État des 

lieux

et efficace, et une cuisine authentique et locale. En revanche, le choix de W revient à

cibler une clientèle plus urbaine et jeune, recherchant un design moderne et branché,
avec une restauration pas nécessairement locale, à l’image de Spice Market (lire le
chapitre 5, partie 2), et un spa urbain, comme Bliss.

Le propriétaire est également sensible à la stratégie de l’opérateur hôtelier : sa poli-

tique de développement, le choix des destinations, le nombre d’établissements qu’il
envisage de gérer. Il examine aussi les conditions commerciales, même si la rémunéra-
tion ou la durée d’un contrat est en général similaire d’un opérateur hôtelier à l’autre.

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Le propriétaire vérifie aussi la qualité des services techniques et des services de préou-
verture : l’opérateur hôtelier doit pouvoir fournir des standards de design élevés,
conseiller les architectes et assister les décorateurs comme les spécialistes (lumière,
plomberie, électricité, etc.), ouvrir l’établissement en choisissant les meilleurs candi-
dats et en leur assurant les meilleures formations, proposer les meilleurs partenaires
(spa, restauration, etc.), et offrir les meilleures solutions de distribution commerciale.

Enfin, le propriétaire choisit un opérateur hôtelier à même de gérer l’établissement au

quotidien de façon à valoriser cet actif immobilier et engranger des profits.

Le restaurateur, le chef ou le consultant

Même les opérateurs hôteliers les plus importants et les mieux structurés ne disposent
pas tous de spécialistes pour chaque domaine (aussi divers que conception de cuisines
d’un point de vue technique et/ou équipements, étude de marché, sommellerie,
importation et exportation de produits alimentaires, relations publiques, marketing
opérationnel, conception même dans certains cas d’un point de restauration inno-
vant, etc.). La combinaison de la crise financière — qui se traduit notamment par la
réduction des fonctions transversales au niveau d’un siège — avec un besoin de diffé-
renciation important entre les hôtels a favorisé l’appel à différents types de consul-
tants. Ces professionnels, issus de disciplines diverses et parfois très pointues, sont
mandatés pour des contrats spécifiques sur des durées de plus en plus courtes. En
cas de montant élevé et/ou de durée d’intervention importante, le contrat spécifie
souvent à l’opérateur qu’il doit obtenir l’autorisation du propriétaire.

■■ La naissance d’un nouveau métier : chef consultant

© Groupe Eyrolles

Comme nous l’explique Michiel Bakker, patron de la restauration pour le groupe

Starwood en Europe et dans la région MENA (Middle East, North Africa), le développe-
ment des restaurants conseillés par des chefs, appelés parfois « chefs célébrités », reste
important, car toutes les parties peuvent être gagnantes si l’ensemble est bien géré.

40
 Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie

Michiel Bakker
Michiel Bakker est directeur de la restaura- Mix™1. Je crois que notre industrie donne
tion du groupe américain Starwood — l’un de plus en plus d’importance aux chefs très
des plus importants groupes mondiaux connus et aux concepts qu’ils développent.
d’hôtellerie et de loisirs, qui regroupe des Au moins trois raisons justifient de
marques aussi diverses que St.  Regis, The considérer ce type de partenariat, pour les
Luxury Collection, W ou Le Méridien — pour trois parties concernées. Tout d’abord, une
l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient. marque connue a davantage de chances
d’obtenir plus d’investissements de la part
Diplômé de l’école hôtelière de Maastricht,
du propriétaire qu’un concept inconnu,

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d’un MBA en Grande-Bretagne et d’un aussi brillant soit-il. Un “chef célébrité” en
master en hospitalité réalisé à Las Vegas, ce direct ou via une marque est perçu comme
Néerlandais est entré il y a près de quinze moins risqué qu’un concept développé en
ans chez Starwood, où il a notamment géré interne. Par ailleurs, les développeurs sont
le développement de plusieurs concepts de également attirés par ce genre de modèle,
restauration. car ils en tirent davantage de communica-
tion autour de l’hôtel ; de plus, cela facilite
«  Chez Starwood, vous faites parfois toute commercialisation éventuelle (rési-
appel à des « chefs célébrités » : comment les dences ou appartements servis par l’hôtel).
différentes parties (proprié-
«
Enfin, pour l’opérateur, une
taires, développeurs et Notre industrie marque connue avec son
opérateurs) abordent-elles donne de plus en plus cahier des charges permet
cette problématique ? d’être plus «  protégé  » en
d’importance aux
– Il faut distinguer tout
d’abord une expérience
“chefs célébrités”  tant de crise ou pendant la
saison faible.
»
gastronomique qui est En revanche, avec un
fondée sur une personnalité ou un chef, concept « maison », on a plus tendance à
d’une expérience fondée sur un concept. réduire rapidement certains coûts, ce qui
C’est la différence entre un restaurant dirigé revient à baisser le niveau de service ou le
par le chef Jean-Georges  Vongerichten et très haut standard des produits et services :
un concept comme Spice Market™, entre avoir un concept standardisé permet de
le chef Alain Ducasse et un concept comme protéger davantage le produit. »

1. Pour en savoir plus sur Spice Market et Mix,

reportez-vous au chapitre 5, partie 2.

De plus en plus, l’opérateur hôtelier signe avec un chef, dit « chef consultant », un
contrat de consulting, avec une licence. Ceci signifie qu’en général, contrairement à
ce que le grand public peut imaginer, le chef n’est propriétaire de rien. Avec ce type
de prestation, l’opérateur hôtelier bénéficie de conseils et parfois d’une marque ou
d’une signature du chef consultant. Commercialement, cette relation se traduit par
une rémunération fixe mensuelle par exemple, et de plus en plus par un variable qui
© Groupe Eyrolles

dépend du chiffre d’affaires et quelquefois de la rentabilité.

41
 État des lieux

De manière extrêmement résumée, l’opérateur hôtelier peut cesser sa collaboration

avec un chef consultant (à des conditions préalablement définies) tout en continuant
à opérer dans son restaurant gastronomique, qu’il aura naturellement débaptisé. Les
contrats durent typiquement cinq ans, mais sous la pression des propriétaires, l’opé-
rateur hôtelier peut mettre fin plus rapidement au contrat — un phénomène de plus
en plus observé.

Le premier type de service qu’un hôtelier attend d’un « spécialiste en gastronomie »

(barbarisme en l’état), au-delà d’une aide en termes de marketing ou de communica-

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tion, propre à un grand chef ou à une marque de restauration, est la conception des
menus ou la formation de personnes clés (le chef, le sous-chef, le chef pâtissier, le
directeur de salle, le premier maître d’hôtel et le sommelier).

L’exemple d’un chef alsacien

Le Français Jean-Georges Vongerichten a créé avec son associé Phil Suarez1 toute une série de
services : création d’un concept, adaptation d’un concept existant, mise en place de menus,
sélection du personnel, formation, conseil auprès des décorateurs, communication, etc. Il a vu
dans l’hôtellerie (à moins que ce ne soit l’hôtellerie qui ait vu en lui !) un potentiel incroyable
de développement de compétences de plus en plus pointues. Jean-Georges  Vongerichten
s’est même associé à Starwood Hotels et au fonds Catterton Partners pour créer et gérer des
concepts pour les marques haut de gamme du célèbre groupe hôtelier américain : W, Westin,
Le Méridien ou St Regis. Le nom commercial de cette entité est « Culinary Concepts by Jean-
Georges ».

■■ Les autres types de services

Outre les chefs consultants, de nombreux acteurs spécialisés apportent aussi leurs
conseils aux opérateurs hôteliers en matière de restauration en particulier.

Conception

L’expertise des concepteurs de cuisine s’avère fondamentale pour concevoir les

espaces, préconiser les matériels, rendre possible techniquement la réalisation du
concept. Quelques rares concepteurs sont de véritables artistes qui intègrent architec-
ture, design et agencement, comme Paul Valet qui a conçu de nombreuses cuisines
pour Alain Ducasse ou Hélène Darroze. Des groupes comme CKP, basé en Malaisie,
ont conçu de très nombreuses cuisines pour la majorité des grands opérateurs du
Sud-Est asiatique.
© Groupe Eyrolles

1. Né et élevé à New York, Phil Suarez a des origines portoricaines, auxquelles il a souhaité rendre

hommage via le concept « Patria » avec le chef Douglas Rodriguez, père de la cuisine Nuevo-Latino.
Évoluant d’abord dans la publicité et les clips musicaux, il est passé à la restauration tout naturel-
lement, comme il l’a dit lui-même : « C’est comme de passer d’un théâtre à un autre ! » Il collabore avec
Jean-Georges Vongerichten depuis la création en 1991 du concept JoJo.

42
 Les principaux acteurs de la restauration en hôtellerie

Communication

Les enjeux liés aux marques et au marketing se développant fortement, des graphistes
internationaux et des conseillers en marque se sont spécialisés sur le segment de la
gastronomie. C’est le cas de Philippe David, graphiste et concepteur de logo, pour la
marque Spoon d’Alain Ducasse par exemple, qui a aussi requis les conseils de Publicis
pour ses communiqués de presse, ou de la société de conseil DiffWay pour sa stra-
tégie marketing. Sans oublier des groupes spécialistes du management de la relation
client, qui travaillent souvent sur une base Internet : c’est le cas de LaFourchette.com

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par exemple. Enfin, en plus de profiter des services de relations publiques propres aux
hôtels, les restaurants gastronomiques recourent parfois aux services de spécialistes,
voire plusieurs en fonction des marchés sources des restaurants. Il est rare qu’une
seule personne gère l’ensemble des relations publiques dans le cas d’un développe-
ment à l’international. Il faut au contraire identifier un spécialiste par marché : un pour
New York, un pour Londres, un pour Hong Kong, etc.

Ressources humaines

Des cabinets internationaux se sont spécialisés dans la recherche de cadres exécutifs,

type directeur de la restauration ou grand chef. C’est le cas de Michael Page ou de HVS
Executive Search. Le recrutement se spécialise à mesure que la carrière des chefs et
des directeurs de restaurant s’internationalise. Si l’hôtel ou le groupe hôtelier a besoin
d’une personne aussi clé que le chef des cuisines ou chef exécutif, il fait appel à de tels
spécialistes qui contrôlent les références, négocient les conditions financières, vérifient
la compatibilité du projet. Ils sont rémunérés, la plupart du temps, sur un pourcen-
tage du salaire annuel brut, entre 10 et 20 % selon les montants et la récurrence des
missions.

Qualité

Pour assurer le suivi de la qualité, il importe de recourir à des experts indépendants.

En France, des cabinets comme Gira Conseil mènent des études « clients mystères », ou
des cabinets plus internationaux comme LQA (Leading Quality Assurance) mesurent
objectivement les performances des restaurants comme des hôtels. Pour les questions
d’hygiène propre à la restauration, de nombreux spécialistes indépendants vérifient
que les normes HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) sont bien respectées.

Nutrition

Désormais, les nutritionnistes font aussi partie du paysage de la gastronomie, offrant

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une valeur ajoutée grandissante. De nos jours, proposer des menus équilibrés, que la
communication se fasse ou pas sur cet aspect, revêt une grande importance.

43
 État des lieux

Traçabilité

Des sociétés d’achats et de référencement se sont également développées de l’hôtel-

lerie vers la restauration pour gérer la traçabilité des produits.

Enfin, pour tout ce qui est visible par le client, de la musique aux uniformes, en passant
par l’éclairage ou les arts de la table, sans oublier les avocats, un grand nombre de
spécialistes répondent aux besoins d’un métier en plein développement.

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Chapitre 3

Gastronomie

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a priori opposés…
et hôtellerie : deux métiers
 État des lieux

Ce chapitre revient à se demander pourquoi certains propriétaires d’hôtels ou opéra-

teurs hôteliers ne ressentent pas d’affinités avec la « gastronomie », voire la restau-
ration. Trois raisons au moins l’expliquent : économiques et financières, culturelles
souvent, enfin parfois structurelles.

Des raisons économiques et financières

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Souvent, on entend des propriétaires d’hôtels ou opérateurs hôteliers déclarer que
la restauration d’hôtel, et la gastronomie en particulier, ne rapporte pas d’argent.
Tentons de sérier les trois points habituels qui sont à l’origine de ce sentiment de non-
rentabilité de la gastronomie.

■■ La gestion des produits frais

La gestion des produits frais et de qualité peut s’avérer coûteuse et difficile. De

nombreux produits nobles (homard bleu de Bretagne, truffe blanche d’Alba, bar de
ligne pêché en pleine mer, etc.) pâtissent d’un volume instable ou d’une mauvaise
gestion de leurs coûts. Certains restaurants dits « gastronomiques », qui recourent
souvent à ces denrées rares, voient parfois le ratio entre le coût et la matière s’envoler
par rapport au chiffre d’affaires. Par exemple, ce ratio du restaurant gastronomique
extrêmement luxueux d’un très grand chef français installé à Las Vegas a représenté
près de 80 % du chiffre d’affaires lors de sa première année d’existence. Une moyenne
de 30 à 32 % reste, pour le coût de la nourriture, un bon ratio — les boissons pouvant,
elles, représenter un coût légèrement inférieur.

De plus, la gestion des produits frais est forcément problématique : il convient de

prévoir précisément le nombre de couverts, pour éviter de devoir jeter les matières
premières ; l’approvisionnement est parfois difficile ; les coûts ne sont pas toujours
maîtrisés, puisque le prix peut varier sensiblement en fonction de la rareté, de la
demande ou de la saison, etc.

Si le circuit logistique, en particulier dans les grandes villes, est très bien organisé et
permet au personnel de bénéficier d’effets de volume, même sur des produits rares,
il est beaucoup plus hasardeux pour les établissements situés en dehors des centres
urbains, en particulier dans des endroits difficiles d’accès (île, montagne, endroit isolé,
etc.).

Enfin, le contrôle de gestion des produits frais est plus difficile que pour des produits
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référencés à l’année, à un prix déterminé à l’avance, qui conditionne forcément l’achat

de produits plus « standardisés ».

46
 Gastronomie et hôtellerie : deux métiers a priori opposés…

■■ Le personnel

Dans de nombreuses parties du monde, le personnel est difficile à recruter et à gérer.

Il peut représenter un coût important, sans compter parfois l’influence et les exigences
des syndicats. Le personnel soulève trois difficultés :
• constituer une brigade ;
• trouver le personnel qualifié ;
• gérer le personnel au plus près pour maintenir une technicité et une motivation
exemplaires, tout en surveillant les coûts engendrés.

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Constituer sa brigade

Qu’est-ce qu’une brigade ?

La paternité du mot « brigade », appliqué d’abord à la cuisine dans le sens de « brigade
de cuisine », est communément attribuée à Auguste Escoffier, lui-même ayant été inspiré par
son passage dans l’armée française pour décrire une organisation quasi militaire constituée
de l’ensemble des collaborateurs travaillant dans les cuisines. Auguste  Escoffier a théorisé
la notion de brigade en donnant à chaque collaborateur une fonction, une autorité et une
responsabilité.
Puis ce terme a été appliqué dans le sens de « brigade de salle » aux collaborateurs travaillant
en salle, au contact des clients, toujours avec la description pour chacun d’une fonction précise
à remplir, et d’une place claire dans la hiérarchie.
Comme beaucoup de mots qui trouvent leur origine dans la langue et l’histoire française de la
gastronomie, « brigade » est aujourd’hui utilisé en français dans le texte, quel que soit le pays.

Habituellement, le ratio pratiqué dans un restaurant gastronomique est d’un employé

pour un client. Un restaurant gastronomique de cinquante places assises suppose
donc traditionnellement d’avoir une brigade d’une cinquantaine de personnes en salle
et cuisine !

La boulangerie ou la pâtisserie, souvent sous-traitées ou externalisées en premier,

peuvent-elles être réellement déléguées dans le cas d’un restaurant gastronomique ?
Choisir de faire soi-même son pain et ses pâtisseries rend la gestion du restaurant plus
difficile. D’une part, les profils de boulangers et de pâtissiers sont rares ; d’autre part, il
faut gérer aussi leurs congés et absences, ce qui s’avère compliqué quand l’établisse-
ment est ouvert six jours, voire sept jours sur sept…

De plus, le chef d’un restaurant gastronomique préfère souvent gérer lui-même la

préparation des produits (tailler les légumes, lever les filets, etc.), malgré les progrès
des produits de quatrième et cinquième gammes.
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47
 État des lieux

Que sont les quatrième et cinquième gammes ?

La quatrième gamme est habituellement définie comme l’ensemble des produits ou préparations
alimentaires crus, soit prêts à l’emploi (type légumes déjà taillés et nettoyés), soit prêts à cuire.
Quant à la cinquième gamme, elle inclut des produits ou des préparations alimentaires cuits
(typiquement sous-vide, souvent stérilisés ou pasteurisés), prêts à l’emploi.
Ces gammes, dans la restauration commerciale en général, visent à faciliter la production, afin
de gagner en productivité essentiellement, et en régularité dans la forme, le goût et le prix.

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Par ailleurs, un personnel parfois nombreux est nécessaire pour tout ce qui concerne
la cuisine principale, du saucier au rôtisseur, en passant par les amuse-bouches et
autres mignardises — tous ces détails qui font cette expérience unique.

Enfin, en salle, la brigade doit là aussi être constituée « au cordeau » pour assurer un
service rapide, efficace et présent, du voiturier à l’accueil, en passant par les services
des vins.

Trouver le personnel qualifié

La deuxième grande contrainte de l’opérateur hôtelier ou du propriétaire est d’embau-

cher le bon personnel, puis de le garder et bien le gérer. Quand on est de culture
« hôtelière » pure, trouver le personnel adéquat pour un restaurant gastronomique
n’est pas facile. Malgré les avantages que peut procurer le fait de travailler pour un
hôtel, a fortiori d’une grande chaîne internationale (formation, horaires, mutuelle, etc.),
le personnel de cuisine ou de salle ambitieux a longtemps préféré être embauché par
de grandes maisons qui ne se situaient pas forcément dans des hôtels — en Europe de
l’Ouest notamment.

Gérer le personnel

On ne prévoit pas toujours les moments de faible activité, qui peuvent toujours se
produire, même chez les plus grands. Les éléments macroéconomiques extérieurs font
que le restaurant gastronomique sera souvent le premier budget que les entreprises
— qui représentent, selon notre estimation, une bonne moitié de la clientèle — vont
réduire, voire supprimer.

Des coûts variables d’un bout à l’autre du monde

En Europe occidentale (ainsi qu’au Japon), le personnel d’un restaurant gastronomique repré-
sente très fréquemment de 35 à 50 % du chiffre d’affaires d’un restaurant. C’est un coût fixe
© Groupe Eyrolles

difficile à gérer, les charges sociales et patronales sont élevées, la flexibilité du travail relative,
le personnel qualifié difficile à fidéliser.
En Asie (Chine, Singapour, Thaïlande, Inde, etc.), le coût et la gestion du personnel ne consti-
tuent pas les principaux freins à l’ouverture d’un restaurant gastronomique dans un hôtel. Dans
cette région du monde, où le personnel qualifié est important et très fidèle à son employeur,

48
 Gastronomie et hôtellerie : deux métiers a priori opposés…

le coût du personnel peut ne représenter que 25 % du chiffre d’affaires, y compris dans un
restaurant dit gastronomique, où parfois la brigade compte deux ou trois expatriés bénéficiant
de conditions de rémunérations des plus intéressantes.
Au Moyen-Orient, le personnel est constitué essentiellement d’expatriés originaires d’Europe ou
d’Australie d’une part, et d’expatriés à faible revenus venus essentiellement d’Inde, du Pakistan
et d’Indonésie d’autre part. Ceci rend le coût de la main-d’œuvre nettement plus faible qu’en
Europe par rapport au chiffre d’affaires. Le ratio va de 25 à 35 % typiquement, sachant que
les prix pratiqués pour la gastronomie ne se sont alignés que récemment sur l’Europe ou l’Amé-
rique du Nord. Traditionnellement, au Moyen-Orient, le coût principal est celui des matières
premières alimentaires, car beaucoup de produits sont importés. La main-d’œuvre étant habi-

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tuellement faiblement payée, le ticket moyen était encore faible au milieu des années 2000,
compte tenu du type de produits utilisés.
En Amérique du Nord, enfin, les restaurants gastronomiques d’hôtels sont soumis à une
donnée supplémentaire : des syndicats fortement structurés et puissants. Dans des villes comme
New York, la présence d’un syndicat peut contribuer à augmenter fortement le coût de la main-
d’œuvre et bloquer la bonne marche du restaurant ; alors que dans les restaurants indépen-
dants, la rémunération du personnel est essentiellement indexée sur le chiffre d’affaires avec
une plus grande flexibilité dans la nature des tâches que peut accomplir chaque personne.

■■ Les autres coûts opérationnels

Les autres coûts opérationnels nécessaires à l’existence d’un restaurant gastronomique

dans un hôtel peuvent décourager certains hôteliers à se lancer dans la course aux
étoiles ! Les investissements à réaliser pour un restaurant gastronomique dépassent
largement ceux d’un restaurant de grande qualité. Ils constituent donc un frein pour
le propriétaire. Quant aux coûts de maintenance de l’outil (c’est-à-dire ce qui permet
au restaurant de travailler : cuisine, équipements, tables, chaises, arts de la table, etc.),
leur importance crée un frein important pour l’opérateur hôtelier cette fois.

La salle

Bien que les critiques gastronomiques jugent l’établissement sur l’assiette avant tout et
pas le décor, ce dernier compte beaucoup aux yeux des clients. Il faut donc y porter une
attention particulière. Le recours à un grand designer et à des matériaux de grande qualité
pour créer la salle peut se traduire par un coût allant du simple au quintuple (de 1 500 à
6 000 euros le mètre carré) entre un bon restaurant et un établissement gastronomique.

La cuisine

La création d’une cuisine traditionnelle d’hôtel (le terme « hôtel » étant péjoratif et
réducteur) représente un budget de 150 000 euros environ pour une centaine de
© Groupe Eyrolles

mètres carrés. Ses meubles sont sur pieds, afin de pouvoir être déplacés pour être
nettoyés. Ils sont choisis sur catalogue ; rien n’est sur mesure. L’épaisseur et la finition
de l’Inox sont standards, tout comme la hotte aspirante ; le drainage et l’éclairage
restent basiques, etc. Les conditions de travail sont donc loin d’être optimales…

49
 État des lieux

Au contraire, la cuisine d’un restaurant gastronomique d’hôtel coûte en général au

minimum 500 000 euros ; mais l’Inox y est solide, ne se gondole pas et supporte
donc les coups. Le plafond filtrant est autonettoyant, l’éclairage parfait. Le fourneau
principal dispose des dernières technologies (on ne cuisine plus dans des conditions
de chaleur épouvantables). Les meubles sont fixes, mais faciles à nettoyer pour éviter
les amas de graisse ou déchets en tout genre.

L’équipement opérationnel

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Il s’agit des nappes et des serviettes qu’il faut acheter, puis dresser et repasser, sans
parler des sous-nappes matelassées, et enfin des coûts indirects (nettoyage, repassage,
entretien, pose sur la table, etc.) sur la masse salariale.

Cet équipement couvre également les arts de la table des grandes maisons (porcelaine
de Limoges, couverts en argent, verres en cristal). La dotation initiale (l’investissement
de départ réalisé par le propriétaire), qui s’élève raisonnablement à 30 000 euros pour
un restaurant de quatre-vingts couverts, peut passer ainsi à 150 000 euros pour un
restaurant gastronomique (le rapport est donc de un à cinq). Le renouvellement de la
vaisselle, le réargentage et le lustrage des couverts, le matériel spécifique et coûteux
pour le lavage des verres, le linge de table en coton et en lin — indispensable pour la
légèreté et le toucher, etc. —, tout ceci augmente sensiblement l’addition.

Pour leur part la décoration, le budget fleurs et les uniformes sur mesure ou demi-
mesure et d’excellente qualité, sont aussi des postes de dépenses importants. Quant à
la cave, si dans certains pays, comme le Japon, les hôteliers réussissent à faire financer
le stock par le distributeur, elle représente un investissement important dans la plupart
des pays, sans oublier son entretien.

Des raisons culturelles

■■ Un ego parfois démesuré

« La gastronomie n’est pas mon métier ; et puis je ne veux plus gérer l’ego des chefs ! », esti-
ment certains directeurs d’établissements hôteliers. Ils n’ont pas toujours tort, sachant
qu’à une époque pas si lointaine, dans un lieu de villégiature de la Côte d’Azur (très
connu pour son casino et son rocher !), le chef du restaurant gastronomique d’un hôtel
avait l’habitude d’exiger que les informations importantes échangées avec l’entreprise
gérant l’hôtel (sise pourtant dans le même bâtiment que le restaurant…), devaient lui
© Groupe Eyrolles

parvenir par fax et être signées ! Dans un autre restaurant très prestigieux, cette fois à
Paris (pas si loin d’un certain obélisque…), un chef que le directeur général de l’hôtel
souhaitait rencontrer a demandé à ce dernier via sa secrétaire qu’il vienne le voir
directement dans ses cuisines s’il avait besoin de lui parler…

50
 Gastronomie et hôtellerie : deux métiers a priori opposés…

Oui, certains chefs, en particulier à un très haut niveau, peuvent avoir un ego déme-
suré ou des réactions à fleur de peau, comme nous le verrons plus loin. Et quand ce
n’est pas l’ego du chef qui agace le directeur général de l’hôtel, c’est l’inverse ! Tous les
directeurs généraux d’hôtels ne savent pas gérer les états d’âme d’un chef talentueux,
ni même communiquer correctement avec lui, encore moins l’encadrer et collaborer
intelligemment. Pour certains, c’est là une autre raison valable pour refuser d’ouvrir un
restaurant haut de gamme.

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■■ Une culture et un métier aux antipodes

Hôtels indépendants : Relais & Châteaux illustre la dualité

entre culture hôtelière et culture restauration

L’histoire de l’association Relais & Châteaux illustre parfaitement les problématiques

de ces deux métiers. En 1954, Marcel et Nelly Tilloy fondèrent les Relais de Campagne,
auxquels se sont associés d’autres propriétaires sur un axe reliant Paris à la Côte
d’Azur (la fameuse Nationale 7). Cette entité a fusionné en 1975 avec la chaîne
Châteaux-Hôtels, née en 1962, et les Relais Gourmands, créés en 1972 notamment
par Pierre Troisgros, et pris le nom Relais & Châteaux. Entre 1975 et 1990, les hôte-
liers (anciens de Châteaux-Hôtels) ont eu beaucoup de difficultés à développer les
compétences propres à la gastronomie. Ils devaient en effet servir une restauration de
qualité, ce qui supposait d’embaucher et d’encadrer un chef et une équipe. Ceci repré-
sentait un coût important, sans oublier les éventuels problèmes d’ego.

Parallèlement, les restaurateurs et les chefs des Relais Gourmands (Pic, Côte Saint-
Jacques, Troisgros, Auberge de Noves, Oustau de Baumanière, etc.) ont construit
autour de leur table, souvent réputée, une offre hôtelière. En effet, sur la Nationale 7,
les étapes de la route du soleil étaient souvent plus conditionnées par la qualité de
la table que par celle des chambres. Si un hôtelier ne s’improvise pas restaurateur,
l’inverse est tout aussi vrai : les chefs ont eux aussi connu des difficultés pour déve-
lopper les compétences propres à l’hôtellerie. Après des années fastes, où les banques
prêtaient peut-être plus facilement, certains chefs ont même perdu leur établissement
en raison de grosses erreurs de gestion qu’ils n’ont pas su corriger.

La problématique des uns et des autres était donc « inversée ». Un jeu d’influences s’est
appliqué à tous les niveaux, jusqu’à la direction même de la chaîne. Dans l’association,
le principal pôle d’attraction reste la gastronomie. Environ 35 % des directeurs des
établissements sont issus de la restauration. Les 65 % restant sont essentiellement des
familles capables de bien gérer leur chef.
© Groupe Eyrolles

De nos jours, selon leur ancien directeur général Jacques-Olivier Chauvin, les tensions
entre les membres de Relais & Châteaux — notamment dans les réunions — se sont
cependant bien apaisées.

51
 État des lieux

Grands groupes hôteliers : l’impact de la culture gastronomique

Au sein des grands groupes hôteliers, la culture gastronomique des dirigeants et des
propriétaires influence considérablement l’approche de la restauration dans l’établis-
sement. Il semble que leur parcours personnel (pays d’origine, relation de leur famille
à la gastronomie ou éducation) influence significativement leur image de la gastro-
nomie, au moins autant si ce n’est plus que leur parcours professionnel. On peut
presque parler ici d’« ADN gastronomique », concept qui semble définir un élément
constitutif de notre culture et approche de la gastronomie.

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Aux États-Unis, en Suisse, aux Pays-Bas ou en Allemagne par exemple, l’approche
gastronomique pourrait être influencée par la religion. Ce frein culturel a sans doute
empêché en partie la gastronomie, péché de gourmandise, de se développer dans
ces pays. Dans ces régions, marquées par le pragmatisme et une certaine forme de
rigueur, l’appel à des « chefs célébrités » par des chaînes hôtelières s’apparente davan-
tage à une approche commerciale que culturelle. Cela se vérifie également au niveau
du management et des propriétaires.

Les groupes hôteliers nord-américains, ou dirigés par des Nord-Américains, n’ont pas
toujours su intégrer la dimension gastronomique à leur établissement, globalement
comme culturellement. On retrouve toujours « génétiquement » la pression du résultat,
du retour sur investissement, une forme de standardisation. Il existe une limite cultu-
relle à l’« explosion » de la gastronomie. Pourtant, ici ou là, des personnes hors normes
tentent d’inverser la tendance. Cependant, dès qu’elles quittent leurs fonctions, la
restauration redevient en général assez formatée, la qualité des matières premières
baisse et le personnel perd en motivation.

Ceci souligne toute l’importance du rôle d’un directeur général quand le siège de la
chaîne hôtelière n’est pas orienté vers une expérience « gastronomique ».

Mezza9 : comme s’il suffisait de rendre visibles les cuisines

pour réussir un concept…
Au sein du groupe Hyatt, Andreas  Stalder, ancien chef et aujourd’hui Senior Vice President
Product and Brand Development pour Hyatt International sur la zone Pacifique et Asie, a
contribué à développer les concepts de cuisines ouvertes, avec différentes stations, à l’image
de Mezza9, excellent concept, pour les hôtels Straits, copié depuis au Shangri-La de Singapour
avec The Line et désormais dans le monde entier.
Cependant, ce concept s’est très vite standardisé, voire généralisé, notamment en Asie. Or,
si l’on excepte l’impressionnant design et la décoration raffinée, la qualité des produits, la
précision des cuissons et l’expérience du personnel laissent parfois à désirer. Oublier l’essence
même de la cuisine, et sa fonctionnalité, pour privilégier uniquement l’aspect esthétique ou
© Groupe Eyrolles

prétendument « tendance », donne des restaurants qui ne savent plus quoi faire de leur « cuisine
ouverte », parfois laissée à l’abandon…

52
 Gastronomie et hôtellerie : deux métiers a priori opposés…

En Asie en revanche, où la cuisine a toujours occupé une place importante, l’ADN

gastronomique s’avère particulièrement important. Les cuisines coréenne, thaïlandaise,
chinoise et japonaise sont ancestrales. Beaucoup de choses se passent autour des
repas, on y voyage par la nourriture. Dans ces contrées, l’appel à des chefs français ou
européens est le résultat d’une « approche culturelle ». Ainsi, des groupes hôteliers asia-
tiques comme Mandarin Oriental, Shangri-La ou Peninsula ont développé une forte
culture gastronomique de par leur histoire et leurs origines. Leurs propriétaires font de
la gastronomie une question d’honneur. Obtenir des récompenses, des étoiles et des
critiques positives est au moins aussi essentiel qu’un bon résultat financier.

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Mandarin Oriental, une marche avant forcée et ambitieuse
Lorsque le Mandarin Oriental a ouvert en 2005 à Tokyo, les propriétaires, le directeur général
et même le siège ont appuyé le développement d’une offre gastronomique personnalisée,
unique, de haut niveau.
En 2011, les trois restaurants de l’établissement — Le Signature (gastronomie française), Le
Sensation (spécialités cantonaises) et un bar à tapas moléculaires — avaient tous une étoile, rêvant
sans doute d’une deuxième, et proposaient trois expériences gastronomiques de grande qualité.
Le Mandarin Oriental de Londres, avec le Bar Boulud et Dinner by Heston Blumenthal, illustre
cette même volonté de faire appel aux meilleurs chefs, reconnus mondialement par une
certaine élite. Ouvert début 2011, Dinner by Heston Blumenthal ne désemplit pas, explosant
littéralement le budget initial.

Cela dit, les signatures ne sont pas toujours nécessaires. L’équipe « légendaire » du
Mandarin Oriental de Bangkok a créé l’une des offres les plus complètes et du niveau
le plus élevé de la ville, dont la plus belle carte des vins d’Asie, sans marque ou
signature extérieure. Dans ce restaurant, longtemps considéré comme offrant l’une
des meilleures gastronomies de la région, des professionnels de la restauration ont
connu une réussite remarquable, en développant en interne des compétences et en
proposant une offre restauration claire, aux concepts bien identifiés, sans flottement
ni confusion. Encore aujourd’hui, les tables du Mandarin Oriental de Bangkok contri-
buent efficacement à la réputation de l’hôtel.

Des raisons structurelles

Pour certains propriétaires et opérateurs hôteliers, un restaurant prend de la place, ce qui
réduit celle accordée à « leurs » clients ! En effet, dans un restaurant gastronomique, on
prévoit en règle générale un ratio d’un convive pour 2,5 à 3 mètres carrés. Par exemple,
© Groupe Eyrolles

pour un restaurant de quatre-vingts couverts, il faut donc prévoir une salle de près de
240 mètres carrés, soit un espace extrêmement confortable, qui laisse une grande place
aux éléments de services (consoles, accueil, etc.) et à la décoration. La cuisine, elle, doit
occuper environ 40 % de la surface totale, soit environ 160 mètres carrés si l’on reprend

53
 État des lieux

notre exemple précédent (avec une salle de 240 mètres carrés, on a déjà un total de
400 mètres carrés…). Une telle cuisine répond à toutes les exigences en termes d’hy-
giène, permet de réaliser son propre pain et la pâtisserie, parfois son propre chocolat et
ses glaces. La viande, les poissons et les légumes sont travaillés à partir de la matière
brute dans la cuisine de production1. Chaque produit est donc transformé sur place.

Nombre d’opérateurs hôteliers se montrent surpris, voire choqués, quand ils se

rendent compte de l’espace nécessaire à l’ouverture d’un restaurant gastronomique.
D’autant qu’il existe des établissements, parfois étoilés, dotés d’une cuisine de 40 à

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50 mètres carrés maximum, dont une petite réserve et une cave de jour, et d’une salle
de soixante-dix places assises dans 120 mètres carrés, entrée et accueil compris.

Dans une configuration plus « brasserie », avec des banquettes, des tables plutôt carrées
et non rondes, des chaises légèrement moins encombrantes, un accueil résumé à un
stand doté d’un ordinateur portable miniature, etc., un restaurant de quatre-vingts
places assises peut tout à fait fonctionner avec un ratio de 1,5 mètre carré par personne,
voire 1,3. Dans ce dernier cas, la salle mesure à peine plus de 100 mètres carrés, soit une
économie de 140 mètres carrés par rapport à celle d’un restaurant gastronomique de
taille idéale. Concernant la cuisine, une partie des produits peut être livrée déjà taillés,
nettoyés, les filets des poissons être déjà levés, voire surgelés ou sous-vide. Les glaces
peuvent être fabriquées à l’extérieur, comme la plupart des bases de la pâtisserie, quand
ce n’est pas toute la pâtisserie (hormis le dressage de dernière minute). La carte peut
être structurée en fonction d’un nombre limité de méthodes de cuisson, un menu moins
exhaustif, voire imposé. Dans ce cas, la cuisine peut tenir dans 70 mètres carrés.

Même si ces exemples restent théoriques, un propriétaire ou un opérateur hôtelier

peut donc choisir soit un espace au sol de 170 mètres carrés environ, qui fonctionne,
peut être performant et même obtenir des récompenses dans les guides les plus pres-
tigieux, ou un espace au sol de 400 mètres carrés environ, soit près de 230 mètres
carrés de différence ! Or si l’on considère le tout récent label « Distinction Palace » (lire
plus haut), qui exige que chaque chambre mesure 30 mètres carrés au minimum,
on peut comprendre qu’un propriétaire ou un opérateur hôtelier préfère avoir sept
chambres de plus plutôt qu’un restaurant gastronomique de 400 mètres carrés. En
effet, le ticket moyen par nuit s’élève à 700 euros et le taux d’occupation atteint 65 %
à l’année, soit un chiffre d’affaires de près de 1,2 million d’euros, et une marge nette de
près de 40 % (donc environ 500 000 euros de marge nette par an). Par conséquent, si
le bâtiment de l’hôtel est limité en termes de surfaces, l’opérateur hôtelier conseillera
sans doute au propriétaire de ne pas créer de restaurant gastronomique au « sens
traditionnel » du terme (luxe et espace). Si, en plus, la clientèle de l’hôtel est plutôt
saisonnière, le restaurant risque d’être vide une partie de l’année… Encore une raison
© Groupe Eyrolles

valable pour éviter ce type de restaurant.

1. Schématiquement, dans la cuisine de production, on réalise les longues cuissons après avoir récep-
tionné et préparé les ingrédients et matières brutes, etc., tandis que dans la cuisine de finition, on
finit de cuire les aliments et dresse les assiettes juste avant de servir.

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© Groupe Eyrolles

Chapitre 4

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de collaboration
De nouveaux modèles
 État des lieux

Les chefs français se sont toujours plutôt bien exportés ! Dans son ouvrage cité plus
haut, Anthony Rowley rappelle qu’aux yeux des princes, Paris et Versailles fournissaient
les meilleurs chefs. Grâce à leur « génie supérieur », ces cuisiniers savaient recréer l’air
de Paris à des centaines de lieues de distance. Clouet et La Chapelle à Londres, Noël à
la cour de Prusse deviendront plus célèbres et convoités que les musiciens royaux ! Les
hôtels allaient, eux aussi, très rapidement, rechercher les meilleurs chefs pour prendre
en charge leurs cuisines.

Si les hôtels ont toujours accueilli des chefs reconnus, ce n’est que relativement récem-

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ment, depuis 1990, que ce phénomène s’est démocratisé, selon un modèle parfois très
différent du modèle traditionnel des chefs « à demeure ». En effet, un nombre croissant
de chefs ou de restaurateurs exerce leurs talents en dehors de leurs cuisines et établis-
sements d’origine, allant jusqu’à s’exporter et à constituer de véritables entreprises.

De plus, leur niveau d’intervention a considérablement évolué. D’abord ponctuels, par

exemple pour une semaine gastronomique à Tokyo ou à Séoul, leurs déplacements
sont devenus progressivement plus fréquents et construits. Les chefs ont alors « placé »
un second, un chef de partie ou un sommelier, qu’ils supervisaient à distance. Cela a
donné naissance à un contrôle plus régulier de la qualité de la prestation, et légitimé
ainsi la signature dudit restaurant.

De leur côté, les propriétaires ou opérateurs hôteliers ont augmenté le niveau de

leurs exigences, demandant par exemple aux chefs de renouveler plus souvent les
menus en fonction des saisons. En outre, ils se sont penchés sur les enjeux financiers,
souhaitant connaître non plus seulement la recette, mais aussi une fiche technique
détaillée afin d’en déterminer parfaitement le coût, et donc décider de la mettre ou
pas à la carte. Par ailleurs, les propriétaires ou opérateurs hôteliers souhaitent que les
chefs participent davantage aux événements de relations publiques organisés pour
le restaurant. Les promotions et autres événements presse sont en effet préparés de
plus en plus en amont, et suivis en détail. Sans oublier Internet, qui permet de les
« prolonger » au-delà du jour J.

C’est ainsi que, de facto, à l’initiative des propriétaires ou des opérateurs hôteliers, les
chefs ont dû s’adapter et, pour les plus performants, relever de nouveaux défis, inventer
un nouveau métier : être un chef dans plusieurs cuisines, proposer un service assez
formalisé dans son application, sous forme de contrat de consulting ou de licence.
L’addition de tous ces services (établissement des menus, placement de personnel,
communication, etc.) a rapidement pris l’aspect d’un « contrat de management » dans
sa forme la plus aboutie et complète.

Dans ce chapitre, nous allons voir comment, de déplacements ponctuels en événe-

© Groupe Eyrolles

ments culinaires, les chefs se sont engagés dans des contrats de consulting toujours
plus élaborés, devenant de véritables « marques » avec une valeur financière et
construisant petit à petit de véritables entreprises. Certains sont ainsi passés du statut
de chef des cuisines à celui de chef d’entreprise.

56
 De nouveaux modèles de collaboration

Déplacement ponctuel
et événement culinaire
Certains chefs collaborent parfois à un événement particulier de la vie culinaire de
l’hôtel. La restauration a toujours constitué un vecteur de communication très intéres-
sant pour faire parler d’un hôtel. En effet, une fois les chambres construites et déco-
rées, il reste peu d’éléments sur lesquels communiquer. En revanche, selon qu’elle
suive les saisons ou voie son menu changer, la restauration est assez créative pour

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créer l’événement, le moment d’intérêt. Ce peut être un thème lié à la vie de l’hôtel
(l’arrivée d’un nouveau chef aux commandes), à la vie de la ville ou du quartier (la
« Fashion week » à Milan ou dans le « Triangle d’Or » à Paris), à un moment de l’année
(la saison de la truffe ou du gibier). Beaucoup d’hôtels, avec plus ou moins de réussite
d’ailleurs, éditent même des calendriers annuels pour présenter leurs événements.
Ce document est disponible dans les différents points de vente de l’hôtel et dans les
chambres.

Les hôtels ont donc toujours invité des chefs pour animer l’établissement. Dès la fin des
années 1970, les grands groupes hôteliers, les écoles de cuisine ou encore quelques
grands groupes industriels ou de services ont invité pratiquement tous les grands
chefs de la Nouvelle Cuisine française à s’exporter et à participer à de grands événe-
ments culinaires. Joël Robuchon, Pierre Gagnaire, Bernard Loiseau, Michel Guérard ou
encore Michel Bras ont ainsi exercé leurs talents, d’abord ponctuellement, avant de
nouer des relations plus profondes avec les hôtels, qui se sont traduites par la signa-
ture de contrats de consulting aux montants importants. À la fin des années 1990, les
meilleurs de ces contrats approchaient les 150 000 euros annuels.

Ces événements culinaires peuvent être organisés de différentes façons. À l’instar de

l’opération « Fou de France », initiée en 2003 par Alain Ducasse dans les cuisines de
son restaurant parisien du Plaza Athénée, un hôtel organise parfois seul l’événement.
Dans d’autres cas, il s’agit d’initiatives réunissant des hôtels différents, comme le World
Gourmet Summit, né en 1997 de l’association entre le Singapore Tourism Board et la
société Peter Knipp Holding.

■■ « Fou de France »

Un défi à relever

L’opération « Fou de France » est née de la provocation d’un critique gastronomique du

© Groupe Eyrolles

New York Times déclarant qu’« en France, pratiquement rien n’a changé depuis une vingtaine
d’années ». De nouveaux pays sont en effet venus sur le devant de la scène avec notam-
ment l’Espagnol Ferran Adrià Acosta, célèbre chef du restaurant El Bulli — récipiendaire
de trois étoiles au Guide Michelin à la fin des années 1990 —, sacré meilleur cuisinier

57
 État des lieux

du monde à plusieurs reprises par les grands critiques ; l’Anglais Heston Blumenthal et

son Fat Duck ; ou encore l’Américain Thomas Keller en Californie avec son restaurant
French Laundry, puis à New York avec Per Se. La reconnaissance accordée à ces chefs
(James Beard Foundation, Guide Michelin, critiques de Restaurant Magazine, etc.) a mis
au défi leurs pairs français de défendre leur réputation au cours des années 2000.

Alain Ducasse a alors eu l’idée d’inviter de jeunes cuisiniers des différentes régions

françaises au Plaza Athénée, plus précisément au Relais Plaza, vitrine sur l’avenue
Montaigne du célèbre palace. Les cuisines de Philippe Marc, chef du Relais Plaza, et

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la salle de Werner Küchler, le directeur du Relais Plaza, sont ainsi devenues le lieu
d’expression de ces jeunes chefs. Les critères : avoir moins de quarante ans et venir
accompagné d’un produit ou d’un producteur de leur région. Présent physiquement le
lundi du lancement de son menu, chaque jeune chef est à l’honneur pendant quinze
jours, son menu restant présent dans un encart de la carte du Relais Plaza, jusqu’à ce
que le chef suivant prenne la relève.

Extension japonaise

Parfaitement menée en termes de marketing et de promotion, l’opération s’est

étendue au Japon en 2006, d’abord à l’hôtel Grand Hyatt de Tokyo, dans le quartier
de Roppongi Hills, puis au restaurant The French Kitchen. Cela a permis d’inviter de
grandes entreprises françaises telles qu’Air France, PSA Peugeot Citroën, ou la Maison
de la France, ainsi que des clients du fichier de l’hôtel, ou encore des « sponsors », tous
triés sur le volet. Des chefs comme Laurent Petit, Olivier Nasti, Éric Guérin, Benoît Witz
ou Arnaud Lallement s’y sont illustrés, créant une formidable couverture presse dont
les Japonais raffolent. Toujours dans la capitale nippone, « Fou de France » s’est ensuite
installé chez Benoît, un restaurant français indépendant. Si l’opération est désormais
terminée, ce type d’événement se poursuit dans de nombreux hôtels, sous des formes
variées.

De belles retombées

Les conséquences commerciales indirectes d’une telle opération sont bien réelles.
Peut-on les chiffrer ? Probablement pas, mais si « Fou de France » s’est tenu et a été
réitéré, c’est probablement que tous les acteurs, hôtels compris, y ont trouvé leur
compte. Ainsi, les retombées médiatiques sont également remarquables et durent
plusieurs années. En effet, un tel événement remplit le restaurant, même si certains
invités ne paient pas leur repas. Les journalistes conviés découvrent un chef fran-
çais venu spécialement, avec une histoire à raconter, pour valoriser une région et
© Groupe Eyrolles

un producteur. Cet investissement revient sans doute moins cher que de publier une
publicité en pleine page dans un journal à grand tirage. Quant au chef, il se constitue
une excellente couverture presse, fait un voyage ressourçant et des rencontres
passionnantes.

58
 De nouveaux modèles de collaboration

■■ World Gourmet Summit

Chaque année depuis 1997, le World Gourmet Summit (WGS) est l’occasion d’inviter
de grands chefs dans les grands hôtels de Singapour. La clientèle locale découvre ou
redécouvre ainsi un hôtel, associé à un événement culturel et culinaire.

Des organisateurs gagnants

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Organisé avec le Singapour Tourism Board (STB), le WGS promeut Singapour comme
l’une des capitales touristiques et gastronomiques de la région. Il offre donc une
couverture non seulement régionale (face à la Chine, Hong Kong, la Malaisie, Macao,
etc.), mais aussi internationale. Les hôtels, qui sont habitués et surtout structurés pour
accueillir de tels événements, sont très vite devenus des partenaires privilégiés du
WGS. Ils s’offrent ainsi une couverture presse importante, attirent de nouveaux clients
et fidélisent les anciens. Quant aux hôtels qui « envoient » leurs chefs, ils en retirent
parfois une plus grande renommée. En effet, à défaut d’être reconnus et de venir d’un
restaurant indépendant, certains des chefs invités représentent un hôtel prestigieux et
connu du grand public.

Des clients gagnants

Avec cette manifestation, les gourmets expérimentent pendant une semaine les plus
grandes cuisines, goûtent d’excellents vins, et parfois même prennent part à une
« master class », où les chefs venus de l’autre bout du monde donnent des leçons de
cuisine à de petits groupes de cuisiniers amateurs.

Des chefs gagnants

Pour les chefs invités, le WGS est souvent une formidable occasion de sortir de leurs
cuisines. Les conséquences concrètes en termes de notoriété s’avèrent cependant
décevantes. Il y a en effet peu d’élus et rares sont les événements de ce type ayant
révélé de grands chefs, ou contribué concrètement à une réelle notoriété. Pour la
grande majorité des chefs, l’intérêt se situe ailleurs : la possibilité de découvrir un
environnement inhabituel, comme un hôtel, une organisation particulière, une culture
et un pays différents. C’est une source d’inspiration extraordinaire ! Parfois, ils asso-
cient à l’expérience un membre de leur personnel (directeur de salle, sommelier ou un
second). Le véritable bénéfice se manifeste donc en général à leur retour au restau-
rant, car ils reviennent ressourcés et motivés. L’opération peut aussi être intéressante
© Groupe Eyrolles

d’un point de vue matériel, certains grands chefs monnayant des honoraires élevés
pour ce genre de prestation. Certains sont en effet très sollicités pour ce type d’évé-
nements, devenu un « business » à part entière. C’est enfin l’occasion de nouer des
contacts locaux, voire de négocier des contrats de consulting à terme.

59
 État des lieux

L’évolution du métier de chef consultant

Comme nous l’avons vu plus haut, le métier de chef consultant a pris une ampleur
de plus en plus grande dans le monde de la gastronomie et de l’hôtellerie. Pour
résumer l’évolution de l’intervention d’un chef consultant en hôtellerie, celle-ci a tout
d’abord répondu à une demande d’image, de communication et de notoriété. Puis,
même dans l’hôtellerie haut de gamme, face à un environnement de plus en plus
concurrentiel et en raison de la crise financière démarrée en 2008, il a fallu étendre
encore le spectre de l’intervention des chefs consultants. Il fallait en effet répondre à

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de nouveaux enjeux. Les hôteliers ont ainsi permis aux chefs consultants de porter
un nouveau regard sur leur métier de base. Les nouvelles prestations qui leur sont
demandées portent notamment sur l’ouverture d’un restaurant, puis sur la période
suivant l’ouverture.

Pour l’ouverture, il s’agit :

• du concept ;
• de l’identité culinaire ;
• de la conception des cuisines ;
• de la conception des espaces de salle ;
• des arts de la table ;
• du marketing et de la communication ;
• du recrutement ;
• de la formation.

Après l’ouverture du restaurant, les chefs consultants doivent travailler sur :

• le renouvellement des équipes et la formation continue ;
• le contrôle qualité ;
• le renouvellement des menus ;
• le contrôle des coûts ;
• la communication.

■■ Les produits alimentaires

Qui dit cuisine, dit tout d’abord produits alimentaires. L’évolution de l’implication du
chef consultant a logiquement démarré dans le choix des produits alimentaires. Si
dans certains grands groupes hôteliers, le chef consultant doit travailler au sein d’une
gamme ou avec des fournisseurs déjà référencés, il apporte parfois un œil extérieur et
fait profiter l’hôtel de son expérience.
© Groupe Eyrolles

Le développement des produits de quatrième et cinquième gammes et des techniques

du sous-vide, la possibilité de mettre au point des produits semi-élaborés ou finis
surgelés, ont poussé les hôteliers à revoir l’approvisionnement en matières premières

60
 De nouveaux modèles de collaboration

et à chercher des solutions pour minimiser l’importance de la main-d’œuvre. Certains

chefs consultants les ont ainsi aidés à mettre au point des produits, parfois uniques.

Tableau 1 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant dans la gestion
des achats de matières premières alimentaires d’un restaurant
Conseils sur la base
Responsabilité totale
de produits déjà Participation plus active
et indépendance
référencés et existants – à la sélection des produits
dans l’approvisionnement
Participation minimale
Le chef consultant ne choisit Le chef consultant a plus de Le chef consultant a une liberté

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pas les fournisseurs ni ne choix quant aux fournisseurs, totale d’approvisionnement en
négocie les prix des produits en particulier lorsqu’il s’agit termes de produits alimentaires.
alimentaires. de produits différenciants (en Sa seule limite réelle est
Il choisit ou préconise des fonction du type de cuisine, l’enveloppe budgétaire et le
produits sur la base de ce qui des besoins d’importation, respect du coût des matières
est déjà référencé par le client etc.), rares (truffes, huiles, etc.), premières (voir le tableau 3).
ou l’hôtel. ou de manière générale non Il devient acheteur de fait et son
Il peut éventuellement participer génériques (type beurre, œufs, rôle de consultant évolue vers
au référencement de nouveaux farine, etc.). des fonctions de référenceur
produits. Il peut mettre au point avec et/ou de gestionnaire selon les
certains fournisseurs des cas.
produits semi-élaborés ou finis
(glaces à façon, pains spéciaux,
terrines, etc.). Ensemble, ils
élaborent la recette, négocient
les prix et les conditions
d’approvisionnement
(conditions minimales,
conditionnement, fréquence de
livraison, etc.).
Il peut participer aux
négociations tarifaires dans les
limites fixées par sa direction.

■■ Les produits non alimentaires

Désormais, les chefs consultants s’impliquent aussi dans le choix des produits non
alimentaires.

L’hôtelier n’a pas toujours l’expertise nécessaire, ni les connaissances exhaustives

de tout ce qui se fait et est disponible, pour fournir au décorateur d’intérieur ou au
designer un brief précis pour sélectionner les arts de la table, ou encore choisir une
console de service ou une table. Pour les ustensiles de cuisine, s’il existe des listes
« toutes faites », l’intervention d’un chef consultant expérimenté permet parfois de
simplifier les achats, de les lier au concept à développer, et de ne pas dépendre ainsi
© Groupe Eyrolles

de l’approche d’un chef déjà en place, parfois subjective.

Le développement d’« agences de procurement », spécialisées dans les achats et l’appro-

visionnement, confirme la tendance des opérateurs hôteliers à payer des honoraires

61
 État des lieux

pour que les produits alimentaires, en particulier pour une ouverture, soient supervisés
par des professionnels, dont c’est le métier quotidien. Cela dit, même si une telle agence
est sollicitée, il faut toujours demander au chef du restaurant de l’hôtel de donner son
avis. En effet, c’est lui qui est l’expert technique et culinaire et qui utilise les produits au
final.

Tableau 2 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant

dans la gestion des achats de matières non alimentaires d’un restaurant
Participation plus active à
Conseils essentiellement Responsabilité totale,
la sélection des produits,

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sur l’aspect opérationnel – indépendance dans le choix
avec plus de valeur ajoutée,
Participation minimale et l’approvisionnement
jusqu’à l’aspect esthétique
Le chef consultant ne choisit Le chef consultant peut Le chef consultant dispose
pas les fournisseurs. Il proposer des fournisseurs qui parfois d’un budget d’ouverture
peut éventuellement être n’ont pas été choisis. pour les investissements de
consulté sur les questions Il peut participer à la mise au départ, et toujours, pour ce
opérationnelles, rarement point ou à la sélection des dernier niveau d’intervention,
esthétiques ou décoratives. FF&F sur des critères plus d’un budget de gestion une fois
- Avant l’ouverture du uniquement opérationnels, mais le restaurant ouvert.
restaurant : aussi esthétiques. Pour la partie investissements,
Le chef consultant assiste Il peut intervenir pour la il participe à l’élaboration ou à
le décorateur, l’hôtelier ou sélection des uniformes, des l’achat des FF&F.
la personne en charge de arts de la table, des menus et Dans ces limites, il a la liberté
la sélection des produits plus généralement de tous les de choix des produits.
souvent classifiés en FF&F1 dérivés type menus, brochures, Il devient acheteur de fait et son
(chaises, tables, etc.) ou OS&E2 etc. (voir le tableau 5). rôle de consultant évolue vers
(ustensiles de cuisine ou arts de Dans le choix des arts de la des fonctions de décorateur,
la table). table, il peut proposer des de référenceur et/ou de
Le chef consultant conseille fournisseurs, sans devoir gestionnaire selon les cas.
sur l’aspect fonctionnel choisir dans les catalogues des
uniquement, comme la quantité fournisseurs déjà référencés
de produits à commander par l’hôtelier ou le client (le
(nombre d’assiettes, de propriétaire ou l’opérateur
fourchettes, etc.) ou le type hôtelier).
de produits à commander Il participe aux réunions au
(type de casseroles, de petits cours desquelles se prennent
équipements de cuisine, etc.). les décisions finales.
- Une fois le restaurant ouvert :
Les produits sont souvent
renouvelés, conformément au
choix initial.
1. « Furniture, furnishings and fixtures » : cela désigne l’ensemble du mobilier, l’éclairage et les panneaux constituant
l’enveloppe dans laquelle l’opérateur va travailler, une fois le gros œuvre et le second œuvre réalisés.
2. « Operating supplies and equipment » : il s’agit des outils dont l’opérateur a besoin pour travailler en salle (arts de
la table, nappage, etc.), comme en cuisine (ustensiles, petits équipements, etc.).
© Groupe Eyrolles

62
 De nouveaux modèles de collaboration

■■ Les coûts

Prenons l’exemple de l’élaboration d’une recette pour montrer l’évolution du niveau

de détails demandé aujourd’hui à un chef consultant. Cela vaut aussi d’ailleurs pour un
chef interne. Ce calcul suit la règle dite « des 8 » : nom de la recette, liste des ingrédients,
outils, pas à pas, fiche technique, présentation, brief du maître d’hôtel, et service. La
fiche technique est aussi appelée « fiche de coûts ». Ainsi, le chef consultant doit fournir
une fiche de coûts, typiquement au format Excel, afin de calculer le montant de la
recette. Les données sur lesquelles il se base sont naturellement réalistes et non théo-

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riques, en tenant compte du nombre de plats à réaliser, des pertes (gaspillage dû aux
morceaux non utilisables), de la marge d’erreur, des quantités (grammage, volume,
etc.). Le chef consultant propose donc un coût moyen en fonction de la quantité. Ce
coût peut être mis à jour manuellement ou automatiquement (systèmes de gestion où
le service des achats fournit les prix au jour le jour). Cette pratique généralisée permet
de participer à la fixation du prix de vente et de contrôler les coûts.

L’intervention du chef consultant peut aller jusqu’à la mise en place d’un système d’or-
ganisation du personnel, afin de répondre aux objectifs économiques et de prendre
en compte les contraintes (techniques, saisonnalité, etc.). Cette expertise est particuliè-
rement appréciable dans les grands établissements où l’analyse de la rentabilité par
points de vente est rendue difficile par des compétences « partagées » (boulangerie,
réception, traitement des matières brutes, pâtisserie de production, etc.).

L’analyse de la rentabilité d’un restaurant doit alors intégrer un maximum de variables.

Outre les fondamentaux (coût des matières premières et du personnel), le chef consul-
tant intervient au niveau des autres coûts directs et indirects : consommation d’énergie,
sous-traitance éventuelle de la blanchisserie, budget de décoration, impression des
menus, etc.

Enfin, l’analyse des services transversaux est souvent un thème de discussion pour
isoler l’hôtel du restaurant. La prise de réservation, les toilettes, la conciergerie, le
parking, le nettoyage ou encore le vestiaire sont des services typiquement prévus
dans le budget de l’hôtel. Ce dernier peut donc en refacturer une partie au restaurant,
par exemple en fonction du chiffre d’affaires généré ou de la surface utilisée, quelle
que soit la clé de répartition de ces coûts.
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 État des lieux

Tableau 3 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant

dans le contrôle des coûts (ou contrôle de gestion) d’un restaurant
Participation limitée Participation élargie
Contrôle de l’ensemble
au contrôle des coûts au contrôle des coûts
des coûts de l’exploitation
alimentaires du « personnel »
Le chef consultant établit les Cette intervention peut porter Au-delà des deux coûts
fiches de coûts afin de définir sur la brigade de cuisine principaux (matières premières
les prix de vente et, le cas comme sur la brigade de salle. et masse salariale), on distingue
échéant, de contrôler les coûts. Un même chef consultant peut deux autres types de coûts sur
L’indicateur clé de performance intervenir sur les deux volets. lesquels le chef consultant peut
est le plus souvent le rapport Dans le respect des accords intervenir : les coûts directs et

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« coût matière/revenu salariaux et des données fixées indirects.
nourriture » et « coût boisson/ par l’hôtel ou le client, le chef Les coûts directs sont
revenu boisson ». consultant intervient dans la liés à l’exploitation du
Une fois la fiche de coûts recherche de la maîtrise des restaurant : décoration florale,
réalisée, le chef consultant peut coûts du personnel. renouvellement de la vaisselle,
être impliqué dans la gestion L’indicateur clé de performance frais liés au paiement en
de l’écart entre le coût réel et le est le plus souvent le rapport carte bancaire, consultants
coût théorique. « frais de personnel/revenus ». intervenants spécifiquement,
Il peut participer à la recherche Il peut intervenir par exemple etc.
d’une solution en cas de au niveau de la constitution Les coûts indirects sont
problème (écart ou différence des brigades, l’établissement souvent liés à l’emplacement
par rapport au pourcentage des plannings, la participation du restaurant dans un hôtel :
budgété). aux négociations salariales, un concierge, services fonctionnels
Cette intervention est souvent conseil sur la répartition des de l’hôtel (ressources
couplée à la sélection des pourboires, la gestion de la humaines, finance, commercial,
produits alimentaires (voir le saisonnalité, etc. etc.).
tableau 1), voire à la gestion Une fois l’organisation du travail Lorsque le chef consultant
(voir le tableau 6). et des brigades mise en place, est sollicité pour contrôler
le chef consultant peut aider l’ensemble de ces coûts, ce
à la gestion de l’écart entre le peut être pour une mission
coût réel et le coût théorique. ponctuelle (problème de
Le chef consultant participe à la rentabilité, étude spécifique,
recherche d’une solution en cas exercice budgétaire, etc.) ou
de problème. plus large. Dans ce dernier
Son intervention est souvent cas, cette intervention peut
couplée à la gestion du dépasser le simple contrôle des
personnel (voir le tableau 4), coûts pour se muer en gestion
voire à la gestion (voir le pure (voir le tableau 6).
tableau 6).

■■ Les ressources humaines

Dans les tout premiers contrats de consulting, le chef consultant devait proposer une
formation initiale1, voire participer au choix du chef du restaurant. Puis très rapide-
ment, il a dû aller plus loin en proposant lui-même le futur chef. Cette obligation de
résultat s’est petit à petit étendue à d’autres fonctions clés du restaurant (second,
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pâtissier, sommelier, directeur de salle et maître d’hôtel), qui sauraient mettre en place

1. Le chef consultant doit former le futur chef du restaurant qu’il conseille, surtout s’il n’appartient pas
à sa brigade actuelle, en partant des fondamentaux.

64
 De nouveaux modèles de collaboration

et faire vivre le concept choisi, et pallier la difficulté de tout hôtelier à trouver du

personnel de cuisine et de salle qualifié.

Puis les opérateurs hôteliers ont demandé, dans les contrats de consulting, que le chef
consultant, à l’instar d’un chasseur de tête, anticipe tout accident de parcours : démis-
sion, renvoi, absence de performance. Le chef consultant gère donc aussi le rempla-
cement des personnes placées. Par ailleurs, outre pour mener la formation initiale, le
chef consultant est de plus en plus présent tout au long de l’année dans le restaurant
afin de suivre l’évolution des recettes, etc.

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Le chef consultant est donc devenu un gérant de fait, comme ce que prévoit un contrat
de management. De nouvelles problématiques s’ensuivent : le contrôle de l’hôtel sur
le restaurant, la possibilité de se séparer du chef consultant, l’influence réelle sur le
positionnement, etc. Une fois les équipes en place, si le reporting fonctionnel (congés,
maladie, réunions, contrats, etc.) se fait toujours auprès de l’opérateur hôtelier, le
reporting opérationnel (validation d’une recette, proposition de recrutement ou de
licenciement, évolution du concept, etc.) se fait auprès du chef consultant…

Tableau 4 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant

dans la gestion des ressources humaines d’un restaurant
Participation élargie Supervision et implication
Sélection d’une ou deux
à la sélection du personnel dans l’ensemble
personnes clés – Formation
clé – Formation initiale des fonctions principales
initiale ou ponctuelle
et continue des ressources humaines
Le chef consultant peut se Le chef consultant qui Le chef consultant a la
voir confier une mission de a participé à la création responsabilité du recrutement
« chasseur de tête », souvent du concept peut aider à et de la gestion des ressources
pour trouver la personne clé du sélectionner les personnes humaines, y compris la
restaurant (chef des cuisines clés : chef des cuisines et son formation sous sa forme la
ou directeur) qui doit ensuite second, chef pâtissier, directeur plus aboutie (techniques
réaliser ou superviser elle- de salle et premier maître très précises et détaillées).
même le reste du recrutement. d’hôtel, sommelier chef. L’intervention peut alors
Traditionnellement, le chef L’implication peut aller d’une dépasser le conseil « actif »
consultant participant à la simple participation aux en gestion des ressources
mise en place d’un concept ne entretiens suivis de la sélection humaines pour devenir de la
s’occupe ni de la sélection ni des personnes jusqu’à la gestion pure (voir le tableau 6) :
de la formation du personnel délégation totale par l’hôtel de gérer en totalité les ressources
Le chef consultant déploie la recherche de ces personnes. humaines revient dans ce cas à
des modules de formation Le chef consultant doit parfois devenir « gérant de fait ».
spécifiques : pâtisserie apporter une garantie sur la
ou sommellerie, « team stabilité à leur poste de ces
building », gestion des conflits, personnes et la satisfaction
réservation, etc. Ces formations de l’hôtel ou du client (le
sont ponctuelles (ouverture propriétaire).
du restaurant ou gestion La formation est continue dans
© Groupe Eyrolles

courante). Elles sont souvent les domaines concernés :

« techniques » et ne peuvent renouvellement des recettes
être réalisées (manque de avec formation pour les réaliser,
temps et/ou de compétences) par exemple.
par le restaurant ou l’hôtel.

65
 État des lieux

Vineet Bhatia, un chef montant – exemple de croissance grâce

au consulting et aux contrats de licence de marque
Ce chef indien a su capitaliser sur une expertise pour construire une image à l’international
ainsi qu’un modèle économique et opérationnel : un cas d’école pour cette nouvelle génération
de chefs consultants.
Formé dans la prestigieuse chaîne hôtelière indienne Oberoi, Vineet Bhatia est arrivé à Londres
en 1993, à vingt-six ans. Il ouvre en 1999 avec un associé et son épouse Rashima un premier
restaurant, Zaika, à Hammersmith, un quartier très actif du Grand Londres. Le restaurant obtient
en 2001 une étoile au Guide Michelin, une première pour un restaurant indien. En 2004, il

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décide de créer son premier restaurant, baptisé Rasoi, ce qui signifie « cuisine » en hindi. Deux
ans après, il obtient « sa » propre première étoile.
Très vite, les sollicitations d’opérateurs hôteliers se précisent. Vineet et Rashima y répondent
avec un sens aigu des affaires. Le couple ouvre en 2007 un restaurant, Rasoi by Vineet, dans
l’hôtel One&Only Le Saint-Géran, sur l’île Maurice. Il s’agit de la déclinaison contemporaine
de son adresse à Londres. Puis Vineet Bhatia signe des plats pour la British Airways, en classe
Affaires et First. Il crée Indego, à Dubai, une marque appartenant au Grosvenor House Hotel
de Dubai.
Dans cet exemple classique d’un contrat de consulting, la propriété intellectuelle liée au nom
du restaurant, comme le contenu (menus, décoration, cuisine, etc.) appartiennent à l’hôtel qui
a le droit, durant la durée du contrat, d’utiliser le nom de Vineet Bhatia, en particulier à des
fins de communication. Vineet y rédige les menus qu’il a créés, fait de la formation, assure la
promotion si nécessaire.
Le couple a ensuite ouvert un restaurant au concept plus « casual », Urban Turban, inspiré par
la « street-food » d’Inde, surfant sur la tendance des tapas. Le scénario se répète en 2008 à
Genève, au Rasoi de l’Hôtel Mandarin Oriental, où Vineet propose sa cuisine indienne revi-
sitée dans le somptueux décor du célèbre décorateur américain Adam Tihany. Vineet obtient à
Genève une deuxième étoile au Guide Michelin, après celle de Londres.
Ce contrat-là est plus complet que celui d’Indego. La marque Rasoi, déposée par Vineet Bhatia,
est de plus grande valeur ajoutée qu’Indego, car le patronyme du chef y est associé ; de plus,
ce dernier y vient plus souvent et s’implique davantage. En revanche, les exigences en termes
de formation, de suivi qualité et mise à jour des menus sont les mêmes que pour Indego.
Le concept et le positionnement de Rasoi permettent à Vineet de proposer une approche relati-
vement méthodique, dans la conception de la cuisine et l’organisation de la brigade, dans la
rédaction des menus, dans les spécifications du dressage des assiettes. Il s’agit de ne pas réin-
venter la roue à chaque fois. L’hôtel achète en effet un savoir-faire, une marque, quelque chose
qui marche et a fait ses preuves. Et si un hôtel souhaite préserver sa « valeur ajoutée », tout en
bénéficiant du savoir-faire plus technique de Vineet Bhatia, il peut signer plutôt un contrat de
consulting sans licence, c’est-à-dire sans les noms « Vineet » ou « Rasoi ».
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66
 De nouveaux modèles de collaboration

La création de marques
Désormais, certains chefs sont devenus des marques, des personnages publics très
recherchés, emboîtant ainsi le pas aux designers, mannequins, et autres sportifs. Ceci
est relayé par la recrudescence d’ouvrages et d’émissions télévisées consacrés à la
cuisine, de contrats de consulting, de produits dérivés, etc. Ce nom de chef devenu
marque s’accompagne donc d’une valeur marchande.

En France, on a pour habitude de valoriser un restaurant en fonction de son chiffre

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d’affaires (de 80 à 110 % de ses revenus annuels). Mais comment valoriser une
marque ? Si l’on part de ce principe de valorisation, que valent les contrats de consul-
ting et de licence d’un Robuchon à Hong Kong ou à Tokyo ? En effet, il ne possède pas
de fonds de commerce ; la valorisation financière d’un tel contrat est techniquement
une actualisation des flux de trésorerie à venir. Plus les royalties et les « consulting fees »
sont élevés, plus le contrat est de longue durée et donc valorisé.

Antoine Gauvin
Consultant en communication et identité de cher une définition complexe, je crois qu’il
marque pour l’industrie hôtelière, Antoine faut retenir une idée centrale : un chef parle
Gauvin a dirigé une agence de publicité et de de lui, une marque parle de nous.
design graphique avant de prendre en charge La cuisine d’un chef est son expression,
la communication et le « brand marketing » l’essence même de sa personnalité. Le chef
de la Société des bains de mer à Monaco. En invente, il n’est jamais là où on l’attend,
2006, il crée une société de conseil en stra- c’est sa fonction même de créatif. Un chef
qui fait ce que l’on attend de lui n’est plus
tégie de marque orientée vers les industries
un chef, car il ne crée plus.
du luxe et l’hôtellerie, basée à Nice. Il inter-
vient auprès de groupes hôteliers internatio- Une marque remplit exactement la fonc-
tion inverse, elle fait ce que nous attendons
naux à Paris ou à Genève, ainsi que de petites
d’elle ; le marketing a horreur de l’imprévu.
structures indépendantes. En 2010, son Là réside toute l’ambiguïté de la question.
agence est devenue Caudim Monaco. L’enjeu d’un marketing réussi et pérenne
« À quel moment un chef devient-il une devient alors de ne jamais transformer un
marque ? chef en marque, mais de comprendre que
– Personnalités médiatiques, people, la marque doit se bâtir autour de lui. Une
créateurs, les chefs ont pris la parole, marque est une construction imaginaire
s’affichent et prennent acte d’une évolu- qui est proposée aux consommateurs, une
tion profonde de nos sociétés qui consom- construction habile qui tire tout le parti de
ment de l’image avant de consommer des l’image du chef pour créer une véritable
produits. Mais célébrité signifie- valeur d’entreprise autour de
t-elle “marque”  ? Je préfère « Un chef parle
parler d’icône pour qualifier ce de lui, une marque
lui.
J’aime bien l’image de la
phénomène lié à notre société
de l’image. La marque vient
parle de nous 
source : le chef est la source qui
irrigue sa marque en perma- »
© Groupe Eyrolles

après, comme une volonté d’uti- nence de son invention, de sa

liser la notoriété, d’en tirer parti, de la faire personne, de ses prises de paroles. Toute-
fructifier. C’est donc un acte d’entrepreneur. fois la source doit toujours rester intacte,
Alors, comment distinguer un chef qui laisser libre cours à ses caprices, ne pas
fait parler de lui dans les médias et un chef être transformée ni modifiée ni canalisée,
qui est devenu une “marque”  ? Sans cher- au risque de se tarir. »
67
 État des lieux

Si l’on investit dans un chef en pensant que sa marque vaut un certain prix, cet actif
immatériel vaudra la différence entre les flux financiers futurs et le prix que des action-
naires sont prêts à dépenser. Le groupe Bernard Loiseau a été le premier groupe
coté en bourse en France. Or, aujourd’hui, le nom de Loiseau a-t-il encore une valeur
« marchande » ? De même, le groupe Paul Bocuse a ouvert pour la première fois en
2010 le capital de ses quatre brasseries à un investisseur extérieur, Naxicap Partners,
une filiale du groupe bancaire Natixis-Banque Populaire. Le contrat, qui s’élèverait
à 4 millions d’euros, laisserait Paul Bocuse et son associé Jean Fleury majoritaires.
Juste avant cette prise de capital, ces brasseries représentaient un chiffre d’affaires

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d’environ 20 millions d’euros. Cependant, que vaut la marque Paul Bocuse ? Pourra-
t‑elle survivre au décès du chef ?

Pour accompagner leur mutation en marque, de nombreux chefs se sont de plus en

plus impliqués dans les activités promotionnelles des restaurants qu’ils conseillent,
s’accompagnant dans cette tâche d’attachés de presse, de consultants en commu-
nication, voire d’agents, à l’instar des mannequins, acteurs de cinéma ou sportifs. Ils
contrôlent leur image dans toutes les circonstances, y compris dans le cadre de pres-
tations très complètes, jusqu’au marketing plus stratégique, qui consiste à participer
à l’élaboration du positionnement d’un restaurant, et au marketing relationnel, qui
participe au suivi client.

Tableau 5 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant

dans le marketing et promotion d’un restaurant
Image cédée par le chef – Participation plus active dans Participation dans
Promotion faite et contrôlée le marketing stratégique le marketing opérationnel
par l’hôtel du restaurant jusqu’à un contrôle total
Le chef cède sa marque sans Le chef participe au « mix Le chef valide, voire supervise
exclusivité la plupart du temps, produit » du restaurant (fixation l’ensemble des produits
pour une durée déterminée, des prix, positionnement, plan dérivés : menu, brochure, site
pour la promotion d’un de communication, etc.). Internet, etc.
restaurant qu’il conseille. Il est très actif dans la Il peut aller jusqu’à demander
Il participe physiquement aux promotion du restaurant. de gérer le site Internet du
événements importants comme Il définit une charte d’utilisation restaurant, qui sera relié à celui
l’ouverture, les anniversaires et très stricte de son image de l’hôtel.
les opérations spéciales. (graphisme, logo, couleurs, La rédaction des communiqués
L’hôtel et son équipe photos, voix, etc.) qu’il contrôle de presse, du contenu des sites
communication gèrent l’image plus étroitement. Web, etc., est réalisée par les
du restaurant et du chef, avec Le site Internet du restaurant équipes du chef.
son accord. est géré par l’hôtel. Les données liées aux clients
(base de données, etc.) et le
marketing relationnel sont gérés
par les équipes du chef.
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68
 De nouveaux modèles de collaboration

Des chefs de cuisine

devenus chefs d’entreprise
Ces dernières années, une véritable révolution s’est produite dans la restauration en
hôtellerie, en particulier haut de gamme, un peu à l’image de celle qu’a connue la
restauration collective dans les années 1950. Ce changement annonce de nouveaux
enjeux économiques considérables, dont la professionnalisation nécessaire du métier
de chef consultant en restaurant d’hôtels. Ainsi, on assiste au développement non

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plus de contrats de consulting, mais de véritables contrats de management, toujours
à l’instar de ce qu’a connu la restauration collective, mais aussi l’hôtellerie en général.
Certains chefs ou restaurateurs ont ainsi construit de véritables entreprises à l’image
du groupe Wolfgang Puck, China Grill, d’Alain Ducasse ou encore des frères Pourcel :
développement dans l’édition, les produits dérivés, création de concepts de restau-
rants allant du fast-food au restaurant triplement étoilé, conseil à l’hôtellerie.

L’empire gastronomique de Wolfgang Puck, l’un des plus célèbres chefs

outre-Atlantique
Moins connu en Europe qu’aux États-Unis, le chef autrichien Wolfgang Puck a fait son appren-
tissage en France, dans des maisons comme l’Oustau de Baumanière (qui avait alors encore
trois étoiles au Guide Michelin) ou l’Hôtel de Paris à Monaco. Au début des années 1970, il
part aux États-Unis sur les conseils d’un ami et commence sa carrière à La Tour, à Indianapolis,
à vingt-quatre ans. Il rejoint la côte Ouest en 1975, à Los Angeles, avec son restaurant Ma
Maison, où il côtoie les stars d’Hollywood et contribue à populariser la «  cuisine califor-
nienne  », initiée dès 1971 par le chef américain Alice  Waters, dans son restaurant Chez
Panisse. Cette cuisine aux influences latino-américaines et asiatiques se fonde notamment sur
l’utilisation de produits sourcés localement et de saison.
Puis Wolfgang Puck crée en 1982 Spago, devenu un phénomène et une incroyable « success
story », qui lui vaut de nombreux prix (James Beard Foundation, chef de l’année à plusieurs
reprises, etc.). Il développe ensuite de nombreux concepts, comme Chinois ou Postrio, en
passant par CUT, installé au Four Seasons Hotel de Beverly Hills (qui obtient une étoile au
Guide Michelin en 2006) et dupliqué au Marina Bay Sands à Singapour, incroyable complexe
casino/loisirs/hébergement faisant face à Marina Bay.
Wolfgang Puck a bien compris l’opportunité que pouvait offrir l’hôtellerie pour accueillir ses
concepts : il travaille en particulier avec MGM, Mandalay Bay Resort, le groupe Four Seasons,
le Borgata Hotel Casino, Sands, ou encore Ritz Carlton.
Aujourd’hui, son groupe fait du consulting, de l’événementiel (notamment pour la fameuse
cérémonie des Oscars), a des restaurants en franchise comme en management, couvrant une
gamme très large allant du fast-food (près de quatre-vingts points de vente pour Wolfgang Puck
Express) à une vingtaine de restaurants gastronomiques (principalement aux États-Unis).
Par ailleurs, Wolfgang Puck édite des livres, écrit des chroniques culinaires et participe à de
nombreuses émissions télévisées, supervise l’une des plus grandes gammes de produits dérivés
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(du café à la pizza, en passant par les plats préparés à son nom, comme des robots ménagers
ou encore des ustensiles de cuisine), tout en s’engageant dans plusieurs causes charitables.
En 2011, il est enfin arrivé en Europe, ouvrant son premier restaurant à Londres, le « CUT at 45 Park
Lane », au sein de la Dorchester Collection, à quelques pas de l’hôtel icône Dorchester. Cet exemple
à l’américaine montre comment pousser le modèle jusqu’au bout, avec une certaine réussite.

69
 État des lieux

Tableau 6 – Les différents niveaux d’implication d’un chef consultant

dans la gestion d’un restaurant
Contrat de licence – Contrat de consulting étendu,
Contrat de management
Contrat de consulting avec licence la plupart
« de fait »
« léger » du temps
Image cédée du chef. Conseil sur les achats des Conseils étendus à l’ensemble
Participation à des événements produits alimentaires et non des investissements et des
ponctuels. alimentaires. coûts de fonctionnement.
Rédaction des cartes. Contrôle des coûts Implication du consultant dans
Présélection du chef des « alimentaires », et parfois le recrutement, formation et
cuisines, voire recrutement. participation au contrôle des évolution de l’ensemble du

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Formation initiale. coûts du « personnel ». personnel.
Suivi de la qualité. Recrutement du chef, mais Transparence du compte de
Honoraires souvent fixes. aussi des deux ou trois autres résultat avec rémunération en
personnes clés. partie fondée sur le profit.
Participation à la gestion des Conseil allant vers une forme
ressources humaines et à la de management de fait pour le
formation continue. compte de l’hôtel (propriétaire
Participation active au ou opérateur hôtelier).
marketing du restaurant. Responsabilité accrue pour la
Honoraires fixes ou variables en promotion et le marketing de
fonction du chiffre d’affaires. l’établissement.
Honoraires souvent variables
en fonction du chiffre d’affaires
et du profit éventuel généré.

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70
 Chapitre 5

L’alliance intelligente
de la gastronomie

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et de l’hôtellerie :
un formidable levier
de création de valeur
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 État des lieux

Nous allons voir dans ce chapitre comment le mariage entre la gastronomie et l’hôtel-
lerie peut finalement créer une grande valeur, pour tous les acteurs.

Améliorer les points structurants

dans l’établissement
Un restaurant gastronomique peut agir comme une véritable locomotive pour les

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autres activités culinaires de l’établissement en général, et en particulier (dimension-
nement et productivité des cuisines, qualité du personnel). Cela influe donc sur la
qualité générale de l’établissement et enfin sur le « premium » ou « goodwill1 » dans le
cadre de la commercialisation des autres points de vente ou de services de restaura-
tion (room-service, banquet, coffee shop, bar, all day dining, etc.).

■■ Un atout pour l’ensemble de la restauration

de l’opérateur hôtelier
Pour un hôtel, avoir un restaurant gastronomique permet d’avoir de bonnes cuisines,
une organisation optimale qui bénéficie techniquement à l’ensemble de la restaura-
tion de l’opérateur. C’est souvent un élément moteur, comme le cœur pour le corps
humain. Désormais, le restaurant n’est plus à 100 % indépendant. Il profite d’autres
éléments de la cuisine centrale de l’hôtel : au niveau du personnel, pour la boulan-
gerie, la chocolaterie, la réception des produits, l’épicerie de base, les boissons de
base, ainsi que le contrôle de gestion, les outils de réservation, l’accueil, la concier-
gerie, le voiturier, les toilettes lorsqu’elles ne sont pas dans le restaurant, etc.

Le volume et l’activité du restaurant gastronomique favorisent les investissements pour

les autres points de restauration et de production. Même si c’est souvent un État dans
l’État, on peut aujourd’hui gérer un tel restaurant de manière moderne, en engendrant
des bénéfices indirects ou directs sur le reste de la restauration. La question de l’inves-
tissement dans la cuisine ne doit donc pas être considérées du seul point de vue du
restaurant gastronomique lui-même, mais de l’ensemble de l’appareil de production.

■■ Un gain de qualité pour l’établissement

Un restaurant gastronomique permet d’attirer de bonnes recrues en cuisines, qui
peuvent superviser les banquets, les petits déjeuners et le room-service. La qualité
générale de l’établissement peut y gagner fortement.
© Groupe Eyrolles

1. Le goodwill ou « survaleur » en français désigne typiquement l’écart d’acquisition (lors d’une transac-
tion) entre la valeur comptable des actifs et passifs et le prix payé au final. Cette « survaleur » est un
actif immatériel ou incorporel qui vise à rapprocher l’actif de la société à la valeur réelle de celle-ci
sur le marché.

72
 L’alliance intelligente de la gastronomie et de l’hôtellerie : un formidable levier de création de valeur

D’une manière générale, la qualité du restaurant gastronomique doit influer sur le

reste de la restauration pour ce qui est de la qualité. Historiquement, le chef exécutif
de l’opérateur hôtelier est, ou a été souvent, le chef du restaurant gastronomique.
C’est le cas de Franck Cerrutti au Louis XV à l’Hôtel de Paris de Monaco, aujourd’hui
chef exécutif de toutes les cuisines, mais aussi en charge de superviser le restau-
rant gastronomique. Idem pour Laurent André, au Royal Monceau, à Paris, qui super-
vise aussi l’ensemble des cuisines, faisant ainsi bénéficier tout l’établissement de son
exigence en matière de qualité.

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La renommée d’un restaurant gastronomique permet aussi d’attirer les meilleures
recrues dans l’hôtel, car il est indéniable que, pour certains candidats, s’en rappro-
cher est très motivant. Avoir travaillé pour un établissement disposant d’une grande
table, même si c’est aux banquets, au room-service ou pour les petits déjeuners, est
toujours plus valorisant sur un CV qu’une expérience professionnelle dans un restau-
rant d’hôtel sans prestige particulier.

■■ Des ventes plus diversifiées

Un restaurant gastronomique favorise la vente de nombreuses prestations culinaires

(banquets de conférences, de séminaires, de fête de mariage, etc.). En effet, c’est une
vraie locomotive pour un établissement qui souhaite notamment proposer d’autres
services. Comme nous l’avons vu plus haut, le chef exécutif d’un hôtel a la responsa-
bilité du restaurant gastronomique comme des autres points de vente et des services.
Pour l’équipe commerciale qui propose des prestations de banquet par exemple,
avoir un chef renommé qui supervise les recettes, la mise en place, la réalisation et la
présentation, présente forcément une valeur ajoutée.

Frank Ansel, figure historique du groupe Hyatt, qui a dirigé l’ensemble de sa restaura-

tion depuis les années 1970 jusqu’à sa retraite en 2008, avait l’habitude de dire que
« le restaurant gastronomique donne de la personnalité à l’établissement, quand les banquets
créent le lien avec la communauté locale ». En effet, c’est grâce aux banquets, avec les
anniversaires, les baptêmes et les mariages que se font le chiffre d’affaires et la renta-
bilité la plus forte. L’attention portée au restaurant gastronomique, aussi légitime
soit-elle, est parfois disproportionnée si elle ne bénéficie pas également à l’activité
banquets, là où se fait la marge. Le même raisonnement vaut pour le room-service ou
encore le « coffee-shop » ou l’activité de restauration présente dans le lobby.

Des ventes plus diversifiées et un gain général de qualité ne valent que si le restaurant
gastronomique ne vit pas « en autarcie ». Cette dernière condition est sine qua non.
© Groupe Eyrolles

En effet, il se peut qu’un restaurant gastronomique, avec un chef dédié, soit géré de
manière quasi indépendante. Souvent récipiendaire de récompenses ou d’étoiles, il
subit une forme de pression qui l’empêche de « nourrir » les autres points de vente.
Dans ce cas-là se posent au moins deux problèmes essentiels : tout d’abord, une

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 État des lieux

forme de concurrence ou de malaise s’instaure ; puis les autres lieux de restauration

stagnent au lieu de bénéficier de la personnalité du restaurant gastronomique. Une
certaine forme de concurrence devient inévitable. Si le chef exécutif de l’hôtel, souvent
en charge des autres points de vente, est à un stade plus avancé dans sa carrière, il
supervise tout ce qui n’est pas gastronomique, des petits déjeuners au room-service,
en passant par le restaurant « all day dining1 ». Mû par l’ambition, il peut avoir tendance
à tirer le restaurant « all day dining » trop vers le haut, pour exprimer sa créativité,
montrer au chef du restaurant gastronomique que lui aussi est talentueux. Or cela
peut se traduire par l’insatisfaction des clients de l’hôtel en raison d’une carte trop

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complexe ou de prix trop élevés. Le chef exécutif peut aussi ne plus porter l’attention
nécessaire aux produits de tous les jours, en réaction au trop-plein d’égards dont
bénéficie le restaurant gastronomique.

Il existe toutefois une forme de « goodwill » pour l’hôtel qui dispose d’un restaurant
gastronomique. Plus il y a d’activités annexes en termes de lieux de restauration dans
un hôtel, plus le « goodwill » est important, à condition que la « personnalité » du restau-
rant gastronomique puisse rejaillir positivement sur le reste, comme nous l’avons déjà
souligné.

Développer la communication externe

La réputation du restaurant influe sur celle de l’hôtel. Le propriétaire ou l’opérateur
hôtelier communique moins sur les chambres que sur le restaurant gastronomique,
qui évolue en permanence. À l’ouverture de l’hôtel ou à l’issue d’une rénovation,
on peut communiquer sur le designer, entre autres, mais l’intérêt des médias pour
l’établissement s’amoindrit ensuite. En revanche, la restauration est depuis quelques
années un formidable outil de communication. Aujourd’hui, les relations publiques
ont largement pris le dessus sur une communication plus institutionnelle, de type
publicitaire.

Les angles de communication sont illimités, variant en fonction du média, du moment

et du message à faire passer : la personnalité et le parcours du chef (Hélène Daroze
évoquant ses aventures amoureuses), les produits (Alain Passard et son expertise des
légumes), la décoration réussie du restaurant (celle d’Asiate, à l’hôtel new-yorkais le
Mandarin, selon le Zagat, guide américain fondé en 1979), la technique (El Bulli ou
Pierre Gagnaire accompagné de son complice Hervé This pour la cuisine moléculaire),
les « événements » (obtention de récompenses), les « coups » (Alain Senderens ou
© Groupe Eyrolles

1. Restaurant ouvert toute la journée, où sont servis le petit déjeuner, le déjeuner et le dîner. Il s’agit
rarement du restaurant « gastronomique », mais cela peut arriver quand l’hôtel est « petit » ou qu’il
manque de place.

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 L’alliance intelligente de la gastronomie et de l’hôtellerie : un formidable levier de création de valeur

Marc Veyrat rendant leurs étoiles), la critique gastronomique (le succès planétaire de

Noma à Copenhague), etc.

Les rapports avec les journalistes sont tout un art et représentent un certain coût,
qui se mue parfois en un coût certain : outre la classique invitation à un événement
conclu par l’offre d’un livre dédicacé en souvenir d’un bon repas, certains vont jusqu’à
donner des cadeaux de très grande valeur. Le travail de relations publiques représente
donc un coût et l’équilibre entre « faire découvrir » et « acheter » reste difficile à trouver.
La faible marge nette générée par le restaurant gastronomique, décrite plus haut,

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prend ici une tout autre allure. Nous verrons plus loin (lire chapitre 4, partie II) combien
la communication peut apporter à un hôtel en termes financiers, bien davantage que
les canaux traditionnels de promotion comme la publicité.

Cette communication externe sur le restaurant gastronomique crée une sorte de

cercle vertueux. En effet, si une clientèle extérieure à l’hôtel s’y déplace pour découvrir
le restaurant dont « tout le monde parle », la proposition du concierge à la clientèle de
l’hôtel de faire de même gagne en légitimité. Accéder, en tant que client de l’hôtel, à
une table dans un restaurant connaissant un tel succès devient en effet un privilège !

Si la communication externe s’avère primordiale, il ne faut pas négliger la commu-

nication interne. Nous avons vu plus haut combien la présence d’un chef renommé
pouvait attirer les talents à la recherche d’une expérience enrichissante ou souhai-
tant améliorer leur CV. Cela ne se vérifie pas seulement pour les postes en cuisine
d’ailleurs. En effet, un commercial de l’établissement ne manque jamais de vanter les
réalisations et autres récompenses du chef maison. Un responsable du stewarding,
une gouvernante ou un voiturier est toujours fier de pouvoir s’associer, même indirec-
tement, à la réussite de « son » restaurant.

Améliorer certains indicateurs

de performance objectifs
■■ Le taux de fidélisation

Le restaurant, avec la réception, la conciergerie, etc., est un point de contact (petit

déjeuner et autres repas) très important avec le personnel de l’hôtel. Il s’avère donc
crucial et doit être particulièrement soigné. Une carte fréquemment modifiée, en fonc-
© Groupe Eyrolles

tion des saisons, qui recourt à des produits frais, un chef créatif, un personnel de salle
parfaitement formé à reconnaître les clients et à connaître leurs goûts, etc., tout cela
contribue indéniablement à fidéliser une clientèle, résidente de l’hôtel comme exté-
rieure.

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 État des lieux

Ce facteur est particulièrement fort dans les établissements de resort ou non urbains,
isolés. Dans ce type d’endroit, les clients choisissent plus volontiers un hôtel dont
l’offre culinaire correspond à leurs goûts. C’est particulièrement important également
pour une clientèle de « foodies1 » qui se déplace pour le restaurant et dort à l’hôtel.
Ce dernier prolonge ici l’expérience gastronomique. Le restaurant, quel qu’il soit, crée
un lien privilégié entre le client et l’hôtel, d’autant plus s’il s’agit d’un établissement
gastronomique. Par conséquent, un restaurant qui apporte une expérience forte, très
différenciante, permet à l’hôtel qui l’héberge d’augmenter sensiblement son taux de
fidélisation, les clients choisissant cet établissement en raison de sa table.

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■■ Le taux d’occupation

Tous les hôtels n’étant pas situés en centre-ville, leurs restaurants ont parfois permis
de garantir le taux d’occupation des chambres, à l’issue d’un bon repas. Couplé à la
fidélisation, le taux d’occupation de l’hôtel peut être directement lié à la mesure de la
qualité du restaurant. Par exemple, si le restaurant gastronomique d’un établissement
de l’association Relais & Châteaux, qui a fait de la notoriété de sa table son principal
argument de promotion, venait à perdre en qualité et en reconnaissance (pour ne pas
dire une ou deux étoiles au Guide Michelin…), le taux d’occupation de cet hôtel baisse-
rait sensiblement l’année suivante.

Selon nous, une erreur récurrente du propriétaire ou de l’opérateur hôtelier consiste à

considérer le restaurant gastronomique comme un point de vente « isolé ». Or même
s’il n’engrange pas de profits, voire perd de l’argent, son influence sur le taux d’occu-
pation est fondamentale.

Une incidence sur le chiffre d’affaires

Prenons un hôtel de cent cinquante chambres, dont le revenu moyen par chambre est de
180 euros, avec un taux d’occupation de 75 % et d’une marge brute des chambres de 70 %.
Son offre de restauration (qui enregistre le même chiffre d’affaires que les chambres) est
composée d’un restaurant gastronomique de 3 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel, à
rentabilité nulle, et d’une autre activité restauration de 4 millions d’euros de chiffre d’affaires
annuel, d’une marge brute de 20 %.
Si l’hôtel perd ou ferme son restaurant gastronomique qui ne lui procure aucune rentabilité
directe, le taux d’occupation, qui est assuré par les clients de l’hôtel faisant le déplacement
pour manger au restaurant gastronomique (hypothèse très raisonnable encore plus avérée en
province ou pour un hôtel qui fonde sa notoriété sur son restaurant), chuterait de 75 % à 65 %,
toutes choses égales par ailleurs, y compris le prix de la chambre moyen.
L’hôtel perdrait donc environ 1 million d’euros de chiffre d’affaires, et près de 700 000 euros
de marge  ! Sans parler de l’influence sur l’autre partie de la restauration «  non gastrono-
© Groupe Eyrolles

mique » (petits déjeuners, bar, etc.) qui baisserait également mécaniquement, mais dont nous
ne parlons pas ici.

1. Expression créée dans les années 1980 pour désigner une personne (un « foodie ») passionnée par
les arts culinaires, ce qui touche au palais et surtout les dernières tendances.

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 L’alliance intelligente de la gastronomie et de l’hôtellerie : un formidable levier de création de valeur

■■ Le revenu par chambre

Lorsqu’un restaurant est en adéquation avec la politique et le positionnement de

l’hôtel où il est situé, il participe à la perception de qualité, voire de luxe globale de
l’établissement. La clientèle qui fréquente l’hôtel, qu’elle a peut-être découvert grâce
à la notoriété de son restaurant gastronomique, contribue parfois à augmenter le
revenu par chambre. Ainsi, le petit déjeuner peut lui être facturé à un prix supérieur,
car cette expérience est reliée à la présence du restaurant gastronomique dans l’hôtel.

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Le montage d’un « package » pour un séminaire, incluant le logement et une presta-
tion alimentaire, diffère selon la réputation et la gestion du restaurant gastronomique
de l’hôtel. Ceci se répercute donc sur la marge nette de l’hôtel.

Au regard de tous ces éléments, les opérateurs hôteliers savent-ils formaliser le temps
et le budget consacrés au marketing et aux ventes de l’hébergement, par rapport à
la restauration en général ? Essayez de faire le calcul dans votre établissement. Nous
avons vu dans cet ouvrage que les revenus de la restauration pouvaient représenter
jusqu’à 50 % des revenus de l’ensemble de l’établissement, parfois plus.

Le nombre d’étoiles d’un restaurant influence le revenu généré

par chambre
Le directeur de l’hôtel Bareiss, un établissement Relais & Châteaux situé en Allemagne, à
Baiersbronn, en pleine Forêt-Noire, décoré de deux étoiles au Guide Michelin avec son chef
Claus-Peter Lumpp depuis 1989, ne s’est pas posé la question longtemps.
Voyant le succès de son voisin, l’hôtel Traube Tonbach, dont le chef Harald  Wohlfahrt
officiait à un restaurant gastronomique récompensé de trois étoiles au Guide Michelin, le
Schwarzwaldstube, le directeur du Bareiss a compris que la récompense suprême attirait plus
de clients à passer une nuitée mieux négociée que chez lui. Il a alors entrepris toute une série
d’actions et d’efforts pour finalement obtenir en 2007 trois étoiles au Guide Michelin. Résultat :
le revenu généré par chambre occupée du Bareiss aurait augmenté de… plus de 15 % !

■■ La durée de séjour

Le dernier indicateur de performance objectif, parfois négligé, est la durée de séjour

ou le nombre de nuitées, qui peut être influencé par la présence d’un restaurant
gastronomique de qualité. Selon certains professionnels interrogés dans le cadre de
la préparation de cet ouvrage, le revenu généré par chambre n’est cependant pas
nécessairement un indicateur clé de succès. En revanche, toujours selon ces mêmes
sources, si un établissement dispose d’une grande table, certains clients ayant réservé
© Groupe Eyrolles

une chambre et dîné en ville choisissent de rester une nuit de plus pour profiter du
restaurant de l’hôtel. La réservation d’une table dans un restaurant gastronomique,
notamment lorsqu’il n’est pas l’objectif principal du séjour, peut devenir un facteur
d’extension de ce séjour.

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