GESTION DES PROJETS
EXPOSÉ SUR LA POSITION DU PROJET DANS L’ENTREPRISE
GROUPE 3
1 BIADA IKOUE Rachel Leila 17TP21505
2 BIDICHAEL WAHILE WASSOUO Elvis 17TP21439
3 BIKAI BATEKE Georges 17TP21496
4 BIYO ETONDE Bernard Ludovic 17TP21320
5 BODOK NGUIMPAK Landry Evrard 17TP21372
6 TAKODJOU TCHATCHOUANG Nils Borel 17TP21427
7 TAK TAKA Freddy Mahayle 16TP21173
8 SAMARI FOTSIN Armel Marius 17TP21461
9 ONDOBO Marie Claude 17TP21457
10 GNEKALBE YEDJOU Emmanuel Hermann 17TP21451
PLAN DE TRAVAIL
INTRODUCTION
I- PROJET STRATÉGIQUE
II- PROJET TECHNIQUE
III- PROJET D’USAGERS
IV- PROJET À DIRECTION BICÉPHALE
INTRODUCTION
Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif
défini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a
identifié un début et une fin. La gestion quant à elle est une démarche visant à
structurer, assurer et optimiser le bon déroulement d’un projet. C’est ainsi que, La
gestion de projet dans ses différentes démarches vise à répondre aux exigences de
la compétitivité des entreprises et à s’adapter aux évolutions du marché dans un
environnement de plus en plus complexe et incertain. Ces péripéties techniques
visent à réaliser un projet de façon efficace et efficiente c’est-à-dire concevoir,
développer, réaliser et assurer sa vie opérationnelle avec des contraintes de
budget, de délai et de qualité. Ceci exige donc de se conformer à un ensemble bien
codifié de méthodes de gestion, d’organisation et de management.
Cependant, la nature d’un projet dépend de la structure (somme totale des moyens
employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches) dans laquelle il se trouve. H. Mintzberg
a identifié 5 éléments de base constituants une organisation : le sommet
stratégique, la technostructure, le centre opérationnel, la ligne hiérarchique et le
centre logique.
Fait en sorte que
l’organisation remplisse
Sert l’organisation sa mission de façon
en agissant sur le efficace
travail des autres.
On y trouve les
moteurs de la Sert de support
standardisation indirect aux
missions de base
de l’organisation
Relie le
sommet
stratégique
au centre
opération Composé des membres
de l’organisation dont
le travail est
directement lié à la
production des biens et
services
Figure 1 : schéma de l’organisation de l’entreprise par H. Mintzberg
Ainsi, selon sa position dans l’entreprise, la partie qu’il affecte, l’on distingue
différents types de projet.
I- PROJET STRATÉGIQUE
On parle de projet stratégique lorsque le projet affecte le sommet
stratégique. C’est en fait une partie essentielle de l’organisation d’une structure.
Selon Mintzberg, c’est en fait une sorte de manager à plein temps. Ce type de
projet peut être illustré par l’ouverture d’un nouveau marché dans la sous-région,
du projet qualité…
En fait, la stratégie est la définition d’actions cohérentes dans une logique
pour atteindre un ou divers objectifs. Elle peut être interprétée au niveau
opérationnel en plan d’action ou projets par domaines et périodes.
Le plan de qualité du projet suit des étapes qui sont :
• Définition des approches et des standards qualité à appliquer au projet ;
• Définition des attentes qualité du client ;
• Définition des critères d’acceptation des produits finaux ;
• Définition de l’organigramme du projet et des responsabilités qualité ;
• Définition des procédures de contrôle de qualité à appliquer ;
• Définition des procédures de contrôle de changement ;
• Initialisation d’un journal de qualité.
On peut adopter la méthode de Roue de Deming ou méthode PDCA. Cela
suit la logique du sigle :
Plan : il s’agit de préparer, planifier par un cahier de charges et des
plannings le déroulement des opérations ;
Do : ici, on développe, réalise et met en œuvre les opérations auparavant
planifiées ;
Check : c’est la phase de contrôle de l’avancement ;
Act : ici, l’on apporte au final des ajustements aux écarts et on applique des
corrections.
Tout ceci permet de contrôler le facteur « délai ».
II- PROJET TECHNIQUE
Un Projet technique est la mise en place de changements dans le
comportement des personnels dont la finalité est une production matérielle.
Elle représente un projet qui vise la technostructure d’une entreprise. Cette
dernière est l'ensemble des cadres dirigeants ou subalternes, des techniciens et
des spécialistes qui participent à la prise de décision en groupe dans les grandes
entreprises. Au fur et à mesure que l’organisation devient plus complexe, elle
réclame encore un nouveau groupe de spécialistes, que Mintzberg appelle les
analystes. Eux aussi remplissent des tâches administratives ; planifier et
contrôler le travail des autres, mais d’une nature différente, que recouvre
souvent le vocable de « staff ». Ces analystes forment ce que Mintzberg appelle
la technostructure, cette dernière se situant en dehors de la ligne d’autorité
hiérarchique. Comme projet technique, on peut avoir par exemple le
changement de technologie et la maintenance technique.
Le changement de technologie
C’est l'introduction ou l'ajout de machineries, équipements ou appareils, ou
leur modification, ayant pour effet d'abolir un ou plusieurs postes ou de
modifier de façon significative l'exercice des tâches de la personne salariée ou
les connaissances requises à la pratique habituelle du poste. Tout au long du
processus d'implantation d'un changement technologique, le comité de
changement se réunit à la demande de l'une ou de l'autre des parties afin de
résoudre tout problème engendré par ce changement et, à la demande d'une des
parties, il a à se pencher sur tout problème qui pourrait survenir afin d'y
apporter une solution qui protège les emplois et les conditions de travail des
salariés. Pour l’implanter, les conditions varient selon les différents acteurs.
Par exemple « La commission avise par écrit le syndicat de sa décision
d'introduire un changement technologique au moins quatre-vingt-dix (90)
jours avant la date prévue d'implantation de ce changement » est signalé dans
CPNCF ET SEPB. Entente intervenue entre le CPNCF et le Syndicat des
employés professionnels et de bureau, section locale 57. Convention
collective, 2000. (CPNCF : Comité Patronal de Négociation pour les Centres
de services scolaires Francophones).
La maintenance technique
Elle est la gestion technique des équipements et installations du bâtiment :
chauffage, ventilation, climatisation, électricité, plomberie, ascenseur, etc.
dans le cadre de la sous-traitance des installations d’une entreprise. Le sous-
traitant qui assure ces prestations doit garantir la gestion, l'entretien et
l'optimisation du fonctionnement des installations. Cette mission s'articule
notamment autour des domaines suivants :
• La maintenance préventive qui est la planification des
opérations de maintenance, des rondes techniques et des relevés
de compteurs. Ici le sous-traitant vérifie les matériels de travail,
voit les défaillances, et établit un diagnostic.
• La maintenance corrective qui correspond au rétablissement
rapide du fonctionnement d'un équipement défaillant. On entre
directement dans la phase de réparation et de remplacement si le
matériel est beaucoup trop endommagé.
III- PROJET D’USAGERS
Un projet est dit usager lorsqu’il se retrouve au centre opérationnel. Le
centre opérationnel constitue le socle de base. Sans cette entité, la structure n’a
pas de raison d’être puisqu’elle permet à l’entreprise de produire le bien ou service
qu’elle va par la suite céder sur le marché et pour lesquels elle a été créée.
Le centre opérationnel rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont
le travail est directement lié à la production des biens et des services. Il procure
les entrées nécessaires à la production, fabrique et distribue les produits, assure la
maintenance. De fait, il assure l’activité de tout ce qui est nécessaire à
l’enrichissement direct de l’organisation. En d’autres termes, il regroupe les
acteurs chargés d'accomplir le projet proprement dit, c'est-à-dire les exécutants.
Le management opérationnel est donc la technique adaptée pour parvenir à
l’accomplissement dudit projet. Il désigne les actions prévues à court terme voire
à moyen terme. Il s'agit ainsi de mettre en œuvre des actions relevant de la gestion
courante de la société et qui soient en cohérence avec sa politique globale.
Concrètement, les décisions opérationnelles ont des répercussions rapides sur les
activités de la société, mais sont réversibles. Par exemple, il s'agit d'une
embauche, du changement d'un prix, d'une modification du planning, d'une
réparation du système d'opération, etc.
On peut également définir le projet usager comme modèle de gestion de
projet constitué de cinq étapes suivantes :
• Démarrer le projet
- Bien cadrer son objectif
- Mobiliser les connaissances disponibles
• Comprendre les usages et les usagers
- Comprendre les usages
- A l'écoute de ses usagers
- Tirer des enseignements de ses découvertes
• Concevoir une solution
- Piloter une session de créativité
- Passer d'une idée à un concept de solution
• Expérimenter une solution
- Concevoir un prototype de sa solution
- Tester un prototype
• Déployer une solution
- Préparer et suivre le déploiement
- Améliorer et adapter en continu
IV- PROJET À DIRECTION BICÉPHALE
Le projet est à direction bicéphale lorsqu’il affecte deux organes de
l’entreprise. Il implique ainsi deux parties de l’organisation, ce qui favorise
l’intégration d’une perspective globale. C’est le cas par exemple des projets
de construction ou d’ingénierie qui tourne autour de la technostructure et
du centre opérationnel. Cependant, cela entraine une ambiguïté de
responsabilités. Ceci montre donc l’importance de l’établissement d’un
cahier de charges et de plannings afin de coordonner la réalisation
d’actions. Cette alternative engendre alors des coûts de coordination et de
communication.
REFERENCES
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
%20est%20l'ensemble,groupe%20dans%20les%20grandes%20entreprises.
[Link]
Mintzberg
H. Mintzberg (1986 b), « Le pouvoir des organisations », Editions
Organisation/Agence d’Arc.
H. Mintzberg (1989 a), « Le management, voyage au centre des organisations »,
Editions Organisation/Agence d’Arc.
F. Pichault et J. Nizet (1995), « Comprendre les organisations : Mintzberg à
l’épreuve des faits », Gaëtan Morin éditeur.
ANNEXES
