L ES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

P LAN
1. Indicateurs de performance financiers et non financiers

2. Etapes de construction d’un indicateur de performance

financier

3. Différents indicateurs de performance

4. Choix d’un objectif de référence et périodicité du retour

de l’information

5. Distinction entre performance des responsables et

performance de leurs divisions

6. Indicateurs de performance au niveau des activités

multitâches des opérationnels

7. Responsabilités environnementales

8. Stratégie et outils du contrôle

 I NTRODUCTION

 Les indicateurs de performances sont au cœur

du système de contrôle de gestion

 La prévision et le contrôle exigent d’être

informé des résultats réalisés par les divisions
de l’organisation

 L’évaluation des performances des dirigeants

détermine leurs rémunérations, leurs primes,
leurs prochaines fonctions et l’évolution de leur
carrière.
 1. I NDICATEURS DE PERFORMANCE
FINANCIERS ET NON FINANCIERS

 Un grand nombre d’indicateurs de performance

reposent sur l’information financière interne
produite par la comptabilité.
 L’information financière est complétée par de
l’information financière externe (ex : le cours
d’action), de l’information non financière
interne (ex : les délais de production) et externe
(ex : la satisfaction des clients)
 Les entreprises font du benchmarking en
comparant leurs indicateurs, financiers ou non,
avec ceux des entreprises de référence.
 Les entreprises présentent les indicateurs
financiers et non financiers de toutes leurs
divisions dans un document synthétique appelé
le balanced scorecard (tableau de bord
équilibré).
 Le tableau de bord varie suivant les entreprises
mais généralement, les indicateurs sont groupés
en quatre classes
 Indicateurs de rentabilité
 Indicateurs de satisfaction clients
 Indicateurs de l’efficience, de la qualité et de la
durée des processus internes
 Indicateurs de la capacité d’innovation
NB : Dans ce cours, no us allons no us
intéresser par ticulièrement a ux indicateurs
financiers i nternes.

 Il faut toutefois rappeler que les indicateurs non

financiers présentent des avantages spécifiques :

 Sont en relation plus étroite avec la stratégie de

l’organisation;

 Apportent une information quantitative indirecte

sur les actifs incorporels d’une entreprise;

 Peuvent être de bons indicateurs des futurs

résultats financiers;

 Peuvent améliorer la performance des

responsables en assurant une évaluation plus
transparente de leurs actions
 Cependant , les indicateurs non financiers :
 Peuvent faire perdre du temps et être coûteux à
mettre en œuvre;
 Sont exprimés de façon hétérogène en unités de
temps, en pourcentage, en unités physiques,
etc.;
 Sont parfois dépourvus de relation vérifiable
avec les résultats comptables ou avec le cours de
l’action et manquent de rigueur statistique;
 Risquent d’être trop nombreux pour être
résumés par quelques facteurs clés du succès.
 2. C ONSTRUCTION D ’ UN
INDICATEUR DE PERFORMANCE
FINANCIER

 La construction d’un indicateur de performance

financier comprend généralement les étapes
suivantes :

Etapes 1 : choix des variables qui reflètent les

objectifs financiers de la direction générale.
 Est-ce que c’est le résultat d’exploitation, le
résultat net, le taux de rendement des actifs ou
le chiffre d’affaire, par exemple, qui est la
meilleure expression de la performance
financière d’une division ?
Etape 2 : définition des paramètres des variables de
l’étape 1.
 Par exemple, les actifs sont-ils représentés par
l’actif total ou par l’actif net (actif total moins
dettes) ?

Etape 3 : choix d’une méthode d’évaluation des

paramètres des variables de l’étape 1.
 Par exemple, les actifs sont-ils évalués au coût
historique, à la valeur de marché actuelle ou à la
valeur actualisée ?
Etape 4 : définition d’un objectif de référence pour
la performance.
 Par exemple, toutes les divisions doivent-elles
avoir comme référence le même taux de
rendement attendu des actifs ?

Etape 5 : choix de la périodicité des retours

d’information.
 Par exemple, les comptes rendus de la
performance des unités de production doivent-
ils être transmis à la direction générale, tous les
jours, chaque semaine ou chaque mois ?
 Ces cinq étapes ne sont pas consécutives.
 Les problèmes qu’elles soulèvent sont liés et un
décideur reviendra souvent plusieurs fois sur
chacune d’entre elles avant d’arrêter la
définition de l’indicateur.
 Les réponses aux questions posées lors de
chaque étape dépendent de l’opinion de la
direction sur :
 le rapport avantage-coût de chaque option;
 sur la meilleure réponse apportée aux critères
de convergence des intérêts, d’incitation à
l’effort et d’autonomie des divisions.
 3. D IFFÉRENTS INDICATEURS DE
PERFORMANCE

 Rappelons qu’un bon indicateur assure la

convergence des intérêts individuels avec les
objectifs de l’organisation et facilite les
comparaisons des divisions.
 Cette partie analyse l’étape 1 en décrivant
quatre indicateurs classiques de la performance
économique des divisions d’organisations :
 Le taux de rendement des capitaux investis (ROI)
 Le résultat résiduel
 La valeur ajoutée économique (EVA)
 Le taux de marge bénéficiaire
 A PPLICATION

 La société des Hôtels Desfleurs possède et

exploite trois hôtels, situés respectivement à
Vaison-la-Romaine, Perpignan et la Rochelle.

 Actuellement, le siège social n’impute pas aux

hôtels les dettes financières de la société.

 Le tableau suivant présente la synthèse des

données comptables de ces hôtels pour le
dernier exercice.
 Hôtel Hôtel la
Hôtel Vaison Total
Perpignan Rochelle
CA 1 200 000 1 400 000 3 185 000 5 785 000
Coût variable 310 000 375 000 995 000 1 680 000
Coût fixe 650 000 725 000 1 680 000 3 055 000
Résultat d’exploitation 240 000 300 000 510 000 1 050 000
Charges d’intérêts sur dettes 450 000
financières (au tx de 10%)
Résultat avant impôts 600 000
Impôt sur le bénéfices (30%) 180 000
Résultat net 420 000
VNC moyennes en 2009
Capitaux propres 1 000 000
Dettes financières 4 500 000
Dettes circulantes 50 000 150 000 300 000 500 000
Actif immobilisé 600 000 1 500 000 2 400 000 4 500 000
Actif circulant 400 000 500 000 600 000 1 500 000
Total de l’actif 1 000 000 2 000 000 3 000 000 6 000 000
Total du passif 6 000 000
 Le tableau montre que La Rochelle enregistre le
meilleur résultat, suivi de Perpigan et Vaison.
 Cette comparaison est-elle pertinente ?
 La comparaison des résultats d’exploitation ne
tient pas compte des différences quant au
montant des capitaux investis dans chaque
hôtel.
 La question n’est donc pas quel est, dans
l’absolu, le montant du résultat mais quel ce
montant, compte tenu des ressources
employées.
 3.1. TAUX DE RENDEMENT DES
CAPITAUX INVESTIS

 Le taux de rendement des capitaux investis (ou

rendement de l’investissement (RDI), ou return
on investment (ROI)) est le rapport entre une
évaluation comptable du résultat d’exploitation
et une évaluation comptable des capitaux
investis.
Résultat
ROI 
Capitaux investis
  Le taux de rendement des capitaux investis
explique mieux la performance quand on le
décompose en un produit de deux rapport :

Résultat d' exploitation Chiffre d' affaire Résultat d' exploitation

ROI   
Capitaux investis Capitaux investis Chiffre d' affaire
Rentabilité commerciale (Rlt d’expl / CAHT)
- Permet d’évaluer la qualité du contrôle des coûts
(totaux) au sein de l’entreprise.
- Plus le % est élevé, plus l’entreprise exerce un bon
contrôle sur l’ensemble de ses coûts.
Rotation de l’actif (CAHT / Capitaux investis)
- Permet d’évaluer si les investissements ont été
profitable pour les ventes.
- Permet d’indiquer si l’entreprise mise d’avantage sur la
marge ou sur le volume.
Rendement du capital investi (ROI) (Rlt d’expl / Capitaux
investis)
- Permet de juger de la performance de l’entreprise
concernant la gestion de ses ressources.
- Plus le % est élevé, plus l’entreprise est performante
dans la gestion de ses ressources.
 Cette décomposition montre qu’il existe deux
facteurs fondamentaux de la rentabilité :
 L’emploi des actifs pour générer du chiffre
d’affaires
 Le résultat d’exploitation généré par ce chiffre
d’affaire

 Une amélioration de l’une des composantes,

l’autre restant inchangée, entraîne une
amélioration de la rentabilité des capitaux
investis.
  Observons le taux de rendement des capitaux
investis dans les trois hôtels. Nous plaçons le résultat
d’exploitation au numérateur et l’actif total
(normalement égal aux capitaux investis) au
dénominateur.
Taux de
Résultat rendement
Hôtel / Actif total =
d’exploitation des capitaux
investis
Vaison 240 000 / 1 000 000 = 24%
Perpignan 300 000 / 2 000 000 = 15%
La Rochelle 510 000 / 3 000 000 = 17%

 C’est l’hôtel de Vaison qui emploie le mieux ses actifs

 Supposons que la direction fixe un objectif de
rendement de 30% à l’hôtel de Vaison.

 Comment ce rendement peut-il être atteint?

 Le tableau suivant présente la décomposition

du taux de rendement dans la situation actuelle
et pour trois propositions d’amélioration
 CA Rlt d’expl Rlt d’expl
x
Actif CA Actif

1 200 000 240 000

Situation actuelle x = 1,20 x 0,20 = 24%
1 000 000 1 200 000
 CA Résultat Résultat
x
Actif CA Actif

1 200 000 240 000

Situation actuelle x = 1,20 x 0,20 = 24%
1 000 000 1 200 000

Propositions
 CA Résultat Résultat
x
Actif CA Actif

1 200 000 240 000

Situation actuelle x = 1,20 x 0,20 = 24%
1 000 000 1 200 000

Propositions

1. Réduire les actifs (ex : les

créances clients) en maintenant 1 200 000 240 000
x = 1,50 x 0,20 = 30%
inchangés le CA et le résultat par 800 000 1 200 000
euro de CA
 CA Résultat Résultat
x
Actif CA Actif

1 200 000 240 000

Situation actuelle x = 1,20 x 0,20 = 24%
1 000 000 1 200 000

Propositions

1. Réduire les actifs (ex : les

créances clients) en maintenant 1 200 000 240 000
x = 1,50 x 0,20 = 30%
inchangés le CA et le résultat par 800 000 1 200 000
euro de CA

2. Augmenter le CA (en louant plus

de chambres) en maintenant
1 500 000 x 300 000 = 1,50 x 0,20 = 30%
inchangés les actifs et le résultat par
1 000 000 1 500 000
euro de CA
 CA Résultat Résultat
x
Actif CA Actif

1 200 000 240 000

Situation actuelle x = 1,20 x 0,20 = 24%
1 000 000 1 200 000

Propositions

1. Réduire les actifs (ex : les

créances clients) en maintenant 1 200 000 240 000
x = 1,50 x 0,20 = 30%
inchangés le CA et le résultat par 800 000 1 200 000
euro de CA

2. Augmenter le CA (en louant plus

de chambres) en maintenant
1 500 000 x 300 000 = 1,50 x 0,20 = 30%
inchangés les actifs et le résultat par
1 000 000 1 500 000
euro de CA

3. Réduire les charges (ex : par un

service d’entretien plus efficient)
pour accroître le résultat par euro 1 200 000 x 300 000 = 1,20 x 0,25 = 30%
de CA, en maintenant inchangés le 1 000 000 1 200 000
CA et les actifs
 Le taux de rendement des capitaux investis
montre les avantages obtenus en réduisant les
actifs immobilisés ou circulants.
 Certains dirigeants sont conscients de la
nécessité d’augmenter le chiffre d’affaires et de
maîtriser les coûts mais ils accordent moins
d’attention à la compression de l’actif.
 Pour comprimer les actifs, il faut :
 Réduire la trésorerie disponible;
 Gérer au mieux les créances;
 Déterminer le niveau convenable des stocks;
 N’investir qu’à bon escient
 C RITIQUES DU RCI

Avantages:

 Données facilement accessibles;

 Ne prend pas en considération seulement le
bénéfice car il tient compte aussi de
l’investissement;
 Permet la comparaison entre divers
placements.
 C RITIQUES DU RCI ( SUITE )

Désavantages:

 Comparaison difficile si les divisions sont différentes;

 Dépend souvent de décisions antérieures

indépendantes des responsables actuels;

 Reflète une situation à court terme: peut amener les

dirigeants à des opérations non rentables à long terme.

 ex: réduire la recherche, réduire les frais

d’entretien, faire le paiement accéléré des
fournisseurs en fin d’exercice;

 Peut amener à rejeter des projets qui feraient diminuer

le RCI actuel de la division.
 3.2. R ÉSULTAT RÉSIDUEL

 Le résultat résiduel est le résultat diminué du

rendement minimal exigé des capitaux.
Résultat résiduel = Résultat d’expl – (taux de
rendement exigé x Capitaux investis)
 Le produit arithmétique du taux de rendement
exigé par le montant des capitaux est parfois
qualifié de charge supplétive.
 Cette charge est égale au profit que l’entreprise
aurait pu tirer en affectant ses capitaux à
d’autres investissements à risques comparables
  Supposons que les trois hôtels présentent le
même niveau de risques. La société définit le
résultat résiduel d’un hôtel comme étant égal à
son résultat d’exploitation comptabilisé,
diminué d’une charge supplétive de 12% de
l’actif total de l’hôtel :
Résultat Taux de rendement exigé Résultat
Hôtel - =
d’exploitation x Capitaux investis résiduel
Vaison 240 000 - 12% x 1 000 000 = 120 000
Perpignan 300 000 - 12% x 2 000 000 = 60 000
La Rochelle 510 000 - 12% x 3 000 000 = 150 000
 L’hôtel de la rochelle présente la meilleure
rentabilité, selon le critère du résultat résiduel
 3.2. VALEUR AJOUTÉE
ÉCONOMIQUE

 La valeur ajoutée économique (economic value

added, EVA) est un cas particulier de résultat
résiduel

EVA = Résultat d’exploitation après impôts –

[Coût moyen pondéré du capital x(Actif total –
Dettes circulantes)]

 Le coût moyen pondéré du capital (CMPC) est

égal au coût après impôt des ressources stables
finançant la société.
  L’EVA donne une définition plus précise des
paramètres du résultat résiduel :

Résultat résiduel EVA

Résultat d’expl  Résultat d’exploitation après impôts
Taux de rendement exigé  Coût moyen pondéré du capital
des capitaux investis
Capitaux investis  Actif total – dettes circulantes
 Les hôtels Desfleurs ont deux sortes deux
ressources stables :
 les dettes financières, rémunérées au taux de
10%, dont la valeur de marché comme la valeur
comptable s’élèvent à 4,5 millions d’euros

 Les capitaux propres dont la valeur de marché

est de 3 millions d’euros (valeur comptable égale
à 1 million d’euros). On suppose que le coût des
capitaux propres de la société est de 15%
 Calcul du CMPC pou les hôtel Desfleurs :

Il existe deux sortes de ressources stables : les

dettes financières (rémunérées au taux de 10%
avec un taux d’impôt de 30%, soit un taux de 7%
net d’impôt) et les capitaux propres (15%)

CMCP = (7% x 4 500 000 + 15% x 3 000 000) /

4 500 000 + 3 000 000
= 10,2%
  Les calculs de l’EVA des trois hôtels sont alors
les suivant (avec le taux d’impôt = 30%) :

Résultat après
Hôtel - [CMCP x (Actif total – Dettes circulantes)] = EVA
impôts
Vaison 240 000 x 70% - [10,2 % x (1 000 000 - 50 000)] = 71 100
Perpignan 300 000 x 70% - [10,2 % x (2 000 000 - 150 000)] = 21 300
La Rochelle 510 000 x 70% - [10,2 % x (3 000 000 - 300 000)] = 81 600

 L’hôtel de La Rochelle a l’EVA le plus fort.

 L’EVA impute aux responsables le coût de

financement de leurs actifs immobilisés et leur
besoin en fonds de roulement.
 Il y a création de valeur uniquement si le
résultat après impôt est supérieur au coût des
capitaux

 Pour améliorer l’EVA les dirigeants doivent :

 Réaliser davantage de bénéfices avec les mêmes
capitaux

 Employer les capitaux dans des projets plus

rentables
 3.4.TAUX DE MARGE BÉNÉFICIAIRE

 Le taux de marge bénéficiaire est l’une des deux

composantes du taux de rendements des
capitaux investis.

Tx de marge bénéficiaire = Rlt d’exploitation/CAHT

Taux de
Résultat
Hôtel / CA = rendement
d’exploitation
bénéficiaire
Vaison 240 000 / 1 200 000 = 20 %
Perpignan 300 000 / 1 400 000 = 21,4 %
La Rochelle 510 000 / 3 185 000 = 16 %
 S YNTHÈSE

 Y a-t-il une méthode meilleure que les autres?

 Non, chacune mesure un aspect de la

performance légèrement différent.
 Exemples:
 Sur les marchés où la croissance du CA est
limitée, le taux de marge bénéficiaire est
l’indicateur le plus significatif de la
performance d’une division.
 Pour réaliser une évaluation exhaustive, le
taux de rendement des capitaux ou le
résultat résiduel sont plus appropriés car ils
tiennent compte aussi bien des profits que
des capitaux employés.
 Le résultat résiduel et l’EVA, évitent certains
problèmes de convergence d’intérêt induits
par le taux de rendement des capitaux.
 4. C HOIX D ’ UN OBJECTIF DE
RÉFÉRENCE ET PÉRIODICITÉ DU
RETOUR D ’ INFORMATION

 Choix d’une référence à laquelle comparer la

performance

 Les indicateurs calculés en fonction des coûts

historiques sont souvent inadaptés à
l’évaluation de la rentabilité des nouveaux
investissements et risquent de dissuader de
développer l’entreprise.

 Le taux de rendement des capitaux investis,

basé sur les coûts historique, peut servir à
évaluer la performance à condition d’ajuster, en
conséquence, le taux de rendement de
référence.
 Dans notre application, le problème est qu’il
faut tenir compte du fait que les hôtels ont été
bâtis à des époques différentes et donc, leurs
coûts d’entrée respectifs correspondent à des
valeurs différentes de l’indice.

 Il faut donc adapter les objectifs de rendement

à l’ancienneté de chacun des hôtels.
 Périodicité du retour de l’information

 La périodicité dépend en grande partie du degré

d’importance de l’information pour :
 le succès de l’organisation
 Du niveau hiérarchique de l’autorité qui reçoit
l’information
 Des performances techniques du système
d’information de l’organisation
 Dans notre exemple :

 Les directeurs d’hôtels et les responsables

de commercialisation des chambres,
veulent recevoir les statistiques
d’occupation quotidiennement.

 La direction générale d’un groupe hôtelier

peut se contenter de recevoir
mensuellement les statistiques d’occupation
(sauf en situation inquiétante ou de crise)
 5. D ISTINCTION ENTRE
PERFORMANCE DES RESPONSABLES ET
PERFORMANCE DE LEURS DIVISIONS

 Il ne faut pas confondre l’évaluation de la

performance d’un dirigeant et celle de la
division dont il est responsable.

 Les indicateurs valables pour évaluer les

résultats d’un directeur ne sont pas les
mêmes que ceux des divisions.

 Les cadres les plus compétents sont souvent

à la tête des divisions les plus difficiles
 La rémunération des cadres dirigeants et des
salariés est souvent affectée par l’évaluation de
leur performance (fixe + prime).

 Intéressement ou rémunération du risque ?

 Dans quelle mesure l’indicateur de performance

reflète l’aptitude du dirigeant à agir sur les
résultats souhaités?
 Les bons indicateurs sont sensibles aux
variations de la performance des dirigeants et
presque insensibles aux événement hors de leur
contrôle.
 Les indicateurs doivent stimuler les dirigeants
tout en limitant leur exposition aux risques
incontrôlés.
 L’intérêt d’une relation étroite entre les
indicateurs et les efforts d’un dirigeant favorise
l’utilisation d’indicateurs non financiers.
 6. I NDICATEURS DE PERFORMANCE
AU NIVEAU DES ACTIVITÉS
MULTITÂCHES DES OPÉRATIONNELS

 Quels sont les problèmes d’intéressement dans

le contexte des activités effectués par les
personnels opérationnels?

 La plupart des salariés exécutent plusieurs

tâches au cours de leur travail.

 Les employeurs souhaitent que les salariés

répartissent leur temps intelligemment entre
leurs diverses tâches.
 9. R ESPONSABILITÉS
ENVIRONNEMENTALES

 Les dirigeants de toutes les organisations

assument des responsabilités
environnementales.

 Quels indicateurs de performance pour les

responsabilités environnementales ?
 10. S TRATÉGIE ET OUTILS DU
CONTRÔLE

 Les indicateurs financiers et non financiers

permettent aux décideurs de suivre les progrès
vers la réalisation des objectifs stratégiques de
l’entreprise.

 Ils aident à diagnostiquer si les résultats d’une

entreprise sont conformes aux prévisions.

 On les désigne souvent par le terme générique

de systèmes de contrôle diagnostiques
 Les entreprises poussent les responsables à
atteindre les objectifs en les responsabilisant et
en les y intéressant financièrement.

 Quels sont à votre avis, les problématiques que

peuvent poser les systèmes de contrôle
diagnostiques ?
 Pour éviter les comportements suspects, les
entreprises doivent équilibrer la pression sur les
résultats des systèmes de contrôle
diagnostiques avec trois outils :
1. Les systèmes limitatifs

2. Les systèmes de valeurs

3. Les systèmes de contrôle interactifs

 Les systèmes limitatifs comprennent les normes
de comportement et les codes de déontologie
encadrant la conduite de tout le personnel, et
énonçant notamment les interdictions.
 Les systèmes de valeurs combinent la mission,
l’objet et les valeurs fondamentales d’une
entreprise.

 Ils décrivent les normes et les comportements

attendus de tous les dirigeants, salariés, à
l’égard de chacun d’entre eux, et de l’ensemble
des parties prenantes.
 Les systèmes de contrôle interactifs sont des
systèmes d’information utilisés pour attirer
l’attention sur les problèmes stratégiques
majeurs afin d’éviter les menaces et de saisir
opportunités.