Calculez un coût de revient

Combien coûte un produit sorti usine ? Il suffit d’observer la

colonne charges.

Coût de revient d’un produit “A” = prix des matières premières de “A” + coût
de la valeur ajoutée de “A”
Les prix des composants sont donnés sur les factures des fournisseurs.

Valeur ajoutée
La valeur ajoutée est proportionnelle au temps passé à fabriquer “A” :

Valeur ajoutée = temps total de fabrication d’un produit “A” ×× taux horaire
objectif
Temps de fabrication
Il s’agit de la somme des temps de production de “A” chronométrés et
définis par la gamme opératoire du bureau des méthodes, puis enregistré
dans le logiciel de GPAO (gestion de production assistée par ordinateur).

Ne calculez pas les temps en heures/minutes/secondes, mais dans une

seule unité, l’heure, car vous connaissez les taux horaires mais pas les taux
minute ! De plus, 2 h + 30 min ne font pas 2,30 h ! Le système horaire est en
base 60, et pas en base 100 si simple à utiliser.

Donc, utilisez l’heure et ses sous-multiples en base 100 :

• le centième d’heure ch avec 1 h = 100 ch pour les temps industriels
courants, puisque 1 ch = 0,01 h, soit 0,6 h ou 36 s ;
• le dix-millième d’heure dmh avec 1 h = 10 000 dmh pour les temps
d’assemblages très courts, puisque 1 dmh = 0,0001 h, soit 0,36 s.
Taux horaire objectif
L’ingénieur des Arts et Métiers P.L. Brodier, dans les années 1970, analyse le
concept de VAD, valeur ajoutée directe (c’est-à-dire directement liée aux
moyens de production), et définit le taux horaire objectif THO comme
étant :

THO = Charges annuelles à couvrir par la VAD ÷÷ par le nombre d'heures

annuelles utiles à la production
Ces 2 membres de la fraction possèdent la même unité de temps
: l’année (ou le mois).

Les charges annuelles à couvrir par la transformation de la matière sont

celles des énergies humaines, mécaniques… cumulées sur 1 an.

Le nombre d’heures utiles (ou temps utile, TU, que nous aborderons dans
un autre chapitre) correspond au seul temps de production annuel, à la
cadence nominale, de pièces conformes.
En effet, il n’y a de valeur ajoutée que lorsque les produits finis sont
fabriqués ! Pas durant les pannes, les temps perdus en ralentissement ou
encore les temps à fabriquer des produits invendables. Ce nombre
d’heures utiles est donc en corrélation avec la performance de la
production. C’est durant le temps de VAD que l’entreprise sera payée,
grâce à la vente de ses produits.

Exemple :

Une entreprise de menuiserie souhaite connaître sa marge sur les portes

en bois qu’elle fabrique.

La comptabilité donne les chiffres mensuels suivants.

Quel est la marge par porte ? Cette marge est-elle suffisante pour faire
vivre l’entreprise ?

Désignation Valeur mensuelle

Salaires, charges sociales 30 000 €

Amortissement des équipements 5 000 €

Autres charges (loyer, énergie, consommables…) 5 000 €

Charges financières (impôts, taxes, dettes, frais bancaires…) 1 000 €

Capacité mensuelle utile 700 heures

Standards de fabrication :

Temps opératoire 3 heures

Prix du bois 10 €

Prix fournitures métalliques 5€

Prix de vente marché 80 €

Réponse :

Les charges à couvrir par la VA est de 41 000 € Le taux horaire objectif est
de : THO = 41 000 ÷÷ 700 = 59 €/h.
Le taux de 59 €/h représente la part de valeur ajoutée que doit dégager
l’atelier par heure de travail. Coût de revient : 10 + 5 + (3 x 59) = 192 €

Le prix de vente proposé, 80 €, est donc trop faible. Il faut avoir un prix de
vente marché de 200 € ! La marge sera alors de 8€.

Optimisation du coût de revient

CdR = matières premières + (temps de fabrication multiplié par les charges
à couvrir ÷÷ par le nombre d'heures annuelles utiles à la production)
Chaque paramètre de cette équation peut être optimisé pour réduire le
coût de revient. Pour chacun, voyez-vous quelles seront les conséquences
possibles ?

Paramètres de Quelles sont les conséquences possibles ?

l’équation

Réduire le prix des Il est possible de réduire le prix des matières premières, mais
matières premières assurez-vous que vous conservez la même qualité ! La baisse est
donc limitée.

Réduire le temps de Les temps unitaires sont quelquefois mal calculés ou ne sont pas
fabrication mis à jour après une transformation du poste. Assurez-vous que
votre base de données est correcte.

Réduire les charges Difficile de réduire cette donnée, sinon à réduire les salaires !
à couvrir

Augmenter le temps Seule donnée en relation avec la performance. C’est là qu’il faut
utile agir.
Travaillez en centre de profit
Comme nous l’avons vu précédemment, la production est le client interne
de l’entreprise. Ses partenaires (maintenance, qualité, achats…) sont ses
fournisseurs de services, comme peuvent l’être EDF ou l’assureur des
stocks de matières. Ils sont donc à même de pouvoir lui “facturer” ces
services rendus. Ce qui représente une charge dans son budget et
un frein dans son objectif de rentabilité.

Charge bien entendu légitime – la maintenance des machines est

indispensable – mais qu’il est possible de réduire en pratiquant, par
exemple, une automaintenance par les opérateurs. Ce qui évitera un grand
nombre de casses et donc de lourdes “factures” du service Maintenance.

Le responsable de production est libre de prendre toutes les mesures

nécessaires pour optimiser son profit.
Travailler en centre de profit nécessite une communication constructive
avec vos partenaires. Donnez-leur, comme pour vous-même, des objectifs
SMART :

• S = simples ;
• M = mesurables : mettez en place des indicateurs de performance ;
• A = ambitieux mais atteignables ;
• R = réalistes ;
• T = terminables dans un délai donné.
C’est en étant capable de poursuivre ces objectifs de profits et de réduction
des gaspillages que vous prouverez vos compétences.

Exemple :

Reprenons l’exemple de l’entreprise de menuiserie. Elle possède :

• deux ateliers :
o découpe du bois,
o assemblage des portes ;
• et des services auxiliaires :
o maintenance,
o autres (administration, commercial, achats…).
Vous disposez des montants totaux pour chaque poste de dépense et de
la répartition de ces charges par service en pourcentage (en fonction du
temps passé par chaque service). Toutes ces informations sont consignées
dans le tableau ci-dessous.

Quel est l’impact de ces fournisseurs de services sur le coût de revient, et

donc sur votre profit en production ?

Procédez étape par étape

Pour répondre à ces questions, procédons par étape pour remplir ce
tableau !

1. Calculez les charges de chaque service : à partir des montants totaux

par charge et des coefficients de répartition (en pourcentage).
2. Répartissez les charges des services auxiliaires sur les ateliers de
production : ajoutez les charges des 2 services auxiliaires
(Maintenance et Autres) aux charges des 2 ateliers (Découpe et
Assemblage) en fonction des coefficients de répartition (en
pourcentage). Ceux-ci sont calculés en fonction des heures passées
en maintenance et en services autres dans les ateliers.
3. Déduisez les THO !
Réponse :

Cliquez ici pour voir le tableau complété et vérifier vos réponses.

Évaluez vos sources de profits : l’atelier Découpe passe ⅓ du temps de

fabrication et ⅔ du temps en assemblage.

Quel est le coût de revient dans chaque atelier pour une commande de 10
portes vendues à 2 000 € les 10 ?

Quelle est la part de la charge de maintenance dans l’atelier Découpe et

son impact dans le coût de revient de cette commande ?
Pour 10 portes :

• l'atelier découpe passe : 10 x 3 h x 1/3 = 10 h de production ;

• l'atelier assemblage passe : 10 x 3 h x 2/3 = 20 h de production.
Le coût de revient pour la commande de 10 portes est de : 10 x 15 + 10 x
57+20 x 60 = 1 920 €.

La marge totale est de 80 €.

La part de la maintenance dans l’atelier “Découpe” est de 4 000/16 000 =

25 %.

Soit pour cette commande : 10 x 57 x 0,25 = 142,5 €. C’est supérieur à la

marge !

Bilan de l’exercice :

Vous avez constaté que l’analyse du coût de revient permet de :

• mesurer le coût du travail de chaque atelier ;

• évaluer le poids des services partenaires de la production,
notamment la maintenance ;
• préconiser des stratégies de réduction des charges de ces services ;
 • réviser les temps opératoires (un gain de 10 %, 27 h au lieu de 30 h,
augmenterait la marge de 321 % !) ;
• et même prévoir la rentabilité d’un investissement futur.
Ce dernier point est particulièrement important si vous souhaitez investir
dans un équipement automatisé. Pour cela, il suffira de comparer la VAD
(valeur ajoutée directe) dégagée par 1 heure de fabrication, avec le THO du
nouvel équipement.

Découvrez la planification de la production

Découvrez les 5 niveaux de planification

Nous avons fait le tour des partenaires de la production et de ses profits. Nous
pouvons maintenant apprendre comment elle est organisée.

Dans le cas majoritaire d’une entreprise en flux poussé, la production

doit anticiper ses besoins. La planification est d’abord préparée sur le long terme.
Puis, à l’approche du jour J du lancement de la production, on planifie des tâches
plus fractionnées : de l’ordonnancement des commandes au lancement des
ordres de fabrication (les OF).

Dans ce chapitre, nous allons détailler 5 niveaux de planification. Pour vous aider à
comprendre cette organisation, prenons comme exemple la planification de vos
vacances !

Préparez vos vacances

Niveau 1 (6 mois avant)

Les premières questions que vous vous posez pour planifier vos vacances
sont assez stratégiques :

• Où allons-nous partir ?
• En a-t-on les moyens ?
• Avec qui y allons-nous ?
Niveau 2 (4 mois avant)

À ce niveau de préparation, vous commencez généralement à réserver :

 • les endroits où vous allez dormir ;
• les activités que vous souhaitez faire ;
• et tout ce qui implique que vous soyez enregistré à l’avance.
Niveau 3 (1 mois avant)

À ce stade, vous préparez déjà vos courses pour profiter de vos vacances
(crème solaire, vêtements, maillots de bain, etc.). L’objectif est de ne pas
être pris au dépourvu au moment du départ et pendant vos vacances.

Niveau 4 (le jour J)

Tout est prêt ! Vous avez planifié votre itinéraire, acheté le nécessaire au
bon déroulement de vos vacances, il ne vous reste plus qu’à charger la
voiture, prendre la route, et décharger cette dernière une fois arrivé.

Niveau 5 (arrivé)

Vous comparez si l’attendu est égal au réel, pour voir si vous avez fait le bon
choix.

Vous avez planifié, avancé de l’argent, préparé votre voyage et votre séjour.
Vous vous y êtes pris longtemps à l’avance pour assurer le résultat. En
production, la démarche est la même !

Appliquez les 5 niveaux de planification à la production

Niveau 1 (2 ans avant) : Plan stratégique de production (PSP)

Choix stratégique : Q - C - D ; Qualité - Coût - Délai.

Que doit-on améliorer, changer, augmenter, baisser pour satisfaire nos

clients ?
• Le coût de revient ?
• La qualité de nos produits ?
• Les délais de livraison ?
• Les quantités proposées ?
Actions : une feuille de route est établie entre les directions Marketing, financière
et Production.

Niveau 2 (18 mois avant) : Plan industriel et commercial (PIC)

En séminaire, les directions financières, commerciales et industrielles (dont

vous faites partie) choisissent les grandes orientations de l’entreprise.
L’objectif est d’adapter la capacité de travail (la main-d’œuvre) à la charge
(la demande future). On se base sur le carnet de commandes et les
prévisions commerciales des grandes familles de produits (5 à 20 familles
selon l’entreprise).

Le PIC est mis à jour tous les 1 à 3 mois.

Actions :

• il faut embaucher un gestionnaire ou un responsable qualité ou des

opérateurs ;
• il faut investir dans une nouvelle ligne de production et construire
un local ;
• il faut développer de nouveaux produits et sous-traiter la R&D ;
• il faut fiabiliser les fournisseurs ;
• etc.
Niveau 3 (3 mois avant) : Plan directeur de production (PDP)

À partir des prévisions de vente des 5 à 20 familles de produits du PIC, on

se base sur les prévisions de vente et le carnet de commandes détaillé de
chaque produit.

Le PDP est mis à jour toutes les semaines.

Actions : l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini est
établi. Il s’agit de calculer les besoins en articles et matières premières afin
de satisfaire la demande finale. Ensuite, il faut ordonnancer les ordres de
fabrication (OF) pour la semaine à venir.

Niveau 4 (lancement de la production) : Plan de charge (PDC)

Les besoins étant obtenus, il s’agit de mettre en adéquation la charge de

ces besoins et la capacité de travail des ressources disponibles :

• les documents de production : gammes opératoires, consignes de

qualité en fonction des clients, bons de travail sont publiés ;
• les matières sont mises à disposition ;
• les ordres de fabrication, OF, sont lancés.
Actions : le personnel peut effectuer le travail demandé. Il renseigne le début et la
fin des opérations sur le bon de travail.

Niveau 5 (arrivée) : Évaluation de la production

L’objectif est d’améliorer en continu l'œuvre de production

en calculant et exploitant le taux de rendement synthétique, TRS.

Actions : les informations sont remontées au service de gestion de

production. Ce sont les :

• quantités produites ;
• quantités de rebut ;
• retards et causes de retard ;
• quantités de matières consommées ;
• quantités déposées en stock.
Les délais à chaque niveau sont indicatifs et varient selon les délais de
production et les délais d’acquisition des équipements.
Vous constatez qu’à chaque niveau, des décisions sont prises et révisées au
fur et à mesure que l’on se rapproche du jour J.

Ces décisions sont d’abord prises au niveau de la direction générale (avec

le PIC), puis au niveau managérial (avec le PDP) et enfin à un niveau
opérationnel (avec le PDP) juste avant le lancement de la production.

Apprenez la gestion de production par MRP

Le MRP, Material Requirements Planning, ou Management des

Ressources de Production, est une méthode de gestion du flux poussé,
c’est-à-dire basée sur des prévisions de commandes :

• la planification des commandes aboutit à l’ordonnancement des OF ;

• ces OF sont envoyés à chaque poste dans chaque atelier ;
• puis ils reviennent à l’ordonnancement pour l’évaluation de la
production ainsi réalisée.
On obtient ainsi le cycle de production.

Ce cycle est complété par le cycle d’approvisionnement en matières. Celui-

ci est alimenté par les ordres d’achat générés par le MRP. Le MRP doit
gérer :

• les échéances des commandes et donc les délais de fabrication ;

• les besoins en composants et matières et donc les quantités et délais
de livraison ;
• l’état des stocks.
Le MRP ou calcul des besoins s’est progressivement amélioré en MRPII,
pour gérer aussi :

• la disponibilité du personnel et des machines et donc la capacité de

travail disponible ;
• la charge de travail et donc le plan de charge (PDC), bâti en fonction
de la capacité.
De plus, les logiciels MRP permettent le suivi de production et le calcul
automatique des coûts.

En résumé

Dans cette première partie, vous avez découvert un service mal connu et
qui pourtant crée la richesse de l’entreprise. Vous connaissez maintenant
sa position, ses missions et ses partenaires. Vous avez aussi découvert qu’il
y avait différents types de production, en fonction des quantités à produire
et de la diversité des produits. Ce service crée la valeur ajoutée directe et
vous comprenez, maintenant, la nécessité de maîtriser l’analyse des coûts
de revient afin d’engager une stratégie d’amélioration continue. La
production nécessite une prévisions des besoins. Les structures des 5
niveaux de planification et du MRP étant établies, nous allons pouvoir
entrer dans le vif du sujet, c’est-à-dire, le quotidien du responsable de
production dans le chapitre suivant !

Gérez les stocks

Dans cette deuxième partie, vous allez comprendre pourquoi ce service
passionnant est dans une dynamique perpétuelle. Vous êtes comme un
chef d’orchestre. Vous gérez et planifiez vos approvisionnements, vos
stocks, vos ressources humaines et vos machines. Bien sûr, votre vision
semble être à court terme puisque vous devez livrer vos clients sous peu en
respectant la qualité et la quantité demandée. Mais vous avez aussi des
objectifs ambitieux de réduction des coûts et là vous vous tournez vers le
long terme !

Je vous donnerai les outils pour rendre votre équipe performante, fière de
remplir ses missions et de fidéliser ses clients. Vous-même, vous entrerez
dans la catégorie des décideurs de stratégies ambitieuses.

Évaluez le coût des stocks

Pour gérer efficacement les stocks et appliquer les méthodes de ce

chapitre, il est impératif de connaître l’état des stocks à chaque instant.
Pour cela les entrées/sorties de matières et articles doivent être
rigoureusement renseignées par tous les utilisateurs.
Pourquoi les stocks pèsent-ils sur la trésorerie d’une entreprise ?
Prenez le cas d’une entreprise A possédant un stock de 10 et une
entreprise B possédant un stock de 100. Les deux entreprises sont
identiques et font le même chiffre d’affaires. Cependant, la concurrence est
en défaveur de B qui est dans l’incapacité de dégager 90 en trésorerie pour
sa production, puisqu’ils constituent son stock.

L’entreprise A, en revanche possède 90 disponibles pour investir dans un

moyen de production qui lui offrira un taux de rentabilité annuelle “t”. Ce
taux correspond à la rentabilité des capitaux investis. Elle peut aussi le
placer sur les marchés financiers plutôt que dans son atelier. En
contrepartie, le taux “t” correspond, pour l’entreprise B, au taux de
possession de stock. Chaque année, elle perd t % de la valeur de son
surstock par rapport à A.

Coût de possession de stock : CP

De cette analyse, on en déduit naturellement que la possession de stocks a

un coût autre que le coût d’achat de ce stock.

Il est composé de :

1. Coût de rémunération des capitaux investis (explications ci-dessus).

 2. Coût de magasinage : salaires, loyer, assurance, manutention,
informatique, pertes, vols…
3. Coût de stock de sécurité : comme son nom l’indique, ce stock est à
maintenir constant toute l’année.
4. Coût d’obsolescence : articles périmés.
Le coût de possession peut atteindre 12 à 30 % de la valeur du stock moyen.

Coût de lancement de commande : CL

Il s’agit de rémunérer le cycle d’approvisionnement des articles :

1. Salaires des acheteurs et réceptionnistes.

2. Temps passé en réception et contrôle des articles.
Le coût de passation représentent 1 à 2 % du montant des commandes.

Coût d’achat : Ca

C’est un coût fixe qui ne dépend pas ou peu (cas des ristournes sur
quantité) des modes d’approvisionnement.

Coût total annuel de stock

Coût total d’un stock = Coût de possession + Coût de lancement + Coût

d’achat ; CT = CP + CL + Ca

Ces 3 coûts sont calculés sur l’année.

CP et CL sont variables en fonction des quantités commandées par le

gestionnaire. Ce sont les frais de stock.
Exemple chiffré

Consommation annuelle : N = 600

Coût de lancement d'une commande : Cl = 100 €
Quantité achetée à chaque commande : q = 150 pièces
Taux de possession : t = 20 % (intègre tous les taux vus ci-dessus)
Prix d'achat pièce : a = 25 €

Coût de possession CP :
Il s’agit de la possession du stock moyen. Si l’acheteur commande
régulièrement q = 150 pièces, le stock moyen est de q/2 = 75 pièces. CP =
(q/2) x a x t = 75 x 25 x 0,20 = 375 €

Coût de lancement annuel de commande CL :

Il dépend du nombre de commandes de 150 pièces. Sachant que l’on
consomme 600 pièces dans l’année, le nombre de commandes est : N/q =
600/ 150 = 4 commandes/an.
CL = (N / q) x Cl = 400 €

Coût total du stock par an CT :

CT = CP + CL + (a x N) = 375 + 400 + (25 x 600) = 15 775 €
Avec CP + CL = 800 €, soit 5 % du coût d’achat.
Nous allons voir comment minimiser ces 2 frais de stock CP et CL.

Variation de CP et CL en fonction de la quantité commandée q

Si vous commandez par grandes quantités, exemple 600 pièces, CP =

(600/2) x 25 x 0,20 = 1 500 €.

Le coût de possession CP augmente linéairement, puisque CP = (q/2) x a x

t. On obtient une droite CP = f(q).

Variation de CP
en fonction de la quantité commandée q

En revanche avec un besoin annuel de 600 pièces, comme vous n’avez

passé qu’une commande dans l’année, vos coûts de lancement sont
faibles. Ils sont inversement proportionnels à la quantité commandée
puisque CL = (N/q) x Cl.

Variation de CL
en fonction de la quantité commandée q
Vous constatez que ces 2 coûts varient en sens inverse donc il existe une
quantité commandée optimale. Celle qui correspond à l’intersection des 2
courbes. Vous l’observez en traçant la somme des coûts annexes CP + CL.
Le minimum est à q = 155 pièces.

Variation de CP et
CL en fonction de la quantité commandée q

Ce minimum est simple à calculer, soit en cherchant la valeur de la variable

q pour laquelle la dérivée de CP + CL s’annule (c’est l'extremum de la
courbe CP + CL), soit en calculant l’abscisse du point d’intersection des
courbes CP et CL. Le résultat est :

Quantité dite économique : qe=2×N×Cla×t−−−−−−√qe=2×N×Cla×t

Cette relation est connue sous le nom de formule de Wilson.

On applique cette formule pour les articles A de la courbe de Pareto, c’est-

à-dire les articles les plus coûteux du stock afin de réduire le coût de
possession, tout en optimisant le nombre de commandes.
Optez pour l’approvisionnement à quantité fixe

Vous avez le choix entre 2 méthodes d’approvisionnement.

1. Commander une quantité fixe à une fréquence variable en fonction

de la consommation.
2. Commander une quantité variable à période fixe.
Dans ce chapitre, nous allons détailler l’approvisionnement à quantité fixe,
qui est la méthode la plus classique.

Appliquez cette méthode pour les articles A qui doivent être suivis avec
attention. La quantité fixe la plus économique, nous venons de le voir, est
donnée par la formule de Wilson.

Cette méthode présente, cependant, des contraintes. La quantité “qe” ne

peut pas être enregistrée comme un standard immuable, car la
consommation annuelle N peut varier au cours de l’année, et le prix aussi.
Il faut donc prendre le résultat comme un point de repère. D’ailleurs,
constatez qu’entre 100 et 200 pièces commandées, la variation des frais de
stock est faible !

Variation
de CL, CP et CP + CL selon la quantité commandée

L’approvisionnement en quantité fixe a cette allure :

Exemple
d'illustration reprenant le stock d'alerte

La quantité qe est livrée à chaque commande. Elle est consommée et doit

être commandée quand on atteint le stock mini ou stock d’alerte. À partir
de ce point de commande, la quantité restante doit assurer la
consommation pendant le délai “d” d’approvisionnement du fournisseur.

Or, la consommation peut varier en fonction des besoins de la production.

Dans ce cas, les conséquences sont les suivantes :
Variation de la consommation

• à la période 1, la livraison arrive à temps : pas de conséquences ;

• à la période 2, d2 > d1, la livraison parvient avant la consommation
totale du stock : pas de conséquences ;
• à la période 3, d3 < d1, la livraison parvient après avoir tout
consommé. Le phénomène est le même si la consommation
augmente brusquement après le point de commande. Il y a une
rupture de stock. Ce qui peut déclencher de graves dommages en
production.
De même, dans le cas où la livraison est retardée, les conséquences sont les
suivantes :

Variation du délai de livraison

La livraison arrive trop tard. Il y a rupture de stock.

Bilan :

Il y a deux risques de rupture de stock : consommation supérieure à la

moyenne, délai supérieur à la moyenne. La solution est de recourir à un
stock de sécurité. Nous en parlerons au paragraphe suivant “Optimisez vos
stocks”.
 Évaluation du stock d’alerte

Le stock d’alerte Sa au point de commande doit donc tenir compte du

stock de sécurité Ss.

Stock d’alerte : Sa=[(N÷52)+Ss]×dSa=[(N÷52)+Ss]×d

Avec N : consommation annuelle
52 : nombre de semaines travaillées dans l’année (à adapter en fonction de
votre temps d’ouverture annuelle)
Ss : stock de sécurité
d : délai moyen d’approvisionnement en semaines (ex : d = 0,5 soit 2,5 jours)
Si vous souhaitez aller plus loin sur la gestion des stocks, je vous invite à
consulter la deuxième partie du cours "Pilotez la supply chain dans
l'industrie du futur" !

Gérez les ordres d’achat et de fabrication

Nous entrons dans ce chapitre dans le cœur du MRP (management des
ressources de production). Il s’agit de calculer les besoins en matières
premières et articles, et donc de gérer les achats, mais aussi de calculer les
quantités à fabriquer et les dates de lancement de ces fabrications.

Comme pour le chapitre précédent, si vous souhaitez aller plus loin sur ce sujet, je vous invite
à explorer la deuxième partie du cours "Pilotez la supply chain dans l'industrie du
futur".
Rassemblez vos données
Vos stocks sont bien gérés, vous suivez soigneusement leur valeur et vous
ne craignez pas les ruptures. Le cycle d’approvisionnement est
opérationnel. Passons au cycle de fabrication.
 Cycles
d'approvisionnement et de fabrication

Avant de planifier les ordres de fabrication OF et d’achat OA, la gestion de

production doit collecter toutes les données de production et s’assurer
qu’elles sont complètes et à jour.

Nomenclature arborescente

La nomenclature d’un produit fini est la liste exhaustive des composants

nécessaires à sa fabrication, bâtie par niveau hiérarchique. Elle est établie
par le bureau d’études BE.

Chaque niveau de nomenclature correspond obligatoirement à un

changement d’état visible ou invisible du produit en cours de fabrication.

Par exemple : barre de torsion en acier puis en acier trempé après passage
au four ; poutre en cours de traitement de surface (antirouille, peinture)
puis poutre sèche.

Exemple :

• le produit fini “valise” se situe au niveau 0 ;

• les sous-ensembles au niveau 1 ;
• les composants au niveau 2 ;
• la matière première au niveau 3.
Vue éclatée d'une valise et sa nomenclature

Chaque composant est accompagné d’un coefficient de montage ou

quantité en l, kg, m² à approvisionner.

Par exemple, il faut 100 g de plastique noir pour fabriquer la poignée. Il faut
une poignée par partie inférieure, etc.

Exemple
de nomenclature de GPAO – gestion de production assistée par ordinateur – Source Prélude
production 4 - CIPE
Pour aller plus loin, je vous invite à réaliser cet exercice d’application.
Gamme opératoire

La gamme opératoire détaille la procédure chronologique de travail et le

temps opératoire d’un cycle de fabrication. Elle est établie par le bureau
des méthodes BM.

Les gammes sont découpées en phases n° 100, 200, 300… et sous-phases

110, 120, 130… Cette méthode permet d’insérer facilement des opérations
supplémentaires à l’intérieur de chaque sous-phase : 111, 112… Cliquez ici
pour consulter cette gamme opératoire (source : Segpacap Habitat).

Les avantages techniques d’une gamme complète et mise à jour sont :

• formation accélérée des nouveaux opérateurs ;

• définition des phases de chaque opération de fabrication ;
• réduction du nombre d’erreurs/opérateur.
Les avantages en gestion sont :

• exploitation des temps opératoires pour la planification des ordres de

fabrication OF ;
• élaboration du plan de charge et des taux d’occupation des postes ;
• calcul des coûts prévisionnels de production et du coût de revient.
Quelle unité de temps choisir ?

L’idéal est le sous-multiple décimal de l’heure.

• h : heure ;
• ch : dixième d’heure = 0,6 h = 36 s ;
• dmh : dix-millième d’heures = 0,36 s.
Cette unité permet facilement de calculer des sommes et d’appliquer des
taux horaires.

Délai de fabrication

Il est calculé par un cycle de fabrication comprenant le changement de

série, le temps prévisionnel des “n” cycles de fabrication de l’OF et
éventuellement des temps d’approvisionnements des matières au poste.

Contraintes de fabrication

Nous appliquerons ces contraintes dans les exemples ci-après du calcul

des besoins.

Ordre de fabrication

Nous sommes en flux poussé. Comme en gestion de stock, il peut être

intéressant pour l’entreprise de lancer les ordres de fabrication de lots
économiques. Le but est de limiter le coût de changement de série, des
manutentions, des frais de lancement de l’OF et du stockage de l’excédent.
Un cas emblématique est celui d’un four à traitement thermique. Sa mise
en route doit être rentabilisée par son (ses) remplissage(s) équivalents aux
lots économiques.

On applique la même formule : $\(qe=\sqrt{(2 \times N \times Cl)\div(a

\times t)}\)$ avec

• N : besoins annuels ;
• Cl : frais de lancement ;
• a : prix unitaire d’une pièce du lot ;
• t : taux de possession de stock.
Ordre d’achat

Ce qui est valable pour l’entreprise l’est aussi pour ses fournisseurs. Dans ce
cas, les ordres d’achats OA sont limités par des lots économiques
prédéfinis.

Capacité limitée

La capacité de travail de l’atelier, c’est-à-dire le nombre de pièces qu’il peut

produire par unité de temps, est aussi une contrainte à prendre en compte
avant la planification des OF. Elle peut limiter les prises de commandes des
clients sur une période donnée et vous obliger à anticiper longtemps à
l’avance ou retarder les livraisons si le client le permet.

Calculez vos besoins

Le service Logistique vous a informé de la quantité de produits finis à
fabriquer à chaque période (jour, semaine). Il s’agit maintenant de calculer
les besoins en composants et en matières, tout en disposant des quantités
disponibles en stock. Ce sont les premières étapes de l’ordonnancement
des OF.

L’objectif à partir du PDP est de :

• calculer les dates et quantités des ordres d’achat OA ;

• calculer les dates et quantités des ordres de fabrication OF.
Synoptique des outils de la gestion de production. Ce synoptique sera complété au fur et à mesure
de l’avancement de notre planification.

Composition du tableau MRP

C’est un agenda des commandes prévisionnelles calculées par le PDP.

Pour chaque niveau et à chaque période (jour ou semaine), on dispose des

données de départ :

• la nomenclature est prête ;

• l’état des stocks est établi ;
• les temps de fabrication sont calculés.
La méthode consiste à partir du jour de livraison (futur) et revenir vers le
présent pour programmer les OF et les OA. C’est du rétroplanning. Les
informations à calculer sont :

• besoin brut BB : quantité demandée aux ateliers de production ou

aux fournisseurs ;
• article disponible AD : quantité présente dans le stock ;
• besoin net BN : quantité à fabriquer ou acheter, BN = BB - AD.
Ordre prévisionnel : début de l’OF ou de l’OA défini en fonction du délai de
réalisation calculé dans la colonne Délai.
Tableau MRP du produit fini “valise”

Rappel : dans le cas du produit fini (niveau 0), il n’y a pas de coefficient de
montage. C’est le client qui définit la quantité à fabriquer. Les coefficients
de la nomenclature sont établis pour 1 produit fini.

Dans le cas de composants (niveau > 0), le coefficient de montage permet

de calculer les quantités.
Gérez vos ressources
Vous avez géré avec succès la partie matérielle de votre activité : les
entrées/sorties de stocks, les composants et les produits finis avec les
nomenclatures, la planification des OA et des OF. Maintenant, descendons
dans l’atelier. Nous allons mettre en œuvre cette logistique sur le terrain
avec votre équipe et vos machines.

Analysez vos processus de fabrication

Tout d’abord, vous devez avoir une vision globale de votre atelier (plan de
masse), de vos implantations (topologie), de vos flux (analyses cinétiques)
et du déroulement des opérations. Prenez de la hauteur. Observez bien :

1. Quels sont les cycles avec valeur ajoutée (ce que le client achète) ?
2. Quels sont les cycles sans valeur ajoutée nécessaires à la production
mais que vous jugez pénalisants à cause de :
1. temps de changement d’outils trop long et aléatoire ?
2. temps de mise au mille (réglages au démarrage) variable ?
3. Quels sont les cycles sans valeur ajoutée qu'il faut éliminer pour
cause de :
1. manutention ?
2. recherche d’informations ?
3. erreur de procédure qualité ?
4. erreur d’approvisionnement ?
5. attente de décision ?
6. stockage d’en-cours de fabrication + manipulations de
stockage/déstockage ?
Ces 3 questions sont schématisées ci-dessous :

Analysez les cycles de fabrication

Vous pouvez consulter cette vidéo pour plus d’informations.

Vous l’avez compris, avant de lancer vos productions il faut maîtriser votre
territoire, c’est à dire :

• connaître votre zone de travail ;

• identifier vos ressources.
Nous sommes dans une démarche lean manufacturing (pour approfondir
le sujet, je vous invite à suivre le cours de Cédric Facon sur l’Amélioration
continue). Nous allons aborder quelques outils de base d’organisation.

Comment est configuré votre processus de fabrication ? Quelles sont les

causes de gaspillages ? Peut-on l’améliorer ?

Implantation traditionnelle de type atelier

Dans ce type d’implantation, votre usine est découpée en ateliers

spécialisés et homogènes.

Exemple : fabrication de 3 modèles de vélos : “acier, “alu”, “titane” dans 8

ateliers (en jaune). Chacun possède une spécialité.

Production de vélos dans une usine traditionnelle

Les opérations de production sont lancées par lots, ce qui implique des
“décumulations” de stock, puis des accumulations dans un autre stock. Ces stocks
sont visibles dans chaque secteur. Le premier vélo sort quand le lot est terminé,
c’est-à-dire longtemps après qu’il soit lui-même achevé. Des manutentions
manuelles ou par chariots font la liaison entre les stocks. Résultat : un taux de
non-valeur ajoutée élevé.

Implantation rationalisée en flux continu

Dans celle-ci, votre usine travaille non pas par spécialité, mais par gamme
de produits. Chaque Unité Autonome de Production (UAP) produit une
seule gamme de vélos. Les stocks ont disparu. L’acheminement est opéré
vélo par vélo en chaîne de fabrication. La sortie du premier vélo est très
rapide. Le risque de défauts est faible puisqu'une erreur à un poste est
détectée immédiatement au poste suivant, ou en fin de ligne.

Cependant, il est nécessaire de créer 3 mini-usines avec les mêmes

équipements.

Production de vélos dans des UAP

Regardons maintenant les déplacements dans nos usines.

Diagramme spaghetti

Le principe de ce diagramme est de :

•tracer sur un plan d’atelier à l’échelle chaque aller et venue au cours

d’un poste ;
• spécifier par un trait de couleur les caractéristiques du déplacement :
avec chariot, à pied, à vide, chargé X kg, chargé Y kg…
Exemple de poste de montage de miroir sur des meubles de salles de bain.

Diagramme spaghetti des déplacements à faibles charges (à gauche) et cas d'un

déplacement avec charges de 5 à 50 kg (à droite)
Les distances sont mesurées. Les charges sont calculées. Dans cet atelier,
l’opérateur porte de 1 500 à 3 600 kg/mois. L’opérateur est seul à connaître ce
poste. Il se plaint de maux de dos. En cas d’absence, la production est stoppée !

Après observations, questionnements, calculs, analyse et propositions, la solutions

définitive suivante est adoptée :

Solution définitive adoptée

Elle propose de réduire les déplacements et les ports de charges grâce à
une réimplantation complète de l’atelier. Les lourdes charges sont posées
sur des chevalets à roulettes pour la manutention. Bilan : les distances de
déplacements sont divisées par 2, de même que celles avec port de
charges. La qualité s’est améliorée de 3% et le TRS de 5%.

Poursuivons dans l’observation plus dans le détail.

Analyse de déroulement

Comment se déroule un cycle de production ? Y a t-il un mode opératoire

précis ? Y a t-il une variabilité de ce mode en fonction des opérateurs ? Que
peut-on améliorer ?
Observer le poste c’est l’étudier, le critiquer et l’améliorer en utilisant des
symboles standard :

• symboles d'analyse du déroulement ;

• symboles de flux et de destinations.
Cette analyse tracée au brouillon en observant le déroulement du procédé de
fabrication permet d’obtenir un relevé rapide du mode opératoire réel d’un
procédé de fabrication. Ce travail est proche du Genba pratiqué dans le Lean
manufacturing (voir cours “Amélioration continue”).
Buts :

• évaluer l’importance des opérations sans valeur ajoutée ;

• prendre des décisions de type :
o éliminer,
o combiner,
o permuter,
o améliorer ;
• relever le nouveau déroulement après modifications ;
• évaluer les gains.
Symboles utilisés

Symboles d'analyse du déroulement (à gauche) et symboles de flux et

destinations (à droite) (Source : Lean Sigma [Link])

On distingue 2 états du déroulement du processus.

1. État stable : cette étape apporte une modification de la matière,

attendue par le client.
2. État fugace : cette modification n’est conditionnée que par le
processus.
Exemple : une passe d’ébauche en usinage est un état fugace. Une passe
de finition est un état stable.

La manutention d’un stock vers un atelier est un état fugace. La

manutention en juste-à-temps vers le client est un état stable. Pour un
état stable, le symbole est noirci.

Exemple d’application

Prenons l’exemple du cycle du petit déjeuner. Grâce à cette méthode, nous

pouvons le synthétiser de cette façon :
Analyse de déroulement du café le matin

Ratio de tension

La production est créatrice de richesses grâce à la valeur ajoutée qu’elle

produit. Il est naturel que l’on cherche un indicateur donnant la proportion
de temps passé à cette transformation.

Pour cela, on calcule le temps de traversée (lead time) : temps entre

l’entrée des matières dans le processus de fabrication jusqu’à leur sortie
pour expédition. Le temps de valeur ajoutée est la somme des temps de
transformation.

Le rapport
: temps de VAtemps de traversee=ratio de [Link] de VAtemps de traversee
=ratio de tension.
Il est illustré par Cédric Facon dans son cours sur l’Amélioration continue.
Partie II, quand on attend le rendez-vous d’un médecin avec des patients
avant vous au secrétariat et dans la salle d’attente du médecin. Le ratio de
tension est : 25 135 = 18,5 % .

Ce qui paraît peu, mais sans commune mesure avec les ratios industriels plus
proches de 0,01 % !
Exemple
Créez une équipe performante

Une équipe performante est une équipe qui comprend les enjeux de son
activité : opérateurs, chefs de secteurs, coordonnateurs de flux,
magasiniers, manutentionnaires, techniciens, agents qualité : tous les
partenaires directement en lien avec la production, les fournisseurs de
service-support à la production.

Comprendre les enjeux, c’est avoir une formation systémique, une vue
d’ensemble, une connaissance des métiers et des contraintes des
partenaires.
Présentez tout d’abord à vos partenaires ce premier organigramme
structurel vu en partie 1, puis les relations client-fournisseur en interne,
leurs rôles, leurs responsabilités.

Les erreurs si fréquentes dans l’industrie ne sont pas dues à

l’incompétence du personnel ou à leur volonté de saboter le travail. W.
Edwards Deming constatait que dans 97 % des cas, les erreurs sont dues
au système et non au personnel.

Il préconise, pour aller vers une qualité totale :

• la formation et le développement professionnel : ce sont les clés de la

réussite ;
• à l’encadrement de créer une émulation dans l’équipe ;
• de faire disparaître la “peur” : chacun doit se sentir libre de parler ;
• de supprimer les obstacles à la fierté du travail : les efforts des
employés doivent être valorisés.
Pour aller plus loin, vous pouvez consulter cette ressource sur les 14 points
de Deming.

En tant que responsable, votre rôle est décisif. Soignez votre relationnel, en
particulier la communication des faits (pas des opinions).

Pour cela, affichez des graphiques de synthèse que tout le monde peut
comprendre, des indicateurs de performance (que nous verrons au
prochain chapitre). Chacun doit voir comment se traduit ses efforts
personnels en chiffres et leur évolution dans le temps.
Pour cela, prévoyez un espace dédié et du temps, même si c’est 10 min par poste,
où chacun peut prendre la parole. Favorisez la prise en charge des problèmes
relevés. Établissez un roulement de pilotage de résolution de problème dans
l’équipe.

Adaptez vos capacités à votre charge

Principal facteur de conflit au sein de personnel : la charge de travail, trop élevée,
inégalitaire, pas assez lissée ! Une fois le CBN (calcul des besoins) terminé, la
question est de savoir si la capacité de travail peut y faire face.

Définitions

Exemple : une équipe de 10 opérateurs doit produire 1000 pièces d’un

temps unitaire de 0,05h (3mn) après un changement d’outil de 2h.

Capacité
et charge

Capacité : volume d’heures de travail que peut fournir une équipe

d’employés pendant une période donnée.

Nb de ressources x temps unitaire disponible :

8h/j/operateur×10 operateurs×taux d′allure=75h8h/j/operateur×10 oper
ateurs×taux d′allure=75h
Le temps unitaire disponible dépend de facteurs tels que :

• taux d’allure entre employé accoutumé et nouveau venu ;

• taux de performance des machines ;
• taux de qualité de la production.
Charge : volume d’heures de travail affecté à une équipe sur une période
donnée.

Quantité à produire x temps unitaire gamme + temps préparation

 1000×0,05+2=52h;1000×0,05+2=52h; L’équipe est en surcapacité de
: 75h−5275=31%75h−5275=31%
Le temps unitaire gamme dépend de facteurs tels que :

• méthode d’élaboration du temps : chronométrage, MTM (Method

Time Measurement), observations instantanées.
Exemple de calcul d’effectif d’un atelier

Prenons l’exemple d’une chaîne d’assemblage de bicyclettes qui a une

quantité à produire par mois de 8 400 unités.

• temps unitaire Top = 0,42 h ;

• temps de préparation Tp = 0 min ;
• horaire : 8 h/j et 22 j/mois ;
• taux de performance = 102 % ;
• taux de marche = 85 % ;
• taux d'absentéisme = 10 %.
Quel effectif faut-il dans cet atelier ?
Calcul de la charge mensuelle : 8400×0,42=3528 h8400×0,42=3528 h
Calcul de la capacité réelle mensuelle par personne
: 22×8×1,02×0,85×0,90=137 h22×8×1,02×0,85×0,90=137 h
Effectif
: charge totalecapacite unitaire=3528137=26 personnescharge totalecapacite unitair
e=3528137=26 personnes
Il ne faut pas affecter les taux de performance au calcul de charge. C’est la
capacité qui subit les variations de performance.
Calcul de performance d’une chaîne de fabrication

L’objectif de ce calcul est d’analyser l’équilibrage d’une chaîne de

production et d’évaluer l’importance d’une perte d’équilibrage éventuelle.
Nous y reviendrons dans la dernière partie, lorsque nous aborderons la
gestion des postes “goulot d’étranglement”.

Données à collecter :

• la charge hebdomadaire en pièces nb de produits finis

(PF)/semaine ;
• le temps opératoire par poste : Top ;
• le temps opératoire le plus long de la chaîne : TM ;
• le temps total de fabrication d'un PF : somme des Top ;
• le temps de travail/poste : temps d'ouverture – temps de pause ;
• le taux d'activité moyen/personne : taux de performance.
Objectifs de calculs :

• le nombre de postes nécessaires sur la chaîne ;

• le temps opératoire/poste : Top et Tm ;
• la perte d'équilibrage en % de la chaîne.
Formules de calculs :

• charge de l'atelier en heures : nb de PF x somme des Top ;

• capacité de l'atelier en heures : temps de travail x taux d'activité
moyen ;
• nombre de postes, N : N = charge/capacité ;
• temps opératoire moyen par pièce pour un poste : Tm = capacité/nb
de pièces à produire ;
• perte d'équilibrage de la chaîne : (N . TM - Somme Top)/N . TM.
Exemple

Prenons pour exemple ceci : nous devons concevoir une chaîne capable de
produire 2 000 caméras/semaine.

Nous disposons des informations suivantes :

• semaine de 40 h = 400 000 dmh (dix millième d’heure) ;

• activité moyenne = 130 ;
• somme des temps opératoires : Top = 1 843 dmh ;
• Top d’un poste = 265 dmh.
Grâce à ces informations, nous pouvons en déduire les résultats ci-dessous
:

Nombre de postes, N :

N=2000×1843400000×1,30=7 postesN=2000×1843400000×1,30=7 postes

Temps opératoire moyen par poste, par caméra :

Tm=400000×1,302000=260 dmhTm=400000×1,302000=260 dmh

Recherche de l’équilibrage :

Tous les postes s'alignent sur le plus long Top, c’est-à-dire TM = 265 dmh, la
cadence de sortie étant celle du poste “goulot”.

Perte d’équilibrage : 7×165−18437×165=1%7×165−18437×165=1%

Cette perte moyenne peut être considérée comme négligeable.

Planifiez un plan de charge

Le calcul des besoins étant achevé, OF et OA sont prêts. La charge et la

capacité sont connues. Vous souhaitez avoir un tableau de bord de votre
plan de charge période par période (jour par jour…). En fonction de ce plan,
vous procéderez au lissage de la charge ou de la capacité.
Récapitulatif des outils de gestion de production

Mon exemple de lissage de charge est simple. L’objectif est la gestion des
problématiques de déséquilibre entre charge et capacité.

Tableau de charge/capacité

Suite au calcul des besoins du MRP, vous renseignez les capacités

calculées.

TABLEAU DE CHARGE /
CAPACITÉ

Jour n° lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi

OF issus du CBN en nombre de 100 200 150 50 100 150

pièces

Temps unitaire en heures 0,05 0,05 0,06 0,08 0,06 0,06

Temps de changement de série 2 2 0,5 0,5 1 0,5

en heures

CHARGE en heures 7 12 9,5 4,5 7 9,5

CAPACITÉ en heures 9 9 9 9 9 9
 Graphique
traduisant les données du tableau de charge/capacité

Techniques de lissage

TABLEAU DES
DÉSÉQUILIBRES

Jour n° lundi mardi mercredi jeudi vendredi samedi

CHARGE en heures 7 12 9,5 4,5 7 9,5

CAPACITÉ en heures 9 9 9 9 9 9

DÉSÉQUILIBRES -2 +3 +0.5 -4.5 -2 +0.5

Vous constatez 3 surcharges dans la semaine : mardi, mercredi, samedi. Deux
techniques sont utilisables pour procéder à l’équilibrage charge/capacité :

1. Lisser la charge.
2. Adapter la capacité.
1. Lissage de la charge

Option Principe Avantage Inconvénient

Lissage Anticiper la production. Pour le client, c’est Coût de possession de

amont transparent stock
Exemple : 2 heures de
surcharge du mardi peuvent
être anticipées le lundi.
 Lissage Retarder la production. Pas de modification Le retard peut être
aval de la capacité de refusé ou sanctionné
Exemple : 3 heures de travail par le client
surcharge du mardi
programmées le jeudi.
2. Lissage de la capacité

Techniques classées de la plus court terme à la plus anticipée :

Option Principe Avantage Inconvénient

Heures Augmenter le nombre Réponse souple aux Ne peut pas être

supplémentaires d’heures pics de charge pratiqué à long
ponctuellement terme

Appel à l’intérim Ajustement de la Ajustement assez Coût élevé

capacité par du rapide
personnel extérieur Méconnaissance du
poste

Sous-traitance Externaliser la Pour le personnel, Le fournisseur

production c’est transparent risque de
s’approprier le
marché

Mise en place de Ajustement par Absorption des Nécessité de

2x8 ou 3x8 ou SD augmentation du surcharges s’assurer de la
personnel. chroniques. durabilité du besoin
Embauches.

Achat Ajustement par Absorption des Anticiper sur le

d’équipements augmentation des surcharges long terme
supplémentaires ressources chroniques.
matérielles. Équipements récents. Coût
Investissements Meilleures d’investissement
performances.
3. Autres solutions de lissage

Il reste une troisième voie, celle de l’ingénieur-manager, plus longue à mettre en

place mais pérenne. Elle concerne les 3 services créateurs de valeur ajoutée :
production, maintenance, qualité.

Puisqu’il faut gagner du temps, l’objectif est de supprimer ou réduire

les gaspillages de temps dont ces services ont la responsabilité :

• production et qualité : surproduction, surstock, transports inutiles,

traitements inutiles, mouvements inutiles, rebuts, temps d’attente.
Ce sont les 7 gaspillages identifiés dans le Lean ;
 • maintenance : pannes, changement de série, microarrêts, sous-
vitesse, rebuts, mise au mille. Ce sont les 6 causes de pertes
identifiées par la TPM, “Total Productive Maintenance”.
Ces solutions sont de plus en plus primées par les entreprises car moins
coûteuses, pérennes et génératrices d’un cercle vertueux de progrès grâce
à un changement d’état d’esprit du personnel. De nouveaux services
“Amélioration continue” se créent dans ce but depuis moins de 10 ans. Mais
l’avancée est encore timide : 40 % des entreprises n’ont pas encore pris de
décisions dans ce sens.

Nous verrons dans le prochain chapitre par quoi commencer.

Améliorez vos performances

Nous allons décrire les outils et méthodes de base pour vous permettre d’entrer
dans le cercle vertueux dont on vient de découvrir les avantages : gagner du
temps en réduisant les gaspillages. Tout d’abord, il faut connaître et suivre ses
performances pour résoudre les problèmes les plus critiques.

Évaluez votre performance avec l’indicateur TRS

Les indicateurs de performance sont nombreux, mais il n’y en a qu’un qui englobe
les autres : le taux de rendement synthétique.

Taux : il s’exprime en %, donc est compréhensible par tous.

Rendement : il est une image de la performance. Très intéressant quand il s’agit

de mesurer les progrès suite à un plan d’action.

Synthétique : il englobe toutes les défaillances des services de l’entreprise.

Le TRS exprime le pourcentage de temps de production pendant lequel on

fabrique des pièces conformes à la cadence nominale.

Si je vous dis qu’un équipement à un TRS de 70 %, vous comprenez qu’il a

une marge de progression de 30 % théoriquement. Cette marge est la
capacité gaspillée.
C’est comme si vos moyens de production avaient des fuites !

Mais qu’y a t-il dans ces gaspillages ? Quelles sont les actions à
entreprendre pour progresser ?
Le calcul du TRS

Il existe 3 types de gaspillages : Ils se calculent indépendamment par :

1. Les arrêts de production 1. Le taux de marche : TM

2. Les ralentissements de cadence 2. Le taux de performance : TP

3. Les produits non conformes 3. Le taux de qualité : TQ

Tous ces gaspillages se mesurent en temps perdu. Ce qui nous amène à
définir les temps.

Relevé des temps du

TRS et des 3 types de gaspillage

Le TR, temps requis, est donné sur l’ordre de fabrication, OF.

Le TbF, temps brut de fonctionnement = TR - temps d’arrêts.

Le TnF, temps net de fonctionnement = nombre de pièces produites x

temps unitaire nominal.

Le TU, temps utile = nombre de pièces OK x temps unitaire.

Les 3 taux se calculent comme suit :

• taux de marche = Temps requis Temps brut de fonctionnement = TR

/ TbF ;
• taux de performance = Temps net de fonctionnement Temps brut
de fonctionnement = TnF / TbF ;
• taux de qualité = nombre de pièces OK nombre total de pièces
produites.
Le TRS est le produit des 3 taux : TRS = TM x TP x TQ.

Mais aussi plus simplement : TRS = TU / TR. C’est à dire le rapport entre le temps
produisant de la valeur ajouté à pleine cadence et le temps alloué pour ce travail.

Prenez l’exemple d’une production de bouteilles :

• le temps de production demandé, c’est à dire l’OF (ordre de

fabrication), est de 7 h ;
• au cours des 7 h, la production subit 1 h d’arrêt ;
• la quantité produite est de 300 bouteilles, dont 6 non conformes ;
• la transformation de granulés plastique en bouteille doit prendre 1
min : c’est la cadence nominale.
Le rendement est-il correct ? Sinon, quelles sont les marges de progression
? Et dans quels domaines ?
Réponse : En remplissant les flèches de temps, on constate :

• 7 h de temps requis ;
 • 6 h de temps brut de fonctionnement : 7 h - 1 h ;
• 5 h de temps net de fonctionnement : 300 bouteilles x 1 min/bouteille
= 300 min = 5 h ;
• 6 min de temps perdu à produire des bouteilles non conformes : 6
bouteilles x 1 min.

Relevé des
temps pour l’exemple d’une production de bouteilles

Les 3 taux sont :

• taux de marche, TM = 6 / 7 = 0,86 = 86 % ;

• taux de performance, TP = 5 / 6 = 0,83 = 83 % ;
• taux de qualité, TQ = 294 / 300 = 0,98 = 98 % ;
• TRS =TM x TP x TQ = 70 %.
Conclusion : il y a de fortes marges de progression, en particulier dans le
domaine des ralentissements de la machine (TP = 83 %).

Il a 2 grands intérêts à utiliser cet indicateur :

1. Valider les progrès obtenus par vos actions d’amélioration continue

en points de TRS gagnés.
2. Donner des priorités d’action pour les améliorations futures.
Optimisez vos ressources avec le SMED

SMED est l’acronyme de “Single Exchange of Die”, en français :

“Changement de version en moins de 10 minutes”.

En effet, des changements d’outils de 3 heures existent et sont enregistrés

comme tels dans les plannings de production. Cela engendre des
centaines d’heures de perte de chiffre d’affaires.
 Schéma d’un arrêt pour changement
de série

Notions d’opérations internes et externes :

• les opérations internes sont celles qui demandent obligatoirement
l’arrêt de la machine : démontage, remontage ;
• les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées en
dehors de l’arrêt : manutention outil, dépôt près de la machine,
préréglage, préchauffage...
Les causes sont liées à des :

manques de maintenance des outils ;

•
• manques de gestion d’utilisation des outils ;
• stockages et manutention médiocres (5S inexistant) ;
• pertes de temps en allers-retours ;
• manques de procédures de démontage-remontage ou manque de
rigueur dans le suivi des procédures ;
• manques d’automatisation.
Votre groupe de travail doit chercher à poser tous les problèmes et les
résoudre selon la méthode suivante :

N° ÉTAPES Quoi faire ? Comment faire ?

0 IDENTIFIER Lister toutes les opérations Filmer du début des opérations

pendant l’arrêt : déplacement, jusqu’à l’obtention d’une pièce
dévissage... conforme sans s’arrêter.

Relever le nom des opérations

et leur temps au visionnage du
film

1 EXTRAIRE Extraire toutes les opérations Réorganiser l’arrêt, le

externalisables : manutention, personnel, les surfaces d'accueil
stockage, recherches des outils (stocks et atelier).
d’informations, programmation...
Ne pas investir à cette étape :
c’est de l’organisation
 2 CONVERTIR Convertir les opérations en Préparer à l’avance les
investissant des opérations conditions de fonctionnement
externalisables : chauffage, de l’outil. Standardiser les
fixation manuelle... fonctions.

À cette étape, il faut investir en

fonction des minutes gagnées.

3 RÉDUIRE Réduire le temps des opérations Travailler en parallèle avec 2

internes. opérateurs, automatiser,
améliorer la machine.
Si vous souhaitez aller plus loin, vous pouvez consulter les étapes de la
démarche SMED et le résultat progressif quand cette méthode est
appliquée pour réduire les temps d’arrêt.
Cas pratique

Une société de mise en bouteilles de vin souhaite optimiser la capacité de

sa ligne d’embouteillage. Le changement de format de 75 cl à 100 cl de son
étiqueteuse pourrait avoir un temps réduit. Il est actuellement de ¾
d’heure. Le film du changement de format donne les temps opératoires
suivants. Vous devez extraire le tâches externalisables sans investissement,
puis proposer des solutions pour convertir ou réduire les autres tâches.
L’objectif est de 30 cth (centièmes d’heure).

La 1re étape est de dresser l’analyse Pareto des temps prioritaires :

Pareto des
temps

Les couleurs indiquées signifient :

• en rouge, les temps externalisables prioritaires ;

• en noir, les temps internes ;
 • en blanc, les temps faciles à externaliser par réorganisation, sans
investissement.
Propositions :

• 1re étape, EXTRAIRE. Les opérations en blanc sont externalisables en

préparant le changement de format avant l’arrêt ;
• 2e étape, CONVERTIR. Les opérations de réglage sont à transformer
en préréglages effectués avant l’arrêt ;
• 3e étape, RÉDUIRE. Une fois les réglages dégrossis, une procédure de
réglage final doit réduire le nombre d’essais.
IDENTIFIER - EXTRAIRE CONVERTIR RÉDUIRE

Inventaire des tâches cth cth extraits cth convertis cth réduits

Retirer les matières sèches de 5 5

l’étiqueteuse

Rédiger le compte rendu de production 4 4

Ouvrir l’ordre de fabrication 6 6

Nettoyer la partie opérative de 5

chaque unité

Démonter les outillages à remplacer 8

Évacuer les équipements vers leur 6 6

stockage

Transporter au poste les nouveaux 6 6

outillages

Monter ces équipements 12

Régler ces équipements 15 15

Faire les essais et affiner les réglages 8 3

Total 75 27 15 3

Reste en temps d’arrêt 75 48 33 30

Les temps en gras restent en interne.

Maîtrisez la qualité et la fiabilité de votre production

La MSP

MSP est l’abréviation de “maîtrise statistique des procédés” (en

anglais, SPC pour “Statistical Process Control”).
Cette méthode permet d’obtenir la qualité demandée, en la maintenant
dans le temps via un suivi continu. Afin de comprendre et être capable
d’appliquer cette méthode, je vous invite à suivre le chapitre 2 de la partie
2 du cours "Pilotez la Maintenance dans l'industrie du futur".

Vous verrez comment :

• utiliser la loi Normale dans la production de petites ou grandes séries
;
• tracer et exploiter une carte de contrôle ;
• calculer la capabilité de vos équipements et ainsi assurer la fiabilité
de votre production pour vos clients.
Le Poka-Yoké

Poka-Yoké est un terme japonais qui signifie détrompeur ou anti-erreur.

C’est un système mécanique empêchant toute erreur d’assemblage. Par
exemple, la forme d’un connecteur électronique empêche de la connecter
à des systèmes non compatibles.

Dans l’industrie, les conséquences financières générées par les erreurs et

rebuts peuvent être solutionnées par des astuces mécaniques. Mobilisez
votre personnel dans ce sens ! Plus de personnes sont mobilisées pour ce
défi, plus vous avez de chance de trouver l’idée simple et géniale.

Mais le plus efficace est d’intégrer le détrompeur dès la conception des

produits risquant de créer des oublis ou des inversions à l’assemblage.
Alors, parlez-en au service R & D.

L’autocontrôle

L’idée de contrôler le produits en fin de ligne est une fausse bonne idée :
quantité de mauvaises pièces sont déjà créées quand le défaut est détecté.
Des palettes entières de produits sont reprises et retouchées ou pire, mises
au rebut.

Donc, contrôler la qualité est une erreur. Mais demander aux opérateurs ou
aux machines de faire de la qualité à chaque poste est la bonne solution.

Pour vous en convaincre, vous pouvez regarder cette vidéo.

L’automaintenance

Les erreurs et rebuts ne sont pas causées seulement par les opérateurs et
les conceptions de produits, mais aussi par les machines de production. Les
petites séries entraînent des arrêts-démarrages répétés, des changements
de séries, des changements d’opérateurs, des changements de matières
qui usent prématurément la mécanique. Bref, les machines aussi doivent
être “accompagnées”. C’est le rôle de l’opérateur en maintenance 1er
niveau.

Pour découvrir ce rôle, je vous invite à suivre le chapitre 3 de la partie 1 du

cours "Pilotez la maintenance dans l'industrie du futur".
Impliquez-vous dans un chantier Kaizen

Kai, changement et Zen, meilleur, se traduisent par “amélioration

continue”. C'est un état d’esprit de changement pas à pas sans volonté de
licencier du personnel ou de jeter les machines jugées moins
performantes. L’idée est de les maintenir en parfait état et de les améliorer
graduellement, de même que les hommes, les modes opératoires, les
organisations : former; faire participer, développer, élever au plus haut
niveau. C’est le défi du manager de production.

Impliquer le personnel dans un chantier Kaizen, c’est le faire participer à la

résolution des problèmes quotidiens dans une démarche simple et
standardisée, avec des outils appliqués dans chaque étape.

Démarche

Résoudre un problème industriel (ou privé) revient à franchir 4 étapes clés

: PDCA pour Plan - Do - Check - Act. C’est la “roue de Deming”.

Cycle PDCA ou "roue de Deming" (Source :

Sesa Systems)

Elle a fortement influencé les entreprises dans leurs méthodes pour résoudre
leurs problèmes quotidiens.

La première phase (“Plan”), la plus longue, comporte 3 étapes :

1. Poser le problème pour que tout le monde le comprenne et emploie

le même langage. C’est un travail de constats et d’observations.
2. Rechercher les causes. C’est un travail de logique de raisonnement.
3. Proposer des solutions diverses et choisir la meilleure.
La deuxième phase (“Do”) consiste simplement à appliquer cette solution sur le
terrain, c’est la mise en œuvre.

La phase suivante (“Check”), le contrôle des résultats, est quelquefois

négligée à tort. C’est une étape de comparaison entre l’état initial et la
performance obtenue. Elle nécessite d’avoir mis en place un indicateur de
mesure de la performance dès le début.

Enfin, la généralisation (c’est le “Act”) signifie améliorer la solution si elle

s’avère imparfaite. Sinon, généraliser cette solution adéquate aux autres
systèmes qui rencontrent le même problème. Ce qui constitue un gain
immédiat de temps et d’argent. Nous verrons, dans le chapitre IV, les outils
d’analyse et d’amélioration des postes de production que l’on applique en
suivant la démarche PDCA.

Pour aller plus loin dans la maîtrise des techniques d’amélioration

continue, je vous invite à suivre le cours "Pilotez l'amélioration continue
dans l'industrie du futur" de Cédric Facon.
En résumé
Le quotidien du responsable de production est de s’assurer que ses stocks sont
optimisés : ni trop élevés, ni insuffisants pour éviter surstocks ou ruptures. Nous
avons calculé les quantités économiques pour gérer les articles critiques. Et la
mise en place d’indicateurs tels que la valeur des stocks et leur taux de rotation
font partie de son tableau de bord de performances.

Les données de base, nomenclatures, gammes et stocks étant acquises, le

responsable de production calcule ses besoins en matières et articles. Mais avant
de “charger” son atelier il s’assure de l’efficience de ses flux physiques. Le type
d’implantation, le diagramme spaghetti, l’analyse de déroulement et les
conditions d’une équipe performante sont des outils qui lui sont utiles au
quotidien.

Enfin les conditions sont réunies pour équilibrer la charge de travail à la capacité
de l’atelier et établir un plan de charge lissé. Une fois la charge répartie et le travail
réalisé il peut évaluer la performance de son équipe avec le TRS sur son tableau
de bord.

Nous avons vu, ensuite, comment le responsable peut entraîner son équipe vers
l’excellence avec des méthodes telles que le SMED, la MSP, le poka-yoké, l’auto-
contrôle, l’auto-maintenance et la démarche Kaizen.

Après avoir atteint ce haut niveau de performance, que lui reste t-il ? À se
préparer à l'entreprise 4.0 ! C’est ce que nous verrons dans la prochaine
partie !