Supply Chain Management et

Achats
Cours 1

2016 - 2017

www.tbs-education.fr
 Supply Chain Management et Achats

Responsable du module « Supply Chain Management et Achats » :

Lotte Berghman, Professeur, Toulouse Business School
[email protected]

Concepteurs du cours : Christophe Bernard et Lotte Berghman

Cours assuré par L. Berghman, P. Drugeon, S. Padron, M. Urdanoz et

J. Vialaneix.

2 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Code de conduite

BACHELOR attend de vous un comportement de professionnels

• Préparez le cours :
• Solution des exercices sur papier
• Amenez les documents
• Rendez le cours interactif :
• Partagez vos expériences/questions avec tout le monde
• Pas de discussions en aparté, ni de perturbations du cours
• Matériel :
• Ordinateurs autorisés seulement pour prendre des notes
• Téléphones portables non autorisés pendant le cours
• Calculatrice obligatoire
• Pas de retards, ni au début du cours ni après la pause :
• Plus personne n’entre une fois que la porte est fermée
• Les personnes non présentes au début du cours et/ou après la
pause seront considérées par l’administration absentes pour tout le
cours.
• Respectez les autres étudiants et vos professeurs
3 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Objectifs du cours

DEFINITIONS + METHODES + ENJEUX

• DEFINITIONS : Vous familiariser avec les concepts (leurs

caractéristiques, le vocabulaire associé…) des fonctions
supply chain management et achats.
• METHODES : Maitriser les outils fondamentaux de la
logistique et d’achat.
• ENJEUX :
• Interne 1 : Appréhender la gestion de ces activités au sein de
ces fonctions.
• Interne 2 : Appréhender les interactions avec les missions des
autres fonctions de l’entreprise.
• Externe : Comprendre le rôle stratégique de la supply chain
et du processus d’achat dans la performance des entreprises.

4 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Supply chain management : Définition

Le supply chain management est un ensemble d'approches

utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les
fabricants, les entrepôts et les magasins, de sorte que la
marchandise est produite et distribuée aux bonnes quantités,
aux bons endroits et au bon moment, afin de minimiser les
coûts du système entier tout en satisfaisant les exigences du
niveau de service.

Objectif du supply chain management:

• Améliorer l'efficacité de la supply chain
• Améliorer l'efficacité de ses membres
Problème: conflit d'intérêts. L'optimum global de la supply
chain n’est pas toujours compatible avec les optima
individuelles de ses membres.
5 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
1. La logistique

2. Les stocks

3. La capacité

4. La production

5. Juste à temps

6. Les achats

7. Décisions et achats

8. Sélection des fournisseurs

9. Achats internationaux
 Contenu séances

• Illustrations et exemples pour montrer l’intérêt des concepts

pour les entreprise et l’utilité en pratique : présentations de
vos collègues-étudiants
• Parties théoriques animés par l’enseignant

• Résolution des exercices, exemples

• Correction des exercices que vous avez préparé

7 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Evaluation

• Evaluation continu : 40% de la note finale

• Présentation
Grille d’évaluation sur c@mpus
• QCM présentations
• Préparation des exercices
Pensez à amener une solution manuscrite
Un étudiant peut être demandé de mettre la solution au
tableau et de l’expliquer aux autres
• Examen : 60% de la note finale
• QCM et exercices
• Droit aux documents :
Notez bien, on ne mets pas tout sur c@mpus
Surtout pour les exercices : solutions, comment résoudre ?

8 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Bibliographie

Ouvrages de base
• Management de la production. Concepts, méthodes, cas. A.
Gratacap et P. Medan
• Management des opérations. Principes et applications. L. Ritzman
et L. Krajewski

Revues professionnelles
• Logistiques magazine http://www.wk-transport-
logistique.fr/accueil-logistiques-magazine.html
• Le portail Transport et Logistique http://www.wk-transport-
logistique.fr/#&panel1-1&panel2-1
• L’Usine Nouvelle http://www.usinenouvelle.com/

9 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Bibliographie (suite)

Ouvrages avancés
• Operations Management. N. Slack, N. Chambers, and R. Johnson
• Operations & Supply Management. Jacobs, Chase et Aquilano
• Purchasing and Supply Chain Management. K. Lysons et B.
Farrington
• Matching Supply with Demand. An introduction to operations
management. G. Cachon et C. Terwiesch
• Supply Chain Management. Strategy, Planning & Operation. S.
Chopra et P. Meindl
• Production Operations Management. W.J. Stevenson
• Purchasing Principles and Management. P. Baily, D. Farmer, D.
Jessop et D. Jones
• Designing and managing the supply chain : Concepts, strategies and
case studies. D. Simchi-Levi, P. Kaminsky et E. Simchi-Levi
• Operations, strategy, and technology. R. Hayes, G. Pisano, D.
Upton, S. Wheelwright
10 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
1. La logistique
 Produits aux intrants internationalisés

Source : les Echos, janvier 2013

12 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Services standardisés / intrants diversifiés

Source : www.princeton.edu/~ina
13 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Services périssables aux demandes
aléatoires

Source : IATA
14 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La logistique : Définition

La logistique est l’ensemble des activités qui concourent à la mise en

place, au moindre coût, d’une quantité de produits à l’endroit et au
moment où une demande existe.
La « quantité de produits » peut correspondre aux intrants
nécessaires à un service ou une production intermédiaire.
Toutes les opérations déterminant le mouvement des produits
concernées :
• localisation des usines, entrepôts, points de vente,
• approvisionnements,
• gestion physique des encours de fabrication (production),
• emballage,
• stockage et gestion des stocks,
• manutention et préparations des commandes,
• transports et tournées de livraison,
• gestion des files d’attente (services).
15 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Internationalisation

Source : http://www.supplychain247.com
16 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La chaine logistique globale : Activités

Flux physique

Fournisseur Assembleur Grossiste Distributeur

CONSOM-
MATEUR

Flux
Matière première d’information
Fournisseur Fabricant Grossiste Utilisateur final

Achat, Planification, Gestion Stockage, Picking, Stockage, Picking, Prévision,

Approvisionnement, de capacité, Emballage, Transport Emballage, Transport traitement des
Sélection fournisseur Ordonnancement, commandes
et contrôle Planification de la
production et
contrôle, organisation

OUTILS et TACHES CLEFS : Gestion des stocks, des systèmes d’information,

amélioration des processus, optimisation des ressources, management de la qualité,
assurance et environnement légal.
17 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Concurrence multicritères contradictoires

Une entreprise est concurrentielle/concurrencée sur

• Ses prix (coûts)
• Sa qualité (conformité produits, réception clients)
• Sa rapidité livraison/disponibilité produit, son respect des délais
• Sa flexibilité (capacité d’adaptation aux variations de la demande
en diversité et en volume)
• Sa conception produit (technologie, gamme, variante, options), son
image (entreprise, produit)
• …
Il s’agit d’avantage qualifiant (indispensable pour exister sur le
marché) ou d’avantage gagnant (pour gagner les commandes).
La logistique participe à l’acquisition/maintien de ces avantages
concurrentiels (souvent contradictoires), en sélectionnant les réponses
conformes aux objectifs et respectant les contraintes sur les marchés
(produits, fournisseurs, capitaux, travail) et réglementaires.
18 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Illustration objectifs contradictoires

Conséquences
Coûts Qualité Délai / Flexibilité
Production
Réduire grande série Détriment des
/
les coûts donc baisse de délais
qualité
Augmenter
contrôles
Augmenter Plus de contrôles,
Actions qualité donc /
la qualité délais plus longues
augmentation
coûts
Réduire Augmenter la Moins de
délai ou capacité donc contrôles donc
/
augmenter augmentation baisse de
flexibilité coûts qualité

19 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Mission de la logistique

Industrie du jouet : Contrainte majeure : Demande Marché Produits Fini

• Quelles priorités logistiques ?
Être capable de produire les jouets rapidement (réactivité) sans trop les stocker
d’avance (effets de mode) pour fournir une demande qui s’exprime très très
majoritairement sur les dernières semaines de l’année.  Action sur la capacité.
Relocalisation de la production ?
• Pourquoi stratégiquement ?
Contraintes concurrentielles et caractéristique incontournable de la demande
pour ces produits : Noël !
PSA : Contrainte majeure : Fiscalité douanière sur nouveau Marché
• Quelles priorités logistiques ?
Être capable de désassembler des voitures finies pour les réexpédier vers la
Russie en « modules » où elles seront assemblées (surcoûts de production mais
baisse du coût de transport et des taxes locales).
• Pourquoi stratégiquement ?
Contraintes réglementaires pour entrer sur un marché, opportunisme et effet
d’aubaine (douane et fiscalité), moins chère de ne pas arrêter la ligne de
production). Eviter transfert de technologie ? Contrôle de qualité ? Rentabiliser
le capacitaire à Vesoul (ne pas dupliquer des coûts fixes) ?
20 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse et gestion des flux : Définitions

L’ensemble des activités logistiques utilisent des flux

d’informations pour gérer des flux physiques.

Un flux est un déplacement, un mouvement, une circulation,

une transmission… d’objets.
L’unité d’un flux est l'unité de base de l'analyse dans un
scénario donné.
• Elle doit être défini préalablement à toute analyse/gestion.
• Unité de flux peut être choisie par l’entreprise elle-même,
par un syndicat professionnel, par usage sectoriel, par
contrainte réglementaire.
• Exemples : véhicule dans une usine automobile; pièce dans
un atelier; passagers pour une compagnie aérienne; dossiers
sinistres dans une compagnie d’assurance.
21 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de flux : Nomenclature illustrée
illustrations

+ Symbole d’un choix

de l’opérateur :
N
o Decision,
Partition
m
e
n
c
l
a
t
u
r
e

Source : Benjamin W. Niebel. Motion

and Time Study, 8th edition p 33 1988
by Richard D. Irwin, Inc.

22 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Différentes états et valeur ajoutée d’un flux

• Transformation = activité contribuant à un changement

d’état des produit.
• Transfert = activité de déplacement des produits d’un
poste à un autre (ou d’un endroit à un autre).
• Stockage = immobilisation programmée des articles à un
endroit, pendant un certain temps.
• Attente = immobilisation temporaire des produits due à
des contraintes techniques, d’organisation ou de
ressources.
• Contrôle = activité permettant d’apprécier (puis
valider) le niveau de qualité des produits.
Etats à valeur ajoutée : transformation
Etats à non-valeur ajoutée : transport, attente, stockage,
contrôle
23 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse des flux : Objectif et méthode

Objectif de l’analyse des flux : Gérer un flux en l’accélérant et en

éliminant ou réduisant les « anti-flux ».

Les « anti-flux » résultent de congestion/stockage/attente/temps

mort dus
• aux aléas (y compris sur la demande de l’output du processus)
• aux économies d’échelle
• au partage d’équipements pour différentes productions
• aux assemblages

La réduction des temps d’opération et l’accélération d’un flux finit

par créer un « creux » dans le planning de production (à demande
donnée).

Méthode : cartographie du flux, matérialisée sous forme d’un tableau.

24 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple : Soins aux urgences
Durée Distance
Etape (minutes) (mètres) D Description de l’étape
1 0.05 5 x Le patient arrive aux urgences et se manifeste à l’accueil
2 10 x Le patient fournit les informations nécessaires à son admission
3 0.75 12 x L’infirmière escorte le patient jusqu’à la salle d’attente des
urgences
4 3 x L’infirmière examine la blessure
5 0.75 12 x Le patient retourne en salle d’attente
6 1 x Le patient attends qu’un lit se libère en salle de soins
7 1 18 x Le patient entre en salle de soins
8 4 x Le patient attend le médecin
9 5 x Le médecin examine le patient et l’interroge
10 2 60 x L’infirmière escorte le patient vers le service radiologie
11 3 x Le technicien effectue les radios
12 2 60 x Le patient retourne en salle de soins aux urgences
13 3 x Le patient attend le retour du médecin
14 2 x Le médecin établit le diagnostic et prodigue des soins et des
conseils
15 1 18 x Le patient repasse au guichet d’accueil pour les papiers de sortie
16 4 x Le patient récupère ses papiers de sortie et ses ordonnances
17 2 55 x Le patient se déplace vers la pharmacie
18 4 x Le patient récupère ses médicaments
19 1 5 x Le patient quitte l’hôpital
25 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthode d’amélioration de flux

Pour améliorer un flux, il faut appliquer la séquence suivante d’étapes :

1. CARTOGRAPHIE DU FLUX.
 Observer et analyser le flux afin de bien identifier les activités à
valeur ajoutée et les activités à non valeur ajoutée.
2. OPTIMISATION DES TACHES SANS VALEUR AJOUTEE.
 Si aucune nécessité, les éliminer.
 Si l’activité est nécessaire, la réduire/simplifier.
3. OPTIMISATION DES TACHES A VALEUR AJOUTEE.
 Réduire/simplifier aussi !
4. REORGANISATION GLOBALE DU FLUX ( cf. flux tiré et
positionnement du stock, ainsi que JAT).
 Effectuer des tâches en temps masqué.
 Changer la séquence des étapes.
 Réduction des interruptions.

26 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de flux : Exercice

• Le responsable d’un garage franchisé d’une enseigne

nationale n’arrive pas à tenir le délai promis dans la publicité
faite par son réseau, qui est « moins de trente minutes pour
une vidange ». Vous êtes employé par le franchiseur pour
aider les franchisés à résoudre ce type. Donc, vous êtes
chargé d’aider ce responsable à trouver une solution à son
problème de non-respect des délais.
• L’objet de votre étude va donc porter sur le processus
« vidange voiture » et le mécanicien de service qui le réalise.
• Voici une représentation, basé sur des observation sur le
terrain. Quelles améliorations proposeriez-vous pour que ce
processus soit plus performant et que la probabilité de
respect du délai de 30 minutes augmente ?

27 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Etape Durée Distance Description de l’étape
(minutes) (mètres) D
1 0.8 50 Déplacement du véhicule jusqu’à l’aire de service
2 1.8 Enregistrement du nom du client et du service demandé
3 2.3 Ouverture du capot, vérification du type de moteur et
vérification des niveaux
4 0.8 30 Accompagnement du client en zone d’attente
5 0.6 Proposition de services complémentaires
6 0.7 Attente de la décision client
7 0.9 70 Déplacement vers le stock
8 1.9 Recherche de la référence filtre et localisation dans le
stock
9 0.4 Vérification de la référence des filtres
10 0.6 50 Transport des filtres jusqu’à l’aire de travail
11 4.2 Réalisation des tâches sous plate-forme élévatrice
12 0.7 40 Descente de la plate-forme élévatrice
13 2.7 Remplissage du réservoir d’huile, démarrage moteur
14 1.3 Vérification des fuites
15 0.5 40 Remontée de la plate-forme élévatrice
16 1 Vérification des fuites
17 3 Nettoyage de l’aire de service
18 0.7 80 Descente de la plate-forme élévatrice, déplacement du
véhicule
19 0.3 Dépôt du véhicule à l’extérieur
20 0.5 60 Retour en zone d’attente client
21 2.3 Etablissement de la facture et encaissement client
 Temps de cycle : Définition

• Le temps d’écoulement est le temps qui sépare l’entrée des

matières premières, qui arrivent de chez les fournisseurs, de la
sortie usine des produits finis contenant ces matières et qui vont
chez le client (unité de compte ‘temps’).
• Le temps de cycle est le temps écoulé entre la production d’une
unité et la suivante (unité de compte ‘temps/unité’).
• Le flux sortant est le nombre d’unités de produits finis qui sortent
du processus de production par unité de temps (unité de compte
‘unités/temps’).
Flux sortant = 1 / Temps de cycle
• Le nombre d’en-cours est le nombre d’unités en cours de
traitement dans le processus de production (unité de compte
‘unités’).
29 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Loi de Little

Loi de Little : propriété partagée par l’ensemble des processus

de production, qui dit que

Volume en-cours = flux sortant * temps d’écoulement

WIP = FS * TE
WIP = FS * TE

Utilisation : dimensionnement d’une capacité de production,

calcul de la trésorerie nécessaire aux opérations…

30 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Loi de Little: Illustrations

Programme
Fabricant de PC Champagne
Bachelor

Unité du flux Ordinateur Bouteille Etudiant

Flux sortant 5 000 / jour 260 million / an 350 Etudiants / an

Temps 10 jours Temps moyen dans 3 ans

d’écoulement les caves : 3.46 ans

Volume d’en- 50 000 900 million 1 050 Etudiants

cours Ordinateurs bouteilles

31 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Loi de Little : Exercice 1

• Considérons l'enregistrement des bagages d'une petite

compagnie aérienne.
• Les données d’embarquement indiquent qu’entre 9 heures et
10 heures 255 passagers ont été enregistrés.
• Par ailleurs, utilisant le comptage du nombre de passagers
dans la file d’attente, le management de l’aéroport a
déterminé que le nombre moyen de passagers en attente
pour le check-in était de 35.
• Combien de temps les passagers attendent en moyenne dans
la file ?

32 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Loi de Little : Exercice 2

• Strohrmann, une boulangerie industrielle en Pennsylvanie,

est en train de mettre en place un nouveau processus de
production pour leur produit « pain emballé », qu'ils vendent
à plusieurs chaînes d'alimentation.
• Il faut 12 minutes pour cuire chaque pain.
• Quelle capacité est nécessaire pour le four pour que
l'entreprise soit capable de produire 4 000 unités de pain par
heure (mesuré en nombre d'unités qui doivent être cuits
simultanément) ?

33 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Loi de Little : Exercice 3

La Villa est un village dans les Alpes italiennes. Compte tenu de son
énorme popularité parmi les skieurs suisses, allemands, autrichiens,
et italiens, tous ses lits sont toujours réservé à la saison d'hiver et il y
a, en moyenne, 1 200 skieurs dans le village. En moyenne, les skieurs
séjour à La Villa pour 10 jours.
• Combien de nouveaux skieurs arrivent quotidiennement à La Villa
en moyenne ?
• Une étude réalisée par le plus grand hôtel du village montre que
les skieurs dépensent en moyenne 50€ par personne lors de la
première journée et 30€ en moyenne par personne pour chaque
jour supplémentaire dans les restaurants locaux. L'étude prévoit
également que - en raison de l'augmentation des prix des hôtels -
la durée moyenne des séjours de la saison 2016/2017 sera réduite
à cinq jours. Quelle sera le changement (en pourcentage) dans le
chiffre d'affaires des restaurants locaux par rapport à l'année
dernière (où les skieurs sont restés pendant 10 jours en moyenne) ?
Supposez que les hôtels continuent à afficher complet.
34 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Ratio de fluidité : Définition

Ratio de fluidité : temps opératoire total/temps d’écoulement

Les entreprises cherchent à réduire le plus possible leur temps

d’écoulement :
• Ratio de fluidité idéal = 1, vitesse constante du flux (il ne s’arrête
pas)… ce qui n’empêche pas d’accroître la vitesse, de diminuer le
temps d’écoulement du cycle de production.
• Les produits en-cours prennent de la place et engendrent des frais
financiers (BFR augmente).
• Le temps d’écoulement crée une inertie dans les décisions de
production : si le temps d’écoulement est de 3 mois, il faut
décider 3 mois auparavant ce que l’on pense vendre à la date t.
• Plus le temps d’écoulement est long, plus l’horizon des prévisions
est éloigné et plus le nombre d’aléas subis augmente.

35 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Ratio de fluidité : Exercice

• Un centre d'immatriculation des véhicules reçoit des

demandes d’immatriculation, les analyse dans les
détails, vérifie les informations fournies, classifie
chaque demande selon le type de permis requis,
confirme le paiement et édite et expédie le certificat
d’immatriculation.
• Il traite une moyenne de 5 000 licences par journée de 8
heures.
• Un contrôle récent effectué sur place a révélé que
15 000 applications étaient « en cours » c’est-à-dire en
attente de traitement.
• La somme de toutes les activités qui sont nécessaires
pour traiter une demande est de 25 minutes.
• Quel est le ratio de fluidité du processus de production ?
36 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exemple

Considérons le problème de la planification du nombre de bus

nécessaires au service de la ligne de bus des « Balabus » à Paris, dont le
trajet passe devant toutes les principaux monuments. Supposons qu'un
seul bus mette exactement 2h pour parcourir le trajet lors du pic de
trafic. La compagnie de bus a intégré les retards dans le planning de
son trajet de sorte que, même si le trafic est très dense, le bus peut
respecter le planning prévu.
Le parcours compte 60 arrêts, mais les arrêts de bus ne sont effectués
que lorsque les passagers demandent un arrêt ou lorsque le conducteur
voit des clients qui attendent d'embarquer à un arrêt. Chaque bus a une
capacité d'environ 50 places assises et 30 autres passagers peuvent se
tenir debout. Le trajet est effectué une grande partie de la journée :
les visiteurs de la ville ont tendance à commencer à visiter les sites tôt
le matin et les visites se poursuivent jusqu'à la nuit.
Enfin, l'autorité de régulation des transports parisiens veut que le
niveau de service soit bon et que la capacité de transport soit
suffisante pour supporter la demande aux heures de pointe.
37 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exemple (suite)

Une mesure clé du niveau de service est combien de temps un client

doit attendre avant l'arrivée d'un bus. Considérons d'abord le cas d'un
seul bus desservant la route. Si une personne à un moment aléatoire
vient à un arrêt de bus, nous savons que le temps maximum que le
client doit attendre est de deux heures. Le temps d'attente moyen
pour le client est d'une heure. Si deux bus sont utilisés, le temps de
cycle est d'une heure et le temps d'attente moyen est de 30 minutes.
Si nous voulons que le temps d'attente moyen soit de 2 minutes, alors
le temps de cycle nécessaire est de 4 minutes. Le nombre de bus
nécessaires est alors 120 minutes / 4 minutes par bus soit 30 bus.

La prochaine question liée à la capacité du système; Si nous avons 30

autobus sur la route et chaque bus de 50 sièges passagers et 30 autres
debout, nous savons que nous pouvons accueillir 1 500 passagers assis
ou 2400 au total à un moment donné dans le temps.

38 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exemple (suite)
Horaire Nombre de Temps Volume Nb min de Nb de bus
clients moyen à en-cours bus nécessaires tous
bord nécessaires passagers assis
8h – 9h 2 000 45 min 1 500 18.75 30
9h – 10h 4 000 30 min 2 000 25 40
10h – 11h 6 000 30 min 3 000 37.5 60
11h – 12h 5 000 30 min 2 500 31.25 50
12h – 13h 4 000 30 min 2 000 25 40
13h – 14h 3 500 30 min 1 750 21.875 35
14h – 15h 3 000 45 min 2 250 28.125 45
15h – 16h 3 000 45 min 2 250 28.125 45
16h – 17h 3 000 45 min 2 250 28.125 45
17h – 18h 4 000 45 min 3 000 37.5 60
18h – 19h 3 000 45 min 2 250 28.125 45
19h – 20h 1 500 45 min 1 125 14.0625 22.5
39
TOTAL 42 000 25 875
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exemple (suite)

Si l'autorité de régulation des transports de Paris utilise seulement 30

bus dans la journée, de nombreuses personnes devront rester debout.
Durant le pic de trafic du matin (entre 10h et 11h) et le pic de trafic
du soir (entre 17h et 18h), pas tous les clients peuvent être accueillis.
Il semblerait raisonnable qu'au moins 40 autobus doivent être utilisés
entre 9h et 18h. Même avec ce nombre de bus, on peut s’attendre à
ce que les passagers soient debout la plupart du temps.
Si l'autorité décide d'utiliser 40 bus sur la plage horaire étendue de 8h
à 20h, 40 bus * 12h * 50 sièges/bus = 24 000 sièges-heures de capacité
sont disponibles.
Le tableau indique que 25 875 sièges-heures sont nécessaires. Le taux
d'utilisation des places assises serait de 25 875 / 24 000 = 107.8%. En
moyenne, 7.8% des clients doit rester debout. Bien entendu, cette
valeur moyenne sous-estime considérablement le problème grave de
la capacité qui se produit pendant les périodes de pointe de la
journée.
40 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exercice

L’entrepôt de Wally’s Widget prend des commandes entre 7h et

19h. Le gestionnaire veut analyser le processus. Il y a trois
étapes requises pour expédier une commande client. La
première étape est de prendre la commande d'un client. La
deuxième étape est de préparer la commande du client, et la
troisième de l’emballer pour l'expédition. Les capacités de
traitement de chacune de ces étapes sont :
• Prise de commande : 100 commandes/heure
• Préparation de commande : 80 commandes/heure
• Emballage de commande : 60 commandes/heure
Wally s’engage à ce que chaque commande passée un jour
donné soit expédiée le lendemain. Cela signifie que la
préparation et les opérations d'emballage doivent être
terminées avant que les salariés rentrent chez eux.

41 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyse de processus : Exercice (suite)
Wally vous demande les réponses aux questions suivantes
1. Quel est le nombre maximal de commandes que le
processus de production peut expédier à l’heure actuelle en
supposant que personne ne fait d’heures supplémentaires ?
2. Combien de temps les opérations de prélèvement et
d'emballage devront durer au cours d’une journée où le
preneur d'ordre travaille à son maximum ?
3. Compte tenu de la réponse à la question 2, quel est le
nombre maximum de commandes en attente d'être
préparées ?
4. Compte tenu de la réponse à la question 2, quel est le
nombre maximum de commandes en attente d'être
expédiées ?
5. Si la capacité d'emballage est doublée (de 60 à 120
commandes par heure), quel impact cela a-t-il sur les
réponses aux questions 2,. 3. et 4. ?
42 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Positionnement stratégique du stock

Le positionnement stratégique des stocks apporte une réponse à :

1. Comment déterminer les quantités de produits finis, de produits semi-
finis, ou d’intrants qu’il faut stocker ?
2. A quelle étape du processus de production stocker ?
Détermination de la position stratégique du stock effectuée par
examiner le rapport entre le délai acceptable par le client/marché et
les différents délais pour approvisionner/produire/distribuer le produit :
• Si le délai acceptable client est inférieur au temps opératoire, alors
anticiper : produire sur stock afin de satisfaire le client à temps.
• Si le délai acceptable client est supérieur au temps opératoire,
produire à la commande; l’entreprise ne devrait pas stocker.
Toutes les activités en amont du stock stratégique sont réalisées par
anticipation, à partir de prévisions de demande : on parle de Flux
poussé. Toutes les activités en aval sont réalisées à partir de demandes
réelles : on parle de Flux tiré.
43 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Positionnement du stock : Illustration

Matière première ou Composants manufacturés Output ou produits finis

composants achetés

Magasin de Magasin de Magasin de

Détaillant
matières premières composants gros
Fabriqué et expédié sur stock

Fabriqué sur stock

Assemblé à la commande

Fabriqué à la commande

Acheté et fabriqué à la commande

44 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Flux tiré vs flux poussé

Source: Operations Management. N. Slack, N. Chambers, and R. Johnston

Autre application : Commandes en ligne sur McDo,
https://www.mcdonalds.fr/commande
45 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réduction des délais

DEBUT DU PROJET : A l’aval du processus

• Les premiers stocks à diminuer sont les stocks de produits finis qui
contiennent le plus de valeur ajoutée (relativement aux autres stocks) et
sont donc nettement plus coûteux à stocker.
• Le fonctionnement par flux tiré se met en place par comparaison du
délai cumulé des opérations jusqu’à la livraison .
• Attention : baisser le niveau des stocks de produits finis ne doit pas
conduire à une rupture fréquente/insatisfaction des clients.
ANALYSE DES TACHES : cf supra
• Remonter le flux depuis l’aval.
CONSEQUENCES :
• On peut produire la majorité des produits à la commande, réduire le
capital immobilisé dans les stocks et le coût de stockage et améliorer la
trésorerie.
• On peut optimiser le pilotage des flux physiques et d’information, pour
qu’il y ait de moins en moins de stocks tout en évitant les ruptures.
46 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Analyse de flux : Exercice

• Loi de Little : Exercices 1, 2 et 3
• Ratio de fluidité : Exercice
• Analyse de processus : Exercice

47 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Présentations
 Présentations : Pratique

• 17 présentations par section

• Groupes de 2 à 3 personnes
• 10 à 15 minutes de présentation par groupe; question pas
inclues
• Support : transparents
• A envoyer en format pdf à l’intervenant et à l’ensemble des
étudiants de votre section au plus tard à 18h la veille de votre
présentation.
• Version corrigée à envoyer à l’intervenant et à l’ensemble des
étudiants de votre section au plus tard une semaine après la
présentation.

49 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Choix du sujet

Liste avec tous les sujet disponible sur c@mpus.

Chaque groupe envoie à [email protected] d’ici 24h le

document Excel qui est sur c@mpus et remplit :
• La section
• Les noms des personnes dans le groupe
• Une préférence attribuée à TOUS les sujets dans la colonne B :
celui que vous préférez le plus a une préférence de 1, celui
que vous préférez le moins a une préférence de 17.

On assignera les sujets aux groupes et on complètera si il y a des

personnes qui manquent.

50 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Présentations : Contenu

Objectif :
• Illustrer les “mots-clés”, le fonctionnement.
Mentionnez des raisons, des avantages, des désavantages, des
solutions,…
• Utilisez des exemples (qualitatifs et numériques).

Qualités de la présentation réussie :

• Créative et originale, elle n’utilise pas les transparents du
cours.
• Idéalement, vos collègues ont compris l’intérêt du sujet pour
l’entreprise après votre présentation.

Tout est à connaitre pour l’examen : vos transparents font partie

du support du cours.

51 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 2

2016 - 2017

www.tbs-education.fr
2. Les stocks
 Les stock et les ruptures de stock

Un stock est crée par la différence de débit entre un flux entrant

et un flux sortant. Le stock s’accumule lorsque le flux entrant est
supérieur au flux sortant.
Si à un moment donné le stock d’une référence est nul,
l’entreprise est en rupture de stock. Un stock « négatif » peut
mesurer un arriéré de commandes, ou « backlog ».

Illustration – La « baignoire »
se remplit lorsque le flux entrant
(mesuré en unité de produit par
unité de temps) excède le flux
sortant : le robinet débite plus
d’eau qu’il n’en sort par
l’évacuation.

54 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Différentes types de stocks

Les stocks sont parfois présentés comme un mal nécessaire, qui

apparaissent dans les situations suivantes :
• Le stock « dans les tuyaux ». Ce stock reflète le temps qu'une unité de
produit doit passer dans le processus de production pour être
transformée d’input en output.
• Stock saisonnier. Quand la capacité est rigide et la demande variable,
un stock permet d’accumuler le produit dans les périodes creuses pour
le livrer dans les périodes de pic.
• Stock cyclique. Il est parfois plus économique de traiter plusieurs
unités de produit ensemble à un instant donné dans le temps, afin de
profiter d’économies d’échelle dans les opérations. Dans ce cas les
stocks s’accumulent et diminuent périodiquement.
• Stock de découplage. Stock tampon qui permet la gestion des étapes
amont et aval du stock de fonctionner indépendamment l'un de l'autre.
• Stock de sécurité. Des aléas de demande autour d’une valeur moyenne
peuvent justifier de constituer des stocks pour éviter des ruptures.
55 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Inconvénients des stocks

L’existence de ces stocks présente des inconvénients :

• Un espace de stockage nécessaire (éventuellement sécurisé).
• Le processus de production peut se trouver rigidifié par la
nécessité de constituer des stocks.
• Les stocks sont coûteux à conserver.
• Les stocks peuvent dissimuler des insuffisances du système
de production.

56 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Profil d’évolution du stock

Lorsque la consommation évolue au cours du temps, le

niveau conservé en stock varie. La représentation au
cours du temps constitue le profil d’évolution du stock,
comme ci-dessous.

Nombre
d’unités
en stock

Temps
57 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le stock moyen : définition

Le stock moyen (Sm) détenu pendant une période donnée

située entre 2 recomplétements du stock est égal à la moyenne
arithmétique du stock initial au début de la période (Si) et du
stock final à la fin de la période (Sf), avant que le
recomplétement du stock n’ait lieu.

Si + Sf
Sm =
2

58 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemples calcul stock moyen

Période de 8 semaines
Niveau de stock
100

Temps
2 sem 4 sem 6 sem 8 sem

Sur chaque période de 2 semaines, Sm = 100/2 = 50, mais

aussi sur l’ensemble des périodes.

59 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemples calcul stock moyen

Période de 8 semaines
Niveau de stock
100

50

Temps
2 sem 4 sem 6 sem 8 sem

Sur la période de 8 semaines, Sm = 50/2 = 25, mais aussi sur

l’ensemble des périodes hebdomadaires intermédiaires.

60 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemples calcul stock moyen

Période de 8 semaines
Niveau de stock
100

50

Temps
2 sem 4 sem 6 sem 8 sem

Sur les 4 premières semaines, Sm = 100/2 = 50

Sur les 4 dernières semaines, Sm = 50/2 = 25
Sur l’ensemble Sm = 100/2 * 4/8 + 50/2 * 4/8 = 50/2 + 25/2 = 37.5
61 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemples calcul stock moyen

Période de 8 semaines
Niveau de stock
100

50

Temps
2 sem 4 sem 6 sem 8 sem

Sur les deux premières semaines et sur la période entre semaine 4

et 6, Sm = 50/2 = 25
Sur les semaines 3, 4, 7 et 8, Sm = 50/2 = 25
Sur l’ensemble Sm = 50/2 * 4/8 + 50/2 * 4/8 = 25/2 + 25/2 = 25
62 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemples calcul stock moyen

Nombre
d’unités en stock Recomplétement Recomplétement
début mois 2 début mois 3
100

50

0
Sm mois 1 = Sm mois 2 = Sm mois 3 = Temps
(100+0)/2 = 50 ((100/2+0)*4/5)+(0*1/5) = (100+50)/2 = 75
40
MOIS 1 MOIS 2 Rupture MOIS 3
1/5 du
mois

63 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La gestion des stocks

Principe de la gestion des stocks : la gestion des stocks a pour

objectif de minimiser les coûts liés aux stocks et d’éviter les
ruptures. Elle doit répondre aux 3 questions suivantes :
• Quoi ?
• Quand ? Date fixe ou variable ?
• Combien ? Quantité fixe ou variable ?

Quoi ?
 Outil : Classification ABC
Quand et Combien ?
 Définir la méthode de réapprovisionnement

64 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La classification ABC

La classification ABC consiste à hiérarchiser les références

stockées par ordre d’importance (de la plus à la moins
importante), en définissant 3 classes d’importance (A, B et C).
• L’ordre d’importance est défini selon un critère relatif : chaque
référence est exprimée en % du chiffre d’affaires total, du coût
total des achats, de la valeur de l’en-cours total… puis les
références sont classées par ordre décroissant d’importance.
• La décision de classement A, B, ou C est basée sur la loi de
Pareto.

65 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : La loi de Pareto

Dans le cadre général, la classification ABC consiste à identifier

les n causes possibles induisant l’apparition d’un problème /
d’un phénomène.
Et la loi de Pareto dit que, parmi ces n causes :
 20% expliquent 80% des fois où le problème apparaît.
 30 to 35% expliquent les 10 à 15% suivants des fois où le
problème apparaît.
 Les 45 à 50% restantes des causes expliquent les 5 à 10%
restants.
Catégorie Pourcentage Pourcentage de la valeur
d’articles annuelle totale
Classe A 20% 80%

Classe B 30% à 35% 10% à 15%

Classe C 45% à 50% 5% à 10%

66 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthodologie de la classification ABC
ETAPE EXEMPLE
1 - Etablir une liste des articles et choisir un Références de produits finis, importance dans
critère d’importance. le chiffre d’affaires (CA)
2 - Calculer pour chaque article la valeur du La référence XXX = 10k euros de CA
critère choisi.
3 - Calculer la somme des valeurs. L’ensemble des références = 1M euros de CA
4 - Déterminer, pour chaque article, le La référence XXX = 10k€/1M€ = 1% du CA
pourcentage de sa valeur par rapport à la
somme.
5 - Classer les articles dans un ordre La référence YYY = 15% du CA, ZZZ = 11% du
décroissant en fonction des pourcentages. CA, TTT = 9.5% du CA etc
6 - Calculer le pourcentage cumulé. YYY + ZZZ = 26% du CA, YYY + ZZZ + TTT =
35.5% etc
7 - Etablir les classes A, B et C à partir de la loi CLASSE A : 20% des références par ordre
de Pareto. d’importance décroissant qui représentent 80%
du critère (e.g. le CA).
CLASSE B : 30% à 35% des références qui
représentent 10% à 15% du critère.
CLASSE C : 45% à 50% des références qui
représentent 5% à 10% du critère.
67 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC graphique

L’intérêt de la classification ABC est de pouvoir concentrer ses efforts

de gestion là où cela compte

100
90
Pourcentage du critère de

80
70
classement

60
50
40 Classe A Classe B Classe C
30
20
10

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Pourcentage de types d’articles
68 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : Exemple

Un magasin souhaite réaliser une classification ABC sur les 10

références qu’il stocke. Le critère retenu est celui de
l’importance de chaque référence dans la consommation en
valeur.
Référence Prix unitaire en € Consommation en Valeur en €
unités
(1) (2) = (1) * (2)
AB45b 33 305 10 065
CC45r 50.5 595 30 047.5
ZZd78i 6 1 000 6 000
HH7w 6.1 490 2 989
HH8b 35 200 7 000
AB24w 1 100 500 550 000
ZZ220b 115 700 80 500
AB250w 126.5 395 49 967.5
CC263i 300 100 30 000
AB26b 13.5 600 8 100

69 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : Exemple (suite)

20% de 10 références = 2, 30 à 35% de 10 références = 3,…

Prix unitaire Consommation

Référence Valeur % valeur % valeur cumulé Classe
en € en unités
AB24w 1 100 500 550 000 71.0% 71.0% A
ZZ220b 115 700 80 500 10.4% 81.4% A
AB250w 126.5 395 49 967.5 6.5% 87.8% B
CC45r 50.5 595 30 047.5 3.9% 91.7% B
CC263i 300 100 30 000 3.9% 95.6% B
AB45b 33 305 10 065 1.3% 96.9% C
AB26b 13.5 600 8 100 1.0% 97.9% C
HH8b 35 200 7 000 0.9% 98.8% C
ZZd78i 6 1 000 6 000 0.8% 99.6% C
HH7w 6.1 490 2 989 0.4% 100.0% C
TOTAL 774 669 100.0%

70 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : Exercice 1

Une entreprise dispose des informations suivantes concernant la

gestion de ses stocks.
Référence Prix Consommation Référence Prix Consommation
unitaire sur 3 mois (en unitaire sur 3 mois (en
en € unités) en € unités)
1 33 305 11 5 1 200
2 50.5 595 12 8 605
3 6 1 000 13 1.25 400
4 6.1 490 14 8.6 290
5 35 200 15 15 402
6 1100 500 16 5 800
7 115 700 17 80 250
8 126.5 395 18 580 310
9 300 100 19 6.5 300
10 13.5 600 20 117.5 510
71 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : Exercice 1 (suite)

Le responsable des stocks souhaite effectuer une analyse ABC sur

les produits de l’entreprise.
1. Sur quels critères peut-on effectuer les différentes analyses ?
Précisez, à chaque fois, l’objectif visé.
2. Effectuer une analyse ABC sur la « consommation en valeur ».

72 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification ABC : Exercice 2

Faites une analyse sur la consommation annuelle (en unités).

Référence Coût unitaire € Demande annuelle

101 5 48 000
102 11 2 000
103 15 300
104 8 800
105 7 4 800
106 16 1 200
107 20 18 000
108 4 300
109 9 5 000
110 12 500
73 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La quantité économique

Il s’agit de déterminer combien stocker, de manière à minimiser les

coûts total de stockage.
La quantité économique peut être déterminée simplement lorsque
les hypothèses suivantes sont vérifiées :
• La demande est constante au cours du temps.
• Le délai de livraison n’est pas aléatoire.
• Il n’y a pas de limite de taille sur les commandes passées (pas de
contraintes de capacité de stockage).
• Le coût de passation de commande et les frais de transport sont
indépendants de la taille de la commande.
• Le coût de stockage ne dépend pas de la quantité stockée.
• Les prix d’achat sont constants, il n’y a pas de remise au
volume.
• La même quantité est commandée à chaque commande.
74 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût de lancement, coût de passation de
commande
Le coût de passation de commande est le coût que l’entreprise
doit acquitter chaque fois qu’il passe une commande. Il est
indépendant du montant de la commande.
Le coût de passation de commande comprend tous les frais
qu’occasionne une commande :
• appel d’offre,
• préparation du bon de commande et suivi,
• réception de la livraison et magasinage,
• vérification des factures et comptabilité matière,
• …

Le coût de lancement est le coût que l’entreprise doit

acquitter chaque fois qu’il lance un ordre de fabrication. Il est
indépendant de la taille de l’ordre.
75 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût de possession des stocks et taux de
possession des stocks

Le coût de possession des stocks couvre :

• L’intérêt du capital immobilisé
• Les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux,
assurances, frais de personnel et de manutention)
• Les détériorations du matériel
• Les risques d’obsolescence

La comptabilité analytique fournit souvent le taux de possession

des stocks, qui mesure l’importance du coût unitaire de
stockage par unité de temps par rapport au prix unitaire d’achat
(ou le coût de revient, ou le prix de vente du produit).

76 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total de gestion des stocks

Coût total de gestion des CT = coût total de gestion des

stocks = stocks sur la période
Coût d’achat + p = coût ou prix unitaire
Coût de lancement + D = demande sur la période
Coût de possession des stocks N = nombre de commandes ou de
lots de production sur la période
C = coût fixe de commande ou de
𝑪𝑻 = 𝒑 ∗ 𝑫 + 𝑵 ∗ 𝑪 + 𝒔 ∗ 𝑺𝒎 lancement
𝑫 𝑸 s = coût unitaire de stockage par
𝑪𝑻 = 𝒑 ∗ 𝑫 + ∗𝑪+𝒔∗
𝑸 𝟐 période
𝑫 Sm = stock moyen sur la période
avec 𝑵 =
𝑸
Q = taille de lot ‘commande ou
production)
77
CT dépend de Q
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Objectif : Minimiser le coût total

Coût

Coût total

Coût de
possession
des stocks

Coût d’achats des

articles

Coût de
lancement

QE Quantité (Q)
78 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique; Formule de Wilson

La quantité économique est la taille de lot commandée QE qui

minimise le coût total de stockage.
En calculant la dérivée première de la fonction de coût total par
rapport à Q et en posant que cette dérivée (pente) est nulle, on
obtient la valeur optimale (qui minimise le coût) des quantités Q à
commandée QE :
2 DC
QE =
s
En pratique on doit approximer le coût unitaire de stockage s. On
estime le coût de possession des stocks en définissant le taux de
possession des stocks, K et en utilisant la valeur moyenne du stock.
𝒔=𝑲∗𝒑
𝑫 𝑸 2 DC
𝐂𝐓 = 𝒑 ∗ 𝑫 + ∗𝑪+𝑲∗𝒑∗ QE =
𝑸 𝟐 Kp

NB : Avec votre calculatrice. Il faut prendre la racine carrée du ratio (et pas
79 seulement de son numérateur
Supply ou
Chain Management et son
Achats dénominateur).
© les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Avantages and désavantages

Avantages de la quantité économique

• Arbitrage fondamental mis en évidence, les hypothèses de base
peuvent être relâchées (aléas sur demande, prix dégressifs,
contraintes de transport…).
• Valeurs optimales déterminées Q et N relativement robustes à
des erreurs sur les valeurs des paramètres C, s, p, D ou à des
arrondis qui sont parfois plus pratiques/bon sens.

Désavantages
• Beaucoup d’hypothèses (calcul « monoproduit », coût de
commande fixe, prix indépendants des quantités, résultats ne
tenant pas compte de contraintes physiques de transport ou
stockage,…).
• Raisonnement sans aléa.
80 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exemple 1

Cas d’une pièce coûteuse à commander

Supposons la consommation mensuelle d’une pièce de 1 000

unités, son prix unitaire d’achat de 5€, le coût fixe de passation
d’une commande de 500€ et le taux de possession des stocks
annuel de 25% (en % du prix d’achat).
La quantité économique est de combien ?

2𝐷𝐶 2 ∗ 1 000 ∗ 12 ∗ 500 2 ∗ 1 000 ∗ 500

𝑄𝐸 = = = = 3 098
𝐾𝑝 0.25 ∗ 5 0.25
∗5
12

81 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exemple 2

Un distributeur de matériaux de chantier achète les sacs de

ciments qu’il revend auprès d’un unique fournisseur.
La demande est constante au cours du temps, et l’an dernier il
a vendu 2 000 tonnes de ce produit.
Les coûts de passation des commandes sont estimés à 25€ à
chaque commande, et le taux de possession annuel des stocks
est de 20% du prix d’achat du produit. Le prix d’achat du
ciment est de 60€ par tonne.
Combien le distributeur de matériaux doit il commander à
chaque fois ?
2𝐷𝐶 2 ∗ 2 000 ∗ 25
QE = = = 91.287 tonnes
𝐾𝑝 0.2 ∗ 60

82 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exemple 2 (suite)

Après avoir calculé la quantité économique, le manager trouve

que commander exactement 91.287 tonnes est un excès de
précision; combien coûterait une commande de 100 tonnes ?
Le coût total de commande de Q = 91.287 :
𝐷 𝑄 2 000
𝐶𝑇 = 𝑝 ∗ 𝐷 + ∗𝐶+𝐾∗𝑝∗ = 60 * 2 000 + * 25 + 0.2 *
𝑄 2 91.287
91.287
60 * = 60 * 20 00 + 22 * 25 + 0.2 * 60 * 45.6435 =
2
121 097.722
Le coût total de commande de Q = 100 :
𝐷 𝑄
𝐶𝑇 = 𝑝 ∗ 𝐷 + ∗𝐶+𝐾∗𝑝∗ = 60 * 2 000 + 20 * 25 + 0.2 * 60 *
𝑄 2
50 = 121 100
Le coût total supplémentaire à commander 100 tonnes à la fois
serait de seulement 121 100 − 121 097.722 = 2.278. Le manager
peut donc commander 100 tonnes si c’est plus pratique.
83 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 1

Soit un article d’un coût unitaire de 3 000€, d’une

consommation annuelle de 4 800 unités, d’un coût de passation
de commande de 1 200€, d’un coût unitaire de stockage de
450€, déterminer :
• la quantité économique à commander
• le coût total de gestion des stocks
• le nombre de commandes par an
• la durée de la période d’approvisionnement (année de 360
jours)

84 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 2

Le président de la société des produits Z souhaite connaître la

cadence la plus rentable pour ses approvisionnements en matière
premières.
Il estime que la consommation annuelle à retenir comme base est de
27 000 kg qu’il achète à 12.5€ le kg, prix qui doit rester fixe.
Le coût fixe de passation d’une commande est évalué à 810€ et le
taux de possession des stocks mensuelle est de l’ordre de 1% de leur
valeur.
Déterminer la quantité économique de commande, la durée de la
période d’approvisionnement (année de 360 jours).
Imaginer que la vraie demande n’est que 13 500, calculer la nouvelle
quantité économique et compare les deux valeurs.

85 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 3

Le directeur d’une imprimerie estime que la consommation du papier

risque de devenir plus importante. Il voudrait connaître le coût total
de stockage et vous fournit les données suivantes :
• Consommation annuelle prévue : 24 000 unités standard
• Prix d’achat unitaire : 1 200€
• Coût annuel de possession du stock : 10% du stock moyen valorisé
au prix d’achat
• Coût fixe de passation d’une commande : 625€
On envisage la solution suivante facile à mettre en œuvre :
l’entreprise passe une commande par mois de 2 000 unités. Evaluer le
coût global de cette politique de gestion des stocks en calculant
séparément le coût annuel de possession du stock et le coût annuel
de passation des commandes.
Y a-t-il un rythme régulier plus économique ? Quel sera alors le « lot
économique » ? Quel sera le nouveau coût total ?
86 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 4

• Vous êtes embauché par une société pour l’aider à revoir son
organisation industrielle. C’est une société artisanale qui n’a pas
fait évoluer son organisation depuis longtemps et le Directeur
Général pense qu’il est important de mettre en place quelques
idées très simples de la gestion de production.
• Votre première analyse de la situation vous a permis d’extraire les
données suivantes :
• L’entreprise travaille 200 jours par an.
• La comptable passe en moyenne 5 commandes par jour aux
différents fournisseurs de l’entreprise.
• Notre étude porte sur 2 produits particuliers :
• Un produit A acheté au prix moyen annuel de 11.67€ et
consommé de manière régulière en production à raison de 100
produits par jour.
• Un produit B acheté au prix moyen annuel de 3€ et con sommé
de manière régulière en production à raison de 600 produits
par jour.
87 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 4 (suite)

• Valorisation des stocks au bilan :

• 815 K€ pour année N-1
• 820 K€ pour année N
• Le compte de résultat d’exploitation pour l’année N et une
répartition des charges (en pourcentage) basée sur l’observation
au cours des périodes précédentes et sur les documents existants
dans les différents services correspondants à ces fonctions :

Charges K€ Appro Stock Prod

Achats matière 1 500 0% 0% 100%
Achat divers (eau, électricité, papier…) 200 5% 5% 90%
Charges de personnel 3 000 5% 2.5% 92.5%
Autres charges (entretien…) 300 30% 20% 50%
Impôts et taxes 400 10% 10% 80%
Dotation aux amortissements 600 10% 10% 80%

88 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Quantité économique : Exercice 4 (suite)

• Calculer la quantité économique d’approvisionnement du

produit A (les paramètres qui permettent de répondre à
cette question sont à calculer en fonction des données qui
vous sont fournies).
• Calculer le nombre de jours de production possible avec
cette quantité.
• Calculer la quantité économique d’approvisionnement du
produit B.
• Calculer les différents coûts réels du produit B liés aux
politiques de réapprovisionnement suivantes :
• Achat par 1 000 pièces
• Achat par 3 000 pièces
• Achat par 5 000 pièces

89 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Classification ABC : Exercices 1 et 2

• Quantité économique : Exercices 1, 2, 3 et 4

90 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 3

2016 - 2017

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2. Les stocks
(suite)
 Quand réapprovisionner ?
Différentes méthodes sont possibles, et peuvent être adaptées aux
circonstances particulières de chaque entreprise.
Les 3 méthodes standard reposent sur :
1. Date et quantité fixe : Il s’agit d’approvisionner un lot de taille QE
toutes les T périodes, en tenant compte du délai de livraison d.
Attention le temps est en jours ouvrés au cours desquels le produit
est consommé, le planning des commandes en jours calendaires
doit tenir compte des week-ends, jours fériés,…
2. Date fixe quantité variables (avec objectif d’optimiser l’utilisation
des capacités) : Il s’agit d’approvisionner un lot de taille égale au
stock maximal diminué du stock restant toutes les T périodes, en
tenant compte du délai de livraison d. Le stock maximal doit
permettre de tenir à partir d’une livraison jusqu’à la suivante.
3. Date variable quantité fixe (avec objectif d’économie d’échelle
optimale) : Il s’agit d’approvisionner un lot de taille QE lorsqu’il
reste en stock de quoi attendre la livraison. La date des
commandes varie puisqu’elle dépend de la vitesse de
93
consommation.
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement à date fixe et
quantité fixe
Nombre d’unités
en stock
T T
QE

Temps
d d
T = QE / D
T = période entre 2 lancements ou commandes
d = délai d’obtention = temps entre passation et réception du lot
D = demande
94 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Variation 1 : Quantité variable
Méthode de recomplétement périodique
Nombre d’unités
en stock
T T
S max

Temps
d d
T = période entre 2 lancements ou commandes
d = délai d’obtention
D = demande S max = (T+d) * D
95 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthode de recomplétement périodique :
Avantages et désavantages

Avantages : Désavantages :
• Simple à mettre en • Pas réactive aux évolutions de la
œuvre. consommation sur tout l’horizon de
• Une planification / temps entre deux approvisionnements
organisation des plus le délai d’obtention de l’article.
approvisionnements Risque de rupture important.
tenant compte des • Calcul à faire à chaque fois des
capacités est quantités à commander, risque
possible. d’erreur associé. Nécessité de ne pas
• Permet de gérer avoir d’écart entre stock réel
plus facilement les disponible et stock informatique.
regroupements de • Méthode non optimale du point de
commande chez un vue du coût de gestion des stocks (pas
même fournisseur. QE réapprovisionnée).
96 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthode de recomplétement périodique :
Exemple

Déterminez le stock maximal pour les paramètres suivants :

• Demande annuelle D = 1 000 unités.
• Jours ouvrés : 5 jours par semaine et 50 semaines par an.
• Période choisie T = 2 semaines entre une commande et la
commande suivante.
• Délai de livraison d = 2 jours (ouvrés)
 Dj = 1 000 / (50*5) = 4
 Smax = (Tj+dj) * Dj = (10+2) * 4 = 48
On commande jusqu’à 48 unités toutes les deux semaines.

97 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Variation 2 : Date variable
Méthode du point de commande
Nombre d’unités
en stock

QE

PC
0
Temps
d d d

Lorsque le niveau de stock PC (point de commande) est atteint,

une nouvelle commande QE est passée.

d = délai d’obtention
D = demande par période
PC = point de commande = d*D
98 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthode du point de commande :
Avantages et desavantages

Avantages :
• Méthode réactive aux évolutions de la demande, avant
d’atteindre le PC (mais pas pendant le délai de livraison).
• Méthode qui est optimale du point de vue du coût de gestion
des stocks, puisque réapprovisionnement en QE.
Désavantages :
• Pas de maîtrise du calendrier des approvisionnements pour les
références gérées avec cette méthode. Des problèmes de
gestion prévisionnelle de la capacité et des ressources
s’ensuivent.
• Méthode non réactive entre la date de déclenchement de la
commande et celle de la livraison (pendant le délai
d’approvisionnement).

99 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exemple

Déterminez la quantité économique et le point de commande

correspond aux paramètres suivants :
• Demande annuelle D = 1 000 unités sur 365 jours ouvrés
• Coût de commande C = 5€
• Coût de stockage s = 1.25€/unité par an
• Délai de livraison d = 5 jours
• Coût par unité p = 12.5€
2𝐷𝐶 2 ∗ 1 000 ∗ 5
 𝑄𝐸 = = = 89.4
𝑠 1.25
1 000
 𝑃𝐶 = 𝑑𝑗 ∗ 𝐷𝑗 = 5 ∗ 2.74 = 13.7 donc 14 avec 𝐷𝑗 = = 2.74
365
La commande de 89 unités doit être effectuée lorsqu’il reste 14
unités en stock (à supposer que les livraisons soient effectuées
7j/7).
100 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exercice 1

La demande pour une mangeoire à oiseaux est de 18 unités par

semaine. Le délai d’approvisionnement est de 2 semaines et le
magasin est ouvert 52 semaines par an. Le stock maximal Smax
déterminé est de 108 unités.
Quelle est la durée de la période T entre deux commandes ?

101 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exercice 2

Une entreprise consomme en moyenne 6.5 produits par jour. Le

gestionnaire des stocks désire gérer ce produit suivant la
technique du point de commande.
• Quelle est la valeur de ce point de commande sachant que le
délai de livraison de cette pièce est de 4 semaines (semaine
de 5 jours) ?
• Que deviendrait le point de commande précédemment
calculé s’il y a un délai administratif de 2 jours entre la
connaissance du stock et l’émission de la commande ? Quelle
est l’immobilisation de stock induite par ce délai
administratif ?

102 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exercice 3

• Soit une entreprise E qui fabrique un produit fini P en utilisant

un composant C.
• Il faut un et un seul composant C par produit fini P (donc, par
exemple, pour faire 100 P, il faut 100 C). L’approvisionnement
de ce composant se fait chez un fournisseur unique, F.
• L’entreprise prévoit que la demande totale de produit fini P
pour l’année à venir sera de 6 000 unités. Ses coûts de
commande pour le composant C sont de 150€ par commande.
Le taux annuel de possession des stocks, noté K, est de 30%. Le
prix unitaire, noté p, du composant acheté est de 45€.
• Le délai moyen d’obtention du composant chez ce fournisseur
est de 5 jours.
• L’entreprise E travaille 5 jours par semaine pendant 50
semaines durant l’année.
103 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exercice 3 (suite)

1. Déterminez la politique optimale de gestion des stocks de

ce composant pour l’entreprise E (quantité économique,
nombre de commandes et coût total associé à cette
politique).
2. Le composant C est géré en point de commande,
déterminez la valeur de ce point de commande. On suppose
ici qu’il n’y a pas d’aléas sur la demande de ce composant.
3. Tracez le profil du stock associé à cette politique optimale.

104 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Réapprovisionnement : Exercice 3 (suite)

4. En fait, il est plus économique pour le fournisseur du

composant C de livrer par lots de 500 unités (contraintes de
conditionnement). Le fournisseur propose alors à l’acheteur
de l’entreprise E de baisser son prix pour C à 43€ au lieu de
45€ si les commandes sont passées par lots de 500. Dans ce
cas, le calcul montre que ce serait un approvisionnement par
500 unités (et non 1 000, 1 500, 2 000,…) qui serait le plus
économique.
Si l’acheteur accepte, quelle sera le coût total de cette
nouvelle politique d’approvisionnement par 500 unités ? Cette
solution doit-elle être retenue par l’acheteur ?
5. Après la réalisation d’un audit interne des coûts de
commande, le service comptable de l’entreprise s’est rendu
compte que le coût de commande du composant C était sous
estimé de 21%. Quel est l’impact sur la quantité économique
d’une augmentation de 21% de ce coût ? Commentez.
105 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Des aléas sans stock de sécurité ?
Ruptures!

Nombre d’unités
en stock
T T
QE

Temps
d d
T = période entre 2 lancements
d = délai d’obtention T = QE / d
106 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité

• Si on souhaite pallier aux aléas après avoir passé la commande

d’achat (consommation pas régulière ou pas de respect des délais
d’approvisionnement), il est possible d’envisager un stock de
sécurité qui permettra de réagir face à une augmentation de la
consommation ou du délai fournisseur.
• Soit demande ou délai sont risqués, soit les deux le sont
simultanément. Quand tout est aléatoire, ça se complique. C’est
mieux d’avoir un logiciel car sinon, ce n’est pas gérable. Les
intuitions restent les mêmes.
• Pour le calcul du niveau de stock, on ajoute une quantité
supplémentaire à la consommation moyenne pendant la période
entre deux commandes. Le stock de sécurité est à prendre en
compte en supplément dans le calcul du point de commande et du
stock maximal.
• PC = (d * D) + SS
• Smax = ( (T+d) * D ) + SS
107
• Sm = Q/2 + SS
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité

Niveau des
stocks

Q
Q
Q
PC
e1
e2
Stock de
sécurité
d1 d2
Temps

Quantité (variable) consommée pendant le

délai (variable) d’obtention d de l’article

108 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût de rupture

• Le coût de rupture est le coût supporté par l’entreprise lorsqu’elle

ne peut livrer son client (interne ou externe). Le coût de rupture
s’ajoute au coût d’achat, au coût de lancement et au coût de
stockage dans le coût total de gestion des stocks.
• Soit la vente non réalisée est reportée à la période suivante : le
vendeur donne priorité à son client et le sert dès réception de la
marchandise. On suppose que ce retard s’évalue financièrement :
ouverture d’un dossier, réponses aux relances de la clientèle,
pénalités éventuelles à payer aux clients, faveurs accordées pour se
faire pardonner le retard,…
• Soit la vente non réalisée est définitivement perdue : dans ce cas, le
coût de rupture correspond au manque à gagner lié à l’article
demandé mais non fourni. Ce manque à gagner est constitué de la
marge unitaire sur coût d’achat habituellement réalisée sur le
produit et de la dépréciation de l’image de l’entreprise.
• Le stock de sécurité est calculé en arbitrant entre coût de
rupture et coût de stockage.

109 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Niveau de service et facteur de sécurité

Le niveau de service α (lettre grecque alpha) est égal à la

probabilité que le stock de sécurité soit supérieur ou égal à la
demande imprévue reçue en plus de la demande moyenne.

A un niveau de service α correspond un facteur de sécurité noté

φ (lettre grecque phi indice alpha) qui multiplié par l’ampleur
de la variation de la demande durant le délai de livraison σDL
(lettre grecque sigma indice DL, qui symbolise l’écart-type de
celle-ci, supposé connue ou estimé) permet de déterminer le
stock de sécurité à ce niveau de service : SS = φ x σDL

110 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Niveau de service pour une loi normale

Densité Le niveau de service  est la

probabilité que la demande soit
inférieure à la quantité
moyenne additionnée du stock
de sécurité

SS
Q

Demande La probabilité de
moyenne rupture est alors
égale à (1 - )
111 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Niveau de service

Les niveaux de services diffèrent selon la distribution des aléas

qui affectent la demande. En général on retient que la
demande est distribuée comme une loi Normale, de moyenne
égale à la demande moyenne et d’écart-type pendant le délai
de livraison σDL. Les facteurs de sécurité φ correspondant à
chaque niveau de service sont fournis.
Niveau de service Facteur de sécurité
 φ
80% 0.84
85% 1.04
90% 1.28
95% 1.64
96% 1.75
97% 1.88
98% 2.05
99% 2.33
112 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Niveau de service : Exemple 1

Un concessionnaire BMW possède des magasins qui desservant

toute la zone de Chicago. La demande hebdomadaire à Chicago
et distribuée comme une loi normale, de moyenne 100 voitures
et avec une écart-type pendant le délai de livraison égal à 20
voitures. Le concessionnaire a un stock de sécurité de 33
voitures. Quel est le niveau de service que ce concessionnaire
propose aux magasins desservant Chicago ?

𝑆𝑆𝑋% = 𝜑𝑋% ∗ 𝜎𝐷𝐿

𝑆𝑆 33
𝜑= = = 1.65  niveau de service = 95%
𝜎𝐷𝐿 20

113 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Niveau de service : Exemple 2

Le manager d’une entreprise de construction a déterminé à

partir d’observations de données historiques que la demande
de sable pendant le délai de livraison est en moyenne de 50
tonnes.
Il a déterminé que cette demande pendant le délai de livraison
suivant une loi normale avec une écart-type égal à 5 tonnes.
Ce manager ne veut pas subir un risque de rupture de plus de
3%. Quel stock de sécurité doit il conserver pour ce produit ?
Quelle est la valeur du point de commande ?

𝑆𝑆97% = 𝜑97% ∗ 𝜎𝐷𝐿 = 1.88 ∗ 5 = 9.4

𝑃𝐶 = 𝑆𝑆 + (𝑑𝑑 ∗ 𝐷𝑑 ) = 9.4 + 50 = 59.4 tonnes
𝑑𝑑 ∗ 𝐷𝑑 est égal à la demande pendant le délai de livraison.

114 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Exemple 3

Litely vend 1 350 unités de son interrupteur spécial de

décoration par an. La demande pendant le délai de livraison a
un écart type de 6 unités.
Le coût de possession des stocks est de 5$ par unité et par
année, et le coût de rupture de stock par pourcentage de
probabilité de rupture de stock accepté est estimé à 6$
(correspondant à 3$ de bénéfice perdu par interrupteur et à 3$
de « goodwill » ou réputation perdue, c’est-à-dire d’une perte
future de chiffre d'affaires).
Quel stock de sécurité Litely doit elle conserver ? Pour cela
comparez les profits amenés par les stocks de sécurité de 0, 5
et 10 unités.

115 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Solution 3

• SS = 0  Niveau de service = 50%

Coût de stockage = s * SS = 0 * 10 = 0
Coût de rupture = probarupture * 100 * perte = (1-α) * 100 * perte
= 0.50 * 100 * 6 = 300
𝑆𝑆 5
• SS = 5  𝜑 = = = 0.84  Niveau de service = 80%
𝜎𝐷𝐿 6
Coût de stockage = s * SS = 5 * 5 = 25
Coût de rupture = (1-α) * 100 * perte = 0.20 * 100 * 6 = 120
𝑆𝑆 10
• SS = 10  𝜑 = = = 1.66  Niveau de service = 95%
𝜎𝐷𝐿 6
Coût de stockage = s * SS = 5 * 10 = 50
Coût de rupture = (1-α) * 100 * perte = 0.05 * 100 * 6 = 30
SS = 0 SS = 5 SS = 10
Coût de stockage 0 25 50
Coût de rupture 300 120 30
Coût total 300 145 80
116 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Révision : Coût total de gestion des stocks

Coût total de gestion des stocks :

• Coût d’achat
• Coût de passation de commande ou de lancement
QE
• Coût de possession des stocks :
• Stock de cycle
• Stock de sécurité
SS
• Coût de rupture

117 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Exercice 1

Litely propose un lustre de cuisine moderne, blanc, qui est très

populaire. La demande prévue au cours du délai de livraison
peut être approchée par une loi normale ayant une moyenne de
180 unités et un écart type de 40 unités.
Quel stock de sécurité Litely doit il conserver pour parvenir à
un niveau de service de 95% ?

118 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Exercice 2

Un conseiller en gestion de production s’est vu confier par

une entreprise la tâche de mettre au point son système
de gestion des stocks. Le coût de passation de commande
est de 150€ et le taux de possession des stocks annuel est
de 35%. L’entreprise travaille 50 semaines par an. Parmi
les documents de travail qu’il a préparés, on trouve le
tableau sur le transparent suivant.

1. Faites une analyse ABC de ces articles.

2. Calculez la quantité économique pour les articles IT2,
IT7 et IT11. Commentez.
3. Calculez le coût total pour ces articles.

119 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Exercice 2 (suite)

Code de la Quantité utilisée Prix d’achat Délai d’obtention

pièce par an unitaire (en Euros) (en semaines)
IT 01 190 20 2
IT 02 800 40 2
IT 03 80 10 3
IT 04 50 14 2
IT 05 200 3 3
IT 06 250 18 2
IT 07 20 6 3
IT 08 400 13 2
IT 09 50 4 3
IT 10 10 1 250 3
IT 11 25 000 2 3
IT 12 300 12 2

120 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Stock de sécurité : Exercice 2 (suite)

4. Calculez le point de commande pour ces mêmes

articles IT2 et IT11.
5. L’article IT11 a une consommation moyenne pendant
son délai d’obtention qui suit une loi normale de
moyenne 1 500 et d’écart type 400. Déterminer les
niveaux de stock de sécurité correspondant aux taux
de service suivants : 80%, 85%, 90%, 95% et 99%.
6. Une probabilité de rupture de 1% de l’article IT11
équivaut à une perte estimée de 15€. Quel est le
meilleur taux de couverture parmi les 5 envisagés ci-
dessus ? Pourquoi ?

121 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Réapprovisionnement : Exercices 1, 2 et 3
• Stock de sécurité : Exercices 1 et 2

122 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 4

2016 - 2017

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3. La capacité
 La capacité et la charge

La capacité La charge

Quantité maximale de Quantité de produits

produits pouvant être devant être réalisée
réalisée durant une durant une période
période déterminée, par déterminée, par une unité
une unité de production de production, pour
fonctionnant dans des satisfaire la demande.
conditions normales.

125 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La capacité du processus

Dans l’optique d’ajuster demande et offre, une mesure

importante à connaître est la quantité maximale qu’un
processus peut produire dans une période de temps donnée.
Cette mesure, c’est la Capacité du processus.
Dans un flux/processus dans lequel il y a n
ressources/machines, alors la capacité du processus est égale
au minimum des capacités des ressources/machines qui le
composent.
Capacité du processus = Min {capacité ressource 1,…,
capacité ressource n}.

La capacité du flux est déterminée par la ressource qui a la

plus faible capacité. Cette capacité est le goulot
d’étranglement.

126 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 1

4/h 3/h 5/h

Capacité du processus = 3/h

127 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 2

6/h

3/h
4/h 5/h

3/h

Capacité du processus = 4/h

128 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 3

Déterminer la capacité de traitement en considérant chacune des

ressources de CIRCORED.
• Le préchauffeur est capable de traiter 120 tonnes par heure.
• Les trémies étanches peuvent traiter 110 tonnes par heure.
• La capacité du premier réacteur est de 112 tonnes par heure.
• La capacité du premier réacteur est de 100 tonnes par heure.
• Le chauffeur « flash » peut traiter 135 tonnes par heure.
• Le système d’abaissement de pression peut traiter 118 tonnes par
heure.
• Chacune des trois machines à briquettes a une capacité de 55
tonnes par heure. Comme les machines à briquettes forment
collectivement une ressource, la capacité de cette ressource est
de 3 * 55 = 165 tonnes par heure
 La capacité du processus de CIRCORED est le Min {120, 110, 112,
100, 135, 118, 165} = 100
129 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 4

Daffy Dave’s Sub Shop fait des sandwichs en forme de « sous-marins »

(type « Subway ») personnalisés à la commande. Le processus en boutique
est décrit ci-dessous. Il y a une personne qui travaille à chacune des
étapes du procédé :
1. Prise de commande : 1 minute / commande
2. Trancher le pain et ajouter viande/fromage : 3 minutes / commande
3. Ajouter la garniture et les condiments : 4 minutes / commande
4. Emballer la commande : 2 minutes / commande
Quel est la capacité maximale actuelle du processus, mesurée en nombre
de sandwichs par journée de 8h ? Opération Output
Heures disponibles par jour = Commande 480 / 1 = 480
8 * 60 = 480 Pain/Viande 480 / 3 = 160
Garniture/Condiment 480 / 4 = 120
Emballage 480 / 2 = 240

La capacité maximale est de 480 / 4 = 120 commandes par jour

130 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 4 (suite)
Si l'on doit ajouter une autre personne, il faut l’ajouter au poste de
travail le plus lent (« Garniture/Condiment ») car c’est le goulot
d'étranglement. La capacité de ce poste passe à 120*2 = 240, mais
l’impact est faible ici car le poste de travail « Pain/Viande » peut
produire seulement 160 sandwichs par jour, qui devient la capacité du
processus.
Si 1 minute de travail du poste « Pain/Viande » peut être transférée
au poste « Commande », sans ajouter d’autre personne dans le
processus, la temps de travail par commande au poste « Commande »
passe de 1 à 2 minutes, et celui au poste « Pain/Viande » de 3
minutes à 2 minutes. Mais il n’y a pas de gain à ce changement : Dave
ne peut encore faire que 120 sandwichs par jour (120 sandwichs par
jour est la limite de la station « Garniture/Condiment »).
Opération Output Output (2 P à « Garniture ») Output (équilibrage)
Commande 480 / 1 = 480 480 / 1 = 480 480 / 2 = 240
Pain/Viande 480 / 3 = 160 480 / 3 = 160 480 / 2 = 240
Garniture/Condiment 480 / 4 = 120 2*480 / 4 = 240 480 / 4 = 120
Emballage 480 / 2 = 240 480 / 2 = 240 480 / 2 = 240
131 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exemple 4 (suite)

Si 1 minute de travail est transférée du poste

« Garniture/Condiment » au poste « Emballage » sans faire les autres
changements décrits précédemment, « Garniture/Condiment » passe
de 4 minutes à 3 minutes, et « Emballage » de 2 minutes à 3 minutes.

Opération Output
Commande 480 / 1 = 480
Pain/Viande 480 / 3 = 160
Garniture/Condiment 480 / 3 = 160
Emballage 480 / 3 = 160

Il y a un avantage à ce changement : Dave peut maintenant faire 160

sandwichs par jour, ce qui est un avantage identique à l'embauche
d'un autre salarié. Cependant, si Dave veut augmenter l’output
malgré tout, il devra embaucher du personnel supplémentaire.

132 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité versus flux sortant

La capacité du processus mesure la quantité de produits ou services

que peut produire le processus. Ce qui est différent de ce que le
processus produit effectivement.
Par exemple, considérons un jour où pour une raison extérieure le
processus ne produit rien. Sa capacité n’est pas affectée, mais le flux
sortant est lui égal à zéro.

Ce que le processus peut produire dépend non seulement de sa

capacité, mais aussi de la demande pour ce qu’il produit (qui induit la
charge) et de la disponibilité des inputs (intrants).

Le flux sortant d’un processus est égal au minimum des inputs

disponibles, de la demande et de la capacité du processus, mesurés
dans les mêmes unités.
Flux sortant d’un processus =
Min{inputs disponibles, demande, capacité du processus}
133 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Illustration

Processus contraint par l’offre Processus contraint par la demande

Bottleneck Bottleneck

Input
Input

Flux sortant
Flow Rate Flux sortant
Flow Rate

Demande

Demande
Exces de Exces de
capacité capacité
Source : Matching Supply with Demand. An introduction to operations management. G. Cachon et C. Terwiesch
134 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité théorique, disponible et réelle

Perte de capacité
planifiée

Capacité
Perte
théorique
Capacité
disponible
Capacité réelle

Capacité réelle Capacité réelle

Utilisation = Efficience : TRG =
Capacité théorique Capacité disponible

135 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité théorique, disponible et réelle
(suite)

La capacité théorique est la capacité de production maximale,

qui serait obtenue si l’unité fonctionnait en production de son
output sur l’ensemble des heures normales.

La capacité disponible est la capacité de production de l’unité

fonctionnant en heures normales une fois retranchées les
diminutions de capacité planifiées (maintenance préventive,
changement de séries en production, nettoyage planifié,
chargement…)

La capacité réelle est la capacité de production de l’unité

fonctionnant en heures normales une fois retranchées les
diminutions de capacité planifiées ainsi que les diminutions de
capacité imprévues (pannes, manque de matière première…)
136 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Utilisation et taux de rendement global

Le taux d’utilisation est le ratio de la capacité réelle sur la

capacité théorique, qui mesure ce que le processus produit
réellement par rapport à ce qu’il peut produire à plein régime.

Par définition, la ressource goulot est celle qui a le taux

d’utilisation le plus grand.

Le taux de rendement global (TRG) ou taux d’efficience est le

ratio de la capacité réelle sur la capacité disponible, qui
mesure l’efficience d’utilisation des ressources disponibles.

L’objectif de l’entreprise est de maximiser son profit, et non

pas ses taux d’utilisation (si pas de demande par exemple,…)

137 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Calculs de capacité : Exemple

Supposons qu’un fabricant de papier photographique a une ligne de

production d’une capacité nominale de 200 mètres carrés par minute, et que
la ligne est exploitée sur des journées de 24 heures, 7 jours par semaine (soit
168 heures par semaines). La capacité théorique est donc de 200 * 60 * 24 * 7
= 2 016 000 de mètres carrés par semaine. Les données de production de la
semaine indiquent que le temps de production suivant a été perdu :
1. Les changements de produits (réglage) 20 hrs
2. Maintenance préventive régulière 16 hrs
3. Aucun travail prévu 8 hrs
4. Vérification des échantillons qualité 8 hrs
5. Temps de changement d’équipe 7 hrs
6. Maintenance panne 18 hrs
7. Enquête défaut de qualité 20 hrs
8. Ruptures de stock d’input 8 hrs
9. Absentéisme des salariés 6 hrs
10. Attente des rouleaux de papier 6 hrs
138 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Calculs de capacité : Exemple (suite)

Au cours de cette semaine la production effective était de seulement

582 000 mètres carrés. Les cinq premières catégories de perte de
production se produisent comme une conséquence des événements
prévus et montent à un total de 59 heures. Les cinq dernières
catégories ne sont pas planifiées, et sont évitables, les pertes
montent à 58 heures de production.
• Capacité théorique = 168 heures par semaine
• Capacité effective = 168 − 59 = 109 heures
• Capacité réel = 168 − 59 − 58 = 51 heures
• Taux d’utilisation = Capacité réel/Capacité théorique = 51 / 168 =
30%
• Taux d’efficience = Capacité réel/Capacité effective = 51 / 109 =
47%

139 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Calcul de la charge

Le temps de production est le temps requis pour produire un lot de

pièces ou un service
Le temps de réglage est le temps requis pour préparer une machine à
fabriquer un produit spécifique
Le temps opératoire est la somme temps de production + temps de
réglage

Exemple : Une machine d’ensachage de céréales a une capacité

théorique de 30 boîtes par minute une fois réglée.
Le temps de production par boîte est de 60 seconds / 30 = 2 seconds.
Le réglage de la machine d’une boîte de 500 grammes à une boîte de
1kg requiert un temps de réglage de 30 minutes.
Le temps opératoire pour fabriquer un lot de 10 000 boîtes de 500
grammes est de 30 * 60 secondes de réglage + 10 000 * 2 secondes /
boîte = 21 800 secondes = 363 minutes 20 secondes

140 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Utilisation induite

Le taux d’utilisation permet d’avoir de l’information sur l’excès

de capacité dans le processus ou sur la ressource mais ne
permet pas d’inférer de combien la demande excède la
capacité du processus.

L’utilisation induite permet de mesurer de combien la demande

excède la capacité (peut être supérieure à 100%). Compare la
charge de travail induite par la demande sur une ressource et
capacité réelle qui est disponible au même moment.
Le goulot d’étranglement est la ressource dont l’utilisation
induite est la plus élevée.

Capacité requise pour répondre à la demande

Utilisation induite =
Capacité réelle

141 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exercice 1

CC Car Wash est spécialisée dans les services de nettoyage de

voitures. Les différents services offerts par cette entreprise, la
durée exacte de ces services et les ressources nécessaires pour
chacun d’eux sont donnés dans le tableau ci-dessous :
Service Description Ressource Durée
utilisée
A (Lavage) Lavage et séchage de 10 1 machine de
l’extérieur de la voiture minutes nettoyage
automatique
B (Cire) Cirage de l’extérieur de 10 1 machine de
la voiture minutes cirage
automatique
C (Nettoyage Nettoyage complet de 7 minutes 1 employé
de roue) toutes les roues
D (Nettoyage Nettoyage complet de 20 1 employé
intérieur) l’intérieur de la voiture minutes
142 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exercice 1 (suite)

L’entreprise offre le choix entre les 4 packages suivants à ses

clients :
• package 1 = uniquement le lavage (A) ;
• package 2 = lavage et cire (AB) ;
• package 3 = lavage, cire et roues (ABC) ;
• package 4 = tout (ABCD).
Les clients de CC Car Wash viennent à la station à un taux
constant de 40 clients par jour. 40% d’entre eux achètent le
pack 1, 15% le pack 2, 15% le pack 3 et 30% le pack 4. Cette
répartition ne change pas au cours de la journée et la station
est ouverte 12h par jour.
1. Quelle est la capacité théorique des ressources ?
2. Quelle ressource à l’utilisation induite la plus élevée ?

143 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exercice 1 (suite)

Pour l’été prochain, CC Car Wash anticipe un accroissement de

la demande à 80 clients par jour. En plus de cet accroissement
de demande, un changement dans la répartition de la
consommation des packages est attendu : 30% pour le package
1, 10% pour le package 2, 10% pour le package 3 and 50% pour
le package 4. L’entreprise décide alors qu’elle installera alors
une machine en plus pour faire le service A.
3. Quelle est la nouvelle capacité théorique des ressources?
4. Quel sera le nouveau goulot d’étranglement dans le
processus ?
5. Combien de clients par jour ne seront pas servis ? Quels
clients vont attendre ? Expliquez.

144 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exercice 2

Une petite entreprise de sous-traitance possède 1 tour et 1

fraiseuse. Spécialisée dans la mécanique de précision, elle
exécute des pièces qui passent successivement sur le tour et la
fraiseuse. L’horaire hebdomadaire de travail est de 39 heures
réparties en 4 jours de 8 heures et 1 jour de 7 heures. Chaque
opérateur est responsable de sa machine et, de ce fait, assure
un nettoyage journalier qui représente 12 min pour le tour et
15 min pour la fraiseuse.
Il faut compter également un arrêt d’environ ½ heure par jour
pour différentes causes et le fraiseur assure des fonctions
d’encadrement qui représentent environ 30% de l’horaire de
travail.
Cette entreprise vient de recevoir une commande de 200
pièces de P1 et 100 pièces de P2 à réaliser dans une semaine.

145 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité du processus : Exercice 2 (suite)

Soit les gammes de fabrication suivantes :

Pièce P1 : Taille du lot Moyen Tps Régl Tps unit Prod
200 Tour 1h 0.08h
200 Frais 2h 0.06h
Pièce P2 :
Taille du lot Moyen Tps Régl Tps unit Prod
100 Tour 1h 0.06h
100 Frais 2h 0.07h

• Calculer les capacités, charges de chaque poste.

• Calculer les taux caractéristiques (utilisation induite et taux
d’utilisation) de chaque poste.

146 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Gestion charge et capacité

Que faire pour servir au mieux la demande si on ne peut

stocker les produits, ou si on peut stocker mais avec une
pression très forte pour réduire les quantités en stocks ? Ce
type de problème correspond au cas de produits périssables ou
au cas des services.

Deux grands types de solutions sont disponibles :

1. Action sur la demande : pour essayer de mieux la répartir
et/ou de la stabiliser.
2. Action sur la capacité : pour être capable d’anticiper et/ou
s’adapter aux fluctuations de la demande.
Cet arbitrage peut inclure un recours limité au stockage.
Gestion de la charge et de la capacité =
Arbitrage Stocks/Capacité.
147 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Gestion charge et capacité (suite)

Le problème fondamental de la gestion charge et capacité : la

demande varie et la capacité est plus rigide que la demande,
elle s’ajuste moins vite. Quelles sont les solutions possibles pour
ajuster offre et demande ?

Demande

Capacité

148 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Analyser la demande

Prévision de la demande (non traitée). Identifier les tendances

déterministes (de type inflation, donc peu aléatoire,…), les variations
saisonnières (fêtes de fin d’année, soldes “légales”,…), les variations
aléatoires de court terme (chocs économiques qui se répercutent sur
plusieurs périodes ou dont les effets durent,…).

Prévision de la
demande Tendance
Saisonnalité
Charge

Fluctuations à court terme

Année A Année A + 1 Temps

149 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Capacité constante, ou ajustable à la
demande, ou gestion de la demande

Lorsque à la fois la demande et la capacité ont été analysées et

mesurées, l’étape suivante est d'examiner les méthodes
alternatives pour répondre aux fluctuations de la demande. Il y
a trois options «pures» disponibles pour faire face à de telles
variations :
• Ignorer les fluctuations et de garder les niveaux d'activité
constant (plan de production à capacité constante).
• Tenter de modifier la demande pour l’adapter à la capacité
disponible (management de la demande).
• Ajuster la capacité pour refléter les fluctuations de la
demande (plan de production ajusté à la demande).
Dans la pratique, la plupart des organisations utilisent un mix
de tous ces régimes «purs», bien que souvent un type de plan
domine.
150 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 3 différents options

Demande Demande Demande

Capacité Capacité Capacité

Stabilisation de
capacité à un niveau Gestion de la
Régulation de
permettant demande
capacité
d’ « absorber » la
demande

151 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Implications des différentes options

1. Stabilisation de la capacité
 Avoir un excédent de capacité, produire-sur-stock
 Ne pas servir une partie de la demande, faire attendre le client
2. Gestion de la demande
 Changer le profil de la demande (tarification/prix,
communication, lancement nouveaux produits…)
 Développer des produits et/ou services alternatifs (ex.
saisonnalité inverse ou décalée)
3. Régulation de la capacité
 Accroissement : Heures supplémentaires, intérim, cdd,
saisonniers, sous-traitance, achat équipements, augmenter
utilisation et TRG
 Diminution : planning programmes de maintenance, RTT,
congés, formations, non embauche, licenciements,
rangements, nettoyage, chômage partiel, flexibilité,
polyvalence, démontage, revente, …
152 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Illustration

Comment “matcher” l’offre et

la demande sur l’année ?
Unités par mois

Capacité
planifiée

DEMANDE
Mois de
J F M A M J J A S O N D l’année

153 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Capacité du processus : Exercices 1 et 2

154 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 5

2016 - 2017

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4. La production
 Plan Industriel et Commercial (Business plan)

Plan Industriel et Commercial

Plan stratégique (CA, marge, profit)

Stocks Prévisions de ventes

Plan commercial (quels produits ?) Carnet de commandes

Plan de production (productions

prévues par familles de produit)

157 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan Industriel et Commercial (Business plan)
(suite)
• Le PIC est la déclinaison d’un plan stratégique “macro/global”
d’une entreprise au niveau “intermédiaire” d’un plan commercial
puis au niveau “micro” d’un plan de production.
• Le PIC définit le cap de l’entreprise sur le moyen terme et le
décentralise vers le niveau le plus fin de production du bien ou
service de l’entreprise.
• Si la formalisation précise du PIC s’applique plutôt aux grandes
entreprises disposant de familles de produits bien établies, la
méthode pour décentraliser de manière cohérente des objectifs
“macro/globaux” au niveau “nano” de l’opérateur qui produit est
très saine.
• Le PIC spécifie ainsi les prévisions de production, de vente, ainsi
que le niveau des stocks par famille de produits, annuel au niveau
le plus fin, puis trimestre par trimestre, puis mois par mois.
• L’ensemble de ces prévisions doivent être compatibles entre elles :
la cohérence globale du PIC doit être assurée, sinon il faut en
changer.
158 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan Industriel et Commercial (Business plan)
(suite)
• Plan stratégique : Le plan stratégique peut fixer une série d’objectifs
financiers (taux de marge, dividendes aux actionnaires…), un objectif
de vente (chiffre d’affaires), un objectif environnemental (réduction
des émissions de CO2, “verdisation” d’un outil de production…) ou
plus fréquemment une combinaison.
• Plan commercial : Le plan commercial traduit les objectifs du plan
stratégique par famille de produits/activités.
Outils : les prévisions, le cycle de vie des produits, analyse
Marges/Volumes de ventes.
• Plan de production : Le plan de production décline les objectifs du
plan commercial par famille de produits/activités.
• Validation du PIC. Chaque étape doit être validée selon ce que
préconise la précédente avant de passer à la suivante; s’il n’est pas
possible de valider une étape de cette manière, l’étape précédente
doit être reprise. A chaque étape l’état des stocks (industrie) et des
prévisions de demande ou un carnet de commandes sont intégrés au
plan.
159 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Cycle de vie d’un produit

160 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le plan de production
Gestion charge et capacité à mi terme :
• Mesurer/anticiper capacité et demande agrégée.
• Identifier les différents plans de production possibles (si possible
polaires, c’est-à-dire que chaque plan de production doit
privilégier un type de solution particulier).
• Choisir le plan de production le plus approprié parmi les différents
cas polaires envisagés, ou en combinant éventuellement ces
différents cas.
Il faut optimiser l’utilisation future de la capacité de production et
les niveaux de stocks prévisionnels.
• En répondant aux questions :
• quoi produire ?
• quand produire ?
• quelle quantité produire ?
• Sous contraintes réglementaires et législatives, concurrentielles,
capacitaires (volume et savoir-faire) internes et externes
disponibles, budgétaires,…
161 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production : Exercice

Dans votre entreprise, la demande pour les six prochains mois

correspond aux prévisions suivantes :
Mois Prévisions de ventes Jours ouvrables
(en unités)
Janvier 300 22
Février 500 19
Mars 400 21
Avril 100 21
Mai 400 22
Juin 300 20
Vous disposez également des informations suivantes :
• Stock initial = 60 unités
• Coût de stockage = 15€ par unité et par mois
• Coût de pénurie = 100€ l’unité
162 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production : Exercice (suite)

• Nombre d’heures travaillées par jour ouvrable = 8h.

• Temps unitaire de fabrication = 5h.
• Coût horaire total d’un intérimaire = 25€.
• En cas de chômage technique, le personnel est payé 80% du
salaire normal.
• Salaire horaire moyen hors charges = 14€ au taux normal, 25%
de plus au taux majoré (heures supplémentaires limitées à 30%
des heures normales).
• Charges patronales : 50% du salaire brut normal.
• Coût de la sous-traitance = 250€ l’unité.
• Coût de production hors main d’œuvre (pour les six mois
planifiés) : 300 000€.
• L’entreprise a un effectif de 10 ouvriers.
• Les articles en pénurie correspondent à des ventes perdues.
163 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production : Exercice (suite)

Pour faire face à ces prévisions, vous envisagez les deux plans
de production ci-dessous.
Plan 1 : Faire varier la capacité de façon à satisfaire la
demande totale sans risquer de pénurie, sans stocks, mais en
acceptant du chômage technique et en recourant aux heures
supplémentaires et à la sous-traitance.
Plan 2 : Réaliser la production de la période avec un effectif
ouvrier constant et travailler durant toutes les heures normales
prévues, quitte à risquer des pénuries ou des surplus de stocks.
S’il y a pénurie, les ventes sont perdues.
1. Déterminez le coût de chacun de ces deux plans de
production.
2. Y a-t-il d’autres plans de production possibles ?
3. Quels sont les avantages et inconvénients de chaque plan ?
164 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production: Exercice: Plan 1
Plan de
Plan deproduction:
production Exercice: Plan 1
: Exercice : Plan 1
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Prévision de ventes 300 500 400 100 400 300
Jours ouvrables 22 19 21 21 22 20
Besoin net (quantité) 240 500 400 100 400 300
Besoin net (heure) 1 200 2 500 2 000 500 2 000 1 500
Capacité normale (heure) 1 760 1 520 1 680 1 680 1 760 1 600
Heures normales 1 200 1 520 1 680 500 1 760 1 500
(sans chômage technique ni intérim)

Heures chômage technique 560 0 0 1 180 0 100

Heures intérimaires 0 0 0 0 0 0
Heures supplémentaires 0 455 320 0 240 0
Quantité produite en interne 240 395 400 100 400 300
Quantité sous-traitée 0 105 0 0 0 0
Stock (quantité) (60) 0 0 0 0 0 0
Pénurie (quantité) 0 0 0 0 0 0
165 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production : Exercice : Plan 1
Coûts

• Total Heures Normales = 8 160

• Salaire Heures Normales = 14 * 1.5 = 21
 8 160 * 21 = 171 360
• Total Heures Supplémentaires = 1 015
• Salaire Heures Supplémentaires = 14 * 1.5 * 1.25 =
26.25
 1 015 * 26.25 = 26 644
• Total Chômage Technique = 1 840
• Salaire Chômage Technique = 14 * 1.5 * 0.8 = 16.8
 1 840 * 16.8 = 30 912
• Quantité totale sous-traitée = 105 l’unité
• Coût unitaire sous-traitance = 250 l’unité
 105 * 250 = 26 250
166 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plan de production: Exercice: Plan 1
Plan de
Plan deproduction:
production Exercice: Plan 1
: Exercice : Plan 2
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Prévision de ventes
Jours ouvrables
Besoin net (quantité)
Besoin net (heure)
Capacité normale (heure)
Heures normales
(sans chômage technique ni intérim)

Heures chômage technique

Heures intérimaires
Heures supplémentaires
Quantité produite en interne
Quantité sous-traitée
Stock (quantité)
Pénurie (quantité)
167 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Pilotage de production

Deux approches complémentaires coexistent :

1. Anticiper la demande, à l’aide de prévisions, et décider
quand et combien produire avec comme objectif
d’optimiser par anticipation l’utilisation de la capacité et
la gestion des stocks.
Approche MRPII (Manufacturing Ressources Planning)
dans laquelle les flux sont des Flux Poussés.
2. Gérer et stabiliser la demande, d’une part, travailler sur
la réactivité et la flexibilité de la capacité de production
d’autre part pour pouvoir produire essentiellement en
réponse à l’évolution de la demande réelle et réduire les
volumes de stocks nécessaires.
Approche Juste-à-temps & Lean Manufacturing dans
laquelle les flux sont des Flux Tirés.

168 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Pilotage de production (suite)

En pratique, les entreprises combinent ces deux approches.

Pour un cycle de production de plusieurs semaines :
• La partie en amont du cycle est faite par anticipation sur la
base de prévisions.
• La partie en aval est faite le plus possible en fonction de la
demande réelle.
• Les flux s’articulent autour du point de découplage, qui est
un stock d’intrants résultant d’un flux amont, constitué sur
la base de prévision de ventes, permettant d’alimenter un
flux aval, qui lui circule lorsqu’une demande réelle est
exprimée.
Point de découplage
intrants Process Process output
Stock

Flux poussés Flux tirés

169 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP

Etant donné notamment les objectifs stratégiques de chiffre

d’affaire, marge et rentabilité, on va décider en prévisionnel
du calendrier des lancements de production et des
approvisionnements pour optimiser l’utilisation des ressources
et les niveaux de stocks de l’entreprise en tenant compte :
• de l’outil de production (état et localisation),
• des marchés produits finis (existant et évolution, prévisions
de ventes à moyen terme = année, niveaux de service
nécessaires),
• des ressources humaines (coûts et qualifications),
• des fournisseurs (prix, délais et capacités),
• …

170 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Informations nécessaires
MRP est une approche globale qui utilise toutes les informations
disponibles, que ces informations concernent la conception, la
fabrication, le marketing ou la finance, qui part et remonte jusqu'au
niveau stratégique de la prise de décisions avec pour objectif d’optimiser
la planification, l’exécution et le contrôle d’une activité productive
(pilotage).
Stocks
Marketing et
commercial Finance

Base de
données
centrale

Achats Opérations

171 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La logique MRP2
Plan Industriel et Commercial

Plan stratégique (CA, marge, profit)

Stocks Prévisions de ventes

Plan commercial (quels produits ?) Carnet de commandes

Plan de production (productions

prévues par familles de produit)

Base de Données Programme Directeur de Production –PDP

Techniques (productions à faire par produits finis) Calcul des
(informations) charges
Calcul des Besoins en Composants -MRP
- Délais d’obtention (composants nécessaires pour les PF)
- Quantités TC < 1 ?
économiques et tailles Programme Programme
de lot Capacités
- Stocks de sécurité
de fabrication d’achat
disponibles
- Coefficients d’emplois
- Temps opératoires Lancement / Passation de
- Coûts horaires… Ordonnancement commandes

Contrôle et suivi

172 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Programme Directeur de Production

Le programme directeur de production (PDP) constitue le

premier niveau de désagrégation du PIC, et définit avec
précision le programme des quantités à fabriquer, référence
par référence et période par période (généralement la
semaine).

Le PDP est le premier outil sur lequel s’appuie le calcul des

besoins. Les quantités figurant dans le PDP sont des besoins
bruts, qui, confrontés aux stocks et aux réceptions planifiées,
permettent de déterminer les besoins nets pour les produits
finis et leurs composants, à partir de la nomenclature de
chaque produit.

173 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP Structure

Source : Principles of operations management. Heizer and Render.

174 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Nomenclature
La nomenclature est la liste descriptive des composants entrant dans
la fabrication d’un produit. Ces composant sont indivisibles et
peuvent être achetés ou fabriqués. La nomenclature précise le
coefficient d’emploi, le nombre de chaque composant qu’il faut
utiliser dans le composé l’utilisant.

175 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le niveau des produits

Le niveau 0 d’une nomenclature est le produit fini, et le

niveau est croissant lorsqu’on se rapproche des matières
premières approvisionnées. Les nomenclatures se présente
plutôt comme une série de tableaux.

A A

C F C F

D E G H I D E

I H I G I H I G H I
G

176 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Calcul des composants

Nomenclature Combien ? Quand ?

( date de livraison = 0 )

5 5
100

1 1

2 3 100 100 7 8

2 1 4 1

2 8 3 4 200 100 400 100 9 15 11 12

177 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Nomenclature : Exercice

La nomenclature ci-dessous présente l’ensemble des

composants B, C, D, E, F, G du produit fini A (les coefficients
d’emploi sont entre parenthèses). En l’absence de stock
existant, combien d’unités de G, E et D faudrait-il acheter pour
produire 5 unités de l’élément A ?
A

B(3) C(1)

D(1) E(2) F(1) D(1)

G(1)

178 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Besoin brut et besoin net

Un besoin brut est une quantité d’un article A (produit

fini, sous-ensemble, composant, matière première…) qui
s’exprime à un instant donné.

Le besoin net est la quantité de produit A prêt à

assembler qui s’exprime à un instant donné.

179 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exemple 1

Besoins bruts, Réceptions prévues et Stock initial données.

Délai de livraison = 2 semaines.

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 20 20 20 20 20
Réceptions prévues 30
Stocks prévisionnels 30 10 20 0 0 0
Besoins nets 20 20
Ordres planifiés- Réception 20 20
Ordres planifiés- Lct 20 20

180 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exemple 2

Besoins bruts, Réceptions prévues et Stock initial données.

Délai de livraison = 2 semaines.
Taille du lot = 30.

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 20 20 20 20 20
Réceptions prévues 30
Stocks prévisionnels 30 10 20 0 10 20
Besoins nets 20 10
Ordres planifiés- Réception 30 30
Ordres planifiés- Lct 30 30

181 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exemple 3

Besoins bruts, Réceptions prévues et Stock initial données.

Délai de livraison = 2 semaines.
Taille du lot = 30.
Stock de sécurité = 10.

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 20 20 20 20 20
Réceptions prévues 30
Stocks prévisionnels 30 10 20 30 10 20
Besoins nets 10 20
Ordres planifiés- Réception 30 30
Ordres planifiés- Lct 30 30

Remarque : Stocks prévisionnels jamais < Stock de sécurité

182 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Détermination des besoins nets et du
planning des opérations
Le principe central du MRP consiste en une procédure dite
d’éclatement du PDP à travers la nomenclature du produit fini :
• Le PDP fourni l’échéancier des quantités et les quantités à
fabriquer pour produit fini.
• Pour chaque lancement ordre planifié en produit fini, à la date
à laquelle il s’exprime, un besoin brut en composant
s’exprime, égal au lancement ordre planifié du produit fini
multiplié par le coefficient d’emploi (cf nomenclature).
• Pour chaque composant du produit fini, le planning des ordres
de fabrication et les volumes à produire sont déterminés selon
la formule reliant lancement ordre planifié et besoin brut. Et
ainsi de suite pour les composants des composants… jusqu’à la
matière première.

183 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exemple 4
Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
NOMENCLATURES
Besoins bruts 20 20 20 20 20
X Réceptions prévues 60
Stocks prévisionnels 30 10 50 30 10 50
1 Besoins nets 10
Ordres planifiés- Réception 60
C B
Ordres planifiés- Lct 60
Besoins bruts 15 15 10 0 15
Y Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 30 15 0 0 0 0
2 Besoins nets 10 15
D B Ordres planifiés- Réception 10 15
Ordres planifiés - Lct 10 15
10 B par semaine
pour S.A.V. Besoins bruts 10 30 70 40 10
Taille
Réceptions prévues 60
du lot d SS Stocks prévisionnels 40 90 60 50 70 60
X 60 2 0 Besoins nets 25 5
Y LPL 1 0
Ordres planifiés- Réception 60 60
B 60 2 15
184 Ordres planifiés
Supply Chain - Lct
Management et Achats © les Professeurs 60 60 Organisation Industrielle, TBS
du département 2016 - 2017
 MRP : Exemple 4 (suite)
De nouvelles informations concernant les produits finis X et Y et le
produit B vous ont été communiquées par les différents services de
l’entreprise. Mettez à jour le planning et commentez.
Pour X
• Deux nouvelles commandes ont été reçues : 5 pour S2 et 5 pour S3.
• Une prévision de 20 est faite pour S6.
• En ce qui concerne les 60 unités en cours de production, qui
devraient être finies courant de la S2, seulement 40 seront finies
comme prévu mais 20 sont reportées en S3.
• 25 unités ont été vendues en S1, au lieu de 20 prévues.
Pour Y
• Une prévision de 15 est faite pour S6.
Pour B
• Le lot de 60 unités a été effectivement lancé en production en S1.
• Seulement 5 unités ont été vendues en S.A.V. en S1, au lieu de 10
prévues.
185 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exemple 4 (suite)
Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts X 20 20 20 20 20 25 25 20 20 20
Réceptions prévues 60 40 20
Stocks prévisionnels 30 10 50 30 10 50 5 20 15 55 35 15
Besoins nets 10 5
Ordres planifiés - Réception 60 60
Ordres planifiés - Lancement 60 60
Besoins bruts Y 15 15 10 0 15 15 10 0 15 15
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels 30 15 0 0 0 0 15 0 0 0 0 0
Besoins nets 10 15 10 15 15
Ordres planifiés - Réception 10 15 10 15 15
Ordres planifiés - Lancement 10 15 15
15 10
Besoins bruts B 10 30 70 40 10 90 10 40 40 10
Réceptions prévues 60 60
Stocks prévisionnels 40 90 60 50 70 60 95
Besoins nets 25 5 10
Ordres planifiés – Réception 60 60 60
Ordres planifiés - Lancement 60 60
186 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exercice 1
L’atelier d’assemblage du produit fini A doit lancer des lots de fabrication
selon le calendrier suivant : 100 unités en semaine 2, 200 unités en semaine
4, 120 unités en semaine 6, 180 unités en semaine 7 et 60 unités en semaine
8. Développez un plan des besoins en matières premières pour les huit
prochaines semaines concernant les composants B, C et D. La nomenclature
détaille entre parenthèses les facteurs d’emploi.

B C D
Règle de Quantifica- Lot par lot Quantifica-
quantification tion fixe = tion fixe =
A d=2 des lots 30 unités 500 unités
Délai d’approvi- 1 2 3
sionnement (en
d = 1 B(1) C(2) d = 2 semaines)
Entrées Aucune 200 Aucune
planifiées (semaine 1)
D(1) d = 3
Stock initial 20 0 425
disponible
Stock de sécurité 20 0 0

187 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP: Solution 1

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

188 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP: Solution 1 (cont)

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

189 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exercice 2

Georgia Argile et Gravier a mis à jour le programme directeur

de production d’un de ses produits fini, la litière pour chat
« Smell Fresh ». La taille de lot à lancer en fabrication est
égale à 50 unités, le délai de livraison est de 2 semaines.
Compléter le planning suivant :

Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Besoins bruts 20 20 20 30 30 30 30 30
Réceptions prévues 50
Stocks prévisionnels 20
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

190 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exercice 2 (suite)

Pendant la semaine 1, les événements suivants se sont produits :

• La demande réelle a été de 25 unités.
• La prévision de demande est de 40 unités pour la semaine 9.
• Le PDP en semaine 1 a été réalisé comme prévu.
Mettez à jour le PDP en fin de semaine 1 à l’aide de ces
informations.

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

191 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exercice 3

Une entreprise fabrique et commercialise un produit fini C. En fin de

semaine 12, les informations contenues dans le fichier stock sont les
suivantes :
Produit A C H J K
Quantité en stock 10 12 8 25 40
Stock de sécurité 10 0 4 5 3
Lot technique 30 1 6 15 9
Délai 1 2 2 2 2
La nomenclature (sous forme de fichier) liste pour chaque produit ses
composants, ainsi que leur facteur d’emploi dans le produit.
Produit C C H H H
Composant H A A J K
Quantité 1 2 1 1 2

Les données commerciales indiquent que la livraison de 15 C est

prévue pour la semaine 16, 20 C pour la semaine 18, et 20 C pour la
semaine 20.
192 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP : Exercice 3 (suite)

Nous sommes en fin de semaine 12.

L’entreprise a déjà lancé en fabrication quelques types de produits.
C’est prévu d’avoir 6 pièces H disponibles en semaine 13.
L’horizon de calcul des besoins couvre 9 périodes.
1. Déterminer le rang de chaque produit.
2. Déterminer le calendrier prévisionnel des lancements en
fabrication et des commandes d’approvisionnement qui doit
permettre à l’entreprise de satisfaire les besoins prévus.

193 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP: Solution 3

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

194 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP: Solution 3 (cont)

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

195 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 MRP: Solution 3 (cont)

Semaine
Besoins bruts
Réceptions prévues
Stocks prévisionnels
Besoins nets
Ordres planifiés- Réception
Ordres planifiés- Lct

196 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Limites du MRP

• Erreurs de prévisions (horizon de temps trop longs dus à des temps

de cycles longs).
• Le management de l’information (mise à jour des données
techniques) n’est pas assez rigoureux : erreurs sur les quantités,
les délais, les coûts, les temps… Ce qui engendre des mauvaises
estimations de capacitaires disponibles, des surstocks et/ou des
ruptures.
• Les coûts des changements de série et les problématiques
d’ordonnancement de production sur des ressources goulots
induisent un fonctionnement par lots. Un problème important est
la détermination des tailles de lot (Lot pour lot, QE,…)
• La « bonne » fréquence des lancements de (re)calcul de MRP est
difficile à déterminer.
• L’horizon de planification est rigide : il est impossible de s’adapter
à des changements importants au cours d’une période de longueur
égale à la somme maximale des délais de la commande des
matières premières à la réception du produit fini.
197 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Horizon de planification rigide
Semaine 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Besoins bruts
NOMENCLATURE Réception prévus Horizon de planification rigide
Stocks prévisionnels = 7 semaines
X Besoins nets
1 sem. Ordres planifiés - Fin
Ordres planifiés - Début
Besoins bruts
Réception prévus
B Stocks prévisionnels
Besoins nets
2 sem.
Ordres planifiés - Fin
Ordres planifiés - Début
Besoins bruts
Réception prévus

X 
C
Stocks prévisionnels
4 sem. Besoins nets
Cycle = 7 sem Ordres planifiés - Fin
198 Ordres planifiés
Supply Chain - et
Management Début
Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Plan de production : Exercice : Plan 2 et comparaison

• Nomenclature : Exercice
• MRP : Exercice 1, 2 et 3

199 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 6

2016 - 2017

www.tbs-education.fr
5. Juste à temps
 Juste à temps (JAT)

Juste à temps = Ensemble de techniques permettant de gérer

et stabiliser la demande et, simultanément, travailler sur la
réactivité et la flexibilité de la capacité de production
• en éliminant les gaspillages qui ralentissent le flux,
empêchant ainsi d’acheter, produire et livrer des produits de
bonne qualité, en bonne quantité, au bon endroit, au bon
moment et au meilleur coût ;
• pour chercher à produire essentiellement en réponse à
l’évolution de la demande réelle tout en réduisant les
volumes de stocks nécessaires et en évitant au maximum les
coûts de « sur » ou « sous » utilisation de la capacité.

202 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les principes

Source : http://www.mriconseil.org
203 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Origines

Le JAT comme système de pilotage de la production est apparu

dans les années 70 en occident, venant du Japon (Toyota
années 50), pour 2 raisons principales :
• Les limites du MRP et MRP2 vu avant.
• Les meilleures performances industrielles des systèmes gérés
en JAT dans cette période de crise économique et de
débouchés commerciaux plus contraints pour les entreprises.

204 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Conditions

Le JAT repose sur une logique de production en flux tirés par la

demande aval (client interne ou externe) et sur la minimisation
des gaspillages pour améliorer l’efficience et la réactivité du
système.
La « philosophie » du JAT repose sur l’observation que les
gaspillages résultent de dysfonctionnements qui sont masqués
par les stocks. Il faut donc s’attaquer aux dysfonctionnements.

Deux conditions sont nécessaires pour faire du JAT :

• Il faut une production de masse visant à satisfaire des demandes
relativement stables/régulières.
• Il faut que le management de la production soit adapté à cette
lutte contre les dysfonctionnements et activités à non valeur
ajoutée.

205 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Identifier les principales sources de
gaspillage

Les gaspillages peuvent découler des causes suivantes :

1. La surproduction : produire trop, trop tôt relativement à la demande
2. L’attente : retards et manquants matières et composants,
indisponibilités ressources (hommes et machines) au bon moment
3. Les déplacements inutiles : transport/transfert en interne, employés
4. Les stocks
5. Les rebuts, retouches et reprises
6. Les délais évitables : dans les changements de série, pour faire des
contrôles, dus aux pannes, à la non motivation et à l’absentéisme…
7. Les défauts dans les produits et dans l’organisation : une même
tâche est refaite plusieurs fois pour un même produit ou service, la
façon de réaliser une opération n’est pas optimale…

206 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La démarche SMED

Une source de gaspillage importante réside dans la perte de temps et

de ressources « perdues » (employées à autre chose que produire) lors
des changements de série en production. La solution consiste à réduire
les temps de changement de série pour améliorer le TRG.

Pour développer une démarche SMED (Single Minute Exchange of Die)

dans l’entreprise, il faut commencer par analyser la situation actuelle
(le POURQUOI ?) afin de choisir le secteur le plus urgent à améliorer et
de mettre en œuvre la méthodologie (le COMMENT ?). Cette dernière
comporte 4 étapes :
• Etape 1 : Observer ce qui se passe pour déterminer avec précision le
temps pris pour chacune des opérations de fabrication.
• Etape 2 : Séparer les opérations internes et externes.
• Etape 3 : Transformer le maximum d ’opérations internes en
opérations externes.
• Etape 4 : Rationaliser les réglages et les fixations.
207 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La démarche SMED

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4

Durée

Supprimer
Observer Identifier Transformer ou Diminuer
et analyser les tâches des tâches la durée des
le poste de INTERNES INTERNES tâches
travail et en INTERNES /
EXTERNES EXTERNES EXTERNES
208 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le kanban

Il s’agit d’obliger chaque unité de production à ne produire que

lorsque cela est nécessaire (i.e. lorsqu’il y a une demande aval),
par lots de taille la plus petite possible, mais en produisant
seulement ce (ou ces) lots, et en consommant exactement ceux-
ci lorsqu’ils sont mis en production.
La méthode nécessite que l’information sur le besoin en produit
circule de manière autonome entre les ateliers/ressources de
production depuis l’aval, sans aléas sur les informations qui
circulent. Pour cela chaque lot est étiquetté. Lorsqu’un lot de
produit est utilisé par le poste aval, l’étiquette qui lui est accolée
repart sur le tableau de production du poste amont. L’étiquette
est sans cesse réemployée, circule entre les ateliers et indique
lorsqu’elle refait sont apparition sur le tableau du poste qui
produit le lot que celui-ci a été consommé intégralement… c’est
le système KANBAN (“Etiquette” en japonais).
209 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le kanban (suite)

POSTE AMONT POSTE AVAL

T025
ST01 T025

ST01 T025

ST01 T025

T025

210
Tableau Kanban
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple tableau kanban

A B C D E F
Nombre
total

A
Seuil A E
d’alerte A E
A E
A E
A C E
A C E
A C E
Lot A C E
minimum A C D E F
A C D E F
A B C D E F
A B C D E F
A B C D E F
211 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 The number of kanban cards

Il faut optimiser le nombre de kanban pour minimiser les stocks, et

produire lorsque un besoin de ce produit s’exprime en aval, en
évitant les ruptures.

demande moyenne pendant le délai d'obtention  stock de sécurité

k 
Taille du container

Dd (1 S )
k 
c
k = Nombre de cartes kanban
D = Demande moyenne par période (même unité que le délai
d’obtention)
d = Délai d’obtention (même unité que la demande par période)
S = Stock de sécurité exprimé comme un pourcentage de la demande
pendant le délai d’obtention
c = Taille d’un container
212 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Kanban : Exemple

Un poste de travail P utilise 300 pièces par jour, et un container

standard contient 25 pièces. Il faut en moyenne 1.2 h par container
pour effectuer tout le circuit à partir du moment où la carte kanban
est reçu jusqu’au moment où le container est renvoyé vide par le
poste aval qui utilise la production de P. La journée de travail est de
10h.
Calculer le nombre de kanban nécessaires si le stock de sécurité est
de 20% de la demande par jour.

D = 300
c = 25 Dd (1  S ) 300 * 0.12 * (1  0.2)
d = 1.2 /10 = 0.12 k   1.728
c 25
S = 20%

213 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Kanban : Exercice 1
Arvin Automotive, une société qui fabrique des assemblages de silencieux pour
l’industrie automobile, veut utiliser le kanban pour tirer la production au travers de
son processus. Arvin a conçu chaque cellule pour fabriquer une famille spécifique de
produits de silencieux. La fabrication d'un ensemble « silencieux » comprend
découpe et pliage de morceaux de tuyau, qui sont soudés à un pot d'échappement
et à un convertisseur catalytique. Les silencieux et les convertisseurs catalytiques
sont fabriqués par la cellule en fonction de la demande réelle.
Les pots catalytiques sont fabriqués dans une cellule spécialisée par lots de 10
unités et sont déplacés manuellement dans des chariots spéciaux pour les cellules
de fabrication. La cellule de convertisseur catalytique est conçue de sorte que
différents types de convertisseurs catalytiques peuvent être produits sans perte de
la configuration. La cellule peut répondre à une commande pour un lot de pots
catalytiques en quatre heures environ. La cellule de convertisseur catalytique est
juste à côté de la cellule de fabrication d'assemblage de silencieux, et le temps de
transport est pratiquement nul.
L‘assemblage de silencieux par les cellules de fabrication est effectué au rythme de
8 assemblages par heure. Chaque assemblage utilise le même catalyseur. A cause
d’une certaine variabilité dans le processus, la direction a décidé d'avoir un stock
de sécurité équivalent à 10% de la quantité fabriqué. Combien de kanban sont
nécessaires pour gérer la fabrication des convertisseurs catalytiques ?
214 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Kanban : Exercice 2

Un hôpital local veulent mettre en place un système de Kanban pour

gérer son approvisionnement en sang avec la banque régionale du
sang (BRS). La BRS offre des poches de sang à l'hôpital chaque jour
avec une avance d'un jour (une commande passée avant 18 heures
aujourd'hui est livrée le lendemain après-midi).
En interne, le service achat de l'hôpital passe des commandes pour le
sang chaque jour à 17 heures. Les poches de sang sont mesurées en
litre et sont expédiées dans des conteneurs qui contiennent six
poches. Pour un type de sang notamment, l'hôpital utilise une
moyenne de 12 litres par jour.
En raison de la nature critique d'une pénurie de sang, l'hôpital veut
conserver un stock de sécurité correspondant à deux jours de
l'approvisionnement prévu. Combien de cartes kanban l'hôpital doit
utiliser ?

215 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Demandes régularisées

Prévision des ventes X

Système de production réactif

Atelier 1 Atelier 2

Charges lissées

Atelier 3 Atelier 4

Usine
Une fois que la demande est stabilisé, tous les ateliers peuvent
stabiliser leur capacité et de fonctionner dans des conditions
normales.
216 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Takt time

DEFINITION – Takt time. “rythme de pulsation” normale de

l’atelier (au sens qu’elle permet de respecter le planning) : les
opérations à chaque étape doivent être plus rapide que le TAKT
time pour respecter le calendrier global.
Temps disponible pour la fabrication
Takt time =
Volume (en nb unités) de production requis

Le takt time est alors l’objectif à atteindre pour satisfaire la

demande client.

Exemple : Supposons 2 équipes, 8h par jour, 40 min de break et

10 minutes de réunion, 10 minutes de maintenance, soit 2 * (8 *
60) – 40 – 10 – 10 = 840 minutes.
Si le nombre d’unités (charge) est 1 680, le takt time = 840
minutes / 1 680 unités = 0.5 minutes = 30 secondes.
217 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La différenciation retardée

Reporter la personnalisation le plus tard possible dans le processus de

sorte que les sous-parties communes soient conservées à la place des
stocks de produits finis différents. Comme pour la position stratégique
des stocks, la clé est de réaliser les opérations de personnalisation sur
les ensembles standard dans un délai acceptable pour les clients.

218 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Politique transport

Il s’agit de regrouper les transports et d’approvisionner des petites

équipes en petites quantités :
• Livraisons directes des ateliers et lignes de production.
• Livraisons en petites quantités journalières.
• Réorganisation du transport : transports regroupés.
219 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Politique qualité

Le management de la qualité consiste :

 À intégrer des contrôles qualité en continu dans les processus de
production (autocontrôles), et non en bout de chaîne (défauts
détectés plus vite).
 À contrôler les processus plutôt que les produits.
 À mettre en place des systèmes anti-erreurs pour éviter celles-ci
à la conception du processus.
 À mettre en place une politique qualité fournisseurs.

LS
* AVANT
C
LS
* *
S
* Moyenn
*
e
LIS
* APRES
LIC

220 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Kanban : Exercices 1 et 2

221 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 7

2016 - 2017

www.tbs-education.fr
6. Les achats
 Le rôle des achats

Toute organisation a besoin de biens ou services provenant de

fournisseurs extérieurs.

Fonction responsable de l’acquisition des biens ou services

nécessaires pour le bon fonctionnement de l’entreprise :
• auprès des meilleurs FOURNISSEURS possible
• au niveau de QUALITE exigée
• dans les QUANTITES souhaitées
• au bon ENDROIT
• au MOMENT voulu par les utilisateurs
• et au moindre COÛT.

Achat ≠ Approvisionnement

224 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le rôle des achats (suite)

Les termes « voulue » ou « bon » sont liés au contexte de chaque

organisation. Chaque organisation les définira différemment.
De même ce qui est « voulu » à un moment donné pour une
organisation pourra changer si le contexte et l’environnement global
d’achat changent.

En pratique, certains de ces points sont inconciliables ou difficilement

conciliables : il peut être possible d’obtenir la bonne qualité
(nécessaire pour le produit et ses marchés) mais pas au bon prix, les
meilleurs fournisseurs sont souvent les plus chers. Il faut alors des
priorités données par les priorités stratégiques de l’entreprise.
Et également travail de l’acheteur de parvenir à concilier un peu plus
ce qui est a priori inconciliable : travail avec fournisseurs,
management des fournisseurs, changement fournisseurs,… Autant que
cela est possible (dépend des pouvoirs de marché respectifs).

225 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Typologie des achats

Qu’est-ce que l’on achète ?

Biens physiques
Services

Types d’Acheteurs Caractéristiques

Sociétés industrielles Achat de biens afin de les utiliser dans la
(privées ou publiques) fabrication de produits finaux.

Sociétés de distribution Achat de biens pour la revente.

Achat de biens pour la revente ou utilisation

Etat & administrations
par des organismes publics. Essentiellement
publiques
à but non lucratif.

226 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Typologie des achats (suite)

On se focalise sur les méthodes et la gestion pour les achats des biens
physiques et des services pour la production. Car ce sont les plus
utilisés (achats les plus fréquents et financièrement les plus importants
car gain sur le montant de ces coûts d’achat permet d’augmenter
directement la marge unitaire d’un montant équivalent).
Tout ou une partie de ces méthodes sont aujourd’hui utilisées pour ou
étendues à d’autres types d’achats (achats hors production notamment,
comme voyages, conseil, outillage, informatique…).

Sociétés industrielles, exemples : producteurs de matières premières

(mines, agriculture, pêche,…), producteurs de biens intermédiaires,
producteurs de produits finis.
Publiques, exemples : EPIC = RATP, SNCF, CNES, CEA…
Etat et administration publique, exemples : éducation nationale,
armée, police, pompiers, prisons, hôpitaux, centrales électriques…

227 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 L’importance des achats

Evolutions stratégiques : Evolutions organisations et opérations :

- Outsourcing et recentrage - Juste-à temps et Lean
sur activités cœurs - Management de la Qualité totale
- Internationalisation - Supply Chain Management

Renforcent le
rôle et
l’importance
des Achats

228 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les achats dans l’entreprise : relations
avec les autres fonctions

Top
Management
Production Qualité

Finance, Conception
Comptabilité, Achats R&D
Juridique

Marketing &
Ressources ventes
humaines
Logistique

229 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les achats dans l’entreprise : relations
avec les autres fonctions (suite)

Les achats existent pour satisfaire les besoins d’autres

fonctions dans l’entreprise. Leurs attentes par rapport aux
achats sont :
• La production : veut être fournie dans les bons volumes,
dans les conditions de qualité les meilleures possibles et sans
problème sur les délais, disposer également de notice
informations sur certains composants, pouvoir être dépannée
rapidement si problème.
• Finance, Comptabilité, juridique : attentes de maîtrise et
baisse des coûts d’achats, des risques associés, « bonnes »
conditions de paiement, d’informations sur négociations en
cours, de l’échéancier des engagements achats existants ou
prévisibles, évolution anticipée des prix de certains
composants, informations aussi sur évolution des marchés
fournisseurs (difficultés financières).
230 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les achats dans l’entreprise : relations
avec les autres fonctions (suite)
• Ressources Humaines : surtout évolution des besoins en quantité et
compétences du service achat.
• Logistique : informations sur ce qui a été négocié sur prix, qualité,
délais, service et stocks (consignation), incoterm,… gestion transport
amont et corrélation transport stock.
• Marketing et ventes ainsi que R&D : infos sur produits et composants
existants ou en développement sur le marché fournisseur, intégrer les
possibilités de normalisation et standardisation, maintenir informé
des dernières évolutions technologiques, attentes sur qualité des
produits.
• Management : fourniture de tableaux de bord avec les performances
atteintes (gains sur chiffre d’affaires achats, gains sur coût indirects
achats (rationalisation portefeuille fournisseur), améliorations
qualité, fiabilité délais, maîtrise des risques (financiers, logistique,
technologiques,…); mise en place partage des risques investissements
et innovations par politique collaboration et partenariale fournisseur,
informations sur évolutions contrats principaux en cours, notes de
conjoncture sur état des marchés fournisseurs, évolution des risques.
231 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Achats et Top Management

• Dans un échantillon plus de 600 entreprises, 26% disent

organiser une réunion quotidienne entre Top
Management et Achats.
• La norme Iso 9000 impose que Top Management
participe à gestion des fournisseurs.

232 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les achats dans l’entreprise :
positionnement dans l’organigramme
Top management

Achats Production Marketing Finance Etc.

Les Achats sont très souvent aujourd’hui dans les Grands Groupes sur
un positionnement Top Management/Comité de Direction. Mais dans
un certains nombre de PME, pas de Service Achats structurés, ou
existe mais ne fait que jouer le rôle de « pousse commande ».
L’achat continue d’apparaitre comme une activité séparée et donc
interdépendante avec les autres. Optique de centralisation de
l’activité achat et de son management dans ce cas.
Parfois Achat subordonné à la Production, raison en général historique
et entreprise très orientée production.
Aujourd’hui on voit aussi des directions Supply Chain dans lesquelles
sont intégrés les achats. On considère que les achats sont le premier
maillon de la supply chain, notamment par choix de fournisseurs.
233 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Centralisation de l’activité Achats

Avantages :
• Economies d’échelle : consolidation des quantités commandées,
spécialisation du travail des acheteurs, baisse des coûts de
commandes car consolidation, quantités achetées plus grandes
donc économies d’échelle en production possibles pour
fournisseurs.
• Coordination de l’activité : processus d’achats standards définis,
politique achat plus facilement mise en œuvre.
• Facilitation de la recherche de nouveaux fournisseurs : besoins
globaux mieux cernés, moins de réajustements, plus facile pour
fournisseurs pour savoir à qui s’adresser.
• Contrôle de l’activité et de sa performance plus facile : achat
est centre de coût à part, pilotage JAT ou MRP faisables,
pilotage performance sur coût/qualité/délais fournisseurs et
stocks induits par Achats plus facile car une seule responsabilité
générale.
234 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Centralisation de l’activité Achats (suite)

Désavantages :
• La coordination avec les fonctions directement liées
(logistique, production) est plus difficile.
• L’objectif de la fonction Achat peut prendre le pas sur
l’intérêt global de l’entreprise (remises), moins de
possibilités de division du travail des acheteurs avec des
spécialisations.
• Inertie et lenteur des procédures pour prises de décision
rapides (plus longues si centralisation) dans négociation,
sourcing, contrôle fournisseur,…
• Renforcement de la concurrence entre départements ou
fonctions dans l’entreprise notamment pour l’allocation des
ressources rares (budgets, personnel,…) ou pour les priorités
dans l’achat (ex ingénieurs ne voient que la qualité et la
fiabilité et se moquent des problématiques de prix ou délais,
logistique très concernée par fiabilité des délais, finance par
235 coûts…). Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Externalisation

L’externalisation est l’utilisation stratégique des ressources

externes pour réaliser des activités habituellement faites en
interne.
C’est une stratégie de management par laquelle une organisation
externalise (on parle d’«outsourcing») des fonctions qui ne sont
pas directement sources d’avantages concurrentiels à des
prestataires spécialisés et plus efficients.
Il existe la nécessité de mettre en place une relation de type
contractuelle avec les fournisseurs.

Différentes types de fournisseurs

• Sous-traitant
• Fournisseur simple
• Partenaire
236 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Sous-traitant

• L’acheteur spécifie les caractéristiques du produit ainsi

que le processus de fabrication.
• Le sous-traitant accomplit une tâche selon des
directives précises du donneur d’ordre qui fournit les
plans et cahiers des charges, parfois les méthodes de
travail à suivre et peut contrôler chez le sous-traitant
la fabrication et la qualité.
• Le fournisseur a une obligation de moyens.
• On garde le contrôle et le savoir faire sur les moyens et
méthodes. On peut réintégrer la production de ce qui a
été sous-traité.

237 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Fournisseur simple

• L’acheteur spécifie les caractéristiques du produit.

• Le fournisseur est responsable du processus de
fabrication, il est totalement en charge de la
réalisation du produit ou service sur la base d’une
obligation de résultats (prix, délais, qualité…).
• Difficilement réversible car génère des pertes de
savoir-faire et compétences.

238 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Partenaire

• Le fournisseur participe avec l’acheteur dans la

définition et la conception du produit.
• L’acheteur et le fournisseur communiquent sur les
données stratégiques (prévisions de ventes, ventes
réelles aux points de vente, niveaux de stocks,
capacitaires, coûts de production…).
• Relation sur le long terme entre l’acheteur et le
fournisseur.

239 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Processus des achats

Type de
Expression du besoin
composant/service
Matières premières / Produits finis et semi-
Produits de base finis

Source 1 1
Achat Faire faire Faire
interne

2 Sélection fournisseurs

3 Négociation et contrat

4 Collaboration en conception

5 Approvisionnement

6 Analyse de performance
240 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat d’achat

Un contrat est un accord mutuellement accepté par les deux parties

qui :
• donne l’obligation au vendeur de livrer les produits spécifiés,
• donne l’obligation à l’acheteur de payer les produits livrés,
• définit les caractéristiques des produits,
• précise les clauses principales et les responsabilités de chacun.

Un contrat est un accord qui pourra être fait respecté par un tribunal
compétent. Ce qui implique que lorsque le contrat est signé, l’accord
est figé, la négociation est terminée.

Deux parties dans contrat : aspects logistiques et commerciaux et

aspects juridiques. Et à l’international sur l’Incoterm (voir votre cours
commerce international).
Dans ce cours aspect logistique et commercial.

241 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat d’achat (suite)

Typiquement, l’acheteur et le fournisseur se mettent d’accord sur :

• Les prix des mécanismes et les remises sur volumes
• Les quantités minimum et maximum d’achats
• Les délais de livraison
• Incoterm à l’international
• La qualité des produits (taux de défaut max toléré)
• La politique de retour des produits non-conformes (qui en a la
charge à la fois financière et opérationnelle (clients ou
fournisseur), quand (dans quel délai par exemple si fournisseur
doit venir les chercher) et en quelles quantités sont ils
retournés,…)
• Emballage, recyclage, etc.

242 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Clauses et responsabilités

Les termes et conditions donnent les clauses générales de l’accord,

une évolution possible, les modifications et variations des clauses
possibles et dans quel cadre, une clause sur les préavis (quand et
comment les préavis doivent être envoyés). Les droits et obligations
de chacune des parties sont également spécifiés.
Une clause spécifiant les modalités de paiement (moyens, dates
butoir,…), les conditions sur garanties, confidentialité, propriété
intellectuelle, pénalités, et fin de contrat sont également écrites.
Des clauses standards (de base) également : le droit pour un tribunal
d’enlever une clause abusive ou non valide (légalement) sans affecter
le reste du contrat, la force majeure (guerre, épidémie,…) dans
laquelle le contrat ne s’applique pas, les lois et juridictions sous
lesquelles le contrat est écrit et s’applique.

243 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les différents contrats d’achats

Composants ou produits stratégiques : nécessitent de travailler avec

plus de proximité avec les fournisseurs et de mettre en place des
contrats qui permettent de mieux se coordonner et d’avoir une
meilleure convergence d’intérêt entre acheteur et fournisseur.
• Contrat avec clause de reprise
• Contrat avec clauses de partage des recettes
• Contrat avec engagement à payer les invendus/non utilisés
• Contrat de partage des coûts

Composants non-stratégiques : étant standards, ils peuvent être

achetés chez un nombre important de fournisseurs potentiels. Non
stratégiques mais pouvant être important car si rupture ou difficultés
d’approvisionnements dans les quantités nécessaires alors cela peut
impacter production, chiffre d’affaires, et profit de l’acheteur.
• Contrats long terme
• Achats spot
244 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple
• Imaginons un fournisseur qui n’a qu’un seul acheteur.
• Le fournisseur a une capacité de production de 3 000 et
fait une marge de 5€ par unité vendue.
• La demande moyenne de l’acheteur n’est que de 2 500, il
gagne 3€ par unité vendue.
• Les unités que l’acheteur achète mais n’arrive pas à
vendre, représentent des pertes. L’acheteur va donc ne
pas prendre de risque et ne pas commander plus d’unités
que la demande moyenne.
• Le fournisseur reste avec une capacité non utilisée :
3 000 – 2 500 = 500.
• Si la demande est 2 800, 300 plus large que la moyenne, il
y a des ventes perdues autant pour le fournisseur (300 * 5
= 1 500) que pour l’acheteur (300 * 3 = 900).
245 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple (suite)

• Problème : L’acheteur doit commander des produits

avant connaissance de la demande de cet article.
S’il commande trop, l’acheteur en supporte seul le
coût. Donc il va commander des quantités inférieures à
celles qui seraient optimales pour le marché.
• Solution : Partager le risque des invendus que seul
l’acheteur supporte ici.
• Contrat avec clause de reprise
• Contrat avec clause de partage des recettes

246 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat avec clause de reprise

• Fonctionnement : Le fournisseur accepte de reprendre des

produits non vendus/utilisés à un prix négocié et convenu
d’avance. Ceci incite clairement l’acheteur à acheter plus
puisque le coût des invendus est plus faible.
• Plutôt pour des produits à durée de vie limitée ou à ventes
saisonnières. Ou si aléas sur demande même pour un
bien/composant durable fait que quantité commandée est
trop importante et que acheteur ne veut pas supporter un
coût de stockage fort (coût d’opportunité du stock).
• Limites
• Implique la mise en place d’une logistique des retours et
les coûts de fonctionnement associés.
• Si des articles équivalents ne sont pas sous contrat avec
clause de reprise, l’acheteur est incité à les
vendre/utiliser en premier.
247 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat avec clauses de partage des
recettes
• Fonctionnement : L’acheteur partage une partie de ses
recettes avec le vendeur et bénéficie en échange d’une
remise sur le prix d’achat. Il transfère une partie du revenu
de chaque unité vendue.
• Produits en make-to-order, pour lesquels le contrat avec
clause de reprise n’est pas possible (coût des retours
prohibitifs) ou souhaitables (biens pouvant être stockés sans
risques obsolescence ou coût financier trop fort). Plutôt
pour achats distribution que production (contrôle revenu
très complexe).
• Limites
• Nécessite que les fournisseurs contrôlent les revenus des
acheteurs.
• Si des articles équivalents ne sont pas sous ce contrat,
l’acheteur est incité à les vendre/utiliser en premier.
248 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat avec clauses de partage des
recettes : 2 cas
1. L’acheteur qui anticipe difficilement une demande incertaine et/ou
est averse au risque, fait des commandes sous-optimales en quantité
(souvent ruptures pour la vente de ses produits). En réduisant son
prix, le fournisseur atténue ce problème et récupère un pourcentage
sur le chiffre d’affaire acheteur.
2. L’acheteur anticipe des ventes élevées, mais input trop cher pour
permettre d’approvisionner autant qu’il le souhaite. Tant que
l’acheteur a un profit qui augmente avec la quantité vendue, il
souhaite pouvoir approvisionner des quantités plus grandes. Mais si
conjoncture est bonne et si le prix de l’input est trop élevé, cela le
contraint sur quantités approvisionnées et donc sa production et ses
ventes. L’idée consiste alors à demander au fournisseur de baisser
son prix pour pouvoir accroître quantités approvisionnements et
donc quantités vendues alors rétrocéder une partie du bénéfice pour
compenser. Cela peut permettre ainsi de garder ou accroître ses
parts de marché pour l’acheteur en évitant ruptures sur marché
aval.
249 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple

• Imaginons un fournisseur qui a deux acheteurs.

• Le fournisseur a une capacité de production de 3 000 et fait une
marge de 5€ par unité vendue.
• La demande est très variable. Sur les dernières années, la
moyenne des deux acheteurs est 1 500. Ils achètent chez le
fournisseur à 7€ et ils gagnent 10€ par unité vendue.
• Si la demande est plus petite que la moyenne, les acheteurs
n’arriveront pas à vendre les unités qu’ils ont achetés, et ils
perdent 7€ par unité.
• Si la demande est plus grande que la moyenne, les acheteurs
auront des ventes perdues de 10€ par unité.
• Les acheteurs aimeraient acheter tous les deux un peu plus que la
demande moyenne, mais le fournisseur n’a pas assez de capacité
et ne veut pas augmenter sa capacité parce que la demande est
trop variable.
250 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Exemple (suite)

• Problème : le fournisseur dimensionne sa capacité et

ses stocks avant de connaître la demande de l’acheteur
(pour des raisons de temps de cycles et/où de délais
transport par exemple) et sous-dimensionne sa capacité
et ses stocks. Le fournisseur supporte le risque (surtout
si l’acheteur est lui en make-to-order).
• Solution : Partager le risque que seul le fournisseur
supporte ici.
• Contrat avec engagement à payer les invendus/non
utilisés
• Contrat avec partage des coûts

251 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat avec engagement à payer les
invendus/non utilisés
• Fonctionnement : L’acheteur a besoin que le fournisseur
lui fournisse une partie suffisante de ses produits (stock
ou capacité) et l’incite à lui affecter de la capacité en
payant le total des quantités commandées, même si au
final une partie n’est pas réellement achetée et
consommée. C’est donc une prise d’option sur capacité
pour gérer l’aléas sur la demande. L’acheteur s’engage à
payer toutes les unités demandées à l’avance et produites
par le fournisseur.
• Utilisé quand l’acheteur est plutôt en position faible par
rapport au vendeur. Une rupture d’approvisionnement est
coûteuse pour l’acheteur en terme de chiffre d’affaires et
de profit; il préfère payer cette prime d’assurance.
• Peut s’appliquer aussi sur les marchés où la ressource du
fournisseur est rare et où s’engager sur des quantités plus
grandes permet de s’assurer les approvisionnements et en
même temps peut gêner les approvisionnements des
concurrents.
252 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat avec partage des coûts

• Fonctionnement : Le fournisseur ne produit pas assez

parce qu’il a des coûts de production élevés. L’acheteur
paie une partie des coûts de production pour inciter le
fournisseur à augmenter ses quantités produites. Pour
accepter cela, l’acheteur en échange négocie avec le
fournisseur une remise sur le prix d’achat.
• Limite : Ce type de contrat nécessite pour fonctionner
que le fournisseur partage l’information sur ses coûts de
production avec l’acheteur, point qui pose problème en
général.
En pratique la mise en œuvre de ce type de contrat se
fait par l’achat directement par l’acheteur de composants
dont a besoin le fournisseur pour le produit de l’acheteur
et lui sont envoyés pour la production de ce produit.

253 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contrat long terme

• Objectif d’élimination du risque financier qui serait

induit par un achat au coup par coup en fonction des
besoins.
• Accord entre les parties sur la quantité à livrer et son
prix à une date donnée : Spécifie une quantité fixe à
fournir dans l’avenir à une date donnée.
• Inconvénient en termes de risques quantité (surstock ou
rupture) en fonction de la demande réelle/du besoin
réel à cette date là.
• Garantie d’approvisionnements pour la durée du
contrat.
• Pas ou peu de possibilités d’adapter les conditions
d’achats aux changements potentiels du marché.
254 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Achat spot

• L’acheteur achète au coup par coup en fonction des

besoins de l’entreprise sur le marché ouvert fournisseurs.
• Objectif ici est de renforcer la concurrence entre
fournisseurs pour réduire prix d’achat.
• Le risque principal est ici financier (selon évolution des
prix du bien, risque de change inclus, on peut gagner ou
perdre).
• Un risque secondaire (au sens ou la régulation sur les
quantités se fait d’abord par les prix) est le risque
quantité quand fournisseur rationne la demande et donc
peut créer une pénurie.
• Pas de garantie d’approvisionnement.
• Prix et quantités sont déterminés à chaque achat.
• Les conditions d’achats peuvent suivre les changements
potentiels du marché.
• Peu de risque de stocks dormants.
255 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Achats et Qualité

• Soit la qualité est une fonction à part et il faut se

coordonner/échanger pour management et pilotage
qualité fournisseurs, soit on a un service Qualité Achats
spécifique et dédié aux Achats et donc à la qualité
fournisseurs.
• La qualité est de plus en plus non pas différenciante
mais qualifiante pour rentrer sur un marché.
• ISO 9001 : Il faut relier qualité produit acheté à l’achat
(approche processus).
• On est passé avec les fournisseurs d’une logique de
contrôle qualité à une logique d’assurance qualité :
plus l’organisation est bonne et efficiente, plus la
qualité délivrée sera élevée.
256 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Achats et Qualité : Organisation

Top Management

Achats Qualité

Top Management

Achats

Qualité Achats
257 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Qualité produit

La qualité d’un produit = l’adéquation à une fonction ou besoin

attendu par ses caractéristiques physiques et fonctionnelles.
Pour un même produit (voiture) avec la même fonction de base
(ex moyen de transport longue distance utilisable sans
contrainte), différents consommateurs auront un besoin
différent (faible coût d’achat et/ou d’usage, confort, tolérance
à un certain taux de défauts ou pannes, innovation, puissance,…)
donc auront une définition/attente différente sur la qualité du
produit.
Gérer la qualité c’est faire un compromis, c’est optimiser sur ces
différents paramètres en tenant compte de priorités en fonction
des segments de marché.
Fiabilité = l’atteinte d’un niveau de performance souhaité, la
probabilité qu’un composant fonctionne comme prévu sur une
certaine période de temps.
258 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Qualité achats

Assurer la qualité des produits achetés

• Contrôle qualité à la réception
Gérer des problèmes de non-conformité des produits achetés
• Analyser les causes des non-conformités
• Etablir un plan d’action avec le fournisseur
• Suivre les résultats du plan d’action mis en place
• Généraliser les actions efficaces sur d’autres lignes de
produits ou autres fournisseurs
Evaluer et suivre la performance qualité des fournisseurs
• Nombre de problèmes qualité
• Taux de produits non-conformes
• Gravité des problèmes qualité
• Réactivité du fournisseur face aux problèmes qualité
• Efficacité des plans d’actions établis par le fournisseur

259 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Assurer la qualité des produits achetés

• Dans les achats, la qualité se gère d’abord par des contrôles

qualité à réception.
• Ce type de contrôle permet :
• De s’assurer que les livraisons ont bien le niveau de
qualité requis en termes de caractéristiques techniques
et fonctionnelles (moins de fiabilité ?) et éviter que des
non-conformes soient intégrés aux productions.
• Tenir à jour le niveau de performance des fournisseurs
dans le système d’évaluation. Des clauses de pénalité si
un taux trop élevé de pièces défectueuses sont
réceptionnées peuvent être établis dans les contrats.
• Le contrôle peut être selon son coût et son impact sur le
produit, soit exhaustif, soit par échantillonnage (contrôle
statistique sur échantillon).
260 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Gérer des problèmes de non-conformité
des produits achetés

• Le contrôle qualité fournisseurs permet de détecter les

non conformités, il faut ensuite les gérer.
• D’abord en curatif a posteriori
• Sécurisation de production : contrôle de tout ce qui
est venu de chez ce fournisseur, élimination des
défectueux.
• Alerte de non-conformité envoyée au fournisseur et
plan d’action attendu.
• Entreprise évalue si le plan d’action est cohérent.

261 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Gérer des problèmes de non-conformité
des produits achetés (suite)
• Ensuite en préventif
• Assurer la qualité consiste à mettre en place des dispositifs
et processus destinés à prévenir les problèmes de qualité.
• Chercher et analyser les causes de non-conformité pour
essayer de trouver des améliorations et éviter de produire
ces non-conformes (argent perdu par fournisseur aussi).
• Solutions envisagées, un plan d’action mis en place
(investissements machines, qualification/formation du
personnel, motivation personnel, réorganisation processus
production fournisseur, révision politique transport,
changement fournisseur du fournisseur…).
• Suivi résultats plan d’action par contrôles qualités des
livraisons suivantes et audit chez fournisseur.
• Envisager extension de solutions pour produits similaires du
même ou d’autres fournisseurs. Amélioration continue et
262
qualitéSupply
totale.
Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Evaluer et suivre la performance qualité
des fournisseurs

Quelques indicateurs pour mesurer la performance qualité des

fournisseurs.
• Le nombre de problèmes qualité apparu dans les livraisons
du fournisseur : livraison avec problème qualité / nombre
total de livraisons.
Ou le dénombrement des différents type de problème
qualité rencontrés avec un fournisseur (différents types de
non-conformité et fréquence : couleur, poids, diamètre,
paramètres usinage…).
Le premier permet de voir la fréquence en livraison des
problèmes qualités, le second affine par type de non-
conformité (on peut croiser les deux).
• Soit en quantité : taux de non-conformes ou taux de
défectueux moyen sur une période ou sur une livraison =
nombre de défectueux / nombre total livré.
263 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Evaluer et suivre la performance qualité
des fournisseurs (suite)

• Gravité des problèmes qualité = criticité, récurrence.

Impact sur la performance de l’entreprise acheteuse du
problème qualité : impact coût, arrêt production,
qualité pour client, retard,… et facilité de détection.
• Indicateur de mesure de réactivité : Temps de réaction
fournisseur à alerte non-conformité, délai entre alerte et
date avec plan d’action validé.
Plutôt qualitatif. Dans la semaine est un bon résultat
sauf si plan préparé d’avance…
• Efficacité des plans d’actions du fournisseur : suivi de
l’évolution des indicateurs pour voir quelle amélioration
dans performance fournisseur.
Impact sur récurrence.
264 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises

Lors d’un approvisionnement, il est possible qu’un fournisseur

propose une remise pour un achat en grande quantité.
Plusieurs raisons possible :
• Augmenter les ventes à court-terme
• Encourager l’acheteur à acquérir des quantités plus
importantes permettant de réaliser des économies
d’échelle chez le fournisseur
• Faire tourner du stock
• Récompenser/fidéliser les clients importants
Mais un achat en plus grande quantité augmente
considérablement les coûts de possession, rendant peut-être
caduque la remise financière.
Il faut donc accepter une remise lorsque le coût total baisse et
non lorsque le prix unitaire baisse.
265 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les politiques de remise

• Les remises sur quantités : réduction du prix pour des

achats en grosses quantités
• Remises en quantités cumulées
• Remises à la commande (selon les quantités
commandées)
• Remise pour paiement par avance (comptant ou avant
les délais)
• Remise saisonnière
• Remises promotionnelles
• Remises pour l’acheteur
• Remises sur fin de séries

266 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remise sur quantités : Quantités cumulées

• Réduction de prix basée sur la quantité achetée sur une

période donnée (souvent un an ou la durée du contrat).
La remise augmente avec l’augmentation des quantités
commandées.
• Le but est de fidéliser l’acheteur, grâce à une remise
importante. Le changement de fournisseur induira la
perte de celle-ci.
• Si un niveau cible sur la période de quantité achetée
atteint, alors remise sur la période. Peut y avoir
plusieurs seuils avec plusieurs prix associés.

267 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remise sur quantités : A la commande

• Réduction de prix basée sur les quantités par

commande.
• Le but est d’inciter l’acheteur à commander plus de
quantités par commande et donc réduire les frais de
facturation, les coûts de transport, etc. pour le
vendeur.
• Pour écoulement stock à cause du coût, ou avant
obsolescence, ou pour augmenter ventes à court terme
car baisse carnet de commandes, ou pour maintenir
économies d’échelles en production en stimulant la
demande.

268 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Autres remises

Remise pour paiement par avance

• Encourage les clients à payer leurs factures avant une
date donnée (échéance).
• Les paiements par avance améliorent la trésorerie pour le
vendeur.
Remise saisonnière
• Réduction de prix donnée sur une commande pendant une
période creuse (exemple : achat de climatiseurs pendant
l’hiver).
• Le but est de réduire la variation saisonnière des ventes.
Remises promotionnelles
• Une remise de prix pendant une période courte pour
stimuler les ventes.
269 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Autres remises (suite)

Remises pour l’acheteur

• Si l’acheteur est par exemple distributeur, on lui donne
une remise : il aide à distribuer le produit.
• « Client préféré » : arrangements entre les deux clients
depuis longtemps; même groupe d’entreprises; pour
stimuler les ventes dans un secteur particulier
Remises sur fin de séries

270 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Méthode

Pour toutes les remises sur quantité, le barème de prix contient des
seuils spécifiques q0, q1,..., qr. Si la quantité commandée est au
moins aussi grand que qi mais plus petite que qi+1, chaque unité est
obtenue à un prix Ci+1. En général, le coût unitaire diminue au fur et à
mesure que la quantité commandée augmente : C1 > C2 > ... > Cr.
L'objectif du détaillant est de décider la taille des lots afin de
maximiser ses profits ou, de façon équivalente, afin de minimiser la
somme des coûts d’achats, de passation de commande et de
possession des stocks.
La méthode de résolution évalue la taille du lot optimale pour chaque
prix Ci (ce qui contraint la taille de lot à être entre qi et qi+1), puis
choisit la taille du lot qui minimise le coût global. Pour chaque valeur
de i, 0 ≤ i ≤ r, il y a trois cas possibles de Qi :
1. qi ≤ Qi < qi+1
2. Qi < qi
3. Qi ≥ qi+1
271 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Méthode (suite)

1. qi ≤ Qi < qi+1
Une taille de lot Qi se traduit par un prix réduit de Ci par
unité. Il est donc optimal de commander une taille de lot Qi
pour obtenir un prix unitaire Ci.
2. Qi < qi
Une taille de lot Qi ne résulte pas en une réduction de prix.
Augmenter la taille du lot à qi unités se traduit par un prix
réduit de Ci par unité. Il est donc optimal de commander
une taille du lot de qi unités pour obtenir un prix unitaire
Ci.
3. Qi ≥ qi+1
Une taille de lot Qi ne résulte pas en une réduction de prix.
La diminution de la taille du lot à qi+1-1 unités se traduit par
un prix réduit de Ci par unité. Il est donc optimal de
commander une taille de lot de qi+1-1 unités pour obtenir un
prix unitaire Ci.
272 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Méthode (suite)

Coût

CT prix 1

CT prix 2

CT prix 3

Quantité (Q)
q1 QE 1 QE 2 QE 3 q2
273 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Exemple

Une entreprise fabrique des téléviseurs et se procure depuis longtemps

auprès du même fournisseur les haut-parleurs qu’elle utilise dans le
montage d’un de ses modèles.
Il y a un seul haut-parleur par téléviseur.
Elle possède l’équipement et la technologie appropriés pour fabriquer
ces haut-parleurs, mais elle a toujours trouvé plus avantageux, étant
donné les prix demandés par ce fournisseur pour cet article, d’acheter
les haut-parleurs et d’utiliser sa propre capacité de production pour
fabriquer d’autres références.
Son fournisseur vient justement de lui faire parvenir ses tarifs pour la
prochaine année. Le système de tarification proposé change : selon la
taille du lot commandé, le fournisseur de haut-parleurs propose
dorénavant le tarif dégressif uniforme suivant (l’unité est un haut-
parleur).
Taille du lot Prix unitaire
0 à 3 999 unités 21.00€
4 000 unités ou plus 18.00€
274 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Exemple (suite)

L’entreprise évalue la demande des consommateurs pour

ce modèle de téléviseur à 10 500 unités pour la prochaine
année. Les coûts de commande des haut-parleurs par le
fabricant de téléviseurs s’élèvent à 250€ par commande
et son taux annuel de possession des stocks est de 20%
pour cette référence.
• Déterminez les quantités optimales de haut-parleurs
approvisionnées pour les deux tarifs proposés si
l’entreprise continue à acheter les haut-parleurs auprès
de son fournisseur.
• Déterminez le coût total annuel dans le cas sans remise
et dans le cas avec remise. Quelle politique
d’approvisionnement doit choisir l’entreprise si elle
continue à acheter les haut-parleurs chez son
fournisseur avec ce nouveau tarif ? Commentez.
275 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remises : Exemple (suite)

Les quantités optimales :

2𝐷𝐶 2 ∗ 10 500 ∗ 250
• Pour p = 21 : 𝑄𝐸 = = = 1 118
𝐾𝑝 0.2 ∗ 21
2𝐷𝐶 2 ∗ 10 500 ∗ 250
• Pour p = 18 : 𝑄𝐸 = = = 1 207  Q = 4 000
𝐾𝑝 0.2 ∗ 18
Le coût total annuel dans le cas sans remise :
𝐷 𝑄 10 500
𝐶𝑇 = 𝑝 ∗ 𝐷 + ∗ 𝐶 + 𝐾 ∗ 𝑝 ∗ = 21 * 10 500 + * 250 + 0.2
𝑄 2 1 118
1 118
* 21 * =
225 347.8
2
Le coût total annuel dans le cas avec remise :
𝐷 𝑄 10 500
𝐶𝑇 = 𝑝 ∗ 𝐷 + ∗ 𝐶 + 𝐾 ∗ 𝑝 ∗ = 18 * 10 500 + * 250 + 0.2
𝑄 2 4 000
4 000
* 18 * = 196 950
2
 On commande 4 000 unités, pour obtenir un prix de 18.

276 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remise : Exercice 1

Soit un article d’une consommation annuelle de 10 000 unités.

La coût de passation d’une commande est de 300€, quelle que
soit la quantité commandée. Le taux par euro annuel du coût
de possession du stock est de 30%. Le prix d’achat unitaire est
de 80€ avec remise de 2.5% pour toute commande égale ou
supérieure à 5 000 unités.
Quelle est la politique d’approvisionnement optimale ?

277 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Remise : Exercice 2

Soit un article d’une consommation annuelle de 30 000 unités.

Le coût de passation d’une commande s’élève à 600€. Le taux
par euro annuel du coût de possession du stock est de 6%. Le
fournisseur applique le tarif suivant :
Quantités commandées : Prix unitaire :
Q < 5 000 8€
5 000 ≤ Q < 10 000 7.6€
10 000 ≤ Q < 15 000 7.2€
Q ≥ 15 000 6.8€
Compte tenu de ce tarif, déterminer la politique
d’approvisionnement optimale.

278 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Remises : Exercices 1 et 2

279 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 8

2016 - 2017

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7. Décisions et
achats
 Décisions stratégiques, tactiques et
opérationnelles
Les décisions stratégiques :
• Faire ou faire-faire?
• Achat local ou mondial ?
• Mono (dédié) ou multi-sourcing ?
• Réduction du panel fournisseurs, hiérarchisation ?
• Réduction des coûts d’achats
• Partenariats, co-développement ou achat « spot » ?
• …
Les décisions tactiques qui en découlent :
• Quels fournisseurs ?
• Quels produits ?
• Quelles quantités à quel fournisseur ?
• …
Les décisions opérationnelles reliées :
• Quel mode de transport ?
• Combien de livraisons ?
• Quel niveau de stock ?
• …
282 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : une décision stratégique

Le produit
est-il
important Est-ce que Sommes-nous
pour le cœur Avons-nous la l’on a la compétitifs
de notre capacité de capabilité de sur le marché
métier ? conception ? fabrication ? ?
OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON

FAIRE FAIRE FAIRE FAIRE- FAIRE FAIRE- FAIRE FAIRE–

ou ou FAIRE ou FAIRE FAIRE
FAIRE - FAIRE- FAIRE-
FAIRE FAIRE FAIRE
Capabilité = capacité/adéquation à réaliser une performance
demandée avec un certain seuil de tolérance.
283 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire-faire
Avantages :
• Transformation des coûts fixes en coûts variables (moins de besoin
en machines et personnel) qui permet de mieux gérer les
fluctuations de la demande.
La spécialisation du prestataire avec un certain nombre de clients
de différents secteurs lui permet d’absorber tout ou partie de ces
fluctuations (mutualisation).
• Main d’œuvre moins chère, spécialisation et économies d’échelle :
agrégation de plusieurs commandes réduit les coûts, à la fois dans
l'achat et dans la fabrication.
Coûts de production de la partie externalisée plus faibles.
• Pas de besoin en machines : permet de dégager du capital et des
capacités d’investissement pour des activités cœur de
compétitivité de l’entreprise.
• Profiter du savoir-faire et de l’expertise des fournisseurs.
Accès à des capabilités « world class » auprès de certains
fournisseurs.
284 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire-faire
Désavantages :
• Risque de faire émerger une nouvelle concurrence.
Risque concurrentiel significatif : propriété intellectuelle, sécurité
approvisionnements, fiabilité approvisionnements (qualité et
délais), transmission d’information indirectement aux concurrents
qui utilisent le même fournisseur,…
• Risque qualité/délai/quantités : contrôle qualité à introduire ou
augmenter en tendance avec externalisation.
• Coûts de coordination (timing et cohérence des décisions).
• Effet d’apprentissage moindre (« hold –up » potentiel frein à
investissement du fournisseur).
Courbe d’apprentissage décrit relation entre production cumulée et
quantités de facteurs nécessaire pour produire une unité. Une règle
informelle dit que « lorsqu'on double son expérience industrielle,
on arrive à réduire ses coûts de 30% ».
• Manque de flexibilité fournisseur et manque de capacité (skills) de
management pour le contrôle des fournisseurs.
285 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire

Avantages :
• Capabilité de développer de nouveaux produits et processus.
Capabilité = compétences et aptitudes.
Compétence = capacité reconnue en tel ou tel domaine en raison
de connaissances possédées.
Aptitude = disposition naturelle ou acquise à faire quelque chose.
• Maintenir savoir-faire, connaissance et compétences.
• La courbe d’apprentissage.
• Utiliser la capacité de production (sur court et moyen terme).
• Profitabilité : si volume élevé, cœur de métier et économies
d’échelles.
• Risque : si demande avec beaucoup d’aléas, ou aléas sur l’offre.
• Flexibilité : maîtrise de planning production et si fournisseurs loin
ou peu flexibles.

286 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire

Désavantages :
• Main d‘œuvre.
• Investissement en machines.
• Profitabilité : si volume pas élevé, si pas cœur de métier et pas
d’économies d’échelle, si on trouve mieux en externe.
• Flexibilité : si un fournisseur était plus réactif (proche et
capacitaire suffisant, ou en make to stock, ou en stock consigné).

287 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire or faire-faire : Calcul des coûts
pertinents

• Quels coûts et bénéfices sont pertinents pour cette

décision ?
• Ceux qui diffèrent selon l’alternative envisagée.
• Les coûts pertinents dans une situation ne le sont pas
forcément dans une autre situation.
• Deux grandes catégories de coûts ne sont jamais
pertinentes :
• Les « sunk costs » : dépenses déjà réalisées et non
récupérables.
• Les coûts futurs identiques pour chacune des deux
alternatives.

288 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Classification des coûts

Coûts variables et coûts fixes

On dit qu’un coût est fixe s’il ne dépends pas de la quantité
approvisionnée ou fabriquée de cet article.
Un coût est variable s’il varie proportionnellement avec la
quantité approvisionnée ou fabriquée de l’article.

Coûts direct et coûts indirects

On dit qu’un coût est direct vis-à-vis d’un article s’il est
entièrement généré par la fabrication ou l’achat de l’article
concerné.
Un coût est indirect si seulement une partie de ce coût est
relative à l’article concerné. Pour affecter le coût sur le
produit une clé de répartition est alors nécessaire.

289 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Des frais généraux

Frais généraux variables : ils se composent généralement des

coûts indirects (matière, main-d'œuvre et autres coûts) qui ne
peuvent être attribuées directement à un produit spécifique.
Par exemple ils incluent les dépenses pour les frais généraux et
l'entretien du matériel (e.g. les frais d’éclairage qui sont
dépensés par une usine de fabrication chaque mois).

Les frais généraux de fabrication comprennent la dépréciation

ou la location du bâtiment de l'usine, l'amortissement sur
l'équipement de l'usine, les superviseurs de l'usine, le
département de contrôle de qualité de l'usine, les employés
d'entretien de l'usine, de l'électricité et du gaz pour l'usine,
fournitures indirects d'usine, etc.

290 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exemple

L’entreprise Essex fabrique le composant 4A qui est utilisé dans un de

ses produits finis.
Le coût unitaire de production (30€, basé sur un volume de 20 000
composants produits chaque année) de ce composant est :
• Coûts directs matières : 9€
• Coût main d’œuvre directs : 5€
• Coûts indirects variables : 1€
• Amortissement équipement spécifique : 3€
• Salaire responsable fabrication : 2€
• Frais fixes de structure : 10€
L’équipement spécifique utilisé pour fabriquer le composant 4A a une
valeur de revente nulle.
Le montant total de la part des frais fixes de structure affecté à cette
production, sur la base des coûts horaires directs de main d’œuvre
n’est pas affecté par la décision faire ou faire-faire.
291 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exemple (suite)

Un fournisseur externe propose de fournir les 20 000 unités à un prix

unitaire de of 25€.
L’entreprise Essex doit elle accepter cette offre ?

Les coûts pertinents si on fabrique le composant 4A incluent les coûts

directs matières, les coûts directs main d’œuvre, les coûts indirects
variables et le salaire du responsable fabrication.
La dépréciation de l’équipement spécifique représente un sunk cost.
L’équipement a une valeur de revente nulle, son coût et sa
dépréciation ne sont donc pas pertinents pour la décision.
Les frais fixes de structure sont un coût perdu : que l’on fasse ou que
l’on achète ce coût sera subi (sera affecté sur d’autres productions si
on achète) donc coût non pertinent pour l’arbitrage.

292 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exemple (suite)

Coût
unitaire Coût de 20 000 unités
Faire Acheter
Prix d'achat externe 25 500 000

Coûts directs matière 9 180 000

Coûts main d'œuvre directs 5 100 000
Coûts indirects variables 1 20 000
Amort. équipt spécifique 3 -
Salaire responsable 2 40 000
Frais fixes de structure 10 -
Coût total 30 340 000 500 000

Etant donné que les coûts totaux de “Faire” sont inférieurs au coût
total de “Faire-faire”, l’entreprise Essex devrait donc continuer à
fabriquer en interne le composant en raisonnant “coûts”.
293 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exemple :
Coût d’opportunité

Le calcul précédent montre que cela couterait 160 000€ de plus de

faire-faire plutôt que de faire en interne.
Mais si les ressources existantes utilisées pour faire cette production
pouvaient être utilisées pour une autre production générant un profit
marginal additionnel de 200 000€, « Faire » serait-il toujours
intéressant ?
Autre facteur à prendre en compte : le coût d’opportunité/ bénéfice
à faire ou faire-faire éventuel dans l’utilisation des ressources.

294 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exercice

L’entreprise E fabrique le composant C qui est utilisé dans un de ses

produits finis. Le coût unitaire de production de ce composant se
décompose comme suit (les coûts sont en €) :
Coûts directs matières 8
Coûts main d'œuvre directs 4
Entretien du matériel 1
Autres coûts indirects variables 2
Amortissement équipement spécifique 3
Salaire responsable fabrication 2
Salaire responsable sécurité bâtiment 2
Autre frais fixes de structure 10
L’équipement spécifique utilisé pour fabriquer le composant C a une
valeur de revente nulle. Le montant total de la part des frais fixes de
structure imputé à cette production, sur la base des coûts horaires
directs de main d’œuvre, n’est pas affecté par la décision faire ou faire-
faire.
295 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Faire ou faire-faire : Exercice (suite)

Le coût unitaire de production de 32€ est basé sur un volume de

20 000 composants produits chaque année.
Un fournisseur externe F propose de fournir les 20 000 unités à
un prix unitaire de 22€.

• L’entreprise E doit-elle accepter cette offre ? Pourquoi ?

• A partir de quel prix unitaire devrait-elle accepter l’offre ?
• Si l’entreprise E achète le composant au fournisseur F, elle
peut utiliser la capacité de production dégagée pour lancer un
nouveau produit. Le profit annuel induit par la vente de ce
nouveau produit serait de 50 000€ par an. L’entreprise E doit-
elle alors accepter l’offre du fournisseur ? Pourquoi ?
• A partir de quel profit annuel devrait-elle accepter l’offre ?
296 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le coût total d’achat ou
Total Cost of Ownership (TCO)

Le coût total d’achat est la somme des coûts d’achat et

approvisionnement supportés par l’entreprise pris en
compte au moment de la mise à disposition de
l’utilisateur, voire par extension en y intégrant les coûts
liés à l’utilisation du produit et à la gestion de sa fin de
vie.
Le TCO est donc une approche qui ajoute au prix d’achat
un certain nombre de coûts reliés à cet achat.
L’objectif est de comprendre le véritable coût de l’achat
d’un bien ou d’un service et mesurer les impacts d’un
changement (quantités, fournisseurs, transport,…) sur ce
coût.

297 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat

• Prix d’achat
• Coût de transport : prix au km, par kg ou tonne selon produit.
4 modes principaux : route, air, rail, mer, chacun avec des coûts au
km très différents.
Du plus coûteux au moins coûteux : air, route, rail, mer/fluvial.
Mais air = rapidité, fréquence, fiabilité et route = capillarité,
vitesse, flexibilité, fréquence.
• Coût de stockage
• Coût fixe de passation de commande
• Coût de la gestion du fournisseur = coût de conformité = coût à
mettre en place et en œuvre les processus qui donnent le niveau
de qualité voulu = coût de conception qualité, réalisation,
contrôle…
• Coût de la qualité des achats = coût de non-conformité = coût de
gaspillages dus à la non qualité (réparations, rebuts, gestion
amélioration fournisseur, plainte client, coût de garantie…)
• Autres coûts liés
298 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple

Une centrale électrique en Californie utilise le charbon à

la vitesse de 100 000 unités chaque jour.
Le charbon vient du Wyoming et coûte 0.01$ l’unité en
moyenne. Les taux annuels des stocks à la centrale sont
de 25 pourcent.
Les modes de transport disponibles sont les suivants :
Train :
Délai de livraison = 15 jours
Wagons complets (100 000 unités) à 4 500$ par wagon
Camion :
Délai de livraison = 5 jours
 Petit TL (40 000 unités) pour 2 000$
 Grand TL (50 000 unités) pour 2 250$
299 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

La quantité commandée est fixée égale à deux fois la

consommation pendant le délai approvisionnement.
Calculer le coût total d’achat pour une période de 30 jours
pour les 3 options possibles.
Quel mode de transport recommandez-vous ? Pourquoi ?

Train : Q = 2 * 15 * 100 000 = 3 000 000

3 000 000 / 100 000 = 30 wagons par livraison
1 livraison dans les 30 jours
Coût de transport = 30 * 4 500 = 135 000
Coût de stockage = 0.25 * 0.01 * 3 000 000 / 2 = 3 750
CTO = 135 000 + 3 750 = 138 750
300 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

Petit TL : Q = 2 * 5 * 100 000 = 1 000 000

1 000 000 / 40 000 = 25 petits TL par livraison
3 000 000 / 1 000 000 = 3 livraisons en 30 jours
Coût de transport = 25 * 3 * 2 000 = 150 000
Coût de stockage = 0.25 * 0.01 * 1 000 000/2 = 1 250
CTO = 150 000 + 1 250 = 151 250
Grand TL : Q = 2 * 5 * 100 000 = 1 000 000
1 000 000 / 50 000 = 20 grands TL par livraison
3 000 000 / 1 000 000 = 3 livraisons en 30 jours
Coût de transport = 20 * 3 * 2 250 = 135 000
Coût de stockage = 0.25 * 0.01 * 1 000 000/2 = 1 250
CTO = 135 000 + 1 250 = 136 250
 On choisit les grands camions. Ce coût total d’achat (coût de
transport + coût de possession des stocks) est le moins élevé.
301 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice
L’étude de cas concerne une entreprise qui fabrique des
câblages électriques dans l’industrie de l’automobile.
L’entreprise doit fournir son site français avec des fils
électriques.
Les fils électriques sont livrés en bobines d’environ 0.5m3.
La demande annuelle est de 50 000 bobines.
Il y a deux fournisseurs : Bobi1 et Elec2 avec un volume
respectif annuel de 30 000 et 20 000 bobines.
L’entreprise a le choix entre deux modes de transport : K20
(containers de 20 pieds; 33m3) ou K40 (containers de 40
pieds; 67m3).
Le prix d’achat unitaire est 16 pour Bobi1 et 15 pour Elec2.
Le coût fixe de commande est de 10$.
302
Le coût unitaire de stockage est de 4$/an.
Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice (suite)
L’entreprise applique une politique de point de commande.
Il n’y a pas de variabilité de la demande, mais il y a un stock
de sécurité afin de pallier aux aléas sur les délais de
livraison. Le facteur de sécurité φ est égal à 2.05 (associé à
un taux de service de 98%).
Le coût de management est 8 000 pour Bobi1 et 30 000 pour
Elec2.
En se basant sur les données historiques disponibles,
l’entreprise prévoit que le taux moyen de produits non-
conformes des fournisseurs Bobi1 et Elec2 sera
respectivement de 1% et 5%.
Il y a un coût unitaire de 2$ pour chaque bobine non-
conforme. Nous supposons que ces produits non-conformes
n’engendrent pas de rupture de stock.
303 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice (suite)

Le délai de livraison en nombre de jours est aléatoire

(distribution normale) avec une déviation standard de 0.1
pour Bobi1 et 0.3 pour Elec2.
Les fréquences de livraisons (par an) sont 100 pour Bobi1
et 35 pour Elec2. Il y a 300 jours ouvrier dans l’année.
Voici les coût de transport :
Coût de transport unitaire (pour un container)
K20 K40
Pour Bobi1 150 280
Pour Elec2 230 400

304 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice (suite)

1. Quel est le coût total d’achat dans le cas où :

• Le mode de transport K20 est utilisé pour les deux
fournisseurs ?
• Le mode de transport K40 est utilisé pour les deux
fournisseurs ?
2. Quel mode de transport devrait-être utilisé ?
3. Dans ce cas, quelle est la capacité requise de stockage
chez l’acheteur ?
4. Etant donné que le fournisseur Bobi1 propose une
remise de 5% pour une quantité cumulée achetée de
plus de 40 000 par an et que le mode de transport K20
est utilisé, quel est le coût total d’achat si la totalité
de la quantité requise est achetée chez le fournisseur
Bobi1 ?
305 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Faire ou faire-faire : Exercice

• Coût total d’achat : Exercice

306 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 9

2016 - 2017

www.tbs-education.fr
8. Sélection des
fournisseurs
 Décision stratégique, transversale et
multicritères
Décision stratégique
 La sélection des fournisseurs est l’une des décisions qui
détermine la viabilité d’une entreprise à long terme.
 A court terme impacte la rentabilité de l’entreprise donc sa
capacité d’investissement dans les ressources et l’innovation,
donc sa compétitivité et viabilité à long terme.
 Et selon la possibilité de réversibilité de cette décision si erreur
et le coût de cette réversibilité, l’impact sur la pérennité de
l’entreprise peut être très fort.
Décision transversale
 La sélection des fournisseurs doit être prise selon un consensus
d’une équipe multi-disciplinaire représentant les différents
services de l’entreprise.
 Décision transversale car ne doit pas être prise que par les
Achats, mais doit intégrer la Logistique, la Production, la Qualité,
la DAF, le Marketing, la R&D, et peut varier selon les critères de
performances prioritaires : capacité à innover, maîtrise des
coûts, qualité, délais et temps de cycle, proximité usines et
clients…

309 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Décision stratégique, transversale et
multicritères (suite)

Décision multicritères
 La sélection des fournisseurs est influencée par plusieurs critères
(quantitatifs et qualitatifs) pouvant être contradictoires
 Décision multicritères car un fournisseur devra être performant
sur plusieurs critères/dimensions qualitatifs et quantitatifs
(subjectifs et objectifs) : prix, qualité, délai, santé financière,
savoir-faire conception, savoir-faire fabrication, infrastructures
pays… Ce qui rend la décision complexe : il faut arbitrer et
pondérer ces critères et trouver la bonne méthode pour prendre
la meilleure décision.

310 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Contraintes

 Contraintes relatives au fournisseur

• Quantité minimale de commande
• Capacité maximale de production
• Localisation (impact sur moyen transport, savoir faire…)
• Santé financière
 Contraintes relatives au client
• Budget Achat
• Taux maximal de produits non conformes acceptés
• Quantités souhaitées par livraison (JAT)
• Nombre d’usines à livrer

311 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Différentes décisions simultanées
corrélées

 Quels fournisseurs doit-on choisir ?

 Quels produits doit-on commander à chaque fournisseur ?
 Quelles quantités doit-on acheter à chaque fournisseur ?
Et
 Quelle fréquence de livraison pour chaque fournisseur ?
 Quel mode de transport doit-on utiliser pour chaque fournisseur ?

312 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Fournisseur unique
Avantages
• Potentiellement meilleure qualité parce que plus de possibilités
évaluation et audit qualité fournisseur.
• De fortes relations qui sont plus durables.
• Une plus grande dépendance encourage plus d‘investissement et
d'effort.
• Une meilleure communication.
• Plus facile à coopérer sur le développement de nouveau
produit/service.
• Plus d'économies d'échelle.
• Plus de confiance.
Désavantages
• Plus vulnérables aux perturbations si un défaut de fourniture survient.
• Le fournisseur individuel plus affectée par les fluctuations de volume.
• Fournisseur pourrait exercer une pression à la hausse sur les prix si
aucun fournisseur alternatif n’est disponible.
313 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Plusieurs fournisseurs
Avantages
• L'acheteur peut faire diminuer le prix en s’appuyant sur la
concurrence.
• Peut changer les sources d’approvisionnement en cas de
défaut.
• Larges sources de connaissances et l'expertise pour exploiter.

Désavantages
• Difficile d'encourager l'engagement du fournisseur.
• Moins facile à développer évaluation et audit qualité
fournisseur efficace.
• Plus d'effort nécessaire pour communiquer.
• Les fournisseurs moins enclins à investir dans de nouveaux
procédés.
• Plus difficile d'obtenir des économies d'échelle.
314 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Processus sélection des fournisseurs

I. Définition du problème et
contexte

II. Elaboration des critères de

sélection

III. Pré-sélection des fournisseurs

potentiels

IV. Sélection finale des fournisseurs

- Liste des fournisseurs

- Quantités allouées
- Etc.

315 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Processus sélection des fournisseurs
(suite)

1. Définition du problème : ici « sélectionner un fournisseur ».

2. Choix et priorisation des critères de sélection retenus en
liens avec objectifs prioritaires stratégiques (coût, délai,
fiabilité…).
3. Pré-sélection des fournisseurs par une méthode à définir qui
synthétise et classe les fournisseurs d’après leur
performance sur critères retenus.
4. Sélection finale par un comité interne et négociation qui
induit quantités allouées, prix, etc, voir partie « contrats ».

316 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Critères de sélection des fournisseurs

Critères objectifs
 Critères objectifs observables et facilement mesurables
 Exemple : le coût, certification ISO, capacité à innover par
brevets déposés, taux de non conformes sur échantillon de
produits tests,…
Critères subjectifs
 Non mesurables, c’est une appréciation
 Exemple : la qualité de la conception, qualité du
management, réputation,…

Certains critères peuvent être contradictoires (coût et qualité,

délai et stocks…).

Un compromis doit être trouvé : arbitrages à faire !

317 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Principaux critères de sélection

 Prix
 Délais
 Qualité
 Capacité de production
 Localisation géographique
 la santé financière fournisseur.

Ces critères évoluent dans le temps en fonction de

l’évolution de l’environnement macro économique et des
stratégies industrielles.

318 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Portefeuille de fournisseurs

Pour composer leur portefeuille de fournisseurs, beaucoup

d’entreprises constituent une combinaison de fournisseurs low
cost et de fournisseurs réactifs plus proches du client en tenant
compte de la variété du portefeuille de produits et des
différents environnements concurrentiels.
Ex : Si demande très volatile, plutôt fournisseurs proches.

319 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthode intégrée de sélection

Liste initiale des fournisseurs

Critères 1ère étape : Pré-sélection des fournisseurs avec

qualitatifs une méthode de scoring

Fournisseurs potentiels Notes finales des fournisseurs potentiels

2ème étape : Sélection finale des fournisseurs en utilisant un modèle

mathématique
- Fonction objectif : Minimiser le coût total
- Contraintes : Demandes du client, capacité du fournisseur, capacité de stock, niveau
minimum de qualité exigé, etc.

Fournisseurs Allocation des Sélection du mode Niveau des

retenus commandes de transport stocks
320 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Où trouver les informations ?

 Suivi des performances fournisseurs pour ceux qui sont déjà dans le
panel et ont déjà travaillé avec l’entreprise.
 Catalogues électroniques sur site web fournisseur et autres supports
commerciaux (si descriptifs détaillés produits, tarifs et conditions
générales de ventes, coordonnées interlocuteurs potentiels…).
 Représentant commercial fournisseur.
 Presse professionnelle (articles avec analyse critiques sur nouveaux
produits ou nouvelles fonctionnalités produit…).
 RFI (Request For Information) = envoi d’un questionnaire par écrit ou
internet au fournisseur sur un certain nombre de précisions
supplémentaires nécessaires. Déclaratif.
 En complément, visites des fournisseurs, voire audit qualité et
production.
 Agences de notation financière (Coface rating, STANDARD & POOR’S ,
Moody’s, Fitch), la Banque de France, liasses fiscales…
 Avis de confrères (associations/clubs achat).

321 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 1ière méthode : La comparaison d'offres
chiffrées

On fait une grille de comparaison accompagnée de

commentaires.
C'est une méthode permettant de faire un premier tri, grâce à
une pondération simplissime (un système de bonus et malus),
et prendre une décision rapide.
Son principal inconvénient est l'obligation d'avoir un prix.
Le deuxième est qu’on ne peut pas utiliser beaucoup de
critères de sélection.

322 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple Auteur : Patrick DRUGEON

Pour les besoins de la production, l’acheteur a adressé une

consultation à six fournisseurs potentiels. Il s’agit d’une
nouvelle pièce (un cahier des charges était joint à la
demande), et il a été demandé une cotation pour un marché
suivi de 8 à 10 000 unités par an.
Les éléments de réponses des fournisseurs sont résumés ci-
dessous.
ALAIN – Fournisseur habituel de classe A (loi de Pareto). Il
propose un prix unitaire H.T. de 725€ départ, paiement à 60
jours FDM (fin de mois). Ses délais sont bien tenus, et nous
n’avons avec lui pas de problèmes de qualité.
BENOIT – Fournisseur d’appoint, son prix est de 780€ franco par
livraisons de 10 000 pièces minimum. Paiement 30 jours FDM. Il
tient assez bien ses délais, avec des irrégularités parfois. Mais il
ne nous prévient qu’au dernier moment. Sa qualité est
moyenne.
323 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple (suite) Auteur : Patrick DRUGEON

CLAUDE – Fournisseur de classe B, avec qui l’on souhaite

augmenter le volume. Prix départ unitaire : 753€ avec paiement
par traite à 60 jours FDM. A parfois des retards de livraison, nous
avertit systématiquement. Sa qualité est excellente.
DIDIER – Fournisseur potentiel, contacté pour la première fois,
suite aux recommandations d’un collègue. A demandé plusieurs
fois des précisions après avoir reçu la consultation, et avant
d’envoyer sa réponse. A jugé le cahier des charges très sévère.
Prix : 800€. Paiement à convenir. Port à convenir selon livraisons.
Aux dires de notre collègue, ses délais sont rigoureux, et sa qualité
irréprochable.
EDMOND – Contacté suite à une publicité dans un magazine
professionnel, mais nous ne le connaissons pas. Propose un prix de
890€ et des conditions de règlement de 60 jours FDM, franco. Nous
ne savons rien de lui, en particulier sur la qualité de sa production,
et sa tenue des délais.
324 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple (suite) Auteur : Patrick DRUGEON

FRANCOIS – Rencontré à un Salon professionnel. Le commercial a

ensuite pris rendez-vous, nous a rendu visite. L’entretien est vite
devenu assez froid. A ce jour, pas de nouvelles, toujours pas de
réponse à notre demande.
Avec les techniciens de notre entreprise, nous avons considéré
que la qualité pondérait la cotation d’un produit entre –10% et
+10%. Une qualité inacceptable est par contre purement et
simplement éliminatoire.
Un délai tenu irrégulièrement nous contraint à augmenter le
stock. Surcoût estimé : +5% (essentiellement pour engagement
de trésorerie).
Le transport, estimé par notre service logistique pour des
commandes de 10 000 pièces, est de 4.5€ par pièce pour Alain,
et de 4.0 pour Claude et Didier.
Le loyer de l’argent est estimé à 0.5% par mois.
325 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple (suite) Auteur : Patrick DRUGEON

a) Grille de comparaison
Avoir consulté FRANCOIS était une erreur. Il n’était pas
intéressé, et nous l’avait fait comprendre. Ne plus l’interroger.
EDMOND est cher, et nous ne savons rien de lui. Sa réponse ne
sera pas retenue, et il faut l’informer de cette non-suite. A
rencontrer avant toute nouvelle consultation. Sa réponse était
vague (un franco sans indication de quantités montre que le prix
est calculé largement). Nous n’avons pas su l’intéresser, il n’a
pas fait l’effort nécessaire.
Fournisseur Prix Transport Délai Qualité Paiement Valeur pondérée
Alain 725 4.5 0% -10% -1% 649
Benoit 780 0 5% 0% -0.5% 815
Claude 753 4 3% -10% -1% 696
Didier 800 4 0% -10% -1% 716
Edmond 890 0 ? ? -1% 881 ??
326 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple (suite) Auteur : Patrick DRUGEON

b) Commentaires
On a estimé qu’il serait possible d’arriver avec DIDIER à un
règlement à 60 jours FDM.
La cotation du délai pour CLAUDE a tenu compte du fait qu’il
nous avertissait. En effet, cela nous donne des possibilités pour
trouver des solutions de rechange.
DIDIER ne pourra pas être retenu pour une commande
immédiate, mais le fait qu’il soit contacté pour la première fois
l’a rendu très attentif au cahier des charges. Il l’a jugé sévère,
ce qui signifie qu’il envisage des économies possibles. Son prix
n’est donc pas significatif. Il sera souhaitable d’organiser une
rencontre avec notre service technique, afin de bénéficier de
ses suggestions.

327 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 La comparaison d'offres chiffrées :
Exemple (suite) Auteur : Patrick DRUGEON

Le choix définitif tiendra compte des valeurs pondérées

obtenues dans le tableau, du nombre de fournisseurs que l’on
souhaite retenir et de la répartition à donner à chacun d’eux,
des éléments qui pourront être abordés ou modifiés au cours
d’une négociation. ALAIN sera sans doute le fournisseur
principal. Une négociation avec CLAUDE est indispensable. La
pénalisation au critère « délai » rend l’écart avec ALAIN plus
important qu’au seul vu du prix.
Ce tableau, avec les commentaires nécessaires sera conservé. Il
fournira les explications sur les décisions prises. Il servira
d’appui à l’occasion d’une nouvelle consultation ultérieure.
N.B. Les valeurs finales obtenues par le simple calcul avec les chiffres du
tableau ne sont pas des Euros, mais des « unités de comparaison ». C’est la
raison pour laquelle on peut noter moins 10 % une qualité. Avec des Euros,
cela reviendrait à assimiler une qualité, voire ce qui serait pire une sur-
qualité, à une baisse de prix. Cela n’aurait évidemment aucun sens.
328 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 2ième méthode : Le scoring multicritère
pondéré
1. Lister les critères (prix, réactivité et respect délais, capacité flexible,
capacité volume, capacité savoir-faire, qualité, localisation, santé
financière…).
2. Définir les critères potentiellement éliminatoires (non certification ISO
qualité, taux de service délai inférieur à un certain seuil,…).
3. Définir les poids respectifs de chaque critère, liés à la stratégie achat pour
importance relative.
4. Détailler certains critères en sous-critères pour réduire l’arbitraire dans la
note donnée sur le critère, avec pondérations à définir sur ces sous-
critères. (Capacité de Production peut être affinée en : capacité de
production effectivement disponible, qualification du personnel, capacité à
ajuster la production, efficience du système de production, etc.).
5. Définir une échelle de notation ou satisfaction du critère, par exemple de 1
à 4, et le seuil éliminatoire, ainsi que quelques points indicatifs pour aider
à noter.
6. Noter chaque fournisseur sur chaque critère et calculer les scores moyens
pondérés.

329 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le scoring multicritère pondéré : Exemple

Une chaîne d'hôtel a décidé de changer son fournisseur de

fournitures de nettoyage parce que son fournisseur actuel est
devenu peu fiable en matière de livraison.
Les critères sont énumérés et ont chacun une importance relative
sur une échelle de 1-10. Les deux fournisseurs alternatifs, A et B,
ont été évaluées sur une échelle de 1-10, par rapport à ces critères.
Facteur Importance Score A Score B
Performance coûts 10 8 5
Performance qualité 10 7 9
Rapidité de livraison promise 7 5 5
Rapidité de livraison atteinte 7 4 8
Historique de fiabilité 8 6 8
Offre prévue 5 8 5
Capacité d'innovation 4 6 9
330 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le scoring multicritère pondéré : Exemple
(suite)

Facteur Importance Score A Score B

Performance coûts 10 8 80 5 50
Performance qualité 10 7 70 9 90
Rapidité de livraison promise 7 5 35 5 35
Rapidité de livraison atteinte 7 4 28 8 56
Historique de fiabilité 8 6 48 8 64
Offre prévue 5 8 40 5 25
Capacité d'innovation 4 6 24 9 36
Total 325 356

Basé sur cette évaluation, le fournisseur B a le score global

supérieur.

331 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Le scoring multicritère pondéré : Exercice

Pour l’achat d’un produit X, une entreprise a le choix entre

deux fournisseurs F1 et F2. Les critères de sélection retenus
sont : le prix, le délai, et la qualité.
Une évaluation des fournisseurs potentiels par rapport aux
critères a été faite.
Fournisseur 1 Fournisseur 2
Prix 0.4 0.6
Qualité 0.45 0.55
Délai 0.7 0.3

Les critères n’ont pas la même importance pour l’entreprise.

Le prix est le critère le plus important. Ensuite, viennent la
qualité et le délais. Les poids des critères sont les suivants : 0.5
(prix), 0.3 (qualité), et 0.2 (délai).
L’entreprise doit choisir quel fournisseur ?
332 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 3ième méthode : Le coût global d’achat

Les méthodes de scoring tendent à diluer l’impact des

coûts globaux induits par la performance du fournisseur,
particulièrement les coûts internes.

Rappel définition : Le TCO c’est la somme des coûts

d’achat et approvisionnement supportés par l’entreprise
pris en compte au moment de la mise à disposition de
l’utilisateur, voire par extension en y intégrant les coûts
.
liés à l’utilisation du produit et à la gestion de sa fin de
vie.

333 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 3ème méthode : le coût global d’achat
(suite)

Il faut déterminer quels coûts sont les plus importants et

significatifs dans l’acquisition, la possession (assurance,
qualité) et/ou l’utilisation (dont maintenance).

L’approche TCO se focalise sur aspects coûts et permet

d’identifier et valoriser ces coûts (dont certains cachés,
ex : coûts de gestion fournisseurs, coût administratif
d’achat, coût de réception, de passation de
commandes…) mais ignore les aspects/critères qualitatifs
subjectifs (qualité management, qualité conception…).

334 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple

L’étude de cas concerne une entreprise qui fabrique des

câblages électriques dans l’industrie de l’automobile.
L’entreprise doit fournir son site français avec des fils
électriques.
La demande annuelle est de 50 000 bobines.
Il y a deux fournisseurs potentielles : Bobi1 et Elec2.
Le prix d’achat unitaire est 16 pour Bobi1 et 15 pour Elec2.
Le coût fixe de commande est de 10$ pour Bobi1 et 20$ pour
Elec2.
Le coût unitaire de stockage est de 4$/an.

335 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

L’entreprise applique une politique de point de commande.

Il n’y a pas de variabilité de la demande, mais il y a un
stock de sécurité afin de pallier aux aléas sur les délais de
livraison. Le facteur de sécurité : Z = 2.05 (associé à un
taux de service de 98%).
En se basant sur les données historiques disponibles,
l’entreprise prévoit que le taux moyen de produits non-
conformes des fournisseurs Bobi1 et Elec2 sera
respectivement de 1% et 5%.
Il y a un coût unitaire de 2$ pour chaque bobine non-
conforme. Nous supposons que ces produits non-conformes
n’engendrent pas de rupture de stock.

336 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

Le délai de livraison est aléatoire (distribution normale)

avec une déviation standard de 0.1 pour Bobi1 et 0.3 pour
Elec2.
Les fréquences de livraisons (par an) sont 100 pour Bobi1
et 35 pour Elec2.
Le coût de transport par containers de 40 pieds est de 280
Pour Bobi1 et 400 pour Elec2.
Le coût de management est 8 000 pour Bobi1 et 30 000
pour Elec2.

Quel est le coût total d’achat pour Bobi1 et pour Elec2 ?

337 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

Coût total d’achat de Bobi1 :

• Coût de Management = 8 000
• Prix d’achat = 50 000 * 16 = 800 000
• Coût de commande = 100 * 10 = 1 000
• Coût de Qualité = 50 000 * 0.01 * 2 = 1 000
• Coût de stockage = ( (50 000 / 100) / 2) + (2.05 * 0.1 *
50 000 / 300) ) * 4 = 1 137
• Coût de transport = 100 * 280 *
( ( (50 000 / 100) ∗ 0.5) / 67) = 112 000
• Coût total = 8 000 + 800 000 + 1 000 + 1 000 + 1 137 +
112 000 = 923 137

338 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exemple (suite)

Coût total d’achat de Elec2 :

• Coût de Management = 30 000
• Prix d’achat = 50 000 * 15 = 750 000
• Coût de commande = 35 * 20 = 700
• Coût de Qualité = 50 000 * 0.05 * 2 = 5 000
• Coût de stockage = ( (50 000 / 35) / 2) + (2.05 * 0.3 *
50 000 / 300) ) ) * 4 = 3 267
• Coût de transport = 35 * 400 *
( ( (50 000 / 35) ∗ 0.5) / 67) = 154 000
• Coût total = 30 000 + 750 000 + 700 + 5 000 + 3 267 +
154 000 = 942 967

339 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice

Une entreprise achète un produit P à un fournisseur F. Vous

disposez des données suivantes :
• Demande annuelle : 100 000 unités
• Prix d’achat unitaire : 5€
• Quantité de commande : 5 000 unités
• Coût annuel de gestion fournisseur : 10 000 €
• Volume unitaire du produit P : 0.06m3
• Capacité moyenne de stockage disponible : 100m3
• Coût unitaire de stockage : 2€/an
• Le transport est effectué par des camions de 40 pieds (67m3)
• Le coût de transport est de 500€ par camion
• La consommation du produit P est constante

340 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Coût total d’achat : Exercice (suite)

Questions :
1. Calculer le coût total annuel d’achat.
2. Un nouveau fournisseur propose un prix unitaire de 4.5€,
mais avec des quantités par commande de 10 000 unités. Le
coût annuel de gestion de ce fournisseur est estimé à
20 000€. Le coût d’un camion est de 650€ (fournisseur plus
éloigné). Doit-on substituer le fournisseur F par ce nouveau
fournisseur ? Pourquoi ?
3. Pour le fournisseur retenu, le directeur Logistique propose au
directeur Achats de remplacer les camions de 40 pieds par
des camions de 20 pieds (33m3) dont le coût est de
325€/camion. Est-ce que la proposition du directeur
Logistique est intéressante ? Justifier votre réponse.

341 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 A préparer pour le cours suivant

• Le scoring multicritère pondéré : Exercice

• Le coût total d’achat : Exercice

342 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
Supply Chain Management et
Achats
Cours 10

2016 - 2017

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 9. Achats
internationaux
 Les achats à l’international
• Achat mondial = achat de produits finis, biens intermédiaires, matières
premières, services… provenant d’autres pays.
• Un contexte : ouverture des échanges au niveau mondial (transport,
communications, barrières douanières, investissements directs à
l’étranger...).
• Mondialisation des achats dans de nombreux secteurs industriels
(automobile, aéronautique, micro-informatique, textile, jouets,
décoration, électronique grand public…) lié à l’accroissement de
l’externalisation des activités industrielles.
• Zones privilégiées : Europe centrale et orientale, Asie et Maghreb.
• Impact sur le BFR de cette internationalisation car implique des cycles
d’approvisionnements plus longs (donc plus de temps passés par les en-
cours dans le système) et également des stocks plus importants
(réactivité plus faible si problème qualité ou délai en raison de
l’éloignement).
• Mais gains généralement sur les coûts de main d’œuvre favorise achats
internationaux et importations de LCC pour les produits à fort coût de
main d’œuvre.
345 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Raisons de l’internationalisation

• Matières premières non disponibles localement.

• Recherche de coûts de production plus bas pour améliorer la
compétitivité en raison de disparités fortes dans les niveaux de
rémunération. Les taux de change relatif ou leur volatilité peuvent
aussi inciter à aller chercher des fournisseurs à l’étranger (en zone
dollar par exemple pour une entreprise européenne vendant ses
produits finis en dollars). Les politiques fiscales incitatives peuvent
également inciter à relocaliser des productions (concurrence fiscales
entre états).
Mais d’autres coûts augmentent : transport, qualité, stockage, fond
de roulement, qui nécessitent de raisonner en coût global.
• Obtenir une technologie ou un savoir-faire.
Accéder à des savoir-faire technologiques plus avancés. Aujourd’hui
des zones de spécialisation nouvelles avec des pôles de compétences
technologiques sont apparues dans des pays en développement rapide
Inde, Chine, Brésil…
346 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Raisons de l’internationalisation (suite)

• Ouverture sur de nouveaux marchés (soit voulue, soit subie) : faciliter

pénétration sur de nouveaux marchés par l’achat de composants ou
services sur le marché cible.
Subie notamment dans le cas d’accords de réciprocités (mécanismes
de compensation) : pour obtenir un marché, une entreprise peut être
amenée à s’engager à faire travailler des fournisseurs locaux.
Même si non imposée, cette relocalisation de fournisseurs peut être
voulue pour réduire l’étendue des chaînes logistiques (impact sur
cycle, sur stocks…) quand une entreprise se développe sur de
nouveaux marchés géographiquement.
• Augmenter le nombre de fournisseurs potentiels pour accroître la
pression concurrentielle sur les fournisseurs actuels ou traditionnels
et sécuriser les approvisionnements en « sourçant » dans un autre
pays, une autre zone géographique. Peut permettre aussi d’accroître
le capacitaire fournisseurs, les actuels ne pouvant faire face à une
augmentation des besoins.

347 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les challanges des achats à l’international

• Capacité des acheteurs à faire ce type d’achat

Des compétences et connaissances nouvelles pour les achats sont
nécessaires. Savoir « sourcer », évaluer, sélectionner et négocier
et rédiger un contrat dans un contexte international (différences
culturelles, barrière de la langue, approches de la négociation,
connaissance du droit international,...) avec un risque maitrisé.
• Considérations juridiques : quelle juridiction s’applique ? Quelle
« protection » offre-t-elle ? (propriété intellectuelle, droit du
travail,…) Quelles solutions possibles en cas de litige ? Quels
recours ? Quelles assurances nécessaires ?
• Paiements : le problème de base à l’international est que le
vendeur ne veut pas envoyer ses produits tant qu’il n’a pas été
payé ou qu’il est certain que le paiement sera fait, et l’acheteur
ne souhaite pas payer tant que les produits n’ont pas été
réceptionnés ou au moins tant qu’il n’a pas une garantie de leur
livraison. Implique qu’on passe par un intermédiaire (banque) à un
certain coût (lettre de crédit, lettre de change).
348 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les challanges des achats à l’international
(suite)
• Risque de change peut nécessiter le conseil ou support de spécialistes
financiers pour gérer et optimiser le risque de change pendant la
durée du contrat (couverture).
• Une façon, si possible, consiste à acheter dans sa monnaie et pas dans
celle du fournisseur, report sur le fournisseur de ce risque.
• Sinon utilisation de contrats à terme : on achète la devise à son cours
d’aujourd’hui pour le montant de l’achat, mais elle ne sera « livrée »
qu’ultérieurement (à terme) au moment où on en aura besoin pour
payer le fournisseur. On fixe ainsi le risque de change.
• Contrats d’option (d’achat ici) : donne le droit à son acquéreur
(acheteur) de prendre livraison d’une devise à un cours et à une
échéance convenus en lui laissant le choix d’exercer ou non ce droit. Fin
d’une option = soit abandon de l’option, soit revente, soit exercice de
l’option. Si au moment d’exercer l’option le cours est inférieur à celui
de l’option, l’acheteur ne l’exerce pas : il est préférable d’aller sur le
marché des changes à ce moment là.
• Enfin possible aussi d’écrire une clause sur prix d’achat avec un taux de
change de X plus ou moins Y%.

349 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Les challanges des achats à l’international
(suite)

• Evaluation et sélection des fournisseurs : le coût de gestion du

fournisseur est plus élevé :
• Coût de qualification, de mise en conformité qualité est plus
élevé (plus loin, plus de temps, plus de difficulté à contrôler…).
• Moins de contrôle sur la capacité de production du fournisseur : à
cause de problèmes qualité, de pouvoir de marché plus faible par
rapport au fournisseur (très sollicité parfois, concurrence entre
donneurs d’ordre), moindre flexibilité de ces capacités (moins
automatisées).
• Augmentation des risques d’instabilité économique ou politique.
• Mettre en place une logistique adaptée (transport, stockage,
contrats, prestataires…).
• Maitrise des opérations douanières (éviter retard ou blocage en
douane des produits).

350 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Difficultés et surcoûts rencontrés

• Qualité des services/produits (en particulier en low cost)

L’achat à l’international, en particulier low cost, génère un impact
et un coût plus important de la non qualité en raison des délais
supplémentaires engendrant une réactivité plus faible, des
problématiques de gestion de conflit plus difficiles en raison de
l’éloignement, des difficultés à faire appliquer les contrats dans un
environnement juridique et réglementaire international. La
prévention de la non qualité est alors très importante donc le rôle
des achats dans la qualification (en auditant sur place) et la
contractualisation (en évitant le plus d’ambiguïtés possibles)
fournisseur est crucial.
• Délais de livraison/Stocks supplémentaires
Les délais d’obtention plus longs en moyenne (transports par
bateau, ou même si par route, plus longs, passages en douanes)
oblige à augmenter les niveaux de stock, donc les coûts associés et
les problématiques de gestion et optimisation de ces stocks.
351 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Difficultés et surcoûts rencontrés (suite)

• Coût de Transport
Les coûts de transport augmentent et la recherche de la
minimisation de ces coûts se complexifie en raison de la nécessité
de combiner plusieurs modes différents (bateau et camion, fer et
camion, bateau et fer…).
• Perte de savoir-faire « localement »
Si l’ensemble d’une industrie d’un pays ou d’une zone
géographique va chercher ses fournisseurs sur un autre continent,
cela induit une perte de capacitaire en terme de savoir faire
(savoir fabriquer et savoir concevoir) qui peut à terme être
irrévocable.
Les sous-traitants maitrisant de mieux en mieux la fabrication,
sont mieux à même de concevoir et peuvent devenir des
concurrents très compétitifs qui renforcent la perte de production
et donc de savoir fabriquer et concevoir associés.

352 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Difficultés et surcoûts rencontrés (suite)

• Paiements
Méthodes de paiement/droit de douanes/devises : plusieurs
méthodes de paiements existent à l’international (encaissement
simple par avance total ou partiel, crédit documentaire (2 banques
intermédiaires), lettre de crédit) qui nécessitent des connaissances
pointues, de même les problématiques douanières et risques de
changes pour trouver les techniques les plus adaptées selon
fournisseurs et pays. La comparaison des coûts est plus complexe.
• Différences culturelles
• approche et droit de la propriété intellectuelle et industrielle
• corruption
• approches de la négociation, pratiques managériales
• langues pratiquées
• notion du temps qui peut être différente

353 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthodologie

1. Audit du portefeuille Achat : quelle part est

« internationalisable » ?
• Analyse de la structure des coûts des biens et services
achetés : Quelle part main d’œuvre ? Quelle part matières ?
Quel impact coût de transport ?
• Analyse de la disponibilité des technologies produits au
standard de qualité nécessaire dans le monde.
• Quantités nécessaires, flexibilité nécessaire, réactivité
nécessaire ?
• Les exigences qualité des produits sur les marchés.
• Analyse de la possibilité d’accéder à des marchés fermés
pour les produits finis grâce à ces achats (moyens de
compensation).

354 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthodologie (suite)

2. Analyse des risques et avantages pays ou zones

• Facteurs politiques, économiques, monétaires inflation, taux
de change, pib et évolution, balance commerciale ; Stabilité
politique, dépenses de R&D, politiques douanières, pays
« blacklisté » par certains pays « consommateurs », qualité
des infrastructures, de l’éducation…
• Facteurs culturels, juridiques, fiscaux
Droit de la propriété intellectuelle, fiscalité entreprises,
risque de corruption, langues pratiquées, pratiques de la
négociation, politique sociale et droit du travail…

355 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
 Méthodologie (suite)

3. Points critiques de l’évaluation fournisseurs

• Pérennité supposée du fournisseur par rapport à la durée
envisagée de l’achat (coût de recherche et remplacement
plus élevés).
• Organisation et performance qualité (audit).
• Savoir-faire technique et maîtrise des outillages.
• Maîtrise et respect des délais.
• Système d’information « minimal » pour transmission besoins
et appels livraisons.
• Respect de la propriété industrielle (éviter contrefaçons).
Cotations à faire sur portefeuille Achats et sur risques pays et à
croiser.

356 Supply Chain Management et Achats © les Professeurs du département Organisation Industrielle, TBS 2016 - 2017
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