Stratégique .

1oe édit i 0 n
 1oe édit i 0 n

GERRY JOHNSON
RICHARD WHITTINGTON
KEVAN SCHOLES
DUNCAN ANGWIN
PATRICK REGNÉR
FRÉDÉRIC FRÉRY

www.strategique.biz

PEARSON
Le présent ouvrage est la traduction adaptée de EXPLORING STRATEGY Text and
Cases 10e Edition, publié par Financial Times/Prentice Hall, Copyright © Simon &
Schuster Europe Limited 1998, © Pearson Education 2002, 2011, © Pearson Education
Limited (papier et électronique) 2014.
This translation of EXPLORING STRATEGY Text and Cases 10 Edition is published
by arrangement with Pearson Education Limited, United Kingdom.

Mise en page : APS-Chromostyle, Tours

Publié par Pearson France

Immeuble Terra Nova II
74 rue de Lagny
93100 Montreuil

ISBN : 978-2-3260-0042-1

© 2014 Pearson France

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 Sommaire

1 Introduction à la stratégie 1

a t•
Le diagnostic stratégique
2 L'environnement 35
3 La capacité stratégique 83
4 L'intention stratégique 127
5 Culture et stratégie 167

Partie Il
Les choix stratégiques
6 Les stratégies par domaine d'activité 231
7 La diversification et la gestion d'un portefeuille d'activités 275
8 Les stratégies internationales 315
9 L'innovation et l'entrepreneuriat 349
10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats 387

Partie Ill
Le déploiement stratégique
11 L'évaluation des stratégies 429
12 Les processus stratégiques 469
13 Stratégie et organisation 501
14 Gérer le changement stratégique 537
15 La pratique de la stratégie 577
 Table des matières

Liste des illustrations XVII

Liste des controverses académiques XIX
Liste des schémas et tableaux xx
Crédits photographiques XXIII
Stratégique: mode d'emploi XXIV
Préface XXVII
Les auteurs xxx

1 Introduction à la stratégie 1

0.0 Introduction
O.f) Qu'est-ce que la stratégie? 2
O.f).D Défi ni tions de la stratégie 2
O.f).f) Les trois niveaux de stratégie 7
D .H .m Le vocabulaire de la stratégie 8
0.~ Le modèle de Stratégique 10
D.m.D Le diagnostic stratégique 11
D .m.H Les choix stratégiques 12
D.m.m Le déplo iem ent stratégiq ue 13
0.19 La stratégie comme métier 15
o.~ L'étude de la stratégie 17
0.[11 L'influence du contexte et les prismes stratégiques 19
0.[1).0 La stratégie dans di ffé rents co ntextes 19
O.[l).f) Les prism es stra tégiq ues 20

Résumé 22
Trava ux pratiques 22
Lectures recommandées 23
Références 23
Étude de cas : Yahoo ! se cherche 24
• TABLE DES MATIÈRES

P ri
Le diagnostic stratégique

2 L'environnement 35

H.D Introduction 35
f).f) Le macroenvironnement 36
111.111.0 L'analyse PESTEL 37
111.111.111 La construction de scénarios 40
H.R L'industrie 43
111.8.0 Le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence 44
La menace des entrants potentiels 45
La menace des substituts 49
Le pouvoir de négociation des acheteurs 51
Le pouvoir de négociation des fournisseurs 52
Le rôle des pouvoirs publics 53
L'intensité conwrrentielle 54
Les types d'industries 55
Implication s du modèle des 5(+1) fo rces 58
Questions clés sur le modèle des 5( +1) forces 60
111.8.111 La dynamique de la concurrence 61
Le cycle de vie d'une industrie 61
H.D Les concurrents et les marchés 63
111.19.0 Les groupes stratégiques 63
111.19.111 Les segments de marché 66
111.19.8 L'approche Océan Bleu 66
H.~ Les menaces et opportunités et les facteurs clés de succès 69
Résumé 73
Travaux pratiques 73
Lectures recommandées 74
Références 74
Étude de cas : Une nouvelle page pour la publicité 77

3 La capacité stratégique 83

R.D Introduction 83
R.H Les fondements de la capacité stratégique 85
8.111.0 Les ressources et compétences 85
8.111.111 Les capacités dynamiques 87
8.111.8 Les capacités seuils et les capaci tés distinctives 89
R.R Le VRIO d'une capacité stratégique 91
8.8.0 V- La valeur d ' un e capacité stratég ique 91
8.8.111 R- La rare té d ' une capacité stratégique 91
8.8.8 I- L'inimitabilité d ' une capacité stratégique 92
La complexité 93
L'ambiguïté ca Lisa le 93
La culture et l'histoire 94
m.m.l9 0 - L'organ isa tion p erm et d 'exploi ter la capacité stratég ique 94
8.8.111 Les co nnaissances o rganisationnelles et l' avantage concurrentiel 95
 m.l9 Le diagnostic de la capacité stratégique 97
TABLE DES MATIÈRES 1
m.l9.0 L'étalonnage 97
m.l9.f) La ch aîne de valeur et la filière 99
La chaîne de valeur 99
La filière 102
m.l9.m La cartograp hi e des activités lOS
m.~ Le management de la capacité stratégique 108
m.llJ Le SWOT 110
Résumé 116
Travaux pratiques 116
Lectures recommandées 11 7
Références 11 7
Étude de cas: Rocket Internet: le cloneur sera-t-il clon é? 121

4 L'intention stratégique 127

19.0 Introduction 127

19.6 Mission, vision, valeurs et objectifs 128
19.m Les propriétaires et les dirigeants 131
19.m.O Les stru ct u res de possession 132
19.m.fl Le go uvernement d'entreprise 134
19.m.m Les différents modèles de gouvernement d'entreprise 138
Le modèle de gouvernement centré sur l'actionnaire 138
Le modèle de gouvernement étendu à de multiples parties prenantes 139
19J~).I9 L' influence des conse ils d'admin istration sur la stratégie 141
19.19 Les attentes des parties prenantes 144
19.19.0 Les types de parties prenantes 144
19.19.f) La ca rtographie des parties prenantes 146
9.9.m Le pouvoir 149
19.~ La responsabilité sociale de l'entreprise et l'éthique ISO
9.~.0 La responsab ilité sociale de l'entreprise 151
9.~.f) L'éthique des individus et des managers 155

Résumé !56
Travaux pratiques IS8
Lectures recommandées 1S8
Références 1S9
Étude de cas: Nature & Découvertes et le commerce vertueux 161

5 Culture et stratégie 167

~.0 Introduction 167

~.f) L'influence de l'histoire 168
~.f).O La d épen dan ce de sentier 169
~.f).f) L'an alyse historique 172
~.8 La culture organisationnelle 174
~.m.O Les cu ltures nationales et régionales 174
• TABLE DES MATIÈRES

~.~.111 Le champ sec toriel 175

~.~.~ La culture organisationnelle
~.~.9 Les so us-cultures organ isa tion nelles
178
180
~.~.~ L' influence de la culture sur la stratégie 18 1
~.~.m L'ana lyse de la culture : le ti ss u culturel 182
~.~.6 Co nduire une analyse de la cu lture 185
~.19 La dérive stratégique 189
~.9.0 Les stra tég ies évoluent de mani ère in crémen tale 189
~.9.111 Le risque de d éri ve stratégique 190
~.9.~ Une période de fluctuation s 193
~.9.9 Transforma tion o u dispa riti on 193

Résumé 195
Travaux pratiques 196
Lectures recommandées 196
Références 197
Étude de cas : Le Club Med : des bron zés aux bobos 200

Commentaires sur la partie 1 207

Les prismes stratégiques et le diagnostic stratégique 207
Étude de cas : Nokia au travers des prismes 220
Références 222

Partie Il
Les choix stratégiques

6 Les stratégies par domaine d'activité 231

~.D Introduction 231

~.f) La segmentation stratégique :l'identification des DAS 233
m.111.0 Une méth ode pratique de segmentatio n stratégique 233
Les critères de segmentntion externes 234
Les critères de segmentntion internes 235
1!1.111.111 Limites et utilité de la segmentatio n stratégique 236
~.~ Les stratégies génériques 238
m.~.O La stratégi e de prix 239
m.~.111 Les stratég ies de différenciation 242
m.~.~ Les stratégies de foca lisa tion 245
m.~.9 «Co in cé au milieu,? 247
m.~.~ L'horloge stra tégique 249
m.~.m Le ve rrouill age du marché 25 1
~.19 Les interactions stratégiques 252
m.9.0 Les interact io ns de prix et de valeur 252
m.9.111 Les interactions stratégiques et l'hypercompétition 256
m.9.~ Les stratégies de coopération 257
1!1.9.9 La th éo rie des jeux 260
 Résumé 264
TABLE DES MATIÈRES 1
Trava ux pratiques 266
Lectures recommandées 266
Références 266
Étude de cas : L'odyssée d 'Iliad 268

7 La diversification et la gestion d'un portefeuille d'activités 275

6.0 Introduction 275

6.1?) Les orientations stratégiques 277
D.fi.D La pénétration de marc hé 278
O.f).f) Le développement de produ its 279
o.m.m Le développement de marchés 279
0.1?).9 La dive rsification conglomérale 281
6.1!1 Les facteurs de diversification 283
6.19 La diversification et la performance 285
6.~ L'intégration verticale 286
O.lii.D L'intégration vers l'aval et l'intégration vers l'amont 286
O.(il.f) Intégre r ou externaliser ? 287
6.~ La performance parentale 289
O.llJ.O L'ajout ou la destruction de performance par la direction
générale 290
Les activités gén ératrices de pe1jonnance 290
Les activités destructrices de pe1jormance 291
D.llJ.f) Le gestionnaire de portefeuille 293
O.llJ.8 Le gestionna ire de synergies 293
0.1l).9 Le développeur 294
6.6 Les matrices de gestion de portefeuille 296
0.0.0 La matrice BCG 296
O.O.f) La mat ri ce attraits/atouts (McKinsey) 299
0.0.8 La matrice Ashridge 301
Résumé 305
Travaux pratiques 305
Lectures recommandées 306
Références 306
Étude de cas : O ü va Virgin ? 308

8 Les stratégies internationales 315

IË).O Introduction 315

IË).f) Les facteurs d'internationalisation 317
IË).I!) Les sources d'avantage géographique 320
m.8.0 L'avantage de localisation : le diamant de Porter 321
m.!J.f) Les filières internationales 323
IË).I9 Les stratégies internationales 325
Il TABLE DES MATIÈRES

m.~ Le choix des marchés et les modalités d'entrée 327

llJ.IlJ.D Les caractéristiques de marché 328
ll).ll).f) Les caractéristiques concurrentielles 333
ll).llJ.m Les modalités d'entrée 334
m.~ L'internationalisation et la performance 337
m.61 Le rôle des filiales dans un portefeuille international 337

Résumé 340
Travaux pratiques 340
Lectures recommandées 341
Références 341
Étude de cas : Les Chinois à Hollywood :Wanda rachète AMC 343

9 L'innovation et l'entrepreneuriat 349

~.0 Introduction 349

~.El Les dilemmes de l'innovation 351
(l].f:I.D Innovation poussée par la technologie ou tirée par le marché? 351
(l].f).f) Innovation de produit ou innovation de procédé? 354
(l].f:l.m Innovation secrète ou innovation ouverte? 355
(l].f).9 Innovation technologique ou innovation de modèle
éco nomique? 358
~-~ La diffusion de l'innovation 359
l!l.m.D La vitesse de diffusion 359
l!l.m.f:l La courbe de diffusion 36 1
~.D Innovateurs et suiveurs 363
m.a.o L'avantage au premier entrant 363
(l].9.f) Premier entrant ou second gagnant? 364
(l].9.m La riposte des concurrents établis 365
~-~ L'entrepreneuriat et la collaboration 369
(l].llJ.D Les étapes du développement entrepreneurial 369
lll.llJ.f) Les stratégies entrepreneuriales 371
m.~.m L'entrepreneuriat et la collaboration 372
(l].llJ.9 L'entrepreneuriat social 373
Résumé 377
Travaux pratiques 377
Lectures recommandées 378
Références 378
Étude de cas: Rovio, le Disney du smartphone 381

10 Fusions et acquisitions, alliances et partenariats 387

mJ.D Introduction 387

ii!).fJ La croissance interne 388
ii!).~ Les fusions et acquisitions 389
mJ.m.D Les types de fus ions et acquis itions 389
mJ.m.f:l Les motivations des fus ions et acquisitions 390
 II!l.8.8 Les motivations des fusions et acqu isitions 391
TABLE DES MATIÈRES 1
Les motivations stratégiques des fusions et acquisitions 391
Les motivations financières des fusions et acquisitions 393
Les motivations managériales des fusions et acquisitions 393
II!l.8.9 Les processus de fusion et acqu isition 394
Le choix de la cible 394
La négociation 396
L'intégration de ln cible 396
II!l.B.IlJ L'évolution des fus ions et acqu isitions 399
i]J.9 Les alliances et partenariats 400
II!l.9.D La nature de la collaboration: alliances o u partenariats 40 1
Les alliances 401
Les partenariats 403
II!l.9.f) La forme de la collaboration 404
II!l.9.8 Les processus de co llabo ration 405
i]J.~ Le choix d'une modalité de développement 409
II!l.(;J.D Ach eter, coopérer ou faire soi-même? 409
II!l.(;J.f) Les critères de réussite d'une croissance externe 41 1

Résumé 4 12
Travaux pratiques 4 14
Lectures recommand ées 414
Références 415
Étude de cas : Accor et désaccords 417

Commentaires sur la partie II 423

Les choix stratégiques 423

Partie Ill
Le déploiement stratégique

11 L'évaluation des stratégies 429

m.o Introduction 429

iiJ.f) La performance organisationnelle 430
œ.o.o Les mesures de performance 430
in.f).f) Les référentiels de performance 431
m.EJ.s L'analyse d'écart 432
m.EJ.a La co mplexité de l'analyse de la performance 433
m.~ La pertinence 435
in.B.D Le classement des options stratégiques 436
m.s.o La pertinence vis-à-vis des scénarios 437
in.8.8 La pertinence vis-à-v is de l'avantage concu rrent iel 437
m.s.a Les arbres de décision 439
m.s.llJ L'a nalyse de cycle de vie 441
m.a L'acceptabilité 442
in.9.0 Le risque 442
L'analyse de sensibilité 444
TABLE DES MATIÈRES

Le risque financier 444

Le calcul du seuil de rentabilité 444
iiJ.I9.f) Les gains 445
Les analyses de rentabilité 446
L'analyse de la valeur actionnariale 449
L'analyse coût bénéfice 450
Les options réelles 450
iii.I9.EJ Les réaction s des pa rties prenantes 453
m.~ La faisabilité 454
iii.~.O La fa isabilité fina ncière 454
ii).~.f) Les resso urces hum aines 456
m.~.m L' intég ration des resso urces 456
m.~ Synthèse des critères d'évaluation 457

Résumé 459
Travaux pratiques 459
Lectures recommandées 460
Références 460
Étude de cas : Carrefour à la cro isée des chem ins 462

12 Les processus stratégiques 469

Œl.D Introduction 469

Œl.H Les processus stratégiques délibérés 470
œ.H.O La personn ificat ion de la stratégie: le rôle d u dirigeant 470
iE.f).f) Les systèmes de planification stratégique 472
iE.f).EJ La stratég ie imposée par l'externe 476
Œl.~ Les processus stratégiques émergents 477
œ.m.o L' inc rémentalism e logiq ue 478
iE.EJ.f) L'infl uence des processus poli tiques sur la st ratégie 480
œ.m.m L'i nflue nce des décisions antérieu res sur la stratégie 481
œ.m.e L'influence des systèmes organisatio n nels sur la stratégie 483
Œl.D Implications pour l'élaboration de la stratégie 486
iE.I9.0 Les processus stra tégiques dans différents co ntextes 487
iE.19.f) Gérer les stratégies délibérées et les stratégies émergentes 489
Résumé 492
Travaux pratiques 493
Lectures reco mm andées 493
Références 494
Étude de cas : Qui pilote Google? 496

13 Stratégie et organisation 501

iE.O Introduction 501

ŒJ.f) Les types structurels 502
IE.f).O La structure fonctionne lle 504
IE.f).f) La str ucture d ivisionnelle 505
 IE.fJ.B La structure matricielle S06
TABLE DES MATIÈRES 1
IE.f).l9 Les structures multinationales et transnationales SOS
IE.f).~ Les structu res par projets 5 11
IE.f).[l) Cho isir un e st ru cture Sll
œ.m Les systèmes S14
IE.B.D Les systèmes de plan ification S16
IE.B.fJ Les systèmes culturels S17
IE.B.B Les objectifs de performance SIS
IE.B-19 Les mécanismes de marché S20
&E.9 Les configurations S23
IE.I9.0 Le modèle des 7S de McKinsey S23
IE.I9.f) Les dilemmes organisationnels S24

R ésum é S2S
Travaux pratiques S29
Lectures reco mmand ées S29
Référen ces S29
Étud e d e cas : Sony d ésuni S32

14 Gérer le changement stratégique 537

ŒJ.O Introduction S37

ŒJ.fJ La conduite du changement: rôles et styles S39
ŒJ.f).O Les rô les dans la conduite du changement S39
Les dirigeants 539
Les managers intermédiaires 540
ŒJ.f).f) Les styles de conduite du changement 541
ŒJ.m Le diagnostic de la situation de changement 543
ŒJ.9 Les leviers de changement stratégique S4S
œ.a.o L'analyse de champ de forces 54S
Œl.l9.f) Construire une argumentat ion convaincante sso
ŒJ.I9.8 Co ntester les schémas de pensée établis S50
ŒJ.I9.19 Changer les rout ines organisationnelles 550
ŒJ.I9.~ Les changements symboliques 551
ŒJ.I9.[l) Les jeux de pouvoir et les processus politiques 554
Œl.I9.D Les tactiques de changement ss5
La chronologie 555
Les succès à court term e 557
ŒJ.~ La gestion des processus de changement 55S
œ.~.D L'adaptation sss
ŒJ.~.f) La reconstruction: les stratégies de redressement SS9
ŒJ.~.B Le changement révolutionnaire S60
ŒJ.~.I9 Le chan ge ment évolu ti f S61
L'ambidextrie organisationnelle 562
Les étapes d'évolution 564
œ.~.~ Q uelques leçons su r les échecs des processus de changement S64

Résum é S67
Travaux pratiques 567
Il TABLE DES MATIÈRES

Lectures recommandées 568

Références 568
Étude de cas: Sergio Marchionne conduit le changement 57 1

15 La pratique de la stratégie 577

[El.O Introduction 577

[El,f) Les stratèges 579
ŒJ,f).O Les dirigeants 579
Œl.f).f) La direction de la stratégie 580
Œl.fJ.D Les managers in terméd iaires 582
ml.f).D Les consultants en st ratégie 584
ml.f).(;J Q ui impliquer dans la fabrication de la st ratégie? 585
[El.r!) Les activités stratégiques 588
Œl.D.D L'anal yse stratégiq ue 588
ml.D.f) La promotion de problèmes stratégiq ues 589
Œl.D.D la prise de décisions stratégiques 592
ml.D.D La communication de la stratégie 594
ml.D.llJ Le désordre de la stratégie au quotidien 595
[El.l9 Les méthodes stratégiques 595
ml.D.D les séminaires de réflexion stratégiq ue 596
ml.D.fl Les projets stratégiques 598
ml.D.D Les tes ts d'hypothèse 599
Œl.D.D Les rapports et les plans stratégiques 599
Résum é 604
Travaux pratiques 604
Lectures recommandées 605
Références 605
Étude de cas: Microsoft 2.0 608

Commentaires sur la partie III 613

Le déploieme nt stratégique 613

Lexique 615

Bibliographie francophone 627

Index des noms 631

Index des concepts 637

 LISTE DES ILLUSTRATIONS 1

Liste des illustrations

1.1 I.:Op inion, premier qu otidien bimédia 4

1.2 Le voca bulaire de la stratégie dans différents contextes 9
1.3 Des stratèges 16

2.1 Le pétro le en eaux troubl es 38

2.2 Q uatre scénarios pour l'industrie textile à l' horizo n 2025 42
2.3 Les barrières à l'entrée 47
2.4 Consolidation dans l' industrie sidérurgique 56

3.1 La ca pacité stratégique : quelques exe mples 86

3.2 Capacités dynamiques (et rigidités) dans la téléphonie mobil e 88
3.3 Quell es capacités di stinctives pour Gro upon? 96
3.4 Thomso n mute en Technicolor 104
3.5 La cartographie des activités de Geelm uyden.Kiese 106
3.6 L'an alyse SWOT de Renault 112

4.1 La mission de Mozilla : au-delà de Firefox 130

4.2 News Corporation: scand ale dans la presse à sca ndale 137
4.3 Pas de glasnost chez ENRC 142
4.4 Luttes de pouvoir chez Airbus 148
4.5 H &M se lance dans la mode d urable 152

5.1 La Cornu e distille son héritage 170

5.2 Le managemen t à la chino ise 176
5.3 Débat stratégique dans un cab inet d'a ud it 179
5.4 La mutation culturelle de Canal+ 186
5.5 Kodak dans le flou 191

6.1 La segmentation stratégiq ue de Valeo 237

6.2 Une municipalité low-cost 244
6.3 U ne stratégie de so phistica tio n réussie: BMW 246
6.4 Les McCa fés défient Starbucks 255
6.5 Bruxelles sanctionn e le ca rtel du fret aé rien 259
6.6 Jeux de guerre en Afrique du Sud 261

7. 1 Axel Springe r dev ient numérique 280

7.2 Zodiac dégonfle son portefeuille d 'activités 282
7. 3 L'armée fr ançaise expérimente l'externalisa tion 288
7.4 Bolloré : un conglomérat florissant 295
7.5 Kerin g change de périmètre 302
• LISTE DES ILLUSTRATIONS

8.1
8.2
8.3
La distribution en Ch ine: globale ou locale? 318
Boeing et le ca uchemar du Dreamliner 324
Le N IP fait sas 328
8.4 Vale face à la distance culturelle 331
8.5 Quelles stratégies pour la base de la pyramide ? 332

9.1 L' innovation frugale: l' ingé niosité des plus démunis 353
9.2 Le nuage change la donne 357
9.3 Dernière séance pour les vidéoclubs 360
9.4 Somfy déroule sa stratégie 368
9.5 Métissage entreprene urial chez Trace TV 374

10.1 Disney peut-il absorber des super-héros? 392

10.2 De la Na no à Jaguar 397
10.3 Apple et l'avantage collabora tif de l' iPad 402
10.4 Co nfiance et coévolution au sein de l'Alliance internationale VIH/s ida 406
10.5 Fission dans le nucléaire : le divorce entre Areva et Siem ens 408

11.1 Qu'est-ce qu' un e m auva ise performance? 434

11.2 Classem en t des option s chez HAL Consei l 438
11.3 L'arbre de décision stratégique d' un cabinet d'experts-co mptables 440
11.4 L'analyse de sensibilité 443
11.5 Le calcul du seuil de rentabilité de plusieurs o ptions stratégiques 445
11.6 Un projet de réseau d 'égo uts 451
11.7 L'évaluation des options réelles pour le développement de yaourts
en Chine 452

12.1 L'influence des dirigeants sur l'élaboration de la stratégie 472

12.2 Le cycle de planification dans un e multinationale 474
12.3 Une vision incrém entaliste d u m anagement stratégiqu e 479
12.4 Jeux de pouvoirs chez H ewlett-Packard 482
12.5 Le développem ent de l'activité microprocesseurs chez Intel 485

13.1 Erreur de structure : Netflix rem bobine Qwikster 503

13.2 Recl<itt Benckiser nettoie sa structure 510
13.3 « Occupy Wall Street >> : orga niser l'a narchie 515
13.4 Un tabl ea u de bord prospectif chez Philips 520
13.5 Banquier voyou o u banque vé reuse? 522
13.6 La dévirtualisation de Benetton 525

14.1 Les styles de conduite du changement 544

14.2 Le ministère de la Défense britannique résiste aux réfo rm es 547
14.3 Une analyse de champ de forces pour décentraliser la stratégie 549
14.4 La modification des routines et des symboles 552
14.5 Tesco est-il ambidextre? 563

15.1 Offre d'emploi au sein d' un e direction de la stratégie 581

15.2 Stratégie o uverte chez IBM 587
15.3 Le dîner de consultants 591
15.4 Deux séminaires de réfl exion stratégique 597
15.5 Test d'hypothèse dans une banqu e 600
 LISTE DES CONTROVERSES ACADÉMIQUES 1

Liste des controverses académiques

Chapitre 2 Quel est l'impact de l'i ndustrie? 72

Chapitre 3 L'approche par les ressources est-elle inutile? 115
Chapitre 4 À quoi sert une entreprise? 156
Chapitre 5 Peut-on analyser la culture d' une organisation? 194
Chapitre 6 Être o u ne pas être différencié? 265
Chap itre 7 L'entreprise n'est-elle qu'une défaillance du marché? 304
Chap itre 8 Global, local o u rég ional? 339
Chapitre 9 Les grandes entreprises sont-elles plus o u moins innovantes
que les petites? 376
Chapitre 10 À qui profitent les fusions? 413
Chapitre 11 Quelle est la meilleure approche pour éva luer les décisions
d 'investissement? 458
Chapitre 12 Stratégie délibérée ou stratégie émergente? Le cas de Honda 490
Chapitre 13 La stratégie et la structure : l'œuf et la poule ? 527
Chapitre 14 Peut-on gérer le changement? 566
Chapitre 15 Les consultants en stratégie sont-i ls bons à quelque chose? 603
Il LISTE DES SCHÉMAS ET TABLEAUX

Liste des schémas et tableaux

Schéma 1.1 Définitions de la stratégie 3

Schéma 1.2 Les trois horizons de la stratégie 5
Schém a 1.3 Le mod èle de Stratégique 11
Tableau 1.1 Les qu atorze questions stratégiques 14
Schéma 1.4 Les trois branch es de la stratégie 18
Schém a I.i Le diagnostic stratégique 31

Schéma 2.1 Les strates de l'environ nem ent 36

Schéma 2.2 L'environnement politique 37
Schéma 2.3 Le cube des scénarios: comment choisir les variab les pivots 4 1
Schéma 2.4 Le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence 45
Schéma 2.5 L'hexagone sectoriel: les consoles de jeux vidéo en 20 13 59
Schéma 2.6 Le cycle de vie d ' une industrie 62
Schéma 2.7 Indicateurs perm ettant de construire des groupes stratégiques 64
Schéma 2.8 Les gro upes stratégiques : l'industrie pharmaceutique indienne 65
Tableau 2. 1 Quelques critères de segmentation des marchés 67
Schéma 2.9 Le canevas stratégique de fab ri cants d'équipements industriels 68
Tableau 2.2 La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les FCS 71

Schéma 3. 1 La capacité stratégiqu e :les points clés 84

Tableau 3.1 Les composantes de la capacité stratégique 85
Schéma 3.2 Le VRIO 9/
Schém a 3.3 Les so urces de l' inimitab ilité d' une capacité stratégiqu e 94
Tableau 3.2 L'utilisation du modèle VRIO 95
Schéma 3.4 La chaîne de valeur 100
Schéma 3.5 Le différentiel coùt/valeur au sein d ' un e chaîne de valeur 102
Schéma 3.6 La filière 103
Schéma 3.7 L'analyse SWOT 110
Schéma 3.8 La m atri ce TOWS 114

Schéma 4.1 Les influences qui s'exercent sur l'intention stratégique 129
Schéma 4.2 La possession, le managem ent et l' intention stratégiqu e 133
Schéma 4.3 La chaîne de go uvern em ent 136
Schéma 4.4 Les parties prenantes d'une grande organisation 144
Tableau 4.1 Quelques exemples d' objectifs co ntrad ictoires 145
Schéma 4.5 La cartographie des parties prenantes : la matrice pouvoir/ intérêt 147
Tableau 4.2 Les so urces et les signes de pouvoir 150
Tableau 4.3 Les postures face à la responsabilité sociale de l'entreprise 154
Tablea u 4.4 Quelques questions sur la responsabilité sociale des entreprises 154
Schéma 5.1 L'influence de la culture et de l'histoire 168
LISTE DES SCHÉMAS ETTABLEAUX 1
Schéma 5.2 La dépendance de sentier et l'enfermement 173
Schéma 5.3 Les cadres de référence culturelle 175
Schéma 5.4 Les quatre niveaux de la culture organisationnelle 178
Schéma 5.5 L'influence de la culture sur la stratégie 182
Schéma 5.6 Le tissu culturel 183
Schéma 5.7 L'a nalyse du tissu culturel: quelques questions utiles 185
Schéma 5.8 Le risque de dérive stratégique 190
Schéma C.i Le prisme de la méthode 209
Schéma C.ii Le prisme de l'expérience 213
Schéma C.iii Le prisme de la complexité 214
Schéma C.iv Le prisme du discours 216
Tableau T.i Résumé des quatre prismes stratégiques 219
Schéma Il.i Les choix stratégiques 227

Schéma 6.1 Les stratégies par domaine d'activité 232

Tableau 6.1 Les critères de segmentation stratégique 234
Schéma 6.2 Les trois stratégies génériques selon Michael Porter 239
Schéma 6.3 Les économies d'échelle et la courbe d'expérience 241
Schéma 6.4 La différenciation :sophistication ou ép uration 243
Schéma 6.5 L' horloge stratégique 249
Schéma 6.6 Les interactions de prix et de valeur 253
Schéma 6.7 Répondre à des concurrents à bas prix 254
Schéma 6.8 Compétition et collaboration 258
Schéma 6.9 Airbus, Boeing et le dilemme du prisonnier 262

Schéma 7.1 La gestion d'un portefeuille d'activités 276

Schéma 7.2 Les orientations stratégiques: la matrice d'Ansoff 277
Schém a 7.3 La diversification et la performance 285
Schéma 7.4 Les options de diversification et d'intégration pour un constructeur
automobi le 287
Schéma 7.5 Trois logiques parentales 292
Schéma 7.6 La matrice BCG 297
Schéma 7.7 La matrice attraits/atouts 299
Schéma 7.8 Recommandations stratégiques pour la matrice attraits/atouts 300
Schéma 7.9 La matrice Ashridge 301

Schéma 8.1 Les stratégies internationales 316

Schéma 8.2 Les facteurs d ' internationalisation 319
Schéma 8.3 Le diamant de Porter -les déterminants de l'avantage national 321
Schéma 8.4 Quatre stratégies internationales 326
Schéma 8.5 Une comparaison culturelle internationale 330
Schéma 8.6 Les ripostes concurrentielles in ternationales 334
Schéma 8.7 Les modalités d 'entrée sur un marché international 336
Schéma 8.8 Le rôle des filiales dans les organisations internationales 338

Schéma 9.1 La logique innovation /e ntrepreneuriat 350

Schéma 9.2 Innovation de produit et innovation de procédé 355
Schéma 9.3 La co urbe de diffusion d'une innovation 362
Schéma 9.4 L'innovation disruptive 366
Schéma 9.5 Un portefeuille d'options d' innovations 367
Schéma 9.6 Les étapes et les défis du développement entrepreneurial 369
Ill LISTE DES SCHÉMAS ET TABLEAUX

Schéma 10.1 Les modalités de développement stratégique 388

Schéma 10.2 Le processus d 'acquisition 394
Schéma 10.3 La matrice d'intégration d'une acquisition 398
Schéma 10.4 La nature des alliances et partenariats 401
Schéma 10.5 L'évolution des alliances et des partenariats 407
Schéma 10.6 Acheter, coll aborer ou faire soi-même? 410

Schéma 11.1 L'évaluation des stratégies 430

Schéma 11.2 L'analyse d'écart 433
Tableau 11.1 La pertinence, l'acceptabilité et la fa isabili té 435
Tableau 11.2 Évaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégiqu e 436
Tab lea u 11.3 Quelques exemples de pertinence des options stratégiques 437
Tableau 11.4 La matrice Arthur D. Little 441
Schéma 11.3 L'évaluation de la rentab ilité des options stratégiques 447
Tableau 11.5 Les mesures de la valeur actionnariale 448
Tableau 11.6 Sources de financement et phases de maturité 455

Schéma 12.1 Stratégie délibérée et stratégie émergente 470

Schéma 12.2 Le continuum des processus de stratégie émergente 477
Schéma 12.3 Les décisions passées peuvent orienter la stratégie 483
Sch éma 12.4 L' influ ence stratégique des structures, systèmes et routines 484
Schéma 12.5 L'élaboration de la stratégie dans différents contextes 487

Schéma 13.1 Les configurations organisationnelles : stratégie, structures et

systèmes 502
Schéma 13.2 Une structure fonctionne lle 504
Sché ma 13.3 Une structure divisionnelle 505
Schéma 13.4 Deux exemples de structures matricielles 507
Schéma 13.5 Les structures multinationales 508
Tableau 13 .1 Comparaison des structures 512
Tablea u 13.2 Les types de systèmes de contrôle 514
Schéma 13.6 Les styles stratégiques 516
Schéma 13.7 Un exemple de carte stratégique 521
Schéma 13 .8 Le modèle des 7S de McKinsey 523
Schéma 13.9 Quelques dilemmes organisationnels 526

Schéma 14.1 Les éléments clés de la conduite du changement stratégique 538

Tab leau 14.1 Les styles de conduite du changement 542
Schém a 14.2 Le kaléidoscope du changement 545
Schéma 14.3 Les styles de conduite du changement selon le contexte 546
Tableau 14.2 Les rites organisationnels et le changement 553
Tablea u 14.3 Les mécanismes politiques dans les organ isations 554
Tableau 14.4 Ma n œuvres politiques et changement 556
Schéma 14.4 Les types de changements stratégiques 558
Tableau 14.5 Réductio n des coüts et/ou accroissement du chiffre d'affaires 559

Schéma 15.1 La pyramide de la pratique de la stratégie 578

Schéma 15.2 Qui impliquer dans la fabrication de la stratégie? 586
Schéma 15.3 Les canaux formels de promotion des problèmes stratégiques 589
Tableau 15.1 La gestion des conflits 593
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 STRATÉGIQUE: MODE D'EMPLOI

Stratégique: mode d'emploi

Au début de chacune des trois parties, des pages d'ouverture présentent
brièvement les questions traitées, avec le diagramme correspondant.

Chapitre 6
Les stratégies .!.••••
par domaine
d'activité
•• ••
.\r><•••<>irlu<<dUr•tr<.>n"'...,''"r.t.lcd.r Au début de chacun
o Oi<GI;I'ffUnt~t&'~' ..'"'ncn<l<>O"Wnnd·>rn•"lltUn!tp~t>< rDAS
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o Ou>o<~rdn >Ital 'Jin .J.ptnl "n""''"'M<mrnt l>ol'<fY"'""'""~'~
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· =lnl'''""'f'<'d<Litht«otdt<!<ll••rr~...b!n•"""'"iJl"'""""'"""
les objectifs
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Tous les concepts clés sont rappelés en

début de chapitre. Leur définition est donnée
dans des lexiques à la fin de l'ouvrage.

Les illustrations sont des mini cas agrémentés de questions qui mettent les concepts en pratique.
À la fin de chaque chapitre, une controverse académique suscite un débat sur une question ciblée.

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- - --
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 STRATÉGIQUE: MODE D'EMPLOI 1
A la fin de chaque chapitre, un résumé synthétise les idées essentielles.

Rlisumé
L<"""""*r.,ptt'lll<ld"tn~,..,.lrpo~a~Ut~cr- ...~..a...
Lectures recommandées
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Ala fin de
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T.l..-w<t «<o. ri"O.I,,/H•""""l•/
/"'"'"'""""II•"'""~O<furd t·.,,..,,, r chaque chapitre,
• La.........,....,.w..q;e.ln....,.,-.lo\rcv-o""""'"•"LoiOOclolami.. nun..t.> rttrrmfL>.ro """"""~~'""""" l'tno.:tOJ<ti H Oontu4Tit.Tlw.,-,.f
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pu'l<ll~(ll<llfamoch {limo<ftel}iwtd .... J, \co"""',.,.,..... rl ln{tl;.Jn
permettent
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._IAKI....-s--.ncnonoprutLodlvocltt. Rt ft rences d'approfondir votre
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connaissance des
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Travaux pratiques
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V>Dto. •La pobalu.. .....,..,...,..<>Ull<n<r
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Une bibliographie
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u ~.~,:;·~~~\r.-.r. .... lot KMnu U po<>r wtsoroWJ Lo otutfl><
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· · mod..olMd
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lo a> dod\.op<U< ll!rt.,.. oo~U< <nl"!"'*
q..,....., ..., fo.trtillnr

A la fin de chaque chapitre, des travaux pratiques, organisés en deux niveaux

de difficulté, permettent de vérifier votre maîtrise des concepts. Par ailleurs, des
exercices de synthèse aident à identifier les liens existant entre plusieurs chapitres.

A la fin de chaque chapitre, un cas de quelques pages

permet de consolider votre maîtrise des principaux thèmes.

Accor et désaccords
A la fin de chaque
partie, des
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Les choix stratégiques
omplor.wd'okon.OIIooayc.pitol.
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commentaires
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et les interprètent
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selon plusieurs
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......._ ... option,OS>tiOIOia..Loptiomcd.blllftho>do-~oloD<.• perspectives.
ormblolt dloonrWo..-... v~atdos,.,._r..iiiNLQ\lo6ul .,..,..., .. ......,_"".,.......n__.•-=- • ""'
uàlorJr.obomopi«ldcooutib otloqu<Lomoui«TO.\-"S(_.Iol«<oonUl

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ltMOU<o .... ~aocapiuiOIIftl.tloru \...blcchopil .. ll )..
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li'~-Hl:Ni'I"'OUIIf'I'ISliNt-d'b61t!ou.adanltok-af.~drrblam.ln Lepri•mtdtl'exp>lrknce
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......
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~..::::::~..-:~ :::..:::!':"=-no:~ ........... ~~ltpoulqoo'~.........,.d.l'doctM-

Pour aller plus loin, vous trouverez sur www.strategique.biz

de nombreux compléments pédagogiques à Stratégique.
 Préface

Cette nouvelle édition de Stratégique est l'adaptation française de la dixième édition

de Exploring Strategy, l'ouvrage de management stratégique le plus vendu en
Europe. De son côté, Stratégique est le manuel de stratégie le plus utilisé dans le
monde francophone. Au total, ce sont plus d'un million d'exemplaires de l'ouvrage
qui ont été diffusés dans le monde depuis la première édition (1984). Nous savons
donc que nous comptons beaucoup de lecteurs fidèles. Pour autant, le champ de
la stratégie est en perpétuelle évolution. Pour cette édition, nous avons donc modi-
fié chacun des chapitres, en introduisant de nouveaux concepts, de nouveaux cas
et de nouvelles illustrations. Dans cette préface, nous allons présenter les nouveau-
tés de cette dixième édition, puis rappeler les caractéristiques essentielles de Stra-
tégique.
Les principales innovations de cette éd ition sont ainsi:
• Les structures de possession : du fait du poids croissant des structures familiales,
des structures entrepreneuriales et des entreprises publiques dans le monde,
cette édition traite des conséquences des structures de possession sur les straté-
gies.
• La performance: étant donné la diversité des organisations, cette édition détaille
les différentes manières d'évaluer la performance des stratégies et introduit le
concept d'analyse décisionnelle (business analytics).
• L'émergence des multinationales chinoises ou brésiliennes :certains groupes
originaires des pays émergents tiennent désormais des positions stratégiques
clés dans plusieurs industries.
• Les aspects non marchands de l'environnement : les influences politiques et
réglementaires bénéficient ainsi d' un traitement plus complet.
• Les stratégies entrepreneuriales: beaucoup d'étudiants envisagent de créer leur
entreprise, cette édition leur est donc plus particulièrement destinée. Nous insis-
tons notamment sur les notions de modèle économique, d'innovation frugale,
d'informatique dans les nuages (cloud) et d'entrepreneuriat social.
• L'ambidextrie organisationnelle : alors que l'innovation et l'efficience sont deux
impératifs souvent antagonistes, cette édition explore les approches qui per-
mettent de les réconcilier.
Parallèlement, Stratégique offre toujours une vision aussi concrète que complète
de la stratégie, ce qui implique notamment un accent tout particulier à l'égard de
trois perspectives :
• Les processus. No us pensons que par-delà les considérations économiques, les
processus humains sont essentiels à l'obtention d'un succès organ isationnel
durable. Tout au long de l'ouvrage, nous so ulignons l'importance de la dimen-
PRÉFACE

sion humaine et nous consacrons spécifiquement la partie Ill aux processus de

formulation, de déploiement et de changement stratégique.
• La pratique. Nous concluons l'ouvrage par un chapitre consacré à la pratique de
la stratégie, mais l'ensemble de notre approche s'appuie sur des illustrations et
des exemples concrets, plutôt que sur des descriptions abstraites.
• Un point de vue étendu sur les organisations. No us partons du principe que le
management stratégique est aussi pertinent pour les organisations à but non
lucratif et pour celles qui dépendent du secteur public que pour les entreprises
industrielles et de services. Cette conviction est présente dans un grand nombre
de discussions et d'exemples tout au long de l'ouvrage.
À côté de ces évolutions, cette dixième édition s'appuie sur les qualités reconnues
de l'ouvrage :
• Un véritable outil pédagogique. Chaque chapitre comprend des objectifs, des
illustrations agrémentées de questions, une controverse académique, un résumé,
une bibliographie détaillée, des lectures complémentaires, une série de travaux
pratiques et un cas de quelques pages. Tous les concepts clés sont soulignés dans
le texte et leur définition rappelée en annexe. Les schémas sont nombreux et
commentés. De plus, le lecteur pourra trouver des ressources complémentaires
(glossaire, cas et illustrations supplémentaires, bibliographie étendue, etc. ) sur
le site compagnon de l'ouvrage: www.strategique.biz.
• Un contenu adapté au public francophone. Tous les exemples, cas et illustrations
ont été modifiés afin de mieux correspondre à un public francophone. Certains
ont été entièrement remplacés et ne figurent donc pas dans l'édition anglaise.
Parmi les nouveautés, le lecteur pourra ainsi trouver des cas sur Accor, l'indus-
trie de la publicité, Nokia, Rocket Internet, Sony, Wanda, Rovio ou Fiat et Ch rys-
1er, de même que des illustrations sur L'Opinion, Groupon, Mozilla, H&M,
Kodak, Tesco, Netflix, Reckitt Benkiser, OccupyWall Street, UBS, Hewlett-Pac-
kard, l'innovation frugale ou l'informatique dans les nuages (cloud). Par ailleurs,
nous avons développé un certain nombre de notions à la lumière de travaux
francophones (par exemple, l'analyse concurrentielle, les écosystèmes d'affaires,
les alliances et partenariats ou la segmentation stratégique). En cela, Stratégique
n'est en aucun cas une simple traduction de Exploring Strategy, mais bien un
ouvrage différent, spécifiquement conçu pour le public de langue française, qui
ne tombe pas dans le tropisme anglo-saxon trop souvent dénoncé en manage-
ment.
• Un point de vue critique. Par-delà les quatre prismes de la stratégie, nous encou-
rageons la démarche critique en terminant chacun des quinze chapitres par un
débat qui fa it le point sur une controverse académique liée au thème du chapitre.
Cette controverse permet de souligner la vitalité de la recherche en management
stratégique et de montrer dans quelle mesure les concepts et outils présentés
dans l'ouvrage résultent de discussions fécondes et de débats parfois houleux
entre chercheurs.
• Une maquette et une conception attrayantes. No us utilisons des couleurs et des
photographies afin d'améliorer la clarté des propos et de faciliter la « navigation »
dans l'ouvrage.
Un guide rapide permettant de tirer le maximum de tous ces éléments suit cette
préface.
Beaucoup de personnes nous ont aidés à développer cet ouvrage. Nous avons
consulté notre com ité de conseil, composé d'utilisateurs expérimentés. En outre,
 PRÉFACE 1
de nombreux lecteurs nous ont adressé des commentaires et des suggestions. Ce
type de retour est extrêmement précieux. Nous tenons également à remercier nos
étudiants à Paris, Londres, Berlin, Madrid, Turin, Sheffield, Lancaster, Stockholm
et Oxford. Par leurs commentaires et leurs questions, ils constituent une source
constante d'amélioration et de défi. Il serait impossible d'écrire un ouvrage de ce
type sans pouvoir tester et valider son contenu auprès d'un public averti. Nous
souhaitons également saluer nos contacts à travers le monde, notamment en Bel-
gique, au Canada, aux Pays-Bas, au Danemark, en Suède, aux États-Unis, en Aus-
tralie, en Nouvelle-Zélande et à Singapour.
Nous tenons à remercier tous ceux qui ont directement contribué à la rédaction
de la version française :Aurélien Acquier, Thierry Boudès, Régis Coeurderoy, Hervé
Laroche, Carla Mendoza, Valérie Moatti et Jean-Michel Saussois de l'ESCP Europe,
Guilhem Bascle de la Louvain School of Management, mais aussi les membres de
l'Association internationale de management stratégique (AIMS) pour leur apport
conceptuel permanent et l'équipe de Pearson France pour sa réactivité.
Merci enfin aux organisations qui ont eu le courage d'accepter de faire l'objet
des études de cas. À la demande d'un certain nombre de ces organisations, nous
prions les lecteurs de ne pas les contacter afin d'obtenir des informations complé-
mentaires sur les cas, exemples et illustrations.

Frédéric FRÉRY ([email protected] )

Gerry JOH NSON ([email protected])
Richard WHITTI GI ON ([email protected])
Kevan SCHOLES ([email protected])
Duncan ANGWIN ([email protected])
Patrick REGt ÉR ([email protected])

Avril2014
 Les auteurs

Gerry Johnson est professeur émérite de management stratégique à la School of

Management de l'Université de Lancaster (Royaume-Uni). Il a également enseigné
à la Strathclyde Business School, à la Cranfield School of Management, à la Man-
chester Business School et à l'Aston University. Il est l'auteur de nombreux
ouvrages, a publié dans les meilleures revues de management et intervient régu-
lièrement dans des conférences académiques internationales. Il est partenaire au
sein du cabinet de conseil Strategy Explorers (strategyexplorers.com ) où il inter-
vient auprès d'équipes de direction sur des questions de développement straté-
gique et de changement.

Richard Whittington est professeur de management stratégique à la Saïd Business

School et Millman Fellow au New College de l'université d'Oxford. Il est l'a uteur
ou le coauteur de neuf ouvrages et a publié de nombreux articles. Il est membre
du comité éditorial de plusieurs revues internationales. Il a été professeur ou
professeur visitant à la Harvard Business School, à HEC Paris, à l'Imperial College
de Londres, à l'université de Toulouse et à l'université de Warwick. Il est partenaire
de Strategy Explorers et intervient fréquemment en formation permanente et en
tant que consultant, tant en Europe qu'a ux États-Unis et en Asie. Ses recherches
portent sur la pratique de la stratégie et sur le management international.

Kevan Scholes est associé principal du cabinet de conseil en stratégie Scholes

Associates. Il est également professeur émérite de management stratégique et
ancien directeur de la Sheffield Business School (Royaume-Uni). Il a une grande
exlJérience d'enseignement de la stratégie dans plusieurs universités. Il est membre
du Chartered Management Institute.
Frédéric Fréry est professeur de stratégie à l'ESCP Europe, où il est directeur
scientifique du programme Executive MBA et titulaire de la chaire KPMG « Gou-
vernance, Stratégie, Risques et Performance ». Il est professeur à l'École centrale
Paris et a été visiting scholar à la Stan ford University, ainsi que professeur visitant
à l'université du Texas à Austin. Il a été vice-président de l'Association Internatio-
nale de Management Stratégique (AIMS). Outre de fréquentes interventions dans
la presse économique, il est l'auteur ou le coauteur d' une vingtaine d'ouvrages et
a publié de nombreux articles dans des revues françaises et internationales. Confé-
rencier, il intervient régulièrement auprès de dirigeants afin de les assister dans
leur réflexion stratégique. Ses recherches portent sur l'innovation stratégique.

Duncan Angwin est professeur de stratégie à la Oxford Brookes University et

consultant. Il est l'auteur de six ouvrages et de trente-huit articles. Il siège au
comité de conseil du M&A research centre de la Cass Business School et au conseil
académique de l'ENPC à Paris. Il enseigne et conseille à l'international. Ses
recherches portent sur les fusions acquisitions et sur le management international.

Patrick Regnér est professeur associé à la Stockholm School of Economies et

consultant. Il est membre du comité éditorial de plusieurs revues et a publié de
nombreux articles. Il enseigne dans plusieurs universités à l'international. Il est
également consultant. Ses recherches portent sur le changement stratégique et le
management international.
 Chapitre 1
Introduction
à la stratégie
Q_~jectifs

Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :

• Formuler la stratégie d'une organisation de manière synthétique.
• Distinguer les caractéristiques de la stratégie au niveau de la direction générale,
au niveau de chaque domaine d'activité ou au niveau opérationnel.
• Expliquer les trois composantes du modèle de management stratégique déve-
loppé dans cet ouvrage.
• Décrire comment le travail de différentes personnes contribue à la stratégie.
• Apprécier l'importance des différents conteÀ.'tes organisationnels, des disciplines
académiques et de quatre prismes théoriques dans la compréhension de la stratégie.

Concepts clés
----+----.....- ~~

Stratégie p. 2, stratégie d'entreprise p. 7, stratégie par domaine d'activité p. 7,

domaine d'activité stratégique (DAS ) p. 7, décisions opérationnelles p. 7, modèle
de Stratégique p. 10, diagnostic stratégique p. 11 , choix stratégiques p. 12, déploie-
ment stratégique p. 13, prismes stratégiques p. 20.

0.0 Introduction
La stratégie concerne les questions clés pour le futur d' une organisation. Par
exemple, comment les producteurs de tabac doivent-ils réagir à l'apparition de la
cigarette électronique? Comment le groupe hôtelier Accor peut-il contrer les inter-
médiaires tels que Booking et les sites de location entre particuliers tels que Airbnb?
Les universités doivent-elles concentrer leurs ressources sur la recherche acadé-
mique, sur la qualité d'enseignement ou sur les deux ? Comment un petit éditeur
de jeux vidéo doit-il se positionner par rapport aux grands fabricants de consoles
tels que Sony ou Microsoft? Que doit faire un collectif d'artistes pour sécuriser ses
revenus face au déclin des subventions publiques?
Toutes ces questions sont stratégiques: elles sont vitales pour l'avenir des orga-
nisations concernées. Ces questions incombent naturellement aux entrepreneurs
et aux dirigeants, mais pas uniquement : les managers doivent également com-
prendre les orientations stratégiques de leur organisation, à la fois pour obtenir le
· soutien de leurs supérieurs, mais également pour expliquer le sens de leur action
à leurs subordonnés. Tout candidat à l'embauche doit se préparer à discuter de
Il INTRODUCTION

stratégie avec ses employeurs potentiels. En fait, avant de postuler dans une orga-
nisation, il est préférable de s'assurer qu'elle déploie une stratégie viable. Il existe
même des métiers spécifiquement tournés vers la stratégie, par exemple dans les
cabinets de conseil ou dans les départements stratégie des grandes organisations,
et ce sont le plus souvent des positions clés pour de jeunes managers prometteurs.
Cet ouvrage adopte une perspective large sur la stratégie, en abordant à la fois
les questions analytiques et financières et les aspects humains liés à la gestion pra-
tique de la stratégie. La réalité de la stratégie est rarement faite d'évidences ou de
décisions binaires. Il convient généralement d'explorer plusieurs options et de les
tester avec soin avant de faire des choix. Cet ouvrage concerne toutes les organisa-
tions capables d'influer sur leurs orientations futures: grandes entreprises multi-
nationales, PME et entreprises intermédiaires, start-up entrepreneuriales,
organisations publiques (écoles, hôpitaux, etc.), organisations non gouvernemen-
tales et associations. La stratégie importe pour quasiment toutes les organisations
et pour tous ceux qui y travaillent.

O.f) Qu'est-ce que la stratégie 1 ?

Dans cet ouvrage, la stratégie concerne l'orientation à long terme d'une organisa-
tion. L'orientation à long terme d'Amazon consiste ainsi à passer de la distribution
de livres aux services en ligne. Celle de Disney part des dessins animés pour essai-
mer dans toute une gamme de divertissements. Cette section examine les implica-
tions pratiques de cette définition de la stratégie, distingue plusieurs niveaux de
stratégie et explique comment résumer la stratégie d' une entreprise par la vision
qu'elle affiche.

D.H.D Définitions de la stratégie

Si la stratégie concerne effectivement l'orientation à long terme d'une organisation,
elle ne se résume pas pour autant à une définition aussi simple. Le schéma 1.1
présente les définitions de la stratégie proposées par trois auteurs influents :Alfred
Chandler et Michael Porter de la Harvard Business School et Henry Mintzberg de
l'université McGill. Chacune de ces définitions de la stratégie souligne des éléments
essentiels mais pourtant différents. Chandler insiste sur la démarche logique qui
mène de la détermination des buts et des objectifs à l'allocation de ressources.
Porter se concentre sur les arbitrages et la recherche d'un avantage concurrentiel.
Quant à Mintzberg, il parle de «configurations » pour souligner que les stratégies
ne suivent pas toujours un plan logique et délibéré, mais peuvent émerger de
manière plus inattendue. C'est ainsi qu'une série de décisions incrémentales peuvent
parfois progressivement converger pour donner naissance à une configuration
identifiable, ou «stratégie ».
Ces trois définitions soulignent des éléments clés pour la stratégie. Pour autant,
notre propre définition - « orientation à long terme d'une organisation » - présente
deux avantages. Premièrement, l'orientation à long terme d'une organisation peut
inclure à la fois des décisions délibérées et rationnelles et des aspects plus émergents
et incrémentaux. Deuxièmement, l'orientation à long terme peut reposer sur la
recherche d'un avantage concurrentiel, mais aussi sur la coopération, voire sur
l'imitation.
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

Les trois éléments de cette définition -le long terme, l' orientation et l'organi-
sation- peuvent être détaillés au travers de l'exemple du quotidien L'Opinion (voir
l'illustration 1.1) :
•
Définitions de la stratégie

" La détermination des buts et des objectifs à long terme d'une entreprise
et l'adoption des actions et des allocations de ressources nécessaires pour atteindre ces buts. "
Alfred Chandler

"La stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un

périmètre d'activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique. »
Michael Porter

"Une configuration dans un flux de décisions.» " L'orientation à long terme d'une organisation."
Henry Mintzberg Stratégique

Sources: A.D. Chandler, Stratégies et structures de l'entreprise, Éditions d'Organisation, 1972; M.E. Porter,
" Plaidoyer pour un retour de la stratégie », L'Expansion Management Review, n• 84 (1997); H. Mintzberg,
Tracking Strategy: Towards a General Theory, Oxford University Press, 2007, p. 3.

• Le long terme. Les stratégies se mesurent généralement sur des années, voire
pour certaines organisations sur des décennies. L'importance d'une perspective
à long terme est soulignée par le modèle des trois horizons présenté dans le
schéma 1.2 . Ce modèle suggère que toute organisation devrait considérer
qu' elle comprend trois types d'activités, définies par leur « horizon », mesuré
en années . L'horizon l concerne les principales activités actuelles. Dans le cas
de L'Opinion, il s'agit du quotidien papier et du site d'information. Les activi-
tés de l'horizon l doivent être défendues et étendues, mais on peut estimer
qu'à long terme elles cesseront de croître, pour finir par décliner, que ce déclin
se mesure en termes de profit ou de tout autre indicateur clé pour l'organisa-
tion. L'horizon 2 concerne les activités émergentes qui devraient apporter de
nouvelles sources de profit. Pour L'Opinion, il s' agit des réseaux sociaux et de
l'édition sur tablette, qui pourrait se substituer à l'édition papier. Enfin, l'ho-
rizon 3 rassemble un éventail de possibilités pour lesquelles rien n' est encore
sûr. Il s'agit souvent de projets de recherche et développement risqués, d'ini-
tiatives entrepreneuriales, ou de marchés pilotes dont certains seront porteurs
de succès, mais dont la plupart échoueront. Pour un quotidien bimédia comme
L'Opinion, l'horizon 3 peut se situer à moins de deux ans. En revanche, pour
un laboratoire pharmaceutique, du fait des contraintes de R&D et des délais
d'obtention des autorisations de mise sur le marché, l'horizon 3 peut se situer
à plus de dix ans. Pour autant, même si les échelles de temps varient, le point
essentiel de ce modèle est que les managers doivent éviter de se focaliser sur
les problèmes à court terme et sur leurs activités actuelles. La stratégie consiste
à repousser l'horizon 1 le plus loin possible, tout en anticipant les horizons 2
et 3, même si les stratégies correspondantes impliquent une large part d'incer-
titude.
•Ill
INTRODUCTION

L'Opinion, premier quotidien bimédia papier de 8 à 12 pages. Il justifiait ce positionnement

en affirmant: « Il est trop tôt pour lancer de manière
L'Opinion était le premier quotidien national rentable un site Internet seul, et lancer un quotidien
d'information générale lancé en France depuis 7994. seulementyapier serait anachronique. » Il affirmait éga-
Lancé en mai 2013, L'Opinion se présentait comme « un lement: << Etre en kiosque, c'est un élément génétique
média nouvel le génération présent sur tous les sup- d'un journal. C'est un élément d'affichage: on est dans
la ville, on est cité dans les revues de presse. »
ports : à la fois un site Internet, des applications pour
Nicolas Beytout s'inspirait notamment du média
mobiles et tablettes, une chaîne vidéo et un journal
papier ». Son ambition consistait à «allier l'innovation et d'information américain Politico, lancé en 2007 par des
anciens du Washington Post, qui cumulait avec succès
les coûts serrés d'Internet à la puissance du papier>>, afin
d'additionner « l'a udience que confère Internet à l'in- un site Internet très fréquenté avec une version papier
fluence qui reste celle du papier ». Il se définissait devenue une référence auprès des décideurs politiques
comme «engagé et ouvert» avec une ligne éditoriale américains. La pagination réduite de L'Opinion s'inspirait
cla ire:« libérale, pro-business, européenne », centrée sur également de celle du quotidien italien Il Foglio.
En termes de lectorat, il s'agissait avant tout de tou-
«la politique, l'économie, l'international " · Six mois après
cher les CSP+, ce qui expliquait une distribution limi-
son lancement, ses résultats étaient encourageants.
tée à 8 000 points de vente en France, essentiellement
Le projet personnel de Nicolas Beytout à Paris et dans les métropoles régionales, dans les
L'Opinion avait été conçu et fondé par une personnalité gares et les aéroports.
respectée de la presse française, Nicolas Beytout, qui en
Un modèle économique multifacette
éta it le principal actionnaire et en assurait la direction.
Nicolas Beytout avait débuté au journal économique Les revenus de L'Opinion étaient multiples. Le quoti-
Les Echos dans les années 1980, lorsque la seconde dien papier était vendu 1,50 euro, alors qu'une grande
épouse de son grand-père, Jacqueline Beytout, en était partie de l'accès au site était payante. Un abonnement
propriétaire. li en était devenu le directeur de la rédac- mensuel de 21 euros cumulant papier et numérique
tion de 1996 à 2004, avant de diriger Le Figaro de 2004 était également proposé. Parallèlement, L'Opinion se
à 2007. Il était ensuite revenu aux Echos en tant que rémunérait par la publicité, à la fois sur le site et dans
P-DG, avant d'être évincé en septembre 2011 par son le journal, où l'on comptait 2,5 pages de publicité par
actionnaire, le groupe de lu xe LVMH, suite à un conflit numéro. Le papier générait encore 85 % du chiffre
avec la rédaction, qui lui reprochait notamment sa proxi- d'affaires publicitaire.
mité avec le président de la République Nicolas Sarkozy. Réciproquement, les coûts étaient réduits au mini-
Afin de financer son projet, Nicolas Beytout ava it mum. Avec 30 journalistes, la rédaction était trois fois
levé un capital d'une quinzaine de millions d'euros, ce moins nombreuse que chez les quotidiens concur-
qui lui donnait trois ans de financement pour atteindre rents (on comptait ainsi 160 journalistes aux Echos).
l'éq uilibre opérationnel. Ses actionnaires étaient de De même, un grand nombre de fonctions étaient
riches investisseurs, parmi lesquels on évoquait les externalisées (abonnements, impression, photos, réa-
noms de Bernard Arnault, Xavier Niel, Claude Perd riel lisation du site et des applications, etc.). Il s'ag issa it au
ou la famille Bettencourt. Fort de ces soutiens, Nicolas total de concilier << une production low-cost avec une
Beytout avait personnellement recruté toute son rédaction haut de gamme ''·
équipe, soit 39 personnes, dont 30 journalistes expé- L'objectif était d 'atteindre une diffusion de
rimentés, anciens du Figaro, des Echos, du Parisien, de 50 000 exemplaires vendus en numérique ou en
papier et 1 million de visiteurs uniques par mois sur
Challenges ou de L'Équipe.
le site. Début 2014, L'Opinion se vendait déjà quoti-
Un positionnement original diennement à 20 000 exemplaires et le site enregis-
L'Opinion était le premier quotidien national créé en trait 400 000 visiteurs uniques par mois. Il restait donc
France depuis la généralisation d'Internet. De fait, cela plus de la moitié du chemin à parcourir.
lui donnait un avantage sur les quotidiens historiques Sources: erwangaucher.com ; Challenges, 14 ma i 2013; Télé-
tels que Le Monde ou Libération, qui avaient dû s'adap- rama , 15 mai 2013; Libération, 15 décembre 2013.
ter- parfois dans la douleur- à l'information en ligne.
Certains, comme 20 Minutes ou Metronews, pratiquaient
Questions
désormais le reverse publishing, qui consistait à donner
1. En quoi la stratégie de L'Opinion correspond-elle
la primeur au numérique, le journal papier se conten-
aux différentes définitions du schéma 1.1?
tant de reprendre des articles déjà publiés sur le site.
2. Quelles recommandations feriez-vous à Nicolas
Pour autant, Nicolas Beytout avait fait le choix, paral-
lèlement au site lopinion.fr, de lancer un quotidien Beytout?
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE 1
• L'orientation stratégique. Au cours des années, les stratégies suivent une forme
d'orientation à long terme ou trajectoire. L'orientation stratégique de L'Opinion
va d'un quotidien bimédia à une plateforme d 'information cherchant à conci-
lier l'audience et l'influence. Parfois, l'orientation stratégique n'émerge de
manière cohérente qu'au bout d'un certain temps. Pour autant, les managers
et les entrepreneurs tentent de définir l'orientation de leur stratégie selon des
objectifs à long terme. Dans les entreprises, l'objectif qui sous-tend l'orientation
à long terme est généralement la recherche du profit. Cependant, le profit n'est
pas toujours le moteur de l'orientation stratégique. Les organisations publiques
et les associations ont d'autres types d'objectifs: par exemple les résultats spor-
tifs pour un club de football. Par ailleurs, même dans les entreprises, le profit
n'est pas toujours l'unique objectif recherché. Dans les entreprises familiales,
les actionnaires peuvent parfois accepter de sacrifier la maximisation du profit
pour assurer la transmission à la prochaine génération. Les objectifs qui sous-
tendent les orientations stratégiques doivent donc toujours être précisément
analysés.

Schéma 1.2 Les trois horizons de la stratégie

Horizon 3 : créer des options viables

Profit

Temps (années)

Note: «profit » sur l'axe vertical peut être remplacé par des objectifs non financiers; le nombre d'années
peut varier.
Source: M. Baghai, S. Coley et D. White, TheA/chemyofGrowth, 2000, Texere Publishers, p. S.

• L'organisation. Dans cet ouvrage, les organisations ne sont pas considérées

comme des entités unifiées et clairement délimitées. Les organisations impliquent
en effet des relations complexes, en interne comme en externe, avec de multiples
parties prenantes. Les parties prenantes- ou ayants droit- sont les individus ou
les groupes qui dépendent d'une organisation pour atteindre leurs propres buts,
et dont cette organisation dépend également. En interne, les organisations ras-
semblent des individus qui présentent généralement des opinions divergentes
et plus ou moins pertinentes sur ce qu'il faudrait faire. Après avoir été évincé de
son poste précédent au journal Les Echos, Nicolas Beytout, le fondateur de L'Opi-
nion, a ainsi veillé à en conserver le contrôle en étant son principal actionnaire.
D'un point de vue stratégique, il est donc toujours important de prendre en
compte le contexte organisationnel, et notamment les points de vue et les inté-
rêts des différentes personnes impliquées. En externe, les organisations entre-
tiennent de multiples relations, par exemple avec des fournisseurs, des clients
Il INTRODUCTION

ou des partenaires. Pour L'Opinion, le lien avec les annonceurs et les distributeurs
est crucial. La stratégie est donc fortement influencée par les frontières de l'orga-
nisation : qui inclure à l'intérieur du périmètre d'activité et quelles relations
entretenir avec ce qui n'en fait pas partie.
Au travers de ces trois aspects, les décisions stratégiques présentent des caracté-
ristiques distinctives :
• Les décisions stratégiques ont en général pour but l'obtention d'un avantage
concurrentiel. L'Opinion a ainsi pour objectif d'atteindre une diffusion minimale
afin d'asseoir sa crédibilité face aux autres quotidiens. Dans la sphère publique,
un avantage stratégique peut consister à fournir de meilleurs services que les
autres acteurs, de manière à obtenir le soutien et le financement des autorités
de tutelle. Dans tous les cas, la pérennité de l'avantage concurrentiel repose sur
deux conditions fondamentales. Premièrement, il s'agit de créer un surcroît de
valeur pour les clients, c'est-à-dire leur proposer une offre pour laquelle ils
seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts (voir dans le chapitre 3 la
notion de chaîne de valeur). Pour les entreprises, cette création de valeur au-
delà des coûts est la condition indispensable à la génération de profit. Deuxiè-
mement, ce système de création de valeur- ou modèle économique- doit être
difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne saurait procurer un
avantage durable. Si une entreprise a la même stratégie que ses concurrents,
elle n'a pas de stratégie.
• La stratégie implique une allocation de ressources : ressources financières,
humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles. Afin de
déployer une stratégie, il convient d'allouer la combinaison de ressources la plus
pertinente aux activités les plus prometteuses, ce qui détermine le périmètre
d'activité de l'organisation. Dans le cas de L'Opinion, il faut ainsi arbitrer l'allo-
cation de ressources entre le quotidien papier et le site d'information: certaines
ressources peuvent bénéficier aux deux activités, d'autres sont spécifiques à
chacune. Cependant, une entreprise qui modifierait la configuration de ses
ressources au moindre revirement de conjoncture ne ferait certainement pas de
la stratégie mais se contenterait de tactiques. Le stratège doit donc s'engager sur
ses décisions, et une stratégie se manifeste avant tout par des décisions difficile-
ment réversibles. Si une entreprise change de stratégie tous les six mois, elle n'a
pas de stratégie.
Afin de résumer les caractéristiques distinctives des décisions stratégiques, on
peut utiliser le modèle VIP, qui désign e les trois dimensions fondamentales de la
stratégie 2 : la valeur, l'imitation et le périmètre. Selon ce modèle synthétique, la
stratégie- en tant qu'orientation à long terme d'une organisation- consiste à
répondre à trois questions :
• Sur quel modèle de création de valeur la performance de l'organisation repose-
t-elle (quel est le modèle économique utilisé)?
• Comment éviter l'imitation de ce modèle de création de valeur par les concur-
rents, afin d'assurer la pérennité de l'avantage concurrentiel sur le long terme?
• Sur quel périmètre orienter ce modèle de création de valeur? Que faire, que ne
pas faire, sur quels marchés, au long de quelle filière?
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE 1
D.EJ.f) Les trois niveaux de stratégie
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation. Si on considère
l'exemple de L'Opinion, il est possible d'identifier au moins trois niveaux distincts
de stratégie.
• Le premier niveau, celui de la stratégie d'entreprise - ou stratégie corporate -,
concerne le dessein et le périmètre de l'organisation dans sa globalité, et la
manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. Cela inclut les
choix de couverture géographique, de diversité de l'offre de produits et services,
et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités. Dans le cas de
L'Opinion, la décision de lancer simultanément deux supports relève incontes-
tablement de la stratégie d'entreprise. Comprendre clairement ce niveau de
stratégie est déterminant, car la détermination des activités devant être incluses
dans le périmètre de l'organisation est la base de toutes les autres décisions
stratégiques.
• Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d'activité, qui consiste
à identifier comment les activités incluses dans la stratégie d'entreprise doivent
se comporter sur leurs propres marchés. Cela concerne généralement les ques-
tions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. C'est la
raison pour laquelle la stratégie par domaine d'activité est également appelée
stratégie concurrentielle. Dans la sphère publique, les stratégies par domaine
d'activité concernent la manière dont les unités (hôpitaux, écoles, etc. ) peuvent
procurer de meilleurs services à la collectivité. Alors que la stratégie d'entreprise
implique des choix qui engagent l'organisation dans sa globalité, ces décisions
sont pertinentes au niveau de chacun des domaines d'activité stratégique qui
la composent. Un domaine d'activité stratégique (DAS ) - ou strategie business
unit (SBU) - est une sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible
d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui corres-
pond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. L'Opinion com-
prend ainsi deux DAS, le quotidien papier et le site d'information. Lorsqu' une
organisation inclut plusieurs activités, il doit nécessairement exister un lien
entre les stratégies par domaine d'activité et la stratégie d'entreprise dans son
ensemble.
• Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l'organisation. C'est là que
sont élaborées les décisions opérationnelles qui déterminent comment les dif-
férentes composantes de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des
individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au
niveau des DAS. Par exemple, L'Opinion doit recruter assez de journalistes et
attirer suffisamment d'annonceurs pour accompagner sa croissance. Le succès
stratégique repose nécessairement sur des décisions et des activités opération-
nelles : ce sont grâce à elles que la stratégie peut effectivement exister. Si les
décisions opérationnelles ne sont pas en phase avec la stratégie, celle-ci restera
lettre morte. C'est la raison pour laquelle la stratégie est souvent appelée mana-
gement stratégique. En termes de stratégie, le déploiement- c'est-à-dire le mana-
gement- est au moins aussi important que l'analyse. ·
L'alignement entre les trois niveaux de stratégie est crucial. Du fait des multiples
imbrications entre ces différents niveaux d'action et d'analyse, la stratégie est tou-
jours un exercice complexe.
Il INTRODUCTION

D.H.B Le vocabulaire de la stratégie

David Collis et Michael Rukstad 3 de la Harvard Business School affirment que les
entrepreneurs et les managers devraient être capables de résumer la stratégie de
leur organisation en distinguant ses buts fondamentaux, qui incluent généralement
sa mission, sa vision et ses objectifs, son périmètre d'activité et la nature de son
avantage concurrentiel ou de ses capacités distinctives. L'illustration 1.2 présente des
exemples de ces différents constituants de la stratégie, qu'on peut détailler comme
suit:
• La mission est l'expression du but général de l'organisation. Elle répond géné-
ralement à la question apparemment simple mais pourtant souvent ardue :
«Quel est notre métier? » L'affirmation d'une mission aide les managers à se
concentrer sur les éléments fondamentaux de la stratégie.
• La vision est l'état futur souhaité pour l'organisation, ce qu'on veut qu'elle
devienne. C'est l'aspiration vers laquelle le stratège -le plus souvent le dirigeant-
cherche à focaliser l'attention et l'énergie des membres de l'organisation. La
vision répond généralement à la question : «Que voulons-nous atteindre? »
• Les objectifs sont plus précis en termes d'horizon temporel et, de fait, sont le plus
souvent quantitatifs. Ils concernent par exemple le niveau de rentabilité ou de
part de marché souhaité par une entreprise, ou l'obtention d'une accréditation
pour une école. Les objectifs permettent d'introduire plus de discipline dans la
stratégie. La question est ici : «Que voulons-nous obtenir à court terme? »
• Le périmètre d'activité- comme nous l'avons vu dans la section précédente- est
une des dimensions fondamentales de la stratégie. Il concerne les clients, les
marchés et le niveau d'intégration verticale. Pour une école ou une université,
il s'agit ainsi de déterminer quelles seront les disciplines enseignées, quels
diplômes seront décernés et quelle proportion de l'activité (académique, admi-
nistrative ou logistique) sera sous-traitée auprès d'intervenants extérieurs.
• L'avantage. L'affirmation d'une stratégie doit décrire comment l'organisation
compte atteindre les objectifs qu'elle s'est assignée, et donc ce qui la distingue
de ses concurrents en termes d'activités, d'aptitudes et de savoir-faire, lui per-
mettant d'offrir un surcroît de valeur à ses clients ou à ses usagers. Lorsqu'elle
est placée en situation de concurrence- ce qui est le cas non seulement pour les
entreprises, mais aussi par exemple pour les clubs sportifs-, l'organisation devra
se révéler meilleure que celles qui cherchent à atteindre les mêmes objectifs
qu'elle. Même dans la sphère publique, les organisations doivent souvent démon-
trer qu'elles présentent un avantage non seulement les unes par rapport aux
autres, mais aussi vis-à-vis de prestataires privés.
Collis et Rukstad suggèrent que l'affirmation des buts, du périmètre et de l'avan-
tage ne devrait pas dépasser 35 mots. La concision permet de s'assurer que le
message est à la fois concentré sur l'essentiel et facile à mémoriser. Danone affirmait
ainsi sur son site Internet: «Apporter à tous une alimentation de qualité, naturelle,
au service de la santé, à toutes les étapes de la vie. Cultiver le goût qui fait du bien.
Nourrir les tout-petits, les personnes vulnérables, tout comme celles en bonne
santé. Adapter nos produits à toutes les cultures. Explorer ce que la recherche
scientifique peut donner à notre alimentation quotidienne. C'est à cette aventure-
là que notre Groupe choisit de participer. » De même, le groupe Thal es déclarait :
«Notre rôle est d'aider nos clients à remplir leur mission en leur fournissant les
outils technologiques permettant de collecter les données, de les traiter, de les
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE 1
Ill 1.2

Le vocabulaire de la stratégie dans chés et à devenir un véritable numéro 1 orienté vers

différents contextes l'avenir.

Le vocabulaire de la stratégie est utilisé dans des L'École polytechnique

contextes très différents, mais il conserve toujours des Une grande ambition pour répondre au x défis du
traits caractéristiques. XX Ie siècle.
L'École polytechnique s'est engagée dans une forte
Samsung transformation pour être plus compétitive sur le plan
mondial. Elle doit aujourd 'hui relever trois grands
La philosophie de Samsung est simple: consacrer nos
défis:
compétences humaines et nos ressources technolo-
giques à la création de produits et de services de qua- Le défi international
lité pour contribuer à un monde meilleur.
Dans un contexte international très compétitif, l'École
Jour après jour, notre personnel met cette philoso-
polytechnique doit faire reconnaître la réputation de
phie en pratique. Nos dirigeants recherchent les pro-
ses programmes de master et de doctorat, attirer les
fessionnels les plus bri llants au x quatre coins de la
meilleurs étudiants, enseignants et chercheurs inter-
planète et leur fournissent les ressources dont ils ont
nationau x, et multiplier les partenariats à très haut
besoin pour exceller dans leur domaine de compé- niveau.
tences. Résultat : tous nos produits - des puces
mémoire, qui aident les entreprises à stocker des infor- Le défi scientifique
mations essentielles, au x téléphones mobiles, qui En s'appuyant sur ses valeurs fondamentales, l'École
re lient les individus d'un continent à un autre - sont polytechnique veut être un haut lieu scientifique
conçus pour embellir le quotidien des utilisateurs. d'enseignement, de recherche et d 'innovation.
Tel le est notre vision d 'un monde meilleur.
La vision de Samsung Electronics pour la nouvelle Le défi de responsabilité sociale
décennie est la suivante :" Inspirer le monde, créer le Il est au cœur de l'héritage d'une longue tradition
futur.>> Nous avons pou r objectif d'inspirer les com- d'excellence au service de la France, du progrès et de
muna utés à travers le monde, en mettant au point de la science. L'École polytechnique défend l'égalité des
nouvelles technologies, des produits innovants et des chances au cœur de la société du savoir.
solutions créatives. En outre, Samsung souhaite pro- Sources: sam sung.com ; polytechn ique.fr.
mou voir une nouvelle valeur pour ses réseau x princi-
paux, à savoir son secteur d'activité, ses partenaires
Questions
et ses salariés.
Dans le cadre de notre nouvelle vision, nous avons 1. Rédigez une courte formulation de la stratégie de
comme objectif d'atteindre 400 milliards de dollars de Samsung et de l'École polytechnique, incluant les
CA et de devenir l'une des cinq plus grandes marques buts, le périmètre et l'avantage. En quoi le contexte
au monde d 'ici à 2020. Pour ce faire, nous nous différent influe-t-il sur la formulation?
appuyons sur trois grands axes stratégiques : la créa - 2. Rédigez la formulation de la stratégie de votre
tivité, le partenariat et le talent. propre organisation (votre employeur, votre école
L'aven ir nous semble très prometteur. Tout en nous ou votre université). Quelles implications cette
formulation pourrait-elle avoir sur votre activité ou
appuyant sur nos réalisations passées, nous avons
hâte d'explorer de nouveau x domaines, tels que la votre formation?
santé, la médecine et la biotechnologie. Samsung s'est
engagé à être un leader créatif sur les nouveau x mar-

diffuser et, ainsi, de les aider à décrypter l'environnement, à en maîtriser la com-

plexité pour choisir la meilleure option, agir et obtenir les meilleurs résultats.» Bien
entendu, les objectifs affichés ne sont pas toujours atteints. Les circonstances
peuvent changer de manière imprévue. Pour autant, ce type d'ambition affichée
constitue un guide précieux pour les managers dans leurs décisions quotidiennes,
tout comme elle permet aux observateurs de mieux comprendre l'orientation
1 INTRODUCTION

générale de l'organisation. La capacité à formuler clairement et succinctement la

stratégie constitue un bon test du niveau de compétence managériale dans une
organisation.
De fait, la formulation de la stratégie est utile dans un grand nombre d'organi-
sations. Une petite entreprise innovante peut l'utiliser pour convaincre des inves-
tisseurs de sa viabilité. Une organisation publique peut rassurer ses usagers et ses
autorités de tutelle sur le fait que ses priorités sont les bonnes. Une association
caritative peut attirer des volontaires et des donateurs.

D.R Le modèle de Stratégique

La structure de cet ouvrage repose sur un modèle qui englobe les approches de
contexte, de contenu et de processus. Le modèle de Stratégique comprend le
diagnostic stratégique de l'organisation (contexte), l'évaluation des choix straté-
giques (contenu) et le déploiement stratégique (processus) . Le schéma 1.3 résume
l'ensemble et établit ainsi le propos général de cet ouvrage. Ces trois éléments
définissent une démarche pratique pour l'étude des situations stratégiques. Les
sections suivantes de ce chapitre détaillent les questions soulevées par chacune
des parties de ce modèle. Cependant, il est important d'expliquer l'aspect de ce
schéma.
Le schéma 1.3 aurait pu présenter les trois éléments du modèle de manière
linéaire, le diagnostic stratégique précédant les choix stratégiques, eux-mêmes
suivis par le déploiement stratégique. En fait, cette séquence logique est implicite
dans la définition de la stratégie donnée par Alfred Chandler (voir le schéma l.l )
et par de nombreux articles et ouvrages consacrés à la stratégie. Pourtant, comme
le souligne Henry Mintzberg, dans la pratique, les composantes de la stratégie ne
suivent pas ce cheminement linéaire. Les choix doivent souvent être effectués alors
que le diagnostic n'est pas terminé. Une manière de mieux définir une stratégie
peut également consister à la déployer. De même, le diagnostic stratégique peut
utiliser l'expérience des stratégies déjà déployées. Le retour d'expérience terrain
obtenu grâce au lancement effectif d'une nouvelle offre est souvent beaucoup plus
pertinent en termes de diagnostic que les analyses menées par le département de
planification.
L'interconnexion entre les cercles dans le schéma 1.3 souligne la nature non
linéaire de la stratégie. Le diagnostic, les choix et le déploiement sont intimement
liés; et en pratique, aucun n'est prioritaire. Si dans cet ouvrage le processus straté-
gique a été divisé en sections distinctes, c'est uniquement pour des raisons de
commodité structurelle et d'impact pédagogique. Cela ne signifie nullement que
dans la réalité ce processus suit un itinéraire défini à l'avance. Comme nous le
verrons dans les chapitres suivants, la stratégie ne suit que très rarement un che-
minement ordonné, et il serait illusoire de penser le contraire.
Pour autant, le modèle de Stratégique permet de diagnostiquer de manière
complète et intégrée le contexte d'une organisation, d'évaluer les choix qui s'offrent
à elle et de définir comment les déployer. Chacun des chapitres est le moyen de
poser des questions stratégiques essentielles et d'expliciter les concepts et les
techniques permettant d'y répondre . C'est en détaillant ces questions et ces
réponses qu'il est poss ible d'élaborer des recommandations stratégiques convain-
cantes.
D.S.D Le diagnostic stratégique
CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE
1
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre l'impact stratégique de l'envi-
ronnement externe, de la capacité stratégique de l'organisation (ses ressources et
compétences), de ses objectifs et de sa culture. Les questions que soulève l'analyse
de ces différents éléments sont essentielles à la définition de la stratégie future et
font l'objet des quatre chapitres de la partie Ide l'ouvrage.

Schéma 1.3 Le modèle de Stratégique

Environ nement

Diagnostic
Intention
stratégique

Culture

par activité

International Processus
Choix
stratégiques Déploiement
stratégique

Changement Pratique

• r.: environnement. L organisation évolue dans un contexte à la fois politique,

économique, social, technologique, environnemental et légal qui peut être plus
ou moins dynamique et plus ou moins complexe. Certaines de ces variables sont
à même de générer des opportunités pour l'organisation, alors que d'autres
recèlent des menaces. Le chapitre 2 décrit des modèles qui permettent de mieux
décrypter la complexité et la dynamique environnementale.
• La capacité stratégique. Toute organisation présente une capacité stratégique,
déterminée par ses ressources (par exemple des machines ou des bâtiments) et
des compétences (qu'elles soient commerciales ou technologiques). La question
fondamentale concerne l'évaluation des forces et des faiblesses de l'organisation,
c'est-à-dire ce qui lui procure un avantage ou un désavantage par rapport à ses
concurrents. Sa capacité stratégique lui permet-elle de répondre aux enjeux de
son environnement et d'atteindre ses objectifs? Le chapitre 3 présente les outils
et les concepts permettant d'analyser la capacité stratégique.
• r.: intention stratégique. Bien qu'elle soit parfois mal identifiée ou contestée, la
plupart des organisations affichent une intention stratégique, qui s'exprime au
travers d'une vision, d'une mission et d'objectifs. I.:intention stratégique est un
critère essentiel à l'évaluation des stratégies. Quel est le dessein de l'organisation?
Que cherche-t-elle à atteindre? La question du gouvernement d'entreprise est ici
particulièrement cruciale : parmi ses différentes parties prenantes, lesquelles
Il INTRODUCTION

l'organisation doit-elle servir en priorité et comment les managers en seront-ils

tenus pour responsables? Cela soulève des questions de responsabilité sociale de
l'entreprise et d'éthique: le dessein est-il approprié et les managers y contribuent-
ils? Le chapitre 4 fournit les concepts qui permettent de répondre à ces questions.
• La culture. La culture organisationnelle peut également influencer la stratégie,
tout comme les cultures sectorielles ou les cultures nationales. Ces influences
débouchent parfois sur une dérive stratégique, c'est-à-dire l'incapacité à mener
un changement pourtant nécessaire. La question essentielle est ici : comment la
culture façonne-t-elle la stratégie? Pour y répondre, il est généralement nécessaire
de comprendre l'histoire de l'organisation. Le chapitre 5 montre comment les
managers peuvent analyser, contester, voire parfois infléchir à leur avantage les
différentes influences culturelles.
Appliquer le modèle de Stratégique au diagnostic de L'Opinion permet de sou-
ligner certaines questions clés. Étant donné le poids croissant d'Internet dans les
médias d'information, comment l'équilibre entre le quotidien papier et le site
doit-il évoluer? Comment L'Opinion doit-il renforcer son portefeuille de ressources
et compétences afin d'assurer son positionnement? Son positionnement libéral
affiché est-il pertinent avec ses objectifs de diffusion et d'influence? Sa culture issue
de la presse papier risque-t-elle de devenir une contrainte?

0.~.1?) Les choix stratégiques

Les choix stratégiques concernent les options stratégiques envisageables pour une
organisation, à la fois en termes d'orientations et de modalités permettant de les
atteindre. Une organisation peut ainsi être confrontée à toute une série d'orienta-
tions stratégiques : se diversifier dans une nouvelle offre, entrer sur un nouveau
marché à l'international, voire transformer son activité grâce à une innovation
radicale. Ces différentes orientations peuvent être réalisées selon plusieurs moda-
lités : l'organisation peut acquérir un concurrent déjà actif dans la nouvelle offre
ou le nouveau marché, conclure une alliance ou un partenariat avec des organisa-
tions qui détiennent les ressources ou les compétences adéquates, ou encore mettre
en œuvre sa stratégie par ses propres moyens. Ces questions liées aux choix stra-
tégiques font l'objet de la partie II de l'ouvrage.
• Les stratégies par domaine d'activité concernent avant tout le positionnement
vis-à-vis des concurrents (c'est pourquoi on les appelle également stratégies
concurrentielles), notamment en termes de prix ou de différenciation. Les enjeux
des stratégies au niveau des domaines d'activité stratégique seront discutés dans
le chapitre 6.
• La stratégie au niveau de l'entreprise et la diversification concernent la définition
du périmètre d'activité global. Il s'agit ici de déterminer quelles activités doivent
faire partie du portefeuille et quel doit être le niveau de diversification entre
celles-ci. La stratégie au niveau de l'entreprise concerne également les relations
entre les différentes activités et la manière dont la direction générale est suscep-
tible d'ajouter de la valeur à chacune. Ces questions sur l'étendue du portefeuille
d'activité, le degré de diversification et les relations au sein de l'ensemble seront
examinées dans le chapitre 7.
• L'internationalisation est une forme de diversification vers de nouvelles zones
géographiques. Le chapitre 8 présente les critères permettant de choisir les zones
géographiques à prospecter en priorité et la manière d'y pénétrer.
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE Ill
• "Linnovation et l'entrepreneuriat. La plupart des organisations doivent constam-
ment innover pour survivre. Quant à l'entrepreneuriat, il s'agit fondamentale-
ment d'un acte d'innovation. La question consiste donc ici à déterminer si
l'organisation innove de manière appropriée. Le chapitre 9 est consacré aux
choix en termes d'innovation et d'entrepreneuriat.
• Les acquisitions et coopérations. Les organisations doivent faire des choix sur leurs
modalités de développement. Beaucoup privilégient la croissance interne, alors
que d'autres préfèrent croître par fusions et acquisitions, ou par alliances et
partenariats. La question essentielle consiste ici à déterminer si l'organisation
peut se développer par elle-même. Les différentes modalités de développement
font l'objet du chapitre 10.
Là encore, on peut mobiliser le modèle de Stratégique pour identifier les choix
stratégiques pertinents dans le cas de L'Opinion. Les questions clés sont alors :
L'Opinion doit-il concurrencer à la fois les autres quotidiens papier et les autres
sites d'information? Quelle do it être l'étendue du portefeuille d'activité? Faut-il
envisager une internationalisation? Sous quelle forme? Quelles sont les innovations
que L'Opinion doit développer pour ne pas être distancé par de nouveaux médias
d'information tels que Twitter? Des coopérations doivent-elles être envisagées avec
des plateformes telles que Google (et son service de flux d'actualités) ou Linkedln
(et son agrégateur d'information Pulse ) ?

D.JSl.JS] Le déploiement stratégique

Le déploiement stratégique consiste à mettre la stratégie en pratique. En effet, une
stratégie n'existe qu'à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre
et traduite en actions opérationnelles. Ces questions sont traitées par les cinq cha-
p itres qui composent la partie III de l'ouvrage:
• L'évaluation. Une fois que les options stratégiques sont établies, il convient de
les évaluer. Ces options sont-elles pertinentes par rapport aux opportunités et
aux menaces de l'environnement? Sont-elles faisables étant donné la capacité
stratégique de l'organisation? Sont-elles acceptables au regard des principales
parties prenantes? Le chapitre 11 présente une gamme de techniques financières
et non financières permettant d'évaluer la pertinence, la faisabilité et l'accepta-
bi lité des options stratégiques.
• Les processus de développement stratégique. Les stratégies résultent généralement
d'une combinaison de processus délibérés et de processus émergents. Les straté-
gies délibérées sont le produit de systèmes formels de planification et de décisions
rationnelles, mais dans la pratique, les stratégies effectivement déployées sont
toujours en partie émergentes : elles incorporent une part d'intuition, d'initia-
tives personnelles de certains membres de l'organisation, de réponse à des oppor-
tunités ou des menaces imprévues, voire tout simplement de chance. Quels
processus stratégiques une organisation doit-elle alors adopter? Le chapitre 12
présente le rôle respectif de l'intention et de l'émergence dans le développement
stratégique.
• r; organisation. L organisation doit permettre d'atteindre les objectifs attendus
par la stratégie. Chaque organisation se caractérise par une configuration spé-
cifique de structures et de systèmes. Quels types de structures et de systèmes
faut-il déployer pour assurer le succès d'une stratégie donnée? Le chapitre 13
Ill INTRODUCTION

présente une gamme de structures et de systèmes, et fournit les outils permettant

de les choisir.
• Le changement. La stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de pro-
cessus de changement. La gestion du changement peut mobiliser plusieurs styles
et plusieurs leviers. Comment l'organisation doit-elle gérer les changements
qu'implique sa stratégie? Le chapitre 14 est consacré à la gestion du changement
et aux différentes approches qu'elle peut nécessiter.
• La pratique de la stratégie. Le déploiement stratégique implique de nombreuses
tâches quotidiennes. Quelles doivent être les tâches de chacun au long de ce
processus? Le chapitre 15 examine le détail des processus stratégiques afin
d'identifier les individus concernés, les activités qu'ils doivent conduire et les
méthodes qu'ils emploient. Ces questions pratiques constituent à la fois une
conclusion à cet ouvrage et une introduction pour ceux et celles qui entendent
faire de la stratégie.
Le modèle de Stratégique permet de soulever les questions suivantes de déploie-
ment stratégique pour L'Opinion : Quelle est l'organisation adéquate pour gérer
un quotidien bimédia, à la fois en termes de structures et de systèmes? Comment
L'Opinion va-t-il assurer la monétisation de son audience entre les abonnements
et la publicité? Que doit faire Nicolas Beytout pour assurer le succès futur de son
entreprise?
Le modèle de Stratégique permet ainsi d'effectuer le diagnostic stratégique d' une
organisation, d'envisager différents choix stratégiques et de déployer les stratégies
ainsi obtenues. Le tableau 1.1 résume les questions clés soul evées par chacun des
quatorze chapitres. Pour analyser la stratégie de toute organisation, il est utile de
poser systématiquement toutes ces questions. Les outils et concepts permettant d'y
répondre figurent dans les chapitres correspondants.

Tableau 1.1 Les quatorze questions stratégiques

Quatorze questions olés en stratégie

Diagnostic stratégique Choix stratégiques Déploiement stratégique

Quelles sont les opportunités Quel doit être le Quelles sont les stratégies
et les menaces dans positionnement de pertinentes, faisab les
l'enviro nnement ? chacune des activités? et acceptables?
Quelles sont les forces et les Quelles activités faut-il Quels sont les processus
faib lesses de l'organisation? incl ure dans le portefeu ille? de développement
stratég iques nécessaires?
Quelle est la mission Quel doit être le
fondamenta le de développement internationa l Quelles structures et quels
l'orga nisat ion? de l'organ isat ion? systèmes mettre en p lace?

Comment la cult ure L:orga nisation innove- Comment l'organ isation doit-
faço nne-t-el le la strat égie? t-elle correctement? elle gérer le changement?
L:organi sati on devrait- Quell e doit être la t âche
elle se développer de chacun dans les
seu le, par acquisitions processus stratégiques?
ou par coopérati on ?
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

La logique du modèle de Stratégique peut également être appliquée à notre vie

personnelle. Nous devons tous prendre des décisions lourdes de conséquences, et
les questions qu'elles soulèvent sont du même ordre. Par exemple, un candidat à
l'embauche cherchant un poste en stratégie doit comprendre le marché du travail,
évaluer ses forces et ses faiblesses, établir la liste des opportunités d'emploi et défi-
nir quels sont ses véritables objectifs (diagnostic ). Puis il doit choisir un type de
poste et candidater (choix). Enfin, il doit occuper ce poste et commencer à envisa-
ger le poste suivant (déplo iement). Tout comme le modèle de Stratégique est non
linéaire, l'expérience modifie généralement les objectifs initiaux. C'est en mettant
concrètement en œuvre ses choix de carrière que chacun acquiert une meilleure
compréhension de ses forces et de ses faiblesses, ce qui lui permet de définir de
nouvelles ambitions.

D.D La stratégie comme métier

La stratégie n'est pas la chasse gardée des dirigeants. Les managers opérationnels
doivent eux aussi agir dans le cadre de la stratégie de leur organisation, atteindre
les objectifs qui leur sont fixés et gérer un ensemble de contraintes. Les managers
doivent communiquer leur stratégie à leurs équipes, et leur performance dépendra
de leur capacité à l'exprimer avec conviction. En fait, les managers opérationnels
jouent un rôle de plus en plus important dans l'élaboration de la stratégie. De
nombreuses organisations impliquent leurs responsables intermédiaires dans des
processus de réflexion stratégique. Étant plus proches des réalités quotidiennes,
ceux-ci constituent une source précieuse d'information et d'innovations pour les
équipes dirigeantes. L'obtention d'une promotion dépend souvent de la capacité à
participer aux débats stratégiques et à en discuter avec les dirigeants 4 •
La stratégie fait donc partie du travail ordinaire de nombreux managers. Il existe
par ailleurs des spécialistes de la stratégie, que ce soit dans le secteur privé ou dans
le secteur public. La plupart des grandes organisations possèdent un département
stratégie. Ces services spécialisés, qui exigent généralement des candidats ayant
reçu une formation en management, peuvent constituer un début de carrière inté-
ressant en stratégie, en particulier après une expérience opérationnelle 5 . Une autre
porte d'entrée est le conseil en stratégie, industrie qui a connu une forte croissance
dans les dernières décennies. Les pionniers du domaine, le Boston Consulting
Group, McKinsey ou Bain, ont été rejoints par des concurrents plus récents tels
qu'Oliver Wyman ou des cabinets plus généralistes comme Accenture, IBM Consul-
ting ou PwC, qui ont tous développé une branche dédiée à la stratégie6. Tous ces
cabinets recrutent eux aussi des diplômés en management ou des ingénieursï.
L'illustration 1.3 précise en quoi peut consister le travail stratégique au quotidien,
à la fois pour des managers opérationnels et pour des spécialistes. Svetlana, mana-
ger dans une multinationale, Ziad, conseiller dans un service gouvernemental, et
Camille, consultante en stratégie, ont tous une expérience différente de la stratégie,
mais on retrouve des thèmes communs dans leurs propos. Ils estiment tous les trois
que la stratégie est un travail stimulant et gratifiant. Les deux spécialistes, Ziad et
Camille, parlent plus que Svetlana des outils analytiques. Svetlana a personnelle-
ment expérimenté les limites d'un plan stratégique, ce qui la conduit à souligner
l'importance de la flexibilité et la nécessité d'impliquer ses subordonnés dans
l'élaboration de la stratégie. Ziad et Camille ne se limitent pas à des rôles d'analystes.
 INTRODUCTION

Illustration 1.3

Des stratèges Svetlana est enthousiaste sur son travail en stratégie:

La stratégie constitue une large part du travail de Svetlana, J'aime beaucoup la stratégie. Le plus stimulant est de
Ziad et Camille. réfléchir à d'où nous venons et où nous pourrions aller.
Nous avons commencé dans un café il y a cinq ans et
Svetlana aujourd'hui nous avons plus ou moins réalisé ce que
nous espérions. La stratégie vous permet de mesurer
Après une première expérience en marketing, Svetlana votre succès, elle vous dit si vous avez bien travaillé.
est devenue à 33 ans directrice de la filiale suisse d'une
Voici son consei l :
entreprise de technologies de l'information russe. Elle
doit non seulement développer la stratégie de sa filiale, Ayez toujours une stratégie. Ayez un but ultime en tête.
mais également interagir régulièrement avec la maison Mais acceptez les réactions du marché et celles de vos
mère à Moscou : collègues. Soyez prêt à ajuster votre stratégie: l'ajuste-
ment, c'est le plus important.
Moscou ne s'intéresse pas aux détails, mais à l'avenir de
l'activité. Ziad
Le plan stratégique d'origine de la filiale a dû être for- À 27 ans, Ziad est conse iller dans une unité de réflexion
t ement adapté : stratég ique du gouvernement britannique. Il rédige des
analyses et des recommandations pour des ministres, le
Quand nous sommes arrivés ici, nous avions quelques
plus souvent de manière interdépartementale. Il passe
idées sur la stratégie, mais nous avons vite compris que
plusieurs mois sur chaque projet et continue à travailler
la réalité était très différente des plans. Notre stratégie
avec les responsables des services concernés après leur
n'était pas complètement fausse, mais à la deuxième
avoir transmis ses recommandations. Les projets
phase nous avons quand même été obligés de la modi-
impliquent de rencontrer des experts internes et externes
fier en profondeur afin de nous adapter au marché. À
au gouvernement, de réa liser des analyses statistiqu es,
présent, nous en sommes à la troisième phase: les fon-
des analyses de scénarios (voir le chapitre 2), des analyses
damentaux sont en place et nous devons nous focaliser
de sensibilité (voir le chapitre 11) et des tests d 'hypo-
sur les tendances afin de prendre les devants et d'être au
thèses (voir le chapitre 15}, de rédiger des rapports et de
bon endroit au bon moment.
faire des présentations. Au cours de son évolution au sein
Svetlana travaille étroitement avec ses équipes sur la de l'unité, Ziad a été de plus en plus impliqué dans la
stratégie. Pour cela, elle organise un séminaire de réflexion stratégique, ses fonctions étant de moins en
réflexion annuel (voir le chapitre 15} : moins cantonnées à un travail d'analyste.
Réunir les gens leur permet de comprendre la situation Il explique ce qu'il aime le plus dans son travail de stra-
d'ensemble, plutôt que de se focaliser sur leur propre tège:
champ de responsabilité. C'est une bonne chose de ras- J'aime le défi. Je travaille sur des questions réellement
sembler les réalités de chacun. importantes et, souvent, c'est ce que vous lisez dans les

Camille insiste sur la construction d' un consensus avec les clients, de manière à
s'assurer du déploiement de la stratégie. Ziad lui non plus ne considère pas que la
mise en œuvre est automatique, c'est pourquoi il continue de travailler avec les
départements après leur avo ir transmis ses recommandations. Il estim e que la
stratégie et l'opérationnel sont intimement liés : les agents opérationnels doivent
comprendre la stratégie pour être efficaces, et les stratèges doivent comprendre les
contraintes opérationnelles pour être pertinents. Pour lui, la stratégie est une étape
précieuse dans sa carrière, qui lui permettra d'évoluer vers un poste plus opéra-
tionnel.
La stratégie ne concerne pas des organisations abstraites: c'est un métier pour
de nombreuses personnes. Cet ouvrage a ainsi pour objectif d'équiper le lecteur
afin de lui permettre de mieux exercer ce métier ou de mieux travailler avec ceux
qui 1' exercent.
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE m
journaux. Ce sont des problèmes difficiles, qui Son trava il est exigeant intellectuellement :
concernent la société dans son ensemble.
Les délais sont courts. Vous devez résoudre le problème
Il pense que les gens devraient être impl iqués dans la en deux ou trois mois. Il y a beaucoup de pression. Cela
stratégie : vo us pousse et vous aide à vous connaÎtre vous-même.
J'encourage les gens à faire de la stratégie, car cela vous Nous ne sommes que trois ou quatre dans une équipe,
donc, même en tant que junior, vous devez apporter une
conduit au cœur des problèmes. Dans toutes les orga-
nisations, il est très fructueux d'avoir eu une expérience contribution significative au projet. Vous avez beaucoup
d'autonomie et vous êtes utile dès le départ, à un niveau
en stratégie, même si ce n'est pas ce que vous voulez
plutôt élevé.
faire pendant toute votre carrière.
Son trava il peut impliquer des modélisations financières
Ziad envisage d'évoluer vers un poste plus opérationnel,
et marketing (voir les chapitres 2 et 10), différents types
car il considère que la stratég ie et l'opérationnel sont
d 'e ntretiens et un travai l étro it avec les équipes du
intimement liés:
client:
Une grande part de la stratégie consiste à comprendre
En tant que consultant, vous passez beaucoup de temps
ce qui peut réellement être fait et une grande part de
à construire des arguments solidement étayés par des
l'opérationnel consiste à comprendre ce qui doit réelle-
faits, qui aideront votre client à prendre des décisions.
ment être fait.
Mais au-delà des faits, vous devez être capable d'impli-
Cam ille
quer vos interlocuteurs. Pour que vos recommandations
soient effectivement suivies, vous devez obtenir un
Diplômée d'une école de commerce, Cami lle a rejoint consensus. Les gens doivent être d'accord.
un grand cabinet de conse il en stratégie à Paris. Elle y
Camille résume ainsi l'attrait du conseil en stratégie:
trava ille ma intenant depu is six ans. Elle a été attirée par
le conseil car ell e aimait l'idée d 'aider les organisations J'aime apprendre à grande vitesse. J'ai l'opportunité
à s'améliorer. Elle explique pourquoi elle a choisi ce d'accroÎtre mes compétences. Une année dans le conseil
cab inet : c'est comme deux années dans une entreprise normale.
J'ai aimé l'ambiance des entretiens, et les personnes que Sources: entretiens (les noms des interlocuteurs ont été chan-
j'ai rencontrées étaient stimulantes. Je me voyais bien gés).
travailler avec ces personnes sur ce type de sujets.
El le apprécie beaucoup le conseil en stratégie : Questions
Ce que j'aime, c'est résoudre des problèmes. C'est un peu 1. Par lequel de ces rôles de stratège êtes-vous le plus
comme résoudre un mystère: vous avez un problème et attiré(el : manager d'une filiale dans une multinatio-
vous devez trouver une solution qui convient pour aider nale, expert interne ou consultant? Pourquoi?
l'entreprise à croÎtre et à prospérer. 2. Que devriez-vous faire pour obtenir un tel poste?

o.g L'étude de la stratégie

Afin de mieux comprendre la démarche utilisée dans cet ouvrage, il est utile de
présenter un bref historique de la stratégie comme objet d'étude. L'étude et l'ensei-
gnement de la stratégie résultent en effet de plusieurs influences majeures, en
particulier de l'économie, de la sociologie et de la psychologie. Étudier sérieusement
la stratégie implique de s'appuyer sur des recherches rigoureuses. C'est la raison
pour laquelle la lecture d' une séri e d'articles et d'ouvrages est conseillée à la fin de
chaque chapitreS.
Dans cet ouvrage, nous examinons les trois principales branches de la stratégie
comme objet d'étude :le contexte, le contenu et les processus. Chacune de ces branches
est importante dans la réalisation d'une stratégie, et chacune est sous-tendue par
des travaux de recherche dont l'approche analytique peut être utile à la pratique de
INTRODUCTION

la stratégie. Le schéma 1.4 présente ces trois branches et les champs de recherche
gui leur correspondent, dans l'ordre chronologique de leur apparition. Les flèches
indiquent gue chacune de ces branches contin ue à se développer. De manière plus
détaillée, ces trois branches présentent les caractéristiques analytiques suivantes :
• Le contexte stratégique désigne à la fois le conteÀ'te interne et externe de l'orga-
nisation. Toutes les organisations doivent prendre en compte les menaces et les
opportunités présentes dans leur environnement. L'analyse industrielle devint
une tradition de recherche à partir du début des années 1980, lorsque Mich ael
Porter montra comment les outils de l'économie industriell e pouvaient être
employés afin de déterminer dans quelle mesure une industrie était ou non
attractive 9 . À partir de la même époque, l'analyse culturelle s'est appuyée sur des
travaux de sociologie afin de soulign er l'impact des valeurs partagées sur les
comportements. Dans le contexte externe, il apparaît également que les stratégies
doivent être en adéquation avec les cultures sectorielles ou nationales. L'approche
par les ressources se focalise sur le contexte interne, afin de déterminer les carac-
téristiques distinctives de chaque organisation 10 . Selon cette approche, l'analyse
écon omique des marchés, l'analyse psychologique des biais émotionnels ou
perceptuels et l'analyse sociologique des cultures organisationnelles permettent
d'identifier les caractéristiques particulières (ou ressources ) gui contribuent à
l'avantage concurrentiel spécifique d'une organisation ou à ses faiblesses.
• Le contenu stratégique concerne la nature des différentes stratégies et leur pro-
babilité de succès. Il s'agit ici de déterminer le mérite de différentes options
stratégiques. Le champ de la mesure de la pe1jormance stratégique a commencé
par utiliser l'analyse économique pour comprendre le succès de différentes
stratégies de diversification. Cette branche reste très active de nos jours, la diver-
sité des questions abordées ne cessant de croître : mesure de l'intérêt des inno-
vations stratégiques, des stratégies d'internationalisation, ou encore des multiples
formes d ' alliances ou de réseaux. La mesure de la performance stratégique
s'appu ie le plus souvent sur une analyse rigoureuse des options stratégiques et
mobilise des concepts d'économie, de manière à établir quelles sont les stratégies
les plus rentables et dans quelles conditions. Elle s'oppose à l'idée reçue selon
laquelle certaines stratégies seraient bonnes dans l'absolu.

Schéma 1.4 Les trois branches de la stratégie

Contexte Contenu Processus

(interne et externe) (options stratégiques) (formation et déploiement)

Recherche: Recherche: Recherche:

Analyse industrielle Mesure de Planification stratégique

la performance Approche cognitive
Analyse culturelle
stratégique
Approche ressources Stratégie comme pratique
et compétences

• Les processus stratégiques examinent de quelle manière les stratégies sont .formées
et dép loyées. Il s'agit ici d'aider les managers dans les processus prat1ques de
management stratégique 11• À partir des années 1960, la planification stratégique
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE ~~
a consisté à s'appuyer sur l'économie et des approches scientifiques afin de
construire des systèmes rationnels et analytiques permettant l'élaboration et le
déploiement de la stratégie. Cependant, la stratégie n'est pas faite que de sys-
tèmes: elle implique également des individus. Depuis les années 1980, l'approche
cognitive a montré comment les perceptions, les émotions et les jeux politiques
mettent en cause les analyses rationnelles. Les spécialistes de cette approche
recommandent d'accepter la réalité désordonnée et irrationnelle des organisa-
tions plutôt que d'essayer d'imposer une rationalité théorique 12 • Enfin, l'ap-
proche de la stratégie comme pratique utilise la microsociologie pour expliquer
en détailles processus stratégiques, qu'ils soient formels ou informels 13 . Cette
approche se concentre sur la manière dont les individus font de la stratégie et
sur l'importance des outils et des compétences qu'ils doivent mobiliser pour
cela.
Un demi-siècle de recherche en stratégie a ainsi produit de nombreuses
approches. Chacune peut apporter des éclairages, et les problèmes stratégiques
doivent toujours être abordés à partir de plusieurs points de vue. Une stratégie
conçue à partir de critères uniquement économiques peut rapidement échouer du
fait de facteurs psychologiques et sociologiques. Réciproquement, une stratégie qui
ne repose que sur l'adhésion émotionnelle ou sur l'acceptation culturelle n'a aucune
chance de succès si ell e ne s'appuie pas également sur des conditions économiques
favorables. Comme le montrent les quatre prismes présentés à la fin de ce chapitre,
une seule perspective est généralement insuffisante pour obtenir une bonne stra-
tégie. Une analyse complète requiert généralement des références économiques,
psychologiques et sociologiques.

o.m L'influence du contexte et les prismes

stratégiques
Jusqu'ici, nous avons insisté sur le fa it que les questions stratégiques sont complexes
et qu'il est préférable de les aborder depuis plusieurs points de vue. Il n'existe pas
de règles simples et universelles en stratégie. Cette section présente deux manières
de considérer la stratégie différemment : selon le contexte et selon la perspective.

0.(a.0 La stratégie dans différents contextes

Si le modèle de Stratégique est applicable dans de nombreux contextes, l'équilibre
entre les questions stratégiques peut varier. Par exemple, pour reprendre l'illustra-
tion 1.2, il apparaît que Samsung et l'École polytechnique partagent certaines
préoccupations fondamentales résumées par le modèle VIP (quelle valeur créer,
avec quelles spécificités, sur quel périmètre?) . Cependant, la nature de leur activité,
l'implication des parties prenantes externes et la posture vis-à-vis du changement
sont significativement différentes. Lorsqu'on applique le modèle de Stratégique, il
est donc utile de définir quelles seront les questions particulièrement pertinentes
dans le contexte considéré. Pour illustrer ce point, cette section montre quels sont
les enjeux spécifiques dans trois contextes particuliers.
• Les petites et moyennes entreprises. Lors du diagnostic stratégique, les PME
doivent généralem ent porter une attention spéciale à l'environnement, car elles
sont particulièrement vulnérables au changement. Cependant, dans les petites
m INTRODUCTION

structures entrepreneuriales et dans les entreprises familiales, le point crucial du

diagnostic est le plus souvent l'intention stratégique : l'objectif ne se limite
généralement pas au profit, mais inclut d'autres considérations telles que l'indé-
pendance, le contrôle familial, la transmission à la prochaine génération, voire
le style de vie des dirigeants. La gamme de choix stratégiques disponibles est
souvent plus étroite : il est rare qu'une PME puisse envisager des acquisitions,
mais en revanche elle peut être rachetée par une autre organisation. Certains
aspects du déploiement peuvent également être spécifiques : les processus de
changement, par exemple, n'impliqueront pas les mêmes enjeux que dans une
grande organisation complexe.
• Les entreprises multinationales. Dans ce contexte, le diagnostic d'un environne-
ment complexe et global est crucial. Chaque marché doit faire l'objet d'une
analyse spécifique. De la même manière, la présence dans de nombreux pays
soulève d'importantes questions culturelles: les différences culturelles impliquent
des adaptations de l'offre et des styles de management distincts. Les choix stra-
tégiques concernent en priorité les questions d'internationalisation. L'échelle et
l'étendue géographique de la plupart des multinationales soulèvent des questions
importantes de déploiement, en particulier en matière de structure et de gestion
du changement.
• Le secteur public et les organisations à but non lucratif Même dans ces contextes,
les questions de diagnostic restent importantes. Les associations caritatives sont
souvent en concurrence pour la collecte des fonds auprès des donateurs, tout
comme les écoles ou les hôpitaux sont soumis à de multiples classements. La
question de l'intention stratégique risque d'être également essentielle. En l'ab-
sence d'un objectif clair comme le profit, l'intention stratégique dans le secteur
public ou les organisations à but non lucratif peut devenir ambiguë et provoquer
des controverses. Les choix stratégiques peuvent se révéler moins nombreux que
dans le secteur privé : il peut ainsi y avoir des contraintes sur la diversification.
Les questions de déploiement requièrent une attention particulière, la gestion
du changement étant généralement problématique dans les grandes organisa-
tions publiques.
Comme on peut le constater, l'analyse stratégique peut varier selon le contexte.
Il est donc généralement utile d 'adopter plusieurs points de vue sur les questions
stratégiques.

O.ISJ.f) Les prismes stratégiques

La compréhension de l'ensemble de la stratégie d'une organisation nécessite de
recourir à des perspectives distinctes. Les prismes stratégiques sont quatre points
de vue au travers desquels les questions stratégiques peuvent être différemment
interprétées. Considérer les problèmes selon différents points de vue permet de
faire émerger de nouvelles questions et de nouvelles solutions. C'est la raison pour
laquelle les quatre prismes, même s'ils sont issus de la recherche en stratégie,
peuvent avoir un réel intérêt pratique pour les managers.
Ces quatre prismes sont introduits plus en détail à la fin de la partie I et feront
l'objet de commentaires à l'issue des parties II et Ill de l'ouvrage. Cette section se
contente de les présenter rapidement :
• Le prisme de la méthode est le point de vue selon l_equella s~ratégie peut être
élaborée de manière abstraite, tout comme un architecte dessme un unmeuble
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE ~~
sur sa table à dessin ou son ordinateur, avant de transmettre les plans à une
entreprise de bâtiment. Ce prisme met l'accent sur la planification et l'analyse,
préalables indispensables à toute décision. Il tend à exclure l'improvisation et
minimise les aspects imprévisibles, culturels ou politiques inhérents aux orga-
nisations humaines. Adopter le prisme de la m éthode implique une approche
systématique, analytique et rationnelle.
• Le prisme de l'expérience: ici, les stratégies futures sont censées découler d'une
adaptation des stratégies passées, au travers de J'expérience des individus, des
schémas de pensée implicites et des routines encastrées dans les processus cultu-
rels de l'organisation. Si différentes représentations et attentes coexistent au sein
de l'organisation, les méthodes analytiques et rationnelles ne suffiront pas à les
combiner. Leur cohabitation impliquera nécessairement des processus de mar-
chandage et de négociation. Le prisme de l'expérience considère que la stratégie
est avant tout la conséquence et la continuation de ce qui a été fait par le passé.
Il implique de bien comprendre J'expérience et l'in térêt des principaux déci-
sionnaires, et il écarte implicitement la possibilité de changements radicaux.
• Le prisme de la complexité: les deux prismes ci-dessus ne permettent pas d'expli-
quer les innovations stratégiques radicales. Le prisme de la méthode est géné-
ralement trop rigide et dirigiste, alors que le prisme de J'expérience se repose
trop sur le passé. Comment les idées nouvelles se développent-elles? Le prisme
de la complexité met J'accent sur la variété et la diversité en tant que générateurs
potentiels d'innovations. Ici, les stratégies ne résultent pas de la volonté délibé-
rée des dirigeants. Ce sont tous les membres de J'organisation- voire de son
entourage- quotidiennement confrontés à la complexité et à l'évolution de leur
environnement qui font émerger des stratégies au travers de multiples initiatives.
Les idées nouvelles émergent de processus imprévisibles et concurrentiels. Le
prisme de la complexité souligne donc J'importance de la diversité dans et autour
des organisations, afin d'assurer l'éclosion du plus grand nombre d'idées nou-
velles. Il s'agit d'envisager les futures stratégies depuis la base et la périphérie de
l'organisation et d'être préparé à J'imprévu.
• Le prisme du discours. Les managers passent l'essentiel de leur temps à parler, à
persuader et à négocier. La maîtrise du langage stratégique constitue donc une
ressource qui permet aux managers d' infléchir à leur avantage les analyses
«objectives », afin d'accroître leur influence, leur pouvoir et leur légitimité. En
considérant la stratégie du point de vue du discours, on devient particulièrement
attentif au langage utilisé par les managers lorsqu'ils identifient les problèmes,
formulent des propositions, débattent des solutions et finalement communiquent
les décisions. Le prisme du discours s'intéresse aux dessous de la stratégie afin
de révéler les intérêts personnels et les jeux politiques. Il peut donc s'accompa-
gner d'une posture critique, voire sceptique.
Aucun de ces prismes ne peut donner une vision complète d'une situation stra-
tégique. Il convient donc d'encourager J'adoption de multiples perspectives : le
lecteur est ainsi invité à considérer une situation au travers de l'un des prismes (par
exemple le prisme de la méthode), puis au travers des trois autres. Les prismes per-
mettent de comprendre pourquoi des initiatives stratégiques logiques peuvent être
anéanties par l'inertie organisationnelle, comment des idées inattendues peuvent
surgir de la base ou de la périphérie des organisations, et comment interpréter un
discours stratégique formel afin de déterminer quels intérêts il sert réellement.
 INTRODUCTION

Résumé
• La stratégie est l'orientation à long terme d'une organisation. Elle peut être
résumée par le modèle VIP : quel modèle de création de valeur, quelle résistance
à l'imitation, sur quel périmètre?
• La stratégie d'entreprise concerne la définition du périmètre d'activité. La stra-
tégie par domaine d'activité détermine l'approche concurrentielle de chacune
des unités qui composent l'organisation. Les décisions opérationnelles définissent
comment les ressources, les processus et les individus déploient les stratégies
retenues au niveau global et à celui de chaque domaine d'activité.
• Le modèle de Stratégique comprend trois parties principales : le diagnostic
stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique.
• La stratégie est mise en œuvre par les managers à l'intérieur de l'organisation,
mais également par des spécialistes tels que les départements stratégie internes
aux entreprises ou les consultants en stratégie.
• La recherche sur les contextes, les contenus et les processus montre comment les
perspectives analytiques issues de l'économie, de la sociologie et de la psycho-
logie peuvent être utiles à la compréhension des questions stratégiques.
• Par-delà les dimensions fondamentales du modèle VIP, la stratégie differe selon
le contexte organisationnel, par exemple entre une PME, une multinationale
et une organisation publique.
• Les questions stratégiques peuvent être considérées selon plusieurs perspectives,
comme le rappellent les quatre prismes stratégiques : le prisme de la méthode,
le prisme de l'expérience, le prisme de la complexité et le prisme du discours.

Travaux pratiques
• Signale des exercices d'un niveau plus avancé 1.3 Visitez le site Intern et d'un grand cabinet
1.1 En vous inspirant du schéma 1.2, formulez de conseil en stratégie tel que Bain, le Bos-
la stratégie d'une organisation de votre ton Consulting Gro up ou McKinsey. Que
choix (par exemple votre école ou votre uni- vous apprend le site sur la nature du métier
versité), en utilisant les informations dispo- de consultant? Aim eriez-vo us exercer ce
nibles sur son site Internet ou dans son métier?
1.4 • En vous inspirant du schéma 1.3, montrez
rapport annuel.
en quoi les composantes du management
1.2 En vous inspirant du schéma 1.3, identifiez
les principaux éléments de diagnostic stra- stratégique different dans :
tégique, de choix stratégiques et de déploie- (a) Une PME.
(b) Une grande multinationale.
ment stratégique pour une organisation de
(c) Une organisation à but non lucratif.
votre choix.
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE ~~
Lectures recommandées
Il est toujours utile d'approfondir un sujet. En • La meilleure source sur la recherche fran-
plus des références utilisées tout au long de ce cophone e n management stratégique est
chapitre, nous recommandons les lectures sui- indiscutablement le site de l'Association
vantes: internationale d e management stratégique:
• Pour un état de l'art complet, voir F. Tannery, strategie-aims.com.
A.-C. Martinet, T. Hafsi et J,-P. Denis, Ency- • Sur la question de ce qu'est la stratégie- et
clopédie de la stratégie, Vu ibert, 2014. On peut ce qu'elle n 'est pas-, le lecteur peut se repor-
également se référer à l'o uvrage collectif ter à M.E. Porter, << Plaidoyer pour un retour
coordonné par T. Loilier et A. Tellier, Les de la stratégie », L'Expansion Management
Grands Auteurs en stratégie, EMS, 2007. Review, n° 84 (1997), et F. Fréry, « The Fun-
• Pour de bons ouvrages de stratégie à destina- damental Dimensions of Strategy », MIT
tion des praticiens, voir D. Sola et J. Co utu- Sloan Management Review, vol. 48, n o 1
rier, How ta Think Strategically: Your Roadmap (2006 ), pp. 71-75.
ta Innovation and Results, FT Publishing, • Le lecteur est invité à actualiser régulièrement
2013, C. Montgomery, The Strategist: Be the sa connaissance des développements straté-
Leader your Business Needs, Harper Business, giques par la lecture de journaux et magazines
2012 et R. Rumelt, Good Strategy/Bad Stra- économiques. Les sites Internet des principaux
tegy: the Difference and Why it Matters, cabinets de conseil en stratégie constituent
Crown Business, 2011. également une bonne source d 'information :
mckinsey.com, bcg.com ou bain.com.

Références
l. La question fondamentale « Qu'est-ce que la stra- field of strategie management within the evolving
tégie ?>> a notamment été abordée par R. Whit- science of strategie organization >>, Strategie Orga -
tington, What is Strategy- And Does it Matter?, nization, vol. 5, no 1 (2007), pp. 79-99 et R. Whit-
International Thomson, 1993/2000 et M. Porter, tington , << Big strategy/Small strategy >>, Strategie
«Plaidoyer pour un retour de la stratégie >> , L'Ex- 01ganization, vol. 10, n° 3 (20 12), pp. 263 -268 .
pansion Management Review, n° 84 ( 1997) . 9. Voir M.E. Porter, Choix stratégiques et concur-
2. Voir F. Fréry, «The Fundamental Dimensions of rence: techniques d'analyse des secteurs et de la
Strate gy >> , MIT Sloan Management Review, concurrence dans J'industrie, Economica, 1982.
vol. 48, n° l (2006), pp. 71-75. 1O. Voir J.B. Barney, << Firm resources and sustained
3. D. Collis et M. Rukstad << Can you say what your competitive advantage >> ,Journal of Management,
strategy is? >>, Harvard Business Review, vol. 86, vol. 17, n° l (1991 ), pp. 91-120.
n° 4 (2008), pp. 82-90. ll. Sur J'approche par les processus, voir H. Sminia,
4. Voir F. Westley, << Middle managers and strategy: << Pro cess research in strategy formation: the01·y,
microdynam ics of inclusion >> , Strategie Manage- methodology and releva nee >> , International Jour-
ment Journ al, vol. 11, n° 5 (1990), pp. 337-351. nal of Management Reviews, vol. 11, no 1 (2009),
S. Voir D. Angwin, S. Paroutis et S. M itson, pp.97-122.
<< Connecting up strategy: are strategy directors 12. Sur la dimension psychologique de la stratégie,
a missing link? >>, California Management Review, voir le numéro spécial du Strategie Management
vol. 51, no 3 (2009), pp. 74-94. Journal dirigé parT. Powell, D. Lova llo et S. Fox:
6. Les principaux cabinets de conseil en stratégie << Behavioural Strategy >> , vol. 31, n° 13 (2011 ).
proposent beaucoup d'informations sur les car- 13. Sur la stratégie comme pratique, voirE. Vaara et
rières en stratégie et sur la stratégie en général. Voir R. Whittington, << Strategy-as-practice: takin g
par exemple mckinsey.com, bcg.com ou bain.com. social practices seriously >>, Academy of Manage-
7. Sur les opportunités de carrières en stratégie, voir ment Annals, vol. 6, n° 1 (20 12), pp. 5-27, ainsi
par exemple va ult.com. que L. Cailluet, <<La fabrique de la stratégie :
8. Pour un état des lieux de la stratégie en tant que regards croisés sur la France et les États-Unis
discipline, voir F. Tannery, A.-C. Martinet, depuis les années 1960 >> ,Revue Française de Ges-
T. Hafsi et J.-P. Denis, Encyclopédie de la stratégie, tion, n° 188-189 (2008 ), pp. 143-159.
Vuibert, 2014, J. Mahonney et A. McGahan, << The
Il INTRODUCTION

rr: 1 '•• , ' '• ,, ' ,J' •,

:~ Etude de cas
1 1

Yahoo! se cherche
dans le site chinois Alibaba et que Facebook lui
avait ravi la place de numéro deux mondial de
la publicité en ligne, derrière Google. Yahoo!
était encore trop dispersé dans de trop nom-
breuses activités, là où une stratégie claire récla-
mait des arbitrages et une focalisation des
ressources sur des objectifs prioritaires. De plus,
l'entreprise, qui s'apparentait encore à un por-
tail Internet, cherchait à jouer un véritable rôle
dans les réseaux sociaux. En dépit de ses
alliances avec Twitter et Face book (qu'elle
n'avait pas réussi à racheter en 2006), Yahoo!
En janvier 2014, Yahoo! fêta ses 20 ans. Arrivée semblait encore être <<Une entreprise 1.0 dans
à la tête de l'entreprise en juillet 2012, Marissa un monde 2.0 », comme l'avait affirmé un ana-
Mayer avait multiplié les initiatives, n'hésitant lyste.
pas à renvoyer une partie du comité de direc- Les premiers symptômes de ce problème
tion, à revoir les méthodes de management, à étaient apparus en novembre 2006, lorsque Brad
repositionner la plupart des produits et à lancer Garlinghouse, jeune manager chez Yahoo!, avait
une vaste campagne d'acquisitions. rédigé une note interne à l'attention des diri-
À première vue, les résultats étaient encou- geants de l'entreprise.
rageants, avec une progression de 20% de l'au-
dience globale, soit 800 millions d'utilisateurs Le mémo de la tartine beurrée
actifs, dont 390 millions sur mobiles. Yahoo! Dans sa note, Brad Garlinghouse affirmait que
bénéficiait ainsi de la deuxième audience sur Yahoo! dispersait ses ressources de manière
Internet aux États-Unis, après Google. excessive. Il dénonçait plusieurs problèmes :
Yahoo! News était le premier portail d'actualités • Un manque de vision cohérente et focalisée.
généralistes au monde, le service de messagerie Yahoo! voulait « faire tout et être tout- pour
Yahoo! Mail comptait plus d'utilisateurs que tout le monde ». Par peur d'être distancée par
Hotmail de Microsoft aux États-Unis, et les sites ses concurrents, l'entreprise réagissait plutôt
Yahoo! Questions/Réponses Yahoo! Finance, que de s'engager sur une trajectoire résolue.
Yahoo! Sports et Yahoo! Jeux figuraient chacun Sa stratégie revenait à «beurrer la vaste tar-
parmi les trois premiers mondiaux dans leur tine constituée par les opportunités d'Inter-
domaine. net, à la fois innombrables et en perpétuelle
Pourtant, derrière ces succès apparents, la évolution ». Le résultat était une fine couche
situation de Yahoo! restait préoccupante: beau- d'investissements étalée sur un trop vaste
coup d'observateurs lui reprochaient une périmètre et une absence de focalisation.
absence de vision stratégique, qui se traduisait • Des responsabilités qui n'étaient pas claire-
par un arrêt quasi complet de sa croissance. ment définies, avec une prolifération de bou-
Comme depuis plusieurs années, son chiffre lons dans l'organisation, devenue trop
d'affaires avait baissé de 6% en 2013, à 4,7 mil- bureaucratique.
liards de dollars, et il se concentrait à 80 % sur • Un manque d'initiative. Sans une vision
les États-Unis, alors que ses résultats positifs claire et sans des responsabilités précisément
provenaient essentiellement de sa participation définies, il manquait une perspective d'en-
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE Il

semble capable de guider les décisions. posé était supérieur de 62 % au cours de l'action
Yahoo! était paralysé par des décisions aussi Yahoo! de l'époque.
ambitieuses que contradictoires. Pourtant, à la surprise des observateurs- qui
estimaient que la complémentarité entre les
De fait, Brad Garlinghouse recommandait un
deux groupes recélait de nombreuses syner-
plan en trois points :
gies -, la direction générale de Yahoo! refusa
1. Focaliser, afin d'affirmer ce qu'était Yahoo! et l'offre de Microsoft. L'échec de l'opération fut
ce qu'il n'était pas. Cela impliquait de sortir très mal accueilli par les actionnaires de Yahoo! ,
des activités qui n'étaient pas au cœur de son qui accusèrent Jerry Yang d'avoir privilégié son
métier et d'éliminer les projets redondants. indépendance.
2. Responsabiliser, en nommant notamment C'est dans cette ambiance délétère que Brad
des responsables transversaux capables d'ar- Garlinghouse quitta Yahoo!. De nombreux
bitrer entre les priorités. Cela impliquait que autres dirigeants quittèrent d'ailleurs Yahoo! à
certains dirigeants actuels, qui avaient pro- la même époque.
voqué plus de problèmes qu'ils n'en avaient La crise économique qui éclata fin 2008
résolus, devaient quitter Yahoo!. frappa donc Yahoo! au plus mauvais moment.
3. Réorganiser, afin de décentraliser la prise de N'ayant pas réussi à relancer l'entreprise (l'ac-
décision, d'éliminer la structure matricielle tion était descendue sous les 10 dollars, le résul-
paralysante et de supprimer 15 à 20 % des tat net était passé de 600 millions en 2007 à
postes, devenus inutiles. 424 millions en 2008, alors que près de 20 % des
effectifs avaient été supprimés), Jerry Yang fut
Cette note, largement diffusée dans les
remplacé en janvier 2009 par la très énergique
médias, resta sans réponse de la part de la direc-
Carol Bartz, ancienne responsable de l'éditeur
tion de Yahoo!. En juin 2007, le directeur géné-
de logiciels Autodesk. Plutôt qu'une cession,
ral fut cependant remplacé par Jerry Yang, qui celle-ci annonça la négociation d'un partenariat
avait fondé l'entreprise en 1995 et qui cumulait avec Microsoft, centré sur le moteur de
désormais les postes de président et de directeur recherche et la publicité en ligne. Ce partenariat
général. Quant à Brad Garlinghouse, il fut fut finalisé en février 2010 : toutes les requêtes
nommé vice-président en charge des commu- effectuées sur les sites de Yahoo! étaient désor-
nications et des communautés, en charge mais redirigées sur le moteur de recherche Bing
notamment de Yahoo! Mail et de la messagerie de Microsoft. Cela libérait d'importantes res-
instantanée Yahoo! Messenger. sources informatiques que Yahoo! pouvait
consacrer au développement de nouveaux ser-
L'occasion manquée
vices. Réciproquement, Microsoft pouvait uti-
avec Microsoft
liser la régie publicitaire de Yahoo!.
Le 1er février 2008, Microsoft annonça publi-
quement son intention de racheter Yahoo! pour Errements dans la direction
31 dollars par action, soit 44,6 milliards de dol- Le 6 septembre 2011, Carol Bartz apprit par un
lars, payables en cash et en actions Microsoft. simple coup de téléphone que le conseil d'admi-
Pour Microsoft, qui n'avait jamais réussi à deve- nistration avait décidé de la remplacer au poste
nir une véritable entreprise Internet, il s'agissait de directeur général par Tim Morse, jusque-là
essentiellement de combler une partie de son directeur financier de Yahoo!. Le conseil repro-
retard sur Google. L'offre de Microsoft était chait à Carol Bartz de ne pas avoir réussi à relan-
amicale (elle était adressée à la direction géné- cer le chiffre d'affaires, mais aussi de ne pas
rale de Yahoo! et non à ses actionnaires) et elle avoir réellement concrétisé le rapprochement
était particulièrement généreuse : le prix pro- avec Microsoft, ni clarifié les relations avec le
 INTRODUCTION

; 1

Etude de cas
1

site de commerce en ligne chinois Alibaba, qui avec les annonceurs) et technologies (infrastruc-
était à l'époque une de ses filiales. De plus, tures et plateformes). Cette structure marquait
Yahoo! avait été rattrapé par Facebook en termes une rupture avec la précédente organisation
d'audience et Google l'avait dépassé sur le mar- centralisée par produits.
ché clé des bannières publicitaires. Tim Morse Cependant, un mois plus tard, Scott Thomp-
devait assurer l'intérim, le temps qu'un nouveau son était contraint à une humiliante démission
directeur général soit nommé. pour avoir falsifié son CV: un document finan-
Lors de cette période de flottement, deux cier le présentait comme diplômé en informa-
projets d'offre de rachat de Yahoo! furent évo - tique alors qu'ill' était en comptabilité. Il fut
qués. Le premier, d'un montant de 25 milliards remplacé par Ross Levinsohn, jusque-là chargé
de dollars, émanait des fonds d'investissement du pôle médias.
Blackstone et Bain Capital, en accord avec Ali- En mai 2012, Yahoo! céda la moitié des 40%
baba et le groupe financier japonais Softbank. qu'il détenait dans Alibaba pour 6,3 milliards
Le second venait de Microsoft, qui ne désespé- de dollars en numéraire et 800 millions de dol-
rait toujours pas de mettre la main sur Yahoo!, lars en actions. Ce total de 7,1 milliards de dol-
au moins pour éviter que celui-ci ne tombe lars constituait un apport considérable pour
entre les mains d'un concurrent tel que Google. Yahoo! Cela équivalait à plus du tiers de sa
Alors que l'offre de rachat de 44,6 milliards de valeur en Bourse, ou à près d'une fois et demie
Microsoft avait été refusée en 2008, la capitali- son chiffre d'affaires.
sation boursière de Yahoo! n'était plus que de
20 milliards fin 2011. La tornade Marissa Mayer
Le nouveau directeur général de Yahoo! fut En juillet 2012, Marissa Mayer succéda à Ross
finalement nommé le 4 janvier 2012. Il s'agissait Levinsohn à la tête de Yahoo!, devenant ainsi la
de Scott Thompson, jusque-là directeur de Pay- septième personne à occuper ce poste en une
Pal, la filiale de paiement électronique d'eBay. dizaine d'années. Marissa Mayer était une des
La nomination de ce dirigeant expérimenté et dirigeantes historiques de Google, qu'elle avait
respecté semblait indiquer que le conseil d'ad- rejoint dès 1999, un an après la création de la
ministration de Yahoo! envisageait toujours une société par Sergey Brin et Larry Page. Après
relance de l'activité et non une cession. Deux avoir supervisé le moteur de recherche et parti-
semaines après la nomination de Scott Thomp- cipé au lancement de Google News et de Gmail,
son, Jerry Yang annonça qu'il démissionnait du elle était devenue responsable des services de
conseil d'administration et de toutes ses autres cartographie et de géolocalisation de Google.
fonctions chez Yahoo!. Deux mois après sa nomination chez Yahoo!,
En avril 2012, Scott Thompson annonça le Marissa Mayer annonça le remplacement du
plus vaste plan de licenciements jamais entrepris directeur financier, Tim Morse, et déclara qu'elle
par Yahoo!, avec le départ de 2 000 salariés sur souhaitait augmenter le nombre d'utilisateurs
les 18 000 que comptait le groupe. Il justifiait et d'annonceurs en mettant l'accent sur laper-
cette décision, qui permettrait d'économiser sonnalisation des produits et sur les usages
environ 375 millions de dollars par an, en évo- mobiles. Selon elle, il fallait sortir d'une «culture
quant « un nouveau Yahoo!, plus petit, plus agile, du consensus », proposer de nouveaux produits
plus rentable et mieux armé pour innover aussi plus rapidement et penser à plus grande échelle,
rapidement que nos clients et notre industrie avec une «règle des 100 millions » (chaque nou-
l'exigent ». Dans la foulée, Yahoo! fut réorganisé veau produit devait attirer 100 millions d'utili-
en trois grandes divisions : consommateurs sateurs).
(contenus médias, moteur de recherche, com- Dans les mois qui suivirent, elle évoqua la
merce en ligne et messagerie), régions (relations suppression de 10 000 postes, soit plus de 50 %
 CHAPITRE 1 • INTRODUCTION À LA STRATÉGIE

des emplois à temps plein ou partiel du groupe. lisateurs. Par ailleurs, Yahoo! avait déjà racheté
Elle commença par remplacer une grande par- pour 10 millions de dollars la start-up Snip.it,
tie des dirigeants, en réduisant le nombre de qui proposait un service proche de celui de Pin-
managers. Par ailleurs, elle mit fin au télétravail. terest (réseau social à base d'images ), ainsi que
Selon elle, il fallait que les salariés se croisent Summly, une application facilitant la lecture
physiquement au bureau, notamment de d'informations sur les terminaux mobiles, pour
manière impromptue, pour que des innovations 30 millions. Parallèlement, des services histo-
émergent; dans les faits, l'autorisation du travail riques comme la messagerie Yahoo! Mail et le
à domicile se traduisait par de nombreux abus. site de partage de photos Flickr furent totale-
Afin de s'attirer le soutien des salariés, elle leur ment refondus.
offrit à tous un smartphone haut de gamme de Pour la première fois depuis 2008, le chiffre
leur choix et instaura, comme chez Google, la d'affaires de Yahoo! augmenta en 2012 (de 2 o/o),
gratuité des repas. En avril2013, elle recruta au pour atteindre 4,98 milliards de dollars, mais il
poste de directeur opérationnel, grâce à une baissa l'année suivante de 6 %. Depuis la prise
prime de 56 millions de dollars en actions et en de fonction de Marissa Mayer, le cours de l'ac-
stock-options, Henrique de Castro, un expert tion Yahoo! avait augmenté de 80 %. Symboli-
de la publicité en ligne travaillant jusque-là chez quement, Yahoo! adopta un nouveau logo, plus
Google. Il fut pourtant renvoyé en janvier 2014, épuré, en septembre 2013. Une première depuis
faute d'avoir su redresser la part de marché de sa création en 1994.
Yahoo! dans la publicité en ligne. Il empocha à
Sources : Le Monde, 16 octobre et 17 juillet 2013; Les Echos,
cette occasion un parachute doré de 42 millions.
18 juillet 2013 et 15 octobre 2010; Challenges, 29 janvier 2014.
Marissa Mayer elle même reçut, pour ses six
premiers mois à la tête du groupe, une rémuné-
ration de 36,6 millions, dont 35 millions en
actions. Questions
En avril2013, Yahoo! tenta de racheter 75 o/o 1. Expliquez le caractère stratégique de la situation de
de la plateforme française de vidéo en ligne Dai- Yahoo!. Trouvez des exemples de chacun des élé-
lymotion, filiale d'Orange, ce qui lui aurait per- ments du modèle VIP (valeur, imitation, périmètre).
mis à de concurrencer YouTube, filiale de En utilisant la section 1.2.3, déduisez-en une formu-
Google. Évalué à environ 300 millions de dol- lation de la stratégie de Yahoo! en moins de 35 mots,
lars, Dailymotion, un des champions français selon les préceptes de Collis et Rukstad.
2. Menez une analyse des trois horizons (voir la sec-
d'Internet, était la 11 e plateforme de vidéo en
tion 1.2.1 ) pour Yahoo!, à la fois en termes d'activités
ligne au monde en termes de visiteurs uniques existantes et de développements possibles. Com-
par mois (127 millions en mars 2013). Cepen- ment cette analyse peut-elle affecter les orientations
dant, l'opération fut annulée fin avril2013 suite stratégiques de Yahoo!?
à l'intervention du ministre français du Redres- 3. En utilisant la section 1.3.1, dressez la liste des élé-
sement productif, Arnaud Montebourg (27 % ments du diagnostic stratégique de Yahoo! qui
du capital d'Orange étaient encore possédés par relèvent respectivement de l'environnement, de la
l'État), qui exigea que la participation de Yahoo! capacité stratégique, de l'intention stratégique et des
influences culturelles. À votre avis, quels sont les
dans Dailymotion reste inférieure à 50 %. Suite
aspects les plus importants?
à ce blocage, Yahoo! annonça le mois suivant le 4. À partir de votre réponse à la question précédente et
rachat du réseau de blogs et de photos Tumblr, en utilisant la section 1.3.2, quels choix stratégiques
pour 1,1 milliard de dollars. Fondé en 2007, proposeriez-vous à Yahoo!?
Tumblr comptait alors 175 employés et rassem- s. Convertir une stratégie en actions peut se révéler
blait 107,9 millions de blogs. Son ajout devait difficile. En utilisant la section 1.3.3, montrez com-
permettre à Yahoo! de dépasser le milliard d'uti- ment Yahoo! a mené ce déploiement.
Le diagnostic stratégique

Cette partie explique :

Comment évaluer la
position d'une organisation
par rapport à son
environnement.

• Comment analyser les

déterminants de la capacité
stratégique : les ressources,
les compétences et les liens
entre les unes et les autres.

Comment comprendre les

objectifs d'une
organisation, en prenant en
compte le gouvernement
d'entreprise, les attentes des
parties prenantes et
l'éthique.
Comment prendre en
compte l'influence de
l'histoire et de la culture
sur la situation d'une
organisation.
 Introduction à la partie 1

Cette première partie de l'ouvrage est consacrée à la compréhension de la position

stratégique d'une organisation, ce qui nécessite quatre chapitres organisés en deux
thèmes. Le premier thème concerne le potentiel stratégique de l'organisation, en
d'autres termes ce qu'elle peut faire. Le second thème concerne l'ambition stratégique
de l'organisation, en d'autres termes ce qu'elle veut faire, que cette ambition soit
délibérée ou non (voir le schéma Li).

ue

Position stra tégique

Potentiel

Environnement Capacité stratégique

Ambition

Intention stratégique Culture et histoire

Le diagnostic du potentiel stratégique comprend deux chapitres :

• Le chapitre 2 montre en quoi différents environnements concurrentiels peuvent
présenter des opportunités ou des menaces distinctes.
• Le chapitre 3 montre en quoi chaque organisation possède sa propre capacité
stratégique (ressources et compétences) et comment cela peut sous-tendre ou
contraindre sa stratégie.
Le diagnostic de l'ambition stratégique concerne les deux chapitres suivants :
• Le chapitre 4 détaille la manière dont les attentes de ses parties prenantes condi-
tionnent les objectifs d'une organisation, notamment au travers de la formula-
tion d'une intention stratégique.
• Le chapitre 5 montre comment la culture et l'histoire d'une organisation peuvent
contraindre les ambitions de celle-ci d'une manière plus ou moins implicite.
Les chapitres 2 et 3 sous-tendent un dilemme fondamental en stratégie: vaut-il
mieux se focaliser sur le diagnostic de l'environnement externe ou sur le dévelop-
pement de la capacité stratégique interne? Du point de vue externe, de nombreux
auteurs soutiennent que les facteurs environnementaux sont les plus importants :
pour eux, la stratégie est essentiellement déduite des opportunités identifiées dans
l'environnement. À l'inverse, les partisans de l'approche interne affirment que c'est
à partir de la capacité stratégique d'une organisation que sa stratégie doit être
construite. Il convient pourtant d'arbitrer entre ces deux postures. En effet, les
ressources mobilisées pour développer la position concurrentielle de l'organisation
au sein de son environnement (par exemple au travers de fusions ou d'acquisitions)
ne sont pas disponibles pour accroître sa capacité stratégique interne (par exemple
au travers de la recherche et développement). Cet arbitrage entre l'interne et l'ex-
terne fait l'objet de la controverse qui clôt le chapitre 2.
Les chapitres 4 et 5 soulèvent une autre question essentielle : les ambitions d'une
organisation sont-elles libres ou contraintes? Le chapitre 4 montre comment les
attentes des investisseurs, des autorités de régulation, des employés ou des clients
peuvent influencer la stratégie. Le chapitre 5 souligne que les managers sont condi-
tionnés par l'histoire et la culture de leur organisation, même s'ils n'en ont pas
toujours conscience. Il peut être dangereux de sous-estimer dans quelle mesure les
ambitions stratégiques d'une organisation peuvent être bridées par ces limites
implicites.
Le diagnostic stratégique permet d'évaluer le degré de liberté dont disposent les
managers. Le diagnostic constitue donc un préalable fondamental à l' élaboration
des choix stratégiques qui feront l'objet de la partie II.
 Chapitre 2 Diagnostic
stratégique

L'environnement
••••••
ee ee
Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
• Décrire les forces du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL.
• Identifier les variables pivots qui déterminent l'évolution du macroenvironne-
ment, de manière à construire des scénarios alternatifs.
• Utiliser le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence afin de définir l'attractivité
d' une industrie.
• Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les possibilités de
création d'Océans Bleus au sein d'une industrie.
• Résumer les conclusions de ces différentes analyses afin d'identifier les menaces
et les opportunités de l'environnement.

Modèle PESTEL p. 37, variables pivots p. 39, scénario p. 40, industrie p. 43,
marché p. 44, modèle des 5 forces de la concurrence p. 44, barrières à l'entrée
p. 45 , substituts p. 49, acheteurs p. 51 , fournisseurs p. 52, concurrents directs
p. 54, hypercompétition p. 57, groupes stratégiques p. 63, segment de marché
p. 66, Océans Bleus p. 67, canevas stratégique p. 67, facteurs clés de succès p. 69.

6.0 Introduction
L'environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Il
est source à la fois d'opportunités et de menaces. Le succès de Facebook a ainsi été
une source d'opportunités pour les développeurs de jeux en ligne tels que Zynga
(Farm Ville) ou King (Candy Crush Saga). À l'inverse, les évolutions environne-
mentales peuvent être fatales pour certaines organisations : les encyclopédies- dont
certaines avaient pourtant plus de deux siècles d'existence - ont été balayées par
l'apparition de Wikipédia. Même s'il est impossible de prévoir le futur, il est donc
vital pour les managers d'analyser leur environnement, afin d'anticiper et - si
possible- d'influencer ses évolutions.
Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre l'envi-
ronnement d'une organisation, que nous subdiviserons en «strates » successives,
comme le montre le schéma 2.1.
• Le macroenvironnement constitue la strate environnementale la plus générale. Il
s'agit des facteurs globaux qui- dans une plus ou moins large mesure- ont un
impact sur pratiquement toutes les organisations. Le modèle PESTEL peut aider
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

à déterminer quelles tendances politiques, économiques, sociologiques, technolo-

giques, écologiques et légales peuvent affecter les organisations. Cette analyse a
pour objectif d'identifier les variables pivots, de manière à construire des scéna-
rios sur les évolutions possibles de l'environnement.
• I.:industrie est la strate suivante. Elle est définie par un ensemble d'o rganisations
proposant la même offre de biens ou de services: par exemple l'automobile, la
banque, les télécoms, le conseil, etc. r.: analyse des 5(+1) forces de la concurrence
permet de comprendre la dynamique concurrentielle au sein d'une industrie,
au travers de l'identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès.
La controverse qui clôt ce chapitre examine le poids de l'industrie dans le succès
ou l'échec des entreprises.
• Les concurrents et les marchés constituent la strate environnementale la plus
proche de l'organisation. Le concept de groupes stratégiques consiste à établir la
cartographie des organisations présentes dans une industrie, réparties selon les
similarités et les divergences de leur stratégie. De la même manière, les attentes
des clients ne sont pas les mêmes. Pour les identifier, on peut effectuer un e seg-
mentation de marché. Enfin, les positions relatives des concurrents peuvent être
analysées au moyen d'un canevas stratégique, ce qui permet d'identifier des
Océans Bleus.

Les strates de l'environnement

Macroenvironnement

Industrie

Concurrents

L'organisation

Marchés

f).f) Le macroenvironnement
Les trois concepts présentés dans cette section - l'analyse PESTEL, les influences
structurelles et les scénarios- s'utilisent conjointement pour analyser le macroen-
vironn ement d'une organisation. Le modèle PESTEL donne une vue d'ensemble
qui permet d'identifier les variables pivots grâce auxquelles il est possible de
construire différents scénarios d'évolution du macroenvironnement. Cependant,
si elle est mal maîtrisée, cette démarche peut déboucher sur un trop grand nombre
de possibilités. C'est la raison pour laquelle nous insisterons sur les techniques et
les concepts permettant de focaliser l'analyse sur les points réellement importants.
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
f).f).O L'analyse PESTEL
Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes caté-
gories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et
légales 1 • Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. Ce modèle
souligne le fait que la stratégie ne doit pas se contenter de prendre en compte les
aspects économiques : la dimension non marchande de l'environnement ne doit
pas être négligée (voir l'illustration 2.1) 2•
En pratique, les différentes dimensions du modèle PESTEL sont souvent inter-
dépendantes. Pour autant, détailler chacune d'entre elles permet de soulever une
série de questions pertinentes :
• Les influences politiques soulignent le rôle des pouvoirs publics. L'état est souvent
un acteur économique majeur, par exemple en tant que client, fournisseur ou
financeur. Par-delà les pouvoirs publics, il convient également de prendre en
compte l'influence des différents groupes de pression. Le schéma 2.2 est une
matrice qui permet de positionner l'environnement en fonction de l'interven-
tionnisme public direct et de l'exposition à d'autres influences politiques. L'in-
dustrie de la défense fait ainsi l'objet d'une forte implication de la part des
pouvoirs publics, qui sont à la fois les propriétaires et les clients des principales
entreprises, mais elle est également soumise à de fortes pressions politiques, par
exemple en ce qui concerne le commerce des armes. Les entreprises agroalimen-
taires sont généralement privées, mais elles sont exposées à de fortes pressions
politiques, notamment à propos du commerce équitable, des normes sanitaires
ou du droit du travail. Les canaux sont pour la plupart nationalisés, mais ils ne
constituent pas un enjeu politique. On peut remarquer qu'une industrie peut se
déplacer sur cette matrice : après la crise financière de 2008, les banques ont ainsi
vu l'interventionnisme étatique s'accroître (certaines ont même été nationali-
sées), alors que leur stratégie est devenue une question politique majeure.

L'environnement ue
Implication directe
des pouvoirs publics
Élevée

Exemple: Exemple:
canaux défense

Exposition +--------+-----------l~
politique Élevée
Faible

Exemple: Exemple :
hôtellerie agroalimentaire

Faible
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Illustration 2.1

Le pétrole en eaux troubles avaient atteint leur record, avec une progression de
50 o/o depuis le milieu des années 1990.
Le géant pétrolier BP était confronté à un environnement - Technologiques: les nouvelles technologies concer-
·complexe.
naient l'exploitation sous-marine d'hydrates de
Au milieu des années 2010, BP était un des plus grands méthane (appelés« glace de méthane >>) et l'extrac-
groupes pétroliers au monde. Ses activités compre- tion de gaz parfracturation hydraulique des roches
naient l'exploration, la production, le raffinage, la distri- (le « gaz de schiste »). Les réserves en glace de
bution et le marketing. Il détenait environ méthane étaient estimées à 4 000 fois la consom-
21 000 stations-service, dont la moitié aux États-Unis et mation de gaz aux États-Unis en 2010, alors que le
40 % en Europe. Ses principales sources d'approvision- gaz de schiste pouvait laisser espérer un double-
nement en pétrole étaient la Russie (environ 45 %) et ment de la production mondiale de gaz avant 2020.
les États-Unis (20 %). Les États-Unis fournissaient égale- - Écologiques : la fracturation hydraulique pouvait
ment un quart de ses approvisionnements en gaz natu- polluer les nappes phréatiques et même déclencher
rel et la Russie 10 %. Depuis 2010, BP possédait une de petits tremblements de terre. Selon l'université
branche dédiée aux énergies renouvelables, active dans de Corne li, environ 8 o/o du gaz obtenu par ce pro-
les biocarburants et les éoliennes. En 2010, la plateforme cédé était directement dispersé dans l'atmosphère,
pétrolière BP Deepwater Horizon avait explosé, provo- ce qui pouvait contribuer significativement au
quant 11 morts et une marée noire de 180 000 km 2 dans réchauffement climatique. Aux États-Unis, la pro-
le golfe du Mexique. En 201 2, le gouvernement améri - duction de gaz naturel coûtait environ 50 dollars
cain avait condamné BP à une amende de plus de 4 mil- par mégawattheure, la production marémotrice,
liards de dollars pour ce désastre écologique, et d'autres 450 dollars, la biomasse 130 dollars, et l'éolien ter-
procès étaient encore en cours. restre, 80 dollars.
BP, tout comme ses concurrents, devait rester atten- - Légales : le désastre de Deepwater Horizon avait
tif à une série d'influences: conduit à un renforcement de la réglementation
- Politiques: plus de 80 o/o des réserves mondiales de sur les plateformes pétrolières. L'Union européenne,
pétrole appartenaient à des entreprises contrôlées où 90 % du pétrole était extrait de la mer, avait
par des états, les plus grandes étant la Saoudienne imposé des procédures d 'obtention des licences
Aramco et l'Iranienne National Oil Company. En d'exploitation plus strictes, des démarches d'éva-
Russie, BP avait cessé sa col laboration controversée luation des risques et des garanties financières
avec un groupe d'oligarques russes en 2013 pour contre le coût des accidents. Au x États-Unis, leren-
traiter désormais avec la société d'état Rosneft, dont forcement de la réglementation s'était traduit par
il avait pris 18 o/o du capital. un surcoût de 1,5 million de dollars par puits. En
- Économiques: pour la période 2012-2020, le maga- 2012, le gouvernement américain avait banni BP de
zin e Forbes prévoyait une croissance annuelle tous les appels d'offres publics.
moyenne de 7 % en Chine, d'environ 2 o/o aux États-
Sources : rapport annuel 2012 de BP ; Business Week, 7 mars
Unis et de 1 o/o en Europe. Le prix du pétrole avait
2013 ; Forbes, 26 mars 2012.
connu un pic en 2008 à 120 dollars le baril, avant
de s'effondrer à 30 dollars en 2009, pour remonter
Questions
autour de 100 dollars début 2014. Grâce à de nou-
velles technologies d'extraction, le pri x du gaz au x 1. Quelles influences du modèle PESTEL offrent le
États-Unis avait chuté de 30 % entre 2011 et 2012. plus d 'opportunités pour BP, et lesquelles pré-
- Sociales: dans beaucoup de pays européens, l'usage sentent le plus de menaces? La réponse serait-elle
de l'automobile déclinait. En France, l'utilisation de la même pour un concurrent de BP, par exemple
la voiture dans les villes avait reculé de 5 o/o entre le groupe Total?
1994 et 2008. Au Royaume-Uni, le nombre de per- 2. Quels éléments se retrouvent dans plusieurs
mis de conduire délivrés avait diminué de 17% de dimensions du modèle PESTEL? Est-ce que cela
2008 à 2012, alors que les déplacements par train pose un problème?

• Les influences économiques correspondent à des facteurs macroéconomiques tels

que les taux de change, les différentiels de taux de croissance ou encore les cycles
d'activité. Toute entreprise doit comprendre de quelle manière la prospérité
générale de l'économie influence ses propres marchés. Les managers doivent se
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

méfier de l'excès de confiance en cas de croissance, mais aussi de l'excès de pru-

denee en cas de récession. Ils doivent également tenir compte de l'influence des
taux de change sur la viabilité des opérations à l'étranger et sur le coût des
produits importés.
• Les influences sociologiques incluent les évolutions culturelles et démographiques,
par exemple le vieillissement de la population dans les pays occidentaux. Les
économies occidentales créent à la fois des menaces et des opportunités pour le
secteur public et pour le secteur privé. Les évolutions culturelles peuvent égale-
ment poser des défis stratégiques : de nouvelles postures éthiques questionnent
ainsi des stratégies jusqu'ici implicitement acceptées dans les services financiers.
• Les influences technologiques correspondent- selon l'environnement étudié- à
l'impact d'innovations telles que les nanotechnologies, l'impression 3D ou
encore le génie génétique. Comme Internet dans la distribution, les nouvelles
technologies peuvent susciter des opportunités pour certains (par exemple Ama-
zon) et des menaces pour d'autres (les magasins traditionnels) .
• Les influences écologiques recensent les préoccupations environnementales :
pollution, recyclage, réchauffement climatique, etc. De nouvelles réglementations
peuvent entraîner des coûts supplémentaires (par exemple les normes d'émission
de dioxyde de carbone pour l'industrie automobile), mais également déboucher
sur de nouvelles activités (par exemple le recyclage des téléphones mobiles usa-
gés).
• Les influences légales synthétisent les contraintes juridiques, les normes de sécu-
rité, les restrictions qui peuvent frapper les opérations de fusion et acquisition
ou encore les mesures destinées à lutter contre la fraude fiscale. Réciproquement,
c'est grâce à des évolutions légales que des marchés historiquement fermés
peuvent être ouverts à la concurrence, ce qui offre des opportunités inédites pour
de nouveaux entrants, comme dans le transport ferroviaire en France.
Le modèle PESTEL doit être considéré comme une liste de contrôle, mais peu
importe que telle influence soit nécessairement classée dans telle ou telle catégorie.
Il n'est pas fondamental de se demander par exemple si le protectionnisme est un
facteur avant tout politique ou économique, ou si les énergies renouvelables doivent
être prises en compte sur un plan écologique ou sociologique. L'essentiel est de
n'oublier aucune influence majeure, pas de classer méticuleusement chacune d'elles.
Cependant, comme on peut l'imaginer, l'analyse de tous ces facteurs et de leurs
interdépendances peut déboucher sur des listes particulièrement fastidieuses. Afin
d'éviter une surabondance de détails, il est donc nécessaire d'adopter une vision
synthétique et d'identifier les variables pivots, c'est-à-dire les facteurs susceptibles
d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un marché. Les
variables pivots varient d'une industrie à l'autre. Le commerce de détail est ainsi
avant tout concerné par l'évolution des goûts et des comportements des consom-
mateurs locaux, mais également par la conjoncture économique. De même, les
managers du secteur public doivent rester attentifs à d'autres types de variables
pivots: sociales (taux de chômage), politiques (orientations idéologiques du gou-
vernement) et légales (nouvelles réglementations). Grâce à l'identification des
variables pivots, les managers peuvent se focaliser sur les éléments décisifs de
l'analyse PESTEL, ceux qu'ils doivent traiter en priorité. C'est la raison pour laquelle
une analyse PESTEL doit impérativement se conclure par l'identification des
variables pivots.
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Trois concepts peuvent être utiles à l'identification des variables pivots :

• Les méga tendances sont des changements politiques, économiques, sociaux,
technologiques ou écologiques généralement lents à se mettre en place, mais
dont l'influence peut être considérable, parfois sur des décennies 3 . Une méga
tendance a généralement plusieurs répercussions. Le vieillissement de la popu-
lation dans les pays occidentaux influence ainsi les systèmes de santé, la distri-
bution ou le logement. La croissance économique rapide en Asie influence le
marché du travail dans les pays riches et le prix des matières premières au niveau
mondial. L'identification des méga tendances est donc essentielle, car leurs consé-
quences sont multiples.
• Les points d'inflexion sont les moments où les tendances changent de direction,
notamment vers une brusque croissance ou un effondrement 4 . Par exemple,
après des décennies de stagnation ou de récession, l'Afrique subsaharienne
semble avoir atteint un point d'inflexion dans sa croissance économique, avec
la promesse de gains substantiels au cours de la décennie 2010. Le commerce de
centre-ville en Europe semble également avoir atteint un point d'inflexion :
concurrencé par Internet et par les zones commerciales périurbaines, il est
menacé de disparition. Il est utile de repérer les points d'inflexion au moment
où ils se produisent, afin de réagir rapidement face aux opportunités et aux
menaces qu'ils annoncent.
• Les signaux faibles sont des signes avant-coureurs de tendances futures, qui
permettent notamment d'anticiper les points d'inflexion 5• Ces signaux prennent
souvent la forme de données non structurées et fragmentaires, que les observa-
teurs considèrent comme des anomalies. L'augmentation des défauts de paiement
sur les emprunts immobiliers en Californie en 2007 peut ainsi être considérée
comme un signal faible annonçant la crise financière qui a frappé le monde en
2008. Le succès des écoles de commerce asiatiques au milieu des années 2010
pouvait être anticipé par le signal faible qu'a constitué l'entrée dès 2000 de
l'université des sciences et de la technologie de Hong Kong dans le classement
des 50 meilleures écoles établi par le Financial Times. Il est important d'être
attentif aux signaux faibles, mais le risque est grand d'être submergé par le «bruit
de fond », c'est-à-dire le flux constant de données isolées et aléatoires qui n'ont
aucun intérêt stratégique. Les signaux faibles réellement significatifs (par oppo-
sition au simple bruit de fond) peuvent être repérés par une série d'indices : la
répétition d'informations inattendues, l'émergence d'une forme de logique dans
des données a priori contradictoires, l'apparition de vives controverses entre
experts sur l'interprétation des signaux ou encore l'échec imprévu de quelque
chose qui s'était jusque-là révélé fiable.

f).f).f) La construction de scénarios

Lorsque l'évolution de l'environnement est particulièrement incertaine du fait de
la combinaison d'une grande complexité et d'une turbulence élevée, il peut deve-
nir impossible- voire dangereux- de construire une vision unique de l'influence
des variables pivots. La construction de scénarios permet d'envisager plusieurs
possibilités, tout en aidant les managers à ne pas se fermer à d'éventuelles alter_na-
tives. Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envtsa-
geables6. Même si les scénarios sont généralement obtenus en croisant les évol~tions
des variables pivots issues d'une analyse PESTEL, ils ne se résument pas à une stmple
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT Ill
prévision de l'évolution de l'environnement. L'objectif n'est 2as de P-révoir mais
d'encourag~r les managers à rester attentifs à une série de futurs 12ossibles. Une
démarche de construction de scénarios réussie permet ainsi d'élaborer des straté-
gies robustes face à l'incertitude.
L'illustration 2.2 présente un exemple de construction de scénarios pour l'indus-
trie textile à l'horizon 2025. Plutôt que d'incorporer une multitude de facteurs,
l'illustration se focalise sur deux variables pivots indépendantes qui ( 1) ont l'impact
potentielle plus élevé et (2) dont l'évolution est incertaine: l'interconnexion crois-
sante du monde et la vitesse d'évolution de la société et donc de la mode. En
fonction de l'évolution de ces deux variables, quatre scénarios cohérents peuvent
être élaborés, auxquels on donne un titre aisément mémorisable, afin de faciliter
la communication et les débats. Il ne s'agit pas de prédire quel scénario va effecti-
vement se réaliser, ni d'attribuer une probabilité chiffrée à chacun, car cela limite-
rait non seulement la discussion et l'apprentissage, mais donnerait également à la
méthode une pseudo-rigueur scientifique qui peut se révéler trompeuse.
La construction de scénarios peut comprendre les étapes suivantes 7 :
• Définir le périmètre de l'analyse, à la fois en termes de sujet et d'horizon tempo-
rel. On peut ainsi construire des scénarios pour une industrie entière ou pour
une zone géographique particulière. Alors que les entreprises produisent géné-
ralement des scénarios à l'échelle d'une industrie ou d'un marché, les gouver-
nements travaillent le plus souvent au niveau de pays, de régions ou de secteurs
(par exemple le futur du système de santé ou de l'éducation ). On peut chercher
à se projeter à plus de 10 ans (comme dans l'illustration 2.2 ) ou à moins de 5 ans.
L'horizon temporel adéquat, au-delà duquel la capacité de prévision devient
aléatoire et la construction de scénarios peu pertinente, est notamment déter-
miné par la durée des investissements. Dans l'énergie, où les champs de pétrole
peuvent avoir une durée de vie de plusieurs décennies, les scénarios à plus de
20 ans sont courants.

Schéma 2.3 Le cube des scénarios: comment choisir les variables pivots

Faible
Indépendance _ . L - - - - - - - - ,
Elevée

Elevée

Incertitude 1 - - - - - - - -

Faible

Impact
Faible Elevée

Choisir les variables pivots qui cumulent un haut

degré d'impact, d'incertitude et d'indépendance
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

• Identifier les variables pivots, grâce à l'analyse PESTEL. Il s'aait de déterminer

les influences qui auront le plus d'impact sur l'environnem~1t futur. Dans le
textile, cela va de la démographie à la technologie. Cependant, le cube des scéna-
rios (voir le schéma 2.3) suggère deux autres critères :l'incertitude, afin que les

Illustration 2.2

Quatre scénarios pour l'industrie textile des cultures régionales. La seconde variable pivot
à l'horizon 2025 opposait un changement rapide à un changement
lent: dans un monde rapide, la communication serait
Levi's a demandé à des étudiants de bâtir des scénarios toujours plus instantanée, alors que les individus et
d'évolution de son industrie. les capitaux seraient extrêmement mobiles; dans un
En 201 0, l'entreprise de prêt-à-porter Levi Strauss & monde lent, le consumérisme reculerait au profit de
Co, mondialement célèbre pour ses jeans, travailla valeurs plus conservatrices.
avec les étudiants d'un institut de la mode afin d'éla- Le croisement des différents états des deux variables
borer quatre scénarios pour l'industrie textile à l'hori- pivots définissait quatre scénarios pour 2025.
zon 2025 . Levi Strauss savait que le vêtement serait Le premier était « Éloge de la lenteur », fondé sur un
confronté à des évolutions profondes, notamment en monde lent mais interconnecté. Dans ce scénario, le
termes de techno logies des matériaux, de local isation développement durable sera it devenu très important
de la production ou de systèmes de distribution, mais et la technologie permettrait aux individus de facile-
l'entreprise voula it comprendre à quels types de futurs ment échanger ou retoucher leurs vieux vêtements :
elle risquait de faire face. en référence à eBay, un site vBay, consacré aux vête-
ments d'occasion, deviendrait ainsi très populaire.
Connecté
Le deuxième scénario, «Traditions locales >>, serait
caractérisé par un épu isement des ressources natu-
relles, le changement climatique et la pauvreté, alors
que des barrières politiques croissantes réduiraient le
Éloge de Tech no commerce international. Les vêtements neufs et à la
la lenteur chic
mode seraient réservés aux privilégiés.
Le troisième scénario, «Techno chic », résulterait
Lent Rapide d' un monde rapide et connecté . Les vêtements
deviendraient intelligents, capables de changer de
Traditions Planète couleur, d'intégrer des moyens de communication,
locales patchwork
voire de surveiller l'état de santé de leur porteur. Les
laboratoires pharmaceutiques et les géants d'Internet
feraient ainsi leur entrée dans l'industrie textile.
Le quatrième scénario, « Planète patchwork >>, cumu-
lerait changements rapides et fragmentation. Les
Fragmenté
économies émergentes resteraient chacune ancrée
sur leur propre culture, et plutôt qu'une mode mon-
Les étudiants identifièrent un grand nombre d'in- dialisée, on verrait le développement d'une multitude
fluences qui semblaient évidentes : par exemple le de modes nationales. Dans certains pays, les vête-
vie illi ssement de la popu lation ou les contraintes ments occidentaux seraient même interdits.
cro issantes en termes de ressources naturelles. Cepen-
Source : http://www.forumforthefuture.org/ project/fashion -
dant, ils repérèrent également deux variables pivots
futures-2025 / overview.
qui étaient à la fo is très incertaines, mutuellement
indépendantes et dont l'impact était considérable :
l'interconnexio n et la vitesse de changement. La pre- Questions
mière variable distinguait deux situations opposées: 1. Quel scénario serait le plus favorable pour Levi 's,
d'un côté un monde très connecté, avec des barrières et réciproquement lequel devrait-il le plus redou -
commerciales limitées, des communications interna- ter?
tionales intégrées et une homogénéisation des 2. Quelles sont les implications de ces scénarios pour
cultures; de l'a utre un monde fragmenté, avec un d'autres industries, par exemple l'hôtellerie ou la
commerce international déclinant et un renforcement grande distribution?
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

scénarios soient plus utiles, et J'indépendance, afin qu'ils produisent des futurs
significativement divergents. Dans l'industrie pétrolière, la stabilité politique des
pays producteurs constitue une incertitude majeure. L'émergence de nouvelles
technologies d'extraction permettant d'exploiter de nouveaux gisements en est
une autre. Ces deux facteurs peuvent être considérés comme des variables pivots
car ils sont à la fois incertains et mutuellement indépendants.
• Construire des scénarios « scénarisés ». Comme pour les films, les scénarios sont
avant tout des histoires. Il est donc nécessaire de construire à partir des variables
pivots retenues des récits plausibles qui incorporent les différents éléments de
l'analyse PESTEL en un tout cohérent. Dans l'illustration 2.2, le scénario «Techno
chic » combine une culture globale et intégrée avec une évolution rapide de la
société, de l'économie et de la technologie. Ce scénario inclut également d'autres
facteurs de cohérence, comme le développement rapide de la Chine et de l'Inde,
où l'avantage concurrentiel par les coûts laisserait la place à la sophistication
technologique, la libéralisation accrue des échanges commerciaux, mais aussi
l'apparition d'une population déclassée, dont les compétences techniques et les
faibles coûts seraient devenus inutiles.
• Identifier l'impact des scénarios sur les organisations. Le scénario «Tech no chie»
pourrait avoir un impact très négatif sur la plupart des entreprises textiles tra-
ditionnelles et sur les distributeurs qui ne pourraient pas s'adapter aux nouvelles
technologies. À l'inverse, le scénario «Traditions locales » renforcerait les artisans
établis. De fait, il est important de vérifier la robustesse de l'organisation face à
la survenue de chacun des scénarios et d'élaborer des plans de continuité per-
mettant de renforcer cette robustesse.
• Mettre en place des systèmes d'alerte précoce. Une fois que les différents scénarios
sont en place, l'organisation doit identifier des indicateurs permettant de déter-
miner si l'un d'entre eux est sur le point de survenir. Un jeu d'indicateurs effaces
doit faciliter une réponse rapide et appropriée. Dans l'illustration 2.2, les indi-
cateurs du scénario «Éloge de la lenteur » pourraient être une croissance faible
des revenus et un regain de la pratique religieuse.
Étant donné le niveau d'incertitude inhérent à ce processus et l'intérêt majeur
des débats et de l'apprentissage qu'il implique, certains experts déconseillent de se
limiter à seulement trois scénarios. L'expérience montre que si on retient un scé-
nario « optimiste », un scénario « pessimiste » et un scénario « médian », les mana-
gers se focalisent naturellement sur le troisième et négligent les deux premiers, ce
qui réduit très fortement l'intérêt de la démarche. Il est donc préférable de retenir
deux ou quatre scénarios, de manière à éviter la facilité d'une voie moyenne. Peu
importe si in fine les scénarios ne se réalisent pas : l'intérêt de la démarche réside
en fait dans le processus d'exploration et d'analyse, pas dans les plans obtenus.

f).R L'industrie
Dans la section précédente, nous nous sommes concentrés sur la compréhension
des aspects globaux de l'environnement. Cependant, l'impact de ces influences
générales transparaît dans l'envirom:ement i.mmédiat de,I:organi~ation ~u trave:s
des évolutions des forces concurrentielles qm façonnent lmdustne. Une mdustne
-également appelée quelquefois secteur d'activité- peut être définie comme« un
groupe d'entreprises proposant des offres étroitement substituables 8 ». On peut
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

ainsi tout aussi bien parler de l'industrie automobile que de l'industrie du transport
aérien. Le concept d'industrie concerne aussi les services publics : les services
sociaux, les services de santé ou l'éducation rassemblent également de nombreux
prestataires au moins partiellement concurrents. Un marché est un groupe de
clients homogènes pour une offre spécifique (par exemple sur une zone géogra-
phique donnée). L'industrie automobile a ainsi trois principaux marchés, en Europe,
en Amérique du Nord et en Asie.
Cette section est consacrée à l'analyse des industries. Pour cela, nous allons tout
d'abord présenter le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence de Michael Porter,
puis introduire les techniques qui permettent d'analyser la dynamique d'une indus-
trie. La section suivante sera spécifiquement consacrée aux marchés, même si la
plupart des concepts s'appliquent tout aussi bien aux industries qu'aux marchés.

EJ.m.D Le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence

La notion de concurrence est inhérente à celle de stratégie. Une organisation qui
n'a aucun concurrent n'a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence d'une
stratégie ne se juge jamais dans l'absolu, mais en termes relatifs. Or, les managers
sont en général obnubilés par les concurrents immédiats, alors que bien d'autres
forces peuvent influencer la compétitivité d'une organisation : ils se focalisent sur
leur part de marché, alors qu'ils devraient chercher à accroître la taille du marché.
Le modèle des 5 forces de la concurrence, défini par Michael Porter9 permet
d'évaluer l'attractivité d'une industrie en termes d'intensité concurrentielle: il s'agit
d'identifier la « structure » de l'industrie (voir le schéma 2.4). Le postulat de départ
de Porter est que l'objectif fondamental d'une organisation est l'obtention d'un
avantage concurrentiel, qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer
du profit (pour une entreprise) ou à capter les ressources nécessaires à son existence
(pour une organisation publique). Dans cette optique, le propos ultime de Renault
Nissan n'est pas de faire des voitures, mais des bénéfices, que ceux-ci soient ensuite
réinvestis, distribués aux actionnaires, prélevés sous forme d'impôts ou utilisés
pour accroître la masse salariale. Il découle de ce postulat que la notion de concur-
rence doit être élargie : sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire
la capacité d'une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut
empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant
son degré de liberté stratégique. Porter a identifié cinq types de forces qui ont cette
capacité: la menace d'entrants potentiels, la menace de substituts, le pouvoir de négo-
ciation des acheteurs, le pouvoir de négociation des fournisseurs et l'intensité de la
concurrence entre les acteurs déjà en place. La détermination de la structure concur-
rentielle d'une industrie passe donc par la mesure et la hiérarchisation de ces cinq
forces de la concurrence, chacune pouvant capter une partie du profit généré
globalement et déstabiliser ainsi l'équilibre du secteur à son avantage. Plus l'inten-
sité de ces forces est élevée, moins l'industrie est attractive : la concurrence y sera
trop forte pour pouvoir espérer dégager des profits acceptables.
Même si Porter ne l'a pas incluse dans son modèle original, une sixième force a
été ajoutée ultérieurement sur ce schéma : le rôle des pouvoirs publics. Par leur
pouvoir de réglementation, de subvention ou de taxation, les pouvoirs publics sont
en effet capables de réduire ou d'accroître l'avantage concurrentiel des organisa-
tions, en particulier la capacité des entreprises à générer du profit. Or, si cet ajout
est particulièrement important dans des pays où le poids de la sphère publique est
déterminant - comme la France -, il a été proposé alors que le modèle de Porter
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT Il
Schéma 2.4 Le modèle des 5( + 1) forces de la concurrence

Entrants
potentiels

Menace des
entrants
potentiels

Pouvoir de
négociation des
acheteurs
Fournisseurs ------~·~
Pouvoir de
co~:~~~~~~elle Acheteurs

négociation des
fournisseurs

Menace des
produits ou
services
substituables

Pouvoirs
publics

Produits de
substitution

Source: adapté de M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Eco nomica, 1982 (le rôle des pouvoirs publics a été ajouté).

avait déjà été largement popularisé au nivea u international sous le nom d'analyse
des Cl 1Q forces de la concurrence. De fait, même si le modèle peut inclure six forces,
il est toujours appelé modèle des cinq forces. Afin de se souvenir que les cinq forces
sont au nombre de six - tout comme les héros des Trois Mousquetaires sont quatre-,
on peut utiliser à l'écrit la notation 5(+1) forces.
Il est important de souligner que le modèle des 5(+ l ) forces doit être utilisé au
niveau d' un domaine d'activité stratégique ou DAS (voir la section 6.2 du chapitre 6)
et non à celui de l'organisation dans son ensemble. En effet, une organisation inclut
généralement plusieurs activités : une compagnie aérienne peut ainsi être présente
sur plusieurs marchés, comme les long-courriers et les vols domestiques, en ciblant
des clients distincts, tels que les touristes, les voyages d'affaires ou le fret. Chacune
de ces activ ités constitue un DAS, dans lequel l'impact des forces de la concurrence
peut être différe nt. Lorsqu'un e organisation est présente sur plusieurs DAS, l'ana-
lyse des 5(+ 1) forces doit être m enée pour chacun d'entre eux.

La menace des entrants potentiels

La plus ou moins grande facilité d'accès à l'industrie détermine nécessairement
l'intensité de la concurrence. La menace de nouveaux entrants est fonction du
niveau des barrières à l'entrée, c'est-à-dire des facteurs que les entrants potentiels
' • PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATIËGIQUE

doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place. Les
barrières à l'entrée correspondent à tout ce qui peut faire que les entrants potentiels
resteront potentiels. Il en existe trois grandes catégories : les barrières financières,
les barrières commerciales et les barrières de ressources et compétences. L'illustra-
tion 2.3 en donne quelques exemples.
1. Les barrières financières :
• Les économies d'échelle. Les économies d'échelle correspondent à une réduction
du coût unitaire des biens ou services, li ée à l'augmentation du nombre d'unités
produites. Elles résultent d'une meilleure répartition des frais fixes lorsque le
nombre d'unités produites croît (à condition que les actifs nécessaires soient
identiques quel que soit le volume d'activité). Dans certaines industries, les
économies d'échelle peuvent être extrêmement importantes. C'est par exemple
le cas dans la production de composants électroniques, dans la distribution de
boissons ou dans le marketing des biens de grande consommation. Les concur-
rents déjà établis, qui bénéficient d'un volume d'activité plus important que les
nouveaux entrants, obtiennent ainsi des coûts unitaires moins élevés. Des inno-
vations technologiques et de nouveaux modèles économiques peuvent néan-
moins altérer les effets d'échelle. On a par exemple estimé qu'une banque sur
Internet peut être rentable à partir de 10 000 clients, à condition de choisir une
niche particulièrement rentable (gestion de patrimoine, optimisation fiscale,
banque privée).
• L'intensité capitalistique. L'intensité capitalistique- ou ticket d'entrée- corres-
pond au capital qu'il est nécessaire d'investir pour pénétrer dans une industrie.
Elle se mesure généralement en années de chiffre d'affaires. Elle varie fortement
en fonction des technologies utilisées et de l'échelle requise. Le capital nécessaire
pour lancer une boutique de prêt-à-porter est minimal par rapport à ce qu'il
faut investir pour entrer dans la pétrochimie, l'énergie ou la sidérurgie. De plus,
il est en général impossible de fractionner l'investissement : une demi-aciérie
n'est d'aucune utilité.
• Les coûts de transfert. Si les clients doivent supporter des coùts élevés lorsqu'ils
changent de fournisseur, les concurrents en place sont naturellement protégés
de l'intrusion d'un nouvel entrant. Dans cette logique, chaque concurrent a
intérêt à établir un standard propriétaire qui enferme ses clients et les dissuade
de se tourner vers une source alternative d'approvisionnement. Les fabricants
de matériel et de logiciels informatiques ont longtemps utilisé ce principe.
Cependant, en enfermant ses clients dans un standard spécifique, on risque de
décourager d'éventuels clients potentiels. Ce phénomène a été particulièrement
préjudiciable à Apple :le Mac a conservé une grande partie de ses clients histo-
riques mais a eu beaucoup de mal à attirer de nouveaux utilisateurs, soucieux
de ne pas s'enfermer dans un standard propriétaire. Les cartes de fidélité pro-
posées par les distributeurs ou les compagnies aériennes sont des techniques de
construction de coùts de transfert, tout comme les forfaits avec engagement
proposés par les opérateurs de téléphonie ou les fournisseurs d'accès à Internet.

2. Les barrières commerciales :

• L'accès aux réseaux de distribution. Pendant des dizaines d'années, au Royaume-
Uni, en Allemagne et en France, les brasseurs de bière ont investi dans le finan-
cement de bars et de pubs, ce qui leur a permis d'assurer la distribution de leurs
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

Illustration 2.3

Les barrières à l'entrée lancement du modèle DS SLS en Chine, cette gamme

ne fait plus référence à Citroën et développe son
Les barrières à l'entrée varient selon l'industrie et le propre réseau de distribution.
domaine d'activité stratégique considéré.
La grande distribution en Fra nce
L'industrie pharmaceutique La principa le barrière à l'entrée dans cette industrie a
Historiquement, la principa le barrière à l'entrée dans été const ituée par une réglementation restrictive
l'industrie pharmaceutique est const ituée par l'inten- (notamment les lois Royer et Raffarin), qu i a réduit le
sité cap italist ique, en particulier du fait des investis- nombre de sites dispon ibles et donc exacerbé la
sements en R&D (plus d'un mill iard de dollars sont concurrence pour les nouvelles implantations. De
nécessaires pour lancer une nouvelle molécule) et du plus, l'investissement initial est très élevé, notamment
temps extrêmement long de retour sur investissement en ce qui concerne les systèmes logistiques.
(généralement plus de dix ans). De plus, les standards Un nouvel entrant n'aurait pas immédiatement
cliniques et les réglementations varient d 'un pays à accès au x économies d 'échelle, considérables au
l'autre, ce qui accroît les coûts de développement en niveau des achats. De même, l'utilisation de marques
mu lt ip liant les procédures d'autorisation de mise sur de distributeur (produits Carrefour, Auchan, etc.), très
le marc hé. lucrative, est réservée aux concurrents établis, qui
Plus récemment, les gouvernements ont entrepris peuvent négocier des vo lumes considérables avec les
de rédu ire les dépenses de santé. Désormais, les entre- fournisseurs. Un nouvel entrant n'aurait pas le même
prises pharmaceutiques doivent démontrer que leurs pouvoir de négociation .
produ its présentent des avantages cliniquement et La concurrence entre les distributeurs est intense,
financièrement quantifiables, faute de quoi ils ne sont les si x plus gros représentant l'essentiel du marché.
pas référencés sur les listes de médicaments autorisés De fait, le coût marketing d'implantation d'un nouvel
ou remboursés. entrant semble disproportionné. Cela explique en
partie pourquoi l'Américain Walmart a décidé de
Les voitures de luxe
s'implanter d'abord au Royaume-Uni et en Allemagne
À quelques rares exceptions près (comme Lexus, la plutôt qu'en France. Cependant, Walmart a fini par
division ha ut de gamme de Toyota, ou lnfinity, celle revendre ses 85 magasins allemands à Metro en 2006,
de Nissan), il est t rès difficile pour les constructeurs faute d'avoir su adapter au contexte local son modèle
automobil es de pénétrer le marché des voitures de très intégré. On peut donc se demander si Walmart
luxe. Le prestige de l'image de marque est une bar- osera racheter une des chaînes de grande distribution
rière à l'entrée déterm inante, mais ce n'est pas la seule. françaises, même si c'est pour lui le seul moyen de
Les modèles luxueux doivent être très clairement dif- contourner les barrières établies.
férenciés des voitures standardisées et posséder cha-
cun une personnalité propre. Cela explique en Les club s de football
particu lier l'échec répété des versions haut de gamme Dans quasiment tous les pays européens, il est de plus
des véh icules Renault ou Peugeot, trop proches dans en plus difficile au x clubs de football professionnels
leur image (ne serait-ce que dans leur nom ) des de second rang d'avoir accès à la Ligue 1. Cela s'ex-
modèles courants. plique en partie par le fait que le football est devenu
Cet impératif de différenciation oblige à constituer une industrie nécessitant des capitau x considérables,
un réseau de dist ribution spécifique et à établir des à la fois pour recruter les ressources rares que sont les
re lations avec les fournisseurs spécial isés dans les meilleurs joueurs internationaux et pour construire
modèles de luxe, ce qui est à la fois long et incertain, les équipements sportifs nécessaires à une présence
car ces équipementiers peuvent parfois refuser de au niveau européen.
collaborer avec une marque trop éloignée de leur
niveau de gamme. La meilleure stratégie de pénétra-
Questions
tion de ce marché consiste donc à racheter des
marques déjà établies, comme Jaguar (acquis par Ford 1. Identifiez les barrières à l'entrée dans une industrie
puis revendu à Tata}, Bentley (possédé par Vo lkswa- de biens ou de services de votre choix.
gen) ou Rolls-Royce (propriété de BMW). 2. Comment les évolutions de l'environnement
Citroën a initié en 2009 une approche originale, peuvent-elles modifier les barrières à l'entrée dans
consistant à proposer, à côté de sa gamme classique, les quatre exemples ci-dessus et dans celui que
une nouvelle gamme baptisée DS. Depuis 2014 et le vous avez proposé en 1 ?
' : PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE'

produits et d'empêcher leurs concurrents de pénétrer sur leurs marchés. Dans

certaines industries, cette barrière a été contournée par des nouveaux entrants
qui ont utilisé Internet pour s'adresser directement aux clients finaux sans pas-
ser par les réseaux de distribution établis (c'est ce qu'ont fait par exemple Dell
ou Amazon).
• La réputation. Sur certains marchés- ceux où les clients ne peuvent juger de la
qualité de l'offre que longtemps après l'achat-, la notoriété est essentielle. C'est
notamment le cas dans l'automobile, la banque, l'électroménager, la formation
ou l'assurance. Une entreprise qui souhaite intervenir sur ce type de marché
devra en règle générale effectuer des dépenses de communication extrêmement
importantes. On peut citer le cas du constructeur automobile coréen Kia, qui a
été obligé de proposer dans la plupart des pays européens une garantie de sept
ans sur l'ensemble de sa gamme pour compenser son déficit de notoriété.

3. Les barrières de ressources et compétences:

• La technologie. Pour intervenir sur certains marchés, il est essentiel de maîtriser
certaines technologies, qui peuvent être protégées soit par des brevets, soit par
des procédés tenus secrets. Dès lors, tout nouvel entrant devra mettre au point
une technologie susceptible de se substituer à celle des concurrents établis, ce
qui n'est pas toujours possible. C'est notamment en conservant secret le procédé
de fabrication de ses rasoirs jetables que Bic a longtemps préservé sa position
de leader sur ce marché. Il en est de même pour 3M et les Post-it, pour Bel et
l'Apéricube, ou encore pour Michelin et ses pneus.
• Les ressources rares. L'accès à certains marchés peut nécessiter la possession de
ressources rares qu'un nouvel entrant aura beaucoup de difficultés à acquérir.
Ces ressources peuvent être une matière première spécifique ou un composant
contrôlé par un fournisseur unique, comme certains matériaux de synthèse. Une
main-d'œuvre extrêmement spécialisée peut également constituer un goulet
d'étranglement, comme les nez dans le parfum (c'est -à -dire les compositeurs de
fragrances) ou certains experts sur les marchés financiers. De même, certaines
activités exigent la maîtrise d'emplacements spécifiques, que ce soit les fast-foods
-toujours implantés dans des lieux extrêmement passants- ou encore les radios
FM dans les grandes agglomérations, souvent plus nombreuses que les fréquences
disponibles. Enfin, la rareté de certaines ressources vient du fait que leur accès
est réglementé, comme les licences de taxi ou de débits de boisson, les autorisa-
tions de mise sur le marché pour les produits pharmaceutiques, ou encore les
licences de téléphonie mobile.
• L'expérience. Il peut se révéler très difficile d 'entrer sur un marché si les concur-
rents établis en connaissent tous les ressorts, entretiennent depuis longtemps
d'excellentes relations avec les distributeurs et les fournisseurs, ont construit une
solide réputation auprès des clients et maîtrisent parfaitement tous les savoir-
faire nécessaires. Cependant, certaines innovations de procédé peuvent rendre
obsolète l'expérience acquise.
On peut également se protéger des entrants potentiels en utilisant diverses tac-
tiques de dissuasion :
• Le prix plancher. Une entreprise peut décourager les entrants potentiels en leur
faisant croire que son activité est très peu lucrative. Cette tactique n'est applicable
que dans le cas où l'évaluation des coûts est très difficile pour le nouvel entrant,
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

notamment lorsque les charges indirectes sont très élevées et les gammes de
produits très larges (pétrochimie, sidérurgie, etc. ).
• La différenciation. La notion de stratégie de différenciation sera détaillée dans le
•
chapitre 6. Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre signifi-
cativement différente de celle des concurrents, soit plus élaborée et plus chère,
soit plus simple et meilleur marché. Une différenciation réussie peut protéger
de l'intrusion de nouveaux entrants car elle renforce la loyauté des clients. Cepen-
dant, cette barrière s'effondre si les entrants potentiels réussissent à imiter l'offre
proposée par les concurrents. La résistance à l'imitation constitue donc un point
essentiel. De plus, les attentes des clients sont susceptibles d'évoluer, obligeant
les concurrents à trouver de nouvelles bases de différenciation.
• La prolifération. Multiplier très fortement le nombre de références dans une
gamme de produits oblige tout nouvel entrant à proposer d'emblée une gamme
étendue, car chaque produit représente un chiffre d'affaires trop faible pour
amortir les frais de lancement. Les fabricants de céréales pour le petit déjeuner
utilisent largement cette tactique, tout comme les producteurs de lessives. On
peut aussi recourir à la prolifération dans le temps en renouvelant très fréquem-
ment les produits, ce qui contraint les nouveaux entrants à adopter le même
rythme d'obsolescence. Les fabricants de micro-ordinateurs ou d'électronique
grand public utilisent souvent cette approche, chaque génération de produit
ayant une durée de vie de seulement quelques mois.
• La réputation d'agressivité. Si un entrant potentiel considère que les concurrents
établis riposteront violemment à son intrusion - par exemple en déclenchant
une guerre des prix -, cela peut suffire à le dissuader. Le chimiste néerlandais
Akzo Nobel n'a pas hésité ainsi à mener une riposte extrêmement violente
lorsqu'un petit concurrent britannique, ECS, s'est lancé dans la fabrication de
peroxyde de benzoyle, un produit entrant dans la composition de matières
plastiques. ECS y a perdu la moitié de son chiffre d'affaires et Akzo Nobel y a
gagné une réputation d'agressivité 10 .

La menace des substituts

Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux
clients, mais selon une approche différente. L'aluminium est ainsi un substitut pour
l'acier dans l'industrie automobile, le train est un substitut pour la voiture, le
cinéma et le théâtre peuvent se substituer l' un à l'autre. Les managers se focalisent
trop souvent sur leurs concurrents directs et négligent la menace des substituts,
alors que ceux-ci peuvent réduire la demande pour toute une catégorie de biens
ou de services, jusqu'à la rendre obsolète. De plus, la menace peut exister alors
même que la substitution n'est que potentielle : le simple risque de substitution
peut fixer une limite aux prix pratiqués dans une industrie. Ainsi, même si l'Euros-
tar n'a pas de concurrent direct sur la ligne Paris-Londres, son tarif est limité par
le prix des billets d'avion.
L'abandon pur et simple peut aussi être considéré comme une substitution.
L'industrie du tabac est confrontée à ce type de phénomène, qui ne concerne pas
les produits ou services absolument indispensables (l'énergie par exemple). De
même, les substituts peuvent venir d'industries très éloignées, comme le train à
grande vitesse pour le transport aérien, le tunnel sous la Manche pour les c?mpa-
gnies de ferries, les opérations chirurgicales de l'œil pour les lunettes et lentilles de
contact, ou encore Internet pour les encyclopédies. À l'inverse, il existe également
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

des substitutions internes à une même industrie, comme les tablettes pour les
micro-ordinateurs.
Dans tous les cas, plus la menace de substitution est élevée, moins l'industrie est
attractive. Les questions essentielles à se poser sur les substituts sont les suivantes:
• Le substitut menace-t-illes produits ou services existants d'obsolescence, notam-
ment en améliorant très significativement le rapport qualité/prix? Un substitut
peut constituer une menace même lorsqu'il est plus cher que l'offre existante, à
la condition qu'il procure un surcroît de performance valorisé par les clients.
L'aluminium est ainsi plus cher que l'acier, mais sa résistance à la corrosion et
sa légèreté lui donnent un avantage pour certains types de pièces.
• Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut? Les
clients cherchent en général à préserver leurs habitudes et à sécuriser leurs
investissements. De fait, ils se méfient des innovations radicales qui risquent de
mettre en cause leurs acquis. Cette question revient généralement à considérer
la base installée du produit en place et la perturbation introduite par le substitut.
Plus le produit existant a bénéficié d'une large diffusion et plus son usage a
généré des habitudes et des investissements spécifiques, plus la substitution est
difficile. Celle-ci n'est cependant pas impossible, comme l'a montré le DVD :
devant la qualité proposée par rapport à la VHS, les consommateurs n'ont pas
hésité à reconstituer leur vidéothèque. Cette tendance a été encouragée par le
fait que les constructeurs ont eu l'intelligence de ne pas perturber les clients dans
leurs habitudes: mêmes magasins, mêmes films, jaquettes identiques, boîtes de
même taille, branchements semblables, etc. Une approche analogue a permis de
faciliter d'a utres substitutions : la photo numérique par rapport à la photo
argentique (aspect des appareils identique, reproduction artificielle du bruit du
déclencheur), ou encore les supermarchés Internet par rapport aux supermarchés
réels (caddie virtuel, sites organisés en rayons, «caisses » à la sortie, etc.). Dans
tous les cas, on a fait passer des ruptures pour des continuités.
• Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'as-
surer largement sa diffusion? Provient-il d'un secteur d'activité où les profits
sont élevés? Les fabricants français de sucre de betterave ont ainsi été extrême-
ment inquiets lors de l'apparition de l'aspartame, car ils supposaient que l'indus-
trie pharmaceutique n'hésiterait pas à investir lourdement pour son lancement.
De fait, ils ont eux-mêmes financé des campagnes de publicité sur le sucre et
élaboré des politiques marketing (modification des emballages, création de
gammes diversifiées, etc.) qui ont permis de maintenir la consommation.
• Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place? Peuvent-elles empêcher
la substitution, soit en améliorant le rapport qualité/prix de leur offre- géné-
ralement par des services associés-, soit en augmentant les coûts de transfert
pour les clients, soit en dénigrant le substitut par une campagne médiatique ou
une rumeur? Beaucoup de nouvelles technologies (le four à micro-ondes, l'aspar-
tame, le téléphone mobile, etc.) ont ainsi été accusées de causer divers trauma-
tismes et maladies. Même si ces accusations ne sont pas fondées, elles peuvent
suffire à semer le doute dans l'esprit d'une partie de la clientèle. Au-delà d'évi-
dentes questions éthiques, cette technique n'est pas sans risque: la rumeur peut
devenir incontrôlable.
• Lorsque la substitution est inévitable, il convient de déterminer si les entreprises
établies peuvent faire le saut technologique leur permettant de proposer elles
aussi le nouveau produit ou service. Cependant, l'expérience prouve que cette
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

rupture est en général extrêmement difficile à accepter pour les concurrents en

place, qui ont fondé leur succès et leur réputation sur l'offre précédente. Le cas
de la photo numérique est un bon exemple de cette situation extrême : spécia-
lisés dans la chimie, les grands concurrents établis comme Kodak, Agfa ou Ilford
ont été incapables de maîtriser ou d'acquérir les compétences en électronique
devenues indispensables.

Le pouvoir de négociation des acheteurs

Les clients sont bien entendu indispensables à la survie de toute entreprise. Cepen-
dant, les acheteurs peuvent détenir un tel pouvoir de négociation qu'ils seront
capables de capter une part significative du profit, au détriment de leurs fournis-
seurs. Certains industriels- notamment dans l'automobile- ont ainsi exercé leur
pouvoir pour exiger de leurs fournisseurs des réductions de prix considérables, ce
qui s'est traduit par la disparition de bon nombre d'entre eux. Ceux qui ont survécu
y ont gagné des volumes de commande plus importants, mais ils ont dû se sou-
mettre à des critères de coût et de qualité extrêmement stricts. Paradoxalement, ce
processus de sélection quasi darwinien a entraîné une augmentation du pouvoir
de négociation des fournisseurs survivants, car chacun représente désormais une
part significative des achats des industriels.
Le pouvoir de négociation des acheteurs est particulièrement élevé lorsque :
• Ils sont concentrés. Moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de
négociation de chacun d'entre eux est fort. Cela sera d'autant plus vrai que
leurs volumes d'achat sont importants. Une bonne illustration de ce phénomène
est donnée par la grande distribution en France, où les grandes centrales d'achat
d'Anchan, Carrefour, Casino, Cora, Super U, Intermarché etE. Leclerc mono-
polisent 90% du commerce alimentaire. Cela leur donne un pouvoir de négo-
ciation considérable, qui leur permet notamment d'obtenir des réductions de
prix extrêmement importantes, d'obliger leurs fournisseurs à tenir les stocks et
à effectuer les livraisons à la demande, voire parfois à relier directement leur
système logistique aux caisses enregistreuses des magasins. Les fournisseurs qui
refusent de se soumettre à ces conditions courent le risque de ne plus être
référencés auprès des centrales d'achat, ce qui implique leur disparition immé-
diate des linéaires des magasins affiliés. Étant donné le poids de ces centrales
dans le chiffre d'affaires des fournisseurs, aucun d'entre eux ne peut risquer
cette sanction.
• Les fournisseurs sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur pouvoir de négo-
ciation individuel. C'est donc la concentration relative entre acheteurs et four-
nisseurs qu'il convient de prendre en compte.
• Le coüt supporté par le client lorsqu'il change de fournisseur - le coût de trans-
fert- est faible et prévisible. Lorsque les clients peuvent aisément changer de
fournisseur, ce qui est le cas pour les biens et services indifférenciés, ils peuvent
imposer leurs conditions.
• Il existe des sources d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de
mettre les fournisseurs en concurrence. La déréglementation dans les services
publics a provoqué ce type de phénomène.
• L'approvisionnement représente une part importante du coüt complet des
clients. En effet, dans ce cas, toute volonté de réduction de leurs dépenses va les
pousser à exercer le plus de pression possible sur leurs fournisseurs.
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

• Il existe une menace d'intégration vers l'amont de la part des clients, comme dans
le cas des marques de distributeurs lancées par les chaînes d'hypermarchés
(produits Carrefour, Auchan, E. Leclerc, etc.), qui viennent concurrencer celles
de leurs fournisseurs. De même, certains groupes sidérurgiques tels que Arce-
lorMittal ont significativement accru leur pouvoir de négociation envers leurs
fournisseurs de minerais en acquérant leurs propres mines.
Il est important de distinguer les acheteurs des clients finaux. Pour des entre-
prises telles que L'Oréal ou Danone, les acheteurs sont les groupes de grande dis-
tribution, et non les consommateurs. Il est donc utile d'identifier les clients
stratégiques, ceux vers lesquels la stratégie doit être orientée en priorité. Dans le
secteur public, le client stratégique est très souvent l'autorité de tutelle qui contrôle
l' utilisation des fonds, plutôt que l'usager. Les clients stratégiques des laboratoires
pharmaceutiques sont les médecins, pas les patients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs approvisionnent l'organisation avec ce dont elle a besoin pour
produire ses propres biens ou services. Cela peut aller de l'énergie aux matières
premières, en passant par les ressources financières ou la main-d'œuvre. Le pouvoir
des fournisseurs est important lorsque :
Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries, comme le diamant avec
De Beers, qui historiquement a imposé ses prix et ses procédures de vente. Cette
situation est également celle de la plupart des services publics, qui n'ont pas d'autre
source de financement que le budget de l'État.
Les coûts de transfert sont élevés. Le coût de transfert peut être constitué par le
coùt effectif de changement de fournisseur, par exemple parce que des machines
ou des systèmes devront être remplacés, mais également par le fait que le risque
engendré par ce changement est inacceptable, comme dans le cas d'un composant
peu coüteux mais absolument critique, pour lequel toute rupture d'approvision-
nement serait catastrophique. Dans l'industrie informatique, Microsoft est un
fournisseur particulièrement puissant car il est très coûteux de changer de système
d'exploitation. Les clients sont préparés à payer un surprix pour éviter ce désagré-
ment, et bien entendu Microsoft en tire avantage.
Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement
forte. Une marque puissante génère des coûts de transfert, car elle est rapidement
exigée par les clients. C'est une des approches utilisées par les fournisseurs de la
grande distribution, qui cherchent à populariser leur marque auprès du public afin
d'obliger les centrales d'achat à les référencer. Cette volonté de prendre son client
direct en tenailles en s'imposant auprès du client final est à l'origine des campagnes
de publicité grand public d'Intel, DuPont ou TetraPak. Aucune de ces entreprises
ne vend ses produits aux clients finaux, mais en s'imposant auprès d'eux comme
des marques incontournables, elles obligent leurs propres clients industriels à les
adopter.
• Il existe des menaces d'intégration vers l'aval. Les compagnies aériennes ont
renforcé leur pouvoir de négociation face aux agences de voyage depuis qu'elles
ont ouvert des sites de réservation en ligne, car cela leur a donné un accès direct
aux clients finaux. De même, Samsung a fait irruption sur le marché des ordi-
nateurs ou des téléphones portables tout en continuant à approvisionner les
autres constructeurs en composants électroniques. En jouant sur le prix de ces
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

composants, il est donc capable de positionner ses propres produits de manière

très attractive.
• Les clients sont nombreux et dispersés, ce qui réduit leur propre pouvoir de
négociation.
• Certaines organisations ont besoin d'approvisionnements qui ne sont pas des
produits. Par exemple, pour les cabinets de conseil, les organismes de formation,
les orchestres ou les clubs de sport, la disponibilité de ressources humaines
qualifiées est cruciale. Dans ce cas, les fournisseurs- à savoir les individus recher-
chés - bénéficient également d'un pouvoir de négociation important, surtout
s'ils sont capables de se rassembler- par exemple grâce à un syndicat. Ce pouvoir
se traduit souvent par des salaires élevés.

Le rôle des pouvoirs publics

Même si Porter n'a pas inclus cette force dans son modèle (essentiellement pour
des raisons idéologiques liées à sa vision libérale de l'économie), elle y a indiscu-
tablement sa place. En effet, l'État - et plus généralement toutes les autorités de
régulation, qu'elles soient locales ou supranationales - a le pouvoir de modifier
profondément la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement
d'intervenir dans le jeu concurrentiel. Le rôle concurrentiel des pouvoirs publics
comprend de multiples aspects :
• Le pouvoir de régulation, avec la fixation des impôts et des taxes, du droit du
travail, des lois sur la protection de l'environnement, le contrôle des changes, le
contrôle des prix ou l'établissement de normes, quotas et tarifs douaniers. Il faut
noter que ce n'est pas tant le pouvoir de définir une réglementation qui importe
que celui de l'imposer. De très nombreux règlements ne sont pas appliqués, faute
d'une volonté ou de moyens suffisants de la part des autorités.
• Le protectionnisme. Les gouvernements peuvent dresser des barrières à l'entrée
légales afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère. Cela passe
par l'instauration de quotas, comme pour les automobiles japonaises en France
ou en Italie jusqu'aux années 1990, par des droits de douane, comme pour les
bananes américaines en Europe, par l'obligation d'obtenir un agrément adminis-
tratif, ou encore par des réglementations très spécifiques qui nécessitent de coù-
teuses modifications, comme pour de nombreux produits occidentaux au Japon.
• Dans certaines industries, l'État est un client dominant - voire unique - soit
directement, soit au travers de services publics nationalisés. C'est très souvent
le cas pour l'industrie de l'armement. Réciproquement, l'État peut être un four-
nisseur en situation de quasi-monopole. En Europe, cela a longtemps été le cas
en ce qui concerne le courrier ou le transport ferroviaire.
• L'État peut également être un concurrent particulièrement menaçant pour les
entreprises privées. Le transport aérien, les télécommunications ou l'enseigne-
ment sont des cas classiques, même si l'évolution des réglementations tend à
forcer les états à privatiser ces activités.
• Les pouvoirs publics peuvent jouer un rôle de prescripteur et de rassembleur, en
décidant la réalisation de grands projets et en sélectionnant les fournisseurs
correspondants. La création d'Airbus et l'échec de l'informatique européenne
sont de bons exemples de cette volonté.
• Par le biais de subventions, crédits d'impôts et exemptions de taxes, les pouvoirs
publics jouent un rôle de financeur qui peut favoriser certaines entreprises, en
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

fonction de leur activité, de leur implantation ou de leur âge. Ces aides publiques
sont fréquemment mises en cause par les instances de libéralisation des échanges,
telles que l'Organisation mondiale du commerce. Cependant, elles constituent
une des spécificités des économies de l'Union européenne, où près de 100 mil-
liards d'euros sont annuellement distribués par les États membres ou par la
Commission européenne elle-même.
• Enfin, le rôle purement politique de l'État peut considérablement influer sur la
capacité concurrentielle des organisations, notamment par l'établissement ou
la rupture de relations diplomatiques, voire par l'instauration de blocus com-
merciaux à l'encontre de certains pays. À l'inverse, la création de zones de libre-
échange, telles que le marché unique européen, l'ALE NA, l'ASEAN ou le
Mercosur, résulte également de volontés politiques.
Il est à noter que les instances de régulation n'interviennent généralement pas
de leur propre initiative pour structurer, protéger ou réglementer une industrie. Le
plus souvent, ce sont les concurrents eux-mêmes qui réclament cette ingérence,
afin de construire des barrières à l'entrée vis-à-vis de concurrents potentiels. Les
arguments utilisés pour inciter les pouvoirs publics à réguler une industrie sont de
plusieurs types :
• I.:intérêt général. La protection du secteur bénéficie à l'économie tout entière,
car cela défend l'emploi, le commerce extérieur, la recherche, la défense, etc.
• I.:indépendance nationale. La protection du secteur est motivée par des considé-
rations de stratégie géopolitique : armement, pétrole, semi-conducteurs, aéro-
nautique, etc.
• I.:exception culturelle ou agricole. Le secteur n'est pas à proprement parler une
industrie et il ne peut pas être appréhendé selon une vision purement écono-
mique : cinéma, disque, télévision, livre, etc. Les agriculteurs - à côté de leur
poids dans les élections locales et de leurs manifestations parfois violentes -
utilisent des arguments extrêmement proches pour justifier les subventions et
le contrôle des prix, affirmant que l'exploitation de la terre ne peut pas être
traitée comme une quelconque industrie.
• La taille critique. Le secteur doit être protégé car les entreprises ne sont pas encore
assez grosses pour résister à la pression des concurrents étrangers : pharmacie,
automobile, télécommunications, etc. I.:objectif est d'atteindre une certaine taille
critique, généralement indéfinie, qui permettra de faire partie des « cinq ou six
concurrents globaux capables de survivre à terme ».

L'intensité concurrentielle
Toutes ces forces influent sur l'intensité concurrentielle entre l'organisation et ses
rivaux immédiats: c'est le sens des flèches convergentes du schéma 2.4. L'intensité
concurrentielle est particulièrement vive lorsque le secteur est soumis à une forte
pression, c'est-à-dire lorsque les barrières à l'entrée sont faibles, la menace des
substituts réelle, le pouvoir des acheteurs et des fournisseurs élevé, et la réglemen-
tation contraignante. Dans tous les cas, plus l'intensité concurrentielle est forte,
moins l'industrie est attractive.
Les concurrents directs sont les organisations qui proposent des produits ou
services semblables à de mêmes clients. Dans l'industrie du transport aérien en
Europe, Air France et British Airways sont ainsi des concurrents directs, alors que
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
les trains à grande vitesse sont leurs substituts. L'intensité concurrentielle dépend
d'une série de facteurs :
• L'équilibre des forces en présence est déterminant. Lorsque tous les concurrents
sont approximativement de la même taille, la concurrence est généralement âpre,
car il est très probable que l'un d'entre eux cherche à dominer les autres. À
l'inverse, l'intensité concurrentielle est moindre lorsque le secteur compte
quelques organisations dominantes, dont la position n'est pas mise en cause par
les autres.
• Le taux de croissance du marché peut affecter la rivalité. En phase de croissance,
une organisation peut espérer assurer sa propre progression en s'appuyant sur
celle de son marché, alors que lorsque le marché stagne ou se rétracte, la crois-
sance ne peut être obtenue que par l'acquisition des parts de marché des concur-
rents. Les marchés en faible croissance sont donc généralement synonymes de
concurrence sur les prix et de faible rentabilité. Le cycle de vie de l'industrie
influence le taux de croissance et donc l'intensité concurrentielle (voir la sec-
tion 2.3.2).
• Des coûts fixes élevés, par exemple du fait d' une forte intensité capitalistique ou
de la nécessité de stocks importants, peuvent pousser les concurrents à réduire
leurs prix afin d'atteindre le niveau de chiffre d'affaires correspondant au seuil
de rentabilité. Cela peut déboucher sur une guerre des prix et donc sur des
marges extrêmement faibles. Si l'addition de capacité supplémentaire ne peut
se faire que par paliers d'investissements importants, il est probable que le
concurrent qui réalise cette expansion crée une surcapacité temporaire, ce qui
accroîtra la rivalité interne. La construction d' une nouvelle raffinerie de pétrole
entraîne généralement ce type de conséquence.
• L'existence de barrières à la sortie provoque généralement une surcapacité, ce
qui renforce l'intensité concurrentielle. Les barrières à la sortie, c'est-à-dire les
éléments qui limitent la possibilité pour un concurrent de se retirer de l'indus-
trie, peuvent résulter de multiples facteurs : forte intensité capitalistique, inves-
tissements non transférables, coût ou interdiction des licenciements, existence
de synergies entre plusieurs domaines d'activité, obligation de proposer un
produit- même s'il n'est pas rentable- afin d'être crédible sur un marché
donné, etc. Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec les barrières à
l'entrée, afin de définir le niveau d'intensité concurrentielle sur un secteur. Il est
clair que la pression sera particulièrement élevée lorsque les barrières à l'entrée
sont fortes (il est nécessaire d'investir massivement pour devenir un concurrent)
et les barrières à la sortie tout autant (les investissements ne sont pas transférables
à d'autres domaines d'activité). Dans ce cas, typique de la sidérurgie ou de la
chimie lourde, l'intensité concurrentielle est maximale.
• La différenciation entre les offres de concurrents est également déterminante.
Sur un marché de produits de base, où les biens et services ne sont pas différen-
ciés, les coûts de transfert sont très faibles pour les acheteurs, et les concurrents
sont donc placés en position de forte rivalité.

Les types d'industries

Le modèle des 5( +1) forces permet d'identifier quatre principaux types d'industries.
Même si en pratique aucune industrie ne correspond exactement à l'un de ces
types, ceux-ci permettent de comparer l'attractivité des industries réelles et d'an ti-
 PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

ciper les comportements concurrentiels susceptibles d'être observés. Ces quatre

types sont:
• Les industries monopolistiques. Un monopole est une industrie où n'intervient
qu'un seul concurrent. L'intensité concurrentielle y est donc nulle. Du fait de
l'absence de concurrence, le pouvoir de négociation des acheteurs et des four-
nisseurs est très faible, ce qui permet de dégager des profits très importants. En
pratique, les monopoles sont très rares car les autorités de régulation les inter-
disent. Pour autant, certaines firmes peuvent bénéficier d'une position domi-
nante, à l'image de Google qui en 2013 détenait 67% du marché de la recherche
sur Internet aux États-Unis, loin devant Microsoft (18 %) et Yahoo! (11 %) . Une
position dominante procure un pouvoir de négociation considérable, notam-
ment en termes de niveaux de prix, comme pour Google vis-à-vis de ses clients
annonceurs sur le marché de la publicité en ligne. Certaines industries sont
monopolistiques du fait d'économies d'échelle: les compagnies d'approvision-
nement en eau sont souvent en situation de monopole sur certaines zones géo-
graphiques où il serait impossible pour des concurrents plus petits d'intervenir
de manière rentable. D'autres industries sont monopolistiques du fait d'effets
de réseau, lorsque la valeur d'une offre augmente avec le nombre de ses utilisa-

Illustration 2.4

Consolidation dans l'industrie production était destiné à son marché domestique. Pour
sidérurgique autant, la Chine était devenue le premier exportateur
mondial d'acier en 201 1, et on pouvait craindre qu'un
Le modèle des 5(+ 1) forces de la concurrence permet ralentissement de la consommation locale n'entraîne un
d'analyser la nature concurrentielle d'une industrie. afflux massif sur les marchés mondiaux. Les entreprises
Pendant des décennies, l'industrie sidérurgique a été chinoises Herbei et Baosteel étaient respecti vement
considérée comme statique et peu rentable. Les deuxième et troisième sidérurgistes au plan mondial.
producteurs éta ient locaux, souvent nationalisés et Menace des substituts
déficitaires. Entre la fin des années 1990 et 2003, plus
L'acier était une technologie du x1x• siècle, de plus en
de 50 sidérurgistes indépendants firent faillite aux États-
plus souvent remplacé par d'autres matériaux: l'alumi-
Unis. Le xx1• siècle débuta pourtant par un profond
nium dans l'automobile, le plastique dans l'embal lage,
remaniement de cette industrie. En 2006, Mittal Steel
et les céramiques ou les composites dans beaucoup
devint leader mondial en rachetant pour 28 milliards
d'applications civiles ou militaires. Même les innova-
d'euros le géant européen Arcelor (résu ltant lui-même
tions développées par les sidérurg istes conduisaient
de la fusion des producteurs français, espagnols et
lu xe mbourgeois). L'année suivante, le conglomérat parfois à une réduction des besoins : les canettes en
acier étaient ainsi devenues un tiers plus fines en
indien Tata racheta I'A nglo-néerlandais Corus pour
13 milliards de dollars. Ces prix très élevés signalaient quelques décennies.
la confiance des investisseurs dans la rentabilité future Pouvoir de négociation des acheteurs
de l'industrie sidérurgique. Cette confiance fut
Les principaux acheteurs d'acier étaient les construc-
cependant fortement altérée par la crise qui débuta en
teurs automobiles tels que GM, Toyota, Ford, Vo\kswa-
2008.
gen ou Renault-Nissan et les fabricants d'emballages
Menace des nouveaux entrants tels que Crown Holdings, qui produisait un tiers des
En moins de vingt ans, la Chine était devenue un acteur emballages alimentaires en Amérique du Nord et en
majeur dans la sidérurgie. Entre 1990 et 201 1, la capacité Europe. Ces entreprises achetaient en volume, en coor-
de production des producteurs chinois avait été multi- donnant leurs commandes au niveau mondial. Les
pliée par sept. Même si la Chine détenait en 2011 plus fabricants automobil es étaient des utilisateurs particu-
de 45 % de la capacité mondiale, l'essentiel de cette lièrement exigeants. Pour répondre à leurs attentes, les
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
teurs : Facebook et Microsoft sont particulièrement puissants, précisément du
fait du nombre de leurs utilisateurs''·
• Les industries oligopolistiques. Un oligopole est une industrie où n'interviennent
que très peu de concurrents. L'intensité concurrentielle y est généralement faible
et le pouvoir de négociation des acheteurs et des fournisseurs est limité. Le
marché du minerai de fer est ainsi un oligopole, dominé par Yale, Rio Tinto et
BHP Billiton (voir l'illustration 2.4). Lorsqu'il n'existe que deux concurrents-
comme dans le cas d'Airbus et de Boeing pour les gros avions de ligne-, on
parle de duopole. En théorie, un duopole peut être très rentable, mais cela dépend
du comportement des deux concurrents établis (et donc de la croissance du
marché), de la menace des substituts (les trains à grande vitesse pour les avions
de ligne) et de l'existence d'entrants potentiels (tels que Bombardier et Ambra er).
Cependant, les concurrents en oligopole ont intérêt à limiter l'intensité concur-
rentielle- voire à proposer des offres équivalentes-, de manière à présenter un
front commun face à leurs clients et leurs fournisseurs.
• Les industries hypercompétitives. L'hypercompétition caractérise un environne-
ment dans lequel la fréquence, l'amplitude et l'agressivité des interactions
concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent 12 . Dans un

sidérurg istes éta ient fréquemment poussés à améliorer de Florange lorsque sa fermeture avait été annoncée
leurs produits. en2012.

Pouvoir de négociation des fournisseurs Intensité concurrentielle

La matière prem ière clé pour les sidérurgistes était le La production mondiale d'acier avait augmenté d'envi-
minerai de fer, dont le marché était contrôlé à 70 o/o par ron 50 o/o entre 2000 et 2008, avant de diminuer d'une
trois producteurs : CVRD, Rio Tinto et BHP Bill iton . Entre dizaine de pourcents en 2009, pour retrouver un niveau
2005 et 2008, ces fournisseurs profitèrent de la demande record en 2012 . En dépit des opérations d'acquisitions,
mondiale pour quadrupler leurs prix. En 2012, malgré la sidérurgie restait une industrie très fragmentée. En
la crise mondiale, les prix étaient encore deux fois plus 201 2, les cinq premiers fabricants mondiaux ne repré-
élevés qu'en 2005. sentaient que 17 o/o de la production, soit 3 o/o de plus
qu'en 2000. Le leader de l'industrie, ArcelorMittal, repré-
Rôl e des pouvoirs publics
sentait seulement 7 o/o de la production mondiale.
La sidérurgie était une industrie traditionnellement très L'essentiel de l'acier était vendu à la tonne, de manière
protégée par les pouvoirs publics, qui y voyaient un indifférenciée. Les prix étaient hautement cycliques: en
élément essentiel de leur indépendance industrielle et cas de forte demande, les producteurs n'hésitaient pas
militaire. Cependant, depuis les restructurations des à investir, ce qui se traduisait par des surcapacités (esti-
années 1980, alors que la plupart des groupes sidérur- mées à 25 o/o en Europe en 201 2) . Après le pic de 2008,
giques avaient été nationalisés, les pouvoirs publics les prix mondiaux avaient chuté de 40 o/o en 201 2, soit
occidentaux avaient relâché leur emprise sur cette à peu près leur niveau de 2005.
industrie, considérée comme moins stratégique.
L'Union européenne avait d'ailleurs débuté par la mise Questions
en place d'un marché commun de l'acier. De même, les 1. En vous inspirant du schéma 2.5, tracez l'hexagone
gouvernements européens ne s'étaient pas opposés au sectoriel de l'industrie sidérurgique en 2005 et en
rachat d'Arcelor par Mittal. La situation était quelque 2014. Quelles conclusions en tirez-vous sur l'évolu-
peu différente en Inde, en Russie et surtout en Ch ine, tion de l'attractivité de cette industrie?
où l'État restait très attentif à la puissance de ses pro- 2. Dans l'avenir, qu'est-ce qui pourrait rendre l'industrie
ducteurs nationaux. Le gouvernement français avait sidérurgique plus ou moins attractive? Comment
cependant menacé de nationaliser l'usine ArcelorMittal pourrait évoluer le profil de l'hexagone sectoriel?
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

tel environnement, les concurrents ont tendance à déployer des innovations

radicales, à investir dans de coûteuses démarches marketing ou à déclencher des
guerres des prix, ce qui détériore nécessairement leurs marges. L'hypercompé-
tition peut survenir dans une industrie en oligopole, comme ce fut le cas de la
téléphonie mobile: en 2012, Nokia détenait 27% du marché, Samsung 23 o/o et
Apple 9 %. Cependant, l'industrie était extrêmement dynamique: Apple n'était
entré sur le marché qu'en 2007 et en 2013 la part de marché de Nokia éta it
tombée à 15 % (dont seulement 4% sur les smartphones, devenus la référence
de l'industrie). Les situations d'hypercompétition sont détaillées dans la sec-
tion 6.4.2.
• Les industries pa1jaitement concurrentielles. La concurrence parfaite existe
lorsque les barrières à l'entrée sont faibles, lorsque de nombreuses offres équi-
valentes sont en compétition et lorsque l'information sur les concurrents est
librement accessible. Très peu de marchés remplissent toutes ces conditions, mais
un certain nombre d'entre eux s'en approchent. Dans cette situation, les concur-
rents ne peuvent dégager qu'un niveau de profit très limité. Il s s'affro ntent
essentiellement sur les prix, car ils sont incapables de financer des innovations
ou des politiques marketing élaborées. C'est souvent le cas des petites entreprises
de transport routier. Les entrepreneurs devraient éviter les industries dont les
barrières à l'entrée sont fai bles, car elles débouchent généralement sur ce type
de configuration.

Implications du modèle des 5(+1} forces

Comm e le montre l'illustration 2.4 à propos de l'industrie sidérurgique, le modèle
des 5( +1) forces permet de mieux comprendre quelles sont les forces à l'œuvre
dans l'environnement concurrentiel d' un domaine d'activité stratégique. Cepen-
dant, il est indispensable, lorsqu'o n utilise ce modèle, de se concentrer sur l'éva-
luation de l'attractivité de l'industrie: faut-il ou non y intervenir? Une seule force
particulièrement élevée peut avoir une influence majeure: des acheteurs particu-
lièrement puissants peuvent par exemple tirer les prix vers le bas au point qu'aucun
concurrent ne pourra y dégager des bénéfices.
L'analyse doit donc être orientée par les implications suivantes:
• L'objectif du modèle n'est pas la simple énumération des 5( +1) forces, mais bien
leur hiérarchisation, afin d'identifier quels sont les facteurs clés de succès, c'est-à-
dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser pour obtenir un avan-
tage concurrentiel au niveau d'un domaine d'activité stratégique (voir la
section 2.5). L'identification des facteurs clés de succès est la conclusion logique
d'une analyse des 5( +1) fo rces. Cet accent sur la hiérarchisation des forces en
présence est illustré par la représentation proposée dans le schéma 2.5, l'hexagone
sectoriel. Sur ce diagramme, le poids de chacune des 5( +1) forces est représenté
sur un axe gradué de 1 à 10. Plus le poids de la force est important, plus sa
coordonnée sur l'axe correspondant est élevée. Cette représentation graphique
permet de visualiser aisément les caractéristiques concurrentielles d'une indus-
trie et donc de déduire quels so nt les facteurs clés de succès dont la maîtrise est
essentielle à l'obtention d'un avantage concurrentiel. Les coordonnées sur cha-
cun des axes sont relatives (par hiérarchisation des forces en présence dans
l'industrie concernée). Le schéma 2.5 représente ainsi la dynamique concurren-
tielle du marché des consoles de jeux vidéo en 2013. L'hexagone sectoriel est un
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

Schéma 2.5 L'hexagone sectoriel :les consoles de jeux vidéo en 2013

Menace des entrants Intensité

potentiels concurrentielle
10
Très faible menace Sony, Microsoft, Nintendo
Très forte intensité

Pouvoir de 10 1o Pouvoir de
négociation des 1-t-+-+--+--f-.,;:;;t;:-~++~+-+--+-+--+--+-4--+-+---1 négociation des
fournisseurs acheteurs
Éditeurs de jeux, Vente sur Internet,
fournisseurs de grande distribution,
composants chaînes spécialisées
Pouvoir moyen Fort pouvoir

10 10
Rôle des pouvoirs Menace
publics des substituts
Trés faible Tablettes, téléphones
pouvoir mobiles, ordinateurs
multimédias
Très forte menace

Source: adapté de V. Lerville-Anger, F. Fréry, A. Gazengel et A. Ollivier, Conduire le diagnostic global d'une unité industrielle,
Éditions d'Organisation, 2001 .

outil simple à utiliser, qui permet de visualiser rapidement la dynamique d' une
industrie de biens ou de services.

• Dans quelle industrie faut-il entrer? Une industrie est attractive lorsque les forces
y sont peu intenses. Les entrepreneurs et les managers devraient investir en
priorité dans les industries où les forces leur sont favorables, et à l'inverse quit-
ter celles où elles leur sont opposées. Les entrepreneurs favorisent souvent les
industries où les barrières à l'entrée sont faibles . Or, sauf dans le cas où ces
barrières sont susceptibles de remonter rapidement, c'est un très mauvais choix,
car cela implique que d'autres concurrents vont venir accroître l'intensité concur-
rentielle.
• Que peuvent faire les managers pour influencer les forces de la concurrence?
Peut-on ériger des barrières, fidéliser les clients et ainsi réduire leur pouvoir,
accroître le pouvoir vis-à-vis des fournisseurs, amenuiser l'intensité concurren-
tielle en rachetant d'autres entreprises en présence? Ces questions de stratégie
concurrentielle feront l'objet du chapitre 6.
• La dynamique identifiée par l'analyse des 5(+1) forces ne détermine pas stric-
tement le succès des concurrents, car tous n'en sont pas uniformément affectés.
Si les barrières à l'entrée augmentent du fait d'investissements accrus en R&D
ou en publicité, les concurrents les plus petits risquent de ne pas pouvoir suivre
le rythme imposé par les plus gros. De la même manière, une augmentation du
pouvoir de négociation des acheteurs risque d'avoir plus d'impact sur les concur-
rents les plus fragiles. Afin de mieux comprendre ces différences, on peut mener
une analyse des groupes stratégiques (voir la section 2.4.1).
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Bien que cet outil ait été conçu au départ pour les entreprises privées, les services
publics ou les organisations caritatives peuvent également l'utiliser pour com-
prendre comment le pouvoir de certains fournisseurs modifie leurs coûts, ou com-
ment éviter la multiplication d'offres concurrentes à destination des mêmes
populations.

Questions clés sur le modèle des 5(+1) forces

Lorsqu'on utilise le modèle des 5( + 1) forces, il convient de garder à l'esprit les trois
questions suivantes :
• Comment les forces vont-elles évoluer au sein de l'industrie? Il est probable que
les forces évoluent au cours du temps. La plupart des laboratoires pharmaceu-
tiques ont ainsi établi leur position concurrentielle grâce à leur expertise dans
le marketing de leurs produits auprès de prescripteurs très fragmentés - les
médecins-, notamment par le recours aux visiteurs médicaux. Cependant, dans
de nombreux pays, les gouvernements poussent à l'utilisation de médicaments
génériques, à l'introduction de nouveaux protocoles, à la réforme des procédures
d'achat et à la réduction des prix, ce qui oblige les laboratoires à revoir en pro-
fondeur leurs stratégies et à reconsidérer les sources de leur avantage: le rôle des
pouvoirs publics devient déterminant, la menace des substituts et des entrants
potentiels augmente, le pouvoir de négociation des clients évolue. Tout cela peut
être visualisé par une modification de l'hexagone sectoriel. Le schéma 2.5 n'au-
rait certainement pas le même aspect selon qu'on considère la situation avant
ou après le lancement de l'iPad d'Apple en 2010, et il évoluera vraisemblablement
avec le lancement à grande échelle des offres de webTV par Google, Apple ou
les fournisseurs d'accès à Internet, qui incorporeront des jeux dans leurs services
en ligne. De fait, il peut être intéressant de tracer l'hexagone sectoriel à intervalles
réguliers, afin de montrer quelle est l'évolution de la dynamique de l'industrie.
• Les frontières de l'industrie risquent-elles d'évoluer? Si le modèle a du sens au niveau
de chacun des domaines d'activité stratégique d'une organisation, il est essentiel
de souligner que les frontières d'une industrie peuvent évoluer au cours du temps,
par exemple au travers de la convergence, qui correspond à la situation dans laquelle
des industries préalablement distinctes commencent à se chevaucher en termes
d'activités, de technologies, de produits et de clients 13• L'évolution technologique
a ainsi provoqué une convergence entre la téléphonie et la photographie, puisque
les terminaux téléphoniques incluent quasi systématiquement un appareil photo.
De fait, les frontières entre ces deux industries ont tendance à se brouiller, et Sam-
sung est désormais le premier vendeur d'appareils photo au monde.
• Existe-t-il des offres complémentaires? Dans certaines industries, il existe des biens
ou des services complémentaires pour lesquels les clients sont disposés à payer
plus cher s'ils sont proposés ensemble 14 . C'est le cas des offres d'Intel et de Micro-
soft: Microsoft a besoin qu'Intel fabrique des processeurs plus puissants, capables
de tirer parti de ses logiciels les plus récents. Réciproquement, les processeurs
d'Intel ont plus de valeur grâce aux logiciels Microsoft. Il en est de même pour
les chaînes de télévision et les sociétés de production de programmes, ou pour
les fabricants de machines à laver, de lessives et de textiles. La notion d'offres
complémentaires soulève deux questions. Tout d'abord, les entreprises qui les
proposent ont autant intérêt à coopérer qu'à se faire concurrence, ce qui les place
en situation de coopétition 15 • Il est ainsi plus logique pour Intel et Microsoft de
se tenir au courant de leurs développements technologiques respectifs. Cette
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
démarche collaborative constitue une entorse idéologique majeure au modèle
des 5( +1) forces, exclusivement fondé sur l'affrontement: le champ lexical mobi-
lisé par Michael Porter (menaces, pouvoir, barrières, concurrence, etc. ) laisse bien
peu de place à la coopération. Dans l'optique de la complémentarité, les entre-
prises peuvent avoir intérêt à accroître la taille du marché plutôt que de se concur-
rencer sur son partage. Cependant, même en cas de relations complémentaires,
certains acteurs peuvent détenir assez de pouvoir pour accaparer l'essentiel du
surcroît de valeur et créer autour de leur offre ce qu'il est convenu d'appeler un
écosystème d'affaires 16. Microsoft est ainsi bien plus rentable que les fabricants
d'ordinateurs, et ses marges élevées sont très vraisemblablement obtenues au
détriment des profits de constructeurs tels que HP ou Lenovo : la complémen-
tarité n'implique donc pas un partage équitable au sein de l'écosystème.
Si le modèle des 5 (+ 1) forces permet de dresser l'état des lieux de la dynamique
concurrentielle au sein d'une industrie, rien n'empêche d'imaginer qu'une straté-
gie originale, fondée sur des ressources et compétences spécifiques, puisse rompre
l'équilibre établi. Certaines entreprises peuvent ainsi supposer que leur succès
dépend bien plus de leur capacité stratégique que des caractéristiques de leur
industrie. Après tout, l' équilibre des forces en présence résulte le plus souvent de
la stratégie des leaders, et tenter de le maîtriser ne permet au mieux que de devenir
un suiveur. À l'inverse, refuser les règles concurrentielles établies peut permettre
de construire un avantage unique, en s'appuyant sur ses propres spécificités stra-
tégiques. Le chapitre 3 revient en détail sur ce thème.

6.8.6 La dynamique de la concurrence

L'analyse de la structure de l'industrie peut rapidement devenir statique: l'identi-
fication des 5( +1) forces de la concurrence implique d' ailleurs une forme de sta-
bilité1 7. Or, dans les sections précédentes, nous avons montré que la concurrence
est susceptible d 'évoluer au cours du temps: une variable pivot peut modifier les
structures d'une industrie, et un avantage concurrentiel peut s'éroder du fait de la
modification des forces en présence. Un avantage concurrentiel est donc toujours
temporaire et aucune stratégie ne saurait assurer un succès définitif.

Le cycle de vie d'une industrie

Le modèle du cycle de vie suggère que les industries émergent à petite échelle, puis
connaissent une phase de croissance (une sorte d 'équivalent de l'adolescence pour
un être humain) qui se termine par une phase de sélection. Suivent alors une phase
de maturité, caractérisée par une croissance faible ou nulle, puis une phase de déclin
(vieillesse). Les 5( + 1) forces de la concurrence n' ont pas le même impact dans
chacune de ces phases 18.
La phase d'émergence est une phase d'expérimentation dans laquelle la concur-
rence est peu intense car les acteurs, souvent peu nombreux, proposent des offres
très différenciées. Les 5( + 1) forces sont généralement peu développées, même si
les profits sont limités du fait de l'importance des investissements consentis. La
phase suivante est la croissance, durant laquelle l' intensité concurrentielle reste
faible car l'augmentation de la demande suffit à satisfaire tous les acteurs. Les
acheteurs cherchent avant tout à obtenir le bien ou le service, et le prix n'est pas
encore pour eux un critère déterminant. L'inconvénient majeur de la phase de
croissance est que les barrières à l'entrée sont souvent limitées, les acteurs en place
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

de vie d'une industrie

Emerg ence Croissance Sélection Maturité Déclin

Taille « Qu'est ce que c'est ?) « L quel acheter ? »

du marché

Rivalité faible : Faible n'valité : Rivalité croissante : Rivalité intense : Rivalité extrême :
Configuration

---
Forte différenciation Forte croissance et Croissance ralentie Croissance faible et Beaucoup de
des 5(+1) forces faible pouvoir des et sortie de certains offre standardisée, concurrents se
L'innovation est clé
acheteurs, mais concurrents mais barrières à retirent et
barrières à l'entrée La capacité l'entrée plus concurrence sur les
limitées managériale et élevées prix
La capacité à financière est clé La part de marché La maîtrise des
croître est clé et le coût sont clés coOls est clé

n'ayant pas encore eu le temps de consolider leur expérience, de profiter d'effets

d'échelle ou de s'assurer de la loyauté de leurs clients. De même, les fournisseurs
risquent de détenir un pouvoir de négociation important, car ils contrôlent les
matières premières ou les composants dont les concurrents ont besoin pour assu-
rer leur expansion. La phase de sélection débute lorsque le taux de croissance com-
mence à s'essouffler, ce qui déclenche généralement une guerre des prix: l'intensité
concurrentielle croît brusquement, au détriment des acteurs les moins solides. Lors
de la phase de maturité, les barrières à l'entrée augmentent, car le contrôle des
réseaux de distribution, les économies d'échelle et l'expérience acquise commencent
à porter leurs fruits. L'offre tend alors à se standardiser, ce qui accroît mécanique-
ment le pouvoir de négociation des acheteurs. Les principaux concurrents cherchent
avant tout à sécuriser leur part de marché, afin de résister aux pressions de leurs
clients et d'obtenir un avantage de coût. Enfin, la phase de déclin se caractérise par
une intensité concurrentielle extrême, en particulier lorsque des barrières à la
sortie élevées poussent les acteurs vers une lutte sans merci pour attirer les derniers
clients. Le schéma 2.6 résume les conditions concurrentielles qui caractérisent
chacune des phases du cycle de vie.
Le modèle du cycle de vie n'est cependant pas systématique et en aucun cas
prédictif: il est impossible de prédire combien de temps durera chacune des phases,
et certaines industries connaissent un développement très différent de ce qui vient
d'être décrit 19: phases d'émergence ou de croissance extrêmement longues, déma-
turation rapide liée à une innovation radicale, déclin brutal, etc. L'industrie de la
téléphonie, après un siècle de développement fondé sur le téléphone fixe, a ainsi
été brusquement perturbée par l'arrivée des téléphones mobiles et de la téléphonie
par Internet. Anita McGahan, de l' université de Toronto, décrit un «syndrome de
la maturité » qui pousse les managers dans les industries matures à négliger les
nouveaux concurrents 20 . Or, la maturité ne consiste pas seulement à attendre le
déclin. Quoi qu'il en soit, le modèle du cycle de vie rappelle que les conditions
concurrentielles évoluent au cours du temps. Il est donc nécessaire de vérifier
régulièrement si l'équilibre des 5(+1) forces de la concurrence n'a pas changé et
donc de tracer un nouvel hexagone sectoriel.
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
f).D Les concurrents et les marchés
Un des problèmes de l'analyse de la concurrence est la pertinence parfois limitée
de la notion d'industrie. En effet, les frontières d'une industrie sont parfois floues,
ce qui empêche de délimiter la concurrence avec précision. Par exemple, Seiko et
Patek Philippe sont apparemment dans la même industrie - l'horlogerie - mais
peut-on les considérer comme des concurrents? Le premier est une puissante
multinationale diversifiée, qui commercialise plus de 3 000 modèles de montres,
alors que le second, artisan suisse indépendant, se concentre sur des montres de
luxe à plus de 10 000 euros. De la même manière, dans l'industrie automobile,
Hyundai et Porsche ne sont pas protégés par les mêmes barrières à l'entrée, et les
mouvements concurrentiels de l'un n'affecteront vraisemblablement pas l'autre.
Dans une même industrie de biens ou de services, il peut donc y avoir de nom-
breuses entreprises qui présentent des capacités différentes et des approches stra-
tégiques distinctes, ce que le concept de groupes stratégiques permet de mieux
comprendre. Par ailleurs, tout comme le positionnement des concurrents, les
attentes des clients peuvent varier au sein d'une même industrie. Il est donc utile
d'identifier les segments de marché. Réfléchir en termes de groupes stratégiques et
de segments de marché permet d'élaborer des positionnements particulièrement
distinctifs au sein d'une industrie, ce que nous présenterons au travers du concept
d' Océan Bleu.

D.D.D Les groupes stratégiques 2 1

Au sein d'une industrie, la détermination des groupes stratégiques consiste à
réunir les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui
suivent des stratégies comparables ou qui s'appuient sur les mêmes facteurs de
concurrence. L'objectif consiste à déterminer quelles caractéristiques permettent
de constituer des groupes d'organisations à la fois les plus homogènes (à l'intérieur
d'un même groupe) et les plus distincts (d'un groupe à l'autre). Dans la distribu-
tion, les hypermarchés, les supermarchés et les épiceries de quartier appartiennent
ainsi à des groupes stratégiques distincts. Les variables qui permettent de répartir
les organisations d'une même industrie en groupes stratégiques sont multiples,
mais il est possible de les rassembler en deux grandes catégories (voir le
schéma 2.7 22 ), qui sont d'une part les critères relevant du périmètre d'activité (lar-
geur et niveau de gamme de produits ou services, couverture géographique, canaux
de distribution utilisés, etc.) et d'autre part les critères d'allocation de ressources
(notoriété de la marque, compétences technologiques, etc. ). Le choix des indicateurs
pertinents diffère d'une industrie à l'autre, mais il doit permettre d'identifier des
groupes de concurrents pratiquant des stratégies clairement distinctes.
Les groupes stratégiques sont généralement représentés sur un schéma à deux
dimensions, l'axe vertical mesurant un critère lié au périmètre d'activité (par
exemple l'étendue de la gamme) et l'axe horizontal mesurant un critère lié à l'allo-
cation de ressources (par exemple l'effort marketing). Pour obtenir les deux critères
les plus pertinents, une méthode consiste à identifier les différences entre d'une
part les concurrents les plus performants dans l'industrie (par exemple en termes
de rentabilité ou de croissance) et d'autre part les concurrents les moins perfor-
mants. Les caractéristiques partagées par les meilleurs mais pas par les moins bons
peuvent généralement être retenues comme indicateurs de construction des groupes
stratégiques. Si les meilleurs proposent par exemple une gamme étroite mais inves-
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

tissent massivement en publicité, alors que les moins bons présentent une gamme
beaucoup plus large mais des dépenses publicitaires plus faibles, les deux critères
à retenir seront vraisemblablement l'étendue de la gamme et l'investissement mar-
keting.
Une autre méthode consiste à retenir pour chacun des axes un des facteurs clés
de succès obtenus à l'issue de l'analyse des 5(+1) forces de la concurrence (voir la
section 2.5) . Il est en effet probable que tous les concurrents ne maîtrisent pas de
la même manière les différents facteurs clés de succès de leur industrie, et qu'ils se
différencient justement par leur capacité à maîtriser l'un plutôt que l'autre. Les
facteurs clés de succès constituent donc généralement une bonne clé d'entrée pour
la construction des groupes stratégiques.

Schéma 2.7 Indicateurs permettant de construire des groupes stratégiques

Les concurrents peuvent notamment différe r en termes de :

Périmètre d'activité

Éte ndue de la gamme de produ its ou services

Extension géographique

Nombre de segments de marché couverts

Niveau d'intégrat ion verticale

Réseaux de distribution utilisés

Allocation de ressources

Nombre de marques détenues

Effort marketing (i nvestissement publicitaire, taille de la force de vente)

Niveau de qualité des produits ou services

Leadership technologique (précurseur ou suiveur)

Dans les deux cas, les axes retenus doivent être indépendants :si jamais tous les
concurrents se retrouvent positionnés sur la diagonale de la carte, cela signifie que
les axes sont corrélés et qu'on ne mesure en fait qu'une seule dimension. Il convient
alors de changer un des critères. De même, la taille des bulles sur le schéma doit
être proportionnelle au chiffre d'affaires de chacun des concurrents (si les concur-
rents sont individuellement positionnés ) ou au chiffre d'affaires de tous les concur-
rents du même groupe stratégique (si ce sont les groupes qui sont représentés).
Le schéma 2.8 présente une carte des groupes stratégiques des laboratoires phar-
maceutiques en Inde, l'axe périmètre étant le niveau d'internationalisation (part
du chiffre d'affaires à l'export et dépôts de brevets à l'étranger) et l'axe ressources
étant l'investissement en recherche et développement (en proportion du chiffre
d'affaires). Ces deux axes expliquent une large part de la différence de rentabilité
entre les groupes. Le groupe le plus rentable est celui des Futurs Globaux (11,3 %
de m arge brute en moyenne), c'est-à-dire ceux qui dépensent beaucoup en R&D
et sont les plus internationalisés. À l'opposé, le groupe des Opérateurs- qui dépense
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
peu en R&D et reste focalisé sur son marché domestique - ne présente qu' une
marge brute de 2 o/o en moyenne.
La détermination des groupes stratégiques est intéressante à plus d'un titre :
• Elle aide à identifier qui sont les concurrents directs. Les managers peuvent ainsi
se focaliser sur leurs concurrents directs plutôt que de se mes urer à l'industrie
entière. En déterminant les dimensions qui distinguent le plus les différents
groupes, on peut également formuler des recommandations utiles à certains
types de concurrents.
• La détermination des gro upes stratégiques permet également d'identifier des
opportunités. La cartographie des groupes stratégiques peut aider à repérer des
espaces stratégiques encore vierges, relativement délaissés par les différents
concurrents. Dans l'industrie pharmaceutique indienne, il s'agit par exemple de
la possibilité d'investir massivement en R&D tout en restant focalisé sur le mar-
ché local. Ces espaces vierges peuvent recéler des opportunités inexploitées, mais
il peut également s'agir de dangereux « trous noirs » impossibles à rentabiliser.
La cartograph ie des groupes stratégiques n'est qu' une phase préparatoire à l'éla-
boration de choix stratégiques. Elle doit être utilisée avec précaution.
• L'analyse des barrières à la mobilité. Migrer vers une zone plus attractive sur le
schéma a un coût: cela implique généralement des décisions difficiles en termes
d'allocation de ressources. Les groupes stratégiques sont ainsi caractérisés par
des barrières à la mobilité, c'est-à-dire des obstacles qui empêchent les déplace-
ments entre groupes stratégiques. Ces barrières à la mobilité sont généralement
de m ême nature que les barrières à l'entrée dans le modèle des 5(+ 1) forces.
Dans l'industrie pharmaceutique indienne, pour rejoindre le groupe des Futurs
Globaux, un Producteur devra procéder à des investissements importants et
acquérir des compétences coûteuses. Comme pour les barrières à l'entrée, il est

Schéma 2.8 Les groupes stratégiques: l'industrie pharmaceutique indienne

Élevé

Futurs
globaux
(4 )
marg e 11 ,3 %

Explorateurs
(15)
marge 10,8 %
Investissement
en R&D
Sous-
traitants
(2)
Producteurs marge 7,8 %
(18)
marge 2 %

Faible

Faible Élevé
Degré
d 1internationalisation

• entre parenthèses : nombre de co ncurrents dans le groupe

Source: adapté deR. Chittoor et S. Ray, « Internati ona lisatio n paths of lndian pharmaceuticals firms: a strategi e group ana lysis »,
Journal of international Management, vol. 13 (2009), pp. 338-355 .
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

intéressant de faire partie d'un groupe stratégique profitable et protégé par de

solides barrières à la mobilité, car cela limite la capacité d'imitation des autres
concurrents.

EJ.I9.EJ Les segments de marché

Le concept de groupe stratégique étudié ci-dessus aide à comprendre les similari-
tés et les différences entre les concurrents actuels ou potentiels. Réciproquement,
le concept de segment de marché distingue les besoins des clients. Un segment de
marché 23 est un groupe de clients ou d'utilisateurs dont les besoins spécifiques
different de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché. Un seg-
ment de marché de taille relativement réduite est souvent appelé une niche. La
domination d'une niche peut être tout aussi intéressante- à une moindre échelle-
que la domination d'une industrie entière. Comme nous le soulignerons dans la
section 6.2, la segmentation des marchés ne doit surtout pas être confondue avec
la segmentation stratégique, qui consiste à découper l'organisation en domaines
d'activité stratégique (DAS ).
Si on souhaite conserver une position durable à partir d'une segmentation des
marchés, il est indispensable de toujours garder à l'esprit les besoins des clients et
donc de ne pas négliger les points suivants :
• Les besoins des clients peuvent varier selon de multiples dimensions, résumées
dans le tableau 2.1. Théoriquement, chacun de ces critères pourrait être utilisé
pour effectuer la segmentation. En pratique, il est nécessaire d'identifier quels
sont les facteurs déterminants pour le marché considéré. Dans les marchés
industriels, la segmentation s'appuie ainsi le plus souvent sur l'appartenance
sectorielle des clients. Les sidérurgistes peuvent ainsi estimer qu'ils vendent à
l'industrie automobile, à l'emballage et à la construction. Cependant, une seg-
mentation selon les comportements d'achat (par exemple achats en direct plu-
tôt que recours à un intermédiaire) ou la nature des transactions (achats
ponctuels de grandes quantités plutôt qu'approvisionnement permanent) peut
être plus pertinente sur certains marchés. Être capable de s'adresser à un segment
très particulier que les concurrents ne parviennent pas à satisfaire peut être la
base d'une stratégie durablement gagnante.

• La spécialisation sur un segment de marché peut être une stratégie intéressante.

L'organisation qui accumule le plus d'expérience au sein d'un segment de mar-
ché spécifique réduit non seulement ses coûts, mais construit également des liens
qu'un concurrent aura bien du mal à rompre. Êtant donné que ce qui est valorisé
par les clients varie d'un segment à l'autre, les concurrents ont naturellement
tendance à se spécialiser sur une niche donnée. Or, plus cette spécialisation est
élevée, plus il est difficile d'intervenir sur l'ensemble du marché. Certains concur-
rents en viennent ainsi à être confinés dans des segments de marché très étroits,
ce qui peut se révéler parfois lucratif, mais également très dangereux en cas
d'évolution des go{Hs de la clientèle.

f).l9.6 L'approche Océan Bleu

Les notions de différenciation qui sous-tendent l'identification des groupes stra-
tégiques et des segments de marché peuvent être prolongées par l'approche Océan
Tableau 2.1
CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

Quelques critères de segmentation des marchés

1
Marchés industriels
Type de critère Marchés de grande consommation
Business to Business
Caractéristiques des clients Âge, sexe, ori gine et hnique Secteur ind ustriel
-
Revenu Loca lisation
Nombre de personnes dans le foyer Tai lle
Lieu d'habitation Tech nolog ies util isées
Sens ibi li té à la nouveauté Re ntabilité
Style de vie Di rigea nts

Achat, utilisation Vol ume d'achat Type d'uti lisation

Fi délité à la ma rque Vo lu me d'achat
Type d'util isation Fréq uence d'achat
Comportement d'achat Procédures d 'achat
Critères de choix Critères de choix
Cana l de distribution

Besoins des utilisateu rs, Préférences de prix Exigences de performance

caractéristiques recherchées Préférences de marques Besoins de service
Similarité des produits Préférences de marques
Caract éristiques souhaitées Ca ractéristiques souha itées
Qua lité Qual ité

Bleu, développée par W. Chan Kim et Renée Maub orgn e de l'INSEAD. Les Océans
Bleus sont de nouveaux espaces de march é où la concurren ce est m inime24 • Les
Océans Bleus s' opposent aux Océans Rouges, dans lesquels les stratégies sont déjà
bien défin ies et l'intensité concurrentiell e vive. L'im age de l'Océan Bleu évoque un
vaste espace vierge, alors qu e les Océans Rouges sont associés à l'idée de co mpéti-
tion âpre et coûteuse (le rouge évoque ici à la fo is l'affrontement sanglant et la
couleur des comptes qui en résultent).
L'approche Océan Bleu encourage les entrepreneurs et les managers à découvrir
ou à créer des espaces de marché encore vierges: il s'agit donc de trouver des espaces
stratégiques, c'est- à- dire des opportunités de march é insuffisamment exploitées par
les concurrents. Pour identifier les Océans Bleus, on peut dessin er un ca nevas
stratégique. Un canevas stratégique compare les concurrents selon leur capacité à
répondre aux attentes des clients, de manière à identifie r de nouveaux espaces
stratégiques. Le schéma 2.9 présente le can evas stratégique pour trois entreprises
de composants industriels.
Sur ce segment de marché, quatre critères de valeur son t traditionnellement
considérés comme déterminants par les acheteurs (par ordre d'importance, la
possibilité de tests, le service après-vente, la fiabilité des livraisons et l'innovation ).
Ces critères déterminent lequel des trois concurrents serait retenu, à prix égal. Dans
l'industrie considérée, ces critères constituent des facteurs clés de succès (voir la
section 2.5 ci-après) .
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Schéma 2.9 Le canevas stratégique de fabricants d'équipements indu striels

4/4

3/4 1=~~===
Entreprise B
Performa nce
des
co ncu rrents
(note attribuée
par les clients)
1/4

Entreprise C

0/4 L--f~-----,------r-----, ------..---

Formation Tests Service Fiabilité des Innovation technique

après-vente livraisons

Plus important Moins important

Va leur pour les clients

Source adapté de C. Kim et R. Mau borgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005.

Il est alors possible d'établir la courbe de valeur des trois concurrents, c'est-à-dire
la manière dont les clients perçoivent leur performance relative sur chacun des
quatre critères de valeur. Les entreprises A et B obtiennent ainsi une bonne perfor-
mance sur le service après-vente, la fiabilité des livraisons et l'innovation technique,
mais moins sur les tests. L'entreprise C, à l'inverse, présente une courbe de valeur
radicalement différente, caractéristique d' un innovateur. Elle a en effet réussi à
créer un Océan Bleu en concentrant sa performance sur les tests, m ieux valorisés
que les autres critères par les clients, mais surtout en introduisant un cinquième
critère encore plus recherché - la formation - qu'aucun de ses concurrents ne
propose.
La stratégie de l'entreprise C illustre ainsi deux principes essentiels de l'approche
Océan Bleu : l'arbitrage et la divergence:
• L'arbitrage. L'entreprise C concentre ses efforts sur seulement deux critères, les
tests et la formation, au détriment de son niveau de performance sur les autres
critères, pour lesquels ses concurrents obtiennent de très bons résultats. Afin de
dégager les resso urces nécessaires à la mise en place de la formation, l'entre-
prise C a dû abandonner complètement son investissement dans l'innovation
technique. Dans l'approche Océan Bleu, cet arbitrage est fondamental: les res-
sources qui ne sont pas allouées à certains critères peu valorisés par les clients
doivent être réorientées sur d'autres critères qui contribuent beaucoup plus
significativement à la performance concurrentielle. Dans beaucoup d'indust ries,
on constate ainsi que les concurrents en place- par habitude ou par mimétisme-
allouent des ressources significatives à des activités qui sont en fait peu valorisées
par les clients. L'arbitrage consisterait pour eux à réduire leurs investissements
sur ces critères pour les concentrer sur des activités plus appréciées des clients.
• La divergence. L'entreprise Ca créé une courbe de valeur qui diverge fortement
de celle de ses concurrents, ce qui a donné naissance à un Océan Bleu. Pour
l'entreprise C, battre les entreprises A et B sur leurs critères d'excellence serait
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

extrêmement coùteux et au total peu avantageux car les clients sont déjà très
1
satisfaits de ce qu'on leur propose. Concurrencer les entreprises A et B sur le
service après-vente, la fiabilité des livraisons et l'innovation technique serait une
stratégie Océan Rouge. Il est bien plus pertinent de se concentrer sur les critères
pour lesquels un écart significatif peut être obtenu. L'entreprise C est peu concur-
rencée sur les critères de tests et de formation et peut donc en tirer une bonne
rentabilité.

f).g Les menaces et opportunités et les facteurs

clés de succès
Les concepts et méthodes examinés ci-dessus permettent de mieux comprendre
quels éléments du macroenvironnement, de l'industrie et du marché sont suscep-
tibles d'avoir un impact sur l'organisation (la controverse qui clôt ce chapitre
revient sur un débat clé en stratégie : dans quelle mesure les facteurs environne-
mentaux déterminent-ils la performance des entreprises? ). Cependant, le point
crucial consiste à comprendre de quelle manière chacun de ces facteurs- ou leurs
différentes combinaisons - peut entraîner le succès ou l'échec d'une stratégie, c'est-
à-dire en quoi ils constituent des opportunités ou des menaces. L'identification des
menaces et opportunités - grâce aux techniques présentées dans ce chapitre -
constitue un préalable essentiel aux choix stratégiques (voir les chapitres 6 à 10),
qui consistent généralement à limiter les premières et à tirer avantage des secondes :
• L'analyse PESTEL du macroenvironnement permet de mettre en lumière des
opportunités et des menaces pour chacune de ces composantes (par exemple un
risque de rupture technologique, l'adoption d'une nouvelle réglementation, etc.).
• L'identification des variables pivots permet d'élaborer des scénarios, dont certains
sont menaçants et d'autres plus favorables.
• Le modèle des 5(+1) forces peut aider à repérer des menaces (par exemple un
effondrement des barrières à l'entrée) tout autant que des opportunités (le rachat
d'un concurrent, qui se traduirait par une diminution de l'intensité concurren-
tielle).
• L'approche Océan Bleu montre comment les entreprises peuvent créer de nou-
veaux espaces stratégiques, mais elle permet également aux concurrents distan-
cés de comprendre comment ils peuvent eux aussi investir les Océans Bleus pour
les transformer en Océans Rouges.
La compréhension des menaces et opportunités existant sur un marché permet
d'identifier les facteurs clés de succès (FCS ) de l'environnement, c'est-à-dire les
éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin de surpasser la
concurrence. En tant que tels, les FCS constituent la conclusion logique de toute
analyse de l'environnement.
Les FCS correspondent en fait aux facteurs permettant de contrecarrer les
5(+1) forces de la concurrence. Comme nous l'avons vu dans la section 2.3.1, la
menace des entrants potentiels dépend de la capacité de construction ou d'utilisa-
tion de barrières à l'entrée financières, commerciales, ou de ressources et compé-
tences. La menace des substituts peut être contrecarrée en accroissant le rapport
qualité/prix de l'offre existante, en provoquant une rupture technologique, en
lançant une rumeur ou en s'assurant de la fidélisation des clients. Le pouvoir de
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

négociation des acheteurs peut être limité en créant une marque valorisée par le
client final, en établissant un coût de transfert, en multipliant les réseaux de distri-
bution ou en entamant une intégration vers l'aval. De même, pour limiter le pou-
voir de négociation des fournisseurs, on peut chercher à multiplier les sources
d'approvisionnement, refuser les standards propriétaires et les actifs spécifiques,
ou entamer une intégration vers l'amont. Le pouvoir de l'État peut constituer une
menace ou une opportunité selon la capacité de lobbying de l'organisation. Enfin,
l'intensité concurrentielle est fonction de la croissance du marché, de l'existence
de barrières à la sortie et de la capacité à conclure des alliances, mais on peut y
résister par la capacité d'innovation, le contrôle de ressources rares et de compé-
tences distinctives, ou la réduction des coùts fixes. Le tableau 2.2 résume les élé-
ments permettant de contrecarrer chacune des 5( + 1) forces.
Selon la dynamique des forces concurrentielles qui caractérisent l'environne-
ment, chacun de ces éléments peut constituer un FCS. Les FCS résultent donc
exp]icitement de la hiérarchie des 5 (+ l) forces de l'environnement concurrentiel.
L'élaboration d'un hexagone sectoriel (voir le schéma 2.5 ) apparaît ainsi comme
un préalable à l'identification des FCS. Pour reprendre la situation décrite dans le
schéma 2.5 - le marché des consoles de jeux vidéo en 2013 -, les principales forces
de la concurrence étaient (l ) la menace des substituts (tablettes, téléphones mobiles,
ordinateurs), (2 ) l'intensité concurrentielle entre les trois fabricants (Sony, Micro-
soft et Nintendo) et (3) le pouvoir de négociation des clients (distributeurs ). Dans
ces conditions, si on applique le tableau 2.2, les fabricants de consoles de jeux vidéo
devraient (l) améliorer le rapport qualité/prix, notamment en ajoutant de nouvelles
fonctionnalités à leurs consoles, (2) chercher à protéger la ressource que constituent
les meilleurs jeux, notamment en achetant des licences exclusives ou en développant
eux-mêmes les jeux les plus attractifs, et (3) renforcer leur budget publicitaire afin
de s'imposer auprès des distributeurs. C'est ce qu'ont fait Sony et Microsoft en
lançant leurs nouvelles consoles PS4 et Xbox One fin 2013.
Dans les services publics, le concept de FCS est tout aussi valide: il s'agit là encore
des éléments permettant de surpasser des organisations qui peuvent attirer les
mêmes usagers et les mêmes financements, ou obtenir la préférence politique des
autorités de tutelle. Comme pour les entreprises, la hiérarchie des 5( + l) forces de
la concurrence -visualisée par l'hexagone sectoriel -permet d'identifier ces élé-
ments.
Tous les concepts et techniques détaillés au long de ce chapitre aident à mieux
comprendre l'environnement. Pour autant, toute analyse inclut une part de sub-
jectivité, et les managers ou les entrepreneurs présentent bien souvent des biais
évidents dans ce qu'ils voient et dans ce qu'ils valorisent. Les méthodes présentées
dans ce chapitre peuvent permettre de contester en partie ces schémas de pensée
établis, tout en élargissant la perspective des analystes, mais elles ne peuvent pas
totalement éviter la subjectivité humaine.
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
Tableau 2.2 La hiérarchie des 5(+1) forces détermine les FCS

Chaque force de la concurrence peut être con t recarrée par une série d'éléments,
qui co nstit uent autant de FCS lorsque cette force est prépondérante

Force de la
Éléments permettant de la contrecarrer
concurrence

Menace des substituts Amé lioration du rapport qual ité/ prix

Fidélisation de la clientè le (réputation, services, qua lité, etc.)
Ét abl issement de coûts de transfert (technolog ie spécifiq ue)
Création d'une rupture techno logiq ue
Lancement d'une campagne de dést abil isation du substitut
Possibil it é de proposer soi-même le substitut

Menace des entrants Fixation d'un niveau de prix non rentable pour les entra nts
potentiels Fidélisation de la client èle (réputation, services, qual ité, etc.)
Établissement de coûts de transfert
Protecti on des techno log ies (brevets, secrets)
Co ntrôle de ressources rares ou de compétences distinctives

Pouvoir de négociation Création d'une marque valorisée par le client final

des acheteurs Ét ablissement de coûts de transfert
Multiplication des réseau x de distribution
Intégrati on vers l'aval

Pouvoir de négociation Mult iplication des sources d'approvisionnement

des fournisseurs Util isation de techno logies et composants génériques
Intégration vers l'amont

Rôle des pouvoirs Capa cité de lobbying

publics

Intensité Capacité d'innovation

concu rrentielle Fidélisation de la clientèle (réputation, services, qualité, etc.)
Établ issement de coûts de transfert
Protection des technologies (brevets, secrets)
Contrô le de ressources rares ou de compétences distinctives
Réd uction des coûts fi xes
 PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Controverse académique

Quel est l'impact de l'industrie? . Les deu x plus importantes études de ce type
demontrent en fait que les écarts de performance
Un bon préalable stratégique consiste à choisir une
sont plutôt dus aux entreprises qu'à l'industrie : les
industrie profitable. Cependant, le choix de l'industrie
entreprises expliquent
importe-t-il plus que la possession des bonnes res-
sources et compétences? 100 %
Dans ce chap itre, nous avons souligné le rôle de 90 %
80 %
• Entreprise
l'environnement dans la construction de la stratégie, • Industrie
70 %
en nous focal isant en particulier sur la structure de 60 % • Autres effets
l'i ndustrie, que ce soit pour les activités de biens ou 50 %

de services. Cependant, ces dernières années, l'impact 40 %

30 %
de l'industrie sur la performance a été contesté par 20 o/o
plusieurs recherches. Cela a conduit à un débat sur la 10 %

posture à adopter: vaut-il mieux élaborer la stratégie 0%

Rume lt McGahan et Porter
en partant de l'externe (stratégie déduite de l'environ-
nement) ou en partant de l'interne (stratégie construite
à partir des ressources et compétences),? 47 o/o de cet écart dans l'étude de Rumelt sur les
Les managers qui favorisent la prem ière approche industries de produits, alors que l'industrie n'e n
foca lisent leur attention sur des éléments externes : explique que 7 %1• Cependant, en incluant dans leur
échantillon des industries de services (en plus d'i ndus-
ils cherchent par exemple à accroître leur part de mar-
tries de produits), McGahan et Porter ont trouvé un
ché au travers d'opérations de fusions et acquisitions
impact nettement plus élevé de l'industrie (19 %)2.
ou par des campagnes marketing volontaristes. Ceu x
qui à l'inverse privilégient l'approche interne Il ressort de ces travaux que les facteurs spécifiques
cherchent à développer le savoir-faire de leurs
à la firme influencent plus la rentabilité que les fac-
employés ou à mettre au point de nouvelles techno- teurs liés à l'industrie. Les entreprises doivent donc
logies. Ëtant donné que Je temps des managers est accorder une grande attention à leurs propres res-
sources et compétences. Cependant, l'impact plus fort
limité, il est très difficile d'équilibrer les deux postures,
de l'industrie démontré par McGahan et Porter sug-
et une forme d'arbitrage doit être trouvée.
gère que l'influence de l'industrie varie fortement
Le principal part isan de l'approche externe est
d'une industrie à l'autre: les facteurs externes peuvent
Michae l Porte r, professeur à la Harvard Business
être bien plus importants dans certaines industries.
School. La stratégie construite à partir des ressources
est quant à elle défendue notamment par Richard
Rumelt, professeur à l'université de Californie à Sources:
Los Angeles. Porter, Rumelt et quelques autres ont 1. E.H. Bowman et C.E. He/fat, «Does corporate strategy mat-
mené des séries d'études empiriques afin de détermi- ter? », Strategie Management Journal, vol. 22, n• 1 (2001),
ner dans quelle mesure l'impact de l'industrie peut pp.1 -14.
expliquer la performance des entreprises. 2. R.P. Rumelt, « How much does industry matter? >>, Strategie
En général, à partir d'un large échantillon d'entre- Management Journal, vol. 12, n• 2 (1991 ), pp. 167-185.
3. M.E. Porter et A.M. McGahan, « How much does industry
prises, ces études cherchent à déterminer si la perfor-
matter real/y? >>, Strategie Management Journal, vol. 18,
mance varie plutôt en fonction de l'industrie ou en numéro spécial d'été (1997), pp. 15-30; M.E. Porter et
fonction de chaque firme (en prenant en compte A.M. McGahan, «The emergence and sustainability of abnor-
d'autres effets te ls que la taille). Si les firmes apparte- mal profits >>, Strategie Organization, vol. 1, n• 1 (2003),
nant à la même industrie tendent à présenter des pp. 79-108.
niveaux de performance comparables, c'est bien que
l'i ndustrie explique l'essentiel de la performance et Questions
dans ce cas la stratégie déduite est la bonne posture.
1. Pourquoi certaines industries auraient-elles un
Si à l'inverse des firmes appartenant à la même indus-
impact plus fort sur la rentabilité des entreprises
trie présentent des niveaux de performance très
qui y interviennent?
variés, ce sont les ressources et compétences spéci-
2. Quels autres facteurs pourraient avoir un impact
fiques de chacune qui importent Je plus et c'est la
sur cette rentabilité?
stratégie construite qui est la plus appropriée.
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
Résumé
• Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l'orga-
nisation. La strate la plus générale est celle du macroenvironnement, la strate
médiane est celle de l'industrie et la strate la plus immédiate est celle des groupes
stratégiques et des segments de marché.
• Le macroenvironnement peut être analysé grâce au modèle PESTEL, qui permet
d'identifier des variables pivots. Suivant l'évolution de ces variables pivots,
différents scénarios peuvent être élaborés.
La dynamique concurrentielle de l'industrie peut être analysée grâce au modèle
des 5(+1) forces de la concurrence. En hiérarchisant la menace des entrants
potentiels, la menace des substituts, le pouvoir de négociation des fournisseurs
et des acheteurs, le rôle des pouvoirs publics et l'interaction concurrentielle, ce
modèle permet de caractériser l'attractivité de l'industrie.
• Au sein d'une industrie, la concurrence est dynamique. Les industries suivent
généralement un cycle de vie.
• Au niveau de la strate la plus proche de l'environnement, l'identification des
groupes stratégiques, l'analyse des segments de marché et la construction de
canevas stratégiques permettent d'identifier des espaces stratégiques encore
vierges qui constituent des opportunités de développement.
• Aux stratégies d'Océan Rouge, caractérisées par un niveau de concurrence
intense, on oppose les stratégies d' Océan Bleu, qui correspondent à un posi-
tionnement sur les espaces stratégiques vierges.
• Les facteurs clés de succès constituent la conclusion logique de toute analyse de
l'environnement. Ce sont les éléments de l'environnement dont la maîtrise
permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par la hiérarchisation
des 5 (+ 1) forces de la concurrence, résumée dans l' hexagone sectoriel.

Travaux pratiques
• Signale des exercices d'un niveau plus avancé choix. Qu'en déduisez-vous sur l'attractivité
2.1 En vous inspirant de l'illustration 2.1, effec- de cette industrie?
tuez l'analyse PESTEL d'une industrie de 2.4 • En utilisant la section 2.3 et notamment
biens ou de services de votre choix. Identi- l' hexago ne sectoriel présenté dans le
fiez les variables pivots. schéma 2.5, comparez l'attractivité de deux
2.2 • En vous inspirant de l'illustration 2.2, éta- industries de biens ou de services de votre
blissez les quatre scénarios d'évolution de choix (a) aujourd'hui et (b ) dans trois à
l'industrie de biens ou de services que vous cinq ans. Justifiez votre estimation de cha-
avez retenue dans la question précédente. cune des 5( +1) forces. Dans laquelle de ces
Quelles sont les implications pour les orga- deux industries investiriez-vous?
nisations présentes dans cette industrie? 2.5 En vous inspirant de la section 2.4.1 et du
2.3 En utilisant la section 2.3, effectuez l'analyse schéma 2.8, établissez la cartographie des
des 5 ( +1) forces de la concurrence d'une groupes stratégiques dans une industrie de
industrie de biens ou de services de votre biens ou de services de votre choix, par
 PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

exemple l'industrie automobile ou le prêt- Exercice de synthèse

à-porter (une ou plusieurs cartes peuvent 2. 7 Analysez une industrie de biens ou services
être nécessaires). Les cartographies obte- de votre choix en utilisant successivement
nues permettent-elles d'identifier des l'analyse PESTEL, la construction de scéna-
opportunités inexploitées? rios, le modèle des 5( +1) forces (en dressant
2.6 • En vous inspirant de la section 2.4.3 et du l'hexagone sectoriel), le modèle du cycle de
schéma 2.9, identifiez les critères particuliè- vie et l'identification des groupes straté-
rement valorisés par les acheteurs dans une giques. Montrez en quoi cette industrie est
industrie de biens ou de services de votre affectée par la globalisation (voir Je cha-
choix, par exemple la téléphonie mobile ou pitre 8, notamment le schéma 8.2) et l'inno-
le parfum. En utilisant vos propres estima- vation (voir le chapitre 9, notamment le
tions, construisez un canevas stratégique schéma 9.2).
comparant les principaux concurrents (voir
le schéma 2.9). Quelles recommandations
formulez-vous pour ces concurrents?

Lectures recommandées
• Le grand classique de M .E. Porter, Choix stra- han, How Industries Evolve, Harvard Business
tégiques et concurrence: techniques d'analyse School Press, 2004.
des secteurs et de la concurrence dans l'indus- • Sur l'évolution de la réflexion concernant la
trie, Economica, 1982, est une référence construction de scénarios ou le modèle PES-
essentielle pour ceux qui souhaitent analyser TEL, voir le numéro spécial de la revue Inter-
l'environnement concurrentiel d'une orga- national Studies of Management and
nisation. L'ouvrage de W.C. Kim et R. Mau- Organization, vol. 36, n° 3 (2006) édité par
borgne, Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, Peter McKiernan.
2005, s'inscrit dans la continuité des travaux • Pour une analyse de l'impact de l'environne-
de Porter sur les espaces stratégiques et la ment sur les organisations, voir H. Dumez et
différenciation. A. Jeunemaître, La Concurrence en Europe. De
• Pour des exemples pratiques d'utilisation de nouvelles règles du jeu pour les entreprises,
la plupart des outils présentés dans ce cha- Seuil, 1991, et le livre 1 de l'ouvrage coor-
pitre, voir A. Desreumaux, X. Lecocq et donné par A. Dayan, Manuel de gestion,
V. Warnier, Stratégie, Pearson Education, 2• Ellipse/AUF, 2• édition, 2004.
édition, 2009, ainsi que O. Joffre, L. Plé et • La plupart des manuels de marketing com-
E. Simon (eds), Cas en management straté- prennent au moins un chapitre sur la seg-
gique, EMS, 2007. mentation de marché. Voir par exemple
• Sur la dynamique de l'environnement, voir P. Kotler, B. Dubois et D. Manceau, Marketing
K. Van der Heijden, Scenarios: The art of stra- Management, 14e édition, Pearson, 2012.
tegie conversation, Wiley, 2005, et A. McGa-

Références
l. Cette analyse existe également sous la version (politico-réglementaire, économique et social,
simplifiée de modèle PEST. L'ajout des facteurs technologique). Il existe également une version
écologiques et légaux correspond mieux aux ten- étendue du PESTEL, le STEEPLE, qui inclut les
dances structurelles actuelles. J.-P. Lemaire et facteurs éthiques. Pour une application du
P.-B. Ruffini, Vers l'Europe bancaire, Dunod, 1993, modèle PEST à l'environnement des écoles de
proposent une autre version, le modèle PREST commerce, voir H. Thomas, << An analysis of the
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
environment and compettttve dynamics of que le chapitre de F. Fré ry « Michael Porter :
management education », journal of Management Structures industrielles, positionnement straté-
Development, vol. 26, n° l (2007), pp. 9-21. gique et avantage concurrentiel » dans l'o uvrage
2. Voir par exemple D. Bach et D. Allen, «Wh at coo rdonn é parT. Loilier et A. Tellier, Les Grands
every CEO needs to know about nonmarket stra- Auteurs en stratégie, EMS, 2007.
tegies », Sloan Management Review, vo l. 5 1, n° 3 10. Cet exemple est tiré de H. D um ez et A. Jeune-
(2 010 ), pp. 4 1-48 et J. Doh, T. Lawton et maître, La Concurrence en Europe. De nouvelles
T. Rajwani , « Advancing nonmarket strat e gy règles du jeu pour les entreprises, Seuil, 1991.
research: institu tio nal perspectives in a changing ll. Voir D. Mclntyre et M. Subramarian , « Strategy
world », Academy of Management Perspectives, in network indu stries : a rev iew and research
vol. 26, n° 3 (201 2) , pp. 22-38. age nda », journal of Management, vo l. 35 (2009),
3. Voir R.A. Slaughter, « Loo kin g for th e real pp.1494-151 2.
m ega trends », Futures, vo l. 25, no 8 (1993), 12. Sur la notion d'hypercompétition, voir R. D' Aveni
pp. 823-849. et R. Gunth er, Hypercompétition, Vuibe rt, 1995.
4. Vo ir A. Grove, Seuls les paranoïaques survivent, 13. Voir A. Malhotra et A. Gupta, « An investi gation
Vi ll age Mondial, 2004. of firms ' res ponses to industr y co nve rgence»,
S. Sur les signaux faibles, vo ir S. Mendonca, Academy of Management Proceedings (200 1),
G. Caroso et J. Caraca, << The strategie strength of pp. G1-6.
weak signais >> , Futures, vol. 44, no 3 (20 12 ), 14. Voir A. Brandenburger et B. Naleb uff, «T he right
pp. 218-228 et P. Schoemaker et G. Day, « How to game: use ga m e th eo ry to shape strategy », Har-
make sense of weak signa is », Sloan Management vard Business Review, vo l. 73, n° 4 (1995 ) ,
Review, vol. 50,11° 3 (2009), pp. 81 -89. pp. 57-71.
6. Pour un e discuss ion sur la construction de scé- 15. Voir le numéro spécial de la Revue Française de
narios en pratique, voir R. Ramirez, R. Osterman Gestion, vo l. 33, n° 76 (2007) consacré à la cao-
et D. Gronq uist, «Scenarios and ea rly wa rnings pétition et notam m ent l'article de G. Dagnino,
as dynamic capabili ties to frame m anager ia l F. Le Roy et S. Yami, «La dynamique des stratégies
attention », Technological Fo recasting and Strategie d e coopétitio n », pp. 87-98 . Vo ir éga lem e nt
Change, vol. 80 (2 0 13 ), pp. 825-838. Sur la K. Walley, << Coo petitio n: an introduction to the
manière dont la construction de scénarios s'arti- subject and an agenda for research », Internatio-
cul e avec d 'a utres outils tels que l'a nalyse PES- nal Studies of Management and Organization,
TEL, vo ir G. Burt, G. Wri ght, R. Bradfi eld et vol. 37, n° 2 (2007), pp. 11-31. Sur les risques liés
K. Van der Heijden, «The rote of scenario plan- aux relations complémentaires, voir D. Yoffie et
ning in exploring the environment in view of the M. Kwak, « With friends li ke these », Harvard
limitati o ns of PEST and its derivatives >> , Interna- Business Review, vo l. 84, no 9 (2006), pp. 88-98 .
tional Studies of Management and Organization, 16. Sur les écosystèm es d'affa ires, voi r J. Moore,
vo l. 36, n° 3 (2006), pp. 50-76 . Il existe égalem ent « Predators and Prey: a new ecology of competi-
une riche tradition frança ise de réflexio n pros- tion », Harvard Business Review, vol. 71, no 3
pective, qu i s'exprime notamment au travers de (1993 ), pp. 75 -86, ainsi que le dossier spécial de
la revu e Futuribles o u des écrits de Mich el Godet. la Revue Française de Gestion, coo rd o nné par
Voir par exemple M. Godet, Manuel de prospec- F. Fréry, A. Gratacap et T. Isckia, vo l. 38/222, av ril
tive stratégique, 2 tomes, Dunod, 2007 . 20 12.
7. Outre les références 2 ci-dessus, vo ir P. Shoem a- 17. Sur la nature statiqu e du modèle de Porter, vo ir
ker, « Scenario Planning: a tool for strategie thin- M . Grundy, « Rethinking and reinventing Michael
king », MIT Sloan Management Review, vo l. 36, Porter's fi ve forces mode] », Strategie Change,
n° 2 (1995), pp. 25-34. vol. 15 (2006), pp. 213-229.
8. Voir M.E. Porter, Choi..x stratégiques et concur- 18. Sur la pertin ence du m odèle du cycle de vie, vo ir
rence : techniques d 'anal yse des secteurs et de la S. K.l epper, « Industr y life cycles », Industrial and
concurrence dans l' industrie, Economica, 1982. Corporate Change, vol. 6, no 1 (1996), pp. 119-
9. Voir M. Porter, référence 8 ci-dessus, chapitre l. 143. Voir également A. McGahan, « H ow indus-
Po ur un e actua li sat ion du mod èle des tries evolve », Business Strategy Review, vo l. 11,
5( + 1) forces de la concurrence, voir M. Porter, n° 3 (2000 ), pp. 1- 16.
«The fi ve competitive forces th at shape strategy », 19. Sur les industries qu i ne sui vent pas l'évolution
Har va rd Business Review, vo l. 86, n° l (2008), prévue par le modèle du cycle de vie (industries
pp. 58- 77, C. Christensen, «The past and future ressuscitées, ind ustri es dématurées, industries
of competitive adva ntage », Sloan Management étern ellemen t ém erge ntes ), voir le chapitre de
Review, vo l. 42, no 2 (200 1), pp. 105-109, ainsi F. Fréry, « Les produits éte rn eLlement émergents:
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

l'exemple de la voiture électrique », dans l'ou- 23. La notion de segmentation en relation avec le
vrage coordonné par A. Bloch et D. Manceau, De management stratégique est examinée par
l'idée au marché, Vuibert, 2000. M.E. Porter dans L'Avantage concurrentiel: com-
20. Voir A. McGahan, référence 18. ment devancer ses concurrents et maintenir son
21. Voir G. Leask et D. Parker, « Strategie groups, avance, InterÉditions, 1986, chapitre 7. Voir éga-
competitive groups and performance within the lement la discussion sur la segmentation des
U.K. pharmaceutical industry: improving our marchés dans P. Kotler, B. Dubois et D. Manceau,
understanding of the competitive pro cess », Stra- Marketing Management, 14e édition, Pearson
tegie Management Journal, vol. 28, no 7 (2007), Education, 2012.
pp. 723-745, ainsi que W. Desarbo, R. Grewal et 24. C. Kim et R. Mau borgne, « How strategy shapes
R. Wang, « Dynamic strategie groups: deriving structure », Harvard Business Review, vol. 87, n° 9
special evolutionary paths >> , Strategie Manage- (2009), pp. 72-80.
ment Joumal, vol. 30, no 8 (2009), pp. 1420-1439.
22. Les caractéristiques présentées dans le schéma 2. 7
sont celles proposées par Porter (voir référence 8).
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT

Étude de cas

Une nouvelle page pour la publicité

de nouvelles zones géographiques. Tout cela
réduisait les budgets publicitaires alloués par les
clients aux agences historiques, ce qui attisait
leur rivalité concurrentielle. La fusion entre
Omnicom et Publicis résultait notamment de
ces tendances.

Le modèle économique de la publicité

Traditionnellement, la tâche des agences de
publicité consistait, au nom de leurs clients (les
annonceurs), à cibler une audience spécifique
afin de la convaincre de consommer un produit
Le 28 juillet 2013, le directeur général d'Om- ou un service. Pour cela, les agences communi-
nicom, John Wren, et le président de Publicis, quaient sur les marques de leurs clients au tra-
Maurice Lévy, annoncèrent la fusion de leurs vers de toute une série de supports. La marque
deux entreprises, respectivement numéro deux permettait aux consommateurs de différencier
et trois mondiales de la publicité. Avec un chiffre les offres, et c'était aux agences de publicité de
d'affaires cumulé de 17,7 milliards d'euros en la positionner de telle manière qu'elle soit asso-
2012 et près de 40% du marché publicitaire aux ciée avec les attributs et les fonctions valorisées
États-Unis, la nouvelle entité ainsi créée, bapti- par la cible. Il pouvait s'agir de marques grand
sée Publicis Omnicom Group, deviendrait le public (par exemple L'Oréal, Coca-Cola ou
plus gros groupe de publicité mondial, devant Toyota) ou de marques ciblant des entreprises
le Britannique WPP. L'opération fut autorisée (par exemple Airbus, IBM ou KPMG). Certaines
par les autorités de la concurrence américaines marques s'adressaient à la fois aux consomma-
et européennes dans les mois qui suivirent, ce teurs et aux entreprises (par exemple Apple ou
qui laissait entrevoir une réalisation effective Microsoft).
pour mi-2014. Cette fusion n'était qu'un nouvel Outre les entreprises privées, la clientèle des
épisode du bouleversement que connaissait agences de publicité comprenait aussi les pou-
l'industrie de la publicité au milieu des voirs publics, qui allouaient d'importants bud-
années 2010. gets pour accompagner leurs politiques de
Les agences de publicité étaient en effet santé, d'éd ucation ou de sécurité routière
confrontées à une série de défis inédits. Les mar- («Boire ou conduire, il faut choisir »). Le gou-
chés historiques et les méthodes établies, déve- vernement britannique avait ainsi dépensé
loppés pour la plupart en Amérique du Nord et 285 millions de livres en publicité en 2012. Les
en Europe de l'Ouest suite à l'émergence de la associations, les partis politiques, les syndicats,
société de consommation au xxe siècle, étaient voire les églises utilisaient également la publicité
radicalement remis en cause. pour attirer des donateurs, recruter des adhé-
L'industrie devait faire face à deux évolutions rents ou véhiculer divers messages. Ces diffé-
qui bouleversaient sa dynamique et ses struc- rents clients représentaient environ 3 % des
tures. La première était l'irruption de nouveaux dépenses publicitaires mondiales.
acteurs tels que Google et Yahoo!, qui captaient Les agences se comportaient effectivement
une part croissante des budgets publicitaires. La comme des « agents » : c'est au nom de leurs
seconde était un basculement des marchés vers clients qu'elles plaçaient les publicités dans les
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

médias (télévision, presse, radio, Internet, etc.). taire à la fin du xxe siècle prenaient une impor-
Les annonceurs faisaient appel aux agences pour tance croissante, notamment les BRICS, mais
bénéficier de leur savoir-faire, de leurs compé- aussi le Moyen -Orient et l'Afrique du Nord. On
tences, de leur créativité et de leur expérience. avait ainsi vu apparaître des agences spécialisées
Les agences se rémunéraient généralement au dans le marketing islamique, qui veillaient à
travers d'honoraires proportionnels au temps véhiculer des messages respectueux des convic-
passé à concevoir les campagnes de publicité, tions des consommateurs musulmans. ranalyse
plus une commission sur les services et les des tendances futures montrait l'émergence de
médias achetés au nom des clients. Cependant, marques de grande consommation dans des
depuis quelques années, de grands annonceurs régions du monde où les investissements publi-
tels que Coca-Cola ou Procter & Gambie ins- citaires étaient encore embryonnaires (voir le
tauraient un nouveau modèle, dans lequel la tableau 1) . On estimait au total que les marchés
rémunération de l'agence était fonction du émergents contribueraient à 63 % de la crois-
résultat de la campagne, mesuré par toute une sance des investissements publicitaires entre
série d'indicateurs (croissance des ventes, part 2012 et 2015, ce qui ferait passer leur poids de
de marché, etc.). 34 à 38% du total. En 2013, la Chine et le Brésil
Afin d'éviter d'éventuels conflits d'intérêts, faisaient déjà partie des six premiers marchés
la fusion entre Publicis et Omnicom laissait mondiaux, et il était prévu que la Russie les
entrevoir une recomposition de leur portefeuille rejoigne dans les dix premiers avant 2015.
de clients. Omnicom s'occupait en effet des En termes d'industries, sept des vingt plus
campagnes de Pepsi, alors que Publicis travail- gros annonceurs mondiaux étaient des
lait pour Coca-Cola. De même, Omnicom gérait constructeurs automobiles. Cependant, les deux
le budget d'Apple et de Microsoft, et Publicis entreprises dont les budgets publicitaires étaient
celui de Samsung et de Google. les plus élevés étaient Procter & Gambie et
Nestlé, suivis par Samsung. L'automobile,
La croissance de l'industrie l'agroalimentaire, la santé, les cosmétiques, la
Au cours des deux précédentes décennies, le distribution, les télécommunications et le diver-
montant global investi en publicité avait très tissement figuraient parmi les vingt principaux
fortement augmenté. Pour l'année 2012, il était clients de la publicité. Les marques globales
estimé à plus de 165 milliards de dollars rien étaient celles qui dépensaient le plus : les
qu'aux États-Unis et à 483 milliards au niveau 100 plus gros annonceurs représentaient envi-
mondial. Même si la crise avait provoqué un ron 50 % des dépenses publicitaires mondiales.
recul temporaire, notamment en Europe, on
estimait que le marché dépasserait les 560 mil- La concurrence
liards en 2015. En 2013, l'indice Dow Jones spé- Il existait toutes sortes d'agences publicitaires,
cialisé dans les agences de médias (qui comptait depuis de minuscules boutiques d'une ou deux
notamment les grandes agences de publicité) personnes (qui sous-traitaient l'essentiel de leur
avait au gmenté 20 % plus vite que la moyenne activité à des créatifs indépendants), jusqu'à des
de la Bourse de New York. Le marché mondial groupes mondiaux rassemblant plus d e
de la publicité avait ainsi connu une croissance 150 000 salariés. L'industrie avait connu une
de 3,5% en 2012 et de 3,9% en 2013, mais on phase de concentration qui avait donné naissance
s'attendait à une croissance de 5,6% en 2015. à des réseaux d'agences globaux (voir le
Au sein de cette croissance générale, l'équi- tableau 2), dont les plus gros avaient leur siège à
libre du marché publicitaire connaissait cepen- New York, Londres ou Paris. Ces réseaux mtùti-
dant de fortes évol u tions. Des régions agences s'appuyaient sur la créativité de leurs
négligeables en termes d'investissement publici- équipes (mesurée par de nombreux classements
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
Tableau 1
Dépenses publicitaires pa r région su r les principaux supports : journaux, magazines, télévision,
radio, cinéma, affichage, Internet (en millions de dollars US, conversions au taux moyen de 2009)

2009 2010 2011 2012 2013

Amérique du Nord 156 556 160 386 164 516 169 277 175 024

Europe de l'Ouest 100143 104 225 107 520 111 300 114712

Asie-Pacifique 99 746 106 021 113 345 122 000 130 71 1

Europe de l'Est 25 402 27 095 29 243 32 284 35 514

Amérique latine 25 711 29 315 31 673 34082 36 836

Afrique Moyen- 21 220 22 654 24150 25 941 28 044

Orient

Monde 428 778 449 696 470447 494884 520 841

Source. Zen1thOpt1med1a, septembre 2012

Tableau 2
Les cinq plus gros réseaux d'agences publicitaires mondiaux en 2011

Nombre de Agences et
Nom du réseau Chiffre d'affaires Résultat brut
salariés marques

WPP (Royaume-Uni) 10,2 milliards 1 429 millions 158 000 JWT, Grey, Ojilvy,
de livres de livres Young & Rubicam

Omnicom (États-Unis) 13,9 milliards 952 millions 70 600 BBDO, DDB, TBWA
de dollars de dollars

Publicis Groupe (France) 5,8 milliards d'euros 600 millions d'euros 53 807 Leo Burnett,
Saatchi & Saatchi,
Publicis, BBH

IPG (États-Unis) 7,0 milliards 520 millions 43 500 McCann

de dollars de dollars Erikson, FCB,
Lowe & Partners

Havas (France) 1,6 milliard d'euros 220 millions d'euros 15 186 Havas Conseil

Source : AdAge, Omnicom, WPP, Publicis, IPG, Havas.

et trophées), leur pouvoir de négociation dans Derrière les géants mondiaux, les concur-
l'achat d'espaces dans les médias, leur connais- rents de taille moyenne s'appuyaient sur leur
sance des marchés et leur présence internationale. connaissance approfondie de certains marchés,
Certains groupes s'étaient intégrés verticalement se spécialisaient dans certains services comme
pour proposer toute une gamme de services à le numérique, ou construisaient une réputation
leurs clients. Omnicom avait ainsi fait l'acquisi- d'innovation et de créativité grâce à des cam-
tion d'imprimeurs et de centres d'appel. pagnes particulièrement remarquées. Cepen-
 : t PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Étude de cas

dant, elles utilisaient plus souvent des créatifs toutes les données qu'ils détiennent sur les
indépendants que les grands réseaux. consommateurs. » Il affichait le souhait de deve-
Beaucoup de petites agences apparaissaient nir (( le secontinent de la publicité, derrière la
et beaucoup disparaissaient. La plupart étaient bande des quatre du numérique, les GAFA
fondées par d'anciens salariés des grandes (Google, Apple, Facebook, Amazon) ».
agences, à l'image de Adam+ Eve, issue de Avec le développement d'Internet et de la
Young & Rubicam. Réciproquement, les grands publicité en ligne, une nouvelle espèce d'agences
réseaux rachetaient fréquemment des petites était apparue, à l'image de Razorfish et d'AKQA.
agences spécialisées afin d'acquérir leurs com- Elles offraient toute une série de services dédiés
pétences, de parfaire leurs gammes de services à Internet : conception de sites, référencement
ou de s'adresser à de nouvelles cibles. Publicis sur les moteurs de recherche, réalisation de ban-
avait ainsi acquis Razorfish pour 530 millions nières, conseil. Elles étaient qualifiées d'agences
de dollars en 2009, alors que WPP avait mis la car elles créaient elles aussi des campagnes et
main sur AKQA pour 540 millions de dollars en négociaient l'achat d'espaces pour leurs clients
2012. Dans les deux cas, il s'agissait pour ces sur des sites tels que Facebook, Twitter ou Yon-
réseaux historiques d'accompagner le bascule- Tube. Cependant, contrairement aux médias
ment vers la publicité en ligne. traditionnels tels que la télévision, il était sou-
Le marché de la publicité était en effet forte- vent impossible de négocier le prix des empla-
ment bouleversé par l'irruption des géants cements sur les moteurs de recherche, où tout
d'Internet tels que Google, Yahoo! ou Bing, qui était automatisé par des algorithmes. Le modèle
utilisaient les données qu'ils récoltaient sur leurs économique de la publicité était donc condamné
utilisateurs pour les monétiser auprès des à évoluer.
annonce urs. Sir Martin Sorrell, le directeur La publicité en ligne voyait ses budgets aug-
général de WPP, soulignait que les interactions menter bien plus vite que les autres médias, car
de son groupe avec Google prenaient une les annonceurs constataient son efficacité (voir
importance croissante, au point de concurren- le tableau 3). En 2013, Google détenait 32% des
cer les relations historiques avec les chaînes de 120 milliards de dollars dépensés en publicité
télévision ou la presse, voire de mettre en cause en ligne dans le monde, alors que Facebook et
le partenariat avec certains annonceurs. WPP Twitter augmentaient également leur présence.
groupe avait ainsi dépensé plus de 2 milliards Pour autant, alors que la publicité classique
de dollars avec Google en 2012 (soit un double- était une activité soumise à des réglementations
ment en quatre ans) et 400 millions avec Face- variables d'un pays à l'autre (interdiction de la
book. Martin Son·ell qualifiait Google de promotion de certains produits comme le tabac
« ennami », la combinaison de « ennemi » et ou l'alcool, encadrement de la publicité compa-
«ami ». Google était un ami car il permettait aux rative, respect des lois sur la liberté d'expression,
agences de placer des publicités très ciblées grâce implantation des supports), les géants d'Inter-
à ses puissants algorithmes, mais c'était égale- net profitaient de leur présence mondiale pour
ment un ennemi car il ne partageait pas ces échapper à de nombreuses contraintes légales et
algorithmes avec les agences et devenait donc fiscales . On estimait ainsi qu'en France ou au
un concurrent potentiel en termes de connais- Royaume-Uni Google payait de 20 à 30 fois
sance des consommateurs, une compétence moins d'impôts qu'il aurait dû, grâce à des
historique des agences. Lors de la fusion avec montages financiers complexes entre ses mul-
Omnicom, Maurice Lévy avait déclaré : tiples filiales (Irlande, Pays-Bas, Bermudes).
« Ensemble, nous allons former un acteur Plusieurs gouvernements européens, fortement
important avec lequel les géants du Net vont endettés, entendaient cependant mettre fin à ces
devoir négocier. No us voulons avoir accès à pratiques et lever une «taxe Google ».
 CHAPITRE 2 • L'ENVIRONNEMENT 1
Tableau 3
Répartition des dépenses publicitaires par support
(en millions de dollars US, conversions au taux moyen de 2009)

2009 2010 2011 2012 2013

Journaux 97 237 94199 93 019 92 300 91 908

Magazines 43 844 43184 42 644 42 372 42 300

Télévision 165 260 180 280 191198 202 380 213 878

Radio 31 855 31 979 32 580 33 815 35 054

Cinéma 2104 2 258 2 393 2 538 2 681

Affichage 28120 29 319 30 945 32 821 34554

Internet 54 209 61 884 70 518 80 672 91 516

Total 422629 443 103 463 297 486898 511 891

Note : les totaux sont inférieurs à ceux du tableau 1 car celui-ci inclut des dépenses pour quelques pays qui ne distinguent pas
les supports.
Source : ZenithOptimedia, septembre 2012.

Si Internet était la première cause d'évolution vait se demander si la capacité à extraire les
du marché de la publicité, beaucoup d'experts données les plus précises grâce aux algorithmes
estimaient que l'inévitable convergence du Web, les plus pertinents n'allait pas se substituer à la
de la télévision, des smartphones, des tablettes créativité individuelle. Au talent des créatifs suc-
et des ordinateurs aurait des conséquences céderait la science des analystes.
majeures. La publicité sur mobiles (téléphones
Adapté d'un cas préparé par Peter Cardwell.
et tablettes) était ainsi passée de 3 à 22 % de la
publicité en ligne aux États-Unis entre 2011 et Sources: Le Monde, 27 juillet, 2 août, 7 août, 29 septembre et
20 13. Google et Facebook avaient procédé à 17 décembre 2013 ; ZenithOptimedia, avril 2013 et septembre
plusieurs acquisitions afin de renforcer leurs 2012 ; havas.com; interpublic.com; wpp.com ; publicisgroupe.
com ; omnicomgroup.com.
positions sur les mobiles, mais de nouvelles
entreprises (comm e Instagram, Vine, Snap-
chat, etc. ) apparaissaient régulièrement, cha- Questions
cune cherchant à prendre une part du marché
1. En utilisant le modèle PESTEL, identifiez les variables
publicitaire. Parallèlement, les plateformes de pivots dans l'industrie mondiale de la publicité en
co-création publicitaire du type Eyeka, qui s'ap- 2013, en veillant notamment au x méga tendances,
puyaient sur de larges communautés d'inter- aux points d'inflexion et aux signaux faibles.
nautes, risquaient à terme de concurrencer les 2. Effectuez une analyse des 5(+ 1) forces de la concur-
agences. rence de la publicité en 2013. Quels facteurs clés de
Tout cela entraînait un déplacement des succès en déduisez-vous?
3. Identifiez les groupes stratégiques en présence dans
compétences dans la publicité. Traditionnelle-
l'industrie mondiale de la publicité.
ment, l'industrie estimait que la créativité de 4. En vous appuyant sur les analyses menées dans les
quelques individus particulièrement talentueux trois questions précédentes, quelle stratégie conseil-
distinguait les meilleures agences . Or, avec leriez-vous aux dirigeants de Havas?
l'émergence de Google, ou Facebook, on pou-
 Chapitre 3 •
•
Diagnostic
stratégique

La capacité
stratégique ••••••
ee ee
Après avoir lu ce chapitre, vous serez capable de :
• Décrire les différents éléments de la capacité stratégique d'une organisation en
termes de ressources et de compétences.
• Montrer comment des ressources et compétences peuvent procurer un avantage
concurrentiel durable grâce à leur valeur, leur rareté, leur inimitabilité et au fait
que l'organisation permet de les exploiter (VRIO).
• Utiliser les outils permettant de diagnostiquer la capacité stratégique, notam-
ment l'analyse des filières et de la chaîne de valeur, la cartographie des activités
et l'étalonnage (benchmarking).
• Comprendre comment les managers peuvent développer la capacité stratégique
de leur organisation.
• Résumer les points clés du diagnostic stratégique grâce à une analyse SWOT.

Concepts clés
Approche ressources et compétences p. 84, capacité stratégique p. 85, ressources
p. 85, compétences p. 85 , capacités dynamiques p. 87, capacités seuils p. 90,
capacités distinctives p. 90, VRIO p. 91 , valeur p. 91 , capacité rare p. 92, capacité
inimitable p. 92, organisation p. 94, connaissances organisationnelles p. 95,
étalonnage p. 97, chaîne de valeur p. 99, filière p. 99, gisement de valeur p. 103,
analyse SWOT p. 110, matrice TOWS p. 114.

R.D Introduction
Dans le chapitre 2, nous avons montré que l'environnement peut influencer la
stratégie d'une organisation en suscitant à la fois des menaces et des opportunités.
Cependant, la structure de l'environnement n'explique pas à elle seule le succès ou
l'échec stratégique : les différences entre les organisations en présence doivent
également être prises en compte. Les constructeurs automobiles sont ainsi en
concurrence dans la même industrie et avec le même environnement technologique.
Pourtant, leurs résultats sont très différents. BMW connaît un succès continu, là
où General Motors et PSA ont subi des revers financiers majeurs, alors que Saab
ou Rover ont purement disparu. Ce n'est donc pas uniquement l'environnement
qui conditionne les écarts de performance des concurrents en présence, mais leur
capacité stratégique respective en termes de ressources et compétences.
: ' PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Le schéma 3.1 résume les points clés de ce chapitre, qui reposent sur deux
concepts sous-jacents. Premièrement, au sein d' un même environnement, les orga-
nisations ne sont pas toutes identiques: elles sont hétérogènes en termes de capa-
cité stratégique. Deuxièmement, il peut se révéler difficile pour une organisation
d'obtenir ou d'imiter la capacité d'une autre. Citroën, avec sa gamme DS, tente
ainsi de reproduire le succès de BMW ou d'Audi, mais il lui sera difficile de répliquer
l'expérience obtenue par des décennies de succès. Les managers doivent donc
repérer les spécificités de leur organisation et voir de quelle manière les utiliser
pour construire un avantage concurrentiel. Cette explication de l'avantage concur-
rentiel en termes de différentiel de capacité stratégique, notamment développée
par Jay Barney de la Ohio State University, est généralement appelée approche
ressources et compétences 1 •
Ce chapitre comprend cinq sections:
• La section 3.2 présente les fondements de la capacité stratégique en distinguant
notamment les notions de ressources, de compétences et de capacités dynamiques.
Elle établit également une distinction entre les capacités seuils nécessaires pour
intervenir sur un marché et les capacités distinctives qui permettent d'obtenir un
avantage concurrentiel et une meilleure performance.
• La section 3.3 montre comment les capacités distinctives peuvent permettre à une
organisation d'obtenir un avantage concurrentiel durable (ce qui correspond, dans
le secteur public, à maintenir durablement le niveau de performance attendu ).
Pour cela, le modèle VRIO (valeur, rare, inimitable, organisation) est mobilisé.

Jj,iij..bflll La capacité stratégique: les points clés

Qu 'est-ce que la capacité stratégique ?

Comment la capacité stratégique contribue-t-elle à l'avantage

concurrentiel et à la performance ?

Comment diagnostiquer la capacité stratégique ?

Comment développer la capacité stratégique ?

• La section 3.4 présente les outils d'analyse de la capacité stratégique. Pour cela,
nous introduisons les concepts d' étalonnage (ou benchmarking), de chaîne de
valeur, de filière et de cartographie des activités.
• La section 3.5 montre comment les managers peuvent développer la capacité
stratégique de leur organisation en interne et en externe, au travers notamment
de la gestion des ressources humaines.
• Ce chapitre se termine par la section 3.6, qui présente comment le modèle ~WOT
peut résumer l'ensemble du diagnostic stratégique, tant externe (chapttre 2)
qu'interne (chapitre 3).
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

i).f) Les fondements de la capacité stratégique

De nombreux auteurs, consultants et managers n'emploient pas les mêmes termes
et les mêmes notions pour expliquer en quoi consiste la capacité stratégique. Il est
donc essentiel de clarifier notre terminologie. De manière générale, on peut définir
la capacité stratégique d'une organisation comme l'ensemble des ressources et
compétences qui contribuent à sa pérennité et à son avantage concurrentiel. Il est
utile de détailler les différents constituants de la capacité stratégique: les ressources
et compétences, les capacités dynamiques, les capacités seuils et les capacités dis-
tinctives2.

B.H.D Les ressources et compétences

La capacité stratégique comprend deux éléments :les ressources et les compétences.
Les ressources sont les actifs qu'une organisation détient ou qu'elle est capable de
mobiliser (lorsqu'ils sont détenus par des partenaires ou des fournisseurs) . Les
compétences sont les activités au travers desquelles une organisation utilise ou
déploie ses ressources. De manière synthétique, les ressources sont «ce que nous
avons » et les compétences, « ce que nous faisons bien ». D'autres terminologies sont
utilisées. Gary Hamel et C.K. Prahalad parlent ainsi de compétences fondamentales,
et de nombreux auteurs rassemblent sous la dénomination d'actifs intangibles tout
à la fois les ressources intangibles (marques, connaissances, etc.) et les compétences.
Comme le montre le tableau 3.1, toute capacité stratégique incorpore des res-
sources et des compétences. Les ressources sont importantes en tant que telles, mais
la manière dont l'organisation les utilise et les déploie l'est tout autant. Il ne servi-
rait à rien de détenir un équipement dernier cri sans savoir l'utiliser. La valeur des
ressources physiques, financières ou humaines ne dépend pas seulement de leur
existence, mais également des systèmes et des processus qui permettent de les
employer, des relations et de la coopération entre les individus, de leur adaptabilité,
de leur capacité d'innovation, des relations avec les clients et les fournisseurs, et de
l'expérience accumulée. Dans l'illustration 3.1, des dirigeants expliquent l'impor-
tance des ressources et des compétences dans leur organisation.

1@§@\ifiM Les composantes de la capacité stratégique

Capacité stratégique

Ressources: ce que nous avons Compétences: ce que nous faisons bien

Machines, bâti ments, matières Physiques Compétences industrielles, efficience,

prem ières, produ its, brevets, bases de productivité, fle xibi lité, marketing
données, systèmes d'information

Actifs, trésorerie, investisseurs Financières Capacité à lever des fonds et à gérer des flu x de
trésorerie, des créanciers, des débiteurs, etc.

Managers, employés, partenaires, Humaines Comment les ind ividus acquièrent de

fourn isseurs, cl ients l'expérience, des con naissances, des savoir-faire,
constru isent des re lationsc motivent et innovent

'-
.......
Survie durable et avantage concurrentiel
•• PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Illustration 3.1

La capacité stratégique :quelques prenant le conseil au x entreprises et en technologie,

exemples l'intégration de systèmes, l'ingénierie de produit, le
développement, la maintenance et la configuration
Des dirigeants soulignent la capacité stratégique de leur de logiciels personnalisés, les services de test et de
organisation. validation indépendants, les services d'infrastructure
informatique et l'externalisation des processus d'en-
Alstom treprise. Elle comprenait 155 000 salariés, répartis
'' Alstom a signé deux contrats d'un montant total dans 67 bureaux et 69 centres de développement de
d'environ 400 mil lions d'euros avec Queiroz Galvao, par le monde. En 201 1, lnfosys annonça sa " straté-
l'un des principaux groupes d'infrastructure au Brésil . gie 3.0 », qui consistait à mettre l'accent sur l'innova-
Ces contrats concernent la fourniture, l'installation et tion et les logiciels à valeur ajoutée. La capacité
la mise en service d'éol iennes ECO 122 au sein de deux d'innovation était centrale dans ce projet, comme le
parcs éoliens [qu i] produ iront suffisamment d'énergie soulignait le site web de l'entreprise : «Au cœur de
pour approvis ionner près de 600 000 habitants en notre capacité d'innovation se trouve notre réseau de
électricité. Fabriquées dans l'usine Alstom de Cama - laboratoires, lnfosys Labs, et l'état d'esprit insufflé par
ça ri (État de Bahia), les éoliennes ECO 122 seront notre équipe de plus de 600 chercheurs. »
livrées entre 2015 et 2017. Dotée d'un rotor de 122 m La nouvelle stratégie nécessitait des ressources
de diamètre, [\']ECO 122 constitue la plus récente évo- humaines et des capacités de formation permettant
lu t ion de la plateforme des éoliennes éprouvées d'attirer, de recruter, d'éduquer et de fidéliser des
ECO 100 d'Aistom (résultat de plus de 30 années ingénieurs de haut niveau. 5rikantan Moorthy, un des
d'expérience). [... ] Alstom a déjà signé des contrats dirigeants, expliquait ainsi : " Nous sommes en train
pour l'installation de plus de 1 700 MW d'énergie de recruter et de développer des ta lents dans les
éolienne au Brésil, fa isant du Groupe un des leaders domaines du cloud, de la mobilité, du développement
sur le marché éolien du pays. Alstom construit et durable et du développement de produits. De plus,
exploite des parcs éol iens dans le monde entier. Plus nous mettons l'accent sur les savoir-faire en terme s
de 2 300 éoliennes sont actuell ement installées ou en de conseil. Tout cela est en phase avec notre straté-
co urs de construction dans plus de 130 parcs éoliens gie 3.0. Nous valorisons l'apprentissage continu et le
et produ isent plus de 3 200 MW. » partage des connaissances.>>
Le directeur général d'lnfosys, 5.0. Shibulal, expli-
Source : alstom.com. quait la construction de la capacité de l'entreprise :
" Nous continuons à investir spécifiquement sur nos
Le Royal Opera Hou se de Londres compétences organisationnelles. [ ... ] Notre straté-
Tony Hall, directeur général du Royal Opera Hou se: gie 3.0 implique que nous focalisions nos acquisition s
«Vouloir faire partie des meilleurs mondiau x est une de manière à accroître nos capacités.» lnfosys racheta
ambition ni vaine ni arrogante. Dans le contexte du ainsi le cabinet de conseil suisse Lodestone en sep-
Roya l Opera House, cela repose sur la qualité de nos tembre 2012: " Un point clé de notre stratégie 3.0 est
équipes, le niveau de nos productions et la diversité d'étendre notre activité de conseil et d'intégration de
de nos initiatives. Un ique? Nous le sommes ouverte- systèmes. Cette acquisition s'inscrit parfaitement dans
ment. Il ne s'agit pas d'avoir une étiquette élitiste, notre stratégie. »
toujours connotée négativement, mais je veu x que Sources : Fin ancial Times, 13 août et 11 septembre 201 2;
mes équipes comprennent que nous faisons partie de infosys.com ; skillingindia.com.
l'élite parce que nous avons les meilleurs chanteurs,
danseurs, metteurs en scène, décorateurs, musiciens,
techniciens et adm inistratifs. Nous sommes égale- Questions
ment parmi les meilleurs pour notre capacité à tou- 1. En vous référant à la section 3.2 et au tableau 3.1 ,
cher un public aussi large et divers que possible.» identifiez les types de capac ités décrites dans cha-
Source: rapport annuel 2005/ 2006, p. 11. cun de ces exemples.
2. Parmi ces capacités, lesquelles vous semblent par-
lnfosys t icul ièrement importantes pour obtenir un avan-
tage concurrentiel durable, et pourquoi?
Au départ simple sous-traitant informatique fondé en
3. Répondez aux deux questions ci-dessus pour une
1981 avec 250 dollars, l'entreprise indienne lnfosys
organisation de votre choi x.
proposait en 2014 toute une gamme de services com-
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE 1
8.f).f) Les capacités dynamiques 3
Si elle doit procurer un avantage concurrentiel durable, une capacité stratégique
ne peut pas être statique: elle doit évoluer au cours du temps. David Teece, écono-
miste à l'université de Berkeley, a introduit le concept de capacités dynamiques,
qui désigne l'aptitude d'une organisation à renouveler et à recréer sa capacité
stratégique afin de répondre aux exigences d'un environnement mouvant. Il affirme
que ce qui est nécessaire à une exploitation efficiente, par exemple la possession
d'actifs tangibles, le contrôle des coûts, le maintien de la qualité, ou l'optimisation
des stocks, ne suffit pas à assurer une performance durable 4 • Ces capacités ordinaires
permettent aux entreprises de continuer à proposer les offres existantes aux clients
habituels, mais elles ne suffisent pas pour assurer la pérennité et le maintien de
l'avantage concurrentiel dans le futur. De plus, il souligne que Dorothy Leonard-
Barton, de l'université de Harvard, montre que les capacités qui ne sont plus en
phase avec l'environnement concurrentiel peuvent devenir des rigidités5 . Nous
reviendrons sur ce point dans le chapitre 5. Le point important ici est donc qu'une
capacité doit évoluer au cours du temps.
En d'autres termes, Teece estime que toute capacité stratégique peut finir par
être imitée par les concurrents jusqu'à devenir une pratique courante dans l'indus-
trie, ou qu'elle peut être frappée d'obsolescence si le contexte change. Par consé-
quent, pour être efficaces dans la durée, les capacités doivent changer. Elles ne
peuvent pas être statiques. Les capacités dynamiques sont celles qui correspondent
à ce changement stratégique: elles permettent de créer, d'étendre ou de modifier
les capacités opérationnelles de l'organisation. Teece suggère qu'il existe trois grands
types de capacités dynamiques :
• Repérer. Les organisations doivent constamment rechercher, détecter et explorer
des opportunités au travers de divers marchés et technologies. La recherche et
développement ou l'étude de marché sont typiquement des activités de repérage.
Les entreprises qui produisent des systèmes d'exploitation pour ordinateurs,
comme Microsoft, ont clairement repéré les opportunités et les menaces susci-
tées par le développement des smartphones et des tablettes.
• Saisir. Une fois qu'une opportunité est repérée, elle doit être saisie et se traduire
par le développement de nouvelles offres, de nouveaux processus ou de nouvelles
activités. Microsoft a ainsi saisi une opportunité en développant sa propre
gamme de tablettes, Surface, et en acquérant le fabricant de mobiles Nokia.
• Reconfigurer. Saisir une opportunité peut impliquer la reconfiguration et le
renouvellement de capacités organisationnelles existantes et l'investissement
dans de nouveaux marchés, de nouvelles technologies, etc. La réorientation de
Microsoft dans les tablettes et les smartphones s'est ainsi traduite par une pro-
fonde reconfiguration de ses capacités stratégiques: il a fallu en abandonner, en
acquérir, en construire et en recombiner.
Cette typologie correspond tout à fait à la structure de cet ouvrage (voir le
schéma 1.3): donner du sens concerne le diagnostic stratégique, saisir les oppor-
tunités relève des choix stratégiques, et la reconfiguration est indissociable du
déploiement stratégique. L'illustration 3.2 donne un exemple de capacités dyna-
miques dans le contexte de la téléphonie mobile.
Le développement de nouveaux produits et la planification stratégique sont des
exemples typiques de capacités dynamiques: ils impliquent des activités destinées
à repérer et à saisir des opportunités afin de reconfigurer les capacités opération-
Il. PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Illustration 3.2

Capacités dynamiques (et rigidités) dans d'apparaître- conservaient une interface complexe et
la téléphonie mobile peu intuitive, avec des capacités multimédias limitées.
Apple saisit ces opportunités en introduisant un smart-
Les capacités dynamiques peuvent aider les entreprises à phone doté d'une interface simple et intuitive, associé
repérer et à saisir les opportunités, de manière à à une plateforme de services complémentaires tels que
reconfigurer leurs capacités opérationnelles face à un I'App Store et iTunes. Apple s'appuya sur une combinai-
environnement mouvant. son de ses capacités existantes en design, en logiciels
Les acteurs de la téléphonie mobile s'appuyaient sur et en marketing, et développa de nouvelles capacités
des capacités dynamiques pour s'adapter à un environ - en téléphonie.
nement particulièrement mouvant. Comme on peut le Même si les capacités dynamiques des entreprises de
constater sur le tableau, ils avaient identifié et évalué téléphonie mobile les ont aidées à s'adapter, elles n'ont
de nouvelles opportunités (repérer), exploité ces oppor- pas constitué une garantie de succès pérenne. En effet,
tunités avec de nouveaux produits (saisir) et renouvelé elles se traduisent par la création de capacités opéra-
et redép loyé leurs capacités en conséquence (reconfi - tionnelles qui risquent de devenir des rigidités lorsque
gurer) . les marchés et les technologies évoluent de nouveau.
Les pionniers de la téléphonie mobile, Ericsson et Si les capacités dynamiques ne permettent pas de
Motorola, avaient réussi à repérer et à sa isir un marché détecter et de contourner ces rigidités, des concurrents
alors inconnu. Ils avaient investi ce marché en recombi- qui n'en souffrent pas peuvent émerger et s'emparer de
l'industrie.
nant et en redéployant leurs capacités en radio et en
téléphonie. Cependant, ils restèrent bloqués sur ces
capacités historiques et furent suivis par Nokia. Nokia
avait repéré de nouvelles opportunités en remarquant Question s
que le design et les fonctionnalités des téléphones ne
1. Quels types de capac ités dynamiques pourraient
correspondaient pas aux attentes du grand public.
aider les entreprises à ne pas rester bloquées par
L'entreprise saisit ces nouvelles opportunités en offrant
leurs anciennes capacités opérationnelles?
des produits attirants et plus fonctionnels, grâce à ses
2. Quelles pourraient être les futures opportunités dans
capacités en design et en étude de comportement des
la téléphonie mob ile? Comment pourraient-elles
consommateurs. Finalement, Apple, riche d'une longue
être repérées et saisies? Quels types de capacités
tradition dans les produits de grande consommation,
ordinaires pourraient leur correspondre?
repéra à son tour des opportunités: la plupart des télé-
phones - y compris les smartphones qui venaient

nelles. La prolifération des implantations par une chaîne comme Starbucks consti-
tue un autre exemple de capacité dynamique par extension de s capacités
opérationnelles6 . Les capacités dynamiques peuvent également prendre la forme
de systèmes relativement formels tels que le recrutement, la formation profession-
nelle ou la coopération avec d'a utres organisations (alliances, partenariats, fusions ,
acquisitions), qui se traduisent généralement par le développement de nouvelles
compétences 7 .
Teece souligne cependant que les capacités dynamiques reposent généralement
sur des micro-fondations organisationnelleS', c'est-à-dire des aspects peu formalisés,
tels que la manière spécifique de prendre des décisions, la nature des relations
interpersonnelles, l'existence d'un esprit entrepreneurial, voire la place laissée aux
intuitions. Cela met en lumière le comportement et l'importance des croyances,
des relations sociales et de l'expérience dans la gestion des capacités, qui seront
étudiées dans l'avant-dernière section de ce chapitre (la section 3.5).
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

Période
Entreprises Produits Repérer Saisir Reconfigurer
approximative
Ericsson Milieu des années Téléphones Besoin de Créer le premier Créer un nouveau
(d'abord en 1980- fin des mobiles téléphones mobiles. système de marché de la
Europe) années 1990 Les téléphones téléphonie mobile téléphonie
Motorola fixes n'offraient et les terminaux mobile. Acquérir
(d'abord aux pas la mobilité. correspondants. et construire
Ëtats-Unis) des capacités en
téléphonie mobile.

Nokia Fin des années Téléphones Besoin de Améliorer le Entrer sur le marché
1990 -début des mobiles téléphones mobiles téléphone mobile de la téléphonie
années 2000 fonctionnels au design attractif. en offrant une mobile. Acquérir
et attractifs Les terminaux expérience plus et construire
existants restaient riche en termes des capacités
trop proches de de design et de en téléphonie.
leurs ancêtres, les fonctionnalités. Construire des
téléphones de capacités en
voiture. Leur design marketing et
était peu étudié et en design.
leur maniement,
complexe.

Apple Fin des années Smartphones Besoin de Améliorer les Entrer sur le marché
2000 multimédias smartphones smartphones de la téléphonie
dotés d'une dotés de fonctions en incluant mobile. Acquérir
interface multimédias. Les une interface des capacités en
évoluée, smartphones intuitive et des téléphonie mobile
reposant sur existants fonctionnalités et les recombiner
un écosystème conservaient multimédias, avec les capacités
d'applications une interface reposant sur existantes en
complexe et peu un écosystème design et en
intuitive, avec des d'applications. logiciels. Coopérer
fonctionnalités avec les maisons
limitées. de disques et les
concepteurs d 'apps.

En bref, les capacités stratégiques incluent à la fois des capacités opérationnelles

et des capacités dynamiques. Les secondes peuvent modifier les premières lorsque
l'environnement le nécessite. Cependant, étant donné que les capacités dynamiques
consistent à dépasser - voire à supprimer - les capacités opérationnelles, il est
souvent difficile d'arbitrer entre ces deux dimensions au sein d'une même organi-
sation. Cette tension fait écho au dilemme exploration/exploitation qui sera discuté
dans le chapitre 14.

B).f).B) Les capàcités seuils et les capacités distinctives

Il est important de distinguer les capacités (et donc les ressources et compétences)
qui ne constituent qu'un niveau minimal nécessaire pour intervenir sur un marché
et celles qui au contraire permettent à l'organisation d'obtenir un avantage concur-
rentiel.
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

Les capacités seuils sont celles qui sont indispensables pour pouvoir intervenir
sur un marché donné, à parité avec les concurrents établis. En leur absence, une
organisation serait incapable de survivre sur ce marché. Beaucoup de structures
entrepreneuriales sont dans ce cas: elles ne possèdent pas et n'ont pas les moyens
d'acquérir les ressources et compétences qui leur permettraient d'affronter les
concurrents établis. Cependant, identifier les capacités seuils est tout aussi impor-
tant pour les entreprises établies. Les capacités seuils peuvent inclure des ressources
seuils, requises pour répondre aux exigences minimales des clients. Les chaînes de
grande distribution exigent ainsi de leurs fournisseurs des équipements informa-
tiques et logistiques de plus en plus perfectionnés, en l'absence desquels il n'est
plus possible d'être référencé par leur centrale d'achat. De la même manière, il
existe des compétences seuils, nécessaires au déploiement de certaines ressources.
Pour reprendre le même exemple, un distributeur n'exige pas seulement que ses
fournisseurs s'équipent d'une infrastructure informatique, il leur impose également
de savoir la maîtriser, de manière à garantir un certain niveau de service.
L'identification et la gestion des capacités seuils constituent une préoccupation
récurrente, car le niveau seuil de capacité tend à augmenter au cours du temps, en
fonction de l'évolution des facteurs clés de succès (voir la section 2.5), notamment
du fait de la pression de la concurrence, de l'influence des nouveaux entrants et des
progrès technologiques. Toujours dans le cas de la grande distribution, les exigences
imposées aux fournisseurs étaient moindres il y a une décennie qu'elles ne le sont
aujourd'hui: la volonté des distributeurs de réduire leurs coûts, d'améliorer leur
efficience et d'assurer la disponibilité de leurs produits s'est traduite par une pres-
sion accrue sur leurs approvisionnements. Ne serait-ce que pour pouvoir se main-
tenir sur le marché, les fournisseurs doivent donc impérativement améliorer
continuellement leurs ressources et compétences.
Même si les capacités seuils sont extrêmement importantes, elles ne génèrent
pas par elles-mêmes un avantage concurrentiel ni de meilleures performances.
L'avantage concurrentiel provient du fait que l'organisation détient et maintient
des capacités distinctives que les clients valorisent et que les concurrents ne par-
viennent pas à imiter. Il peut s'agir de ressources distinctives qui sous-tendent l'avan-
tage concurrentiel, et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir, par
exemple une marque réputée. L'avantage concurrentiel peut également reposer sur
des compétences distinctives, c'est-à-dire des manières d'agir spécifiques, valorisées
par les clients et que les concurrents auront des difficultés à obtenir ou à imiter.
Gary Hamel et C.K. Prahalad affirment que les compétences les plus distinctives
sont celles qui résultent de la combinaison de savoir-faire et de technologies plutôt
que d'un savoir-faire ou d'une technologie donnés. Ils utilisent pour les désigner
la terminologie de compétences fondamentales 9 . Il s'agit ici de mettre l'accent sur
les liens entre savoir-faire, ressources et activités.
L'avantage concurrentiel d'un fournisseur de la grande distribution peut ainsi
reposer sur une ressource distinctive telle qu' une marque particulièrement appré-
ciée des consommateurs, mais aussi sur une compétence distinctive telle que la
construction de relations étroites avec les distributeurs, grâce à une combinaison
de produits, de services et d'interactions, d'une manière que ses concurrents auront
du mal à imiter. La section 3.3 examine plus en détail le rôle des ressources et
compétences distinctives dans la construction d'un avantage concurrentiel durable.
La section 3.4 est plus spécifiquement consacrée à l'importance des liens entre les
activités.
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE

R.R Le VRIO d'une capacité stratégique

Comme nous l'avons vu dans la section précédente, les capacités distinctives sont
nécessaires à l'obtention d'un avantage concurrentiel et d'une performance éco-
nomique supérieure. Les capacités seuils permettent d'égaler les concurrents, mais
pas d'obtenir un avantage. Comme nous l'avons vu, pour dégager des profits plus
importants, l'organisation doit être différente de ses concurrents: soit elle fait autre
chose, soit elle fait la même chose mais d'une autre manière. Cette section présente
quatre critères permettant de déterminer si une capacité est distinctive, c'est-à-dire
à même de procurer un avantage concurrentiel : sa valeur, sa rareté, son inimita-
bilité et le fait que l'organisation permet de bien l'exploiter (VRIO ) 10 • Le schéma 3.2
présente ces quatre dimensions et les questions qu'elles soulèvent.

U.U.D V- La valeur d'une capacité stratégique

Toute organisation qui cherche à construire un avantage concurrentiel doit impé-
rativement répondre aux attentes de ses clients. La création de valeur pour les clients
peut sembler un point évident, mais dans la pratique on le néglige trop souvent,
pour se préoccuper avant tout d'efficience opérationnelle, de réduction des coûts
ou de rentabilité pour les actionnaires. De manière très générale, la valeur d'une
offre est le prix qu'un client est prêt à payer pour l'obtenir.
Les managers sont parfois tentés d'affirmer que certaines capacités distinctives
de leur organisation présentent une valeur du simple fait qu'elles sont sans équiva-
lent dans la concurrence. C'est une erreur : détenir des ressources et compétences
différentes de celles des concurrents ne procure en soi aucun avantage concurrentiel.
Il est inutile de posséder des capacités qui sont sans valeur aux yeux des clients. Pour
être réellement qualifiée de stratégique, une capacité doit permettre d'obtenir ce
que les clients valorisent en termes de produits ou services. Le modèle de la chaîne
de valeur (voir la section 3.4.2) et la cartographie des activités (voir la section 3.4.3)
permettent d'identifier quelles sont les activités les plus génératrices de valeur.
Cependant, une offre génératrice de valeur doit être obtenue à un coût qui permet
à l'organisation de dégager une marge. Une capacité stratégique peut donc procurer
un avantage concurrentiel uniquement si elle génère une valeur supérieure à ses coûts.

LeVRIO

v Valeur : la capacité génère-t-elle une valeur pour les clients ?

Rareté : la capacité n'est-elle détenue que par un nombre

R
limité de concurrents ?

lnimitabilité : les concurrents éprouvent-ils des difficultés à imiter

la capacité ?

0 Organisation : l'organisation permet-elle de bien exploiter

la capacité ?

U.U.H R- La rareté d'une capacité stratégique

Si les concurrents possèdent des capacités identiques, ils peuvent répondre rapide-
ment aux manœuvres stratégiques de chacun. C'est ce qu'on peut constater dans
PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

l'industrie automobile, où tous les nouveaux équipements proposés par les uns
(aide au stationnement, systèmes multimédias connectés, etc. ) sont très rapidement
proposés par les autres, dès qu'il est avéré que les clients les valorisent. À l'inverse,
une capacité rare n'est possédée que par quelques organisations. L'avantage concur-
rentiel obtenu grâce à une capacité rare peut se révéler beaucoup plus durable.
Certaines organisations disposent ainsi de marques protégées ou de technologies
brevetées, ce qui leur procure un réel avantage mais les oblige à attaquer les contre-
facteurs en justice. Dans les organisations de services, les ressources uniques peuvent
prendre la forme d'individus particulièrement talentueux (chirurgiens, professeurs,
avocats, etc.) que les concurrents tenteront nécessairement d'attirer et qu'il faudra
donc retenir au prix fort. De fait, si une organisation appuie sa performance sur
quelques individus particulièrement talentueux, elle court un risque considérable.
Certaines bibliothèques disposent d'ouvrages uniques qui ne sont disponibles nulle
part ailleurs. De même, les distributeurs qui bénéficient d' une localisation privilé-
giée, comme les stations-service situées sur les aires d'autoroutes, peuvent pratiquer
des prix supérieurs à la moyenne. L'avantage concurrentiel peut également reposer
sur des compétences rares, comme des années d'expérience dans la construction
de relations avec certains clients clés. Quoi qu'il en soit, dans tous les cas, il est
dangereux de considérer que des ressources ou des compétences rares vont dura-
blement le rester. La rareté peut être seulement temporaire.

m.m.m 1- L'inimitabilité d'une capacité stratégique

Pour procurer un avantage concurrentiel, les capacités stratégiques doivent être à
la fois rares et valorisées par les clients, mais cela ne suffit pas. L'obtention d'un
avantage concurrentiel durable implique également que les capacités soient inimi-
tables. Une capacité inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents.
Si une organisation détient par exemple un avantage concurrentiel du fait de ses
compétences commerciales, elle ne peut le préserver qu'à la condition que ses
concurrents soient incapables de les imiter, de les obtenir ou de les remplacer par
d'autres, ou que le coût que cela supposerait soit supérieur aux gains espérés. Le
plus souvent, les barrières à l'imitation reposent sur des interactions organisation-
nelles complexes entre activités, savoir-faire et individus.
Il est très peu probable que l'avantage concurrentiel repose sur une différence
de dotation en ressources tangibles, car celles-ci peuvent le plus souvent être aisé-
ment reproduites ou acquises (des implantations géographiques clés, certaines
matières premières, une marque exceptionnelle, etc. peuvent cependant être des
exceptions). Le succès est avant tout déterminé par la manière dont les ressources
sont déployées au sein de chacune des fonctions de l'organisation, c'est-à-dire par
les compétences 11 . Par exemple, un système d'information n'améliore pas par lui-
même la performance de l'organisation qui s'en équipe, car les concurrents peuvent
certainement acquérir un système équivalent : c'est la manière dont elle l'utilise,
notamment pour mieux répondre aux attentes de ses clients, qui sera le plus diffi-
cile à imiter. Contrairement aux actifs physiques et aux brevets, les compétences
impliquent le plus souvent des liens entre activités, savoir-faire, connaissances et
individus, à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Ces liens peuvent
rendre les capacités particulièrement difficiles à imiter par les concurrents, pour
trois principales raisons, comme nous allons le voir à présent et comme le présente
le schéma 3.3.
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE Il
La complexité
Les compétences fondamentales d'une organisation peuvent être difficiles à imiter
du fait de leur complexité, qui peut résulter de deux causes :
• Les liens internes. La capacité à relier des activités internes peut parfois sous-
tendre la création de valeur pour les clients. La section 3.4.3 montre comment
il est possible de cartographier ces combinaisons d'activités, de manière à mieux
les comprendre. Pour autant, même si un concurrent obtenait une telle carto-
graphie, il lui serait très difficile de reproduire le niveau de complexité qu'elle
décrit et les multiples interactions entre activités et décisions qu'elle suppose 12 .
En effet, non seulement la cartographie obtenue peut être complexe en elle-
même, mais de plus elle résulte de pratiques spécifiques, dont la mise en place
a souvent nécessité des années. Des entreprises telles qu'IKEA ou Ryanair conti-
nuent ainsi à détenir un avantage concurrentiel en dépit des innombrables cas,
articles et rapports qui leur ont été consacrés.
• Les interconnexions externes. Les organisations peuvent protéger les sources de
leur avantage concurrentiel en développant des activités conjointement avec
leurs clients, les plaçant ainsi en situation de dépendance. Ce type d'intercon-
nexion est parfois appelée de la cospécialisation. Le fabricant de gaz industriels
Air Liquide est ainsi passé de la simple vente de ses produits en volume à la
gestion complète des applications de ses gaz, directement sur les sites de pro-
duction de ses clients, grâce à la connaissance intime de leurs processus indus-
triels. De la même manière, les éditeurs de logiciels peuvent obtenir un avantage
concurrentiel en développant des programmes spécifiquement dédiés aux
besoins de leurs clients. Si les clients sont satisfaits de ces produits sur mesure,
ils en deviendront rapidement dépendants et il est peu probable qu'ils s'adressent
à un autre fournisseur.

L'ambiguïté causale 13
L'inimitabilité des compétences peut également résulter de la difficulté à différen-
cier les raisons et les effets qui sous-tendent l'avantage concurrentiel de l'organi-
sation. L'incapacité à distinguer ce qui est la cause du succès de ce qui en est la
conséquence est appelée l'ambiguïté causale. L'ambiguïté peut revêtir deux formes
différentes 14 :
• L'ambiguïté sur les caractéristiques, lorsque les causes du succès sont elles-mêmes
difficiles à discerner et à saisir, du fait par exemple qu'elles reposent sur des
connaissances tacites ou encastrées dans la culture de l'organisation. Le savoir-
faire des acheteurs d'une grande chaîne de prêt-à-porter peut ainsi être constaté
au travers des ventes obtenues année après année, tout en restant très difficile à
imiter par les concurrents: de quel savoir-faire s'agit-il exactement? Comment
les acheteurs anticipent-ils la mode? Ne la provoquent-ils pas en partie?
• L'ambiguïté sur les liens, lorsque les concurrents sont incapables d'expliquer
quels liens et quelles combinaisons entre activités et processus sont à l'origine
des compétences fondamentales. L'expertise des acheteurs de prêt-à-porter ne
réside certainement pas dans le savoir-faire d'un seul individu, ni même d'une
seule fonction. Elle s'appuie certainement sur un réseau de fournisseurs, de
créateurs, de cabinets de tendance et d'observateurs des phénomènes de mode.
Dans certaines organisations, les managers eux-mêmes admettent qu'ils ne com-
prennent pas complètement quels sont les multiples liens qui génèrent de la
Il PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

valeur pour les clients. Dans ce cas, il est d'autant plus difficile pour les concur-
rents de les imiter.

La culture et l'histoire
Les compétences qui impliquent des interactions sociales complexes et des relations
interpersonnelles peuvent être très difficiles à imiter par les concurrents. Dans la
plupart des organisations, les compétences sont encastrées dans la culture. La
coordination entre les différentes fonctions de l'organisation se déroule de manière
apparemment « naturelle », car les individus connaissent leur rôle au sein de l'en-
semble, et il existe des schémas de pensée implicites sur ce qu'il convient de faire
ou d'éviter. Ce phénomène peut s'observer dans les meilleurs clubs de sport, dans
les équipes qui rassemblent des talents multiples, dans le fonctionnement des
meilleures salles de spectacle, mais aussi dans les entreprises qui intègrent diverses
activités, afin de procurer un excellent niveau de service à leurs clients.

Schéma 3.3 Les sources de l'inimitabilité d'une capacité stratégique

Complexité Ambiguïté causale

Liens internes Ambiguïté intrinsèque
Liens externes Ambiguïté dans les relations

Culture et histoire
Schémas de pensée implicites
Dépendance de sentier

L'encastrement culturel est généralement lié au fait que les compétences se sont
développées d' une certaine manière au cours du temps. La notion selon laquelle le
développement est conditionné par le sillon des évolutions passées est connue sous
le nom de dépendance de sentier15 • Cette histoire est spécifique à chaque organisa-
tion et elle ne peut pas être imitée (voir la section 5.3.1). Pour autant, comme nous
le verrons dans le chapitre 5, il existe un risque que des compétences encastrées
dans la culture deviennent tellement indissociables de l'organisation qu'il soit
quasiment impossible de les modifier. Elles peuvent alors devenir des rigidités.

8.8.9 0 - L'organisation permet d'exploiter la capacité

stratégique
Apporter de la valeur aux clients grâce à une capacité rare et inimitable permet de
construire un avantage concurrentiel. Cependant, l'organisation doit être articulée
de manière à bien exploiter cette capacité, notamment en termes de processus et
de systèmes. Cela implique que pour obtenir un effet de levier maximal sur une
 CHAPITRE 3 • LA CAPACITÉ STRATÉGIQUE Il
capacité stratégique, la structure de l'organisation et ses systèmes de management
formels et informels doivent faciliter son exploitation (à propos des structures et
des systèmes organisationnels, voir les sections 13.1 et 13.2) . La question de l'orga-
nisation est un facteur d'ajustement: un avantage concurrentiel potentiel peut être
perd u si l'organisation n'est pas structurée d'une manière permettant de tirer
pleinement profit d'une capacité valorisable, rare et inimitable. Cette capacité
organisationnelle est parfois appelée une capacité complémentaire, car elle ne suffit
généralement pas à elle seule à procurer un avantage concurrentiel. En revanche,
elle est utile et efficace dans l'exploitation d'autres capacités stratégiques 16• Même
si une entreprise dispose de capacités valorisables, rares et inimitables, elle risque
de ne pas concrétiser son avantage concurrentiel si son organisation ne lui permet
pas de pleinement les exploiter.
Au total, selon l'approche par les ressources, les managers doivent s'assurer que
leur organisation dispose de capacités stratégiques lui permettant d'obtenir et de
préserver un avantage concurrentiel. Pour cela, ils doivent vérifier que ces capaci-
tés sont simultanément (i) génératrices de valeur, (ii ) rares , (iii ) inimitables et
(iv) que l'organisation permet de les exploiter. Le tableau 3.2 résume le modèle
VRIO et souligne l'aspect cumulatif de ses quatre dimensions. Plus une capacité
stratégique répond à ces quatre critères, plus elle est à même de procurer un avan-
tage concurrentiel. L'illustration 3.3 présente une utilisation de cette approche. La
construction de capacités satisfaisant les quatre critères VRIO fait l'objet de la
section 3.5.

L'utilisation du modèle VRI O

La capacit é est-elle .. .
1

Génératrice Rare? Inimitable? Exploitée par Conséquences

de valeur? l'organisation? stratégiques

Non - - - Désavantage co~c u rrent i el

Oui No n - - Parité conc urrent ielle

Avantage concurrentiel
Oui Oui Non -
tempora ire

Avant age concurrent iel

Oui Oui Oui Ou i
durable
Source: adapté de J.B. Barney et W. S. Hesterly, Strategie Management and Competitive Advantage, Pearson, 2012.

I!J.J!J.~ Les connaissances organisationnelles et l'avantage

concurrentiel
La combinaison de ressources et compétences peut s'analyser en termes de connais-
sances organisationnelles 17 . Les connaissances organisationnelles résultent de
l'intelligence collective accumulée au travers des systèmes formels et des routines
informelles çl'une organisation.
Plusieurs raisons justifient l'importance des connaissances organisationnelles.
Tout d'abord, au fur et à mesure que la taille et la complexité d'une organisation
augmen tent, la mise en commun de ce que savent ses membres devient de plus en
plus difficile. Par conséquent, les organisations qui parviennent à partager leurs
 PARTIE 1 • LE DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

con~aissances peuvent en faire un avantage concurrentiel. Des systèmes d'infor-

m~twn permettent de ~odifier les connaissances génératrices de valeur (qu'elles
r:~event de.la technologie, de la finance ou des marchés). Cependant, ces systèmes
d mformatwn ne sont pas rares: plusieurs prestataires en proposent. Ce n'est donc
pas au travers de ces processus codifiés qu'une organisation sera capable de générer

Illustration 3.3

Quelles capacités distinctives pour tantes, ce qui attirait en retour de nouveaux clients.
Groupon? L'acquisition de clients devenait ainsi de plus en plus
coûteuse pour les concurrents. Les critiques souli-
Lorsqu'une entreprise défriche un nouveau marché, elle gnaient cependant que d'autres entreprises, comme
doit s'assurer qu'elle possède des capacités stratégiques Facebook, Google ou Amazon détenaient des bases
génératrices de valeur, rares, inimitables, et que son de clientèles bien plus considérables et qu'elles pou-
organisation lui permet de les exploiter. vaient devenir des concurrents. Andrew Masan répon-
Groupon fut fondé à Chicago en 2008 par Andrew dit que son modèle ne se limitait pas au simple envoi
Masan. Son modèle consistait à envoyer à ses adhé- des coupons quotidiens: pour imiter Groupon, il fallait
rents des messages électroniques quotidiens incluant selon lui dupliquer la totalité de sa «complexité opé-
des coupons de réduction pour des restaurants rationnelle » :
locaux, des théâtres, des spas, etc. Groupon vendait «On néglige la complexité opérationnelle. Nous
les coupons à ses adhérents et se finançait en conser- avons 10 000 salariés dans 46 pays. Nous avons des
vant la moitié de leur va leur. Parallèlement, Groupon milliers de commerciaux qui chaque jour parlent à des
ag issa it comme une centrale d'achat auprès des pres- dizaines de milliers de prestataires. Ce n'est pas facile
tataires, ce qui leur assurait visibilité et clientèle. Cela à construire. »
lui permettait de négocier des réductions allant de 50 Andrew Ma son mettait également en avant la pla-
à 90%. Aucune entreprise Internet n'avait connu