La démarche prévisionnelle

La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et

affronter les difficultés qu’elle rencontra dans l’avenir. Elle comporte une définition des
objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline dans le long terme
(plan stratégique), à moyen terme (plan opérationnel), à court terme (budget)

Les budgets des unités décentralisées sont à la fois des instruments de prévision et de
coordination entre les unités décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la
motivation des décideurs

Leur élaboration s’effectue en collaboration entre la direction, le contrôleur budgétaire et

les responsables décentralisés au cours de navettes budgétaires. Cette procédure comporte
des variantes suivant que les budgets sont dépendants du volume des ventes (budgets
opérationnels) ou indépendants du niveau d’activité à court terme (Budgets
d’investissements et de frais généraux)

I - Stratégique et planification

Budgets par
Analyse Stratégique Plan Stratégique Plan opérationnel centre de
responsabilité

5 ans 3 ans 1 ans

A- Stratégie
1- Analyse stratégique
La stratégie est l’ensemble des décisions permettant à l’entreprise d’atteindre et
de maintenir ses objectifs à long terme

Exemple

Les objectifs peuvent être la rentabilité, la croissance

Les moyens d’atteindre ces objectifs peuvent être la diversification, la spécialisation,

l’expansion, la différenciation, l’alliance, l’intégration, la spécialisation fonctionnelle

La stratégie s’élabore au niveau de la direction générale

a- Segmentation stratégique
L’analyse de la stratégique suppose probablement un découpage (ou segmentation)
des activités de l’entreprise en domaines d’activité stratégique (DAS). Un DAS est
un groupement de couples produits-marchés auxquels s’applique une stratégique
unique :
 On y rencontre une identité de technologie et /ou de clients et / ou de concurrents.

Exemple
-Dans l’industrie informatique ; grands systèmes, micro – ordinateurs,
télécommunications

- Dans l’édition, presse, livres, disque, messagerie, points de vente de presse et

librairie
- Dans l’industrie alimentaire ; surgelés, pates biscuits, bière, eau minéral, sucre,
emballages, immeubles de bureaux, hôtellerie
- Dans l’industrie automobile : voiture ; utilitaires légers, poids lourd ;
motocycles

L’analyse est conduite, dans chaque DAS ; selon les critères :

Attrait du domaine ;

Concurrence ;

Potentiel interne

b- Attrait du domaine

L’attrait du domaine repose sur une rentabilité du capital investi qui soit élevée et durable.
Le taux de croissance, le caractère prévisible des ventes, la stabilité de la technologie, le
pouvoir de négociation, tant des clients que des fournisseurs, sont des facteurs de cette
rentabilité

c- Position concurrentielle

La position concurrentielle est évaluée par référence ; aux facteurs clés du succès (FSC), tant
de l’entreprise que de la concurrence. Un FCS est défini comme un atout qu’il est essentiel
de maitriser pour réussir dans un domaine d’activités

Exemple

Une importance part de marché permettant des économies d’échelle et une compétitivité
par les couts

Une implantation à proximité de la clientèle permettant une économie sur les transports
et une adaptation rapide aux besoins des clients

Une capacité de recherche-développement

Un réseau de distribution efficace

L’existence de barrières à l’entrée, telle la nécessite d’investissements importants,

protégeant de la concurrence

Une niche technologique ou commerciale qui n’intéresse pas les concurrents potentiels
 L’analyse concurrentielle est complétée par la mise en évidence des facteurs stratégique
de risques (FSR)

Exemple

La menace de l’entrée de nouveaux concurrents sur le marché

La menace de produits de substitution (boites en aluminium se substituant aux bouteilles

en verre, supports audio – vidéo se substituant à l’imprimé

Les FCS et les FSR évoluent au cours du cycle de vie des produits

Remarque

Les matrices de portefeuille d’activité illustrent schématiquement la position concurrentielle

des différents produits et ses conséquences financières à moyen terme. Le modèle le plus
connu est la matrice BCG 1 du boston consulting Group

Taux de
croissance

Stars Dilemmes
Fort Activités
(Vedettes) (Enfants à problèmes)
nouvelles
Rentabilité élevée + Investissements élevés Faible rentabilité + Investissements élevés

Autofinancement Besoin de trésorerie

Vaches à lait Poids morts

Faible Rentabilité élevée + peu d’investissements Faible rentabilité + peu d’investissements
Activités
maturité
Excédent de trésorerie Autofinancement

Fort Faible

Rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de marché du concurrent le

mieux placé (atout)

La matrice BCG 1

d- Analyse interne

L’analyse interne concerne la chaine technologique (analyse des processus de production

jusqu’au produit fini) et la chaine logistique (position à l’égard des fournisseurs, analyse des
réseaux de distribution). Elle étudie l’adéquation des moyens de l’entreprise (en termes de
ressources humaines, technologiques et financières) aux FCS du domaines d’activités

e- Typologie des stratégies

Stratégie de domination par les couts

La stratégie de domination par les couts vise à voir des couts inférieurs à ceux des
concurrents. Cette stratégie s’appuie sur une part de marché importante et un
volume de production élevé, afin de bénéficier d’un effet d’expérience et
d’économie d’échelle,
Dans une première variante, la réduction des couts dégage une marge plus forte que
celles des concurrents ce qui permet de financer un effort d’investissement que ces
derniers sont incapables de soutenir
Dans une autre variante, la réduction des couts permet de pratiquer des prix
inférieurs à ceux des concurrents et abouti ainsi à leur élimination

Stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation vise à offrir un produit que le client considère comme unique.
La valeur perçue par le client résulte des performances du produit mais aussi de son
économie à l’usage (faible cout d’entretien et de réparation) et des services après-vente
associés (contrats d’entretien, assistance technique). Le prix peut alors être relativement
élevé. Cette stratégie s’accompagne d’une politique de marque et d’un effort publicitaire

2- Plan stratégique

Le plan stratégique définit les options fondamentales à long terme. Il est l’expression de la
confrontation entre le diagnostic de l’environnement (concurrentiel, social, institutionnel) et
l’analyse interne des forces et des faiblesses. Il est établi pour un horizon d’environ cinq ans
par la direction générale, en concertation éventuellement avec les responsables de divisions
ou de filiales

Le plan stratégique comporte :

- La formulation d’objectifs en confrontant les FCS et les FSR avec le potentiel de

l’entreprise
- La détermination d’un écart stratégique (différence entre la performance
souhaitée et la performance qui résulterait de la simple optimisation des
activités existences)
- La sélection des activités nouvelles qui permettront la résorption de l’écart
stratégique
- La sélection des actions (sur les marchés, les produits, les ressources) visant à
renforcer les FCS
 Performance Objectif de performance

Ecart stratégique

Optimisation des activités existantes

Ecart opérationnel

Poursuite à l’identique des activités existantes

Années

Ecart stratégique et écart opérationnel

Remarque :

L’instabilité et l’imprévisibilité du contexte économique remettent en question une

planification fondée sur des prévisions détaillées de performance. La planification s’oriente
davantage vers une sorte de pilotage à vue

B- Plan opérationnel

Le plan opérationnel met en pratique les orientations du plan stratégique au niveau des
divisions fonctionnelles de l’entreprise. Il est établi pour une durée d’environ trois ans.

Le plan opérationnel quantifie, pour chaque division, les objectifs à atteindre et les moyens
nécessaires. Il définit les responsabilités

Il se subdivise souvent en un module commercial, un module de production, un module

d’investissement et de financement, un module des ressources humaines. Une synthèse
établie au niveau de l’entreprise assure la coordination des modules fonctionnels.

Il comporte un calendrier des actions à entreprendre

Il est négocié entre les responsables des divisions et la direction

Application : Matrice du Boston Consulting Group

La société CARTONICA produit des emballages en carton imprimé destinés aux fabricants de
produits pharmaceutiques et de produits alimentaires. Un diagnostic financier a fait ressortir
des difficultés liées au financement des projets en développement. Le directeur financier
s’interroge sur la réelle capacité de la firme à investir dans le nouveaux domaines d’action
stratégique (DAS).

La relation entre décisions stratégiques et performance financière peut être mise en

évidence au niveau des métiers :

- La position concurrentielle sur un métier détermine la rentabilité, donc des flux de

liquidités sécrétées
- La valeur et le niveau de maturité du métier engendre des besoins de
financement
- La confrontation de ces deux variables détermine les flux financiers nets par
métier

Cette démarche peut être menée en couplant les matrices de portefeuille et les tableaux ce
flux financiers afin de déterminer la situation de chaque métier en termes de dégagement
ou utilisation de liquidités. C’est ce travail qui vous est confié.

1- En utilisant les informations des annexes 1 et 2 , présenter la matrice du Boston

Consulting Group
1.1 Chiffrer pour les trois domaines d’activité, et pour l’exercice N ; les trois
paramètres utilisés pour construire cette matrice (taux de croissance du secteur,
part de marché relative et part du DAS dans le CA global de l’entreprise )
1.2 Positionner chaque DAS dans la matrice
2 Analyse l’équilibre de liquidités de l’exercice N en déterminant ; pour chaque domaine
d’activité stratégique, le « disponible après financement interne de la croissance » du
tableau pluriannuel des flux financiers dont la structure est rappelée en annexe 3 .
utiliser vos résultats pour qualifier les produits dans la logique de la matrice construire
3 Quelles sont les stratégies de rééquilibrage qui s’offrent à une entreprise confrontée à
un portefeuille d’activités particulièrement juvénile

Annexe 1 la matrice du Boston Consulting Group

La matrice du Boston Consulting Group est établie en fonction des trois paramètres
suivants :

- Le taux de croissance des DAS porté en ordonnée ;

- La part de marché relative portée en abscisse sur une échelle logarithmique
inversée (si l’entreprise est leader, il faut diviser son chiffre d’affaires par celui
suiveur immédiat ; si l’entreprise est suiveur, il faut diviser son chiffre d’affaires
par celui du leader)
- L’importance relative des DAS par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise
(laquelle est matérialisée par un cercle dont le diamètre respecte cette
proportion
 Annexe 2 Information sur les domaines d’activités stratégiques de l’entreprise

L’entreprise est centrée sur trois domaines d’activités stratégiques (A, B et C) dont les
caractéristiques sont portées dans le tableau suivant :

Etat du marché

Domaine A Domaine B Domaine C

Marché national en N-1 (en K€) 350 000 800 000 500 000
Part de marché de l’entreprise en N-1 20 % 10 % 5 %
Taux de croissance du DAS en N 5% 20 % 30 %
Taux d’EBE/CA 10 % 8 % 4%
BFRE en Jours de CA 60 60 30
Investissement du DAS en N (en K€) 500 3 000 6 000

Etat de la concurrence à la fin de l’exercice N-1

Domaine A Domaine B Domaine C

En CA En %
Entreprise 70 000 80 000 25 000 5%
Concurrent 1 50 000 250 000 300 000 60 %
Concurrent 2 30 000 150 000 100 000 20 %
Concurrent 3 60 000 200 000 75 000 15 %
Concurrent 4 40 000 120 000
Concurrent 5 60 000
Concurrent 6 40 000
Total du marché 350 000 800 000 500 000 100 %

Evolution en N

Pour l’exercice N, les prévisions suivantes ont été réalisées :

DAS A : parts de marché stabilisées ;

DAS B : on escompte une progression de 30 % de la part de marché alors le CA du

leader devrait augmenter de 20 % ;

DAS 3 : les transferts de marché en pourcentages sont exprimés par la matrice ci-
dessous ;

Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3

Entreprise 80 5 5 10
Concurrent 1 10 70 10 10
Concurrent 2 5 10 80 5
Concurrent 3 5 15 20 60
 Ce tableau doit étre lu de maniére suivante :

80 % de la clientèle reste fidéle à l’entreprise ; 5 % s’évale vers le concurrent 2 ,5

vers le concurrent 3 et 10 % vers le concurrent 1

Annexe 3 – Extrait du tableau pluriannuel des flux financiers (élaboré pour l’exercice
N-1)

Exercice N-1
Excédent Brut d’exploitation 14 400
-Variation du BFR - 8 000
=Excédent de trésorerie d’exploitation 6 400
-investissement d’exploitation - 4 700
= Dispose après financement interne de la croissance 1 700

Corrige

1 – élaboration de la matrice du BCG

1.1 calcul des paramétres pour les trois domaines d’activités

calcul des parts de marché relatives

DAS 1

CA = (350 000 * 1,05) * 20 % = 73 500

CA du principal concurrent = 60 000 * 1,05 = 63 000

Part relative = 73 000/ 63 000 = 1,17

On pouvait aussi, en raison de la stabilité des parts de marché faire : 70 000 / 60 000 = 1,17

DAS 2

CA = (800 000* 1,20) * (10% *1,3) = 124 800 K€

CA du leader = 250 000 *1,20 = 300 000 K€

Part relative = 124 800 /300 000 = 0,42

DAS 3

Il faut prendre en compte les transferts de parts de marché décrit par la matrice :

[ 0,05 ; 0,60 ; 0,20 ; 0,15