Les structures d’une organisation

SOMMAIRE:

1/ Définition de l’organisation............................................................................3
2/ l’interet de l’organisation...............................................................................3
L’action collective............................................................................................4
A - Qu’appelle-t-on l’action collective ?........................................................................................4
B - Les contraintes de l’action collective.......................................................................................4
C - Le but de l’action collective......................................................................................................5

3/ Définition d’une structure..............................................................................5

L’organigramme................................................................................................6
4 / les différents types de structure....................................................................6
1. La structure hiérarchique : H. FAYOL..................................................................................6
2. La structure fonctionnelle: F. W. TAYLOR.....................................................................................7
3. La structure : hiérarchico – fonctionnelle............................................................................8
4. La structure divisionnelle.......................................................................................................9
5. La structure matricielle........................................................................................................10

5/ conclusion.......................................................................................................11
6/ bibliographie..................................................................................................12

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1/ Définition de l’organisation

L’organisation : à la base de l’action collective, c’est un système social

organisé pour atteindre des objectifs.
Elle se caractérise ainsi par : un ensemble d’individus : participants, acteurs.
Un accord, implicite ou explicite, sur un ou plusieurs objectifs partagés par
les divers participants, une division du travail, définissant le rô le de chaque
participant.
Une coordination plus ou moins formalisée, qui assure la cohérence des
comportements et donc le respect des objectifs communs en dépit de la
division du travail.

 Exemples d'organisations :

▪ Entreprise.
▪ Association.
▪ Le gouvernement.
▪ Ecole.
▪ Mairie.
▪ Hô pital.

2/ l’interet de l’organisation

L'action collective apporte une plus grande efficacité que l'action

individuelle. Les individus répartissent les tâ ches et se spécialisent par
activité pour une plus grande efficience.
L'objectif de l'action sera atteint plus rapidement que dans le cadre d'une
action individuelle.

 L’action collective

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A - Qu’appelle-t-on l’action collective ?

C’est une action menée par un ensemble de personnes.

Ce dernier constitue un groupe qui est chargé de satisfaire un objectif

commun.

Exemples:

▪ au lycée : but: taux favorable au bac.

▪ à l’hô pital: but: soigner.

Les objectifs communs peuvent être de deux types:

▪ Objectif principal: objectif lucratif (rapporter des résultats)

▪ Objectif secondaire: sous objectif (ex: lycée: objectif social)

B - Les contraintes de l’action collective

 La répartition des taches :

Pour éviter que l’entreprise fonctionne mal, il est  nécessaire que les
taches soient listées et définies.

Il convient de les répartir entre les différentes personnes appartenant à

l’organisation.

On aboutit ainsi à une division des taches qui permet une plus grande
efficacité de l’organisation.

 La coordination des individus

La direction doit pouvoir rassembler les individus afin de leur définir un

objectif commun. Ensuite des groupes de travail doivent être organisés
pour que les individus puissent se coordonner, c’est-à -dire travailler
ensemble.

 Les contraintes de temps

La direction impose des limites de temps à la réalisation des différents

projets.

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  Obligation de résultats

Le but de tout cela c’est d’arriver à un résultat.

C - Le but de l’action collective

Le but de l’action collective est d’arriver à travailler ensemble avec un

meilleur rendement possible.

3/ Définition d’une structure

 « La somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches

distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches » H.Mintzberg, dynamique des organisations, 1982.

 « Un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et

contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans le
cadre des objectifs de l’entreprise » Alain Desremaux, structure de
l’entreprise 1992.

Ainsi, la répartition des tâ ches et des responsabilités, les mécanismes de

coordination, les règles et les procédures plus au moins formalisées,
permettent de caractériser la structure d’une entreprise.

Il s’agit de répartir le travail en tâ ches élémentaires et distinctes afin

Répartition que chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire.

Mais il faut une nécessaire coordination entre ces différentes tâ ches

Coordination afin qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en
interaction avec les autres membres de l’équipe.

Le contrô le est une supervision directe du « chef ». Celui-ci doit vérifier

Contrôle la cohérence d’ensemble.

 Au sens étroit, la structure désigne l’architecture générale de

l’entreprise, représentée schématiquement par un organigramme.

L’organigramme:

 Un organigramme représente la structure telle qu'elle a été pensé et

conçue par la direction de l’entreprise.

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  L'organigramme est une représentation graphique de la structure
formelle.

 Il permet de :

▪ Comprendre les fonctions exercées dans l'entreprise.

▪ Les liens hiérarchiques.

▪ La place de chacun.

4 / les différents types de structure

1. La structure hiérarchique : H. FAYOL

 Définition  :

 Cette structure a été proposée par FAYOL, en réaction au modèle

taylorien.

 Elle repose sur le principe de l'unité de commandement: chaque

salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée; ou encore, la
structure hiérarchique consiste en un enchaînement (ligne) de relations
interpersonnelles d’autorité- subordination (ou liaison hiérarchique).
L’autorité hiérarchique s’exerce sur des personnes.

 Fonctionnement simple, en appliquant l’unité de commandement.

Avantage  Responsabilités claires et définies.

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  Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines.
 Mauvaise circulation de l’information (information peu partagée).
 Coordination complexe entre les lignes hiérarchiques.
Inconvénient  Absence d’initiatives et risque de bureaucratie.
 Cloisonnement des différents organes de l’entreprise et manque de
coordination entre eux.
 Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie.

2. La structure fonctionnelle: F. W. TAYLOR

 Définition
 Cette structure est préconisée par FW TAYLOR (1856-1917) pour
dépasser les limites de la structure hiérarchique.
 Elle s’appuie sur les principes de l’O.S.T. : « division du travail et
parcellisation des tâ ches ».
 Elle repose sur le principe de la division de l'autorité par fonction: un
spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.
 Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs
(Absence d’unité de commandement).
 La direction se charge de la coordination.

 C’une structure plus adaptée aux PME où la prise de décision émane

du dirigeant pour l’essentiel ou dans le cas d’une entreprise
monoproductrice.

 L’appel à des spécialistes permet de résoudre les problèmes : fortes compétences.

Avantage

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  Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management.

 Centralisation forte de la DG qui se retrouve accaparée par des problèmes routiniers.

 Peu de temps de réflexion pour les problèmes stratégiques.
 Difficiles de coordonner des activités entre plusieurs fonctions: les fonctions
inconvénient (spécialisées) privilégient leurs objectifs au détriment de ceux (plus généraux) de
s l’entreprise.
 Faible capacité à s’adapter à des changements.
 Division extrême du travail démotivante.
 Multiplication des commandements = source de conflit.

3. La structure : hiérarchico – fonctionnelle

 Définition
La structure hiérarchique est une structure qui combine les avantages des
deux structures précédentes : l’unité de commandement et la spécialisation.
Il y a d'une part des cadres opérationnels qui commandent la ligne
hiérarchique (unité de commandement) et d'autre part, des chefs
fonctionnels, qui sont des spécialistes en position de conseil. Ils proposent
des solutions aux chefs hiérarchiques ; mais ils n’ont pas le pouvoir
d’imposer leur solution.
On a alors 2 lignes :
- la ligne de commandement (directeurs opérationnels).
- la ligne de conseil (directeurs fonctionnels qui ne donnent pas d'ordre).
Cette structure s’appelle aussi « staff and line » (staff : conseille – line :
pouvoir de décision).

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  Combinaison des avantages de l’unicité de commandement et de la
Avantages spécialisation.
 Présence de spécialistes compétents.
 Gestion simultanée à court terme (opérationnels) et à long terme
(fonctionnels).

 Alourdissement des coû ts de fonctionnement (coû t des services de staff).

Inconvénients  Productivité des services fonctionnels non mesurable.
 Difficile de faire coopérer des opérationnels et des conseillers (homme de
terrain et homme de bureau ou de dossiers).

4. La structure divisionnelle
 Définition :
Algred Pritchard SLOAN (1875 – 1966) (DG de Général Motors) est le
créateur de cette structure. La structure divisionnelle consiste à organiser
l’entreprise par divisions. C'est-à -dire la découper verticalement pour
séparer les différentes activités. Chaque division apparaît comme une
« entreprise » spécifique : elle réunit tous les moyens en hommes et en
matériel qui lui permettent de suffire à elle-même. Pour choisir la structure
divisionnelle, il faut que l'activité de l'entreprise se prêt au découpage par
division. Comme chaque division est indépendante, l'ajout ou la
suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble.

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  Structure décentralisée qui facilite la mesure des performances de chaque
Avantages unité.
 Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou création d’une activité).
 Avantages de la décentralisation : rapidité d’action, qualité de communication,
motivation des individus, mesure de la rentabilité des activités.
 La concurrence possible entre les divisions peut améliorer leur performance.

 Duplication des services et donc problème de coordination entre les différentes

inconvénients divisions.
 Chaque division suit ses propres objectifs.
 Absence d’unité de vue et donc risque de perte de cohérence.

5. La structure matricielle
 Définition  :
La structure matricielle est une superposition de deux structures :
structure verticale temporaire par projets (équipe de projet) et structure
horizontale stable par tâ ches (services prestataires); Cette structure a été
imaginée, Début 70, par Jay GALBRAITH qui décrit son principe de
fonctionnement, qui est une combinaison des structures fonctionnelles et
divisionnelle. Chaque salarié dépend à la fois d'un chef de projet (ou chef de
produit) à et d'un responsable fonctionnel. Ainsi, Le découpage des
activités se fait selon 2 critères :
- Par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- Par produit ou par projet.

 Mise en commun des ressources.

 Chaque salarié profite des compétences de deux responsables.
Avantages  Communication transversale forte, information partagée.
 Flexibilité assurée par les équipes de projet.
 Structure favorisant la décentralisation.

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  Bonne participation et motivation des salariés.

 Le double commandement des fonctionnels et les divisionnels est source de

conflits ou exige beaucoup de concertation.
Inconvénients  Surcoû ts liés à la complexité.
 Risque d’une certaine lenteur dans la prise de décision.
 Difficulté de faire travailler ensemble des personnes dont les cultures
techniques, les nationalités, les métiers sont parfois très différents.

5/ conclusion

Les entreprises, confrontées aux turbulences de l'environnement

économique et technologique, sont amenées à réfléchir sur la structure la
plus adéquate pour rester compétitives.

La structure est donc contingente, elle doit évoluer pour répondre aux
exigences de son environnement.

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bibliographie

▪ https://www.google.com/url?
sa=t&source=web&rct=j&url=https://www.petite-entreprise.net/P-
2106-136-G1-types-de-structure-d-une-
entreprise.html&ved=2ahUKEwio55_3xoPmAhXJzIUKHXbhDTsQFjASeg
QIBRAB&usg=AOvVaw0PnF-
qbdIZ1dWcmHvdamUY&cshid=1574622797075

▪ https://s3.amazonaws.com/ppt-download/chapitre4-
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