École Polytechnique Internationale Privée de Tunis

Département Génie industriel

Rapport de projet fin d’année 2

AMDEC PROCESS

Réalisé par :
ILyes SOLTANI
Salah TABBASSI
Classe : 2ème Génie Industriel

Encadré par :
Mme. Nadia BAHRIA
Mme. Dorsaf DALDOUL

Année universitaire 2020/2021

I
 Remerciements

Nous tenons à exprimer nos remerciements et notre appréciation à nos professeurs

superviseurs Mme Nadia Bahria et Mme Dorsaf Daldoul pour leur présence pour superviser
ce travail à travers leurs critiques, leurs recommandations judicieuses et leurs suggestions
d'amélioration.

Nous tenons aussi à remercier toute l'équipe LOGIDAS qui nous a fourni suffisamment
d'informations pour réaliser notre projet fin d’année.

Nous tenons également à remercier l’ensemble des membres du jury qui nous ont fait
l’honneur de bien vouloir évaluer notre travail. Nos remercîments s’adressent aussi à tous nos
enseignants de POLYTECH INTL.

I
 Tableau des matières

Remerciements.......................................................................................................................................I
Table des matières.................................................................................................................................II
Liste des figures.....................................................................................................................................IV
Liste des tableaux..................................................................................................................................IV
Liste des abréviations.............................................................................................................................V
Introduction générale.............................................................................................................................6
Chapitre 1 : Présentation des entreprises et étude bibliographique......................................................7
Introduction...........................................................................................................................................8
1.1. Présentation générale de des entreprises.......................................................................................8
1.1.1. LOGIDAS.......................................................................................................................................8
1.1.2. KARMEX........................................................................................................................................9
1.2. Outils de résolution de problèmes................................................................................................11
1.2.1. PARETO.......................................................................................................................................11
1.2.2. Brainstorming.............................................................................................................................12
1.2.3. Ishikawa......................................................................................................................................12
1.2.4. Les 5 pourquoi............................................................................................................................13
1.3. Présentation de L’AMDEC..............................................................................................................14
1.3.1. Les types d’AMDEC.....................................................................................................................14
[Link]. L’AMDEC processus (procédé).................................................................................................14
[Link]. L’AMDEC produit.....................................................................................................................14
[Link]. L’AMDEC moyen......................................................................................................................15
1.3.2. Les étapes de l’AMDEC...............................................................................................................15
[Link]. La constitution d’une équipe de travail...................................................................................15
[Link]. Analyse fonctionnelle..............................................................................................................15
[Link]. L’étude qualitative des défaillances........................................................................................16
[Link]. L’étude quantitative................................................................................................................16
[Link]. La hiérarchisation....................................................................................................................17
[Link]. La recherche des actions préventives/correctives...................................................................17
[Link]. Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité.........................................................17
[Link]. Présentation des résultats.......................................................................................................18

II
1.4. Conclusion.....................................................................................................................................18
Chapitre 2 : Étude de l’existant............................................................................................................19
Introduction.........................................................................................................................................20
2.1. Choix du produit pilote..................................................................................................................20
2.1.1. Référence produit fini.................................................................................................................21
2.1.1. Code rebut..................................................................................................................................22
2.1.2. Numéro d’opération...................................................................................................................23
2.1.1. Matricule homme.......................................................................................................................24
2.2. Identification des défauts..............................................................................................................25
2.2.1. L’historique qualité.....................................................................................................................25
2.2.2. Le QQOQCP................................................................................................................................27
2.2.1. Les 5 pourquoi............................................................................................................................27
2.2.2. Diagramme Ishikawa..................................................................................................................29
2.2.3. Plan d’action...............................................................................................................................30
2.3. Conclusion.....................................................................................................................................30
3. Chapitre 3 : L’application de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
.............................................................................................................................................................31
Introduction.........................................................................................................................................32
3.1. Les opérations du processus de fabrication..................................................................................32
3.1.1. Débitage.....................................................................................................................................32
3.1.2. Dégraissage................................................................................................................................33
3.1.3. Ébavurage...................................................................................................................................34
3.1.4. Cintrage de tube.........................................................................................................................34
3.1.5. Sertissage...................................................................................................................................35
3.1.6. Pointage.....................................................................................................................................36
3.1.7. Chargement four........................................................................................................................37
3.1.8. Pose Pate....................................................................................................................................37
3.1.9. Brasage.......................................................................................................................................38
3.1.10. Déchargement four..................................................................................................................38
3.1.11. Étanchéité................................................................................................................................38
3.1.12. Contrôle Finale.........................................................................................................................39
3.1.13. Pesage......................................................................................................................................39
3.1.14. Emballage Carton.....................................................................................................................39
3.1.15. Emballage Palette.....................................................................................................................40

III
3.2. Étude qualitative...........................................................................................................................41
3.3. Étude quantitative.........................................................................................................................43
3.4. Plan de surveillance.......................................................................................................................49
Conclusion Générale............................................................................................................................49
Références bibliographiques................................................................................................................51
Annexes................................................................................................................................................53

Liste des figures

Figure 1.1:Produits de KARMEX............................................................................................................10
Figure 1.2:L’organigramme de KARMEX...............................................................................................11
Figure 1.3:Les 5M.................................................................................................................................13
Figure 1.4:Les 5 Pourquoi.....................................................................................................................13
Figure 1.5:Figure explicative d’étape AMDEC.......................................................................................16
Figure 1.7 :Diagramme de références produits finis.............................................................................21
Figure 2.4:le diagramme de Pareto ( la référence des produits finis)...................................................21
Figure 2.5:Diagramme de code rebut...................................................................................................22
Figure 2.6: Diagramme de Pareto (N de l’opération)............................................................................23
Figure 2.5 :Digramme de Pareto (Matricule Homme)..........................................................................24
Figure 2.6:Organigramme des 5 pourquoi............................................................................................28
Figure 2.7:Diagramme Ishikawa...........................................................................................................29
Figure 3.1:Opération de débitage des tubes en acier...........................................................................33
Figure 3.2:Machine dégraissage acier..................................................................................................33
Figure 3.3:Machine Ébavureuse...........................................................................................................34
Figure 3.4:Machine cintreuse...............................................................................................................35
Figure 3.5:Machine de sertissage.........................................................................................................36
Figure 3.6:Opération de pointage(pointeuse)......................................................................................36
Figure 3.7:le four de brasage................................................................................................................37
Figure 3.8: Opération d'étanchéité.......................................................................................................38
Figure 3.9:Opération de contrôle.........................................................................................................39
Figure 3.10: Opération d’Emballage carton..........................................................................................40

Liste des tableaux

Tableau 1.1 :Fiche technique de l’entreprise LOGIDAS.........................................................................8
Tableau 1.2:Les produits de LOGIDAS...................................................................................................9
Tableau 1.3:Fiche technique de l’entreprise KARMEX..........................................................................9
Tableau 2.1:Les non-conformités du produit pilote............................................................................27
Tableau 2.2:Méthode QQOQCP..........................................................................................................28
Tableau 2.3:Plan d’action....................................................................................................................31

IV
Tableau 3.1 :Tableau explicatif les processus......................................................................................43
Tableau 3.2:Tableau du mode, causses et effet pour chaque opération............................................44
Tableau 3.3: Indice d’occurrence.........................................................................................................45
Tableau 3.4: Indice de gravité.............................................................................................................45
Tableau 3.5: Indice de détection.........................................................................................................45

Liste des abréviations

AMDEC = Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité.
DAS = Détecter Analyser Solutionner
ERP = Entreprise Ressource Planning
KPI = Key Performance Indicator
KTA = Knani Taha
FNC= Fiche Non-Conformité

V
 Introduction générale

Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se trouve
aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs : Productivité,
Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes les
anomalies existantes dans le système de son travail, partant du principe que tout problème est
une opportunité d'amélioration.

À cet égard, notre projet de fin d’année a pour objectif, l’amélioration de la ligne de
production, en utilisant l’AMDEC processus.

Le présent rapport décrit la démarche adoptée pour la réalisation de notre projet, qui a été
structuré de la façon suivante :
Dans le premier chapitre nous commencerons par une présentation de deux entreprises
LOGIDAS et KARMEX. Ensuite nous présentons une recherche bibliographique sur
l’AMDEC et les outils de résolution des problèmes.
Le deuxième chapitre définit notre sélection des produits pilote, c’est ainsi qu’on a pu
réaliser quatre diagrammes de Pareto (Référence produit fini, code rebut, Numéro d’opération
et Matricule homme) pour arriver à définir les critères les plus élevés et réaliser ensuite leurs
analyses en utilisant les outils « QQOQCP », « Les cinq pourquoi » et « Diagramme
d’Ishikawa ».

Dans le troisième et dernier chapitre, nous avons entamé la définition de la démarche

AMDEC. Une étude qualitative et quantitative de processus et une présentation de la
problématique et l’application de la démarche AMDEC aux produit pilote ainsi que la mise en
œuvre d’un plan d’action. 
 Chapitre 1 : Présentation des
entreprises et étude bibliographique
 Introduction
Ce chapitre sera consacré en première partie pour la présentation de l’entreprise
LOGIDAS en précisant son domaine d’activité, son organigramme, sa structure et ses
différents produits. Puis, en deuxième partie, nous présentons l’entreprise KARMEX en
suivant la même approche. Finalement, nous allons exposer une étude bibliographique sur les
approches qui vont être appliquées tout au long de ce projet, à savoir : la méthode AMDEC
sa démarche et ses différents types et nous définissons à la fin les outils de résolution des
problèmes.

1.1. Présentation générale de des entreprises

1.1.1. LOGIDAS
LOGIDAS est une société Tunisienne de service et d’ingénierie informatique, éditeur et
intégrateur des Progiciels de Gestion Intégrée DAS et Manufacturing Execution System MES
KTA 8320. Elle a été créée en 2004 et elle est basée à Tunis.
Le tableau 1.1 illustre la fiche technique de la société.

Tableau 1. 1 : Fiche technique de l’entreprise LOGIDAS

Raison Sociale LOGIDAS S.A.R.L.
Adresse Les Berges du Lac,1053 Tunis
Capital 75.000.000 TND
Conception et développement des solutions
Activité
logicielles
Produits Logiciels informatique
Tél. (+216) 71 96 06 26
Fax (+216) 71 96 06 39
Email logidas@[Link]
Régime  Totalement exportatrice
Nombre d’employés Entre 1 et 40 employés

[Link]. Les Produits de LOGIDAS

LOGIDAS offre 3 produits principaux qui sont DAS ERP, DAS ÉDUCATION et la station
KTA8320. Ce tableau 1. 2 résume ces différents produits.
 Tableau 1. 2 : Les produits de LOGIDAS
Produits Fonctions
DAS HR Progiciel de gestion des ressources humaines
DAS PROD Il s’occupe de la gestion de la chaine logistique
DAS ERP
DAS FICO Il gère la gestion comptable et financière
DAS MS Il sert à gérer les équipements et sa maintenances
Station de pilotage de ressources de l’entreprise à
Station KTA 8320
distance et en temps réel
C’est un programme pédagogique qui offre aux étudiants
DAS ÉDUCATION
une formation basée du DAS le progiciel de LOGIDAS

1.1.2. KARMEX
KARMEX est une société à responsabilité limitée, née en 1994 à Grombalia, Nabeul, Tunisie.
C’est une société industrielle totalement exportatrice. Elle est spécialisée dans la fabrication
de tuyauterie et canalisation en acier pour le secteur automobile.
Le tableau 1.3 illustre la fiche technique de la société.

Tableau 1. 3 : Fiche technique de l’entreprise KARMEX

Raison Sociale KARMEX
Adresse Rue de la chimie Z.I., Grombalia 8030
Responsable Ismail Ben Mami
Activité Équipements automobiles
Produits Organes de direction et Autres équipements
automobiles.
Tél. (216) 72 213 800
Fax (216) 72 214 445
Email karmex@[Link]
Régime  Totalement exportatrice
Nombre d’employés 372
 [Link]. Les produits de KARMEX

Les principaux produits proposés par cette entreprise sont des produits pour le système de
refroidissement destinés pour les engins mécaniques et les véhicules comme le montre la
figure 1.1.

Figure 1.4 : Produits de KARMEX

 [Link]. Organigramme

La figure 1.2 présente l’organigramme de la société cliente KARMEX

Direction
générale

Responsable Responsable des

Responsable Responsable
Responsable Administratif et équipements et de
Activités Site2 la maintenance Site coupe
Activités Site1 Financier

Responsable
Responsable Responsable
Responsable système
production Maintenance
production Qualité

Responsable Responsable Responsable

Responsable
Qualité Achats Développement
Qualité
Procèdes
Responsable
Responsable
Responsable chiffrages et Responsable
Logistique
Logistique controlling Maitrise des
outils & des
Responsable gabarits
Responsable
22 ressources
Formation
humaines

Responsable Responsable
Amélioration Informatique
continue

Comptabilité

Figure 1. 5 : Organigramme de KARMEX

1.2. Outils de résolution de problèmes

 Nous présentons dans cette partie les outils dont nous avons fait usage pendant l’étude du
projet tels que : PARETO, le Brainstorming, Ishikawa, les 5 pourquoi et le plan de
surveillance

1.2.1. PARETO
Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative
de chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence
d'apparition. Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories
produisent 80 % du nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer
rapidement quelles sont les priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes
représentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un
maximum d'efficacité.

1.2.2. Brainstorming
Le brainstorming est une méthode de créativité collective visant à trouver une ou plusieurs
solutions au problème immédiat, à trouver la cause du problème ou à inventer une solution.
Le brainstorming est basé sur le travail d'équipe et tous les participants sont sur un pied
d'égalité. L'application correcte de cette méthode est la clé du succès. Il permet à chacun
d'exprimer librement ses idées sans restriction et favorise l'émergence de nouvelles idées.

1.2.3. Ishikawa
Le diagramme d'Ishikawa (également appelé diagramme de cause à effet) est un outil
graphique utile. Il permet d'identifier les causes possibles d’un effet constaté et de déterminer
les moyens pour y remédier. L'outil est affiché sous forme de l'arête de poisson, classant les
catégories de causes inventoriées selon la loi des 5M ou 6M ou 7M (La figure 1. 3 illustre le
diagramme d’Ishikawa) :
 M1= Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les
produits utilisés.
 M2= Main d’œuvre : Problèmes de compétence ;
 M3= Matériel : Causes relatives aux Machines, aux équipements et moyens
concernés.
 M4= Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.
 M5= Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation,
signalétique.
 M6= Management : Problèmes d’organisation ;
 M7= Moyens financiers : Problèmes de financement.
 Figure 1. 6 : Les 5M

1.2.4. Les 5 pourquoi

Le 5 Pourquoi est une méthode d’analyse qui va permettre de trouver les causes premières
d’un problème. Ce type d’analyse repose sur un questionnement approfondi. Si le problème
est traité en surface, les actions mises en œuvre ne permettront pas d’éliminer le problème
durablement. Cette méthode d’analyse consiste donc à se poser 5 fois la question pourquoi.
Ainsi on va aller de plus en plus loin dans l’analyse d’un problème et chaque réponse faite va
devenir le nouveau problème à résoudre. Cette méthode d’analyse peut s’appliquer à tous les
types de problèmes. (La figure 1. 4 présente les 5 pourquoi) [3]

Figure 1. 7 : Les 5 Pourquoi

 
 1.3. Présentation de L’AMDEC
Le premier guide pour l'utilisation d'une AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de
leurs Effets et de leur Criticité) fut publié par l'armée américaine en 1949.
L'AMDEC s'est vite répandue dans l'industrie aérospatiale et automobile comme un outil
essentiel de l’amélioration continue. Elle est devenue indissociable de tout système de
management de la qualité performant.
Depuis 1994, l'AMDEC est une des exigences spécifiques dans le secteur automobile.

L’AMDEC est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser
les modes de défaillances potentielles dont les conséquences affectent le bon fonctionnement
du moyen de production, de l’équipement ou du processus.
L’AMDEC sert à estimer les risques liés à l’apparition de ces défaillances, afin d’engager les
actions correctives ou préventives à apporter lors de la conception, de la réalisation ou de
l’exploitation du moyen de production, du produit ou du processus.
Il s’agit d’une technique d’analyse exhaustive (qui permet d’analyser à la fois les causes, les
effets et leurs modes de défaillances) et rigoureuse de travail en groupe. Cette méthode est
très efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque
participant du groupe de travail.
L’objectif essentiel de l’AMDEC est de nous aider à prendre les bonnes décisions.

1.3.1. Les types d’AMDEC

L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de
fiabilité, maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité.
On différencie plusieurs types d’AMDEC :
[Link]. L’AMDEC processus (procédé)
Ce type d’AMDEC consiste à analyser les modes de défaillance liés au processus de
fabrication par exemple.
Les objectifs de l’AMDEC procédé sont de :
 Faire le lien entre les caractéristiques critiques du produit et les paramètres du
procédé,
 Apporter des modifications sur le procédé et l’optimiser,
 Définir les points critiques du procédé,
 Proposer des changements en conception.
 [Link]. L’AMDEC produit
Appliqué au produit, l’AMDEC consiste à analyser la conception d’un produit dans le but
d’améliorer sa qualité et sa fiabilité prévisionnelle.

Les objectifs de l’AMDEC produit sont de :

 Respecter les contraintes,
 Déterminer les paramètres importants pour les performances de l’ensemble,
 Définir les points critiques du produit, au moins, les paramètres de sécurité et de
réglementation,
 Apporter des modifications de conception.

[Link]. L’AMDEC moyen

L « AMDEC moyens » est aussi appelée « AMDEC moyens de production » ou « AMDEC
Machine ». Elle concerne l’analyse des défaillances liées aux machines. Cet outil permet :
 Une assurance du respect de l’environnement et de la sécurité des biens et des
personnes,
 Une mise en place d’une politique de maintenance adaptée.

1.3.2. Les étapes de l’AMDEC

Pour réaliser une AMDEC, il faut bien connaître le fonctionnement du système, du processus
ou du produit analysé ou, à défaut, avoir les moyens de se procurer l’information auprès de
ceux qui la détiennent. Aussi il faut poser les 4 questions clés pour une AMDEC :
 Quels sont les modes de défaillances potentielles ?
 Quels sont les effets potentiels de la défaillance ?
 Quelles sont les causes potentielles de la défaillance ?
 Quelles sont les préventions à recommander ?

La méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes comme suit :

[Link]. La constitution d’une équipe de travail

Il s’agit de constituer l’équipe multidisciplinaire qui aura a réalisé l’étude. Les personnes
impliquées dans une étude AMDEC processus par exemple représentent les services de
recherche et développement des achats du marketing de la maintenance de la qualité des
méthodes et de la fabrication. La présence d’un animateur bien formé et des techniques
spécifiques de la démarche et du travail en équipe est une condition de succès de l’application
de la méthode.

[Link]. Analyse fonctionnelle

Une défaillance est la disparition ou la dégradation d’une fonction. Donc pour trouver les
défaillances potentielles il faut connaître les fonctions (voir Fig. 1.5).

Élément du
système

Modes de défaillance
du système

Causes ? Criticité Effets ?

Actions amélioratives
ou correctives

Figure 1. 8 : Figure explicative d’étape AMDEC

Le but de l’analyse fonctionnelle est de déterminer d’une manière assez complète les
fonctions principales d’un produit, les fonctions contraintes et les fonctions élémentaires.
Pour réaliser correctement l’analyse fonctionnelle, il faut effectuer trois étapes principales :
1) Définir le besoin à satisfaire,
2) Définir les fonctions qui correspondant au besoin,
3) Établir l’arbre fonctionnel afin de visualiser l’analyse fonctionnelle.

[Link]. L’étude qualitative des défaillances

Celle-ci consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à déterminer les modes de
défaillance à identifier les effets relatifs à chaque mode de défaillance, à analyser et à trouver
les causes possibles et les causes les plus probables des défaillances potentielles. Pour réaliser
cet objectif, on s’appuie sur l’analyse fonctionnelle. À partir des fonctions définies on cherche
directement les défaillances potentielles.

[Link]. L’étude quantitative

Il s’agit d’une estimation de l’indice de criticité du trio cause-mode-effet de la défaillance
potentielle étudiée selon certains critères. Plusieurs critères peuvent être utilisés pour
déterminer cet indice. Souvent dans la pratique on considère qu’une défaillance est d’autant
plus importante si :
1) Ses conséquences sont graves.
2) Elle se produit souvent.
3) Elle se produit et on risque de ne pas la détecter.
Dans la pratique on attribue trois notes, chacune sur une échelle de 1 à 10, pour chaque trio
cause-mode-effet :
 La note G : gravité de l’effet, les conséquences sur le client/utilisateur.
 La note O : la probabilité d’occurrence, la fréquence d’apparition.
 La note D : la probabilité de non-détection, le risque de non-détection.
L’indice de criticité (C) s’obtient en multipliant ces trois notes précédentes soit celle de la
gravité, de la probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection :

C=G ×O × D

[Link]. La hiérarchisation
La difficulté essentielle d’une étude qui veut anticiper les problèmes et rechercher les
solutions préventives provient de la très grande variété des problèmes potentiels à envisager.
D’où le besoin d’une hiérarchisation, qui permet de classer les modes de défaillance et
d’organiser leur traitement par ordre d’importance.

[Link]. La recherche des actions préventives/correctives

Après le classement des différentes modes de défaillance potentielles d’après les indices de
criticité, le groupe désigne les responsables de la recherche des actions préventives ou
correctives.
Les outils tels que le diagramme causes effet, le travail en équipe doivent être appliqué pour
une recherche efficace. En pratique le groupe de travail s’attache à réduire l’indice de criticité
par des actions qui visent :
1) La réduction de la probabilité d’occurrence,
 2) La réduction de la probabilité de non-détection,
3) La réduction de la gravité de l’effet de défaillance.
[Link]. Le suivi des actions prises et la réévaluation de criticité
C’est le moment de vérité pour la méthode. Un nouvel indice de criticité est calculé de la
même façon que lors de la première évaluation, en prenant en compte les actions prises.
L’objectif de cette réévaluation est de déterminer l’impact et l’efficacité des actions prises.
Le nouvel indice de criticité doit être donc inférieur au seuil criticité.

[Link]. Présentation des résultats

Après avoir établi l’AMDEC, l’entreprise utilise des tableaux conçus spécialement pour le
système étudié. Ces tableaux sont préparés en fonction des objectifs recherchés. Ils
contiennent en général les informations nécessaires pour réaliser l’étude.

1.4. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté les entreprises LOGIDAS et KARMEX. Ensuite
l’approche AMDEC et son utilisation dans l’industrie ainsi qu’un ensemble d’outils
nécessaires pour la résolution des problèmes de défaillance.
Chapitre 2 : Étude de l’existant
 Introduction
Dans le présent chapitre, nous commencerons par un diagnostic de l’existant ce qui nous va
permettre de définir le produit pilote celui qui a la quantité rebutée la plus élevée. Par la suite,
nous effectuerons une analyse de ce produit pour identifier les causes majeures des défauts, en
utilisant les outils de résolution de problèmes cités précédemment.

1.5. Choix du produit pilote

Préexistant, nous avons reçu des données du tableau de bord qualité représentées par les
références du produit fini, le code rebut, les numéros d’opérations, ainsi que le matricules
d'hommes. Ce qui nous a permis d'analyser ces données en les triant et en les filtrant en
fonction de nos besoins de sélection des références les plus importantes.
Et dans ce but, nous avons utilisé l’outil Excel pour trier les données et nous avons pu les
classées selon la référence du produit fini, le numéro d’opération, le code rebut et la matricule
homme par rapport à la quantités rebutées.
Puis nous avons implanté ses données dans le diagramme de Pareto afin de hiérarchiser les
causes du problème et de mieux cibler les actions à mettre en œuvre.

Figure 2. 1 : Les produits semi-finis des tubes en acier du référence "31-0000-5516"

 
 1.5.1. Référence produit fini

Diagramme de Pareto(Références produits finis)

La Quantité rebutée %cumeleé
250 1.20%

200 1.00%

0.80%
150
0.60%
100
0.40%
50 0.20%

0 0.00%
25169413 AC 0100.4399.0400 K4 9284 002 611 31-0000-3735 K4 9277 002 551 AC 0100.2485.0400 31-0000-4207-01

➱La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour la référence des produits finis. Nous pouvons observer que les produits finis : « 25169413 ; AC
Figure 2. 2 : Diagramme de références produits finis
0100.7593.0000 ;

AC 0100.7228.0000 ; AC 0100.3140.0400 ; AC 0100.1648.0900 ; AC 0100.5808.0000 ; 31-00005129 ; 31-0030-4203 ; AC 0100.1645.0400 ; AC 0100.6126.0100 ; 31-

00305567 ; 329 381 002 102 ; K4 9284 002 610 ; K4 9264 002 371 ; 31-0000-3776 ; AC 0100.4880.0100 ; K8 8924 090 518 » représentent quasiment 80% des défauts. Ces
causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices. La courbe ici représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les
références des produits fini. On constate que 31,5% des produits fini présente un nombre des rebuts grands.
 1.1.1. Code rebut
La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour le code des rebuts.

Diagramme de Pareto(Code rebut)

La Quantité rebutée %cumeleé
600 1.20%
500 1.00%
400 0.80%
300 0.60%
200 0.40%
100 0.20%
0 0.00%
Code rebut 2499 3706 709 2402 404 1801 701 721 4107 511 5001 702 3709

Figure 2. 3 : Diagramme de code rebut

➱Nous pouvons pu observer que le code des rebuts : 2104, 406, 506 ,2499 ,4102, 3701, 2100, 3706, 1102, 704 représentent quasiment 80%
des défauts. Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices. La courbe ici représente le cumul des rebuts en
opposition aux colonnes qui représentent les références des produits finis. On observe que 19,26% des codes rebuts présentent un nombre des
rebuts plus grands.
 1.5.2. Numéro d’opération

Diagramme de Pareto(N° de l'Opération)

La Quantité rebutée %cumeleé

400 1.20%

350
1.00%

300

0.80%
250

200 0.60%

150
0.40%

100

0.20%
50

0 0.00%
5 17 7 15 12 16 18 10 11 20 14 13 19 6 8 9 1 22 23 21 0 3 2

La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour le code des numéros d’opération.
Figure 2. 4 : Diagramme de Pareto (N° de l’opération)

➱La courbe ci-dessus représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits finis. Nous
pouvons pu observer que les numéros d’opération « 5 ; 17 ; 7 ; 15 ; 12 ; 16 ; 18 ; 10 »  représentent quasiment 80% des cas des rebuts. Ces
opérations sont respectivement les suivantes : Cintrage - Contrôle finale – Ébavurage – Redressage - Pose Pate - Étanchéité – Pesage – Pointage
Semi.
 1.1.1. Matricule homme

Diagramme de Pareto(Matricule Homme )

250 1.20%

1.00%
200

0.80%
150

0.60%

100
0.40%

50
0.20%

0 0.00%
32
1 63 98
6
28
5
79
2
27
1
82
9
31
8
79
4
74
4
73
5
33
4
79
6
86
9
53
9
13
7 02 28 94
3
33
2
64
6 38 68 54 93
0
85
8 66 82
6
53
6
66
8
87
6
60
5
59
2 57 05 14
0
60
6 64 39
m
e 11 11 12 10 10 11 11 11 13 11 12
om
eH
ul
t ric
a
M

La Quantité rebutée %cumeleé

La figure ci-dessous présente le diagramme de Pareto pour les matricules des hommes.

Figure 2. 5 : Digramme de Pareto (Matricule Homme)

➱Cette courbe représente le cumul des rebuts en opposition aux colonnes qui représentent les références des produits fini.
On constate que 37,17% des opérateurs produisent beaucoup des pièces rejetées dans leurs tâches.
 1.6. Identification des défauts
Après l’étude réalisée avec le diagramme de Pareto nous avons pu déterminer le produit qui
a un taux de rebut le plus élevé. Notre travail maintenant sera penché sur le produit pilote (31-
0000-5516).
Dans l’étude suivante nous allons déterminer le ou les postes qui causent la majorité des
problèmes ainsi que leurs défauts.

1.6.1. L’historique qualité

Nous avons exploité l’historique qualité sur une période de 6 mois de chacune des non-
conformités. Il s’agit de classer les réclamations suivant les opérations concernées, aussi
signaler le nombre de FNC dans par opération.
Nous présentons par la suite le concept de FNC ainsi que la procédure interne de l’entreprise
pour la gestion des non-conformités.
Qu’est-ce qu’une non-conformité ?
Une non-conformité est définie comme étant la non-satisfaction à une exigence spécifiée ou
à une attente liée aux règles de l’art d’un métier concerné. Une non-conformité est observée
sur des moyens, des équipements, des zones, des méthodes de travail.
Une fiche descriptive à remplir par la responsable qualité dans le cas de constat d’une non-
conformité sur la ligne de production via une application KTA 8320 qui est implémenté sur
chaque poste. Une FNC peut être exploitée par :
- Par la Fabrication, la Maintenance et la fonction Qualité en Fabrication dans le cadre d’une
non-conformité réelle ou supposée touchant : Les produits finis, les composants achetés, ou
les procédés qui sont non conformes,
- Par le Responsable de la maîtrise de la vérification périodique des Équipement de Contrôle,
et de Mesure et d’essai en cas de non-conformité de l’un d’entre eux.
La finalité d’une FNC est d’enregistrer les données de la non-conformité. Le numéro de
chaque FNC sert d’identifiant tout le long du traitement. Un support d’enregistrement est
utilisé au moment de l’analyse de l’ampleur de la non-conformité. Des actions correctives
décidées.
Le tableau 2.1 ci-dessous regroupe les non-conformités du notre produit pilote qui est le (31-
0000-5516)
 Tableau 2. 1 : Les non-conformités du produit pilote
Nombre
N°
Opération non- Code rebut Cause
Opéra.
conformité
(2) 501 Géométrie NC
5 Cintrage 8
(6) 500 Réglage cintrage
Sertissage
9 1 1801 Excès de serrage
Nippel
10 Pointage Semi 2 3701 Point de soudure volumineuse
Chargement
11 4 1102 Composant décollé
Four

Déchargement (2) 4199 Défaut déchargement non spécifié

14 4
Four (2) 4101 Composant endommagé
(1) 2499 Défaut redressage non défini
(14) 2408 Orientation bride NC
15 Redressage 69 (2) 2404 Composant endommagé par redressage
(8) 2402 Position patte NC
(43) 2401 Géométrie NC
1399 Défaut étanchéité non spécifié
16 Étanchéité 3 1311 Composant penché
1301 Fuite

Contrôle Finale 799 Défaut non spécifié

17 2
FW 718 Excès brasage

L’historique qualité sera utile dans la phase d’analyse AMDEC, comme une base de données
qui servira par la suite dans la détermination de la fréquence d’un mode de défaillance.
Avec cette historique on peut en déduire selon les critères (Numéro de poste et code rebut) les
majeures causes qui présentent un taux de rebut élevés et qui sont :
1. Le numéro de poste 15 (Redressage) qui présente 74% des rebuts ;
 Le code rebut 2401 (Géométrie non conforme), il présente 46% des rebuts ;
 Le code rebut 2402 (Position patte non conforme), il présente 15% des rebuts ;
  Le code rebut 2408 (Orientation bride non conforme), il présente 9% des rebuts.
2. Le numéro de poste 5 (Cintrage) qui présente 9% des rebuts 
Les majeurs défauts dans ce poste sont dû au réglage (500) et à la géométrie non
conforme (501).

1.6.2. Le QQOQCP
Afin de mieux cerner la problématique et avoir une vision complète de la situation, on va
utiliser le QQOQCP pour aide à la résolution de problème. Elle peut également être utilise
dans l'élaboration de procédure ou la mise en place de plan.

Tableau 2. 2 : Méthode QQOQCP

Qui ? KARMEX.
Quoi ? Quantité rebutée très élevée du produit 31-0000-5516.
Où ? Dans l’atelier de la production.
Quand ? Depuis 6 mois.
Comment ? AMDEC Processus
 Pour diminuer la quantité rebutée,
Pourquoi ?
 Améliorer la qualité et la cadence.

La problématique est la suivante :

Un taux de rebut étant très élevé dû essentiellement aux pannes sur la ligne de production ou
bien des défauts de qualité sur l’article 31-0000-5516.

1.1.1. Les 5 pourquoi

Nous avons utilisé l'outil cinq pourquoi pour nous aider à trouver la source de cause
principale de la défaillance en définitive pour détecter les raisons les plus importantes
La figure 2. 6 résume les résultats de cette analyse :

Pourquoi
? Taux de rebut très élevé.

Pourquoi Un dysfonctionnement dans le flux de production.

?

Pourquoi
? Le poste de redressage présente 74% des défauts majeurs
Pourquoi
? Le code rebut 2401 (Géométrie NC) présente 46% des rebuts

Pourquoi Au cours des autres opérations le produit

? perdre ses caractéristiques géométriques
 1.6.3. Diagramme Ishikawa
Nous avons adapté la méthode Ishikawa à notre contexte d’étude pour démontrer où les problèmes de contrôle de qualité peuvent survenir et
déterminer quelles ressources sont nécessaires à des moments précis. Nous avons trouvé que les causes des défauts peuvent être classées en cinq
catégories.
1.1.16. Ma 1.1.14. M 1.1.17. Ma

1.1.3. Technologie 1.1.2. Absent

Mauvaise gestion
1.1.7. Pas de
1.1.1. Mauv 1.1.10. Manque
1.1.9. Peu
1.1.11. Man 1.1.8. Abse
1.1.5. Tube
1.1.6. 31-0000-
Machine ancienne 5516
Trop de bruit

Gabarit n’est pas juste

Espace très limité

1.1.4. Outil Éclairage

1.1.13. Machine non Température

1.1.12. Absence
Milieu
1.1.15. Ma

Figure 2. 7 : Diagramme Ishikawa

 1.6.4. Plan d’action
Nous avons créé un plan d'action pour hiérarchiser les initiatives les plus importantes afin
d'identifier les causes profondes des défaillances les plus courantes dans l'atelier. Ainsi, nous
avons conçu le plan d'action comme une sorte de guide qui fournit un cadre ou une structure
lorsque vient le temps de mettre en œuvre le projet.
Les actions sont résumées dans le tableau 2. 3 :

Tableau 2. 3 : Plan d’action

Défaillance Cause Action corrective
Remplacer M.P suivant la norme
Matière  Mauvaise qualité des tubes
d’utilisation (plus rigide)
 Lisser la production et la
 Technologie machine non charge de travail : éliminer
optimisé des tâches jugées inutiles.
Méthode  Mauvaise gestion  Méthode 5S
 Manque du mode d’emplois
 Manque de contrôle Solutions renouvelables et
technologies fiables
 Discipline
 Suivi des opérateurs avec un
 Absentéisme cadre technique
Main d’œuvre  Pas de formation  Ajouter des formations
 Peu d’attention  Faire participer les opérateurs
 Absences des motivations à la résolution immédiate des
problèmes.

 Machine ancienne
 Gabarit n’est pas juste
Matériel  L'acquisition de machines
 Outil déformé
modernes et de petite taille
 Machine non entretenue
 Absence des pièces de rechange
 Trop de bruit  Les conditions de sécurité et
 Espace très limiter d'hygiène des locaux
Milieu
 Éclairage  Réduire le bruit et intégrer la
 Température ventilation

1.7. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons établi une étude de l’existant afin d’identifier le produit pilote
ainsi que ses défauts en se basant sur l’historique de la qualité. On a pu appliquer les outils
nécessaires pour résoudre les problèmes associés et nous avons proposé un plan d’action à
suivre.
Dans le chapitre suivant, on va expliquer comment on a abordé l’étape de l’analyse AMDEC

2. Chapitre 3 : L’application de

l’Analyse des Modes de Défaillance,
de leurs Effets et de leur Criticité
 Introduction
Dans le présent chapitre nous allons définir les différentes étapes de l’analyse AMDEC ainsi
que la démarche suivie pour arriver à définir les modes de défaillance pour chaque opération.
Par la suite, nous allons analyser les risques en cotant trois dimensions : la fréquence
d’apparition du risque, sa gravité et sa détectabilité. En procédant ainsi, on aura une grille de
cotation AMDEC et on pourra facilement identifier les risques et les prioriser selon leur
indice de criticité à chaque étape du processus.

2.1. Les opérations du processus de fabrication

Pour réaliser une analyse AMDEC produit, la décomposition fonctionnelle est essentielle
afin de donner un aperçu sur les différentes fonctionnalités du produit. De même dans une
AMDEC processus, la gamme opératoire est très utile pour d’une part décomposer le
processus en opérations et d’autre part mener à bien la phase d’analyse.
La première étape de notre démarche AMDEC consiste à une décomposition fonctionnelle
du processus pour pouvoir assimiler toutes les opérations du processus de fabrication du
produit. Le travail s’achève lorsque toutes les étapes du processus ont été parcourues.
D’une façon plus pratique, on va lister les différentes opérations qui entrent dans la
fabrication du produit pour arriver à détecter et analyser les risques associés à chaque
opération et par la suite dresser la grille de cotation AMDEC.

2.1.1. Débitage
Le débitage est le processus de réduction de la taille d'un tube d'acier en séparant des pièces
dans l'autre sens au détriment d'une masse de matériau appelée noyau.
 Figure 3. 1 : Opération de débitage des tubes en acier
Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les
mentionner :
 Empreinte importante sur tube
 Surface découpe inclinée
 Surface de coupe attaquée
 Copeau important à la surface de coupe
 Extrémité ovalisée.

2.1.2. Dégraissage
Le dégraissage est l’opération d'enlever les traces de graisse d'un autre élément. Le
dégraissage est une étape préparatoire indispensable à une opération de traitement thermique
ou de traitement de surface telle que le nickelage et la phosphatation.
Le dégraissage est l'opération à effectuer pour ne pas encombrer un caractéristiques
matériaux de tube en acier.
 Figure 3. 2 : Machine dégraissage acier

Parfois, Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous

pouvons les mentionner :
 Pièce endommagée
 Bavure sur tube
 Huile sur tube

2.1.3. Ébavurage
Ébavurage est une opération de débarrasser le tube de ses bavures. Elle nécessite
l’implémentation des techniques qui permettent entre autres le contrôle de la précision des
pièces, le dégagement de copeau, l’usure de l’outil, la formation des bavures et l’ébavurage.
[4]
 Figure 3. 3 : Machine Ébavureuse

2.1.4. Cintrage de tube

Le cintrage du tube est un procédé de mise en forme qui consiste à plier un tube selon un
rayon de courbure et un angle donné. Ce procédé est intéressant dans la fabrication de
composants optimisés car il limite la quantité de soudage requis.
Les deux défauts principaux du cintrage de tube sont l'affaissement de celui-ci au niveau du
pli et le gondolement de la paroi. Il peut aussi arriver que le tube se déforme passant d'une
section circulaire à une section ovoïde,
Ce qui peut être nuisible ou non. Si le tube doit être plié sur un angle proportionnellement, le
rapprochement des fibres extrêmes causé par une telle déformation du tube empêche la
rupture. Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous
pouvons les mentionner :
 Tube écrasée
 Rayure sur tube/cintre
 Importante empreinte du mors de serrage

 Longueur d'extrémité hors tolérance

 Figure 3. 4 : Machine cintreuse

2.1.5. Sertissage
Le sertissage est une opération de mise en forme au cours de laquelle les bords de la tôle sont
repliés ou pliés sur une autre pièce afin que les pièces correspondent parfaitement. En règle
générale, les opérations de sertissage sont utilisées pour relier plusieurs pièces entre elles,
pour améliorer l’apparence d’une pièce et pour renforcer les bords d’une pièce.
Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les
mentionner :
 Montage écrou sens inversé
 Pièce endommagée par sertissage axial
 Montage écrou double
 Excès de serrage

Figure 3. 5 : Machine de sertissage

 2.1.6. Pointage
La soudure par point est une méthode de soudage qui utilise le principe de la soudure par
résistance à électrode non fusible où l'élévation de température pour obtenir le point de fusion
du métal s'ajoute à une forte pression mécanique. Deux électrodes de cuivre non fusibles
compriment les pièces de métal à souder l'une contre l'autre puis les font traverser par un
courant de très forte intensité (quelques milliers à quelques dizaines de milliers d'ampères).

Figure 3. 6 : Opération de pointage(pointeuse)

Le court-circuit électrique au point de contact entre deux pièces métalliques créé la fusion du
métal en une à deux secondes pour un temps de passage du courant électrique de quelques
dixièmes de seconde seulement. La soudure par point est largement utilisée pour assembler
les tôles entre elles, car la brièveté de l'opération et la localisation précise du point de soudure
entre les électrodes sous pression limitent la déformation des tôles lors de la soudure.
Il y a de nombreuses défauts détecté et rencontrées dans ce processus, et nous pouvons les
mentionner :
 Pièce transpercée
 Point de soudure volumineuse
 Composant décollé
 Grattons de soudure sur composant/ formage
 Graton de soudure sur pièce
 Boule à l'intérieur de tube
 Dépassement tube
 2.1.7. Chargement four
Le four de chargement est un procédé permettant de placer des tubes dans le tapis roulant et
de les chauffer à une température de 1200°C pour acquérir des tubes a une grande résistance à
la déformation élastique, Une remarquable résistance à la rupture ainsi qu'aux chocs
Le principal avantage des traitements thermiques est de pouvoir modifier les propriétés du
métal après sa solidification, sa mise en forme, sa rectification, etc. [5]

Figure 3. 7 : le four de brasage

2.1.8. Pose Pate

C'est un processus d'inclusion les pâtes sur les tubes. Ces pâtes épurent la surface du métal
en éliminant la couche d’oxyde et les autres impuretés, ce qui renforce les joints. La formule
spéciale des pâtes à braser assure une efficacité optimale par rapport à une grande variété de
métaux communs et de brasures ainsi qu’à plusieurs températures [6]
2.1.9. Brasage
Le brasage est un procédé permettant d’assembler deux pièces métalliques par la fonte d’un
métal d’apport appelée brasure dont la température de fusion est plus faible que celle des
matériaux à réunir. Lors de cette opération les pièces sont simplement recouvertes par la
brasure sans subir de fusion. [6]

2.1.10. Déchargement four

Le point important pour la détermination du régime de refroidissement de la pièce est celui
de l'état de structure souhaitée à obtenir. Bien sûre, on cherche toujours à refroidir rapidement
pour avoir une productivité élevée, mais on doit prendre en considération les dangers de
fissuration et d'étirage des pièces. La vitesse de refroidissement nécessaire à l'obtention d'un
état de structure est déterminée selon le diagramme TTT (Température, Transformation,
Temps). Le refroidissement s'effectue dans des bacs utilisant l'eau ou l'huile, dans les deux
cas, le bain est maintenu à température constante. L'eau chaude se trouvant constamment
remplacée par de l'eau froide arrivant par le bas du bac.

2.1.11. Étanchéité
Dans cette opération Doit être installé le raccord bague par l’extrémité de tube par serrage de
l’écrou exerçant une compression radiale en deux points autour du tube, ce qui crée une bonne
adhérence capable de supporter une pression et des vibrations très importantes, l’'étanchéité
est un principe constructif d'une paroi pour interdire le passage des fluides sous tous ses états.
La présence de deux bagues (avant et arrière) permet de séparer les fonctions d’étanchéité et
de serrage du tube.

Figure 3. 8 : Opération d'étanchéité

2.1.12. Contrôle Finale

Cet instrument permet un gain en stabilité de mesure, un temps de test plus court et
également une plus grande précision. Adapté pour les tests d'étanchéité manuels, semi-
automatiques et automatiques
 Figure 3. 9 : Opération de contrôle

2.1.13. Pesage
Dans ce processus, un poids est placé sur les tubes finis dans la balance à convoyeur avec
des unités de poids et divisé selon les normes nécessaires.

2.1.14. Emballage Carton

L'emballage utilise presque systématiquement des emballages en carton, les tubes sont
souvent regroupés en lot. Chaque lot est placé dans un carton.

Figure 3. 10 : Opération d’Emballage

carton
 2.1.15. Emballage Palette
L’Emballage Palette est un ensemble d’opérations ayant pour objet d’assurer la protection
physico-chimique, la protection mécanique et le conditionnement de matériels industriels
(tubes en acier). Ces opérations diffèrent en fonction des types de matériels à emballer et de la
nature des circuits de distributions empruntés. Et aussi l’emballage de transport doit lors de
son acheminement sur les circuits logistiques d’expédition :
 Protéger son contenu des contraintes mécaniques et climatiques
 Faciliter sa distribution [7]

Pour résumer les étapes de fabrication de notre produit nous avons réalisé un diagramme de
flux représenté ci-dessous dans le tableau 3.1. C’est un outil schématique qui permet de
simplifier le flux de production, par sa décomposition en opérations simples, en regroupant
toutes les données nécessaires, y compris les entrées et les sorties de chaque opération ainsi
que sa valeur ajoutée.
Tableau 3. 1 : Diagramme de flux
Opération Description de l’opération Entrée du processus Sortie du processus
Débitage Déformation du tube avec la Tube Tube débuté
presse dans les extrémités
Dégraissage Action d'enlever la graisse  Tube débuté Tube dégraissé
Ébavurage Débarrasser le tube de ses Tube dégraissé Tube ébavuré
bavures
Cintrage On cintre et on courbe le Tube ébavuré Tube Cintré
tube
Découpe Coupage des parties inutiles Tube Cintré Tube découpé
Ébavurage Débarrasser le tube de ses Tube découpé Tube ébavuré
bavures
Sertissage Ajouter les raccords aux Tube ébavuré Tube avec sertissage
têtes du tube
Pointage Soudage par des points Tube à pointé Tube pointé
(soudure)
Chargement four Mettre le tube dans le tapis - -
du four
Pose Pate Ajout de la pâte sur le tube - -
Brasage Assemblage permanent qui - -
établit une liaison
métallique entre les pièces
Opération Description de l’opération Entrée du processus Sortie du processus
réunies
Déchargement Déchargement du tube - -
four
Étanchéité Ajout de la matière qui
assure l’étanchéité
Contrôle Finale Contrôle du tube Produit fini Produit fini contrôlé
(étanchéité, géométrie,
dimensions)
Pesage Pesage du tube Produit fini Produit fini
Emballage Emballage des tubes dans le Produit fini Produits emballés
Carton carton dans le carton
Emballage Emballage des tubes dans la Produit fini Produits emballés
Palette palette dans la palette

2.2. Étude qualitative

 L’étude qualitative a pour but de déterminer, pour les opérations qui ont des défauts, le mode
de défaillance, les causes possibles de la défaillance et son effet. Le tableau 3.2 résume cette
étude.
Tableau 3. 2 : Tableau du mode, causses et effet pour chaque opération
N° Causes possibles de la
Opération Mode de défaillance Effet
Opéra. défaillance
 Perte réglage de la machine
Géométrie NC
 Qualité de tube
5 Cintrage
 Perte réglage de la machine
Réglage cintrage
 Peu d’attention de l’opérateur

Sertissage  Peu d’attention de l’opérateur

9 Excès de serrage
Nippel  Méthode de serrage
 Peu d’attention de l’opérateur
Point de soudure  Méthode de soudure
10 Pointage Semi
volumineuse  Qualité de la matière de
soudage
 Température très élevée
Chargement  Pièce n’est pas bien soudé
11 Composant décollé
Four  Faible épaisseur de soudure

Pièce rejeté
 Méthode de chargement
Défaut déchargement
non spécifié
Déchargement
14  Température très élevée
Four
Composant endommagé  Tube perd ses caractéristiques
dans le four
 Renforcement insuffisante
15 Redressage Défaut redressage non
défini
 Peu d’attention d’opérateur
 Perte réglage ou déformation
Orientation bride NC du gabarit
 Le tube perd ses dimensions
après déchargement four

Composant endommagé  Peu d’attention d’opérateur

 Outil déformé
par redressage
 Défaut de réparation
Position patte NC N’existe pas une marque de
position de patte
N° Causes possibles de la
Opération Mode de défaillance Effet
Opéra. défaillance
 Perte réglage ou déformation
Géométrie NC du gabarit
 Le tube perd ses dimensions
après déchargement four
Défaut étanchéité non
spécifié
 Qualité de tube
16 Étanchéité Composant penché
 Protection insuffisante
 Qualité de tube
Fuite  Épaisseur de la colle
 Protection insuffisante
Contrôle Finale Défaut non spécifié
17
FW Excès brasage Peu d’attention d’opérateur

2.3. Étude quantitative

L’étude quantitative consiste à une estimation de l’indice de criticité C qui est le produit de
la gravité, de la probabilité d’occurrence et de la probabilité de non-détection :
C=GxOxD

Tableau 3. 3 : Indice d’occurrence

Désignation Indice d’occurrence Probabilité d'occurrence (O)

Occurrence très faible 1 Nombre de rebut ≤ 2

Occurrence faible 2 2< Nombre de rebut ≤5

Occurrence moyenne 3 5< Nombre de rebut ≤10

Occurrence forte 4 Nombre de rebut >10

Tableau 3. 4 : Indice de gravité

Désignation Indice de gravité Gravité (G)

Gravité mineure 1 Aucune influence sur le produit

Gravité moyenne 2 Influence faible sur le produit
(aucune réparation)

Gravité majeure 3 Influence importante sur le produit

(réparation requise)

Gravité 4 Influence totale sur le produit (rejet)

catastrophique

Tableau 3. 5 : Indice de détection

Désignation Indice de probabilité Probabilité de non-détection (D)

Détection assurée 1 100% détection de la cause de défaillance

Détection possible 2 Signe facilement détectable

Détection plus délicate 3 Signe difficilement détectable

Détection impossible 4 Défaillance indétectable

 ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ AMDEC processus
Phase de fonctionnement : Date de l’analyse :
Système : Le produit 31-0000-5516 Gamme de fabrication : ……………………

Criticité
Pos. Opération Mode de défaillance Cause de la défaillance Effet de la défaillance Détection Action corrective
O G D C

 Perte réglage de la
Géométrie NC machine 3 1 3 9
 Qualité de tube
 Pièce écrasée
 Évitez de plier les tubes à un angle qui affecte les
 Perte réglage de la Importante Détection
5 Cintrage contraintes aux limites et dépasse la résistance de
machine  Empreinte du mors visuel
l'acier
 Peu d’attention de de serrage
Réglage cintrage 3 2 2 12
l’opérateur
 Problème dans les
canalisation hydraulique
 Tube avec sertissage
 Peu d’attention de
pouilleux
Sertissage l’opérateur Détection  Application de la maintenance corrective pour la
9 Excès de serrage  Hauteur sertissage 1 1 2 2
Nippel  Méthode de serrage visuel machine du sertissage
 NC
 Mauvais choix de l’outil
Composant déboité
 S’assurer que la surface du métal de base et d’apport
 Peu d’attention de
 Soufflures et cavités sont propres et non gras.
l’opérateur
 Nid de soufflures  Vérifier la protection gazeuse
Pointage Point de soudure  Méthode de soudure Détection
10  Soufflures 1 1 2 2  Une intensité de courant trop faible et une vitesse de
Semi volumineuse  Mauvais choix de l’outil visuel
vermiculaires soudage trop élevée peut entrainer ce défaut
 Qualité de la matière
 Piqures  Les piqûres sont généralement causées par le contact
de soudage
entre l’électrode et le métal de base.
11 Chargement Composant  Température très élevée Adhésion et cohésion Détection 2 1 2 4  Ajouter une tapis roulante vibrante
Four décollé
 ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ AMDEC processus
Phase de fonctionnement : Date de l’analyse :
Système : Le produit 31-0000-5516 Gamme de fabrication : ……………………

Criticité
Pos. Opération Mode de défaillance Cause de la défaillance Effet de la défaillance Détection Action corrective
O G D C

 Pièce n’est pas bien

soudé  La séparation des tuyaux par des barrières peut résister
 Faible épaisseur de à la chaleur
soudure visuel  Acquisition de fours à une gradation thermique Pour
 Méthode de chargement éviter les micro fissures
 Absence d'espacement
entre les pièces
Défaut
déchargement non Détection  Réagir à la non-conformité, et le cas échéant :
2 1 2 4
spécifié visuel  Agir pour la maîtriser et la corriger
Déchargeme
 Température très élevée
nt
14  Tube perd ses
Four Composant caractéristiques dans le Détection
endommagé 2 1 3 6  Prendre en charge les conséquences
four Visual
 Renforcement
insuffisante
15 Redressage Défaut redressage  Effectuant la revue et analysant la non-conformité
non défini 4 1 1 4
Détection  Recherchant et analysant les causes de la non-
 Peu d’attention Visual conformité
d’opérateur
Orientation bride  Perte réglage ou Formage
NC déformation du gabarit Abimé au 4 3 2 24
 Le tube perd ses
dimensions après Redressage
déchargement four
Composant  Peu d’attention 4 1 4 16
 ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCE DE LEURS EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ AMDEC processus
Phase de fonctionnement : Date de l’analyse :
Système : Le produit 31-0000-5516 Gamme de fabrication : ……………………

Criticité
Pos. Opération Mode de défaillance Cause de la défaillance Effet de la défaillance Détection Action corrective
O G D C
endommagé par d’opérateur
redressage  Outil déformé
 Défaut de réparation
Position patte NC  N’existe pas une marque
de position de patte 4 2 4 32
 Perte réglage ou
déformation du gabarit
Géométrie NC  Le tube perd ses 4 4 2 32
dimensions après
déchargement four
Défaut étanchéité Détection
2 2 4 16  Mettre en œuvre toutes les actions requises
non spécifié visuel
Composant  Qualité de tube Détection  Mettre à jour les risques et opportunités déterminés
2 2 2 8
penché  Protection insuffisante visuel durant la planification, si nécessaire
16 Étanchéité
 Utiliser une résine de colmatage époxy (colmater une
 Qualité de tube
Détection fuite).
Fuite  Épaisseur de la colle 2 2 3 12
visuel  Colmater une fuite avec un morceau de caoutchouc et
 Protection insuffisante
un collier de serrage
Contrôle  Peu d’attention Détection  Remplacer le tuyau en cuivre percé par un tuyau en
Excès brasage
17 Finale FW
d’opérateur visuel 1 1 1 1 cuivre neuf monté avec des raccords.
 Conclusion Générale

Notre projet de fin d’année permet de vous présenter la mise en place des AMDEC processus
pour la ligne de production de l’article <31-0000-5516>, ainsi que l’élaboration des plans
d’actions.

Afin de réaliser ces objectifs nous avons suivi une démarche en plusieurs étapes.
Dans un premier temps Nous avons commencé par une présentation des entreprises
LOGIDAS et KARMEX et une étude bibliographique sur l’AMDEC et les outils de
résolution du problème.

Dans un deuxième temps, nous avons réalisé une analyse de l’existant en étudiant le
processus de fabrication et en procédant à une décomposition suivant les diagrammes
Pareto afin de choisir le produit pilote qui cause le plus de rebut. Pour arriver à cette
finalité, nous avons utilisé L’outil QQOQCP, la méthode des 5 pourquoi et les cinq
composantes du processus (Machine, Milieu, Méthode, Main d’œuvre et Matière). Puis
nous avons étudié le processus de fabrication du notre produit et les causes racines de
rebut, ce qui nous a permis la mise à jour de ce processus et donc d’avoir une base de
notre AMDEC.

Dans la troisième étape nous avons réalisé la première partie de l’analyse avec l’aide de
l’équipe projet en déterminant, de manière qualitative, les modes de défaillances, leurs
effets et les causes possibles. Ensuite nous avons procédé à la cotation des risques
identifiés et nous avons calculé leurs criticités.
La dernière étape était de définir le plan d’actions pour les risques identifiés et d’établir
les plans de surveillance qu’il se caractérise par ses capacités à réellement capitaliser la
connaissance de façon très pragmatique, à "historiser" toutes les informations pour
faciliter la gestion des modifications et les évolutions entre les audits et à assurer la
cohérence des informations entre l'Analyse Fonctionnelle externe et interne.

En termes de perspective, nous proposons : d’appliquer la démarche AMDEC sur les autres
produits en phase de conception afin de mettre des actions préventives et pouvoir agir avant la
phase de fabrication pour pouvoir anticiper et éviter les risques de défaillance.
 Références bibliographiques

[1] :[Link]
fbclid=IwAR029FzxJcSpmAbJe88zukiE8J9I24Wu-UTRNQ-O5Y2SBwN9evFese6uqe8
(consulté le 13/02/2021)
[2] :[Link]
fbclid=IwAR0TSUrMOeAs0gKc_uBsyriOmg41ugiVZzwWI6ke2R5ET5be1BDIo3Hi9Yk#:~:text
=On%20distingue%20usuellement%20trois%20types,et%20enfin%20l'AMDEC%20Process
(consulté le 12/02/2021)
[3] : [Link] (consulté le 25/02/2021)
[4] : [Link]
[5] : GUIDE D’AUTO-APPRENTISSAGE pour les opérateurs en traitement thermique || page 24
Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2015.

Dépôt légal – Bibliothèque et Archives Canada, 2015.

[6] : [Link]

[7] : [Link]
 La
N° de Code
La Réf PF Quantité
l'Opération rebut
rebutée
31-0000-5516 17 718 1
31-0000-5516 17 799 1
31-0000-5516 16 1311 1
31-0000-5516 16 1301 1
31-0000-5516
31-0000-5516
16
15
1399
2401
1
1 Annexes
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
Annexe1 :
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2402 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2499 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2404 1
31-0000-5516 15 2404 1
31-0000-5516 15 2404 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2408 1
31-0000-5516 15 2401 1
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31-0000-5516 15 2401 1
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31-0000-5516 15 2401 1
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31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
31-0000-5516 15 2401 1
Annexe2 :