ALGERIAN PETROLEUM INSTITUTE

IAP spa

ECOLE DE BOUMERDES

« Gestion de la Maintenance »

Animé par : Mr BOUMAIEL

Juillet 2018
 sommaire
1)Enjeux et Mutation de la Maintenance
2) Fiabilité et durée de vie
3)Courbe en baignoire du taux de défaillance
4)Principales lois de fiabilité
5) Loi exponentielle
6) Exemple de détermination taux de défaillance CENT
7)MTBF ( Mean Time Between Failure)
8)Représentation graphique du MTBF
9) MTBF dans une loi exponentielle
10) Utilisation du papier fonctionnel pour la loi exponentielle
11) Loi de Weibull
12) loi normale
13) Fiabilité série parallèle. Fiabilité en exploitation
14) Maintenabilité
15) Disponibilité
16)Méthodes de Maintenance
17 ) Maintenance corrective
18) Maintenance préventive systématique
19)Maintenance préventive conditionnelle ( prédictive)
20) Outils de maintenance préventive conditionnelle
21)Techniques Vibratoires
22)Mesure des vibrations
23)Principe de mesure des vibrations
24)Analyse des vibrations
25) Techniques d’analyse d’huile
26) Thermographie infrarouge.
27)Politiques de Maintenance
28) Particularité de la loi exponentielle.
29)Diagramme de Noiret
30)Coût moyen de fonctionnement
31)Life Cycle Cost (LCC) coût de durée de vie
32)Loi de Pareto
33)Contexte AMDEC
34)Diagramme de Fiabilité
35 ) Arbre de défaillance
36) Fonctions Méthodes Ordonnancement
37)Fonction méthodes
38)Méthode d’estimation des temps
39)Fonction Ordonnancement
40)Charges et Capacités
41) Méthodes de Planification
42)Niveaux de Maintenance
42)Gestion des stocks
42.a) Calcul économique de la quantité économique Modèle de Wilson
42.b)Stock minimum
42.c)stock de sécurité
42.d) loi normale
42.e)Stock de sécurité loi de Poisson
42.f)Calcul stock sécurité avec coût de rupture
43)Tableau de bord et Ratios
44)TPM
45)Reliability Centered Maintenance ( Maintenance Basée sur la Fiabilité)
 1)Enjeux et Mutation de la Maintenance

La maintenance rassemble toutes les opérations visant à assurer un taux de disponibilité des
équipements dans les meilleures conditions de coût et sécurité
( pérennité de l’équipement)

Dans le passé, on ne pouvait parler de maintenance mais plutôt de dépannage dont le service
dépendait directement de la fabrication. Cela peut s’expliquer par le fait que les machines
étaient simples et souvent surdimensionnées et par conséquent les interventions pratiquées
étaient aisées.
Ceci étant lié à la non connaissance du comportement dans le temps des équipements, des lois
de dégradation ou de fiabilité faisaient que l’on attendait la défaillance pour intervenir.
Cette tâche a évolué vers une structure légèrement améliorée appelée entretien.
Le rôle dévolu à ces deux structures ( dépannage ou entretien) se limitait à des interventions
curatives pour réduire la durée d’immobilisation des équipements.
La maintenance était du genre « pompier » ou dépannage.

Les causes ou symptômes des défaillances des équipements n’étaient pas ou peu étudiés pour
éviter de telles défaillances
Des frictions entre ceux qui utilisent et ceux qui réparent à cause des dérangements. La faute
selon les exploitants était toujours imputable à ceux qui réparent.
 Prévoir l'AVENIR pour maîtriser le PRESENT fort de l'expérience du PASSÉ

Selon la norme AFNOR X60-010, la maintenance est :« L'ensemble des activités destinées
À maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté
de fonctionnement pour accomplir une fonction requise . Ces activités sont une
combinaison de prévention, diagnostic, dépannage, remise en marche, réparation et
gestion qui permettent de conserver le potentiel matériel pour assurer la continuité de la
production. Bien maintenir c'est assurer ces opérations au global optimum.
La Maintenance, source de profit ( J.P. SOURIS)
Histoire des anciens chinois qui versaient des mensualités à leur médecin tant qu’ils étaient en
bonne santé mais la suspendaient lorsque ils tombaient malades. Le médecin n’avait pas
intérêt que ses patients tombent malades.
Cela a fait de l’entretien un service peu considéré , de peu d’importance et n’ayant
aucune utilité
Dans le passé, on ne pouvait parler de maintenance mais plutôt de
dépannage dont le service dépendait directement de la fabrication.
Cela peut s’expliquer par le fait que les machines étaient simples et souvent
surdimensionnées et par conséquent les interventions pratiquées étaient aisées.
Cette tâche a évolué vers une structure légèrement améliorée appelée
entretien.
Le rôle dévolu à ces deux structures ( dépannage ou entretien) se limitait à des
interventions curatives pour réduire la durée d’immobilisation des équipements.
La maintenance était du genre « pompier » ou dépannage.
Les causes ou symptômes des défaillances des équipements n’étaient pas ou peu
étudiés pour éviter de telles défaillances
La maintenance préventive consistait se limitait à la lubrification et des
tournées de ronde pour s’assurer que les machines fonctionnaient
La défaillance était subie non anticipée.
Dans cette optique, la maintenance était souvent appréhendée comme uniquement
un « mal nécessaire » et par conséquent considérée comme centre de coûts. Il
pouvait atteindre 4% du chiffre d’affaires en coût direct et 7% avec les coûts indirects.

Pour 2007, ,4 % du chiffre d'affaires de l'industrie, soit 22 milliards d'€ de dépenses,

dont 7,1 sous-traités et 17,6 milliards d'€ de dépenses, dont 13,2 milliards d'€ sous-
traités dans le secteur immobilier et tertiaire.

La maintenance ne coûte cher qu'avant la panne.

Auparavant et en période de pénurie, le prix de vente était déterminé selon la

formule

=Prix de revient + bénéfice.

Avec l’ouverture et la mondialisation, ce prix de revient est imposé par le marché et

le bénéfice est

= Prix de vente – Prix de revient

L’augmentation du bénéfice ne peut se faire que par la réduction du coût de revient.

Avec les coûts de l’énergie en hausse, les matières premières et les salaires
relativement stables, le seul moyen de réduire son coût de revint c’est de réduire le
coût induit par la maintenance.
C’est ainsi que la maintenance a pris une nouvelle forme. Elle n’est plus considérée
comme frais généraux lais une des fonctions principales de l’entreprise et contribue à
la performance. Elle n’est plus considérée comme tâche ingrate
La concurrence entre les entreprises, la recherche de la compétitivité et
surtout la recherche de la réduction des coûts de production ont fait que la
maintenance devient un créneau qui pourrait participer à l’objectif
d’économie.

Ceci s’explique aussi par le fait que les équipements de production étant
sophistiqués et onéreux, les arrêts pour cause de défaillance coûtent cher et
par conséquent doivent être minimisés.

Dans une usine de fabrication de véhicules automobiles un arrêt d'une heure

d'une ligne d'assemblage retarde la sortie de 70 véhicules et entraîne un coût
de non-production de 84 Kf ( Données)

C’est ainsi que si auparavant la panne était inévitable dorénavant, il faudra

prévenir la panne.
Ce qui explique la mutation de la maintenance, subie ( corrective) elle devient
Maîtrisée ( préventive )

« Entretenir c’est subir la défaillance, maintenir c’est la maîtriser »

Evolution de la Maintenance
 Maintenance corrective Maintenance Préventive
Maintenance d’une automobile.
Dépannage Réparation Systématique Conditionnelle

Faire le plein d’essence.

Vidanger tous les

Changer les plaquettes de frein au témoin
d’usure
Echanger une roue crevée.

Faire réparer cette roue crevée.

Changer la courroie de distribution à .

Vérifier le niveau d’huile tous les mois.

Changer un pot d’échappement HS.

Changer un cardan.
Changer le train de pneus au début de l’hiver
et du printemps.
Changer de batterie d’accumulateurs.

Refaire le joint de culasse.

Changer les disques de frein.

Changer les bougies.

Changer le filtre à air et le filtre à huile.

La faire repeindre.
 Maintenance corrective Maintenance Préventive

Maintenance d’une automobile.

Dépannage Réparation Systématique Conditionnelle

Faire le plein d’essence.

Vidanger tous les

Changer les plaquettes de frein au témoin
d’usure
Echanger une roue crevée.

Faire réparer cette roue crevée.

Changer la courroie de distribution à .

Vérifier le niveau d’huile tous les mois.

Changer un pot d’échappement HS.

Changer un cardan.
Changer le train de pneus au début de l’hiver
et du printemps.
Changer de batterie d’accumulateurs.

Refaire le joint de culasse.

Changer les disques de frein.

Changer les bougies.

Changer le filtre à air et le filtre à huile.

Ces entreprises se concentreront uniquement sur leur métier de
base.

Selon l’Observatoire de la Maintenance Industrielle, la part de la

maintenance sous traitée sera de plus en plus importante ( 30% en 2003) avec une
augmentation de 4%annuellement.
Le secteur de la maintenance représente un chiffre d’affaires de 22
milliards d’euro dans l’industrie et 17 milliards dans le secteur
tertiaire et immobilier et plus de 500.000 employés (AFIM)
Même les métiers de la maintenance suivent cette évolution.
Si auparavant, ces métiers étaient sous estimés par le fait que ces fonctions
étaient synonymes de bleu de travail, graisse et autres inconvénients, la
tendance actuelle est de tout faire pour éviter la défaillance.

Le maintenicien dans toutes ses différentes activités de maintenance doit se

baser sur les objectifs généraux de l’entreprise ( réduction et amélioration de
la disponibilité).
Le maintenicien outre les interventions lors des dysfonctionnements devra aussi
gérer et organiser le préventif, gérer le stock de pièces de rechange ( prévision de
consommation), améliorer la capacité des outils de production, vulgariser les
nouveaux outils de maintenance en vue d’amélioration de la disponibilité dans un
souci d’économie et de sécurité. sont sophistiquées

En partant du fait que la fonction maintenance ''fabrique'' la disponibilité des

moyens de production dont l'entreprise a besoin pour satisfaire ses clients, on
conçoit sans peine que si le niveau de disponibilité requis n'est pas atteint,
l'entreprise peut en subir des conséquences graves sur le plan économique

Si auparavant la maintenance ne s’occupait que du bon fonctionnement des

équipements, elle subit elle aussi les contraintes des nouveaux modes de gestion.
Réduire ses coûts est une des nouvelles exigences.
Elle ne se limite plus à remettre en état de marche les équipements mais anticiper
les indisponibilités.
Une indisponibilité ou un non respect des délais peut s’avérer désastreux pour
l’entreprise à cause des coûts engendrés.
On ne doit plus attendre la défaillance mais au contraire l’anticiper.
Trop souvent, la maintenance était vue comme source de dépenses.
La maintenance a réellement pris son essor à partir des années 60 grâce particulièrement au
développement de l’aviation.

C ‘est dans les années 70, que des études ont été menées pour apprécier le comportement en
fiabilité des composants utilisés en aviation.
C’est à partir de cette période que la maintenance a bénéficié de recherches portant sur les
moyens et outils dans l’objectif d’amélioration de la disponibilité :
On peut citer entre autres :
• La courbe en baignoire permettant de qualifier l’équipement durant le cycle de vie
• La maîtrise et l’exploitation des lois de fiabilité dans la conception des plans de
maintenance (ex : loi de Weibull)
• L’estimation prévisionnelle des durées de vie (ex : roulement)
• La pratique de l’AMDEC ( analyse des modes de défaillance et criticité) dans l’objectif
d’amélioration de la disponibilité
• L’introduction de nouvelles méthodes de maintenance (TPM, RCM)
• De nouvelles méthodes de politiques de maintenance (Application de la fiabilité, LCC)
• Introduction de nouveaux outils pour suivre l’évolution des usures et dégradations
• Sûreté de fonctionnement pour les usines à risque type SEVESO
• Analyse d’huile, suivi des paramètres vibratoires) qui permet de remplacer les pièces juste
avant rupture ou défaillance ( juste à temps)
• La vulgarisation de la GMAO
• Système Expert pour le diagnostic des pannes
• Comparativement à l’exploitation qui produit de la richesse, on peut estimer que la
maintenance produit aussi une richesse appelée disponibilité.

Ainsi de centre de coûts, elle passe au statut de centre de profits.

« La maintenance, source de profits » J.P. SOURIS

Les profits seront concentrés sur :

• Optimisation du stock de pièces de rechange
• Optimisation des ressources humaines par une meilleure maintenabilité
• Allongement des échéanciers de maintenance préventive systématique
• Réduction des pertes de production.
• Réduction des temps d’indisponibilité ( augmentation du temps de marche machines)
• La réduction des coûts de main d’œuvre en optimisant les interventions et la réduction du
curatif
• une augmentation de 15 % à 20 % de la productivité de la main-d’œuvre de maintenance
• une réduction de 25 % à 50 % en termes de temps d’arrêt imprévus;
• une réduction de 10 % sur les coûts des pièces de rechange;
• une diminution des appels de service de l’ordre de 40 % à 50 %;
• une diminution des heures supplémentaires d’environ 20 % à 40 % après installation d’un
tel système.
•
les progrès réalisés en Maintenance ont permis par
contre de déduire le coût de cette dernière de 16% , soit une réduction de coût de 1.8
Milliards d’euros.

Si la maintenance est une source de profit, elle va constituer aussi un centre de coûts par les
salaires versés au personnel de cette structure. , les arrêts non programmés, pièces de
rechange
Ce personnel doit prouver par conséquent que ces charges sont inférieures aux gains qu’elle
génère,

Ce statut va engendrer un nouveau type d’organisation des activités de la

maintenance au niveau de l’entreprise telles que l’externalisation ou sous
traitance pour réduire encore plus les coûts.
Cette stratégie est beaucoup plus marquée dans les entreprises où les technologies de
production sont de plus en plus sophistiquées.
La maintenance étant une source de gains par le fait qu’elle engendre de la
disponibilité, les compétences seront recherchées d’autant que les machines et
automatisées. (ce sera en plus de la Mécanique précurseur dans ce domaine, les
domaines de l’informatique, électronique et traitement du signal ( vibration), chimie
( analyse d’huile) et autres.

• Le rôle de la maintenance sera de :

• Améliorer la fiabilité des équipements, le MTBF et le MTTR
• Recommander la politique de maintenance dans l’objectif de meilleure disponibilité et
réduction des coûts
• Participer au choix des équipements
• Organiser la structure Maintenance
• Etablir des budgets et suivre et analyser les coûts par machine, secteur
• Préconiser et mettre en œuvre les nouveaux outils de maintenance
• Mettre en place de nouvelles méthodes de maintenance ( AMDEC TPM et RCM)
• Optimiser l’utilisation des équipements en liaison avec la production
• Recommander le remplacement des équipements
• Etablir un tableau de bord, suivre ces ratios et faire des recommandations
• Démontrer que la maintenance génère aussi des gains de productivité et profits par
rapport à la sous traitance
• Gérer la Maintenance
 2) Fiabilité et durée de vie

La fiabilité est la caractéristique d’un dispositif exprimée par la probabilité que ce dispositif
accomplisse une fonction requise dans des conditions d’utilisation données et pour une
période de temps déterminée
La fiabilité exprime la probabilité d’un composant ou équipement de fonctionner sans
défaillance pendant un certain donné et dans des conditions données.
Apparue dans les années après guerre, cette notion était réservée uniquement qu' aux
vaisseaux spatiaux là où les risques de défaillance ne pouvaient être tolérés.
On peut citer comme précurseurs d’étude de la fiabilité Von Braun et le
mathématicien Pieruchka qui ont jeté les bases de cette théorie en 1940 sur les V1 et V2 et
reprises par la NASA
De nos jours, cette notion s’est généralisée dans la vie courante et même qu’elle
devient indispensable pour les entreprises. Il ne suffit plus de produire pour écouler
ses produits vu la concurrence et le contexte économique dans le monde.
La garantie que le produit réponde bien aux exigences attendues est bien souvent
demandée sinon exigée. C’est le cas des voitures automobiles où les constructeurs
proposent des garanties dépassant pour certains, deux années, ce qui était
inimaginable auparavant.
Dans certains pays, cette notion de garantie sera exigée ce qui sous entend que la fiabilité des
produits devra être mesurée.
Par conséquent les constructeurs en s’engageant sur une période de garantie ont une certaine
notion d’apparition de la défaillance. C’est à l’issue de cette période que le risque de
défaillance augmente et qu’une maintenance préventive est à recommander .
Un plan de maintenance préventive systématique doit impérativement inclure les périodicités.
Ces périodicités vont découler d’études de fiabilité qui vont nous renseigner
sur la durée de vie moyenne, le risque de défaillance entre interventions et la
fiabilité au bout de cette périodicité.
Probabilité : c’est le rapport : Nombre cas favorables
Nombre cas possible
Outre le modèle mathématique de définition de la fiabilité R(t) = P(T > t)
On peut faire une approche par un modèle statistique R(t) = N(t) / N(o)
N(t) représentant le nombre d’éléments ayant survécu à t et N(o) le nombre d’éléments mis en
exploitation à t=0
La fiabilité ( Reliability) représente l’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise dans
les conditions données pendant un temps donné.
La défaillance (Failure) représente la cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir
une fonction.
La probabilité pour qu’un événement se produise + la probabilité pour que ce même
événement se ne produise pas est égal à R(t) +F(t) = 1
2)Taux de défaillance

On définit le taux de défaillance comme le rapport

Nombre de defaillants sur un intervalle de temps
Nombre de survivants au début de la période x intervalle de temps

2.1) Estimation du taux défaillance

Nombre défaillants pendant t
Durée d’usage pendant t
50 dispositifs testés. A 70 heures, il reste 40 dispositifs
À 80 heures il reste 35
Le taux de défaillance entre 70 et 80 heures sera :
40 – 35 = 5/ 400 soit 0.01 défaillance heure
(80-70) * 40

Mortalité en avion = 0,02 mort pour 100 millions passagers par Km parcouru
Mortalité en auto = 0,64 mort pour 100 millions passagers par Km parcouru le temps
concernant les moteurs, le taux de panne en vol du moteur GE 90, qui équipe les
777/300 ER est de 0,005 pour 1000 heures de vol. Il est inférieur au taux de panne accepté par
les autorités de régulation dans le monde qui est de 0,010!
Ce taux de défaillance est aussi utilisé dans l’assurance vie pour estimer le coût
d’assurance ou en démographie appelé aussi quotient de mortalité . (probabilité pour
les survivants à un âge donné de décéder avant l’âge suivant).
la tarification des Assurances de Personnes utilise les tables de mortalité. Elles
indiquent les probabilités viagères du nombre de vivants à chaque âge. Elles sont
établies sur la base de données publiées par l'INSEE, et homologuées par arrêté
ministériel.
Une table de mortalité est un tableau indiquant sur 100 000 naissances au départ:
• Taux de mortalité
• Total Hommes Femmes
• Tous âges 8,5 8,9 8,2
• 1 an 2,9 3,2 2,6
• 1 à 4 ans 0,3 0,3 0,2
• 5 à 9 ans 0,1 0,1 0,1
• 10 à 14 ans 0,1 0,1 0,1
• 15 à 19 ans 0,2 0,3 0,1
• 20 à 24 ans 0,4 0,6 0,2
• 25 à 29 ans 0,5 0,7 0,3
• 30 à 34 ans 0,6 0,9 0,3
• 35 à 39 ans 0,8 1,1 0,5
• 40 à 44 ans 1,3 1,7 0,9
• 45 à 49 ans 2,2 2,9 1,5
• 50 à 54 ans 3,5 4,6 2,3
• 55 à 59 ans 5,4 7,5 3,5
• 60 à 64 ans 7,8 11,0 4,8
• 65 à 69 ans 10,4 14,7 6,6
• 70 à 79 ans 19,3 26,2 13,5
• 80 à 89 ans 59,0 75,5 49,1
• 90 ans ou plus 175,0 203,0 165,0
- le nbr probable de survivants à chaque âge
le nbr probable de personnes décédées dans l'année
C’est ainsi que la courbe en baignoire dans l’ensemble peut s’appliquer aux
êtres humains.
Représentation graphique de la fiabilité

Soit un lot d’échantillons N(o) en état de marche à l’instant t(0) .A l’instant t le

nombre de défaillants étant Nt on peut estimer le nombre de survivants à N(o) -N(t)= S(t)
La courbe S(t) en fonction du temps représente la courbe de survie
L’allure des courbes suivantes représente le modèle de dégradation
Soit 100 équipements dont on désire calculer le taux de défaillance et la fiabilité.
A 1000 heures, on note 5 défaillants
Entre 1000 et 2000 heures, on relève 7 défaillants
Entre 2000 et 3000 heures , on relève 12 défaillants
Entre 3000 et 4000 heures , on relève 15 défaillants
Entre 4000 et 5000 heures, on note 20 défaillants

Intervalle Nombre défaillants dans Nombre R(t) =)Ns/No Taux défaillance

la période survivants

0-1000 5 95 0.95

1000-2000

2000-3000

3000-4000

4000-5000

46
 3)Courbe en baignoire du taux de défaillance
Lorsqu’on fait le suivi de la durée de vie de composants identiques, on peut
représenter sur un diagramme le taux de défaillance en fonction du temps.
Généralement on distingue trois zones bien distinctes

1)Zone de rodage, déverminage, jeunesse, ou mortalité infantile

Les causes sont généralement les défauts de fabrication, assemblage, conception

Dans cette zone on note que le taux de défaillance élevé a tendance à décroître sous l’effet de
réglages apportés.

2)Zone de période utile

Dans cette zone le taux de défaillance est constant et correspond à la période où l‘équipement
est généralement utilisé. Ce taux de défaillance constant est spécifique aux composants
électroniques.
Les causes sont l’environnement, charges aléatoires

3)Zone de période d’usure

Période de vieillissement où le taux de défaillance s’accroît .
Ce taux se retrouve pour les équipements soumis à usure ( mécanique)
Les causes sont la fatigue, corrosion, frottement, vibrations.
 4)Principales lois de fiabilité

Les principales lois utilisées par les mécaniciens et électroniciens sont :

1) Loi binomiale
2) Loi de Poisson
3) Loi exponentielle
4) Loi de Weibull
5) Loi normale
6) Loi log normale

Les principales lois utilisées en maintenance sont la loi exponentielle et loi de Weibull

51
 5) Loi exponentielle.
Dérive de la loi de Poisson
Si un événement se produit avec une fréquence moyenne m pendant une période
donnée t, la probabilité que l’événement se produise avec une fréquence x
pendant la durée t est :

P x = e-m m x
x!
m=lt
D ’où Px = e -l t (l t ) x
x!
La probabilité de n’avoir aucune panne pendant t suppose x=0 d’où
P0 = R(t) = e- l t
S’applique pour les composants se situant dans la zone utile et pour les composants rodés.

52
Elle est définie par un seul paramètre
déterminé soit par retour d’expérience ou par des banques de données de taux de défaillance.
Ces tables indiquent parfois le MTBF ( Mean Time Betwwen Failure) pour les appareils
réparables et le MTTF (Mean Time To Failure) pour les appareils non réparables.
Pour l’ électronique, les taux de défaillance sont disponibles et variées. Par contre pour la
mécanique, peu de données
Les principales banques de données sont nord américaines.
Les principales sources sont :
AVCO ( USA) : indique le taux de défaillance et les durées de vie des composants mécanqiues
NPRD ( USA) : indique le taux de défaillance de composants mécaniques. Il dérive du MIL
HDBK 217
NSWC Naval Surface Warfare Center (USA) : dérive de la marine et indique des taux de
défaillance de ressort, freins .
EIREDA (European Reliability Industry Data Handbook) . Taux de défaillance de composants
techniques et électroniques.
FARADA (Failure Rate Data)
IEEE STD . Utilisé pour l’énergie nucléaire
BT-HRD . Utilisé dans les télécommunications
Généralement, la plus usitée de ces banques de données est le NPRD car reflétant les
conditions réelles d’utilisation.

53
Le taux de défaillance est présenté comme suit

= taux de défaillance du composant

= taux de défaillance de base du composant ( donnée)
= facteur dépendant de la température d’utilisation
= facteur de contrainte du composant
= facteur de qualité
= facteur lié à l’environnement dans lequel se trouve le composant ( satellite)
= facteur li é à l’état de fonctionnement ( état opérationnel ou non)

54
 6) Exemple de détermination taux de défaillance CNET

Soit une résistance électrique de 100 k placée dans un avion de combat.

Le taux de défaillance de la résistance est de la forme

Le facteur d’environnement est de 5.7 pour un avion de combat

est égal à 1 pour une résistance de 100 k
La résistance est homologuée ce qui indique un indice de qualification de 2.5
Le facteur de charge étant de 0.5 et une température de 50 degrés nous indique sur le tableau

un taux de défaillance de 2 10 défaillance /heure

Le taux de défaillance sera = 2*10 * 5.7*1*2.5 =

55
56
 7)MTBF ( Mean Time Between Failure)

Le MTBF représente la durée de vie probable d’un composant

De manière générale, il se définit comme suit:

La manière de calculer le MTBF de cette manière suppose qu’il faudrait attendre la

défaillance de tous les composants pour pouvoir estimer la durée de vie probable
Plus le MTBF est élevé plus la fiabilité est élevée.

Parfois des valeurs de MTBF du million d’heures sont prédites, ce qui ne signifie
nullement que les composants soient défaillants au bout de ce million d’heures.
Le MTBF ne peut en aucun cas représenter la durée de vie attendue, cela ne restera
qu’une Indication de fiabilité

Le MTBF est utilisé pour le matériel réparable. Pour le matériel non réparable, on le
définit comme le MTTF ( Mean Time To Failure)

57
Exemple : La fiabilité d’un roulement pendant 10 000 heures est égale à 0.9 signifie :
Qu’il y a 90 chance sur 100 PROBABILITE
pour que le roulement fonctionne sans signe d’usure FONCTION REQUISE
pendant 10000 heures TEMPS DONNE
à une fréquence de rotation moyenne de 1500 tr/min CONDITIONS DONNEES
8)Représentation graphique du MTBF

59
 9) MTBF dans une loi exponentielle
Par définition la fiabilité en statistique représente

R(t) = nombre éléments en service à t

Nombre éléments en service à t=0

R(t) = S(t) / N0

Surface rectangle hachuré R(t) x dt = S(t) dt / N0

Temps de fonctionnement des éléments pendant dt

No
En sommant, on aura

Dans une loi exponentielle R(t) = e- l t

60
Dans une loi exponentielle, le MTBF est l’inverse du taux de défaillance.
Dans le cas de cette loi, comme le MTBF est une espérance de durée de vie, nous pouvons
estimer la probabilité pour un équipement d’atteindre ce MTBF.
En posant t = MTBF l’espérance attendue

Comme le MTBF dans une loi exponentielle est égal à 1/

61
Ainsi dans une loi exponentielle, seuls 37% des équipements sont en mesure
d’atteindre le MTBF.
Les 63% des équipements seront probablement défaillants.

Comme le montre ce schéma, 60% des équipements atteindront la moitié du MTBF et

seuls 13.5% des équipements celui de 2 MTBF.

62
Le MTBF est toujours une espérance et non une durée de vie avant défaillance et il ne
peut avoir de lien entre durée de vie et MTBF ou taux de défaillance.
Parfois on trouve dans la littérature des MTBF dépassant 100.000 heures ce qui
dépasse tout entendement en matière de durée de vie
Si un composant a un MTBF de 10.000 heures, cela sous-entend que si l’on
disposait de 10.000 composants, on pourra s’attendre à une défaillance toutes
les heures.
Il est préférable de lier le MTBF à la fiabilité

63
 10) Utilisation du papier fonctionnel pour la loi exponentielle

Lorsque que l’on dispose de retour s d’expérience ou d’historiques, il est utile de voir
quel type de loi est suivie par ces équipements.
Un papier semi log permet de transformer un fonction exponentielle en une droite.
Si les points représentant la fiabilité et le temps s’alignent selon une droite, on peut à
priori estimer que ces équipements suivent une loi exponentielle.
Les ordonnées sont exprimées en échelle log tandis que les abscisses en échelle
linéaire

64
Fiabilité en %

65
1000 2000 temps
Ex: on suit les défaillances de 200 équipements.
A 500 h, on relève 68 défaillants.
A 1000 h, le cumul des défaillants est de 106
A 1500 h, il est de 134
A 2000 h il est de 154
A 2500 h il est de 172
A 3000 h il est de 180

66
 Loi exponentielle
100%
80%

50%

30%

20%

10%

R( t)

500 1000 1500 2000 2500 3000

Heures

67
 Loi exponentielle
100%
80%

50%

30%

20%

10%

R( t)

500 1000 1500 2000 2500 3000 Heures

Ces points s’alignent selon une droite, on peut estimer que ces équipements suivent
une loi exponentielle
68
 100%
80%

50%
37%
30%

20%

10%

R( t)

MTBF = 1300 heures

500 1000 1500 2000 2500 3000 Heures

1300 heures représentent l’espérance de durée de vie atteinte par 37% des équipements.
63% seraient défaillants avant 1300 heures
69
Durée de vie associée à un niveau de fiabilité
 11) Loi de Weibull

Si pour la loi exponentielle, le taux de défaillance est constant et représente la durée

de vie utile, pour la loi de Weibull c’est le cas général où toutes les périodes sont
représentées.
Le taux de défaillance n’est pas constant dans le temps.
Le modèle de Weibull représente le cas général prenant en compte les 3 zones de la
courbe en baignoire.

g = paramètre d’échelle positif

b = paramètre de forme positif
h = paramètre de position

Pour g = 0 et b =1

Alors R(t) = e -t/ h Correspondant à la loi exponentielle avec l =1/ h = 1/MTBF

Pour b négatif le taux de défaillance décroît ce qui nous situe dans la zone de rodage
Pour b =1 le taux de défaillance est constant et correspondant à la zone de vie utile
Pour b > 1 le taux de défaillance augmente correspondant à la période d’usure
71
1.5 < b < 2.5 phénomène de fatigue
3 < b < 4 phénomène d’usure
Pour b = 3.5 distribution de type gaussien (loi normale)
Ces paramètres sont déterminés soit sous forme analytique ou sur du papier
fonctionnel dit Allan Plait
La première méthode n’étant pas aisée, il est préféré la méthode graphique
a) Description de la méthode et exploitation de la loi de Weibull Méthode statistique
1) Rassembler toutes les instants de défaillance des N éléments suivis
2)Hiérarchiser ces défaillances selon la durée de vie par ordre croissant
3)Donner à chaque durée de vie un ordre i de 1 à N
4) Pour les valeurs inférieures on considère chaque valeur séparément et supérieures
à 50 on considère des classes
5)Calculer la fréquence relative et relative cumulée
Pour N >50 F(i) = i/N
Si 20 <N<50 F(i) = i/ ( N+1)
Si N<20 F(i) =( i-0.3) / (N+0.4)
6) Porter les valeurs des données (t) et les valeurs F(i) associées sur le diagramme
d’Allan Plait pour déterminer les paramètres de la loi de Weibull
72
73
Axe A : axe des temps en logarithmes népériens sur lequel on porte les valeurs ti des
TBF
Axe B : valeurs des probabilités de défaillance Fi.
On estime R(t) par R(t) = 1 – F(t)
Axe a : axe des temps en logarithmes népériens : lnln(t)
Axe b : axe qui permet l’évaluation de β

74
75
Trois cas peuvent se présenter

1) Les points s’alignent .Dans ces conditions , g = 0

h paramètre d’échelle est déterminé par l’intersection de la droite D1 et l’axe des h
A partir du point h =1, on trace une droite parallèle à D1.
L’intersection de cette parallèle avec l’axe des b nous permet de déterminer cette
dernière valeur.

2) Les points sont représentés par une courbe. On transforme cette courbe en droite par
translation du paramètre g .Pour cela on peut prendre trois points arbitraires M1 M2 M3
vérifiant M1M2= M2M3sur l’axe des y dont on assure la translation sur l’axe des b à
travers la courbe.
g = t22 – t1t3
2t2-t1-t3
La droite étant tracée, la procédure est la même que précédemment.

3) Les points ne peuvent n’être ni représentés par une courbe ou par une droite. La loi
de Weibull dans ce cas ne peut être utilisée.

Après avoir déterminé les paramètres , on peut estimer le MTBF = Ah + g

A est donné par des tableaux

76
Détermination de

On prend trois points équidistants sur F(t) a1,a2,a3

on a 3 points M1 ( t1 a1) ,M2 (t2 a2),M3 (t3-a3)

en en effectuant le changement de variable
et traitement log on obtient

77
Exemple d’application
On fait le suivi de 9 roulements à billes . Les instants d’arrivée des défaillances sont les
suivants : 8010-4950-3120-9400-4020-11500-2050-6710-5700
Tout d’abord on ordonne les résultats selon le tableau
N° Durée F(i)% N° Durée F(i)
1 2050 10 6 6710 60
2 3120 20 7 8010 70
3 4020 30 8 9400 80
4 4950 40 9 11500 90
5 5700 50

Ces fonctions de défaillance sont reportées sur le papier de Weibull

Les points s’alignent selon une droite 1 et dans ces conditions gamma est nul.
On lit la valeur de neta = 7000 heures
On trace une parallèle à la droite trouvée et passant par neta = 1
Cette nouvelle droite 1’ coupe l’axe beta au point 1.6
Le tableau donne pour beta = 1.6 A = 0.8966
MTBF =
= 0.8966 * 7000 + 0 = 6276 heures 79
F(t)
F(t)
Durée de vie associée à un niveau de fiabilité
b) Mélange de lois de Weibull
On a un mélange de lois de Weibull lorsque les éléments étudiés concernent plusieurs lots
ou que les modes de défaillance sont différents.
Chaque lot est étudié séparément, ce qui permet de déterminer les paramètres de la loi
de Weibull de chaque lot
La proportion de chaque lot sera définie tel que : n1/N
N = total des lots et n1 population du lot étudié
P1 = n1/N P2 = n2/N et ainsi de suite
R(t) du mélange sera
R(t) = P1 R1(t) +P2 R(t) + etc
MTBF du mélange =P1 * MTBF1 + P2 * MTBF2 + etc
MTBF1 = A 1 * h 1
MTBF2 = A2 * h 2
 12) loi normale

Cette loi est peu utilisée en fiabilité. Plutôt en maintenabilité et gestion des
stocks
Parfois, pour estimer le MTBF
Dans ce cas, la moyenne des MTBF

= temps de bon fonctionnement

nombre de défaillances

moyenne

écart type
Exemple : on suit la durée de vie de 60 équipements
L’instant d’arrivée des défaillances et le nombre de défaillants est le suivant :
Ces
F(t) points sont reportés sur papier Henry
Ces points s’alignent selon la droite d’Henry, on peut estimer que ces durées de vie suivent une loi normale
de moyenne 20000 heures.
L’écart type est de 2000 heures.
Probablement 50% des équipements ont une durée de vie égale ou supérieure à 20000 heures
68% des équipements auront une durée de vie comprise entre 18000 et 22000 heures
 13) Fiabilité série parallèle
1) Fiabilité série
La fiabilité d’un système constitué de plusieurs composants montés en série
R(s) représente la fiabilité d’un ensemble de "n" composants montés en série.

Si les "n" composants sont identiques avec une même fiabilité R la formule sera la
suivante :
R(s) = Rn

Si les taux de défaillances sont constants au cours du temps la fiabilité

sera calculée suivant la formule :
2)Fiabilité parallèle

La fiabilité d’un système peut être augmentée en plaçant des composants (identiques ou non )
en parallèle
Un dispositif constitué de plusieurs composants en parallèles ne peut être défaillant que si
tous les composants sont défaillants
La fiabilité du système sera

Si les composants ont la même fiabilité

R(s) = ( e-lA. t ) x ( e-lB. t ) x ( e-lC. t ) x …x ( e-ln. t )

MTBF = 1
lA + lB + lC +…+ ln

Si les taux de défaillance sont identiques R(s) = e- nl x t

R(s) = ( e-lA. t ) x ( e-lB. t ) x ( e-lC. t ) x …x ( e-ln. t )

MTBF = 1
lA + lB + lC +…+ ln

Si les taux de défaillance sont identiques R(s) = e- nl x t

 13.a) Fiabilité en exploitation
Cette méthode préconisée par LIGERON concerne les équipements réparables ( voir fiabilité en
exploitation de LIGERON et LYONNET)
On suppose 10 équipements semblables :
Le premier tombe en panne à 1000 h, il est réparé et tombe en panne à 14000 h
Le second à 18000 h
Le troisième à 6000h
Le quatrième à 100 h, 4000 h, 14000 h
Le cinquième à 18000h
Le sixième à 1000 h, 14000h
Le septième à 6000h , 14000h
Le huitième à 6000 h, 18000 h
Le neuvième à 18000h
Le dixième à 6000 h
Au départ on avait 10 équipements, mais avec les remises en état on
considère 16 équipements
Pour l’équipement 1 qui est tombé en panne à 1000h, on suppose qu’on a remis en
exploitation un autre équipement mais qui est tombé en panne à 13000 heures (14000 –
1000) de l’ancien équipement
Pour l‘équipement 4, la durée de vie après réparation à 100 h sera de 4000-100 = 3900
Ensuite après réparation à cette date, la durée de vie supposée du nouvel équipement qui a
été défaillant à 14000 h sera de 14000- 4000 = 10000 heures et ainsi de suite
Instant arrivée défaillances Nombre équipement défaillants Nombre survivants Fiabilité

100 1 15 0.94

1000 2 13 0.81

3900 1 12 0.75

6000 4 8 0.5

8000 1 7 0.41

10000 1 6 0.38

12000 1 5 0.32

13000 2 3 0.19

18000 3 0 0
 14)Maintenabilité

Définition
Dans des conditions données, la maintenabilité est l’aptitude d’un bien à être
Maintenu ou rétabli dans un état où il peut accomplir une fonction requise, lorsque la
maintenance est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures
et des moyens prescrits.
C’est aussi la probabilité de rétablir un système dans des conditions de
fonctionnement spécifiées, en des limites de temps désirées, lorsque la maintenance
est accomplie dans des conditions données, en utilisant des procédures et des
moyens prescrits.
Dans le sens général, la maintenabilité représente l’aptitude d’un équipement à être
rapidement remis en fonctionnement ou dans un temps donné
Probabilité de rétablir = P(TTR<t) = Probabilité (pour qu’un système en panne à t=0
soit rétabli à t).
TTR représentant les temps techniques de réparation
Mathématiquement, la maintenabilité est approchée par l’indicateur MTTR ( Mean
Time To Repair)
MTTR = ∑ Temps d’intervention pour n pannes
Nombre de pannes

Estimation d’une durée prévue pour une tâche

To temps optimiste
Tr temps réaliste
Tp temps pessimiste
La MTTR ainsi estimée est telle qu’il y a la même probabilité de ne pas l’atteindre que
de la dépasser.

Le temps optimiste est TO = 1 heure.

Le temps pessimiste est TP = 48 heures.
Le temps réaliste est TR = 2 heures.
On distingue trois types de maintenabilité :
Maintenabilité intrinsèque : à la conception et à partir d’un cahier des charges
Maintenabilité prévisionnelle: définie par l’objectif de disponibilité
Maintenabilité opérationnelle : à partir des retours d’expérience
Indices de maintenabilité
1)Interchangeabilité : des composant s sont interchangeables lorsque la même
fonction peut être assurée par le remplacement de l’un des deux composants.
Dans ce cas, même la maintenance peut facilement être assurée par l’opérateur ( cas
des cartes électroniques).
Les composants peuvent provenir du stock interne, du fournisseur ou bien de
machine désossée ou cannibalisée
2) Standardisation : l’objectif est de simplifier les tâches relatives à la maintenance
telles que stocks, procédures, fournisseurs, types d ’équipements.
Il et plus aisé de maintenir un parc de véhicules identiques que de véhicules de
différents modèles. Il est plus aisé d’utiliser une seule clef que de disposer d’une
caisse à outils
3) Accessibilité : représente la rapidité avec laquelle la pièces à
remplacer est atteinte. Cela est d’autant plus important que les fréquences de
remplacement sont élevées. Un équipement utilisé dans une atmosphères
poussiéreuse présentera des défaillances répétitives au niveau des filtres. A cet effet,
ces filtres devront être aménagés afin que leur accès soit le plus aisé possible
4) Aptitude à la pose et dépose pour les éléments fréquemment remplacés
5) Démontabilité : accès aisé à des composants faisant partie d’un ensemble
6) Détectabilité : réduction du temps de localisation d’une défaillance. L’AMDEC est
une réponse pour évaluer et proposer des solutions en vue d ’améliorer la
détectabilité.

D’autres facteurs peuvent améliorer la maintenabilité tels que :

• Formation des techniciens
• Disponibilité de la pièce de rechange
• Fiabilité du SAV
• Conception de moyens pour faciliter la maintenance ultérieure
 15)Disponibilité
Définition
La disponibilité est l’aptitude d’un bien à être en état d’accomplir une fonction requise dans
des conditions données, à un instant donné ou durant un intervalle de temps donné, en
supposant que la fourniture des moyens extérieurs est assurée.
Les moyens autres que la logistique de maintenance (personnel, documentation,
rechanges, etc) n’affectent pas la disponibilité d’un bien.
Les paramètres intervenant dans la disponibilité sont
La disponibilité intrinsèque est relative à la conception et sa réalisation. Celle-ci
dépend du constructeur et du temps de bon fonctionnement TBF, du temps
technique de réparation TTR et du temps technique d’exploitation TTE ( tel que
changement de fabrication)
La disponibilité a un coût.
Une grande disponibilité suppose des coûts directs de maintenance élevés (
maintenance préventive) tandis qu’une faible disponibilité va engendrer des coûts
indirects ( maintenance corrective avec défaillance subie) qui peuvent s’avérer très
importants.
Le rôle de la maintenance est d’optimiser le coût de la disponibilité
 16)Méthodes de Maintenance
La maintenance n’étant plus une charge subie mais au contraire un élément
concourant à la prospérité de l’entreprise tout comme la production. Comme il est
demandé à cette dernière de réduire ses coûts, la maintenance est tenue aussi de se
conformer à cet objectif.
Selon l’AFNOR
« La Maintenance est l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien
dans un état spécifié, ou dans un état où il est en mesure d’assurer un service déterminé »
La maintenance est donc confrontée à deux défis :

a) Assurer un service (disponibilité)

b) Réduire les coûts de ce service
Se résumant ainsi à réduire le rapport

Coût Direct de Maintenance + Coût d’Indisponibilité (Coût indirect)

Service
C’est ainsi que l’on se retrouve devant les deux situations suivantes :
• Attendre la défaillance pour intervenir ( Corrective)
• Intervenir avant la défaillance ( Préventive)

Maintenance
CORRECTIVE Maintenance
PRÉVENTIVE
 Maintenance

Maintenance Maintenance
Préventive Corrective

Maintenance Maintenance
Systématique Conditionnelle

Effectuée à Effectuée en Effectuée après

intervalles fonction de panne
réguliers de l’état du
façon matériel
systématique

124
125
126
 17 ) Maintenance corrective
Dans ce type de maintenance, l’intervention n’a lieu qu’après défaillance.
Cette défaillance ne se déclare théoriquement qu’au bout du MTBF
L’inconvénient de cette méthode repose dans le fait que la défaillance est
inattendue peut engendrer des arrêts imprévus et par conséquent des indisponibilités
qui peuvent se traduire par un manque à gagner important sans inclure les pénalités
et image de marque de l’entreprise.
L’intervention n’étant pas programmée peut aussi se révéler coûteuse ( lever
l’indisponibilité à tout prix)
Comme avantage, cette méthode par contre ne nécessite aucune réservation ni de
pièces ni de main d’oeuvre
Dans une première approche, cette méthode serait à appliquer pour les machines
non critiques ou redondantes et dont le risque rapporté aux investissements
nécessaires à une maintenance préventive serait supportable
• Problème avec les utilisateurs qui ne peuvent tenir leurs engagements dans le cas de
manque de réactivité de la maintenance d’où des tensions avec l’équipe de maintenance
surtout lors d’indisponibilité personnel et Pièces de rechange
• Personnel de maintenance submergé de travail ou inoccupé en attente d’intervention
• Parfois la maintenance doit faire face à l’improvisation pour lever l’indisponibilité. C’est la
maintenance dans l’urgence pour réduire au maximum les coûts indirects
Parfois la maintenance doit faire face à l’improvisation pour lever l’indisponibilité. C’est la
maintenance dans l’urgence pour réduire au maximum les coûts indirects
L’intervention n’étant pas programmée peut aussi se révéler coûteuse ( lever l’indisponibilité à
tout prix)
Comme avantage, cette méthode par contre ne nécessite aucune réservation ni de pièces ni de
main d’œuvre
 18) Maintenance préventive systématique
Réalisée dans le but de réduire la probabilité de défaillance donc de réduire
le risque dû
Au manque à gagner en cas de correctif.
L’avantage est de :
- Réduire les travaux urgents
-Possibilité de planifier les travaux ( réduction des coûts de main d’œuvre)
-Le moyen de réduire ce manque à gagner pourrait être aussi compensé par
une machine en redondance ( comparaison entre coût à mettre en œuvre
pour le préventif et coût machine en doublure)
L’inconvénient est que :
• - Ceci ne nous préserve pas aussi d’une intervention en correctif ( défaillance avant
l’intervention).
• - Si la documentation n’est pas disponible, nécessité d’établir une analyse fonctionnelle et
par extension une AMDEC
• - Les éléments remplacés lors de cette intervention peuvent présenter une durée de vie
résiduelle ce qui implique un gaspillage
• - Coût élevé des pièces de rechange
• - Nécessité de disposer des MTBF ( ou échéancier) ou connaissance du taux de défaillance (
évolution de ce taux dans la courbe en baignoire), connaissance de la loi de dégradation
• - Risque de détérioration lors du démontage et remontage
• L’avantage est de :
• -Maintenance organisée
• -coût indirect réduit
• -personnel de maintenance occupé rationnellement
• - urgence éliminée
• - Réduire les travaux urgents
• -Possibilité de planifier les travaux ( réduction des coûts de main d’œuvre)
• - relations apaisées avec l’exploitation
Dans un premier temps, ne connaissant pas l’équipement , on se réfère aux
préconisations du Constructeur pour les intervalles de maintenance.
Ces intervalles pourront être modifiés selon l’expérience acquise ou selon des
données de fiabilité issues d’historiques
Dans la maintenance préventive systématique on distingue la gestion collective et
individuelle
Dans la gestion collective, on suppose le matériel non réparable.
La période de remplacement étant connue = k MTBF aucune intervention n’aura lieu
avant cette Échéance

Dans la gestion individuelle, on suppose le matériel réparable. Après défaillance on

intervient et une autre période est arrêtée après cette intervention
 « Ne jamais toucher une machine qui tourne bien »
Le coût de cette maintenance étant élevée, celle-ci est réservée aux matériels critiques ou dont
la défaillance mettrait en cause la sécurité. ( Appareils
soumis à contrôle réglementaire)
Généralement, cette maintenance serait à retenir pour les équipements dont la défaillance se
traduirait par des pertes indirectes élevées ou dont les coûts directs ( PR et MO faibles).
Pour cette opération, la connaissance du MTBF pour optimiser les fréquences
d’intervention est une condition pour réduire les coûts de maintenance.
Inconvénients maintenance préventive systématique
 19)Maintenance préventive conditionnelle ( prédictive)

L’intervention n’a lieu que lorsque le paramètre suivi et caractérisant le défaut atteint
une valeur prédéterminée au préalable.
Ce type de maintenance nous prémunit de toute défaillance corrective car
l’intervention a lieu juste avant que cette dernière ne se déclare ( juste avant le
MTBF).

« C’est la maintenance juste à temps »

-Travaux d’intervention pouvant être planifiés et même masqués

-Aucun arrêt intempestif de la machine
-L’intervention est économiquement justifiée car l’équipement est utilisé au
Maximum ( pas de gaspillage de son potentiel)
-Coût des stocks réduits.
Inconvénients :
-Nécessité pour la généralisation de cette politique d’un paramètre significatif
reflétant l’évolution de l’anomalie.
-Techniques nécessitant un personnel qualifié pour l’interprétation et l’analyse des
mesures
Les principales techniques utilisées sont l’analyse d’huile , et l’ analyse vibratoire.
Pour la mesure du niveau global, on utilise un capteur qui transforme la vibration en signal électrique et un
mesureur qui donne l’amplitude de ce signal
Les coûts d’acquisition pour les systèmes de surveillance conventionnels comme
la thermographie et l’analyse vibratoire peuvent être très élevés.
Dans un premier temps, cette méthode est à recommander pour les machines
importantes dont la défaillance engendrerait un manque à gagner.
Les avantages par rapport à la maintenance corrective
• -Pas de défaillances donc pas d’arrêts imprévus pas de coûts indirects
• -Intervention pouvant être planifiées
• - Relations de travail sereines avec la production ( pas d’arrêt impromptu)
• - Gestion aisée des stocks
• Par rapport à la maintenance préventive
• -le potentiel des équipements est utilisé jusqu’à sa durée de vie
• -pas de défaillance en correctif donc pas de coût indirect
• -stock des pièces réduit
• -surveillance aisée pouvant éviter d’éventuels accidents
• - la maintenance est réalisée pas avant pas après la défaillance mais juste au temps
opportun
 20) Outils de maintenance préventive conditionnelle

3 types d’outils de maintenance conditionnelle sont très utilisées

1) suivi et analyse des vibrations
2) analyse d’huile
3) thermographie
La maintenance la plus usitée est le suivi des vibrations
 21)Techniques Vibratoires
Un corps vibre lorsqu’il est animé d’un mouvement oscillatoire autour d’une
Position d’équilibre.
La cause de vibration est une force dont le sens ou l’intensité varie.
Pour les machines, la vibration résulte des efforts dynamiques ( éléments
constituant les machines).Ces éléments vont interagir et dissiper une partie de
l'énergie dans la structure sous forme de vibrations.
Dans le cas d’une bonne conception, la machine ne va pas vibrer ou très peu et le
rendement sera maximal. Mais avec le temps, des perturbations vont apparaître
dues principalement aux :
a) Fondations
b) Déformations des pièces
c) Désalignement
d) Usure des paliers
e) Jeux entre éléments
Si auparavant, les machines ne posaient pas de problèmes de vibrations
par le fait qu’elles ne tournaient pas à de grandes vitesses et qu’elles
étaient d’un poids considérable, de nos jours ces vibrations ne peuvent
être tolérées sur les machines qui tournent à de grande vitesse et surtout avec des
matériaux légers.
Outre l’indisponibilité de machines, ce phénomène ne peut être toléré
dans le domaine sécuritaire car il peut conduire à rupture et mort d’hommes.
Ex: éclatement du disque de turbine turbo-réacteur à 20.000 tours minute . Ce disque
porte une rangée d’aubes dont la fonction est de comprimer l’air. Ces aubes pouvant
se détacher lors de l’admission d’oiseaux ,le carter est prévu pour retenir ces
aubes.
Dans le cas de rupture du disque, il n’y a pas de dispositif prévu à cet effet et celui-ci
a percé le carter et provoqué le déchirement du fuselage et entré en collision avec un
autre moteur.
Cet accident s’est déclaré pendant une opération de maintenance le 2/06/06 mais
aurait pu apparaître pendant un vol et les conséquences auraient été désastreuses
Le cas le plus général est représenté par les roues de voiture. Bien souvent, à
des vitesses élevées on constate que le volant, le tableau de bord, sièges et le
véhicule vibrent.
Pour certaines personnes, ces vibrations se traduisent par un malaise allant même
jusqu’à vomissement
C’est la conséquence d’un bras de suspension défectueux dû aux vibrations qui nous
fait ressentir une direction peu maniable ( par l’intermédiaire de la barre
d’accouplement) et une mauvaise tenue de route.
Bien souvent, la cause peut être due à un défaut d’équilibrage des roues
Les bras de suspension peuvent se rompre et l’accident est inévitable. C’est ainsi que
les vibrations peuvent être causes de nombreux accidents.
• Autres conséquences sur l’usure des organes du véhicule (le pneu évidement mais aussi les
rotules, sillent-blocs, etc. ….)
• Consommation excessive de carburant
En juillet 2010, un 747-300 de Phuket volant pour Saudia rencontre la même panne avec
toujours éjection de la partie arrière de l'avion:

La raison de ces ruptures de disque LPT S3 est une résonance avec la turbine haute pression
(HPT) lorsque une ou plusieurs ailettes se dégradent sur la HPT, entrainant déséquilibre,
vibrations transmises à la partie basse pression de la turbine (LPT) par une petite entretoise de
liaison.
L’énergie des vibrations va augmenter et va constituer une Charge supplémentaire sur les
Paliers.
Ces vibrations vont accentuer le phénomène d’usure menant inéluctablement à des
défaillances et parfois rupture.
C’est ainsi que le suivi des vibrations peut être interprété comme un indicateur de l’état de
santé de la machine.
Toute machine en fonctionnement induit des vibrations même à l’état neuf et deux machines
identiques peuvent ne pas présenter le même niveau vibratoire.
Cette caractéristique est appelée signature ( empreinte)
Toute détérioration se traduira par une augmentation du niveau vibratoire.
C’est ainsi que toute évolution de ce niveau nous renseigne sur l’état de la machine.
Des normes ou recommandations du constructeur sont disponibles pour estimer les
critères du niveau acceptable (AFNOR, VDI, API) et ce en fonction de la vitesse,
puissance et nature des fondations
Les vibrations représentent un symptôme avant coureur d’une défaillance potentielle.
Elles reflètent l’état de la machine.
toutes les machines vibrent. À l’état neuf, ce niveau est faible et inévitable. Mais avec
l’usure, les pièces se déforment, les jeux augmentent, ce qui induit que le niveau de
vibration augmente. Le suivi des vibrations peut être assimilé à un indicateur de
l’état de santé de la machine.
L’énergie des vibrations va augmenter et va constituer une Charge
supplémentaire sur les Paliers.
Ces vibrations vont accentuer le phénomène d’usure menant inéluctablement à
des défaillances et parfois rupture.
C’est ainsi que le suivi des vibrations peut être interprété comme un
indicateur de l’état de santé de la machine.
Toute machine en fonctionnement induit des vibrations même à l’état neuf et
deux machines identiques peuvent ne pas présenter le même niveau vibratoire.
Cette caractéristique est appelée signature ( empreinte)
Toute détérioration se traduira par une augmentation du niveau vibratoire.
C’est ainsi que toute évolution de ce niveau nous renseigne sur l’état de la
machine.
Des normes ou recommandations du constructeur sont disponibles pour
estimer les critères du niveau acceptable (AFNOR, VDI, API) et ce en fonction
de la vitesse, puissance et nature des fondations
Tableau sévérité vibratoire en fonction valeur efficace selon AFNOR E 90-300
1) causes vibrations
a) Balourd
Un balourd représente la répartition non homogène de la masse d’un rotor lors de sa
rotation autour d’un axe . La valeur du balourd = m r en grammes millimètre
Le balourd crée une force centrifuge
F = m r ω²
Cette force centrifuge va tenter d’entraîner l’arbre loin de son axe de rotation vers le
centre de gravité, ce qui va se traduire par des vibrations
Pour les roues de véhicules, la cause principale réside dans le fait que l’axe de rotation de la
roue ne coïncide pas avec le centre de gravité.
1) sans balourd 2) avec balourd
( axe rotation confondu avec centre gravité )
les causes du balourd sont :
• les tolérances d’usinage et de montage
• les déformations thermiques
• la répartition des masses de la partie tournante
• les défauts de fabrication de la corrosion et autres matières pouvant se déposer sur
la partie tournante
• la rupture d’ailette
On peut mettre en évidence la répartition non homogène de la masse en posant la
roue
bien centrée sur un axe .

En faisant tourner la roue librement et à l’arrêt on inscrit une marque sur le côté bas. En
relançant la roue on constate qu’elle s’arrête toujours à la même position qui représente le
poids le plus lourd

On voit que la roue a des rebondissements ou sautillements

Pour équilibrer, Il faudrait que le produit du balourd P x r1 = C x r2
C étant la masse de compensation

Pour éliminer ce balourd, on procède à un équilibrage qui consiste à placer le centre de gravité
dans l’axe de rotation. Cet équilibrage est dit statique car mesuré lors de l’arrêt de la machine
en gros le point rouge est le point le plus lourd et le jaune le plus léger (et doit en effet être
monté de préférence au niveau de la valve.
On parle aussi. d’équilibrage dynamique lorsque le déséquilibre est mis en évidence
lors de la rotation L'équilibrage dynamique consiste à faire coïncider l'axe de rotation
du solide avec un de ses axes principaux d'inertie. On dit que la roue a des
dandinements
b) désalignement
Ce phénomène se produit lorsque les deux axes de la machine entraînante et
machine entraînée ne coïncident pas.
Cause de détérioration des roulements, étanchéité et joints, consommation
excessive d’énergie, frottement
c) Résonance
Chaque objet, selon sa composition, sa taille, sa structure, son poids et sa forme, a
tendance à vibrer à une fréquence particulière. Cette fréquence de vibration
naturelle est appelée la fréquence propre
La fréquence propre est une fréquence à laquelle va continuer à vibrer un objet
lorsque il n’est plus excité .
Mais compte tenu des frottements auxquels est soumis le corps, l’amplitude des
vibrations va se réduire jusqu’à l’immobilisation.
Exemple de la balançoire : quand celle-ci est à son apogée, un petit coup suffit pour
que la balançoire oscille de plus en plus.
Par contre si on la pousse au milieu, on éprouvera des difficultés pour qu’elle oscille
Le phénomène de résonance se produit lorsque la fréquence d’excitation est
identique à la fréquence propre
A la fréquence de résonnance, l’amplitude des vibrations augmente car la résistance
opposée aux vibrations est la plus faible. Aux fréquences éloignées de la fréquence
propre, il y a résistance aux vibrations.
A la fréquence de résonance, des accidents peuvent survenir tel que la rupture du
pont de Takoma aux USA.
C’est un pont suspendu d’une longueur de 1810 mètres et de portée maximale de
853 mètres.
Il a été inauguré le 1/07/1940 et détruit le 7/11/1940
Entre ces dates un vent relativement important de 65 km/heure a fait balancer la
structure doucement et ensuite violemment jusqu’à la rupture du pont
Plusieurs causes ont été avancées telles que :
a)Mise en résonance du pont par le fait que le vent soufflait à la même fréquence
que la fréquence propre du pont.
Cela a fait amplifier les vibrations et provoquer son effondrement
b) Vibration par création de vortex
c) Turbulences en résonance avec le pont
Exemple d’un pont sur la Loire à Orléans qui a été testé par le passage d’un char
Leclerc de plusieurs tonnes sans pour que cela ce pont vibre.
Par contre, les empreintes des pneus des camions ont provoqué la résonance du pont
qui a commencé à osciller dangereusement. Il a fallu alourdir le pont pour reporter la
fréquence de résonance.
Pont de basse chaîne à Angers France le 16 Avril 1850 . Ce jour de tempête , la troupe
traversa le pont au pas cadencé lorsque celui-ci se rompit provoquant la mort de 222
soldats.
On retient l’hypothèse de résonance du pas de la troupe et celle du pont.
Par exemple, un verre peut avoir une fréquence de 422 Hertz. C'est à dire qu'il vibre 422 fois
par seconde. Or, si l'on émet justement, grâce à un générateur de son, un son pur d'une telle
fréquence, le verre se met à vibrer avec une très grande amplitude, c'est ce qu'on appelle la
résonance.
 • bâtiments soumis à un séisme : impact du phénomène de résonance
ondes sismiques => vibration du sol

Si la fréquence du mouvement sismique est proche de la fréquence propre du bâtiment,

l’amplitude des oscillations est amplifiée
La fréquence propre des immeubles est comprise généralement entre 0.01 et 10 Hz.
Cette fréquence est identique à celle des séismes d’où phénomène de résonance et
écroulement des immeubles
d)Cavitation
Réduction de pression dans la pompe pouvant être plus faible que la tension de
vapeur du liquide température correspondante. Des bulles de vapeur du liquide
seront créées et disparaître bruyamment dans les zones de pression plus élevée .Ceci
peut entraîner la rupture des impulseurs

Photos illustrant le phénomène de cavitation sur des aubes de pompe centrifuge

e)Engrenage
L’usure des dents d’engrenage va engendrer une fluctuation de la charge et
vitesse, source de vibrations
f)Tourbillonnement d’huile
A l’origine du phénomène création d’une orbite circulaire de l’arbre dont la vitesse
est comprise entre 40 et 45% de la vitesse de rotation.
Le tourbillonnement d’huile est dû aux conditions telles que jeu, vitesse, propriétés
de l’huile, forces aérodynamiques qui font qu’un mouvement d’huile se crée
Entraînant l’arbre dans un mouvement circulaire à l’intérieur du palier
g) Roulements
Les roulements subissent des usures précoces. dues à mauvais montage,
lubrification .
Mais dans le temps, l’usure est inévitable et va commencer à émettre des vibrations
qui sont dans un premier temps faible et augmentent dans le temps
h) Vitesse critique :
cette notion ne s’applique qu’aux machines tournantes constituées d’un rotor-palier-
socle.
Elle représente la vitesse à laquelle une des fréquences propres de l’ensemble est
égale à la fréquence correspondant à la vitesse de rotation. Cela induira par
conséquent un phénomène de résonance qui accroitra les vibrations.
Généralement ces vitesse critiques sont déterminées au préalable par le fabricant
pour les machines importantes . Ces vitesses sont fonction de la masse, raideur,
flèche de l’arbre
Ces vitesses critiques peuvent varier dans le temps suite à une modification de la
rigidité des supports du rotor ( température huile, film d’huile, épaisseur du film) et
se rapprocher de la vitesse de rotation et engendre le phénomène de résonance.
Plusieurs vitesses critiques peuvent apparaître. En général, les machines doivent
tourner à des vitesses suffisamment éloignées des vitesses critiques.
Les vitesses critiques peuvent être décelées au démarrage et à l’arrêt des machines
sans grand dommage vu que le passage de ces vitesses ne dure qu’un très faible
instant
Il est recommandé de faire tourner les machines en sous vitesse critique en
élaborant des rotors légers, avec un jeu de palier minimal
 22)Mesure des vibrations

une vibration est une oscillation ou mouvement répétitif d’un objet autour d’une
position d’équilibre.

Ce sont des phénomènes périodiques ou apériodiques et le plus simple est le signal

sinusoïdal
Le signal est caractérisé par l’amplitude et la fréquence.
a) L’amplitude peut être représentée de trois manières
1) Amplitude crête Ao-p
2) Amplitude crête à crête Ap-p ( amplitude maximale)
3) Amplitude efficace Arms
Veff = Vmax / racine carré de 2)
La valeur efficace ou valeur moyenne quadratique (RMS - Root Mean Square) est la mesure la
plus intéressante des amplitudes de vibration. Cette valeur en plus de tenir compte du signal
dans le temps, considère aussi l’énergie vibratoire
Pour un signal sinusoidal

La fréquence représente le nombre de périodes en une seconde d’un phénomène.

La fréquence e s’exprime en hertz
1 Hz = 1 cycle par seconde
pour un signal sinusoïdal
La période T est l’intervalle de temps entre deux passages successifs à la même position et
dans le même sens. La période s’exprime en secondes
Dans les machines, une période correspond à un tour de l’arbre
T = 1 / fréquence

3) Unités de mesure
Les vibrations sont mesurées en déplacement, vitesse et accélération.

a) Déplacement
Le déplacement représente l’amplitude maximale du signal vibratoire . L’unité de mesure est le
micron .

Pour un signal sinusoïdal

b) Vitesse
L’unité est le mm/s
Représente la variation de sa position par rapport au temps.
c) Accélération en g
Variation de la vitesse par rapport au temps
La vitesse, déplacement et accélération sont liées

Le déplacement est inversement proportionnel au carré de la fréquence . Plus la

fréquence augmente, plus le déplacement diminue. À utiliser dans les très basses
fréquences.
Plus la fréquence augmente, plus la Vitesse diminue : Son utilisation est réservée aux
basses fréquences :
L’accélération peut être utilisée dans toutes les fréquences
 23)Principe de mesure des vibrations
Le principe de mesure des vibrations est basé sur des capteurs transformant le signal
vibratoire en signal électrique et un afficheur traduisant l’amplitude du signal

a)La mesure de déplacement s'effectue à l'aide de capteur de proximité (champs

magnétiques). Un champ électromagnétique est créé par une bobine, ce qui crée des courants
induits dans la surface métallique ( courants de Foucault)
b)La mesure de vitesse s'effectue à l'aide de capteur de vitesse (courant induit dans une
bobine. Cette technique est peu utilisée
Un élément de longueur L se déplaçant dans un champ magnétique B avec une vitesse V va
induire une force électromagnétique e = BLV
c)L’appareil de mesure de l’accélération est composé d’un matériau piezoélectrique ( quartz)
faisant office de ressort et sur lequel est une masse. Cette masse se déplacant sous l’effet de
vibrations exerce une pression sur le matériau piezoélectrique. Toute pression sur le
piezoélectrique va engendrer une charge électrique proportionnelle à l’accélération

F=m
 24)Analyse des vibrations
a)Niveau global
Représente l’énergie vibratoire émise par une machine tournante.
Cette mesure de vibrations est la plus simple.
Elle utilise un capteur( généralement un accéléromètre) et un collecteur.
La mesure est comparée aux références ( données du constructeur ou
recommandations)
Cette mesure est suivie dans le temps et toute évolution de cette mesure peut nous
aviser sur le degré de sévérité des vibrations ( analyse de tendance) et préconiser
l’arrêt de la machine. C’est le premier indicateur de sévérité des vibrations
La mesure du niveau global nous renseigne sur l’apparition d’un problème et sa
gravité mais non l’origine
L’inconvénient de cette méthode réside dans le fait que l’origine des vibrations ne
peut être diagnostiquée ( balourd, roulement, fouettement d’huile). Elle permet juste
de nous renseigner sur le danger que représente cette machine du point de vue
vibratoire.
Le niveau global NG représentant une moyenne de tous les défauts

NG =( a 2 + b 2 +c2 +…)1/2

A cause de l’élévation au carré, NG sera sensible qu’aux valeurs les plus importantes
de ces composantes.
Les défauts induisant des faibles vibrations ne peuvent influer sur le niveau global ce
qui induit le phénomène de masque.
La mesure de la valeur globale est une méthode approximative d'analyse du signal
qui fait abstraction du paramètre fréquentiel pour ne mesurer que l'amplitude
évaluée :
Pour cet équipement le niveau global sera NG =( a 2 + b 2 +c2 +…)1/2
il sera de 5.29 mm/s
si le déséquilibre augmente de 20% , le niveau global sera de 6.25mm/s soit une
augmentation de 18% du niveau initial
si par contre, une augmentation de 100% du niveau du palier va donner un niveau global de
5.56mm/s soit une petite augmentation alors que le palier risque d’être défaillant
Analogie Insuffisance du Niveau Global et Médecine
b) analyse spectrale
Contrairement au niveau global, l’analyse spectrale permet de décomposer la
fréquence et l’amplitude de chaque composante des vibrations.
C’est à Fourier que l’on doit la décomposition d’un signal périodique en la somme de
signaux sinusoïdaux de fréquence et amplitudes données.
L’analyse temporelle d’un signal par la méthode de Fourier permet de mettre en
évidence les composantes principales.
Le spectre représentera l’ensemble des vibrations pures composant ce signal aux
fréquences et amplitudes.
Dans un graphique, nous aurons plusieurs raies caractérisées par leur fréquence( car
une vibration ne comporte qu’une seule fréquence donc une seule raie).
L’analyseur de spectre fonctionne comme suit :
1. amplification du signal délivré par le capteur
2. Conversion analogie / numérique
3. Transformation rapide de Fourier (FFT)
4. Affichage résultat
Connaissant la cinématique de la machine, on pourra associer chaque raie à un
composant de la machine ( vitesse de rotation de l’élément)
Définition :l’oscillogramme d’un signal est la représentation des variations de son amplitude
en fonction du temps.
L’oscillogramme nous renseigne sur l’amplitude, la valeur crête, la valeur moyenne
L’amplitude renseigne sur La fréquence renseigne sur
l’importance du défaut l’origine du défaut
surveillé
4. Domaine fréquentiel
4.3 Spectre vibratoire d’un mécanisme
 Balourd :
=> 127Hz = 50Hz x 89/35
Accouplement :
=> 100Hz = 2x50Hz

Passage des aubes :

=> 2034Hz = 127Hzx16
ourd : 3000 tr/min
=> 50 Hz
Engrènement :
=> 4450Hz = 50Hzx89
=> 4450Hz = 127Hzx35
Décomposition en série de Fourier :
Analyse temporelle : Analyse fréquentielle :
Amplitude = f(temps) Amplitude = f(fréquence)
 25) Techniques d’analyse d’huile

Chez l’être humain, l’analyse du sang peut renseigner sur l’état de santé
de l’individu et même prévenir de certaines maladies. Le sang reflète un état de
santé de l’être humain . Comparativement ,
on peut considérer que les lubrifiants jouent le même rôle au sein des machines.
Ceci s’explique par le fait que le lubrifiant est en contact avec les partie tournantes
,toute usure de ces parties sera
contenue dans l’huile et ainsi l’analyse de ce fluide nous renseignera par conséquent
sur l’état mécanique de ces pièces.
Les moyens d’analyse tels que chromatographie, ferrographie, spectrométrie et
autres permettront d’indiquer la nature des particules contenues et en déduire les
organes d’où ces particules sont originaires.
Ainsi, l’usure de ces organes peut être suivie et par conséquent mettre en place une
maintenance préventive conditionnelle et éviter toute défaillance accidentelle.
Pour les machines, la durée de vie va être restreinte au regard de la qualité de
l’huile qui peut être altérée par l’usure des composants et autres tels que conditions
d’exploitation.
Les techniques d’analyse d’huile nous permettent les opération suivantes :
l’analyse du lubrifiant peut nous donner une image de l’état de la machine
a) de suivre les caractéristiques du fluide lubrifiant et par conséquent apporter des
Corrections quant à la périodicité de vidange (économie)
Ce type d’analyse permet de mesurer:
- la viscosité
- l’indice d’acidité
- la teneur en eau
- point éclair
- teneur en carbone
b) détecter des phénomènes d’usure des organes constituant de la machine.
Toute machine en fonctionnement va générer une usure en accroissement
dans le temps. La vitesse d’accroissement ( tendance) des particules
contenues dans les échantillons prélevés à intervalles fixes va nous fixer sur
l’importance de l’usure.
Le suivi du lubrifiant pourra nous renseigner sur le taux de contamination, la
nature et dimensions des contaminants. Connaissant la nature des
composants, par analyse des particules on peut localiser le composant
soumis à usure.
Une usure normale est constituée de petites particules inférieures à 10 m
L’usure sévère sera constituée de particules allant jusqu’à 100m

Les méthodes utilisées pour le suivi de l’usure sont :

La spectrographie d’émission pour évaluer les concentrations en masse des
éléments contenus dans le lubrifiant.
Le ferrographie dont le principe est de retenir les particules magnétisables à
l’aide d’un champ magnétique.
En finalité, les analyses d’huile outre le fait de suivre les qualités de
lubrification vont permettre d’optimiser les opérations de remplacement des organes
, améliorer la longévité du matériel, réduire au maximum les interventions curatives
et par conséquent à réduire les coûts de maintenance.
Dans le cas des boîtes de vitesse, les dents des pignons sont en contact et
inévitablement une usure va être engendrée. De la limaille va se mélanger au fluide
de lubrification. En analysant cette huile, on va pouvoir apprécier le degré d’usure
par rapport à une référence
Exemple de référence

[Link]
 26) Thermographie infrarouge.

La température se manifeste sous forme de chaleur. Tout écart de ce qui était prévu
peut être considéré comme conséquence d’un dysfonctionnement de l’équipement.
La chaleur chez l’être humain est une conséquence aussi d’un symptôme de santé (
fièvre) ce qui va empêcher l’individu de vaquer à ses occupations . S’il fait trop froid ,
ce sera le même cas
On peut faire le parallèle avec les machines.
Toute défaillance sur un équipement se traduira par une différence de température
comparativement à l’homme où une affection se traduit par une élévation de
température.
Trop de chaleur ou peu de chaleur vont influer sur le fonctionnement des machines
On sait que des températures anormales sont souvent révélatrices d’un problème qui
peut surgir. Bien souvent en posant la main sur un équipement qui chauffe on peut
estimer l’imminence d’une défaillance
La mesure des températures constituera donc un moyen pour surveiller l’état des
machines
L’outil utilisé est la thermographie qui permet de mesurer la température à distance
et sans contact
La thermographie ou thermographie infrarouge est une technique permettant
d'obtenir une image reflétant les diverses températures
La thermographie est basée sur le principe que les corps dont la température est
supérieure au zéro absolu ( - 273 ° C) émettent un rayonnement électromagnétique
Les corps très chauds émettent des rayonnements visibles contrairement aux corps
plus froids visibles uniquement en infrarouge
La pièce maîtresse est le détecteur
Son rôle est de transformer l’énergie infrarouge en énergie électrique
deux types de détecteurs . Les détecteurs quantiques basés sur les photons
et transformation en énergie électrique et les détecteurs thermiques basés
sur le principe du thermocouple
Les défaillances pouvant être relevées seront :
Les points chauds en mécanique
Les fuites de canalisations
Usure roulements
Désalignement
Image thermique d’un moteur
Image thermique d’un ventilateur
Roulements défectueux
Les avantages de cette méthode résident dans le fait que c’est
• Une Méthode simple
• Utilisation même si l’équipement est en fonction
• Inspection sans démontage
• Réduction des temps d’arrêt
• Amélioration de la durée de vie
• Réduction des coûts de maintenance
 27)Politiques de Maintenance
Dans l’industrie lourde et celle du papier, le coût de maintenance peut atteindre
jusqu’à 40% des coûts variables.
Les coûts d’une maintenance inappropriée peut atteindre jusqu’à 35% du coût de
production dont 15% de ce coût pourrait être évité. Certes, si la maintenance est un
mal nécessaire, il convient de l’atténuer.
Dans le cycle de vie d’un équipement ( toutes les dépenses liées au
coût d’acquisition, exploitation, assurance, maintenance, dépréciation et autres frais)
le coût imputable à la maintenance peut égaler ou même parfois dépasser le coût
d’acquisition.
Pour un hélicoptère moyen, ce coût de maintenance est généralement estimé à 30% du
coût global mais pour les hélicoptères plus importants, ce coût peut atteindre 3 fois le
Coût d’acquisition.
L’objectif est de choisir la maintenance adéquate et le moment pour intervenir pour
réduire ce taux.
 Problématique des coûts de
maintenance
Problème majeur

Justifier une politique de

maintenance préventive

Comment ?

Justifier des économies

Connaître le coût des par la mise en place
conséquences d’une défaillance d’une maintenance
préventive
 Salaires directs
Investissements Administration

Energies
Maintenance

Prix de revient Locaux

Frais d’études
d’un produit

Outillages Frais de
commercialisation

Matières Premières
Charges Sociales
UE2 Professionnalisation en mecatronique
– EC8 Maintenance Didier
Gridaine
Estimation des coûts de maintenance

Chef d’équipe Comptabilité

-OT (temps passés) Service Méthodes -Factures achats
- Comptes Rendus Maintenance - Factures sous-
-Évaluation des traitance
coûts
Magasin - Exploitation

-Consommation Production
matières -Estimation des
- Pièces détachées pertes de production
- Outillage

Chef de
Maintenance
-Tableaux de bord
- Décisions

UE2 Professionnalisation en mecatronique

– EC8 Maintenance Didier
Gridaine
Pour les pompes, l’expérience en matière de coût global fait ressortir que le premier
poste budgétaire est l’énergie.

276
Train grande vitesse RENFE - SIEMENS

coûts
d'achat
63%

37%
coûts de
maintenance

West Coast Main Line VIRGIN - ALSTOM

coûts
d'achat
25%
75%

coûts de
maintenance
Dans le domaine aéronautique, pour un moyen-courrier Airbus A320 vendu 70
millions de dollars, ce sont 350 millions de consommables et de maintenance qui
seront dépensés pendant toute sa carrière. Cinq fois le prix de l'appareil neuf.

Pour le nouvel A380 , les coûts de maintenance proposés sont de 25% plus bas que
ceux du 747 impliquant une réduction du coût de transport de 25%

Pour les compagnies aériennes à bas coût dit Low Cost, le coût de maintenance est
stratégique dans la définition de la motorisation des avions.

Cette situation fait que le moteur recherché doit avoir prouvé une excellente
disponibilité ( peu d’arrêt) et un coût de maintenance le plus bas pour permettre
d’écouler des billets le moins cher possible
La politique de maintenance à retenir serait celle qui minimiserait le rapport :

Coût direct de maintenance (CDM) + Coût indirect de maintenance (CIM)

Durée de service avant intervention

Pour rappel, le coût indirect inclut :

1. Les pertes de non production

2. Les pénalités de retard
3. Autres frais découlant d’une indisponibilité

Théoriquement et pour se prémunir d’une éventuelle défaillance, il serait judicieux de

faire que de la maintenance préventive (systématique ou conditionnelle).
 L’ICEBERG DU COUT
DE POSSESSION

COUTS
D’ACQUISITION

COUTS
COUTS
MAINTENANCE
D’EXLOITATION
PIECES DETACHEES
LOGISTIQUE
INFORMATIQUES

FORMATION SURVEILLANCE

DECLASSEMENT

280
 Problématique des coûts de maintenance
Trop de maintenance coûte cher, pas de maintenance coûte aussi cher.
Comme le montre le graphe suivant, si on appliquait une maintenance corrective à
100%, le coût direct de maintenance ( main d’œuvre et pièces de rechange) serait
minimal.
Dans ces conditions, l’intervention n’a lieu que lorsque effectivement le matériel est
défaillant.
C’est-à-dire au bout du MTBF et il n’ y a pas de vie résiduelle de la pièce à remplacer.
Cependant, le coût induit par cette défaillance ( manque à gagner )peut par contre
présenter un coût très élevé
 Coûts

Pas assez de
Trop de préventif
préventif

Coût total
optimisé

tiv es
ré ve n
sp
Coût du ion
a ct
correctif
ût des
Co

Préventif 0% 30% 60% 90%

Correctif 100% 56% 28% 5% Répartition des
heures

Niveau
optimal de
préventif
Si au contraire, on appliquait une maintenance préventive systématique, le risque de
défaillance serait minimal , ce qui entraîne que le manque à gagner serait moindre.
Par contre, puisque l’intervention intervient avant défaillance, les éléments
remplacés peuvent présenter une durée de vie résiduelle ce qui ne serait pas
négligeable du point de vue Économique
En conclusion pas de maintenance du tout coûte cher ( correctif) mais la maintenance
( préventif) coûte aussi cher
Un compromis doit être trouvé pour minimiser ces coûts
1)Exercice Politique de Maintenance
Dans une entreprise travaillant 24 heures sur 24, la maintenance préventive
systématique est réalisée durant la période hivernale.
Lors d’une panne en correctif, il faudrait attendre 6 heures pour pouvoir intervenir . La remise
en exploitation demande aussi 6 heures pour la chauffe .
La chaîne est composée de 60 galets comportant chacun 2 roulements qui coûtent 80 euros
chacun.
Si un galet est défaillant, la chaîne est bloquée. L’intervention dure pour changer le galet ( 2
roulements) 1 Heure. Le MTBF des roulements est de 20.000 heures
L’historique montre que nous enregistrons en moyenne 2.5 défaillances par an à cause des
galets.
Un arrêt de production de 1 heure implique une perte de 500 euros.
Le prix de l’heure d’intervention est de 75 euros.
Vaut-il mieux faire de la maintenance corrective ou préventive systématique ?
Maintenance corrective
Coût Maintenance corrective = Coût d’arrêt de production + Coût de maintenance
Coût d’arrêt de production = Coût de l’heure d’arrêt de production x Nombre
d’heures d’arrêt de production
Coût de maintenance = ( Coût de l’heure de maintenance x Nombre d’heures de
maintenance ) +coût des pièces remplacées
Le coût annuel de cette maintenance sera de = coût intervention x nombre
interventions dans l’année
((6 + 6 + 1) * 500) + 75 + (2x80) = 6735€
Le coût annuel sera de 6735 x 2,5 = 16837,5€
2) Si on fait du préventif
L’usine travaille 9 mois sur 12 soit 365 (jours) x 24 (heures) x 9/12 (mois) = 6570h
Fréquence de remplacement roulements MTBF / heures annuelles
Soit 20000 / 6570 = 3 ans
Coût d’une intervention de maintenance préventive systématique :
60 galets x ( prix de 2 roulements + coût de l’intervention ) = 60 x ( (80 x 2) + 75 ) = 14100€
Coût annuel de maintenance préventive systématique
Coût d’une intervention de maintenance préventive systématique
Périodicité des interventions de maintenance préventive systématique
soit 14100 / 3 = 4700€
Dans ce cas la maintenance préventive sera moins chère
Attention : Nous nous situons dans le cas le plus favorable, où aucune défaillance de
roulements n’a été enregistrée au cours du MTBF. Il subsistera toujours un risque de
défaillance en maintenance préventive systématique quelque soit l’échéance retenue
Imaginons que R(t) au MTBF de 20.000 heures soit de 0.5
Cela se traduit par un risque de défaillance de 50% avant d’arriver au MTBF
Le coût de la maintenance préventive sera de :

Coût pièces de rechange + coût de main d’œuvre + F(t) x coût indirect ( risque de correctif)
Durée moyenne

La durée moyenne : 20.000 x 0.5 =10.000 heures car on peut imaginer 30 galets
peuvent être défaillants en correctif avant d’arriver à 20.000 heures
60 x ( (80 x 2) + 75 ) +0.5 ( 6+6+1 ) x 500 =14100 + 3250 = 17350 euros sur 10.000
heures
soit par an 17350 x 6750 = 11711 euros par an
10000

Si le MTBF n’était plus de 20.000 heures mais 5000 heures avec R(t) de 0.5
On aurait 5000 h/ 6750 h/an soit 0.7 année ( fréquence de remplacement)
60 x ( (80 x 2) + 75 ) +0.5 ( 6+6+1 ) x 500 =17350 sur 0.7 année soit annuellement 17350/0.7 =
24785 euros annuellement . La maintenance corrective serait moins chère
2) Dans une usine 2 équipements fournissent toute l’usine.
Les équipements sont redondants. En général, on relève 2 pannes par an sur ces équipements.
Le coût des pièces lors d’intervention sur ces équipements est de 2000 euros
le nombre d’heures nécessaires est de 8 heures à 75 euros/h pour une intervention en
correctif
Le MTBF de ces équipements est de 4000 heures.
Quel type de maintenance est à préconiser , correctif ou préventif systématique ?
a) Correctif
En correctif, lors de la défaillance il n’y a pas de coût indirect car un autre équipement est en
attente.
Les coûts seront constitués de la main d’œuvre et la pièce de rechange
Soit 8 heures x 75 euros + 2000 ( coût des pièces) soit = 600 +2000 =2600 euros
Nous avons en général 2 pannes par an soit 2600 x2 =5200 euros en correctif
b) Préventif systématique
Heures travaillées dans l’année 365 x 24 x 9/12 = 8760 heures
L’usine ne travaille que 9 mois sur 12
Espérance de vie des équipements = 4000 h/8760 h/an = 0.456 années
On interviendra en théorie en maintenance préventive systématique tous les 5.47 mois
Le coût en préventif sera identique à celui du correctif car dans les deux cas il n’y aura que la
main d’œuvre et la pièce de rechange
Le coût annuel sera donc de 2600/0.456= 5701 euros en préventif
La maintenance corrective sera meilleure du point de vue coût car nous n’avons pas de coût
indirect pour cause de doublure d’équipements
1)Maintenance corrective

Cette maintenance n’intervient qu’après défaillance c’est à dire théoriquement au

bout du MTBF ( Durée de vie probable).
Cette défaillance va engendre outre le coût direct ( Main d’œuvre + Pièces de
Rechange ) un coût indirect car la défaillance est accidentelle ( Coût de non
production, pénalités et autres frais)

Le coût de cette maintenance rapportée à la durée de service sera : CDM + CIM

MTBF
2) Maintenance préventive systématique

L’intervention a lieu avant défaillance, d’où une durée de service inférieure au MTBF(
durée de vie probable) .
T
MTBF = 0 R(t) dt

Dans ce type de maintenance, le risque défaillance n’est pas à écarter avant

l’intervention nous conduisant ainsi à une maintenance corrective qu’il faudrait ainsi
considérer.
Le coût du préventif à une période T sera en considérant le risque ( 1- R(t) ) de
maintenance corrective

CDM + ( 1- R [T] ) (CIM )

Durée moyenne

Dans le cas où T tend vers l’infini, le matériel sera défaillant au bout du MTBF nous
ramenant à la maintenance corrective CDM + CIM
MTBF

3) Maintenance préventive conditionnelle

L’évolution du paramètre représentant la défaillance étant suivie, cette dernière ne peut se
déclarer. L’intervention a lieu juste avant le MTBF
Le coût sera = CDM + CEMC
k MTBF
CEMC = Coût équipement maintenance conditionnelle
K légèrement inférieur à 1
Historique de pannes
4-7-11-14-16-19-24-26-29-31-36-40-45-49-54-
R(t) aux différentes périodes
0.998-0.991-0.969-0.938-0.91-0.855-0.735-0.678-0.587-0.523-0.368-0.258-0
Le coût direct de maintenance est 1000

Choisir les politiques de maintenance selon que les coûts indirects soient de 100, 1000 et 5000

1)Coût Direct =1000 Coût Indirect =100

Durée moyenne à t = 4 Dm = 4* 0.998 = 3.99
Durée moyenne à t =7 Dm = 3.99 + (7-4) *( 0.998+0.991)/2 = 6.98
Historique de pannes durée Coût
temps R(t) F(t) moyenne
4-7-11-14-16-19-24-26-29-31-36-40-45-49-54-Coût direct indirect Coût maintenance
R(t) aux différentes périodes
0.998-0.991-0.969-0.938-0.91-0.855-0.735-0.678-0.587-0.523-0.368-0.258-0
Le coût direct de maintenance est 1000
Choisir les politiques de maintenance selon que les coûts indirects soient de 100, 1000
et 5000

1)Coût Direct =1000 Coût Indirect =100

Durée moyenne à t = 4 Dm = 4* 0.998 = 3.99
Durée moyenne à t =7 Dm = 3.99 + (7-4) *( 0.998+0.991)/2 = 6.98
 durée Coût
temps R(t) F(t) moyenne Coût direct indirect Coût maintenance
4 0,998 0,002 3,992 1000 100 250,551102
7 0,991 0,009 6,98 1000 100 143,395415
11 0,969 0,031 10,31 1000 100 97,2938894
14 0,938 0,062 13,77 1000 100 73,0718954
16 0,91 0,09 15,52 1000 100 65,0128866
19 0,855 0,145 18,27 1000 100 55,5281883
24 0,735 0,265 22,25 1000 100 46,1348315
25 0,678 0,322 23,67 1000 100 43,6079425
29 0,587 0,413 25,56 1000 100 40,7394366
31 0,523 0,477 26,67 1000 100 39,2838395
36 0,368 0,632 28,9 1000 100 36,7889273
40 0,258 0,742 30,1 1000 100 35,6877076
45 0,149 0,851 31,14 1000 100 34,8458574
49 0,087 0,913 31,61 1000 100 34,5238848
54 0 1 31,91 1000 100 34,4719524
Temps R(t F(t) Durée moyenne Coût Coût Coût maintenance
direct indirect

4 0.933 0,002 3,992 1000 5000 253,006012

0,881 0,009 6,98 1000 5000 149,713467
11 0,969 0,031 10,31 1000 5000 112,027158
14 0,938 0,062 13,77 1000 5000 95,13435
16 0,91 0,09 15,52 1000 5000 93,4278351
19 0,855 0,145 18,27 1000 5000 94,4170772
24 0,735 0,265 22,25 1000 5000 104,494382
25 0,678 0,322 23,67 1000 5000 110,26616
29 0,587 0,413 25,56 1000 5000 119,913928
31 0,523 0,477 26,67 1000 5000 126,921635
36 0,368 0,632 28,9 1000 5000 143,944637
40 0,258 0,742 30,1 1000 5000 156,478405
45 0,149 0,851 31,14 1000 5000 168,754014
49 0,087 0,913 31,61 100 5000 147,57988
54 0 1 31,91 100 5000 159,824506
Dans cet exemple, on relève que plus le coût direct est élevé et que le coût indirect est
bas, la maintenance économique est constituée du correctif représentant la
défaillance de tous les éléments ( F(t) = 100%).
Par contre plus le coût direct est bas par rapport au coût indirect, la maintenance
économique est représentée par le préventif. L’échéancier entre ces intervalles est
d’autant plus rapproché que le rapport coût indirect/coût direct est grand.
 28) Particularité de la loi exponentielle.

Pour la loi exponentielle, on relève que quel soit le rapport coût indirect/ coût direct
on retient que la meilleure maintenance est constituée du correctif.
Application:
L’historique des défaillances du suivi d’équipements est le suivant
Temps R(t)
500 h 0.667
1000h 0.476
1500h 0.333
2000h 0.22
2500h 0.14
3000h 0.1
Ces points R(t) en fonction du temps s’alignent selon une droite sur du papier semi
log.
On peut supposer que ces équipement suivent une loi exponentielle.
On recherchera la maintenance économique pour un coût direct constant de 1000 et
des coût variables de 100, 5
 1) 100 équipements sont suivis.
Temps ( h) Nombre défaillants
1000 10
2000 5
3000 20
4000 20
5000 15
5500 5
8000 20

Le coût de la pièce de rechange est de 20 DA. Le temps d’intervention est de 2 heures avec un coût
horaire de 40 DA. L’indisponibilité totale de la machine est de 10 heures avec un coût indirect de 1000
Da de l’heure.

Quelle politique de maintenance est à recommander et à quel moment faire ce type de maintenance. ( 5
pts)
Ex: on suit les défaillances de 200 équipements.
A 500 h, on relève 68 défaillants.
A 1000 h, le cumul des défaillants est de 106
A 1500 h, il est de 134
A 2000 h il est de 154
A 2500 h il est de 172
A 3000 h il est de 180

R (500) =( 200-68) / 200 = 132/200 =0.66

R(1000) = (200-106)/200= 94/200= 0.47
R(1500)=(200-134)/200= 66/200=0.33
R(2000)=(200-154)/200= 46/200=0.23
R(2500)=(200-172)/200= 28/200= 0.14
R(3000)=( 200-180)=20/200=0.1
t rt ft d cd cind c
500 0,66 0,34 330 1000 100 3,23030303
1000 0,47 0,53 612,5 1000 100 1,70938776
1500 0,33 0,67 812,5 1000 100 1,27138462
2000 0,23 0,77 952,5 1000 100 1,07401575
2500 0,14 0,86 1045 1000 100 0,97033493
3000 0,1 0,9 1105 1000 100 0,91402715

t rt ft d cd cind c
500 0,66 0,34 330 1000 1000 5,03030303
1000 0,47 0,53 612,5 1000 1000 2,4
1500 0,33 0,67 812,5 1000 1000 1,63692308
2000 0,23 0,77 952,5 1000 1000 1,29133858
2500 0,14 0,86 1045 1000 1000 1,09090909
3000 0,1 0,9 1105 1000 1000 0,99547511

t rt ft d cd cind c
500 0,66 0,34 330 1000 10000 23,030303
1000 0,47 0,53 612,5 1000 10000 9,30612245
1500 0,33 0,67 812,5 1000 10000 5,29230769
2000 0,23 0,77 952,5 1000 10000 3,46456693
2500 0,14 0,86 1045 1000 10000 2,29665072
3000 0,1 0,9 1105 1000 10000 1,80995475
29)Diagramme de Noiret
307
 30)Coût moyen de fonctionnement
La recherche de la réduction des coûts amène à se poser la question du maintien ou
non de l’équipement du point de vue maintenance.
Les questions que doivent se poser les maintenanciers sont les suivantes :
• A quel moment le matériel atteint son gain maximal
• A quel moment doit-on cesser la maintenance
• Quel est le moment pour déclasser l’équipement
• Peut-on revendre l’équipement
Durant le cycle de vie de l’équipement, les frais engagés se composent de :
1. Le coût d’acquisition de l’équipement
2. Le coût de fonctionnement
3. Le coût de maintenance
4. Le coût de revente ou d’élimination ( exemple d’un équipement pouvant nuire à
l’environnement tel que centrale nucléaire)

1)Coût acquisition CA
2) Coût de fonctionnement CF
Le coût cumulé ( toutes les dépenses de fonctionnement) peut être représentécomme
suit :

3)Coût de maintenance CM
La représentation du coût cumulé de maintenance est identique à celle du
fonctionnement
4) Coût de revente ou élimination CR

Début exploitation
Le coût global sera la somme de CA + CF + CM + CR
Cette somme peut être rapportée au nombre d’unités produites ou au nombre des
années
Cmf = CA + CF + CM + CR
n années

Coûts

Temps optimal
Année 1 2 3 4 5 6 7 8

Heures 12.5 11.5 113.5 10 13 15 163.5 18.5

Perdues

Heures 50 40 44 47 47 50 60 66
Maintenance

Coût achat et installation 100.000

Perte valeur 25% la première année
Perte valeur 10% valeur résiduelle les années suivantes
Pertes de production 4000 F /heure
Frais de fonctionnement 15F/heure
Heures de fonctionnement 3600 heures
Frais de maintenance 300F/h
Calcul prix de revente
R1= Coût achat x 0.75 la première année = 100.000 x 0.75= 75.000
R2= 75000 x 0.9
Rn= Rn-1 x 0.9
Coût première année : 15*3600+300*50+4000*12.5 = 54000+15000+50000= 119000
Coût deuxième année : 119000+ 15**3600+300*40+4000*11.5=231000

Coûts annuels Ct R Cm (t) = A + S Ct – R

n

ANNEE 1 119000 75000 144000

ANNEE 2 231000 67500 131750
ANNEE 3 344200 60750 127816
ANNEE 4 452300 54675 124400
ANNEE 5 572400 49208 124638
ANNEE 6 701400 44288 126185

ANNEE 7 837400 39859 128220

ANNEE 8 985200 35873 131165

On relève qu’à partir de la quatrième année, les coûts d’exploitation et maintenance

augmentent. C’est la période à laquelle il faudrait songer au remplacement.
les coûts d’entretien augmentant, le service maintenance décide de faire une étude pour
déterminer si il doit renouveler l’équipement
Coût de maintenance

années 1 2 3 4 5 6 7 8

coûts 31970 31136 31178 29660 32912 35330 36956 39886

Coût d’acquisition 15000

Prix de revente voir tableau
Années 1 2 3 4 5 6 7 8

Prix 10500 9660 8887 8178 7522 6920 6366 5857

 31)Life Cycle Cost (LCC) coût de durée de vie

Durant l’utilisation d’un équipement, on comptabilisera les frais suivants :

Le coût d’achat du matériel ;
Le coût d’exploitation du matériel ;
Le coût de maintenance du matériel
Ce coût annuel va augmenter au vu de la consommation d’énergie, de maintenance
et autre frais.
Comme la maintenance ne doit ne plus faire abstraction de coûts, se pose la question
s’il faut continuer à exploiter ou à remplacer l’équipement.
La courbe des coûts cumulés a l’allure d’une équation du second degré Ax²+Bx+C
Le coût minimal sera représenté par l’intersection de la tangente passant par
l’origine et la courbe

..
 Le Life Cycle Cost ou LCC
LCC : coût du cycle de vie

But  connaître tous les coûts

relatifs à un équipement tout au
long de sa vie

Pourquoi ? Déterminer principalement

la politique de remplacement à
appliquer à un équipement
Dans le domaine aéronautique, pour un moyen-courrier Airbus A320 vendu 70
millions de dollars, ce sont 350 millions de consommables et de maintenance qui
seront dépensés pendant toute sa carrière. Cinq fois le prix de l'appareil neuf.
Pour le nouvel A380 , les coûts de maintenance proposés sont de 25% plus bas que
ceux du 747 impliquant une réduction du coût de transport de 25%
Pour les compagnies aériennes à bas coût dit Low Cost, le coût de maintenance est
stratégique dans la définition de la motorisation des avions.
Cette situation fait que le moteur recherché doit avoir prouvé une excellente
disponibilité ( peu d’arrêt) et un coût de maintenance le plus bas pour permettre
d’écouler des billets le moins cher possible
Exemple : compresseur THERMODYNE ( consommation journalière d’huile pour
garnitures 200 litres)
L’outil LCC permettant de comparer la situation présente et celle future
après exploitation, et puisque les dépenses sont étalées dans le temps,
objectivement ces coûts n’auront pas la même valeur.
Une certaine somme à l’année 0 n’aura pas la même valeur dans x années.
Pour cela il est nécessaire de recourir à l’actualisation qui est une technique
qui permet de déterminer ce que vaut actuellement une somme d’argent
exigible plus tard ou au contraire ce que vaudra plus tard une somme
libérée aujourd’hui
V0 = Vn (1+i)-n
Le taux d’actualisation est constitué du
1) taux d’intérêt
2) taux d’inflation
3) indice de croissance
Tous les coûts seront ramenés à l’année 0
Faut -il s'endetter pour construire sa maison tout de suite ou économiser avant ?
Investir : dépenser de l’argent aujourd’hui, pour en gagner à l’avenir
100 DA versés dans une année équivalent avec un taux d’actualisation à 3% à
100 = 97.03 DA aujourd’hui
1+0.03
La valeur actuelle de 100 DA dans un an est 97.08 aujourd’hui
 Actualisation des coûts
Problème majeur dans la
gestion des équipements

Que vaudra 1€ dans « n »

années ?

(1+i)n €

L’actualisation permet
l’ajustement du coût des
i : taux d’actualisation défini par équipements chaque
les pouvoirs publics année
Coût de durée de vie pompe

Coût Global = Coût acquisition + Coût utilisation + Coût Maintenance +

Coût de fin de vie ( cas des centrales nucléaires où le site doit être sécurisé après fin
d’exploitation)
L’estimation des coûts futurs est obtenue par l’entreprise soit par :
a) expérience propre à l’entreprise
b) comparaison avec des produits similaires
c) consultation auprès de personnes maîtrisant ces sujets
Le LCC est aussi un outil utilisé pour prévoir le retour sur
investissement, allonger ou décider de la date de remplacement de l’outil de production
Ceci est argumenté parfois par l’exigence d’une meilleure disponibilité ou
changement pour cause d’obsolescences telles que :
Obsolescence réglementaire (législation)
Attractivité technique peu élevée ( automatisation)
Maintenabilité peu aisée ( Coût de maintenance élevé)
Coût de revient élevé par rapport à ce qui est disponible sur le marché
Dans le cas de l’acquisition d’un équipement standard, le profil des dépenses et
recettes est tel que présenté ci-après.
Le point a représente l’instant où les dépenses cumulées sont équivalentes aux
recettes cumulées.
C’est le retour d’investissement ou point zéro.
A partir de ce point, les recettes sont supérieures aux dépenses.
Au point b, les dépenses dépassent les recettes et l’exploitation n’est plus rentable.
5000000

4500000

4000000

3500000

3000000
A
2500000
B

2000000

1500000

1000000

500000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
 32)Loi de Pareto

Economiste américain d’origine italienne, il s’intéressa aux contribuables américains

et s’ aperçut que 20% des Américains payaient l’équivalent de 80% des impôts
collectés aux Etats Unis. Cette découverte peut s’étendre à d’autres domaine tels que:
20% des conducteurs sont responsables de 80% des accidents
20% des routes sont fréquentées par 80% des automobilistes
20% des machines sont à l’origine de 80 % des arrêts
20% des pièces en stock représentent 80 % de la valeur des stocks
20% des interventions représentent 80% des coûts de maintenance.
L’exploitation de cette loi permet de localiser les éléments les plus défaillants et
permettre par conséquent de réduire les coûts de maintenance et justifier une
politique de maintenance. Ce choix de politique doit être basé sur des informations
La loi de Pareto permet de préconiser des actions pouvant aider à la prise de décision
en matière de politique

La méthode repose sur :

• La définition de l’étude
• Critère de classement
• Construction du graphe
• Détermination des zones
L’utilisation du diagramme de Pareto permet de déterminer les équipements critiques
sachant que 20 % de ces derniers sont responsables de 80 % des arrêts de
maintenance
Ainsi on classe les équipements par ordre décroissant des temps d’arrêt ou autre
critère retenu ( coût de maintenance, coût pièces de rechange, nature des
défaillances ( mécanique, électrique), nombre de défaillances etc)
A cet effet, un historique fiable est une nécessité

Nombre pannes temps d’arrêt

Machine 1 : 26 pannes 265 minutes d'arrêt
Machine 2 : 13 pannes 462 minutes d'arrêt
Machine 3 : 35 pannes 200 minutes d'arrêt
Machine 4 : 24 pannes 826 minutes d'arrêt
Machine 5 : 20 pannes 1000 minutes d'arrêt
Machine 6 : 52 pannes 534 minutes d'arrêt
Machine 7 : 5 pannes 280 minutes d'arrêt
Machine 8 : 2 pannes 50 minutes d'arrêt
 Nombre pannes Fréquence Fr. cumulée

Machine 6 : 52 29% 29%

Machine 3 : 35 20% 49%
Machine 1 : 26 15% 64%
Machine 4 : 24 14% 77%
Machine 5 : 20 11% 89%
Machine 2 : 13 7% 96%
Machine 7 : 5 3% 99%
Machine 8 : 2 1% 100%
total 177

Par rapport au niveau du nombre de pannes, quelles sont les machines

Pénalisantes ?
En se basant sur la durée moyenne

Durée Nombre D. moy Fréq. F cumul

Machine 7 : 280 5 56,0 25% 25%
Machine 5 : 1000 20 50,0 22% 47%
Machine 2 : 462 13 35,5 16% 62%
Machine 4 : 826 24 34,4 15% 77%
Machine 8 : 50 2 25,0 11% 88%
Machine 6 : 534 52 10,3 5% 93%
Machine 1 : 265 26 10,2 4% 97%
Machine 3 : 200 35 5,7 3% 100%
Quelles sont les machines qui posent le plus de problèmes de durée
moyenne
• Garnitures 2millions machine a 2millions
• Palers 500000 machine b 500000
• Joints 200000 machine c 200000
• Roule 800000 machine d 800000
• Rotor 8 millions machine e 8 millions
• Brides 40000 machine f 40000
• Ecrous 10000 machine g 10000
• Roue 200000 machine h 200000
• Impulseurs 150000 machine i 150000
• Vannes 100000 machine j 100000
Machines 6-3-1-4
342
 Courbe ABC ( Activity Based Costing)

Logique identique à la loi de Pareto

Classe A : les 20% des articles qui représente environ 80% de la valeur totale du
stock ;
Classe B : les 30% des articles suivants qui représentent environ 15% de la valeur
totale du stock ;
Classe C : les 50% des articles restant qui représentent environ 5% de la valeur totale
du stock.

343
 33) Contexte AMDEC
L’intérêt de l’entreprise est de conserver ses clients et même en attirer d’autres.
Cela suppose pour cela donc que le client, de plus en plus exigeant en matière de fiabilité,
soit satisfait du produit qu’il achète.
La concurrence est rude ce qui explique de délivrer un produit sûr , de qualité et de
moindre coût.
Certes il existe de nos jours des outils statistiques pour le contrôle de la qualité. Mais cela
n’est utilisé que sur un échantillon ce qui laisse supposer un risque sans prendre en
considération le fait que le meilleur des contrôleurs qualité peut à tout moment faillir
Chaque jour de produits nouveaux sont mis sur le marché contrairement aux années 60 ou les
produits pouvaient espérer atteindre une durée de vie de 20 années.
Cas des véhicules Renault R4 et Citroën 2 CV avec une durée de vie pouvant atteindre 30
années
Ces produits sont mis sur le marché par une multitude d’entreprises. Pour cause de
concurrence et de parts de marché, l’entreprise se doit d’être pionnière dans l’innovation et la
présentation d’un produit apte à répondre au besoin pour lequel il a été conçu.
Dans le cas contraire, outre les éventuelles réclamations, appels en garantie, et autres
désagréments, l’entreprise risque de perdre toutes ses parts de marché et disparaître.
Même des améliorations apportées au produit ne sauraient redresser la situation car le
produit amélioré serait dépassé par le fait de la concurrence, du fait de l’abondance de
nouveaux produits mis sur le marché.
Certes, si auparavant on se basait sur le retour d’expériences pour apporter des retouches
, cette méthode n’a plus sa raison d’être car si auparavant 2 à 3 années suffisaient pour
exploiter un retour d’expérience, de nos jours avec une meilleure fiabilité des produits, le
résultat ne pourrait exploité dans les mêmes conditions de temps.
Dans le cas contraire, outre les éventuelles réclamations, appels en garantie, et autres
désagréments, l’entreprise risque de perdre toutes ses parts de marché et disparaître.
Même des améliorations apportées au produit ne sauraient redresser la situation car le
produit amélioré serait dépassé par le fait de la concurrence, du fait de l’abondance de
nouveaux produits mis sur le marché.
Certes, si auparavant on se basait sur le retour d’expériences pour apporter des retouches
, cette méthode n’a plus sa raison d’être car si auparavant 2 à 3 années suffisaient pour
exploiter un retour d’expérience, de nos jours avec une meilleure fiabilité des produits, le
résultat ne pourrait exploité dans les mêmes conditions de temps.
Certes des contrôles et inspections sont réalisées au cours de la fabrication , mais ces
méthodes ne donneront jamais un résultat fiable car il y a toujours un niveau de risque.
.Ceci sous entend donc de la nécessité de détecter et de corriger rapidement les erreurs à un
stade précoce ( dès la conception ) avant mise sur le marché .
C’est dans cette optique qu’il sera impératif de concevoir et bien du premier coup le
produit, pour ne pas le revoir
Même les stocks ayant subi une amélioration ne sont plus à recommander car ne peuvent être
écoulés conséquence de leur obsolescence et de l’arrivée sur le marché de nouveaux produits.
Des outils existent pour prévenir l’apparition de défaillances potentielles et parmi
ceux-ci l’AMDEC.
L’AMDEC est une méthode prédictive qui permet de lister les dysfonctionnements
possibles et de préciser les moyens préventifs pour les éviter.
Cette méthode ayant prouvé son efficacité, elle devient recommandée et parfois
obligatoire pour certaines industries telles que les domaines spatial, armement, nucléaire
et autres industries chimiques ( SEVESO) ainsi que l’automobile.
C’est ainsi qu’il est exigé à partir des années 70 des fournisseurs de Renault, Ford
l’élaboration d’AMDEC pour les produits fournis.
L’Automotive Industry Action Group (AIAG) et l’American Society for Quality Control
(ASQC) en 1993 définissent la méthode comme : :
« L’AMDEC est un procédé systématique pour identifier les modes potentiels et traiter les
défaillances avant qu'elles ne surviennent, avec l'intention de les éliminer ou de
minimiser les risques associés ». Dans le même ordre d’idées on utilise l’AEEL (Analyse
des Effets des Erreurs du Logiciel) et méthode HACCP (Hazard Analysis Critical Control
Point) dans le domaine de l'agroalimentaire. »
Deux aspects sont considérés dans cette méthode
• aspect qualitatif : recherche des défaillances potentielles des fonctions avec les causes
et effets (AMDE) Analyse des modes de défaillance et effets . FMEA ( Failure Mode
and Effets Analysis.)
• Aspect quantitatif : estimation des risques de défaillances (AMDEC) Analyse des
modes de défaillance et leur criticité
348
349
350
351
L’AMDEC a été développée au départ par l’Armée Américaine qui a élaboré une procédure à
cet effet en 1949.
Cette méthode au départ était utilisée pour estimer la fiabilité des équipements à travers
l’évaluation des défaillances
Avec le temps, cette procédure a été généralisée à la production, qualité, maintenance et dans
les études de sûreté de fonctionnement pour l’estimation des risques dans certains processus.
Il est attendu l’augmentation de la qualité du produit

Pourquoi l’AMDEC ?
Un distributeur de billets qui nous « confisque » une carte bancaire pendant le WE
… et nous voilà contraints d’emprunter un peu d’argent auprès d’amis
Un radio réveil qui ne fonctionne pas
…et nous manquerons le rendez-vous important prévu de très bonne heure
Des données stockées sur notre ordinateur portable inaccessibles ou perdues
….et notre programme de visite des clients se trouve retardé
Une panne sur une ligne production, dans une organisation à flux tendus
… et notre client va demander l’application des clauses de pénalités de retard
Coûts de correction selon les niveaux d’intervention

L ’AMDEC
Une démarche Critique
Identification systématique des Risques de dysfonctionnement des équipements
(MODES DE DEFAILLANCES)
Recherche des origines et des conséquences de ces dysfonctionnements
( CAUSES / EFFETS )
Mise en évidence des points critiques
 33.a)Les différents types d’AMDEC
L’AMDEC peut être prévisionnelle ( lors du développement du produit ou du système) pour
mettre en évidence les défaillances potentielles ou opérationnelle ( dans un système existant).
Son atout réside dans le fait que c’est une technique qui suit l’utilisation du produit.
Chaque fois qu’une modification quelconque a lieu, une actualisation de l’AMDEC s’imposera
Plusieurs types d’AMDEC peuvent être élaborés , mais généralement on distingue
principalement
4 types
1)AMDEC Produit
Dans cette AMDEC, l’objectif est d’éliminer toutes les situations pouvant compromettre la non
réalisation d’une fonction et par conséquent de disposer d’un produit fiable.
Elle permet d’analyser et anticiper tous les problèmes qui pourraient en découler
Il pourrait être attendu aussi l’amélioration du produit, et limiter entre autres le nombre de
prototypes lors des essais et réduire le temps de développement.
Explosion des iPhones4
2) AMDEC Process
Cette opération vise en sorte à définir un process qui puisse garantir l’élaboration d’un produit
conforme à ce qui est attendu.
Il peut être attendu aussi une amélioration dans le domaine de l’organisation, productivité,
réduction des coûts.
3)AMDEC Moyen de Production ou Machine
Toutes les défaillances du moyen de production ayant un effet sur la productivité sont
identifiées et des solutions préconisées pour en réduire l’effet
L’AMDEC « moyen de production » vise à réduire l’indisponibilité des machines afin de
gagner en productivité par le biais de la disponibilité, maintenabilite et nouvelle conception
4) AMDEC Sécurité
Toutes les défaillances pouvant porter préjudice à la sécurité sont considérées et des actions
entreprises pour les éliminer
D’autres secteurs tels que l’organisation, services peuvent être aussi concernés par
l’élaboration d’AMDEC
 33.b)AMDEC et Maintenance

Par le fait que l’AMDEC a pour finalité d’identifier les modes de défaillance, d’analyser les
causes de celles-ci, recommander les moyens d’anticiper les dysfonctionnements, cette
méthode concourt à l’objectif de la maintenance d’atteindre la disponibilité au moindre
coût
Son application à la maintenance permet de :
Mettre en évidence les éléments pénalisant la disponibilité, maintenabilité et coûts de
maintenance
Classer les défaillances selon des critères
Préconiser des améliorations pour réduire l’incidence de défaillances
Recommander des actions pour se prémunir contre certaines défaillances
Recommander des plans de maintenance
Passer de la maintenance corrective à la maintenance préventive
Améliorer la fiabilité des équipements
Améliorer le niveau de surveillance et test
Améliorer la conduite des équipements
Mettre en place un système d’aide au diagnostic
Élaboration de l’arbre de défaillance
 33.c) Méthodologie AMDEC

Généralement l’ élaboration de l’AMDEC est définie selon les étapes

suivantes :
a)Initialisation
b) Création équipe de travail
c) Analyse fonctionnelle
d) Identification des modes de défaillances, cause et effets
e) Criticité des défaillances
f) Actions pour réduire la criticité
g) Réévaluation de la criticité
h)Mise en oeuvre d’actions
 33.d))Initialisation

A cette étape, on doit définir les causes de l’étude, la finalité et l’objectif recherché et même le
moyen d’apprécier le résultat.( améliorer un produit, fiabiliser un process, améliorer la
disponibilité d’un équipement).
Par ailleurs définir le thème du sujet qui peut être représenté par un système, un sous
ensemble ou même un composant.
Cette définition du système à étudier est nécessaire car il y a risque de déborder et d’élaborer
l’AMDEC de l’usine toute entière ce qui risque du non aboutissement de l’étude
On peut parfois se limiter uniquement à un sous ensemble.
En effet l'AMDEC est un outil qui demande des compétences, un budget et du temps. Il ne
s'agit pas de perdre du temps inutilement si cela n'est pas nécessaire ou au contraire ne rien
analyser alors que les risques sont grands
 33 e)Equipe AMDEC

Une étude AMDEC est une méthode participative. Ceci implique par conséquent que cette
étude devra être réalisée par un groupe pluridisciplinaire et disposant d’une expérience
prouvée chacun dans son domaine pour que le résultat de cette étude soit concret.
Les participants doivent être motivés, compétents et aimant travailler en équipe.. Le succès
de la méthode repose bien souvent sur la constitution du groupe.
Le groupe a plus d’aptitudes à solutionner un problème qu’un seul individu face au même
problème
Ex: cycliste pouvant plus facilement battre son record lorsqu’il est entouré d’un peloton qu’en
individuel
Une personne maîtrisant la procédure devra assurer l’animation , pilotage et l’arbitrage du
groupe lors de divergences.
C’est lui qui précise l’ordre du jour, organise et mène les réunions, assure le suivi de
l’étude, établit le planning des réunions et responsable dans le cas de litige.
L’animateur peut ne pas faire partie du personnel de l’entreprise
Il peut être fait appel à des experts dont l’expérience ayant trait à l’objet de l’étude serait un
atout.
L’équipe est généralement constituée au maximum de 8 personnes pour éviter qu’il y ait trop
de désaccords. Éviter la participation de deux personnes du même service ou un chef et son
subordonné
Un minimum de 40 heures de présence pouvant être exigé, la disponibilité de l’équipe doit
être de rigueur
Il est clair que le groupe soit techniquement à la hauteur, pouvoir décider de la mise en
pratique des mesures arrêtées et constitué de gens de terrain et d’étude.
Ceci pour avoir une diversité de points de vue
Le groupe doit s’exprimer librement et l’animateur doit permettre à chacun d’émettre son
point de vue
Il reste bien entendu que ce n’est pas uniquement le groupe qui doit être motivé mais surtout
l’animateur ( on dit que l’efficacité du groupe dépend à 70% de l’animateur)
Les participants se doivent d’intervenir et à cet effet l’animateur doit les inciter à prendre la
parole sous forme d’arguments, anecdotes ou autres manières
Il ne doit en aucun cas monopoliser la parole et au contraire son tour pour prendre la parole
Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépend je passerai :40 minutes à
l’analyser15 minutes pour en faire la revue critique 5 minutes pour le résoudre A Einstein
365
 33.f)Analyse fonctionnelle
La méthode AMDEC ayant pour objectif de lister les défaillances potentielles , ces
dernières sont relatives aux fonctions.
Par conséquent, avant d’entamer toute AMDEC il faut au préalable identifier toutes les
fonctions attendues du moyen (machine).

L’AMDEC sera facilitée par la connaissance des éléments du système étudié

avec leurs fonctions, rôles à tous les niveaux et sa situation dans les
installations.
Deux méthodes pour identifier les fonctions sont possibles :
a)Démonter le moyen de production ( ou sur plan) et identifier les modes de défaillance de
chacune des pièces.
Ce qui nécessite :
La Connaissance du système
disposer d’un Retour d’expérience
Le risque de cette méthode c’est de se limiter uniquement aux fonctions principales
ce qui implique que certaines défaillances risquent de ne pas être énumérées.
L’ environnement dans lequel évolue le moyen est bien souvent ignoré
Le moyen de production doit exister
b)Faire une analyse fonctionnelle surtout en phase de conception ou reconception
La difficulté de son application dans l’AMDEC réside dans la nécessité du groupe de
maîtriser cette technique pour son application.
 33.h) Méthodologie de l’Analyse fonctionnelle

C’est une philosophie ayant pour buts d’imaginer les fonctions attendues d’un produit
sans considération des solutions pour satisfaire ces fonctions
.Apparue dans les années 40, cette méthode est largement utilisée dans presque tous
les domaines tels que mécanique, électricité, moteurs, services et même en
architecture ( Le Corbusier)
La finalité étant de répondre à un besoin confirmé dans le temps et à un coût
acceptable pour l’utilisateur
D'après la norme AFNOR NF X 50-151, l'analyse fonctionnelle est une démarche qui
consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser et / ou valoriser les
fonctions du produit attendu par l'utilisateur.
L’analyse fonctionnelle permet d’envisager le comportement d’un produit durant sa
phase d’exploitation par l’utilisateur et apprécier la satisfaction par ce dernier.
Cette méthode définit et quantifie ce que le client peut attendre .
C’est ainsi que avant de suggérer une solution, il faudrait auparavant définir le
besoin.
« Un produit n’a pas raison d’être créé si le besoin n’est pas exprimé »
L’analyse fonctionnelle se déroule selon les étapes suivantes :
• Analyse du besoin
• Analyse fonctionnelle du besoin
• Cahier des charges fonctionnel
• Analyse fonctionnelle technique
 33.i)Expression du besoin

Le besoin est soit exprimé par le client ou pressenti par l’entreprise

Un besoin est une nécessité ou un désir éprouvé par un utilisateur

Bien souvent, le client n’est pas en mesure d’exprimer son besoin et c’est l’entreprise
qui le définit pour lui à travers enquêtes et analyses
Exemple du besoin de la 2 CV Citroen
Voici le résultat de l’enquête effectué par MJ DUCLOS « usine Citroën » durant 5
mois et auprès de 10 000 personnes interrogées », afin « d’énoncer et valider » le
besoin de la 2 CV
Si les agriculteurs possédaient une toute petite voiture que la femme
Puisse conduire (pour aller au marché), le paysan pourrait rester chez lui avec son
chevalet s’occuper utilement aux travaux de la ferme.
Exemple de besoin exprimé : suite au poids des véhicules et différents utilisateurs,
besoin d’avoir une assistance pour le changement de direction pour limiter l’effort
du conducteur
 Toutefois, si le style très carré de la 604 est conforme aux attentes des clients des berlines
de luxe, il y a une contrepartie : la ligne est loin d’être aérodynamique et n’affiche qu’un Cx de
0,44 tandis que la moyenne du marché se situait alors aux alentours de 0,35 à cette époque. Et
ce n’est pas qu’un petit détail, car la Peugeot 604 est présentée avec le V6 PRV dans sa version
2.664cm3 à boite à quatre rapports, qui permettait la vitesse maximale de 180km/h pour
136Cv, mais la consommation est loin d’être économique car elle se situe entre 14 et 17 litres
aux 100km. Et présentée trois années après la première crise pétrolière, les clients
d’automobile, y compris haut de gamme, cherchent à faire des économies sur l’essence… En
somme, la consommation de la 604 freine brutalement son départ…

376
• Pour le millésime 1980, Peugeot commercialise la 604 limousine réalisée par Heuliez, cette
version avait été présentée en 1978 mais sa production ne démarre que deux ans plus tard.
Prévue pour les ambassades et les grandes pontes de l’Etat, la voiture n’arriva pas à conquérir
sa clientèle et seuls 125 exemplaires furent commercialisés jusqu’en 1984 alors que le
programme commercial prévoyait… 600 exemplaires par an !
• En 1981, pour redynamiser la voiture, une version GTI de la 604 est commercialisée
avec un PRV porté à 2,8 litres de cylindrée et développant désormais 155Cv permettant une
vitesse de pointe aux alentours des 190km/h. Toutefois, 604 GTI n’intéresse pas la clientèle qui
préfère se tourner vers des concurrentes plus récentes. Le Diesel évolue lui aussi avec
l’apparition d’une nouvelle version, la 604 GTD et son moteur issu de la 505 qui développe 95cv.
• Mais ces nouveautés n’entraînent pas le sursaut tant attendu du point de vue des ventes, et
dès 1983, plus grand monde à Sochaux ne croit en la voiture, et petit à petit, des versions sont
retirées du catalogue… Finalement, la production de la Peugeot 604 cesse le 16 Novembre 1985
après 153.266 exemplaires. Mais avec les stocks, les dernières 604 s’écoulent jusqu’en Juillet
1987 avec d’importantes ristournes. Bref, un véritable échec commercial.

377
L’analyse du besoin permet de caractériser le besoin et la procédure utilisée se base sur le
concept des questions suivantes :
•A qui le produit rend-il service ? Au client
•Dans quel but ? Pour satisfaire un besoin
•Sur quoi le produit agit-il ? Sur l’état de la matière d’œuvre
Cette méthode appelée « bête à cornes » est l’outil normalisé pour l’expression du besoin
Après avoir défini le besoin, il faut s’assurer de sa stabilité.
Existe –t-il un risque de voir le besoin disparaître ou évoluer ?
Pour le cric, objectif de Mercedes Benz d’éliminer la roue de secours ?
 33.j)Analyse fonctionnelle du besoin

L’analyse fonctionnelle du besoin a pour objectif de caractériser les fonctions de

service attendues du produit.

383
Dans cette étape et pour une situation donnée, on imagine tous les éléments en relation
avec le

produit durant son utilisation. Ces éléments constitueront le milieu extérieur.

Ce travail est le fruit de spécialistes ( brainstorming)qui vont lister les prestations attendues

dans son environnement

Ces éléments en relation avec le produit sont :

• les personnes qui seront en contact avec le produit.

• les objets environnants

• les règlements et normes

• l’ambiance dans lequel va évoluer le produit ( température, bruit, poussières)

• et autres éléments qui seront en relation avec le produit.

384
L’ensemble des éléments du milieu extérieur (EME) constitue l’environnement
les EME sont en relation avec le produit
Outil appelé pieuvre
385
a1) Fonction principale

C’est celle qui justifie la création du produit ( service rendu par le produit)

Représente la relation entre deux éléments extérieurs traversant le produit

Ex: la fonction principale d’une montre est d’indiquer l’heure à son propriétaire

Fonction principale = Action + milieu extérieur1 + milieu extérieur2

a2) Fonction contrainte

Fonction caractérisant les contraintes de l’environnement sur le produit

386
387
Les fonctions de service peuvent être subdivisées en :
a)Fonctions principales
FP1 = permettre à l’utilisateur d’ajuster la hauteur du gazon
FP2 = récolter le gazon coupé
b) Fonctions contraintes
FC1 = respect de l’environnement ( bruit)
FC2 = être esthétique
FC3 = MTBF et disponibilité acceptables
FC4 = résistance à la corrosion externe
FC5 = sécurité

388
389
Ces fonctions seront caractérisées des points de vue qualificatif et quantitatif avant d’être

validées.

Le but de la caractérisation est de situer la grandeur physique qui va évoluer et le paramètre

qui sert à son évaluation pour estimer que l’action concernée est réalisée.

La validation a pour objectifs de s’assurer aussi que le besoin ne risque pas de disparaître

ou d’évoluer.

390
 33.k)Cahier des charges fonctionnel

C’est à l’issue de toutes ces étapes que le cahier des charges fonctionnel ( CdCF) pourra

être rédigé.

Le cahier des charges est un document qui répertorie tous les besoins de l’utilisateur

conformément aux fonctions de service et contraintes.

Il permet d’entrevoir les solutions techniques à même de satisfaire les besoins exprimés.

C’est aussi un document à travers lequel, les parties sont liées contractuellement.
Voici le cahier des charges relatif à la 2 CV établi par PJ Boulanger responsable
De Citroën à Mr BROGLY directeur du bureau d’études.

FAITES ETUDIER PAR VOS SERVICES UNE VOITURE POUVANT TRANSPORTER

DEUX CULTIVATEURS EN SABOTS, CINQUANTE KILOS DE POMMES DE TERRE
OU UN TONNELET A UNE VITESSE MAXIMUN DE SOIXANTE KM/H, POUR UNE
CONSOMMATION DE 3 LITRES AUX CENT.
LA VOITURE POURRA PASSER DANS LES PLUS MAUVAIS CHEMINS; ELLE
DEVRA POUVOIR ÊTRE CONDUITE PAR UNE CONDUCTRICE DEBUTANTE ET
AVOIR UN CONFORT IRREPROCHABLE.
SON PRIX DEVRA ÊTRE INFERIEUR AU TIERS DE CELUI DE LA TRACTION
AVANT.
LE POINT DE VUE ESTHETIQUE N’A AUCUNE IMPORTANCE
392
Finalités du cahier des charges

393
Rémi Bachelet EC Lille
395
1

396
397
398
 33.l)Identification des modes de Défaillances, causes et effets

A cette étape, on considère la façon et les causes de la non réalisation des

fonctions du Système telles que prévues.

Défaillance : Cessation de l’aptitude d’un élément ou d’un système à accomplir une fonction

requise

Parmi les défaillances génériques retenues par AFNOR et susceptibles d’être rencontrées

sur du matériel industriel, on retient les quatre manières de non réalisation de la fonction

Plus de fonction : la fonction cesse de se réaliser,

Pas de fonction : la fonction ne se réalise pas lorsqu’on la sollicite,

Fonction dégradée : la fonction ne se réalise pas parfaitement, altération de performances

Fonction intempestive : la fonction se réalise lorsqu’elle n’est pas sollicitée.

399
400
401
402
Ex : le cas d’une lampe torche
Le cas 1 pourrait définir l’arrêt inexpliqué de la lampe torche
Le cas 2 pourrait représenter la baisse de l’intensité
Le cas 3 pourrait être représenté par le non fonctionnement
Le cas 4 serait celui de la lampe qui fonctionne sans intervention humaine

403
404
405
FAIGNER

406
407
Dépendances entre causes, modes et effets

408
409
 33.m)Modes de défaillance
C’est la façon dont un système ou élément vient à ne pas fonctionner.

C’est aussi la manière par laquelle une défaillance est observée sur l’élément ou système

Composants
Composants Composants
Modes de défaillances électriques et
hydrauliques mécaniques
électromécaniques

- composant défectueux - rupture

Plus de fonction - composant défectueux
- circuit coupé ou bouché - blocage, grippage

- composant ne
répondant pas à la
sollicitation dont il est
- connexions / raccords
Pas de fonction l’objet
débranchés
- connexions
débranchées
- fils desserrés

- dérive des - mauvaise étanchéité - désolidarisation

Fonction dégradée
caractéristiques - usure - jeu
- perturbations - perturbations (coups de
Fonction intempestive
(parasites) bélier)

410
Différents modes de défaillance selon AFNOR

411
– Recensement des modes de défaillances : Banques de données de modes de
défaillance
– FMD-91 : Failure mode distribution associé à la NPRD-91 (DOD USA)
– EN 50129 : Applications de contrôle Commande dans le ferroviaire (Annexe C)
– Documents du RAC (DOD USA) extrait

412
413
FAIGNER

414
415
 LES CRITÈRES ANALYSÉS DANS L’AMDEC
Criticité C = FxGxD Criticité > Seuil : Action Correctrice

MODE DE DEFAILLANCE GRAVITE = G

LA QUALITE EST-ELLE
QUESTION QUE PEUT-IL ARRIVER? BONNE ?

LA POLLUTION EST-ELLE
ACCEPTABLE ?
EFFETS
LA SECURITE EST-ELLE
QUESTION QUELLES EN SONT GARANTIE ?
LES CONSEQUENCES? QUESTIONS QUELLE SERA LA DUREE
DE L ’INTERVENTION?
CAUSES
POURQUOI CETTE QUELS SERONT LES COÛTS
QUESTION DEFAILLANCE DIRECTS ET INDIRECTS?
EST-ELLE ARRIVEE?
FREQUENCE = F QUESTION DETECTION = D
QUELLE EST LA FREQUENCE DES QUELLE EST LA PROTECTION SUR
CET EQUIPEMENT
QUESTION DEFAILLANCES?
(S ’appuyer sur le QUI PERMET DE DETECTER LA
165
N. DAUJEARD vécu en AMDEC OPERATIONNELLE) DEFAILLANCE?
Dépendances entre causes, modes et effets

417
418
419
À ce mode de défaillance, on attribue une note selon la fréquence d’apparition du mode
retenu
Pour cela, on se réfère soit à des banques de données de fiabilité, des retours
d’expérience

Généralement pour la fréquence d’apparition ou occurrence, on se limite à 4 valeurs :

notation indice
1 Moins d'une fois par an

2 Moins d'une fois par mois

3 Moins d'une fois par semaine

4 Plus d'une fois par semaine

420
421
 33.n Causes du mode de défaillance
Selon les divers modes de défaillance du système étudié, on associe la cause la plus
Probable.
Composants
Composants Composants
Causes de défaillance électriques et
hydrauliques mécaniques
électromécaniques
- vieillissement
- contraintes
- vieillissement - composant HS (mort
Causes internes mécaniques
- composant HS (mort subite)
matériel - fatigue mécanique
subite) - colmatage
- états de surface
- fuites
- pollution (poussière,
huile, eau) - température ambiante - température ambiante
- chocs - pollution (poussières, - pollution (poussières,
Causes externes - vibrations huile, eau) huile, eau)
milieu exploitation - échauffement local - vibrations - vibrations
- parasites - échauffement local - échauffement local
- perturbations - chocs, coups de bélier - chocs
électromagnétiques, etc.
- conception
- montage - montage - fabrication (pour les
- réglages - réglages composants fabriqués)
Causes externes - contrôle - contrôle - montage
Main d’œuvre - mise en oeuvre - mise en oeuvre - réglages
- utilisation - utilisation - contrôle
- manque d’énergie - manque d’énergie - mise en oeuvre
- utilisation 422
Les causes de défaillance peuvent être déduites par le diagramme ISHIKAWA ou les 5
pourquoi .:
Diagramme en arête de poisson ou ISHIKAWA
– Les hommes
– Le milieu
– La documentation
– L'organisation
– La technique

Les 5 pourquoi
La question « pourquoi » est posée 5 fois de suite ce qui permet de remonter à la cause
première .
La réponse apportée constituera un nouveau problème à résoudre
424
425
Pour déterminer les causes, on peut procéder aussi à un brainstorming
But:
Stimuler l’imagination créatrice d’un groupe de personnes sur un sujet.
Domaine d’application:
résolution de problèmes
(Recherche d’idées, de causes, de faits, de solutions)
Méthode :
- Constituer un groupe pluridisciplinaire de toute catégorie sociale ou professionnelle
- Rappeler les règles d’or
- Enoncer le sujet, le thème à traiter sous forme de question, l’expliquer et l’afficher sur un
tableau
- Chaque participant donne des idées à tour de rôle et les écrits
- Tout dire
- En dire le plus possible
- Piller les idées des autres
- Ne pas commenter ou critiquer ou censurer les idées émises
- Ne pas formuler d’idée sous forme de question mais de solution
- Eviter les termes trop vague comme «assez », « peu », « très », « beaucoup » et préférer
des termes quantifiables.

426
A la cause du mode de défaillance, il est attribué une note
représentant la fréquence de non détection de la cause défaillance

notation indice

1 Détection aisément assurée

2 Détection possible . Perception

peu aisée
3 Détection aléatoire

4 Impossibilité de détecter la
cause

427
428
 33.o)Effet d’un mode de défaillance,

la gravité représente la sévérité relative à l’effet de la défaillance.

La défaillance se situant entre la cause et l’effet, selon que l’on fasse l’AMDEC du
composant, du sous système ou du système, on peut se retrouver dans la situation ou un
effet peut constituer une cause, une conséquence et vice versa.

C’est pour ces raisons qu’il sera utile de définir l’étendue de l’étude

429
 EFFET DE LA DEFAILLANCE

COMPOSANT

MODE DE DEFAILLANCE

FONCTION NON REMPLIE = DEFAILLANCE

Plus de Pas de Fonction Fonction
Fonction Fonction Dégradée Intempestive

EFFET CONSEQUENCE POUR L’ UTILISATEUR

430
431
432
433
Taux de défaillance

434
 33.p)Évaluation de la criticité
Les modes de défaillance, les effets et causes ayant été qualifiés et quantifiés, on procède à
la mesure de criticité de la défaillance
La criticité représente la gravité des conséquences.
Elle est déterminée par le produit = F x G x ND
Les résultats seront représentés sur le tableau suivant :

435
437
438
 33.r)Actions

Les criticités sont classées selon la hiérarchie.

On ne s’intéressera qu’aux défaillances dont la criticité dépassera la valeur recommandée
par le groupe et qui auront des effets non tolérés et des conséquences graves
Dans notre cas, la valeur maximale pouvant être atteinte F x G x ND = 4 x 4 x 5 =100, le
groupe peut préconiser des actions pour tous les modes de défaillance dépassant la valeur
25.
Pour réduire la criticité, 3 propositions d’actions sont possibles
1)Réduire la fréquence par :
-L’ amélioration de la fiabilité du composant ( MTBF)
-L’actualisation des procédures d’exploitation
- L’actualisation des plans de maintenance
-La préconisation des actions de maintenance préventive pour réduire le risque de défaillance

2) Diminuer la gravité par :

-La mise en place de redondances
-L’amélioration de la maintenabilité (MTTR)
-La réservation de pièces de rechange

3) Réduire la non détectabilité par :

-La formation du personnel de conduite
-La mise en place de moyens de détection
439
-Améliorer les opérations de contrôle
De nouveau, il faut réévaluer les indices de fréquence, gravité et non détection.
La nouvelle criticité sera C’ = F’x G’x ND’
Si cette nouvelle criticité n’est pas inférieure au seuil fixé, il faudra rechercher d’autres
solutions

440
Méthodes de maintenance à recommander selon niveau de gravité de défaillance

441
 33.s)Atouts et limites de l’AMDEC

1) Atouts
Détection des faiblesses dès la conception
Identification des modes de défaillance potentielles
Simplicité de mise en œuvre et applicable à tous les domaines
Mise en évidence des priorités à traiter
Gain entre l’investissement AMDEC et résultat
Exploitation relativement aisée dans le cas de moyens de production simple
Identification des décisions à mettre en oeuvre

En maintenance :
Evaluer et améliorer la fiabilité, la maintenabilité, la disponibilité et la sécurité
Réduire les temps d’indisponibilité
Réduire le coût d’exploitation et maintenance
Améliorer le diagnostic
Améliorer les plans de maintenance pour une meilleure disponibilité

442
 2)Limites

• Méthode simple mais exigeant un volume de travail important

• Difficultés dans le cas d’AMDEC de systèmes complexes comportant un nombre important
de composants
• L’AMDEC ne considère que le cas où une seule défaillance survient et ne prend pas en
considération le cas le la survenance simultanée de plusieurs défaillances.
• Incertitude entre l’investissement en AMDEC et résultat ( solutions ne pouvant être mises
en application)
• Difficulté de composer le groupe de travail avec les compétences attendues
• Maîtrise du groupe de travail de la méthode AMDEC
• Volume d’informations à recueillir relativement important
• Risque de confusion entre cause, mode et effet
• L’AMDEC n’est jamais terminée tant que le moyen de production sera exploité

443
 34)Diagramme de Fiabilité
Le diagramme de fiabilité permet d’évaluer la fiabilité d’un système au travers de ses
constituants par une modélisation
Deux éléments sont en série si le fonctionnement des deux éléments est nécessaire
pour que l’ensemble fonctionne

Deux éléments sont en parallèle si un seul élément fonctionne pour assurer le

fonctionnement de l’ensemble
 35 ) Arbre de défaillance
C’est une méthode qui permet de faire une analyse prévisionnelle des causes
techniques pouvant amener à des situations autres que celles attendues.
C’est en 1960 qu’elle a été développée par la Société américaine Bell Telephone aux
USA.
Cette méthode se présente sous forme de graphe de type généalogique et se
construit des conséquences appelé évènement redouté ER vers les causes possibles
pouvant déclencher cet évènement.(ER).
C’est une méthode déductive partant de l’effet indésirable vers la cause qui a pour
objet d’analyser toutes les combinaisons de défaillance élémentaire pouvant mener à une
défaillance
Le principe est de déterminer tous les évènements ou combinaisons pouvant conduire
à un évènement redouté à priori.
On identifie tous les évènements de base et les causes pouvant être à l’origine des
évènements redoutés. On arrive par cette méthode à lister toutes les successions et
Combinaisons d’évènements partant des évènements de base jusqu’à l’évènement
redouté.
La liaison entre les différents évènements se fait grâce aux portes logiques de type ET
et OU.
 36) Fonctions Méthodes Ordonnancement
Dans ses relations commerciales, l’entreprise doit être respectueuse dans la
concrétisation d’une quelconque opération que ce soit dans le domaine des
services, réalisation ou autres. le contrat doit être respecté dans toute sa
globalité ( cahier des charges, délais, coûts, qualité des prestations).
C’est ainsi que l’entreprise doit être en mesure de maîtriser tant le domaine
technique ( délais, spécifications, assurance qualité) que le domaine
commercial.
Pour se prononcer dans ses engagements, l’entreprise doit être en mesure
d’estimer les délais et les coûts. Ces missions sont assurées par le service
méthodes, ordonnancement et réalisation qui représentent les secteurs les
plus importants dans l’efficacité de la maintenance
 QUOI? QUI?

COMMENT? QUAND?
 37)Fonction méthodes
L’objectif du Service Méthodes est de :
• Réduire les coûts de maintenance tout en assurant la qualité des prestations
• Réduire au maximum les temps d’intervention ( coût direct de maintenance)
• Réduire les temps d’immobilisation machine ( coût indirect)
Pour cela, ce service sera en charge de :
• Dégager les priorités ( machine critique ou non)
• S’assurer des travaux à entreprendre
• Mettre à disposition les modalités de maintenance
• Préparer les interventions
• Analyser les travaux à réaliser et étudier les améliorations possibles
• Mise à jour des modalités d’intervention
• Mise à jour de la documentation
• Apporter une assistance aux équipes d’intervention
• Analyse des coûts, des performances techniques et économiques ( disponibilité et autres
facteurs)
• Choix des stratégies de maintenance
• Proposition de renouvellement équipements
• Exploitation des historiques
Respecter les délais suppose une connaissance des temps et cela représente la base
de la Maintenance.
Si il n’existe pas d’estimation des temps, il ne sera pas possible d’estimer ni les délais
ni les coûts d’activité humaine
Le service Méthodes se doit allier les temps de disponibilité Machines et les temps
d’activité Humaine
L’estimation des temps permettra de planifier les opérations
Cette estimation des temps débouchera sur des coûts prévisionnels
Les temps passés permettront de saisir les coûts et de faire des analyses et proposer
Des améliorations.
Si pour les machines le problème ne se pose pas dans le sens où il existe des
compteurs sur les machines ( temps, unités produites et autres) , pour les activités
humaines il en est tout autre.
On pourra distinguer quatre temps
• Temps prévus
• Temps programmés
• Temps passés
• Temps relevés
• La difficulté réside dans l’estimation de ces temps ( méfiance du personnel, recueil de
fausses Informations, illisibilité des temps)
La difficulté réside dans l’estimation de ces temps ( méfiance du personnel, recueil de
fausses Informations, illisibilité des temps)
• Préparation : délais de sous traitance, devis, budget
• Ordonnancement : planning de charge, lancement
• Intervention : Temps passés, délais à respecter
• Bureau des méthodes : chiffrage des coûts, correction et évaluation des coût futurs,
estimation des temps plus juste
• Historique de la mesure des temps
La mesure des temps est née au 19 siècle. C’est le début du principe de la division du
travail en tâches. Le salaire est proportionnel au temps passé ou pièces fabriquées.
Les principaux auteurs sur ces questions sont Taylor et Gilbreth.
Cela pour mettre en relief les temps improductifs, comparer les méthodes de travail ,
comparer l’efficience des travailleurs, estimer les coûts et autres
 38)Méthode d’estimation des temps
1) Chronométrage ou chronoanalyse
Méthode très ancienne. Elle consiste à mesurer le cycle et déduire le temps standard
sur un travailleur moyen
TO : le Temps Observé qui correspond au temps chronométré pendant l’analyse
On considère le facteur d’allure
>100 => cadence de travail plus rapide que la normale.
<100 => cadence de travail plus lente que la normale.
Cela permet de déterminer le temps normal TN = To + To ( FA – 100)
100
De ce temps normal, il faudrait considérer retards inévitables, conditions de travail, confort et
autres temps personnels

L'opérateur observé travaille à une allure qui peut être différente de celle d'un
opérateur qualifié et expérimenté travaillant à une allure normale appelée allure
100.
2) Loi exponentielle décroissante
pour les interventions de Maintenance Préventive Systématique
3) Loi normale ou Weibull Prévu =To + (Tp – To ) /2
To temps optimiste
Tr temps réaliste
Tp temps pessimiste
5)Estimation empirique ( par expérience)
6)Estimation analogique ( par comparaison avec des tâches similaires)
7) Temps standard ( par retour d’expérience et traitement statistique)
Ces
F(t) points sont reportés sur papier Henry

2 4 6 8 10
•
39)Fonction Ordonnancement
L’ordonnancement est en aval des méthodes et en amont de la réalisation.
C’est cette fonction qui permet :
• de faire le Choix des priorités (urgence)
• Vérifier le travail
• Etude de la documentation
• De prévoir les moyens
• De planifier , coordonner et synchroniser
• De prévoir la chronologie ( calendrier) des tâches de maintenance
• De programmer les travaux
• De considérer les délais d’approvisionnement
• De considérer les arrêts machines
• De chercher la meilleure solution en fonction des charges et délais
• De faire l’état entre besoins et moyens
La planification représente la programmation des opérations à mener dans un
domaine précis, avec des moyens et objectifs précis et ceci pour éviter toute erreur dans la
concrétisation du projet ( if you fail to plan, you plan to fail).
La planification doit concerner tous les intéressés et liste les tâches et priorités. Les outils les
plus utilisés sont les méthodes PERT et GANTT
 40)Charges et Capacités
La charge représente le cumul des temps prévus pour une équipe
La capacité représente le temps de travail d’une équipe 5 techniciens * 40 heures par
semaine *44 semaines = 8800 heures auxquelles il faut déduire les heures d’absence
et autres aléas
Le rôle de l’ordonnancement est de trouver l’équilibre entre la charge de travail et la
capacité
Lorsque la charge est supérieure à la capacité, on dit qu’il y a surcharge
Cette surcharge est consécutive bien souvent au service. Dans le cas de surcharge, il y
a lieu de réfléchir à la politique de maintenance ( passer du correctif au préventif),
fiabiliser l’équipement, faire des études de maintenabilité .
Par ailleurs, certains travaux pourraient être exécutés par le personnel de production
( tâches de premier ou second niveau comme le graissage)
Ceci dans le cas de surcharge persistante.
Dans le cas de surcharge temporaire, il est possible de faire sous traiter certains
travaux ou recourir à des heures supplémentaires .
Parfois certains travaux pourraient être reportés
Dans le cas de sous charge, il y a un problème de sureffectif
 41) Méthodes de Planification
1)Diagramme de Gant
Gantt ( 1861-1919) a été un collaborateur de Taylor et l’initiateur de la méthode qui
porte son nom
Sa méthode se base sur :
a)Listing des tâches. Toutes les tâches doivent être énumérées même les plus
insignifiantes Quelles tâches doivent être réalisées dans ce projet ?
b)A chaque tâche on attribue une ressource ( 100% correspond une personne chargée
de la tâche, 200% deux personnes chargées de la tâche)
c)Planification des tâches. On fixe le début du projet, l’ordre d’éxécution des tâches.
Quand chacune des tâches doivent-elles être commencées et terminées au plus tard ?
Quelle sera la durée globale du projet ?
Le début, la durée et la fin des tâches doivent être spécifiées. La durée des tâches doit
être estimée. Pour éviter toute erreur il est préférable de surestimer la durée des
tâches que les sous estimer
d) Connexion entre tâches
une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas terminée
Une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas commencée
Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas terminée
Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas commencée
Soit un projet avec 8 tâches
On commence le plus tôt possible les tâches qui n’ont pas de tâches antérieures A ne
peut être commencée avant l’achèvement de D
Idem pour B
D représente la tâche qui n’a pas d’antériorités

Les tâches A, B et F ne peuvent être commencées avant l’achèvement de D

La tâche C ne peut être commencée avant A
La tâche H ne peut être commencée avant C
La tâche E ne peut être commencée avant B.
La tâche G ne peut être commencée avant E
La tâche H ne peut être commencée avant G
La tâche F ne peut être commencée avant D
La tâche H ne peut être commencée avant F
On appelle chemin critique le chemin qui correspond aux séquences de tâches qui définit la
durée totale du projet.
Toute tâche du chemin critique en retard va perturber la durée totale du projet et donc la fin
du projet.
La durée du projet sera égale à = 4 + 10 + 15 + 5 = soit 34 jours
Le chemin critique dans notre cas sera représenté par D -A-C-H
Par contre on pourra retarder les tâches des deux autres chemins sans pour cela modifier la
durée totale du projet ( appelée marge)
a)jalonnement au plus tôt ou aval
la planification est faite lors du début. la fin est obtenue en ajoutant les temps
nécessaires aux opérations.
b)jalonnement au plus tard ou amont

A partir de la date de livraison, on remonte dans le temps en déduisant le temps des opérations
Exemple de jalonnement pour les opérations suivantes
Jalonnement au plus tôt

Avantage : si problème, on a le temps de corriger à la fin

Date de lancement = date fin réelle – durée opérations
Délais = date de début réelle + temps réalisation opérations
Jalonnement au plus tard

Inconvénient : risque de dépassement de délai si il y a problème

Avantage : la marge amont permet de se consacrer aux travaux urgents non planifiés
Exemple de Planning de préventif ABACABAD
Ce type de planning permet d'établir un planning d'interventions préventives en
déterminant, par exemple, 4 listes d'opérations: liste A, B, C et D, lorsque les
périodicités sont des multiples.
travaux périodicité Tâches
1 250h vidange + radiateur
2 500 h nettoyage filtre huile + changement filtre essence
3 1000 h nettoyage réservoir et réglage culbuteur
4 2000 h changement injecteurs + contrôle pompe injection

Dans ce type de planning, on peut considérer 4 types d’interventions

Dans la catégorie A, les tâches de la liste 1
Dans la catégorie B , les tâches de la liste 1 et 2
Dans la catégorie C, les tâches de la liste 1.2 et 3
Dans la catégorie D, les tâches 1.2.3 et 4

t
2) Méthode PERT
La méthode PERT (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and
Review Technic) a été initiée aux USA pour trouver une solution aux problèmes de
délais et coordination entre les fournisseurs
Son objectif est de réduire les délais par une étude approfondie des tâches
La méthode PERT permet de déterminer mathématiquement la durée moyenne d’une
opération à condition d’avoir une idée assez précise des différentes possibilités :
- Durée la plus courte possible si tout se déroule pour le mieux
- Durée la plus longue si tout va mal
- Durée moyenne ou intermédiaire

Le réseau PERT est constitué de tâches et des étapes.

La tâche représente une opération dans le temps.
On la représente par une flèche sur laquelle est indiquée l’action à entreprendre et sa
durée

A représentant un code ou une lettre

L’étape représente le début ou fin d’une tâche représentée par un cercle

 Réseau

représentation graphique
B ne peut commencer que si A est terminée
C ne peut commencer que si A est terminée
Tâches simultanées
A partir d’une même étape, plusieurs tâches peuvent être entamées.

La tâche D ne peut commencer que si la tâche B est terminée.

Si au cas où D ne peut commencer que si B et C doivent être terminées, la représentation est
comme suit : tâche X (0) tâche fictive
Chemin critique
Pour aller de l’étape 1à l’étape 5, plusieurs chemins peuvent être empruntés. Tous ces
chemins n’ont pas la même durée.
On constate que l’étape 2 peut être franchie avec retard sans toutefois influencer sur
la durée totale . Alors que un retard sur la tâche 3 aura une conséquence sur la durée
totale.
La chemin critique est représenté par la ligne rouge
Tâches convergentes

La tâche la plus pénalisante est représentée par A (8)

Le chemin critique ou chemin le plus long sera 8 + 5 = 13 unités de temps
Les graphes sont normalisés, et il n’ ya qu’une seule étape d’entrée et de sortie
Les étapes peuvent être représentés de plusieurs manières en fonction des
informations qu’on souhaite inclure.
Représentation des étapes
la date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être commencée au
plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes.
La date au plus tôt est obtenue en parcourant le diagramme de gauche à droite
du chemin le plus long
Date au plus tard : C’est la date à laquelle une étape doit être atteinte.
La date au plus tard est obtenue en partant du temps maximal autorisé.
Battement de chaque étape: Si nous connaissons pour chaque étape les dates au plus tôt et au
plus tard, nous pourrons connaitre la marge de temps disponible lors du franchissement de
chaque étape. Le battement d’une étape est la différence entre la date au plus tard et la date
au plus tôt.
La marge certaine d'une tâche est le retard que l'on peut admettre dans sa réalisation (quelle
que soit sa date de début) sans retarder l’ensemble du projet.
La marge libre sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans sa réalisation (sous
réserve qu'elle ait commencé à sa date au plus tôt) sans retarder la date de début au plus tôt
de toute autre tâche suivante. Si l’on dépasse la marge libre, certaines tâches suivantes sont
retardées.
La marge totale sur une tâche est le retard que l’on peut prendre dans sa réalisation sans
retarder l’ensemble du projet et sous réserve que la tâche en question commence à sa date au
plus tôt. Si l’on dépasse la marge totale d’une tâche, le projet prend du retard
 42)Niveaux de Maintenance
1er niveau de maintenance
Actions simples nécessaires à l’exploitation et réalisées sur des éléments facilement
accessibles en toute sécurité à l’aide d’équipements de soutien intégrés au [Link] type
d’opération peut être effectué par l’utilisateur du bien avec, le cas échéant, les
équipements de soutien intégrés au bien et à l’aide des instructions d’utilisation.
2e niveau de maintenance
Actions qui nécessitent des procédures simples et/ou des équipements de soutien (intégrés au
bien ou extérieurs) d’utilisation ou de mise en œuvre [Link] type d’actions de
maintenance est effectué par un personnel qualifié avec les procédures détaillées et les
équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance .Un personnel est
qualifié lorsqu’il a reçu une formation lui permettant de travailler en sécurité sur un bien
présentant certains risques potentiels, et est reconnu apte pour l’exécution des travaux qui
lui sont confiés, compte tenu de ses connaissances et de ses aptitudes.
3e niveau de maintenance
Opérations qui nécessitent des procédures complexes et/ou des équipements de soutien
portatifs, d’utilisation ou de mise en œuvre [Link] type d’opération de maintenance
peut être effectué par un technicien qualifié, à l’aide de procédures détaillées et des
équipements de soutien prévus dans les instructions de maintenance.
4e niveau de maintenance
Opérations dont les procédures impliquent la maîtrise d’une technique ou technologie
particulière et/ou la mise en œuvre d’équipements de soutien spécialisés. Ce type
d’opération de maintenance est effectué par un technicien ou une équipe spécialisée à
l’aide de toutes instructions de maintenance générales ou particulières.
5e niveau de maintenance
Opérations dont les procédures impliquent un savoir-faire, faisant appel à des techniques ou
technologies particulières, des processus et/ou des équipements de soutien industriels. Par
définition, ce type d’opérations de maintenance (rénovation, reconstruction, etc.) est
effectué par le constructeur ou par un service ou société spécialisée avec des équipements
de soutien définis par le constructeur et donc proches de la fabrication du bien concerné.
 42)Gestion des stocks

La gestion des stocks a pour mission essentielle de garantir la quantité économique de pièces
En magasin.
Une quantité très importante peut être inutilisée du fait de la vétusté de l’équipement à
laquelle elle est destinée ce qui engendre une perte financière.
Une quantité trop faible peut nuire à la disponibilité de l’équipement.
La gestion des stocks doit trouver un compromis entre ces aléas car pour certaines entreprises
Le coût uniquement de stockage peut représenter de 15 à 40% de la valeur des stocks.
Par ailleurs, le non respect des délais de fourniture peut entraîner des coût indirects et perte
de clients
Réduire ces stocks c’est participer à améliorer la situation de l’entreprise car c’est de l’argent
qui pourrait être investi là où les besoins se font sentir.

En tout état de cause il faut éviter 2 écueils majeurs :

1)le surstockage. -
2)la rupture de stocks.

•
La gestion des stocks se définit comme technique qui permet de définir les commandes à
lancer et les quantités à commander
Combien et quand commander ?
Elle se doit d’assurer la disponibilité des pièces sans retard, définir les besoins sans toutefois
engager des dépenses importantes qui risqueraient de nuire à la trésorerie de l’entreprise.
Comme il est demandé à la maintenance de réduire ses coûts, il est aussi demandé à
la gestion des stocks de réduire ses frais pour s’approcher de l’objectif zéro stock

La détermination du stock nécessaire induit:

1) la connaissance du stock existant
2)l’estimation des besoins pour un temps donné (historique machines)
3)l’estimation des délais d’approvisionnement
À quel moment En quelle
commander un quantité le
article? commander?
 42.a) Calcul économique de la quantité économique
Modèle de Wilson
Le stock doit répondre uniquement aux besoins qu’il faudrait en conséquence évaluer.
Généralement pour la nature des pièces, on se base sur la loi des 20 /80 ( on se limite
aux 20% de pièces qui représentent 80% de la valeur du stock) ou analyse ABC
considérant les critères
suivants :
 Prix unitaire
 Consommation
 Impact d’une insuffisance de stock

En général, A représente 20% des articles mais pouvant représenter jusqu’à 50% de la
valeur totale des stocks
B , 30% des articles et 30% de la valeur totale
C est la partie peu importante représentant 50% des articles et uniquement 20% de
La valeur totale
1) Stock moyen
Soit une entreprise qui consomme 2400 pièces annuellement et commandées en une
seule fois. Le stock moyen représentera la moyenne du stock maxi ( 2400) et mini ( 0)
soit 1200 pièces

Pour la même consommation annuelle avec deux approvisionnements, l’allure sera

En augmentant le nombre de commandes, les quantités commandées diminuent ce qui
entraîne pour l’entreprise moins de valeur en stock .
Ainsi ce qui est recherché c’est de déterminer l’optimum qui puisse réduire les coûts des
stocks.

Toute commande entraîne les dépenses suivantes :

a)Coût de passation des commandes
C’est ce qui est dépensé pour assurer la marche du service chargé des approvisionnements (
salaires, frais de déplacement et autres)
Coût fixe par passation commande
b) Coût de possession
Ce sont les frais occasionnés par les stocks ( argent immobilisé par les stocks, assurances, frais
bancaires et autres)
En pourcentage du coût stock
Le coût de passation comprend les frais dediés à la préparation, au traitement et au

paiement de la commande .
La mission est de surveiller le niveau des stocks, contacter les fournisseurs, contrôler et payer
les fournisseurs
 Calculé sur une année:
taux de possession annuel (i) X valeur du stock immobilisé.
ce coût prend en considération les frais de stockage, l’immobilisation financière, assurances,
location, gardiennage, chauffage et nettoyage , salaires et charges
Le taux de possession est unmoyen rapide pour déterminer la charge financière d’un stock
Ex: coût de possession s’ exprime par un pourcentage du stock moyen en valeur.
On peut l’estimer par la valeur du stock/ charges

Cpo= (n/2). Ca *t
Ca: prix unitaire du matériel.
Notion de nombre de commandes économiques ou Quantité économique
Consommation annuelle N = 1800 pièces
Coût de passation commande C1 = 1000
Taux de possession 20%
Coût pièces Ca = 250
Il existe la quantité à commander n pour lequel, le coût est minimal
 quantité coût
consommation par Nombre passation Stock Valeur Coût possession Coût total
passation +
possession
annuelle commande commandes moyen stock total an
par an (N/n)*C1 n/2 (n/2)*Ca ( n/2) *Ca *t
N n N/n

1800 1800 1 1000 900 225000 45000 46000

1800 1200 1,5 1500 600 150000 30000 31500
1800 900 2 2000 450 112500 22500 24500
1800 600 3 3000 300 75000 15000 18000
1800 450 4 4000 225 56250 11250 15250
1800 360 5 5000 180 45000 9000 14000
1800 300 6 6000 150 37500 7500 13500
1800 200 9 9000 100 25000 5000 14000
1800 150 12 12000 75 18750 3750 15750
1800 100 18 18000 50 12500 2500 20500
1800 50 36 36000 25 6250 1250 37250
Détermination de la formule de Wilson
a)Coût de passation
Ce coût est proportionnel au nombre de commandes lancé.
Cout de passation commandes = (N/ n) * C1
N/n représente le nombre de commandes annuelles
b)Coût de possession
Le stock évolue entre 0 et n ( quantité d’articles en stock)
La quantité moyenne sera avec une consommation constante n/2
La valeur du stock sera donc = ( n/2) * Ca
Le coût de possession sera (n/2) * Ca * t
Le coût total sera
CT = C passation + Coût possession
CT = (N/n) * C1 + ( n/2) * Ca * t
La variable est n
Le coût total CT sera minimal pour la valeur de n qui annule la dérivée par rapport à n
n est appelée la quantité économique de commande ou formule de Wilson

En fonction du nombre de commandes, la formule de Wilson peut s’écrire

 42.b)Stock minimum
Le stock minimum correspond à la consommation pendant le délai d’approvisionnement
Si le stock est constitué de 15 pièces et délai d’approvisionnement est de 1 semaine et que la
consommation est de 20 pièces, il y aura rupture de stock
Une usine consomme 50 pièces par jour avec un délai d’approvisionnement de 5
jours.
A quel niveau on doit faire une commande.
Niveau de commande = consommation journalière x délai
Lorsque le stock atteint ce niveau , on passe commande
Si la consommation moyenne est de 50 pièces avec un delai de 5 jours, la commande doit être
passée lorsque le stock aura atteint 250 pièces
 42.c)stock de sécurité

Le stock de sécurité a pour objectif de pallier aux problèmes de retard de livraison ou autres
augmentations de consommation durant le délai de livraison.
1) augmentation de la consommation
2)Augmentation du délai

Le niveau de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures de stock
Ce stock dépendra de :
• Des coûts de stockage ( plus ces coûts sont élevés moins le stock sera élevé)
• Plus les coûts de rupture sont élevés plus le stock sera élevé
• plus les aléas sont élevés plus le stock sera élevé
• Plus le niveau de service est élevé plus le stock sera élevé
 42.d) loi normale

Stock de Sécurité = Écart type de la Demande X Coefficient de sécurité X racine carré du Délai
de réapprovisionnement
Ss = k .  .

Écart type 

K coefficient de sécurité dépendant du degré de protection

Délai approvisionnement
K est déterminé par les tables de la loi normale en fonction du risque de rupture admis ou par
le niveau de service.
k Risque dede
Risque rupture rrisq
rupture
Des données de consommation sont les suivantes;
248 244
240 259 Après classement
238 260 215 220 223 225 227 230 235 235 237 238 239 240 242 244 244 245 245
263 237
242 230
248 248 249 250 251 252 255 255 256 257 258 259 260 263 265 265 267
255 282 269 271 272 277 282 287
239 251 La moyenne est de 245et l’écart type de 21
245 267 Nous avons quarante données, ce qui donne une fréquence de 2.5% pour
227 250 chaque donnée.
287 215 En fréquence cumulée 2.5% (215) 5% pour (220) 7.5% pour (223) etc.
265 244 Ces points sont portés sur une droite de Henry
220 271 Si ces points s’alignent, on peut accepter une loi normale
269 277
272 235
On pourrait dire que dans 50% des cas, la consommation moyenne est de
257 252 250 pièces et par conséquent un risque de 50% de rupture ( pas de stock de
256 248 sécurité)
265 258 Si on avait un stock de sécurité de 17 pièces, dans 84% des cas, on n’aurait
245 225 pas de problème
255 249 Si le stock de sécurité était de 2 écart types soit 34 pièces, dans 97.7% on
235 223 n’aurait pas de problème
Si le stock était de 51 pièces, dans 99.87%
Par contre, si on n’avait que 250-17 =233 pièces, on aurait un risque de
16%
Droite de Henry
215 220 225 230 240 250 260 270 280 290
On appelle niveau de service le rapport

ll correspond au nombre de commandes pour lequel la commande est satisfaite

Niveau de service Niveau de service Niveau de service

k k k
en % en % en %
50 0 85 1.04 99.5 2.58
55 0.13 90 1.28 99.6 2.65
60 0.25 95 1.65 99.7 2.75
65 0.39 96 1.75 99.8 2.88
70 0.52 97 1.88 99.9 3.09
75 0.67 98 2.05 99.99 3.75
80 0.84 99 2.33 100 3.95
 42.e)Stock de sécurité loi de Poisson
Parfois, les consommations suivent une loi de Poisson où l’événement est rare .
Elle décrit la probabilité de survenance d événement très faible sur un grand nombre
d’échantillons
2 morts tous les 100 millions de passagers-heure pour les trains
Cette loi peut s’écrire comme suit

Cette loi peut s’écrire

avec M = l dans la loi mathématique)

Dans notre cas M correspond à la consommation moyenne * délai
d’approvisionnement
La table de Poisson permet de déterminer k qui représente le stock de sécurité en
fonction du risque de rupture
Si il existe un risque dans les délais, il importe d’en tenir compte.
Exemple : un historique fait ressortir que la loi suivie par la sortie des matériels suit une
loi de Poisson. La moyenne des consommations mensuelles est de 0.8.
Le délai de livraison est de 3 mois
On veut un risque de 10%
M = 0.8*3 = 2.4
Si on désire un risque de 10% il faudrait trouver k de manière que la probabilité de non
rupture soit supérieure à 90%
On recherche la valeur de k ( dans notre cas x) auquel on associe la valeur de la
probabilité de non rupture de 90% et la moyenne M ou l
La valeur du nombre de pièces de sécurité est lue en se décalant à gauche comme
montré sur le Tableau soit 4 pièces
Table de Poisson
 42.f)Calcul stock sécurité avec coût de rupture

Permet de déterminer le stock de sécurité lors des consommations accidentelles et avec un

coût de rupture.
On considère le délai d’approvisionnement, fréquence d’arrivée des défaillances pendant les
délais, le coût d défaillance ou rupture, le coût de possession.
Le risque de rupture est : Cp /( Cp +Cd)
Cp = coût de possession
Cd = Coût de défaillance ou rupture
Des abaques permettent de déterminer les quantités à avoir en stock connaissant :
La moyenne annuelle des défaillances
Le coût de la pièce
Délai
Le coût de défaillance
Le coût de défaillance correspond aux
répercussions d’ une pénurie des articles
demandés et à la perte de marge
bénéficiaire qui en résulte.

Une pénurie peut engendrer des coûts considérables et

certainement plus importants que ceux qui découleraient d’
un excès de stocks.
 PIECES EN STOCK
Etude des pièces de rechange
Les rechanges indispensables Les rechanges nécessaires Les faux rechanges

Ces pièces sont à posséder absolument en stock car elles sont liées Ces pièces sont à tenir en stock selon les
aux risques de production, de sécurité, de qualité ou de délai en cas variations de prix de vente des fournisseurs, de Tout le reste ! Et qui n’a rien à faire dans le magasin…
de panne ou de casse leurs délais de garantie et de leur consommation

Pièces stratégiques Pièces spécifiques Pièces consommables Pièces spécifiques Pièces consommables Pièces oubliées Surplus travaux Pièces obsolètes

Composants ou
organes qui ont été
Composants en
spécialement Articles qui n’ont
Composants plus bon état visuel
réalisés pour un Composants rien à voir avec
classiques des Composants utilisés mais qui sont
équipement donné et d’ancien la maintenance
fournisseurs souvent et en grand Composants qui ont une techniquement
qui ne sont Articles standards équipement mais qui restent
habituels mais aux nombre, facile à trouver rotation importante pour mauvais
absolument pas des fournisseurs démonté ou de certains
délais chez les fournisseurs lesquels il faut prévoir une (problèmes de
disponibles chez les mais peu utilisés par disparu de travaux neufs
d’approvisionneme habituels. politique d’achat durée de vie, de
fournisseurs l’entreprise donc aux l’entreprise. parce qu’on ne
nt très longs. Pièces peu coûteuses, permettant d’en réduire mauvais
habituels ni chez le délais parfois long. Souvent de vieilles sait pas où les
Pièces coûteuses mais souvent vendues les coûts. stockage).
constructeur. pièces entreposer.
car fabriquées à la par lots importants. C’est 10 à 20%
Pièces coûteuses stratégiques. Il ne faut surtout
demande. de la totalité du
car nécessitant un pas les jeter !
stock.
savoir faire
particulier

9% du stock 10% du stock 15% du stock 13% du stock 10% du stock 12% du stock 13% du stock 18% du stock

26% du coût 23% du coût 9% du coût 12% du coût 18% du coût 6% du coût 4% du coût 2% du coût
 43) Tableau de bord et Ratios
Réduire ses coûts pour l’entreprise n’est plus uniquement synonyme de
conquête de nouveaux marchés mais assurer sa survie.
C’est ce qui explique que l’entreprise se doit de réduire les coûts de
production pour écouler ses produits dans le contexte de mondialisation.
Les entreprises sont obligées de suivre leurs résultats financiers, données
d’exploitation tels que :
• Évolution du chiffre d’affaires
• Production globale horaire
• Consommation matières
• Coût de revient d'une heure de production
• Taux de service – heures travaillées
• Evolution masse salariale
• Coûts liés à la production (matières premières, amortissement
• machines)
• Evolution des coûts et comparaison avec l'exercice précédent
• Evolution des coûts et en % du CA avec comparaisons avec les autres
Qui ne mesure , guère ne dure ( proverbe francais)

Ces données seront utilisées pour prendre des décisions et entreprendre des
actions correctives
Tout comme la production, la maintenance doit faire l’objet de suivi pour en
vérifier l’éfficacité.
Tout comme la production produit des biens, la maintenance produit
la disponibilité des équipements.
Les entreprises sont conscientes que la maintenance est un créneau
porteur d’économies et de nos jours tout est fait dans cette voie.

La notion de coût est devenue primordiale en maintenance surtout que

les équipements sont devenus de plus en plus onéreux.
L’arrêt d’une chaîne de production peut entraîner des coûts que l’entreprise a des
difficultés à assumer.
C’est ce qui a motivé les entreprises à faire le choix des politiques de maintenance.
Toutes ces données constitueront le tableau de bord de l’entreprise.
Un tableau de bord est un outil de gestion qui permet de représenter les
informations, mettre en évidence les tendances.
Celui qui ne sait pas où il va, a peu de chance d'y arriver".
Un tableau de bord est aussi un outil de mesure de la performance qui permet
réduire les incertitudes et de prendre les décisions.
Prendre une température ne signifie inéluctablement guérison. Mais reste un
instrument pour établir un diagnostic.
C’est un panel d’indicateurs suivis de façon permanente qui permettront au
responsable avec du recul de mener les actions urgentes pour atteindre l’objectif
fixé.
Le tableau de bord doit en finalité servir comme :
Comme clignotant par rapport à ce qui est attendu
• Comme comparaison avec les résultats précédents et leur évolution
• Comme contrôle et suivi ( chemin parcouru)
• Cela constituera une aide à la décision sur :
• Le renouvellement de l’équipement
• La définition du budget maintenance
A ce jour, peu d’entreprises disposent de tableaux de bord ( selon des données
moins de 30% des entreprises) bien que pratiquement aisé à mettre en place.
Les ratios précédents étant normalisés, l’entreprise peut mettre en place des
indicateurs propres à elle tels que coût main d’œuvre / coût pièces de rechange
La mise en place de tableaux de bord n’a pas sa raison d’être si ils ne sont pas
exploités.
Des décisions doivent être prises pour remédier aux disfonctionnements relevés sur
les tableaux de bord et ce suite à des réunions regroupant les principales parties.
Ces disfonctionnements seront déduits au constat des objectifs tracés.
A cet effet, les objectifs doivent être réalistes et pouvant être atteints
Dans cette optique, il faut :
• Enumérer ce qui va se faire
• Vérifier ce qui a été fait
• Apporter des solutions correctives
Essayez de conduire votre voiture sans aucune information !
Pas d’indicateur de vitesse, pas de niveau d’essence, pas de voyant de pression
d’huile... Vous vous rendrez compte que vous ne roulerez pas longtemps : excès
de vitesse, panne d’essence, casse du moteur
Un tableau de bord n’est pas un rétroviseur !
Il donne « en temps réel » des alertes grâce à des indicateurs clés pour déclencher les
actions correctives nécessaires à la réalisation des objectifs.

SPÉCIFIQUE (exprimé de manière précise et assorti d’une planification des moyens

pour l’atteindre)
MESURABLE (quantifié au moyen d’une unité de mesure : m3, €, jour/homme, etc.)
AGRÉÉ (accepté par celles et ceux en charge de sa réalisation)
RÉALISTE (il peut être raisonnablement atteint)
TRAÇABLE (il est aisé de remonter les informations nécessaires au suivi de sa
réalisation)
« smart » peut être traduit de l’anglais par « malin »,faisant référence à
l’habilité.
 43.a) Etapes tableau de bord

Le tableau de bord étant un outil d’aide à la décision, les informations devant

ce dernier doivent aisément exploitables.
Les indicateurs devront être :
• Evolutifs
• Pertinents
• Fideles
• Justes
• Précis
• Facilement compréhensibles et exploitables
• Objectifs
• Sélectionnés
Les indicateurs peuvent être exprimés sus forme de ratios qui représentent le rapport
de deux valeurs
Ex : Nombre de défaillances/ mois
La norme NF X 60-020 définit un certain nombre de ratios mais qui peuvent être
enrichis selon les besoins propres de l’entreprise
Les ratios à retenir devront prendre en considération les problèmes auxquels est
confrontée l’entreprise dans son développement.
Ces problèmes devant être évalués selon leur importance et les ratios à retenir selon
l’objectif retenu.
Un tableau de bord standard ne peut être envisagé car chaque entreprise est
confrontée à ses propres difficultés.
Trop de ratios peuvent être handicapants dans le sens où la collecte d’informations
peut s’avérer délicate et entachée parfois d’erreurs ( non fiabilité des informations)
Ce qui importe c’est la pertinence des indicateurs et non le nombre d’indicateurs
Sous forme de valeurs, ces indicateurs ou ratios présentent l’inconvénient de ne pas
interprétés.
Aussi, il est préférable de les présenter sous forme exploitable tels que
• Graphe d’évolution
3)secteur
 Les RATIOS
Le ratio constitue un rapport de deux données.

Il permet: L'étude des ratios peut être

réalisée à différents niveaux :
- d'évaluer ou de mesurer une réalité,
- pour un secteur d'activité,
- de contrôler les objectifs,
- pour une entreprise face à son
- de se comparer entre unités secteur d'activité,
distinctes, entreprises ou secteurs
d'activités, - l'évolution de l'entreprise face
à elle-même,
- de prendre des décisions adaptées
(politique d'investissement, de - fonction maintenance face à
maintenance, gestion du l'entreprise,
personnel,.....).
- fonction maintenance face à
elle-même.
Les ratios aident les gestionnaires à analyser les événements auxquels
ils sont confrontés, à optimiser et à atteindre les objectifs visés.

Les ratios peuvent être employés au moment de l'établissement d'un

budget prévisionnel, d'un suivi de budget, d'un suivi de la disponibilité
d'un bien, d'un suivi d'évolutions de caractéristiques techniques
(équipements, défaillances, rechanges,...), dans le cadre d'un audit,
d'études particulières d'indisponibilité, de la formation des
personnels,........
 Les RATIOS
Le ratio constitue un rapport de deux données.

Il permet: L'étude des ratios peut être

réalisée à différents niveaux :
- d'évaluer ou de mesurer une réalité,
- pour un secteur d'activité,
- de contrôler les objectifs,
- pour une entreprise face à son
- de se comparer entre unités secteur d'activité,
distinctes, entreprises ou secteurs
d'activités, - l'évolution de l'entreprise face
à elle-même,
- de prendre des décisions adaptées
(politique d'investissement, de - fonction maintenance face à
maintenance, gestion du l'entreprise,
personnel,.....).
- fonction maintenance face à
elle-même.
Les ratios aident les gestionnaires à analyser les événements auxquels
ils sont confrontés, à optimiser et à atteindre les objectifs visés.

Les ratios peuvent être employés au moment de l'établissement d'un

budget prévisionnel, d'un suivi de budget, d'un suivi de la disponibilité
d'un bien, d'un suivi d'évolutions de caractéristiques techniques
(équipements, défaillances, rechanges,...), dans le cadre d'un audit,
d'études particulières d'indisponibilité, de la formation des
personnels,........
 Les RATIOS
Le ratio constitue un rapport de deux données.

Il permet: L'étude des ratios peut être

réalisée à différents niveaux :
- d'évaluer ou de mesurer une réalité,
- pour un secteur d'activité,
- de contrôler les objectifs,
- pour une entreprise face à son
- de se comparer entre unités secteur d'activité,
distinctes, entreprises ou secteurs
d'activités, - l'évolution de l'entreprise face
à elle-même,
- de prendre des décisions adaptées
(politique d'investissement, de - fonction maintenance face à
maintenance, gestion du l'entreprise,
personnel,.....).
- fonction maintenance face à
elle-même.
Les ratios aident les gestionnaires à analyser les événements auxquels
ils sont confrontés, à optimiser et à atteindre les objectifs visés.

Les ratios peuvent être employés au moment de l'établissement d'un

budget prévisionnel, d'un suivi de budget, d'un suivi de la disponibilité
d'un bien, d'un suivi d'évolutions de caractéristiques techniques
(équipements, défaillances, rechanges,...), dans le cadre d'un audit,
d'études particulières d'indisponibilité, de la formation des
personnels,........
 Maintenance et performance générale
Il s'agit d'un ratio de politique générale
R1 = Coûts de maintenance /
n'intervenant pas comme facteur de décision de
Valeur de l'actif à maintenir
remplacement
Ce ratio permet des comparaisons inter-entreprises
R2 =Coûts de maintenance / dans des secteurs identiques. Le rapport (taux
Valeur ajoutée produite d'activité): ratio1 / ratio 2 = Valeur ajoutée produite
/ Valeur de l'actif à maintenir
R3 = Coûts de maintenance / C A
C A: chiffre d'affaire
relatif à la production
R4 =Coûts de maintenance / Ce ratio, permet au sein de l'entreprise, de mesurer
Quantité de production l'évolution des coûts de maintenance à court terme.
R5 = (Coûts de maintenance +
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'efficacité
coûts d'indisponibilité ) / Chiffre
économique de la maintenance.
d'affaire relatif à la production
R6 = Coûts de défaillance / (Coûts
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'éfficacité
de maintenance + coûts de
technique de la maintenance.
défaillance)
 Maintenance et performance générale
Il s'agit d'un ratio de politique générale
R1 = Coûts de maintenance /
n'intervenant pas comme facteur de décision de
Valeur de l'actif à maintenir
remplacement
Ce ratio permet des comparaisons inter-entreprises
R2 =Coûts de maintenance / dans des secteurs identiques. Le rapport (taux
Valeur ajoutée produite d'activité): ratio1 / ratio 2 = Valeur ajoutée produite
/ Valeur de l'actif à maintenir
R3 = Coûts de maintenance / C A
C A: chiffre d'affaire
relatif à la production
R4 =Coûts de maintenance / Ce ratio, permet au sein de l'entreprise, de mesurer
Quantité de production l'évolution des coûts de maintenance à court terme.
R5 = (Coûts de maintenance +
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'efficacité
coûts d'indisponibilité ) / Chiffre
économique de la maintenance.
d'affaire relatif à la production
R6 = Coûts de défaillance / (Coûts
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'éfficacité
de maintenance + coûts de
technique de la maintenance.
défaillance)
 Les RATIOS
Le ratio constitue un rapport de deux données.

Il permet: L'étude des ratios peut être

réalisée à différents niveaux :
- d'évaluer ou de mesurer une réalité,
- pour un secteur d'activité,
- de contrôler les objectifs,
- pour une entreprise face à son
- de se comparer entre unités secteur d'activité,
distinctes, entreprises ou secteurs
d'activités, - l'évolution de l'entreprise face
à elle-même,
- de prendre des décisions adaptées
(politique d'investissement, de - fonction maintenance face à
maintenance, gestion du l'entreprise,
personnel,.....).
- fonction maintenance face à
elle-même.
Les ratios aident les gestionnaires à analyser les événements auxquels
ils sont confrontés, à optimiser et à atteindre les objectifs visés.

Les ratios peuvent être employés au moment de l'établissement d'un

budget prévisionnel, d'un suivi de budget, d'un suivi de la disponibilité
d'un bien, d'un suivi d'évolutions de caractéristiques techniques
(équipements, défaillances, rechanges,...), dans le cadre d'un audit,
d'études particulières d'indisponibilité, de la formation des
personnels,........
 Maintenance et performance générale
Il s'agit d'un ratio de politique générale
R1 = Coûts de maintenance /
n'intervenant pas comme facteur de décision de
Valeur de l'actif à maintenir
remplacement
Ce ratio permet des comparaisons inter-entreprises
R2 =Coûts de maintenance / dans des secteurs identiques. Le rapport (taux
Valeur ajoutée produite d'activité): ratio1 / ratio 2 = Valeur ajoutée produite
/ Valeur de l'actif à maintenir
R3 = Coûts de maintenance / C A
C A: chiffre d'affaire
relatif à la production
R4 =Coûts de maintenance / Ce ratio, permet au sein de l'entreprise, de mesurer
Quantité de production l'évolution des coûts de maintenance à court terme.
R5 = (Coûts de maintenance +
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'efficacité
coûts d'indisponibilité ) / Chiffre
économique de la maintenance.
d'affaire relatif à la production
R6 = Coûts de défaillance / (Coûts
Ce ratio est un indicateur d'évolution de l'éfficacité
de maintenance + coûts de
technique de la maintenance.
défaillance)
 Maintenance et gestion des biens
Ce ratio est un indicateur de l'évolution du coût
R7 = (Valeur du bien à maintenir + d'exploitation par unité produite (permet de décider
coûts de maintenance) /Quantité eu remplacement, une modernisation). Il nécessite
de production l'homogénéité des biens considérés (même âge,
même technologie,.....).
Ce ratio est à rapprocher du taux d'activité
R8 =Coûts des travaux de sous-
correspondant au ratio: valeur ajoutée produite /
traitance / Coûts de maintenance
valeur des biens à maintenir Voir ratio 2
R9 =Coûts de maintenance
Ce ratio met en évidence l'importance relative des
préventive /Coûts de maintenance
coûts de maintenance préventive.
(préventive + corrective)
Ce ratio est un indicateur pour la décision de
remplacement des équipements.

R10 = (Coûts de révision, Les coûts de maintenance peuvent être analysés par
modernisations, rénovations ou nature (personnel, outillage, pièces de rechange,...)
reconstructions) / Coûts de et par destination (préparation, interventions, suivi,
maintenance ....).

Ils peuvent être imputés soit en exploitation, soit en

investissement.
 R11 =Coûts de l'outillage et des Ce ratio permet de situer l'évolution de l'importance
équipements de maintenance / de l'outillage par rapport aux moyens
Coûts du personnel d'intervention correspondants en main-d'oeuvre.
Ce ratio est un indicateur de l'incidence des ccoûts
R12 = Coûts des documents relatifs aux documents techniques (achat,
techniques / Coûts de maintenance réalisation, modification,.....) dans le budget
maintenance.
Ce ratio est un indicateur des dépenses courantes. Il
R13 = Coûts des consommés /
permet de choisir entre un remplacement rapide des
(oûts du personnel d'intervention
pièces de rechange et d'usure, et une réparation
+ coûts des consommées)
approfondie du matériel par le personnel.
Ce ratio donne la proportion de l'actif du stock par
rapport à la valeur du parc. Il à une incidence
important sur la valeur non affecté à la production, à
R14 =Valeur du stock maintenance
l'investissement. Ce ratio se doit d'être le plus
/ Valeur des biens à maintenir
faible possible. Ce ratio est un indicateur de
l'évolution du taux de rotation du stock: coûts des
consommées / valeur du stock de maintenance
Ce ratio est un indicateur du taux d'engagement des
R15 = Temps requis / Temps total
biens.
Ce ratio est un indicateur de la disponibilité
R16 =Temps effectif de opérationnelle des biens. Le (ratio 16) x 100 est égal
disponibilité / Temps requis au pourcentage des temps effectifs de disponibilité
par rapport au temps requis.
R17 = Temps de fonctionnement / Ce ratio exprime le taux d'utilisation des biens.
Temps effectif de disponibilité (Ratio 17) x 100 = taux d'utilisation des biens
 R18 = Temps propre Ce ratio exprime la pénalité d'indisponibilité subie
d'indisponibilité pour maintenance par l'utilisateur en raison des activités liés à la
/ Temps requis maintenance.
Ce ratio met en évidence les causes d'indisponibilité
R19 = Temps propre
dues à la maintenance par rapport à celles liées à
d'indisponibnilité pour
des causes externes: énergie, main-d'oeuvre, temps
maintenance / Temps effectif de
de non-détection de la défaillance, temps d'appel à
disponibilité
la maintenance, temps de remise en service,.....,
Ce ratio est un indicateur de l'efficacité globale de
R20 = Temps propre
la maintenance (avec le ratio 21). Il inclut toutes les
d'indisponibilité pour maintenance
opérations de maintenance (corrective et
/ Temps de fonctionnement ou
préventive) et dépend de la fiabilité et de la
quantité de production
maintenabilité ds équipements.
Ce ratio est égal à la définition du taux de
R21 = Nombres de défaillances /
défaillance. L'inverse de ce ratio est le MTBF
Temps de fonctionnement
(moyenne des temps de bon fonctionnement).
Ce ratio permet l'anticipation des charges en
R22 = Temps actif de maintenance
personnel d'intervention par rapport à des
/ Temps effectif de disponibilité
prévisions de disponibilité.
 Ce ratio met en évidence l'importance de la
R23 = Temps actif de maintenance maintenance conditionnelle dans les opérations
conditionnelle / Temps actif de actives de maintenance préventive. (ratio 23) x 100
maintenance préventive = pourcentage affecté à la maintenance
conditionnelle.
Ce ratiomet en évidence l'imporatnce de la
maintenance corrective dans les interventions
R24 = Temps actif de maintenance
actives de maintenance. On peut envisager deux
corrective / Temps actif de
ratios complémentaires en remplaçant la
maintenance
maintenance corrective par la maintenance
systématique ou la maintenance préventive.
Ce ratio met en évidence l'ensemble des temps de
mise en oeuvre des opérations de maintenance
R25 = Temps annexes de corrective (temps administratifs, logistiques,
maintenance corrective/Temps de techniques, de préparation). Exemple : (Temps
maintenance corrective logistiques / Temps de maintenance corrective) x
100 ; donne le pourcentage affecté aux contraintes
logistiques.
R26 = Temps de préparation du Ce ratio met en évidence l'importance des activités
travail / Temps actif de de préparation du travail par rapport aux
maintenance interventions effectives sur le bien.
Ce ratio indique la part des interventions préparées
R27 = Temps des travaux préparés
dans toutes les interventions effectuées sur les
/ Temps actif de maintenance
biens
 Les ratios de 7 à 14 sont relatifs à l'analyse budgétaire et les ratios de 15 à 27 sont
relatifs à l'analyse des temps.

Gestion du personnel de maintenance

Ce ratio est lié à la formation du personnel de
R28 = Temps ou coûts de
maintenance et peut être comparer au ratio 29. La
formation maintenance / Effectif
complexité des technologies et de la fonction
maintenance
maintenance à une incidence importante sur ce ratio.
Ce ratio indique l'importance de la formation
R29 = Temps ou coûts de maintenance en regard de la formation entreprise.
formation maintenance / Temps ou L'augmentation de ce ratio dénote une complexité
coûts de formation entreprise accrue des biens à maintenir, un manque de
formation des personnels,........

Le TRS = Temps pendant lequel le Taux de Rendement Synthétique. Fréquemment

système a produit / Temps utilisé en gestion de production. D'autres ratios sont
d'ouverture nécessaires pour une analyse plus fine des résultats.
• 13) Fiabilité en exploitation
• Cette méthode préconisée par LIGERON concerne les équipements réparables (
voir fiabilité en exploitation de LIGERON et LYONNET)
• On suppose 10 équipements semblables :
• Le premier tombe en panne à 1000 h, il est réparé et tombe en panne à 14000 h
• Le second à 18000 h
• Le troisième à 6000h
• Le quatrième à 100 h, 4000 h, 14000 h
• Le cinquième à 18000h
• Le sixième à 1000 h, 14000h
• Le septième à 6000h , 14000h
• Le huitième à 6000 h, 18000 h
• Le neuvième à 18000h
• Le dixième à 6000 h
• Au départ on avait 10 équipements, mais avec les remises en état on
• considère 16 équipements
• Pour l’équipement 1 qui est tombé en panne à 1000h, on suppose qu’on a remis
en
• exploitation un autre équipement mais qui est tombé en panne à 13000 heures
(14000 – 1000) de l’ancien équipement
• Pour l‘équipement 4, la durée de vie après réparation à 100 h sera de 4000-100 =
3900
• Ensuite après réparation à cette date, la durée de vie supposée du nouvel
équipement qui a été défaillant à 14000 h sera de 14000- 4000 = 10000 heures et
ainsi de suite
Instant arrivée défaillances Nombre équipement défaillants Nombre survivants Fiabilité

100 1 15 0.94

1000 2 13 0.81

3900 1 12 0.75

6000 4 8 0.5

8000 1 7 0.41

10000 1 6 0.38

12000 1 5 0.32

13000 2 3 0.19

18000 3 0 0
 44)TPM

Cette philosophie a vu le jour au Japon et plus précisément développée par Toyota

Au sortir de la deuxième guerre, les besoins du Japon dévasté étaient immenses et auxquels il
fallait répondre.
Il fallait produire en quantité ,qualité, couts et délais serrés.
Cela va induire que les équipements doivent être exploités au maximum . Cela va nécessiter
une disponibilité maximale des équipements .
L’objectif est que tout le monde est impliqué dans la maintenance des équipements sans
pénaliser la production
Certains définissent la TPM comme Tous Pour la Machine
l’idée que je produis et toi tu interviens lors de défaillance est dépassée.
La disponibilité des équipements est tributaire de la fiabilité. Mais cette fiabilité est
définie dans des conditions données et un temps donné.si les conditions ne sont pas
Respectées, la fiabilité diminuera et par conséquent la disponibilité ( conditions d’exploitation)
Il fallait responsabiliser au départ l’operateur qui doit connaitre son équipement sur
tous les domaines
Il sera en mesure d’apprécier toute dérive de l’ équipement et pourra de ce fait
signaler cette dérive et même intervenir pour y remédier .
Il ne peut plus être tributaire de l’agent de maintenance pour lever l’indisponibilite
 Total Productive Maintenance
But:
Obtenir le rendement maximal des équipements.

Mettre en place cette maintenance productive pour la durée de vie total des équipements.

Améliorer la productivité des systèmes automatisés en impliquant l’exploitation et la maintenance.

Impliquer la participation de toute la hiérarchie

Origine de la méthode:
L’industrie automobile au Japon dès 1971. Principe initié en 1989 par un
ingénieur Japonais Seiichi Nakajima .

Autres nom de la méthode: Automaintenance

Topomaintenance
Maintenance proactive
 Pourquoi cette méthode ?:
Pour réduire les coûts en augmentant la productivité
sans réduire la qualité du produit.

Cette démarche globale améliore les performances

de l’ensemble de l’outil de production.

573
 Les concepts de base: Les huit piliers de la méthode:

P1 Améliorer l'organisation, la fiabilité des processus, méthodes et procédés utilisés.

Retrouver la fiabilité intrinsèque des équipements. Rendre les Opérateurs responsable de la

P2 qualité de leurs équipements.
Améliorer la fiabilité et la maintenabilité des équipements. Développer la maintenance
P3 préventive. Diminuer les coûts de maintenance.

Comprendre le POURQUOI & le COMMENT de son travail. Participer à l'amélioration

P4 permanente de la performance.

P5 Concevoir des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser et à maintenir.

P6 Diminuer la dispersion des processus

Fournir à la production les informations et supports nécessaires à sa performance. Améliorer

P7 l'efficacité interne de chaque service.

P8 Zéro accident Travail moins pénible, moins salissant, moins dangereux.

Bien souvent, si on considère les micro arrêts, leur durée dépasse de loin parfois
certaines défaillances classiques et qui faisaient l’objet de maintenance préventive.
« Une machine est faite pour produire des pièces bonnes, à sa cadence nominale, pendant le
temps requis ».
Ce qu’on recherche, ce n’est pas d’avoir des machines qui tournent 100 % du temps
mais bien des machines qui tournent à 100 % quand on en a besoin !
La TPM a pour objectif d’améliorer le rendement des machines par la
réduction de :
1) Pertes dues aux pannes répétitives ou accidentelles
2) réglages lors du changement de fabrication ou changement d’outil
3) Pertes pour réglages des machines
4) Pertes lors des démarrages
5) Pertes lors de marche à vide
6) Pertes pour sous vitesse
7) Pertes pour défauts
8) Pertes lors des arrêts
9) Pertes dues au management
10) Pertes dues au temps d’ exécution
11) pertes dues à l’organisation de la ligne de production
12) pertes suite la logistique
13) pertes aux réglages
14) pertes dues à l’énergie
15) pertes dues à l’outillage
16) pertes dues à la matière elle-même
La démarche de la TPM s’appuie sur les 8 piliers sur lesquels il faudra intervenir
• Eliminer les 16 causes de pertes de rendement par analyse du TRG ( TAUX DE RENDEMENT
GLOBAL)
• La mise en place d’une maintenance autonome
• Développer la maintenance planifiée
• Formation du personnel
• Maîtrise des nouveaux équipements
• Maîtrise de la qualité
• Application de la TPM par tout le personnel
• Améliorer les conditions de travail ( sécurité, environnement et autres)
On parle aussi des 5 M Matière, Machine, Milieu, MO, Méthodes) que sont
1) Efficacité maximale des équipements ( réduction des pertes de rendement,
améliorer la fiabilité, réduire les arrêts par la maintenance planifiée, améliorer le
savoir faire des opérateurs)
Représentée par les quatre premiers piliers
2) Mise en route rapide des nouveaux équipements
Représentée par le pilier N° 5
3)Maîtrise de la qualité
Pas de panne , zéro défaut et TRG maximal ( pilier 6)
4) Efficacité maximale des équipements
Concrétisation de la TPM par les services (pilier 7)
5) environnement, sécurité ( pilier 8)
 44.a)Mise en place TPM

Les outils pour la mise en place de la TPM sont :

 Automaintenance
 TRG
 5S
1) Automaintenance
L’automaintenance est la maintenance réalisée par le personnel de production
Les opérations répétitives sont le nettoyage et certaines opérations de maintenance
pouvant être assurées par les opérateurs
Le nettoyage n’a pas pour vocation de tenir propre la machine, mais de mettre en
évidence certains anomalies telles que fuites, usure, vibrations.
Cela permettra aux opérateurs de mieux connaître leurs machines et faciliter par
ailleurs les inspections.
Pour la maintenance, il est recommandé de répartir les opérations qui doivent être
prises en charge par la maintenance et celles prise en considération par l’exploitant.
Après formation du personnel, ce dernier sera apte à émettre un diagnostic, et
intervenir pour lever l’indisponibilité
Vue, Toucher,Odeur,Auditif,Gout
celui qui est le mieux à même de superviser la maintenance des machines, c'est l'opérateur
(Sollac)
L’exploitant devra être en mesure de comprendre les enjeux de la maintenance
En général tous les dépannages simples tels graissage, contrôle et autres.
L’entretien périodique simple sera de sa responsabilité
Il devra être en mesure d’émettre des diagnostic après formation ( système d’aide
au diagnostic, AMDEC)
De par cette nouvelle responsabilité, le personnel exploitant se sentira investi d’une
nouvelle mission ce qui le motivera.
Le service maintenance sera orienté vers des tâches demandant plus de technicité
Ce sera la maintenance de premier et second niveau
Cette manière est plus efficace car la maintenance peut être réalisée avant
défaillance
D’ailleurs la réactivité sera plus nette
 44.b)TRG TRS
Taux de rendement global ou taux de rendement synthétique
Le TRG mesure la quantité de produits bons fabriqués sur la quantité possible dans les
conditions idéales
Dans les entreprises, un taux de 50% est celui qui est généralement trouvé. Cela signifie
que la machine ne fonctionne qu’à 50%
Le TRG ne doit pas être considéré comme indicateur mais comme outil de progrès
Ou que l’on a un équipement en plus qui n’est pas utilisé
Un TRG de 50% permet d’espérer des niches d’amélioration par
• L’ augmentation du nombre de pièces produites peut déboucher sur le coût de revient par
la réduction de la consommation
• d’énergie, matières et autres
• La réduction de dépenses de nouveaux investissements
• L’augmentation de la durée de vie de l’équipement et la réduction des coûts d’exploitation
( voir le LCC)
L’idée de base est qu’à partir d’un taux de 100% ( machine idéale sans défaillance, sans
réglage et sans produit non conforme) on mesure les différentes pertes que l’on retranche du
taux maximal et ce, pour obtenir le taux réel de rendement
A partir du temps de charge appelé aussi temps d’ouverture qui correspond au temps
de fonctionnement quotidien, hebdomadaire ou mensuel

Le temps de marche correspond au temps durant lequel l’équipement a fonctionné dans les
conditions prévues
Appelé aussi temps brut de fonctionnement
Taux de marche calendaire ou taux de disponibilité
C’est le rapport
Taux d’allure, efficacité ou performance

Si plusieurs allures sont programmées, on considérera les sous périodes

Le taux de produits conformes est le rapport entre le nombre de produits
conformes réellement obtenus et le nombre théorique de produits qui auraient du sortir
conformes, compte tenu des matières premières utilisées :

Appelé aussi taux de qualité

On appelle taux de rendement le produit
 44.c)5S

La démarche 5 S a pour objectifs de créer un cadre de travail motivant pour tous par la
responsabilisation de chacun des acteurs de l’entreprise.
Il aboutit à la création d’un esprit d’équipe dans le but d’améliorer l’efficacité de l’entreprise.
La communication est privilégiée et la critique la bienvenue
Cette démarche est aussi bien valable pour les petites entités que pour les grandes
entreprises.
L’idée générale est d’améliorer l’espace de travail, le moral du personnel et ceci par :
Etat de propreté du lieu de travail
Disparition du désordre et saleté
Réduction de dépenses de temps
Amélioration de la qualité
La disparition de documents
L’usure prématurée du matériel
Amélioration du chiffre d’affaires
Ce travail est réalisé sous l’égide d’une équipe
Les 5 S est une technique de management d’origine japonaise dont le premier à l’utiliser est
Toyota
Son nom reprend la première lettre des cinq principes
1
Vue, Toucher,Odeur,Auditif,Gout
1
1) Seiri
Tout ce qui n’est pas nécessaire dans l’espace de travail doit être banni
c’est ainsi que l’on se débarrasse de ce qui ne sert qu’une fois par an
Par contre ce dont l’opérateur a besoin au moins une fois par heure doit être directement à
sa portée ou sur lui
Matériel utilisé une fois par semaine à conserver dan une armoire
Un poste de travail encombré ne facilite pas l’ exécution des tâches et peut mener à de
mauvaises manipulations et risques d’accidents
Un logigramme peut nous aider à déterminer ce qui doit être conservé et ce qui doit être
débarrassé
2)Seiton ( Ranger)
Les différents outils et matériels doivent être arrangés et ceci pour aménager l’espace de
travail
Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place
Les outils doivent être classés par la fréquence d’utilisation
les outils lourds toujours en bas
Pièces identiques regroupées
Réduire le nombre d’étagères
Rangement ergonomique
La place doit être signalée, visible et identifiable
Utilisation de couleurs pour le codage
3) Seito ( Nettoyer)
Après dégagement et rangement de l’espace de travail, le nettoyage sera plus aisé
Après nettoyage, l’inspection et la détection des anomalies est aisée. Cela permet de corriger
l’anomalie au départ.
Cela est d’autant plus incontestable par le fait que 83% des informations que nous recevons
parviennent par le biais de la vision contre 11% par l’ouie
 Nettoyer pour inspecter
 Inspecter pour détecter
 Détecter pour corriger
 Corriger pour améliorer
4) Seikestu
Standardiser les conditions de travail pour les rendre facilement compréhensibles par
tout un chacun ( signalisation, affiches)
Formaliser les règles d’utilisation de l’équipement
On peut aussi traduire
Seiri: débarrasser , enlever l’inutile
Seiton: ranger
Seiso : nettoyer , découvrir des anomalies
Seiketsu : ordonner, rendre évident
Shitsuke : être rigoureux
 45)Reliability Centered Maintenance

La concurrence et la compétitive ont obligé les entreprises à se focaliser sur la réduction des
couts.. Cela concerne plus la maintenance qui représente un gisement méconnu d'économies
Apres 1945, la maintenance traditionnelle consistait à des révisions périodiques avec
changement de pièces.
Ces pièces devenaient de plus en plus chères car de plus en plus complexes du point de vue
technologie.
Bien plus, les pièces remplacées pouvaient parfois présenter un potentiel de service non
utilisé.
Ce type de maintenance était appliqué surtout dans le domaine de l’aviation.
Des études ont montre que les pièces qui s’usent réellement ne représentent qu’un faible
pourcentage des pièces remplacées. Cette usure est aléatoire.
Par ailleurs, le programme de maintenance préventive n’avait que peu d’effet sur la fiabilité
des équipements et peu de corrélation entre âge de la pièce et défaillance surtout en ce qui
concerne les équipements de technologie complexe.
C’est ainsi que dans le cas des équipements complexes, la maintenance préventive n’ a que
peu d’effets sur la Fiabilité
La maintenance préventive systématique en conclusion n’améliore pas la fiabilité des
équipements
Le coût de ce type de maintenance étant très élevé, un groupe de travail a été
constitué des les années 1950 aux USA pour étudier le problème de la maintenance
aviation. Un manuel a été élaboré pour la maintenance préventive des avions. MSG (
Maintenance Steering Group) dont la philosophie
est « que peut- on faire pour empêcher la défaillance d’un équipement »
Un programme de maintenance a été mis au point par les concepteurs d’avions
et opérateurs appelé Reliability Centered Maintenance
Des études ont révélé que ce n’est pas tous les composants qui suivent la courbe en
baignoire telle que définie classiquement.
Cette courbe est représentative du taux de défaillance d’éléments simples ou
éléments complexes avec des modes de défaillance émergeants
NOWLAN et HEAP ont démontré que sur des avions civils ce n’est uniquement que
4% des composants qui suivent cette courbe originelle.
La plupart des composants suivent d’autres évolutions comme suit:
Ce terme de maintenance dans le sens général a été utilisé pour la première fois par
l’armé américaine lors de la seconde guerre mondiale
Dans le passé, on ne pouvait parler de maintenance mais plutôt de dépannage dont
le service dépendait directement de la fabrication (C’était l’époque de la machine à vapeur et
comme combustible le charbon)
Cela peut s’expliquer par le fait que les machines étaient simples et souvent surdimensionnées
et par conséquent les interventions pratiquées étaient aisées.
La fonction maintenance était considérée comme secondaire et souvent mal vue (
parasitaire contrairement à la production) et par conséquent le personnel affecté à ces tâches
était formé sur le tas ( dépanneur, graisseur , régleur)
Ceci étant lié à la non connaissance du comportement dans le temps des équipements, des lois
de dégradation ou de fiabilité faisaient que l’on attendait la défaillance pour intervenir.
La maintenance était du genre « pompier » ou dépannage.
La défaillance était subie non anticipée.
La mise en place de ce programme sur des avions a permis de réduire le temps hommes
heures de maintenance.
C’est ainsi que pour le DC8 la révision des 20000 heures nécessitait 4 millions d’hommes
heures pour le remplacement de 339 articles, en incluant les révisions structurelles avant la
mise en place de la RCM.
La mise en place de la RCM sur le Boeing 747 a permis de réduire ce temps à 66000 hommes
heures pour le même intervalle de maintenance
Pour le DC 10 , la maintenance par la RCM ne portait que sur 7 articles.
La RCM est une procédure destinée à déterminer ce qui doit être fait pour s'assurer que tout
bien physique continue à réaliser ce que l'utilisateur désire dans son contexte opérationnel
actuel ( John Moubray)
la Maintenance Basee sur la Fiabiité est une autre appelation de la RCM.
EDF a aussi élaboré un programme appelé OMF ( Optimisation de la Maintenance par la
Fiabilité) issu aussi de la RCM.
Dans l’industrie, ce n’est pas tant la fiabilité qui importe mais plutôt la disponibilité qui est liée
à la fiabilité (MTBF) mais aussi à la maintenabilité (MTTR)
Améliorer le MTBF passe par la mise en place de maintenance préventive efficace.
Réduire le MTTR passe par l’organisation de la maintenance
Modèle classique de la courbe en baignoire
Courbe en baignoire telle que conçue par la RCM
 45.a)les sept éléments clés de la RCM

1)Quelles sont les fonctions et performances attendues dans les conditions opératoires
2)de quelle manière peut-il échouer à remplir sa fonction
3) Causes de l'échec de la fonctionnalité
4)Qu’est ce se produit lors de défaillance
5) Importance de la défaillance ( conséquences)
6) Tâches proactives et tâches d'intervalle .qu’est ce qui est fait pour prédire ou prévenir
La défaillance
7)Actions par défaut :ce qui doit être fait si une tâche proactive appropriée s
45.b)Mise en place de la MBF
a)Groupe pilote
La mise en place de la MBF nécessite la création d’un groupe de travail pour élaborer cette
procédure. Ce groupe doit être en mesure de connaitre les équipements et leurs fonction et ,
leur historique, disponibilité et fiabilité, défaillances et leurs causes, effets.
L’ efficacité de la MBF dépend de celle de l’équipe qui la compose. Une équipe
interdisciplinaire est celle qui répond aux mieux aux exigences de la MBF
(Production,Maintenance, Sécurité et Qualité).
La maîtise de l’analyse fonctionnelle, l’ AMDEC est une nécessité aussi pour faciliter la mise en
place de la MBF.
b) Sélection des équipements.
La mise en place de la MBF demande du temps et un investissement, on ne peut généraliser
cette méthode à tous les Équipements.
On sélectionnera les équipements qui feront l’objet de cette procédure.
Des outils pour procéder à la sélection sont disponibles tels que
a)Méthode PIEU
Une de ces méthodes de la criticité est la méthode PIEU qui se base sur quatre critères(
Pannes, Importance Equipement,
Etat Equipement et Utilisation) pour mettre en évidence un équipement sensible sur lequel
devra se focaliser l’étude.
Pannes : prend en considération la fiabilité de l’équipement
Importance : conséquence sur l’arrêt de production
Etat : âge ou état de vétusté
Utilisation : conditions d’utilisation ( 24h/24h, fréquence de personnel utilisant cet
équipement)
La criticité est définie par notation des quatre critères
Le produit : P x I x E x U va définir la criticité
Si C est inférieur à 1 équipement critique
Si C est compris entre 1 et 10 équipement à surveiller
Si C est supérieur à 10 équipement non critique
2) MERIDE
Méthode d’évaluation des risques industriels des dysfonctionnements des équipements. Il
s’agit de l’évaluation des risques des défaillances des équipements en termes de quantité,
délais et qualité des produits, ainsi que leurs conséquences sur la sécurité et l’environnement.
3) Analyse Préliminaire des Risques ( APR)
Méthode qui permet d’identifier les risques et leurs causes pouvant mener à des accidents
potentiels , de prévoir la gravité de leurs effets, de définir les mesures qui permettront de
réduire la probabilité des accidents et de la gravité des dommages.
C’est une AMDEC simplifiée où les événements redoutés conséquents aux divers modes de
défaillance sont analysés en termes de gravité et occurrence

4) Hazard and Operability study ( HAZOP)

Elle présente des similitudes avec l’AMDEC sans cependant une évaluation de la criticité
C’est une démarche d’amélioration de la sécurité par l’identification des dysfonctionnements
et les recommandations de mesures pour y pallier
Très utilisée dans les installations pétrochimiques, chimiques et autres secteurs de l’énergie,
elle se base sur l’étude des dérives des paramètres de débit, température, pression et autres
indicateurs.
Des mots clés tels plus va correspondre une augmentation et moins à une diminution sont
utilisés.
5) Méthode Organisée Systémique d’Analyse de Risques (MOSAR)
Analys e des risques type surete de fonctionnement qui permet d’identifier les moyens réduire
ces risques
MOSAR est une méthode générique qui permet d’analyser les risques techniques d’une
installation humaine et d’identifier les moyens de prévention nécessaires pour les neutraliser.
Elle s’applique aussi bien dès la conception d’une installation nouvelle qu’au diagnostic d’une
installation existante.
6 ) What –if La méthode “What-if” est en fait un brainstorming effectué par un groupe
d’experts.
On pose des questions sur un certain nombre de situations ou d’événements possibles et on
examine ce qui peut se passer si la situation ou l’événement en question devait se produire.
Par exemple: que se passe-t-il si l’indication de niveau dans le récipient de production X est
fausse ? Quelles sont les conséquences si l’alarme Y ne fonctionne pas à temps ? Que se passe-
t-il si quelqu’un a oublié d’ouvrir le robinet Z ? …
La méthode “What-if” présente l’avantage d’être une méthode rapide, qui ne demande pas
beaucoup de préparation. Pour arriver à un bon résultat, l’équipe qui effectue le
brainstorming doit être composée de façon multidisciplinaire, sinon les questions What-if
vont trop dans le même sens.
 45.c)Fonctions principales et secondaires
L'objectif de la maintenance est de préserver la (les) fonction (s) ou un niveau de
fonctionnalité De l’équipement.
L’objectif de la MBF est principalement de prévoir les opérations de maintenance pour
préserver la fonctionnalité de l’équipement.
C’est ainsi que la mise en place de la MBF sera d’identifier tout d’abord ce qui est attendu en
termes de fonction de l’équipement dans son contexte opérationnel. On ne peut envisager la
défaillance si la fonction est méconnue.
Les performances fonctionnelles devront être notifiées ( débit, pression, vitesse etc..)
Un équipement peut avoir des fonctions principales et des fonctions secondaires
Généralement la fonction principale est facile à déterminer.
Par contre toutes les fonctions secondaires ne sont pas évidentes à tout le groupe chargé de la
mise en place de la MBF.
Cependant, la plupart des systèmes doivent exécuter d'autres «fonctions secondaires» qui
représentent les exigences de l'utilisateur en matière d'intégrité environnementale et de
sécurité, de protection, de contrôle, d'économie, d'apparence, etc.
Définir toutes les fonctions est une étape essentielle dans la MBF. Généralement, ce sont les
utilisateurs qui sont en mesure de définir les fonctions et critères des équipements.
 45.d)Défaillances

Auparavant par défaillance on entendait un équipement à l’arrêt ( l’équipement est en

fonction ou pas)
La notion de défaillance doit être plus approfondie dans la mise en place de la MBF.
La définition de la défaillance doit être liée aux critères de performances de la fonction du
système.
C’est la définition des fonctions ( principales et secondaires)qui permettra de lister les
défaillances fonctionnelles.
La définition des fonctions est primordiale pour envisager les défaillances fonctionnelles.
Aucune fonction ne doit être négligée .Dans le cas contraire, si des fonctions sont omises cela
entraînera l’omission de défaillances fonctionnelles
Les fonctions, les normes de performance et les défaillances fonctionnelles sont des éléments
clés pour l’application de la MBF
Ex : système eau fraîche.
Énoncé de fonction principale: Fournir de l’eau fraîche à une température de 15 degrés plus
ou moins 1 degré avec un débit de 10 litres/minute conformément aux règles sanitaires.
• Impossible de maintenir la température de l'eau au-dessus de 14 degrés
• Impossible de maintenir la température de l'eau en dessous de 16 degrés
• Impossible de fournir de l'eau à un débit de 10 litres par minute
• Impossible de maintenir les normes sanitaires
Ces défaillances représentent les défaillances fonctionnelles. C’est ce qui explique
que toutes les fonctins doivent être énumérées.
Une défaillance représente l’altération ou la cessation de l’aptitude d’un ensemble ou
d’un équipement à accomplir sa fonction ou ses fonctions requises avec les
performances définies dans les spécifications techniques
Nowlan et Heap ont défini l'échec fonctionnel comme «l'incapacité d'un article (ou de
l'équipement le contenant) à satisfaire à une norme de performance spécifiée»
a)Défaillance fonctionnelle : une défaillance fonctionnelle est l'inhabilité d'un article (ou
de l'équipement qui le contient) à rencontrer un niveau de performance spécifique.
b)Défaillances dissimulées . Défaillances non évidentes au personnel exploitant .
c’est le cas de composants en parallèle où une défaillance individuelle n’est pas décelée.
Ce n’est que lorsque tous les composants seront défaillants que la défaillance
fonctionnelle sera évidente au personnel exploitant. Dans le cas de deux composants en
parallèle, une première défaillance sera considérée comme critique
c)Défaillances évidentes : décelées par l’exploitant et ayant des conséquences sur la sécurité
d)Défaillances opérationnelles : défaillances décelées par l’exploitant n’affectant pas la
sécurité mais ont un impact sur la production
e)Défaillances non opérationnelles : Les défaillances évidentes qui entrent dans cette
catégorie n'affectent ni la sécurité ni la production, elles n'impliquent donc que le coût direct
de la réparation. cette catégorie comprend les pannes qui sont évidentes pour l'équipe
d'exploitation et qui n'occasionnent que le coût direct de la réparation. eux parce qu'ils
n'affectent pas la sécurité, l'environnement, la production
e)Défaillance potentielle : une défaillance potentielle est une condition physique identifiable
indiquant qu'une défaillance fonctionnelle est imminente.
Le seuil de la défaillance potentielle est fonction de l'intervalle entre les inspections.
Le point P représente le point où la défaillance peut être détectée et le point F le moment où
se produit la défaillance. Des visites entre les points P et F peuvent éviter l’apparition de
Défaillance.
Seuil de détection de défaillance ( Failure Detection Threshold) compris entre 0 et 1 indique le
pourcentage de vie qui doit s’écouler avant qu’une défaillance imminente puisse être détectée
( L10 pour les roulements) L10 = 10000 heures signifie que probablement 90% des roulements
vont dépasser 10000 heures et 10% seront défaillants avant 10000 heures
Ce seuil est déterminé par le personnel ayant conçu l’équipement ou qui l’exploite, ou par
exploitation de données de lois de fiabilité ( loi de Weibull) et ce pour un seul mode de
défaillance à la fois.
 45.e)Modes de défaillances

Les fonctions énumérées et les défaillances définies, il s’agit maintenant d’envisager les modes
de défaillance.
Le mode de défaillance est l’évenement qui amène à la défaillance fonctionnelle.
Dans la MBF Lorsque nous analysons les modes de défaillance, nous devons considérer trois
situations ou catégories de défaillances
1)Lorsque la performance de l'actif tombe en dessous de notre valeur souhaitée et que l'actif
ne remplit plus sa fonction.
Les raisons les plus courantes pour cela sont: détérioration ou usure des pièces manque de
lubrification saleté démontagedes composants (en raison de problèmes de rivets, de boulons,
de soudures, etc.) et les erreurs humaines qui ont un impact sur nos capacités des
équipements
2) Lorsque le contexte d'exploitation commence à exiger plus de notre actif et la performance
souhaitée augmente: Dans ce cas, soit l'actif est incapable de fournir les résultats, ou pour les
livrer, il commence à s'user en raison du stress accru.
3) Lorsque l'actif n'était pas capable de fournir la performance requise en premier lieu:
Dans ce cas, il pourrait y avoir une conception déficiente ou un échec dans la
détermination des exigences au moment de l'acquisition de l'actif. Dans
l'ensemble, nous pouvons nous attendre entre un et 30 modes de défaillance pour chaque
défaillance fonctionnelle, nous devons donc faire attention au niveau de détail dans notre
analyse.
Au mode de défaillance étudié, plusieurs causes sont susceptibles d’être énumérées.
Le mode de défaillance peut être déterminé par la méthode AMDEC.
 45.f)conséquences

En RCM, l’objectif de la maintenance n’est pas d’obtenir une disponibilité maximale par un
programme de maintenance appropriée. C’est plutôt soit d’éviter ou de réduire les
conséquences de défaillance.
Il n’est pas opportun de se focaliser sur des défaillances qui n’ont que peu de conséquences et
qui demandent des investissements en temps et finances.
Par contre il serait justifié de consacrer ces investissements sur des conséquences de
défaillance pénalisantes ( sécurité et autres)
Les conséquences d'une défaillance fonctionnelle déterminent la priorité de l'effort de
maintenance
Pour les défaillances à prendre en compte même avec une faible probabilité, il s’agira de
prévoir des mesures pour les prévenir contrairement aux défaillances à faible impact et forte
probabilité
La RCM trie les défaillances en fonction des conséquences qui détermineront les efforts à
fournir en maintenance . On distingue dans la RCM
1. conséquences sur la sécurité, impliquant la perte possible de l'équipement et de ses
occupants;
2. conséquences opérationnelles, impliquant une perte économique indirecte en plus du
coût direct de réparation;
3. conséquences non opérationnelles, impliquant seulement le coût direct de la réparation;
4. conséquences des défaillances cachées, impliquant l'exposition à de possibles défaillances
multiples résultant d'une défaillance non détectée d'une fonction cachée.
45.g)Plan de Maintenance
 45.g)Similitude RCM AMDEC

Bien qu'à première vue, les deux outils peuvent sembler similaires, il y a des différences très distinctes
qui résulteront en un effort à court terme si vous en utilisez un à la place de l'autre. En ce qui a trait
aux fonctions d'équipement, RCM exige que l'on se penche non seulement sur la fonction de l'actif,
mais aussi sur les normes de rendement que nous devons maintenir. Les fonctions FMEA sont le plus
souvent écrites à un niveau supérieur et ne répondent pas aux normes de performance. Les modes de
défaillance RCM sont écrits à un niveau plus détaillé, en abordant la pièce, le problème et la cause
spécifique de la défaillance (palier du moteur de la pompe à carburant> grippée> en raison d'un
manque de lubrification). Le détail des modes de défaillance RCM est nécessaire pour découvrir la
tâche d'atténuation correcte. Les modes de défaillance FMEA sont écrits à un niveau beaucoup plus
élevé (le moteur de la pompe à carburant ne fonctionne pas) et sont écrits à ce niveau parce que le
processus FMEA a été conçu pour évaluer le risque dans la phase de conception.
RCM utilise un processus de décision structuré pour déterminer une tâche à éliminer, détecter, réduire
la fréquence d'occurrence ou réduire la conséquence de chaque mode de défaillance spécifique. Ce
faisant, le résultat de l'analyse RCM devient une stratégie de maintenance complète conçue pour
assurer et maintenir la fiabilité inhérente de l'actif.
L'AMDE n'a pas été conçue pour développer des tâches de maintenance; il cherche plutôt à atténuer le
risque d'un mode de défaillance grâce à une action recommandée qui se produirait dans la phase de
conception de l'actif.
Un bon processus RCM traite également de ce qui devrait être fait s'il n'y a pas de tâche de
maintenance applicable ou efficace ou de nouvelle conception pour traiter chaque mode de
défaillance. Nous cherchons ici à réduire les conséquences des défaillances en termes de temps de
restauration (MTTR) en identifiant et en mettant en œuvre des tâches de réduction des conséquences
(plans de travail détaillés et évaluation des pièces de rechange). Ceci n'est pas traité dans le cadre de
FMEA. RCM a été conçu pour découvrir et évaluer tous les types de modes de défaillance, y compris les
modes de défaillance qui prennent en compte le contexte opérationnel et l'environnement, ainsi que
les modes de défaillance basés sur les processus.
 bibliographie

Le management de la maintenance. BOUCLY OGUS

Le management de la maintenance assistée par ordinateur BOUCLY
Guide pratique du responsable maintenance Editions Techniques –Industrie
La maintenance , mathématiques et méthodes LYONNET
La fonction maintenance MONCHY
Diverses revues de maintenance
Pratique de la maintenance industrielle par le coût global FOUGEROSSE GERMAIN
Normes AFNOR
Reliability Centered Maintenance MOUBRAY