L E TABLEAU DE BORD ÉQUILIBRÉ

B ALANCED SCORECARD
2 P LAN

1. De la stratégie au tableau de bord stratégique

2. Structure du balanced scorecard

3. Avantages et difficultés du balanced scorecard

4. Adaptation du balanced scorecard

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3 I NTRODUCTION

Le balanced scorecard contribue autant à

l’évaluation de la performance qu’à l’action.

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 1. D E LA STRATÉGIE AU TABLEAU
4
DE BORD STRATÉGIQUE

 Le tableau de bord équilibré (ou balanced

scorecard) exprime la vocation et la stratégie de
l’organisation par un ensemble complet
d’indicateurs de performance.

 Il fournit le cadre de la mise en place en œuvre

de la stratégie

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 LA STRATÉGIE …

 Un cheminement, une vision qui prévoit une

séquence d’actions et une mobilisation de
moyens permettant à une organisation de
parvenir à ses fins.

 Une stratégie peut être explicite et contenue

dans un plan (délibérée) ou implicite et
modifiée au fur et à mesure des actions et des
événements (émergente)
Q UAND PARLE T - ON DE STRATÉGIE ?

Un enjeu significatif

Un engagement durable du
devenir de l’entreprise…
LA STRATÉGIE CONCERNE …

L’allocation des ressources

acquises au service d’un
programme d’actions

La gestion optimale de ces

ressources

Mais aussi…la captation de ces

ressources dans un
environnement concurrentiel
LA STRATÉGIE EST COHÉRENTE AVEC …

Les ressources

Les structures

Les systèmes de gestion

Les modes de décision

La culture

L’identité
 D ES CONCEPTS CLÉS …

Vision Mission But

 Vision/intention Stratégique
 Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que
Emirates Airways soit toujours le premier choix des
clients
 Mission
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies
aériennes.
 Construire la première alliance globale au monde,
avec une présence sur tous les marchés majeurs
 Buts
 Offrir un service supérieur sur tous nos segments
de marché, tout en garantissant un bon rapport
qualité prix
 Excellent dans la capacité d'anticipation et de
réponse aux attentes des clients et aux actions
des concurrents
 Être une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-
être de la collectivité et de la protection de l'
environnement
 Q UELLES STRATÉGIES ?

Capacités Caractéristiques de
stratégiques l ’environnement
de la firme concurrentiel

Orientations stratégiques
possibles
 N OTIONS STRATÉGIQUES CLÉS

 Les DAS :

la combinaison de trois facteurs (un marché ou une

clientèle / une technologie / un produit ou un
besoin)
 N OTIONS STRATÉGIQUES CLÉS

 Les FCS :

les opportunités qu’il convient d’intégrer mais aussi

les menaces qu’il convient de contrôler. Les FCS sont
propres aux DAS, congruence avec l’analyse de
l’environnement.
 N OTIONS STRATÉGIQUES CLÉS

 Les compétences distinctives :

Un avantage concurrentiel à mettre en perspective

avec la position concurrentielle de la firme
 L E SWOT…

Ce que l’on peut faire…

Force
Analyse interne Capacité
De l’organisation stratégique
Faiblesse Actions
à
Analyse externe de Opportunité mener
FCS
l’environnement
Menace

Ce qu’il faut faire…

 D E L’ ANALYSE À L’ ACTION : UNE
DÉMARCHE AU SERVICE D ’ UNE VISION …

 Les axes stratégiques sont des orientations qui

permettent de guider les actions et de définir
des objectifs cohérents qui convergent tous vers
un même but : la réalisation de la vision.

 La mission que le dirigeant formule porte sur

l’essentiel : la valeur ajoutée recherchée…
 L ES OBJECTIFS STRATÉGIQUES ? U NE
PALETTE LARGE …

 Le profit, la valeur pour l’actionnaire

 Les PM (conquête de nouveaux marchés,
croissance)
 La rentabilité sur un couple P/M, sur un DAS…
 La réactivité face aux actions de la concurrence
 L’adaptation à l ’évolution sociale
 La compétitivité (répondre mieux que les
concurrents à la demande)
 ….
 L ES AXES STRATÉGIQUES SONT DES
PILIERS DE LA VISION …

 s’ils sont cohérents entre eux,

 S’ils autorisent des cohérentes ensuite
 S’ils sont suffisamment flexibles pour intégrer
les émergences
 « L’essence de la stratégie est le choix de ce que
l’on ne fera pas. Sans arbitrages, pas de choix,
donc pas de stratégie »
L E MANAGEMENT STRATÉGIQUE OU LE
DOMAINE DU FAIRE …

 Faire connaître, partager et comprendre les

orientations ou les objectifs fixés.

 Faire appliquer, contrôler et ajuster.

 Le lancement : une opération de

communication

 Le déploiement par les acteurs de terrain

 Le pilotage : entre le contrôle du délibéré et

la gestion des émergences…
22 LE PILOTAGE DE LA STRATÉGIE

Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système

de pilotage de la stratégie.

Il englobe des indicateurs financiers et non

financiers, entre court terme et long terme, entre
indicateurs intermédiaires et mesures des résultats.

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23

Un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq

à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires
de prendre connaissance de l’état de l’évolution
des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les
tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions

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24

Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes :

financier, clients, processus internes et
apprentissage organisationnel.

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25

L’axe « finance » mesure classiquement le niveau et

l’évolution des performances financières de
l’entreprise),
L’axe « clients » regroupe les indicateurs qui permettent
d’évaluer ce qui génère une satisfaction présente ou
future du client
L’axe « processus internes » il s’agit de s’interroger sur la
façon dont la gestion des opérations et des processus
peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel à
l’entreprise
L’axe « apprentissage organisationnel » concerne
essentiellement la façon dont on gère les moyens
humains et les savoirs en vue d’atteindre les objectifs
stratégiques définis précédemment.
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26
I NDICATEURS HABITUELS DANS
LA BALANCED SCORECARD

Axe financier : Rendement sur investissement,

Profitabilité, Croissance des revenus,
Rationalisation des coûts

Résultat d’exploitation, croissance du chiffre

d’affaires, chiffre d’affaires dû aux nouveaux
produits, réductions du coût dans des domaines
clés, taux de rendement du capital investi.

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27

Axe clients : Part de marché, Croissance de clientèle,

Rétention (taux de fidélité) de clientèle,
Satisfaction de la clientèle.

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28

Axe processus interne :

Processus d’innovation : possibilités de la production,
nombre de nouveaux produits, délai de
développement des nouveaux produits, nombre de
dépôt de brevet.
Processus opératoire : taux de rendement de la
production, taux de défauts, délai de livraison du
produit aux clients, taux de ponctualité des
livraisons, délai moyen de production des
commandes, durée de lancement des fabrications,
durée des périodes d’activités
Service après-vente : délai de remplacement ou de
réparation des produis défectueux, heures de
formation des clients à l’usage du produit
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29

Axe apprentissage et innovation : niveau

d’instruction et de compétence professionnelle
des salariés, disponibilité du système
d’information, taux de processus disposant de
méthodes de contrôle évoluées, taux de
suggestions des salariés suivies d’effets,
proportion des rémunérations constituée par
des primes ou des intéressements individuels
ou collectifs

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30

Les quatre axes sont reliés entre eux par des

relations de cause à effet qui dessinent la
stratégie et permettent d'articuler les initiatives
des salariés, des départements et de
l'entreprise et, par des simulations dynamiques,
d'identifier de nouveaux processus pour
répondre aux attentes des clients et des
actionnaires.

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 31
Financier
Objectifs Mesures Cibles Initiatives

Clients Vision Processus interne

et
Objectifs Mesures Cibles Initiatives Stratégie Objectifs Mesures Cibles Initiatives

Apprentissage et croissance

Objectifs Mesures Cibles Initiatives

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32 LA CARTE STRATÉGIQUE

Axe financier
Accroître la rentabilité

Développer le CA Accroître la productivité

Axe client
Fidéliser les clients

Satisfaire les clients

Axe Processus
Excellence opérationnelle coûts-délais-qualité
Réduire les Réduire le temps Réduire les délais Réduire
taux de cycle De livraison les
de non pannes
conformité Baisse des coûts de production

Axe Apprentissage
Personnel compétent et impliqué
Augmenter l’effort de formation Créer un climat favorable
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33 A RETENIR !

 Le tableau de bord équilibré est un outil mis à la

disposition des dirigeants. Il leur permet
d’évaluer la performance de l’entreprise
considérée comme un tout.

 Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent

les indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés
aux niveaux inférieurs selon une démarche «
top down ».

 Le tableau traduit ainsi la stratégie des

dirigeants en objectifs concrets pour les
exécutants.
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34 I LLUSTRATION

 Cas de la société Chipset :

Chipset est un fabricant de circuits intégrés
linéaires (CIL) utilisés dans les modems et les
réseaux de communication.
Elle veut mettre en place une stratégie de
domination par les coûts.
En conséquence, Chipset prévoit de réduire ses
coûts et de se débarrasser des capacités
excédant ce qui est nécessaire pour assurer la
croissance.

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35

 Quel est le lien entre la diminution des coûts et

la qualité ?

 Contrairement au idées reçues, la diminution

des coûts passe par une amélioration de la
qualité

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36
S OLUTION CHOISIE : L E
R EENGINEERING

 Il s’agit d’une remise en cause fondamentale des

processus afin d’améliorer les indicateurs
essentiels de la performance qui sont le coût, la
qualité, le service rendu, la rapidité et la
satisfaction du client.

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37
3. S TRUCTURE DU BALANCED
SCORECARD DE C HIPSET

 Chipset définit les objectifs, les indicateurs et les

actions concrètes destinées à atteindre les
objectifs et les performances cibles.

 Le balanced scorecard met en lumière les quatre

axes fondamentaux de la performance :
financement, clients, processus internes et
apprentissage.

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38

1) Axe financier : cet axe évalue la rentabilité de la

stratégie.

Cet axe révèle l’incidence de la réduction du

coût et l’augmentation des ventes du CX1 sur le
résultat d’exploitation et la rentabilité
financière

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39

2) Axe client : cet axe identifie les segments visés du

marché et mesure la réussite de l’entreprise sur
ses segments.

Pour surveiller ses objectifs de croissance,

Chipset se réfère à des indicateurs comme la
part de marché du segment des réseaux de
communication, le nombre de nouveaux clients
et la satisfaction des clients.

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40

3) Axe des processus interne : cet axe est consacré

aux opérations internes qui agissent sur l’axe
client, en créant de la valeur pour les clients, et
sur l’axe financier, en augmentant la richesse
des actionnaires.
Chipset fixe ses objectifs d’amélioration des
processus par comparaison avec ses principaux
concurrents.
Il y a plusieurs sources d’informations sur les
coûts des concurrents : la publication des états
financiers , les tarifs de vente, les clients, les
fournisseurs, les anciens salariés, les experts.

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41

4) Axe apprentissage et innovation : cet axe

identifie les domaines dans lesquels
l’organisation doit exceller pour que ses
processus internes soient les meilleurs, ceci afin
de créer de la valeur pour les clients et pour les
actionnaires.
Chipset se concentre sur trois domaines :
1) l’aptitude des salariés mesurée par le niveau de
formation et de compétence, les enquêtes de
satisfaction des salariés, la rotation des salariés
et la productivité.

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42

2) L’efficacité du système d’information, mesurée

par le taux d’employés de base ayant accès en
ligne à l’information sur les clients et le taux de
processus avec un retour d’information sur les
clients et le taux de processus avec un retour
d’information en temps réel.
3) La motivation et l’autonomie, mesurées par le
nombre de suggestion par salariés, par le taux
de suggestions suivies d’effet et par la
proportion des rémunération représentée par
les primes et l’intéressement individuels et
collectifs.

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43
3. AVANTAGES ET DIFFICULTÉS
DU BALANCED SCORECARD

 Un balanced scorecard bien conçu doit

présenter les caractéristiques suivantes :
1. Il raconte l’histoire de la stratégie d’une
entreprise en exprimant une suite de relations
causales.
2. Il fait connaître la stratégie à tous les membres
de l’organisation en l’exprimant sous la forme
d’un ensemble cohérent d’objectifs
opérationnels coordonnées, compréhensibles et
mesurables.

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44

3. Il insiste sur les objectifs et les indicateurs

financiers. Les indicateurs non financiers ne
figurent dans le tableau qu’en tant qu’éléments
d’un projet devant aboutir à la réalisation de
profits.
4. Il se borne à présenter les indicateurs essentiels
pour ne pas disperser l’attention des dirigeants.
5. Il met en lumière les choix non optimaux que
pourraient faire des dirigeants qui ne
tiendraient pas compte de l’ensemble des
conditions opérationnelles et financières de la
performance.

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45

 Certains pièges sont à éviter dans le balanced

scorecard :

1. Il ne faut pas s’imaginer que les relations

causales soient rigoureuses. Ce sont seulement
des hypothèses.

2. Il ne faut pas se fixer comme objectif de

maximiser tous les indicateurs à tout moment. Il
faut arbitrer entre les différents objectifs
stratégiques.

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46

3. Le tableau de bord ne doit pas seulement

comprendre des indicateurs objectifs mais aussi
des indicateurs subjectifs (ex : l’indice de
satisfaction client).
4. Il ne faut pas oublier de prendre en compte
aussi bien les coûts que les avantages d’actions
concrètes comme la dépense en techniques de
l’information et en R&D, avant de faire figurer
ces objectifs dans le tableau.
5. Il ne faut pas négliger les indicateurs non
financiers quand on évalue les dirigeants et les
salariés.
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47
4. A DAPATION DU BALANCED
SCORECARD À …

 Adaptation à la stratégie

 Adaptation à la culture d’entreprise

 Adaptation à l’environnement socioculturel

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48
M INI ÉTUDE DE CAS :
S OCIÉTÉ L EE

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 49 Q UESTION 1
 Le marché des imprimantes est soumis à une forte concurrence.

 La stratégie de la société Lee consiste à vendre des imprimantes laser de

qualité à prix modéré.

 Pour atteindre un niveau élevé de qualité, il faut réduire les loupés lors de la
production.

 Pour réduire les coûts, il faut maîtriser les coûts fixes de son outil de
production automatisé.

 On peut atteindre cet objectif en augmentant la production ou en

supprimant les moyens de production en excès.

 Le scorecard montre que la stratégie de Lee a été mise en échec en 2010. La

société n’a pas obtenu les succès espérés sur le marché et elle n’a pas réussi à
réduire ses charges fixes.
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 50 Q UESTION 2

 Le tableau établi par la société Lee n’explique pas pourquoi l’objectif de

part de marché n’a pas été atteint.
 Était-ce dû à une qualité insuffisante ? À des prix trop élevés ? À un
piètre service après-vente ? À des ruptures d’approvisionnement ? À un
mauvais réseau de distribution ? À l’agressivité des concurrents ?
 Il faudrait ajouter des indicateurs pour éclairer ces questions, par
exemple des indicateurs de satisfaction des clients (caractéristiques des
imprimantes, de leur qualité, de leur prix, du service après-vente et de
leur disponibilité), et des indicateurs comparatifs avec les imprimantes
concurrentes. Ces indicateurs renseigneraient sur les causes de la part
de marché.

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 51 Q UESTION 3

 Le tableau actuel s’intéresse exclusivement aux processus en

négligeant les personnes et l’innovation.

 La société Lee devrait placer :

 un indicateur de satisfaction des salariés sur l’axe croissance &

innovation,

 un indicateur du développement de produits nouveaux sur l’axe des

processus internes.

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 52 Q UESTION 4

 Il est difficile d’améliorer la qualité en réduisant sensiblement la

capacité de production, ce qui implique des licenciements.

 la direction doit donner la priorité à l’emploi de la capacité qui

deviendra disponible (formation et qualification des salariés), afin de
vendre davantage de produits.

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