales
Produits et services Pièces de rechanges et produits en fonte ductile et acier
Superficie 20 000m² dont 11 000m² couverts
PDG Ibrahim Slaoui
Effectif 230 employés
Tel 05 22 91 46 50
Fax 05 22 91 46 52
Email [email protected]
Ste web www.mafoder.com
Ville Casablanca

I.1.4 Le site de production MAFODER Fonderie :

La société MAFODER dispose de plusieurs unités de production, chaque unité ou

atelier participe à la fabrication du produit fini. Le graphe de la figure 3, présente la
disposition des ateliers et l’interaction entre eux, ainsi que le flux de la matière et des produits
à travers l’usine.
Atelier de modelage :
Il a pour mission de fabriquer des modèles en bois des pièces selon les spécifications
du client, ainsi que les boites à noyaux.
Atelier de moulage et de noyautage :
Cet atelier se charge de fabriquer des moules et des noyaux en sable, il dispose de
deux malaxeurs automatiques qui permettent de préparer le mélange de sable (récupéré ou
neuf), de la résine et du catalyseur avec un pourcentage bien précis.
Atelier de fusion :
Le système de fusion à induction comprenant quatre fours à induction à creuset
fonctionnant à une fréquence de 250 Hz, d’une capacité totale de 9500 kg renforcé de deux
nouveaux fours installés dernièrement.
Atelier de traitement thermique :
Servant pour améliorer les caractéristiques mécaniques et physiques des pièces
moulées, cette unité dispose de trois fours dont la capacité est de 3.5 tonnes, 5 tonnes et 10
tonnes.

5
Atelier d’usinage :
 Atelier des Machines Conventionnelles Equipé de dix tours, trois fraiseuses, cinq
aléseuses, sept perceuses, huit perceuses dont une : multibroches, une mortaiseuse et
deux scies.
 Atelier des machines à commande numérique : 2 tour vertical et une fraiseuse 4 axe et
une autre fraiseuse à quatre axe à table mobile dans la phase d’installation, plus 3
machines de prototype 5 axe (2 pour des moules au sable et un pour des modèles en
bois).

Figure 2 : Les flux des matières au sein de MAFODER Fonderie

I.2 GENERALITES SUR LA MAINTENANCE :

I.2.1 Définition :

La maintenance est définie dans la Norme NF 13306 en tant que : « L’Ensemble de

toutes le actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie d’un
bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la
fonction requise ».
La définition classifie donc les actions de la maintenance en deux familles :
 Actions administratives et managerielles : consiste à la mise en place d’une politiques
globale de fonctionnement du service de maintenance afin d’atteindre l’efficacité
souhaité du service : études, gestion de la documentation, gestion des ressources
humaines, gestion des achats,…

6
  Actions techniques : assurant la remise en état des équipements défaillants et le
maintien en état des machines opérationnelles : contrôles d’état, localisation des
défaillances, réparations, changement, graissage,…
En outre, la définition précédente de la maintenance introduit également la notion de
la fonction requise. La norme EN 13306 en donne la définition suivante :
« Fonction requise : Fonction, ou ensemble de fonctions d'un bien considérées comme
nécessaires pour fournir un service donné ».
La fonction de l’équipement est déterminée à la base de l’analyse fonctionnelle de
celui-ci. Une étude plus détaillée permet d’identifier des fonctions de chaque élément
maintenable faisant partie de l’équipement considéré. Ainsi, il est plus facile de prévoir la
panne et les actions techniques permettant de l’éviter, réduire sa gravité ou de remettre
l’équipement en état.
La norme EN 13306 définit la panne en tant que : « Etat d'un bien inapte à accomplir
une fonction requise, excluant l'inaptitude due à la maintenance préventive ou à d'autres
actions programmées ou à un manque de ressources extérieures ». On distingue généralement
trois types de pannes :
 Panne masquée : Situation dans laquelle une panne existe dans une partie du bien
mais ne peut être détectée en raison d'une panne du bien lui-même ou à cause
d'une autre panne de cette même partie ou d'une panne d'une autre partie.
 Panne latente : panne existante mais qui n'a pas encore été détectée.
 Panne partielle : Panne caractérisée par le fait que le bien ne peut accomplir que
quelques-unes mais pas toutes les fonctions requises.
Selon le type de panne et de sa gravité, les actions managerielles du service
maintenance définissent la qualité et l’efficacité de ses actions techniques. De même, la
rapidité, la qualité et la précision de l’exécution des actions techniques, vis-à-vis de la panne,
agissent sur les choix stratégiques du service.
La maintenance, étant un service indépendant, doit disposer des besoins humains et
matérielles nécessaires à l’exécution de ses tâches. Ces besoins sont exprimés par les 5M :
Main d’œuvre, Matière, Milieu, moyens et méthodes. Or, la maintenance agit également sur
chaque un de ces 5M à travers le maintien, la formation et le suivi. Le tableau suivant
présente le besoin de la maintenance en 5M et les actions de la maintenance sur les 5M :

Tableau 1 : Interactions 5M-Maintenance :

Besoin en 5M Actions sur les 5M

Main-d’œuvre : Ressources de la Santé (médecine), information, motivation, Formation,
maintenance, de la production... bonnes conditions de vie et de travail

Matière : Pièces et fourniture de Bonne gestion des stocks, bon magasinage, bonne
maintenance préservation des pièces et fournitures

7
Moyens : Machines, dispositifs, Bonne gestion des équipements : suivi, amélioration,
appareils, systèmes, véhicules etc... étalonnage, entretien ...

Milieu : ateliers, magasins, bureaux Nettoyage, rangement, management visuel, ergonomie,

peinture, réfection, aménagement...

Méthodes : Procédures, instructions, Actualisation, amélioration, diffusion, archivage.

dossiers, dessins...

I.2.2 Types de maintenance :

On distingue souvent deux formes de la maintenance :
 Maintenance préventive : C'est une maintenance exécutée à des intervalles
prédéterminés ou selon des critères prescrits dans le but de réduire la probabilité de
défaillance ou la dégradation du fonctionnement d'un bien (Norme EN 13306: 2001).
 La maintenance corrective : Maintenance exécutée après détection d'une panne et
destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction
requise (Norme EN 13306).
Cependant, trois formes supplémentaires de la maintenance doivent être prises en
considération :
 La maintenance améliorative : Elle consiste à modifier un ou plusieurs éléments d’un
équipement, une ou plusieurs caractéristiques de celui-ci, ou encore des procédures
afin de réaliser, selon ce qui est recherché : meilleure fiabilité, meilleure capacité,
meilleure disponibilité, productivité accrue,…
 La maintenance conceptuelle : C’est une maintenance qui consiste à prendre en
compte, dès le stade de la conception, les objectifs de la maintenance que sont la
fiabilité, la maintenabilité, la sécurité, la qualité, la capacité, la durabilité, le coût, la
sécurité et le respect de l'Environnement…
 La maintenance d’acquisition : Elle consiste à tenir compte des exigences de la
maintenance lors des phases d’achat, d’installation des équipements et aussi de fin de
vie. C’est, d’ailleurs, ce qui motive beaucoup d’entreprises à faire dépendre le service
des travaux neufs du département de maintenance.
Le diagramme suivant résume l’ensemble des formes de la maintenance :

8
 Systématique

Préventive Routine

Prévisionnelle
Conditionnelle
Prédictive

Curative

Corrective
Maintenance
Palliative

Améliorative

d’acquisition

Conceptuelle

Figure 3 : Les formes de maintenance

L’application d’une forme de la maintenance est un choix stratégique qui dépend de
l’incidence de la panne considérée sur la production, le coût de la panne, la régularité de la
panne…
Le logigramme suivant permet de choisir plus efficacement la forme de maintenance
convenable à la panne :

9
 Figure 4 : Logigramme de choix de la forme de maintenance

I.2.3 Outils de la maintenance :

I.2.3.1 La méthode AMDEC :

L’association française de normalisation AFNOR définit l’AMDEC comme étant
« une méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la
fiabilité ou de la sécurité d’un système ». La méthode consiste à examiner méthodiquement
les défaillances potentielles des systèmes, leurs causes et leurs conséquences sur le
fonctionnement de l’ensemble. Après une hiérarchisation des défaillances potentielles, basée
sur l’estimation de la criticité, des actions prioritaires sont déclenchées et suivies.
La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes (figure). Un travail
préparatoire de collecte de données nécessaires à la réalisation de l’étude et de la préparation
des dossiers, des tableaux et logiciels est effectué avant le lancement du projet :

10
 Figure 5 : Procédure de l'étude AMDEC
 La constitution d’un groupe de travail :
Il s’agit de constitué une équipe multidisciplinaire qui aura à réaliser l’étude. Les
personnes impliquées dans une étude AMDEC représentent les différents services liés à
l’équipement, produit ou processus considéré. Dans le cas des études AMDEC lancées par le
service maintenance, le groupe doit contenir un représentant du service production, un
représentant du service maintenance, un représentant du service qualité et secourisme et un
représentant du service achats.
 L’analyse fonctionnelle :

11
 L’analyse fonctionnelle a pour objectif de déterminer d’une manière assez complète
les fonctions principales d’un produit/équipement, les fonctions contraintes et les fonctions
élémentaires.
Une analyse fonctionnelle correcte doit être effectuée en trois étapes principales :
1. Définir les besoins à satisfaire : décrire le besoin et la façon dont il est satisfait.
2. Définir les fonctions qui correspondent au besoin : chaque fonction répond à la
question « à quoi ça sert ? ».
3. Etablir l’arbre fonctionnel : visualiser les fonctions principales et les sous
fonctions.
 Etude qualitative des défaillances :
A la base de l’arbre fonctionnel établi précédemment, identifier les défaillances
possibles et les modes de défaillance, et analyser les causes possibles et les causes les plus
probables des défaillances potentielles.
 L’étude quantitative :
Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la
défaillance potentielle étudiée selon trois notes attribuées à celui-ci :
1. La gravité G : la conséquence sur le client/utilisateur (du point de vue de la
maintenance, l’effet sur la production).
2. La fréquence F : la fréquence d’apparition.
3. La détection D : le risque de non détection.
L’indice de criticité s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes :
𝐶 =𝐺×𝐹×𝐷

Tableau 2 : La matrice AMDEC

Evaluation
ensemble

Mode de Effet de la Cause

Sous

Elément Fonction Actions préventives

défaillance défaillance s
G F D C

 La hiérarchisation par criticité :

La hiérarchisation à la base de la criticité permet de décider des actions prioritaires.
Le classement est fait à l’aide d’une grille de notation permettant de choisir l’action
préventive ou corrective suivant l’échelle établi, ou à l’aide d’un diagramme de Pareto
permettant d’identifier les 20% des défaillances représentant 80% de la criticité totale.
 La recherche des actions préventives/correctives :
A la suite du classement des modes de défaillance par criticité, l’équipe se met à la
recherche des actions préventives ou correctives convenables. Cette action a pour but de :
1. Réduire la probabilité d’occurrence ;
2. Réduction de la probabilité de non-détection ;

12
 3. Réduction de la gravité de l’effet de la défaillance.
 Le suivi des actions prises et la réévaluation de la criticité :
A cette étape, l’équipe doit veiller à la bonne application des actions correctives
choisis dans l’étape précédente. Par la suite, l’évaluation de l’efficacité de ces actions est faite
à travers le recalcule de la criticité du même mode de défaillance.
 La présentation des résultats :
A la fin de l’étude, l’équipe établi un rapport générale de l’étude. Ce rapport présente
de façon détaillée les étapes de l’étude, les résultats et les recommandations de généralisation,
rénovation ou achats de nouveau équipement.

I.2.3.2 Roue PDCA de Deming :

Le processus de maintenance passe par trois étapes :
 Connaitre l’existant : étape essentielle consistant à découvrir les équipements, leurs
fonctionnements et leurs modes de défaillances.
 Maîtriser : la maitrise des interventions techniques et des actions managerielles.
 Améliorer : la disponibilité, la capacité des équipements et l’efficacité des procédures
et des méthodes.
La roue de Deming est outil d’amélioration continue. Elle permet d’effectuer, de
façon efficace et autonome, l’évaluation des actions prises pour la résolution des problèmes
techniques et l’amélioration de l’efficacité du service maintenance.
Le processus d’amélioration selon la roue de Deming s’effectue selon quatre étapes :
1. Planifier (Plan) : cette étape consiste à identifier le problème et collecter les données
relatives au problème ou à la méthode ciblée par l’amélioration.
2. Agir (Do) : analyser les causes, prioriser, et établir un plan d’action ou d’amélioration.
3. Vérifier (Check) : suivre l’exécution et respect du plan d’actions par toute personne
impliquée. Mesurer et évaluer les résultats par rapport aux objectifs fixés.
4. Réagir (Act) : selon les résultats obtenues, procéder à la généralisation des actions
amélioratives, à la standardisation ou au développement d’un nouveau plan d’action
ou procédure.
Une étape supplémentaire est souvent utilisée dans le cadre de l’amélioration
continue. Cette étape consiste à maintenir le niveau d’amélioration atteint en attendant de
développer une nouvelle action améliorative (Keep).

13
 Figure 6 : La roue PDCA de Deming

I.2.3.3 Cascade de pourquoi ? :

Comme son nom le suggère, la « cascade des pourquoi » est un moyen d’analyse des
causes racines des problèmes. Elle permet d’investiguer un problème donné en partant de
l’effet visible et détectable et allant vers la cause de base.
Cette méthode est très utile dans le cas des problèmes complexes soit de type
technique ou de type manageriels.
L’enquêteur organise une réunion entre les opérateurs, les intervenants et toutes les
personnes ayant connaissance du problème discuté. Il reformule la situation de façon à
exprimer l’insatisfaction du service client (exemple : la machine 1 s’est arrêtée de façon
inattendue), ensuite il pose la première question « Pourquoi ». A la suite de chaque réponse,
l’enquêteur pose la question « pourquoi » relativement à cette réponse de la même façon que
la précédente.
A la fin de l’enquête, les résultats de l’enquête sont présentés sous forme d’une
séquence d’actions ou des défaillances, qui commencent de la cause racine et arrive à au
problème en main.

I.2.3.4 Diagramme d’Ishikawa

Aussi appelé diagramme de « causes/effets » ou « en arêtes de poisson », le
diagramme d’Ishikawa est un outil puissant de résolution des problèmes. En effet, la méthode
permet de chercher les causes relatives à chaque une des 5M liées au problème au à la
situation concernée.
Au niveau du service maintenance, les 5M peuvent être listé comme suit :
Main d'œuvre : les intervenants de maintenance, les opérateurs, les responsables, ...
Matières : les matières utilisées lors des interventions : consommable, pièces de rechange, …
Matériels : Les moyens de maintenance, les équipements, …

14
Méthodes : les techniques, les procédures, …
Milieu : l'environnement de travail, l’ergonomie, ...
Chaque M est considéré constitue une famille de causes racines, et est représenté par
une branche sur le diagramme. Les sous branches représentent alors les causes et les sous
causes probables de la défaillance.

Figure 7 : Diagramme Ishikawa

Afin d’approfondir la recherche des causes, le diagramme d’Ishikawa peut être tracé
parallèlement à la « Cascade des pourquoi ».
Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème et 7ème "M".
Même si la finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé.

I.2.3.5 Diagramme Pareto :

La résolution des problèmes techniques consomme souvent beaucoup de ressources
financières, temps et ressources humaines. Or, pour la plupart des entreprises, ces trois
éléments sont limités. En plus, les défaillances rencontrées (à l’issue d’une étude AMDEC
par exemple) n’ont pas le même effet sur la production, la sécurité et l’environnement ou sur
l’équipement.
Le diagramme de Pareto se base sur la règle de 20/80 : « 80% des effets résultent de
20% des causes ». En maintenance, 80% des défaillances potentielles résultent de 20% des
causes potentielles. Il permet de justifier les dépenses en ressources humaines et financière et
la dépense en temps pour résoudre un problème.
Dans le contexte de résolution des problèmes, le diagramme de Pareto peut être utilisé
selon l’une des façons suivantes :
1. Déterminer si le problème est significatif : est ce qu’il apparait parmi les premiers ?

15
 2. Mesurer l’efficacité de résolution des problèmes : comparer les Pareto « avant » et
« après » la prise d’actions.
3. Diriger et concentrer les efforts de résolution des problèmes vers les causes les plus
significatifs. Dans ce cas il faut tracer un Pareto des problèmes et un Pareto des causes
du problème le plus significatif.

Figure 8 : Exemple du diagramme de Pareto

I.3 CONTEXTES ET OBJECTIFS DU STAGE :

Dans le but d’améliorer son système de management de la qualité, Mafoder Fonderie
a lancé le projet de la mise en place d’une solution ERP complète basée sur le progiciel Sage
X3, utilisé précédemment pour la gestion comptable et la gestion des achats.

I.3.1 L’ERP :
L’ERP (Entreprise Ressources Planning) est un progiciel qui permet de gérer
l’ensemble des processus opérationnels d’une entreprise en intégrant plusieurs fonctions de
gestion : solution de gestion des commandes, solution de gestion des stocks, solution de
gestion de la paie et de la comptabilité,... dans un système unique. Les différents modules
communiquent à travers une base de données unique.

I.3.2 Les modules d’une ERP :

Une solution ERP comporte certains modules principaux dont :

16
 Production

Logistique
Comptabilité
Finance Gestion des
stocks

Gestion des
ERP
fournisseurs Ventes

Management de Ressources
projet humaines

Figure 9 : Les fonctionnalités d'une ERP

Certains progiciels de l’ERP intègre un module de dédié à la gestion de la
maintenance, alors que ne le font pas. Dans le cas la solution adoptée par MAFODER
Fonderie, la fonction « gestion de maintenance » doit être effectuée à travers un progiciel
externe en liaison avec le système ERP.

I.3.3 Objectifs du stage :

L’informatisation du service maintenance requis la réalisation d’une organisation
structurée du service, et la préparation d’une base de données unique et exploitable.
L’objectif de ce stage est donc de réaliser les travaux préparatoires et les
améliorations nécessaires, afin de préparer le service maintenance de MFAODER Fonderie à
la mise en place d’une solution GMAO, en se focalisant sur la zone Fabrication.

17
 Chapitre 2 :

Audit du service maintenance

« Ce chapitre décrit les étapes de l’Audit du service maintenance, les résultats obtenus et les
améliorations proposées pour remédier à ces faiblesses. »

18
II. Audit du service maintenance :

II.1 INTRODUCTION :
L’audit de la maintenance est un résultat direct de la position importante de la
maintenance sur la chaine de valeur et de son rôle dans le renforcement de la compétitivité de
l’entreprise sur l’échelle internationale. L’audit s’est développé d’une méthode de diagnostic
des performances de la comptabilité et des méthodes de gestion, pour intégrer toutes les
fonctions de l’entreprise.
Cet audit a pour objectif direct d’effectuer le diagnostic de l’état actuel de la
maintenance et d’analyser ses points forts et ses points faibles. Il permet de proposer des
solutions et des améliorations au niveau de l’organisation, relations et méthodes du service
maintenance. C’est donc la première étape de toute tentative d’amélioration.

II.2 CONDUITE DE L’AUDIT (ANNEXE 1 : FICHE DE CADRAGE) :

II.2.1 Méthodologie de l’audit :

Contrairement à celui de la comptabilité ou qualité, il y’a aucune référence normalisé
pour la préparation et l’exécution de l’audit de la maintenance. Pour ce faire, nous avons
adopté la méthode proposée par Yves LAVINA pour réaliser l’audit maintenance.
Cette méthode est effectuée sur quatre étapes :
 Collecte des données à l’aide d’un questionnaire
 Analyse et évaluation des résultats obtenues
 Détermination des objectifs à atteindre
 Etablissement du plan d’amélioration

II.2.2 Questionnaire de l’audit (Annexe 2) :

La méthode Yves LAVINA consiste à analyser le fonctionnement du service de
maintenance à la base d’un questionnaire portant sur deuze rubriques bien précises :
Organisation générale Documentation technique
Méthodologie de travail Le personnel et la formation
Suivie technique des équipements Contrôle de l’activité
Gestion du portefeuille des travaux Sous-traitance
Gestion des stocks et approvisionnements Organisation du matériel de l’atelier de
maintenance
Gestion d’acquisition et des achats
Outillage

19
Les questions proposées admettent une des réponses suivantes :
 « Oui » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels et donnent satisfaction et
sont contrôlés par des indicateurs d’efficacité.
 « Plutôt oui » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels donnent
apparemment satisfaction mais ne sont pas évalués.
 « Ni oui ni non » : la fonction, l’action ou le moyen sont opérationnels mais ne
donnent pas encore satisfaction.
 « Plutôt non » : la fonction et l’action sont remplies en partie où sont en phase de mise
en place. Le moyen vient d’être acquis et est en phase de mise en service.
 « Non » : la fonction et l’action ne sont pas remplies ou le moyen n’existe pas.

II.2.3 Cotation de la méthode Yves LAVINA :

La méthode de remplissage du diagnostic consiste à cocher le nombre indiqué dans la
colonne se rapprochant le plus de l’appréciation portée pour la question posée. Donc, une
note correspondante sera attribuée pour chaque réponse, qui varie en fonction de l’importance
de la question, les critères de cotation sont détaillés dans la grille de notation ci-dessous.
Ensuite un sous-total est calculé pour chaque une des rubriques.

Tableau 3 : Grille de notation de la Méthode Yves LAVINA

Réponse Cotation Valeur Critères
% attribué
Non 0 1 La fonction et l’action ne sont pas remplies ou le
moyen n’existe pas.
Plutôt non 25 2 La fonction et l’action sont presque remplies ou sont
en phase de mise en place, le moyen vient d’être
acquis.
Ni oui ni 50 3 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels mais
non ne donnent pas encore satisfaction.
Plutôt oui 75 4 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et
donnent, apparemment, de satisfaction mais ils ne sont
pas évalués.
Oui 100 5 La fonction, l’action, le moyen sont opérationnels et
donnent de satisfaction et sont évalués par des
indicateurs d’efficacité.

II.2.4 Résultats du diagnostic :

Les résultats obtenus sur les douze rubriques sont classées dans le tableau suivant :

20
 Tableau 4 : Résultats de l'Audit

N° de Score Score Taux de

Description
rubrique obtenu maximal satisfaction %
1 Organisation générale 40 60 66,7
2 Méthodologie de travail 30 55 54,5

3 Suivie technique des équipements 24 50 48

4 Gestion du portefeuille des travaux 31 50 62

5 Gestion des stocks et approvisionnements 21 45 46,7

6 Gestion d’acquisition et des achats 26 50 52

7 Outillage 17 45 37,8
8 Documentation technique 20 40 50
9 Le personnel et la formation 38 70 54,3
10 Contrôle de l’activité 17 45 37,8
11 Sous-traitance 27 50 54
Organisation du matériel de l’atelier de
12 20 30 66,7
maintenance
Total 311 590 52,7
Les résultats obtenus sont présentés sur le graphe suivant :

Organisation générale
Organisation du 100
Méthodologie de travail
matériel de l’atelier de… 80
60 Suivie technique des
Sous-traitance
équipements
40
20
Gestion du portefeuille
Contrôle de l’activité 0
des travaux

Le personnel et la Gestion des stocks et

formation approvisionnements

Documentation Gestion d’acquisition et

technique des achats
Outillage

Score 100% Taux de satisfaction

Figure 10 : Diagramme en spirale des résultats de l'Audit

La moyenne du taux de satisfaction obtenue est donc 52.5%.

21
 Puisque c’est le premier audit réalisé au niveau du service maintenance, nous
avons décidé d’adopter la politique « Chasser la moyenne ». Cette stratégie consiste à se
focaliser sur l’amélioration des rubriques qui se trouvent en dessous de la moyenne. Après
un nouvel audit, on se trouve avec une nouvelle courbe et une nouvelle moyenne
supérieure à la première. On reproduisant le processus, on améliore toutes les rubriques de
la maintenance. Celles-ci finissent par s’aligner après un nombre d’itérations donné. A ce
stade, l’orientation générale de la société et sous la décision de la direction générale,
d’autres améliorations peuvent être faites pour améliorer la performance du service.
Pour identifier les points d’amélioration, on trace la courbe les taux de satisfaction
de chaque rubrique par rapport à la moyenne des taux :

70,0 66,7 62 66,7

54,5 52 54,3 54 52,7
60,0 48 50
46,7
50,0 37,8 37,8
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0

Taux de satisfaction Moyenne des taux de satisfaction

Figure 11 : Graphe des taux de satisfaction des rubriques de l'audit

II.3 POINTS D’AMELIORATION ET RECOMMANDATIONS :

La comparaison des scores obtenus par rapport à la moyenne permet d’identifier et
de classer les rubriques dont le score est inférieur à la moyenne. Ensuite, déterminer les
points d’améliorations au niveau de chaque une de ces rubriques :

II.3.1 Contrôle d’activité :

II.3.1.1 Tableau de bord :

Le tableau de bord caractérise l’état et l’évolution des matériels et du service
maintenance. Il doit pouvoir mesurer l’efficacité de la politique de maintenance à travers
un certain nombre d’indicateurs et ratios ; il permettra ainsi de justifier la mise en place
d’une politique de maintenance. Cet outil de synthèse est composé des éléments suivants :
Indicateur : valeur quantifiant une situation, un résultat ou un état.
Ratio : indicateur relatif ou rapport d’une valeur réelle et d’une valeur de référence. Il est
exprimé en pourcentage.

II.3.1.2 Suivi du coût de maintenance :

Le coût de maintenance d'un équipement prend en compte une période donnée
(mois, années) toutes les dépenses engendrées par la pratique de la maintenance sur cet
équipement. Le suivi peut se faire sur un fichier Excel en s’inspirant du tableau ci-
dessous :

Tableau 5 : Exemple du tableau de suivi des coûts de maintenance

Mois Equipement Coût de Coût de Total
maintenance maintenance
corrective préventive
Janvier
…
Décembre
Coût annuel de la maintenance

Pour un suivi plus performant des interventions des agents de la maintenance, nous
proposons de refaire la conception des bons d’interventions de façon à intégrer la date et
heure de l’arrêt et de redémarrage de l’équipement, la date et l’heure de début et de fin
d’intervention.

II.3.1.3 Mise en place des standards de préparation et planification :

a) Standard de Préparation :
Cette procédure consiste à décrire les modalités de préparation des interventions de
maintenance planifiées au sein de MAFODER FONDERIE
Plus précisément, l’objectif de cette procédure de travail est de définir les
principales activités de la fonction préparation, notamment :
 Préparation des demandes d'interventions approuvées par le chef d'atelier ou son
délégataire.
 Préparation des activités de maintenance systématique, conditionnelle et curative
planifiée pour permettre leur planification.
 Définition de la priorité des travaux en concertation avec l’atelier concernés.
 Définition des ressources nécessaires à l’exécution des interventions de
maintenance planifiées :

23
 1. Pièces de rechange (PDR) et leur emplacement exact.
2. Moyens logistiques.
3. Besoins en outillage.
4. Instructions de maintenance/Chronologie des opérations
b) Standard de planification :
Ce Standard consiste à décrire les modalités de planification des interventions de
maintenance.
Plus précisément, l’objectif de ce standard de travail est de définir les activités de
planification suivantes :
 Planification des travaux de maintenance.
 Coordonner et piloter les interventions lors des arrêts machines.
 Ordonnancement par semaine, mois et année des interventions de maintenance ;
 Planifier les travaux de maintenance (révision, confection, …) et les moyens
logistiques.
 Pilotage et reporting de l’activité maintenance planifiée.
 Optimiser l’ordonnancement des travaux de maintenance.
 Planification et reporting des arrêts de révision des équipements.

II.3.2 Outillage :
Il faut faire un inventaire des outils qui sont à la disposition des agents de
maintenance, réaliser une liste des outils par personne et une liste du matériel commun.
Ensuite il faut compléter ces listes selon les besoins des agents de maintenance.
Finalement contrôler l’utilisation de ces outils : en cas de rupture ou dégradation
d’un outil, la personne responsable du matériel doit le remettre au magasin pour le
remplacer sinon elle doit le payer.
L’emploi du matériel de contrôle non destructif est devenu une exigence dans les
entreprises performantes vu qu’ils permettent le suivi de l’état de certains composants et
équipements en phase de fonctionnement, et donc prévoir les pannes possibles et
programmer un arrêt avant que la panne se produit.

II.3.3 Gestion de stock :

L’organisation du magasin de maintenance doit être une tache d’un responsable
magasin attaché au responsable de maintenance ou du responsable du magasin de matière
première.

24
 En premier temps il faut réaliser un inventaire physique des pièces de rechange
dans le magasin avec la codification maintenance et d’emplacements. Deuxièmement, on
doit réaliser une table de correspondance entre les codes maintenance, code emplacements
et codes achats :
 Code maintenance ;
 Code magasin ;
 Code magasin (code achats).
Par la suite, il est primordial de définir les procédures de gestion du magasin, y
compris :
 Procédure de réception d’articles (entrée au magasin)
 Procédure de sortie du magasin
 Procédure de suppression d’article
 Procédure de retour non conforme
 Procédure d’approvisionnement (définir les quantités et les périodes
d’approvisionnement)
Ayant comme objectif de suivre la consommation des articles et afin de facilité
l’application des procédures ci-dessus, il est nécessaire d’avoir certaines fiches de service :
 Fiche d’article ou d’identité d’article : à créer ou à éditer chaque fois qu’un article
entre en magasin.
 Fiche de stock : à éditer chaque fois que l’article entre ou sort du magasin
 Bon de sortie : à remplir par le demandeur avant de sortir l’article du magasin
 Bon de réception : à remplir pour confirmer la réception de l’article du fournisseur
 Retour non conforme : à remplir lorsque l’article reçu n’est pas conforme à la
commande en termes de quantité et/ou de qualité.

II.3.4 Suivi techniques des équipements :

Les actions du service maintenance ne doivent pas se limiter à la réparation des
pannes occasionnelles. Le service maintenance est également chargé de l’exploitation des
différents outils et des méthodes d’analyse, présentées dans le chapitre précédent, afin de
déceler les causes racines des pannes.
Ceci permettra par la suite de fiabiliser les plans de maintenance préventive et de
traiter facilement les pannes similaires ou de les éviter totalement. L’analyse des
historiques des équipements permet de détecter les racines des pannes et d’estimer la
période de bon fonctionnement avant qu’elle se reproduit. Ainsi, un plan d’action peut être
mis en place pour intervenir directement (systématique) ou de suivre l’évolution de la
cause jusqu’à panne (conditionnelle).
Pour ce faire il faut :

25
  Enregistrer les interventions de la maintenance par équipement de façon claire et
exacte.
 Analyser les comptes rendus des inspections et des visites
 Constituer un dossier technique contenant la documentation du constructeur, les
plans et les schémas électrique, les plans de maintenance préventive et l’historique
des visites sur machine.
La définition d’une stratégie de maintenance complète est une décision stratégique
pour l’entreprise et pour le service en particulier. En effet, la stratégie définit les objectifs
de la maintenance et la méthode d’amélioration continue à suivre :
 Amélioration basée sur le coût
 Amélioration basée sur la disponibilité
 Amélioration basée sur la capacité

26
 Chapitre 3 :

Maintenance préventive de la zone

Fabrication
« Dans ce chapitre, nous présentons l’exemple du dossier technique de l’équipement le
plus critique de la zone fabrication, ainsi que la méthode de classification qui a donné cet
ordre. On discute également le formulaire de saisie des historiques et d’établissement du
tableau de bord »

27
III. Maintenance préventive de la zone fabrication :

III.1 CLASSIFICATION DES EQUIPEMENTS : MATRICE

MULTICRITERES
Fiabilisation de l’inventaire des équipements :
La fonction principale d’une solution GMAO consiste à la gestion des
équipements. Dans ce cadre, nous avons commencé par la fiabilisation de l’inventaire des
équipements de la zone fabrication.
Les informations requises pour alimenter la GMAO sont divers. Elles dépendent
principalement du niveau de sophistication de la solution adoptée.
Parmi les données que nous avons décidé de vérifier, on trouve :
 Le constructeur, l’année de construction ;
 Le modèle, le numéro de série ;
 L’atelier, la zone, la famille de l’équipement ;
 Le code équipement ;
 La documentation technique ;
 L’état de la machine.
La codification des équipements constitue le point essentiel de la fiabilisation de
l’inventaire. Ce code est actuellement pour la maitrise des achats de la maintenance et
pour désigner les équipements au sein des services achats et comptabilité analytique. Il
sera très utilisable par la suite dans la définition des codes maintenance et pour toute
communication entre les services.
La codification des équipements adoptée par MAFODER Fonderie est de type
alphanumérique, il est de la forme suivante :

Figure 12 : Codification des équipements

La figure suivante présente la nomenclature de l’usine MAFODER Fonderie, et explique
la partie alphabétique du code :

28
Figure 13 : Nomenclature de l'usine MAFODER Fonderie

29
III.1.1 Définition des critères de classification
Après avoir effectué l’inventaire fiable des équipements de l’atelier fabrication,
nous avons défini les critères de classification à utiliser pour classifier les équipements par
criticité :
Temps d’arrêts :
C’est la durée des arrêts non programmés de l’équipement due à une panne
complète ou partielle. On considère la commande du client est reçu et que la matière
première est disponible.
Importance à la production :
Ce critère décrit l’effet de la panne de l’équipement sur le processus de production
et la chaine de valeur.
Fréquence de panne :
C’est le nombre de fois que la machine tombe en panne sur une période donnée. Si
les données de la maintenance ne sont pas suffisantes, on peut faire recours à l’expérience
des exploiteurs et des agents de la maintenance pour évaluer la fréquence comme :
 Très souvent
 Souvent
 Rarement
Coût de la maintenance :
C’est le coût des interventions du service de maintenance au niveau de
l’équipement. On utilise le rapport du coût de la maintenance de l’équipement sur le coût
totale de la maintenance pour évaluer les dépenses.
Moyenne des temps de réparations MTTR :
C’est le rapport du temps total des réparations sur le nombre de réparations
effectué sur la machine sur une période choisie.
Taux de rejets :
C’est le rapport du nombre de pièces rejetées à cause d’une défaillance au niveau
de la machine sur le nombre de pièces produites par la machine.
Effet sur la sécurité du personnel et du matériel :
L’effet d’une panne au niveau de l’équipement sur la sécurité du personnel
exploitant et de l’équipement lui-même. Cet effet peut être caractérisé de :
 Risque mortel
 Risque de blessure très grave du personnel

30
  Risque de blessure grave
 Risque d’endommagement du matériel, presque accident du personnel
 Aucun risque sur l’équipement et le personnel

III.1.2 La grille de notation :

Après avoir déterminé les critères de la matrice multicritère, nous avons établi une
échelle de notation pour chaque critère dépondant de sa nature et de du nombre de
possibilités :

Tableau 6 : Grille de notation des critères de classification

Note
Repère Critère caractérisation
correspondante

C1 Temps d'arrêt Quantitatif [0 ; 10]

Arrêt total de la production 10
Arrêt de la ligne 7
Importance à
C2 Equipement seul affecté 5
la production
Recours au stock pour dépannage 3
Installation de redondance 1

Fréquence de
C3 Quantitatif [0 ; 10]
panne

Coût de la
C4 Quantitatif [0 ; 10]
maintenance
C5 MTTR Quantitatif [0 ; 10]
C6 Taux de rejets Quantitatif [0 ; 10]

Risque mortel 10

Risque de blessure très grave 7

Sécurité du
C7 personnel et Risque de blessure grave 5
du matériel
Risque d’endommagement du
matériel, presque accident du 2
personnel

31
 Aucun risque sur le personnel et le
0
matériel

III.1.3 Matrice de pondération :

La détermination du coefficient de pondération de chaque critère se base
principalement sur l’orientation de la politique générale de l’entreprise, et sur la politique
adopté par les services production, maintenance et QHSE.
Pour calculer les coefficients de pondération, nous avons suivi les étapes
suivantes :
 Tracer la matrice des coefficients :
Pour remplir la matrice on procède comme suit :
Sur les lignes, on prend le critère C1 et on le compare au critère C2 en colonne : si
C1 est plus important que C2 on met « 2 » la case (C1 ; C2) et un « 0 » dans la case (C2 ;
C1). Si les deux critères ont le même degré d’importance, on met « 1 » dans les deux
cases.
On continue ainsi jusqu’à ce qu’on remplit toute la matrice. Dans la colonne
« Total », on calcule le total dans chaque ligne dans chaque ligne.

Tableau 7 : Matrice de pondération

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 Total

C1 1 0 2 0 2 2 2 9

C2 2 1 2 2 2 2 2 13

C3 0 0 1 1 2 2 6

C4 2 0 2 1 2 2 2 11

C5 0 0 1 0 1 2 2 6

C6 0 0 0 0 0 1 1 2

C7 0 0 0 0 0 1 1 2

Somme 50

 Calculer le coefficient de pondération :

Le coefficient de pondération est obtenu par arrondissement des résultats de la
formule suivante :

32
 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 C𝑖
Coef. C𝑖 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 − 1
× 𝑙𝑎 𝑛𝑜𝑡𝑒 𝑚𝑎𝑥𝑖𝑚𝑎𝑙𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑙 ′ 𝑒𝑐ℎ𝑒𝑙𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
Le tableau suivant donne les coefficients obtenus :

Tableau 8 : Coefficients de pondération des critères de classification

Coefficient de
Critère Total C𝑖 Valeur obtenue
pondération
C1 9 1,8 2
C2 13 2,6 3

C3 6 1,2 1

C4 11 2,2 2
C5 6 1,2 1
C6 2 0,4 1
C7 2 0,4 1

III.1.4 Classement des équipements :

Finalement, à partir de l’analyse de l’historique de maintenance et de la
contribution des responsables des services maintenance, production et QHSE, on remplit
la matrice multicritère (Annexe 3) par zone :
𝐶𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑖
= ∑ 𝑁𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑧𝑜𝑛𝑒 𝑖 𝑠𝑢𝑟 𝑙𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 𝑗
∗ 𝐶𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑛𝑑é𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑢 𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 𝑗
On représente le résultat de la classification sous forme de graphe pour faire apparaitre
l’ordre des équipements (Figure 15).

33
 classification des équipemets par criticité
50 1,2
45
40 1
35 0,8
30
25 0,6
20
15 0,4
10 0,2
5
0 0

FM21
FM04
FM06
FM03

FM05

FM02

FM11
FM11

FM18
FM12
FM13

FM15
FM01

FM09

FM10

FM16
FM17
FM07
FM08
FM14
FF01

FF02
FL06

FL04
FL01

FL03

FL05
FL02

FL08
FL07
Figure 14 : Classification des équipements de la zone Fonderie par criticité
L’identification des interventions effectuées au niveau de chaque équipement et
des valeurs des critères définis précédemment était difficile à cause de l’enregistrement de
l’historique. Donc les résultats présentés ci-dessus sont plutôt approximatifs et donnent
une vision générale sur la criticité des équipements.
Suite au manque de données, on s’est basé seulement sur les critères de
l’importance à la production, le nombre de pannes, la moyenne des temps de réparation
(MTTR) et les durées d’arrêts sur la période du juin 2018 au décembre 2018.

III.2 LES DOSSIERS TECHNIQUES : EXEMPLE DU MALAXEUR 20 T

III.2.1 La fiche d’identification de l’équipement (Annexe 4) :

Du point de vue directionnel, ce document sert de référence pour compiler les
informations techniques sur l’équipement concerné.
Du point de vue entretien et maintenance, cette fiche est le point de départ et
souvent le premier obstacle à franchir en vue de monter un plan de maintenance préventif.
En plus des informations de base sur les caractéristiques de l’équipement, la fiche liste les
informations liées au fonctionnement normal de la machine, ainsi que le fournisseur et ses
coordonnées, les références du constructeur, etc. cette fiche est réalisée en se basant sur le
manuel technique de la machine, des ouvrages références ou l’expérience des intervenants
et des exploitants.
Cette fiche doit donner une description détaillée de l’équipement et devrait
comprendre les champs d’informations suivants :
 Son identification : désignation, codification, service, opérant ;

34
  Données du constructeur : Nom, coordonnées, code constructeur, modèle, numéro
de série ;
 Une photo de l’équipement et un plan dimensionnel ;
 Les caractéristiques techniques : dimensions, capacité, type de contrôle, puissance
installée ;
 Les conditions du service : alimentation en air, gaz, huile, matière première (selon
la fonction de la machine) ;
 Et toute information supplémentaire.

III.2.2 Fiche d’instructions de sécurité (Annexe 5) :

L’établissement des procédures d’intervention nécessite l’indication des risques et
des dangers liés à l’équipement, à son utilisation et à son environnement. Cette fiche sert à
l’information du personnel de maintenance sur les risques qu’ils peuvent rencontrer lors de
l’entretien de l’équipement.
La fiche doit contenir les indications générales sur le fonctionnement de
l’équipement et des consignes sur la qualification du personnel intervenant et opérant la
machine. La fiche indique également les risques non dues au fonctionnement de la
machine et les dangers résiduels. Il présente également les remèdes possibles pour
diminuer la probabilité d’accident.
Cette fiche doit donner une vue générale sur la sécurité du personnel de la
maintenance, et doit contenir les informations suivante :
 Identification de l’équipement : Nom, Code, Atelier, opérateur ;
 Les éléments affectés par les dangers présenter par la machine ;
 Personnel et qualification ;
 Consignes générales de sécurité : les EPI nécessaires, état de la machine à
l’intervention, les équipements de sécurité ;
 Les risques non dus au fonctionnement : type du risque, action à adopter ;
 Les risques résiduels : type du risque, action préventive :
 Et toute autre information liée à la sécurité du personnel, de l’équipement et de
l’environnement.

III.2.3 L’étude AMDEC :

III.2.3.1 Analyse fonctionnelle du malaxeur 20T :

Le système a pour but de produire du sable auto durcissant utiliser pour le remplissage des
mottes destinées à être coulées.

35
 Figure 15 : Diagramme du besoin
Le système, et pour assurer sa fonction, doit interagir avec les éléments de son milieu :

Figure 16 : Diagramme des interactions du malaxeur

FP1 Permettre à l’opérateur de produire du sable auto durcissant
FC01 Transporter le sable à la cuve de mélange
FC02 Transporter la résine et le catalyseur à la cuve de mélange
FC03 Mélanger le sable et le catalyseur-Résine
FC04 Aspirer la poussière

36
 FC05 Etre alimenter en énergie électrique/pneumatique/hydraulique
FC06 Balayer son entourage
FC07 Avoir une interface de commande

III.2.3.2 Descriptif du système :

Au démarrage du malaxeur, les pompes de résine et des catalyseurs assurent la
circulation des fluides dans le circuit d’alimentation de la cuve de mélange. A l’appui de
l’opérateur sur le bouton « Marche malaxeur », le motoréducteur fait tourner la vis de
mélange.
Par la suite, l’opérateur appui sur le bouton « marche cycle » pour commencer le
remplissage des mottes. Selon le programme choisi, l’automate programmable contrôle
l’ouverture des admissions du sable neuf et du sable régénéré à travers des vérins
pneumatiques installées à la sortie des Silos. La trappe pneumatique permet également de
contrôler le débit du sable.
Le sable est transporté par la suite à l’aide d’un tapis transporteur, actionné par un
moteur électrique. A l’entrée de la cuve de mélange, le groupe aspiratoire évacue la
poussière contenu dans le sable vers le filtre installé à côté du malaxeur. Le sable tombe
ensuite à l’intérieur de la cuve de mélange où il est mélangé avec la résine et le catalyseur.
Le mélange est déplacé vers le caisson de déchargement grâce à la rotation de la vis de
mélange. A ce niveau, le sable passe encore une fois à travers la bouche d’aspiration pour
éliminer le reste de la poussière.
Deux moteurs électriques installés à la base de chaque un des deux arbres
permettent la manipulation de la position du caisson du déchargement.
Le fonctionnement du malaxeur est commandé par l’automate programmable
industriel installé sur le panneau générale. Celle est accessible à travers une interface de
communication. Pour le contrôle de la marche et d’arrêt du cycle et du malaxeur, choix du
programme et autres, l’opérateur dispose d’un panneau de contrôle en boutons poussoirs.

III.2.3.3 Matrice AMDEC (Annexe 6) :

Dans la suite de l’application de la méthode AMDEC, nous avons commencé par
la réalisation de l’arborescence machine en utilisant la documentation du fournisseur et à
l’aide de l’expérience des agents de maintenance et de leur connaissance du malaxeur. En
faisant recours encore une fois aux historiques disponibles des interventions et de l’avis
des mainteniciens, Nous avons évalué la criticité de chaque trio, en utilisant les grilles de
notation suivantes :

37
Tableau 9 : Echelle de notation du trio Fréquence-Gravité-Détection

Fréquence
Valeurs de F Fréquence d'apparition de la défaillance
1 Une défaillance par an
2 Une défaillance par trimestre
3 Une défaillance par mois
4 Plusieurs défaillances par mois
5 Plusieurs défaillances par semaine
Gravité
Niveau Description
1 Arrêt de la production < 1 heure
2 Arrêt de la production < 1 jour
3 1j < Arrêt de la production < 1 mois
4 1 mois < Arrêt de la production
Détection
Niveau Signe avant-coureur, temps mis pour détecter la défaillance
1 < 1 heure
2 Entre 1 heure et 1 jour
3 > 1 jour
4 Impossible à détecter

III.2.4 Fiche de visite préventive (Annexe 7) :

Pur chaque équipement, il faut compiler les données relatives à son entretien. Ces
données sont principalement obtenues à partir des historiques de la maintenance, de
l’expérience des intervenants, des résultats de l’étude AMDEC de l’équipement et du
manuel de maintenance et d’entretien du constructeur.
Cette action permet de réaliser un inventaire de toutes les actions de la
maintenance permettant de maintenir l’équipement dans un état où il est capable de
réaliser sa fonction. Cette fiche sert également à définir la nature de l’intervention et sa
périodicité.
Ce document doit contenir :
 L’identification de l’équipement : Nom, Code, Atelier ;
 Domaine de l’action : Mécanique, électrique, pneumatique, lubrification ;
 Actions de maintenance ;
 Périodicité ;
 Remarques liées à l’exécution.

38
III.2.5 Fiche de rond (Annexe 8) :
La fiche est un document essentiel pour le suivi des activités journalières du
service de maintenance, et de s’assurer l’exécution des interventions du premier niveau
par les opérateurs. La fiche de rond que nous avons établi, permet également de suivre
l’évolution des températures des moteurs principaux de l’équipement.
Le rondier valide l’exécution de l’intervention sur la fiche et note ses remarques
sur l’exécution ou sur résultats de l’intervention. Il effectue le relevé des températures des
points indiqués sur le schéma de l’équipement, et rend la fiche au responsable de la
maintenance. Celui-ci, en se basant sur les données collectées par les différents rondiers,
établi un plan d’actions correctives ou préventives pour les équipements présentant une
anomalie.

III.2.6 Fiche de visite hebdomadaire (Annexe 9) :

Cette fiche contient les actions de maintenance dont la périodicité est
hebdomadaire. A travers le plan de maintenance hebdomadaire, le responsable de
maintenance spécifie les équipements qui doivent être entretenus et établis la fiche
d’entretien soit manuellement ou à l’aide du progiciel de GMAO. Les intervenants
exécutent les actions demandées, indique les résultats de la visite et inscrivent leurs
remarques et les anomalies détectés.

III.2.7 Le contrôle vibratoire :

III.2.7.1 Généralités :
Toutes les machines contenant des éléments tournants cèdent des ondes
vibratoires. Ces ondes sont traduites en un spectre de fréquence dont chaque amplitude
correspond à la vibration d’un élément de la machine. Dès l'apparition de phénomènes
d’usure, de fatigue, de vieillissement, etc... Ce profil change. A ce moment, l'analyse de ce
profil vibratoire s'impose comme un outil de détection d'anomalie de fonctionnement de
machine. Ce profil constitue la signature vibratoire de la machine.
Une vibration excessive entraine :
 Une augmentation des charges
 Une réduction de la durée de vie
 Une multiplication de pannes
 Une mauvaise qualité de fabrication
 Une surconsommation d'énergie
Deux méthodes de contrôles sont utilisées :
 Méthode par niveau globale : consiste à apprécier le niveau vibratoire de la
machine en mesurant la valeur efficace de la vitesse et de l’accélération des

39
 vibrations, de les comparer aux valeurs dictées par les Normes en vigueur et de
conclure sur l’état de la machine contrôlée.
 Méthode d’analyse spectrale : Chaque élément tournant d'une machine est
représenté par une amplitude et une fréquence sur le spectre vibratoire de la
machine. L'analyse en fréquence permet de détecter la défaillance au niveau de
chaque équipement lorsque l’amplitude du pic correspondant change.
Le contrôle vibratoire est une méthode de contrôle non destructif utilisée dans le cadre de
la maintenance conditionnelle des machines tournantes. Elle est très utile pour anticiper
les défaillances avant occurrence, ce qui permet d’éviter les arrêts non programmées de la
production et les accidents que peut générer une défaillance brusque. Le suivi vibratoire
permet également de profiter de la durée de vue optimale des composants de l’équipement
contrairement au changement systématique.

III.2.7.2 La fiche de contrôle vibratoire :

Afin d’introduire le procédé de contrôle vibratoire au service maintenance de Mafoder
Fonderie, j’ai établi une fiche de contrôle vibratoire composée de deux documents :
 Processus de visite préventive (Annexe 10) :
Cette fiche présente la procédure à suivre lors de l’exécution de la visite. Elle
précise les conditions de visite et les outils dont l’intervenant doit être doté. Elle indique
également les conditions d’utilisation du l’outil de mesure et du traducteur.
La procédure de mesure dépend généralement de l’outil de mesure utilisé. Cette
partie est remplie en se basant sur les indications d’utilisation du constructeur.
 Fiche de relevée et d’exploitation (Annexe 11) :
Le fiche de relevée et un registre des mesures de vibrations de toutes les pointes
spécifiées sur le plan de la machine, et sur toute l’année.
La fiche de relevée et d’exploitation contient un plan où figurent la position et la
direction de mesure en chaque point de mesure, et une table pour inscrire les résultats
obtenues en chaque visite.
La version numérique de la fiche contient en plus des données spécifiées ci-dessus,
les courbes d’évolution de la vitesse et d’accélération par rapport aux valeurs limites de la
norme. Un bouton permet de préciser le point de mesure et le groupe de la machine,
ensuite le formulaire affiche les courbes correspondantes.

III.2.8 Fiche de visite mensuelle (annexe 12) :

Cette fiche permet de réaliser le compte rendu des interventions mensuelles de la
maintenance préventive. Le plan de maintenance (annexe 13) spécifie les équipements à
entretenir, le responsable de maintenance établis la fiche d’entretien soit manuellement ou

40
à l’aide du progiciel de GMAO. Les intervenants exécutent les actions demandées, indique
les résultats de la visite et inscrivent leurs remarques et les anomalies détectés.

III.2.9 Planning de maintenance annuelle (Annexe 13) :

Le plan de maintenance a pour but de programmer les interventions préventives du
service maintenance vis-à-vis de la disponibilité des équipements.
L’établissement d’un plan de maintenance préventive efficace pour la zone
fabrication de Mafoder fonderie rencontre principalement trois difficultés :
 Les besoins de la production : le service production exige une disponibilité élevée
des équipements afin de répondre aux demandes clients, et respecter le plan de
production.
 La disponibilité de l’équipe de maintenance : la maintenance corrective prend
actuellement la plupart du temps des agents de maintenance, ce qui conduit à la
négligence des actions de maintenance préventive.
 La taille de l’équipe de maintenance : le nombre de personne par rapport au
nombre d’équipement, donc au nombre d’actions de maintenance qu’il faut réaliser
va exiger une charge de travail très élevée (Fiche d’entretien préventive).
Afin d’optimiser le plan de maintenance préventive et vaincre les difficultés citées
ci-dessus, il fallait respecter principalement les points suivants :
 Lancer la maintenance préventive en parallèles sur des équipements en série. Ceci
permettra à l’équipe de production de travailler sur une ligne en attendant la
clôture de la maintenance préventive de l’autre ligne.
 Réduire le plus possible les opérations complexes qui demandent le démontage de
l’équipement. Se contenter donc des opérations de maintenance de premier et de
deuxième niveau lors de la maintenance mensuelle et hebdomadaire (voir la fiche
d’entretien préventive). Il faut également convertir exploiter les outils de contrôle
non destructif (suivi des températures, contrôle vibratoire,…) afin de réduire les
temps d’arrêt pour la maintenance.
 Exploiter les fenêtres de maintenance ; programmer les interventions de la
maintenance en temps de pause du service production et en heure supplémentaire
la nuit ou les fins de semaines, pour ne pas influencer le programme de production.
 Actualiser le planning de maintenance préventive en collaboration avec le service
production.
Les périodicités d’interventions sont définies à la base des recommandations des
constructeurs et de l’expérience acquis par le service maintenance. Par la suite, en fonction
du retour d’expérience, la périodicité peut être modifiée lors de la révision générale du
plan de maintenance préventive, et lors de l’analyse annuelle des historiques.

41
III.3 CONTROLE D’ACTIVITE :

III.3.1 Suivi des interventions :

L’amélioration continue du service maintenance se base principalement sur
l’évaluation de l’efficacité des méthodes, des plans et des actions prises et effectuées par
le service tout au long de l’année.
L’évaluation des performances du service maintenance se fait à travers l’évaluation
de la satisfaction de ses clients. Pour quantifier la satisfaction de ceux-ci, il faut définir les
indicateurs de performances relatives aux attentes de chaque service, ceci permet d’avoir
une vision globale sur l’ensemble des fonctions du service.
Généralement, le service maintenance a pour objectif de garantir la disponibilité
optimale des équipements de production au minimum du coût globale. C’est-à-dire, il faut
garantir que les équipements fonctionnent pendant toutes les heures qui ont été
programmées à leurs performances optimales. En même temps, réduire au maximum les
coûts de maintenance directs et indirects, en garantissant tous les besoins du service lui-
même en outillage, ressources humaines et matières consommables.
Dans ce cadre, trois indicateurs doivent être suivis de façon continue : le taux de
disponibilité, le ratio de la maintenance préventive et le coût de la maintenance.
a) Le taux de disponibilité : il caractérise le temps de production net par rapport au
temps de production théorique, et est obtenue suivant la formule :
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é =
𝑀𝑇𝑇𝑅 + 𝑀𝑇𝐵𝐹
Où :
o Le MTBF est la moyenne des temps de bon fonctionnement.
o Le MTTR est la moyenne des temps de réparation
La diminution de la disponibilité des équipements de production est généralement
due aux arrêts imprévus de la production qui parvient des :
 Arrêts de réglage et de changement de série
 Arrêts de maintenance non programmés
L’analyse des historiques de la maintenance permet d’identifier les équipements
qui tombent souvent en panne et qui nécessitent plus de temps pour les remettre en
service. Cette identification permettra de choisir les actions préventives pour contrôler la
maintenance de tel équipement, et dans certains cas de définir des actions amélioratives
afin d’éliminer la cause de la défaillance (stratégie de maintenance, chapitre 1).
b) Le ratio de la maintenance préventive : il présente la répartition des activités du
service de maintenance en actions préventives et actions correctives.

42
 𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑒
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑝𝑟é𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑣𝑒
=
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ ℎ𝑒𝑢𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑖𝑛𝑡é𝑟𝑣𝑒𝑛𝑡𝑖𝑜𝑛
Ce rapport évalue le niveau de maitrise des équipements de production par le
service maintenance. En effet, un ratio élevé signifie que la plupart des interventions de la
maintenance sont programmées et exécutées hors des heures de production et ne gêne en
pas au programme de la production. Ceci qui traduit une bonne maitrise de la maintenance
des équipements.
L’indicateur du ratio de la maintenance préventive calculé en nombre d’heure peut
être traité en prenant en considération le coût de la maintenance préventive.

Figure 17 : Variation des coûts de maintenance en fonction du type d'interevention

Une maintenance efficace est une maintenance qui utilise une combinaison des
différentes forme de la maintenance, afin d’optimiser à la fois la disponibilité des
équipements et le coût totale de la maintenance.
c) Le coût de maintenance : le coût de maintenance englobe toutes les dépenses liées
aux opérations d’entretien, de réparation et de remise en état d’un équipement. Il
est composé de deux grands volets :
 Les coûts directs : sont les coûts des 5M exploités lors de l’intervention de
maintenance dont : les salaires horaires des intervenants (y compris le salaire
horaire du responsable maintenance), le coût des pièces de rechange, le coût de la
matière consommée (graisse, huile,…).
 Les coûts indirects : sont les coûts de l’indisponibilité de l’équipement et du non
qualité due à la panne. L’arrêt d’un équipement pendant une durée de temps
génère une perte de la production qui peut être quantifié par : le chiffre d’affaire

43
 horaire réalisé par l’équipement, le coût de la matière première perdus à cause de
la défaillance et de la matière perdus lors des tests de démarrage après réparation.
Finalement, le coût de la maintenance est la somme des coûts directs et des coûts
indirects :
𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑖𝑛𝑡𝑒𝑛𝑎𝑛𝑐𝑒 = 𝑐𝑜û𝑡 𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡 + 𝑐𝑜û𝑡 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑟𝑒𝑐𝑡
Le calcul des indicateurs de performance précédents, l’analyse des causes de
défaillance et l’optimisation des plans de maintenance préventive se basent principalement
sur les historiques de la maintenance. L’établissement et l’enregistrement des rapports
d’interventions détaillés doit faire partie du planning journalier du service. La saisie du
rapport doit être effectuée après chaque intervention afin d’enregistrer toutes les données
de la visite ou de la réparation. Le rapport doit contenir des champs de saisi pour toutes les
données qui seront exploitables lors de l’analyse : la date, durée d’arrêt, durée
d’intervention, pièces de rechange utilisées, personnel de la maintenance,… etc. Il doit
être également simple et minimise le plus possible le texte à saisir.

III.3.2 Le formulaire de contrôle :

L’enregistrement des activités du service de maintenance est effectué actuellement
de la façon suivante :
 Le service client demande l’intervention de la maintenance pour réparer un
équipement en panne.
 Le responsable maintenance désigne un agent de maintenance, selon la
disponibilité de l’équipe, pour prendre en charge la panne.
 L’agent de maintenance intervient, exécute la réparation et met l’équipement en
marche.
Vers la fin de la journée, l’équipe de maintenance enregistre leurs interventions sur
un papier, en indiquant l’équipement concerné, l’action effectuée et l’estimation de la
durée d’intervention.
Une fois par semaine, selon sa disponibilité, le responsable de maintenance saisi
l’ensemble des opérations effectués par son équipe sur un fichier Excel. Sur ce fichier, il
indique l’équipement concerné, le type d’intervention (corrective ou préventive), la durée
d’intervention estimée et le coût de l’intervention. Ce dernier ne compte que le salaire
horaire des intervenants.
Il est évident donc que :
 Le calcul des indicateurs de performances ne peut pas être considéré fiable.
 Le coût de maintenance est loin de sa valeur réelle.
 L’historique de maintenance ne peut pas être exploitable par la suite.

44
 Afin de résoudre ce problème, nous avons proposés de mettre en pratique la
politique des bons d’intervention pour suivre, contrôler et enregistrer les interventions de
la maintenance. Nous avons établi par la suite un formulaire de saisi Excel, dont la
conception est celle du bon d’intervention, pour faciliter l’enregistrement des
interventions.
Le formulaire réalisé (Figure 19), contient des champs de saisi pour toutes les
données relatives à l’intervention. Il exploite les bases de données du personnel de la
maintenance, des ateliers, des équipements et des pièces de rechange pour permettre au
responsable de choisir directement et gagner du temps lors de la saisi des bons
d’intervention.

ID-PS02-01

Fiche d'intervention V02

03/05/2018

DANS LES CASES A CHOIX, SI PAS DE DONNEES,

CHOISIR "AUCUN/AUCUNE"
Atelier: Code machine : Machine: #N/A Service émetteur :
Actions : Type d'intervention: Date

Pièces de rechange utilisées:

Quantité utilisées

Commentaires:

Tps. arr. équipement Visa fin de travaux (prod.)

Début Fin

Date Heure Date Heure Temps passé

h
Arrêt de la machine

Intervenant 1 Durée d'intervention Visa resp. maintenance

Intervenant 2

h
Intervenant 3 Enregistrer

Figure 18 : Formulaire de saisi basé sur la fiche d'intervention

A chaque appui sur le bouton « Enregistrer », calcul les coûts de maintenance en
utilisant les formules des coûts présentés précédemment. Il crée une nouvelle ligne dans
l’historique de la maintenance contenant :
 Atelier,
 Equipement et code,
 Type d’intervention,
 Date d’intervention,
 Action,
 Liste des PDR utilisées,
 Intervenants,
 Temps d’intervention et d’arrêts,

45
  Le coût des PDR, d’intervenant, d’arrêts et le coût total de l’intervention.

Atelier Equipement Code équipement Type d'intérvention Date Action PDR Intérvenant Temps Temps d'arrêt Coût des PDR Coût d'intérvenant Coût d'intérvention Coût d'arrêt Coût Total
d'intérvention d'intérvention
Fusion Four FF03 Corrective 18/04/2019 Changement bobine Bobine BASBOUSSI 1,50 2,00 2000,00 58,90 2058,90 11919,19 13978,09
InductoTher réglage
m 2500 kg

Les données de l’historique sont exploitées pour établir le tableau de bord de la

maintenance. Celui-ci est composé des graphes d’indicateur de performance expliqués
dans la partie précédente : le taux de disponibilité, le ratio de maintenance préventive et le
suivi des coûts de maintenance.
Le tableau de bord est réalisé de telle manière à ce que chaque indicateur peut être
suivi par équipement sur la période choisi (en mois ou en année ou en plusieurs années).

Figure 19 : Taux de disponibilité par équipement/par période

46
 Figure 20 : Suivi du coût de maintenance par équipement/par période

Figure 21 : Ratio de la maintenance préventive par rapport au total des interventions

La manipulation des affichages permet d’extraire les données nécessaires à la
réalisation des rapports annuels détaillés. Ces rapports aident à la prise des décisions
stratégiques pour le développement du service de maintenance et de l’efficacité de
l’entreprise.

47
48
 Chapitre 4 :

Gestion du magasin des pièces de

rechange
« Suite aux résultats de l’audit réalisé, nous avons décidés de réorganiser le magasin des
PDR »

49
IV. Gestion du magasin des pièces de rechange :

IV.1 L’ETAT ACTUEL DU MAGASIN :

La société MAFODER Fonderie dispose d’un magasin de la matière première
dédié au service production. Celui-ci est sous la responsabilité du responsable magasin et
d’un magasinier. Le magasin des PDR est sous la responsabilité du service maintenance ;
le responsable maintenance est chargé de la gestion des réceptions, des sorties, des
inventaires et de toute activité concernant celui-ci.
Le responsable effectue les demandes d’achats pour les besoins de son service, et à
la réception de la marchandise, le magasinier (MP) met les articles à une instance
d’attente, ensuite les agents de maintenance se chargent de la mise de chaque article à son
emplacement dans le magasin. Lorsque un besoin se manifeste, le responsable de
maintenance signe un bon de sortie au demandeur, ce dernier part dans le magasin et
cherche la pièce dont il a besoin et met le bon de sortie chez le magasinier (MP). La
responsabilité du magasinier (MP) se limite à la réception des achats et la collecte des
bons de sortie.
Les demandes d’achats des PDR se font occasionnellement lorsque le besoin se
manifeste. Ceci induit dans la plupart de temps des délais de livraison très importants, et
donc des pertes de productivités considérables, ainsi que les charges fixes.
Les désignations des articles sont liées aux références des constructeurs indiquées sur la
PDR.
Le magasin est devisé en zone par équipement(s) selon la dimension du rayonnage
considéré, ou par famille de pièce (électrique, divers, courroies,…).
Notre travail consiste alors à préparer le magasin des PDR à être livrer à un
magasinier, et à ce qu’il soit gérer à travers la solution GMAO qui sera adoptée.

IV.2 STANDARDISATION DES DESIGNATIONS :

Les désignations utilisées au niveau du magasin des PDR lient des fois la pièce à
l’équipement dont elle fait partie. D’autre fois, elles font apparaitre la référence du
constructeur. Dans certains cas, la désignation est donnée par rapport à une caractéristique
technique de la pièce (dimension, puissance, voltage,…). Par conséquence, la recherche
des articles ne peut être effectuée que par les personnes qui affectent ces désignations et
connaissent bien les articles.
La commande de la plupart des articles de maintenance est effectuée à travers le
système des achats sous des codes généraux (Roulement, Boulon, pompe, ...). En utilisant

50
cette méthode, il est impossible de réaliser une valorisation exacte du stock de
maintenance.
Au niveau des achats, l’utilisation des désignations basées sur les références du
constructeur limite le nombre de marque à chercher et le nombre de fournisseurs à
consulter. Ceci conduit à des délais de livraison élevés voire la disponibilité de la pièce, et
donc des coûts supplémentaires.
Pour résoudre ce problème, nous avons proposées de standardiser les désignations
des PDR en utilisant trois formules principales :

IV.2.1 Désignations normalisées :

Certaines pièces de rechange sont régit par les normes internationales, pour ce genre
d’articles, l’utilisation des désignations normalisées est préférable, du fait que c’est
compréhensible par tout le monde.
Dans la suite de ce travail, nous avons essayé d’appliquer les désignations normalisées au
maximum d’articles.

IV.2.2 Désignations Mafoder :

La désignation des pièces de rechange spéciales, usinées localement ou sous-traitées, sont
des désignations propres à Mafoder, et ne n’ont pas forcément de signification chez le
fabricant ou le sous-traitant lui-même.
Dans ce cas, nous avons adopté une désignation composée du nom de la pièce (Ex : Arbre)
et de son code maintenance.

IV.2.3 Désignations Non normalisées :

Dans certains cas, les pièces de rechange ne sont pas gérées par une norme et elles sont
achetées directement chez plusieurs fournisseurs. Dans ce cas, la désignation doit être
significative, plus précisément en termes de spécifications techniques demandées par le
service maintenance.

IV.2.4 Manuel de standardisation des PDR :

La méthode de standardisation des PDR a été élaborée sous la forme du logigramme
suivant :

51
52
IV.3 PROCEDURES DE GESTION DU MAGASIN :
La maitrise du magasin des pièces de rechange nécessitent un suivi en coût et en
quantité des PDR dans l’ensemble du parc machine. Pour ce faire, il est nécessaire de
contrôler les entrées et les sorties du magasin de manière efficace et précise. Ceci permet
également de prévoir les besoins de la maintenance dans le futur et d’éviter, à la fois, le
surstock et la rupture de stock.

IV.3.1 Codification des pièces de rechange :

La mise en place d’une solution GMAO demande la préparation d’une base de
données unique et uniforme. D’où la nécessité de mettre en place des codes pour pouvoir
éviter les erreurs humaines lors de la saisie et du traitement des données.
Nous avons proposés de mettre en place trois codes principaux pour la gestion des PDR
pour le service maintenance. Ces codes sont utilisés chaque un par le service concerné, et
commutent entre eux à la base d’une table de correspondance dans l’arrière-plan du
système.

IV.3.1.1 Le code maintenance :

Le code maintenance lie les pièces de rechange aux équipements où elles sont
montées. Ce code permet également de spécifier l’objectif des demandes d’interventions
du service de maintenance et de suivre la consommation de de chaque pièce sur cet
équipement.
Pour obtenir le code d’une pièce de rechange, il faut répondre aux questions
suivantes :
 La pièce est montée sur quel équipement (code d’équipement) ?
 La pièce fait partie de quel sous ensemble (nom et numéro) ?
 Quel est le nom de la pièce ?
 Quel est le numéro de la pièce ?

Tableau 10 : Exemple de codification maintenance

Equipement Sous Elément Numéro de Code de
ensemble l’élément l’élément
Malaxeur Cuve de Ecrou Auto 01 FM05-CM-
50T mélange bloquant EB01
Roulement 02 FM05-CM-
Ro02

53
IV.3.1.2 Le code emplacement :
Le code emplacement est une adresse de l’emplacement physique de la pièce à
l’intérieur du magasin. Le magasinier et le responsable du magasin peuvent, à l’aide de ce
code, contrôler les entrées et les sorties des pièces de rechange, ainsi que le suivi de la
consommation sans avoir un bagage technique leurs permettant de connaitre chaque pièce,
son rôle et sa nature.
Pour retrouver le code d’un emplacement au magasin, on commence par répondre
aux questions suivantes :
 Quel est le l’identifiant du magasin ?
 Quel est le numéro de l’allée ?
 Quel est l’identifiant de la rangé ?
 Quel est le numéro de l’étagère ?
 Quel est le numéro de la case ?
Ci- dessous un extrait illustratif des codes emplacements du petit magasin de
maintenance :

Tableau 11 : Exemple de codification Emplacement

magasin allée Rangée Etagère case Code
01 BA01R02E01-01

B A01 R02 E01 02 BA01R02E01-02

03 BA01R02E01-03

IV.3.1.3 Le code magasin :

Ce code est très utile pour les services achats et comptabilité. En effet, ce code est
indépendant des équipements, il sert à passer des commandes et à suivre la consommation
de la PDR au niveau du parc machine complet. C’est le code utilisé également pour
calculer la consommation totale de la maintenance et pour réaliser la valorisation de la
maintenance.

IV.3.1.4 La table de correspondance :

Comme son nom l’indique, cette table permet de réaliser les liens entre les
différents codes de la même pièce.
Une pièce données peut être utilisée sur plusieurs équipements, par conséquence
avoir plusieurs codes maintenance permettant de la lier à chaque équipement. Or, au
niveau du magasin, il ne faut pas prévoir plusieurs emplacements pour son stockage. De
même au niveau des achats, il ne faut pas faire plusieurs demandes d’achats pour la même

54
 pièce sous des codes différents. D’où l’intérêt d’établir la tables de correspondance entre
les tous les codes précédents.
Exemple illustratif :
Pour simuler le travail précédent, considérant le cas d’un roulement 30209, utilisé
sur deux malaxeurs au niveau de la vis de mélange :

Tableau 12 : Extrait de la table de correspondance

Equipement Désignation Code Code Code magasin
de la PDR maintenance emplacement
Malaxeur 20T Roulement FM06-VM- AA2R3E2-15 INDMAIPDR0192
30209 Ro01
Malaxeur 50T Roulement FM05-VM-
30209 Ro04

Besoin Demande : Demande d’achat

Responsable Magasinier Achats
maintenance FM06-VM- INDMAIPDR01
Ro01 92 Demande d’achat :
Stock :
Code fournisseur
AA2R3E2-15
si disponible

Magasin Fournisseurs

Lorsque le besoin en « roulement 30209 » pour le malaxeur 20T se manifeste, le

responsable maintenance utilise le code maintenance « FM06-VM-Ro01 » pour demander
la pièce au magasinier, celui-ci vérifie la disponibilité de la pièce en stock à l’aide du code
emplacement « AA2R3E2-15 ». Si la pièce est épuisée, le magasinier effectue une
demande d’achat sous le code magasin «INDMAIPDR0192 », et par la suite le service
achat peut faire la correspondance avec la liste des codes fournisseurs dont il dispose pour
effectuer la commande.

IV.3.2 Les fiches du magasin :

Afin de faciliter le suivi de la consommation des pièces de rechange au sein de
Mafoder fonderie, nous avons établis deux fiches principales permettant d’identifier
chaque article à part et de suivre ses mouvements le long de l’année :
La fiche d’article (Annexe 14) : elle permet l’identification des donnés techniques
et d’approvisionnement de chaque article. Elle contient également la table de

55
correspondance correspondante à l’article considéré, ainsi que les données de tous ses
fournisseurs possibles.
La fiche de stock (Annexe 15) : cette fiche permet de retracer les mouvements de
l’article, par rapport aux équipements et aux interventions effectuées avec l’actualisation
du coût unitaire moyen pondéré (PUMP). A l’aide de cette fiche, la valorisation du stock
de maintenance devient plus facile et plus fiable.

IV.3.3 Logigramme 1 : Entrée des pièces de rechange :

Bon de Réception de l’article

Livraison

Mise en instance de traitement

A la réception de la livraison, le service

Vérification de la Quantité/Qualité maintenance (demandeur) vérifie la conformité
des articles aux exigences de la commande.

Envoie d’une Non

réclamation au Conforme ?
fournisseur
Oui
Bon de Traitement aux
Edition du BR Le bon de réception est rempli sur système et
Réception achats imprimé par le responsable magasin, ensuite
signé par les concernés.

Fiche de Oui Nouvel article ?

consommation

No
n
Mettre la photo de l’article Mise à jour de la fiche de
sur système consommation

Saisi sur système et stockage au

magasin

56
 IV.3.4 Logigramme 2 : Sortie des pièces de rechange :
La consommation des équipements de maintenance en PDR est une charge
importante pour la société. Le contrôle de la consommation doit être effectué lors de la
sortie des articles du magasin :

Expression du besoin en articles

Vérification de la disponibilité de
l’article sur système/au stock

Demand No Article
e d’achat n disponible
?

Oui
Le bon de sortie est rempli
Bon de Edition du BS sur système et imprimé par
sortie le responsable magasin,
ensuite signé par les
concernés.

Fiche de Mise à jour de la fiche de

consommation consommation

Saisi de la sortie sur système

Les BS sont classés et

Classement des BS archivés par le responsable
du magasin en fin de
journée.

57
 IV.3.5 Logigramme 3 : Approvisionnement :
La maitrise de l’approvisionnement des pièces de rechange est primordiale pour le
service maintenance. Elle permet d’éviter à la fois la rupture de stock et le sur-stockage de
certaines pièces non mouvetés :
Suivi de la consommation des
PDR

Atteint du seuil min du Expression du besoin par le

stock de sécurité demandeur

Vérifier l’existence de l’article en

stock

Oui Article existant ?

No
n
Décision de stockage

Choix de la politique
d’approvisionnement

Fiche
d’article
Edition de la fiche article et de la
fiche de consommation
Fiche de
consommation
Création d’une DA sur système

Consultation des fournisseurs

Bon de Effectuer le BC
command
e 58
Réception de la marchandise
IV.3.5.1 Décision de stockage :
Le responsable magasin en collaboration avec le service maintenance identifie les
articles consommables et les pièces de sécurité.
A partir de cette séparation, le responsable maintenance calcul le coût en cas de
stockage et de non stockage de la pièce, en se basant sur l’historique de la consommation
et des prévisions du service maintenance.

Tableau 13 : Décision de stockage

Pas de stock Stockage de la pièce

Eventualité 1 : pas de panne Coût = 0 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁)

Eventualité 2 : panne 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 + 𝑟 + 𝑃 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁) + 𝐶𝑢

+𝑟
Coût de maintenance 𝐶𝑜û𝑡 = (𝐶𝑢 + 𝑟 + 𝑃) ∗ 𝐹(𝑁) 𝐶𝑜û𝑡 = 𝐶𝑢 ∗ (1 − 𝐶𝑝 ∗ 𝑁)
+ (𝐶𝑢 + 𝑟)
∗ 𝐹(𝑁)

𝐶𝑢 : Coût unitaire de la pièce

𝐶𝑝 : Taux de possession en stock

𝑁 : Période de possession en stock

𝑃 : Coût d’indisponibilité de la pièce (non productivité)
𝑟 : Coût d’intervention de remplacement de la pièce
𝐹(𝑁) : Probabilité de défaillance sur la période N
En comparant les deux coûts, le service maintenance décide de stocker ou de ne
pas stocker la pièce.

IV.3.5.2 Choix de la politique d’approvisionnement :

La politique d’approvisionnement définie l’importance et l’attention accordé au
suivi de chaque catégorie des pièces.
Afin de choisir la politique d’approvisionnement des PDR, le responsable
maintenance trace un Pareto de consommation annuelle à la base du prix unitaire moyen
pondéré. Ensuite, pour chaque zone, il décide de la politique approprié et calcul les
quantités et les périodes d’approvisionnement des articles.
La zone A [0 ; 20%] : représente la zones des pièces les plus consommables et dont
la consommation est irrégulier sur la période de l’étude. Elles doivent être en stock de
façon permanente.

59
 La zone B [20 ; 50%] : les pièces présentent dans cette zone suivent une
consommation plus au moins régulier, les mouvements ne sont pas fréquents et la quantité
consommée est limitée.
La zone C [50 ; 100%] : les pièces de cette zone sont utilisables à des quantités
unitaires et sur des périodes éloignées. La probabilité d’utilisation sur une période est
faible.

Tableau 14 : politique d'approvisionnement

Zone A [0 ; 20%] Zone B [20 ; 50%] Zone C [50 ; 100%]

Point de commande Recomplètement Programme

d’approvisionnement
(période variable – Quantité (Période fixe – Quantité
fixe) variable) (Période fixe – Quantité fixe)
Lorsque le stock d’alerte est A la fin de chaque période, le Selon l’historique de
atteint, on lance une responsable du magasin consommation et sur des
commande 𝑸𝒆 , ceci est vérifie et commande l’écart périodes fixes, un plan annuel
indépendamment de la entre la quantité physique au ou semestriel
période. magasin et la quantité d’approvisionnement précise
théorique à avoir dans le les quantités à commander.
magasin sur la période la
nouvelle période.

IV.3.5.3 Paramètres d’approvisionnement :

La quantité économique est calculée de façon à avoir un minimum du coût annuel
total :
𝑆 𝑄
𝐶𝑜û𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = (𝑆. 𝐶𝑢 ) + ( ∗ 𝐶𝑐 ) + ( + 𝑆𝑠 ) ∗ 𝐶𝑝 ∗ 𝐶𝑢
𝑄 2

Ce qui donne, une quantité économique : Qe  2.S .Cc Cp.Cu

Dans le cas de la politique du point d’approvisionnement, le stock d’alerte permet

d’éviter la consommation du stock de sécurité, et également d’éviter la rupture de stock
sur la période d’approvisionnement :
𝑆𝑎 = 𝑆𝑠 + 𝑆𝑑
𝑸 : Commande

𝑄𝑒 : Quantité économique à commander

𝑺 : Quantité consommée annuellement
𝑪𝒄 : Coût de commande

60
𝑪𝒑 : Taux de possession en stock

𝑪𝒖 : Coût unitaire d’article

𝑺𝒂 : Stock d’alerte
𝑺𝒔 Stock de sécurité

𝑺𝒅 : Consommation sur le délai d’approvisionnement.

IV.3.6 Logigramme 4 : Suppression des PDR spécifiques à un équipement éliminé du

parc machine :
La suppression des articles du magasin est une activité du service maintenance et
du responsable magasin. Cette action est effectuée suite à une élimination d’un
équipement du parc machine, conduisant à un stock de pièces de rechange obsolète. Le
logigramme suivant présente la méthodologie suivie :

La décision de suppression d’un

Décision de suppression d’un équipement équipement est prise par la direction
industrielle dans le cadre d’un
Inventaire renouvellement du parc machines
Edition de la liste des PDR
des PDR
correspondantes

Vérifier si les PDR sont utilisables sur

d’autre machines en activité ?

OUI PDR
utilisables
?

NON

Garder en stock Mise en instances de traitement

Proposition de sortie du magasin La réunion de décision de traitement

est tenue en présence du Responsable
Désactiver le code industriel, Responsable maintenance
et du Responsable de gestion du
maintenance correspondant Réunion de décision de traitement
magasin
à l’équipement supprimé
A l’issue de la réunion, le responsable
industriel informe le service
Informer les services concernés production, comptabilité, achats et
Recalculer les données maintenance de la décision prises et
d’approvisionnement des actions à prendre.

Mise hors service sur système

61
 Chapitre 5 :

Choix de la solution GMAO

« Ce chapitre présent la méthodologie de choix de la solution GMAO compatible avec son
besoin »

62
V. Choix de la solution GMAO :

V.1 GENERALITE SUR LA GMAO :

La GMAO est un progiciel intégré de management de la maintenance organisé
autour d'une base de données unique. Elle permet de programmer et de suivre, sous les
aspects techniques, budgétaire et organisationnel, toutes les activités du service
maintenance et les objets de ces activités (services, lignes d'atelier, machines,
équipements, sous-ensembles, pièces, etc.) à partir de terminaux disséminés dans les
bureaux techniques, les ateliers, les magasins et les bureaux d'approvisionnement.
Une GMAO efficace est une assistance informatique à une organisation opérante
du service de maintenance. Ainsi, la mise en place d’une solution GMAO requis deux
volets principaux :
 Une gestion de la maintenance : la compétence de l’utilisateur à construire une
organisation efficace et performante.
 Une assistance informatique : qui présente la capacité du fournisseur de la solution
à traduire le besoin de l’entreprise en une solution informatique performante et
ergonomique.
Dès lors que la structure d’un service maintenance fait preuve de son efficacité et
de son organisation, une solution GMAO se révèle nécessaire voire indispensable. Sa
capacité de mise en mémoire, ses possibilités de traitement de l’information, ses interfaces
et sa réactivité présentent alors les points forts d’une organisation informatisée.
Nombreux sont les facteurs qui rendent l’exploitation d’une GMAO
incontournable, parmi eux :
 La potentialité d’amélioration et d’optimisation : la GMAO est un vecteur de
changement qui aide à définir les points d’amélioration au sein du service, en
termes de méthodes, procédures et équipements.
 La traçabilité des procédures et des actions : la recherche d’un bon d’intervention,
d’un rapport ou d’une demande d’achat dans un archive en papier peut prendre
une semaine sans réussir à trouver le fichier.
 Le besoin de suivi des coûts et de contrôle économique.
 La réalisation des interfaces avec la comptabilité, les achats, les logiciels de
GPAO, etc. et l’utilisation d’une base de données communes.
 La sécurité du fonctionnement du système.
 La cohérence du système de gestion : tout le service parle le même langage.

63
V.2 FONCTIONNALITES D’UNE GMAO :

Nous avons vu que la GMAO est une informatisation d’une organisation bien
structurée. Elle offre donc la possibilité de gérer toutes les fonctions du service
maintenance :

Gestion des
équipements

Gestion Suivi des

des RH interventions

Tableaux de Suivi
opérationnel
bord et des
statistiques équipements

GMAO

Suivi des Gestion du

dépenses préventif

L'analyse
Gestion
des
défaillances des stocks
Gestion des
approvisionn
ements et des
achats

Figure 22 : Fonctionnalités d'une GMAO

1) Le module gestion des équipements :
Il s'agit de décrire et de coder l'arborescence du découpage allant de l'ensemble du
parc à maintenir aux équipements identifiés et caractérisés par leur DTE (dossier
technique équipement) et leur historique, puis à leur propre découpage fonctionnel. A
partir du code propre à l'équipement, le module doit permet de :
 Pouvoir localiser et identifier un sous-ensemble dans l'arborescence ;
 Connaître l'indice de criticité fonctionnelle de l'équipement, sa durée d'usage relevé
par compteur ;
 Accéder rapidement au « plan de maintenance » de l'équipement ;
 Pouvoir trouver ses caractéristiques techniques, historiques et commerciales à
partir du DTE ;

64
  Pouvoir localiser un ensemble mobile, trouver son DTE et son historique ;
 Connaître ses consommations en énergie, en lubrifiants, etc. ;
 Connaître la liste des rechanges consommés ;
 Connaître le code des responsables exploitation et maintenance de l'équipement ;
 Accéder aux dessins et schémas relatifs à l'équipement contenus dans un logiciel
de gestion documentaire.

2) Gestion des interventions :

La GMAO permet de gérer les interactions entre les différents services et
personnes interagissant avec elle. Elle assure donc une communication aisée et un transfert
d’information souple. Le module permet de :
 Déclencher rapidement une demande d’intervention et de suivre l’exécution du
travail par les clients de la maintenance ;
 Trier automatiquement les demandes d’intervention suivant la procédure de
priorisation des travaux, et définit les travaux urgents ;
 Générer un bon de travail et d’affecter la tâche au personnels qualifiés selon la
nature du travail et la charge du travail ;
 Garder la traçabilité des interventions en enregistrant le demandeur, l’intervenant,
le numéro de la demande d’intervention et le bon d’intervention correspondant ;
 Regrouper la gamme de maintenance, les plans et schémas nécessaires et des
procédures de sécurité et d’interventions pour chaque bon de travail ;
 Saisir rapidement et de façon simplifier les rapports d’intervention ;
 Enrichir l’historique de l’équipement.

3) Gestion du préventif :
Le module permettra de gérer la maintenance systématique à travers un planning
calendaire par équipement, les dates étant prédéterminées ou déterminées à partir d'un
relevé de compteur (ou d'une mesure dans le cas de la maintenance conditionnelle). Le
déclenchement sera automatique, par listing hebdomadaire des opérations prévues dans la
semaine. Chaque opération sera définie par sa gamme préventive. Le module devra aussi
permettre un déclenchement « manuel d'opportunité », par exemple par anticipation d'une
opération préventive à la suite d'un arrêt fortuit.

4) Gestion des stocks :

Le système repose sur les fiches d’identité d’article pour identifier les relations
entre chaque article et les entités dans celui-ci fait partie. La fiche de stock permet de

65
suivre les entrées et sorties et de garder une traçabilité de tout mouvement de l’article. A
chaque sortie d’article est attribué un bon de travail et une demande d’intervention.
De même que la gestion des équipements, les articles sont lier aux équipements par
l’arborescence machine, codifier et localiser dans le magasin pour faciliter la recherche.
La gestion des stocks se repose sur les procédures prédéfinies dans le chapitre
précédent. L’intégration de ce module dans la solution GMAO permet d’effectuer les
demandes de sorties, demandes d’achats, le suivi de la consommation et le suivi des
dépenses par article et par équipement.

5) Gestion des approvisionnements et des achats :

Objectif de la maintenance : commander des quantités faibles à des délais courts, et
gérer la multitude de références et de fournisseurs. Ce module doit permettre, en interface
avec le logiciel du service « achat » de maîtriser et de gérer avec aisance :
 Fournisseurs et des fabricants avec leurs tarifs liés aux quantités ;
 Le lancement d'appels d'offre aux fournisseurs ;
 Le contrôle des dépenses maintenance ;
 Le suivi des états de la commande ;
 Le suivi des réceptions totales, partielles et des refus ;

6) Tableaux de bord et statistiques :

Les tableaux de bord concernent la mise en forme de tous les indicateurs
techniques, économiques et sociaux sélectionnés pour assurer la gestion et le management
du service maintenance. Le logiciel GMAO doit permettre de personnaliser rapidement les
indicateurs et leurs affichages sur les tableaux de bord (courbes, graphiques et autres
visuels). Il doit permettre également de générer des rapports sous des formes exploitables
(en PDF, Excel, Word,…) et d’extraire les données souhaitées.

V.3 CHOIX DE LA GMAO :

La première étape dans un projet de mise en place d’une GMAO consiste à
exprimer de façon claire et exacte le besoin de l’entreprise. Cette tâche est réalisée par un
groupe composée de tous les acteurs intervenant à l’installation et l’exploitation de la
GMAO : direction générale, maintenance, service informatique, production,…etc.
Partant du besoin de MAFODER Fonderie, exprimé par « Implémenter une
solution GMAO donnant un rapport Qualité/Coût optimal et facilement interffaçable avec

66
le système de gestion de l’entreprise Sage X3 », nous avons définis une démarche de choix
de la solution convenable.
1. Grille des fonctionnalités GMAO :
Afin de détailler le besoin de l’entreprise, nous avons réalisé une grille de
fonctionnalités détaillée (Annexe 16). Cette grille est communiquée aux différents
fournisseurs de la GMAO disponibles.
Chaque fournisseur doit remplir cette grille en indiquant les fonctionnalités permis
par sa solution. La réponse peut être :
 : fonction offerte par la solution ;
 DG : la fonction n’est pas offerte par la solution, mais peut faire objet d’un
développement gratuit ;
 DP : la fonction n’est pas offerte par la solution, mais peut faire objet d’un
développement payant.
L’équipe projet peut mettre en place une échelle de notation pour évaluer la
satisfaction du besoin par rapport à la solution.
La grille des fonctionnalités englobe l’ensemble des fonctions et contraintes
suivantes :
 Champs de saisie d’équipement ;
 Gestion des contrats de maintenance ;
 Gestion de la maintenance préventive ;
 Gestion des historiques des équipements ;
 Gestion des contrôles réglementaires ;
 Gestion des demandes d’intervention curatives ;
 Gestion des demandes des PDR et consommables ;
 Gestion des prestations externes ;
 Retour d’informations au demandeur : état de la demande, Gestion des ordres de
travail ;
 Gestion des stocks ;
 Gestion documentaire technique ;
 Gestion de l’amélioration continue des prestations ;
 Interrogation et analyse des données ;
 Communications réseaux et accès aux données par les utilisateurs ;
 Ergonomie, intuitivité, automatisation des tâches : aide à la saisie, aide à
l’utilisation, aide à la navigation ;
 Nomadisme ;
 Registre, Sécurité, Qualité et maintenance d’un équipement ;

67
 2. Critère de choix de la GMAO :
Le bon choix d’une GMAO est basé généralement sur quatre critères et à chaque
critère est attribué un poids. Une grille de notation permet d’évaluer chaque solution
GMAO par rapport à ce critère et les classer suivant une note finale, tenant compte du
poids du critère.
a. Satisfaction de la grille des fonctionnalités (A) : à partir de la grille définie
précédemment, on note le logiciel proposé par rapport au nombre de
fonctionnalités offertes, le nombre de développements gratuits et payants.
b. Le coût (B) : il présente un facteur déterminant dans le choix de la solution
GMAO : une solution très performante mais qui demande un investissement
important n’est plus une option.
c. Intégration au système informatique de l’entreprise (C) : la solution doit être
capable de communiquer avec les systèmes informatiques existants au sein de
MAFODER Fonderie, particulièrement le logiciel ERP.
d. Qualité des prestations (D) : le nombre de références sur le marché permettent de
donner une idée sur la confiance et la satisfaction des clients vis-à-vis du service
proposé par le prestataire.
Afin de choisir le poids de chaque critère, nous utilisons la matrice du tableau 15.
Le remplissage de la matrice se fait selon la méthode suivante :
 Si le critère A est plus important que le critère B, on note « 2 » dans la case (A, B)
et « 0 » dans la case (B, A) ;
 Si le critère A et de même dégrée d’importance que le critère B, on note « 1 » dans
les deux cases (A, B) et (B, A).
 Le poids du critère est égal, en pourcentage, à la note total obtenu par chaque
critère devisé par la somme des notes.

Tableau 15 : Poids des critères de choix de la GMAO

A B C D Total Poids

A 1 1 1 2 5 31.25%

B 1 1 2 2 6 37.5%

C 1 0 1 1 3 18.75%

D 0 0 1 1 2 12.5%

Total 16 100%

Finalement, le choix de la solution se fait en fonction d’une globale calculer par la

formule : 𝑁𝑜𝑡𝑒 𝑔𝑙𝑜𝑏𝑎𝑙𝑒𝐺𝑀𝐴𝑂_𝑋 = ∑ 𝑁𝑜𝑡𝑒𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒 × 𝑃𝑜𝑖𝑑𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡è𝑟𝑒

68
 Conclusion générale :
Le travail présenté dans ce rapport, effectué dans le cadre de notre stage de fin
d’étude au sein de la société MAFODER Fonderie, a porté sur la réalisation des travaux
préparatoires à l’implantation de la GMAO.
En effet, nous avons commencé par un diagnostic de l’état actuel de la fonction
maintenance, pour révéler les points de dysfonctionnement. A cet égard, nous avons
proposé un plan d'action sous forme d’actions à entreprendre pour remédier aux faiblesses
du service. Parmi les rubriques de la fonction maintenance qui s’est montré faible : la
gestion d’’outillage, le contrôle d’activité, le suivi technique des équipements et la gestion
des stocks.
La deuxième partie de notre projet fut la réalisation des dossiers machines à travers
trois étapes : nous avons commencez par la fiabilisation de l’inventaire des équipements
de la zone fabrication et l’actualisation des données techniques liées à chaque
équipements. Ensuite, nous avons classés les équipements par ordre de criticité en utilisant
une matrice multicritères. Finalement, nous avons établi des dossiers techniques des
équipements, dans ce rapport nous avons traité l’exemple du malaxeur 20T.
La troisième partie, était d’établir une organisation complète du magasin des pièces
de rechanges. Ceci dit, la standardisation des désignations des articles, l’établissement et
l’application des procédures de gestion des stocks.
Finalement, pour clôturer notre projet, nous avons établi une méthode de choix de
la solution GMAO convenable. Ceci est à travers la réalisation d’une grille des
fonctionnalités détaillées de la GMAO, et une matrice de notation pour le choix du
logiciel.
Notre projet de fin d’étude au sein de la société MAFODER Fonderie s’est avéré
fructueux. Il nous a permis d’acquérir une expérience professionnelle riche, surtout dans le
domaine de maintenance, à travers les riches informations accueillis de l’ensemble du
personnel de la maintenance.
C’était aussi une occasion particulière pour découvrir de près le monde
professionnel, les problèmes réels que rencontrent l’ingénieur et le manager. Cette
expérience était également une occasion pour développer les compétences de
management, de travail d’équipe et de prise d’initiative.

69
Bibliographie :
 Jean Héng ; Pratique de la maintenance préventive ; 4° édition 2017.
 R. Keith MOBLEY, Lindeley R. HIGGINS and Darrin J. WIKOFF ;
Maintenance Engineering Handbook ; 7° édition 2008.
 Marc ST-MARSEILLE, Jean-Bruno LAPOINTE ; La gestion des équipements,
Guide pour la PME vers l’entretien préventive ; 2° édition 2010.
 Extrait de la norme ISO 10816-3 : -Evaluation Of Machine Vibration by
Measurements on non-rotating parts -.
 La G.M.A.O, Chapitre 9 : la gestion de la maintenance assistée par ordinateur.
 Driss BOUAMI ; Cours de management de la maintenance et des risques
industriels, EMI ; 2019.
 Driss BOUAMI ; Contrôle non destructifs, EMI ; 2019.
 Cours Stratégies de maintenance : Analyse vibratoire des machines tournantes,
BTS MI.
 Joseph KELADA ; Cours de l’AMDEC, Ecole des Hautes Etudes Commerciales ;
1994.
 J. BUFFERNE, BFN Conseils ; Cahier des charges GMAO.
 Driss DCHAICHA, M. GHARAFI ; Projet de fin d’études : Diagnostic des
performances du circuit de concassage et criblage de la carrière GRANAL et
élaboration des plans d’amélioration et de maintenance préventif ; 2016.
 M. Ibrahi SECK ; Projet de Fin d’Etudes : Maîtrise des processus maintenance et
plan d’actions : cas des ICS Site Acides ; 2003.
 Jérémy Llaurens ; Mémoire de thèse de doctorat : Mise en place d’un plan de
maintenance préventive sur un site de production pharmaceutique ; 2011.

70
Annexes

71
Annexe 1 : Fiche de cadrage de l’audit

Entreprise DB Fiche de Cadrage d'Audit (FCA) FCA N°

MAFODER
Usine Département Maintenance
Fonderie
Objectifs d'audit Evaluation de l’état actuelle de la maintenance

Périmètre d'audit L’usine MAFODER Fonderie

Référentiel d'audit Aucun référentiel normalisé

Période d'audit Du 19/02 à 22/02

livrables attendus Guide de l’audit – Questionnaire de l’audit – rapport de l’audit
Rubriques d'audit
N° Rubrique N° Rubrique
01 Organisation générale 07 Outillage
02 Méthodologie de travail 08 Documentation technique
03 Suivie technique des équipements 09 Le personnel et formation
04 Gestion du portefeuille des travaux 10 Contrôle d’activité
Gestion des stocks et Organisation du matériel de l’atelier de
05 11
approvisionnements maintenance
06 Gestion d’acquisition et des achats 12 Sous-traitance
Equipe d'auditeurs Planning d'audit
Superviseur Etape Début Fin
interne Initiation 11/02/2019 15/02/2019
Superviseur Entretiens 19/02/2019 21/02/2019
M. Driss BOUAMI
académique Clôture 22/02/2019
Yassine Rapport 22/02/2019
Auditeur
MAJDOUB Diffusion
Audités Planning des entretiens
Date et heure
Nom et prénom Service Date et heure fin
début
Mme. Kenza Directeur 19/02/2019,
19/02/2019, 15h30
SLAOUI technique 15h00
Responsable
M. Moustapha 20/02/2019,
Service 20/02/2019, 16h30
HASNA 16h00
maintenance

Préparée par Date Validée par Date

Yassine Mme Kenza
15/02/2019 19/02/2019
MAJDOUB SLAOUI

72
Annexe 2 : Questionnaire de l’audit
1. Organisation générale
Questions 0 25 50 75 100
V.A
% % % % %
1 Avez-vous défini par écrit et fait approuver
X 5
l'organisation de la fonction maintenance ?
2 Existe-t-il un organigramme du service
X 5
maintenance ?
3 Les responsabilités et les tâches définies
dans l'organisation sont-elles vérifiées X 3
périodiquement pour adaptation ?
4 Avez-vous un bureau de gestion de la
X 2
maintenance ?
5 Y a –t –il la fonction ordonnancement,
X 3
préparation, lancement ?
6 L'activité du responsable du service
maintenance est-elle encadrée par un X 1
budget de fonctionnement ?
7 Y a-t- il quelqu'un de désigné pour assurer
la coordination des approvisionnements,
X 4
des travaux, des études d'installations et de
la formation ?
8 Existe-t-il des fiches de fonction (domaine
de responsabilité et domaine d'initiative) X 5
pour chacun des postes d’exécutant ?
9 Les agents exploitant le matériel disposent-
ils de consignes écrites pour réaliser les
tâches de maintenance (surveillance, X 3
contrôles de fonctionnement,…) de premier
niveau ?
10 Vous réunissez-vous périodiquement avec
l'équipe maintenance pour examiner les X 5
travaux à effectuer ?
11 Les objectifs du service maintenance sont-
ils écrits et sont-ils contrôlés régulièrement X 2
?
12 Comment se fait la capitalisation de
X 2
l’expérience des anciens ?
Score obtenu 40/60

73
 2. Méthodologie de travail
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Pour les interventions importantes en
volume d'heures et/ou répétitives,
X 3
privilégie-t-on la préparation du
travail ?
2 Utilisez-vous des supports imprimés
pour préparer les travaux ou établir
X 3
des devis (fiche de préparation ou
fiche devis) ?
3 Disposez-vous de modes opératoires
écrits pour les travaux complexes ou X 2
délicats ?
4 Avez-vous une procédure écrite (et
appliquée) définissant les autorisations
du travail (consignation, X 1
déconsignation) pour les travaux à
risques ?
5 Conservez-vous et classez-vous de
manière particulière les dossiers de X 2
préparation ?
6 Y-a-t-il des actions visant à
X 3
standardiser les organes et pièces ?
7 Avez-vous des méthodes d'estimation
des temps autres que l'estimation
X 4
globale (travaux types, bloc de
temps,…)
8 Utilisez-vous la méthode PERT (ou
une démarche analogue) pour la
préparation des travaux longs, X 2
importants, nécessitant beaucoup de
coordination ?
9 Avez-vous recours à des
méthodologies formalisées de X 3
dépannage ?
10 Réservez-vous les pièces en magasin,
faites-vous préparer des kits (pièces, X 4
outillages) avant vos interventions ?
11 L'ensemble de la documentation est-
elle correctement classée et facilement x 3
accessible ?
Score obtenu 30/55

74
 3. Suivie technique des équipements
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Disposez-vous d'une liste
récapitulative (inventaire) par atelier X 3
des équipements de votre usine ?
2 Est-ce que chaque équipement
possède un numéro d'identification
X 3
unique autre que le numéro
chronologique d'immobilisation ?
3 Sur le site, tout équipement a-t- il son
numéro d'identification clairement X 3
signalé ?
4 Les modifications, nouvelles
installations ou suppressions
X 3
d'équipements sont-elles enregistrées
systématiquement ?
5 Un dossier technique est-il ouvert pour
X 2
chaque équipement ou installation ?
6 Possédez-vous un historique des
X 1
travaux pour chaque équipement ?
7 La maintenance préventive est-elle
X 3
programmée et réalisée ?
8 Y-a-t-il un (ou plusieurs)
responsable(s) de la tenue de X 3
l’historique des travaux ?
9 Assurez-vous un suivi formel des
informations relatives aux comptes
X 2
rendus de visites ou inspections
préventives ?
10 Les historiques sont-ils analysés une
X 1
fois par an ?
Score obtenu 35/50

4. Gestion portefeuille de travaux

Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Avez-vous un programme établi de
maintenance préventive ? (action
X 4
préventives, périodicité, charge de
travail …)
2 Disposez-vous de fiche ou (check-
lists) écrit de maintenance préventive X 4
?

75
3 Existe-il un responsable de l’ensemble
des actions de maintenance préventive X 5
?
4 Avez-vous un système
d’enregistrement des demandes de X 1
travaux ?
5 Y-a-t-il une personne plus responsable
X 2
de l’ordonnancement des travaux ?
6 Avez-vous défini des règles
permettant d’affecter les travaux selon X 3
les priorités ?
7 Connaissez-vous en permanence la
X 2
charge de travail en portefeuilles ?
8 Existe-il un document bon (ou
demande) de travail permettant de
renseigner et de suivre toutes les X 2
interventions, qui soit utilisé
systématiquement pour tout travail ?
9 Y a-t- il des réunions périodiques pour
débattre des priorités, problème de X 5
planning, personnel, etc… ?
10 Disposez-vous d’un planning
hebdomadaire de lancement des X 3
travaux ?
Score obtenu 31/50

5. Tenue du stock de pièces de rechange

Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Disposez-vous d’un magasin fermé
X 5
pour stocker les pièces de rechange ?
2 Tenez-vous à jour des fiches de stocks
X 5
?
3 Eliminez-vous systématiquement les
X 2
pièces obsolètes ?
4 Suivez-vous la consommation des
X 1
articles par équipement ?
5 La valeur et le nombre d’articles en
X 1
stocks est-il facilement disponible ?
6 Les pièces sont-elles bien rangées et
X 3
identifiées ?
7 A-t-on bien défini le seuil de
déclenchement et les quantités à
X 1
approvisionner pour chaque article en
stock ?

76
8 Les pièces interchangeables sont-elles
X 2
identifiées ?
9 Les procédures d’approvisionnement
sont-elles suffisamment souples pour
X 1
stocker au maximum chez le
fournisseur ?
Score obtenu 21/45

6. Gestion d’acquisition d’équipements et achats des pièces

Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 A-t-on une procédure formalisée et
adaptée d’émission des demandes
X 1
d’achat et de passation des
commandes ?
2 Y a-t- il une personne dans le service
plus particulièrement chargée de suivi X 4
des demandes d’achat ?
3 Toute demande de pièce à coût élevé
requiert-elle l’accord du responsable X 5
du service ?
4 Les délais d’émission d’une
commande sont-ils, à votre avis, X 4
suffisamment courts ?
5 A-t-on des marchés fixes pour les
articles standards ou les plus X 5
consommables ?
6 Est-ce qu’il y a une procédure
d’élaboration du cahier de charge
X 1
d’acquisition d’équipement
documentée ?
8 Les fiches techniques des équipements
X 1
sont-elles obtenues et enregistrées ?
9 Y a-t- il un suivi d’installations de
X 4
nouveaux équipements ?
10 La revue des contrats d’acquisitions
X 1
est-elle effective ?
Score obtenu 26/50

77
 7. Outillages
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Disposez-vous d’un inventaire
d’outillage et équipement de test en X 2
votre possession ?
2 Cet inventaire est-il mis à jour
X 2
régulièrement ?
3 Disposez-vous de tous les outillages
spéciaux et équipement de tests ou X 1
contrôle en votre possession ?
4 Exécutez-vous votre maintenance à
l’aide des équipements de test ou X 2
contrôle en votre possession ?
5 Les outillages et équipements de test
ou de contrôle sont-ils facilement X 2
disponibles et suffisante en quantité ?
6 L’étalonnage des appareils est-il bien
défini (vérification et tolérance) et X 1
effectué ?
7 Avez-vous défini par écrit le processus
de mise à disposition et d’utilisation X 1
des outillages ?
8 Chaque membre d’équipe maintenance
dispose-t-il d’une boite à outil X 3
personnels ?
9 Disposez-vous suffisamment de
moyens de manutention sur site X 3
(palan, treuil, nacelle, échelle,…) ?
Score obtenu 17/45

8. Documentation technique
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Disposez-vous d’une documentation
générale suffisante mécanique,
X 2
électrique, électronique,
informatique… ?
2 Pour tout équipement (ou installation)
disposez-vous des plans d’ensembles X 2
et schémas nécessaires ?
3 Les notices techniques d’utilisation et
de maintenance ainsi que les listes
X 3
pièces détachées sont-elles disponibles
pour les équipements majeurs ?

78
4 Les plans des installations sont-ils
X 3
accessibles et utilisables ?
5 Les plans et schémas sont-ils mis à
jour au fur et à mesure des X 2
modifications apportées ?
6 Enregistre-t-on les travaux de
modification des équipements et
classe-t-on les dossiers de préparation X 2
correspondants (préparation mise à
jour documentation) ?
7 Les moyens de classement et
X 3
archivage sont-ils suffisants ?
8 Est-ce que l’historique de chaque
X 3
machine est archivé ?
Score obtenu 20/40

9. Le personnel et la formation
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Le climat de travail est-il
X 3
généralement positif ?
424 Les techniciens encadrent-ils
correctement les travaux réalisés par X 4
les opérateurs ?
3 Les problèmes sont-ils souvent
examinés en groupe incluant les
X 4
exécutants (cercle de qualité, groupe
de progrès…) ?
4 Existent-ils des entretiens annuels
d’appréciation du personnel X 3
d’encadrement et exécutant ?
5 Les membres d’équipe maintenance
X 2
sont-ils suffisamment disponibles ?
6 Considérez-vous globalement que la
compétence technique de votre X 3
personnel soit suffisante ?
7 Dans le travail au quotidien, estimez-
vous que le personnel a l’initiative X 3
nécessaire ?
8 Le responsable maintenance assure-il
régulièrement le perfectionnement de
X 4
son personnel dans les domaines
technique ?
9 Recevez-vous une formation aux
X 2
nouvelles technologies par

79
 l’intermédiaire de visite chez les
constructeurs ou des expositions ?
10 Votre personnel reçoit-il
régulièrement une formation à la X 1
sécurité ?
11 La formation des membres d’équipe
maintenance est-elle programmée et X 1
maîtrisée par le service maintenance ?
12 Les qualifications et les habilitations
du personnel sont-elles suivies X 1
rigoureusement ?
13 Avez-vous des pertes importantes de
temps productifs dû à des retards, X 4
absences… ?
14 Les relations de vos personnels avec
X 3
les services sont-elles bonnes ?
Score obtenu 38/70

10. Contrôle de l’activité

Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Disposez-vous d’un tableau de bord
vous permettant de décider des actions X 2
correctives à prendre ?
2 Existe-il des rapports réguliers de suivi
des heures et de mains d’œuvres des X 4
membres d’équipe maintenance ?
3 Les performances du service
maintenance sont-elles suivies de
X 1
point de vue disponibilité des
équipements et délai des réponses ?
4 L’efficacité du potentiel de la
X 1
maintenance est-elle contrôlée ?
5 Maîtrisez-vous votre charge de travail
3
?
6 Disposez-vous des coûts de
maintenance équipement par X 1
équipement ?
7 Le service maintenance dispose-t-il
d’un outil de gestion informatisé de X 2
l’activité ?
8 Disposez-vous des informations de
synthèse dans un délai suffisamment X 2
court ?

80
9 Emettez-vous régulièrement (tous les
mois ou annuellement) un compte X 1
rendu des activités ?
Score obtenu 17/45

11. Sous-traitance
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 Avez-vous un processus d’évaluation
X 5
formelle des sous-traitants ?
2 Les descriptifs de travaux et cahier des
charges sont-ils soigneusement X 1
élaborés ?
3 La sélection des sous-traitants
s’effectue-t-elle sur des critères de X 3
technicité et de compétence ?
4 Avez-vous localement la possibilité de
recours à de multiples entreprises
X 3
sous-traitantes pour les domaines qui
vous concernent ?
5 Sous-traitez-vous les tâches pour
lesquelles vous considérez ne pas X 5
disposer d’une technicité suffisante ?
6 Vos contrats avec les sous-traitants
X 3
incluent-ils des clauses de résultats ?
7 Développez-vous l’assurance de la
qualité et le partenariat avec vos sous- X 1
traitants ?
8 Créez-vous et mettez-vous à jour un
dossier par affaire selon une procédure X 2
de constitution pré -déterminée ?
9 Le suivi des travaux du sous-traitant et
la réception de ceux-ci sont-ils
effectués par une personne de votre X 3
service nommément désignée et selon
des procédures rigoureuses ?
10 Disposez-vous d’une documentation
propre à faciliter la maintenance de
X 21
vos équipements par des entreprises
de l’extérieur ?
Score obtenu 27/50

81
 12. Organisation du matériel de l’atelier de maintenance
Questions 0% 25% 50% 75% 100% V.A
1 L’espace atelier maintenance est-il
X 3
suffisant pour les travaux demandés ?
2 Votre atelier pourrait-il être mieux
situé par rapport aux équipements que X 3
vous avez à entretenir ?
3 Le magasin de pièces de rechange est-
X 4
il au voisinage de votre atelier ?
4 Y a-t- il un responsable magasin ? X 2
5 Le magasin de pièces de rechange est-
il affecté exclusivement à la X 5
maintenance ?
6 L’outillage est-il suffisant et adapté ? X 3
Score obtenu 20/30

82
Annexe 3 : Matrice multicritère de classification des équipements
Zone Equipement Temps Importance à Fréquence des Moyenne des temps Criticité
d’arrêts la production pannes de réparation

Malaxeur 20t 2 4 3 8 2 4 1 3 43

Station convoyeurs 2 1 3 6 2 1 1 6 28
(Fast Loop)
Fast loop

Roteurneuse 2 1 3 7 2 1 1 3 28

Agitateur de 2 0 3 4 2 0 1 0 12
peinture +
Manipulateur (Fast
Loop)

Malaxeur 50t 2 3 3 8 2 2 1 3 37

Malaxeur 3t 2 1 3 5 2 1 1 2 21

Malaxeur 10t 2 0 3 0 2 0 1 0 0
Zone Stenay

Station des 2 0 3 6 2 0 1 0 18
convoyeurs (Stenay)

Cabine de peinture 2 0 3 4 2 0 1 0 12
Stenay

Cabine de peinture 2 0 3 4 2 0 1 0 12
Stenay

Grille vibrante 2t 2 2 3 6 2 1 1 2 26

Potence 1000 kg 2 0 3 3 2 0 1 0 9
Régénération mécanique

(grille vibrante)

Tour de 2 4 3 8 2 4 1 2 42
régénération

Filtre DCE 2T 2 0 3 3 2 0 1 0 9

Filtre Delta Neau 8t 2 0 3 3 2 0 1 0 9

Décocheuse 8t 2 2 3 7 2 2 1 2 31

Four EGES - 2 2 3 6 2 2 1 3 29
(1500kg+1500kg)
Fusion

Four EGES 2 2 3 6 2 2 1 2 28
1000kg+500 kg

Pont 10t STAHL 2 3 3 7 2 2 1 2 33

Manutention

Pont 5t DEMAG 2 4 3 4 2 3 1 3 29
(décochage)

83
 Pont 10t DEMAG 2 3 3 6 2 2 1 2 30
Bipoutre

Pont 5t DEMAG 2 3 3 5 2 2 1 0 25
(four Stenay)

Pont ABUS 10t 2 2 3 6 2 2 1 1 27

Pont 5t DEMAG 2 1 3 4 2 1 1 1 17
(four Stenay)

Pont 5t 2 1 3 8 2 1 1 1 29
DEMAG+ABUS
(remoulage)

Pont 5t DEMAG 2 1 3 7 2 1 1 1 26
(noyautage)

Manipulateur 2 0 3 6 2 0 1 0 18
Moulage à main

1000kg + palan

Palan 2000kg 2 0 3 1 2 0 1 0 3

Manipulateur 2 0 3 6 2 0 1 0 18
1500kg + palan

Régénération 2 4 3 7 2 4 1 2 39
Traitem
ent du
sable

thermique

84
Annexe 4 : Fiche d’identification de l’équipement
Date
Fiche d'identification de l'équipement
18/05/2019
Equipement : Malaxeur 20T Atelier : Fabrication
Code Equipement FM06 Opéré par :

Données du fournisseur

Fabricant : IMF S.r.l.

Adresse : Via Turati 110/1
Photo I-21016 LUINO
Italie
Téléphone : +39 0332 542424
E-mail : [email protected]
Modèle : Malaxeur T36/20-S
Numéro de série :

Caractéristiques techniques :
Dimensions :
Capacité : 20 000 kg/h
Procédé : Furanique
Angle de rotation du bras : 180°
Angle de rotation de la cuve : 180°
Débit de la pompe catalyseur : 10~20 g/s
Débit de la pompe résine : 15~40 g/s
Puissance installée : 36 kW
Voltage : 400 V
Fréquence : 50 Hz
Débit d'air : 6~7 Bar
Puissance du moteur de la vis :

Conditions d'utilisation :
Sable résine et catalyseur
Type : Sable silice Liquide Nécessité de filtrage
Grain : Forme arrondie, Bas contenu de Maintenir constante
Viscosité
fines et poussières
Humidité : <0,5% Température 15°C< <25°C
Température : 15°C<Température <25°C Type Fonction de la nuance

Eau Stockage à durée limitée

0,7<%résine<1,5
Pourcentages
N'est pas nécessaire pour le fonctionnement de la machine 35<catalyseur<65% (/résine)
Compatibilité Eviter le changement du procédé
Etabli par Validé par : Service :
MAJDOUB Yassine EL HASNA Mostapha Maintenance

85
Annexe 5 : Fiche d’instructions de sécurité :
Date
Instructions de sécurité
18/05/2019
Equipement : Malaxeur 20T Atelier : Fabrication
Code Equipement FM06 Opéré par :

Indications générales :
Le fonctionnement du système et les opérations
effectuées au niveau de celui-ci, peuvent
produire des dangers qui peuvent toucher :
La sécurité du personnel.
Le système et autres équipement
voisins.
L'efficacité fonctionnelle du système.
Personnel et qualification :
Il faut s'assurer que le personnel, intervenant sur L'équipement en peut être opéré, maintenu
l'équipement, respecte toutes les consignes de et réparé que par le personnel qualifié et
sécurité en vigueur. informé des risques qui en peuvent dériver.
Dispositifs de sécurité :
Il ne faut en aucun cas démonter ou exclure les dispositifs de sécurité mis en place
par le constructeur
Consignes de sécurité générales :
Durant le nettoyage, il est indispensable de porter les
équipements de protection individuels (EPI) :
- Gants
- Lunettes de protection
- Vêtements adaptés aux produits utilisés
- Chaussures de sécurité
- Casque,…

Avant d'effectuer le nettoyage ou l'entretien, débrancher le

réseau des alimentations électrique, pneumatique et des
produits agglomères.

Placer visiblement la signalisation "Machine en entretien".

86
Toutes les opérations de nettoyage et d'entretien doivent être effectué en arrêt, sauf si indiqué.

En cas d'entretien en marche, adopter les normes de

sécurité et de signalisation liées à l'entretien en marche.

Risques possibles non dus au fonctionnement :

Respecter les règles et prescription
électriques :

concernant l'énergie électrique lors du

Risque

nettoyage et entretien du panneau

électrique de la machine.
Ne jamais utiliser de l'eau pour éteindre
un incendie.
Le fonctionnement et le nettoyage de
l'installation produit de la poussière.
poussières :
Fumées et

Il est nécessaire de porter les

équipements de protection individuelle.
Eviter toute opération qui pourrait créer
des fumées ou des poussières sur le lieu
de travail.
Sectionner l'énergie pneumatique en fermant la principale vanne
pneumatiq
Dispositifs

d'alimentation.
ues :

Effectuer la vidange préventive de la pression résiduelle avant d'effectuer

n'importe quelle opération.
Risques résiduels
Zone de risque Type de risque Remèdes possibles
Risque de contact avec les fluides Durant le fonctionnement, se
Electrovannes

corrosifs pouvant provoquer des munir des équipements de

fluides

dommages à la peau et aux yeux protections individuelles.

pendant le contrôle, changements ou Evacuer les fluides résiduels du
vérification des fuites dans les circuit avant l'opération.
composants du circuit résine/catalyseur
Durant le cycle de travail ou lors de Durant l'intervention -
Goulotte
de sortie
du sable

l'intervention, la poussière entrainée par fonctionnement, se munir d'un

le sable se libère dans l'aire de travail et masque de protection du type
risque d'inhalation. homologué.
Contact avec un élément tournant Garder les dispositifs de sécurité
tournants
Eléments

(arbre, pignon de réducteur, vis de en bonne état.

mélange) peut provoquer un dégât grave Effectuer, sauf si nécessaire,
à la personne. toutes les interventions en arrêt.

87
 Annexe 6 : Extrait de la matrice AMDEC
Evaluation
mble

Mode de
ense
Sous

Elément Fonction Effet de la défaillance Causes Actions préventives

défaillance G F D C
Suivre l'avancement de l'usure des roulements :
Guidage en rotation de la Vibrations Introduction des particules du
Roulement Usure 2 2 3 12 l'ouïe des opérateurs, programme de contrôle
vis de mélange Bruits sable dans la cage du roulement
vibratoire
Guidage en rotation de la Etablir un programme de graissage général
Roulement Grippage Chauffage excessif Mauvais graissage 3 2 1 6
vis de mélange hebdo/utiliser le type de la graisse adapté
Guidage en rotation de la Désaligneme Frottement de la palette A la fin du montage, vérifier que l'arbre tourne
Roulement Mauvais montage 3 1 1 3
vis de mélange nt contre la cuve librement
Introduction des particules
Joint Assurer l'étanchéité du Frottement sur les surfaces de
Usure du sable dans le support de 2 3 1 6 Vérifier régulièrement l'usure du joint
d'étanchéité support roulement contact
roulement
Introduction des particules
Joint Assurer l'étanchéité du Extrusion Chauffage d’éléments en Contrôler la température de fonctionnement des
du sable dans le support de 2 1 1 2
d'étanchéité support roulement thermique contact roulements
roulement
Vis de mélange

Suivre l'avancement de l'usure des roulements :

Effectuer le mélange du Usure de la Bruits Frottement sur les surfaces de
Vis de mélange 4 1 4 16 l'ouïe des opérateurs, programme de contrôle
sable partie lisse Vibrations contact
vibratoire
Transmettre la rotation à Rupture de
Contrôler la rotation libre des axes
Accouplement la sortie du réducteur à la l'accoupleme Arrêt de la vis Fatigue 1 4 2 8
Prévoir un changement systématique
vise de mélange nt
Palette Déplacer le sable Usure Faible débit du sable Faible débit du sable 1 2 2 4 Contrôle journalier de l'état des palettes
Desserrage
Palette Déplacer le sable de la Risque d'accident Vibrations 1 1 1 1 Vérifier chaque jour le serrage des palettes
boulonnerie
Moteur Pas de
Entrainer la vis de mélange Arrêt de la vis Branchement électrique 3 1 1 3 Vérifier le branchement du moteur
électrique fonction
Moteur Pas de
Entrainer la vis de mélange Arrêt de la vis Bobinage grillé/Vieillissement 2 2 3 12 Prévoir un rebobinage régulier
électrique fonction
Moteur Fonctionnem Suivre les vibrations des roulements
Entrainer la vis de mélange Rotation à vitesse réduite Usure des roulements 3 1 1 3
électrique ent dégradé Prévoir un changement à l'atteinte du seuil
Adapter la vitesse de Désaligneme A la fin du montage, vérifier la rotation libre des
Réducteur Vibrations Mauvais montage 3 1 1 3
rotation de la vis nt des axes arbres
 Annexe 7 : Fiche d’entretien préventive
Date
Fiche d'entretien préventif
19/05/2019

Equipement : Malaxeur 20T Atelier : Fabrication

Code Equipement FM06 Périodicité
Domaines d'action : Remarque : Jour Sem. Mois An 300 h

Lubrification
Vérifier le niveau d'huile du réducteur En arrêt
Graisser les roulements de la vis de mélange En arrêt
Graisser les roulements de la bande transporteuse En arrêt
Effectuer la vidange des réducteurs En arrêt
Changer l'huile des réducteurs Utiliser l'huile
spécifiée par le
constructeur

Pneumatique
Contrôler la pression du circuit pneumatique

Détecter les fuites au niveau des raccords

Vérifier le fonctionnement des distributeurs
Vérifier le blocage des vérins

Mécanique
Nettoyer la cuve de mélange et les palettes
Contrôler l'usure des palettes de mélange
Vérifier le serrage des palettes
Vérifier les fuites des pompes catalyseur et résine L’existence d’une
légère est normale
Vérifier le retour de la résine et du catalyseur
Nettoyer les injecteurs des fluides agglomérats
Relever la température des pompes
Contrôler l'usure des joints d'étanchéité des Attention aux
roulements consignes de sécurité
Nettoyer les filtres des fluides agglomérats Attention aux
consignes de sécurité
Vérifier l'état de la bande transporteuse
Vérifier le fonctionnement des rouleaux motorisé et
fou
Contrôler le niveau de vibrations des éléments Les intervalles de
tournants de la machine : contrôle deviennent
arbres/Roulements/Moteurs/Réducteurs plus serrés lorsque
l'anomalie devient plus
apparente
Vérifier l'état/changer les réseaux filtres des fluides
agglomérats
Vérifier l'usure des arbres et engrenages Les intervalles de
contrôle deviennent
plus serrés lorsque
l'anomalie devient plus
apparente
Vérifier le grippage des arbres
Contrôler l'usure des limiteurs de couple du
réducteur
Contrôler l'usure des vannes pilotées

Electrique
Relever la température de fonctionnement des
moteurs
Nettoyer le moteur En arrêt
Vérifier le fonctionnement de boutons poussoirs
Contrôler la tension, le courant et la vitesse de
rotation des moteurs
Contrôler l'état général du branchement,
connections, relais, disjoncteurs et contacteurs

90
Vérifier la pile de l'automate programmable
Nettoyer le panneau électrique

Entretien Annuel :
Durant l'entretien mensuel, il faut refaire toutes les inspections journalières et hebdomadaires et prévoir les
changements des pièces usées.
Durant l'arrêt annuel, il faut refaire toutes les inspections décrites ci-dessus et prévoir les changements des pièces
usées.

91
 Annexe 8 : Fiche de rond
Version :
Fiche de rond Date : 19/05/2019
Equipement : Malaxeur 20T Intervenant :
Maintenance Niveau 1 :

Ne pas remplir un bon de sortie des PDR si le changement ne sera pas effectué
Outillage : Thermomètre infrarouge, Tournevis, Fer rond Ø4 à 10 mm
Pièces de rechange : Palettes si nécessaire
Effectuée ? Remarques
Equipement Description de l'intervention

Vérifier le niveau d'huile du réducteur

Nettoyer l’usure de la cuve de mélange

Contrôler l'usure des palettes de mélange

Malaxeur 20T
FM06 Vérifier le serrage des palettes
Vérifier les fuites des pompes catalyseur et résine
Vérifier le retour de la résine et du catalyseur
Nettoyer les injecteurs des fluides agglomérats
Relevé des températures :
Organe contrôlé Point de mesure Valeur Remarques
Equipement
mesurée
Moteur de la vis de Point 1 : Bobinage du moteur
mélange Point 2 : Roulement du moteur 1
Point 3 : Roulement du moteur 2
Pompe résine Point 4 : Bobinage du moteur
Point 5 : Roulement du moteur 1
Point 6 : Roulement du moteur 2
Pompe Catalyseur Point 7 : Bobinage du moteur
Point 8 : Roulement du moteur 1
Malaxeur 20T
Point 9 : Roulement du moteur 2

92
Annexe 9 : Fiche de visite Hebdomadaire
Date
Fiche de visite Hebdomadaire
19/05/2019
Equipement : Malaxeur 20T Atelier : Fabrication
Code Equipement : FM06
Intervenants :
Jour de l'intervention :
Ne pas remplir un bon de sortie des PDR si le changement ne sera pas effectué
Outillage : Graisseur, Manomètre, Tournevis
Pièces de rechange : Graisse, Joint d’étanchéité
Equipement Description de l'intervention Effectuée ? Commentaire

Contrôler la pression du circuit pneumatique

Détecter les fuites au niveau des raccords
Contrôler l'usure du joint d'étanchéité des roulements
Nettoyer les filtres des fluides agglomères
Malaxeur 20T
FM06 Vérifier l'état de la bande transporteuse
Vérifier le fonctionnement des rouleaux
Graisser les roulements de la bande transporteuse
Graisser les roulements de la vis de mélange

Equipement Description de l'intervention Commentaires

Fast Loop
FM11

Equipement Description de l'intervention Commentaires

Manipulateur
1T
FM12

93
Annexe 10 : Processus de visite préventive
Version :
Processus de visite préventive
Date :
Objet : Analyse des vibrations
Atelier : Fabrication Outil de contrôle :
Equipemen Malaxeur Documents : Gamme 01
t: 20T

N° Opérations Outillage
001 Conditions de visite Fiche de relevé et
d'exploitation "Gamme
01"
002 Machine en fonctionnement EPI adoptés
003 Afficher la signalisation "Entretien en Signalisation "Entretien en
cours" cours"
Conditions d'utilisation
004 Positionner le mesureur perpendiculairement
à l'axe du roulement
005 Prendre deux mesures pour chaque Voir Gamme 01
roulement
006 Faire les mesures aux mêmes emplacements Utiliser un repère
que les mesures précédentes
007 Se mettre sur un point rigide au bâti
008 Enlever un peu de peinture
Contrôle du niveau vibratoire Mesureur-Traducteur
009
010
011
012
013
014
015

016
017
018
019

94
Annexe 11 : Fiche de relevée et d’exploitation
Version :
Fiche de relevé et d'exploitation Date :
Atelier : Fabrication Outil de contrôle :
Equipement : Malaxeur 20T Référence du document : Gamme 01

GARDER LA FICHE DANS LE DOSSIER MACHINE

Points de mesures :

Relevés des mesures :

Points de mesure Grandeur Mesure

Vitesse 3,50 2,50 4,60 5,00 4,30

Point 1
Accélération 0,50 0,70 0,60 1,20 1,00
Vitesse
Point 2
Accélération
Vitesse
Point 3
Accélération
Vitesse
Point 4
Accélération
Vitesse
Point 5
Accélération
Vitesse
Point 6
Accélération
Vitesse
Point 7
Accélération
Vitesse
Point 8
Accélération

95
 Vitesse
Point 9
Accélération
Vitesse
Point 10
Accélération
Vitesse
Point 11
Accélération
Vitesse
Point 12
Accélération
Vitesse
Point 13
Accélération
Vitesse
Point 14
Accélération
Vitesse
Point 15
Accélération
Vitesse
Point 16
Accélération
Date de mesure Jan Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sep Oct. Nov. Déc

Suivi de l'évolution de la vitesse des vibrations au Groupe 1

8 niveau du malaxeur 20T
7 Seuil
Point 1
6 d'alerte
Vitesse mm/s

5
4 Mesure en
vitesse
3
2
1 Seuil de
danger
0
Jan Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sep Oct. Nov. Déc
Mois

Suivi de l'évolution de l'accélération des vibrations

2,5
au niveau du malaxeur 20T
2
Accélération (gE)

Seuil d'alerte
1,5

Seuil de
1
danger

0,5 Mesure en
accélération
0
Jan Fév. Mar Avr. Mai Juin Juil. Août Sep Oct. Nov. Déc
Mois

96
Annexe 12 : fiche de visite mensuelle
Date
Fiche de visite Mensuelle
19/05/2019
Equipement : Malaxeur 20T Atelier : Fabrication
Intervenants
Code Equipement : FM06
:
Jour de Documents
Fiches de contrôle vibratoire
l'intervention : associés :
Ne pas remplir un bon de sortie des PDR si le changement ne sera pas effectué
Outillage : Mesureur des vibrations, Souffleur d'air comprimé
Pièces de
Filtre des fluides agglomères
rechange :
Effectuée ?
Equipement Description de l'intervention Commentaires

Vérifier le fonctionnement des distributeurs

Vérifier le blocage des vérins
Contrôler le niveau de vibrations des éléments
Malaxeur 20T tournants
FM06 Vérifier l'état/changer les réseaux filtres des fluides
agglomérats
Nettoyer le moteur
Vérifier le fonctionnement de boutons poussoirs

Equipement Description de l'intervention Commentaires

Fast Loop FM11

Equipement Description de l'intervention Commentaires

Manipulateur 1T
FM12

97
 Annexe 13 : planning de maintenance annuelle :
Version :
Plan de maintenance préventive annuelle Date :

Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Equipement
Malaxeur 20T
Malaxeur 50T
Régénération Mécanique

Régénération thermique
Four EGES 1000kg
Four EGES 1500kg
Four Induction Therm
Fast Loop
Décocheuse 8T
Table vibrante 2T
Séparateur chromite
Convoyeurs motorisés
Stenay

Dépoussiéreur DELTA NEAU

Filtre DCE
Cabine de peinture 1
Cabine de peinture 2
Manipulateur 1000T
Manipulateur 1500T

Légende Entretien mensuel Emis par : Approuvé par : validé par :

Entretien annuel MAJDOUB Yassine M. HASNA Moustapha Mme. SLAOUI Kenza
Annexe 14 : La fiche d’article

Fiche d'identité d'article

Photo d'article
Désignation de l'Article : Code Sage X3 :
Code emplacement :
Période Quantité Stock de Stock Caractéristique Valeur
d'approvisionnement

Données techniques
concernée économique sécurité d'alerte
Données

Numéro de fiche
Données Fournisseurs

Code fournisseur
Nom/Raison sociale fournisseur
Correspondance

Unité Equipement Code Maintenance Quantité

s

99
 Annexe 15 : La fiche de stock

Fiche de stock
Code Sage :
Désignation
Emplacement :
Entrée Sortie
Date Quantité Prix unitaire Date de Quantité Equipement Code de
Coût Total Coût total Demandeur
d'entrée entrée (Dh) sortie sortie concerné l'équipement

100
 Annexe 16 : Extrait de la grille des fonctionnalités GMAO
GRILLE DE FONCTIONNALITES DE LA GMAO préparée par : M. MAJDOUB

SERVICE MAINTENANCE Date : 06/05/2019

Références Fonctionnalités O DG DP Remarques du fournisseur

Page écran formulaire de définition d'un contrat

Gestion des délais avec alertes pour anticipation des reconductions et de fin de contrat
Gestion des contrats de
maintenance Génération automatisée d'une fiche de synthèse relative à un contrat avec liste des matériels
concernés

Autres à détailler

Programmation des opérations préventives sur calendrier

Attachement d'un protocole, procédure, recommandations constructrices sous la forme d'un

fichier

Génération automatique de l'OT vers l'intervenant concerné

Attacher la fiche d'équipement, les consignes de sécurité, les Check-List aux OT préventive

Génération automatique d’une demande de mise à disposition de matériel vers le demandeur

Gestion de la maintenance Déclenchement d'une demande de maintenance préventive

préventive
Mise à jour automatique des dates d'intervention

Réservation des pièces de rechange

réservation du matériel spécial

Etablissement et optimisation du plan de charge

Gérer l'historique des interventions préventives

Autres à détailler

Gérer l'historique de la maintenance par équipement type d'intervention

Gérer l'historique de la maintenance par type d'intervention

Sélectionner par équipement les pannes critiques

Gestion d’historique de
maintenance
Analyse des équipements critiques sous critères prédéfinies

Suivi des coûts de maintenance par équipement

Calcul et suivi du Life Cycle Cost par équipement

Nature du contrôle

Gestion des contrôles Date du dernier contrôle et durée de validité

réglementaires ou déterminés
par MAFODER FONDERIE Référence du rapport et organisme ayant effectué le dernier contrôle

Enregistrement des non-conformités

 Saisie et suivi du traitement des non-conformités

Lien vers support informatisé du rapport de contrôle

Etat prévisionnel des contrôles

(Par nature de contrôle, fréquence, échéance, type d'équipement, …)

N° de demande
(Génération automatisée)

Code Unité Fonctionnelle de l'atelier demandeur

Nom du demandeur

N° tel à rappeler pour renseignements complémentaires

Désignation de l'équipement, de l'installation ou de la pièce

Localisation équipement

Description de la nature de l'intervention demandée

Déclaration par le demandeur du statut de contamination

N° d’inventaire ou N° de série

Date et heure de la demande (génération automatisée)

Gestion des demandes
d'intervention curatives Délai d'intervention souhaité

En fonction du n° d'inventaire ou n° de série, proposition automatisée d'adressage vers

l'atelier
destinataire

Possibilité de relance d’un rappel si non prise en compte de la première demande

A partir de la famille du matériel, proposition par le logiciel d'une liste de panne type

Possibilité pour le demandeur de choisir la réception ou non d'une copie du rapport

d'intervention

Possibilité d'envoyer une copie de la DI par messagerie

Possibilité de lier à la DI un document numérique (photos, fichiers Word, Excel, PDF…)

Priorisation des travaux en termes d'urgence

N° de demande
(Génération automatisée)

102