Outils Qualité et Maintenance

1
QUALITÉ
ISO 9001 - V2015

1
 QUALITÉ – LES 7 ENJEUX

▪ Conquérir et Fidéliser

▪ Maîtriser son activité et réduire ses coûts

▪ Être reconnu et maîtriser son image

▪ Répondre aux exigences sociétales

▪ Piloter ses activités

▪ Innover et s’adapter au marché

▪ Disposer d’un personnel compétent et impliqué 2

 QUALITÉ – LES 7 ENJEUX

▪ Conquérir et Fidéliser

L’entreprise se retrouve un jour devant la nécessité d’acquérir de nouveaux client pour :

▪ Développer ses activités,

▪ Imposer de nouveaux produits sur le marché

▪ Compenser les fluctuations de sa clientèle,

▪ Maîtriser son activité et réduire ses coûts

Pour faire face à la mondialisation de l’économie, qui est aujourd’hui une contrainte que l’ensemble

des organisations, grandes, moyennes et petites, doivent assimiler et savoir exploiter.

▪ Être reconnu et maîtriser son image

Pour vendre et trouver de nouveaux marchés, l’entreprise doit être reconnue reconnue pour la valeur ajoutée qu’elle peut

apporter à ses clients avec une qualité, un service irréprochable à un coût compétitif ? 3
 QUALITÉ – LES 7 ENJEUX

▪ Répondre aux exigences sociétales

Bien que fondamentale, la performance économique des organisations ne conduit pas

nécessairement au progrès social ni à l’équilibre des ressources.

▪ Piloter ses activités

Piloter ses activités fait partie des responsabilités normales du management.

▪ Innover et s’adapter au marché

Les organisations (entreprises, associations et institutions) doivent innover pour des raisons d’efficacité économique, écologique,

sociale, …

Dans un environnement changeant où la concurrence est chaque fois plus globale, les entreprises doivent continuellement maintenir

et améliorer leur compétitivité et leurs performances. Innover est devenu une nécessité absolue.

▪ Disposer d’un personnel compétent et impliqué

4
 QUALITÉ?

Aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques à satisfaire des exigences

ISO 9000-2015

5
 QUALITÉ?

La Qualité est définie par rapport au degré de satisfaction des exigences :

 Exigences du client

 Exigences légales

 Exigences réglementaires

 Exigences du marché

 Exigences internes
6

…
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un produit :

 La performance
 Les accessoires
 La fiabilité
 La conformité
 La durabilité
 La maintenabilité
 L’esthétique
 La qualité perçue 7
 QUALITÉ?
Exemple d’exigences relatifs à un produit :

 La performance
Caractéristiques principales de fonctionnement d’un produit, caractéristiques techniques
Exemple d’une raquette de tennis: poids, dimension, couleur, résistance, marque…
 Les accessoires
Caractéristiques secondaires. Ils apportent un complément aux caractéristiques principales
Exemple d’une voiture: climatisation, vitres électriques, sièges en cuir…
 La fiabilité
Bon fonctionnement d’un produit dans un intervalle de temps donné et dans des conditions
normales d’utilisation (indicateur de mesure: temps écoulé avant la première panne)
8
Exemple d’un téléphone portable: problèmes de logiciel, oxydation, écrans cassés…
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un produit :

 La conformité
Adéquation entre la réalisation et la conception, respect du cahier des charges (CDC)
Exemple: taux de défaut, nombre de réparation
 La durabilité
Durée de vie du produit
Exemple d’une ampoule électrique: nombre d’heures d’utilisation
 La maintenabilité
Amabilité, rapidité, compétence, facilité avec laquelle est effectuée la remise en état
Exemple d’une photocopieuse chez le commerçant copytop 9
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un produit :

 L’esthétique
Ce que le client peut percevoir par les cinq sens (aspect, son, gout, odeur, sensation)
 La qualité perçue
C’est l’idée que l’on se fait d’un produit au travers de l’image, la publicité, la marque

10
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un service :

 Le temps d’attente
 La promptitude
 La complétude
 La courtoisie
 La cohérence
 L’accessibilité
 L’exactitude
 La réaction 11
 QUALITÉ?
Exemple d’exigences relatifs à un service :

 Le temps d’attente
Attente du client à différentes étapes de son parcours dans l’organisation
Exemple: attente aux caisses d’un supermarché, attente avant d’avoir un conseiller en ligne,
attente avant de recevoir sa nouvelle carte bancaire…
 La promptitude
Respect des délais
Exemple: est ce que le client à bien reçu son colis comme c’était prévu?
 La complétude
Respect de la commande, le client a-t-il obtenu tout ce qu’il attendait
Exemple: le client a-t-il reçu une réponse complète relativement à sa question auprès de12son
conseiller clientèle?
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un service :

 La courtoisie
Cela fait référence à la politesse, au respect, à la considération, à l’amabilité
Exemple: le client a-t-il reçu un accueil agréable lors de son passage à l’agence bancaire pour
récupérer sa carte bleue?
 La cohérence
Même qualité de service pour tous les clients et de façon constante
Exemple: est ce que la qualité d’enseignement est la même d’un groupe de travaux dirigés à un
autre?
13
 QUALITÉ?

Exemple d’exigences relatifs à un service :

 L’accessibilité
Proximité géographique, accès physique, horaires d’ouverture
Exemple: comment s’est faite la demande de carte bleue? Par téléphone, par internet? Est-ce
que les lignes n’étaient pas occupées?
 L’exactitude
Le service doit fonctionner correctement dès la première fois
Exemple: le client a-t-il du faire plusieurs demandes de carte bleue?
 La réaction
14
Capacité du personnel réagit rapidement et résout les problèmes inattendus
QUALITÉ? : La qualité pour le client : qualité attendue/qualité perçue

 La satisfaction du client (qualité) résulte de la comparaison entre:

▪ Ce qu’il attend (qualité attendue):
le client attend qu’un produit possède un certain nombre de caractéristiques
▪ Ce qu’il perçoit (qualité perçue):
une fois le produit conçu et réalisé, le client perçoit des caractéristiques qu’il compare à ses
attentes

Ce qu’attend le client est différent de ce qu’il veut (tout ce qu’il désire) et de ce

dont il a besoin (toutes ses exigences de base).
(percevoir: se faire une idée de)
15
QUALITÉ? : La qualité pour le client : qualité attendue/qualité perçue

Exemple: le restaurant fast-food

 Ce que je veux : restauration pas cher, de qualité, service rapide et à table

 Ce dont j’ai besoin : manger
 Ce que j’attends : manger rapidement et à moindre coût

16
QUALITÉ? : La qualité pour le client : qualité attendue/qualité perçue

Perception du produit
Perception du produit
Attentes du produit

Attentes du produit
Perception du produit

Attentes du produit
Attentes > perceptions Attentes = perceptions Attentes < perceptions

- Insatisfaction Satisfaction+

Variabilité du degré de satisfaction relativement aux attentes et à la 17

perception du produit
QUALITÉ? : La qualité pour l’entreprise : Une qualité conçue/une qualité réalisée

Pour l’entreprise, la qualité est le résultat d’un mécanisme en 2 temps :

 Ce qu’elle conçoit (qualité conçue) :
les spécifications établies lors de la conception doivent correspondre aux
attentes du client transmises par le marketing
 Ce qu’elle réalise (qualité réalisée):
le produit réalisé doit respecter les spécifications de conception.

18
QUALITÉ? :

En définitive la qualité d’un produit dépend de 4 phases :

I. L’entreprise conçoit le produit à partir des attentes du client

II. L’entreprise réalise un produit conforme à la conception
III. Le client perçoit le produit réalisé par l’entreprise
IV. Le client compare le produit qu’il perçoit à ses attentes

19
QUALITÉ? :

Entreprise Client

Qualité Qualité
conçue Ecoute Client attendue

Performance Satisfaction

Qualité
Qualité réelle Marketing
perçue

20
QUALITÉ? :

Où est la qualité

Ce qui
Ensemble des Le besoin
besoins est Ensemble des
réel spécifications
spécifié
Q

Ce qui est
fait

Ensemble des
21
réalisations
QUALITÉ? :
Non Conformité

Où est la non qualité

Ensemble Ensemble des

des besoins spécifications
Ce qui
Le besoin
est
Client réel
mécontent spécifié Inutile
Q

Ce qui est
fait
Qualité Sur Qualité
supplémentaire
Ensemble des réalisations
22
Gaspillage
LA FAMILLE ISO 9000

➢ La famille ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la gestion de la qualité publiées
par l’organisation internationale de normalisation (ISO).

➢ Avec plus de 1,1 million de certificats délivrés à l’échelon mondial, l’ISO 9001
est la norme ISO la plus utilisée dans le monde.

➢ Elle établit les exigences à suivre par les entreprises pour démontrer qu'elles sont
en mesure de fournir à leurs clients des produits et services de bonne qualité.

➢ L’ISO 9001 peut être utilisée par des organismes de toutes tailles et de tous types.

23
COMMENT BIEN GÉRER GRÂCE À LA QUALITÉ ?

▪ La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la

qualité.

▪ Elles offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux
organismes qui veulent que leurs produits et services soient
constamment en phase avec ce que leurs clients demandent et
que la qualité ne cesse de s’améliorer.
24
LA FAMILLE ISO 9000

 L'ISO9000:2015 décrit les concepts fondamentaux et les principes du

management de la qualité, elle spécifie les termes et définitions s'appliquant à
toutes les normes relatives au management de la qualité et aux systèmes de
management de la qualité.

 L'ISO 9004:2009 fournit des lignes directrices permettant aux organismes de

réaliser des performances durables par une approche de management par la
qualité. L'ISO 9004:2009 n'est pas destinée à être utilisée dans un cadre
réglementaire, contractuel ou de certification.
25
LA FAMILLE ISO 9000

 L'ISO 9001:2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité

lorsqu'un organisme:

▪ doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes
aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et

▪ vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y

compris les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.

26
LA FAMILLE ISO 9000 : HISTORIQUE DE L’ISO 9001

 L’ISO 9001 a vu le jour en 1987 afin de répondre aux exigences qualité les plus basiques au niveau international.

 La première révision était en 1994 en donnant lieu à une vision plus généraliste avec plus
d’exigences au niveau organisationnel. Cependant, elle avait toujours une forte orientation vers l’industrie.

 La révision suivante a eu lieu en 2000. La norme a connu sa plus grande évolution en intégrant les concepts de satisfaction
client, d’approche processus et d’amélioration continue.

 La révision datée de 2008 s’est portée sur des modifications mineures en apportant quelques précisions sur des exigences mal ou
peu comprises.

 En septembre 2015, la nouvelle version est apparue. Elle apporte des changements pour une organisation plus performante, en
combinant une approche processus, qui intègre le cycle PDCA, et une approche par les risques à tous les niveaux de l’organisation
.

27
LA FAMILLE ISO 9000

Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues

pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type ou sa
taille, ou les produits et services qu'il fournit.

28
LA CERTIFICATION :

procédure par laquelle une tierce partie (organisme de certification) donne une assurance écrite
(certificat) qu'un produit ou qu'un service, une personne, ou une organisation, pour lesquels
toutes les fonctionnalités, les compétences et tous les processus ont été évalués, satisfait aux
exigences spécifiées dans le référentiel choisi.

 (Exemple : certification selon le référentiel ISO 9001).

29
ISO 9001: SOMMAIRE
Avant-propos 5.1.1 Généralités 7.1.1 Généralités
Introduction 5.1.2 Orientation client 7.1.2 Ressources humaines
1 Domaine d’application 5.2 Politique 7.1.3 Infrastructure
2 Références normatives 5.2.1 Établissement de la politique 7.1.4 Environnement pour la mise en
qualité œuvre des processus
3 Termes et définitions
5.2.2 Communication de la politique 7.1.5 Ressources pour la surveillance et
4 Contexte de l’organisme
qualité la mesure
4.1 Compréhension de l’organisme et
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au 7.1.6 Connaissances organisationnelles
de son contexte
sein de l’organisme
7.2 Compétences
4.2 Compréhension des besoins et des
6 Planification
attentes des parties intéressées 7.3 Sensibilisation
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux
4.3 Détermination du domaine 7.4 Communication
risques et opportunités
d’application du système de
7.5 Informations documentées
management de la qualité 6.2 Objectifs qualité et planification des
actions pour les atteindre 7.5.1 Généralités
4.4 Système de management de la
qualité et ses processus 6.3 Planification des modifications 7.5.2 Création et mise à jour des
informations documentées
5 Leadership 7 Support
7.5.3 Maîtrise des informations
5.1 Leadership et engagement 7.1 Ressources 30
documentées
ISO 9001: SOMMAIRE
8 Réalisation des activités 8.3.3 Éléments d’entrée de la 8.5.2 Identification et traçabilité
opérationnelles conception et du développement
8.5.3 Propriété des clients ou des
8.1 Planification et maîtrise 8.3.4 Maîtrise de la conception et du prestataires externes
opérationnelles développement
8.5.4 Préservation
8.2 Exigences relatives aux produits et 8.3.5 Éléments de sortie de la
8.5.5 Activités après livraison
services conception et du développement
8.5.6 Maîtrise des modifications
8.2.1 Communication avec les clients 8.3.6 Modifications de la conception et
du développement 8.6 Libération des produits et services
8.2.2 Détermination des exigences
relatives aux produits et services 8.4 Maîtrise des processus, produits et 8.7 Maîtrise des éléments de sortie non
services fournis par des prestataires conformes
8.2.3 Revue des exigences relatives aux
externes
produits et services
8.4.1 Généralités
8.2.4 Modifications des exigences
relatives aux produits et services 8.4.2 Type et étendue de la maîtrise
8.3 Conception et développement de 8.4.3 Informations à l’attention des
produits et services prestataires externes
8.3.1 Généralités 8.5 Production et prestation de service
8.3.2 Planification de la conception et 8.5.1 Maîtrise de la production et de la
du développement prestation de service 31
ISO 9001: SOMMAIRE
9 Évaluation des performances
9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
9.1.1 Généralités
9.1.2 Satisfaction du client
9.1.3 Analyse et évaluation
9.2 Audit interne
9.3 Revue de direction
9.3.1 Généralités
9.3.2 Éléments d’entrée de la revue de direction
9.3.3 Éléments de sortie de la revue de direction
10 Amélioration
10.1 Généralités
10.2 Non-conformité et action corrective
10.3 Amélioration continue 32
LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? : DE LA MAÎTRISE AU MANAGEMENT

Piloter la
Management Qualité
de la Qualité

Pérenniser,
démontrer la
Assurance de la Qualité
Qualité

Maîtrise de la Faire de la
Qualité Qualité

33
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

[Link] client
[Link]é la direction
[Link] du personnel
[Link] processus
[Link]élioration
[Link] de décision fondée sur des preuves
[Link] des relations avec les parties intéressées
35
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Pour mieux convaincre du bien fondé de cette approche, imaginons ces 7 principes, mais pris à l’envers:
[Link] client
[Link]é de la direction
3.Dépréciation du personnel
[Link] décousue
5.Détérioration
[Link] de décision fondée sur pile ou face
7.Désengagement des relations avec les parties intéressées

Un détournement qui je l’espère ne sent pas le vécu !!!!!!!!!!

36
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 1 : Orientation client

Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à
l’employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs. »
Sam Walton (fondateur de la chaîne de centres commerciaux Walmart. Il a été pendant plusieurs années, l'homme le plus riche des États-Unis).

▪ L’enjeux de ce principe est de satisfaire le client, pour le fidéliser.

▪ Avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client peut exprimer son mécontentement / son
enchantement et être entendu par tous, immédiatement.
▪ L’image d’un organisme déponds étroitement de l’avis de ses clients.
▪ Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les attentes de ses clients :
▪ L’entreprise doit identifier (et même prévoir) les attentes clients et tout mettre en œuvre pour que les
produits / les services proposés y répondent.

37
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :
Principe 1 : Orientation client

38
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 2 : Responsabilité la direction

«Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce
qu’il a envie de le faire.»
Dwight Eisenhower

On attend de la direction qu’elle:

▪ Définissent les orientations de l’organisme
▪ Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs
▪ Implique le personnel

Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie.

39
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 3 : Implication du Personnel

« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »
Benjamin Franklin

▪ En plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa direction) le personnel doit être
compétent et se sentir valorisé.
▪ Il est question de considérer l’individu sous le bleu de travail.
Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée
du travail du personnel et des initiatives prises.
▪ Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui améliorera les compétences
de l’organisme dans son ensemble.

40
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :
Principe 4 : Approche Processus
« Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son
fonctionnement est une civilisation décadente. »
Aimé Césaire (écrivain et homme politique français, à la fois poète, dramaturge, essayiste, et biographe

▪ Avoir une approche processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un

ensemble de sous activités corrélées entre elles.
▪ Dans ce modèle chaque processus prend en compte des données d’entrée et produit des
données de sortie.
▪ Ces données pouvant aller d’un processus vers un autre.
▪ Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur
management, leurs besoins, leurs objectifs,…
▪ C’est d’ailleurs naturellement qu’une société s’organise en services, chacun gérant un (voir
plusieurs) processus. 41
APPROCHE PROCESSUS?

 Qu’est ce qu’un processus ?

▪ Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les
autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats
ou de services.

▪ C’est aussi un ensemble des moyens et d’activités qui transforment les éléments
entrants en éléments sortants dans un but défini et mesurable.

▪ Chaque processus est caractérisé par ses données d’entrée, les outils et techniques
applicables et les données de sortie qui en résultent.

42
 APPROCHE PROCESSUS?

RESSOURCES
Qu’est ce qu’un processus ? (COMMENT ?) (AVEC QUI ?)
MANAGEMENT
s
(AVEC QUOI ?) a
Ma Pr/Pr In ti
s
Exigences du client
Produit, f
ACTIVITES
Service a
Exigences internes VALEUR AJOUTEE c
ou
ti
Résultat o
Amélioration
n
ANALYSES

MESURES
(COMBIEN ?)

43
 APPROCHE PROCESSUS?

Qu’est ce qu’un processus ?

44
 APPROCHE PROCESSUS?

Qu’est ce qu’un processus ?

45
 APPROCHE PROCESSUS?

Qu’est ce qu’un processus ?

46
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 5 : Amélioration
« La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.»
Albert Einstein

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer ( amélioration continue) pour :

▪ à minima conserver ses niveaux de performance,
▪ dans l’idéal pour progresser.

Exemple de sources d’amélioration :

▪ amélioration de la satisfaction client,
▪ amélioration des performances des processus,
▪ réduire les risques,
▪ saisir les opportunités
▪ corriger les non conformités.
47
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :
Principe 5 : Amélioration

A P

C D

48
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 6 : Prise de décision fondée sur des preuves

« Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. »
Euclide

▪ Une approche très cartésienne

▪ L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des
données objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets.

49
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 7 : Management des relations avec les parties intéressées

« Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. »
Jiddu Krishnamurti (homme d'origine indienne promoteur d'une éducation alternative)

Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les
activités de l’organisme.

Elles comprennent notamment:

▪ les fournisseurs,
▪ les banquiers,
▪ la réglementation,
▪ la norme ISO9001.
▪ …
C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que
l’organisme saura améliorer ses performances. 50
LES 7 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ? :

Principe 7 : Management des relations avec les parties intéressées

Grille Pouvoir / Intérêt

51
 Brainstorming

Définition :

Objectif :
 Brainstorming

Domaine d'application :

Conditions :
 Brainstorming

Règles de fonctionnement :
 Brainstorming

1 - Présentation :
 Brainstorming
2 – Production
Déroulement :

Rôle de l'animateur :
 Brainstorming

3 - Exploitation
Approfondissement :

Classement par famille et sélection d'idées :

 diagramme causes -effet = ISHIKAWA
= arête de poisson = 5M

Définition :
 diagramme causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson

Exemple :
 diagramme causes-effet =
ISHIKAWA = arête de poisson

Matériel Milieu
Méthode

Outils de
Spécifications
Bon de commande mesure non
modifiées
non signé étalonnés

Véhicule
Procédure Check-list Installation
d’intervention en
caduque incomplète client pas
panne
prête
Qui fait quoi pas défini SI indisponible
Client
absent
Retard dans la
livraison au client

Technicien Non
formé
Retard livraison
Absence de du fournisseur
câble
Expert
Charge de
indisponible Rupture de
travail
importante stock de
modem

Main d’oeuvre Matière

 Diagramme PARETO

Définition :

Méthode :
 Diagramme PARETO

Exemple : Nature de NBR

réclamation
Difficulté téléphone 9
Facture non comprise 100
Commercial en retard 16
Produit non conforme 20
Attente SAV 12
Accueil désagréable 29
Produit non livré 212
TAF : Emballage abîmé 5
Facture erronée 8
Construire le diagramme PARETO pour identifier les principales
causes de défaillances
Divers 4
Total 415
 Diagramme PARETO

Exemple :

TAF :
 Diagramme PARETO

Facteur Origine Fréquence Durée du

des arrêts retard en mn
Défaillance des 31 6890
machines de
construction
Défaillances des 6 4320
installations
Machines et
électriques
Installations
Défaillances des 1 550
installations de
plomberie
Défaillances de 50 5260
peinture
Absence ou retard 151 830
Attente matières 12 40670
premières
Gestion
Problèmes de 5 3670
successions des
équipes
 Vote pondéré

Objectif :

Principe :

Méthodes
 Vote pondéré

Exemple :
 Matrice multicritères
Objectif :

Principe :

Méthodes :
 Matrice multicritères

Exemple :
 Matrice multicritères

Solutions

Critère Pondé Train Avion Voiture Auto-stop

ration Total Total Total Total
Rapidité 4 3+2+3 32 2+3+ 28 1+1+ 1 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 2 0=0
Confort 3 3+3+3 27 2+2+ 18 0+0+ 0 1+1+ 9
=9 2=6 0=0 1=3
Sécurité 2 2+3+3 16 3+2+ 14 1+1+ 6 0+0+ 0
=8 2=7 1=3 0=0
coût 1 2+1+2 5 0+0+ 0 1+2+ 4 3+3+ 9
=5 0=0 1=4 3=9
Total 80 60 22 18
 LE QQOQCP

Synonymes :

But :
 LE QQOQCP
Principe : QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ?
Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?

Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?

Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?

Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?

Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
 Les 5 Pourquoi?
Objectif :

Principe :

 déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes
 rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement
 ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé
 se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle
 Les 5 Pourquoi?
Principe :
 Les 5 Pourquoi?
Exemple :
 Les 5 Pourquoi?
Exemple :
 PDCA : Roue de Demming

Deming :


 PDCA : Roue de Demming

Principe :



 A P


C D
 PDCA : Roue de Demming
Méthode :

1 - Choisir le problème en expliquant le choix 8 1

2
2 - Observer la situation en la décrivant à
3
partir de faits et de données 7
Act Plan 4
3 - Analyser les causes possibles, trouver les
causes principales

4 - Proposer des idées d ’améliorations Check Do

5 - Mettre en œuvre les améliorations 6 5

6 - Suivre et évaluer les résultats

7- Établir de nouvelles règles de travail pour

stabiliser l ’amélioration ( standardiser)

8 - Généraliser l’amélioration
 PDCA : Roue de Demming
Méthode :

1 Choisir le Pb Expliquer le choix du sujet d’amélioration

PLAN Quoi ?
Le cycle d’une amélioration

2 Observer la Décrire précisément la situation. Choisir un

situation actuelle indicateur d’amélioration et fixer un objectif

Pourquoi ? 3 Analyser les causes

Rechercher et analyser les causes possibles

Comment ? Proposer des idées

4 Trouver des idées
Quand ? d ’améliorations
Où ?
Qui ? Mettre en œuvre les Mettre en œuvre le plan d ’actions défini
DO 5 améliorations

Vérifier les effets et comparer par rapport

CHECK Suivre et évaluer
6 les résultats
aux résultats attendus

Établir les règles de Stabiliser l’amélioration par de nouvelles

ACT 7 travail et règles. Assurer le respect de ces règles.
standardiser Standardiser

8 Généraliser Généraliser et capitaliser

 Modèle WV
Principe :

Niveau de réflexion
Capitaliser le progrès  Standardiser la solution 

 Choisir un thème  Elaborer 1 projet

de solution
Evaluer
Explorer
les effets
Formuler
 Analyser
la situation les causes
le pb  Analyser Mettre en œuvre
le pb la solution

Données Données Données

Niveau de l ’expérience et de la collecte des données

 La théorie de la boule de
neige de Shoji Shiba

NE PAS VISER CELA

TOUT DE SUITE

Travailler sur les petits

problèmes et capitaliser
dès les premiers succès

C ’EST LOIN...
NE PAS MOBILISER LES GENS SUR DES PEU CREDIBLE…
OBJECTIFS AMBITIEUX DES LE DEBUT DECOURAGEANT
 POKA YOKÉ

Définition :


Principe :




 POKA YOKÉ

Méthode :

1. Poka yoké de contact

2. Poka yoké de signalement

3. Poka yoké chronologique

5S
 5S

Japon
l’origine des 5S est le
japon surtout que son
nom nous donne cette
impression?

Seiri 整理
Seiton 整頓
Seiso 清掃
Seiketsu 清潔
Shitsuke 躾
 5S
Qui ?

Qui est concerné ?

Qui est gêné par les 5S?

Où faire du 5 S ?
 5S
Quand pratiquer les 5 S ?

Comment se manifeste le problème ?

Combien ça coûte?

POURQUOI utiliser les 5S?

 5S
Etapes des
5S

Trier
Suivre

Standardiser
Ranger Nettoyer
 5S
Avantages…….

Temps!!
Espace!!

Les pannes!!! Qualité de vie!!!

 5S
Domaines d’application

5S Atelier
 5S
Domaines d’application

5S Bureau
 5S
T H 20 X
O
28 12

S
10

§
J B F 2 §
L
21
§
1 B 11 @
30
Mµ K
29 M
Q

£ C
D X Y P
13
14 V 5 E 24
F
h X 33
j 22 A 32 23 6
Q
31 C § 15 M

k
R 34 L K 8 N
M
O
16 26 D 18
V 27 W

S G
7 u
W H
9 36
25
35
I S
 28
5S 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 5S
28 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 28
5S 12
10 20
2 21
1 29
11
30
13
14 5 24

33
31 22 32 23 6 15
16
34 26 18
8 27
7 9 36
25
35
 5S
28 20 12
10 2 21
1 19 11 3 30
29
13 5 24
4 14
33
31 22 23 6
32 15
16 26 18
34 8 27
7 17 9
25 35 36
 5S
1 2 5 6 9 10

3 4 7 8 11 12

13 14 17 18 21 22

15 16 19 20 23 24

25 26 29 30 33 34
27 28 31 32 35 36
 5S
T H 20 X
O
28 12

S
10

§
J B F 2 §
L
21
§
1 B 11 @
30
Mµ K
29 M
Q

£ C
D X Y P
13
14 V 5 E 24
F
h X 33
j 22 A 32 23 6
Q
31 C § 15 M

k
R 34 L K 8 N
M
O
16 26 D 18
V 27 W

S G
7 u
W H
9 36
25
35
I S
 5S

POURQUOI LES 5S ?

Pour vivre mieux en entreprise

 5S

POURQUOI LES 5S ?
 5S

Les 5 étapes ou les 5 S:

SEIRI = Éliminer

SEITON = Ranger

SEISO = Nettoyer

SEIKETSU = Standardiser

SHITSUKE = Respecter
 5S
SEIRI (éliminer, débarrasser)
SIGNIFICATION:

Différencier l’indispensable et l’inutile, et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail

OBJECTIFS:
 Définir les critères et les appliquer pour éliminer l’inutile
 Hiérarchiser les éléments pour définir les priorités
 Savoir traiter les causes de l’encombrement

DEROULEMENT:
 Définir un périmètre de travail 5S. Se fixer un objectif (volume, quantité éliminée..) et une période test (4 à 6
semaines)
 Prendre chaque objet (y compris l’intérieur des armoires, des tiroirs et les disques durs et se demander s’il est
utile:
• s’il est inutile, le donner, le rendre et en dernier recours le jeter
• s’il est utile, le garder et le lister
• s’il y a une hésitation, placer une étiquette orange sur l’objet

 Retirer l ’étiquette dès que l’objet est utilisé en indiquant le nom de l’utilisateur et la date
 A la fin de la période test, prendre collectivement la décision de garder ou de jeter les objets étiquetés et choisir où
les ranger (en fonction de la fréquence d ’utilisation)
 Faire auditer la liste des objets conservés dans le périmètre. La conformité de cette liste permet de passer au 2éme
S
 5S

FREQUENCE D ’UTILISATION METHODE DE RANGEMENT

.Objets que vous n’avez pas utilisés depuis un an Jetez les

Objets que vous n’avez utilisés qu’une fois dans les 6 à

Stockez à l’écart
12 mois précédents

.Objets que vous n’avez utilisés qu ’une fois dans les

2 à 6 mois précédents
Stockez au centre de l’unité de travail

.Objets utilisés plus d’une fois par mois

.Objets utilisés plus d’une fois par semaine Stockez à proximité du poste de travail
Utilisez des panneaux d’indications(dessins, couleurs)
Objets utilisés tous les jours Les remettre correctement à leur place

Objets utilisés toutes les heures Stockez à proximité du poste, portez sur moi

Objets que vous utilisez vraiment très souvent Gardez-les à portée de main

Stockez-les de façon à ce qu’ils soient faciles à sortir ou à remettre

Objets utilisés constamment
en place et à trouver
 5S
SEITON (ranger)

SIGNIFICATION:
Aménager en réduisant les gestes inutiles, les efforts et les pertes de temps
« UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE ET CHAQUE CHOSE A SA PLACE »

OBJECTIFS:
. Choisir un nom et une place pour chaque chose (regrouper par nature)
. Ranger
. Délimiter les emplacements de rangements (utiliser des photos, silhouettes…)
. Communiquer pour que chacun retrouve les objets

DEROULEMENT:
. Décider de la place affectée à chaque chose

. Décider comment les objets doivent être rangés (fonctionnel, facile à trouver, accessible)

. Nommer ou repérer les emplacements des objets à ranger

. S’assurer que chaque chose incluse dans le périmètre : a un nom, possède un emplacement est rangée à sa place
. En prendre les photos qui constitueront le 2 ième standard

. Être audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet de passer au 3 ème S
 5S
SEISO (nettoyer et inspecter)

SIGNIFICATION :
Assurer la propreté du poste de travail en luttant contre les salissures et ainsi permettre d ’inspecter les machines pour détecter les
dysfonctionnements (fuites..) et usures rématurées.

OBJECTIFS :
. Rendre propre en débarrassant ce qui salit, encombre
. Eviter de provoquer des défauts, des pannes et des accidents
. Eliminer une après l ’autre les causes des problèmes

DEROULEMENT:
. Diviser le périmètre en zones. Désigner le responsable de chaque zone
. Choisir ce qui doit être nettoyé et dans quel ordre
. Définir les critères d’état de propreté
. Choisir les modes de nettoyage en fonction des outils et des endroits difficiles, et s’équiper
. Former au nettoyage, à l’inspection et aux risques (postures, produits..)
. Nettoyer systématiquement et inspecter minutieusement
. Analyser les sources de saleté pour les éliminer grâce à un plan d’actions
. S’assurer que tout ce qui est inclus dans le périmètre a été nettoyé et inspecté. En prendre des photos qui constitueront le
3 ième standard
. Etre audité par un indépendant. Le respect des éléments décrits ci-dessus permet de passer au 4 ème S
 5S
SEIKETSU (standardiser)

SIGNIFICATION :

Formaliser des règles de travail simples, visuelles ou à défaut écrites

OBJECTIFS :

Définir les règles par lesquelles le poste de travail restera débarrassé des objets inutiles, rangé nettoyé et inspecté en précisant les moyens
d’éliminer les causes de salissures ou de désordre.

DEROULEMENT:

 Mettre en place les règles prédéfinies (couleurs des allées, emplacement des outils, fiches de poste, de maintenance..) et les
documenter par des photos

 Former les collaborateurs

 Afficher ces règles

 Vérifier le bon fonctionnement des règles de travail (procédures, modes opératoires..) grâce à une check-list d’évaluation du
respect des standards

 Etre audité par un indépendant. L’existence et le respect des standards (élimination, rangement et nettoyage-inspection,…) décrits
ci-dessus permettent l ’obtention du passeport pour le 5 ième S.
 5S
SHITSUKE (respecter)

SIGNIFICATION :
Respecter ce standard, le faire respecter et progresser

OBJECTIFS :
Maintenir des bonnes habitudes en soutenant et en encourageant les collaborateurs à adhérer et à respecter les règles.

DEROULEMENT:

 Sensibiliser les collaborateurs à l’intérêt des standards

 Respecter et faire respecter les règles d’élimination, rangement et nettoyage-inspection au quotidien

 Gérer les dérives grâce aux plans d’action correctives

 Vérifier le degré de respect des standards d’élimination, de rangement et de nettoyage-inspection à partir de la check-list

 Auditer les trois standards; éliminer, ranger et nettoyer-inspecter

 Faire évoluer les standards en fonction des nouveaux besoins et des améliorations
possibles des règles élaborées

 Et recommencer à l ’étape n°1; éliminer….

 les étiquettes oranges indiquent ce qui est revenu
 les bleues (par exemple) ce qui n ’est pas rangé à sa place,
 les jaunes (par exemple) ce qui est rangé mais pas en état
 Diagramme d’affinité (KJ)

Définition

Objectif
 Diagramme d’affinité (KJ)
Utilisation

 De synthétiser de nombreuses informations en quelques sujets

 D’ obtenir le consensus d’un collectif
 D’étudier un sujet ou problématique complexe et multiforme
 Diagramme d’affinité (KJ)
Démarche
1. Choisir le sujet /problème à traiter.

2. Faire la collecte des faits /idées se rapportant au sujet.

3. Écrivez des idées et des soucis, sous forme de phrase en évitant la formulation par un seul mot.

surtout pas des opinions

4. Relire les idées et essayer de découvrir celles qui ont des points communs.

5. Regrouper les idées qui présentent des similitudes.

 Diagramme d’affinité (KJ)

6. Identifier chaque catégorie avec une description sommaire des idées.

7. Il est possible que certaines idées ne puissent pas être regroupées avec d’autres, Ces idées isolées
seront mises de côté.

8. Tracer le diagramme final.

 Diagramme d’affinité (KJ)

Exemple

trouver des solutions pour éviter les goulots

d’étranglements sur une installation.

blocages et réduction de la capacité de

production
sans succès
« laisser tomber »
 Diagramme d’affinité (KJ)
La démarche :
 Boucle d’inspection
trop lente

Vitasse de la
chaine

Espacement des
galets
 Diagramme d’affinité (KJ)
Constat :
 Diagramme d’affinité (KJ)

La démarche (suite):

amont au processus de fabrication l’installation

 Amont Installation

Boucle
d’inspection
trop lente
Accélération de
Température Matière
la chaine
ambiante première plissée

fibres Accumulation
de poussières

Vitasse de la
chaine

Espacement
des galets
 Amont Installation

Matière Four Refroidissement Couteaux

Boucle
Tapis Installation
première d’inspection

Boucle
Température Accélération de Accumulation Températures Alignement
d’inspection
ambiante la chaine de poussières des galets roue étoilée
lâche

Présence de Vitesse de la Boucle

Couteau à vis Poids des
fibres de verre chaine Trop humide d’inspection Galets séparés
sans fin galets
trop lente

Trous dans la Vitesse de Maintien des Espacement

matière coupe courroies des galets

Changement Pas de
fibres Angle d’entrée
de couteaux séparation des
galets

Matière Tête non Chocs roue

première plissée coupante étoilée
 Boucle d’inspection
trop lente

Vitasse de la
chaine

Espacement des
galets
 8D

Définition:

Objectif:
 8D
LES 8 ACTION DE METHODE

• 1- Création de l'équipe,
• 2- Description du problème,
• 3- Protection du client
• 4- Causes racine
• 5 - Détermination des actions correctives
• 6- Mettre en œuvre des actions correctives
• 7- Prévention

• 8- Clôture du 8D.
 8D

1- Création de l'équipe

• 2 -Description du problème

• 3 -Protection du client
 8D

• 4 – Chercher les Causes racine

• 5 - Détermination des actions

correctives

• 6 - Mettre en œuvre des actions

correctives
 8D

• 7 - La Prévention

• 8 - Clôture du 8D.
 8D

FORMULAIR DE RESOLUTION DE PROBLEME

 Diagramme de GANTT :

Définition :
 Diagramme de GANTT :

Démarche :
 Diagramme de GANTT :

Exemple simplifiée
 Diagramme de GANTT :

Diagramme de GANTT : Exemple simplifiée

 Diagramme de GANTT :

Exemple 2

Opération Durée Action antérieure

A 15 -
B 3 C-E-F
C 2 A
D 8 A
E 7 -
F 1 A
G 3 C-E
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
 Diagramme de GANTT :

Exemple :
LA MAINTENANCE

1
Zouhair Chbouki
[Link]@[Link]
OBJECTIFS

Rôle stratégique de la maintenance,

La place de la maintenance dans l’entreprise
La maintenance, ses méthodes, ses modes, ses formes, ses aspects, ses
coûts, ses temps…

2
Rôle stratégique de la maintenance

3
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : CONSTAT

 La maintenance est l’une des fonctions de l’entreprise,

 Elle est peu lisible et parfois méconnue des décideurs qui sous-
estiment son impact.
 C’est une fonction « masquée », agissant comme prestataire de
service interne et, de plus, fortement évolutive.
 C’est souvent « par défaut » que preuve est faite : le coût des
conséquences d’une panne majeure, sa médiatisation parfois,
joue un rôle moteur dans la prise de conscience du rôle
important de la maintenance.

4
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : EVOLUTION

 Les services entretien traditionnels étaient présents dans

l’industrie à partir du début de l’ère industrielle.

 Les services entretien sont une sous-fonction de la

production.

 Ils reposent sur des métiers : dépanneurs mécaniciens,

dépanneurs électriciens, graisseurs et régleurs.

 L’entretien consistait majoritairement à dépanner et à

réparer après défaillance, avec le souci d’un
redémarrage rapide.

 Le préventif ne représentait que le minimum vital :

lubrification et rondes de surveillance

5
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : EVOLUTION

 L’enjeu était de pouvoir sortir du cercle vicieux de l’entretien « plus il y a de pannes, plus je
cours, plus je cours, plus il y a de pannes ».

Pas de maintenance Production

préventive insuffisante

Trop de pannes
Réduction du personnel
d’entretien
Personnel d’entretien débordé

Logique d’entretien Logique d’entreprise

6
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : EVOLUTION

 En1979 sortent les premières normes de maintenance AFNOR de la série X 60, la norme générale relative à la fonction
maintenance X 60 000 datant de février 1985.

 À la même époque vint la recherche de la qualité et la mise en place de l’assurance qualité. C’est à partir de 1987
que les premières entreprises furent certifiées ISO 9000.

 Cette assurance de la qualité concerne les services maintenance en structurant leurs méthodes et procédures.

 Les normes ISO 14000 représentent depuis 1996 un nouveau défi, mettant la maintenance de l’outil industriel au service
de la productivité dans le respect de l’environnement.

 À partir de 1980 se mit également en place la production « juste à temps » associée à la recherche du zéro défaut et
du zéro panne.

7
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : EVOLUTION

 La performance industrielle passe aujourd’hui par une convergence d’objectif entre la

production et la maintenance : accroître la capacité de réponse de l’entreprise en terme de
quantité, de qualité, de coûts et de délais.
 Pour répondre à l’innovation technique, il a fallu innover dans les domaines de l’organisation
et du social.
 Bien organisée, la maintenance est un facteur important de qualité, de sécurité, de respect
des délais et de productivité, donc de compétitivité d’une entreprise évoluée.
 Elle devient une composante de plus en plus sensible de la performance de l’entreprise.

8
COMPRENDRE LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA MAINTENANCE : EVOLUTION

 Les années 2000 : contraintes de rentabilité à court terme

sous la pression des actionnaires et les autres
 La menace de délocalisation vers des pays à faible coût
de main-d’œuvre.
 Optimisation des ressources par des mesures drastiques qui
s’inscrivent souvent dans le court terme.
 Une recrudescence des achats de GMAO : améliorations
rapides, mais seulement si elle va de pair avec un projet
d’amélioration cohérent.
 Redéfinition des relations avec la sous-traitance : plus de
partenariat, plus d’obligations de résultats et un souhait de
conserver la maîtrise technique.

9
Les formes de la Maintenance

10
LA MAINTENANCE : DÉFINITION

Définitions selon AFNOR X 60-000

La maintenance est l’ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de
management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un
état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.

Une fonction requise est une fonction, ou un ensemble de fonctions d'un bien considérées
comme nécessaires pour fournir un service donné.

11
LA MAINTENANCE : DIFFÉRENTES FORMES DE MAINTENANCE

Maintenance

Préventive Corrective

Systématique Conditionnelle Prévisionnelle palliative Curative

12
LA MAINTENANCE : FORMES DE MAINTENANCE, RÉPARTITION PRÉVENTIVE-CORRECTIVE

Coûts
Niveau de préventif
satisfaisant Trop de préventif

Coût du préventif

Zone de coût
optimal

Trop de
correctif
Coût du correctif
Temps
Préventif 0% 30% 60% 90%
Correctif 100% 56% 28% 5% 13
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE CORRECTIVE

Définitions selon AFNOR X 60-000

 Maintenance corrective : exécutée après
défaillance et destinée à remettre un bien dans un
état dans lequel il peut accomplir une fonction
requise.

 La maintenance corrective a pour objet de

redonner au matériel des qualités perdues
nécessaires à son utilisation.

14
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE CORRECTIVE CURATIVE

 regroupe les activités de maintenance corrective ayant

pour objet de rétablir un bien dans un état spécifié ou de lui
permettre d'accomplir une fonction requise.

 intervention définitive après défaillance.

 cette intervention présente donc un caractère permanent

15
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE CORRECTIVE CURATIVE

Rompre le cycle
4. Modifications, 5. État renforcé des défaillances
Aménagements

1. État normal

A.M.D.E.C.
3. Réparation Défaillance
Arrêt programmé

Remède

Diagnostic 2. État défaillant

16
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE CORRECTIVE PALLIATIVE

 La maintenance corrective palliative regroupe les

activités de maintenance corrective destinées à
permettre à un bien d'accomplir provisoirement tout ou
partie d'une fonction requise.

 Ces activités du type dépannage qui présentent un caractère

provisoire devront être suivies d'activités curatives.

 Les résultats sont provisoires et de performances

moindres, mais elle ne doit pas mettre en cause la
sécurité des biens et des personnes ainsi que
la qualité des produits

17
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE CORRECTIVE PALLIATIVE

5. Réparation
1. État normal

4. Etat provisoire
3. Dépannage
Défaillance

Remède Arrêt programmé

Diagnostic 2. État défaillant

18
LA MAINTENANCE : TEMPS EN MAINTENANCE CORRECTIVE
Caractère urgent

 Nécessité d’avoir à disposition une équipe « réactive » aux

événements aléatoires

 Pour réduire la durée des interventions :

▪ mettre en place des méthodes d’interventions rationnelles et
standardisées (outillages spécifiques, échanges standards,
logistique adaptée, etc..),

▪ prendre en compte la maintenabilité des équipements dès la

conception (trappe de visites accessibles, témoins d’usure
visible, etc..).

19
LA MAINTENANCE : TEMPS EN MAINTENANCE CORRECTIVE

 il peut être faible (de quelques secondes pour

réarmer un disjoncteur ou changer un fusible à
quelques minutes pour changer un joint qui fuit)

 il peut être très important (de 0,5 à plusieurs heures)

dans le cas du changement de plusieurs organes
simultanément (moteur noyé par une inondation)

 elle peut être majeure en cas de mort d’homme

(plusieurs jours si enquête de police).

20
LA MAINTENANCE : OPTIONS POSSIBLE EN MAINTENANCE CORRECTIVE
Dans quel cas adopter la maintenance corrective ?

 Cas 1 : « ne rien faire tant qu’il n’y a pas de fumée ». Elle est justifiée
lorsque les défaillances n’ont pas d’impact sur la disponibilité des
équipements, sur la sécurité des personnes et sur la qualité des
produits fournis en bout de chaîne.

 Cas 2 : elle n’intervient que sur des matériels jugés peu critiques et
pour lesquels un plan de maintenance préventif serait inutilement
coûteux

Mais quelque soit le taux de préventif mis en place sur un équipement, la

maintenance corrective est toujours présente sur les matériels critiques
de manière résiduelle (le risque zéro n’existe pas)

21
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE

 Maintenance effectuée avant la détection d'une défaillance d'un

bien.

 Exécutée à des intervalles prédéterminés ou selon des critères

prescrits et destinée à réduire la probabilité de défaillance ou la
dégradation du fonctionnement d'un bien.

22
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, COMMENT ÇA MARCHE

Pour un équipement neuf

 On ne connaît pas le comportement et les pathologies

possibles d’un équipement neuf

 On suit au départ les préconisations du constructeur

données sous forme systématique

 La fonction Méthodes mettra donc en place un plan

provisoire préventif qu’elle affinera ensuite

23
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, COMMENT ÇA MARCHE

L’apprentissage du comportement du
matériel se fait à travers :
 visites systématiques

 prise de signatures (mesures de référence)

 historiques des interventions

 mémorisation des anomalies de comportement

24
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, OBJECTIFS

1. Augmenter la fiabilité et donc la durée de vie efficace

Ma télé doit
des équipements, en profitant des défaillances pour les fonctionner dès que
expertiser et donc pour les prévenir je la branche

l’historique des défaillances et son analyse sont

donc des piliers incontournables de la maintenance
préventive

25
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, OBJECTIFS

2. Diminuer les temps d’arrêt en cas de révision

ou de panne, d’une manière plus générale,
améliorer la disponibilité de l'atelier de
production

26
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, OBJECTIFS

3. Améliorer l'ordonnancement des travaux

régulariser la charge de travail du service

27
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, OBJECTIFS

4. Faciliter la gestion de stock

 régulariser la consommation de rechanges
 éviter les consommations anormales d’énergie, de
lubrifiant

28
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, OBJECTIFS
5. Améliorer les conditions de travail des
personnels de maintenance et de production :
 ambiance favorable, suppression des causes
d’accidents, etc..

6. Diminuer le budget de maintenance et le coût

des défaillances

29
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE

 Maintenance préventive exécutée à des intervalles de temps

préétablis ou selon un nombre défini d'unités d'usage mais sans
contrôle préalable de l'état du bien.

30
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE

État normal

Sans contrôle
Remplacement
systématique d’un
organe

Arrêt programmé

Analyse des
organes Optimisation de la
remplacés périodicité

31
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, CAS D’APPLICATION

 Equipements soumis à une législation en vigueur (sécurité réglementée) : appareils de levage,

extincteurs, ascenseurs, etc.

 Equipements dont la panne risque de provoquer des accidents graves : tous les matériels
assurant le transport en commun des personnes.

 Equipement ayant un coût de défaillance élevé : éléments d’une chaîne de production

automatisée, processus fonctionnant en continu (industries chimiques ou métallurgiques).

 Equipements dont les dépenses de fonctionnement deviennent anormalement élevées au

cours de leur temps de service : consommation excessive d’énergie, éclairage par lampes
usagées, etc.

32
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, ORGANISATION

Il faut préciser deux aspects :

 détermination du contenu des interventions

 choix de leur périodicité

Fréquemment fixés par :

 le constructeur, dans le «guide d’entretien» de l’équipement (automobile, aéronautique, matériel

ferroviaire,...)
 le législateur, dans des normes homologuées (ascenseurs, matériel sous pression, matériel
électrique,...)

33
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, ORGANISATION

Ces deux aspects peuvent aussi être le fait de l’utilisateur :

 Il a préalablement testé, en réparation et/ou en maintenance conditionnelle, les réactions de

l’équipement,
 Il estime alors posséder des historiques suffisamment documentés et précis pour en extraire des
lois de dégradation fiables.

Mot clé : Historique = retour d’expérience

34
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, RÈGLES GÉNÉRALES D’ORGANISATION

Règles d’organisation :

On s’arrange pour que ces interventions aient lieu :

en dehors de la production
ou pendant les temps de non-réquisition de l’outil
de production (temps masqué) :
▪ changement de production,
▪  changement d’outillage,
▪  etc..

35
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, INTÉRÊTS

Intérêts :
 Planifiable sur l’année

 Informatisation rapide : GMAO (gestion de maintenance

assistée par ordinateur)

 On sort les plannings d’une semaine le vendredi

précédent

 la charge de travail est connue et planifiable à l’avance

36
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, AVANTAGES

 Sécurité de fonctionnement quasi absolue

 Facile à gérer et diminue les arrêts fortuits

 Régularise les activités de l’entreprise

 Plus de sécurité

37
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, INCONVÉNIENTS

 Impossibilité d’éliminer les défaillances catalectiques (entre 5 et 10% de correctif résiduel)

 La peur de la panne conduit à déterminer T avec des valeurs plus faibles que l’impose le
constructeur

 La recherche de garantie de fonctionnement conduit donc à remplacer des pièces dont l’usure
est incomplète

 trop de systématique conduit à des abus, donc des coûts de maintenance excessifs

38
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, EXEMPLE 1

Un constructeur d’automobiles fixe la vidange d’un véhicule à 15000 km, mais on constate que :

 seulement 2,5% en ont réellement besoin à 15000 km,

 la plupart des véhicules auraient pu atteindre 18000 km,
 quelques-uns auraient pu aller jusqu'à 22500 km.

Par sécurité, dans ce type de maintenance

tous les véhicules sont vidangés à 15000 km !

39
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, EXEMPLE 2

Probabilité de
défaillance

Période de Augmentation des risques

Augmentation des coûts
remplacement

Panne de Durée de vie Durée de vie

jeunesse moyenne

De nombreux roulements, qui auraient pu tourner plus longtemps, sont gaspillés

40
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE SYSTÉMATIQUE, SYNTHÈSE

 seule la nécessité d’une sécurité de haut niveau peut justifier la maintenance

systématique

 il est prouvé que le taux de panne de beaucoup de machines n’est pas toujours amélioré
par le remplacement périodique de pièces usées

 le remplacement systématique du matériel doit disparaître progressivement sauf pour du

matériel peu coûteux (graissage, filtre, joints, petites pièces, etc..) ou pour des
équipements pour lesquels la sécurité des biens et des personnes est mise en jeu

 Le changement périodique par démontage partiel ou complet, aujourd’hui encore très

répandue, doit céder la place à des méthodes de maintenance conditionnelle
41
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE

 C'est la maintenance préventive basée sur une surveillance du fonctionnement du bien

et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement.

 La surveillance du fonctionnement et des paramètres peut être exécutée selon un

calendrier, ou à la demande, ou de façon continue.

42
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE

État normal

Surveillance,
signalisation
Réparation

Arrêt programmé Seuil d’alerte

Analyse des Optimisation

organes remplacés du seuil

43
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, OBJECTIF

Il s’agit pour un équipement donné :

 d’éliminer ou de limiter le risque de panne ( l’intervention ayant lieu avant que la dégradation n’atteigne un caractère
critique )

 de maintenir l’outil de production à un niveau acceptable,

 de diminuer les temps d’arrêt, par limitation du nombre de pannes, par une meilleure préparation des interventions
(efficacité) et utilisation des créneaux horaires ne perturbant pas la production (ordonnancement)

 de réduire les dépenses d’entretien en intervenant à un stade précoce des dégradations, évitant ainsi des remises en
état très coûteuses

 d’intervenir dans les meilleures conditions possibles, sans urgence, au moment choisi, avec la préparation adéquate

 de ralentir le vieillissement

44
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, AVANTAGES

 Le personnel de conduite de

l’équipement est associé au système de

maintenance à travers les tâches de

premier niveau (maintenance autonome).

45
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, LES SEUILS

Niveau de performance
La surveillance Dégradation surveillée
de la
dégradation Niveau
permet de fixer initial
Seuil Intervention
un seuil d’alarme « juste à temps »
d’alarme avant
un seuil Seuil
d’admissibilité d’admissibilité

Seuil de
perte de
Défaillance Temps
fonction

46
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, PARAMÈTRES

Que surveille t-on?

 degré d’usure,
 jeu mécanique,
 température,
 pression,
 débit,
 niveau vibratoire,
 pollution,
 tout autre paramètre qui puisse refléter
l’état de l’équipement
47
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, SIGNATURE

Niveau de performance initial

Quelque soit le paramètre surveillé:

 s’appelle aussi « signature » de l’équipement

 c’est la référence de bon fonctionnement

48
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, NATURE DES MESURES

 visuelles (examen de l’usure à l’aide d’une cote,

observation d’un jeu mécanique, d’une courroie
détendue, etc..)

 À partir d’appareil de mesures (voltmètre,

oscilloscope, analyseur de spectre, radiographie,
comptage de particules, etc..)

 visualisables grâce à des capteurs préréglés

(témoin de plaquette de frein sur une voiture,
témoin de température, etc..)
49
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, CARACTÉRISTIQUES

 Surveillance d’équipements à partir de paramètres objectifs ne nécessitant ni arrêt de

production ni démontage, exemple :

▪ vibrations émises par un ensemble tournant

▪ composition des huiles utilisées

 Un suivi régulier de ces paramètres dans le temps permet de se rendre compte de :

▪ l’évolution qu’ils subissent, qui reflète l’état de santé de l’équipement par exemple

➢ niveau vibratoire en hausse,

➢ modification de la viscosité de l’huile

▪ la durée résiduelle probable de bon fonctionnement, en fonction du seuil d’arrêt

50
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, QUE FAIRE POUR QUE ÇA MARCHE?

 Elle nécessite de connaître les points faibles des

machines afin de les surveiller à bon escient

 Elle doit aboutir à du «concret» si nécessaire : arrêt de

la machine, échange d’une pièce parfois importante

 Elle doit être prévue dés la conception de la machine,

afin d’intégrer les capteurs nécessaires à la surveillance

Tous les matériels sont concernés, encore faut-il qu’ils s’y

prêtent (dégradation détectable et mesurable) et qu’ils le
méritent (notion de criticité)

51
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, FORMES DE MAINTENANCE CONDITIONNELLE

1. surveillance périodique ou
forme large (off-line)
2. surveillance continue ou
forme stricte (on-line)

52
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, FORMES DE MAINTENANCE CONDITIONNELLE

Surveillance périodique

 l’intervalle de temps t entre 2 mesures est fixé en fonction de la vitesse estimée de

dégradation

 elle permet de détecter l’apparition de défauts à évolution lente

 la période peut aller de 2 semaines à six mois selon l’importance et le coût des équipements

en cause

53
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE CONDITIONNELLE, FORMES DE MAINTENANCE CONDITIONNELLE

Surveillance continue

 Les capteurs délivrent de manière continue une information,

 On est capable de suivre sur écran ou sur traceur la loi de dégradation du matériel

 elle permet donc de suivre des défauts à évolution rapide

 l’intervention préventive est alors signalée par une alarme, qui peut interrompre
l’équipement si nécessaire (pour cause de sécurité par exemple)

54
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE

 C'est la maintenance préventive conditionnelle exécutée en suivant les prévisions extrapolées

de l'analyse et de l'évaluation de paramètres significatifs de la dégradation du bien.

 L'analyse permet de retarder ou d’avancer et de planifier les interventions.

55
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE

Niveau de performance

Niveau
initial
Seuil d’alarme

Seuil de
perte de Panne
fonction
Défaillance
Temps

Surveillance Créneau
56
d’intervention
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE

 La maintenance prévisionnelle permet de prévoir, avec certitude et confiance, le moment ou la

date exacte de la défaillance

 L’urgence disparaît, la fabrication étant avertie assez tôt, et la maintenance ayant le recul
suffisant pour préparer son intervention,

57
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE

 le mot « prédictif » est très mal choisi

 le maintenancier ne « prédit pas

l’avenir » de la machine, il prévoit
simplement un problème à terme sur
celle-ci si on ne prend pas les décisions
nécessaires

58
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE, LES OUTILS

 Thermographie

 Analyse vibratoire

 Analyse des lubrifiants

 Endoscopie

 Contrôles non destructifs :

▪ ultrasons pour la détection et le suivi des fissures internes

▪ ressuage pour la mise en évidence des fissures débouchantes

▪ magnétoscopie et courant de Foucault pour la recherche de défauts

externes sur les matériaux ferromagnétiques

59
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE PRÉVISIONNELLE, LES OUTILS

Contraintes de mesure
 investissement important en matériel
 techniciens bien formés à ces techniques
 connaissance des pathologies à prévenir : il faut d’abord savoir ce
que l’on cherche !
 peu utilisées directement par le maintenancier généraliste, mais
peuvent être externalisées

60
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, AUTRES ASPECTS

Maintenance de ronde, de veille ou de routine :

 assure une surveillance constante de l’ensemble des équipements

 ne peut être réalisée que par des techniciens concernés, c’est à dire
attentifs aux moindres problèmes
 permet de détecter très rapidement des défaillances mineures qui
pourraient, à terme, avoir des conséquences majeures

61
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, AUTRES ASPECTS

Maintenance de ronde, de veille ou de routine concerne :

 Les problèmes de lubrification, de contrôles de pression, température

 les examens sensoriels (détection de fuites, d’odeurs, de bruits

anormaux)

 les réglages de certains organes (courroies, calages, etc..)

 les contrôles des équipements annexes (distribution d’énergie, épuration

des eaux, évacuation des résidus, ...).
62
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, AUTRES ASPECTS

Auto-maintenance :
 Tout le monde est associé à la maintenance, même l’opérateur du bas de
l’échelle et chacun est responsabilisé à son propre niveau
 Consiste à confier aux opérateurs, en plus de leurs tâches de production, une
partie de la maintenance de leurs machines:
➢ propreté du poste de travail (nettoyage, rangement)
➢ vérification visuelle des différentes zones du poste à l’arrêt et en fonctionnement
➢ « surveillance active » en fonctionnement,
➢ l’alerte éventuelle (appel maintenance )

63
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE PRÉVENTIVE, AUTRES ASPECTS

Maintenance améliorative :
 Ensemble des mesures techniques, administratives et de
gestion, destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement
d'un bien sans changer sa fonction requise »
 Lesopérations de maintenance améliorative sont
généralement :
1. Rénovation
2. Reconstruction
3. Modernisation

64
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE, QUEL MODE ?

65
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE, QUEL MODE ?
La panne sur la machine a t-elle une
non
incidence importante sur la production,
la qualité, lasécurité, l'environnement?

oui

Possibilté de regrouper des

Coût de panne non oui Maintenance
équipements qui feront l'objet de
acceptable? procédures d'inspection, de ronde
réglage, lubrification?
oui
non
Maintenance
corrective Possibilité de confier oui Auto
certaines tâches de maintenance
maintenance
aux opérateurs?

non

non Possibilté d'utiliser Utilisation

oui
des techniques de ces techniques
de surveillance? rentable?

Possibilité d'estimer oui

non
avec précision la durée
Maintenance conditionnelle
de vie des pièces?
ou prévisionnelle
oui

Maintenance
66
Maintenance
systématique périodique
LA MAINTENANCE : MAINTENANCE, QUEL MODE ?

67
Organisation de la
Maintenance

68
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE

 Techniquement et économiquement du matériel

confié
 Socialement des moyens humains dont il
dispose
 Politiquement de sa position dans l’entreprise
69
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE TECHNIQUEMENT

Le matériel confié à la maintenance :

 Matériel technique de production

 Infrastructures (bâtiments, distribution d ’énergie, etc..)
 Matériel lié aux autres métiers (informatique, réseaux, etc..)

Impose
La connaissance approfondie des équipements et des défaillances
La connaissance des risques encourus (financiers, techniques,
humains) lors d’un arrêt de production

70
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE ECONOMIQUEMENT

La responsabilité économique du matériel confié impose de savoir :

 analyser et optimiser les coûts de maintenance

 gérer les stocks de rechange et les outillages
 gérerles interventions sur les équipements afin d’optimiser sa
disponibilité

71
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE SOCIALEMENT

La responsabilité sociale impose de savoir gérer des moyens humains

afin que tout le monde travaille dans le même sens :

 définition du profil du personnel maintenance

 constitution des équipes
 planning de disponibilité,
 etc..

72
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

Tous les matériels et biens durables de l’entreprise doivent être

inventoriés, classés et codifiés.
 Nomenclature

Ceci facilite :
 l’établissement des budgets de maintenance
 la mise en place de plans de maintenance préventive
 l’inventaire

73
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

Parc matériel

Biens techniques Biens généraux

immobilisés immobilisés

Equipements Equipements Installations Aménagements

de production périphériques
à la production

Equipements Aménagements
techniques techniques

Arborescence des équipements

74
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA MAINTENANCE UN SERVICE RESPONSABLE DU PATRIMOINE DE L’ENTREPRISE

75
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LES FONCTIONS D’UN SERVICE MAINTENANCE

Entreprise Entreprise
n-1 2
Externalisation
systématique

Entreprise Entreprise
n 1
Préven
conditionnelle
tive
Documentation
technique

Fonctions
Préparation
du travail
prévisionnelle

Ordonna Méthodes Réalisation

ncement Dépannage

Etude
technique
Améliorati
Corre
on et
Gestion installation ctive
des Gestion
stocks économique Équipements
existants

Équipements
Réparation
76
neufs
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LES FONCTIONS D’UN SERVICE MAINTENANCE

Mais où et comment sont

organisées ces fonctions?

77
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LES FONCTIONS D’UN SERVICE MAINTENANCE

Maintenance Maintenance
corrective préventive
MAINTENANCE
SUR SITE

Equipements

Modification Installation

78
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LES FONCTIONS D’UN SERVICE MAINTENANCE

Stocks Ordon Sous Coûts de Coûts d'in

Appro. nancement traitance maintenance disponibilité

Logistique Optimisation

Gestion
MAINTENANCE financière
HORS SITE

Méthodes
Documentation Stratégie
Modes
technique Maintenance
opératoires
équipement

79
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : STRUCTURE D’UN SERVICE MAINTENANCE

Responsable
maintenance

Méthodes Ordonnancement Réalisation

EP1 EP2 EP3 Mec Elec Hyd Chd

Equipes de spécialistes Maintenance

Equipes polyvalentes
internes si nécessaires externalisée
d'entretien de secteur
Atelier central?
80
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA COMMUNICATION D’UN SERVICE MAINTENANCE

Service Maintenance
Service Production DI transmise

DI METHODES
BT
MACHINE Program m ation
Défaillance Concertation Enregistrem ent
date Dossier de
ORDONNANCEMENT
préparation BT
Lancem ent
com plété
OT

Intervention
DA Equipe
d'intervention
Rapport d'intervention

BSM
MAGASIN

81
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA COMMUNICATION D’UN SERVICE MAINTENANCE

82
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION RÉALISATION

 Equipes pluritechniques et de composition adaptée au matériel

à la dualité « service électricité » - « service mécanique »  perte de
 Attention
responsabilité
 Sous la responsabilité du responsable maintenance car nécessité de :
▪ coordonner les travaux
▪ suivre le matériel
▪ standardiser les procédures de maintenance
▪ faire circuler l’information
▪ faciliter les changements d’équipe en cas d’absence d’un technicien

83
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION RÉALISATION EN ATELIER CENTRAL

Intérêt d’un atelier central:

 optimisation de l’emploi des moyens,

 meilleure maîtrise des coûts (budget, suivi, imputation),
 standardisation des procédures et moyens de communication,
 suivi homogène des matériels et de leurs défaillances,
 regroupement des investissements lourds de matériel d’entretien, en atelier
central, à disposition des équipes d’intervention,
 meilleure gestion de tout le personnel concerné par la maintenance

84
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION RÉALISATION DÉCENTRALISÉE SUR SITE

Intérêt d’équipes décentralisée sur site :

 délégation de responsabilités aux chefs d’équipe

 améliorer les relations avec les gens de la production (contacts
permanents)
 avantage du travail en équipe réduite
 efficacité et rapidité d’intervention sur du matériel bien connu

85
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION MÉTHODE

Rôle :

1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer

2. synthèse de cette analyse = préparation
3. ordonnancement
4. contrôle de la réalisation
5. mise à jour des dossiers techniques
6. gestion économique de l’activité maintenance

86
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION MÉTHODE

Rôle :

1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer

2. synthèse de cette analyse = préparation
3. ordonnancement
4. contrôle de la réalisation
5. mise à jour des dossiers techniques
6. gestion économique de l’activité maintenance

87
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION MÉTHODE - OBJECTIFS

 répondre aux besoins des utilisateurs

 réduire au minimum les temps d’arrêt de l’outil de production
 réduire les temps d’intervention
 réduire le stock de pièces nécessaires
 améliorer les conditions de travail et de sécurité
 utiliser au mieux les compétences

88
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION MÉTHODE - OBJECTIFS

Diminuer le plus possible les coûts de maintenance tout en

maintenant le maximum de qualité de service

89
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION MÉTHODE - PRÉPARATION

Préparation : action de découper une tâche de maintenance en

phases de travail en prenant en compte :
Procédures de sécurité
Outillages spéciaux
Pièces de rechange
Points clés de l’intervention
Composition de l’équipe de réalisation
Temps prévu

90
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : LA FONCTION ORDONNANCEMENT

 Distincte de la fonction Méthodes dans les grandes entreprises

 Souvent négligée malheureusement

 Permet l’intervention optimale, à l’heure H et avec tous les moyens nécessaires :

▪ Personnel
▪ Outillage
▪ Préparation et dossier technique
▪ Consignes de sécurité
▪ Moyens spéciaux (appareils de levage, échafaudage, etc..),
▪ Pièces de rechange
91
ORGANISATION DE LA MAINTENANCE : EXTERNALISATION DE LA MAINTENANCE

 C’est la tendance des 10 dernières années

 On se recentre sur son métier
 Certains chefs d’entreprise ont même pensé externaliser toute leur maintenance

Ils s’en sont mordu les doigts

La maintenance des outils de production fait partie du « métier » et du

savoir-faire de l’entreprise

92
Les coûts de la Maintenance

93
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT DE LA PRODUCTION

94
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT DU PRÉVENTIF ET DU CORRECTIF

Coûts

Pas assez de
Trop de préventif
préventif

Coût total
optimisé

tiv es
ve n
s pré
Coût du
ac tion
correctif s
û t de
Co

Préventif 0% 30% 60% 90%

Correctif 100% 56% 28% 5% Répartition des
heures

Niveau 95
optimal de
préventif
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE

Le coût de défaillance :

Cd = Cm + Ci
Avec :
 Cd : coûts de défaillance : résultant des coûts directs et indirects d’une ou un
cumul de défaillances relatives à un équipement.
 Cm : coûts directs de maintenance : de manière simple, ce sont les pièces de
rechange et la main d’œuvre.
 Ci : coûts d’indisponibilité : c’est le cumul de toutes les conséquences
indirectes induites par l’indisponibilité propre d’un équipement.
96
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, COÛTS DIRECTS

Cd = Cm + Ci
 Les coûts directs de maintenance (Cm) peuvent se rapporter à une intervention corrective, préventive, ou externalisée
 Il est possible de regrouper les coûts directs de maintenance sous quatre rubriques :
Cm = Cmo + Cf + Cc + Ce …
Avec :

 Cmo : dépenses de main d'œuvre (c'est le produit "TTR" x "taux horaire")

 Cf : dépenses fixes du service maintenance (loyers, assurances, éclairage, ...)
 Cc : dépenses de consommables (coûts des pièces, frais de transport, de stockage, ...)
 Ce : dépenses externalisées (c'est la facture du prestataire de service)

97
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, COÛTS INDIRECTS

Cd = Cm + Ci
 Les coûts indirects d'indisponibilité (Ci) intègrent toutes les conséquences économiques induites par un arrêt propre
d'un équipement. Ils sont parfois nommés coûts de perte de production ou coûts de non-maintenance.

 Les coûts d’indisponibilité prennent en compte :

 les coûts de pertes de production incluant les coûts de non-production (dépenses fixes non couvertes et dépenses variables non
réincorporées), et la non-qualité de production provoquée par la défaillance des équipements productifs (coûts des rebuts et
retouches),
 le surcoût de production (personnel, coûts des moyens de remplacement mis en œuvre, stock supplémentaire de pièces en
attente en cas de défaillance,
 le manque à gagner de production (mévente et baisse du chiffre d’affaires),

 les pénalités commerciales, et les conséquences sur l’image de marque de l’entreprise (non chiffrables directement).

98
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, COÛTS DIRECTS ET INDIRECTS
Cd

Trop Pas assez de

de préventif préventif
Coût de
défaillance

ib ilité
is pon
d
d’in
ûts
Co

Coûts de
maintenance

Zone Cumul des Ti en

d’optimum heures par mois
économique
99
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, EXEMPLE

Dans une entreprise qui fabrique des CD-ROM, une ligne de fabrication produit 100.000 CD-ROM par jour.
 L’entreprise fonctionne en 3x8 (24h/24h).
 Sur cette ligne 6 personnes travaillent en permanence (18 personnes au total par tranche de 24 heures). Le taux
horaire de production est de 15 Dh par heure et par personne.
 Le service de maintenance est composé de 3 équipes de 3 personnes travaillant aussi en 3x8. Le taux horaire de
l’agent de maintenance s’élève à 30 Dh par heure et par personne.
 La production théorique d’une journée (24 h sans défaillance) rapporte 10.000 Dh à l’entreprise.
 La pénalité en cas de retard d’une commande est de 0,5% du prix de la commande par jour de retard.
 Une défaillance sur la ligne entraîne l’arrêt total de la ligne pendant la production d’une commande de 2.500.000 Dh.
 Les agents de maintenance mettent 72 heures pour relancer la ligne en production normale.
 Pendant l’intervention, ils utilisent pour 6800 Dh de consommables et de pièces de rechange.

Calculez le coût direct, le coût d’indisponibilité et le coût de la défaillance.

100
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, EXEMPLE

Exemple 1
Les couts directs :
Main d’œuvre maintenance : 3 Personnes*8heures*3équipes*3jours*30Dh (6480Dh)
+Consommable et pièces de rechange (6800Dh) =13280Dh
Les couts d’indisponibilités :
Main d’œuvre production : 6 Personnes*8heures*3équipes*3jours*15Dh ( 6480)+Manque à gagner (3*10000) + pénalités (
0,005*2500000*3) = 48980Dh

le coût de la défaillance = Les couts directs +Les couts d’indisponibilités =62260Dh

101
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, EXEMPLE

Exemple 2
Le service comptable fournit les chiffres suivants relatifs à une machine-outil :
 Production spécifiée par le cahier des charges : 240 pièces par heures
 Horaire hebdomadaire : 44 heures
 Taux horaire de la main d’œuvre de production : 60,00 Dh / heure
 Taux horaire de la main d’œuvre de maintenance : 80,00 Dh / heure
 Amortissement de la machine sur 3 ans : 12,00 Dh / heure
 Marge bénéficiaire sur le produit : 6,00 Dh / pièce
L’historique de la machine fait apparaître une intervention de maintenance corrective d’une durée de 2 heures avec un changement de
fourniture d’un coût de 1200 Dh.
Calculez le coût direct de maintenance, le coût d’indisponibilité de la ligne et le coût de la défaillance.
L’historique de la machine sur une période de 1 mois fait apparaître les informations suivantes :
 Durée totale des arrêts pour cause de maintenance : 15 heures
 Coût total des pièces de rechange : 15400,00 Dh
Calculez, durant le mois, le coût direct de la maintenance, le coût d’indisponibilité de la ligne et le coût de la défaillance.
102
LES COÛTS LA MAINTENANCE : COÛT D’UNE DÉFAILLANCE, EXEMPLE

Exemple 2
Les Couts directs :
MO Maintenance : 80,00 * 2
Pièces de rechange : 1200
les couts d’indisponibilite
MO Production : 60*2
Manque à gagner : 240*2*6
Amortissement de la machine sur 3 ans : 12,00*2
Calculez le coût direct de maintenance, le coût d’indisponibilité de la ligne et le coût de la défaillance.
L’historique de la machine sur une période de 1 mois fait apparaître les informations suivantes :
 Durée totale des arrêts pour cause de maintenance : 15 heures
 Coût total des pièces de rechange : 15400,00 Dh
Calculez, durant le mois, le coût direct de la maintenance, le coût d’indisponibilité de la ligne et le coût de la défaillance.

103
LES COÛTS LA MAINTENANCE : INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE

Des indicateurs efficaces du suivi d'un équipement permettent de prendre une

décision quant à l'opportunité de poursuivre l'exploitation de l'équipement
étudié ou de le remplacer :

 le coût moyen annuel de fonctionnement (Cmf);

 la courbe LCC (Life Cycle Cost);
 la durabilité.

104
LES COÛTS LA MAINTENANCE : INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE, COÛT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT (CMF)

A tout instant un équipement possède :

 Va : une valeur d'investissement (étude + achat + transport + installation);

 Cd : un cumul de ses coûts de défaillance Cdi;
 Ce : un cumul des coûts d'exploitation (main d'œuvre, énergie, consommables...) Cei;
 Rv : une éventuelle valeur de revente.

Sur une durée T déterminée, l'expression du coût moyen annuel de fonctionnement est :

Cmf = (Va+ Cd+Ce −Rv)/T

105
LES COÛTS LA MAINTENANCE : INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE, COÛT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT (CMF)

Cma

Durée de vie économique

Années

106
LES COÛTS LA MAINTENANCE : INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE, COÛT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT (CMF)

Soit un équipement mis en service à une date T0.

On va envisager, à l’issue de la 6ème année, 3
hypothèses de choix :

1. Prolongation de la vie de l’équipement

2. Rénovation
3. Remplacement à l’identique

107
LES COÛTS LA MAINTENANCE : INVESTISSEMENT EN MAINTENANCE, COÛT MOYEN ANNUEL DE FONCTIONNEMENT (CMF)

Coût moyen annuel de fonctionnement : Cmf =(Va+ Cd+Ce −Rv)/T

 Cas 1 : à court terme (années 7 et 8), c’est la solution la plus économique. A long terme, au-
delà de l’année 11, c’est la plus onéreuse.

 Cas 2 : une rénovation permet de limiter l’investissement, ce qui, à l’horizon 10 ans, est le plus
intéressant. Par contre, la dépréciation est importante et RV très faible voire nul.

 Cas 3 : l’investissement est important, mais c’est la meilleure solution à partir de la 12ème année.

108
LES COÛTS LA MAINTENANCE : LE LIFE CYCLE COST OU LCC

1. Étude
C.d.C.F.
Conception
Définition

5. Fin de vie 2. Production

Recyclage Industrialisation
Stockage Fabrication
Incinération Contrôle
CYCLE de VIE
Démontage / tri Conditionnement
d’un
BIEN

3. Distribution
4. Exploitation Vente
Maintenance corrective Transport / stockage
Maintenance préventive Installation
Amélioration Mise en service
109
LES COÛTS LA MAINTENANCE : LE LIFE CYCLE COST OU LCC

110
LES COÛTS LA MAINTENANCE : LE LIFE CYCLE COST OU LCC

Les limites de rentabilité peuvent se présenter de la manière suivante :

 à T, l'étude de rentabilité est approuvée et déclenche les dépenses d'étude.

 à t0 l'achat est effectif
 à t1 l'installation est mise en service.
 à t2 l'amortissement du matériel est effectif
 à t3 c'est la période optimale où l'installation produit avec le maximum de rentabilité
 à t4 les frais de maintenance équilibrent la rentabilité de l'exploitation
 au delà de t4, l'acharnement thérapeutique peut conduire à des dépenses non rentables.

C'est dès t3 qu'il faut se poser la question d'un éventuel nouvel investissement en se demandant
si un nouvel investissement ne permettrait pas d'améliorer la rentabilité et quand, sachant
que les gains cumulés vont désormais diminuer jusqu'à compromettre la rentabilité de
l'investissement initial à partir de t4. 111
LES COÛTS LA MAINTENANCE : DURABILITÉ

 Durabilité : Durée de vie ou durée de fonctionnement potentielle d'un bien

pour la fonction qui lui a été assignée dans des conditions d'utilisation et de
maintenance données.

 La durabilité est étudiée dès la conception, puis au niveau de l'utilisation, dans

l'objectif d'une durée d'usage, enfin au niveau de la maintenance.

Il faut donc rechercher la durée probable pendant laquelle il sera économique

d'appliquer une maintenance rationnelle.
112
Les temps en Maintenance

113
LES TEMPS EN MAINTENANCE

Début
d’intervention
Mise en 1ère Remise 2ème
service défaillance en service défaillance

Bon fonctionnement Attente Réparation Bon fonctionnement

Durée
d’usage
MTTR

MTTF MDT MUT

MTBF

114
LES TEMPS EN MAINTENANCE

 intervalle de temps entre deux défaillances consécutives (TBF =

Time Between Failures)
 moyenne des TBF : MTBF

MTBF =
 TBF
N

 durées d’intervention maintenance (TTR = Time To Repair)

 moyenne des TTR (MTTR) :

MTTR = TTR
N
115
LES TEMPS EN MAINTENANCE

 MTTF (mean time to [first] failure) : moyenne des temps avant la 1ère défaillance

 MTBF (mean time between failures) : moyenne des temps entre 2 défaillances consécutives

 MDT (mean down time) : appelé encore MTI, c’est le temps moyen d’indisponibilité ou temps
moyen d’arrêt propre

 MUT (mean up time) : temps moyen de disponibilité

 MTTR (mean time to repair) : temps moyen de réparation

116
LES TEMPS EN MAINTENANCE

Diagramme en N, Nt et mt

N : nombre de défaillances : indicateur de fiabilité

 Nt : somme des temps d’arrêt : indicateur de disponibilité
 mt : moyenne des temps d’arrêt : indicateur de maintenabilité

117
LES TEMPS EN MAINTENANCE : EXEMPLE

Sous-ensemble N Nt mt
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5
118
LES TEMPS EN MAINTENANCE : EXEMPLE

Outils d’analyse :

 PARETO

 ISHIKAWA

 BRAINSTORMING

 ….

119
Quelques outils

120
DIAGRAMME CAUSES-EFFET = ISHIKAWA = ARÊTE DE POISSON

 Il s'agit d'une représentation arborescente des liaisons significatives

entre un résultat, l'effet, et les multiples causes susceptibles d'en être à

l'origine.

 Il est très courant de limiter les causes à 5 familles : Matière, Matériel,

Main d'œuvre, Méthode, Milieu. C'est la méthode des 5 M.

DIAGRAMME CAUSES-EFFET = ISHIKAWA = ARÊTE DE POISSON

Après une réunion Branstormng sur la consommation d’essence d’un véhicule,

les causes suivantes ont été identifiées. Organiser ces éléments sous forme de
digramme ISHIKAWA :

Réchauffement moteur-Climatisation-Jauge à pression pneus-Maintenance-

Conditions climat-Type huile-Ville / campagne-Pression pneus-Jauge à
essence-Poids-Type terrain-Type essence-Transmission-Densité traffic-Additif
essence-Nombre passagers-Type conducteur-Indicateur vitesse-Cylindrée
moteur-Rotation pneus-Style conduite-Type pneu-Formation conducteur-Type
de routes
 DIAGRAMME CAUSES-EFFET = ISHIKAWA
= ARÊTE DE POISSON
Milieu Matière Matériel
Foudre, arc
Défaut Outillage
Mauvais choix
Défaut CEM
composant Pièce de rechange
Humidité Erreur de
spécification Moyen logistique
Malpropreté Composant
sous dimensionné Documentation
Choc
EFFET
(défaillance)
Erreur de conception Technicité Préventif inefficace
insuffisante Gamme d'intervention
Erreur de fabrication Erreur de mal écrite
maintenance Mauvaise intervention
Erreur de l'opérateur
de production Non respect de
la législation

Main d'oeuvre Méthodes

 DIAGRAMME CAUSES-EFFET = ISHIKAWA
= ARÊTE DE POISSON

Matériel Milieu
Méthode

Outils de
Spécifications
Bon de commande mesure non
modifiées
non signé étalonnés

Véhicule
Procédure Check-list Installation
d’intervention en
caduque incomplète client pas
panne
prête
SI indisponible
Qui fait quoi pas défini Client
absent
Retard dans la
livraison au client

Technicien Non
formé
Retard livraison
Absence de du fournisseur
câble
Expert
Charge de
indisponible Rupture de
travail
importante stock de
modem

Main d’oeuvre Matière

DIAGRAMME PARETO
 Définition : c’est un graphique à colonnes classant les causes d’un problèmes en
ordre décroissant afin de mettre en œuvre les causes principales du problème

 Méthode :

 Lister les causes d’un problème

 Quantifier l’importance de chacun

 Déterminer le pourcentage de chacun par rapport au total

 Classer les pourcentages par ordre décroissant

 Calculer le cumul

 Représenter graphiquement le diagramme des causes et la courbe des valeurs

cumulées
DIAGRAMME PARETO
Nature de NBR
 Une analyse réclamation
quantitative de 415 Difficulté téléphone 9
réclamation clients a Facture non comprise 100
conduit à l’élaboration Commercial en retard 16
du tableau suivant : Produit non conforme 20
 Construirele Attente SAV 12
diagramme PARETO Accueil désagréable 29
pour identifier les Produit non livré 212
principales causes de Emballage abîmé 5
défaillances Facture erronée 8
Divers 4
Total 415
 DIAGRAMME PARETO

Après le paiement des pénalités de retard dus à la livraison tardive d’une construction, une analyse des
différents facteurs liés à ce problème a permis de dresser le tableau suivant :

Le but est d’éviter ce problème lors des prochains chantiers. Déterminer les priorités pour :

 Améliorer la fiabilité de la construction, analysez les résultats

 Améliorer la maintenabilité de la construction, analysez les résultats

 Améliorer la disponibilité de la construction, analysez les résultats

 Refaire la question b en écartant l’origine « Attente matières premières», analysez les résultats
DIAGRAMME PARETO
Facteur Origine Fréquence Durée du
des arrêts retard en mn
Défaillance des 31 6890
machines de
construction
Défaillances des 6 4320
installations
Machines et
électriques
Installations
Défaillances des 1 550
installations de
plomberie
Défaillances de 50 5260
peinture
Absence ou retard 151 830
Attente matières 12 40670
premières
Gestion
Problèmes de 5 3670
successions des
équipes
 ANALYSE DES MODES DE
DÉFAILLANCES DE LEURS
EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ

Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes

potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent
 Pas d ’arrêts de
Production! Pas de
FIABILITE Pannes!

SURETE
DE
FONCTIONNEMENT

Remise en Service MAINTENABILITE

immédiate! Pas d ’événement
Critique ou
Catastrophique!
 ON PEUT FAIRE:
❖Une AMDEC Produit :
pour vérifier Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par rapport aux
exigences du client
❖ Une AMDEC Processus :
pour valider la fiabilité du processus de fabrication
❖ Une AMDEC Moyen :
pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
 LE PRINCIPE CONSISTE À RECENSER TOUTES
LES CAUSES POTENTIELLES DE CHAQUE
MODE DE DÉFAILLANCE ET D'ÉVALUER LA
CRITICITÉ

✓note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance

✓note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause
✓note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause
C=GXOXN
C=GXOXN

Lorsque la criticité dépasse la

limite on recherche les actions
d'amélioration possible pour la
ramener à un niveau
acceptable
-la gravité
- l'occurrence
- la non-détection
La méthode AMDEC comporte 4 étapes successives
initialisation décomposition Analyse AMDEC
fonctionnelle
synthèses

• Définition
de system ,
phases
fonctionnell • Sous • analyse des mécanisme de
fonction , défaillances • hiérarchisatio
es et • identification des modes de n des modes
l’objectif à éléments défaillances
de
atteindre • causes /effets
défaillances
• évaluation des critères de
cotation , calcul d e la • Liste des
criticité points
critiques
• liste des
recommandat
ions
Mise en commun des expériences de chacun

Ingénieurs Systèmes

Ingénieurs process et projet

Techniciens

Utilisateurs finaux
les ingénieurs s’affèrent actuellement au développement d’un nouveau lave-vaisselle
et une nouvelle sécheuse électronique
Fonctions et procédé
DEPUIS SON INSTALLATION, DES VIBRATIONS IMPORTANTES SECOUENT L’ÉQUIPEMENT

BRIS FRÉQUENT:

- ROULEMENTS DU VENTILATEUR
- VIBRATIONS
- BRUITS
- FUITES D’AIR

CAUSES FRÉQUENTES :

- MAUVAISES MAINTENANCE
- MAUVAISE LUBRIFICATION
- MISALIGNEMENT DES COMPOSANTES EN ROTATION
- MAUVAIS BALANCEMENT DU VENTILATEUR
 LIMITATIONS DE L'AMDEC :
► Si l'AMDEC est un outil très intéressant pour la sûreté de
fonctionnement, elle ne permet pas cependant d'avoir une
vision croisée des pannes possibles et de leurs
conséquences

►La qualité d'une AMDEC est liée à l'exhaustivité des modes de

défaillance identifiés. Celle-ci est fortement dépendante de
l'expérience des auteurs de l'étude.
ARBRE DE DÉFAILLANCE

 Les arbres de défaillances modélisent l’ensemble des combinaisons

d’événements, qui conduisent à un événement redouté.

 L’arbre de défaillance est une représentation graphique de type arbre

généalogique. Il représente une démarche d’analyse d’événement.

 L’arbre de défaillance est construit en recherchant l’ensemble des événements

élémentaires, ou les combinaisons d’événements, qui conduisent à un
Evénement Redouté (ER).

 L’objectif est de suivre une logique déductive en partant d’un Evénement

Redouté pour déterminer de manière exhaustive l’ensemble de ses causes
jusqu’aux plus élémentaires.
ARBRE DE DÉFAILLANCE
 ARBRE DE DÉFAILLANCE

Objectifs : Les objectifs des arbres de défaillance sont résumés en quatre points :

 La recherche des événements élémentaires, ou leurs combinaisons qui conduisent à un ER.

 La représentation graphique des liaisons entre les événements. Il existe une représentation de
la logique de défaillance du système pour chaque ER ; ce qui implique qu’il y aura autant
d’arbres de défaillances à construire que d’ER retenus.

 L’analyse qualitative qui permet de déterminer les faiblesses du système. Elle est faite dans le
but de proposer des modifications afin d’améliorer la fiabilité du système. La recherche des
éléments les plus critiques est faite en déterminant les chemins qui conduisent à un ER.
 Evaluer la probabilité d’apparition de l’ER connaissant la probabilité des événements
élémentaires :
 ARBRE DE DÉFAILLANCE

 Événement redouté : l’événement redouté est l’événement indésirable pour lequel on fait
l’étude de toutes les causes qui y conduisent. Cet événement est unique pour un arbre de
défaillance et se trouve au “sommet” de l’arbre.

 L’événement redouté est représenté par un rectangle au sommet de l’arbre comme par
exemple l’explosion du réservoir de carburant d’un véhicule :
 ARBRE DE DÉFAILLANCE

 Événements intermédiaires : les événements intermédiaires sont des événements à définir. La

différence avec l'événement redouté est qu'ils sont des causes pour d'autres événements. Par
exemple c’est la combinaison d'événements intermédiaires qui conduit à l’événement redouté.

 Un événement intermédiaire est représenté par un rectangle comme l'événement redouté. Dan
notre exemple c’est la combinaison d’une fuite de carburant avec d’autres événements qui est
susceptible de provoquer l’explosion du réservoir :
 ARBRE DE DÉFAILLANCE

 Événements élémentaires (Evénement de base): les événements élémentaires sont des

événements correspondants au niveau le plus détaillé de l’analyse du système. Dans un arbre
de défaillance, ils représentent les défaillances des composants qui constituent le système
étudié. Pour fixer le niveau de détail de l’étude, on considère en général que les événements
élémentaires coïncident avec la défaillance des composants qui sont réparables ou
interchangeables.

 Les événements élémentaires sont représentés par des cercles. Dans notre exemple c’est la
combinaison des défaillances « Joint percé » et « Vanne bloquée ouverte » qui provoque une
fuite de carburant :
ARBRE DE DÉFAILLANCE

Symbole Nom Signification

Rectangle Evénement redouté ou événement intermédiaire

Cercle Evénement élémentaire

Losange Evénement élémentaire non développé

Double
Evénement élémentaire dont le développement est à faire ultérieurement
losange

Evénement de base survenant normalement pour le fonctionnement du

Maison
système
 ARBRE DE DÉFAILLANCE

Porte ET :
L’événement G1 ne se produit que si les événements élémentaires d1, d2 et d3 existent simultanément

Porte OU :
L’événement G1 se produit de manière indépendante si l’un ou l’autre des événements élémentaires d1, d2 ou
d3 existe.

Porte R/N :
Si R=2 et N=3 alors il suffit que deux des événements élémentaires d1, d2, d3 soient présents pour que
l’événement G1 se réalise.
ARBRE DE DÉFAILLANCE

L’évènement redouté est :

ER : le système utilisateur est non alimenté
ARBRE DE DÉFAILLANCE
ARBRE DE DÉFAILLANCE
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

 Les diagrammes de fiabilité modélisent l’ensemble des missions à réaliser pour garantir le
succès de la mission du système.

 Le diagramme de fiabilité est une représentation graphique sous forme de boîtes ou de blocs. Il
représente une démarche d’analyse par décomposition fonctionnelle du système en sous
fonction ou mission.

 Le diagramme de fiabilité est construit en recherchant la mission de chaque sous ensemble qui
permet d’atteindre la mission globale du système, les boîtes peuvent représenter des fonctions
ou des composants.
DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Représentation de l'enchaînement des missions à réaliser :

DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Objectifs :

 Un diagramme de fiabilité est un modèle qui permet de représenter le

comportement d’un système sous une vue fonctionnelle. Cette modélisation ne
permet pas de prendre en compte les réparations des composants. Cette
modélisation est donc utilisée uniquement pour l’analyse de la fiabilité des
systèmes.

 La modélisation repose sur la définition des missions ou des fonctions de chaque

constituant du système. Le diagramme de fiabilité décrit les liens entre les
composants. L’objectif est de dissocier toutes les opérations à réaliser pour
aboutir au succès de la mission du système. Le diagramme de fiabilité donne
alors une représentation graphique facile à interpréter et qui permet des
analyses de fiabilité.
 SURETÉ DE FONCTIONNEMENT :
DIAGRAMME DE FIABILITÉ

 La
méthode d’analyse par diagramme de fiabilité repose sur une
décomposition du système en sous-systèmes ; chaque entité étant modélisée
par des blocs :
 Les sous-systèmes
 Les fonctions
 Les composants

Puis une recherche des liens entre les blocs est faite :
DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Représentation de l'enchaînement des missions à réaliser :

 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

 Un chemin de succès est un ensemble d’entités dont le fonctionnement assure le succès de la

mission du système. Un chemin de succès minimal est une des plus petites combinaisons
d’entités qui lorsqu’elles sont en fonction permettent d’assurer la fonction requise pour le
système.

 Exemple : dans le système représenté par ce diagramme de fiabilité, il existe deux chemins de
succès minimal :
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

 Une coupe est un ensemble de blocs ou d’entités qui conduit à la panne (ou à la non réussite
de la mission du système) si ces blocs ne peuvent plus réaliser leurs fonctions (ex : défaillance
de composant).

 Une coupe est un ensemble d’entités qui apparaissent dans tous les chemins de succès. Si
l’ensemble des entités d’une coupe est en panne alors aucun chemin de succès ne permet
de conduire à la réussite de la mission du système. Une coupe minimale est la plus petite
combinaison d’entités entraînant l’échec de la mission du système (elle ne contient aucune
autre coupe).
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Diagrammes de fiabilité élémentaire :

 Le diagramme série : La panne de l’un ou de l’autre des éléments entraîne la panne du

système

 Chemins de succès ?

 Coupes minimales ?
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Diagrammes de fiabilité élémentaire :

 Le diagramme parallèle (ou redondance active) : La panne de tous les éléments entraîne la panne
du système. Si un seul des éléments fonctionne alors il conduit au fonctionnement du système.

 Chemins de succès ?

 Coupes minimales ?
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Diagrammes de fiabilité élémentaire :

 Le diagramme série / parallèle :

 Chemins de succès ?

 Coupes minimales ?
 DIAGRAMME DE FIABILITÉ

Diagrammes de fiabilité élémentaire :

 Le diagramme parallèle / série :

 Chemins de succès ?

 Coupes minimales ?