Sur l'application de la méthode ABC/ABM au calcul des coûts de la maintenance

Houda El Aoufir, Driss Bouami, Mohammed Hicham Mouzdahir

Dans Revue française de gestion 2004/5 (no 152), pages 35 à 44

Article

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la maîtrise des coûts devient primordiale. La
maintenance des équipements joue un rôle de plus en plus grand dans la réalisation des objec tifs requis
par la production à un coût minimal. De la pertinence des décisions prises au niveau politique
(internaliser ou externaliser la maintenance), au niveau stratégique ou au niveau opérationnel, dépend
l’efficience d’un service de maintenance. La mise en place d’un système de gestion des coûts de la
maintenance devient alors un atout important pour les industriels, les prises de décision étant
largement tributaires de la qualité des indicateurs économiques. Dans cet article, nous proposons
l’utilisation de la méthode ABC/ABM en gestion de la maintenance comme outil de calcul des coûts et de
pilotage des activités de la maintenance. Après un bref exposé des avantages potentiels de cette
méthode par rapport aux méthodes de contrôle de gestion traditionnelles, nous proposons une
démarche en vue de son application au contexte choisi, enfin nous présentons les résultats d’une
expérimentation dans une industrie agro-alimentaire et nous dégageons des conclusions relatives à
l’applicabilité de la méthode dans le contexte industriel marocain.

I. – L’IDÉE D’APPLIQUER ABC/ABM EN GESTION DE LA MAINTENANCE

1. Le contexte industriel et la problématique de la gestion des coûts de maintenance

De multiples développements ont été réalisés ces quatre dernières décennies en matière de
maintenance. Ces développements (Monchy, 2003; El Aoufir et Bouami, 2003; Frederic, 2003; Heng,
2002) ont couvert les aspects techniques (maintenance prédictive, techniques de contrôle non
destructif, systèmes experts, GMAO : gestion de maintenance assistée par ordinateur), les méthodes,
concepts et outils de maintenance rationnelle (Life Cycle Cost, RCM : Reliability Centred
Maintenance/MBF : maintenance basée sur la fiabilité, TPM : Total Productive Maintenance) et la
recherche en sûreté de fonctionnement et en optimisation de la maintenance. Ils ont permis, dans le
nouveau contexte de l’économie mondiale, une progressive migration de la fonction maintenance de
l’état de fonction « budgétivore » à l’état de fonction productive (de disponibilité, de sécurité, etc.) et
donc « source de profit ». Cependant, malgré cette prise de conscience, et du fait de la nature des
tâches traditionnellement très techniques dans les services de maintenance, les moyens de mesure et
d’analyse des indicateurs économiques sont encore très mal adaptés à des objectifs de suivi des
activités, de rationalisation des pratiques et d’amélioration continue.
Nos interventions auprès d’industriels, dans le cadre d’activités de formation, d’encadrement de projets
et de conseil en gestion de la maintenance, nous ont permis de constater que bien souvent le suivi des
coûts [2] de maintenance se limitait à une simple imputation par centre de charge ou par rubrique de
frais. Or ce type d’imputation permet uniquement de constater de façon plus ou moins réaliste des faits
passés, il ne permet pas d’en comprendre les causes ni de réagir. Nous avons également constaté que
les charges indirectes telles que les dépenses liées à la préparation des interventions, n’étaient pas
prises en compte. Les systèmes de gestion permettent donc un suivi plus ou moins détaillé des
consommations passées mais sont tout à fait incapables de lier les coûts aux performances et de fournir
une aide à l’analyse des dysfonctionnements et à la prise de décision. Outre le besoin en moyens de
calcul de coûts, nous avons ressenti un réel besoin en formalisation des pratiques, en capitalisation du
savoir-faire, en apprentissage organisationnel et en méthodes de pilotage.

2. Apport de la méthode ABC/ABM dans le contexte de l’étude

Nos lectures sur la méthode ABC/ABM (Ravignon et al., 2000; Lorino, 1998; Lorino et Tarondeau, 1998;
Mevellec, 1991). nous ont permis de voir immédiatement son intérêt potentiel dans la résolution des
problèmes posés. En effet, la méthode ABC/ABM peut :

fournir le moyen de modéliser une chaîne de valeur (ici la création de fiabilité, de maintenabilité, de
disponibilité ou de sécurité des installations) par un ensemble de processus (par exemple, la
maintenance curative) constitués d’activités (diagnostiquer, préparer les ressources, intervenir,
renseigner un rapport, etc.) et consommant des ressources (main-d’œuvre, pièces, outillages,
méthodes, etc.) ;

favoriser la responsabilisation des acteurs par le travail en équipe (les processus étant généralement
transversaux), la formalisation des pratiques (nécessité de décrire la manière de réaliser les activités), la
compréhension des mécanismes (relations causes à effets) et la capitalisation du savoir-faire;

permettre d’évaluer, de façon plus fiable, les coûts des activités de maintenance mais également
d’autres indicateurs de performance (délais des interventions, disponibilité, etc.) afin de mesurer la
pertinence des choix opérationnels, stratégiques, politiques et de les améliorer. Ce dernier point
contribuerait à abattre les cloisons entre la culture opérationnelle de l’atelier de maintenance et la
culture économique des décideurs.

II. – DÉMARCHE PROPOSÉE

1. Vers un système de mesure plus fiable des coûts de maintenance

Les principales étapes identifiées sont les suivantes :

Étape 1. Définir les objectifs stratégiques de la maintenance.

Ces objectifs peuvent être l’amélioration de la fiabilité, de la maintenabilité, de la disponibilité [3], la
réduction des risques d’incidents nuisibles à la qualité de la production ou au respect de
l’environnement, etc.

Cette première étape permettrait de détecter des anomalies telles que l’utilisation des moyens de la
maintenance à des fins non liées aux objectifs. Exemple : utiliser les ressources de la maintenance pour
l’entretien du jardin.

Étape 2. Définir les processus [4] de maintenance.

Cette étape a pour objectif de définir les différents moyens utilisés pour répondre aux objectifs
stratégiques. Exemple : le processus de maintenance corrective permet de remettre en état un
équipement défaillant. Le processus de maintenance préventive permet de réduire les probabilités de
défaillance.

Étape 3. Définir les activités constituant chaque processus de maintenance.

Une activité est un ensemble de tâches élémentaires faisant appel à un savoir-faire spécifique
permettant d’aboutir à une réalisation matérielle ou immatérielle à partir d’un ensemble de ressources.
Exemples : préparer un plan de maintenance, réparer une panne, rédiger un rapport, mettre à jour un
dossier machine. Le degré (ou volume) de sollicitation d’une activité doit être mesurable à l’aide d’une
unité de mesure appelée inducteur d’activité (voir exemple dans le tableau 1).

Étape 4. Identifier les ressources mises en œuvre dans les activités et les quantifier.

Les ressources de la maintenance peuvent être classées selon la logique des 5 M (main-d’œuvre,
matières et consommables, matériel et outillages, méthodes et milieu). À chaque ressource doit être
associée une unité d’œuvre permettant d’en mesurer la consommation (nombre d’heures de travail,
nombre d’unités consommées, etc.)
Étape 5. Valoriser les coûts des activités et des processus de maintenance pour différents objets de coût.

Les objets de coût sont fonction du découpage géographique, matériel ou fonctionnel de l’outil de
production (exemple : usine/atelier/équipement). Cette étape permettrait de retrouver les indicateurs
fournis par les systèmes de gestion traditionnels mais avec une imputation plus fine et plus fiable des
coûts.

Étape 6. Déployer les objectifs stratégiques sur les processus et valoriser transversalement les processus
de maintenance Nous entendons par déploiement des objectifs sur les processus, la détermination de la
contribution de chaque processus dans la réalisation des objectifs stratégiques. La valorisation de ces
processus permettrait de confronter les coûts des ressources mises en œuvre à la contribution aux
objectifs et, par voie de conséquence, réaliser une première transition vers un système de diagnostic et
de pilotage.

Nous récapitulons dans la figure 1 la logique de la démarche proposée.

2. Passer d’un système de mesure des coûts vers un système de pilotage de la maintenance

Afin de passer d’une logique de mesure des coûts à une logique d’évaluation de l’efficience [5], de
diagnostic des dysfonctionnements et de pilotage des activités, nous proposons les étapes suivantes
(schématisées dans la figure 2):

Étape 7. Associer aux objectifs stratégiques de maintenance des indicateurs de pilotage. À titre
d’exemple, si on veut suivre et améliorer la disponibilité, on associera à cet objectif la mesure de la
disponibilité (temps de bon fonctionnement rapporté au temps de requis de fonctionnement). La
sécurité sera suivie en définissant une échelle de criticité et en mesurant le nombre d’incidents
critiques. La qualité sera évaluée par un taux de production conforme. On notera d’ores et déjà que
cette approche sera d’autant plus simple à mettre en œuvre dans des entreprises rompues à la logique «
total productive maintenance ou maintenance » basée sur la fiabilité.

Figure 1

SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 1 À 6 DE LA DÉMARCHE

Figure 1

Figure 2
SCHÉMATISATION DES ÉTAPES 7 À 9 DE LA DÉMARCHE

Figure 2

Figure 3

CONFIGURATION D’UNE LIGNE DE PRODUCTION PRODUITFINI

Figure 3

Étape 8. Identifier les moyens d’action sur les objectifs stratégiques.

Après confrontation des objectifs visés (par exemple améliorer la disponibilité de 30 % sur un horizon
prévisionnel donné) avec les résultats obtenus (variation effective de la disponibilité), il sera nécessaire
d’analyser le système productif (hommes, machines, matières, méthodes) en vue d’identifier les causes
premières des dysfonctionnements. Une grande palette d’outils de la qualité (Ozeki et Asaka, 1992)
pourra être alors utilisée (diagramme des causes et effets, les 5M, diagramme Pareto, la méthode
QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?, l’AMDEC : analyse des modes de
défaillances, de leurs effets et de leur criticité). Pour agir sur la disponibilité, il faut agir à la fois sur les
temps d’intervention et sur les taux de panne. Une analyse par le diagramme des causes et effets
dégage une multitude d’actions potentielles : améliorer l’accessibilité des machines, la qualité des pièces
de rechanges, le rangement des outillages, la formation des intervenants de maintenance, l’aptitude des
opérateurs à nettoyer leurs machines et à détecter au plus tôt les défaillances, investir dans des
techniques de contrôle préventif, etc.

Étape 9. Élaborer un plan d’actions et suivre les résultats.

Dans cette étape, il sera nécessaire d’évaluer les avantages technico-économiques des solutions
envisagées dans l’étape précédente. À ce niveau, les méthodes multicritères d’aide à la décision (Roy et
Bouyssou, 1993; Pomerol et Barba-Romero, 1993) peuvent être d’un secours non négligeable vu le
caractère souvent contradictoire des objectifs à atteindre (exemple : pour améliorer la sécurité, on
effectuera plus de maintenance préventive. Celle-ci pourra justifier des arrêts pénalisants pour la
disponibilité, surtout dans une industrie à feu continu ou en période de forte demande). Une fois le plan
d’actions élaboré et mis en œuvre, son exécution sera suivie et ses résultats mesurés par l’évolution des
indicateurs de pilotage.

III. – EXPÉRIMENTATION ET RÉSULTATS

La démarche proposée a été expérimentée en 2002 dans une grande entreprise d’agro-alimentaire
marocaine spécialisée dans la production et la commercialisation de boissons gazeuses. Cette
entreprise, une des premières industries du Maroc, certifiée qualité ISO 9000 depuis avril 2001, s’est
engagée dans une politique d’amélioration continue de l’ensemble de ses prestations. Plus
particulièrement, le service de maintenance a bénéficié d’actions de conseil et de formation. Il a été
également doté d’un progiciel GMAO.

La figure 3 montre une présentation simplifiée d’une des lignes de production.

L’objectif stratégique associé à la fonction maintenance a été identifié : c’est l’amélioration de la

disponibilité de la ligne de production. Un travail de groupe a permis de modéliser les moyens déployés
sous forme de sept processus (figure 4). Nous en détaillons un, à titre d’exemple, dans la figure5.

Le tableau 1 présente des exemples d’inducteurs d’activité.

Afin de vérifier l’intérêt de la méthode ABC, nous avons valorisé une intervention corrective pour un
objet de coût donné (un composant de l’équipement E8 ) d’abord par la méthode de comptabilité
utilisée en entreprise puis par la méthode présentée plus haut en distinguant 2 processus
d’intervention : le processus de maintenance corrective urgente (P2 ) et le processus de maintenance
corrective non urgente (P3 ).

Nous avons pu mettre en évidence que :

la méthode utilisée initialement en entreprise ne calculait que les coûts directs de main-d’œuvre
d’intervention et de fournitures;

du fait que toutes les activités annexes de préparation et de gestion n’étaient pas prises en compte, il
n’était pas possible de différencier le coût d’une intervention de maintenance réalisée selon deux
processus différents ;

le calcul pour l’objet de coût étudié a montré une différence relative de 17 % entre les coûts des
interventions selon les deux processus P2 et P3 avec une majoration de 7 % par rapport au système de
gestion des coûts existant.

Figure 4
OBJECTIF STRATÉGIQUE ET PROCESSUS DÉPLOYÉS

Figure 4

Figure 5

DÉCOMPOSITION DU PROCESSUS DE MAINTENANCE CORRECTIVE URGENTE EN ACTIVITÉS

Figure 5

Tableau 1

EXEMPLES D’INDUCTEURS D’ACTIVITÉ

Tableau 1

La démarche déployée a permis au groupe de travail de mettre en lumière les imperfections et les
limitations du système de gestion des coûts :

les coûts de main-d’œuvre étaient calculés sur la base d’un taux horaire moyen de maind’œuvre et non
d’un taux horaire spécifique à chaque salarié (tenant compte de son grade, compétences, formation,
spécialité, etc.);

les coûts de sous-traitance étaient incorporés dans les achats de pièces;

les frais généraux (salaires de l’encadrement, frais de gestion, frais de formation, etc.) n’étaient pas
imputés à la maintenance;

en matière de coûts directs, seule l’activité d’intervention était valorisée. Toutes les activités de
préparation, de gestion et d’analyse étaient ignorées et par conséquent le coût direct de maintenance
était sous-évalué ;

il n’y avait pas de lien entre le coût des ressources de la maintenance, le choix des politiques de
maintenance et les objectifs à atteindre.

Les principaux obstacles rencontrés lors de l’expérimentation résident dans :

le manque de fiabilité et, parfois, le caractère incomplet des rapports d’intervention qui rendent très
difficile une valorisation

ne des activités (par exemple : la ventilation des temps entre diagnostic, préparation et exécution des
interventions). Celui-ci est dû à la fois à la méfiance des intervenants vis-à-vis d’un système qui permet
une meilleure traçabilité et au manque de formation à la gestion de la maintenance d’une manière
générale et à l’utilisation de l’outil GMAO en particulier;
le cloisonnement des services financiers qui ne veulent pas livrer certaines informations utiles à la
valorisation juste des activités de la maintenance (exemple : les frais généraux, les salaires, les coûts
d’acquisition des pièces, le coût de l’activité de stockage). Ainsi à la lumière de cette expérimentation,
nous avons défini les prérequis à la réussite de la démarche :

La nécessité d’une saisie complète des informations relatives aux activités de maintenance. En effet, la
réussite d’une gestion des coûts à base de processus est tributaire :

d’une conception adaptée du système

d’information de la maintenance. Contrairement à une croyance encore largement répandue, le fait de

disposer d’une GMAO ne résout pas les problèmes humains et organisationnels, il peut les amplifier;

de la rigueur des procédures de saisie et de contrôle des informations entrant dans le système. Une
attention toute particulière devra être accordée à la sensibilisation et à la formation du personnel.

La nécessité du retour d’information et de son appropriation par les opérationnels de la démarche. Il ne

sert à rien de demander un travail « supplémentaire » aux intervenants s’ils n’en voient ni la finalité ni
l’impact sur la réalisation de leurs activités. L’exploitation collective des informations (pour le choix, par
exemple, des stratégies de maintenance) doit être encouragée par le travail de groupe, véritable vecteur
de l’apprentissage organisationnel.

Le décloisonnement des services et le développement du sens de travail dans un objectif commun. Des
efforts de communication devront être consentis entre différentes fonctions. En effet, la définition des
objectifs stratégiques, des processus, des activités, inducteurs d’activité, des modes de valorisation des
ressources, nécessite la collaboration des fonctions maintenance, production, qualité, contrôle de
gestion, logistique, gestion des stocks, etc. Ces efforts devront être accompagnés par une volonté claire
de la direction générale, matérialisée par des objectifs à atteindre, un échéancier de travail, de la
formation et de l’information pour tous les concernés.

Bien que beaucoup d’efforts restent encore à déployer pour l’évolution de la culture de l’entreprise et
des méthodes de travail, les responsables sont sensibilisés et conscients que ces nouvelles orientations
de contrôle de gestion vont dans la continuité des exigences des systèmes de management de la qualité
en termes d’identification des processus et de mesure de leur efficience.

CONCLUSION

Dans cet article, nous avons posé la problématique de l’importance d’une mesure fiable des coûts de la
maintenance en vue de la mise en œuvre de stratégies optimisées. Nous avons montré les limitations
des systèmes de gestion des coûts classiques et proposé notre vision de l’utilisation de la méthode ABC
en gestion des coûts de maintenance. Nous avons également présenté l’application de la méthode ABM
au pilotage des performances de la maintenance. L’expérimentation, limitée dans un premier temps à la
partie ABC, a montré l’intérêt de l’application de cette méthode, les coûts de la maintenance étant
auparavant largement sous-évalués et susceptibles d’induire à des mauvais choix opérationnels ou
stratégiques. Elle a également mis en lumière l’importance des moyens d’apprentissage collectifs et
transversaux (travail de groupe, méthodes de résolution des problèmes, sensibilisation, formation, etc.)
en vue de l’acquisition de nouvelles méthodes organisationnelles.