Master de Recherche en Marketing Stratégique et Management

Commercial et d’entreprises

Support de cours
Semestre II
(Fondements du CRM)

Management de la relation client

Préparé par :

Pr. Belmaati Hicham

Année universitaire 2019-2020

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Introduction

Conquérir un prospect coûte beaucoup plus cher que de fidéliser un client. C’est la raison pour
laquelle un grand nombre d’entreprises orientent leur stratégie autour des services proposés à leurs
clients. Pour ce faire elles ont besoin de connaitre toutes les informations utiles concernant leurs
clients (habitudes de consommation, historique des contacts avec le personnel de l’entreprise, devis
réalisés, etc). Néanmoins ces données sont souvent dispersées dans l’entreprise et gérées dans
différents logiciels. Les outils de gestion de la relation client permettent de collecter et de structurer
l’information pour améliorer la productivité des équipes commerciales, marketing et autres services
impliqués dans le cycle de vente. The Customer Relationship Management, CRM autrement dit
gestion de relations clients représente un élément essentiel pour les entreprises qui veulent créer une
longue et profitable relation avec ses clients. CRM a été développé d’une technologie qui unit les
appels téléphoniques à une offre d’informations interface pour les clients ou computer integrated
telephony. Aujourd’hui, le CRM utilise l’internet et le potentiel offert par les bases data.

Le développement du CRM était possible grâce au grand nombre ou volume des informations
personnelles mais aussi grâce à l’ensemble des caractéristiques spécifiques du client c’est la
transformation du Marketing traditionnel en Marketing relationnel. Dans un environnement
concurrentiel, l’étude de satisfaction client revêt une importance capitale dans la vie d’une entreprise,
c’est la raison pour laquelle toute entreprise qui souhaite se développer recherche sur le long terme à
s'assurer la satisfaction de ses clients et au-delà leur fidélisation.

La satisfaction des besoins du client est l’objectif primordial de l’entreprise, satisfaire ses clients est
aujourd'hui une condition de survie et la mesure de la satisfaction est devenue un point fondamental
de la politique de fidélisation clients. Après avoir expérimenté les produits achetés, le client utilisateur
éprouvedes sentiments de satisfaction ou d’insatisfaction qui vont déterminer son comportement
après achat, c’est-à-dire qu’un taux élevé d'insatisfaction client entraîne une perte de clientèle, à court
ou moyen terme.

En effet, la satisfaction client consiste à proposer à vos clients des produits et des services qui
répondent à leurs besoins, à leurs attentes, à leur niveau d’exigence. De plus en plus d’entreprises
sont conscientes que le développement pérenne de leur activité repose en bonne partie sur leur

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capacité à satisfaire leur clientèle. Pourtant, certaines hésitent encore à placer la satisfaction client au
cœur de leur stratégie.

Partie 1 : Généralités du CRM

I. Définition du CRM
La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous gestion des relations avec les clients
(GRC), et sous sa traduction anglaise Customer Relationship Management (CRM), est définie comme
suit par le CXP, cité par Jean-Louis Tomas « La GRC est l'ensemble des outils et techniques destinés
à capter, traité, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les
fidéliser en leur offrant le meilleur service ».
« En termes d'applications informatiques, il s'agit des progiciels qui permettent de traiter directement
avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que l'on regroupe
souvent sous le terme de "front-office", ceci par opposition aux outils de "back-office" que sont les
progiciels de gestion intégrés (ou ERP) » (source : Livre blanc de gestion).

II. Enjeux du CRM

L'enjeu pour l'entreprise dans un contexte CRM est de se doter de moyens nécessaires face
aux enjeux économiques et concurrentiels en alignant son organisation, ses processus et son système
d'information sur la stratégie de l'entreprise.

 COMMERCIAL

 Augmenter son Chiffre d'affaires et sa marge bénéficiaire

 Optimiser la rentabilité des investissements commerciaux, marketing et service client
 Accroître sa compétitivité
 Gagner des parts de marché

 PERFORMANCE

 Être plus efficace dans les démarches Commerce (forces de vente, partenaires, service
client...) et Marketing

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  Mettre en place les processus unifiant ces services autour d'une même vision, avec les outils
correspondants
 L'optimisation de l'organisation des services et des process permet de soutenir l'enjeu Business
 SYSTÈME D'INFORMATION
Automatiser un certain nombre de tâches pour permettre aux métiers une plus grande proximité
clients

III. Dimensions et acteurs du CRM

1. Dimensions du CRM
 ANALYTICAL CRM
CRM analytique est conçu pour analyser en profondeur les informations et les données du client et
divulguer la convention essentielle et l'intention de comportement des clients sur lesquels la
capitalisation peut être faite par l'organisation.
 COLLABORATIVE CRM
Collaborative CRM traite de la synchronisation et l'intégration des interactions avec les clients et les
canaux de communication comme le téléphone, email, fax, web, etc. dans le but de référencer les
clients d'une manière cohérente et systématique.
 OPERATIONAL CRM
CRM opérationnel est principalement axé sur l'automatisation, l'amélioration et l'amélioration des
processus d'affaires qui sont basés sur la clientèle orientée client ou de support.
 GEOGRAPHICAL CRM
Géographique CRM (GCRM) combine système d'information géographique et de CRM traditionnel.
Données géographiques peuvent être analysées pour fournir un instantané des clients potentiels dans
une région ou de planifier des itinéraires pour les visites des clients.
2. Acteurs du CRM

Leaders : exécutent bien contre leur vision actuelle et ils sont bien positionnés pour demain.

 Visionaries : comprennent où se dirige le marché, ou ils ont une vision pour changer ses règles
mais ils n’ont pas encore bien exécuté.
 Niche Players se focalisent avec succès sur un petit segment, ou ils ne se concentrent pas et
n’innovent pas, ou ils surpassent les autres.
 Challengers ils exécutent bien aujourd’hui, ou ils peuvent dominer sur un large segment, mais
ils ne démontrent pas une compréhension de l’orientation du marché.

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 IV. Objectifs du CRM
L'objectif ultime de la gestion de la relation clients est la fidélisation du client. En effet,
fidéliser un client coûte moins cher que d'en trouver un autre. Un client est sollicité par la concurrence
8 fois sur 10 et lorsqu'il rencontre des difficultés le client passent à la concurrence dans plus de 60%
des cas.
En résumé, la fidélisation du client est un élément essentiel face à la concurrence et pour continuer à
faire du profit.
Les objectifs du CRM par étape :
 Identifier : obtenir un plus grand nombre d'information de la part du plus grand nombre de
clients
 Différencier : les clients n'ont pas tous les mêmes valeurs et n'attendent pas les mêmes choses
de l'entreprise.
 Communiquer : comment obtenir plus d'interactivité avec nos clients, en dépensant moins
 Personnaliser : comment répondre précisément aux demandes des clients

Partie 2 : Rôle et importance du CRM

I. Les fonctionnalités du CRM

 Gestion des contacts
• Gestion des personnes de contact par rapport aux adresses d’entreprises
• Gestion des adresses privées
• Gestion des activités pour des actions ultérieures et pour l’historique
• Développement des relations des employés envers les clients et fournisseurs
• Développement des liaisons entre les diverses adresses
• Structure flexible des masques pour une représentation optimale de l’information
• Reprise des adresses dans Word pour une lettre unique ou en série
• E-mail unique ou en série
• Choix du téléphone depuis le masque d’adresse de base
• Dossiers électroniques par adresse
• Groupement d’adresses pour un traitement ciblé
• Sélection basée sur des critères arbitraires
• Champs libres pour des informations spécifiques aux entreprises
 Automatisation du marketing

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L'automatisation marketing permet aux équipes marketing et ventes de travailler ensemble. Elles
peuvent ainsi gérer toutes les interactions avec les prospects et créer, déployer et piloter les campagnes
en ligne à partir d'une plateforme centralisée.

 Automatisation des ventes

Quand la vente devient un processus, vous réglez la plupart de vos problèmes de vente.
Le processus de vente s’adapte à vos processus métiers et pas l'inverse. Vous allez pouvoir configurer
facilement vos différentes étapes de vente et de prévision. Le résultat : une amélioration des
processus, de la productivité et de la cohérence, en phase avec votre méthode de travail existante...

 Service à la clientèle

Le service à la clientèle représente un élément crucial de la réussite de l'entreprise. Chaque contact

de vos clients avec votre entreprise représente une occasion pour vous d'améliorer votre réputation
auprès d'eux et d'augmenter la probabilité d'autres ventes.

 CRM étendu

La gestion de la relation étendue (extended relationship management) ou encore la gestion de la

relation tiers est une stratégie d'entreprises visant à prendre en compte l'ensemble de son écosystème
pour optimiser et unifier ses processus.

Il se compose de méthodes et d'actions permettant de créer, d'entretenir ou de renforcer les liens entre
les différents membres de l'écosystème d'une entreprise.

La gestion de la relation étendue s'applique :

 aux personnes qui jouent un rôle dans l'entreprise : collaborateurs, revendeurs, apporteurs
d'affaires, consultants,
 aux personnes en relation avec l'entreprise : clients, prospects, partenaires, actionnaires,
fournisseurs, distributeurs.

II. Rôle et importance du CRM

Malgré un effort de communication important depuis plusieurs années, le CRM ou bien la
GRC reste encore un mot barbare pour de nombreuses entreprises, la preuve avec cette étude d’avril
2009 qui montrait que seules 51% des entreprises américaines utilisait un CRM pour gérer leurs leads.

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 Pourtant avec la conjoncture actuelle le CRM devient de plus en plus important et il joue un rôle
primordial dans l’entreprise car il permet :

 D’orienter l’entreprise vers ses clients pour mieux répondre à leurs demandes : adapter
ses produits et services en conséquence, d’une part pour ne pas avoir le décalage avec son
marché mais surtout pour être certain de conserver un avantage sur la concurrence.

 De mettre en place une vision à 360° du client : pour non seulement prendre en compte les
données qui sont dans son système de gestion (factures, devis…). Mais aussi le relationnel
avec les collaborateurs de l’entreprise (appels, Emails, échangés...). et de plus en plus les
informations disponibles sur Internet (avis, communiqués de presse…) afin de nouer des
relations durables et d’anticiper sur les besoins.

 De gérer des relations qui deviennent de plus en plus complexes : avec les communications
multicanaux (courrier, Emails, SMS, Blogs, Tweets…) de multiples interlocuteurs, alors que
dans le même temps les consommateurs ont moins d’envies ou de temps à consacrer aux
messages commerciaux (via la notion de la publicité subie ou acceptée.)

 D’apporter de la valeur dans les communications : via un ciblage des messages, qu’ils
deviennent commerciaux (promotions) ou informatifs (newsletter, blog) avec l’analyse de la
rentabilité qui est liée (désabonnement…)

III. Méthodologie du CRM

1. Préparation
La phase de préparation est importante car elle vise à impliquer les différents acteurs du projet. En
général elle s’effectue avec la participation des dirigeants et/ou directeurs commerciaux. Seuls ces
derniers peuvent en effet donner l’impulsion et les orientations stratégiques nécessaires au lancement
du projet.
2. Analyse
L’analyse s’appliquera à capturer les besoins des différents utilisateurs qu’ils soient directs comme
les commerciaux, les personnes du marketing ou du support client, ou indirects comme les personnes
qui analysent ou intègrent les données dans le système. Dans cette phase il sera important de voir les
besoins en reporting à chaque niveau des équipes car ces besoins peuvent avoir un impact non
négligeable sur la configuration de l’outil. Combien de fois a-t-on fait appel à nous sur des projets en
échec à cause de l’absence d’une analyse initiale des besoins en termes de reporting.

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3. Implémentation
La phase d’implémentation implique le paramétrage de l’application ainsi que la recette. Phase
technique du déploiement, elle requiert cependant une intervention régulière des fonctionnels pour
garantir le succès du projet. Nous impliquons donc des utilisateurs clés tout au long du projet pour
valider chaque étape, grâce à quoi la recette n’est plus qu’une simple formalité.

4. Lancement
Ensuite la phase de lancement inclura la formation initiale des utilisateurs et la validation par chacun
de son environnement propre. Il nous arrive souvent d’apporter quelques réglages minimes lors de cette
dernière phase.

5. Conduite du changement
Enfin, lors de la phase de conduite du changement nous allons effectuer un suivi de l’adoption de
l’outil, soutenir les utilisateurs en effectuant un support sans faille et gérer la maintenance corrective et
évolutive de l’application.

Pour finir, ces cinq étapes majeures du projet CRM ne sont pas une fin en soi. En effet le CRM
est un outil en évolution permanente. Nous avons mis en avant la capacité du CRM à soutenir
l’adaptabilité des commerciaux en diffusant les meilleures pratiques de manière quasi constante. Le
CRM va donc vivre et s’adapter, évoluer au fil des améliorations apportées aux méthodes de vente,
de marketing et de support client. N’oubliez donc pas que toute bonne méthode est à considérer
comme étant une boucle, un processus qui vise à faire évoluer les outils et les habitudes.

PARTIE III: Généralités sur la Satisfaction Client

1-Définition :

La satisfaction ne porte pas une définition unique, plusieurs idées conçues par des chercheurs
et praticiens évoluent autour de ce thème : « La satisfaction est un jugement de valeur qui résulte de
la confrontation entre le serviceperçu et le service attendu ».France Qualité Publique dans sonouvrage de
2004.

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 « La satisfaction comme étant fondée surune comparaison de la performance perçue du
service avec un standardpréétabli ».Sylvie Llossa

« La satisfaction est un étatpsychologique consécutif à une expérience de consommation».

Yves Evrard en1993. Le point commun de ces définitions est « la bonne réponse aux attentes des
clients ». La difficulté vient donc de la définition de ces attentes.

2- Enjeux de la satisfaction

Les enjeux de la mesure de la satisfaction client sont économiques. Il en va de la pérennité et

de la croissance de l’entreprise. La mesure de la satisfaction client doit faire l’objet de toutes
attentions. Elle ne doit pas être simplement ponctuelle, mais doit structurer le travail et celui de ses
équipes au quotidien. Les indicateurs de satisfaction client doivent par exemple être utilisés dans le
management, afin de motiver le personnel et de le sensibiliser aux enjeux de la satisfaction client. La
mesure de la satisfaction client doit irriguer toute l’entreprise et s’inscrire dans une démarche plus
vaste, plaçant le client au cœur de l’organisation (= démarche customer-centric).

Mais la fidélisation des clients ne doit en effet jamais être perdue de vue : elle repose sur un
cercle vertueux mêlant notamment satisfaction de la clientèle, établissement d’une relation de
confiance entre le client et le vendeur, travail sur la qualité de l’offre de produits / services, réflexion
sur la politique de prix.

 La confiance dans les relations acheteur-vendeur

L’un des vecteurs de la satisfaction client sera nécessairement l’expérience client, c’est-à-dire
le lien créé avec le prestataire ainsi que la découverte du produit ou du service qui constituera la
majeure partie de cet indicateur. L’ère dans laquelle nous évoluons aujourd’hui est bien celle où la
conception de produits et la réalisation de services seuls ne suffisent plus à satisfaire pleinement le
client. Cela va bien au-delà. Le client a désormais soif d’une expérience complémentaire du service
ou du produit qui le fera se sentir unique.Il consiste à contribuer à la compréhension du
développement de la confiance dans le temps. Plus précisément, cette étude vise à comprendre, dans
une perspective « dynamique », si les antécédents de la confiance interpersonnelle, entre acheteur et
vendeur en milieu industriel, ont le même impact à travers le cycle de vie relationnel. De même, il
s’agira de déterminer si la confiance a une influence identique sur l’engagement affectif des clients
envers leur fournisseur à travers la vie de la relation. Les interactions entre la confiance
interpersonnelle, ses antécédents et ses conséquences et un construit pouvant être envisagé tantôt
comme un antécédent ou une conséquence, à savoir, la confiance institutionnelle seront examinées

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plus en détail à travers le cycle de vie relationnel et notamment, les phases d’exploration, de
développement et de maintien d’une relation.

 La qualité de l’offre

La satisfaction client constitue ainsi un premier gage de qualité pour ces derniers, il s’agit
souvent de la première impression qui fait office de guide vers le choix final.
L’offre de l’entreprise est destinée à satisfaire les besoins de la demande à un prix donné.
L’offre est composée des produits et/ou services qui sont proposés à la clientèle de l’entreprise (B to
B et/ou B to C). Sa composition doit être réfléchie afin de n pas avoir de manque ou au contraire avoir
une offre inadaptée au besoin du client. Un signe de qualité est un élément qui atteste la méthode de
fabrication d’un produit et son origine, mais également son aptitude à satisfaire efficacement et
durablement les attentes auxquelles il correspond. Il va servir de preuve au client pour montrer la
qualité du produit et le commercial peut s’en servir comme argument de vente.

 Réflexion sur la politique de prix

En général, le moteur d'établissement des prix utilise un mécanisme d'apprentissage afin de
connaître les comportements de demande des utilisateurs individuels de façon à pouvoir traduire leurs
exigences en un prix satisfaisant pour les utilisateurs et pour le fournisseur.

La politique de prix d'un produit est l'une des quatre politiques qui composent le plan de
marchéage. En raison de la relation qualité/ prix fermement ancrée dans l'esprit des consommateurs
et de l'importance du facteur prix dans l'image du produit, on peut presque dire que son influence
s'étend aux autres politiques et à la perception globale de l'offre par le consommateur.

3 –L’impact de la satisfaction client :

Le choix d’orienter une entreprise sur le chemin de la satisfaction client est un vrai moteur
pour l’optimisation de sa rentabilité Son succès est conditionné par la façon dont la gérance de
l’entreprise utilise la satisfaction client comme élément de management et de motivation des
différentes équipes impliquées dans le parcours client.[2]

 L’impact de la satisfaction client sur les revenus de l’entreprise

Toute évolution de la satisfaction client joue donc sur des facteurs influençant directement les
revenus et la rentabilité des entreprises. L’analyse de plus de 20 000 enquêtes de satisfaction dans
plus de 40 pays par Growth Strategies International en 2001 ,a notamment montré que :

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  Un client « très satisfait » contribue 2,6 fois plus aux revenus d’une entreprise qu’un client
« plutôt satisfait »
 Un client « très satisfait » contribue 17 fois plus aux revenus de l’entreprise qu’un client
« plutôt insatisfait »
 Un client « très insatisfait » fait baisser les revenus de l’entreprise à un taux 1,8 fois supérieur
à ce qu’un « client satisfait » ne contribue à les améliorer.

 La satisfaction client favorise l’innovation :

La satisfaction client offre un cadre plus sécurisant aux entreprises, qui peuvent alors
concentrer une partie de leurs efforts dans une politique de recherche et développement innovante.

Grâce aux bonnes connaissances que les entreprises ont de leurs clients, elles peuvent proposer
des offres correspondant plus spécifiquement à leurs attentes, permettant d’avoir moins d’échecs lors
des lancements de produits,

Cet ensemble permet d’élargir et d’améliorer sensiblement la gamme proposée, et donc de

gagner en rentabilité en ciblant un public plus large.

On voit donc bien que pour aller plus loin dans la recherche de la satisfaction client, il
faut récolter du feedback et améliorer la connaissance de sa clientèle pour pouvoir la satisfaire.

 Une bonne satisfaction client facilite les processus de gestion :

Proposer une offre qui convient parfaitement à son client permet d’en optimiser le potentiel
d’achat, et de fluidifier les besoins en gestion. Des clients satisfaits garantissent des économies tout
au long du processus du service après-vente, tant dans la gestion des plaintes que dans les
remboursements qui s’amoindrissent sensiblement.

 Réduit les coûts des transactions futures :

La satisfaction réduit les coûts promotionnels en augmentant le niveau de bouche à oreille de

la part des clients. La réduction du nombre de réclamations et par conséquent le coût de leur gestion.
La rétention des clients est améliorée et permet ainsi d’en constituer une base régulièrement stable.
Ainsi, plus le taux de rétention des clients n’augmente :Plus la satisfaction des clients permettent
d’assurer des ventes futures, Plus on réduit les coûts de transaction comme la communication, les
ventes, etc

 Augmentela durée de vie des clients :

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 La satisfaction client influence les habitudes d’achat. Un client satisfait achète plus
fréquemment les produits de sa consommation courante, mais est également plus facilement enclin à
tester des produits dont il n’est pas coutumier. Il résiste plus facilement et plus longtemps à la pression
de la concurrence. Ce qui le rend plus fidèle à l’entreprise. Ici l’intérêt de la satisfaction dans la
rentabilité est simple : un client satisfait renouvelle plus fréquemment ses achats, en plus grande
quantité, et sa fidélisation est améliorée.
 Réduit l’attraction concurrentiel :
Si les clients sont satisfaits d’un produit de l’entreprise, il est difficile pour les concurrents de
les attirer à consommer leur produits. Donc la satisfaction client réduit l’attraction concurrentielle.

 Renforce la réputation :
Si les consommateurs sont satisfaits, ils deviennent prescripteurs et recommandent
l’entreprise à leur entourage. Le bouche à oreille facilite la prospection et le recrutement de nouveaux
clients ce qui mène à l’optimisation des investissements commerciaux et publicitaires. Des clients
satisfaits contribuent à l’image de marque et la bonne réputation de l’entreprise.

 Réduit le coût d’attraction des nouveaux clients :

Vu que les clients sont satisfaits, ce n’est plus trop la peine d’investir pour attirer des nouveaux
clients. C’est-à-dire que si les clients sont satisfaits, ce qui les mènent à être fidèle à l’entreprise donc
réduction du coût d’attraction de nouveau clients.

Nous l’avons vu précédemment, les clients très satisfaits sont les plus susceptibles de
recommander une entreprise à leurs proches et chaque client satisfait en parlerait en moyenne à 5 ou
6 personnes.
A l’inverse, les clients insatisfaits sont plus susceptibles d’engendrer du bouche à oreille
négatif et parlent en moyenne de leurs expériences négatives à 10 autres personnes.
Baisser le pourcentage de clients « insatisfaits » ou augmenter le pourcentage de clients « très
satisfaits » résulte donc en une amélioration directe de la réputation de l’entreprise et facilite ainsi
l’acquisition de nouveaux clients. Dans le cas contraire, ça réduit l’attraction de nouveaux clients.

PARTIE IV: La mise en place de la Satisfaction Client

1- Les déterminants organisationnels de satisfaction client :

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La satisfaction ou l’insatisfaction du client est la résultante de la confrontation entre les attentes et
l’expérience du produit (offre perçue) vécue par le client.

 Le bouche-à-oreille positif ou négatif sur l’offre :

La satisfaction du client est un des facteurs clés de succès des entreprises : elle entraîne en
général la fidélité du client, permet de générer un bouche à oreille positif et, dans les entreprises de
services, devient une source de rentabilité. La relation satisfaction-fidélité est un des piliers du
comportement du consommateur. La logique de cette relation est évidente : plus un consommateur
est satisfait, plus il doit être fidèle. Les clients satisfaits sont susceptibles d’acheter de nouveau la
marque ou de fréquenter de nouveau le point de vente. Ensuite, ils sont enclins à recommander la
marque à d’autres consommateurs. Ils sont également prêts à payer un prix supplémentaire pour
conserver les bénéfices offerts par la marque.

 Les besoins dont le client cherche la satisfaction :

 L’expérience passée de l’offre.
 La communication de l’entreprise vers le client.

Concernant l’expérience du produit (offre perçue) par le client, nous pouvons identifier trois (3)
facteurs essentiels :

 La compréhension des attentes du client à travers notamment les études de marché.

 La mise en place d’une politique de création du bien ou du service pour répondre aux attentes
du client.
 La réalisation effective du produit (fabrication ou prestation).

En se référant au graphique ci-dessus, nous pouvons énumérer cinq (5) écarts possibles :

 Ecart 1 : la qualité de l’écoute qui représente l’écart entre les attentes effectives des clients et
la compréhension effective de ces attentes par l’entreprise.
 Ecart 2 : la qualité de la conception qui est l’écart entre la compréhension des attentes des
clients par l’entreprise et la conception de l’offre.
 Ecart 3 : la qualité de la réalisation qui correspond à l’écart entre la conception de l’offre et la
réalisation de celle-ci proposée aux clients.

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  Ecart 4 : la qualité de la communication qui représente l’écart entre la réalisation de l’offre et
la communication de celle-ci aux clients par l’entreprise (promesses, publicité…)
 Ecart 5 : la satisfaction ou l’insatisfaction qui est l’écart entre les attentes du client et l’offre
perçue par celui-ci.

A l’issue de ce qui précède, nous pouvons ainsi conclure que la satisfaction du client est la
résultante de nombreux facteurs endogènes et exogènes à l’offre (bien ou service). Aussi, il est
important de mentionner la notion de sur-promesse que certaines entreprises pratiquent sur leur offre
afin d’attirer le maximum de clients. Cette pratique présente un risque et a des conséquences. En effet,
si la satisfaction résulte d’une comparaison entre les attentes et l’expérience, faire de la sur- promesse,
c’est-à-dire élever le niveau des attentes, rendra plus difficile la satisfaction des clients. A l’inverse,
des attentes faibles conduiront à une comparaison très favorable (une satisfaction) avec l’expérience.
Cependant, si des promesses faibles peuvent engendrer un effet favorable sur la satisfaction, encore
faut-il que les clients aient envie d’acheter.

2-les stratégies de satisfaction client :

Un bon service à la clientèle est une partie intégrante de l’entreprise qui affecte les objectifs
les plus importants de l’entreprise, comme la satisfaction de la clientèle, la loyauté, la rétention,
l’achat des options, le référencement, etc. À la lumière de ces implications commerciales, il existe
une pression continue sur les entreprises pour améliorer la perception des clients de leurs services.

Améliorer le service à la clientèle peut se produire si les organisations revoient certaines

stratégies d’affaires. Les stratégies suivantes peuvent aider l’entreprise à mieux améliorer le service
à la clientèle et à se poser les bonnes questions.

 Intégration dans la planification globale de l’entreprise :

La quantité et la nature des exigences du service à la clientèle sont directement reliées avec
les activités de plusieurs autres fonctions. Les entreprises doivent intégrer les exigences du service à
la clientèle dans tous les aspects des activités corporatives, comme la conception des produits, les
achats, la production, la manutention, la tarification, la communication, et de la culture d’entreprise.
Cela aiderait les organisations à mieux se préparer aux demandes du service à la clientèle. Il faut
rendre le service à la clientèle, la responsabilité de toute l’organisation.

 Changement d’attitude face au service à la clientèle :

En dépit d’être une activité critique, la fonction de service à la clientèle ne génère pas le même
respect et enthousiasme que plusieurs autres fonctions dans l’entreprise. Beaucoup considèrent qu’il
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est sale, servile, et désagréable. Dans les centres de service, les ressources financières sont, la plupart
du temps, bien inférieures à celles retrouvées dans les ventes et le marketing. Si le budget est déjà
insuffisant aux ventes ou au marketing, imaginez la qualité de services que les clients obtiendront !

L’attitude d’une organisation envers ce service est purement le reflet de son attitude envers
ses clients. La direction doit agir à titre d’exemple pour le respect de sa clientèle et du service qui lui
est offert pour que le reste des employés suivent le pas.

 Intégration avec le marketing :

Les clients sont une ressource importante pour le marketing. Ils sont les ambassadeurs les plus
crédibles de la marque, leur mot de recommandation est beaucoup plus efficace que toutes les autres
activités de marketing qui peuvent être mis en place. Compte tenu de son importance dans la
commercialisation, les organisations devraient mettre le marketing comme seul responsable du
service à la clientèle.

 Mettre de côté l’approche de centre de profit :

De nombreuses organisations tentent de réaliser un bénéfice au service à la clientèle. Dans

une approche de centre de profit, des activités génératrices de revenus comme les ventes de contrats
de maintenance, pièces de rechange et les frais d’appels de services dispendieux, deviennent plus
importants que les objectifs d’affaires. Les ventes à faibles marges de profit sont normalement la
raison de l’approche centre de profit, en tentant d’augmenter le profit par le service à la clientèle.
Cette approche ne peut pas fonctionner parce que les clients s’attendent à des frais de service bas, si
le prix d’achat du produit est bas. Des frais de service coûteux forceraient également les clients à
opter pour d’autres fournisseurs de service moins dispendieux.

La gestion de la marque et les objectifs d’affaires devraient être les seuls buts de la fonction
de service à la clientèle. La valeur d’ensemble de ces mesures, tant à court terme qu’à long terme,
sera toujours plus élevée que les bénéfices réalisés par des activités normales de service. Une
approche de centre de profit ou de centre orienté sur les coûts, sans tenir compte des objectifs
d’affaires, porterait inévitablement préjudiciable à la marque.

 Adoption d’une politique de prix de rétention :

Le prix de n’importe quel produit ou service, devrait inclure le coût d’acquisition et le coût de
la rétention, y compris le coût du service. L’élimination du coût de service et du coût de rétention
pour rendre le prix de vente plus attrayant, ne ferait que mettre de la pression pour forcer l’entreprise

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à récupérer la marge perdue par des transactions ultérieures. Le prix du produit devrait donc avoir
une marge suffisante pour répondre à ces attentes.

 Gérer les attentes :

Les clients ont des attentes de services qui sont explicites et implicites. Les attentes explicites
sont formées par les promesses faites au moment de l’achat. L’entreprise a donc un contrôle absolu
sur les attentes explicites. Par contre, les attentes implicites qui sont formées par la perception des
clients de l’image de marque, la réputation et le supplément de prix à payer pour une telle marque,
sont beaucoup plus difficiles à mesurer et à gérer. Habituellement, les organisations ne mesurent
seulement que les engagements explicites. La perception de la qualité du service reçu par les clients
ne s’améliorera que lorsque ces deux attentes sont comblées.

 Reconnaître le renversement des rôles :

Les entreprises font des publicités émotives pour vendre, mais fournissent un service après-
vente en suivant des règles strictes. Les clients par contre, achètent rationnellement, mais réagissent
d’une manière émotive aux problèmes et aux interruptions de service. La prise de conscience de cette
inversion des rôles peut aider les entreprises à comprendre la déception du client et d’adopter une
réponse de service plus appropriée.

 Mettre l’emphase sur la convivialité des clients:

La plupart des politiques du service à la clientèle et les procédures ne sont pas conviviales.
Les centres de services sont plutôt rares, les emplacements sont éloignés, les lignes téléphoniques
sont toujours occupées, le minutage des appels nuit souvent à la recherche de solutions durables, les
horaires des centres de service sont souvent en conflit avec les heures de travail des clients et les
temps d’attente au centre de service est toujours trop long. En plus, les clients insatisfaits se font
demander de remplir de longs formulaires, de répondre à des questions qui sont structurées de manière
à créer chez le client un sentiment où il se sent responsable du problème, subir des attentes démesurées
et devoir écouter en détail les restrictions des politiques internes. En fait, tout cela est humiliant et
manque cruellement de considération.

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3-Indicateurs et outils pour mesurer la satisfaction client :

 Les outils de mesure de la satisfaction des clients :

Quel que soit l’indicateur de satisfaction que l’entreprise cherche à mesurer, elle aura le choix
entre plusieurs outils. En voici quelques uns souvent rencontrés sur le terrain, que l’entreprise
choisi de mixer selon son objectif :

 Les baromètres :
Permettent de connaitre la satisfaction moyenne de la clientèle, d’analyser son évolution dans
le temps ou de comparer différents points de ventes ou régions. Il convient de se soucier
également de la performance des concurrents : un responsable qui s’enorgueillit d’un taux de
satisfaction de sa clientèle de 80% aura une autre perception s’il sait que son concurrent
principal atteint 90% .
La satisfaction est toujours relative Ainsi, une banque par exemple peut interroger ses clients
sur les comptes qu’ils détiennent dans d’autres établissements et mesurer le niveau de
satisfaction à leur égard. Il importe aussi d’évaluer « la part de portefeuille client », c'est-à-
dire le taux des dépenses qu’il consacre à la marque : plus les clients évaluent positivement la
marque en termes de satisfaction, plus ils ont tendance à dépenser pour elle.
 L’enquête de satisfaction :
L’enquête de satisfaction permet de recueillir la satisfaction des clients sur tous types
de produits ou services. Elle se présente aujourd’hui principalement sous forme d’un
formulaire en ligne (réalisée avec Google Forms, Le Sphynx, SurveyMonkey…). Parfois, elle
existe aussi sous forme papier où elle peut être réalisée par téléphone.
Le questionnaire doit être structuré et comporter des questions ouvertes et fermées. Les
questions doivent être réduites autant que possible tout en mentionnant les recommandations
Exemples : enquête d’assurances à chaque traitement d’un sinistre, enquête d’un
cabinet de conseil après un mandat, enquête d’un cuisiniste après un achat …
 Avantages : facile à réaliser, peu onéreux si réalisé en interne
 Inconvénients : faible taux de retour (clients lassés), demande de nombreux retours
pour en tirer des statistiques représentatives.

 Le client mystère :
Le client mystère évalue la conformité de la prestation aux normes établies par l’entreprise et
permettent plutôt une mesure de la qualité que de la satisfaction. Ce dernier teste les produits
ou services de l’entreprise sur sa demande. Il agit incognito, parfois sur la base d’un scénario
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 prédéfini. Il fera part ensuite à l’entreprise de son expérience consommateur. L’entreprise peut
faire appel à une entreprise spécialisée ou même recruter ses propres clients mystère et les
remercier en leur offrant ses produits ou services.
3-2-Les indicateurs clés pour mesurer la satisfaction :

Ce qui ne se mesure pas n’existe pas..C’est pour cette raison que pour prendre la mesure de la
satisfaction client, se sont développés différents outils d’analyse, vers lesquels se tournent les
entreprises désireuses d’optimiser l’expérience qu’ils proposent à leurs consommateurs. La
satisfaction client se mesure à l’aide d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Parmi eux, trois sont
fréquemment utilisés par les entreprises :

 Le CSAT (Customer Satisfaction Score) porte sur le court terme et mesure la satisfaction
globale . Soumis juste après l’achat, il propose au consommateur de mettre une note sur une
échelle de 1 à 5.
 Le NPS (Net Promoter Score) porte sur le long terme et mesure la fidélité du client . Il évalue
la vraisemblance que le client recommande l’achat. La note va de 1 à 10. De 1 à 6, le score
est considéré comme négatif. On parle de détracteurs. De 7 à 8, on estime que la réponse est
neutre. De 9 à 10, ce sont vos clients promoteurs, ambassadeurs de votre marque.
 Le CES (Customer Effort Score) prend le contre-pied de la satisfaction, en évaluant l’effort
que l’achat a représenté pour le client. Il s’évalue de 1 à 5

3-3-Les indicateurs qualitatifs

Ces trois indicateurs cherchent à intégrer la dimension émotionnelle dans l’expérience reliant
l’acheteur au vendeur. Les deux premiers, CSAT et NPS, jouent sur le registre de l’affect.

Tandis que le troisième, le CES, a une portée plus opérationnelle. Il peut se traduire par des actions
correctives dans le but d’améliorer l’expérience client et de fidéliser.

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