LES MÉTHODES DE CAPITALISATION

DES CONNAISSANCES
TYPOLOGIE DES MÉMOIRES D’ENTREPRISE
La mémoire d’entreprise, que l’on définira comme un « ensemble cohérent de
connaissances (savoirs, savoir-faire) sur un domaine donné », est diverse : elle
s’accorde à différents usages, à différents types d’acteurs, dans différents
contextes.
Pour commencer, on peut distinguer quatre grands types de mémoires
d’entreprise :
– la mémoire relative à un équipement ou un processus (séquence de
tâches) – par exemple : étapes de la purification de l’aluminium par procédé
d’électrolyse trois couches ;
– la mémoire d’un projet (expérience vécue tout au long du projet) – par
exemple : mise en place d’une agriculture familiale au Bénin ;
– la mémoire d’un domaine, d’un thème ou d’un champ d’expertise – par
exemple : silice synthétique, les nanotechnologies… ;
– mémoire d’informations à caractère conjoncturel, environnement, événements
exogènes, etc.
– par exemple : connaissance des processus
administratifs, note hygiène et sécurité, RH, législation, connexion
informatique, etc.
La formalisation de l’expérience
La démarche de formalisation de l’expérience peut se représenter par une
pyramide d’abstraction qui va successivement :
– exprimer la situation vécue ;
– restituer cette situation dans une représentation partagée et justifiable ;
– élaborer un « archétype », c’est-à-dire une représentation générique de
cette situation ;
– construire une règle, un modèle conceptuel ou agréger l’archétype à un
modèle existant ;
– formaliser cette règle ou ce modèle au sein d’une bibliothèque utilisable
par une application, pour diffusion.
Dans l’autre sens, un utilisateur pourra utiliser ces modèles et en valider
la pertinence sur son cas réel, à condition que :
– il trouve facilement et rapidement la connaissance recherchée ;
– il obtienne une réponse validée et décontextuée (générique, extrapolable à un
autre contexte que celui où elle a été initiée) ;
– il obtienne une réponse exprimée sous forme de règle ou procédure
prête à l’emploi ;
– il puisse l’appliquer à son cas réel.
Méthodes de capitalisation des retours d’expérience(merex rex cysma
benchmarking)
LA MÉTHODE REX.
Le retour d'expérience (REX) est un processus de réflexion mis en œuvre pour
tirer les enseignements positifs et négatifs de projets en cours ou terminés.
Dans ce processus, on va porter un regard sur la démarche développée, les
méthodes employées, les productions réalisées, le rôle et le niveau
d'implication des acteurs concernés, ainsi que sur les moyens utilisés. Les
principales étapes d'un REX sont :
● choix du projet, pour lequel le processus sera mis en œuvre,
● définition des modalités (renseignement individuel et/ou collectif d'une grille
ou d'un questionnaire, entretiens individuels et/ou collectifs),
● désignation et rôle des différents intervenants dans le processus,
● recueil et analyse des informations,
● capitalisation des enseignements de l'expérience,
● valorisation et mise à disposition de ces enseignements,
● mise en œuvre éventuelle d'un plan d'action pour modifier les pratiques.
La grille d'analyse, proposée dans les pages qui suivent, a été élaborée selon
une structure basée sur des critères communément utilisés dans différents
domaines (évaluation, démarche qualité, par exemple). Cette structure est
d'ailleurs inspirée, en ce qui concerne les critères, du modèle qualité de
Chantal Bouchard et Jacques Plante (in « La qualité : mieux la définir pour
mieux la mesurer » - Cahiers du Service de Pédagogie expérimentale -
Université de Liège - 2002). Elle peut être renseignée par différentes personnes
impliquées dans un projet, permettant ainsi de recueillir des points de vue
différents sur celui-ci. Elle peut aussi servir de base à la construction de guides
d'entretien dans un dispositif plus complet :
● mis en œuvre pour des projets stratégiques, des dispositifs innovants, dans le
cas de dysfonctionnements importants constatés, etc.
● afin de tirer un maximum d'enseignements utiles (processus, modalités
diverses, organisation et fonctionnement, etc.) auprès de différents acteurs du
projet, internes au service comme externes. Des interprétations différentes des
critères et indicateurs proposés, ainsi que des redondances entre les rubriques,
sont possibles, mais ne sont pas gênantes : l'objectif principal de cette grille est
de favoriser le REX.
La méthode Merex
Merex, Mise En Règle de l'EXpérience, est une méthode de capitalisation de
l'expérience mise au point par J.C. Corbel en 1995, à la suite d'un benchmark
avec l'Aérospatiale, pour l'amélioration des processus de l'ingénierie des
véhicules de Renault. Elle est fondée sur quatre principes de base:
a. Chaque narration d’expérience est limitée à une fiche A4.
b. Les détails sont capitalisés.
c. Le rédacteur se limite à des faits simples et précis.
d. La méthode doit être utilisable par tous.
La méthode REX est une méthode tournée vers le retour d’expérience. Elle ne se
concentre pas sur d’autres aspects du capital intellectuel d’une organisation. Elle
a été utilisée dans plusieurs projets notamment: Aérospatial (projet COTREX),
EDF, Usinor (projet SACHEM), Renault, Peugeot Citroën1.

Merex vise à capitaliser et échanger des expériences acquises sur le terrain, au

fil de l'eau ; Merex se veut une méthode simple et facile à mettre en oeuvre dans
un contexte comme celui d'une usine. L’enjeu de Merex est clairement centré
sur l'optimisation QCD (qualité-coût-délai), mais son véritable intérêt réside
dans son côté participatif : peu à peu, la capitalisation devient un réflexe chez les
agents et ils en comprennent les bénéfices. Cette méthode est mise en œuvre
dans les contextes produit/process, c'est-à-dire dans les départements
d'ingénierie véhicule, de mécanique, et dans les ateliers de montage.

1
- Jimmy MALKOUN, « Le transfert des connaissances d’énergie à travers une plateforme appuyée par une
ontologie produit-processus-organisation », MONTRÉAL LE 24 MAI 2011, page 24
Les fiches d'expérience Merex doivent apporter une réponse concrète et rapide à
un problème. Les rubriques principales sont :
- le titre, signifiant car il sert ultérieurement à la réalisation des checklists.
- un énoncé (15 lignes) ou un croquis, opérationnel (non théorique), applicable
et validé.
- le jalon, qui indique les dates ou points de repères auxquels ce savoir-faire doit
être éventuellement intégré dans le process.
- le contexte qui précise le champ d'application de la solution proposée (ou ses
limites) ;
- la solution de retouche qui propose une solution opérationnelle et
éventuellement une deuxième solution, en cas d'échec de la première.
- Trois rubriques complémentaires témoignent de la validité et de la valeur de la
fiche :
- les conséquences du non-respect indiquent les enjeux économiques (coût,
délai, qualité) liés à la solution.
- le support de vérification de la règle explique comment la solution a été
trouvée (prototype, laboratoire, essai...).
- les éléments de validation apportent des preuves de l'efficacité de la solution
(expériences réussies, paramètres physiques...).
La fiche respecte les règles de rédaction des démarches ISO 9001/9002, avec
l'indication des sources, des informations complémentaires, et le nom des
acteurs ayant participé à son élaboration.
Merex utilise également des check-lists : fiches processus, fiches résultats de
validation, fiches formation de technicien en atelier, présentées sous forme de
questionnaire interactif :

L’objectif principal de Merex étant l'efficacité, le nombre maximum de fiches

mémorisées par métier doit être de cent, sinon, la création d'une nouvelle fiche
impose un travail de tri. La rédaction de ces fiches implique la participation de
trois principaux acteurs :
- Les rédacteurs sont des opérationnels de chaque métier (chefs d'équipes).
La rédaction des fiches est en principe laissée à l'initiative personnelle.
- Les validateurs du réseau d’experts métiers de l’organisation ; un
consensus d'au moins 3 experts est nécessaire pour valider une fiche.
- Les gestionnaires ont la charge de l'administration de la base Merex,
métier par métier.

La méthode CYGMA (CYcle de vie et Gestion des Métiers et des

Applications)

Cette méthode a été créée par la société Kade-Tech afin de capitaliser des
connaissances liées à la vie d’un produit manufacturé. Elle procède par
entretiens et par la consultation des documents de l’entreprise pour établir
un bréviaire de connaissances de filière métier.

Ce bréviaire est constitué :

 
D’un glossaire métier qui définit le périmètre et les termes utilisés dans le
métier

D’un livret sémantique qui répertorie les représentations structurelles d’un
objet, les phénomènes observés et les problèmes à résoudre

D’un cahier de règles qui est un ensemble de connaissances et de faits
rassemblés sous forme de règles

D’un manuel opératoire qui représente un enchaînement d’activités et qui
intègre la connaissance structurelle et la connaissance comportementale
(facteur humain)

La démarche de mise en œuvre de CYGMA est de partir du besoin des équipes

de terrain pour construire un livrable qui permettra le transfert de connaissances,
et qui sensibilisera les utilisateurs futurs à l’importance de la mise à jour d’un tel
référentiel.

Le benchmarking

Le benchmarking, traduit en français par « étalonnage concurrentiel » est un

processus systématique d’évaluation des produits, des services et des procédés
des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders,
dans le but d’une amélioration de ses propres performances. Outre le
benchmarking concurrentiel, on peut mettre en place un benchmarking interne
(comparaison des procédés, échanges des meilleures pratiques, évaluations des
performances entre différentes agences géographiques par exemple) ou un
benchmarking fonctionnel (comparaison de fonctions et processus avec des
secteurs différents).
Méthodes de modélisation de l’entreprise partant d’une analyse systémique ou
d’un flux de connaissances appliquées au processus(kalam kads mksm kod
mask)
Le modèle KALAM
La modèle KALAM (KALAM®, inventée par l’auteur est une marque déposée
par la Société Polia ; « Khalam » signifie également la parole, le savoir, en
arabe classique.), « pour Knowledge And Learning in Action Mapping »,
consiste à animer une cartographie participative des connaissances et
compétences utiles à l’exécution des tâches d’un processus de l’entreprise (ou
à l’exploitation des organes d’un équipement)
Pour la mise en œuvre du model KALAM il faut passer par des étapes pour
qu’on puisse construire une cartographie efficace et performent ; se sont
comme suite :
 Étape 1 : qualification d’un processus critique
Choisir un processus particulièrement important dans l’activité de la
compagnie ou de la division étudiée (cœur de métier). Réunir les acteurs
intervenant dans ce processus et dessiner le logigramme du processus de
manière participative.
 Étape 2 : flux d’information Décrire le flux d’information accompagnant
le processus :
pour effectuer cette tâche, de quelle info a-t-on besoin, qui la donne,
sous quelle forme, à quelle fréquence,… etc.( il y’a deux sortes de
document « les documents fixes et les informations suivant l’instance en
cours de traitement »)
Les bénéfices attendus sont :
– capitalisation « au fil de l’eau » ;
– diminution du risque de perte de savoir-faire critique lors d’un départ
de salarié ;
– optimisation de la performance collective ;
– meilleure maîtrise de la sous-traitance ;
– pragmatisme : l’effort KM est limité aux processus les plus critiques ;
– participation : KALAM® est davantage une méthode « d’animation
d’équipe autour du processus » qu’un outil analytique.
Les méthodes MKSM et MASK
Inventée par Jean-Louis Ermine, mathématicien au CEA, sous
l’appellation MKSM, la méthode a été utilisée au démarrage pour
capitaliser les connaissances de chercheurs approchant l’âge de la
retraite, dans trois domaines : les essais nucléaires, les neutrons rapides,
l’enrichissement de l’uranium par laser.
1. MKSM (Method for Knowledge System Management) se donne
pour finalité de formaliser les connaissances selon trois points de
vue indissociables :
– un point de vue ontologique, ou structurel : le système est vu comme
un ensemble d’objets ;
– un point de vue phénoménologique, ou fonctionnel : le système est vu
comme agissant, « faisant quelque chose » ;
– un point de vue génétique, ou évolutif : le système est vu dans son
évolution au cours du temps et en accord avec son projet.
Cette approche donne une représentation systémique du système
d’information et des flux cognitifs de l’entreprise, déclinée en trois sous-
systèmes : le système de pilotage, le système d’information, et le
système opérationnel.
2. MASK II et MASK III
Depuis, et avec les apports du Club de Gestion des Connaissances, cette
méthode s’est élargie dans son objectif, a été rendue moins formelle
dans son animation, pour donner naissance à MASK II et III :
• MASK II ajoute l’alignement entre les compétences nécessaires à la
stratégie, et la cartographie des compétences disponible.
• MASK III regroupe les différents dispositifs de transmission des
connaissances : communauté d’apprentissage, livre de connaissance,
ingénierie de formation et système d’aide à la décision. Autant dire que,
dans ses composantes nouvelles, MASK a fini par ressembler en tous
points à la méthode KALAM, exposée plus haut.

La méthode CommonKADS
 La méthode KADS(Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology Guus Schreiber et al. CLOTH, 1999)
(Knowledge Acquisition and Documentation Structuring, devenue
ensuite Knowledge Analysis and Design System/Support) est une
méthode d’analyse et de modélisation des connaissances partagées,
dans laquelle le cycle de vie de la connaissance et l’interaction système-
utilisateurs prennent une place
centrale.
Conçue en 1985, dans le cadre d’un projet ESPRIT 1 par Anne Brooking
du South Bank Polytechnic (UK), Joost Breuker et Bob Wielinga de
l’Université d’Amsterdam, elle a subi de profondes modifications à partir
de 1990 (KADS II, projet ESPRIT II), notamment par un travail sur le
langage de représentation formelle ; elle cherche, à travers l’approche
actuelle baptisée CommonKADS, à fonder un standard européen

L’objectif de KADS II est de proposer un processus pour modéliser

l’ensemble des connaissances d’une organisation, à l’aide d’un langage
compatible avec les langages de développement orienté-objet.

La méthode KOD
La méthode KOD (Knowledge Oriented Design) est une méthodologie de
développement de systèmes à base de connaissances, présentée par
Vogel (C. VOGEL, KOD : une méthode pour le recueil et la modélisation
des connaissances, Journées internationales sur les systèmes experts et
leurs applications, Avignon, 1990). Son principe est de modéliser la
connaissance en se reposant sur :
– trois modèles : le modèle pratique, cognitif et informatique ;
– trois paradigmes : l’être, le faire et le dire. Pour construire le modèle
pratique (éléments de l’expertise) et le modèle cognitif (structure des
connaissances), KOD distingue trois entités cognitives qui se manifestent
lors des verbalisations du praticien :
• Les taxèmes Ils désignent les objets du monde physique organisés
selon des taxinomies, représentations hiérarchiques des entités
décrivant le monde physique.
• Les actèmes Ils désignent les changements d’état causés par un sujet et
les contraintes agissant au moment de l’action sur l’émetteur, le
récepteur, l’action, le temps, l’espace, les ressources utilisées… Ils sont
décrits par l’expert, par des schémas mentaux d’action, et lui permettent
de répondre avec efficacité à des situations déjà connue
• Les schémèmes Ce sont les manifestations verbales des schémas
d’interprétation (inférence ou schéma causal, contraintes ou schéma
nodal) ; on distingue les inférences observables en activité, et les
schémas inductifs ou déductifs énoncés pour interpréter une situation.