GUIDE

manageR
DES PRATIQUES
MANAGÉRIALES
Manuel élaboré dans le cadre du projet d’appui à
l’écocertification des concessions forestières en Afrique
centrale (ECOFORAF) avec le soutien financier du
Fonds Français pour l’Environnement Mondial.
 Auteurs :
Yves Catho (CYC Conseil et Formation)
Agnès Vallée (Consultante expert)

Coordinateurs :
Christophe Ducastel (AFD)
Valérie Fakir (FFEM)
Marine Leblanc (ATIBT)
Didier Simon (FFEM)

Remerciements aux contributeurs suivants :

Caroline Blanchard (Consultante)
Jean-Jacques Landrot (Consultant filière bois)
Marianne Martinet (The Forest Trust)
Claudelen Meallet (Melodius)
Prosper Ngoma (AODH)
Marie-Cécile Ngoué (PALLISCO CIFM)
Vincent Pelé (Consultant filière bois)

Conception graphique et réalisation :

Agence PatteBlanche – www.patte-blanche.com
Impression : Pure Impression – www.pure-impression.fr
Achevé d’imprimé en avril 2014 sur papier Cyclus Offset 100% recyclé
Dépôt légal : En cours
ISSN : En cours

ATIBT remercie également toutes les personnes ayant contribué de près ou

de loin à la publication de cet ouvrage.

Ce document a été produit dans le cadre du projet d’appui à l’éco-certification

des concessions d’Afrique centrale ECOFORAF financé par le Fonds Français
pour l’Environnement Mondial (FFEM) et piloté par l’Association Technique
Internationale des Bois Tropicaux (ATIBT).

Les analyses et conclusions contenues dans ce document sont formulées sous

la responsabilité de ses auteurs. Elles ne reflètent pas nécessairement le point
de vue de l’AFD/FFEM ou de ses institutions partenaires.

2   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 A1 Pourquoi ce guide ?

Préambule
Présentation du projet ECOFORAF
Présentée comme une alternative au boycott des bois tropicaux et soutenue par
de nombreuses ONG environnementales depuis la conférence de Rio en 1992, la
certification de la gestion forestière a amené une réflexion sur la définition de la gestion
durable des forêts et sur la façon de l’évaluer sur le terrain. Elle est devenue aujourd’hui
une solution de développement socio-économique local, une source d’innovation et
de progrès en matière de gestion environnementale des écosystèmes forestiers en
assurant la mise en œuvre de pratiques légales et responsables. Dans les forêts du
bassin du Congo, la surface certifiée atteint aujourd’hui plus de 4 millions d’hectares.
Néanmoins, depuis le premier certificat de gestion forestière délivré en 2005, on note
un ralentissement très net dans la délivrance de nouveaux certificats pour l’Afrique
centrale. Si la certification de la gestion forestière n’est pas une panacée, elle constitue
néanmoins un outil de promotion de développement durable et reste une alternative
économique crédible et viable qu’il faut promouvoir.
D’où la nécessité de mettre en place des initiatives qui pourront avoir un effet levier sur
la certification.
C’est l’objet du projet d’appui à l’éco certification des concessions forestières en
Afrique centrale (ECOFORAF), cofinancé par le Fonds Français pour l’Environnement
Mondial  (FFEM), et piloté par l’Association technique internationale des bois tropicaux
(ATIBT). La composante 2 du projet, est de mettre en place des formations et des outils
pratiques pour contribuer à accélérer la mise en place de la certification.
Comme le disent de nombreux chefs d’entreprises certifiées, la certification c’est un
état d’esprit, qui demande de s’adapter, de changer, et de travailler notamment sur le
management.
Dans ce contexte, l’ATIBT a donné à The Forest Trust (TFT) le mandat de préparer des
outils et méthodes pragmatiques pour les managers qui souhaitent s’engager dans
une certification enracinée, qu’elle soit de légalité ou Forest Stewardship Council (FSC).
Puis, consciente de la nécessité d’accompagner plus largement, toutes les entreprises
soucieuses d’améliorer leurs pratiques professionnelles, l’ATIBT confie à CYC la mission
d’élaborer un guide opérationnel des pratiques managériales.

Management et certification forestière

Conduire une entreprise d’exploitation et/ou de transformation du bois (comme toute autre
entreprise), la diriger, planifier son développement et contrôler le processus de production
regroupe un ensemble d’activités coordonnées qui prend en compte les aspects de
gestion des ressources humaines, de gestion financière et matérielle, de
définition des stratégies et s’appuie sur un ensemble de personnes (directeur général,
directeur de ressources humaines, directeur production, aménagiste…).
Ce système de gestion permet d’établir une politique, des objectifs et la feuille
de route à suivre pour les atteindre.
Les managers des premiers temps de l’exploitation forestière étaient des chefs
d’entreprises plutôt autodidactes qui apprenaient sur le terrain. Ils devaient gérer avant
tout la logistique (absence d’électricité, d’infrastructure routière…) et aussi assumer le
rôle de pourvoyeur social dans des zones où l’État était peu présent.
Le type de gestion résultant était très centralisé et directif, une planification « au jour le
jour ». L’évolution des enjeux forestiers globaux et du cadre juridique de la sous-région
ont amené les entreprises d’aujourd’hui à se structurer et à concentrer plus
de compétences pour répondre aux nouvelles exigences des marchés. L’essor de
la certification en est un exemple frappant.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  3

 PRÉAMBULE

B1 Managers, ce guide est pour vous

Les exigences liées à une concurrence accrue et aux enjeux environnementaux, la
mondialisation des échanges et l’impact des crises économiques, vous poussent
inexorablement, vous et vos équipes, à repenser la question du management et
de l’accompagnement du changement.
Ainsi, l’un de vos grands enjeux d’aujourd’hui se situe non plus au niveau
technique à proprement parler, mais bien dans votre capacité, à vous dirigeants,
à accompagner le changement que représente toute forme de certification
(légalité, traçabilité, gestion responsable) dans l’ensemble de l’entreprise.
La solitude que vous pouvez vivre en tant que dirigeants (fonctions complexes,
isolement et enclavement, etc.) et la difficulté à mettre en place des démarches
collaboratives vous amènent à ne pas toujours vivre votre engagement
entrepreneurial aussi sereinement que vous le pourriez.
Combien d’entre vous, chefs d’entreprise, cadres dirigeants, pensent que la qualité
des hommes et la valeur des équipes sont les meilleures garantes de l’avenir
de vos entreprises ? Vous y pensez sans pouvoir toujours arriver à le mettre en
œuvre concrètement.
Comment réussir l’implication du personnel dans cette révolution des
pratiques et des mentalités qu’impliquent la gestion responsable et la
certification ?

Ce guide A POUR OBJECTIF de vous accompagner.

Le xxe siècle aura vu le triomphe du rationnel et de l’entreprise mécanisée, le

xxie siècle voit réussir des entreprises qui se construisent autour d’hommes et
de femmes porteurs de sens et de cohésion organisés, leaders, bénéficiant de
formation continue et à l’aise dans leur communication, seule voie possible pour
répondre efficacement à un environnement vécu comme agressif et donc aux
défis de demain.

Ce guide s’adresse à tous les managers d’entreprise d’exploitation

et de transformation du bois. Ici, est considérée comme manager, une
personne à qui l’entreprise a confié une mission ou un projet (certification,
contrat de production, redressement de l’entreprise, formation, etc.) qu’il
doit traduire en activités à réaliser avec la collaboration d’autres personnes.
Il peut être le directeur général (DG), le Responsable Certification, le
Responsable de la Production, le Directeur des ressources humaines
(DRH), etc. ainsi que toute personne à laquelle l’organisation a confié la
gestion, le suivi, la supervision d’autres personnes.

4   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 PRÉAMBULE

”
Le premier travail d’un manager
n’est pas d’apporter la motivation

”
mais de supprimer les obstacles.
Scott Adams

C1 Comment utiliser ce guide ?

Ce guide met en avant des grandes actions à mener afin d’optimiser le
management.

Ce guide est un support d’aide pour tout manager d’entreprise de la

filière, ayant engagé un processus de certification ou non… ou encore
pour tout interlocuteur se posant des questions sur la mise en œuvre d’un
management des hommes efficient.

Ce guide suggère des pratiques et des compétences

essentielles pour faire d’un manager un professionnel responsable, afin
de l’aider à exercer ses fonctions de manière cohérente, tout en intégrant à
la fois ses objectifs de performance, les attentes de ses parties prenantes et
en gérant au mieux les injonctions paradoxales qu’il reçoit.

i Les termes techniques de ce guide sont expliqués dans le lexique page 86.

L’objectif de ce guide est de vous permettre de trouver des réponses

concrètes aux problématiques que vous rencontrez dans le cadre des
responsabilités managériales spécifiques qui sont les vôtres.

ARTICULATION en 3 parties :

1 2 3
Management Pratiques Plan d’actions
des hommes managériales managériales
Une présentation synthétique des Un ensemble de fiches-outils traitant La trame de construction d’un Plan
principes du management. de la mise en œuvre de pratiques d’actions managériales.
managériales essentielles.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  5

 Sommaire Préambule ................................................................................p. 3

Partie 1 : Management des hommes

Qu’est ce que manager ?........................................................p. 8
Faire du management
ou être manager...................................................................... p. 11
Le style de management......................................................p. 12

Partie 2 : Pratiques managériales

Accompagner le développement des compétences.....p. 18
Conduire un entretien annuel d’appréciation..................p. 23
Conduire un entretien individuel.........................................p. 28
Conduire efficacement une réunion..................................p. 35
Construire un tableau de bord............................................p. 42
Élaborer une fiche de poste.................................................p. 49
Évaluer les compétences d’un collaborateur..................p. 58
Fixer des objectifs à un collaborateur...............................p. 67
Réussir une délégation.........................................................p. 73

Partie 3 : Plan d’actions managériales

Construire son plan d’actions managériales...................p. 78

Témoignages de professionnels ......................................p. 84

Lexique .....................................................................................p. 86

6   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 1
PARTIE

management
DES HOMMES
 X1 Crédit : M. Leblanc

Qu’est ce que
Chapitre manager ?
A1 Définition
« Manager une unité, consiste à gérer l’unité confiée de façon à ce que l’équipe
de collaborateurs atteigne les performances quantitatives et qualitatives voulues,
en accompagnant l’évolution de chaque collaborateur dans son parcours
professionnel, tout en représentant l’unité concernée ».
Manager des personnes c’est les conduire à la performance, c’est obtenir des
résultats non par soi-même mais par l’intermédiaire des autres.
Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de
créer les conditions qui permettent à la fois le développement des personnes
dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation.
• Le management de la structure, en tant qu’unité identifiée dans une
organisation et sur un secteur d’activité donné.
• Le management des hommes, en tant qu’acteurs de l’environnement et
du secteur appartenant à cette unité.

B1 Les missions du manager

Le management comporte 5 missions :

1. Valorisation des ressources humaines.

2. Pilotage d’une unité.

3. Développement des collaborateurs.

4. Animation d’une équipe.

5. Coordination avec l’extérieur.

8   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 QU’EST ce
Qu’est CE que
QUE manager ?
MANAGER ? 1
Collectif

CHAPITRE
Coordination
avec l’extérieur

Animation Pilotage
d’équipe d’unité

Personnes Performances

Développement Valorisation
des collaborateurs des resssources

Individuel

1. Valoriser les ressources humaines 4. Animation d’une équipe

Valoriser c’est augmenter la valeur d’une ressource Le but est de transformer un ensemble d’individus en un
humaine, ressource détenue par les collaborateurs (temps, « groupe vivant et vivable ». Une équipe est supérieure
compétences, énergie, etc.) par la mise en place d’une à la somme des individus qui la compose. Ici il n’y a pas
démarche en 4 étapes : de règles à tenir, il n’y a que des cas particuliers, chaque
• Fixation d’objectifs individuels. individu l’étant lui-même.
• Suivi de la réalisation du travail.
• Évaluation des résultats.
5. Coordination avec l’extérieur
• Reconnaissance des performances obtenues.
Celui-ci est à la fois manager et managé, responsable et
2. Pilotage d’une unité subordonné. Chacun de ces rôles sont interdépendants. Cela
permet d’assurer une coordination au sein de l’entreprise.
Le but étant d’installer un dispositif de suivi de l’activité De ce fait le manager est « une courroie de distribution »,
pour analyser les écarts afin de mettre en place des actions les organisations fonctionnant comme un réseau maillé
correctives si besoin est. Cela permet de faire le point à de managers.
intervalles réguliers. Mais il ne faut pas oublier que tout Ici la mission du manager est d’assurer une cohérence entre
n’est pas prévisible au moment où sont posés les objectifs. le point de vue, les exigences et obligations de ses pairs
Piloter, c’est prévoir mais c’est aussi s’ajuster, ajuster les et de son hiérarchique d’une part et de ses collaborateurs
objectifs ou les moyens de les atteindre. Planification et d’autre part. Le manager doit défendre les intérêts des
contrôle sont deux mots clés du pilotage. deux parties et il se trouve donc au point de jonction entre
des logiques et intérêts souvent divergents. Il se doit de les
accommoder en arbitrant les divers objectifs.
3. Développement des collaborateurs Le responsable du hiérarchique n’est pas forcément la
seule personne « extérieure » au service, ce dernier a des
Ceci est la première mission de management centrée sur les clients et des fournisseurs. Le manager est donc redevable
personnes. L’autre étant l’animation d’une équipe. Celle-ci de résultats et informations vis-à-vis de ceux-ci. Cette
est à caractère individuel. Elle est basée sur le moyen et cinquième mission s’avère être la plus politique des cinq
long terme et vise à accroître l’autonomie professionnelle des du fait des multiples intérêts divergents des différentes
collaborateurs par le développement des compétences. Le parties, le manager se transforme alors en négociateur.
manager doit s’assurer de la mobilisation de ces dernières
pour produire une performance, les collaborateurs pouvant
ne pas les utiliser à bon escient. Ici se trouve la différence
entre la compétence et la performance. De plus, les tâches
à effectuer pour réaliser cette performance ne sont pas
systématiquement motivantes.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  9

 1
CHAPITRE QU’EST CE QUE MANAGER ?

C1 Les deux dimensions du management

• Organisation et action : Clarifier les règles du jeu,
fixer les objectifs, ordonner, missionner, organiser le
travail collectif, contrôler, traiter les erreurs (recadrer),
évaluer les résultats, déléguer…
• Relation et communication : Créer la confiance,
informer, accompagner, encourager, développer les
compétences, gérer les conflits…

D1 Les quatre types de compétence

du manager

• Les compétences techniques

La maîtrise des connaissances, des méthodes et
des savoir-faire du domaine d’intervention, du
management et aux domaines connexes utiles à
l’exercice du métier.
• Les compétences organisationnelles
Optimiser l’organisation et les processus au regard
des orientations, des changements pour y adapter
les ressources.
• Les compétences liées aux relations et aux
interactions sociales
Animer les interactions dans l’équipe, les interactions
avec l’environnement, les réseaux internes/externes.
• Les compétences d’adaptation
Mutualiser les pratiques et améliorer les savoir agir,
capitaliser de nouveaux savoirs et savoir-faire et
renforcer l’apprentissage collectif et individuel.

Crédit : ATIBT

10   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Crédit : M. Leblanc
X2
Faire du

CHAPITRE
management
ou être manager

” Il y a une différence entre faire du

management et être manager comme
il y a une différence entre avoir un

”
enfant et être parent.

Lorsque l’on est propulsé à un poste à responsabilités managériales, la

personne fait du management mais n’est pas nécessairement manager. Le
management se vit et il est difficile d’y préparer les personnes via un unique
apprentissage « scolaire ».

C’est un processus qui ne se limite pas à l’acquisition de compétences ou

techniques, il s’agit d’un processus de transformation psychologique. En effet,
cela amène le manager à apprendre des choses sur lui qu’il ne connaissait pas
du fait de ressources non mobilisées auparavant. Ressources qui font appellent
au savoir faire, vouloir faire mais surtout au pouvoir faire qui renvoie, au niveau
individuel, à des aptitudes psychologiques identifiées par 3 capacités :

Le faire faire La responsabilité L’autorité

Pour faire faire à ses collaborateurs, Le manager a la responsabilité Les managers sont autant en
il faut apprendre à ne plus faire soi- de la performance et cette position d’autorité qu’en position
même, ce qui implique d’accepter performance dépend du travail de de dépendance. Il s’agira de
que les autres puissent faire mieux ses collaborateurs. ne pas confondre « autorité » et
que soi, il faut renoncer à son « autoritarisme ».
expertise, à sa toute-puissance.
Faire faire nécessite une grande
confiance en soi et en l’autre.

C’est en manageant que l’on devient manager. Cet apprentissage se fait surtout
par l’expérience. Cela implique de se questionner continuellement, de se mettre
devant un miroir, de se remettre en question.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  11

 X3 Crédit : M. Leblanc

Le style de
Chapitre management
Les 7 facteurs qui influencent votre management
• Votre personnalité
• Les profils des collaborateurs
• Le manager du manager
• Les relations horizontales
• La culture et les valeurs de l’entreprise
• La structure de l’activité exercée (contraintes internes)
• L’environnement de l’activité (contraintes externes, délais)

Il n’y a donc pas de manière idéale de manager car il n’y a pas une situation
identique. Et même si la situation de 2 unités de travail était la même, le
manager A réussira dans cette situation avec sa façon de manager, tandis que
la manager B réussira avec une manière de faire différente.

Votre façon de manager est unique, ainsi que la situation précise dans
laquelle vous vous trouvez (les gens, l’entreprise, les contraintes…), qui
évolue en permanence.

Manager revient à adapter votre management à la situation rencontrée et

à le faire évoluer avec elle, et non à adapter la situation à votre management.

12   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 2
PARTIE

Pratiques
managériales
 

Crédit : M. Leblanc

Introduction Qu’il soit expérimenté ou bien

débutant, tout professionnel
en charge de collaborateurs est amené
à se poser la question :

« Comment manager ? »
ou plutôt

« Comment faire dans telle

ou telle situation ? »

14   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Introduction

Avant de chercher des réponses,

commençons par nous poser
les bonnes questions
Manager une équipe ne s’improvise pas. Si l’on souhaite que les projets aboutissent, que
ses collaborateurs soient heureux et donc efficaces, on doit adopter un management en
adéquation avec soi-même mais également une gestion des hommes réfléchie et structurée…

• Êtes-vous attentif à la cohérence entre votre discours et vos actes ?

• Savez-vous remettre en cause vos idées, vos pratiques, votre organisation ?
• Savez-vous prendre du recul par rapport au quotidien ?
• Regardez-vous chacun de vos collaborateurs comme un sujet de croissance ?
• Les encouragez-vous à prendre conscience de leurs talents et à les développer ?
• Faites-vous volontiers confiance ?
• Prenez-vous le temps de dialoguer ?
• Votre échange d’informations est-il satisfaisant ?
• Dans vos prises de décisions, pratiquez-vous la concertation ?
• Savez-vous valoriser les qualités de chacun ?
• Les missions et responsabilités de chacun de vos collaborateurs sont-elles
clairement définies ?
• Encouragez-vous l’innovation ?
• Prenez-vous régulièrement un temps avec chacun de vos collaborateurs pour faire
un point sur leur travail, leur évolution professionnelle, vos relations ?
• Avez-vous une bonne qualité d’écoute ?
• Encouragez-vous le travail en groupe où chacun est amené librement à faire
des  propositions ?
• Invitez-vous chacun à remettre en cause des habitudes ou le poids du passé ?
• Encouragez-vous chacune et chacun à parler vrai et à s’exprimer ?
• Exprimez-vous à l’autre les qualités que nous apprécions chez lui ?
• Savez-vous poser des limites et affirmer votre autorité personnelle ?

Partant de ce constat, nous avons constitué une « boîte à aider ».

Le tableau ci-après propose des éléments de réponse aux questions pragmatiques
que les managers se posent. Il renvoie également aux fiches-outils à consulter.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  15

 INTRODUCTION

Problématique rencontrée Solution envisageable

Comment faire pour… ? Quelle fiche outil
consulter ?
Accompagner le
-- Mesurer le décalage entre le niveau d’activité souhaité et celui réalisé ?
-- Identifier les leviers pour faire progresser un collaborateur ?
développement des
-- Développer les compétences de mon collaborateur ? compétences.
Page 18
-- Réaliser un bilan sur l’activité et les capacités professionnelles d’un collaborateur ?
-- Évaluer les compétences de ses collaborateurs et suivre leurs performances ?
-- Aider mon collaborateur à définir son projet professionnel ? Conduire un entretien
-- Identifier les compétences existantes et celles à développer ?
-- Identifier les attentes professionnelles de vos collaborateurs ?
annuel d’appréciation.
-- Recenser les besoins en formation de mon équipe ? Page 23
-- Définir les besoins des collaborateurs en termes de renforcement des compétences
et de formation ?

-- Donner du sens à l’action quotidienne ?

-- Construire de la performance ?
-- Réduire les anomalies sociales potentielles ?
-- Augmenter l’image de marque de l’entreprise ?
-- Accroître la cooptation et faciliter les recrutements ? Conduire un entretien
-- Augmenter le niveau de motivation ?
-- Accroître le niveau d’implication ?
individuel.
-- Valoriser le travail des collaborateurs ? Page 28
-- Favoriser un « Bon » climat social ?
-- Réduire le Turn Over ?
-- Favoriser l’épanouissement personnel, source de progrès et de performance
économique ?

-- Fédérer son équipe autour d’objectifs communs ?

-- Donner la possibilité aux collaborateurs de donner leur point de vue et de poser
des questions ?
-- Faciliter l’expression de toutes les opinions et susciter les échanges constructifs ? Conduire efficacement
-- Emmener son équipe vers un ou des objectifs ?
-- Éviter de mener des réunions inutiles ? une réunion.
-- Maîtriser les différentes phases d’une réunion ? Page 35
-- Se réunir sur un objectif clair et précis ?
-- Permettre aux membres de l’équipe de pouvoir échanger sur leurs performances
et leurs difficultés ?

-- Connaître à tout instant la situation de l’entreprise ?

-- Suivre l’atteinte des objectifs ?
-- Suivre le déploiement stratégique ?
-- Ajuster le décalage entre objectifs et résultats ? Construire
-- Anticiper les problèmes ? un tableau de bord.
-- Piloter l’entreprise et aider à prendre des décisions ?
-- Travailler sur l’optimisation du temps de travail ?
Page 42
-- Communiquer entre niveaux hiérarchiques ?
-- Déléguer et responsabiliser ses collaborateurs ?

16   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 INTRODUCTION

Problématique rencontrée Solution envisageable

Comment faire pour… ? Quelle fiche outil
consulter ?
-- Améliorer la qualité de l’organisation ?
-- Recruter efficacement ?
-- Formaliser les situations de travail de chaque collaborateur ?
-- Formaliser le bilan d’activités et la définition d’objectifs professionnels à un
collaborateur ? Élaborer
-- Clarifier les responsabilités de chacun et la lisibilité du mode d’organisation nécessaire une fiche de poste.
pour une meilleure coordination des missions de l’équipe ?
-- Faire le diagnostic des compétences déjà acquises pour un collaborateur ? Page 49
-- Mettre en place une gestion qualitative des ressources humaines ?
-- Mettre en place une politique de mobilité interne ?
-- Élaborer un plan de formation adapté aux collaborateurs ?

-- S’assurer que les collaborateurs sont assez compétents dans leurs domaines,
productifs et efficaces, qu’ils sont assez formés et informés…
Évaluer les
-- S’assure la maximisation du potentiel de chaque acteur dans l’entreprise ? compétences d’un
-- Anticiper sur les évolutions des niveaux de compétences ?
-- Mettre en place un plan de formation efficace et adapté ?
collaborateur.
-- Évaluer les moyens et les possibilités d’évolution ? Page 58
-- Exprimer sa volonté à son équipe et renforcer son leadership ?
-- Orienter l’action en cohérence avec les axes stratégiques et opérationnels de
l’entreprise ?
-- Mettre ses collaborateurs en mouvement en suscitant l’action, l’innovation et au
changement ?
-- Mettre en perspective les contributions de ses collaborateurs en les reliant aux
orientations de l’entreprise ? Fixer des objectifs à
-- Proposer des objectifs de travail motivants ? un collaborateur.
-- Relier les contributions individuelles aux missions collectives ?
-- Clarifier les attentes et améliorer la communication dans les relations hiérarchiques ? Page 67
-- Augmenter la performance des individus et des équipes de travail ?
-- Renforcer la cohésion d’un groupe autour de buts clairement définis ?
-- Renforcer la motivation individuelle en donnant un sens, un poids et une ambition
à chaque action ?
-- Canaliser les énergies autour de résultats précis en évitant la dispersion ?

-- Déléguer et rendre autonome ?

-- Développer l’initiative, l’implication et la compétence d’un collaborateur ?
-- Faire évoluer un collaborateur au travers de nouvelles missions ? Réussir
-- Améliorer la performance individuelle et collective ?
-- Oser la confiance pour libérer les potentiels de chacun et de l’équipe ?
une délégation.
-- Valoriser un collaborateur et favoriser le travail d’équipe en transversal ? Page 73
-- Libérer une partie de votre temps pour accomplir une mission plus importante que
vous seul êtes en mesure de mener à bien et dont la priorité est élevée ?

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  17

 X1 Crédit : M. Leblanc

Accompagner
Fiche le développement
des compétences
Finalité •
Accompagner le développement des compétences des collaborateurs, pour
un manager, c’est la capacité à mesurer les décalages entre une performance
attendue et la situation réelle et d’identifier les « leviers » pour faire progresser
chaque collaborateur de son équipe et améliorer ses résultats.

Crédit : ATIBT

18   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 le
LE développement
DÉVELOPPEMENT des
DES compétences
COMPÉTENCES 1

Fiche
Principe •
A1 Le développement des compétences
Dans la mesure où les compétences sont une capacité à réaliser une action, c’est par
l’expérimentation que l’acquisition des compétences sera la plus efficace. Ceci sera valable
pour tout déficit de savoir-faire ou de savoir-être.

Le développement individuel Le développement des compétences

des compétences d’une équipe
Pour développer réellement les compétences d’un Une équipe n’est pas la somme des compétences
collaborateur, il est essentiel que celui-ci le veuille. disponibles. C’est la dynamique créée par des individus,
Soit la compétence à acquérir s’inscrit dans les objectifs de aux profils variés, mobilisés par le fait de réussir
la personne, soit celle-ci a elle-même pris conscience du ensemble un projet, une mission.
déficit existant et émis le désir de le combler.
Dans ce but, il faut :
Pour mener à bien cette mission, un manager doit être • Obtenir l’adhésion de tous par rapport à la mission
capable : et aux objectifs.
• Évaluer périodiquement l’activité et ses résultats • Valoriser au mieux les complémentarités, par
avec chaque collaborateur. rapport à l’ensemble des activités à réaliser dans
• Évaluer les écarts individuels entre niveaux de le cadre de l’équipe.
compétences requis et réels. • Clarifier les règles du jeu, pour favoriser un
• Détecter les écarts entre niveaux d’implication feedback permanent, source de progression pour
attendus et les motivations constatées. chacun et éviter les frustrations
• Détecter les besoins de formation individuelle.
• Proposer les moyens adaptés à chaque collabora-
teur, afin de développer ses compétences.

B2 Les trois moyens pour développer les compétences

• L’accompagnement (ou tutorat) : Accompagner un collaborateur pour le former, renforcer
ses capacités, développer ses compétences et vérifier qu’il maîtrise l’ensemble des
pratiques à mettre en œuvre pour atteindre un objectif de progrès fixé.
• La délégation managériale : Confier de nouvelles missions, élargir son champ
d’intervention et valoriser un collaborateur.
• La formation : Acquérir de nouvelles capacités. La capacité à agir devra être (ré)évaluée
à l’issue de la formation et suivie dans le temps, pour en mesurer le progrès.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  19

 1
Fiche LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

Mode opératoire •
4 étapes clé à mettre en œuvre :

A3 La phase d’analyse : Sachez d’où • Définissez des étapes progressives : une des
vous partez… principales causes d’échec lors de la mise en œuvre
de plans de développement personnalisés est
Impossible en effet pour votre collaborateur de s’engager paradoxalement l’excès d’ambition !
dans une dynamique de changement s’il n’est pas en En effet, à vouloir « tout, tout de suite », il est fréquent
mesure de dresser un état des lieux précis de ses acquis que le collaborateur se mette une pression inutile à
à un instant donné. brûler les étapes pour se sortir au plus vite de ses
Pour chaque collaborateur, identifiez 4 domaines de anciennes manières de faire…
compétences : • Construisez le plan d’actions les plus appropriées pour
• Le domaine des points forts : cette catégorie permettre au collaborateur d’atteindre ses objectifs
de progrès (séance de tutorat, formation, mise en
représente ses domaines d’excellence par sa maîtrise
sur une base régulière et sans aucune difficulté situation…).
particulière.
• Le domaine du potentiel : ce domaine est celui
C5 La phase de l’action :
des compétences « en devenir ». Il s’agit de créer
les conditions de la réussite pour les consolider et facilitez les choses en allant
passer au niveau supérieur. du plus simple au plus complexe
• Le domaine du développement : ce groupe couvre
Pour « prendre confiance » et développer avec succès
l’ensemble des compétences que le collaborateur ne
de nouvelles compétences, il faut que votre collaborateur
maîtrise pas vraiment et qui pourtant sont essentielles
accepte de sortir de sa zone de confort et puisse dans un
par rapport au poste pour assurer un niveau de
même temps vivre l’expérience de réussite.
performance suffisant. C’est ici que le plus urgent
est à faire. • Facilitez les choses en lui suggérant de mettre les
nouvelles compétences en œuvre dans des situations
• Le domaine des limites : Il s’agit des compétences sans enjeu particulier. Il faut que la probabilité de
pour lesquelles le collaborateur ne présente réussite soit forte… mais que l’éventualité d’un échec
manifestement aucune aptitude ou espèce de soit également préparée !
prédisposition. En espérant que cela ne handicape
pas le collaborateur dans l’exécution des missions
• Invitez le par exemple, au fur et à mesure de
l’acquisition des nouvelles compétences recherchées,
liées à son poste. à s’attaquer à une situation particulière qui lui posait
problème jusqu’alors. Nourri des succès remportés
précédemment, il devrait aborder l’exercice avec une
B4 La phase des choix : confiance propre à le porter vers le succès !
Identifiez clairement où
vous souhaitez arriver.
D6 La phase de contrôle :
Une fois que vous avez dressé le bilan initial avec votre validez le chemin parcouru !
collaborateur, reste à définir les objectifs à atteindre :
Quels sont les résultats auxquels il souhaite parvenir ? Rien n’est plus agréable pour une personne qui s’est
Où l’entreprise elle-même souhaite-t-elle le voir évoluer engagée dans l’ascension d’une montagne que d’arriver au
à court mais aussi à moyen, voire à long terme ? Autant sommet et de prendre un instant pour savourer la victoire !
de questions à aborder en toute transparence avant • Proposez-lui un bilan qui lui permettra de prendre
d’enclencher le véritable processus de développement pleinement la mesure du chemin parcouru.
de compétences. • Faites le point avec elle : quelles nouvelles compétences
• Fixez les objectifs de progrès et les résultats attendus a-t-elle développées ? Et maintenant, quelle est la
sur une période déterminée. prochaine étape qu’elle ambitionne d’atteindre ?

20   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES 1

Fiche
Mémo •
Les 3 types d’accompagnement

L'accompagnement de présentation
Le tuteur expose, explique et le collaborateur écoute, cherche à retenir.

Objectif : présenter au collaborateur un modèle pour réaliser une tâche.

Conduite :
Identifier
les connaissances préalables du collaborateur.

Donner
les informations et les explications nécessaires pour la mise en œuvre de l’activité, en utilisant éventuellement
des supports (fiches, croquis, plans…)

Vérifier
la compréhension du collaborateur en le faisant parler, répéter le message, reformuler ce qui a été énoncé

L'accompagnement de démonstration
Le tuteur montre le geste et le collaborateur le reproduit

Objectif : acquérir par le collaborateur un modèle pour réaliser une tâche

Conduite :
Décomposer
la tâche en plusieurs gestes élémentaires, de façon que chaque geste puisse être appris en une seule fois.

Présenter
la situation, le matériel et son utilité, les produits et leur utilisation.

Faire les gestes

en expliquant à voix haute l’utilité de chacun. Il est essentiel de réaliser la tâche lentement, afin de permettre
au collaborateur de visualiser les gestes effectués.

Lui proposer
de reproduire la tâche en énonçant ce qu’il a fait et pourquoi il le fait.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  21

 1
FICHE LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES

L'accompagnement de consolidation
Le collaborateur fait, le tuteur observe et conseille.
Objectif : consolider les acquis du collaborateur pour réaliser une tâche.
Conduite :
Donner
les consignes et les informations nécessaires pour effectuer la tâche. Le collaborateur se forme alors en agissant
et en résolvant les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentent.

Occuper
un rôle de « personne ressource » sur laquelle le collaborateur peut s’appuyer en cas de besoin.

Intervenir
pour apprécier le résultat et échanger avec le collaborateur.

Évaluer
et valider les progrès réalisés en fin de séance.

22   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

Crédit : M. Leblanc
X2
Conduire un

FICHE
entretien annuel
d’appréciation
Finalité •
La finalité d’un entretien annuel d’appréciation (évaluation) est de clarifier la
description de fonction et la définition d’objectifs professionnels, d’effectuer un
bilan objectif de l’activité et des résultats au regard des objectifs préalablement
fixés, d’élaborer un dialogue centré sur les compétences et les capacités
professionnelles et de définir un contrat de progrès en fixant de nouveaux
objectifs et leurs plans d’actions.

P23

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  23

 2
Fiche L’ENTRETIEN annuel
L’entretien ANNUEL

Principe •
L’entretien annuel d’appréciation est un acte de management fondateur
entre le manager et chacun de ses collaborateurs :

A1 L’appréciation est motivante D4 Ce que cet entretien

et porteuse de sens quand permet au collaborateur (évalué) :
elle propose :
• Avoir l’opinion de son manager sur son travail et ses
• L’évaluation des niveaux de contribution quantitative résultats.
et qualitative correspondant à la fonction occupée et • Mieux cerner ses points forts et ses points de progrès.
aux grandes orientations de l’entreprise. • Parler de son travail, des difficultés rencontrées.
• L’occasion de dialoguer sur les attentes de chacun. • Demander aide et conseil.
• Des règles communes et des supports simples, clairs • Faire des suggestions quant à l’organisation et au
et faciles à utiliser. contenu de son travail.
• La transparence et cohérence dans ses conséquences • Évoquer ses souhaits professionnels.
(formation, rémunération, carrière). • Savoir clairement ce qu’on attend de lui.
• Prendre ses responsabilités dans son activité
(accepter le point de vue de l’autre, dire et agir).
B2 Ce que cet entretien n’est pas : • Se projeter à moyen terme à travers un projet
professionnel (« Ce que je veux être profession-
• La seule occasion de communiquer dans l’année. nellement ») ; ceci est une source d’implication
• Le moment de « régler ses comptes » ou de blâmer. importante… dont la puissance dépendra de la
• Un moment de polémique (même si l’évaluateur et façon dont ces entretiens, année après année,
l’évalué expriment réellement ce qu’ils pensent). auront été menés !

C3 Ce que cet entretien

permet au manager (évaluateur) :

• Identifier les non-dits, limiter l’arbitraire.

• Exprimer et recueillir les satisfactions et les attentes.
• Obtenir un consensus sur le contenu de la fonction.
• Aider le collaborateur à s’évaluer lui-même (résultats,
compétences, analyse des causes et conséquences,
proposition de ses propres solutions et objectifs).
• Dire et écrire ce qu’il pense réellement de l’activité et
des résultats de son collaborateur.
• Exprimer des signes de reconnaissance forts
(dimensions techniques comme humaines).
• Prendre ses responsabilités de manager (accepter
les points de vue de l’autre, dire et agir).
• Satisfaire aux obligations managériales souhaitées
par l’entreprise. (Processus RH…)

24   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 L’ENTRETIEN ANNUEL 2

Fiche
Mode opératoire •
A5 Avant l’entretien :
La préparation du manager La préparation du collaborateur
Réunir l’information : Quinze jours minimum avant l’entretien, le responsable
• Descriptif de la mission ou du poste invite son collaborateur à préparer (si possible par écrit)
• Tableaux d’observation (ou notes sur mon le bilan de la période écoulée :
collaborateur) • Réunir l’information sur des faits marquants.
• Précédente appréciation • Analyser et évaluer l’atteinte des objectifs fixés.
Se poser les questions suivantes : • Déterminer les causes de réussite ou de difficulté.

• Quels sont mes objectifs de manager vis-à-vis de ce • Réfléchir aux objectifs pour la nouvelle période.
collaborateur ? • Réfléchir sur l’avenir : à court terme, à long terme
(dans le poste ou en dehors).
• Quels objectifs lui suggérer ?
• Quel type d’aide lui apporter ?
• Quelles difficultés prévisibles ?
• Comment y faire face ?

B6 Pendant l’entretien : Passer en entretien semi directif à l’aide de

thèmes précis (axes de travail, domaines de
Accueil positif, bienveillant et courtois résultats et de compétences…)
• Réception bienveillante (langage constructif, attitude, • A chaque thème, rappelez les objectifs fixés et les
non verbal). évaluations portées l’année précédente.
• Rappeler les objectifs de l’entretien. • Invitez-le à s’exprimer sur les écarts positifs ou
• Expliquer le déroulement de l’entretien et sa durée. négatifs constatés, puis exprimez-vous ensuite
• Valider les préparations respectives. (ou l’inverse, si cela lui semble trop difficile). Si
• Obtenir son adhésion (« Qu’en pensez-vous ? ») et vous êtes satisfait, dites-lui ! Si vous avez une ou
lever les objections éventuelles. plusieurs raisons de ne pas l’être, soit pour ses
résultats, soit pour son comportement, exprimez
Proposer au collaborateur de s’exprimer
votre point de vue de manière positive et constructive.
globalement
Ex. : « Vous êtes déjà très efficace. Vous le seriez
L’inviter à dire ce qu’il pense de son travail, de ses
davantage encore en planifiant l’activité de
réussites et difficultés au cours de la période considérée.
votre équipe chaque semaine ».
En retour, reformulez en veillant à bien mettre en évidence
C’est à ce moment de l’entretien qu’il est bon d’adopter
les points positifs et pas seulement les difficultés, ceci
l’attitude compréhensive (voir le mémo : « Attitudes et
afin de sécuriser le collaborateur, lui donner davantage
comportement en entretien »).
confiance en ses possibilités et favoriser sa motivation
et son expression. • Cherchez à tomber d’accord sur l’évaluation de chaque
point, mais constatez simplement la divergence si
elle persiste.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  25

 2
Fiche L’ENTRETIEN ANNUEL

Si un collaborateur n’évoque pas un point qui

vous parait important dans l’évaluation :
• Le manager doit alors l’aider à trouver lui-même ce ou
ces points en lui posant des questions ouvertes.
Ex. : « Vous dites que vous avez dépassé quelques
délais parce que selon vous, les fournisseurs ne
sont pas assez suivis. Quelles autres raisons vous
paraissent être également la cause de ces retards ? »

Préparer l’avenir
Le collaborateur a pris conscience de ses points faibles
et de ses points forts mais c’est sur les points forts qu’il
faut l’encourager à faire des propositions concrètes pour
l’avenir en terme de :
• Objectifs à atteindre
• Projets plus larges
• Améliorations à apporter dans son travail
Ex. : « Sur la base de votre analyse, quels objectifs
concrets pourriez-vous atteindre l’année prochaine ? »
ou « Quels domaines d’activité vous sentez-vous capable
de développer ? »
Il peut ainsi développer ses idées, ses attentes, ses
objectifs, ses propositions. De ce fait il se sentira engagé
envers elles ou eux… Ces objectifs doivent être conformes
à ceux de l’entreprise, mais aussi assez ambitieux pour
être mobilisateurs sans toutefois être irréalistes. Il faudra
donc l’aider à « ajuster le tir ».
A vous ensuite de négocier ce qu’il propose, en amenant
vos propres attentes, idées…
Les objectifs devront être formulés en termes concrets
(Quoi, Combien, Quand ?) ; ils doivent être reliés à des
actions et des moyens concrets apportés par l’entreprise
(formation, soutien du manager…) comme par le
collaborateur (ressources personnelles).

Conclure
Le manager doit conclure :
• En synthétisant de manière précise les objectifs et les
propositions mutuelles.
• En les notifiant par écrit, comme d’ailleurs les
suggestions du collaborateur.
• En incitant le collaborateur à concrétiser les
engagements pris.
• En le remerciant !

Crédit : ATIBT

26   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 L’ENTRETIEN ANNUEL 2

Fiche
Mémo •
Attitudes et comportements
en entretien
Adopter l’attitude adaptée à la situation
Ces attitudes sont à adopter en fonction de l’objectif à atteindre et de l’effet recherché.

Effets induits
Attitude Définition Mots-clés
chez l’autre

-- Apporter aide et soutien Être rassuré

« Ne vous inquiétez pas. »
Aide, -- Trouver des solutions pour l’autre « Je vais essayer de. »
Dépendance
conseil Blocage : « de quoi se
-- Prendre en charge « Et si vous… »
mêle-t-il ? »
« Faites attention la prochaine
-- Juger Sentiment d’infériorité
fois… »
Évaluation, -- Recommander « Vous avez tort… »
Inhibition, culpabilité
jugement Dissimulation, angoisse
-- Évaluer « Vous feriez mieux de. »
Révolte, agressivité
« C’est exact, mais… »

-- Interroger Sentiment d’être pressé

« Que pensez-vous de… ? »
de questions, de subir
Interrogative -- Questionner « Pourquoi faites-vous… ? »
un interrogatoire, Résistance
-- Rechercher des informations « Comment procédez-vous
à ce qui peut être pris pour
-- Enquêter pour… ? »
de la curiosité…
Si l’explication est
-- Fournir des explications « Il m’apparaît que. »
satisfaisante, elle induit
« Il est vraisemblable que… »
Interprétative -- Élucider des relations le sentiment d’être compris,
« A mon avis… »
-- Interpréter sinon blocage étonnement,
« C’est sûrement à cause de… »
irritation
-- Refléter la communication Communication authentique
« Si je vous comprends bien… »
Centrée sur l’autre -- Faire « l’éponge » du sentiment « Selon vous… » Sentiment d’être compris
ou compréhensive de l’autre Confiance en soi, prise
« En d’autres termes… »
-- Reformuler, accueillir de responsabilité
« Ce n’est pas mon problème ! »
Sentiment d’être abandonné,
« Je n’ai pas le temps ! »
Démissionnaire -- Fuite devant les problèmes irritation, mépris, jugement
« Débrouille-toi »
négatif Rupture de la relation
« Tu connais ton boulot, non ? »

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  27

 X3 Crédit : M. Leblanc

Conduire
Fiche un entretien
individuel
Finalité •
Moments de rencontres privilégiés, riches en échanges d’informations,
stratégiques tant pour le salarié que pour l’entreprise, les entretiens individuels
sont autant d’opportunités à saisir par le manager pour donner à l’entreprise
les moyens d’identifier les compétences existantes et celles à développer,
de détecter les situations impactant la motivation du salarié, d’anticiper et de
définir des plans d’actions en termes d’organisation du travail, de formation,
de mettre un terme à des situations de travail non conformes ou dangereuses,
de régler des conflits interpersonnels…
Il s’agit d’un acte de relation humaine qui s’inscrit dans une logique de progrès
et d’anticipation.

28   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 L’entretien
L’ENTRETIEN Individuel
INDIVIDUEL 3

Fiche
Principe •
Toutes les entreprises cherchent à construire de la perfor- Du recrutement à la fixation d’objectifs en passant
mance. Performance technique, performance de gestion, par l’évaluation, le recadrage et bien sûr l’entretien de
performance commerciale, performance d’exploitation, délégation, les entretiens menés par le manager sont
performance financière, performance sociale. légions. Ils sont les outils de précision par excellence du
management ; ils clarifient vision, attentes, règles.
La ressource commune à toutes ses performances est
la ressource humaine. L’humain n’est ni un process, ni
une convention juridique, ni un tableau Excel, ni même Outils indispensables à mettre en œuvre,
une variable d’ajustement mais une personne dont la les entretiens individuels sont
dominante principale est l’émotion. Émotion qui peut se
manifester dans l’univers professionnel sous toutes ses des vecteurs essentiels pour :
formes : joie, plaisir, implication, motivation à agir, solidarité,
esprit d’équipe, engagement, volontarisme, envie de
• Communiquer sur les projets et les attentes de
l’entreprise, sur les performances obtenues ou
bien faire… Mais aussi : peur, colère, désimplication, attendues, sur les risques de dégradation…
absentéisme, présentéisme, jalousie, démotivation etc. Le
management qu’un salarié reçoit va directement impacter • Anticiper ou d’identifier des difficultés (organisation
du temps de travail, inadaptation des compétences,
sur l’expression de ses émotions.
des moyens ou des méthodes, niveau de motiva-
tion des collaborateurs, tensions dans les relations
Le management juste et avec de la reconnaissance
d’équipe, charge de travail…).
favorise les émotions positives. L’absence ou une
faible reconnaissance positive favorise l’expression des • Créer et conforter un climat de confiance.
émotions négatives. Reconnaître ce n’est pas seulement • Permettre aux collaborateurs d’élaborer un projet
complimenter et féliciter, c’est s’intéresser sincèrement, professionnel ou de formation, d’avoir de la visibilité
réellement, activement à l’autre. Tout ce que l’on ne donne sur leur parcours professionnel dans l’entreprise…
pas en reconnaissance ou en portant quotidiennement
intérêt à l’autre en croyant gagner du temps, on le paiera
autrement : absentéisme, turnover, nombreux micros-
dysfonctionnements opérationnels et comportementaux,
démotivation, frustration…

Pour un manager de proximité, les « entretiens de management »,

sont essentiellement de trois types :

L’entretien d’évaluation ou L’entretien de félicitations, de L’entretien de formation, l’entretien

entretien de bilan d’activité, re-motivation et de recadrage, de délégation, l’entretien d’aide (ou
l’entretien de suivi et de contrôle, dit encore entretien de « critique de résolution de problème) pour
nécessaires pour harmoniser les constructive » ou l’art et la manière accompagner le développement des
objectifs de service et les objectifs de dire ce qui va et ne va pas sans compétences des collaborateurs et
individuels. détériorer la relation. la polyvalence.

Ces entretiens ont donc bien pour finalité d’améliorer encore les conditions d’exécution des missions professionnelles
afin d’en accroître l’efficience et d’optimiser les résultats de l’entreprise !

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  29

 3
Fiche L’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Mode opératoire •
Qu’il s’agisse d’un entretien d’évaluation, de suivi d’activité, 2. Les actions menées
de fixation d’objectif, de félicitation ou de réprimande, de Vous devez reconnaître ses actions, son comportement
recadrage les modes opératoires sont quasi identiques. de façon positive (ou négative selon le cas). Sinon, pas
Pour les entretiens d’accompagnement, les déroulements de reconnaissance possible !
peuvent être différents selon la nature des compétences Vous devez citer des exemples précis sur la manière
à développer et des méthodes de tutorat employées (voir de faire, les résultats obtenus (quantitatifs et qualitatifs).
fiche Accompagner le développement des compétences). Vous devez le remercier, le féliciter, l’encourager ou le
réprimander en fonction de ses savoir-faire et savoir-être
exprimés.
A1 L’organisation
3. Les missions à venir
Vous devez planifier cet entretien (date, heure, lieu) et Vous devez ensuite lui signifier ce que vous attendez
informer votre collaborateur. Expliquez-lui le déroulement de lui à présent : ses missions, son champ d’action, ses
et si nécessaire, remettez-lui la trame afin qu’il prépare responsabilités…, lui fixer des objectifs quantitatifs et/
ses questions, ses remarques. ou qualitatifs de façon SMART. (Spécifique, Mesurable,
Atteignable, Raisonnable, Temporellement défini).
B2 La préparation 4. La conclusion
Vous résumez ce qu’il s’est dit pour contrôler la bonne
Vous devez avoir préparé l’entretien. Vous savez ce que
compréhension de chacun.
vous voulez faire passer comme message, vous avez
Puis vous terminez par une note positive, encourageante
des exemples et des faits précis concernant son travail et
qui va « booster » votre collaborateur. Il doit sortir de
vous savez ce que vous allez lui demander pour l’avenir.
l’entretien soulagé, satisfait, sachant où il va, ce qu’on
attend de lui et s’il est en phase avec l’entreprise.
C3 L’entretien
C’est à vous de commencer l’entretien en réexpliquant les D4 L’après entretien
étapes à votre collaborateur. Vous devez le mettre à l’aise
Vous devez consigner cet entretien par écrit et
car c’est à lui de commencer à parler : il doit vraiment dire
éventuellement en donner une copie à votre interlocuteur
ce qu’il ressent (les bons comme les mauvais aspects de
(selon le cas, un compte rendu par mail peut parfaitement
son travail, voire de sa vie personnelle si cela s’avère
convenir).
nécessaire…).
Cela vous permettra à la prochaine entrevue de faire le
Pour être pertinent, l’entretien doit compter 4 temps : point sur le chemin parcouru.
Le point 3 « missions à venir » devient alors le
1. L’écoute point 2 « actions menées » que vous pourrez évaluer,
C’est le collaborateur qui parle, qui explique comment il se
qualitativement et quantitativement.
sent (dans son travail, peut-être dans sa vie en général),
vis-à-vis de vous, de ses collègues, de ses missions. Il doit
également vous expliquer ce qu’il attend de l’entreprise,
de son évolution, des formations souhaitées…

30   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL 3

Fiche
Mémo •
Les 8 conditions de réussite d’un
entretien
Identifier Créer
le type d’entretien. un climat favorable à l’échange.

Aménager Recueillir
l’espace de l’entretien. un maximum d’informations (des faits concrets).

Réserver Toujours
le temps nécessaire, le dire et… s’y tenir ! progresser dans l’échange.

Clarifier Conclure
le but recherché ainsi que la méthode l’entretien sur l’action.
utilisée pour y parvenir.

Pour améliorer ma façon d’écouter

Être capable de distinguer Fait/Opinion/Sentiment
(le premier pas pour débloquer des « dialogues de sourds »).

Un fait L’expression de faits ou de sentiments améliore

est un acte un événement, des informations l’efficacité des échanges.
tangibles, vérifiables et souvent même La recherche de faits « indiscutables » nous aide
quantifiables. à sortir des jugements élaborés à partir d’éléments
Exemple : « Il fait 25 degrés » contestables, partiels.
Les sentiments exprimés montrent notre degré
Une opinion d’implication et ouvrent la relation à un dialogue
est un jugement un avis émis sur un sujet, une plus intime (mais peuvent aussi fermer la
appréciation subjective. discussion « les goûts et les couleurs… » ).
Exemple : « Il fait chaud/Il fait froid »

Un sentiment
est une sensation une impression, des indications
de ce que l’on ressent.
Exemple : « J’ai chaud/j’ai froid »
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  31
 3
FICHE L’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Quelques conseils de
pratique managériale
• Lever toute ambiguïté.
• Être conscient de ses préjugés personnels.
• Se définir un but à atteindre en fin d’entretien.
• Mettre l’accent sur les possibilités d’amélioration
du collaborateur, son potentiel d’initiative, de responsabilité.
• Pas de jugement de valeur.
• S’appuyer sur des faits précis.
• Dialoguer pour aider les collaborateurs à progresser.
• Rester toujours dans le cadre de l’objectif gagnant-gagnant. Valoriser les faits positifs.
• Expliquer les points nécessitant une amélioration.
• Indiquer les conséquences pour l’équipe, pour l’entreprise, pour le collaborateur lui-même.
• Préciser les indicateurs de résultats qui permettront de mesurer l’atteinte des nouveaux objectifs.
• Gérer les temps de parole.
• Vérifier la compréhension (réciproque) de ce qu’on dit ou écrit.
• Soigner la rédaction des synthèses.

Les dérapages de la communication

Ces dérapages sont le fait :
• D’une tendance à confondre opinion personnelle, croyance et fait.
• De rester centré sur notre vision du monde, sur notre cadre de références.
• De vouloir comprendre intellectuellement l’autre plutôt que de chercher à ressentir ce qu’il perçoit vraiment.
• D’une difficulté à rester concentré sur une seule chose à la fois.
• D’une tendance à sélectionner rapidement en fonction de notre état émotionnel du moment.
• D’une tendance à déformer la réalité en référence à ce que l’on a déjà vécu, ressenti nous-mêmes.
• D’une tendance à généraliser trop vite.

Structurer des phrases adaptées à

l’entretien semi-directif
• Je serais intéressé de vous voir développer ce dernier point.
• Pouvez-vous expliquer pourquoi… ?
• Qu’est-ce que vous entendez au juste par là ?
• Pourriez entrer davantage dans les détails ?
• Pourriez-vous donner des exemples de ce que vous affirmez ici ?
• Je ne suis pas certain d’avoir compris ce dernier point. Pourriez-vous le reprendre sous une autre forme ?
• Qu’est ce qui vous a amené à prendre cette décision ?
• Vous avez dit tout à l’heure, ou ai-je mal compris «…». Comment conciliez-vous ce que vous avez dit avec ce
que vous venez de développer voici quelques instants ?
• Quel est votre sentiment sur ce point ?
• Voyez-vous autre chose à ajouter sur ce sujet ?

32   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 L’ENTRETIEN INDIVIDUEL 3

Fiche
Les 8 formes de
reconnaissance au travail
La reconnaissance formelle La reconnaissance monétaire
Elle découle des normes, règles et valeurs qui Elle consiste en une rétribution financière ou un
soutiennent l’organisation du travail au sein de avantage économique distribué pour récompenser un
l’entreprise. Elle doit être conçue comme un ensemble rendement ou une performance spécifique, et souvent
d’activités structurées et planifiées. Exemples : exceptionnelle : primes de surperformance, journée
avantages sociaux collectifs, accès à des programmes de congé additionnelle pour féliciter un membre de
de formation, programme d’aménagement du temps de l’organisation de sa réalisation professionnelle, prime
travail et d’horaire variable de motivation

La reconnaissance informelle La reconnaissance non

Elle s’inscrit au quotidien. Elle est de nature monétaire
spontanée et naturelle : partager des connaissances Elle se situe dans le registre de l’intangible, du
entre collègues. Saluer nos collègues et dire merci psychologique et du relationnel. Elle représente une
pour le travail accompli. Rencontre sociale spontanée rétroaction positive ou constructive : remerciements
(par exemple : un repas pris ensemble, une pause verbaux pour la réalisation d’un projet, envoi d’un
collective…) courriel pour souligner la créativité d’une équipe
de travail, attribution de missions spécifiques à un
La reconnaissance publique travailleur dévoué, inscription d’une note avec photos
Elle assure une visibilité aux actions exceptionnelles. dans le journal de l’entreprise visant à reconnaître les
Elle transmet et diffuse des pratiques de salariés que exploits d’une équipe de travail
l’organisation estime intéressante, pertinentes et
innovatrices : tableau d’honneur pour souligner les La reconnaissance individuelle
réussites, cérémonie de reconnaissance des efforts Elle est destinée essentiellement à une personne en
investis dans un projet, affichage des réussites particulier. Lettre personnalisée ou appel téléphonique
d’équipe sur l’intranet… ou un tableau d’affichage, de félicitations à la suite de la réalisation d’une
remerciements publics pour les efforts déployés dans mission particulière, applaudissements pour souligner
un projet spécifique… les efforts d’un collaborateur, prise en considération
de la charge et de la difficulté du travail d’un individu
La reconnaissance privée dans l’évaluation des résultats obtenus.
Elle s’adresse essentiellement à un individu ou à
un groupe d’employés lors d’une interaction ciblée, La reconnaissance collective
dans un cadre restreint de relations. Elle comporte Elle est adressée à des groupes de salariés plus ou
un caractère plus personnalisé : lettre personnalisée moins nombreux. Affichage des remerciements d’un
pour souligner la contribution d’un membre de client satisfait du service à la clientèle : moment
l’organisation à l’atteinte d’un objectif, soutien lors (cérémonie ou pot ou casse-croûte) de reconnaissance
d’un événement difficile, envoi d’un courriel à un pour le travail d’équipe, consultation du personnel
employé pour le remercier de s’être dévoué pour une avant la prise de décision d’organisation d’activités
mission spéciale ou une délégation. sociales pour les employés après une période de
travail intense.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  33

 3
FICHE L’ENTRETIEN INDIVIDUEL

Les 7 critères de qualité des

pratiques de reconnaissance
Sincérité : Légitimité :
L’expression de la reconnaissance doit être Les sources de reconnaissance doivent être
authentique et empreinte de franchise et d’honnêteté. significatives et crédibles pour la personne qui en
reçoit le témoignage. En fait, la reconnaissance
Réactivité : paraîtra plus légitime si elle est exprimée par une
La reconnaissance doit être manifestée après personne qui connaît bien le métier, les défis et les
l’accomplissement du travail, l’obtention du résultat exigences rencontrés par la pratique.
ou le comportement et ce, dans les plus brefs délais.
L’immédiateté devient le signe d’une attention Spécificité :
particulière, une marque de suivi et d’un intérêt La reconnaissance doit être formulée de façon précise
vigilant, un symbole d’existence, voire d’importance afin que la personne à qui s’adresse le témoignage soit
au sein de l’entreprise. apte à comprendre la gratitude exprimée. Le message
doit clairement refléter la réalisation, l’effort, le
Proximité hiérarchique : trait de personnalité, l’attitude, ou tout autre élément
La reconnaissance est exprimée généralement par le qui fait l’objet du témoignage et de la considération
N+1 mais il existe des exceptions : la reconnaissance professionnelle.
d’un manager hiérarchiquement supérieur ou d’un
collègue peut aussi constituer une source de fierté et Cohérence :
de valorisation pour certains employés. Les pratiques de reconnaissance doivent être en
lien avec les valeurs, les objectifs et les priorités
Variabilité : de l’organisation. Dans le même ordre d’idées, les
Il faut varier les expressions de reconnaissance. discours des membres de l’organisation doivent
Celle-ci doit être exprimée par l’intermédiaire correspondre à leurs gestes et aux mesures qu’ils
d’un éventail de moyens diversifiés. Les actions adoptent. Les discours et les actions doivent véhiculer
nécessitent d’être réinventées en fonction de la le même message.
personnalité et des attentes des employés qui varient
selon les circonstances.

Les effets positifs

de la reconnaissance
Effets sur les personnes : Les effets pervers de la non
Construction identitaire, estime de soi, santé mentale reconnaissance au travail
au travail. Démotivation au travail.

Effets sur l’organisation Manque d’investissement de la part des salariés :

Mobilisation du personnel, bon climat de travail et perte de qualité, laisser-aller de la part des salariés,
amélioration des relations interpersonnelles, valeur préjugés négatifs de la part des collaborateurs
ajoutée en matière de productivité. concernant les actions organisationnelles et rumeurs.

34   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

Crédit : M. Leblanc
X4
Conduire

FICHE
efficacement
une réunion
Finalité •
On appelle conduite de réunion l’ensemble des actions à entreprendre afin
d’organiser et de mener une réunion dans de bonnes conditions et de la faire
suivre d’effets.
La réunion reste un outil incontournable du management et de la communication.
La réunion demeure un moyen efficient de diffuser un message, de partager,
au sein d’un groupe de personnes, un même niveau de connaissance sur un
sujet ou un problème, de trouver des réponses à des problématiques et surtout,
de prendre des décisions collectivement.
Les décisions prises en groupe sont beaucoup plus facilement acceptées de
tous et par conséquent, leur mise en œuvre facilitée.
Néanmoins, les réunions sont consommatrices de temps et doivent donc être
les plus courtes possibles et menées dans un souci d’efficacité, afin notamment
de déboucher sur des actions concrètes.

Crédit : ATIBT

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  35

 4
Fiche CONDUIRE une
conduire UNE réunion
RÉUNION

Principe •

” Si j’ai 6 heures pour abattre un arbre,

j’en prends 5 pour aiguiser ma hache. 
Abraham LINCOLN
”
L’efficacité d’une réunion repose sur :

A1 La préparation de la réunion C3 Les trois fonctions de l’animateur

Les réunions efficaces ne s’improvisent pas. Leur
succès dépend du soin apporté à la préparation et à la
• Fonction de production (amener un résultat) :
Rendre le groupe et la réunion efficaces.
planification de leur déroulement ainsi que du matériel
et des ressources humaines nécessaires.
• Fonction de facilitation (structurer) :
Favoriser l’expression de tous dans un cadre structuré ;
Malgré le développement constant des moyens de Organiser et mettre en forme l’expression.
communication et l’augmentation des messages via des
média virtuels, la « réunionite » est encore un fléau qui
• Fonction de régulation
Gérer les individus.
génère des coûts très conséquents dans les entreprises. Gérer les interactions.
La version moderne de la « palabre » n’est pas loin dans Gérer les conflits.
les contextes africains. La relation au temps, l’oralité et
le goût pour l’échange qui sont des fondements culturels
forts, ne facilitent pas cet exercice ! D4 Les différents types de réunion
Organiser une réunion reste aussi, dans les esprits, un
privilège réservé aux managers de direction.
• La réunion d’information (descendante/ascendante)
Informer ou recueillir de l’information.
• La première question à se poser est : Quel est mon Traiter l’information des problèmes à prendre en
objectif ? Qu’est-ce que je veux obtenir ? Une charge.
meilleure performance de mes équipes ? l’adhésion à
des décisions ? la recherche en commun de solutions,
• La réunion de production
Échanger des idées pour construire une solution.
des actions précises… ? Préparer une prise de décision.
• Après avoir formulé cet objectif, déterminez un plan
• La réunion de décision
d’actions ou ordre du jour de la réunion. Il s’agit de Analyser des propositions pour décider des actions
l’ensemble des points que vous allez traiter. Détaillez à entreprendre.
chaque message ainsi que l’enchaînement de vos idées. Faire un choix pour aboutir à une décision finale.
• La réunion de régulation
Adapter des décisions en intégrant les contraintes
B2 L’animation de la réunion présentes.
Favoriser les affrontements pour régler les problèmes
Animer une réunion se résume bien souvent à s’adresser à
entre les personnes.
des personnes dans une salle et… parler, présenter des do-
cuments, projeter et commenter une présentation visuelle…
L’animateur de la réunion joue un rôle bien plus important
que l’on pourrait croire. En effet, c’est lui qui va conduire
la réunion, donner la parole aux participants, synthétiser
et recadrer le débat.
L’animation de réunion nécessite certains réflexes. Rien ne
doit être oublié, même pas l’aménagement de l’espace
qui peut conditionner, à lui tout seul, le succès ou l’échec
d’une rencontre.

36   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 CONDUIRE UNE RÉUNION 4

Fiche
Mode opératoire •
A5 Préparer efficacement une réunion • Valoriser les ressources et compétences des
participants
Posez-vous les questions suivantes : S’assurer de la bonne compréhension des données
de la situation à traiter ;
• Pourquoi faire cette réunion (les objectifs) ? Interpeler les timides et les réservés.
Par exemple, impliquer les gens dans une prise de
décision, échanger sur l’avancement des projets d’une Accueillir les propositions des participants.
commission… Stimuler les échanges entre les participants tout en
les contrôlant.
• A quel public vais-je m’adresser ? Veiller à adapter
sa préparation et son contenu en conséquence (type • S’assurer de l’implication.
de collaborateurs, partenaires, clients…). Se montrer attentif aux participants.
Énoncer comment les participants peuvent contribuer
• Quels sont les points à aborder (l’ordre du jour) ? à l’atteinte des objectifs annoncés, pour chacune
• Que communiquer sur chacun des points à traiter ? des étapes.
• Quel temps consacrer à la réunion ? • Remercier.
Attention au nombre de participants, au type de Cette nécessité concerne la prise en considération
réunion, à l’objectif, aux méthodes. Plus la réunion des personnes.
est participative, plus elle prendra de temps ! L’absence de remerciements donne un sentiment de
• Quels supports utiliser ? non considération démotivant.
Présentation projetée de type Powerpoint, documents
à remettre aux participants, schémas explicatifs sur Conclure la réunion.
tableau… • Rappeler ce qui a été validé.
• Rappeler les divers engagements et leurs échéances
(le plan d’actions).
B6 Animer une réunion productive • Annoncer le compte rendu.
• Annoncer les suites… (la prochaine date de réunion
Ouvrir la réunion par exemple dans le cadre de la conduite d’un projet).
• Arriver plus tôt que les participants pour :
S’approprier les lieux, veiller à la disposition…
Vérifier le matériel, les documents, le café…
Crédit : Prosper Ngoma
• Accueillir les participants.
• Annoncer l’ordre du jour, les objectifs poursuivis, la
durée, les méthodes…

Animer la réunion
• Surveiller le temps
Une estimation du temps raisonnable pour chacune
des étapes a été faite au moment de la préparation.
Arbitrer en permanence entre le respect de cette
préparation et le déroulement effectif de la réunion.
• Suivre l’ordre du jour annoncé
Annoncer les étapes qui vont être suivies.
Si une raison motive un changement, l’expliquer.
• Faire des synthèses intermédiaires
Rappeler où l’on en est dans la progression prévue.
Reformuler ce qui a été réalisé.
Préciser ce qu'il reste à faire.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  37

 4
Fiche CONDUIRE UNE RÉUNION

C7 Activez le S.O.S RÉUNION : D8 Le SOS de la réunion

Sujet Objectif Souhaits d’information descendante

• Le Sujet “ Ne pas assommer,

-- Quel sujet doit-on aborder au cours de la réunion ?
-- Est-il absolument nécessaire de faire une réunion ni endormir ses interlocuteurs ! ”
pour aborder ce sujet ? (quelle est la valeur ajoutée
de la réunion par rapport aux autres moyens de
communication disponibles ?)
• Sujet
Information simple.
-- D’autres modes de communication, plus rapides Tout sujet qui concerne les participants, mais qui ne
et plus efficaces, n’existent ils pas pour traiter ce les remet pas en cause :
sujet ? (en particulier en ce qui concerne la réunion -- Degré d’acceptabilité du message faible (pas de
d’information descendante !) communication polémique ou à enjeu fort)
-- Collaborateurs qui peuvent ne pas être compétents
• L’Objectif sur le sujet
-- Quel est l’objectif de la réunion, autrement dit : quel -- Information opérationnelle
résultat souhaite atteindre son organisateur à la fin
de la réunion ? • Objectif
Transmettre l’information, et s’assurer qu’elle est bien
-- Cet objectif peut-il être atteint lors de cette réunion reçue.
(compatibilité) ?
-- Quelles sont les conditions de réalisation de cet
• Moyen
L’exposé clair, concis et court, préparé (support
objectif et comment contrôler celles-ci ? adapté)
• Les Souhaits ou attentes des participants -- Vérifier la bonne réception du message (organiser
le recueil du feed back).
-- Il s’agit ici d’anticiper sur les souhaits de l’équipe de
travail face à un sujet ou à un objectif de résultat. -- Corriger les erreurs d’interprétation.
-- Favoriser et répondre à toutes les questions.
-- Le sujet répond-il aux souhaits du groupe ?
-- Y retrouve-t-il ses propres préoccupations ? • Souhaits des participants
-- L’objectif poursuivi s’inscrit-il dans les attentes des Recevoir des informations.
participants pressentis ?
  ! Erreurs à ne pas commettre
Profiter de la réunion pour régler ses comptes
(réunion de présentation de résultats par
exemple), pour « recadrer » un collaborateur
devant ses pairs (pire, devant sa hiérarchie
directe ou devant des tiers), répondre à des
problématiques individuelles qui nécessiteraient
un entretien individuel, ouvrir la discussion sur
un autre sujet.

38   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 CONDUIRE UNE RÉUNION 4

Fiche
E9 Le SOS de la réunion F10 Le SOS de la réunion de production
de recueil d’informations
“ Réfléchissons, travaillons et
“ Votre avis m’intéresse ” aboutissons ensemble ”

• Sujet • Sujet
Tout sujet pour lequel les participants possèdent une Tout sujet du domaine de décision du responsable
expérience, des informations complémentaires… et pour lequel les participants possèdent une expérience
des opinions : et/ou des informations supplémentaires ou sont parties
-- Degré d’acceptabilité du message faible ou élevé prenantes dans une phase de conduite de projet.
selon le cas.
-- Collaborateurs compétents sur le sujet. • Objectif
Résoudre un problème, (faire trouver des solutions
• Objectif par les acteurs au plus près de la situation de travail),
Recueillir des informations ou des opinions, préparer prendre une décision avec ses collaborateurs.
une décision avec l’aide de ses collaborateurs.
• Moyen avant
• Moyen : -- Identifier le problème et sélectionner les participants
-- Présenter très précisément l’objectif de la réunion et en conséquence
ses limites (il ne s’agit pas de prendre une décision -- L’annoncer avant pour que les participants puissent
en groupe). préparer la réunion (et le leur demander)
-- Définir le rôle de l’animateur comme Interviewer.
-- Recueillir tous les avis (bienveillance, neutralité, • Moyen pendant
-- Clarté de la présentation
pas de jugements). -- Règles de fonctionnement de la réunion, méthodes
-- Être non – directif dans le contenu, directif sur la forme. de travail de groupe
-- Informer sur la suite de la réunion. -- Animateur MIROIR du travail du groupe, compétence
• Souhaits des participants de facilitateur à privilégier.
-- Pas toujours préexistants
-- Deviennent : « Pouvoir s’exprimer ». • Souhaits
-- Sont et doivent être : Participer.
(Ce qui fait de ce type de réunion un excellent moyen
« officieux », pour le manager, de développer ses
  ! Erreurs à ne pas commettre
Attention aux débordements à contenir ! (Une collaborateurs, de repérer les éléments moteurs et
engagés dans la réussite de l’entreprise, d’identifier
méthode d’animation rigoureuse est primordiale).
certaines compétences ainsi que les axes sur
Repousser, refuser les avis qui s’expriment lesquels il peut y avoir mise en place de délégation…
(au risque de décourager les bonnes volontés, bref : une occasion privilégiée de management
générer des frustrations, museler les timides…). multidirectionnel !)
Tenter de manipuler vos participants (en leur
faisant dire… ce que vous avez envie ou besoin
d’entendre).   ! Erreurs à ne pas commettre
Repousser, refuser les idées qui s’expriment (au
risque de décourager les bonnes volontés générer
des frustrations, museler les timides…).
Tenter de manipuler vos participants (en leur
faisant produire… ce que vous avez déjà décidé !).

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  39

 4
FICHE CONDUIRE UNE RÉUNION

Mémo •
Check-list pour conduire
une réunion efficace et productive
Avant la réunion Vérifiez que la salle remplisse
vérifiez les conditions optimales :
si elle est bien indispensable. tableau de papier, feutres, tables et chaises en
nombre suffisant… pas de téléphone, équipement
informatique et vidéo projecteur en état de
Avant de structurer votre fonctionnement. (Prévoir des solutions de repli en cas
réunion, répondez aux de coupures de courant intempestives ou de fourniture
de courant aléatoire).
questions suivantes :
Que savent
les participants sur le sujet à traiter ?
Arrivez dans la salle
à l’avance et :
Par quoi et comment
les impliquer favorablement ? Vérifiez
la présence des outils nécessaires, prévoir de l’eau
Quelles sont leurs attentes pour tout le monde, du thé ou café si vous pouvez
vis-à-vis du sujet ? (reconnaissance).

Quelles réactions Affichez

peuvent-ils manifester ? l’objectif, les étapes de la réunion et les messages
importants,
Quels sont les points
qui peuvent prêter à discussion ? Aménagez
la salle de façon à ce que chaque participant puisse
voir l’animateur et le tableau ou l’écran et à ce que
Prévoyez une durée l’animateur puisse voir tout le monde.
pour chaque point à traiter avec une marge pour les
imprévus. Soyez intransigeant sur
Il importe d’accorder à chaque séquence un temps de
parole et de démonstration qui inclut nécessairement la ponctualité !
des questions et des réponses. Attendre le dernier participant d’une réunion de 11
Faites connaître l’objectif, la durée, et le lieu de la personnes pendant 15 minutes équivaut à gaspiller…
réunion à l’avance aux futurs participants. Consultez- 150 mn, soit 2 heures et demie de perte.
les éventuellement sur l’objectif, demandez leur Convertissez ces 2,5 heures en dollars US par exemple
un travail préparatoire si nécessaire, désignez le et… affichez le coût et l’équivalent en production ou
rapporteur, celui qui pré rédigera le compte rendu en chiffre d’affaires pour l’amortir !
et le plan d’actions.
40   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014
 CONDUIRE UNE RÉUNION 4

Fiche
FICHE PRATIQUE DE
PRÉPARATION DE RÉUNION EN 7 ÉTAPES
Précisez
Pourquoi faire : .............................................................................................................................................
Pourquoi maintenant :....................................................................................................................................
Pourquoi nous/vous :.....................................................................................................................................

Clarifiez
votre objectif « officieux » de manager (vous profitez de la réunion pour…)
...................................................................................................................................................................

Identifiez
les messages que vous voulez transmettre et commencez à les formuler
...................................................................................................................................................................

Recensez
les questions que vous allez poser à vos interlocuteurs (sur les informations qu’ils détiennent, sur leurs avis,
leurs idées…)
...................................................................................................................................................................

Structurez
les étapes de la réunion

Étapes Contenu Méthode/support Rôle animateur

conclusion

Évaluez
le temps nécessaire à la réunion (indiquer un timing prévisionnel à chacune des étapes, additionnez et… rajoutez
20 % à ce résultat)

Préparez
votre introduction (rédigez les 2 premières minutes)
...................................................................................................................................................................
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  41
 X5 Crédit : M. Leblanc

Construire un
Fiche tableau de bord
Finalité •
Manager c’est aussi savoir gérer l’information, matière première de la prise
de décision.
Le tableau de bord est l’instrument de conduite et de contrôle de l’unité,
regroupant les indicateurs significatifs de la progression des résultats vers
l’atteinte des objectifs. Au-delà du suivi quantitatif et qualitatif des performances,
il est vecteur de notoriété et d’image pour l’unité et son responsable.

42   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE tableau
Le TABLEAU de
DE bord
BORD 5

Fiche
Principe •
A1 Définition d’un tableau de bord

Le tableau de bord peut être considéré comme un outil En effet, tout manager doit disposer d’informations fiables
offrant une visualisation simplifiée des situations décrites et et récentes pour pouvoir faire preuve de réactivité, et
des constats effectués par des indicateurs. Il permet à son fonder sa décision sur des éléments objectifs, et ce, à
utilisateur de se construire une représentation synthétique quelque niveau que s’exerce la décision.
de la réalité.
Les systèmes de pilotage et tableaux de bord constituent
Le tableau de bord renvoie à des finalités différentes, des instruments qui répondent aux deux questions
mais complémentaires. Une représentation communément suivantes :
répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des • Comment, parmi tous les systèmes d’information
outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide disponibles, formels ou informels, sélectionner,
à la décision et de pilotage. organiser, gérer les informations qui me sont
réellement indispensables à un moment donné pour
Trop souvent, le tableau de bord est utilisé comme un prendre les bonnes décisions ?
compte rendu d’activité, permettant de suivre et d’assurer
une gestion en continu. La complexité croissante des
• Comment faire pour évaluer et mesurer les capacités
de ma structure à atteindre les objectifs qu’on lui
champs et des domaines d’intervention, les contextes assigne ?
mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés
les organisations, impliquent de donner au tableau de bord Vous vous informez sur le :
une dimension plus large, afin d’en faire un véritable outil
d’aide à la décision.
• Le fonctionnement de votre structure,
• Le déroulement de votre mission,

Il s’agit d’aller au delà d’une logique de planification a

• Le degré d’approche de votre objectif,

priori et de constat a posteriori, pour bâtir un dispositif au

• L’environnement extérieur.

service des enjeux de l’entreprise, tourné vers la maîtrise L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement
de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.
évolutions en cours, au travers d’informations sélectives Le schéma ci-après représente les différents niveaux de
et appropriées. pilotage et d’utilisation d’un tableau de bord.

Orientations politiques
Tableau de bord
prospectif } Pilotage stratégique
« Je veux suivre la politique »

Objectifs
Tableau de bord
de gestion

Actions
} Pilotage par objectif
« Je veux suivre les processus »

Tableau de bord
opérationel
Résultats
} Pilotage opérationel
« Je veux suivre les procédures »

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  43

 5
Fiche LE TABLEAU DE BORD

Le comité de direction, en charge du management Le tableau de bord, outil de pilotage :

stratégique, a pour mission d’impulser des orientations
et de définir des objectifs stratégiques dans le cadre • Outil de diagnostic :
-- Mesure des performances réalisées.
d’un horizon pluriannuel. Il évaluera, semestriellement -- Écarts sur prévisions.
ou annuellement, les progrès réalisés ou l’atteinte des -- Mesure des réalisations sur objectifs.
objectifs fixés. Au vu des difficultés rencontrées ou des
évolutions de conjoncture, il infléchira ou corrigera les • Outil de dialogue :
-- Avec les partenaires, les clients et les fournisseurs.
orientations précédemment définies.
-- Avec la hiérarchie et l’équipe.
Les managers de deuxième niveau, chacun dans leur • Outil d’aide à la décision :
domaine de responsabilité, s’approprient et déclinent des -- Mise en évidence objective des écarts.
objectifs de gestion en cohérence avec les objectifs -- Choix facilités des actions correctrices.
stratégiques, dans le cadre de plans d’actions. -- Adaptation de l’unité aux événements.

Ils ont besoin d’un retour périodique d’informations (mois,

trimestre, semestre), pour évaluer les niveaux de résultats
C3 La définition
par rapport aux objectifs et réorienter l’action de leur entité.
et le choix des critères et
indicateurs pertinents
Les responsables de premier niveau participent à
Critères et indicateurs constituent le cœur du tableau de
l’exécution des plans d’actions et surveillent les
bord et leur choix est déterminant quant à la fiabilité de
résultats. La programmation opérationnelle nécessite
l’outil de pilotage mis en place. Ils sont complémentaires
un suivi plus fréquent (mois, quinzaine, semaine, jour).
et permettent de vérifier le degré d’atteinte d’un objectif, ou
d’évaluer les changements intervenus dans un contexte.
La définition des finalités et des objectifs assignés
au tableau de bord, est déterminée par son ou ses • Le critère est le principe permettant de porter
un jugement, de distinguer ce que l’on cherche à
utilisateurs, en fonction des enjeux et des objectifs de
évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire
l’entité. Le tableau de bord doit permettre de disposer
apparaître l’efficience d’un processus ou d’une action.
des informations nécessaires à la mesure de l’atteinte des
résultats prescrits et/ou à l’évolution d’un contexte, d’une • L’indicateur est une information permettant la mesure
situation nécessitant une prise de décision en temps réel. périodique d’une réalité par rapport à un critère
La définition des objectifs assignés au tableau de bord prédéfini. Il est un instrument de mesure.
nécessite de porter un regard sur l’organisation au travers
d’une analyse des activités. Ainsi, si l’on considère que la sécurité des collaborateurs
sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service,
Elle devra permettre l’identification des principaux facteurs l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet
de maîtrise concourant à la mise en œuvre des missions objectif pourrait être le port des équipements de sécurité
et des activités, ainsi que le repérage des étapes clés ou par tous les collaborateurs présents sur un chantier.
des points critiques de la mise en œuvre des activités. L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des
agents présents sur un chantier et qui portent l’ensemble
des équipements de sécurité imposés par la réglementation
B2 Les vocations du tableau de bord en vigueur.

Le reporting est plus un outil de contrôle à posteriori des Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de
responsabilités déléguées qu’un support de l’action. Il est caractériser une situation évolutive, une action ou les
principalement destiné à la hiérarchie et se limite à rendre conséquences d’une action, de façon à les évaluer et
compte des résultats passés. à les comparer (à différentes dates par exemple). Les
Le tableau de bord sert à suivre, voire à anticiper les actions indicateurs doivent être définis en relation avec les objectifs
et s’adresse également aux responsables opérationnels. fixés.
Ils peuvent prendre la forme d’écarts (comparaison des
réalisations aux objectifs), de ratios, de graphiques ou
de clignotants (valeurs au-delà ou en deçà desquelles le
responsable doit intervenir).
Les indicateurs et les tableaux de bord sont donc des
outils indispensables au pilotage d’un organisme, d’une
équipe, d’un processus.

44   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE TABLEAU DE BORD 5

Fiche
Les indicateurs de moyens La sélection d’un indicateur nécessite quelques précau-
tions. Il doit pouvoir être :
Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des
ressources consommées, qu’elles soient humaines,
• Comparé à un objectif à atteindre ou un seuil d’alarme
à ne pas dépasser.
matérielles ou financières. Grâce à ces ratios, vous • Mis en perspective dans le temps.
comprendrez quelles ont été la disponibilité et l’affectation
des ressources de votre unité, celles allouées à la réussite
• Facilement interprétable.

de vos objectifs. Ces indicateurs sont également appelés Pour être exploitables et opérationnels, les
indicateurs d’activité. indicateurs doivent être :
• Significatifs de l’objectif poursuivi
Ils doivent apporter des informations sur tous les
Les indicateurs de résultats aspects importants de l’activité du responsable ou
de l’unité.
Comme leur nom l’indique, ils expriment le niveau de
performance atteint grâce aux moyens et aux ressources • En nombre limité
alloués durant la période mesurée. Ils peuvent également Il suffit en général de quelques indicateurs clés pour
être appelés indicateurs de réalisation. représenter l’ensemble des activités.
(Trop d’indicateurs ne donnent plus… d’indication !)

• Fiables
Les indicateurs de contexte Non soumis à des variations aléatoires
Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes
à l’entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou
• Simples à mesurer et à utiliser
Les informations sont aisément disponibles sous
de hausse des indicateurs de moyens et des indicateurs forme brute ou de ratios, en évitant les éléments trop
de résultats. C’est pourquoi il est parfois nécessaire (en complexes à calculer et ceux sur lesquels il n’est pas
fonction des missions et activités de l’unité) d’alimenter son possible d’agir directement.
tableau de bord grâce à des analyses comparatives de
marché par exemple. • Obtenus rapidement
On privilégie la rapidité d’obtention à la précision
de l’information ; afin de mener à temps les actions
D4 Le choix des indicateurs correctives (décisions d’urgence).

Les indicateurs doivent être pertinents au regard des

P45
objectifs à atteindre. Un tableau de bord doit être le plus
souvent constitué d’un petit nombre d’indicateurs de
pilotage pour chaque décideur. En réalité, un acteur ne
peut guère prendre en considération dans ses décisions
plus de dix indicateurs.
Par ailleurs, un tableau de bord doit être simple, facile
à manier, voire à modifier. L’idée, selon laquelle il faut
disposer d’un maximum d’informations pour décider, est
à rejeter. Car, après une première phase de curiosité, le
système risque d’être abandonné.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  45

 5
Fiche LE TABLEAU DE BORD

E5 Le choix de la périodicité F6 La collecte

et des destinataires et le traitement des données
des tableaux de bord
Une collecte bien organisée constitue une garantie
D’une manière générale, on constate une certaine supplémentaire de la pertinence des renseignements
corrélation entre les niveaux de responsabilité et les fournis. Dans l’absolu, il n’existe pas de collecte
différents horizons du temps. « idéale », car à chaque tableau de bord correspondra
Le graphique suivant illustre les besoins, en termes de une organisation bien précise de la collecte. Cependant,
périodicité, des différents acteurs d’une chaîne hiérarchique deux remarques peuvent être faites :
au regard de leur positionnement. • Chaque indicateur est susceptible d’entraîner la mise
en place d’un système de collecte de données qui
lui est propre.
• Un indicateur simple peut entraîner la mise en place
d’un système de collecte « complexe ».

Niveau de responsabilité

Tableau de bord
Direction Générale prospectif

Pilotage
stratégique

Tableau de bord
Direction de gestion
Pilotage
par objectif

Tableau de bord
opérationel
Cadres et personnel
Pilotage
opérationel

Jour Semaine Mois Trimestre Année Plusieurs

années Horizon du temps

46   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE TABLEAU DE BORD 5

Fiche
Mode opératoire •
Les 3 phases de la conception d’un tableau de bord

A1 Phase 1 : Analyse de mon unité • Les données existent-elles : disposera-t-on des
données nécessaires pour : construire les indicateurs ?
Description : Missions – Activités – Enjeux – d’où viennent-elles ?
Leviers de progrès • Indicateurs retenus : ne retenez que les indicateurs
• Mission : décrivez de façon synthétique les missions pour lesquels vous avez répondu positivement à la
globales de l’unité (missions permanentes, missions question précédente.
ponctuelles, projets transverses) • Qui fournit les données : précisez qui sera responsable
• Activités : décrivez synthétiquement les activités en les de fournir telle ou telle donnée.
exprimant autant que possible en termes de produits • Quand : en fonction de la périodicité du suivi, indiquez
(matériels, services, prestations…) à quelle date (au plus tard) les données doivent être
• Enjeux et risques : identifiez, dans votre environnement fournies pour mettre à jour le tableau de bord.
interne et externe, des « Facteurs de risque » • Sous quelle forme : nature du support, circuit de
susceptibles d’avoir une incidence forte sur la nature de transmission des données.
vos missions et objectifs ou la pratique de votre activité.
• Leviers de progrès : proposez, après réflexion, les
C3 Phase 3 : Mise en forme
secteurs où il vous semble que des progrès sont
souhaitables ou nécessaires (qualité, délais, coûts, de mes tableaux de bord
performance, niveau de compétence, etc.). Choisissez les formats et la mise en page qui conviennent à vos
Analyse : prévision – planification propres besoins en vous aidant des conseils et principes suivants :
Vous analysez et décrivez d’abord les phases de prévision/ Le support
planification, s’il en existe, qui rythment l’activité de votre La version informatique est à privilégier. Un tableur (Excel
unité, au sein de l’organisation. par exemple) offre la possibilité de recueillir et de traiter
La fonction de prévision/planification conduit à préciser des un certain nombre de données de façon fiable. Des
objectifs dans le temps, et des allocations de ressources. graphiques à partir des données pourront être produits.
L’analyse de ces cycles de prévision/planification vous aidera
à définir plus précisément ce qu’il convient de contrôler et La représentation visuelle
quand il convient d’effectuer ces contrôles. La représentation visuelle des indicateurs doit être simple et
communicante. Pour que cette information soit réellement
Identification : système de pilotage significative, il est souhaitable de présenter simultanément :
Ces analyses préalables indispensables permettent de mieux
définir les besoins en matière d’informations de pilotage : • La valeur initiale de l’objectif.
qu’avez-vous besoin de savoir, quand, sur quels sujets… ? • Le résultat atteint et l’écart par rapport à l’objectif.
• L’évolution dans le temps des résultats.

B2 Phase 2 : L’illustration

L’analyse des données se fait commodément avec la création
Construction de mes indicateurs de graphiques. On distingue plusieurs types de graphiques.
de pilotage
• Les graphiques d’évolution : en courbes, en barres.
Vous examinez les besoins formulés à l’étape précédente
et vous recherchez le moyen de les exprimer concrètement
• Les graphiques de répartition : en barres horizontales, en
colonnes, en secteurs (camemberts), triangulaires.
par des données et indicateurs.
Le graphique doit être concis, lisible. Il est le résultat d’une
Pour chaque objectif suivi au niveau des tableaux de synthèse. Il ne doit pas comporter plus de 3 variables.
bord répondez aux questions suivantes : Les codes couleurs doivent être explicites et communs.
• Objectifs à atteindre : peuvent-ils être quantifiés ? si
oui comment ? Les périodicités
• Périodicité du suivi : précisez : an, mois, semaine, Respectez les périodicités, ne faites pas figurer sur un tableau
jour etc. de bord hebdomadaire des indicateurs ou des informations qui
• Indicateurs possibles : faut-il un seul indicateur ? traitent d’objectifs ou de fonctions qui ne sont surveillés et contrôlés
plusieurs ? lesquels ? (ratios, valeurs absolues…). que mensuellement.
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  47
 5
FICHE LE TABLEAU DE BORD

Mémo •
Rappel des points clés
Adapter le tableau de bord à ses destinataires. Sa forme doit être adaptée pour une plus grande
accessibilité.
Définir les conditions d’accès, de mise à
jour, de suivi, d’évaluation. Les indicateurs doivent être choisis et
pertinents.
Veiller à prioriser les données souhaitées.
La même méthodologie doit être suivie par
Le tableau de bord n’est pas là pour résoudre les année pour permettre les comparaisons.
problèmes mais pour dresser un état des lieux.
Elle Doit évoluer selon les besoins en fonction
Ses objectifs doivent être clairement définis et des problématiques.
compris par tous.

Exemples d’indicateurs
de tableau de bord
Volumes Sécurité des opérations
de production (nombre de produits, de services, de nombre et impact des incidents…
clients…)
Recettes
Productivité chiffre d’affaires, flux financier, manques à gagner…
temps passés globaux, unitaires, heures travaillées…
Coûts
Délais prix de revient, frais…
durée moyenne, écarts entre échéance prévisionnelle
et réalisée, retard… Résultats
marge et rentabilité dégagée…
Fréquence des anomalies
nombre ou taux (%) des erreurs, défauts, Facteurs humains
réclamation… taux d’absentéisme, congés maladie, demandes de
mutations, niveau de qualification, nombre d’heures
Niveau de qualité de service de formation par personne, nombre de suggestions
indice de satisfaction de clients internes ou émises…
externes…
48   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014
Crédit : M. Leblanc
X6
Élaborer une

FICHE
fiche de poste
Finalité •
La fiche de poste est un descriptif de la fonction exercée par un collaborateur
dans une entreprise donnée, en prenant en compte son environnement de
travail réel.
Une fiche de poste n’est ni une fiche d’emploi ni un profil de poste.
Le poste est décrit tel qu’il est tenu en fonction des missions confiées.
La rédaction doit donner une photographie du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale.
La fiche de poste est un document élaboré conjointement par un collaborateur
et son responsable hiérarchique direct.
La mise en place des fiches de poste s’inscrit dans une démarche de gestion
qualitative des ressources humaines.

Crédit : Prosper Ngoma

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  49

 6
Fiche LA fiche
La FICHE de
DE poste
POSTE

Principe •
A quoi sert une fiche de poste ?

A1 La fiche de poste C3 La fiche de poste

est un outil de dialogue est un outil de pilotage
Elle permet un dialogue entre un supérieur hiérarchique La mise en place des fiches de poste :
et son collaborateur : • Permet de délimiter précisément le champ d’action des
• Le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend personnes, de faire le bilan de l’activité, de repérer
du poste. des difficultés et de définir des objectifs.
• Le titulaire fait connaître l’ensemble des activités qu’il
• Permet une identification claire des domaines de
effectue et ses contraintes. compétences et des niveaux de compétences requis
pour chaque poste.
B2 La fiche de poste • Sert de repère pour toute personne évoluant ou
est un outil de clarification souhaitant évoluer au sein de l’entreprise (chacun
pourra recenser ses points forts et les points à
Elle décrit les éléments fondamentaux d’une situation améliorer de son poste). La fiche de poste constitue
professionnelle : l’intitulé du poste ; l’identité du titulaire ; l’outil de référence lors de l’entretien annuel.
la situation du poste dans l’organisation, les missions et
les activités, les compétences requises, les exigences
• Permet de se rendre compte des besoins en formation
nécessaires à toute évolution.
du poste, les moyens mis à disposition, les conditions et
contraintes d’exercice.

P50

50   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LA FICHE DE POSTE 6

Fiche
Mode opératoire •
A4 5 étapes pour Étape 5 :
élaborer une fiche de poste Réviser la fiche de poste
• La fiche de poste doit vivre en fonction de l’évolution
Étape 1 : de la structure et des missions du collaborateur pour
Rassembler les informations rester un outil pertinent.
Le responsable recueille divers éléments qui l’aideront dans • La fiche de poste est révisée conjointement par
cette démarche, documents existants dans la structure : le collaborateur et son responsable au cours de
procédures, consignes, fiches de poste existantes… l’entretien annuel.
Le collaborateur réfléchit à l’ensemble des activités qu’il exerce
tout au long de l’année (activités principales et ponctuelles). B5 Quelques questions
pour définir un poste
Étape 2 :
Recueillir les données sur le poste de travail Il s’agit d’amener le collaborateur à présenter, à décrire
L’objectif de cette étape est de recueillir les informations ses activités à partir d’éléments très concrets tout en
nécessaires à l’étape suivante. Cela peut se faire avec mettant en évidence les points clé de sa situation de
l’appui du support d’analyse du poste (voir exemple ci- travail, la particularité du poste, l’essentiel et l’utilité de
dessous). sa contribution et également les difficultés qu’il rencontre.
Ce support d’analyse peut être utilisé de plusieurs façons :
• Il est remis au collaborateur qui le remplit 1. Description des missions et activités
individuellement. • En quoi consiste votre travail ?
• Il est rempli conjointement par le collaborateur et son • A qui et à quoi votre poste est-il utile en priorité ? Et
responsable au cours d’un entretien. pour quoi faire ?
• Quel est le service rendu à l’entreprise ? à la structure
Étape 3 : de travail ?
Rédiger la fiche de poste • Pouvez-vous décrire une journée de travail ?
Le responsable : • Pouvez-vous décrire les aspects principaux de votre
travail ?
• Rédige la fiche de poste, au vu des informations
recueillies à l’étape précédente. • Quelles sont les activités qui vous prennent le plus
de temps ?
• Veille à la rédiger le plus simplement possible, en
utilisant un vocabulaire commun. Les missions et • Que faites-vous en priorité ? Pourquoi ?
activités doivent être décrites par des verbes d’action • Y-a-t’il des cycles ? Quelles sont leur nature et leur
(voir liste de verbes ci-dessous). fréquence ?
• Présente la fiche de poste rédigée au collaborateur. • Qu’est ce qui sera fait et permettra de dire que le
travail a été fait et que la mission a été accomplie ?
Le collaborateur :
2. Place du poste dans l’organisation
• Apporte toutes les suggestions, compléments et
modifications qui lui semblent utiles. • De qui dépendez-vous dans l’entreprise ? Sous la
responsabilité de qui êtes-vous. ? De qui êtes-vous
Remarque : Plusieurs allers retours entre le collaborateur et
responsable ?
le responsable peuvent être nécessaires avant la rédaction
de la version définitive de la fiche de poste. • Comment s’articulent vos activités par rapport à celles
de vos collègues au sein de l’entreprise ?
Étape 4 : • Sont-elles bien délimitées ? Y a-t-il des recoupements ?
Valider la fiche de poste A quels moments ?
Le responsable fait valider la fiche de poste par sa 3. Intérêts, contraintes et difficultés du poste
hiérarchie (ou CA1 par exemple) et informe le collaborateur
lorsque la fiche est validée (si des modifications sont
• Que faut-il aimer faire pour se réaliser, pour se sentir
bien dans ce poste ?
apportées, le responsable fait relire la fiche de poste au
collaborateur pour arriver à un consensus).
• Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans
votre travail ?
• Comment parvenez-vous à résoudre ces difficultés ?
1. conseil d’administration
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  51
 6
Fiche LA FICHE DE POSTE

4. Compétences requises
• Quelles sont les principales connaissances • Quel est le niveau de compétence requis pour ce
nécessaires pour mener à bien le poste ? poste, pratique courante, maîtrise ou expertise ? (Voir
• Que faut-il savoir, savoir faire pour être à l’aise dans lexique p. 86).
votre poste ?
• Quelles sont les principales compétences que vous
devez mettre en œuvre ou développer ? En termes
de connaissance théorique ou pratique, en termes
de savoir-faire technique ou méthodologique, et en
termes de savoir-faire comportemental ?

Crédit : Prosper Ngoma

52   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LA FICHE DE POSTE 6

Fiche
Mémo •
Exemple de support
de fiche de poste

Date de mise à jour

Intitulé du poste Appellation la plus représentative du champ d’activité dominant

Cadre d’identification Nom, prénom, grade, qualification, date d’embauche, type de contrat de travail…

Situation fonctionnelle Situation au regard de l’encadrement

Liens hiérarchiques
Missions du poste Récapitulatif synthétique des missions (activités principales) du poste

Description des activités Indication des activités élémentaires nécessaires à la réalisation des missions, exprimées
en verbes d’action (contrôler, conduire, conseiller, réparer, élaborer, construire, informer,
animer…)

Système relationnel Relations professionnelles en interne/externe, champ des relations et nature des liens

Conditions d’exercice Lieu (x) de travail (intérieur/extérieur), horaires, mobilités, risque du poste, moyens mis à
disposition, difficultés et contraintes du poste

Conditions d’accès Niveau, qualifications et diplômes Prérequis

Évolutions prévisibles Le cas échéant

Compétences requises Savoir : Connaissances théoriques ;

Savoir-faire : Compétences techniques ou méthodologiques ;
Savoir-être : Comportements professionnels.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  53

 6
FICHE LA FICHE DE POSTE

Exemple de support
d’analyse de Poste
Intitulé du poste

Activité du poste
Quelles sont les activités que vous --
réalisez quotidiennement ? --

Quelles sont les activités que vous --

réalisez une ou plusieurs fois par --
semaine ? --

Quelles sont les activités que vous --

réalisez une ou plusieurs fois par mois ? --
--

Quelles sont les activités que vous --

réalisez une ou plusieurs fois par an ? --
--

Quelles fonctions étrangères à votre --

activité traditionnelle exercez-vous ? --
--

Positionnement hiérarchique
Encadrez-vous des collaborateurs Si oui, indiquez le nombre de collaborateurs encadrés :
au cours de vos activités ? Pour chacune des personnes, précisez quelle est sa fonction et pour
 Oui  Non quelles activités.

54   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LA FICHE DE POSTE 6

Fiche
Exemple de support
d’analyse de Poste (suite)
Avec qui ?
Pour quelles Pour chacune des personnes, précisez quel est son rôle :
Relations fonctionnelles Donne les consignes
activités Participe/Collabore à l’activité
Contrôle le travail effectué…

Au cours de vos activités, avec

qui êtes-vous en contact au sein
de l’entreprise ?

Au cours de vos activités, quelles

sont les personnes extérieures à
la structure avec qui vous êtes en
contact ?

Exigences du poste
Quelles formations et
qualifications professionnelles
vous semblent requises pour
occuper ce poste ?
Selon vous, quelles sont les
qualités personnelles nécessaires
pour occuper ce poste ?

A votre avis, quelle est

l’ancienneté moyenne pour
maîtriser ce poste ?

Moyens du poste
Quels sont les moyens matériels
dont vous disposez pour remplir
vos fonctions (outils, machines,
produits, équipements de
protection…) ?

Conditions particulières et contraintes d’exercice du poste

Quelles sont les contraintes que
vous rencontrez dans l’exercice
de vos fonctions ?

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  55

 6
FICHE LA FICHE DE POSTE

Liste des verbes d’action

Voici une liste non exhaustive de verbes d’action qui peuvent vous aider à définir les activités à faire figurer sur
une fiche de poste selon 3 niveaux de compétence.

Activité
Pratique courante Maîtrise Expert
générique
Administrer Calculer, classer, compter,
Établir, gérer, prendre en charge,
enregistrer, inventorier, ranger, Réglementer
garantir
recenser, répertorier, suivre

Chercher Consulter, se documenter, étudier, Analyser, enquêter, prospecter, Expérimenter, synthétiser

examiner, s’approprier, recueillir observer, rechercher, sonder

Conseiller Aider, analyser, clarifier, éclairer, guider, Diagnostiquer, inciter, orienter,

Comprendre, écouter
proposer préconiser, recommander

Contrôler Examiner, mesurer Surveiller, tester, valider, vérifier, Superviser, auditer

évaluer, enquêter, apprécier

Créer Adapter, construire, élaborer, réaliser,

Améliorer, concevoir, imaginer, inventer,
Découvrir, trouver, définir renouveler, transformer
innover, édifier, fonder

Communiquer Échanger, écouter, exprimer,

Dialoguer, discuter, informer, partager,
Interviewer, négocier,
renseigner donner du sens
rédiger, rendre compte, transmettre

Décider Arrêter, choisir, conclure, déterminer,

Définir Trancher, juger, orienter, éliminer
fixer, régler, résoudre, opter

Développer Améliorer, installer Accroître, augmenter, élargir, étendre, Déclencher, implanter, promouvoir,
lancer, progresser innover

Diriger Ordonner Animer, accompagner, commander, Conduire, déléguer, faire adhérer,

instituer, confier, contrôler, guider impulser, inspirer, piloter, présider

Former Animer, entraîner, initier, éveiller,

Expliquer Développer, transformer
sensibiliser

Gérer Lister, établir, vérifier, quantifier,

Adapter, budgétiser, consolider,
accomplir, comptabilise, réaliser, Amortir, capitaliser, valoriser, investir,
équilibrer, contrôler, payer, estimer,
exploiter optimiser, rentabiliser, mandater
prévoir, engager

Négocier Consulter, discuter, sélectionner Conclure, argumenter, proposer, Arbitrer, influencer, persuader
démontrer, convaincre, acheter

Organiser Arranger, définir, établir, préparer, Aménager, coordonner, distribuer,

Anticiper, planifier, structurer, réguler,
trier ordonner, programmer, mettre en
optimiser
place, répartir

Prévoir
Informer Concevoir, anticiper Imaginer

Produire Appliquer, effectuer, élaborer,

exécuter, faire, manipuler, saisir,
mettre en œuvre, mettre en
Maîtriser, entretenir, réagir
application, réaliser, suivre, utiliser,
(et toutes activités à caractère
répétitif, à base d’une technicité)

56   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LA FICHE DE POSTE 6

Fiche
Exemple de fiche de Poste
Date de mise à jour
25 octobre 2013

Intitulé du poste
Ouvrier en bûcheronnage

Cadre d’identification Monsieur Jean Dupont

Embauché le 15 mars 2011
Contrat à durée indéterminée

Situation fonctionnelle
Sous la responsabilité directe de l’encadrant technique du chantier.
Liens hiérarchiques
Missions du poste Vous assurez l’abattage d’arbres, l’élagage au sol et/ou l’ébranchage
dans le respect des consignes données, des techniques appropriées
et des règles de sécurité.

Abattage :
Description des activités -- Préparer le chantier.
-- Abattre les arbres selon les techniques d’abattage.
-- Assister le débardage.
Ébranchage/billonnage :
-- Réaliser les coupes.
-- Fabriquer les billons.
Élagage au sol au sol :
-- Réaliser les coupes.
-- Évacuer les branches
Vous devez vous assurer du bon fonctionnement du matériel et signaler,
le cas échéant, les dysfonctionnements au mécanicien.
Vous devez vous équiper de la tenue de sécurité adaptée et obligatoire :
casque, gants, chaussures de sécurité, casque de protection auditive.

Système relationnel Vous travaillez directement en relation avec les manœuvres et les
débardeurs.

Conditions d’exercice Vous travaillez en forêt et dans le respect de celle-ci.

Vous pouvez être amené à travailler aux abords de rivières et sur les
rivières.

Conditions d’accès Accessible avec une expérience professionnelle dans le même secteur
sans diplôme particulier.

Évolutions prévisibles Conducteur de travaux

-- Connaître les techniques de coupe et d’abattage.

Compétences requises -- Connaître les techniques de haubanage.
-- Monter les accessoires de coupe des outils, des engins d’abattage
ou d’élagage et vérifier les systèmes et équipements de sécurité.
-- Positionner et régler une machine d’abattage (inclinaison des têtes,
pression des rouleaux ébrancheurs, vitesse de coupe…)
-- Débarder des grumes et les empiler, les stocker.
-- Manipuler les outils de taille.
-- Manipuler des engins forestiers.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  57

 X7 Crédit : M. Leblanc

Évaluer
Fiche les compétences
d’un collaborateur
Finalité •
Évaluer les compétences d’un collaborateur a pour but de faire un bilan
à un instant donné pour constater ses progrès, ses lacunes, l’atteinte de ses
objectifs et l’accompagner dans son développement professionnel.
Cette pratique managériale consolide la position du manager en lui permettant
de mieux connaître ses collaborateurs et en créant une dynamique positive.
Chacun doit y trouver son compte, l’entreprise gagne en qualité (et en
productivité !) en favorisant la montée en compétences de ses équipes,
le manager renforce son leadership et le collaborateur progresse
professionnellement.

P58
L’évaluation permet également l’identification des besoins en formation des
membres de son équipe.

58   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 ÉVALUER les
évaluer LES compétences
COMPÉTENCES 7

Fiche
Principe •
L’évaluation du professionnalisme des collaborateurs est une
préoccupation importante de tout responsable d’équipe. Elle C3 Les conditions de réussite
permet d’assurer l’adéquation poste/collaborateur la plus Un manager désirant mettre en œuvre une démarche
pertinente possible pour l’entreprise, c’est-à-dire garantir le d’évaluation des compétences individuelles de ses
résultat-client. collaborateurs doit :
Cette action vise à pouvoir définir et à mettre de nouveaux
moyens à disposition du collaborateur pour développer ses
• Formaliser les principaux résultats attendus et
les compétences individuelles induites requises.
compétences et renforcer ainsi ses performances. Un diagnostic de compétences ne portera pas sur
Une évaluation se conclut normalement par un plan d’action l’intégralité des résultats attendus d’un collaborateur,
négocié entre le collaborateur et son manager. mais sur les plus importants liés aux missions
Pour que cette approche ait un sens, il faut prévoir principales de son poste.
régulièrement d’évaluer les niveaux de compétence afin de Les dimensions qualitatives (situation, contexte,
pouvoir mesurer les progrès réalisés. moyens…) et quantitatives (combien par jour, par
mois, par an…) d’un résultat attendu doivent être
précisées, afin que le niveau de performance attendu
A1 La démarche d’évaluation soit parfaitement compris par le collaborateur.
L’évaluation des compétences d’un collaborateur repose • Faire valider le référentiel des compétences re-
sur l’identification : quises et les résultats attendus par le collabo-
rateur.
• Des compétences requises : ce sont les compétences
Il est primordial que le collaborateur et le manager aient
individuelles que devra maîtriser le collaborateur. Elles
sont nécessaires au collectif de production dans lequel la même perception du référentiel de compétences
il évolue. requises et des résultats attendus : ils seront à la base
de la démarche d’évaluation et de mise en place d’un
• Des compétences acquises : ce sont les compétences plan d’actions.
détenues par le collaborateur.
• Des compétences restant à acquérir : confronter la liste • Créer des conditions réelles d’échange et de
reconnaissance.
des compétences requises à la liste des compétences
Toute réflexion sur la compétence est aussi une
acquises permet de repérer et de hiérarchiser les
réflexion sur l’incompétence. L’image de soi au travail
compétences partiellement acquises ainsi que celles
et la reconnaissance du milieu professionnel sont des
restant à acquérir.
composantes sensibles de l’identité d’une personne
en particulier dans la culture africaine où l’assimilation
B2 Le référentiel des compétences du savoir et du pouvoir perturbe cette dynamique.
Il est donc fondamental que ce type de démarche
requises n’entraîne pas la démotivation du collaborateur par
Le référentiel de compétences requises consiste, pour un une perte de confiance en lui-même, d’où l’importance
poste donné, après la clarification et la hiérarchisation des d’organiser régulièrement des entretiens avec le
missions et des activités, à lister les activités à réaliser, puis à collaborateur afin d’échanger et d’identifier les
identifier pour chacune d’elles, les savoirs, savoir-faire, savoir- difficultés et tensions ou frustrations qui pourraient
être nécessaires à la tenue avec succès du poste concerné. apparaître.
Ce référentiel n’est pas exhaustif, il ne porte que sur des
points clés des missions liées au poste.
L’élaboration d’un référentiel de compétences oblige à se
poser trois questions indispensables :
• De quelles compétences la personne a-t-elle besoin
pour réaliser avec succès les activités qu’on lui demande ?
• Quels sont les moyens et ressources dont elle doit
disposer et qu’elle doit utiliser ?
• Quels sont les indicateurs d’évaluation qui en résultent
pour valider si la compétence est acquise ou pas ?

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  59

 7
Fiche ÉVALUER LES COMPÉTENCES

Mode opératoire •
A4 Les 4 outils de diagnostic Situation d’utilisation : évolution dans les missions
du niveau de compétences d’une équipe, prise de conscience collective d’une
évolution nécessaire.
1. L’entretien d’évaluation Avantages : élargissement et pondération des jugements
de valeur par la diversité des collaborateurs interrogés.
Le manager planifie et organise un entretien avec le col- Inconvénients : procédure à manier avec précaution,
laborateur dont le fil conducteur est les résultats attendus intéressante si bonne ambiance dans l’équipe, explosive
du collaborateur (quantitatifs et qualitatifs) ainsi que la si conduit à faire émerger ou raviver des tensions internes
liste des compétences requises induites du poste. Cet à l’équipe.
entretien est préparé et accompagné d’une argumenta-
tion fondée sur des faits et des résultats concrets. 4. La mise en situation
L’échange est contradictoire : les conclusions (les
compétences restant à acquérir) sont arrêtées d’un Il s’agit d’évaluer le collaborateur en situation réelle
commun accord. d’exécution d’une activité. Il s’agit donc de construire
Situation d’utilisation : toutes situations nécessitant des situations d’évaluation probantes basées sur une
un diagnostic. logique de compétence.
Avantages : situation incontournable d’échange, permet Situation d’utilisation : intégration d’un nouvel arrivant
au manager d’indiquer sa perception des compétences (phase de professionnalisation), à l’issue d’une formation,
acquises par le collaborateur. préalable à la redéfinition des missions confiées à un
Inconvénients : le degré d’implication du collaborateur collaborateur.
liée au niveau de confiance entre lui et son manager. Avantages : permet de vérifier un niveau de compétence
en situation professionnelle, complémentaire des
2. L’entretien d’autoévaluation séances de tutorat.
Inconvénients : évaluation plus difficile en cas de
Un support d’autoévaluation, formalisé par le manager prestation réalisée collectivement.
détaillant la liste des compétences retenues pour le poste,
à partir du référentiel des compétences requises, est
proposé au collaborateur afin qu’il effectue sa propre
B5 La mise en place d’un Plan
évaluation (à acquérir, en cours d’acquisition partielle, d’actions individuel
courante, complète, expertise).
Lorsque les compétences restant à acquérir par un agent
Cette démarche permet de renforcer le regard critique
sont listées, le manager élabore avec lui un plan d’actions
du collaborateur sur sa pratique professionnelle (elle
individuel précisant :
nécessite toutefois un certain degré d’autonomie et
d’esprit d’analyse). • Les modalités de développement du niveau de
compétence (professionnalisation) :
Un entretien est ensuite organisé entre le collaborateur
-- L’accompagnement individuel : Le collaborateur
et son responsable et s’appuie sur le travail préparatoire
est accompagné par un collègue confirmé (tuteur)
du collaborateur.
dans la mise en œuvre de situations professionnelles
Situation d’utilisation : Intégration d’un nouvel
afin d’acquérir les compétences requises identifiées
embauché, prise de poste, identification des besoins
lors du diagnostic.
de formation.
-- Les formations à suivre et/ou la délégation
Avantages : permet au collaborateur de prendre
envisagée.
conscience d’une progression à réaliser, susceptibilité
du collaborateur ménagée. • Les échéances pour maîtriser les compétences
Inconvénients : risque de tension si décalage entre la nécessaires.
perception du collaborateur et du manager.
• Les modalités de contrôle et d’évaluation.
3. Le recueil de l’avis des collègues
Le suivi du plan d’action, tout au long de la démarche
Il peut être utile, pour un manager, de recueillir l’avis de d’acquisition de ces compétences permet, si nécessaire,
ceux qui travaillent avec lui. Il est possible d’utiliser le de réguler le dispositif en cours de route en cas de
même type de support que pour l’autoévaluation. dysfonctionnements.
De même un entretien est ensuite réalisé entre le
collaborateur et son responsable à partir de cette base.
60   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014
 ÉVALUER LES COMPÉTENCES 7

Fiche
Mémo •
Exemple de support d’évaluation
d’un poste
L’analyse du métier Ouvrier en Travaux Forestiers et l’analyse du travail effectué ont permis d’identifier un
certain nombre de situations professionnelles significatives (SPS) correspondant aux missions du poste.
Elles sont peu nombreuses et elles mobilisent les compétences clés nécessaires à l’exercice du métier.
Le tableau suivant présente les SPS nécessaires pour la pratique du métier d’ouvrier en travaux forestiers.
Ces situations sont regroupées par champs de compétences selon la nature des compétences qu’elles mobilisent
et la finalité visée.

Champ de
Situations professionnelles significatives Finalités
compétences

Communication et Contribuer au fonctionnement

réaction en situation -- Relations interpersonnelles durant l’activité. de l’entreprise en communiquant
professionnelle -- Signalement des anomalies. avec ses collègues et sa
hiérarchie

Organisation du travail -- Préparation et vérification des éléments nécessaires à la

réalisation du travail.
Optimiser la réalisation du travail
-- Vérification des dispositifs de sécurité et du respect de
la réglementation.
-- Enregistrement des données relatives à l’activité.

Exploitation forestière -- Réalisation de coupes de bois à la tronçonneuse Obtenir une production de bois
-- Travaux de valorisation de bois d’industrie adaptée à son utilisation future en
-- Travaux d’exploitation de bois d’œuvre respectant les règles de sécurité

Entretien des matériels Assurer la maintenance de base

et équipements -- Entretien courant des matériels et équipements. des matériels et équipements dans
-- Vérification des équipements de sécurité le respect de la réglementation et
de la sécurité

Pour chaque champ de compétences, les compétences (savoir, savoir-faire, etc.) nécessaires aux situations
professionnelles significatives sont décrites (voir les pages suivantes)"

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  61

 7
FICHE ÉVALUER LES COMPÉTENCES

Communication et réaction en situation professionnelle

En cours d’acquisition
Situations professionnelles significatives
• Relations interpersonnelles durant l’activité
• Signalement des anomalies

A acquérir
Finalité

Complète

Expertise
Courante
Partielle
• Contribuer au fonctionnement de l’entreprise en communiquant
avec ses collègues et sa hiérarchie

Savoirs
• Règles fondamentales de la communication interpersonnelle
• Bases lexicales et grammaticales de l’expression écrite
• Vocabulaire technique lié à l’activité professionnelle
• Bases du fonctionnement d’une exploitation de travaux
forestiers, caractéristiques générales en termes d’organisation
et de gestion
• Place de l’entreprise dans la filière et dans le territoire
• Sources du droit : code du travail, conventions collectives…
Savoir-faire et comportements professionnels
• S’exprimer oralement de façon claire et précise
• Comprendre des consignes orales ou transcrites sur différents
types de supports
• Partager ses réflexions, demander des explications, rechercher
des informations complémentaires
• Repérer et signaler les situations inhabituelles ou les
anomalies en fonction de leur gravité estimée
• Auto évaluer son travail et rendre compte du travail fait

P62
Indicateurs de réussite :
• Compréhension et mise en œuvre des consignes reçues
• Réaction face à une situation dégradée ou inhabituelle, détection d’anomalies
• Régularité des échanges avec les interlocuteurs principaux
• Confiance accordée par le responsable et augmentation des prises de responsabilité
avec le temps et l’expérience

62   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 ÉVALUER LES COMPÉTENCES 7

Fiche
Organisation du travail
Situations professionnelles significatives

En cours d’acquisition
• Préparation et vérification des éléments nécessaires à la
réalisation du travail
• Vérification des dispositifs de sécurité et du respect de la
réglementation

A acquérir

Complète

Expertise
Courante
Partielle
Finalité
• Optimiser la réalisation du travail
Savoirs
• Besoins en temps de travaux et principes généraux
d’organisation du travail sur un chantier forestier
• Gestes et postures permettant une économie de l’effort
• Principes d’utilisation en sécurité des outils et du matériel
• Principaux risques professionnels, consignes et bonnes
pratiques relatifs au secteur professionnel en général,
au chantier en particulier (fiche de sécurité remise par le
responsable)
• Impact des activités sur l’état de la parcelle et l’environnement
en général, précautions à prendre qui relèvent de l’organisation
• Principes et méthodes de gestion forestière durable
• Lecture de carte
• Règles de signalisation
• Réglementation en vigueur sur la santé et la sécurité au
travail : principes généraux de la prévention des risques
professionnels.
• Notions de traçabilité, démarche et signes de qualité
Savoir-faire et comportements professionnels
• Identifier les risques encourus à partir de la fiche de sécurité
et estimer le temps global nécessaire pour chaque tâche ou
activité
• Rationaliser la succession des tâches et des déplacements
pour respecter les consignes liées au chantier et gérer ses
efforts
• Anticiper sur les conditions météorologiques/adapter son
programme de travail en fonction des aléas
• Anticiper sur le déroulement d’un chantier pour préparer les
outils et le matériel ainsi que les consommables nécessaires
• Remettre en état et ranger le matériel en fin de chantier
• Éliminer les déchets et remettre en état la parcelle selon les
consignes reçues et la réglementation en vigueur
• Savoir retrouver une parcelle sur le terrain
• Assurer les premiers secours en cas d’accident
• Installer et déplacer les signalisations en fonction de
l’avancement du chantier

P62
Indicateurs de réussite :
• Choix des outils et du matériel en fonction du résultat recherché et des contraintes
du chantier
• Enchaînement des activités, gestion du temps en fonction des contraintes et des objectifs
• Remise en ordre et en état de marche du matériel
• Anticipation des pannes pour éviter au maximum les interruptions de chantier
• Recherche de rendement pour certains travaux dans le respect des règles de sécurité

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  63

 7
FICHE ÉVALUER LES COMPÉTENCES

Exploitation forestière
Situations professionnelles significatives

En cours d’acquisition
• Réalisation de coupes de bois à la tronçonneuse
• Travaux de valorisation de bois d’industrie
• Travaux d’exploitation de bois d’œuvre

A acquérir

Complète

Expertise
Courante
Finalité :

Partielle
• Obtenir une production de bois adaptée à son utilisation future
en respectant les règles de sécurité
Savoirs
• Principales essences forestières à l’état juvénile, adulte ou
débitées et modes de valorisation
• Stades du cycle de développement de l’arbre
• Principaux problèmes sanitaires et conséquences sur la
qualité du bois
• Rôles du climat sur la forêt
• Notions de topographie, repérage en forêt
• Appréhension des volumes et des surfaces dans l’espace
• Destination et utilisation des grumes, incidence des
techniques d’abattage et de façonnage sur leur valeur
marchande
• Notions de base en mathématiques : unités de mesure, cubage,
masse, surface
• Types de matériels de façonnage
• Règles de sécurité des biens et des personnes, risques liés
aux activités
• Postures et gestion de l’effort au travail
• Règles d’utilisation des matériels, de sécurité et de
signalisation
• Modalités de traitement des rémanents
Savoir-faire et comportements professionnels
• Repérer les arbres à abattre (généralement préalablement
marqués) et évaluer les risques
• Préparer l’abattage et se doter des conditions et des
équipements de sécurité nécessaires (EPI)
• Mettre en place une signalisation si nécessaire
• Réaliser l’abattage dans différentes conditions
• Choisir et maîtriser la direction de chute
• Préserver le peuplement alentour et la qualité des bois abattus
• Réaliser le travail dans le respect du cahier des charges des
produits en utilisant les matériels adaptés
• Maîtriser la technique d’empilage : portage, roulage, levage
• Effectuer le tri des produits et classement des bois
• Prendre en compte le travail du débardeur, choix d’empilage
• Ajuster les découpes pour une valorisation optimale du bois
• Tronçonner la grume et/ou le houppier en les rendant
conformes aux spécifications techniques et/ou commerciales
et en préservant la qualité des bois
• Repérer les défauts du bois et effectuer les découpes en
conséquence
• Prendre en compte les opérations futures et notamment le
débardage

64   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 ÉVALUER LES COMPÉTENCES 7

Fiche
En cours d’acquisition
Exploitation forestière
Savoir-faire et comportements professionnels (suite)

A acquérir

Complète

Expertise
Courante
Partielle
Savoir-faire et comportements professionnels
• Estimer les volumes de bois abattus et sur pied
• Gérer les rémanents
• Travailler en sécurité et en économie d’effort
• Entretenir le matériel utilisé
• Appliquer les consignes environnementales concernant l’eau,
les chemins, les parcelles
• Rendre compte du travail effectué
• Veiller au respecter des règles de sécurité : port des
équipements de protection individuelle (EPI), de sécurité,
communication entre bûcherons
• Prêter attention au travail de ses équipiers et intervenir si
nécessaire
• Alerter en cas de danger et faire appel en cas de nécessité à
d’autres intervenants
• Adopter en permanence des gestes et postures professionnels
adaptés aux efforts à fournir
• Être prudent dans la manipulation des outils et des
équipements
• Être rigoureux pour les contrôles visant à garantir sa sécurité
et celle du matériel
• Faire preuve d’une vigilance particulière en matière de
règles d’hygiène et de sécurité et de prévention des risques
professionnels
• Respecter le règlement intérieur et les règles internes à
l’entreprise

P62
Indicateurs de réussite :
• Organisation du chantier
• Maîtrise de la préparation et de la technique d’abattage
• Qualité de la réalisation de la coupe
• Qualité du traitement des rémanents
• Application des règles de sécurité sur le chantier
• Respect du cahier des charges des produits
• Utilisation de techniques et de matériels adaptés au chantier et à l’optimisation
des efforts
• Respect des consignes d’utilisation de la tronçonneuse et des consignes de sécurité
• Prise en compte du travail du débardeur
• Gestion du compromis : qualité des produits/rendement
• Appréciation des risques et adaptation des méthodes de travail en situation difficile

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  65

 7
FICHE ÉVALUER LES COMPÉTENCES

Entretien des matériels et équipements

Situations professionnelles significatives

En cours d’acquisition
• Entretien courant des matériels et équipements
• Vérification des équipements de sécurité
Finalité :

Expertise
A acquérir
• Assurer la maintenance de base des matériels et équipements

Complète
Courante
Partielle
dans le respect de la réglementation et de la sécurité.

Savoirs
Savoirs
• Caractéristiques des machines : organes de sécurité, réglages,
entretien, affûtage.
• Moteurs à deux temps : principes et fonctionnement
• Lubrifiants et carburants : rôle, usage et élimination
• Bases de calcul (règle de 3) pour le calcul des mélanges de
carburation
• Règles de sécurité et connaissance des équipements de
protection individuelle (EPI), adaptés aux travaux
• Premiers secours en cas d’accident
Savoir-faire et comportements professionnels
• Réaliser l’entretien quotidien de la tronçonneuse : graissage
et tension de chaîne, graissage guide, nettoyage frein de
chaîne, filtre à air, resserrage des vis et écrous, vérification des
éléments de sécurité
• Réaliser l’entretien préventif : guide, lanceur, démontage frein
de chaîne, nettoyage et réglage de bougies, resserrage écrous,
nettoyage de ventilateur
• Affûter une chaîne
• Respecter les procédures d’entretien des matériels suivant le
livret du constructeur
• Respecter les règles environnementales : protection des cours
d’eau, tri sélectif des emballages
• Respecter les règles d’hygiène dans le nettoyage des matériels
et des locaux
• Utiliser les équipements de protection individuelle (EPI)
• Diagnostiquer les pannes et les dysfonctionnements les plus
courants, suspendre le travail et/ou réparer en autonomie et
informer le responsable
• Anticiper les pannes et/ou problèmes techniques
• Apprécier l’état d’usure d’une pièce
• Gérer en autonomie la maintenance et la révision d’un matériel
ou d’un équipement.
P62
Indicateurs de réussite :
• Régularité et qualité de l’entretien de la tronçonneuse
• Maîtrise des techniques d’affûtage
• Qualité de l’affûtage de chaîne
• Qualité des contrôles de sécurité sur le matériel
• Respect des consignes d’utilisation de la tronçonneuse et des consignes de sécurité

66   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Crédit : M. Leblanc
X8
Fixer des

FICHE
objectifs à un
collaborateur
Finalité •
« Fixer les objectifs à un collaborateur » est la première mission d’un responsable
d’unité. Elle conditionne les autres ; une fois les objectifs définis, le responsable
peut ensuite mieux encadrer organiser, animer, accompagner, contrôler…
puisqu’il a donné le « cap » et formalisé les actions à entreprendre.
La fixation des objectifs limite l’arbitraire et favorise un climat serein et des
relations claires entre les deux parties (responsable/collaborateur). Les objectifs
doivent traduire les résultats concrets et faire apparaître en outre les priorités
d’actions d’un collaborateur sur une période donnée.

Crédit : ATIBT

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  67

 8
Fiche FIXER des
Fixer DES objectifs
OBJECTIFS

Principe •
A1 Les types d’objectifs
Les objectifs stratégiques Les objectifs collectifs
Ils participent à la définition et à la vision partagée des Ils constituent un levier de performance au service d’une
enjeux et priorités stratégiques de l’entreprise. unité de travail. L’enjeu des objectifs collectifs réside
Exemples : dans l’ambition de donner du sens à l’action collective.
• Obtenir l’éco-certification pour l’entreprise dans un Ils contribuent à la cohésion d’un groupe et renforcent sa
délai de 2 ans. performance.
• Augmenter la récolte et diversifier les essences Exemples :
exploitées. • Augmenter de 10 % la production de grumes de placage
• Diversifier les productions et développer des produits pour le nouvel exercice.
à forte valeur ajoutée. • Présenter les activités de l’entreprise au C. A. lors de
• Améliorer le rendement matière et la productivité réunions programmées trimestriellement.
(compétitivité). • Embaucher 3 nouveaux collaborateurs dans l’équipe
• Organiser et rationaliser la commercialisation de la de sciage au cour du 1er trimestre.
production. • Améliorer le rendement de production de 10 % du
• Étudier la faisabilité de la mise en œuvre d’une placage.
nouvelle unité de transformation et de valorisation • Mettre en place le planning hebdomadaire des
du bois dans délai maximum de 3 ans. interventions des différentes équipes dès le début de
l’année.
Les objectifs opérationnels • Diminuer de 15 % le taux d’absentéisme dans les
équipes d’exploitation pour la fin de l’année.
Ils sont une déclinaison des objectifs stratégiques pour
chaque unité de l’entreprise. Ils font l’objet de plans
• Réorganiser l’emplacement du stockage pour intégrer
la nouvelle plateforme de conditionnement prévue au
d’actions répartis au sein des unités d’une entreprise et 2e trimestre du nouvel exercice.
pour une activité bien délimitée.
Exemples :
• Préparer un rapport à la fin de l’année décrivant tous
les efforts de formation.
• Évaluer les possibilités d’expansion hors site – • Vérifier que tous les changements significatifs apportés
préparer des recommandations avant le 31 décembre. à un poste sont documentés et examinés par le comité
• Mettre en œuvre un dispositif de contrôle interne dans d’évaluation de postes avant la fin avril.
l’unité de production d’ici au 1er juillet.
• Organiser des réunions bimensuelles avec l’équipe
Les objectifs individuels
de direction à partir du mois de janvier.
• Diffuser et actualiser les politiques RH et s’assurer de L’atteinte des objectifs individuels participe en grande partie
leur conformité à la législation en vigueur au cours du à celle des objectifs collectifs. Néanmoins, il existe des
1er trimestre du nouvel exercice. objectifs personnels de progression qui pourront notamment
• Vérifier que tous les salariés ont bien reçu leur contrat faire l’objet d’un échange et d’un accord entre le responsable
de travail et ont signé la charte et le code de bonne et le collaborateur lors d’un entretien individuel et qui visent
conduite échéance fin du 1er trimestre du nouvel en priorité le développement du collaborateur.
exercice. Exemples :
• Fournir des rapports précis dans les délais impartis : • Augmenter son taux de production de 10 % pour la fin
rapports financiers mensuels et trimestriels et rapports du premier semestre.
d’activités trimestriels. • Réduire le taux de rebut de 20 % à son poste sur
• Programmer et mettre en place une réunion de l’année.
l’ensemble du personnel en février. • Vérifier l’ensemble du parc de tronçonneuses de
• Mener les entretiens annuels d’appréciation pour l’équipe pour la fin du mois.
l’ensemble du personnel avant la fin de l’année du • Être capable de citer et de respecter les règles d’hygiène
nouvel exercice. et de sécurité à son poste de travail dans les 12 mois.

68   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 FIXER DES OBJECTIFS 8

Fiche
• Assurer le rangement et la propreté de l’atelier à partir Les critères du bon objectif individuel :
de maintenant. • Un objectif est positionné dans le temps, fixé à
• Porter les protections individuelles durant le poste de l’avance, fragmentable en sous-objectifs progressifs.
travail à partir de maintenant. • Un objectif est permanent, mais doit rester souple
• Mettre en place des fiches de suivi de maintenance dans ses modalités pour répondre aux changements
de l’outillage dès la semaine prochaine. de contexte.
• Élaborer pour chaque poste de son équipe une fiche • Un objectif doit être cohérent avec le contexte, les
de procédures à présenter lors de la prochaine réunion moyens disponibles ou susceptibles d’être obtenus,
de département. compatible avec l’autonomie propre au poste (attribué
• Organiser la formation pour les membres de l’équipe aux niveaux appropriés).
pour l’année à venir. • Un objectif est formulé en termes positifs (pas de « ne
pas faire ceci ou arrêter de faire cela »), et simples (un
bon objectif ne concerne qu’une seule chose à la fois).
B2 Les quatre dimensions • Un objectif est ambitieux et mobilisateur.
de l’objectif individuel • Un objectif est réaliste et possible à atteindre.

• Objectif de réalisation : quoi faire ? Pour fixer un objectif, il s’agit à la fois de faire preuve de :
• Objectif de production : combien faire ? • Clairvoyance : afin d’adapter l’objectif à la situation
• Objectif de fonctionnement et de moyen : comment de chaque collaborateur.
faire ?
• Créativité : afin d’imaginer les portes d’entrée dans
• Objectif de progrès : comment mieux faire ? chacune des quatre dimensions.
• Logique : afin de trouver la cohérence entre
les objectifs de réalisation, de production, de
C3 Les conditions de qualité fonctionnement et de moyen et de progrès.
et d’efficacité
L’objectif n’est ni un souhait, ni un but, ni une orientation,
ni une direction à prendre…

P69
L’objectif est l’expression d’un résultat attendu, concret
car mesurable et observable dans son atteinte, réaliste
car réalisable, échéance.

FCOMMENT MIEUX FAIRE ?

QUOI FAIRE ?
DCOMMENT FAIRE ?

ECOMBIEN FAIRE ?

OBJECTIF INDIVIDUEL
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  69
 8
Fiche FIXER DES OBJECTIFS

Mode opératoire •
Fixer des objectifs individuels à un collaborateur
lors d’un entretien individuel

A1 Objectifs 4. Je définis la nouvelle situation recherchée

par rapport à la situation actuelle.
• Élaborer avec le collaborateur un diagnostic de son • J’incite le collaborateur à réagir et à donner sa vision
activité et de ses résultats. de la marge de progrès possible.
• Donner au collaborateur les orientations prioritaires • Si le collaborateur n’a pas de solution, je lui en
en termes d’activité. suggère.
• Fixer les objectifs individuels pour la période à venir. • Si les solutions du collaborateur ne sont pas
• Définir les ressources nécessaires (formation, satisfaisantes, je lui en propose.
accompagnement, délégation…) et les plans d’action
à mettre en œuvre. 5. Je détermine et fixe avec le collaborateur
les objectifs à atteindre pour la période à
venir.
B2 Conduite de l’entretien • Je recueille les propositions d’objectifs du
collaborateur.
1. Je demande au collaborateur de faire le • Je l’aide à préciser la finalité des objectifs et m’assure
bilan des objectifs et actions inscrites dans que les objectifs sont cohérents avec les missions
la Fiche de suivi d’entretien individuel et liées à son poste et éventuellement avec les objectifs
les résultats constatés. fixés pour les membres de l’équipe.
• Je pose des questions précises (alternance questions 6. Je sélectionne avec le collaborateur les
ouvertes – questions fermées).
• J’utilise le silence pour observer les attitudes et actions les plus efficaces et les plus
déceler les difficultés. réalistes.

2. J’évalue les résultats obtenus et j’expose 7. Je fais valider par le collaborateur les
des faits précis : actions retenues.
• Je rappelle les objectifs fixés et les engagements pris. 8. J’inscris sur la fiche Entretien les objectifs
• J’expose, le cas échéant ce qui a été fait. et le plan des actions à mettre en œuvre.
• Je valorise les réussites.
• J’expose, le cas échéant ce qui n’a pas été fait 9. Je planifie le prochain entretien individuel.
(constaté, vérifié).
• J’évite les jugements de valeur (exemple : « c’est 10. J’exprime ma confiance dans la capacité
dommage », « c’est tant mieux », « c’est tant pis », du collaborateur à atteindre les objectifs
« tu n’as pas été aussi bon que d’habitude… »). fixés.
3. J’écoute les explications du collaborateur 11. Je remercie le collaborateur de sa
et je l’aide à cerner précisément les disponibilité.
difficultés rencontrées.
• Je reformule de façon neutre. 12. Il repart avec son exemplaire de fiche de
• Je ne polémique pas. suivi « Entretien Individuel »

70   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 FIXER DES OBJECTIFS 8

Fiche
Mémo •
Exemple de Fiche de suivi
d’entretien individuel
Date de l’entretien :.......................
Nom :............................................................
Prénom :........................................................

Bilan Objectifs et Plan d’action Échéance

Activité :

Organisation :

Compétences :

Relationnel :

Commentaires :

Date du prochain entretien : .......................

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  71

 8
FICHE FIXER DES OBJECTIFS

Les 10 repères comportementaux

du MANAGER
Accepter d’entendre les Utiliser le silence
opinions, pour laisser au collaborateur la possibilité
être attentif aux faits et aux émotions qui sous- d’apporter des précisions.
tendent les opinions du collaborateur.
Prendre des notes
Exprimer ce que l’on ressent, (sans oublier de fixer du regard la plupart du temps
le collaborateur sera incité à en faire autant. son interlocuteur).

Aller du général Recadrer

positivement les propos trop négatifs (« je
au particulier : comprends, vous vous demandez comment faire
Commencer par des questions ouvertes :
« comment… », « quelles sont pour vous les pour… »).
difficultés qui… », « en quoi estimez-vous que… ».
Reformuler pour clarifier, synthétiser les Éviter les accusations
informations et prendre de la hauteur, relancer (« vous n’avez pas… »).
l’échange. Éviter « Pourquoi » qui induit une
justification « parce que. » et préférer « en
quoi… ». Impliquer le collaborateur :
L’amener à préciser le décalage : « qu’est-ce qui
Poursuivre par des questions d’approfondissement :
n’est pas fait et qui devrait être fait ? »,
« qu’est-ce qui vous fait dire cela ? », « A quoi
pensez-vous précisément ? », « Pour quelle raison Lui faire prendre conscience du décalage sur
d’après vous ? », etc. son activité,
Lui demander comment il pourrait faire autrement.

Ne pas manipuler :
il ne s’agit pas de faire dire au collaborateur
ce qu’on veut entendre, mais d’obtenir des
informations.

Faire preuve d’empathie

C’est à dire comprendre le cadre de références du
collaborateur, ses réactions.

72   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

Crédit : M. Leblanc
X9
Réussir une

FICHE
délégation
Finalité •
Déléguer c’est confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs négociés, en
lui laissant une autonomie réelle dans le choix des moyens et des méthodes à
mettre en œuvre dans un cadre défini, et en supervisant suivant un processus
de contrôle dont les modalités doivent également être définies à l’avance.
Dans beaucoup d’entreprises, l’appréciation d’un responsable se mesure à
son savoir-faire, encore trop peu à son faire faire, son faire savoir ou faire
progresser. En Afrique en particulier, confier à son collaborateur une tâche
réalisée jusque là par son hiérarchique est souvent vécu comme une perte
de pouvoir et une relative perte de contrôle. On n’accorde pas volontiers sa
confiance au premier venu !
La capacité à déléguer est donc une des qualités essentielles d’un responsable,
surtout s’il veut gagner du temps afin de faire monter les compétences de ses
collaborateurs et… avoir du temps pour développer les siennes !

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  73

 9
Fiche LA délégation
la DÉLÉGATION

Principe •
Déléguer efficacement suppose deux choses :

A1 Vouloir déléguer
C’est-à-dire avoir admis que la délégation :
• Représente un gain de temps pour celui qui délègue, • Permet d’utiliser les compétences et les connaissances
ce qui permet de se consacrer aux activités à valeur des collaborateurs.
ajoutée du manager (organisation des activités, gestion • Implique les collaborateurs dans l’atteinte des
des plannings, contrôle des résultats, animation d’une objectifs de l’unité, et accroît leur motivation et leurs
équipe, formation des collaborateurs…). compétences.

B2 Pouvoir déléguer
Cela implique de connaître les règles d’une délégation efficace pour celui qui délègue (déléguant) et pour ceux qui la
reçoivent (délégataires).

Quoi déléguer ? Qui doit l’effectuer ? Comment déléguer ?

Lister préalablement toutes nos Pour pouvoir répondre à cette Préciser très clairement les règles
activités ; pour chaque travail à question, nous devons bien du jeu au délégataire :
réaliser, demandons-nous qui doit sûr connaître les intérêts et les • Les résultats à atteindre (avec
l’effectuer : nous – même ou un compétences de chacun, et aussi des étapes intermédiaires).
collaborateur ? veiller à équilibrer les délégations • Les délais à respecter.
au sein de l’équipe. • Les moyens mis à la disposition.

En priorité, le Responsable délègue… Le Responsable ne délègue pas…

Ce qui apporte le plus à l’unité, à l’intéressé ou au En plus des questions pour lesquelles il est le seul de
responsable lui-même, c’est à dire ce qui répond aux l’unité à posséder les compétences requises, il doit
quatre critères suivants : conserver la responsabilité de :
• Ce que les collaborateurs feront mieux que nous : • L’amont et l’aval des délégations confiées : la
ce que l’on n’arrive pas à faire soi-même convena- fixation des objectifs et des limites des délégations,
blement, ce qui nécessite d’autres compétences le contrôle final périodique des résultats des activités
que les siennes. déléguées.
• Ce qui pèse le plus sur notre emploi du temps : • Ce qui engage l’unité pour le long terme : les
ce qui nous empêche le plus de nous consacrer à prévisions et la détermination des orientations pour
nos fonctions principales. l’avenir et des changements majeurs de l’unité.
• Ce qui enrichit le plus le poste de nos collabora- • La gestion des ressources humaines : les questions
teurs : ce qui laisse le plus de place à leur initiative et collectives, et même les décisions individuelles,
à leur développement ; cela va souvent à l’encontre lorsqu’elles concernent des collaborateurs d’un
de la tentation de transférer en priorité le travail de niveau hiérarchique proche du délégataire.
routine qui est facile et qui nous déplaît. • La représentation légitime de l’unité à l’extérieur :
• Ce qu’on peut déléguer sans risque majeur : on les relations interpersonnelles et le choix des
en est soi-même seul responsable… c’est tout à fait informations à transmettre en ce qui concerne les
réalisable avec les moyens disponibles… on peut négociations fondamentales avec les interlocuteurs
avoir confiance dans les collaborateurs qui ont des externes à l’Entreprise.
compétences suffisantes pour faire correctement…
les erreurs et les hésitations sont tolérables… on
dispose de moyens pour suivre les résultats obtenus.

74   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LA DÉLÉGATION 9

Fiche
Mode opératoire •
Cinq étapes pour créer une situation de réussite :

A1 Proposer la délégation D4 Négocier les moyens,

les ressources, la formation
• La délégation fait appel au volontariat. Elle ne doit nécessaires pour mener à bien
jamais être imposée et le droit de refus doit être
respecté (sinon, c’est un ordre, une consigne…) la mission

• Vérifier les capacités du délégataire à pouvoir

B2 Délimiter le champ de la délégation mener à bien la délégation (niveau de compétences,
disponibilité, reconnaissance au sein de l’équipe, des
• Préciser les règles du jeu et les limites ainsi que les partenaires, des clients…).
droits et devoirs du déléguant et du délégataire durant • S’assurer que le délégataire a tous les moyens
tout le processus de la délégation. nécessaires pour réaliser la délégation proposée
• Rappeler le principe de la coresponsabilité (le dans de bonnes conditions d’exécution (ou qu’il a
déléguant conserve la responsabilité de l’objectif). prévu de les obtenir).
• Admettre le principe de l’irréversibilité, la délégation
ne peut pas être reprise (sauf en cas de faute grave
bien entendu). E5 Superviser et évaluer
• Reconnaître et appliquer le droit à l’erreur, l’un des le bilan de l’opération
objectifs recherché est de favoriser l’initiative et la
prise de décision par le délégataire. Ce dernier ne • Dans le cadre d’une délégation, le déléguant conserve
doit pas craindre la sanction en cas d’erreur ou de la responsabilité du résultat de la mission ; il doit donc
manquement de sa part, faute de quoi il recherchera s’informer du déroulement de l’action sans pour autant
en permanence la protection du déléguant et restera interférer dans le processus.
frileux. • Faire le point par rapport à l’objectif final, mesurer les
écarts, aider si besoin dans la recherche d’actions
correctives pour remettre le collaborateur sur la bonne
C3 Bien définir l’objectif piste tout en restant en retrait. Éviter les phrases du
type « moi, si j’étais à votre place, je… », éviter tout
• Déléguer ce n’est pas distribuer une tâche, c’est contrôle intempestif.
confier à un collaborateur la réalisation d’un objectif
ainsi que les responsabilités liées à sa mise en œuvre.
• Cet objectif ainsi que les critères d’appréciation de
la réussite doivent être définis de façon claire avec
le collaborateur concerné (qu’est ce qui va nous
permettre de dire que vous avez réussi dans cette
mission ?).

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  75

 9
FICHE LA DÉLÉGATION

Mémo •
Comment procéder
avec le délégataire ?
Vérifier Se mettre à la disposition
que le collaborateur est d’accord, et qu’il du collaborateur en cas de besoin, de questions,
a les compétences et la motivation requises. de difficultés.

Lui expliquer Former

la nature, la portée et les objectifs de la délégation. éventuellement le délégataire sur un point précis.

Exprimer Positionner
les objectifs en termes de résultats observables le délégataire comme responsable auprès
(échéances, mesurables, quantifiables). des collègues et ne pas le désavouer en public.

Décrire Donner
l’ensemble par écrit en rédigeant le texte à deux le droit à l’erreur – c’est un devoir !
si possible.

Définir
Ne pas réfléchir à la place les modalités de contrôle et s’y tenir.
du délégataire
sur la méthode et les moyens.
Lui prouver
par le résultat, constaté par l’un et l’autre,
Fixer la qualité de la prestation et le renforcement
une date d’achèvement. de ses compétences.

76   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 3
PARTIE
Plan
d’actions
managériales
 X1 Crédit : M. Leblanc

Construire
Chapitre son Plan d’actions
managériales
La trame en 18 points vise à aider le manager1 dans l’exercice de sa fonction,
c’est-à-dire la construction de son Plan d’actions managériales afin de parfaire
la maîtrise de la Gestion, l’Organisation et de l’Exploitation de sa structure2
d’une part et de l’Animation des hommes d’autre part.
1. Diagnostiquer les caractéristiques de sa structure.
2. Fixer les priorités du projet de sa structure.
3. Élaborer les objectifs de sa structure et de ses collaborateurs.
4. Déterminer le plan d’action à mettre en œuvre et les moyens requis.
5. Contrôler les activités et suivre régulièrement les performances.
6. Contribuer à l’adaptation interne de sa structure.
7. Étudier de façon méthodique les situations et les difficultés
rencontrées.
8. Optimiser les méthodes et procédures de travail.
9. Répartir les tâches et planifier les activités de sa structure
10. Entretenir et renforcer la motivation du personnel.
11. Établir de bonnes communications avec ses collaborateurs.
12. Faciliter les relations avec ses collaborateurs.
13. Responsabiliser ses collaborateurs.
14. Faciliter les relations entre les membres de l’équipe.
15. Prendre en compte les relations sociales.
16. Apprécier périodiquement le travail des collaborateurs et s’entretenir
avec eux pour faire le point.
17. Développer les compétences de ses collaborateurs
18. Améliorer la gestion de son activité personnelle

Le manager qui réussit, est celui qui a le souci de :

• Développer en permanence l’efficacité et le perfectionnement de son équipe,

1. Manager : toute personne ayant des fonctions de
commandement (chef de site, chef de département,
• Entretenir le dynamisme et de susciter un climat propice,
chef d’exploitation forestière…) • Préparer et conduire les changements nécessaires à l’adaptation de
2. Structure : Exploitation forestière, service, sa structure aux évolutions de son environnement et de son marché.
département, site d’exploitation…

78   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Le PLAN
LE Plan D’ACTIONS
d’actions MANAGÉRIALES
managériales

11 Diagnostiquer Ce mode de management suppose :

les caractéristiques • Recherche de l’implication des collaborateurs de
de sa structure l’équipe(s),

Tout manager doit périodiquement effectuer un diagnostic • Développement de coopérations entre collaborateurs,
des positions, atouts et handicaps de sa structure sur sa • Ouverture au dialogue,
zone d’activité. • Explication des défis et enjeux collectifs de la structure.
Un tel diagnostic peut être conduit simplement en se référant
à quatre questions : 31 Élaborer les objectifs
• Quelles sont les particularités favorables et défavorables de la structure
de mon environnement, opportunités et menaces de et de ses collaborateurs
l’externe ?
Exemple : Le gouvernement est pleinement engagé Le manager doit traduire les priorités de la structure en
dans le processus de lutte contre la déforestation et la objectifs à atteindre.
réduction de la pauvreté… Ces objectifs sont généralement d’abord fixés en termes
de résultats attendus. Pour parvenir à ces résultats, les
• Quelles sont les faiblesses et les forces actuelles du opérations seront conduites selon des méthodes définies,
fonctionnement (organisation, ressources humaines)
et des moyens de sa structure, forces et faiblesses de avec des moyens connus et selon un enchaînement
l’interne ? d’activités précis.
Exemple : Implication des personnels, turn-over des L’atteinte des objectifs doit être contrôlable, leur réalisation
encadrants… observable (ou si possible mesurable), l’échéance de leur
réalisation fixée à l’avance (exemple : objectifs et bilan
• Quels sont les éléments quantitatifs et qualitatifs mensuel d’activité).
essentiels (sources d’information existantes) de cette Chaque collaborateur doit percevoir clairement les résultats
identification de la situation externe et interne de l’Unité ? attendus de son activité, et donc les buts qu’il doit poursuivre.
Exemple : utilisation des tableaux de bord, suivi de la Cela suppose la fixation explicite des objectifs visés, en
production… cohérence avec les objectifs définis au niveau de la structure.
• Au-delà de cet état de fait, quelles sont, dans les La discussion des objectifs avec les intéressés permet
différents domaines qui précèdent, les tendances qui d’obtenir leur adhésion, et donc la motivation nécessaire.
s’annoncent ou que l’on peut déceler ?
Exemple : la nécessité de faire évoluer les pratiques
managériales pour accompagner le projet de certification. 41 Déterminer le plan d’action
à mettre en œuvre et
les moyens requis
21 Fixer les priorités du projet Le manager précise le projet à conduire pour réaliser les
de sa structure objectifs. Tout projet définit :
Pour préciser ses propres priorités et pour fédérer les efforts • Les acteurs de réalisation, ce qui doit être fait par chacun
de ses collaborateurs, tout manager a intérêt à définir les des collaborateurs concernés, Quoi et par qui ?
orientations directrices de sa structure, en compatibilité avec • Les échéances de réalisation, Quand ?
les orientations de l’entreprise.
• Les exigences de qualité de réalisation, les critères, les
ratios et les indicateurs, Combien ?
La première étape consiste à prendre en compte :
• Le positionnement de la structure sur sa zone d’activité • Les conditions de réalisation, la qualité, les procédures
et sur son environnement. de contrôle, Comment ?
C’est à partir des tâches ainsi à effectuer que l’on peut
• Les rôles et missions permanentes de la structure. déterminer les charges à assumer, et donc les moyens
• Les métiers composant l’équipe(s). humains et matériels requis.
Ces orientations, formalisées par écrit sous forme d’un Pour tenir compte des contraintes et des ressources allouées,
projet, permet de s’y référer pour donner de la cohérence les arbitrages se feront en se référant aux priorités.
à son action individuelle et à l’action de l’ensemble des Un suivi de la réalisation du projet est à effectuer
collaborateurs de la structure. périodiquement (c’est généralement l’objectif des réunions
Cette explicitation des intentions générales correspond d’équipe et des entretiens individuels, dont la fréquence
à l’instauration d’un mode de management par objectifs, dépend de l’activité et du type de métier des collaborateurs
mobilisateurs dans un environnement en plein changement. composant l’équipe).
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  79
 LE PLAN D’ACTIONS MANAGÉRIALES

51 Contrôler les activités 71 Étudier de façon méthodique

et suivre régulièrement les situations rencontrées
les performances La spontanéité conduit trop souvent le manager à se
Le manager doit mettre sur pied un dispositif explicite de précipiter dans la recherche de solutions sans avoir
surveillance des activités de sa structure. suffisamment réfléchi et le conduit à reproduire les
Celui-ci comprend un ensemble de contrôles à effectuer à solutions expérimentées précédemment.
différents niveaux et à des périodicités définies (exemple : Pour traiter des situations inhabituelles, à enjeux forts
réunions et entretiens). pour les résultats de la structure, il a donc intérêt à se
Le manager doit par ailleurs se doter d’un tableau de référer à une méthode de traitement des situations
bord quantifié de suivi des performances de sa structure difficiles.
(exemple : bilan mensuel d’activité), pour répondre Il est essentiel de prendre le temps de clarifier, dès le
efficacement au besoin de diagnostic, de dialogue et début, le problème qui se pose et les objectifs à atteindre
d’aide à la décision. (la réunion d’équipe est un moyen à utiliser par le
Ce tableau de bord doit rester simple et ne comprendre manager pour poser les véritables problèmes rencontrés).
que les données recouvrant les fonctions, activités et On peut mener l’analyse d’une situation en se référant à
objectifs de la structure. des méthodes simples tels que le « Q.Q.O.Q.C.P. » (Qui
fait Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) ou les 5 m (en
quoi, le problème porte-t-il sur le Milieu, la Matière, la Main
61 Contribuer à l’adaptation
d’œuvre, le Matériel, les Méthodes).
interne de la structure
L’identification des causes constitue une étape
Le manager a la responsabilité de (re)structurer sa indispensable pour résoudre une difficulté ou une question
structure. En effet, une organisation interne qui ne (attention au risque de fixer la cause par habitude, par
correspondrait plus : (dés)intérêt ou par ignorance).
• soit au projet de l’entreprise,
La recherche créative de solutions nouvelles (par
• soit aux évolutions de l’environnement, le brainstorming, l’analogie) est une condition pour
• soit aux compétences des collaborateurs. dépasser les solutions traditionnelles qui ne traitent pas
serait source ou révélateur de graves dysfonctionnements. la question. Cette recherche a lieu lors des entretiens
Le manager doit être conscient que la répartition des individuels ou des réunions d’équipe.
tâches pour l’équipe et la planification du travail de
Pour dépasser de la part des collaborateurs, les
chacun sont nécessaires pour définir la répartition et les
réticences inévitables au changement des habitudes,
regroupements des activités, les circuits de coordination
on devra examiner leurs causes possibles et déterminer,
et la localisation des responsabilités afin de représenter
en conséquence, les modalités nouvelles de conduite
toutes les facettes du fonctionnement réel.
de l’action.

81 Optimiser l’application
des méthodes et procédures
de travail
Le manager a l’obligation de revenir sur le respect des
méthodes et des procédures de travail (c’est la dimension
formateur du manager). Il peut utilement décrire les
procédures et les circuits en se servant de schémas
visualisant :
• les déroulements des tâches et opérations.
• les responsabilités hiérarchiques et d’exécution.
• les moyens et les méthodes d’utilisation.
Il doit s’assurer de leur compréhension et de leur
application avec chacun des collaborateurs.

80   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE PLAN D’ACTIONS MANAGÉRIALES

91 Répartir les tâches et planifier 111 Établir de bonnes communications

les activités de sa structure avec ses collaborateurs
Il incombe au manager de fixer les modalités de la Le manager doit :
distribution du travail entre ses collaborateurs.
Il peut pour cela décrire, critiquer et rénover la répartition
• Être conscient que la circulation de l’information dans
sa structure est indispensable pour diverses raisons :
actuelle des rôles : qui fait quoi où quand comment ? -- Réaliser correctement le travail requis.
Les décisions prises en matière de répartition des tâches -- Savoir ce qu’il y a lieu de faire et comprendre
peuvent déboucher sur la définition écrite des fonctions. pourquoi.
Exemple : lettre de mission rédigée pour un collaborateur -- Coordonner les fonctions entre elles.
à la suite d’un entretien
Le mode de répartition des tâches a une importante • S’adapter à temps aux événements et aux évolutions
éventuelles du contexte et veiller à ce que cette
incidence sur la motivation du personnel. Le manager adaptation soit assurée correctement.
doit obéir au principe d’authenticité et de cohérence dans
son management : • Être sensible à l’existence des phénomènes de
déperdition et de déformation dans la transmission
• Faire respecter les règles,
des messages.
• Faire lui-même ce qu’il préconise aux autres de • Instaurer un dispositif de communication, et
faire, le principe d’exemplarité est fondamental pour
notamment des réunions d’équipe selon des
renforcer la motivation des collaborateurs.
modalités appropriées (voir la fiche outil sur les
• Actualiser régulièrement les secteurs confiés : réunions efficaces), les échanges ainsi organisés
-- l’analyse du travail effectué et à effectuer, devant répondre à des besoins précis et connus.
-- le travail effectivement effectué par chacun des
collaborateurs, • Maîtriser les effets probables des façons particulières
des uns d’interagir avec les autres (attitudes
-- l’étude des compétences actuelles des
diverses, expression de jugements, de directives,
collaborateurs,
de soutien, d’interprétation, de questions ou d’apport
• Planifier les activités en prévoyant les ensembles d’informations).
de tâches liées entre elles par des contraintes
chronologiques qu’il faut réaliser dans des
contraintes de délais.

101 Entretenir et renforcer

la motivation du personnel
Le manager dans l’animation des personnes est aussi
un stimulateur, à ce titre, il doit :
• Percevoir clairement le rôle dynamisant que peuvent
avoir ses décisions en matière :
-- d’organisation (affectation de tâches diversifiées
et cohérentes, mise en place de délégation),
-- de communication (expliquer les buts à atteindre
et leurs raisons, écouter et dialoguer),
-- de mode d’exercice de l’autorité (laisser une
autonomie et responsabiliser).
• Utiliser à bon escient les moyens de stimulations
tels que l’implication (« que proposez-vous ? ») et la
stimulation positive conditionnelle (« j’ai apprécié la
manière avec laquelle vous avez réglé ce travail »).
• Savoir que chaque individu a des motivations qui lui
sont propres, et conduire donc périodiquement des
entretiens de détection des aspirations spécifiques
avec chacun de ses collaborateurs.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  81

 LE PLAN D’ACTIONS MANAGÉRIALES

121 Faciliter les relations 131 Responsabiliser

avec ses collaborateurs ses collaborateurs
Le manager doit : Le manager doit :
• Être conscient de ses tendances habituelles de • Percevoir tous les intérêts de la responsabilisation
comportement (style de management) dans les tant pour l’entreprise (travail mieux fait, potentiel
rapports avec les autres, des effets que peuvent humain mieux utilisé) que pour l’intéressé (réalisation
avoir les pratiques auxquelles il est ainsi accoutumé. de soi, développement de ses compétences) que
pour lui-même (se dégager de travaux secondaires,
• Être conscient que l’on peut s’enfermer dans un gagner du temps et assumer plus complètement
mode de relation avec ses collaborateurs, non
seulement à cause de la permanence des attitudes son propre rôle).
respectives, mais aussi parce qu’un style provoque • Distinguer ce qui qualifie une véritable responsabili-
les effets qui confirment sa pertinence aux yeux de sation : directives en termes de résultats à atteindre,
celui qui l’exerce. non ingérence permanente du manager, contrôle
effectif a posteriori.
• Utiliser tous les événements possibles – quotidiens,
importants, secondaires – pour associer les • Conserver toute la responsabilité en matière
collaborateurs à l’amélioration du travail : de : cadrage des responsabilisations (objectifs,
-- leur suggérer d’autres façons de faire ou tester limites, contrôle final des résultats), la gestion des
leurs propositions, personnels, la représentation légitime de la structure
-- laisser prendre des initiatives, ou favoriser à l’extérieur de celle-ci, ce qui engage le long terme.
l’innovation,
-- leur laisser occuper complètement l’autonomie
qui leur est dévolue, 141 Faciliter les relations
-- les faire participer à la détermination des entre les membres de l’équipe
objectifs de la structure.
Le manager doit :
• Mettre en œuvre concrètement des styles de • Savoir faire passer ses consignes en les ayant
comportements différenciés selon les circonstances, préparées, en décrivant les dispositions à prendre
les collaborateurs et les questions à traiter : de façon précise et complète, en expliquant les motifs,
-- pratiquer la directivité, notamment en cas en provoquant les questions et les remarques afin de
d’urgence et de danger pour obtenir l’exécution s’assurer de la compréhension et de l’assimilation,
de tâches simples par des collaborateurs peu et en préparant son aide.
compétents et peu motivés,
-- confier au contraire des responsabilités larges • Associer les personnes aux décisions concernant
et complètes aux collaborateurs qualifiés et leur travail.
dynamiques en leur affectant des responsabilités • Faire régulièrement le point avec ses collaborateurs
explicites, dont les résultats sont contrôlés. sur le travail réalisé en organisant des réunions
de suivi et en faisant connaître positivement ses
remarques : exprimer ses reproches de façon
claire, pertinente et non menaçante, sans critiquer
la personne, en laissant aux intéressés l’occasion
de s’expliquer et d’en tirer des idées d’amélioration,
formuler ses compliments en cas de succès (sans
flatterie) de façon sincère, sobre, comme une marque
de considération.
• Régler de manière constructive les différends entre les
membres de son équipe, en combinant les mesures
préventives, l’écoute attentive, la minimisation des
tensions, les explications franches, le rappel des
règles du jeu et la recherche en commun des objectifs
partagés.

82   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LE PLAN D’ACTIONS MANAGÉRIALES

• Répondre avec circonspection aux demandes du 171 Développer les compétences

personnel : ne pas les esquiver, en apprécier le de ses collaborateurs
bien fondé, prendre des décisions réfléchies à tête
reposée, expliquer ses éventuels refus, rester ouvert Le manager apporte à chaque collaborateur les éléments
aux réactions des intéressés. lui permettant d’améliorer ses compétences dans
l’exécution de ses tâches.
• Faire accepter, le cas échéant, des modifications Pour être efficace et renforcer les performances de son
gênantes :
-- être à l’écoute des objections, équipe, le manager doit :
-- démystifier les obstacles craints par les • Être conscient de l’absolue nécessité d’investir dans
intéressés, le développement des compétences compte tenu :
-- accorder l’aide et le support nécessaires, -- de l’évolution permanente des exigences de
-- valoriser les avantages pour les personnes technicité et de professionnalisme.
concernées compte tenu de leur propre intérêt. -- de la possibilité d’accroître la motivation
et l’adaptabilité par la polyvalence ou la
spécialisation.
151 Prendre en compte
• Maîtriser les rôles qui lui incombent et profiter
les relations sociales des événements de la vie professionnelle qui se
Pour être efficace, il est important pour un manager de : présentent pour mettre en œuvre des comportements
de pédagogue :
• Percevoir toute l’importance qu’ont les relations
-- détection des besoins d’apprentissage, de
sociales (formalisées par des textes juridiques et
perfectionnement ou de recyclage,
réglementaires ou non), conditionnées par les
-- préparation des collaborateurs désignés pour
habitudes instituées entre les diverses parties en
suivre une formation,
présence.
-- organisation des moyens pour développer les
• Comprendre : les caractéristiques et les évolutions compétences (formation sur le lieu de travail,
sociales des entreprises du secteur dans lequel formation en Inter ou en Intra…)
il travaille (orientations quant aux effectifs, aux -- participation occasionnelle à la réalisation de
rémunérations, aux niveaux de compétences, aux formations,
niveaux de recrutement, à la mobilité…). -- facilitation et suivi de l’application des acquis.
• Situer toute l’étendue des rôles qui lui incombent en
matière de gestion des ressources humaines, des
règles à respecter et des procédures à utiliser pour
181 Améliorer la gestion
les assumer pleinement et avec compétence. de son activité personnelle
Tout manager court, en permanence, le risque d’être
débordé par une hyperactivité, par des sollicitations
161 Évaluer périodiquement secondaires ou par une consommation débridée de son
le travail de ses collaborateurs temps spontané et donc de se disperser et de perdre de
son efficacité. Pour mieux gérer son temps, le manager a
Le manager, pour être efficace, doit :
intérêt à se poser systématiquement les quatre questions
• Effectuer régulièrement un bilan des réalisations de
successives suivantes :
chacun de ses collaborateurs et en discuter avec
1. Compte tenu de mes objectifs et priorités profession-
eux. Cela permet à la fois de :
nels et personnels, le travail que j’envisage est-il
-- Clarifier les attentes mutuelles,
réellement important ?
-- Effectuer avec du recul les ajustements
Sinon, je remets à plus tard la réalisation, car cette
nécessaires,
activité consommera du temps non productif.
-- Anticiper les aspirations, les dérives et les
évolutions, 2. Est-ce à moi de faire ce travail ?
-- Prendre de meilleures décisions dans la gestion Sinon je le transfère ou mieux, je le délègue à un
des collaborateurs. collaborateur.
3. Est-ce le meilleur moment de réaliser ce travail ?
• Être averti des obstacles à éviter pour se rapprocher Sinon je planifie à un meilleur moment cette activité
de l’objectivité : évaluations incohérentes, influence
de ses a priori sur les qualités et les défauts de sur mes outils de gestion du temps (check-list, plan
l’intéressé, hétérogénéité des cadres de référence de journée)
et des niveaux d’exigence. 4. Quelle durée dois-je affecter à cette activité ?
Si j’envisage de consacrer un quart d’heure ou trois
heures, le résultat attendu en sera différent.
GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  83
 Témoignages de
Témoignages professionnels
Certification forestière et
1

management : les clés de

la performance responsable
« (…) aujourd’hui le simple fait d’établir un organigramme, d’établir des fiches
de fonction, d’établir des responsabilités, de clarifier ça, ça permet de savoir
qui est chargé de quoi, d’éviter des doublons, ça c’est ce qui concerne la partie
ressources humaines (…) »
Un auditeur

« Mais moi je suis certain que la certification a fortement contribué à l’amélioration

de la performance. »
Un responsable d’une cellule aménagement

« Il est clair que les chantiers certifiés ont une rigueur dans le travail, et on a
des rapports d’activités, on a une certaine organisation du travail qui est plus
performante sur les chantiers certifiés. Et ça, ça se traduit, c’est difficile à
quantifier, mais c’est un bénéfice pour l’entreprise, c’est sûr, le fait d’avoir une
meilleure organisation du travail, une meilleure planification… »
Un responsable exploitation d’une entreprise

« Oui, (…) au tout début on faisait des élections, personne ne voulait être
délégué du personnel. Et aujourd’hui, les délégués du personnel comprennent
aussi leurs droits. Parce que même si c’était dans la législation, ce n’était pas
forcément appliqué avant. (…) Aujourd’hui ils savent que dans une entreprise
certifiée c’est la législation qui est appliquée, et ils ont le droit de revendiquer
s’il y a des choses (…) et ils le font (…) d’une manière plus constructive. Je
pense que ça dénote bien le rapport avec l’entreprise. Le personnel a confiance
que l’entreprise va probablement répondre à la doléance, si c’est bien formulé,
si c’est justifié. »
Responsable de département

1. Propos recueillis par The Forest Trust auprès d’entreprises forestières d’Afrique Centrale
dans le cadre du projet ECOFORAF

84   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Témoignages

« L’aménagement est au cœur. Parce que c’est la cellule finalement qui

s’abreuve de toutes ces exigences, et qui a la capacité de s’abreuver, et qui
essaie de faire boire aux autres, d’expliciter en langage adapté et approprié
dans les différents services. C’est la cellule aménagement, moi je ne vois pas
comment cela pourrait se faire autrement. »
Un auditeur

« Chacun participe, c’est quand même collégial, chaque employé apporte sa

contribution à l’édifice. C’est une activité commune. Ce n’est pas imposé du
haut vers le bas, il faut qu’il y ait une prise de conscience, autrement ça ne
peut pas fonctionner. Si l’employé de base ne respecte pas les règles, je veux
dire, c’est l’ensemble de l’édifice qui s’écroule. »
Un Directeur Général d’une entreprise

(…) «Il faut d’abord que les gens se parlent. Faire les réunions régulières.
On fait des réunions de management, on a plusieurs réunions à tous les
niveaux. (…) il y a des réunions entre le responsable du site et ses cadres
les plus proches, mais il y a surtout des réunions entre la direction du site et
la direction générale à Douala, régulières, des échanges réguliers, et enfin
le chef de site doit parler régulièrement avec les délégués du personnel. Il
y a un calendrier de réunions, bien établi sur l’année, entre les délégués du
personnel et le chef de site et l’un des points d’évaluation du chef de site
c’est participer aux réunions des délégués du personnel. (…) Ça permet de
remonter toutes les informations/problèmes que l’on a, et de trouver des
solutions. Donc si les gens ne se parlent pas, les gens vont rester dans les
frustrations. Peut-être que en s’exprimant on peut trouver les solutions. »
Un DRH d’une entreprise

« Et ce qu’il y a d’intéressant c’est que cette fierté elle va jusqu’au layonneur,
c’est-à-dire que le gars est tellement fier d’être chez nous que le week-end il
sort en soirée avec la tenue et le logo de chez nous. C’est marrant, mais c’est
un bon reflet. »
Un responsable certification d’une entreprise

« (…) Quelque part peut-être on n’a pas pressenti l’adhésion. C’est là où c’est
un peu inattendu où il y a vraiment une adhésion du personnel à la certification.
Quelque part ils sont fiers. »
Un Directeur Général d’une entreprise

« L’évolution, d’une manière générale c’est que pour un même poste on demande
plus en termes de niveau de formation, de compréhension par rapport à ce qui
se faisait avant. C’est-à-dire aujourd’hui un chef d’exploitation, ce n’est plus
un ancien légionnaire qui gueule sur tout le monde, c’est un ingénieur (…) qui
réfléchit, qui sait pourquoi il prend une décision. »
Un manager d’une entreprise

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  85

 Lexique Activité
Les activités décrivent ce qui doit être effectué pour réaliser les missions.
Elles constituent le niveau le plus fondamental de la description d’une
situation de travail.
La tâche s’inscrit dans un enchaînement chronologique d’opérations
nécessaires à l’exercice du poste.
Exemples d’activités pour la mission « préparer les travaux mécanisés à
réaliser » :
• Évaluer le chantier, visionner les parcelles (humidité, présence de
fossés, pentes sévères, caractéristiques du terrain…) et estimer le temps
de travail nécessaire.
• Choisir l’itinéraire en fonction de la praticabilité des chemins forestiers.

Analyse SWOT ou FFOM

(Strengths/Weakness, Opportunities/Threats) ou (Forces/Faiblesses,
Opportunités/Menaces)
Ce type de diagnostic stratégique vise à étudier les ressources et les
compétences internes pour dégager les forces et les faiblesses de
l’organisation (capacité stratégique), puis d’étudier l’environnement
externe et sectoriel pour définir les opportunités et les menaces (facteurs
clés de succès).

Compétence
La compétence est la capacité à réaliser les activités professionnelles
attendues d’une personne dans le cadre des missions qu’elle doit remplir,
dans une organisation ou une entreprise. Il s’agit d’une combinaison de
« Savoirs » mobilisés en situation de travail.
Une compétence peut être commune à plusieurs activités
La compétence est structurée autour des 3 types de Savoirs qui concourent
tous par leur importance à la compétence :
• Savoir : connaissances, notions techniques ou théoriques…
• Savoir-faire : techniques, gestes, processus professionnels…
• Savoir-être : comportements adéquats à une situation
Exemples de compétences :
• Savoir : connaissances générales en hydraulique, électromécanique,
soudure et mécanique diesel, milieu forestier, règles de sécurité…
• Savoir-faire : Conduire avec souplesse, identifier les difficultés
des terrains, estimer le nombre d’heures de travail sur une parcelle,
régler sa machine et garder son matériel propre, détecter les pannes
courantes et y remédier…
• Savoir-être : Travailler en équipe, observer et s’adapter, développer
des capacités physiques…

86   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 Lexique

Contrôle
Activité de direction consistant à vérifier l’adéquation des résultats avec
les objectifs fixés.

Croissance externe
Croissance par rachat des capacités de production appartenant à d’autres
entreprises (par fusion, absorption, prise de participation, etc.).

Croissance interne
Croissance par développement des capacités de production appartenant à
l’entreprise.

Décision opérationnelle
Décision à court terme dans le cadre d’un processus métier.

Décision stratégique
Décision à long terme engageant le devenir voire l’existence de
l’organisation.

Décision tactique
Décision à moyen terme en adéquation avec la stratégie de l’entreprise et
la mise en œuvre opérationnelle de ses ressources.

Diagnostic externe
Analyse des caractéristiques de l’environnement et du marché de
l’organisation.

Diagnostic interne
Analyse des ressources et des compétences que l’organisation possède.

Différenciation
Mise en place de produits ou de services avec des caractéristiques
différentes de ceux que la concurrence offre dans le but d’obtenir un
avantage compétitif.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  87

 Lexique Diversification
Stratégie visant à l’élargissement des activités initiales de l’entreprise.

Domaine d’activité stratégique

(DAS ou Strategic Business Unit)
Sous-ensemble homogène d’une organisation pertinent par rapport à un
objectif stratégique (en général une gamme de produits ou de services).

Échange de Données Informatisées

(EDI)
Application téléinformatique permettant l’échange de formulaires,
notamment commerciaux, présentés selon un format normalisé, entre les
réseaux de partenaires.

Efficacité
C’est le niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention
des résultats escomptés.

Emploi
Un emploi correspond généralement à plusieurs postes de travail
possibles dans une entreprise.
Exemple : conducteur d’engin forestier.

Espace Numérique de travail

(ENT)
Dispositif global fournissant à l’usager un point d’accès, par le biais
d’un réseau, à l’ensemble des ressources et des services numériques en
rapport avec son activité.

Facteurs clés de succès

Nombre limité (habituellement entre 3 et 8) de caractéristiques,
conditions ou variables, qui ont un impact direct sur l’efficacité,
l’efficience et la viabilité d’une organisation, d’un programme
ou d’un projet.

88   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LEXIQUE

Mission
Il s’agit des domaines d’intervention du titulaire d’un poste. Les missions
concourent à la production ou à la transformation d’un produit ou d’un
service.
Exemples de mission :
• préparer les travaux mécanisés à réaliser,
• effectuer les travaux mécanisés de préparation des sols et d’entretien
de la forêt,
• réaliser les tâches mécanisées d’exploitation forestière,
• assurer l’entretien et la première maintenance du matériel utilisé…

Mobilité
Volonté et capacité des personnes à changer de métier ou de lieu de
travail.

niveau de compétences ou
niveau de maîtrise
Partielle :
permet d’appliquer, de mettre en œuvre, de réaliser…
Le collaborateur a besoin d’une assistance pour tout ou partie des ses
activité, il doit être supervisé par sa hiérarchie avant d’agir.
Complète :
Aptitude à régler les problèmes : permet d’adapter, d’analyser…
Le collaborateur possède la compétence et l’autonomie nécessaires à la
réalisation de l’activité. Il rend compte à sa hiérarchie.
Expertise :
Aptitude à faire évoluer le domaine : permet d’optimiser, de former…
Le collaborateur possède la compétence nécessaire à la réalisation
de l’activité et est en mesure de la transférer à un autre. Il possède la
capacité à innover et à faire évoluer l’activité, tant sur le plan collectif
(procédures) que sur le plan individuel (appui aux collègues de travail).

Objectif de formation
Compétence(s) à acquérir, à améliorer ou à entretenir exprimée(s)
initialement par les commanditaires et/ou les formés. L’objectif de
formation est l’élément fondamental des cahiers des charges. Il sert à
évaluer les effets de la formation

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  89

 Lexique Objectif pédagogique
Capacité(s) que l’individu doit avoir acquise(s) à l’issue d’une action de
formation, définie(s) par le formateur, à partir d’un objectif de formation.
L’objectif pédagogique sert à construire et à conduire l’action de
formation et à évaluer les capacités acquises

Opportunités
Chances ou occasions que le diagnostic stratégique révèle et qu’il
convient d’exploiter.

Organisation
Fonction de la Direction consistant à la mise en place coordonnée de
moyens matériels et humains dans le cadre d’objectifs donnés.

Partenaire
Partie externe choisie de manière stratégique par l’entreprise en vue
de travailler de concert afin d’atteindre des objectifs communs et un
bénéfice mutuel partagé.

Partenariat
Relation de travail durable entre l’entreprise et ses partenaires,
visant à créer et à partager de la valeur ajoutée pour les deux
parties. Les partenariats peuvent être formés, par exemple, avec
des fournisseurs, des distributeurs, ou des clients. Les partenariats
stratégiques soutiennent les objectifs stratégiques de l’entreprise
d’une manière spécifique.

Parties prenantes (stakeholders)

On distingue les parties prenantes primaires ou de premier rang dont
le rôle est déterminant (actionnaires, salariés, clients, fournisseurs)
et les parties prenantes secondaires (associations de consommateurs,
syndicats, médias, etc.).

Performance
Une définition managériale de la performance : atteindre les objectifs
avec des critères de qualité, quantité, de coûts et de délais dont les
niveaux ont été déterminés à l’avance.
La performance individuelle est une combinaison de deux facteurs :
Les compétences : ce qu’il a acquis par l’expérience ou par la formation.
Les motivations : ce qui lui donne envie de faire, son énergie.

90   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 LEXIQUE

Planification
Phase de la démarche stratégique visant à définir des objectifs ainsi que
le calendrier de leur mise en œuvre.

Poste
Un poste correspond à une situation de travail à un moment donné, à un
endroit donné, pour une personne donné. Il y a donc, en générale, autant
de postes que de collaborateurs dans une entreprise.

Processus décisionnel
Activité qui engage l’entreprise sur le long terme et reposant sur des
informations opérationnelles agrégées.

Processus clés
Processus de la plus haute importance pour l’entreprise dans la mesure
où ils délivrent et soutiennent la stratégie et déterminent la chaîne de
création de valeur.

Profil de compétences
C’est pour chacune des compétences du poste du collaborateur, l’écart
entre le niveau acquis et le niveau requis pour la bonne exécution de ses
missions.
Mais le collaborateur peut avoir aussi des compétences en dehors de son
poste, acquises dans son expérience antérieure, et peu ou pas utilisées.

Référentiel de compétences
C’est la liste des compétences associées à un emploi, et dont la structure
estime qu’elles sont indispensables, à un certain niveau de maîtrise, pour
une personne occupant le poste.

Ressources
Ensemble des moyens humains, matériels ou financiers sur lequel
s’appuie l’organisation (forces) ou qui l’entravent (faiblesses).

Stratégie
Plan définissant des objectifs à long terme en fonction de
l’environnement et des possibilités intrinsèques de l’entreprise.
C’est la description d’ensemble des tactiques grâce auxquelles une
organisation prévoit de mettre en œuvre sa mission et sa vision.

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  91

 Lexique Stratégie externe
Stratégie s’appuyant sur l’environnement externe de l’entreprise
(marché, concurrence, etc.).

Stratégie interne
Stratégie se focalisant sur les forces et faiblesses internes de
l’entreprise (personnel, capacités matérielles et organisationnelles, etc.).

Styles de direction
Manières particulières d’exercer le pouvoir (autoritaire,
paternaliste, etc.).

Tâche
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être
effectuées pour réaliser correctement une activité. Elles expriment ce
que doit faire concrètement un agent en situation professionnelle avec un
degré de précision très important. Elles ne figurent généralement pas sur
les fiches de poste.

Veille concurrentielle
Collecte et traitement des informations pertinentes concernant le marché
de l’entreprise ainsi que ses concurrents.

Veille stratégique
Mise en place d’un système d’information d’aide au diagnostic
stratégique.

Vision
C’est la description de ce que l’organisation tente de réaliser à long
terme. Elle est prévue pour servir de guide clair pour choisir les actions
actuelles et futures, elle est associée à la mission, elle constitue la base
pour les stratégies et les politiques.

92   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

 FINANCEMENTS &
partenaires
Projet d’appui à l’éco certification des concessions
forestières d’Afrique centrale (ECOFORAF)
Programmé sur trois ans en faveur des
pays du bassin du Congo membres de
la Commission des Forêts d’Afrique
Centrale, le projet ECOFORAF est un
projet financé par le Fonds Français pour
l’Environnement Mondial (FFEM) à hauteur
de 1,5 M et piloté par l’Association Technique Internationale des Bois Tropicaux
(ATIBT). Mis en œuvre entre 2011 et 2014, son objectif global est de promouvoir
l’exploitation des ressources ligneuses compatible avec la préservation des
surfaces forestières et des services environnementaux générés. Le projet
ECOFORAF vise l’amélioration des pratiques d’aménagement et d’exploitation
des forêts du bassin du Congo en impulsant des dynamiques, synergies
et partenariats nouveaux entre les parties prenantes du secteur. La force
est l’originalité de ce projet est le fait qu’il englobe l’ensemble de la filière
(amont-aval) pour également contribuer au développement du marché des
produits bois africains éco-certifiés en France et en Europe. Le projet compte
de nombreux partenaires dont la Fondation Prince Albert 2 Monaco, le WWF
France, FSC France, Le commerce du bois, la Fondation Chirac, The Forest
Trust, IDH, KfW, les bureaux d’études internationaux, des experts locaux et
des universités forestières africaines.

Fonds Français pour l’Environnement Mondial (FFEM)

Le Fonds Français pour
l’Environnement Mondial
(FFEM) est un instrument
financier de la politique
française de coopération
et de développement, dédié à la protection de l’environnement. Depuis
20 ans, son mandat est de cofinancer des projets à forte composante
environnementale, dans les pays en développement. Il intervient dans six
domaines de l’environnement mondial : biodiversité, changement climatique,
eaux internationales, dégradation des terres, polluants organiques persistants,
couche d’ozone stratosphérique. Son pilotage est assuré par cinq ministères
(économie et finances, affaires étrangères, développement durable, recherche,
agriculture) et l’Agence Française de Développement (AFD). Son secrétariat
et sa gestion financière sont confiés à l’AFD. Depuis 1994, 258 projets ont été
financés pour un montant de 299 millions d’euros, dont 68 % sont situés en
Afrique et en Méditerranée.
www.ffem.fr
[email protected]

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  93

 FINANCEMENTS &
partenaires
AGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT
Établissement public, l’Agence Française de
Développement (AFD) agit depuis soixante-dix
ans pour combattre la pauvreté et favoriser le
développement dans les pays du Sud et dans
l’Outre-mer. Elle met en œuvre la politique définie
par le Gouvernement français. L’AFD finance et
accompagne des projets qui améliorent les conditions de vie des populations,
soutiennent la croissance économique et protègent la planète : scolarisation,
santé maternelle, appui aux agriculteurs et aux petites entreprises, adduction
d’eau, préservation de la forêt tropicale, lutte contre le réchauffement
climatique… En 2012, l’AFD a consacré plus de 6,9 milliards d’euros au
financement d’actions dans les pays en développement et en faveur de l’Outre-
mer. Ils contribueront notamment à la scolarisation de 10 millions d’enfants
au niveau primaire et de 3 millions au niveau collège, et à l’amélioration de
l’approvisionnement en eau potable pour 1,79 million de personnes. Les projets
d’efficacité énergétique sur la même année permettront d’économiser près de
3,6 millions de tonnes d’équivalent CO2 par an.
www.afd.fr

Association Technique Internationale des Bois

Tropicaux
Forte d’une expérience technique de 60
ans sur la filière bois tropicaux, l’ATIBT
s’est vue confier la coordination du projet
ECOFORAF. Créée en 1951 sous la loi
de 1901 en tant qu’association à but non
lucratif, l’ATIBT fut fondée à la demande
de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et
de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE)
afin de contribuer à l’amélioration de la foresterie tropicale et la rationalisation
du commerce des bois tropicaux. Au fil des années, elle est devenue un
interlocuteur privilégié des différentes professions du secteur des bois tropicaux,
des pouvoirs publics en Europe, des gouvernements africains en jouant un rôle
moteur dans la mise en œuvre de programmes internationaux liés à la gestion
durable des forêts tropicales et au développement responsable de la filière bois.
L’ATIBT rassemble aujourd’hui un large réseau d’acteurs de la filière basés en
Afrique et en Europe principalement. Très impliquée dans les problématiques
de gestion forestière responsable et de certification, l’association assiste tous
ses membres engagés dans un processus de certification ou de légalité des
bois et participe activement aux discussions liées au mécanisme FLEGT, tant
dans les pays Africains (avec les accords de partenariat volontaire), qu’en
Europe (Règlement Bois de l’Union Européenne). Enfin, l’association met
toute son expertise technique au service de la filière (connaissances des bois
tropicaux, règle de classement des produits, normalisation, conseil et veille),
et demeure particulièrement active au sein des différentes commissions de
normalisation pour assurer que les bois tropicaux soient reconnus à leur juste
valeur. L’association est désireuse d’évoluer vers un partenariat public-privé
pour une contribution participative et multipartite aux enjeux de la foresterie
tropicale responsable, la conservation des forêts et la compétitivité des bois
tropicaux sur les marchés.
www.atibt.org

94   GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014

Les auteurs principaux

Agnès Vallée
Agnès Vallée est consultante en formation depuis plus
de 20 ans.
Maître de conférences ITB en Marketing bancaire
et Financier au Centre International de Formation de
la Profession Bancaire pendant 5 ans, elle y fait la
connaissance d’Yves Catho et découvre le continent
africain à Abidjan en 1992.
Partenaire de l’Institut Supérieur de Commerce de Paris, elle a conçu et
animé de nombreux dispositifs de formation managériale pour des managers
de l’industrie pétrolière évoluant en contexte international et multiculturel.
Elle intervient régulièrement en Afrique et en France en Management,
formation de formateurs et en gestion du temps auprès de cadres et Comités
de direction d’établissements bancaires et financiers et d’entreprises
industrielles.
Contact en France : + 33 6 62 17 41 47
Mail : [email protected]

Yves Catho
Yves Catho est Consultant formateur en management
d’unité et en gestion des ressources humaines depuis
plus de 20 ans.
Il intègre le Centre de Formation de la Profession Bancaire
en tant que consultant Management et Marketing.
Il y mène des missions auprès des établissements
bancaires en France et à l’étranger. Il collabore à l’Institut Technique de
Banque en Marketing bancaire.
Ensuite, il participe à la création d’un cabinet de consultants. Il intervient
auprès d’entreprises pour la conduite d’actions en conseil en management
et gestion des RH, en ingénierie pédagogique sur les thèmes de la conduite
de projet, du management et du marketing.
Il poursuit son parcours professionnel en créant une entreprise de construction
de maison ossature bois dans une démarche bioclimatique et développement
durable.
Il revient enfin vers des actions de conseil et de formation en créant
une nouvelle société spécialisée dans le développement des savoir-agir
managériaux et de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Contact : +33 6 07 52 13 04
Mail : [email protected]

GUIDE MANAGER - CYC/ATIBT/FFEM - 2014  95

 ” manager

manageR
Le premier travail d’un
n’est pas d’apporter la motivation
mais de supprimer
les obstacles.

”
Scott Adams

Conduire une entreprise, la diriger, planifier son développement

et contrôler le processus de production regroupe un ensemble
d’activités coordonnées qui prend en compte les aspects de gestion
des ressources humaines, de gestion financière et matérielle, de
définition des stratégies et s’appuie sur un ensemble de personnes
(DG, DRH, directeur production, aménagiste…). Ce système de
gestion permet d’établir une politique, des objectifs et la feuille
de route à suivre pour les atteindre.
Les exigences liées à une concurrence accrue et aux enjeux
environnementaux, la mondialisation des échanges et l’impact
des crises économiques, vous poussent inexorablement, vous
et vos équipes, à repenser la question du management et de
l’accompagnement du changement.
A l’échelle du secteur forestier, l’évolution des enjeux forestiers
globaux ont amené les entreprises d’aujourd’hui à se structurer et
à concentrer plus de compétences pour répondre aux nouvelles
exigences des marchés. L’essor de la certification en est un exemple
frappant. Ainsi, l’un de vos grands enjeux d’aujourd’hui se situe
non plus au niveau technique à proprement parler, mais bien dans
votre capacité, à vous dirigeants, à accompagner le changement.

Managers ce guide est pour vous !

L’objectif de ce guide est de vous permettre de trouver des réponses
concrètes aux problématiques que vous rencontrez dans le cadre de
vos responsabilités managériales. Ce guide se veut être un support
pour tout manager d’entreprise de la filière forêt-bois notamment,
ayant engagé un processus de certification ou non… ou encore
pour tout interlocuteur se posant des questions sur la mise en
œuvre d’un management des hommes efficient.
Il suggère des pratiques et des compétences essentielles pour faire
d’un manager un professionnel responsable, afin de l’aider à exercer
ses fonctions de manière cohérente, tout en intégrant à la fois ses
objectifs de performance, les attentes de ses parties prenantes et
en gérant au mieux les injonctions paradoxales qu’il reçoit.
Ce document a été produit en collaboration avec le cabinet CYC Conseil et
Formation grâce aux récents travaux réalisés dans le cadre du projet d’appui à
l’éco-certification des concessions forestières en Afrique centrale (ECOFORAF),
financé par le Fonds Français pour l’Environnement Mondial (FFEM) et piloté
par l’Association technique internationale des bois tropicaux (ATIBT).