§Introduction

La gestion des ressources humaines constitue une fonction importante de l'entreprise même
si, dans les faits,bon nombre d'entre elles ne peuvent se prévaloir d'un service de GRH. Cet argument
n'infirme en rien son importance. La GRH n'est pas seulement l'affaire de spécialistes, elle constitue
une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant, qu'il s'agisse de réduire le
coût du travail ou de tirer le meilleur parti des ressources humaines. Elle fait aussi l'objet de
nombreux discours, ouvrages et débats dans la sphère économique et sociale.

Depuis les années 2000, le monde des affaires connait des évolutions de moins en moins
prévisibles et les entreprises sont de plus en plus influencées par des facteurs externes.

Ces évolutions concernent toutes les branches d’activité et les fonctions de l’entreprise. Les
conséquences en matière d’emploi, de compétences, de conditions de travail, de formation, de
motivation et de rémunération sont considérables.

Dès lors, l’intégration de la dimension humaine dans la stratégie de l’entreprise est devenue
une nécessité voire une obligation. Les structures et les hommes octroient un avantage compétitif à
leur organisation, cette dernière doit asseoir une stratégie de développement humain et social en
harmonie avec sa stratégie économique et sa responsabilité sociale.

Considérer la GRH d’un point de vue gestionnaire, c’est s’intéresser à la manière dont elle
peut contribuer à la performance de l’entreprise. Dans l’expression gestion des ressources humaines,
c’est le mot gestion qui est le plus important… Cette notion de gestion renvoie en effet à une
rationalisation de pratiques qui concernent les salariés : développement des compétences par la
formation, mesure des performances, maintien de la motivation par des systèmes d’incitation, etc.
Ce faisant, la GRH fait de l’Homme un objet de gestion.

Le responsable ressources humaines est appelé à gérer les contraintes qui pèsent sur la GRH:
· réduire les coûts salariaux tout en investissant dans le développement des compétences ;

· gérer des collectifs de travail (employés, ouvriers, cadres) mais aussi des individus aux
attentes et problèmes spécifiques ;

· prévoir les besoins en qualifications malgré les incertitudes du marché,

· planifier les ressources nécessaires mais assurer leur flexibilité, tout en respectant les
obligations légales et réglementaires.

Les Ressources Humaines sont alors considérées comme un élément fondamental de la

réussite des entreprises. Elles peuvent constituer un avantage concurrentiel d’où la nécessité de les
gérer.

L’ouverture d’esprit du responsable RH est sa plus grande force pour comprendre la

singularité de chaque cas qui se présente à lui, l’analyser et apporter une réponse forcément unique.
L’environnement, l’entreprise et les hommes changent. Alors, à chaque obstacle, le responsable RH
mènera une réflexion nouvelle, conscient qu’il ne peut appliquer de « One best way », mais
cherchant toujours à s’adapter au plus juste grâce à ses connaissances dans une logique
d’amélioration continue.

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 La GRH couvre donc un périmètre d’intervention très large en termes fonctionnels mais aussi
en termes d’intervenants et de disciplines mobilisées. En effet, la GRH repose sur un principe de
responsabilité partagée qui ne cesse d’ailleurs de s’étendre… Si les décisions d’ordre 4 stratégique
concernant les Hommes da s dans l’entreprise sont prises par la direction, leur pilotage est assuré par
le service RH et l’opérationnalisation est mise en œuvre le long de la ligne hiérarchique. En outre, le
périmètre disciplinaire de la GRH est particulièrement riche.

Les responsables RH doivent prendre en considération des contraintes managériales mais

aussi juridiques, économiques et sociales dans un numéro d’équilibriste quotidien. Par exemple, une
décision de rémunération impliquera entre autres une analyse d’impact sur la compétitivité de
l’entreprise, une réflexion sur les conséquences managériales et la motivation ou encore la mise en
place d’une action d’information dédiée. Derrière chaque responsable RH, se cache donc un
gestionnaire et manager mais aussi un juriste, un économiste, un sociologue, un psychologue, … Ce
complément de connaissances hétéroclites permet d’apprécier la contingence des problématiques
de GRH qui ne peuvent être résolues par des « recettes ».

Section 1 : présentation de la fonction ressources humaines

Avant de définir la gestion des ressources humaines, il faut savoir que la gestion des
ressources humaines est une discipline neuve dans un champ disciplinaire lui-même de constitution
récente. La fonction ressource humain est la dernière-née des grandes fonctions de l’entreprise
après la production, la finance et le marketing.

1) Histoire de la GRH au Maroc :

Au Maroc jusqu’aux années 90, la fonction ressources humaines n’est pas considérée comme
stratégique, elle apparaît comme non importante par 40% des entreprises et n’est pas prise dans sa
véritable dimension même dans les grandes entreprises (CGEM, 1996).

Le responsable de la fonction GRH est éloigné des thèmes intrinsèques à sa fonction, en

effet, dans la majorité des entreprises (dans 60% ou plus), il n’est pas ou peu concerné par l’hygiène
et la sécurité, et il n’est pas ou peu préoccupé par le développement des qualifications, notamment
par la formation, la rémunération, le placement et la mutation. Son premier souci consiste à
appliquer la discipline et la sûreté.

Les moyens de communication sont très faibles et l’informatisation de la fonction est souvent
assimilée au seul traitement de la paie.

Les plans de formation sont globalement peu répandus, quant aux plans de carrière, ils sont
absents. La description de postes et la formalisation des tâches sont des pratiques faiblement
réalisées dans les entreprises, mêmes dans les grandes, et la culture d’appel au conseil externe n’est
pas encore développée. Quant au pilotage social, il reste quasi absent.

Cependant depuis le début des années 2000, on assiste à un développement de la GRH notamment
dans les grandes entreprises (Belkhiat, 2005). Ainsi, selon l’enquête réalisée par le cabinet Diorh en
2004, les DRH sont de plus en plus qualifiés, 66,3% ont une formation universitaire et 56% ont une
formation initiale en ressources humaines. La rémunération a évolué de manière importante dans
cette fonction. Et dans la perspective de jouer un rôle plus stratégique dans l’entreprise, les DRH

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participent aux comités de direction (92%). La fonction bénéficie de plus en plus de l’appui de la
direction générale. Au niveau des pratiques RH, certaines entreprises nationales essayent de s’aligner
aux pratiques des multinationales qui, en général, sont importées des maisons mères généralement
sises en Europe. Projet de fin d’étude de S6 Ainsi, 44% utilisent la gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences, 66% disposent d’un système d’information sociale.

Cependant, les DRH restent limités dans l’exercice de leurs fonctions. 80% d’entre eux
déclarent connaître des difficultés liées principalement à l’absence de structures adéquates,
l’insuffisance des effectifs et du budget.

En outre, la moitié de leur temps est consacrée à l’administration du personnel, et à la

gestion des effectifs. Ce qui entrave le rôle stratégique qu’ils sont censés jouer au sein des
entreprises. Aujourd’hui, la fonction RH au Maghreb doit s’améliorer sur trois principaux axes
(Zouanat, 2011) : l’attractivité et la fidélisation des talents, le partage de la fonction avec les
opérationnels et l’externalisation des processus à faible valeur ajoutée.

Toutefois, on peut constater que malgré les contraintes qui pèsent sur le travail du DRH,
celui-ci commence à occuper une position importante au sein des entreprises marocaines. Il a même
tendance à devenir un homme de pouvoir dans ces entreprises. Ce qui lui permet de jouer un rôle
primordial.

2) Définition La Gestion des Ressources Humain.

Il existe plusieurs définitions de la gestion des ressources humaines qui différent d’un auteur
à un autre, nous allons citer dans qui va suivre quelques unes : 1 P. Roussel en donne la définition
suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des
personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont
atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H en vue de la réalisation
des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de
fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences
nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

2 [Link] « La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques,

procédures…) et des activités (recrutement, formation…), impliquant des ressources humaines et
visant une efficacité et une performance optimale de la part des individus et de l’organisation Elle a
une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un
cout. Elle fait du partage de la fonction ressources humaines une priorité nécessaire pour la
coordination des ressources »

2.1) De la naissance de la fonction personnelle à la renaissance de la fonction RH

Une distinction entre la fonction personnelle, l'administration du personnel, la gestion du personnel

et la gestion des ressources humaines nous serait très utile.

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 2.1.a) La fonction personnelle

Comprend l'ensemble des responsabilités assumées par les chefs linéaires en matière
d'utilisation efficace des individus au travail
2.1.b) L'administration du personnel :

Elle traduit la dimension bureaucratique de la gestion et recouvre l'administration quotidienne

du personnel, c’est-à-dire, les actes qui jalonnent la carrière du personnel. Pour qu’elle soit efficace,
elle doit être dotée d'un potentiel humain opérationnel et qualifié, d'une structure organisationnelle
satisfaisante et des procédures simples et rapides.

2.1.c) La gestion du personnel

Gérer, c’est planifier, organiser, diriger, contrôler, former, communiquer, récompenser,

écouter, orienter, motiver, mobiliser, influencer, responsabiliser. Elle peut être définit comme
étant le processus de développement, d'application et d'évaluation des politiques, méthodes et
programmes concernant le personnel dans l'organisation. Sa composante essentielle est la
recherche de la satisfaction des besoins en personnel exprimé par les services opérationnels. Sa
mission consiste à placer les hommes qu'il faut, là où il le faut et au moment où il le faut

2.1.d)La gestion des ressources humaines

Le concept de GRH est beaucoup plus englobant et comporte un plus par rapport à la gestion
du personnel dans la mesure où il met en évidence le rôle capital de la fonction personnel au
sein des systèmes de gestion. La fonction ressource humaine est une fonction d'optimisation,
non pas la satisfaction totale des besoins, mais la recherche d'un point d'équilibre optimal. Les
personnes ne sont pas des ressources, elles ont des ressources telles que la connaissance, la
capacité et l'expérience.

Tableau n°01 : La gestion des ressources humaines comparée à l’administration du personnel

Approches des ressources Gestion de personnel Gestion des ressources

humaines ([Link] ,1991) humaines
Assomption principale L’homme est un coût qu’il faut L’homme est une ressource
minimiser qu’il faut développer
Formation Sert à adapter l’homme à son C’est un investissement
poste de travail
Horizon de prévision Court et moyen termes Long terme
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de l’efficacité Machine et organisation Machine, organisation et
productive qualité des RH

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Source de la motivation Argent et progression de Argent, progression de carrière
carrière et nature de travail confié
Force au changement Resistance au changement c’est La RH est flexible
l’homme qu’on change

Gestion de la main d’œuvre Administration du personnel GRH

Conception de la main d’œuvre Personnel substituable Actif spécifique
Mode d’action Réaction Anticipation
Statut de la main d’œuvre Variable d’ajustemen Variable stratégique
Statut du responsable de la Chef de personnel DRH du membre de direction
fonction

Le tableau 1 permet de présenter les principales différences entre la gestion des Ressources
Humaines et la gestion du personnel, car la gestion des Ressources Humaines vient aujourd’hui se
substituer progressivement des pratiques antérieures de la gestion du personnel

3) Les missions spécifiques de la fonction ressources humaines

La mission de la fonction des ressources humaines peuvent être examinées selon deux axes :
orientation sur le présent ou le futur, focalisation sur les hommes ou sur les processus.

Schéma 01 : Les missions de la fonction ressources humaines

Orientation sur le futur, la stratégie

La mise en œuvre favorise le changement

La stratégie

La focalisation sur la focalisation sur les

les processus personnes
administrer Motiver impliquer
efficacement les salariés

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 Orientation sur le présent
 Administrer efficacement :
Etre une opérationnelle efficace dans l’administration du personnel est une mission très tôt
confiée à la fonction. La fonction ressources humaines mobilise des moyens humains et matériels.
Elle doit avoir une productivité exemplaire. Depuis quelques années, les directions ressources
humaines ont accru significativement leur efficacité et leur efficience administratives. Les directions
centralisées, lourdes et peu réactives, ont laissé place à des organisations décentralisées, plus
proches du terrain, plus mobilisatrices et ré[Link] effectifs de la fonction se sont réduits et leur
niveau de compétence et d’expertise s’est développé. La micro-informatique, l’intranet et les portails
ressources humaines ont contribué à la reconfiguration du système d’information ressources
humaines Avec de nouveaux espaces de progrès apparaissent. Le salarié participe plus directement à
sa gestion [Link] fonction recherche une efficience sans cesse renforcée, s’appuyant sur
les apports de prestataires externes dont la qualité est aujourd’hui élevée. Ces efforts doivent
permettre un déploiement des moyens pour mieux répondre aux attentes des clients internes de la
fonction et créer plus de valeur .
 Développer la motivation et l’implication des salariés :
Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client interne
dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l’entreprise. Il faut connaître ses attentes et, en
particulier aujourd’hui ses besoins d’équité, d’employabilité, d’éthique, d’épanouissement et
d’écouté. « 5 E »retiennent toute l’attention de l’entreprise, car ils conditionnent son développement
durable. L’engagement et l’implication des salariés, Le développement et la mobilisation des
ressources, compétences et habiletés qu’ils Possèdent contribuent à la création de valeur11 . Les
considérations concernant la motivation et l’implication des salariés se développent en raison de
l’essoufflement du modèle du contrôle et en rapport avec un environnement de plus en plus
concurrentiel. Dans se sens il convient de connaître les besoins des salariés considérés comme des
clients, notamment en matière d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’écoute, d’éthique et y
répondre selon une logique de réciprocité pour favoriser les attitudes et comportements souhaités.
Les moyens d’action sont les suivants :
 Variété des tâches.
 Partage du pouvoir.
 Promotion.
 Rémunération.
 Participation.
 Formation.

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  Favoriser le changement :
Il s’agit là d’encourager les comportements nouveaux, efficaces grâce à la formation et à certains
programmes de mobilisation tels que de nouvelles modalités de travail ou la rémunération.
 Mettre en œuvre la stratégie :
Selon Bélanger propose cette définition de la stratégie : « Processus de formulation et de mise en
œuvre des moyens appropriés en vue d’atteindre les objectifs d’une entreprise et de réaliser sa
mission dans un environnement difficilement prévisible et concurrentiel ».
Le D.R.H. doit participer à la définition de la stratégie de son entreprise, doit veiller à la prise
en compte en amont des conséquences R.H. des décisions prises.
Le D.R.H. doit veiller à la cohérence de la stratégie R.H. avec celle de l’entreprise et à la
cohérence des différentes pratiques de G.R.H. entre elles de manière à accompagner efficacement la
stratégie définie au sommet stratégique.
4) Les rôles de la fonction R.H
La gestion des ressources humaines joue un rôle important dans la vie de l’entreprise, dans la
vie salarié, et dans les pratiques managériales. Les rôles de la gestion des ressources humaines selon
Sekiou sont :
4.1) Besoins et attentes des organisations en vers le service des ressources humaines :
Comment contribuer davantage à la création de valeur et la performance globale de
l’organisation ? Voila l’enjeu fondamental auquel la GRH est confrontée en ces débuts du 21ème
siècle. Les réponses à cette question viennent parfois à travers un model intégrateur ou une synthèse
qui trace le profil de nouveaux rôle joué par les DRH pour s’adapter aux exigences présente de leur
profession ; ces rôles doivent répondes prioritairement aux besoins et aux attentes des
organisations.
La formulation des besoins de l’organisation et des attentes des autres dirigeants à l’égard du
SRH ne peut être bénéfique à tous les acteurs organisationnels.
4.2) partenaire stratégique et agent de changement :
Le service SRH a joué auparavant un rôle restreint, Les tâches de certains spécialistes se
limitaient aux activités de recrutement, sélection, élaboration de programme de formation ou de
gestion du programme d’évaluation du rendement de RH.
Durant la décennie 1980, Le SRH a été appelée à justifier son existence et à s’aligner sur les
objectifs de l’organisation. On s’est mis des lors à qualifier le rôle de la formation RH de . Le SRH a
ajusté ses objectifs et plan d’action après que la direction générale de l’organisation ait fait ses
choix ; il s’est retrouvé investi de multiple missions a tenue hautement complexe : politique de
rémunération, gestion des carrières, restructuration du personnel…etc.

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 Ce rôle l’implique dans des questions d’affaires qui lui permettent de créer plus de valeur et
d’être considéré comme une valeur ajoutée génératrice efficacité. Le rôle de partenaire stratégique
amène les professionnels des SRH à devenir capables d’accompagner les changements
organisationnels de plus en plus fréquents suite à la rapidité des évolutions technologiques.
4.3) Expert fonctionnel :
Traditionnellement, les professionnels en RH ont résumé ce rôle en techniciens ; en utilisant
les outils du recrutement et de la sélection pour l’embauche des salariés, en faisant respecter les
règles disciplinaires. Avec le recours à la nouvelle technologie de l’information dont l’impartition, la
fonction RH d’aujourd’hui peut devenir plus efficace et œuvre à améliorer la qualité son
engagement ;a ce titre les système intranet en matière de GRH sont de plus en plus utilisés, toute
l’information sur un salarié, tous les traitements en matière de protection sociale, accident de
travail… sont désormais pris en charge directement par chaque salarié.
Le développement de nouveaux outils technologiques responsabilise davantage la personne
quand à son propre développement (formation, carrière, mobilité) en même temps qu’il libère les
experts en GRH de leur rôle de techniciens pour les rendre professionnels.
4.4) Champion des clients internes :
Avant, les professionnels en RH en joué un rôle de conseilleurs auprès des autres membres de la
direction et un rôle social auprès des salariés. Aujourd’hui le rôle de conseilleurs auprès des cadres
hiérarchiques consiste à remplir un rôle plus actif de consultant, c'est-à-dire travaille en collaboration
avec eux pour résoudre leurs problèmes particuliers. Le rôle social auprès des salariés (et leurs
syndicats) consiste à connaitre leurs besoins (équité, employabilité, éthique…) et leurs attentes, à
être sensible à leurs problème et à éviter de prendre des positions à l’encontre de leurs intérêts.

5) Importances de la fonction ressources humaines

Gérer les hommes est un concept qui permet de remonter à l’organisation des premières
unités sociales : un chef, une division des activités nécessaires à la vie, ou à la survie, un partage des
responsabilités, etc.
Dans toute entreprise les ressources humaines ne sont pas toujours considérées comme des
partenaires privilégiés. L’idée du partenariat interne n’as pas encore fait son chemin de manière
effective. Elle subit encore les contrecoups de l’approche taylorienne puisqu’encore souvent, ils ne
sont considérés que comme les éléments de production au même titre que tous équipement ou
matériel utilisé.
Ainsi, dans sa forme primitive, cette organisation de vie sociale a nécessité la formation
distincts aux activités différentes, mais complémentaires, l’autorité et le pouvoir étaient réussis entre
les mains du chef de tribu, du groupe ou du clan et ça responsabilité étais d’établir les critères de

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partage des activités et des ressources à partir de critères qu’il prédéfinissait suivant l’objectif
choisie. Au travers du concept de la délégation d’autorité, de pouvoir et de prise de décision, la
gestion des hommes se confondait éventuellement avec le concept de gestion tribal.
Avec le développement de la civilisation, et face aux difficultés rencontrées, le besoin de
recruter des individus qui disposent d’un savoir faire est de plus en plus [Link] première forme
de recrutement intelligent qui apparaitre dans le concept de l’organisation de force de sécurité
interne et de protection externe. Ces forces ayant des besoins de structures solides et permanents,
de logistique de tous genres.
6) Les objectifs de la fonction des ressources humaines :
Les objectifs servent plusieurs finalités, ils influencent les activités des ressources humaines
et doivent être élaborés pour aider les gestionnaires à réaliser les finalités de l’organisation et des
ressources humaines, par exemple un objectif d’équité en emploi va affecter chacune des grandes
activités des ressources humaines, comme le recrutement, la formation. Les objectifs sont aussi les
standards par rapport auxquels le succès des décisions des gestionnaires est évalué, par exemple
atteindre un certain pourcentage du marché
6.1) Objectif économique :
Cette fonction contribue à l’accroissement de l’efficacité des résultats financières d’une
entreprise lorsqu’elle permet d’utiliser plus rationnellement les habilités et des aptitudes des chacun
de ces membres (division de travail entre les unités, analyse et description des postes rationalisation
aux décisions, meilleurs sélection des conditions des candidats…)

6.2) Objectif humaines :

Elle rappelle aux dirigeants que l’homme est une ressource qui ne peut être considéré et
traité de la même façon que les ressources physiques et financières. L’organisation du travail doit
tenir compte des besoins et des aspirations des individus, cherché à améliorer les relations
interpersonnelles et les relations d’autorité entre chacun des membres de l’organisation. Elle les
amène à examiner leur comportements, leur façon de diriger, de participer, de communiquer, et en
enfin de contrôler.
6.3) Objectif d’actualisations :
Elle doit favoriser le développement des habilités, aptitudes et attitude des potentiels de
chacun des personnels afin de lui permettre de se préparer à faire face aux changements multiples
(politique, technologie, humain, économique et sociale) et de réaliser son plan de carrière et
ambitions
7) Les Pratiques De La GRH

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 De façon opérationnelle, cette typologie correspond aux activités principales de GRH
exposées dans la grande majorité des traités académiques et pédagogiques en ressources humaines
auxquelles nous nous arrêtons dans les fins de notre recherche et que nous considérons et jugeons
être utiles et accessible sur le terrain de nos entreprises et qui sont d’ordre de quatre (cinq) :
recrutement, formation, information et rémunération (gestion des carrières).
7.1) Le Recrutement
7.1.a) Le recrutement du personnel
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation existant entre la personne
recrutée et le besoin immédiat et futur de l’entreprise. Elle repose sur une définition et une
description réalistes du poste à pouvoir, sur l’identification du profil correspondant, sur la recherche
fructueuse du candidat compétent et, enfin sur son intégration réussie dans l’entreprise.
7.2.b) Le processus de recrutement
Pour réussir une opération de recrutement il est inévitable de suivre les étapes suivant :
 Définition du besoin : Se fait par la satisfaction des points suivants :
-La demande du recrutement : elle émane en règle générale du responsable
hiérarchique directement concerné l’origine de la demande peut être un replacement du fait
d’un départ d’une mutation ou d’un besoin supplé[Link] demande fait l’objet d’un
examen hiérarchique, le pouvoir de recruter peut être plus ou moins décentralisé.il se situe a
un niveau différent pour un remplacement (effectif global inchangé) ou pour un poste
supplémentaire.
-La décision de recruter : Avant lancer les opérations un recrutement il est
nécessaire de vérifier l’opportunité de la demande. Le diagnostic d’opportunité permet de
vérifier que toute les solutions, d’amélioration de la productivité et de réorganisation du
service voire d’externalisation, ont été analysées avant de recourir à l’augmentation ou au
maintien des [Link] solutions alternatives ( travail temporaire, stagiaire, contras à durée
déterminée, personnel mis à la disposition par une entreprise extérieure, sous-traitance, etc.)
.sont également envisagées.
-La définition de la fonction : Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la
fonction, s’il n’existe pas de descriptif adéquat on actualisé, il est nécessaire de l’établir on de
le réviser à l’occasion du recrutement. La description de la pose présente tous ses aspects
importants a fin notamment de permettre de déroulement des opérations de recrutement.
Le succès ou l’échec d’un recrutement dépend de la qualité [Link] faut pouvoir donner
aux candidats une information complète et objective :
L’analyse du poste : L’analyse du poste est une des clés de voute de la gestion des
ressources humaines, elle présente une large gamme d’utilisation au-delà du recrutement

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(notamment pour déterminer la rémunération de base) l’analyse respecte deux principes
.elle s’attache : -à ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu’il est non tel qu’il devrait être)
-aux taches (non à la personne)
-Description de la fonction : les données de l’analyse doivent être rassemblées a fin
de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habiletés qu’il
suppose, la fiche de description de poste comprend plusieurs rubriques :
-identification de l’emploi
-mission de l’emploi
-situation dans la structure.
-inventaire des attributions.
-description des activités : informatique initiales, informations complémentaire,
schémas de référence. Élaboration du plan de travail, réalisation du plan de travail, circuit de
communication.
-marge d’autonomie.
-contrôle par le supérieur.
-La définition du profil : Une fiche de formation comprend généralement trois
rubriques principales :
La mission confiée : cette rubrique repend, entre autre, les buts et finalités
du poste, le niveau hiérarchique, les taches à accomplir.
Les compétences nécessaires : la fiche distingue les compétences
transverses, nécessaires pour tous les postes de l’entreprise, de ce niveau ou
dans cette fonction, et les compétences spécifiques propres au poste.
Le profil du candidat : il est défini notamment, par la formation
indispensables, la formation souhaitée, l’expérience nécessaire, les
compétences spécifique exigée.

 La recherche des candidats : La recherche se fait sur les marches internes de l’entreprise et
sur les marches externes :
-La prospection interne : Les postes vacants sont généralement proposée en priorité
aux salaries de l’entreprise dans le cadre politique de mobilité interne. Dans le cadre
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne
est souvent retenu le recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en l’absence de
possibilités de recrutement interne. L’expression recrutement interne est fréquemment
retenu pour souligner que, même si le candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit

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affronter les différentes étapes de la procédure et parfois passer les même teste que les
postulats externes.
-la recherche des candidatures externes : La recherche de candidature externe
renvoie :
on souhait de comparer les candidats interne aux candidats externes a fin de
disposer d’informations sur les niveaux relatifs a des marches interne et
externe du travail.
au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport « sang nouveau » et ou de
rajeunir la pyramide d’âges.
à l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherche .il peut s’agir
des poste du bas de bas l’échelle, de postes de débutants on de poste très
particuliers impliquant un cursus
 La sélection des candidats : La sélection des candidats fait grâce :
-Le tri des candidats : la sélection débuté par l’analyse des lettres des candidatures et des
curriculums vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulats avec les
exigences de l’entreprise conduit à une élimination importante. La première élimination se
fait sur des critères relativement simples, les réponses retenues font l’objet d’un examen
approfondi afin de limiter le nombre de candidat pour la suite du processus, la qualité de la
lettre et celle du curriculum vitae ont ici un impact important, le responsable de la sélection
s’appuie, pour étayer son première choix, sur des critères essentiellement factuels ce sont les
faits contenus dans le CV qui comptent.
-Le questionnaire ou (le dossier de candidature maison) : Le questionnaire permet à
l’entreprise de réunir sur les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui
sont nécessaires de façon précise et identique. Ce questionnaire et souvent adressé et rempli
« en ligne » la jurisprudence a censuré les questions indiscrètes de l’employeur elle a
également admis la non-révélation d’information ne portant pas sur les aptitudes
professionnelles. L’analyse du questionnaire et du curriculum vitae permet de convoquer les
meilleurs pour un entretien, outil d’évaluation le plus largement utilisé dans le processus de
recrutement.
-L’entretien : L’entretien de recrutement a un double but :
informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les
perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses caractéristiques.
lui permettre de s’exprimer pour qu’il donne le maximum d’informations sur son
passe professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualité relationnelles et
marginale….etc., c’est l’occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et

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 ses expériences avec des arguments [Link] réussit d’un entretien implique
qu’il se déroule dans des bonnes conditions matérielles et psychologique et que
l’interviewer élaborer un schéma d’entretien lui permet de recueillir des données
pertinentes et contrôlables. La validité de l’entretien d’embouche implique une
structuration spécifique .un canevas permet de ne rien oublier des données à
rassembles.
-La décision : Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne
ou le cabinet externe charge du recrutement et les responsables hiérarchiques
demandeurs examinent les dossiers des candidats retenus. La réunion de synthèse
entre les différentes interviewers permet une confrontation des opinions émises sur
les différents candidats la multiplicité des entretiens accroit l’objectivité des
appréciations et la validité du [Link] décision finale est généralement prise par
le responsable hiérarchique à partir de l’ensemble des donnée recueillies.
Concrétisation, accueil et intégration : La concrétisation et accueil et intégration c’est
un processus basant sur plusieurs concepts on a :
-La décision : Une fois les entretiens et les tests éventuels achevés, le service interne ou
le cabinet externe charge du recrutement et les responsables hiérarchiques demandeurs
examinent les dossiers des candidats retenus. La réunion de synthèse entre les
différentes interviewers permet une confrontation des opinions émises sur les différents
candidats la multiplicité des entretiens accroit l’objectivité des appréciations et la validité
du [Link] décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à
partir de l’ensemble des donnée recueillies.
-La négociation d’engagement : La négociation porte essentiellement sur le montant et
les éléments qui consistent la rémunération globale. Dans un souci d’équité interne, la
proposition doit prendre en compte Les rémunérations actuelles dans l’entreprise. Le
candidat retenu reçoit, lors des négociations, d’engagement, le compte rendu de
l’appréciation portée sur lui, comprenant notamment le pronostic favorable justifiant la
décision, comme les réserves qui ont pu être faites à ce sujet. La signature du contrat
manque l’accord des deux parties.
-L’accueil : Une fois prise la décision de recruter le candidat, il faut à la date convenue,
faire entres le nouveau collaborateur et assurer dans les meilleures conditions son
accueil et son intégration. Cela implique le respect des démarches légales,
réglementaires et conventionnelles. La réussite de l’intégration repose sur la qualité des
procédures d’accueil de l’entreprise et du suivi de l’adaptation. Ce point est d’autant plus
important que l’adaptation représente souvent un cout élevé qui s’ajoute au cout du

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 recrutement. Les entreprises mettent en place des procédures facilitent l’intégration des
nouveaux embouchés. Certaines choisissent l’institution du tutorat. Le tuteur est charge
de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendent sa période d’adaptation. Il
vérifie en permanence que l’intéressé possède toutes les informations pratiques et
générales lui permettant d’accomplir sa mission et de se familiariser le plus ou
psychologiques. Il présente l’intéresse aux cadres, il lui fait visiter les différentes secteurs
de l’établissement. Il lui fournit toutes les documentations utiles, il le met en contrat
avec toute personne susceptible de faciliter son adaptation pratique et générale .il se
tient à la disposition de l’intéressé pour toute aide ou conseil à apporter aussi long temps
que cela est nécessaire.
-L’intégration : la période d’intégration dure plus long temps que simple période
d’accueil .dans l’entreprise à forte rotation, on constate que les départs des nouveaux
embouchés, très nombreux pendent la période d’essais poursuivent pendent plusieurs
mois, parfois une année c’est dire que le suivi de l’intégration doit s’étendre sur une
longue période avant que le nouveau salarié n’entre dans le système d’appréciation
générale .ce suivi repose généralement sur un rythme plus rapide d’entretiens
individuelle : un entretien après trois mois, six mois et un ans, par exemple. Certaines
entreprises et organisations également ont un suivi collectif, constituant dés l’embauche
un groupe de personnes qui bénéficient ensemble d’une partie de la procédure d’accueil
et qui, périodiquement, se trouvent pour faire le points avec un responsable de la
fonction personnel, de leur intégration. Le poste de responsable jeunes cadres a parfois
été créé .le suivi est particulièrement important pendant la période d’essai puisque,
durant ce laps de temps, les deux partie peuvent revenir sur leur décision. Pendant la
durée de l’essai, les parties en présences sont soumises à toutes les règles qui régissent
les apports entre employeur et salariés. La seule différence, essentielle il est vrai, entre le
contrat à l’essai et le contrat définitif réside dans le régime de la rupture applicable à ce
type de contrat .le contrat à l’essai peut à tout moment être rompu sans qu’il y ait lieu
d’observer un quelconque délai de pré[Link] période et sa durée doivent être fixées
dans le contrat.
7.2) La formation
7.2.a) Définition de la formation :
La formation peut se définir comme l’ensemble des actions capables de mettre les
individus et les groupes en état d’assurer avec compétences leur taches actuelle ou celles qui
leur seront confiées dans le futur pour la bonne marche de l’organisation .d’autres auteurs
englobent dans leur définitions des actions lois de l’éducation de base et loi de la formation

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professionnelle. En cours d’emploi n’entant qu’adulte. Ainsi, la formation, en englobe toutes
les activités éducatives aux quelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’études
générale ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes
à son travail comme à sa vie de citoyen
7.2.b)Objet de la formation
-permettre à la direction de repérer les salaries les plus aptes pour une promotion.
-assurer l’adéquation entre les capacités et la connaissance des salariés
. -adapter les salariés à des taches bien déterminées et au changement dans les
emplois. -maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation.
-améliorer le statut des salariés par les promotions.
-favoriser l’efficacité de tous les nouveaux salariés par une meilleure utilisation du
matériel et des équipements et une réduction des accidents et des déports.
-contribuer au meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes positives
qui permettent de réduire les couts et les pertes de production ainsi qu’améliorer la qualité
des produits. -accroitre chez chaque salarié l’estime de soi.
-s’adapter aux exigences de l’environnement toujours changeant.
-développer les capacités de jugement des formés.
-réaliser des projets étatiques afin de résoudre les problèmes
7.2.c) le plan de formation
Le programme de formation est la traduction concrète de la politique de formation
de l’entreprise, l’analyse des besoins de formation en constitue une étape préalable.
-L’analyse des besoins : L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation
du personnel et sur l’étude de poste de travail. L’enquête au prés du personnel permet
d’appréhender les besoins qui relèvent par exclusivement du bon exercice de la formation
L’enquête auprès du personnel auprès du personnel allie les entretiens (individuels et de
groupe) et les questionnaires : Ces questionnaires sont soit préparés et traités par les
services internes de formation, avec éventuellement la « commission formation »soit confiés
à un organisme extérieur (organisation professionnelle. A, S, F, O, F, A, F, organisme privée,
etc.) L’exploitation des questionnaires permet d’élaborer une première liste de besoin .un
typologie des attentes et des actions. Une série d’entretien et d’analyse plus précise aide à
améliorer les réponses. L’analyse des besoins exprimés est important, car il engage l’avenir
du plan de formation, bien souvent, recensement des besoins et analyse de ses besoins
menés de pair. L’analyse des besoins repose sur un regroupement des besoins détectés en
grands chapitres, elle implique également un recensement des contraintes .le recrutement et
l’analyse des besoins sert de base à l’élaboration du plan de la formation, une fois

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déterminer les principaux choix, ces choix relèvent de la politique de formation de
l’entreprise.
-Les choix de la politique de la formation : La politique de la formation est un des
volets de la gestion prévisionnelle de l’emploi dans l’entreprise, c’est aussi l’un des moyens
de répondre aux attentes des salariés et donc de favoriser leur satisfaction par une meilleur
adaptation de la politique sociale Cette double finalité répondre aux attentes de personnel et
aux besoins de l’organisation, et fréquemment évoqués par les entreprises, il faut d’ailleurs
noter que la demande exprimer par les salariés rejoint l’largement les choix de l’entreprise.
Le droit de la formation professionnelle à souvent comme conséquences de rendre les
travailleurs plus attentifs à la stratégie de l’entreprise et aux possibilités de carrière qu’elle lui
œuvre
7.2.d) L’organisation et la suivie de la formation:
La formation est obligatoirement prise en compte dans les entreprises ne serait se
que sans une forme administrative. C’est en particulier le cas dans les petites entreprises.
Dans les entreprises de taille moyenne, on assiste à l’apparition d’un responsable de
formation. Les grandes entreprises ont un véritable département de formation gérant ou
plusieurs centres de formation, on rencontre dans le service de formations différentes
spécialités : -les gestionnaires (le budget de formation suivi, planning des cours, stage, salle,
sélection et contrôle des sous traitantes)
-les administrateurs (élaboration des programmes, préparation des outils
pédagogique, participation à l’enseignement à l’évaluation suivi pédagogique des actions)
-les spécialistes des moyens pédagogiques (élaboration et mise à jour des médias de
formation, formation des animateurs.

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 Chapitre 02 le contrôle de gestion
Introduction
Le contrôle de gestion n’est pas un métier flou. Au contraire, c’est un métier où la
composante d’analyse et d’appréciation est importante. Il dispose de techniques devenues
classiques et indispensables. Contrôler une situation signifie être capable de l’évaluer puis de
la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Le contrôle de gestion est un processus
finalisé, en relation avec les objectifs de l'entreprise, et incitatif, en relation avec la
motivation des responsables. « Le contrôle de gestion ne se limite plus à la maitrise de
l'allocation et l'utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un
pilotage permanent et un processus d'amélioration continue de la stratégie et de
l'organisation ». Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et comparer ces
résultats avec les objectifs fixés à priori pour savoir si ceux-ci sont atteints et analyser les
éventuels écarts afin de les corriger.
Dans le but d’éclairer le débat autour de ce concept, nous avons soulevé les
questions suivantes :
- en quoi consiste le contrôle de gestion ?
- quel est son objectif ?
- quelles sont les raisons qui expliquent son évolution ?
- comment peut- on le distinguer des autres fonctions ?
C’est à ces différentes questions que nous essayerons de répondre dans le cadre de ce
chapitre qui sera structuré en trois sections : dans la première section, l’accent sera mis sur

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 l’évolution historique du contrôle de gestion, sa position par rapport aux autres fonctions et
un essai de définition du contrôle de gestion sociale ; dans une deuxième section, l’accent
sera mis sur la place et rôle du contrôleur de gestion dans l’organisation ; dans la troisième
section, l’accent sera mis sur les modèles de liens entre les pratiques de GRH et la
performance. L'intérêt de ces sections consiste à structurer la recherche en elle-même et à
mettre en valeur les logiques de fonctionnement du modèle de recherche.
I) L’apparition du contrôle de gestion

« Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt
corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe
siècle. » . L’évolution de l'environnement économique et technologique de l’entreprise et le
développement dans les structures organisationnelles de production étaient à l’origine des
besoins en information et la conception des systèmes de calcul des coûts et de contrôle de
gestion dans l'entreprise

I. Historique et définition
[Link]
Le contrôle de gestion récente par rapport à d’autres fonction au sein de l’entreprise,
ses origines ont été apparu avec l’implantation du système comptable qui est caractérise par
le développement du commerce international qui a nécessite la création d’une comptabilité
en partie double inventé en Gènes au XIVe siècle. Plusieurs siècles plus tard, le contrôle est
apparu plus difficile à cause de l’une comptabilité industrielle en [Link] fonction de contrôle
de gestion fait son apparition entre la première et la deuxième guerre des Etats Unis, la date
officielle de son apparition est en 1931.
En France. Le plan comptabilité général de 1947 distingua pour la première fois entre
la comptabilité générale et la comptabilité analytique, que cette dernière est considérée
comme l’un des outils de contrôle de gestion. Au début du XXe siècle, le contrôle de gestion
s’est d’abord pratiqué dans les très grandes entreprises industrielles américaines ; dans ce
stade le contrôle de gestion a comme mission de motives les personnels, d’identifier et
corriges les erreurs, d’anticipes pour les éviter (logique de FAYOL et TAYLOR), et au milieu
des années 1960, le contrôle de gestion s’est imposé dans les grandes entreprises
industrielles qui a pour but d’améliorer la performance du production et cela par le biais de
contrôle budgétaire.
A la fin des années 1960 et au début des années 1970 des méthodes ont proposées
(exemple : budget à base zéro) pour mieux améliorer l’évolution de contrôle de gestion des

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organisations. La place actuelle de contrôle de gestion est d’assister les décideurs dans leurs
choix organisationnels, dons le contrôle de gestion est un processus global aidant la direction
générale à maitriser le temps et l’incertitude en lui apportant les informations nécessaire.
I.2.Définitions
I.2.1.Définition de contrôle
Il existe plusieurs définitions du contrôle nous allons proposer ces deux définition :
 Contrôle « il s’agit de mettre sous contrôle une organisation humaine. Il faut
entendre ici par « contrôle »non pas le sens de vérification que la langue française lui accorde

souvent, mais plutôt l’acceptation anglaise du terme control, nettement plus

positive : on parle alors d’accompagnement, de maitrise et de pilotage. ».
 selon [Link] : « le mot contrôle est ambigüe il signifie la capacité à se diriger
soimême et à diriger son travail. Il peut aussi signifie la domination d’une personne par une
autre. ».
I.2.2.Définition de gestion
Parmi les définitions de gestion nous trouvons celles-ci :
 Gestion : « est un ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises
en œuvre dons les entreprises et qui visent à assurer un fonctionnement satisfaisant. ». 4
Autrement dit :
 La gestion : « est une science de l’action qui s’applique à toute organisation pour la
conduire vers objectifs stratégiques, donc à l’efficacité. Elle doit lui assurer l’efficience en
optimisant la recherche et l’affectation de ses ressources. ».
I.2.3.Définition du contrôle de gestion
Il existe plusieurs définitions de contrôle de gestion, nous allons citer quelques-unes :
 Selon R.N. ANTHONY (1965) cité par [Link] : « le contrôle de gestion
(management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que
les ressources sont obtenues et utilises de manière efficace et efficiente pour la réalisation
des objectifs de l’organisation. ».
 Selon le plan comptable général (PCG) de 1982 : « le contrôle de gestion est
l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des
données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec

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des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des
mesures correctives appropriées ».
 Selon [Link] (1988) : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les
stratégies de l’organisation. ».
Selon [Link] (1995) : « le contrôle de gestion est les processus et les procédures
fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines
configurations des activités de ‘organisations. ».
Nous pouvons définir le contrôle de gestion d’une manière générale comme étant :
un ensemble de techniques qui visent à maitriser et à vérifier la cohérence entre l’activité
opérationnelle et les stratégies définis par les dirigeants, tout en assurant une meilleure
utilisation des ressources et à moindre coût.
[Link] typologies de contrôle : nous distinguons
 Le contrôle stratégique : oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce
niveau, un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la
planification stratégique, l’intégration de données futures en fonction d’un diagnostic interne
et externe ;
 Le contrôle d’exécution : suit les actions de court terme (un an) et très court terme
(moins d’un an) : c’est alors un contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les
processus répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de
fonctionnement sont respectées ;
 Le contrôle de gestion : il s’agit d’identifier les facteurs clés de succès et de
s’assurer de la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les activités opérationnelles. Le
contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le
contrôle opérationnel
II. Objectifs et missions du contrôle de gestion Le contrôle de gestion a plusieurs
objectifs et missions.
[Link] du contrôle de gestion
Les objectifs de contrôle de gestion est semblable pour toutes les entreprises quel
que soit sa taille et sa structure, parmi ces objectifs nous trouvons.
 La performance de l’entreprise Dans l’environnement complexe et incertain,
l’entreprise doit recentrer en permanence ses objectifs et ses actions. Le pilotage des
performances doit être un compromis entre l’adaptation aux évolutions externes et le
maintien d’une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les ressources et les

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 compétences. On demande alors au contrôle de gestion d’aider à allouer les ressources aux
axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coût, délai, en
utilisant tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse de processus, les outils
de gestion de la qualité… Le contrôle de gestion doit aussi aider au pilotage des variables de
la performance social demandée par les parties prenantes.
 L’amélioration permanente de l’organisation Pour utiliser au mieux les ressources
et les compétences. L’entreprise doit piloter son organisation comme une variable
stratégique. La structuration par les processus semble être une voie pertinente pour la
performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnels et en processus
supports pour ensuite modifier et améliorer ceux qui ne sont pas rentable. Le contrôle de
gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à mesurer les coûts de ces processus
pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de valeur ajouté.
 La prise en compte des risques Dans le pilotage de la performance, gouvernement
d’entreprise et risque deviennent indissociables, il est nécessaire de connaître les
impacts des activités d’une entreprise sur ses parties prenantes en intégrant les
risques liés.
[Link] de contrôle de gestion
Le contrôle de gestion est conçu pour être un processus permanent chargé d’intervenir
avant, pendant et après l’action. Il est adapté aux orientations stratégiques et à l’établissement du
cadre d’un système de mesure des performances. Les enjeux qu’il gère sont alors de :12
 Comprendre et organiser les chaînes de causalité afin d’améliorer l’adéquation de la
structure de l’organisation aux finalités ;
Exemple : adapter la conception des systèmes d’information aux attentes des clients.
 Améliorer l’efficacité opérationnelle et les capacités de réaction et d’adaptation en évitant
toute déstabilisation ou conflit, en faisant évoluer le modèle de fonctionnement et les outils de
gestion ;
Exemple : réduire les coûts et les délais, accroitre la qualité, la cohérence et la coordination
des actions.
 Faire évoluer la culture interne, anticiper pour satisfaire les nouvelles attentes exprimées
en interne et en externe ;
Exemple : promouvoir une culture de coopération interservices et inter métier en intégrant
les nouvelles TIC. En définitive, pour remplir sa mission, le contrôle de gestion doit :
 Comprendre comment l’entreprise doit se comporter pour satisfaire au mieux les attentes
de ses partenaires et devancer ses concurrents ;

Page 21
  Favoriser l’appréhension des performances financières et non financières de
l’organisation, repérer les activités sur lesquelles doit impérativement s’appliquer la maitrise des
coûts, renforcer les synergies entre les différentes unités, piloter la relation rentabilité-risque ;
 Rendre compte très régulièrement (chaque année, chaque mois, chaque semaine voire
chaque jour en cas de besoin) de ses observation et analyses à la direction générale.
III. Les outils du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion dispose de plusieurs outils qui sont classées importants afin de
mesurer la performance de l’entreprise et de détecter les écarts significatifs.
III.1. Le coût
Définition d’un coût : « un coût s’applique à tout objet par lequel l’entreprise juge outils d’attribuer
des charges : produit, fonction, atelier, opération… pour un produit (ou une matière ou un service),
c’est la somme des charges qui lui sont incorporées à un stade donné de l’exploitation (achat,
production ou distribution) ». Nous avons principalement deux méthodes : méthode des coûts
complets et la méthode des coûts partiels.
Chapitre : le contrôle gestion social
APPRECIATION DU CONTROLE DE GESTION SOCIAL

APPRECIATION DU CONTROLE DE GESTION SOCIAL

L’apparition du contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de
gestion, se rattache au domaine des sciences humaines. Cette discipline ne traite donc pas un objet
qui s’offrirait objectivement à l’observateur, mais une construction intellectuelle cherchant à décrire
des pratiques tout en essayant de prescrire des règles de comportement qui seraient meilleures que
d’autres en fonction de chaque situation. « Les modalités du contrôle sont évidemment contingentes
des nouveaux modes d’organisation de la production : le développement du « contrôle social » ou
contrôle de gestion des ressources humaines est un des éléments des systèmes de gestion dans un
environnement nouveau. » 46 .

46 Martory B. (2015), « Contrôle de gestion sociale, salaries, masse salariales, effectifs, compétences,
performances », 8 éditions vuibert,

En effet, la crise de la gestion sociale est marquée d'une part par les difficultés économiques des
entreprises et d'autre part, par les interrogations des DRH sur les objectifs réels de leur mission. Le
contrôle de gestion sociale s'est considérablement développé notamment à travers des systèmes de
pilotage et de reporting mettant en œuvre un ensemble structuré d'indicateurs sociaux. Le contrôle
de gestion sociale n'est pas un fait nouveau. Cette problématique trouve ses origines dans les
expérimentations en matière de comptabilisation des ressources humaines menées aux États Unis

Page 22
dans les années 1960. Les nouveaux concepts émergents de responsabilité sociale et de
développement durable dans l'entreprise accentuent ce phénomène. Le contrôle de gestion sociale
est un des composants et une extension du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage
social de l’organisation, il couvre l’ensemble des enjeux de performance impliquant les hommes, des
aspects qualitatifs fondamentaux pour le développement de l’entreprise, tel que:

- l’évolution de la gestion prévisionnelle des compétences ;

- la qualité des pratiques d’évaluation ;

- le climat social ;

- l’adéquation compétences / postes ;

- le « benchmarking » des compétences par rapport à l’externe .

« Aujourd'hui, le contrôle de gestion s'est complété et enrichi. Le lien avec le pilotage stratégique
s'est renforce. La stratégie et le choix des outils de pilotage conditionnent le processus du contrôle
de gestion. Par conséquent, la problématique de l'évaluation de la performance s'est largement
enrichie. » 47 . Le développement du pilotage social s’est imposé pour faire face aux transformations
de l’environnement économique et social de l’entreprise qui l’influence. L’amélioration globale et
durable de ses performances passe par une identification certaine des opportunités tout en se
préservant des menaces qui pèsent sur son avenir...

1.2.1. Définition et domaines d’applications

Selon Bernard Martory « Le contrôle social est une des composantes et une des extensions du
contrôle de gestion. C’est un système d'aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif
de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts. ». Il s’agit
d’un pilotage socio-économique de l’entreprise. Le champ couvert par le contrôle de gestion sociale
peut être scindé en quatre grands domaines :

- la gestion des compétences et des emplois dans son articulation avec le contrôle de gestion ;

- le système de pilotage de la fonction ressources humaines ;

- les systèmes de motivation, de reconnaissance et de rémunération dans leur cohérence avec les
objectifs de performance ;

- l’organisation du travail valorisant la créativité.

Page 23
 Le contrôle de gestion sociale se présente donc comme un processus permanent organisé,
qui repose sur l'accompagnement actif de la DRH à l'atteinte des objectifs qu'elle s'est fixée dans le
cadre de la stratégie de développement de l'entreprise. A ce titre, il doit permettre l'identification
des facteurs clés de succès du potentiel humain de l'entreprise et fournir les indicateurs de la mesure
de leur performance. « Le contrôle de gestion sociale s’attache à rapprocher les points de vue pour «
réconcilier » contraintes financières, modes de prévision, gestion sociale au sein de l’entreprise. Il se
situe habituellement à la croisée des chemins du contrôle de gestion, de la gestion sociale et de la
gestion financière. Le contrôle de gestion sociale apporte une vision d’ensemble des problématiques
récurrentes des organisations. »

Tableau 1: Les différents domaines du contrôle de gestion sociale

Niveau stratégique (Long terme) Niveau opérationnel (Moyen et court terme)

Organisation Evolution de Pilotage social. Gestion individuelle.
Suivi des
l’organisation. Mise en
dysfonctionnements
œuvre des flexibilités. Conditions de travail.
Emploi compétences. Prévision des effectifs Allocation et Gestion des effectifs et
et compétences. développement des des temps Formation.
Planification des ressources. Gestion des
ressources humaines. compétences et des
Politique de formation carrières.
Impact financier. Mesure des couts Pilotage économique Paie.
Masse salariale. sociaux. Politique de la Rémunérations.
masse salariale.
Evolution des
ressources humaines
Performance Suivi des performances Budgets des frais de
socio-économiques. personne. Suivi de la
Politique masse salariale.
d’intéressement.
1.2.2. Principe et méthodologie
Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d’une entreprise, c’est-à-dire
le pilotage social qui intéresse les ressources humaines et le pilotage économique, qui intéresse les
contrôleurs et les financiers. Il se décline autour des axes suivants :
[Link]. Analyses en termes socio-économiques

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 La collecte de données et d'informations sous forme d’indicateurs n'est pas une fin en soi
mais elle est essentielle pour que les décisions soient prises en connaissance de cause. Il est donc
important que la direction veille à ce que les données recueillies soient analysées correctement,
diffusées auprès des responsables qui pourront en faire le meilleur usage et utilisées comme il
convient dans la prise des décisions. Il est également nécessaire d'informer le personnel des
initiatives prises pour que les ressources soient gérées de manière raisonnable. Il s’agit ici de
désigner la cible qui peut être sociale, telle le taux d’absentéisme, ou économique, telle le
pourcentage de variation de la masse salariale.

A partir d’une situation actuelle et compte tenu d’un environnement fortement évolutif, il
convient de dessiner une trajectoire idéale qui intègre les informations socio-économiques
suivantes : budget, tableaux de bord et outils de pilotage. La collecte, l'exploitation et la diffusion des
données doivent être effectuées de la manière la plus efficace financièrement de façon à obtenir
l'information requise au moindre coût. Les systèmes de collecte et d'analyse devraient faire appel à
des concepts statistiques pertinents pour obtenir juste les données suffisantes.
Le contrôle de gestion sociale consiste à conduire des analyses socioéconomiques déclinant
des stratégies définies par le business, le marketing et l’industrie. La problématique des ressources
humaines relève de la mobilisation des hommes et des équipes. Celle des contrôleurs de gestion et
des financiers s’articule autour de l’optimisation des emplois et des ressources, afin de maximiser les
valeurs.
En effet, la politique salariale d’une entreprise poursuit généralement quatre objectifs :
- sécuriser, à travers les salaires de base les augmentations générales et les systèmes de
retraites ;
- motiver, à travers les augmentations individuelles les primes et les avantages en nature ;
- associer, à travers les systèmes de participation ;
- socialiser par des avantages spécifiques : aide à la protection maladie, aide à la famille,
politique de formation permanente
Les budgets pour piloter la création de valeur
Le contrôle de gestion sociale s’inscrit dans la démarche budgétaire de l’entreprise, qu’il ne
réinvente pas. Il met à la disposition des contrôleurs de gestion et des financiers des informations les
plus fiables possible. L
a démarche budgétaire comprend :
- le budget d’effectif, qui intéresse les ressources humaines, les contrôleurs, les opérationnels
et les directions ;

Page 25
 - les temps, qui intéressent les opérationnels, les manageurs et éventuellement les
contrôleurs et les ressources humaines ;
- le budget de la masse salariale et les frais de personnels, à savoir les intérimaires, qui
intéressent les contrôleurs. 
2 La mission du contrôleur de gestion sociale
Le contrôle de gestion sociale a pour mission de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie
de la fonction ressources humaines adoptée et les moyens mis en œuvre sur le terrain. Il ne doit pas
se limiter à donner des chiffres dans un tableau de bord, il doit construire le tableau de bord et
l'adapte en permanence aux objectifs.
En fait, le contrôleur de gestion sociale remplit un rôle particulièrement complexe. D'une
part il contribue à la définition des objectifs, que ce soit comme partie prenante ou en tant que
conseil selon le niveau de délégation en vigueur dans l'entreprise. D'autre part, il est en charge
d'élaboration des budgets, ainsi que du suivi précis de la rentabilité de la fonction ressources
humaines. Il réalise aussi des études ponctuelles d'analyses et de prospectives. Quelquefois, il peut
même remplir la fonction de "gestionnaire des données" du système d'information des ressources
humaines. « Le sentiment de contrôle, réel ou illusoire sur son environnement, est une source
d’optimisme et un motivateur à l’action. »52 .
La mission du contrôleur de gestion sociale consiste à :
- vérifier que les objectifs choisis sont bien suivis. Cela se fait à partir de tableaux
d'indicateurs, de suivi budgétaire et des données statistiques ;
- conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs ;
- donner son avis à la direction sur le choix des objectifs qui sous-tendent la stratégie de la
fonction ressources humaines.
[Link]. Le pilotage des tableaux de bord et le suivi budgétaire
La mission du contrôleur de gestion sociale dans le pilotage des tableaux de bord consiste à :
- réaliser, interpréter et diffuser des tableaux de bord mensuels comportant des données d’effectif et
de rémunération selon les besoins des différents décideurs (DGA, DRH, RRH, managers) ; - participer
avec le contrôle de gestion de l’entité au pilotage de la masse salariale par l’analyse des évolutions
des frais de personnels ;
- effectuer les analyses quantitatives et qualitatives nécessaires à une gestion adaptée à
l’entreprise des R.H ;
- contrôler la politique de gestion des emplois (embauches, départ,…) en tenant compte des
spécificités de l’entreprise : pyramide des âges, niveaux de formation ;
- faire établir les statistiques concernant le personnel.

Page 26
Collecter l’ensemble des données sociales (salaires moyens, absentéisme, ancienneté, nombre de
C.D.D.) et les exploite sous forme de tableaux de bord et d’indicateurs ;
- anticiper des évolutions du climat social (instrument de cohésion entre centres de responsabilité,
de compréhension des comportements sociaux et de développement du dialogue social);
- concevoir, mettre en place et animer un système d'information (définir et faire fonctionner les
bases de données et tableaux de bord permettant de suivre les salariés, leurs activités, leurs
performances et les coûts qu'ils engendrent);
- traduire en décisions les propositions issues des analyses sociales ou socioéconomiques.
Le contrôleur de gestion participe à la définition des objectifs de la direction des ressources
humaines. Il met ensuite au point un projet de plan avec les responsables opérationnels : niveau de
production à atteindre, moyens financiers, humains et techniques à mettre en œuvre. Il participe aux
enquêtes de rémunération, à la gestion des augmentations individuelles et générales. En réalité, le
contrôleur de gestion sociale participe à la baisse du niveau de jugement non fondé et à
l'augmentation de l'acuité managériale, favorisant de ce fait la recherche de l'environnement optimal
de chaque collaborateur , ce qui impacte positivement la performance de l'entreprise. Ce processus
suivant méthodologiquement notre modèle de recherche.
1.1.1.2Conseiller les opérationnels à partir de l'analyse de ses tableaux d'indicateurs
Les missions du contrôleur de gestion sociale dans le conseil sont plus ou moins étendues
suivant l’entreprise dans laquelle il travaille. Elle est assurée en même temps que d’autres fonctions
comme la comptabilité, les finances, l’administration, la gestion du personnel ou l’informatique.
Toutes les interventions du contrôleur de gestion servent notamment à l’analyse des écarts
existant entre les chiffres de prévisions et les chiffres réalisés. Il fait remonter l’information jusqu’à la
direction générale et préconise des solutions pour remédier aux difficultés rencontrées. Détenteur
d'informations précieuses et exclusives, il est sollicité pour assurer un rôle de conseil auprès des
responsables opérationnels comme auprès de la direction générale. Toutefois, en aucun cas, il n'est
investi d'un quelconque pouvoir décisionnel. Le contrôleur de gestion sociale a une mission : « Aider
les acteurs de l’entreprise à identifier les risques de non performance ainsi que les gisements de
progrès, tant par connaissance des processus et activités que celle des outils de résolution de
problème, au service desquels il se mettra pour quantifier et constater les économies au niveau du
compte de résultat et du bilan.»
[Link]. Assurer une veille sociale concurrentielle
Assurer une veille sociale concurrentielle en termes de conditions d'emploi et de
rémunération des salariés. Il s'agit donc de bien planifier et anticiper toute problématique au sein de
la population de l'entreprise, à savoir aussi le transfert des compétences, vivacité et motivation des
employés. Le contrôleur de gestion sociale dans la veille sociale concurrentielle doit :

Page 27
 - assurer une veille sociale concurrentielle en termes de conditions d’emploi et de
rémunération des salariés et le suivi des effectifs (production des tableaux de bord mensuel RH,
réalisation des rapports légaux, suivi du budget des effectifs, enquêtes et déclarations légales, études
statistiques ponctuelles) ;
- suivre les tableaux de bord stratégiques et opérationnels pour le pilotage de la
performance de l’entreprise ;
- analyser l’évolution et les besoins futurs de l’entreprise ;
Ce pilotage permettra aux dirigeants de ressources humaines de contrôler avec prudence
selon un planning bien adapté aux besoins de l'entreprise les actions et les prises de décisions au
niveau des données opérationnelles et stratégiques.
Le pilotage RH se décompose en quatre pratiques clés qui sont :
- veille et audit social ;
- contrôle de gestion social ;
- gestion prévisionnelle des emplois et compétences ;
- système d’information RH.
La fonction RH est donc dans le besoin d’avoir une compétence élargie aux domaines de la
comptabilité et de la finance pour mieux appréhender l’avenir (gestion prévisionnelle des emplois),
en relation avec les besoins des clients (qualité prévisionnelle des emplois), en relation avec les
besoins des clients (qualité des produits et services) dans une perspective d’optimisation de
l’organisation. En ce qui concerne les activités du contrôle de gestion sociale sont : Tableau 2: les
activités du contrôle de gestion sociale
Activités Descriptifs
Réaliser le budget de la fonction RH. Elaborer, valider et suivre les ressources
budgétées pour les activités RH
Construire le tableau de bord de la fonction RH. Définir des indicateurs de coûts, de résultats et
de moyens permettant le pilotage de la fonction
RH.
Réaliser des mesures et des prévisions sur les Concevoir des outils de suivi de l’activité,
variables humaines et sociales de l’entreprise supports permettant d’avoir une vision de
prospective et une vision de ‘’réalisé’’ sur les
pratiques telles que les rémunérations, les
besoins en recrutement, les évolutions des
personnes, etc.
Construire le bilan social. Bâtir le rapport social détaillant les résultats de
la stratégie adoptée par l’entreprise en tenant
compte des dispositions légales liées à cet

Page 28
 exercice

Les outils du contrôle de gestion sociale

4.1. La création des tableaux de bord et les échecs

Les entreprises qui créent des tableaux de bord d’indicateurs clés de performance ne
risquent pas de réaliser des performances exceptionnelles, cela peut entraîner une amélioration des
performances opérationnelles, à moins qu’ils ne soient accompagnés d’une stratégie explicite pour
en capter les avantages. Des échecs se produisent également lorsque les centres de profit et les
services communs ne sont pas en adéquation avec la stratégie globale.
« Les systèmes de mesures qui s’attachent à conserver la satisfaction des clients, des salariés,
des fournisseurs et de la collectivité manquent généralement de stratégie pour créer un avantage
concurrentiel durable. Les tableaux de bord d’indicateurs de performance clé et ceux des parties
prenantes sont dépourvus de processus internes critiques et de liaisons pour entrainer des résultats
exceptionnels pour les clients et les actionnaires. » 113 .
4.1.1. Les échecs de conception
Certains échecs se produisent lorsque les entreprises créent des tableaux de bord de qualité
médiocre. L'entreprise peut, par exemple, utiliser peu d'indicateurs (seulement un ou deux par axe)
et ne pas réussir à atteindre un équilibre entre les résultats qu'elle veut obtenir et les indicateurs de
performance de ces résultats. Les entreprises peuvent utiliser trop peu d’indicateurs et ne pas réussir
à atteindre un équilibre entre les résultats souhaités et leurs inducteurs de performance, comme
elles peuvent inclure beaucoup d’indicateurs et ignorer ceux qui comptent.
Les entreprises qui créent des tableaux de bord d’indicateurs clés de performance ne
risquent pas de réaliser des performances exceptionnelles. Cela peut entraîner une amélioration des
performances opérationnelles; à moins qu’ils ne soient accompagnés d’une stratégie explicite pour
en capter les avantages. Le même problème est rencontré avec les tableaux de bord des parties
prenantes. Des échecs se produisent également lorsque les centres de profit et les services communs
ne sont pas en adéquation avec la stratégie globale.
4.1.2. Les échecs de processus
Les causes les plus communes d’échec d’application du tableau de bord viennent des
mauvais processus de l’organisation et non d’une conception médiocre du tableau de bord. L'échec
fréquent est l’indicateur difficilement mesurable et donc difficilement interprétable. En effet, il existe
plusieurs échecs liés au processus dans les projets de tableaux de bord des entreprises :

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 - le manque d’engagement de la part de la direction et le nombre réduit des salariés
impliqués ;
- l’emplacement du tableau de bord ( conservé au sommet) et un processus de
développement trop long : le tableau de bord en tant qu’événement ponctuel ;
- le traitement du tableau de bord comme un système et le recours à des consultants
inexpérimentés ou insuffisamment impliqués dans l’entreprise ;
- l’introduction du tableau de bord uniquement pour la rémunération.
4.2. Les fonctions du tableau de bord sociaux
« L’efficacité globale du pilotage repose sur la fiabilité des informations, la pertinence des
indicateurs et leur adaptation aux besoins spécifiques des différents décideurs et acteurs RH. Ils sont
rassemblés dans différents tableaux de bord. » 114 . Lors d’élaboration d’un système de tableau de
bord, le choix des indicateurs représente la principale difficulté, ils doivent offrir une vision suffisante
du système en fonction des objectifs choisis.
En effet, il n’y a pas d’indicateur type. On trouve des indicateurs que l’on pourrait supposer
génériques par leur appellation mais leur fabrication restera spécifique et dépendante du système à
contrôler et des objectifs fixés. De plus, les indicateurs doivent pouvoir se décliner comme des
poupées russes au sein de l’entreprise. Pour un cadre dirigeant, par exemple, si un indicateur est
l’augmentation de la satisfaction des clients pour accroître le chiffre d’affaires, cela peut se traduire
par la réduction des défauts de construction dans du matériel vendu et donc par un critère de
renforcement ou une amélioration des contrôles sur tout ou partie de la chaîne de production, mais
cela peut se traduire également par un indicateur de qualité dans le choix des fournisseurs
4.2.1. Vision cohérente par rapport aux objectifs et outils personnels
Le tableau de bord fournit au décideur une vision cohérente du système à piloter en fonction
des objectifs fixés. Il ne s’agit pas d’un outil standard, mais plutôt d’un tableau reconfiguré et
réajusté pour qu’il soit en adéquation avec le système à piloter.
4.2.2. Mesure de performance et
Le tableau de bord présente un certain nombre d’informations dont l’objectif premier est de
mesurer la performance et sa tendance afin d’anticiper sur la gestion. et garantir sa visibilité. « La
capacité du tableau de bord à mesurer l’effort accompli et l’effort à accomplir (tendance) garantit
pour l’équipe une mesure fiable de performances. » 115 .
4.2.3. Signalisation des dysfonctionnements et simulation
Le tableau de bord permet au décideur d’avoir une vision préventive sur les dépassements,
sur la non atteinte de seuils ou sur tout autre type d’alarme. Il joue un rôle important dans la
simulation des décisions grâce à la réinjection d’informations dans le système selon des scénarios
prédéterminés.

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 4.2.4. Référence commune pour l’équipe et communication
Le tableau de bord présente une vision commune de la situation pour l’ensemble des
décideurs, mais aussi pour l’ensemble du personnel du même niveau partageant une même
problématique. « Le système de gestion stratégique du tableau de bord fonctionne mieux lorsqu’il
est utilisé pour communiquer une vision et une stratégie que pour contrôler les actions des
subordonnés. » 116. .
4.3. Les différents tableaux de bord sociaux
La vocation des tableaux de bord sociaux consiste à mesurer les résultats des différents
paramètres de la politique sociale. Ils permettent de réaliser le diagnostic social de l’entreprise
Certains intègrent peu ou prou l'intégralité du pilotage des fonctions ressources humaines. «
Un tableau de bord social (TBS) est un ensemble d’indicateurs à destination de responsables, en vue
de favoriser la décision sociale. Il est donc d’emblée conçu comme un outil de pilotage social. Il ne
présente aucun caractère obligatoire. » 117 .
Le contrôle de gestion sociale n'est pas l'apanage de la seule direction des ressources
humaines. La mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la
direction générale, dans le cadre d'un tableau de bord stratégique par exemple, mais aussi, au niveau
de tous les centres de responsabilité de l'entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,
…), les établissements, usines, ateliers…« Aujourd’hui, la grande majorité des indicateurs du TBS
demeure centrée sur les domaines traditionnels de la gestion sociale : les effectifs, l'absentéisme, la
formation et le contrôle de la masse salariale. » 118 .
À partir du moment où un cadre, fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité
plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d'inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs
de gestion.
De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d'évaluer
et de piloter l'ensemble des actions et résultats des unités décentralisées, et notamment, les
variables concernant les ressources humaines. Les indicateurs de gestion sociale, peuvent être
utilisés dans des tableaux de bord spécifiques (tableaux de bord sociaux) ou être inclus dans un
ensemble plus global d'indicateurs, au sein de tableaux de bord stratégiques ou opérationnels.
Il existe plusieurs types de tableaux de bord:
- le suivi des effectifs et des temps ;
- la mesure des performances des collaborateurs et des équipes ;
- l’analyse des frais du personnel ;
- le suivi de la mobilisation des hommes et des équipes.
Tableau 4: Résumé des formes et sources d’indicateurs RH

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Typologie d’indicateurs Objectif Principales sources Support de
d’information présentation
Indicateurs de gestion limat social. Système de paie. Bilan social Tableaux
sociale Obligations légales. Organismes de bord sociaux.
Contrôle des coûts d’information.
sociaux professionnels et
gouvernementaux
Indicateurs de Satisfaction des clients Enquêtes internes et Tableaux de bord de la
performance. et partenaires internes externes. Audits. DRH et des processus
et externes. Qualité du fonctionnels et
service. transversaux.
Indicateur de création Profit économique. Bilan. Compte de Tableaux de bord de la
du valeur Productivité RH. résultats via le DRH et des activités
Développement contrôle de gestion opérationnelles.
durable.

Les indicateurs servent à déterminer la mesure dans laquelle un objectif ou un résultat précis
a été atteint. On peut donc les utiliser pour apprécier les résultats obtenus, évaluer les progrès
accomplis dans la réalisation de certains objectifs.
4.3.1. La mesure des effectifs et les indicateurs en ressources humaines
« L’effectif se compose des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quels qu’en
soient la forme, la durée, le caractère permanant ou à temps partiel, même si l’exécution du contrat
est suspendue. ». 120 Si l'entreprise cherche à réaliser des prévisions budgétaires correctes et
pertinentes sur sa masse salariale (en N+1, N+2, etc.) et comprendre les causes et les conséquences
des principales variations sur celle-ci (embauches, départs, augmentations collectives ou
individuelles, etc, alors elle se doit de prendre en compte et de mesurer avec précision l'ensemble
des effets fondamentaux (effet de structure, effet d'effectifs, etc.).
Il s’agit de construire un tableau des entrées et des sorties selon des critères définis par le
manager. Les différents indicateurs d’effectif sont :
 Effectif total: pour déterminer les différents seuils créateurs d’obligation, on retient comme
une unité tous les salariés liés par un contrat de travail, y compris les suspendus. Les salariés à temps
partiel sont pris en compte au prorata. Quant aux travailleurs temporaires, ils sont pris en compte au
nombre moyen (moyenne par jour ouvrable) ;

Page 32
  Effectif total présent au 31/12/N : les salariés au travail et ceux qui sont assimilés par la loi
à des salariés présents (congés payés, congés formation, accidentés du travail, congés pour
évènements familiaux) ;
 Effectif permanent : les salariés titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée à
plein temps inscrits à l’effectif pendant N. Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la
structure des effectifs et de l'organisation.
4.3.2. L’absentéisme
L’absentéisme est un dysfonctionnement social qui peut être un problème sérieux dans les
entreprises puisqu’il implique souvent des coûts sociaux et monétaires élevés. Avant, en effet,
l’absentéisme n’était appréhendé que du côté comptable, aujourd’hui les directions des ressources
humaines s’intéressent de plus en plus à la dimension sociale de l’absentéisme, car en plus des coûts
directs .
« L’absentéisme est une perturbation au plan de la production et de l’organisation du travail
dans la mesure où il entraîne des mesures de régulation destinées à pallier ses conséquences
négatives, mais c’est aussi le témoignage d’un comportement socioculturel de refus provisoire et
limité du travail et de baisse de l’implication. » 121 .
L’absentéisme c’est le fait de ne pas être présent sur son lieu de travail, et de ne pouvoir
effectuer son travail. A travers la multitude de motifs d’absence (congés payés, maternité, maladie,
accident, etc.), il est nécessaire de distinguer les absences susceptibles d’entraîner un maintien de
salaire des autres
Une absence peut être conçue et définie de plusieurs façons ; tout dépend des circonstances,
des conditions et des valeurs des dirigeants. Ainsi, les absences sont regroupées en deux grandes
catégories : les absences imprévues et les absences planifiées. Cette notion apparaît donc comme
une notion assez complexe qui nécessite des modalités de suivi et de mesure multiples et différentes
selon les objectifs de la direction des ressources humaines. L’absentéisme est déterminé par de
nombreux facteurs, comme la maladie, l'insatisfaction visà-vis du travail et de ses conditions, la
situation familiale, l'implication dans les activités horstravail, les pressions de l'organisation ou
l'éthique personnelle. L'absence au travail induit des coûts élevés à l'organisation et à la société. Ces
coûts se traduisent par des pertes de productivité et de revenu, une augmentation des frais
administratifs de la gestion du personnel et de la santé et enfin, un accroissement des coûts de main
d'œuvre. L’absentéisme peut entraîner d’autres effets négatifs tels une réduction du rythme de
production, une accumulation du travail, des pressions additionnelles sur les autres travailleurs, une
augmentation des risques d’accidents, des retards sur les échéanciers et une baisse de la qualité du
travail
Différents indicateurs de l’absentéisme peuvent être identifiés :

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 - nombre de journées d’absence ;
- nombre de journées théoriques travaillées ;
- nombre de journées d’absence maladie ;
- répartition des absences pour maladie selon leur durée ;
- nombre de journées d’absence pour accident du travail ou maladie professionnelle.
- nombre de journées d’absence pour maternité ;
- nombre de journées d’absence pour congé autorisé ;
- nombre de journées d’absence imputables à d’autres causes
4.3.3. La masse salariale
Maîtriser la masse salariale demande une vision globale de la stratégie de l’entreprise. En
effet, outre les effets aléatoires sur lesquels les dirigeants n’ont que peu voire pas de prise
(changements de législation par exemple), l’évolution de la masse salariale dépend aussi des
décisions managériales qui sont prises ou ont été prises par les dirigeants. « Dans une conjoncture de
forte concurrence, maîtriser les coûts salariaux devient un enjeu important tant sur le plan externe
du positionnement commercial qu’interne à l’entreprise dans le cadre de négociation possible de
salaires. » 122 .
La masse salariale est un indicateur sensible. Ses évolutions sont examinées attentivement
par les responsables financiers, les responsables RH, les représentants du personnel, les observateurs
externes, les actionnaires, etc. Il s'agit d'une variable stratégique du point de vue social, car elle rend
compte des choix en matière de reconnaissance du travail et conditionne, plus ou moins
directement, le niveau d'attractivité de l’entreprise, de fidélisation et de motivation des salariés.
« L'évolution d'une masse salariale d'une année par rapport à l'autre doit tenir compte de
différents phénomènes :
- les augmentations de salaires dites générales, c'est-à-dire s'appliquant à tous les salariés ;
- les augmentations de salaires dites individuelles (mérite ou promotion);
- les mouvements de personnel en entrées (embauche) ou en sorties (départs en retraites,
démission ou licenciement. » 123 .

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