Marketing stratégique

Segmentation stratégique

Diagnostic stratégique

Préparé par : Moubarak EL HIJAZI

Filière : TSGE
 1) La segmentation stratégique

Définition
La segmentation stratégique consiste à procéder à un
« découpage » de l’entreprise en unités
homogènes.

Ces unités sont appelées

« Domaines d’Activité Stratégiques »

stratégiques adaptées à chaque DAS

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 1) La segmentation stratégique

Un domaine d’activité stratégique :

Un DAS est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché spécifique,

confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une
stratégie concurrentielle particulière.

Est un sous-ensemble d'activités d'une entreprise qui ont des facteurs clés de
succès semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.

Un facteur clé de succès dans un secteur d’activité est ce qu'il faut savoir faire pour
réussir sur un marché.

stratégiques adaptées à chaque DAS

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 1) La segmentation stratégique

Segmentation stratégique Segmentation marketing

Concerne : L’entreprise dans Le(s) marché(s) où

son ensemble opère l’entreprise

A pour Diviser les activités de Diviser les clients en groupes

principe : l’entreprise en sous-ensembles ayant des besoins ou des
homogènes comportements similaires

Permet : D’affiner le diagnostic

d’entamer des propositions D’adapter la gamme, de
pour chaque activité et pour la délimiter les cibles, de définir
gestion du portefeuille le marketing-mix
d’activités de l’entreprise
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 1) La segmentation stratégique

Les critères de segmentation stratégique :

Segmentation par grandes

Segmentation par clients
familles de produits
 Produits laitiers frais  Services particuliers
 Eaux embouteillées  Services entreprises
 Nutrition infantile  Services officiels
 Nutrition médicale

Segmentation par métiers

 Routes  Immobilier  Télécoms
 BTP  Energie-Transport  Médias
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 1) La segmentation stratégique

Pourquoi la segmentation stratégique ?

la segmentation stratégique facilite le diagnostic et le prise de décision

stratégique

stratégiques adaptées à chaque DAS

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 2) Diagnostic stratégique

Le diagnostic marketing, c'est analyser la position de l'entreprise et de ses

produits sur les différents marché où elle opère ainsi que l'adéquation de son
marketing à ces mêmes marchés.

Les outils du diagnostic stratégique :

- Analyse SWOT
- Analyse PESTEL
- Les forces concurrentielles de M. PORTER
- La chaine de valeur
- La matrices du Boston Consulting Group ( BCG)

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 Modèle SWOT

le modèle SWOT

Effet positif Effet négatif

Interne

Forces Faiblesses
Strenghts Weaknesses
Externe

Opportunités Menaces
Opportunities Threats

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 Modèle PESTEL

Modèle PESTEL

Ce modèle permet d’analyser les facteurs du macro

environnement en terme d’opportunités et de menaces

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 Modèle PESTEL

P Facteurs Politiques

E Facteurs Economiques

S Facteurs Sociologiques

T Facteurs Technologiques

E Facteurs Environnementaux

L Facteurs Légaux

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Modèles de Porter

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 M. Porter chercher à répondre aux questions
suivantes

• Comment acquérir un avantage concurrentiel

durable ?
• Comment les interconnexions permettent-elles de
renforcer un avantage concurrentiel ?
Avantage concurrentiel Analyse concurrentielle Position concurrentielle

Avantage concurrentiel
La capacité d’une entreprise à être, durablement , plus performant
que ses concurrents

Avantage par les Avantage par la

coûts différenciation

Analyse concurrentielle :
l’ensemble d’étude et de diagnostic des activités d’une entreprise (produit, métier
portefeuille d’activité) par rapport à l’environnement marchand (clients,
concurrents, fournisseurs).
L’analyse concurrentielle de Porter

1. Une analyse de l’extene :

« Les forces concurrentielles »

Cette analyse synthétise les facteurs influant sur la performance d'une

entreprise par cinq forces

Le poids de ces cinq forces permet de déterminer la capacité des firmes à dégager
des avantages concurrentiels
 Modèle des 5 forces concurrentielles de Porter

Pouvoirs
Fournisseurs
publics

Pouvoir
de négociation

Nouveaux Concurrents
Entrants immédiats Substituts

Menace
Menace

Potentiels

Pouvoir
de négociation

Clients
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Le modèle des 5 forces concurrentielles de Porter permet d’effectuer un diagnostic de l’environnement
concurrentiel de l’entreprise (diagnostic externe) en précisant les fondements de la concurrence au sein
d’un secteur d’activité.
L’attrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exercées par cinq grands types d’acteurs
économiques : les concurrents directs, les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants et les
substituts.
-La rivalité entre les concurrents directs : dépend de plusieurs facteurs : le taux de croissance de
l’activité( par exemple sur un secteur en déclin, la conquête de parts de marché va se faire au détriment
des concurrents directs) , la structure concurrentielle ( par exemple lorsque les concurrents sont
nombreux et de taille comparable , on assiste généralement à une vive concurrence ) , la différenciation
des produits ( par exemple plus les concurrents proposent des produits et services similaires, plus la
concurrence est forte), les barrières à la sortie ( par exemple la présence d’actifs irrécupérables peut
provoquer une crise de surcapacité au sein d’un secteur )
- Le pouvoir de négociation des clients : le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement des
consommateurs) sera d’autant plus fort que ceux-ci sont concentrés et achètent en grande quantité et que
les produits sont peu différenciés.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : les fournisseurs vont, de leur coté, chercher à
augmenter leur concentration, la différenciation de leurs produits ( et donc à augmenter le cout de
transfert d’un fournisseur à un autre pour le client ) de façon à élever leur pouvoir de négociation.
- La menace de nouveaux entrants : la menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend
essentiellement de l’existence de barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile
l’établissement de nouveaux concurrents (barrières financières techniques et commerciales ).
- La menace des substituts : les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent
une alternative potentielle à l’offre existante.
« Mode d’emploi » du modèle des 5+1 forces

 Analyser l’influence de chacune des forces

 Évaluer l’influence de chaque force sur une échelle
de 1 à 5
 Construire l’étoile sectorielle
 En déduire les FCS de l’industrie

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 4) L’analyse de l’Industrie

Concurrents Immédiats

Nouveaux
5
Fournisseurs
Entrants 4
Potentiels 3
2
1

Clients
Substituts
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Pouvoirs publics
Critiques du modèle des cinq forces

 Il se focalise plus sur les menaces que

sur les opportunités
 Il sous-entend que la stratégie consiste
essentiellement à s'adapter aux
conditions de l'environnement, ce qui
exclut les approches fondées sur les
ressources et compétences
 2. Une analyse de l’interne
« La chaîne de valeur »

Identifier et comprendre comment les Analyser les coûts

différentes activités de l'entreprise associés à chacunedes
contribuent à l'obtentiond'un avantage activités
concurrentiel

Modèle de la chaine de valeur de Michael Porter

C’est un modèle crée par Michael Porter. Il est destiné à identifier les activités spécifiques
grâce auxquelles une entreprise crée de la valeur aux yeux des clients et permet ainsi
d’optimiser ces activités dans le but d’accroître l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Selon Porter, les activités créatrices de valeur se répartissent en deux catégories :
les activités principales et les activités de soutien.
Activités principales

La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de

stockage et de manutention interne

La production : transformation des matières et sous-ensembles en

produits finis

La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client

La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes

utilisées pour faire connaitre l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et
déclencher l'achat

Les services : activités associées à l'offre principale (formation,

maintenance...)
Activités de soutien

Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de

marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de
productions

Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes

d'information que la R&D, la gestion des connaissances...

La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement,

rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...

L'infrastructure de la firme : direction générale et autres

fonctions communément appelées "support", telles la comptabilité, le
juridique...

La marge exprimée correspond à la valeur créée et capturée - les coûts

associés.
Utilisation

Cet outil permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'entreprise.

Il met en relief celles qui sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire,
n'apportent rien, voire induisent des coûts.

Les applications en stratégie sont nombreuses :

Identification des compétences fondamentales ,

choix des activités à externaliser ,
choix des axes de diversification , de développement,
détermination des facteurs clés de succès (particulièrement dans le cas d'un
diagnostic où les informations concernant les marchés de l'entreprise étudiée ne
sont pas connues)...
La matrice BCG ( Boston Consulting Group) :
C’est un outil d'analyse stratégique qui permet de justifier des choix d'allocation de ressources
entre les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs domaines
d’activités stratégiques.
La matrice BCG permet de positionner chacun des DAS de l'entreprise sur son marché à travers
deux axes :

• Axe Part de marché relative : On positionne le DAS sur cet axe selon sa part de marché
relative .
Pour calculer la part de marché relative du DAS de l’entreprise, on divise la part de
marché absolue du DAS par celle du concurrent le plus important sur le marché .

Si la PDMR > 1 : On dit que la position de l’entreprise est forte

Si la PDMR< 1 : On dit que la position de l’entreprise est faible

• Axe Taux de croissance du marché : On positionne le DAS sur cet axe selon le taux de
croissance du secteur. On compare le taux de croissance du secteur par rapport au taux de
croissance moyen de tous les secteurs sur lesquels opère l’entreprise.
Si le TC DAS > TCM ∑ DAS : On dit que la croissance du marché est forte
Si le TC DAS < TCM ∑ DAS : On dit que la croissance du marché est faible

On représente ensuite les dDAS par des bulles, dont la surface est proportionnelle à la
contribution du DAS au chiffre d'affaires total de l'entreprise.
 Vedette

Chaque DAS de l’entreprise va se positionne dans une des 4 catégories :

vaches à lait (leader sur un marché mature), vedettes (leader sur un marché en croissance),
dilemmes (challenger ou suiveur sur un marché en croissance) ou poids morts (challenger ou
Suiveur sur un marché en déclin).
Les vaches à lait financent les vedettes et les dilemmes d'aujourd'hui qui pourraient devenir
les vaches à lait de demain.
la matrice BCG définit ainsi quatre catégories de DAS ou de produits :

- Vedette ou star : marché en forte croissance et position dominante de l'entreprise sur ce

marché. Fort besoin de cash pour continuer la croissance. Une « étoile » contribue à la
rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Les produits vedettes sont amenés à
devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.

- une vache à lait : marché en faible croissance ou récession et part de marché élevée. Les
vaches à lait sont des produits arrivés à maturité. Ils dégagent des profits intéressants et des
liquidités permettant à l’entreprise de financer d’autres activités (vedettes et dilemmes
notamment).

- un dilemme : marché en forte croissance mais faible part de marché de l'entreprise. Fort
besoin de cash pour maintenir ou accroitre la part de marché. Si la position demeure sans
changement, les dilemnes deviennent des poids morts absorbant une part importante des
ressources.

- un poids mort : marché en faible croissance ou récession et faible part de marché de

l'entreprise. les Poids Morts sont des produits ou activités que l'entreprise traine, sans en
retirer de grand profit. Ils présentent éventuellement un risque pour l'entreprise.
Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :

• Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.

• La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.

• Les produits poids morts peuvent aussi générer des ressources financières.....

• Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
La matrice D’ARTHUR D. LITTLE (ADL)

La matrice ADL propose d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur

les attraits de l'entreprise et les atouts du secteur dans lequel celle-ci évolue ( cycle de vie du
secteur).

La matrice ADL permet d'évaluer le degré de maturité du marché et la position concurrentielle

du DAS .

- la position concurrentielle du DAS : elle est évaluée à partir de critères plus nombreux que
pour la matrice BCG (parts de marché, image d'entreprise, image de marque, qualité et
étendue du réseau de distribution, étendue de la gamme, ).
Elle peut être ainsi : dominante, forte, favorable, défavorable ou marginale.

- la maturité du secteur : elle passe par 4 phases (démarrage, croissance, maturité, déclin).
Cette matrice se scinde en 3 zones :

• zone de développement naturel (position concurrentielle satisfaisante en fonction du

degré de maturité),

• zone de développement sélectif (position concurrentielle à améliorer)

• zone d'abandon (DAS à sortir du portefeuille).

Limites de la matrice ADL

- La détermination de la phase actuelle du cycle de vie du secteur est difficile

- Trop subjective car elle s’appuie sur des critères qualitatifs

- Les concurrents peuvent influencer la durée du cycle de vie

 Typologie des marchés

Le fonctionnement d'un marché dépend principalement du nombre d'acheteurs et de vendeurs

présents sur ce marché.

Nombre de
Vendeurs
Un grand nombre Quelques-uns Un seul
Nombre
d'acheteurs

Un grand nombre Concurrence Oligopole Monopole

Oligopole
Quelques-uns Oligopsone Monopole contrarié
bilatéral

Monopsone Monopole
Un seul Monopsone
contrarié bilatéral