Vive la dématérialisation !

Comment réussir un projet de dématérialisation

budgétaire et comptable dans une collectivité locale

1
2
Sommaire
Avant-propos ...................................................................................................................................................... 3
Remerciements ................................................................................................................................................ 5

Première partie – L
 e lancement d'un projet
de dématérialisation ........................................................... 7
Chapitre 1 - Les objectifs stratégiques de la dématérialisation
Chapitre 2 - C  ommencer un projet de dématérialisation :
les premiers pas
Le témoignage de Nice - Porter la stratégie de dématérialisation
Le témoignage de Nancy - La volonté d'une dématérialisation
intelligente et efficiente
Les questions indispensables à se poser à cette étape du projet

Deuxième partie – Organisation ou réorganisation ? ................... 31

Chapitre 3 - Quand dématérialisation rime avec réorganisation
Chapitre 4 - L es impacts de la dématérialisation comptable
sur les métiers
Le témoignage de Strasbourg - Dématérialisation et organisation
Le témoignage de Toulouse - Impact sur des métiers en mutation
Les questions indispensables à se poser à cette étape du projet

Troisième partie – L'accompagnement du changement  ............ 55

Chapitre 5 - La participation du comptable public au projet
Chapitre 6 - Le volet humain
Chapitre 7 - L 'intégration de la chaîne comptable
dans un programme global de dématérialisation
Le témoignage du comptable de Brest - L'élaboration d'une nomen-
clature des pièces justificatives de recettes
Les questions indispensables à se poser à cette étape du projet

1
Quatrième partie – La communication ............................................................ 83
Chapitre 8 - Communiquer autour du projet de dématérialisation
Chapitre 9 - C
 réation et promotion d'un label autour d'un projet
d'e-administration
Le témoignage de Brest - La communication envers le secteur
économique
Les questions indispensables à se poser à cette étape du projet

Cinquième partie – Quand le projet s'achève... .................................... 103

Chapitre 10 - L’heure du bilan : finalement, la dématérialisation
est-elle source d’optimisation ?

Annexes – Les fiches techniques .............................................................................. 111

1.  Les outils méthodologiques
2.  L'urbanisation informatique
3.  Présentation de la solution Chorus Pro
4.  La dématérialisation des factures
5.  Les avis de sommes à payer (ASAP) en version dématérialisée
6.  Parapheur et workflow
7.  La GED
8.  L’archivage électronique
9.  Pour en savoir plus : les référents à contacter

2
Avant-propos

L a dématérialisation de la chaîne budgétaire et comptable

s'inscrit désormais dans un cadre législatif imposant un délai
de mise en œuvre précis à la plupart des collectivités grandes
et moyennes : le chantier doit être terminé dans les métropoles
au 1er janvier 2017, et deux ans plus tard dans les régions,
départements, communes et groupements intercommunaux de
plus de 10 000 habitants.

Si votre appréhension de la question se résume à « comment en

faire le moins possible sans se retrouver en infraction avec la loi »,
passez votre chemin : ce livre ne vous est pas destiné et sa lecture
sera sans intérêt pour vous.

Tous les auteurs, en effet, qu'ils soient élu, directeur général

des services, directeur financier, directeur des systèmes
d'information, chef de projet ou comptable public, partagent un
même point de vue : la dématérialisation constitue une opportunité
pour réexaminer en profondeur les procédures financières en vigueur
dans une organisation et s'interroger sur leur pertinence, demain,
dans un environnement totalement numérique. Car la disparition
du papier est loin d'être anecdotique : on ne corrigera plus, d'un
coup de stylo, une facture électronique pas tout à fait conforme au
bon de commande, avant de l'envoyer au comptable public pour
mise en paiement. Les externalités positives sont multiples, qu'il
s'agisse de soutenir l'activité économique par la réduction des
délais de paiement, d'optimiser les processus administratifs en
faisant intelligemment gagner du temps aux agents, de valoriser
l'utilité du métier comptable.

3
Les métropoles, communautés urbaines et grandes villes qui
témoignent dans cet ouvrage ont travaillé ensemble, pendant un an
et demi, dans le cadre d'un groupe orchestré par France urbaine
avec l'appui de la direction générale des Finances publiques, pour
s'aider mutuellement à mettre en œuvre une dématérialisation qui ait
du sens pour chacune de leurs organisations. Elles ont modernisé
ce qui méritait de l'être, tout en veillant à ce que les agents impactés
par les procédures rénovées en comprennent le sens et trouvent un
intérêt renforcé aux nouvelles conditions d'exercice de leur métier.

Si le chantier de la dématérialisation est encore devant vous, vous

pouvez vous appuyer en confiance sur leurs témoignages croisés :
pêchez-y des idées, des questionnements, et n'hésitez pas à
contacter les auteurs pour des précisions complémentaires. Tout
l'objet de ce livre est de vous rendre service.

Bonne lecture !

Olivier Landel
délégué général de France urbaine

Bruno Cassette
directeur général des services
de la métropole européenne de Lille
( métropole référente du groupe de travail
« métropoles pilotes vers la full-démat' »
de France urbaine )

Nathalie Biquard
cheffe du service des Collectivités locales
à la direction générale des Finances publiques

4
Remerciements

tous les membres du groupe de travail mis en place par

À France urbaine 1 et coordonné par Eloïse Foucault, chargée
de mission finances et fiscalité, qui a réuni dès l’automne 2014, au
rythme de cinq fois par an, les spécialistes de la dématérialisation
(responsables des finances, chefs de projet dématérialisation, etc.)
des métropoles concernées par l’obligation de passage en « full-
démat » au 1er janvier 2017. Ce groupe, dont les membres ont pris
la plume pour rédiger cet ouvrage, a fonctionné comme un lieu de
partage de bonnes pratiques et de conseils méthodologiques, mais
aussi comme un lieu d’action collective. Il a constitué et constitue
encore, au côté des commissions thématiques présidées par les
élus de France urbaine, un outil précieux pour travailler ce dossier
à fort contenu technique et préparer les prises de position de
l'association.

À la Mission de déploiement de la dématérialisation (MDD) de la

direction générale des Finances publiques (DGFiP), et notamment
à Hervé Breyton et Jean-Michel Monnier, qui ont accompagné le
groupe des métropoles tout au long de ses travaux et apporté leur
expertise technique à chaque fois que nécessaire.

Au Service de la documentation nationale du cadastre de la

DGFiP, qui a créé la maquette originale de cet ouvrage et assuré
sa composition.

À Eloïse Foucault et Bénédicte Boyer pour l'aide apportée aux

auteurs dans la structuration et la mise en forme de leurs propos.

1 - France urbaine, née de la fusion de l'Association des maires de grandes villes de France
(AMGVF) et de l'Association des communautés urbaines de France (ACUF), regroupe les
élus des métropoles, des grandes communautés et des villes centres ou périphériques. Elle
compte 96 membres de toutes tendances politiques, représentant près de 30 millions d'habi-
tants. France urbaine a pour objectif de promouvoir le fait urbain auprès des pouvoirs publics
et de tous les citoyens. Dans un dialogue renouvelé avec l'État, l’association participe pleine-
ment à la structuration du monde urbain dans notre pays et à l’attractivité de tout son territoire.

5
6
 Le lancement d’un projet
1 de dématérialisation

Chapitre 1
Les objectifs stratégiques de la dématérialisation 9

Chapitre 2
Commencer un projet de dématérialisation : 15
les premiers pas

Le témoignage de Nice
Porter la stratégie de dématérialisation 21

Le témoignage de Nancy
La volonté d’une dématérialisation intelligente et efficiente 25

Les questions indispensables

à se poser à cette étape du projet 29

7
8
 Le lancement d'un projet
de dématérialisation

Chapitre 1 - Les objectifs stratégiques de la dématérialisation

Romain Roguet
directeur général adjoint « finances » de la métropole européenne de Lille

La dématérialisation est un sujet de la dématérialisation, peu d’ad-

« à la mode  » depuis un certain ministrations peuvent aujourd’hui
temps. Elle est la suite logique de se prétendre « entièrement numé-
la numérisation des outils utilisés riques ». De très nombreuses initia-
par les collectivités locales : traite- tives ont été prises, mais souvent
ments de texte, tableurs de calcul, limitées à un domaine ou une thé-
systèmes RH, financier et métier, matique particulière.
jusqu’à la gestion et l’entretien des
bâtiments et, de plus en plus, les C’est sans doute parce qu’une ap-
achats à travers les catalogues en proche globale se montre particuliè-
ligne des fournisseurs. Tous les rement ambitieuse  : techniquement
outils que nous utilisons quotidien- tout d’abord, faire dialoguer tous les
nement pour exercer nos missions systèmes informatiques d’une struc-
étant désormais informatiques, il pa- ture peut vite tourner au casse-tête,
raît logique que les interfaces entre même si, conscients de cette diffi-
ces outils soient, elles aussi, numé- culté, certains éditeurs commencent
riques, jusque dans les relations de à intégrer dans leurs logiciels des
l’administration avec l’usager. Ce interfaces «  neutres » de dialogue
dernier, en effet, utilisant de plus (de type bus), capables de s’adapter
en plus massivement Internet et les à tout type de protocole. Du point de
services numériques dans sa vie vue de l’organisation et des modes
quotidienne, attend aussi de pouvoir de faire, ensuite, la dématérialisa-
faire de même avec l’administration. tion ne se limite pas à doter chaque
agent d’un scanner : elle modifie
Il s’agirait donc, en résumé, de radicalement les manières de travail-
bannir le papier devenu inutile. ler, les interactions des agents avec
Pourtant, et malgré les très nom- leurs collègues et même le champ de
breuses promesses de gain de ces interactions. Elle déstabilise nos
productivité et d’amélioration du organisations et exacerbe les pro-
service vantées par les promoteurs blèmes d’organisation préexistants.

9
La dématérialisation ne peut donc La simplification des circuits de
pas se limiter à être un projet infor- traitement des dossiers : la ges-
matique. C’est bien autre chose, tion des « workflows » permet le
même si le travail technique reste cheminement fluide d’un dossier
considérable. Les projets de déma- suivant ses phases d’instruction.
térialisation rappellent que les outils L’ensemble des documents utiles
sont, avant tout, au service d’un étant à disposition, les pertes de
projet et d’une organisation, et non temps, risques d’erreur, etc. sont
l’inverse. Dès lors, il convient de limités et les coûts d’administration
définir bien en amont quels sont en sont réduits.
les objectifs stratégiques du projet
Les automatismes : ce sont l’un
qu'on veut mener. Ceux-ci peuvent
des facteurs de gain les plus intéres-
être de plusieurs ordres ; les plus
sants de la dématérialisation dans le
évidents sont des gains de charge
cas de traitement en masse de dos-
et d’efficacité, ainsi que la sécurisa-
siers. Les capacités informatiques
tion des données ou des opérations.
modernes permettent d’automati-
Mais la dématérialisation touchant
ser un nombre important de tâches
à l’organisation, des objectifs en
simples, souvent chronophages
termes de management (transver-
pour les agents. Ainsi les systèmes
salité, collaboration), de pilotage,
d’OCR 1 performants ont-ils un excel-
voire de relation à l’usager et aux
lent taux de reconnaissance, évi-
partenaires doivent être intégrés.
tant des tâches de ressaisie de
Dès lors, un projet de dématéria-
formulaires papier. Mieux, les for-
lisation est, avant tout, un projet
mulaires en ligne permettent d’inté-
d’administration.
grer directement et de contrôler les
1 - Economies et gains d’efficacité données renseignées par l’usager.
En matière d’exécution de mar-
Si le mythe du « gain sur les ramettes chés, les phases délicates de calcul
de papier » tend heureusement à d’actualisation des prix peuvent
disparaître (les coûts de fonctionne- être effectuées par un logiciel de
ment des serveurs et de stockage gestion financière. Mais les gains
des données sont, bien souvent, su- liés aux automatismes restent limi-
périeurs à leur équivalent papier et tés à des domaines où une même
ont une empreinte carbone plus im- règle (ou un ensemble de règles)
portante), la dématérialisation peut est uniformément appliquée.
réellement permettre des écono-
mies. Ces gains ne sont pas dans
l’infrastructure, mais dans les capa- 1 - En anglais, Optical Character Recognition, c'est-
cités d’usage de l’outil. à-dire reconnaissance optique de caractères.

10
2 - Sécurisation de la donnée Cette sécurisation de la donnée
et des procédures porte, en elle-même, un gain impor-
tant en temps (éviter de rechercher à
La différence essentielle entre une chaque fois la donnée la plus à jour)
donnée sur support numérique et et en qualité d’analyse. Atteindre cet
la même donnée sur support papier objectif nécessite de requestionner
est que la donnée numérique est chaque information : qui est suscep-
accessible et modifiable par plu- tible d’avoir la donnée la plus à jour,
sieurs personnes, en plusieurs lieux à qui est-elle utile, comment « admi-
et en même temps. Cette « ubiquité nistrer » cette donnée et, en défini-
numérique » est le grand atout de tive, en ai-je moi-même vraiment
la dématérialisation et permet de besoin ? La facilité de stockage ne
répondre à l’un des grands enjeux doit pas mener à une boulimie de
de nos organisations : sécuriser les données.
données. Il s’agit de s’assurer que
nos services disposent de la bonne De même, la numérisation permet
adresse d’un usager, que les ana- de s’assurer que toutes les étapes
lyses d’une chaussée sont bien les du traitement et de l’analyse d’un
dernières effectuées sur le tronçon dossier sont bien respectées. Mais
recherché ou, enfin, que toutes les cette qualité est aussi son principal
dépenses liées aux bâtiments de défaut ! La machine étant rigide, elle
tous les sites de la collectivité sont ne sait pas gérer l’exception. Dès
bien prises en compte. lors, une démarche de dématériali-
sation doit intégrer cette contrainte
Alors qu’aujourd’hui, la complé- très en amont, afin de définir quel
tude et l’actualité des données sont sera le statut du cas particulier  :
souvent éclatées entre plusieurs est-il admis ou non, et dans quelles
supports (un formulaire papier, un limites ? Cette démarche peut aus-
ou plusieurs systèmes métiers, un si être l’occasion de réinterroger
rapport d’expert, etc.), la dématéria- la procédure  : s’agit-il d’une suite
lisation propose de rassembler, en nécessaire d’étapes à franchir ou
un lieu unique, une seule donnée plutôt d’une liste de vérifications à
commune à tous les services de la mener ? Une « check-list » pour s’as-
structure, la donnée pouvant même surer que le vol (dans le cas d'une
être partagée avec des partenaires. collectivité, l’instruction du dossier)
Ainsi, la création ou la modification se passera bien. Au final, il s'agit de
de l’information est connue de tous réinterroger la manière dont nous
ceux qui peuvent en avoir besoin. rendons le service public.

11
3 - Pilotage de la structure l’occasion de repenser la remontée
et des activités des données et l’alimentation d’un
L’accès à des données fiabilisées et entrepôt de données qui servira de
consolidées permet de les exploi- base à un système décisionnel. Des
ter en vue d’améliorer le pilotage outils récents offrent une exploitation
de la structure et de ses activités. aisée, ergonomique et intuitive des
L’alimentation de tableaux de bord données rassemblées et permettent
et d’indicateurs est une activité né- de s’affranchir des lourds requê-
cessaire mais chronophage dans teurs plus anciens. Ils permettent,
toute administration. Chaque ser- notamment, de croiser « à la volée »
vice dispose, bien souvent, de son les informations disponibles et de
propre tableau de bord, mais ceux- découvrir des interconnexions par-
ci ne sont pas toujours consolidés, fois surprenantes. Ainsi, les outils
et plus rarement encore partagés de pilotage deviennent dynamiques
et mis en perspective les uns avec et intuitifs, voire rendent ludique
les autres. L’exigence croissante l’exploitation des données, pour que
des usagers-contribuables sur l’effi- chaque agent puisse se saisir du
cacité des politiques publiques et pilotage de son activité.
la gestion de plus en plus fine des
L’un des axes d’exploitation des
ressources ne permettent plus de se
données les plus prometteurs
contenter d’analyses sectorielles ou
consiste à pouvoir capitaliser sur
non contextualisées. Ainsi, l’analyse
l’expérience collective. Alors que
du taux de consommation d’une
l’apprentissage individuel est au
aide doit nécessairement être croi-
fondement de l’expérience et du dé-
sée avec le nombre de demandeurs
veloppement de chaque humain, les
reçus, le nombre de bénéficiaires à
organisations n’apprennent pas ou
qui une aide a été accordée, avec
peu naturellement. Les démarches
une décomposition suivant le motif,
en ce sens sont souvent lourdes, du
et le tout doit pouvoir être comparé
fait de l’origine multiple des informa-
avec les années précédentes, voire
tions et de la complexité à les rap-
avec d'autres contextes.
procher pour en tirer un sens ou une
Alors que, bien souvent, les don- expérience. Ces démarches sont
nées existent mais de manière assez anciennes (« knowledge ma-
fragmentée au sein des différents nagement », par exemple) mais les
systèmes d’information métiers, nouvelles capacités du « big data »
la dématérialisation, parce qu’elle les rendent bientôt accessibles. La
passe par l’interconnexion des dif- dématérialisation, en constituant de
férents systèmes d’information, est vastes champs de données exploi-

12
tables par l’utilisation des méta- les modes normaux de fonction-
données, est une opportunité pour nement. Ainsi, l’usager (interne ou
s’engager dans la valorisation des externe) est consommateur et co-
données (souvent précieuses) que constructeur. La disponibilité des
nous détenons, et faciliter l’évalua- données d’évaluation permet une
tion et l’amélioration des politiques analyse rapide de l’expérimenta-
publiques que nous menons. tion et de réajuster régulièrement
les manières de faire, les moyens
4 - Transversalité déployés, etc. Cette démarche
et mode collaboratif « agile » doit cependant être forte-
Les possibilités de la dématérialisa- ment administrée et régulée, sauf
tion ne se limitent pas au traitement à courir le risque d’une déstabilisa-
de formulaires ou de données. Par tion profonde de la structure et des
sa nature, la dématérialisation est agents. La formation et l’implication
un bon support pour développer la de ceux-ci dans les instances de
transversalité et le travail collabora- régulation est d’ailleurs essentielle.
tif. « L'ubiquité numérique » permet La dématérialisation invite donc à
d’associer tous les acteurs d’un pro- passer d’une approche procédurale
jet en ne les mobilisant qu’à propos. à un panier de services. Il s’agit de
Les outils numériques permettent se concentrer sur le besoin et la ré-
ainsi de favoriser, voire de réinven- ponse à y apporter, plutôt que sur la
ter le mode projet et le travail col- manière de faire.
laboratif. Mais la transversalité ne
se décrète pas et doit être promue Tirer pleinement les bénéfices de la
et accompagnée. Ne pas organiser dématérialisation est donc un objec-
en amont les règles de cette colla- tif ambitieux qui impose de réinven-
boration (tout le monde répond sur ter nos organisations et les principes
un même document partagé avec qui les sous-tendent. L’initiative de
un relecteur ou, au contraire, cha- l’agent devient un élément clé d’or-
cun complète tour à tour, etc.) mè- ganisation, alors que nous sommes
nera rapidement à l’anarchie et, au habitués à des organisations hié-
final, à la fragmentation, alors que rarchiques et très structurées. C’est
l’objectif initial était au contraire de une révolution culturelle tant pour
rassembler. les managers que pour les agents.
Le numérique apporte ce para-
Parce que les infrastructures numé- doxe qu’il permet une autonomie
riques sont plus légères et plus mal- et une « décentralisation » fortes, à
léables, elles permettent d’intégrer la condition d’une centralisation de
l’expérimentation, le « test », dans l’évaluation et d’une rigidité impor-

13
tante des principes d’organisation. rendre le service public. Ce large
L’aire de liberté et d’autonomie à panel de possibilités et d’ambitions
laquelle invite la dématérialisation nécessite que les objectifs du pro-
est, en réalité, fortement contrainte jet soient figés en amont de la dé-
par un cadre. marche car ensuite, ni les moyens
En conclusion, les objectifs stra- à mettre en œuvre ni les solutions
tégiques de la dématérialisation techniques ne seront les mêmes.
peuvent être de plusieurs ordres. Quel que soit le choix, la dématéria-
Outre la recherche d'une meilleure lisation, parce qu’elle change pro-
efficacité des moyens (financiers, fondément les manières de travail-
ressources humaines, etc.), la dé- ler, est un projet organisationnel
marche peut être un prétexte à une avant d’être technique, ce qui justi-
révision plus profonde des modes fie qu’elle soit portée au niveau de
de fonctionnement de la structure, la direction générale et non laissée
des usages, voire de la manière de à la direction informatique.

14
 Le lancement d'un projet
de dématérialisation

Chapitre 2 - Commencer un projet de dématérialisation :

les premiers pas
Eléna Suzat
cheffe de projet « dématérialisation et réorganisation comptables »
à l'eurométropole de Strasbourg
Un projet de dématérialisation comp- dans la collectivité ? La fonction
table et financière peut prendre des comptable est-elle centralisée ou
formes très diverses selon la taille décentralisée pour l’enregistrement
des collectivités, leur organisation des factures, l’engagement, la liqui-
comptable, les pré-requis techni- dation, le mandatement ?
ques dont elles disposent, et leurs
Le contexte légal doit également
objectifs en termes d’administration
être clarifié. L’obligation de la « full-
numérique. Pour calibrer un projet
démat'  » s’applique-t-elle en 2017
de dématérialisation de la façon la
(pour les métropoles uniquement), en
plus adaptée et réaliste possible,
2019 (pour les autres collectivités de
cet article se propose de délivrer
plus de 10 000 habitants) ou bien n’en
quelques clés utiles au démarrage
existe-t-il pas pour la collectivité ?
du projet.
1 - Identifier le contexte comptable Un projet d’e-administration peut
et informatique de la collectivité avoir été mis en place par la collec-
tivité. Ou il se peut, à l'inverse, que
Un projet de dématérialisation ne plusieurs projets d’administration
peut être adapté à une collectivité numérique aient démarré sans coor-
que dans la mesure où il prend acte dination d’ensemble (par exemple,
du point de départ où elle se situe. dématérialisation du courrier, des
Ce bilan de l’existant peut se dé- délibérations, des demandes de
composer en plusieurs axes. subvention des associations, de la
Un état des lieux de l’organisation facturation de la restauration sco-
comptable de la collectivité peut laire, etc.). Si cette manière d’abor-
permettre de se situer par rapport der les choses permet de gagner
aux autres collectivités et d’évaluer du temps sur la mise en place des
les forces et les points de vigilance projets (chacun pris séparément
de sa propre organisation : combien ne nécessite pas l’aval d’une plu-
d’agents comptables compte-t-on ralité d’acteurs), les risques liés à

15
une absence de transversalité sont données… et des connecteurs entre
grands  : manque de cohérence ces applicatifs, qui permettent l’inter-
entre les logiciels, manque de vision opérabilité du système d’information.
globale et stratégique (notamment
de la direction générale et des élus 2 - Définir la gouvernance,
et, par ricochet, manque de visibilité les moyens alloués et le calendrier
pour l’usager). du projet de dématérialisation

Le fait de s’inscrire dans une stra- Le portage du projet de déma-

tégie d'e-administration favorise, au térialisation au niveau de la
contraire, le portage par les élus, direction générale et des élus
une vision plus claire pour l’usager, constitue un facteur de réussite
ainsi qu’une cohérence des projets majeur. Il donne de la légitimité et
du point de vue technique et orga- du sens au projet de dématérialisa-
nisationnel. Néanmoins, cela néces- tion, et il le rend plus audible par les
site de prendre le temps de formali- agents, ce qui favorisera la réussite
ser une stratégie, de la faire valider de l'accompagnement au chan-
par les élus concernés, de dégager gement et le dialogue transversal
des temps collectifs de revue des entre les équipes financières, infor-
projets entre acteurs de l’e-adminis- matiques et opérationnelles. Il est
tration, et il peut exister un risque, si vrai, néanmoins, qu’il peut parfois
le cadrage initial est mal défini, que être difficile d’attirer l’attention des
la démarche devienne complexe et élus sur un sujet qui paraît de prime
tentaculaire. abord comme essentiellement
technique et à vocation adminis-
Avoir une idée claire des applica- trative. Bien identifier les gains du
tifs informatiques opérants est projet (comme indiqué dans le cha-
également utile pour identifier les pitre précédent) est donc primor-
besoins qui se dessineront, à terme, dial pour convaincre l’exécutif de
pour la dématérialisation. Les choix la collectivité. Dans les plus petites
seront en effet différents selon que la collectivités, le fait de ne réunir que
collectivité possède déjà une gestion l’informatique et les finances dans
électronique des documents (GED), le comité de pilotage permet toute-
un logiciel de gestion financière ou fois d’avancer rapidement, et porte
un ERP 1, un outil de passation des moins à conséquence en termes
marchés, un outil de requêtage des d’adhésion par les agents.

1 « Enterprise Resource Planning » en anglais, soit

logiciel de gestion intégré.

16
Selon la taille de la collectivité, il La dématérialisation comptable et
faudra également se poser la ques- financière a un coût d’entrée, avant
tion des moyens humains alloués d'engranger les retours sur investis-
au projet de dématérialisation et sement à escompter à moyen terme.
de la composition du groupe projet.
Le calendrier d’un projet de dé-
Plusieurs choix sont envisageables.
matérialisation peut, lui aussi,
Désigner un chef de projet à temps
différer d’une collectivité à l’autre,
plein dans les grosses collectivi-
selon sa taille (il sera d’autant plus
tés (utile si les objectifs fixés en
long que le nombre d’agents à ac-
termes de gains sont ambitieux)
compagner sera important) et selon
ou un chef de projet ayant d’autres
son degré d’avancement sur les su-
missions (moins coûteux mais avec
jets informatiques. Un projet rapide
des risques de déploiement sur un
se déroulera entre un et trois ans :
temps plus long), ou bien recourir à
le projet mobilise alors les acteurs
un cabinet extérieur ou simplement
dans un temps relativement court
au «  correspondant dématérialisa-
et rythmé. Mais tout le monde doit
tion » de la direction départementale
suivre, la contrainte est plus forte, la
des Finances publiques. Quoi qu’il
conduite du changement est dense.
en soit, le groupe projet doit inva-
Au-delà de trois ans, un projet plus
riablement inclure des représen-
long permet de poser les pré-requis
tants des directions des finances
opérationnels progressivement, les
et de l’informatique, ainsi que des
agents sont préparés en amont au
responsables de directions opéra-
changement et subissent moins for-
tionnelles qui interviennent dans la
tement les premiers réajustements
chaîne comptable. Les ressources
de la mise en production. Toutefois,
humaines, ou un éventuel service
cela va de pair avec un risque d’es-
de conseil en organisation, peuvent
soufflement et de frustration de ne
également apporter leur expertise.
pas voir rapidement les bénéfices
Des moyens financiers sont à du projet.
prévoir, parce que de nouveaux
outils informatiques seront très cer- 3 - Arbitrer sur les orientations
tainement à développer. Là aussi, stratégiques du projet
l’enveloppe variera en fonction de la Pour savoir jusqu’où aller dans le
taille de la collectivité et de sa matu- projet de dématérialisation, il est
rité ou de ses ambitions en termes recommandé de s’interroger sur
d’intégration informatique. Les for- les gains et les améliorations
mations constituent également un attendus. La simple mise en confor-
poste de dépense à ne pas négliger. mité avec les obligations légales

17
pourrait n’impliquer, finalement, ainsi que sur leur nommage et le
qu’une numérisation en masse en partage de ces règles au sein de la
bout de chaîne, au moment du man- collectivité. Internaliser l’enregistre-
datement avant envoi au comptable ment des factures peut conduire à
public. Mais cette option n’a que l’introduction de tâches de numé-
très peu d’intérêt : elle introduit des risation pour les agents, mais peut
tâches à faible valeur ajoutée pour s’avérer judicieux dans le cas où
les comptables, et ne permet pas de les factures ont des points d’entrée
réduire les délais de paiement. Amé- multi-sites. Externaliser l’enregistre-
liorer la traçabilité des documents ment des factures peut permettre
est une première piste intéressante. d’anticiper l’extinction de cette tâche
Viser des économies logistiques avec la généralisation de Chorus
(espace d’archivage, papier, etc.) Pro à horizon 2020 (voir annexe 3
ou des économies sur les intérêts pour plus de précisions), et géné-
moratoires payés, grâce à la réduc- rer la suppression d’un ou plusieurs
tion des délais de paiement, permet postes au sein de la collectivité.
de faire entrer le projet de déma- Dans un cas comme dans l’autre,
térialisation dans une logique de une politique de systématisation
retours sur investissement. La dé- du numéro d’engagement sur les
matérialisation de bout en bout peut factures peut s’avérer essentiel.
générer des gains de productivité.
La numérisation des marchés pu-
Une réorganisation comptable rend
blics peut être réalisée au service
possible des gains sur la masse
de la reprographie, ou bien la collec-
salariale ou le développement de
tivité peut rendre obligatoire le dépôt
nouvelles missions (conseil aux
dématérialisé des offres pour éviter
services, comptabilité analytique,
au maximum les tâches de déma-
suivi des marchés, etc.)
térialisation duplicative. Selon les
Il est, par ailleurs, primordial de logiciels financiers, la validation du
prendre conscience des consé- service fait peut être réalisée directe-
quences organisationnelles qui ment dans l’outil. Dans d’autres cas,
se jouent lorsqu’on parle des outils un parapheur électronique est une
informatiques. La mise en place possibilité intéressante pour garantir
d’une gestion électronique des do- une piste d’audit fiable de la circula-
cuments implique de s’interroger sur tion des documents comptables, et
les modes de classement des docu- développer un reporting sur l’activité
ments comptables et financiers, comptable des services. Quel que
voire de l’ensemble des documents soit l’outil de validation des factures
dans le cas d’une GED transverse, retenu, il est intéressant d’initier une

18
réflexion pour simplifier et fiabiliser sur un temps contraint. Il convient,
les étapes de la chaîne d’exécution en outre, de remarquer que toutes
budgétaire. les options de déploiement im-
pliquent une gestion simultanée
La stratégie de déploiement de de flux papiers et de flux dématéria-
la dématérialisation comptable lisés par un nombre plus ou moins
fait partie des questions à se po- important d’agents.
ser. Dans les grandes collectivités,
un déploiement par direction ou
Enfin, la dématérialisation constitue
par pôle est rendu possible par la
une opportunité pour se réinter-
convention cadre nationale. Le dé-
roger sur l’organisation comp-
ploiement peut se réaliser soit avec
table. Quels sont les points forts et
les directions les plus consomma-
les axes de progrès de l’organisation
trices de crédits, soit les plus volon-
comptable actuelle  ? Les équipes
taires. L’adhésion au changement
doivent-elles être mutualisées au
est alors plus grande, le méconten-
sein de centres de services parta-
tement est moindre quand il s’agit
gés / services ressources ? À quelle
d’« essuyer les plâtres ».
échelle ? La réception des factures
D’autres options existent : un dé- doit-elle être centralisée ? Faut-il
ploiement par budget, par apparte- décentraliser la fonction du man-
ment (toutes les dépenses, toutes datement dans les directions pour
les recettes) ou par domaine ho- gagner en délais de paiement, ou la
mogène. Ces options permettent maintenir à la direction des finances
de faire des tests sur un périmètre pour garantir un contrôle interne
restreint (un budget annexe, un type uniformisé ? Les rôles entre agents
de pièce, les pièces justificatives opérationnels et agents comptables
de recettes). Mais ces options pré- peuvent-ils être davantage clarifiés ?
sentent un inconvénient à prendre Comment responsabiliser chacun et
en compte dans les grandes collec- faire monter les équipes en compé-
tivités en particulier : la bascule du tence  ? La spécialisation d’agents
papier à l’informatique doit se faire comptables à temps plein est-elle
de manière généralisée pour tous effective ? Il appartient à chaque
les agents en même temps, une fois collectivité de se positionner sur le
les premiers tests effectués. L’ac- volet organisationnel et d’estimer,
compagnement au changement est de façon réaliste, les chantiers envi-
ainsi plus difficile, à la fois d’un point sageables pour améliorer la perfor-
de vue technique et du point de vue mance et la qualité comptable de
des formations, et doit se dérouler l’organisation.

19
4 - Anticiper les points de vigilance Des formations seront à mettre en
et les enjeux d’avenir relatifs à la œuvre, notamment si de nouveaux
dématérialisation outils sont introduits. Selon la taille
La première année de mise en des collectivités, les formations
production demande beaucoup peuvent être délivrées en interne ou
d’efforts de la part des agents en externe. Ces formations portent
prenant part à la chaîne comp- essentiellement sur le nouveau
table, voire un surcroît de travail circuit de validation comptable,
si le papier et le flux informatique l’outil informatique (GED, workflow,
coexistent en parallèle. La perte de océrisation, signature électronique,
repères et les modifications dans les etc.), le nommage et le classement
conditions de travail peuvent s’avé- des documents. Des dispositifs de
rer être une source d’inquiétude. mobilité peuvent également rendre
L’accompagnement du change- le métier comptable plus attractif.
ment constitue donc une pierre L’association des organisations
angulaire du projet de dématéria- syndicales au projet peut aiguiller
lisation comptable. Cela peut passer le dialogue social et favoriser l’ad-
par plusieurs types d’actions. hésion des agents à la démarche.
L’examen des conditions de travail
La communication permet une
des agents, de leurs évolutions et
préparation en amont des esprits et
des modifications dans leurs mis-
une transparence de la démarche.
sions est une étape nécessaire.
Les annonces doivent, de préfé-
rence, être validées par le comité Pour finir, la dématérialisation comp-
de pilotage, et rappeler le contexte table peut exercer un véritable ef-
et les choix de la collectivité. L’asso- fet de levier et constituer un point
ciation des agents à la réflexion, ou d’entrée privilégié pour d’autres
à tout le moins la prise en compte enjeux et chantiers d’avenir : la mise
des remontées de terrain, assure en place d’une GED transverse, le
une meilleure acceptabilité d’un pro- contrôle allégé partenarial, le déve-
jet qui bouleverse les habitudes et loppement d’outils collaboratifs et
les conditions de travail. L’informa- de réseaux sociaux professionnels
tion des entreprises peut éventuel- sur la dématérialisation, la simplifi-
lement être prévue pour afficher une cation des référentiels usagers, ou
stratégie de la collectivité (réduction encore la mutualisation des expé-
des délais de paiement, moderni- riences entre collectivités de même
sation, simplification de la vie des nature ou utilisant les mêmes logi-
entreprises, etc.). ciels financiers.

20
 Le lancement d'un projet
de dématérialisation

Le témoignage de Nice

Porter la stratégie de dématérialisation

Olivier Vernay
directeur de la coordination des DAF
et directeur du programme dématérialisation
à la direction générale adjointe « ressources financières »
de la métropole Nice – Côte d’Azur

Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : ville de Nice,
métropole Nice – Côte d’Azur, CCAS de Nice.
Nombre de budgets : 30 budgets.
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 90 000 mandats et 32 000 titres de recettes.

1 – Le contexte
Depuis six ans, la mutualisation des directions ressources de Nice – 
Côte d’Azur (NCA) avec celles de la ville-centre étend son périmètre
d’intervention, tant par ses activités que son territoire.

À la différence d’autres EPCI, Nice – Côte d’Azur a, en effet, été

la première intercommunalité à passer du statut de communauté
urbaine à celui de métropole, au 1er janvier 2012. Des « directions
administratives et financières » (DAF) rattachées au niveau de
chaque directeur général adjoint (DGA) ont été mises en place
dès 2014, coordonnées par une direction « de la coordination des
DAF », rattachée à la DGA « ressources financières ».

Ce contexte très favorable de grande stabilité a permis de mettre en

place un réel programme de dématérialisation, et de répondre ainsi
à l’obligation réglementaire de transmettre de façon dématérialisée

21
tant le budget que les pièces justificatives des dépenses et des
recettes chez le comptable public.
La première étape a été la nomination d’un chef de programme
dématérialisation, en la personne du directeur de la coordination des
DAF, dont le positionnement transversal (cf. schéma ci-dessous)
permettait de toucher l’ensemble des directions, notamment au
travers des directions administratives et financières.

2 – Le périmètre
La seconde étape a été la définition du périmètre du programme,
permettant de délimiter les domaines prioritaires (documents
budgétaires, pièces justificatives, GED, dossier agent, archivage,
etc., le programme de dématérialisation étant découpé en autant
de projets) et les jalons à respecter (2017 pour la partie financière,
2018 pour la partie marchés et agents). Les directions supports
étant mutualisées et les obligations réglementaires existant pour
les trois entités que sont la métropole, la ville et le CCAS, ce sont
les trois entités qui ont intégré le programme.

Ce périmètre global a été validé en «  comité stratégique

dématérialisation » et présenté au cours de différents comités de
pilotage et aux comités techniques de la métropole, de la ville et du
CCAS.

22
Les objectifs assignés à l’ensemble de l’équipe programme et
aux directions supports (finances, DSI, ressources humaines,
marchés publics, archives) consistent en une harmonisation, une
sécurisation et une simplification des procédures à destination des
agents. Il s’agit de donner de la cohérence et du sens pour stimuler
les équipes, notamment par la réalisation de procédures écrites très
détaillées, ce qui permet de les sécuriser, tout en participant à la
conduite du changement (réalisation d’ateliers, entretiens, points
d’informations, autres modes dématérialisés de communication,
etc.).

3 – La mise en œuvre
La stratégie de communication sur le programme a consisté, en
interne, à prendre l’attache de l’ensemble des agents en commençant
par l’encadrement (DGA, directeurs, chefs de services). Ce choix de
communication a permis de diffuser des explications au niveau de
l’encadrement intermédiaire, dont la motivation participe fortement
à la mise en place concrète de ce programme dans leurs équipes.

Pour les agents opérationnels, il a été préféré, plutôt que des

« grands-messes », une communication en ateliers et réunions, ainsi
que des présentations en format « réduit », très productives et avec
des échanges directs. Ce format d’échange, plus libre, permet de
connaître dans le détail l’activité des agents et leur positionnement,
donc de dessiner avec précision les circuits existants afin d’aboutir
ensemble à un circuit cible à mettre en place. Grâce à ces ateliers, les
agents comme les responsables comprennent spontanément qu’il
s’agit d’inventer les méthodes de travail des prochaines années, ce
qui contribue à assurer un intérêt certain et une adhésion au projet.

23
Bien entendu, les services de la DGA « ressources humaines » sont
intégrés dans ces ateliers dans l’analyse des process, du fait de
leurs connaissances en GPEC. Cela permet d’anticiper la révision
des fiches de postes avec les directeurs, et de programmer les
formations à envisager dans le cadre du programme.

La communication à destination des entreprises est indispensable

puisque certaines d’entre elles seront également impactées dès
le 1er janvier 2017 (courriers et conférences d’information). Nous
avons lancé une première campagne technique en direction des
entreprises pour faire référence à l’engagement comptable. D’autres
campagnes de communication seront développées par la suite.

Techniquement, tout est en place dans les échanges avec

le comptable public. Restent la mise en place de la GED et
l’achèvement des procédures, au travers des ateliers (en cours).

En conclusion, à ce stade, nous avons fait le choix de sélectionner

deux directions générales adjointes volontaires (« routes » et
« ressources humaines / DSI »), particulièrement représentatives,
et de dématérialiser progressivement des types de pièces ; et
non de basculer en une seule fois l’ensemble des directions.
Ainsi, les premiers flux dématérialisés ont concerné les pièces de
rémunération, dès le mois de février 2016.

24
 Le lancement d'un projet
de dématérialisation

Le témoignage de Nancy

La volonté d’une dématérialisation intelligente et efficiente

Pascal Udron
directeur des finances de la métropole du Grand Nancy

Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : métropole.
Nombre de budgets : 9 budgets (1 budget principal et 8 budgets
annexes).
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 30 100 lignes de mandat et 5 700 lignes de titre de recette.

Pour parvenir à dématérialiser l’intégralité de sa chaîne comptable, la

métropole du Grand Nancy a noué, dès février 2016, un partenariat
avec la direction départementale des Finances publiques (DDFiP) de
Meurthe-et-Moselle, matérialisé par un comité de pilotage conjoint
définissant les grandes lignes de la mise en œuvre de ce projet (1).

Dès lors, les échanges entre le Grand Nancy et les services de

l’État ont rapidement abouti à la conclusion qu’une dématérialisation
intelligente ne pouvait s’opérer en calquant les outils du numérique
sur l’organisation existante, mais supposait bien une remise en
question complète des processus.

Pour ce faire, un audit de la chaîne comptable a été confié à deux

auditeurs (l'un issu du Grand Nancy et l'autre de la DDFiP), afin

(1)  Compte-tenu de l’acquisition récente (au 1er juillet 2016) du statut de métropole par la
communauté urbaine du Grand Nancy, l’échéance du 1er janvier 2017 dévolue aux autres
métropoles pour dématérialiser l’intégralité de la chaîne comptable est reportée, dans le cas
du Grand Nancy, au 1er janvier 2018, après avis favorable de la DDFiP de Meurthe-et-Moselle.

25
d’évaluer les forces et les faiblesses de la chaîne comptable et de
fournir des propositions permettant d’améliorer son efficacité (délais
de paiement, qualité comptable) et son efficience, dans une logique
de « lean management ».

Les auditeurs ont rencontré les différents intervenants de la

chaîne comptable : trésorerie, direction des finances, direction
administrative et financière de chaque pôle, ainsi qu’un panel
représentatif de services opérationnels, afin :
– de comprendre précisément les différentes organisations mises
en place et les liens fonctionnels entre ces intervenants ;
– d’identifier les tâches réalisées en doublon ou les contrôles non
réalisés ;
– de recueillir l’avis des intervenants sur les bonnes pratiques et les
points d’amélioration.

Ces rencontres ont permis d’identifier un certain nombre de sujets

appelant des réponses, tels que :
– les attentes des services vis-à-vis de la direction des finances (en
termes de formation ou d’indicateurs) ;
– la nécessité de définir des règles communes et d’harmoniser les
pratiques en matière d’engagement des dépenses et recettes, ou
s’agissant des circuits de validation du service fait ;
– la répartition des tâches entre la direction des finances et les
directions administratives et financières (création des tiers,
contrôles du mandatement).

L’audit a été aussi l’occasion d’apporter un regard extérieur sur le

logiciel financier, s’agissant à la fois des garanties offertes par les
sécurités de ce dernier ou ses éventuels risques, mais également
de l’optimisation de son utilisation en développant les fonctionnalités
permettant d’éviter un double travail de saisie.

26
Le comité de pilotage a instauré, en parallèle, des groupes de travail
permettant aux services de la collectivité et de l’État  :
– de définir et de mettre en œuvre des actions en matière de
facturation électronique (pour la mise en place de Chorus Pro au
1er janvier 2017) et de dématérialisation des échanges (circuit de
visa, gestion électronique de documents, etc.) ;
– de définir du contrôle interne ou partenarial avec la trésorerie ;
– de moderniser les moyens de paiement (carte d’achat) ou
d’encaissement (TIPI) ;
– de fiabiliser l’actif dans le cadre de la nouvelle nomenclature M57
et des transferts de compétence.

En conclusion, la dématérialisation ayant été appréhendée non pas

sous une approche exclusivement informatique et comptable, mais
comme un moyen de repenser et d’optimiser dans son ensemble la
fonction financière de la métropole du Grand Nancy, l’ampleur des
travaux et la proximité des échéances ont rendu indispensables la
participation active de tous les acteurs en interne, et le renforcement
de la coopération avec les services de la trésorerie et de la
DDFiP, laquelle pourra également se traduire par une relecture
de la convention de services comptables et financiers signée il y a
plusieurs années.

27
28
 Le lancement d'un projet
de dématérialisation

Les questions indispensables à se poser

à cette étape du projet

Quels sont les enjeux de ce projet ? Quelles sont ses ambitions ?

Qui va porter le projet ? Gouvernance et comitologie ?
Qui est impacté, tant en interne qu’à l’extérieur de la collectivité ?
Existe-t-il un chef de projet ? Quel est son positionnement ?
Qui sont les partenaires ?
Dois-je prévoir un budget ? Lequel ?
Existe-t-il d'autres projets d’e-administration dans la collectivité ?
Quels moyens (humains, financiers, informatiques) mobiliser ?
Quels sont les moyens déjà à ma disposition ?
Quel est l’état des lieux ? Quelle est l’organisation cible ?
Quel est le périmètre de mon projet ?
Quelle stratégie de déploiement mettre en œuvre ?
Comment définir son rétro-planning ? Quand faire valider la
feuille de route par la direction générale et les élus ?

29
30
 Organisation
2 ou réorganisation ?

Chapitre 3
Quand dématérialisation rime avec réorganisation 33

Chapitre 4
Les impacts de la dématérialisation comptable
sur les métiers 37

Le témoignage de Strasbourg
Dématérialisation et organisation 43

Le témoignage de Toulouse
Impact sur des métiers en mutation 47

Les questions indispensables

à se poser à à cette étape du projet 53

31
32
 Organisation
ou réorganisation ?

Chapitre 3 - Quand dématérialisation rime avec réorganisation

Alexandre Nowak
chef de mission « réingénierie de la fonction finance »
à la métropole européenne de Lille
La dématérialisation de la chaîne résume à une copie des opérations
comptable est une démarche mul- « papier », alors qu’il conviendrait de
tidimensionnelle : technique, comp- les adapter et de les simplifier.
table et, avant tout, organisation-
nelle. En effet, comme l'ont constaté Le service à rendre qui correspond
toutes les collectivités ayant déjà mis à un métier, une procédure et un
en œuvre pareil projet, une déma- outil est désormais dépassé ; il est,
térialisation à processus constants en mode numérique, profondément
ne constituerait qu’une charge nette différent. Il passe désormais par l’ac-
pour la collectivité qui retiendrait cès à un panier lisible de services
pareille option. Ce constat una- pour l’agent, et ne se limite plus
nime doit être le fil conducteur de la à une procédure administrative
démarche vers la « full-démat' » : unique. La proximité entre les diffé-
l’atteinte des obligations passe par rents métiers est toujours aussi né-
une approche globale de l’organisa- cessaire mais en mode numérique,
tion, des processus et des acteurs. cette proximité n’est plus forcément
géographique. Cette nouvelle forme
1 - La dématérialisation change d’interactivité « à distance » est né-
notre manière cessairement conditionnée par un
de rendre le service public besoin toujours plus important d’infor-
mation du demandeur (« l’opération-
La mise en œuvre de la déma- nel ») pour une action finalisée par le
térialisation de bout en bout des receveur (« l’agent comptable »).
processus comptables est rendue
complexe en cas d'absence de La dématérialisation a ceci de para-
convergence et d’harmonisation des doxal qu’elle renforce le pilotage
activités et des acteurs (manque de la chaîne comptable tout en
de coordination des multiples sous- développant l’autonomie des
processus métiers, absence d’ap- acteurs. Les données sont désor-
proche centrée sur l’utilisateur). En mais accessibles aux différents
pareil cas, la dématérialisation se acteurs, ce qui renforce le pilotage

33
par la donnée. Cela induit un pilotage La dématérialisation, pour en tirer
plus en amont, donc une autonomie tous les avantages, implique une
plus grande. Les processus géné- informatisation massive des pro-
raux devenant plus informatisés, on cessus administratifs. Pour cela,
concentre l’action sur le fait de « gé- il convient de revoir, d'harmoniser
rer les exceptions » : il s'agit de gé- et de simplifier les procédures, puis
rer les cas dépassant d'un cadre à de choisir celles qui apparaissent les
la fois strict (pour englober 80 % de plus rentables avec l'informatisation.
l’activité) mais permissif (pour traiter Cette revue des processus doit inter-
les 20 % d’exception). Cette gestion roger les « spécificités » existantes
de l’exception va induire une mon- dans l’établissement, et permettre de
tée en compétences des acteurs. réinstaurer un alignement strict sur
les exigences réglementaires. Est-il
Dans ce contexte, comment orga- efficace, avec l’informatisation, d'au-
niser l’activité pour coller avec cette toriser 50 possibilités pour mettre
nouvelle façon de rendre le service en place des variations de prix sur
public ? les marchés publics ? Peut-on, avec
2 - Réorganiser les procédures l'informatisation, laisser subsister
administratives efficacement des niveaux de vali-
dation hiérarchiques hétérogènes
La dématérialisation ne touche pas (un à cinq selon les services) avant
uniquement les agents comptables. signature d’un engagement juridique
Elle peut bénéficier à tous les acteurs comme le bon de commande ?
de la chaîne administrative : agents
L’analyse des différents cas de ges-
administratifs, opérationnels, usa-
tion permet de faire des choix sur
gers, entreprises, etc. En effet, une
les principaux cas à équiper. Reve-
dématérialisation de bout en bout
nons sur l’exemple de la révision
implique de reconsidérer les procé-
de prix : l’établissement peut mettre
dures de A à Z. Pas juste au moment
en place cinq modalités de révision
de l’engagement comptable ou de la
et capitaliser sur celles-ci, de sorte
liquidation de la facture, mais tout
que le calcul soit automatique dès
en amont de la chaîne, dès le début
les quantités réceptionnées. Les
d’une consultation de marché, dès
autres cas sont bannis ou bien, s’ils
le besoin émis par l’usager. Il est
persistent, l’établissement fait le
donc indispensable de revoir, pour
choix de ne pas les équiper en les
tous les acteurs, les changements
considérant comme des exceptions.
induits par la dématérialisation et
leurs conséquences sur les interac- Ce cheminement est permis unique-
tions entre les différents acteurs. ment en mettant en cohérence le

34
travail des différents acteurs (opé- Selon l’ampleur du projet, la refonte
rationnels, juristes, commande pu- des procédures n’est pas suffisante ;
blique, financiers, etc.), puisque cela il est nécessaire de revoir l’organi-
nécessite, d’une part, que les choix sation administrative.
soient opérationnels pour chacun,
d’autre part, que tous les acteurs 3 - Organiser les services
les adjoignent à leur procédure. Sur administratifs
l’exemple des révisions, c’est dès le
besoin technique que l’opération- La dématérialisation change fon-
nel émet la variation pertinente ; la damentalement la répartition
commande publique, après analyse, des tâches entre les différents
va l’implémenter dans les clauses acteurs. Pour être pertinente, elle
contractuelles. Et en fin de chaîne, doit être menée, le plus possible, de
c’est l’agent comptable qui devra « bout en bout » au sein de l’établis-
être en capacité de l'appliquer lors sement. L’évidence est de numériser
de chacune des facturations. tout document entrant et, à la sortie,
en fonction du sort souhaité, de le
Plusieurs outils sont mis en place re-matérialiser éventuellement (voir
par les collectivités pour réorganiser l'annexe 2 sur l'urbanisation infor-
leurs processus. Il y a des guides matique). La répartition des tâches
très opérationnels des procédures : entre les différents acteurs est à ré-
check-list par événement déclen- interroger. On ne rédige plus une de-
cheur de traitements administratifs et mande pour la faire formaliser, on est
modèles de documents. Sont égale- équipé pour la formaliser soi-même,
ment de plus en plus mis en œuvre, c’est-à-dire que les applications se
à un niveau macroscopique, les rè- « transversalisent » parce que le pé-
glements budgétaires et financiers rimètre d’un acteur n’est pas unique.
(RBF) faisant objet d’une documenta- Ceci marque l’entrée officielle des
tion des normes financières. D’autres opérationnels, des usagers et des
outils peuvent être des modèles de entreprises dans la réflexion sur les
marchés comprenant des clauses processus administratifs.
cohérentes avec les autres métiers
et les outils accompagnant l’infor- La dématérialisation ne réduit pas
matisation. Enfin, des plans d’assu- le besoin de proximité entre les
rance qualité émergent, puisque la acteurs mais celui de proximité
dématérialisation implique plus de géographique. La dématérialisation
procédures et, surtout, plus de data fait sortir les tâches administratives
(données) à analyser : la dématériali- de tâches annexes à d’autres com-
sation accroît ainsi les démarches de pétences pour devenir des services
contrôle interne. industriels. Prenons l'exemple du

35
bon de commande  : l’opérationnel la manière dont les services « usa-
est l’unique acteur en capacité de sa- gers » interagissent. Le pilotage est
voir ce qu’il faut commander et pour renforcé et des restitutions peuvent
quel montant. Les actions suivantes être mises à la disposition des
sont plus administratives, juridiques agents pour gérer leur travail / péri-
et comptables. En mode « papier », mètre / responsabilité en toute auto-
le besoin est énoncé oralement, au nomie. L’agent opérationnel a lancé
mieux sur un traitement de texte. Ce un besoin. Il est informé que la com-
besoin est formalisé par un assistant mande a été notifiée à l’entreprise,
comptable ou administratif. En mode que le paiement après service fait
« dématérialisé », l’opérationnel peut est effectif et, surtout, cela met à jour
aller dans un système d'information son opération physique sur l’avance-
(financier ?) et, avec le bordereau ment budgétaire. La dématérialisa-
de prix unitaires accessible, com- tion venant industrialiser les proces-
mander directement les items. Une sus principaux, les agents doivent
fois fait, c’est engagé comptable- monter en compétences pour se
ment (à ce stade, toujours pas de concentrer sur les expertises. La
papier) ; enfin, le bon de commande dématérialisation induit donc plus
peut être signé électroniquement ou d’actions d’expertise ou d’analyse,
imprimé pour signature manuscrite. et moins d’actions annexes.
La dématérialisation permet donc
Au final, la dématérialisation néces-
d’envisager des organisations plus
site un cadre de procédures plus
regroupées qui gèrent les processus
contraignant : on réduit les spécifici-
de manière plus industrielle, jusqu’à
tés pour assurer un fort degré d’au-
des organisations de type « centre
tomatisation, de simplification et de
de services partagés » (CSP). Pour
fluidification. Pour autant, elle offre
cela, l’organisation doit garantir
une autonomie de gestion plus im-
l’identification claire des acteurs et
portante aux différents acteurs. Les
de leur responsabilité, une infor-
collectivités doivent impérativement
mation constante du demandeur et
inscrire ce chantier dans une straté-
une capacité à gérer les exceptions.
gie de modernisation de leur admi-
La dématérialisation implique le nistration, si elles veulent tirer tous
partage de données et, parado- les bénéfices de la dématérialisa-
xalement, offre une plus grande tion. Cela implique un changement
autonomie aux différents acteurs. très important pour les différents
Les données informatisées sont, en acteurs, changement qu’il convient
effet, plus accessibles et changent d’accompagner.

36
 Organisation
ou réorganisation ?

Chapitre 4 -  Les impacts de la dématérialisation comptable

sur les métiers
Marianne Spraul
cheffe du service d’administration des données financières
de Bordeaux métropole

La dématérialisation intégrale des d’un cachet de la collectivité et d’une

flux comptables, rendue obligatoire date d’arrivée traçant la date de
pour les métropoles dès janvier départ du délai global de paiement,
2017, va se traduire par nombre puis de la transmission matérielle
d’impacts sur les métiers exercés des demandes de paiement, l’envoi
par les agents territoriaux apparte- exclusivement numérique supprime
nant tant aux filières administratives nombre d’actions manuelles (ouver-
et comptables qu’aux filières opéra- ture des courriers, tris, transport,
tionnelles. Selon les choix d’organi- etc.) et assure immédiateté, traça-
sation des circuits financiers internes bilité et suppression des risques
(centralisés ou déconcentrés), ces de perte des documents échangés.
impacts s’anticipent, selon des me-
sures variables, sur l’ensemble des 2 - Pour les agents des services
services des collectivités. administratifs et comptables
(centralisés ou déconcentrés)
1 - Pour les agents des services
généraux (arrivée centralisée) A - À l’arrivée dans la collectivité
ou des services opérationnels
L’arrivée dans le système d’informa-
(arrivée déconcentrée)
tion financier (SIF), via la mise en
La réception dématérialisée, par flux place de « connecteurs », supprime
informatique (depuis Chorus Pro et / définitivement les opérations de
ou transmis par un tiers de numérisa- saisie des demandes de paiement,
tion sur la période 2017-2019), des au profit d’opérations de vérification
demandes de paiement émanant des données et des informations
des entreprises vient en remplace- transmises par les flux émanant
ment de la réception physique par le soit de Chorus Pro, soit d’un « tiers
service du courrier de la collectivité. externe de numérisation », soit de
En lieu et place, donc, de l'apposition service(s) interne(s) responsable(s)

37
de la numérisation des factures hors B - À l’envoi des dossiers de de-
Chorus Pro. mande de paiement aux services
du comptable public
Le dépôt dans Chorus Pro n’assu-
rant aucun contrôle qualitatif, des En bout des circuits internes de vérifi-
demandes de paiement pourront cation propres à l’ordonnateur, et une
être intégrées dans le SIF sans, fois les dossiers traités par les ser-
pour autant, être ensuite exploi- vices opérationnels (attestation du
tables (la facture est transmise par service fait, liquidation), les agents
le portail pourvu que les champs en charge du mandatement devront
rendus obligatoires par paramé- s’assurer de la complétude des
trage soient renseignés, correc- dossiers informatiquement consti-
tement ou non). Ainsi, pour ces tués. Les activités d’enrichissement
factures inexploitables en l’état, manuel des dossiers seront rempla-
les temps d’examen et d’analyse, cées par des enrichissements numé-
d’enrichissement ou de correction, riques, réalisées soit par le scan de
de suspension ou de rejet des don- documents complémentaires, soit
nées informatiquement transmises par la récupération de documents
seront, au moins dans un premier déjà numérisés dans un outil de
temps, augmentés. gestion électronique de documents
(GED), mis en œuvre par chaque
Pour résorber ces volumes :
collectivité (marchés notifiés, arrêtés,
- une normalisation des outils per- délibérations, etc.). Selon le SIF en
mettant de transmettre initialement place dans la collectivité, des listes
(à la «  commande  » valant enga- de pièces justificatives pour des dos-
gement juridique) aux fournisseurs siers types pourront être utilisées
les « références à rappeler » sur les pour aider les agents.
demandes de paiement devra être
De par les contrôles automatisés,
conduite (interfaces entre les appli-
ces activités vont nécessiter une
cations dites « métiers » et le SIF par
montée en compétences relative :
exemple, etc.) ;
- aux dispositions réglementaires,
- des actions nouvelles d’informa-
elles-mêmes en évolution, concer-
tion, de communication, puis de rap-
nant notamment les pièces justifi-
pel auprès des services facturiers
catives exigibles par domaine de
des fournisseurs, mais aussi des
dépenses (subventions, marchés,
services opérationnels à l’initiative
paye, etc.) ;
des engagements juridiques de la
collectivité, devront être définies, - aux traitements informatiques (accès
mises en place et porter leurs fruits. à la GED, numérisation, transforma-

38
tion des formats de documents, asso- des modalités et délais qui devront
ciation des documents nécessaires, être redéfinis avec les services du
recherche de documents, etc.). comptable public pour tenir compte
des choix techniques faits en ma-
Pour résorber le volume des dossiers tière de génération des flux informa-
incomplets « non transmissibles » tiques entre le SIF et Hélios (délais
en l’état, des actions de forma- d’attente d’une pièce complémen-
tion, de communication et d’assis- taire avant rejet / annulation par le
tance auprès des utilisateurs de- comptable).
vront être définies et conduites
auprès de l’ensemble des services À terme, les missions des agents
contribuant à la constitution des chargés du mandatement pourront
dossiers de pièces justificatives. être plus spécifiquement orientées
Avec la dématérialisation des cir- vers plus de contrôle interne pour
cuits, ces actions comporteront une mieux répondre aux enjeux. En ef-
dimension « informatique » nouvelle, fet, tout comme la généralisation du
impactant les savoir-faire pour tous courriel dans les échanges profes-
les agents concernés. Des activités sionnels a profondément modifié les
de conseil et d’assistance envers relations de travail, il y a fort à parier
les correspondants de la collecti- que l’accélération rapide des trans-
vité en la matière seront également missions documentaires induite par
nécessaires. la dématérialisation de la chaîne
comptable provoquera un renforce-
Le suivi et la supervision du délai ment des contrôles exercés, tant en
global de paiement devront être, interne que par les partenaires ex-
dans le même temps, renforcés par ternes. Ces contrôles nécessiteront,
la mise en œuvre de tableaux de sur la base de diagnostics qualitatifs
bord qui permettent aux services en partagés, la définition et la mise en
charge du mandatement d’accom- œuvre de plans d’actions suscep-
pagner et de relancer les services tibles de résorber les dysfonction-
opérationnels durant les étapes nements constatés pour améliorer,
de contrôle du service fait et de à terme, la qualité comptable de la
liquidation. collectivité.
Une fois les flux PES générés, ces Enfin, les tâches d’archivage (cou-
agents seront également respon- rant, intermédiaire, définitif) seront
sables de la transmission éventuelle également modifiées car désormais
de pièces justificatives complémen- intégralement réalisées sur support
taires, sur demande du comptable, numérique, avec mise en place d’un
(via le PES dit « PES PJ »), selon « coffre-fort électronique » lié à la GED.

39
3 - 
Pour les agents comptables spécifiques pour les services comp-
déconcentrés auprès des direc- tables placés auprès des services
tions ou des pôles opérationnels, opérationnels.
selon les organisations retenues
4 - Pour les agents opérationnels
Une fois les demandes de paiement
informatiquement transmises par Chargés de la mise en œuvre et du
le SIF aux agents administratifs et suivi opérationnel des interventions
comptables placés auprès des ser- et des projets réalisés par la collec-
vices opérationnels, il appartiendra tivité, les agents opérationnels sont
à ces agents d’orienter chaque de- également responsables des vérifi-
mande de paiement vers la personne cations sur site, du suivi des projets
nominativement en charge d’attester et des chantiers, puis des attes-
du service fait. Un aiguillage cor- tations de service fait, une fois les
rect, compte tenu des volumétries demandes de paiement produites
et du nombre d’opérations concer- par les entreprises et fournisseurs
nées, nécessite pour les agents (quantité, qualité, respect des délais
comptables une parfaite connais- et des prescriptions particulières
sance de l’organisation des activités fixées dans les marchés, etc.)
opérationnelles et une supervision
constante du circuit, de façon à pilo- La dématérialisation de l’attesta-
ter le délai global de paiement. tion du service fait est susceptible
de structurer et d’harmoniser les
Une fois le service fait attesté de
organisations opérationnelles anté-
façon dématérialisée, il leur appar-
rieures, généralement marquées
tiendra également de vérifier la
par de fortes hétérogénéités. Elle va
complétude du dossier numérique
remplacer l’apposition éventuelle de
de demande de paiement et d’as-
multiples visas et signatures sur les
surer, le cas échéant, son enrichis-
factures manuscrites par un ou plu-
sement (scan en lieu et place de
sieurs visas informatiques, nomina-
photocopies pour toutes les pièces
tifs et, parce que normés par un outil
justificatives de nature administra-
informatique, nécessairement limita-
tives associées à chaque demande
tifs. Elle permettra donc, potentielle-
de paiement).
ment, selon les choix organisation-
Enfin, la tenue voire l’amélioration nels opérés, de réduire les délais de
du délai global de paiement, atten- traitement des demandes de paie-
due de la suppression des délais ment, tout en obligeant les agents
de transmission matérielle des dos- opérationnels à intégrer, quel qu’il
siers, nécessite la mise en place soit, un outil informatique (parapheur
et l’utilisation de tableaux de bord de signature, SIF, workflow, etc.)

40
Le risque de re-matérialisation des agents en charge de la supervision
demandes de paiement doit être, et du pilotage des échanges infor-
à terme, maîtrisé, sous peine de matiques entre les différents outils.
perdre nombre des avantages at- L’usage au quotidien de ces mul-
tendus de leur numérisation, ce qui tiples outils (Chorus Pro, tiers de nu-
nécessite également la transforma- mérisation de façon transitoire, outil
tion de l’exercice des missions de de signature électronique des bor-
vérification du service fait pour les dereaux, tiers de télétransmission,
agents opérationnels de la collec- Totem pour les flux budgétaires)
tivité. L’intégration de ces agents se traduit par un accroissement
dans un outil unique, le SIF, ou la de missions nouvelles, d’adminis-
mise en place d’outils de workflow tration fonctionnelle et technique,
liés au SIF pour faciliter leur action, à plus forte technicité. Le choix de
nécessite, quoi qu’il en soit, que ces nouveaux partenaires induits par
agents deviennent utilisateurs d’un la dématérialisation des échanges
outil informatique à partir duquel ils (Chorus Pro, tiers de numérisation
assureront une partie de leurs acti- de façon transitoire, éditeur du SIF,
vités de contrôle des prestations ou éditeurs d’outils métiers de factura-
des travaux qu’ils commandent pour tion, éditeur de signature électro-
le compte de leur collectivité. L’inté- nique des bordereaux, tiers de télé-
gration, en amont, des agents opé- transmission, etc.) se traduit par de
rationnels, sur le volet « commande nouvelles tâches et relations assu-
aux entreprises » (génération des mées par le(s) service(s) en charge
bons de commande sur les marchés de l’administration des flux.
à commande ou, dans les autres
cas, des ordres de service) est sus- En général pilote du projet de déma-
ceptible de faciliter, ensuite, leurs in- térialisation, l’administration fonction-
terventions dans un, et un seul, outil nelle du SIF est en outre largement
financier traitant les facturations des identifiée comme « référent » pour
entreprises. les agents de la collectivité (services
financiers internes, services opé-
5 - Pour les agents en charge
rationnels, services du comptable,
des administrations fonctionnelles
etc.). Ayant formé et informé les
et techniques
agents sur les nouveaux processus
Les circuits « papier » devant être et les traitements dématérialisés,
remplacés par des flux informa- elle est en première ligne de l’as-
tiques, les activités des services sistance aux utilisateurs ce qui, en
courriers et coursiers seront, à phase de démarrage, peut constituer
terme, remplacées par celles des une charge tout à fait conséquente.

41
42
 Organisation
ou réorganisation ?

Le témoignage de Strasbourg

Dématérialisation et organisation
Eléna Suzat
cheffe de projet « dématérialisation et réorganisation comptables »
à l'eurométropole de Strasbourg
Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : 5 (ville, eurométropole,
CCAS, caisse des écoles, Œuvre Notre-Dame).
Nombre de budgets : 7 (BP ville, BP eurométropole, BA transports,
BA eau, BA assainissement, BA ZAC, BA école européenne).
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 98 800 mandats et 22 500 titres.

Face au constat des impacts potentiels de la dématérialisation

comptable sur les métiers, les processus et les pratiques, il est
progressivement apparu aux membres du comité de pilotage
du projet dématérialisation de la ville et de l’eurométropole de
Strasbourg que le périmètre initial du projet devait être élargi. La
dématérialisation ne pouvait pas se contenter d’une simple mise en
œuvre technique : elle a été perçue comme une occasion de mettre
à plat le fonctionnement de la chaîne d’exécution budgétaire dans
son ensemble.

Une nouvelle lettre de mission signée par la direction générale a donc

permis de fixer le cadre et les objectifs d’un projet de réorganisation
comptable. Quatre objectifs stratégiques ont été fixés :
–  améliorer la qualité et la performance comptables ;
– participer à la professionnalisation des agent.e.s comptables
et des agent.e.s opé[Link].s sur les aspects financiers et
administratifs ;
–  déployer la dématérialisation dans les délais légaux ;

43
– et aboutir à des gains partagés, notamment via une réduction des
tâches à faible valeur ajoutée et la participation à la maîtrise des
finances de la collectivité, avec une suppression de dix postes
comptables dans les trois ans (sur une centaine début 2016).

Le projet s’appuie sur une gouvernance associant les élu.e.s aux

finances et aux ressources humaines, la direction générale en charge
des ressources, la direction des finances et de la programmation,
la direction des ressources humaines, le service informatique et les
directions opérationnelles. 

Quatre chantiers ont été définis et sont actuellement en cours de

déploiement.

1 - Le lien opérationnels  -  comptables : il s’agit de clarifier les

rôles de chacun.e dans la chaîne d’exécution budgétaire, de
responsabiliser les agent.e.s opé[Link].s sur les étapes de
l’engagement comptable et de la validation du service fait, et de
garantir les moyens les plus efficaces d’échange de l’information.

2 - La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et

l’accompagnement au changement : ce chantier vise à valoriser
le métier comptable dans la collectivité, à travers la mise en place
d’un plan de formation interne à la fois pour les comptables et
leurs encadrant.e.s, une harmonisation des missions et des fiches
de poste des agent.e.s comptables et des responsables finances,
et la mise en place d’outils de mobilité. Certains de ces agent.e.s
cumulaient jusque-là plusieurs missions, dont de la comptabilité,
mais également du secrétariat, de la logistique, etc ., d’où un
écart entre le nombre d’agent.e.s comptables et le nombre d’ETP
comptables. La professionnalisation des agents et leur recentrage
sur le cœur de métier comptable sont à développer. La DRH a
tout son rôle à jouer sur ces aspects. L’accompagnement au
changement constitue l'un des points de vigilance essentiels du
projet de réorganisation comptable.

3 - L’organisation cible : le groupe projet a proposé plusieurs

scénarios d’organisation comptable, en se fondant notamment sur
un benchmark dans d’autres grandes collectivités comme la ville

44
de Paris, et les a soumis à l’étude lors d’un séminaire regroupant
l’ensemble des responsables finances de la collectivité. Il en est
ressorti le souhait d'avoir des équipes comptables rattachées
hiérarchiquement et géographiquement à un département
finances-marchés, au sein d’un service ressources d’une ou de
plusieurs directions en fonction de leur taille. Une telle organisation
évite, d’une part, un isolement géographique des comptables et
une gestion délicate des absences et, d’autre part, une coupure
hiérarchique par rapport à leur cœur de métier (beaucoup de
comptables étaient, en effet, rattaché.e.s à un.e [Link] de service
opérationnel). À l'inverse, cela favorise la constitution d’équipes de
taille critique permettant une meilleure circulation de l’information
et un niveau supérieur de professionnalisation. Un travail sur
l’équité dans la répartition du nombre d’agents comptables dans
les directions (en fonction de leur activité comptable) est également
mené.

4 - La communication et le dialogue social : plus de 150 agent.e.s

comptables ou responsables finances sont concerné.e.s par le
projet de réorganisation comptable, et indirectement au moins
500 agent.e.s opé[Link].s. Une stratégie de communication a
donc été élaborée pour assurer une bonne appréhension du sujet
par les agent.e.s, et pour leur permettre d’être force de proposition
en faisant remonter leurs suggestions. Des réunions régulières,
à différentes échelles, sont réalisées pour partager l’avancement
des projets de dématérialisation et de réorganisation comptables.
Une lettre d’information « Dém@t Magazine » est publiée (  en
format dématérialisé bien entendu ! ) tous les deux mois. Des
visites collectives dans d’autres collectivités ayant mis en œuvre
la dématérialisation ont été organisées. Par ailleurs, un contact
régulier avec les organisations syndicales est assuré, ainsi que des
présentations du projet en comité technique et en comité d’hygiène,
de sécurité et des conditions de travail.

En sus de ces chantiers transversaux, les directions n’étant pas au

préalable conformes à la cible organisationnelle choisie ont mis en
place des démarches projets en leur sein et y associent de près
leurs agent.e.s afin de se rapprocher de l’organisation cible.

45
46
 Organisation
ou réorganisation ?

Le témoignage de Toulouse

Impact sur des métiers en mutation

Samuel Paquet
responsable du domaine « comptabilité » à la direction des finances
de Toulouse métropole et de la ville de Toulouse

Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : ville, métropole et CCAS.
Nombre de budgets : 15 au total (10 pour la métropole, 2 pour la
ville et 3 pour le CCAS).
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 96 000 mandats et 62 600 titres.

Le projet de dématérialisation de Toulouse métropole et de la

ville de Toulouse s'est appuyé sur un travail préalable de qualité
comptable, démarré dès l'année 2014, qui a conduit à bien identifier
les acteurs et les processus associés à la chaîne comptable de
la dépense et de la recette. Ce travail a fait l'objet d'un diagnostic
conjoint avec la DGFiP en juin 2015, afin de préparer la conclusion,
en décembre 2015, entre Toulouse métropole, la ville de Toulouse
et le comptable public, d'une convention de contrôle allégé en
partenariat sur toutes les dépenses, hors emprunts, subventions et
dépenses de personnel.

Dans le cadre du projet de dématérialisation, l'équipe projet a ainsi

identifié quatre processus métiers à simplifier et à moderniser.

1 - Le processus de la commande qu'il convient d'unifier afin de

systématiser, le plus possible, l'envoi aux fournisseurs du numéro
d'engagement comptable qui pourra être ainsi être saisi sur le
portail internet Chorus Pro créé par l'État à travers l'Agence pour

47
l'informatique financière de l'État (AIFE - voir annexe 3). L'objectif
des deux entités a consisté à faire évoluer le système d'information
financier (SIF « Grand Angle » de CGI) pour permettre la génération
native de commandes liées à un engagement comptable.

Néanmoins, l'utilisation de nombreuses applications métiers dans

les deux entités rend difficile cette harmonisation des procédures et
nécessitera, en pratique, le développement d'interfaces permettant
de s'assurer de la réalisation de l'engagement dans le SIF.

À ce stade, il n'a pas été envisagé de développer un système de

signature électronique permettant de fluidifier et de supprimer
l'utilisation de parapheurs « papier », mais plutôt de favoriser
l'utilisation du bon de commande issu du SIF, en améliorant son
ergonomie, et de responsabiliser les directions en amplifiant les
délégations de signature données aux administratifs pour les
commandes inférieures à un seuil de 25 000 euros. La facture
moyenne étant proche de 10 000 euros, ces délégations permettent
de limiter au maximum l'envoi de parapheurs aux élus qui peuvent
se concentrer sur les commandes à plus forts enjeux financiers.

2 - Le processus de certification et de visa du service fait

qu'il convient de rationaliser, de simplifier et de sécuriser, tant
les méthodologies utilisées dans les différentes directions
opérationnelles sont hétérogènes. Sur la base d'un audit du service
fait, réalisé au cours du premier semestre de 2015 dans une dizaine
de directions de la ville et de la métropole, différentes pratiques
ont pu être identifiées, ce qui a permis de dégager les points à
améliorer et à consolider. La dématérialisation du service fait doit
favoriser une certification le plus en amont possible de la réception
de la facture, afin qu'elle puisse être indiquée par une date dans
l'engagement comptable du SIF.

La volonté de l'équipe projet est de limiter le plus possible la re-

matérialisation des factures dans les directions qui, jusqu'ici,
apposaient sur le papier un tampon de certification et de visa
du service fait. La dématérialisation du service fait devrait faire
disparaître un certain nombre d'activités de saisie et de contrôle
à faible valeur ajoutée pour les agents en prise avec l'exécution

48
comptable. Les gains de temps de travail pourront être utilisés pour
permettre à ces agents d'effectuer un contrôle davantage qualitatif.
Pour ce faire, il est envisagé de proposer aux directions d'élaborer
des plans de contrôle interne du service fait, exhaustifs ou non en
fonction des enjeux, en échange d'une plus grande souplesse dans
la validation du service fait dans le SIF.

3 - Le processus de réception de la facture sera également

fortement impacté par la montée en charge du portail Chorus
Pro de dépôt des factures dématérialisées. La dématérialisation
de la facture va faire disparaître certaines tâches de saisie et
devrait permettre un meilleur acheminement des factures grâce
à la systématisation de l'envoi aux fournisseurs du numéro
d'engagement comptable et du code du service émetteur de cet
engagement. Il est néanmoins envisagé une période transitoire,
jusqu'au 1er janvier 2020, où les factures qui arriveraient encore en
format papier seraient numérisées et saisies dans le SIF par les
agents des directions opérationnelles.
4 - Le processus d'archivage des marchés, des pièces
comptables et des pièces justificatives est très chronophage,
tant à la direction des finances que dans les directions
opérationnelles, et bien souvent « doublonne » l'archivage papier
réalisé au niveau central. Des gains de temps et de place sont
attendus, qui devraient permettre une montée en compétence des
agents vers du contrôle interne.
La direction des finances a d'ores et déjà anticipé ces évolutions
en spécialisant une cellule comptable sur du contrôle interne par
échantillon de liquidation de dépense. Cette cellule verra son travail
facilité par la dématérialisation des pièces justificatives qu'il ne
sera plus nécessaire de rechercher ni de photocopier. La mise en
place, à Toulouse métropole, d'une convention de contrôle allégé
en partenariat avec le comptable public et une organisation très
décentralisée du mandatement dans les directions opérationnelles
rendent indispensable ces évolutions organisationnelles.

L'adhésion des directions métiers à ces changements organisation-

nels est menée en interne à travers une démarche participative

49
d'élaboration de processus métiers et autour d'« ateliers thé-
matiques de la dématérialisation » sur l'engagement, la com-
mande, la facture et le service fait. Ces ateliers ont impliqué les
agents comptables et les techniciens des directions opérationnelles
qui interviennent dans la chaîne comptable. Ils ont permis de dé-
crire plus en profondeur les différents processus métiers et d'envi-
sager ensemble les modifications organisationnelles induites par la
dématérialisation.

La dématérialisation de la chaîne comptable réinterroge donc, à tra-

vers l'analyse des processus métiers, les modes de fonctionnement
des services en matière de passation des commandes, de traite-
ment des factures, de contrôle et de visa du service fait, d'archivage,
et elle représente plus largement une opportunité de modernisation
des processus financiers.

L'adaptation progressive des organisations des directions opéra-

tionnelles doit tenir compte d'une grande disparité d'organisation
administrative de la fonction comptable au sein des services de la
ville et de la métropole de Toulouse.

L’objectif de dématérialisation de l'ensemble de la chaîne comptable

et de transmission des pièces justificatives dématérialisées au
comptable public renforce la prédominance du système d'information
financier (SIF) de la collectivité sur les autres applications métiers.
Ceci est particulièrement marqué pour les deux processus métiers
décrits ci-après.

a)  En matière de passation des commandes, la dématérialisation

des factures, à partir du portail Chorus Pro, va entraîner la nécessité
de sécuriser les informations transmises sur ceux-ci et, notamment,
les mentions nécessaires à la bonne orientation des factures par la
suite : numéro SIRET, numéro d'engagement et code du service.

Le SIF de la collectivité est en capacité d'offrir cette sécurisation en

normant les commandes éditées depuis celui-ci. Cette normalisa-
tion nécessite que les différents acteurs qui interviennent dans la
réalisation des commandes se forment et utilisent plus systémati-
quement le bon de commande issu du SIF.

50
En effet, dans certains services, les techniciens sont impliqués
dans la réalisation des commandes issues de catalogues de prix
(BPU, DQE) et utilisent des applications métiers extérieures au
SIF pour éditer le bon de commande. Dans d'autres services, les
techniciens réalisent des devis et ce sont les cellules administratives
et financières qui réalisent les bons de commande depuis le SIF.
Une plus grande implication des techniciens dans le processus
de commande issu du SIF permettrait de dégager du temps des
agents administratifs pour des tâches plus qualitatives de contrôle
et de cohérence des données, tout en évitant de « doublonner » les
différentes applications.

b)  En matière de contrôle et d'attestation du service fait,

la dématérialisation va permettre une meilleure traçabilité en
permettant de rattacher directement à l'engagement comptable
une demande d'attestation de service fait qui pourra être justifiée
par des pièces qui y seront associées : bon de livraison, attestation
d'exécution de travaux, etc. Il sera ainsi possible de contrôler, en
toute transparence, la réalité du service fait. Actuellement, ce travail
est réalisé par les techniciens en dehors du SIF et matérialisé par un
tampon de service fait sur la facture. En permettant aux techniciens
d'attester du service fait directement dans le SIF, on permettra de
réaliser cette attestation en amont de la réception de la facture,
directement sur la commande ou l'engagement.

Ces évolutions vont nécessiter de former les techniciens au SIF

de la collectivité et d'envisager une reconversion des cellules
administratives et financières vers du contrôle a posteriori. Cela va de
pair avec un développement de la décentralisation du mandatement
dans les directions opérationnelles, où va se renforcer le rôle des
cellules administratives et financières.

Un accompagnement à ces changements est réalisé par la direction

des finances au travers d'un suivi personnalisé de services « pilotes »
afin d'expérimenter, dès juin 2016, ces nouvelles méthodes de
travail qui amèneront à revoir les fiches de poste des agents à
l'échéance du 1er janvier 2017.

51
52
 Organisation
ou réorganisation ?

Les questions indispensables à se poser

à cette étape du projet

Comment sensibiliser les élus ?

Ai-je besoin de me faire accompagner (par un cabinet conseil,
par une structure de mutualisation, etc.) ?
Quelle articulation avec les autres projets de réorganisation ?
Quels impacts sur les transformations « métier » et sur les
directions ?
Quelles sont les instances RH à impliquer (organisations
syndicales, CHSCT, service formation) ?
Quel(s) métier(s) moderniser en priorité ?

53
54
 L'accompagnement
3 du changement

Chapitre 5
La participation du comptable public au projet 57

Chapitre 6
Le volet humain 63

Chapitre 7
L’intégration de la chaîne comptable
dans un programme global de dématérialisation 69

Le témoignage du comptable de Brest

L’élaboration d’une nomenclature
des pièces justificatives de recettes 75

Les questions indispensables

à se poser à à cette étape du projet 81

55
56
 L'accompagnement
du changement

Chapitre 5 - La participation du comptable public au projet

Cet article a été rédigé par un collectif de comptables publics de métropoles
et de communautés urbaines

La dématérialisation des pièces jus- utilement prendre part à chacune

tificatives, dans une collectivité ter- des phases du chantier, d'abord en
ritoriale, est un projet dont l'ampleur amont, pour en cadrer l'étendue,
est proportionnelle à la taille de la puis en accompagnement des tra-
collectivité. S'il s'agissait unique- vaux jusqu'à leur aboutissement
ment de scanner des masses de final. Sa participation régulière aux
documents « papier » pour les trans- réunions du « comité de pilotage de
mettre électroniquement au comp- la dématérialisation » généralement
table public, cela nécessiterait déjà mis en place dans les collectivités
un minimum d'organisation. Mais la grandes et moyennes assure qu'il
dématérialisation financière et comp- suive les avancées au fur et à me-
table va bien au-delà : elle oblige à sure de leur réalisation et puisse, à
analyser en profondeur les chaînes temps, donner un avis sur des choix
de recettes et de dépenses, depuis de la collectivité susceptibles d'avoir
le fait générateur jusqu'au mandat des conséquences en aval de la
et au titre, avec l'ambition qu'aucun chaîne de dépense ou de recette.
document papier ne soit imprimé
au cours des différentes étapes du 1 - Une mission d'accompagnement
processus. Il faut, aussi, mettre en des collectivités
place des procédures sécurisées, fixée par la DGFiP à son réseau
de manière à assurer l'intégrité des Après la phase d'expérimentation de
données de bout en bout de la la fin des années 2000, la direction
chaîne et, in fine, penser à l'archivage générale des Finances publiques
des informations sur des supports (DGFiP), depuis 2013, a très claire-
adaptés, sécurisés et pérennes. ment confié à son réseau de 2 500
Ce chantier immense est, avant tout, comptables du secteur local la
un projet de la collectivité territo- double mission :
riale, mené essentiellement par elle ; - 
de promouvoir la dématériali-
mais le comptable public doit et peut sation totale des échanges ordon-

57
nateur-comptable auprès de leurs - présenter à la collectivité, dans le
ordonnateurs, détail, les dispositions techniques
prévues par la « convention natio-
- 
et d'accompagner ces derniers
nale de dématérialisation » définie
dans la mise en œuvre concrète de
conjointement par les représentants
cet objectif.
de l'Etat, des associations natio-
Pour cela, les comptables peuvent nales d'élus locaux et des juridic-
s'appuyer sur des spécialistes du tions financières ;
sujet, appelés « correspondants dé-
- et préparer la déclinaison de ces
matérialisation » à l'échelon dépar-
principes généraux dans le contexte
temental et « pilotes d'accompagne-
spécifique de la collectivité.
ment du changement » au niveau
inter-régional. Près de 150 person- Rappelons ici brièvement que si la
nes se consacrent ainsi, depuis plu- mise en place de la dématérialisa-
sieurs années, à l'assistance et à tion au sein d'une collectivité néces-
l'accompagnement des collectivités site, évidemment, un investisse-
pendant toute la durée de réalisa- ment humain et financier au départ,
tion de leur projet. le retour sur investissement est réel
sur les moyen et long termes, du
Dans un premier temps, les direc- fait de la diminution significative de
tions départementales et régionales la consommation de papier, du gain
des Finances publiques (DDFiP en espaces de stockage et d'archi-
et DRFiP) ont organisé des séries vage, et de la circulation plus rapide
de réunions de sensibilisation et des documents entre les services
d'information sur le sujet, en invi- grâce à un workflow informatique.
tant largement les élus et les direc- Ce dernier élément, notamment, a
teurs généraux de services de leur des effets positifs sur le délai global
ressort géographique. Pour les de paiement et, de facto, diminue
collectivités de grande taille, ces le coût lié aux intérêts moratoires
« grand-messes » ont généralement versés aux entreprises.
été doublées de contacts bilatéraux,
déjà plus focalisés sur les spécifi- 2 - Une préparation technique
cités de chaque entité concernée. à mener en partenariat
Dès lors qu'une collectivité fait L'association régulière du comp-
connaître à la DGFiP sa volonté d'ou- table et de la DDFiP ou DRFIP aux
vrir le chantier, son comptable public différentes phases du projet de dé-
et les services de la DDFiP ou DRFiP matérialisation apparaît tout d'abord
compétente organisent une série de indispensable pour une raison très
réunions conjointes, destinées à : simple : toutes les informations finan-

58
cières (données comptables et ments non prévus par cette nomen-
pièces justificatives) transmises clature mais transmis au comptable
par la collectivité à sa trésorerie « par habitude » dans leur version
alimentent, in fine, les applications papier. Ce chantier doit se construire
comptables de la DGFiP, et en pre- sur un mode itératif et s'avère par-
mier lieu HELIOS, puis elles ont fois moins simple qu'on le penserait
vocation à être consultées ultérieu- de prime abord.
rement par la chambre régionale
des comptes. Il faut donc s'assurer Il convient aussi de définir en com-
que les formats adoptés par la col- mun le mode de nommage des
lectivité respectent bien les préco- documents, de manière à faciliter :
nisations de la convention nationale - d'abord leur classement au sein de
de dématérialisation. la collectivité (les différents services
Attention  : la dématérialisation est parties prenantes du workflow « dé-
un mode de présentation, de trans- pense » doivent utiliser des règles
mission et d'archivage des docu- partagées 1) ;
ments qui ne remet pas en cause - puis leur lecture sélective au sein
les dispositions législatives et régle- de la trésorerie, lorsqu'ils seront
mentaires régissant l'organisation joints aux mandats ou aux titres
juridique et financière des collectivi- gérés par HELIOS.
tés. La liste des pièces justificatives
à transmettre au comptable à l'appui À titre d'exemple, il peut être judi-
des mandats de dépense, notam- cieux :
ment, reste définie par le décret - de nommer tous les actes d'enga-
n° 2016-33 du 20 janvier 2016. gement en commençant par « AE »
Cela étant, dématérialiser les pièces et d'y ajouter le numéro du marché ;
justificatives donne l'occasion aux - d'ajouter le mois, l'année et le nu-
services du comptable et de l'ordon- méro de matricule de l'agent dans
nateur de faire le point, ensemble, le nom du bulletin de paye dématé-
sur les documents transmis, en rialisé qui commencerait par « BP ».
mode papier, par type de dépense :
pareille opération permet ainsi aux
1  Cette réflexion est particulièrement importante
deux acteurs de se mettre en confor- dans les collectivités utilisant déjà des plate-
mité avec la nomenclature des formes électroniques pour la passation de leurs
pièces justificatives en vigueur (ac- marchés (publication des dossiers de consulta-
tion, récupération des offres électroniques, envoi
tuellement, celle annexée au décret des avis d’attribution, etc.) Il faut s'assurer que le
évoqué précédemment), en sup- service des achats et le service des finances ne
conçoivent pas des systèmes de nommage indé-
primant éventuellement des docu- pendamment l'un de l'autre.

59
Toutes ces conventions ne peuvent - le mandat sur marché dématé-
être définies que si une étroite colla- rialisé : l’ordonnateur transmettra,
boration s'instaure entre la collecti- dans le flux PES de chaque mandat,
vité et son comptable. l’identifiant unique de la pièce.
En ce qui concerne les recettes, Cette réflexion sur les marchés per-
pour lesquelles il n'existe pas d'équi- met de rappeler la faculté technique
valent réglementaire au décret du offerte à l'ordonnateur de créer des
20 janvier 2016, un certain nombre mandats à zéro pour transmettre
de collectivités, notamment les plus au comptable les pièces utiles à
grandes, trouvent pratique de s'ac- la clôture de la vie d’un marché
corder avec leur comptable sur une (décompte définitif, remboursement
liste référençant les pièces justifica- des retenues de garantie, etc.).
tives, non contraignante mais très
Notons aussi que le soutien du comp-
utile pour le travail quotidien des
table aux services de l'ordonnateur
services financiers (voir plus loin le
peut porter sur d'autres domaines en
témoignage relatant le travail réa-
relation plus ou moins directe avec la
lisé à Brest par la métropole et son
dématérialisation. Dans certains cas,
comptable).
en raison de leur importance, ces
Pour les marchés, une réflexion doit actions-là auront été entreprises et
être menée sur le champ d’intégra- réalisées, au moins en partie, avant
tion au format dématérialisé des le déploiement de la dématérialisa-
marchés en cours. Une approche tion stricto sensu (par exemple dans
réaliste peut conduire à limiter ce le cadre de conventions de services
champ aux seuls marchés pour comptables et financiers). Ainsi la fia-
lesquels des mandatements en bilisation de la base tiers en matière
nombre doivent intervenir après le de recouvrement (chantier néces-
passage en dématérialisation totale. sairement sous surveillance perma-
Dans cette option, les marchés en nente, tant chez l'ordonnateur que
voie de finalisation ou pour lesquels chez le comptable, pour une amé-
on ne prévoit que quelques mandats lioration continue de la qualité de la
résiduels ne sont pas repris sous base) ou, toujours en matière de re-
format dématérialisé. Deux envi- couvrement, la présentation des avis
ronnements de travail peuvent alors de sommes à payer (ASAP).
coexister pendant un certain temps :
Enfin, sur certains aspects techniques,
- le mandat sur marché non dématé- la collectivité peut rencontrer des diffi-
rialisé : le numéro de mandat « por- cultés avec son éditeur de logiciel finan-
teur » sera référencé à chaque man- cier ou d'autres prestataires informa-
datement ; tiques fournissant des logiciels métier.

60
Son comptable, en pareil cas, peut capitaliser ses investissements au
alerter le correspondant dématé- fil de l'eau, tout en permettant aux
rialisation du département qui, lui- services du comptable de travail-
même, en informera la Mission de ler de manière convenable alors
déploiement de la dématérialisation que la dématérialisation est encore
(MDD) de la DGFiP, mission qui pi- partielle. Ceci n'est concevable que
lote le sujet à l'échelon national. La si la cohabitation du papier et de
MDD, en contact avec les principaux l'électronique est bien organisée par
éditeurs du marché, peut intervenir les deux acteurs.
s'il s'avère que la difficulté rencon-
Durant la période transitoire, la col-
trée localement est révélatrice d'un
lectivité et le comptable peuvent
problème de fond à faire corriger par
convenir, par exemple, de re-maté-
l'éditeur, au bénéfice de l'ensemble
rialiser un « pseudo mandat » pour
de ses clients.
y « agrafer » les documents papier
3 - La gestion éventuelle transmis au comptable. Ce dernier
d'une phase transitoire pourra ainsi faire aisément le lien
plus ou moins longue avec les documents dématérialisés
reçus directement dans HELIOS et
Dans les collectivités importantes,
effectuer son visa, puis classer les
la mise en place de la dématéria-
documents papier résiduels pour
lisation sous forme de big-bang, au
son compte de gestion sur pièces.
même instant dans toute l'organi-
sation, s'avère souvent impossible. Il peut également être judicieux de
Le plus fréquemment, les services s'entendre, pour toute cette période,
financiers et le comptable doivent sur une manière de synchroniser
co-gérer une période transitoire au l'envoi des pièces papier avec la
cours de laquelle la dématériali- validation des flux dématérialisés.
sation se met en œuvre progres-
À noter : pour les collectivités n'ayant
sivement, avec la cohabitation de
pas signé, avant la mise en œuvre de
documents papier et de documents
la dématérialisation, une convention
électroniques.
de services comptables et financiers
Il apparaît, en effet, difficile de pro- avec leur comptable et la DDFiP ou
longer indûment le maintien du sys- DRFiP compétente, pareil document
tème papier pour les services de la de cadrage permet de formaliser uti-
collectivité les plus avancés, déjà lement les relations entre les diffé-
organisés en mode dématériali- rents acteurs durant la phase projet,
sation, au prétexte que d'autres ser- et d'organiser des points de ren-
vices ne seraient pas encore à leur contre réguliers, notamment en vue
niveau. La collectivité doit pouvoir de valider les options prises.

61
62
 L'accompagnement
du changement

Chapitre 6 - Le volet humain

Emmanuelle Borel
responsable du service « exécution comptable »,
adjointe au directeur des finances de Brest métropole océane
Au sein d’une collectivité, la réé- lutions à mettre en place ? Quels
criture des procédures d’exécution seront les nouveaux outils ? Dans
comptable a pour conséquence quel délai pourrons-nous en dispo-
directe des changements dans la ser ? Quels seront les impacts pra-
manière de travailler des agents tiques et organisationnels de ces
intervenant sur la chaîne comp- évolutions ? De quelles formations
table. Avant de mettre en œuvre aurons-nous besoin ? Les besoins
ces évolutions métiers, il convient, de formation et d’information sont-
avant tout, d’identifier qui et où ils identiques pour tous les agents ?
sont ces agents au sein de la col- Dans quelle temporalité s’installer ?
lectivité. Combien sont-ils  ? Quel
Pour séquencer les opérations à
est leur métier ? À quel niveau de la
mener, la méthode suivante peut
chaîne comptable interviennent-ils ?
être proposée.
Quelles sont leurs tâches ? Quelle
est la plus-value apportée par cha- 1 - Définir les objectifs de l’action
cun sur la chaîne comptable ? Com- d’accompagnement
ment travaillent-ils ? Quelle est leur
complémentarité ? Le projet de dématérialisation ayant
un fort impact sur l’organisation de
Une fois cet état des lieux produit, la chaîne comptable, il est indispen-
l'équipe en charge du projet « déma- sable que la communication per-
térialisation » peut alors consacrer mette à chaque personne concer-
le temps et l’énergie nécessaires née de mesurer les impacts de ces
à l'élaboration d'une communica- évolutions sur son travail, quel que
tion juste et de qualité, comprenant soit son grade ou sa fonction dans
les formations et l’information adé- le processus comptable.
quates à apporter pour accompa-
Au terme de l’accompagnement,
gner le changement.
chaque agent doit disposer des élé-
D’autres questions se posent en- ments de compréhension lui permet-
: quelles vont être les évo-
suite  tant d’adapter sa méthode de travail

63
pour atteindre l’objectif attendu : anti- légiés dans les situations de chan-
ciper la validation du service fait à la gement et d’évolution des métiers ;
réception de la facture, en dé-corré-
- les agents de la direction des ser-
lant les deux actions, traiter une
vices informatiques, en qualité d’ac-
facture de façon dématérialisée, la
teurs de la dématérialisation : ingé-
stocker dans une armoire électro-
nieurs, techniciens accompagnant
nique, utiliser les doubles écrans,
les évolutions des logiciels interfa-
s’adapter aux évolutions du logiciel
cés avec le logiciel de gestion finan-
de gestion comptable.
cière, la hotline, les agents interve-
2 - Circonscrire les agents nant sur l’interface entre le logiciel
concernés (cibles) de gestion financière et le portail
Chorus Pro (portail de réception des
Tout l’enjeu est d’adresser le juste
factures dématérialisées à compter
message aux bonnes personnes.
du 1er janvier 2017), l’administration
Nous donnerons ici la typologie arrê-
fonctionnelle du logiciel de gestion
tée dans le cas de Brest métropole,
financière, etc. ;
typologie que chacun adaptera faci-
lement aux spécificités de sa propre - les agents de la direction des
collectivité : finances, notamment ceux du ser-
- les « correspondants financiers », vice facturier et du service « exécu-
dont les agents liquidateurs de fac- tion comptable », mais également
tures, acteurs au cœur du dispositif liquidateurs de certaines recettes et
et éléments clefs de la réussite du dépenses ;
processus ; - la plateforme téléphonique, qui
- les agents identifiés comme utili- recevra les appels téléphoniques de
sateurs de la plateforme permettant premier niveau des fournisseurs en
de mettre en ligne une consulta- situation de questionnement sur le
tion pour un marché, en qualité de traitement de leurs factures ;
référents opérationnels concernés - le service courrier, qui va voir son
directement par la constatation du activité considérablement réduite en
service fait ; trois ans.
- les cadres, dans leur positionne- La détermination des cibles à ac-
ment managérial de prescripteurs compagner est un préalable déter-
des changements au sein de leurs minant dans la mise en œuvre d’un
équipes, et devant accompagner le processus de cette ampleur. En effet,
changement dans leurs services ; chaque parole et chaque action doit
- les organisations syndicales, en être précise et adaptée aux per-
qualité de partenaires sociaux privi- sonnes qui en sont les destinataires,

64
pour s’assurer que les messages contexte institutionnel en évolution,
seront compris, retenus et contextua- avec lequel il va falloir compter ;
lisés, donc appliqués.
- les ateliers de travail participatifs,
3 - Déterminer et séquencer où les diagnostics ont été partagés
les actions et les solutions co-construites. Ils
ont permis d’impliquer au plus près
La qualité de l’accompagnement les correspondants financiers, arti-
des agents réside également dans sans au quotidien de la dématéria-
la justesse des messages véhicu- lisation ;
lés, tant dans le moment où ils sont
délivrés que dans leur nature, et - des réunions d’information et de
dans la manière dont ils sont por- formation spécifiques pour certains
tés. De même, les actions d’accom- agents, afin d’entrer au plus près des
pagnement doivent être choisies processus amenés à évoluer : redé-
avec soin, afin de toujours placer les finition du circuit de la facture, avec
agents impactés par le changement des explications très précises sur le
en position d’acteur, et non en situa- négociable et le non négociable ;
tion de spectateur qui pourrait avoir - la participation des agents de la
le sentiment de « subir ». direction des services informatiques
et de la direction des finances aux
Un autre risque à anticiper est celui
sessions et ateliers de travail du
de surcharger l’accompagnement
« club utilisateurs » de leur logiciel
donc, in fine, de brouiller les mes-
de gestion ;
sages.
- la participation des membres du
Dans le cas de Brest métropole, les groupe projet « dématérialisation »
messages à délivrer et les actions à aux séminaires des pilotes de la fac-
porter ont été séquencés de la façon turation électronique organisés par
suivante, selon leur nature : l'Agence pour l'informatique finan-
- la simple information relative à la cière de l'Etat (AIFE), ainsi qu'au
double échéance de janvier 2017 groupe de travail « métropoles » de
(dématérialisation de la chaîne France urbaine ;
comptable et arrivée de la factura- - des réunions de directions ou de
tion électronique), et sur la mise en pôles internes, pilotées et animées
œuvre, en interne, de solutions à la par les directeurs eux-mêmes, en
fois techniques et organisationnelles. binôme avec leur responsable de
Cette information a été distillée en service « administration et gestion »
amont des nouveaux processus, les (SAG), dans une dynamique mana-
messages étant destinés à poser un gériale de changement ;

65
- des formations aux nouveaux ou- la direction départementale des
tils informatiques, effectuées sur Finances publiques, etc.) à des réu-
les postes de travail des correspon- nions d’information ou à des ateliers
dants financiers dans chaque direc- de travail et de réflexion est un élé-
tion : doubles écrans, armoires élec- ment qui permet de consolider la
troniques de documents, évolutions qualité relationnelle construite au-
du logiciel gestion financière ; tour du projet de dématérialisation,
et qui contribue à légitimer le sens
- des formations comptables ciblées
de l’action de modernisation entre-
« exécution des marchés publics »,
prise par la collectivité.
afin d’améliorer la qualité comptable
d’un certain nombre de documents 6 - Donner un sens politique
de marchés venant à l’appui des à l’action de dématérialisation
mandats ;
Dans le cas de Brest métropole,
- des formations comptables ciblées
l'intervention de l'élue aux Finances
« marchés publics », faites par un
dans certaines réunions d’informa-
intervenant extérieur mais dispen-
tion à destination des correspon-
sées dans les locaux de la collec-
dants financiers a également beau-
tivité, pour être sûr de toucher le
coup contribué à donner du sens au
maximum d’agents.
changement entrepris. Le message
4 - Informer les organisations sur l’amélioration du délai de paie-
syndicales ment des factures des fournisseurs
de la collectivité, donc de la trésore-
L’information régulière des organi-
rie de ces derniers et de leur situa-
sations syndicales sur l’avancement
tion financière, a permis aux agents
du projet, sur les évolutions métiers
concernés de se situer dans un
et sur les impacts organisationnels
projet territorial dépassant les fron-
est un soutien précieux dans la rela-
tières de leurs propres fonctions, et
tion avec les agents. C'est ainsi qu'à
a donné du souffle et du sens aux
Brest, une étude ergonomique de
changements organisationnels.
l’impact des doubles écrans sur le
travail des agents a été effectuée à 7 - S’appuyer sur la gouvernance
leur initiative. interne du projet
5 - S’appuyer sur l’expertise
L'un des points fort du projet de
et l’accompagnement de la DGFiP
dématérialisation au sein de la col-
La participation active de la DGFiP lectivité réside dans son portage par
(comptable de la collectivité, « cor- les élus d'une part, par la direction
respondant dématérialisation  » de générale d'autre part.

66
À Brest, le projet, disposant de ses des objectifs et du calendrier a ainsi
propres organes de gouvernance, pu se faire de façon progressive et
a pu avancer à son rythme, avec le sereine.
bon niveau de décision ou d’infor-
À partir de 2016, le rythme s’est
mation au bon moment.
accéléré, mettant ainsi les acteurs
« Gouvernance du projet ODICE » en situation de mouvement  : la
mobilisation a été lancée au sein
Novembre 2014
Juin 2015
de chaque direction. Et septembre
Novembre 2015
Juin 2016 2016 verra la diffusion terminée de
Novembre 2014
Février 2015
Mai 2015
tous les doubles écrans, ainsi que
Octobre 2015
Mars 2016 la mise à disposition des armoires
Novembre 2014
Février 2015
électroniques ; les retours d’expé-
Mai 2015
Octobre 2015 rience des « directions testeuses »
complétera les réflexions entamées
Mars 2016

Autant que de besoin

sur le circuit de la facture et sur la

constatation du service fait.
8 - Accompagner le changement 9 - Produire des supports
dans la durée et des outils pratiques
L’équipe projet « dématérialisation »
Afin d’apporter aux correspondants
de Brest métropole a fait le choix
financiers des éléments concrets
d’accompagner les acteurs de la
leur permettant de se situer au sein
chaîne comptable sur le long terme,
des changements de méthode in-
avec des temps plus ou moins forts
duits par la dématérialisation, des
selon l’avancement du projet et se-
outils peuvent être produits par la
lon la nature du message.
direction des finances et l’équipe
L'automne 2014 et toute l’année pilote :
2015 ont été une période au cours
- des « nomenclatures comptables »,
de laquelle le concept ODICE ( « Op-
permettant aux correspondants fi-
timisation de la chaîne comptable et
nanciers de bien savoir quelles sont
des procédures financières de la
les pièces justificatives à dématéria-
collectivité » – voir chapitre 9 pour
liser et à joindre à l’appui des man-
plus de détails ) a été distillé réguliè-
dats et des titres ;
rement auprès des agents concer-
nés par la chaîne comptable, de fa- - des « armoires électroniques »,
çon mesurée, au cours de réunions très largement diffusées, permettant
d’information et d’ateliers de travail. aux directions opérationnelles de
L’appropriation du nom, des enjeux, stocker les pièces dématérialisées ;

67
- 
un « mémento marché  » et une 11 - Diversifier les supports
« check-list » au service de la qualité de communication
comptable des pièces marchés ; Tous les moyens sont bons pour
faire connaître la dématérialisation
- un « circuit de la facture », reposi-
auprès des agents : articles géné-
tionnant chaque acteur à une étape
raux de valorisation du projet dans
précise du circuit, dans une action,
le journal interne de la collectivité,
à un moment et en charge d’une
interviews de correspondants finan-
responsabilité. ciers, brèves et interviews filmées
10 - Travailler avec des directions sur l'Intranet, création de tutoriels
ou services testeurs « comment faire pour » mis en ligne
sur le site Internet de la collectivité,
Avant de passer à la dématérialisa- réalisation d'un mémento destiné
tion complète de la chaîne comp- aux correspondants financiers, inter-
table, il peut être opportun, dans vention en séminaire des cadres,
une grande collectivité, de commen- etc. À Brest, nous avons même fait
cer à travailler avec quelques direc- fabriquer un sous-main plastifié pour
tions ou services «  testeurs  » qui les correspondants financiers, où
vont, notamment, avoir pour rôle de figure la liste des vérifications incon-
réfléchir avant les autres, d’élaborer tournables qui leur incombent  !
des circuits internes appropriés à la La réussite de l'accompagnement
constatation du service fait de façon humain du changement réside en
anticipée et dé-correlée de la récep- un équilibre subtil entre plusieurs
tion de la facture. éléments : mise en confiance des
agents vis-à-vis de la démarche, cu-
Dans le cas de Brest, cette phase
riosité et intérêt pour la nouveauté,
a été couplée avec la participation sentiment d’appropriation des chan-
de la métropole au groupe des pi- gements à venir dans une logique
lotes de l'AIFE pour la mise en place de gains (temps, énergie, simplifica-
du portail Chorus Pro. Les direc- tion), sens politique de l’action, visi-
tions testeuses ont donc aussi pris bilité sur la nature des changements
contact et eu des échanges avec (outils, tâches, procédures). Chaque
des fournisseurs eux-mêmes tes- action doit être conçue pour être ac-
teurs, sur l’utilisation de ce portail. cueillie, comprise et acceptée. Tout
Ce travail en amont a permis d'ana- cela suppose un réel plan d’action
lyser et d’ajuster, le cas échéant, les anticipé, construit, validé et soutenu
messages d’information et de mobi- par la direction générale de la collec-
lisation à porter ensuite auprès du tivité, dans une logique de complé-
reste de la structure. mentarité des actions et des acteurs.

68
 L'accompagnement
du changement

Chapitre 7 - L'intégration de la chaîne comptable

dans un programme global de dématérialisation
Fabienne Amiard
responsable du pôle « marchés et achats publics »,
cheffe de projet dématérialisation
au sein de la direction financière et juridique de Le Mans métropole
La dématérialisation de la chaîne 1 - S'interroger sur l’organisation
comptable est un véritable projet de de la collectivité et les outils utilisés
structure puisqu'il s’agit de dématé-
Les collectivités de grande taille dis-
rialiser des actes, des signatures
posent d’outils métiers très variés et
et des circuits. Il convient donc
professionnalisés, ce qui n’est pas
d’étendre la réflexion bien au-delà
forcément un atout au moment de
du seul logiciel financier, pour en-
mettre en place la dématérialisation
glober des outils transversaux de
de la chaîne comptable : logiciels de
workflow tels que parapheurs, ou-
rédaction de marchés, de suivi de
tils de signature électronique, etc.
procédures diverses (urbanisme),
de paie, chaque éditeur développe
Cela ne signifie pas, pour autant, qu’il
aujourd’hui sa solution intégrée de
faille déployer la dématérialisation
gestion électronique de documents,
dans tous les domaines et tous les
de transfert de fichiers, de signa-
services en même temps. Il faut sim-
ture, de parapheur, d’archivage, etc.
plement prendre un peu de hauteur
On se retrouve donc devant autant
afin d'éviter de démultiplier, dans tous
d’outils à vocation transversale que
les métiers, des outils ayant une fina-
de logiciels métiers.
lité identique (créer des documents,
organiser un circuit de validation pré- La multiplicité de ces outils génère
alable, signer, stocker, etc.). Une in- des coûts en temps et en argent :
terrogation globale sur l’organisation plusieurs maintenances à prévoir,
de départ, ainsi que sur la cible à at- plusieurs connexions pour signer
teindre, apparaît comme un préalable les documents, ce qui suppose que
incontournable. En effet, l’objectif de chaque utilisateur soit référencé dans
rationalité inhérent à la dématérialisa- chaque outil métier (avec un impact
tion impose de se poser les bonnes possible sur le nombre de licences),
questions très en amont. plusieurs développements, etc.

69
Et si, finalement, ces outils multiples les « professionnels » d’un secteur
ne simplifiaient pas mais, à l'inverse, particulier. Ce type d'organisation
complexifiaient les activités ? Com- permettra de conserver une vue
ment, dans ces conditions, fédérer d’ensemble, même en traitant des
autour d'un projet global de déma- détails, et constituera un atout ma-
térialisation ? Un même élu ne se jeur, voire incontournable, dans la
connectera pas, d'un côté, à l’outil réussite du projet.
financier pour signer les mandats
puis, d'un autre, à un outil marchés 2 - S’intégrer dans un panorama
pour signer les contrats et, enfin, à global d’obligations réglementaires
un troisième outil pour signer des
Un planning des échéances régle-
arrêtés alors qu’auparavant, tous
mentaires doit être tenu, afin de
les documents lui arrivaient dans un
croiser l’ensemble des impacts et
parapheur unique.
des outils nécessaires (parfois les
Avant de se lancer dans l’action, il mêmes, utilisés de façon transver-
faut donc : sale). Si beaucoup d’obligations ré-
- réaliser un état des lieux de tous glementaires se télescopent, il faut
les outils existants et générateurs éviter de raisonner de façon seg-
de documents ou de procédures mentée, par secteur et par à-coups.
devant être dématérialisés ; La liste ci-après récapitule les prin-
cipales échéances à garder en tête.
- remettre à plat l’organisation glo-
bale et les circuits ; - Envoi de flux PES V2 avec des
pièces jointes dématérialisées  :
- sensibiliser les équipes aux enjeux
pour les métropoles, cette obli-
pour fédérer les agents et les cadres
gation interviendra au 1er janvier
autour de solutions partagées par
2017, et deux ans plus tard pour
tous.
les autres structures. La dématéria-
De fait, l’analyse en coût global lisation couvre les pièces comp-
d'une mise en œuvre transversale tables (titres, mandats, bordereaux
s’impose dans tout projet de déma- signés) et les pièces justificatives
térialisation. Une solution opération- émanant de divers tiers ou de la
nelle peut consister à nommer un collectivité elle-même. La diver-
chargé de mission unique et à for- sité des pièces justificatives et leur
mer des groupes de travail stables provenance multiple constituent un
dans leur composition et réguliers obstacle qui peut sembler insur-
pour toutes les matières, quitte montable si une approche didac-
à ce que les membres réguliers tique et transversale n'est pas
soient appuyés ponctuellement par adoptée dès le départ.

70
- Facturation électronique avec électroniquement les offres dépo-
Chorus Pro au 1er janvier 2017 : sées pourra peut-être relancer le
l'échéance est étalée dans le temps, processus. Le dispositif MPS (mar-
jusqu'en 2020, en fonction de la ché public simplifié), qui permet de
taille de l'émetteur de la facture. candidater avec son seul numéro
Toutes les collectivités territoriales de SIRET, peut aussi y contribuer.
ainsi que les EPCI sont concernés Il faut donc, bien entendu, penser à
dès le 1er janvier 2017. Chorus Pro la signature des contrats par la per-
est un outil développé et mis à dis- sonne publique, à l'envoi des pièces
position gratuitement par l'Etat, qui au contrôle de légalité, au comptable
permet aux émetteurs de factures mais aussi aux entreprises candi-
de déposer celles-ci et d'en suivre dates puis titulaires. Il sera alors
le traitement au sein des collectivi- nécessaire de bien router et signer
tés publiques. Pour ces dernières, des pièces, de les stocker… comme
l'obligation de réception de factures dans de multiples autres domaines.
dématérialisées implique de repen-
- Géoportail de l’urbanisme, obli-
ser les circuits internes de transmis-
gatoire en 2020 : ce sera la plate-
sion des factures, de s'interroger
forme légale de publication et de
sur le traitement des factures papier
consultation des documents d'ur-
reçues au cours de la période de
banisme et des servitudes d'utilité
transition, de faire le choix d’un trai-
publique. La version 2 du Géopor-
tement unifié ou pas, etc. Autant de
tail a été mise en ligne le 16 avril
questions à trancher rapidement.
2016. Elle permet notamment aux
- Dématérialisation totale des pro- particuliers et professionnels de
cédures et contrats relatifs aux connaître, sur le périmètre d'un
marchés publics au 1er octobre projet, les règles d'urbanisme ap-
2018 : cette obligation concerne non plicables à ce territoire. À terme,
seulement les échanges en cours l'ensemble du territoire français
de procédure (déjà bien avancés (métropole et outre-mer) sera réfé-
avec l'utilisation généralisée des rencé et couvert. Les collectivités
profils d'acheteurs) mais aussi pen- génératrices de règles d'urbanisme
dant l'exécution. Les retraits de DCE devront permettre le libre accès à
se font exclusivement par téléchar- ces règles par cet outil. L'ensemble
gement sur la plateforme. La remise de la cartographie des collectivités
d'offres dématérialisées est encore doit donc être dématérialisé et stoc-
à la peine. La nouvelle réglemen- ké ; ce sont ainsi d'autres types de
tation issue du décret n° 2016-360 documents qui sont concernés par
du 25 mars 2016 permettant, dans une éventuelle gestion électronique
un premier temps, de ne pas signer de documents et de l'archivage.

71
- Etat civil et COMEDEC : cet ou- contrôle de légalité, courriers en-
til est en marche depuis 2012 et trants et sortants, tenue de réunions
a été généralisé en 2014 pour les sans présence physique, espaces
actes de l’état civil dématérialisés. collaboratifs. La mise en œuvre de
Il permet l'échange dématérialisé tous ces projets dans le temps doit
de données d'état civil détenues être pensée de façon globale.
par les communes avec le service
3 - Tirer parti d'outils transversaux
central de l'état civil de Nantes et
dans la mise en œuvre opération-
ceux qui doivent vérifier ces don-
nelle de la dématérialisation
nées à l'occasion de leurs missions
(les collectivités publiques et les Quelques outils novateurs méritent
notaires). L'utilisation et la mise en d'être explorés à l'heure de la dé-
œuvre de COMEDEC supposent matérialisation. L’utilisation de ces
des actes dématérialisés, de la outils uniques à buts multiples impli-
signature électronique avec certi- quera, dans un premier temps, la
ficat, du stockage, de l'archivage numérisation des documents des
légal, etc. Si le système couvre divers domaines concernés, puis la
aujourd'hui les actes de naissance, gestion de documents électroniques
il devrait, à terme, couvrir plus lar- natifs, mais aussi des circuits de
gement les autres actes d'état civil validation, des outils d'expédition,
(décès, mariage, etc.) et de nou- des signatures électroniques, de
veaux demandeurs (organismes l'archivage, etc.
sociaux, par exemple).
A - Un outil informatique au service
La liste ci-dessus pourrait être plus d’autres outils : le bus de service
longue encore. En matière de res- Appelé aussi par les initiés ESB
sources humaines, par exemple, la (« Enterprise Service Bus »), le bus
nécessité de dématérialiser s’im- de service est une plateforme qui
pose soit comme une faculté, soit permet aux applications de commu-
comme une obligation, mais cela niquer entre elles.
emporte les mêmes conséquences :
dossier individuel de l’agent, attes- Pour illustrer la chose, imaginons
tations employeur, déclarations rela- un car qui s'arrête à chaque sortie
tives aux emplois d’avenir, etc. de métro pour prendre des pas-
sagers (les documents issus de
Par ailleurs, en dehors des obliga- chaque outil métier), les emmener
tions réglementaires, les projets tous ensemble, les distribuer pour
divers de dématérialisation peuvent diverses actions (visa, signature,
être très nombreux au sein d'une etc.) et en suite les adresser finali-
collectivité : délibérations, arrêtés, sés à chaque destinataire désigné.

72
Le bus de service peut être interne : deuxième cas, des interfaces sont
notification d'une feuille de paie, obligatoires avec les applications
d'un courrier à un agent, d'un man- métiers concernées, ce qui peut être
dat visé et signé par un élu, etc. un frein auprès de certains éditeurs
Mais il peut aussi être externe, en de logiciels métiers.
ayant pour destination la préfecture,
Les fonctionnalités généralement
le comptable, un fournisseur, etc.
comprises dans cet outil sont les
L'intérêt d'un outil de ce type est qu'il suivantes :
gère l'ensemble du routage et du - création d'un document (soit direc-
circuit de validation pour toutes les tement, soit par importation d'un
applications, le retour d'information autre logiciel) ;
pouvant également se faire dans
l'autre sens pour être intégré dans - choix et paramétrage d'un circuit
chaque application métier. de validation, de visa ou encore
signature ;
Un autre intérêt non négligeable est
qu'il est interopérable avec toutes - envoi dans le circuit et notifica-
les applications métiers, mêmes tion par messagerie des actions
très fermées. Il n'y a pas d'inter- en attente pour chaque acteur
faces entre le bus et les applications (workflow) ;
diverses dans lesquelles il puise les - visa ou signature (avec effet légal
informations et documents à « em- ou non) ;
mener » et « ramener ».
- historique et stockage.
Toutefois, la mise en œuvre et
Là encore, il faut repenser les
l'administration d'un tel outil peuvent
circuits pour gagner en efficacité,
se révéler complexes sans accom-
et réfléchir éventuellement aux
pagnement. Et, bien sûr, son effica-
délégations de signature possibles
cité dépendra de la réflexion préala-
envers les élus et les agents, avec
blement menée sur les actes et les
les responsabilités engendrées.
circuits.
Pour aller un peu plus loin, il ne
B - Un outil fonctionnel transver-
s'agit plus de « copies scannées »
sal : le parapheur électronique
(l'original étant encore sur support
Il peut être géré de façon globale papier) mais bien d'originaux native-
dans un bus de service comme ment électroniques n'ayant aucune
développé ci-dessus, mais aussi existence « physique ». Là réside
comme outil unique (mais trans- l'aboutissement de la dématériali-
versal tout de même). Dans ce sation totale.

73
C - Un outil de stockage collabora- préciser qu'une réflexion amont
tif transversal : la gestion électro- est essentielle dans la réussite de
nique de documents (GED) la mise en œuvre d'une telle solu-
La GED est un outil permettant de tion pour permettre un paramétrage
gérer des documents. La gestion efficace et, surtout, pérenne dans
recouvre un ensemble d'actions sur le temps : un plan de classement,
une masse de documents (textes, des acteurs et rôles identifiés, des
photos, plans, etc.) : création, im- circuits éventuels, etc. Encore une
portation de documents extérieurs, fois, la remise à plat de l'organisa-
indexation, classement, stockage, tion doit être réalisée afin de ne pas
accès multiples et ouverts, diffusion, simplement reproduire, sans y réflé-
espaces collaboratifs, etc. Inutile de chir, les schémas antérieurs.

74
 L'accompagnement
du changement

Le témoignage du comptable de Brest

L'élaboration d'une nomenclature des pièces justificatives

de recettes
Michel Cantegril
trésorier de Brest municipale
Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : Brest métropole,
ville de Brest, CCAS.
Nombre de budgets : 19.
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 42 000 mandats et 9 000 titres.
Le travail présenté ici a été mené en collaboration entre les services
de la trésorerie de Brest municipale et les services ordonnateurs de
Brest métropole et de la ville de Brest.

1 - Les raisons de ce travail

La dématérialisation totale des flux financiers imposée, de façon
accélérée, pour les métropoles (délai de trois ans fixé par la loi
n°  2014-58 du 27 janvier 2014) nécessite une gestion et un archivage
rigoureux des pièces justificatives indispensables aux contrôles
du comptable public (articles 18 et 19 du décret n°  2012-1246
du 7 novembre 2012 relatif à la gestion budgétaire et comptable
publique).

Or, en l'absence de toute nomenclature officielle des pièces

justificatives de recettes, il est rapidement apparu aux acteurs
brestois qu'on ne pouvait laisser perdurer, au sein des services
gestionnaires de la ville et de la métropole, des appréciations
approximatives et différentes, d'un service à l'autre, quant aux
pièces à fournir à l'appui des titres de recettes. La constitution d'un
répertoire des pièces justificatives de recettes a donc constitué

75
une étape incontournable du chantier de dématérialisation, afin
de faciliter la tâche de tous les intervenants en clarifiant et en
uniformisant le traitement des opérations :

– du côté de l'ordonnateur, grâce à une information précise et

complète permettant de se référer aux mêmes justifications pour
le même type d'opération dans tous les services gestionnaires ;

– du côté du comptable, pour une appréciation parfaitement

encadrée des justifications présentées et un visa incontestable
de la régularité des opérations reçues.

2 - Les modalités de réalisation

L'élaboration d'un tel document, dont l'intérêt principal réside dans sa
valeur de référence incontestable pour tous ses utilisateurs, devait
résulter d'un travail commun, produit d'une véritable collaboration
entre les différentes parties intéressées. Dans le cadre du projet
d'optimisation de la chaîne comptable mis en œuvre par les services
ordonnateurs et articulé autour de la dématérialisation, des ateliers
collaboratifs ont été mis en place, dont cinq concernaient les pièces
justificatives (à la fois de dépenses et de recettes).

La démarche est partie de l'établissement, par les services

du comptable, d'un état des lieux exhaustif des titres émis par
imputation budgétaire. Cet état, complété d'un recensement des
pièces justificatives apparaissant nécessaires au visa intellectuel
(parmi celles déjà produites, ou à la place et en complément
de ces dernières), a été proposé pour avis, sous la forme d'un
tableau, à l'ensemble des directions opérationnelles des services
ordonnateurs.

Les échanges précis permis par cet outil ont rendu possible
l'établissement d'une nomenclature sinon exhaustive, au moins très
complète de pièces justificatives, dont l'édition porte naturellement
le double timbre de l'ordonnateur et du comptable.

L'efficacité du dispositif mis en place facilitera, en outre, à l'avenir, la

mise à jour du répertoire qu'imposeront l'évolution de l'activité des

76
collectivités gérées (ville et métropole) et celle de la réglementation
applicable à leur gestion.

3 - Les avantages retirés

Par-delà les raisons qui ont motivé la réalisation de ce travail, dont
l'intérêt peut difficilement être remis en cause (rationalisation des
tâches permettant de précieux gains de temps pour l'ensemble des
intervenants, facilitation, pour l'ordonnateur, du classement et du
nommage des pièces justificatives imposés par la dématérialisation),
il convient d'insister sur l'importance des avantages suivants :

– chez l'ordonnateur,

- pour les directions opérationnelles en charge de liquider les

recettes, l'apport d'un outil pratique, à la fois en ligne et en
version papier, guidant précisément les correspondants
financiers dans les pièces à fournir, s'agissant tant de leur
nature que de leur complétude ;

- pour la direction des finances, une centralisation et un contrôle

plus aisés de l'ensemble des opérations ;

- de façon plus générale, une amélioration des conditions

de gestion, propre à favoriser la mise en œuvre future et
souhaitable d'un contrôle partenarial allégé ;

– pour les services du comptable, l'outil réalisé :

- constitue, grâce à l'aide pratique qu'il apporte, un encourage-

ment au développement du visa des recettes, traditionnelle-
ment plus négligé que celui des dépenses, bien qu'aussi im-
portant, et une assurance de la qualité de ce visa ;

- offre un outil de contrôle interne du visa de la recette ;

– pour l'ensemble des intervenants, un pas supplémentaire a été

franchi en faveur de l'amélioration de la qualité comptable.

77
À titre d'exemple, voici cinq extraits de la nomenclature de pièces
justificatives établie.

78
79
80
 L'accompagnement
du changement

Les questions indispensables à se poser

à cette étape du projet

Quel cycle de formation mettre en œuvre ?

Dans quel cycle de décision dois-je m’intégrer ?
Comment créer l’adhésion en interne (définir des groupes
de travail, des cycles de réunions, etc.) ?
Comment segmenter mon projet (directions pilotes,
domaines, etc.) ?
Quels supports de travail et de communication ?
Quels dispositifs d’accompagnement ?
Comment assurer l’assistance au changement ?
Quelles évolutions dans les conditions de travail ? Quels
aménagements de poste à prévoir ?
Quel rôle pour le comptable ? Comment l'associer au projet ?

81
82
4 La communication

Chapitre 8
Communiquer autour du projet de dématérialisation 85

Chapitre 9
Création et promotion d’un label
autour d’un projet d’e-administration 91

Le témoignage de Brest
La communication envers le secteur économique 97

Les questions indispensables

à se poser à à cette étape du projet 101

83
84
 La communication

Chapitre 8 - Communiquer autour du projet de dématérialisation

Eléna Suzat
cheffe de projet « dématérialisation et réorganisation comptables »
à l'eurométropole de Strasbourg

Bien souvent, la dématérialisation Sur quels partenaires et sponsors

comptable et financière apparaît, peut-on s’appuyer ?
de prime abord, comme un projet
Une clé d’entrée pour aborder un
à intérêt politique limité et concer-
plan de communication relatif à la
nant essentiellement l’administration.
dématérialisation consiste à distin-
Dans le pire des cas, l’aura de tech-
guer deux stratégies : en interne et
nicité qui l’entoure peut provoquer
en externe.
quelques sueurs froides et disposer
les collectivités territoriales à la pro- 1 - La communication interne :
crastination. Pourtant, et c’est l’objet entre transparence
de cet ouvrage que de le démontrer, et accompagnement du changement
la dématérialisation constitue une L’enjeu de la communication in-
formidable opportunité de moderni- terne va au-delà de la simple in-
sation de l’administration. Une stra- formation : elle doit revêtir un effet
tégie de communication bien cali- performatif en favorisant l’adhé-
brée peut tout à fait contribuer à en sion et la mobilisation de chacun.
donner une image positive, et à en L’exercice consiste, à la fois, à don-
faire un véritable levier d’adhésion ner du sens au projet et à se servir
au changement. des moments de communication
Pour adapter sa communication au comme moyen privilégié d’accompa-
plus près du contexte de sa collecti- gnement du changement et d’écoute
vité, il conviendra de s’interroger sur active. De l’information régulière
plusieurs aspects. Quels sont les pu- est, certes, nécessaire pour assu-
blics cibles ? Pourquoi souhaite-t-on rer la transparence de la démarche,
communiquer  ? Quelles modalités mais cela ne permet pas de faire
de communication utiliser  ? Quels l’économie d’une méthodologie
doivent être la fréquence et le ca- de projet (formations, comitologie,
lendrier de communication ? Quels séminaires, ateliers d’expression et
messages faire passer ? de participation, gestion des oppo-

85
sitions, « assertivité », etc.), qui est présenter le contexte, les enjeux,
une condition de réussite fondamen- le calendrier et les avantages de la
tale de la dématérialisation comp- dématérialisation, en privilégiant des
table et de la diffusion des nouveaux réunions bilatérales pour récolter
procédés au sein de la collectivité. leur adhésion à un positionnement
éventuel comme direction pilote, et
Bien entendu, les messages, pour discuter des grandes options
les supports et le calendrier de organisationnelles qui s’offrent à
diffusion pourront différer selon eux. Il ne faut pas, non plus, omettre
que l’on s’adresse aux élus, à la d’informer le comité de direction
direction générale et à l’équipe de des étapes principales et des arbi-
direction, aux managers financiers, trages essentiels à rendre.
aux organisations syndicales, aux
agents comptables ou aux agents Les « managers financiers » des
opérationnels. directions opérationnelles repré-
sentent, quant à eux, un échelon
Le meilleur moyen pour promou- central dans la mise en œuvre
voir la dématérialisation auprès de la dématérialisation, en tant
des instances dirigeantes de la que courroies de transmission
collectivité, élus et direction gé- pour les remontées du terrain vers
nérale, est de mettre en lumière l’équipe projet, et les informations
les bénéfices de la dématérialisa- que celle-ci doit faire redescendre.
tion comptable (voir chapitre  1), et Relais du projet de dématérialisa-
de montrer ses liens avec le déve- tion dans leur direction, tant auprès
loppement de l’e-administration et la des comptables que des agents
modernisation de l’image de la col- techniques, leur participation régu-
lectivité. Il convient aussi, a minima, lière aux groupes de travail et à la
de porter les enjeux de la dématéria- comitologie du projet est incontour-
lisation à la connaissance des élus nable. Pour susciter leur adhésion,
finances et RH. Si possible, on s’ap- il est intéressant de poser le constat
puiera sur leur participation aux ins- avec eux des points forts et des
tances stratégiques du projet de fa- pistes d’amélioration qui existent en
çon ponctuelle. La direction générale matière d’exécution comptable. Il
en charge des ressources peut être peut être opportun, dans un premier
positionnée idéalement en direction temps, de s’appuyer sur les profils
de projet, et un reporting régulier à les plus volontaires, pour œuvrer
son attention sera assuré. Quant ensuite à la conviction des respon-
à l’équipe des directeurs-trices, il sables plus « neutres », voire oppo-
convient, en amont du projet, de leur sés au changement.

86
Les managers financiers seront as- travail, etc.) et des évolutions dans
sociés de près à la formulation des les missions des agents. L’identifi-
objectifs du projet de dématérialisa- cation des difficultés liées au projet,
tion comptable et d’une éventuelle ré- des propositions d’actions correc-
organisation. Des temps de réflexion tives et des modalités de participa-
collective sont à prévoir dans le cas tion des agents seront de nature à
où des réorganisations de grande créer un climat social propice au
ampleur sont envisagées. La trans- changement. On pensera également
mission des comptes-rendus des à associer à la démarche les acteurs
instances de pilotage aux managers de la prévention.
financiers peut également être un
moyen d’assurer un suivi régulier et Plus le public cible est composé
transparent du projet. Pour les aider de praticiens, plus les informa-
dans leur fonction de communicant tions doivent revêtir, dans la
et de porteur du changement, une mesure du possible, un carac-
formation à l’accompagnement du tère concret. Mais l’incertitude est
changement peut leur être délivrée. parfois grande dans un projet de
dématérialisation qui, bien souvent,
En ce qui concerne l’information bouscule les pratiques, les outils et
et la concertation avec les orga- l’organisation. Pour composer avec
nisations syndicales, elle pourra cette incertitude inhérente au mode
s’effectuer via des rendez-vous projet, le message d’une démarche
réguliers, favorisant la prise en « pas à pas » doit être fréquemment
compte des alertes des syndicats répété avec, à l’appui, un calendrier
et l’explication des contraintes et à grosses mailles des étapes du
des options du projet. Le dialogue projet (cadrage et objectifs, état des
social sera d’autant plus cohérent lieux, ateliers de réflexion technique
qu’il sera initié et préparé par l’équipe et organisationnelle, arbitrage des
projet, avant d’être éventuellement scénarios, déploiement). Comme
décliné dans les directions, tout en dans tout projet à fort impact, un tra-
prenant en compte leurs spécificités. vail d’annonce des changements,
Pour garantir la transparence de la d’écoute et de concertation, de ges-
démarche, les résultats au sein des tion des craintes et des contradic-
instances paritaires seront rendus tions est à prévoir.
publics, et expliqués au besoin. Les
organisations syndicales seront par- Dans la phase amont du projet, des
ticulièrement sensibles à la prise en visites de « benchmark » dans des
compte des nouvelles conditions de collectivités alentours ayant déjà
travail issues de la dématérialisation mis en œuvre la dématérialisa-
(poste de travail, locaux, charge de tion peuvent permettre à une petite

87
équipe de comptables représenta- régime dématérialisé, une évaluation
tifs des directions de se projeter et a posteriori peut être prévue pour
d’être rassurés. Inviter des agents amender, le cas échéant, les procé-
opérationnels et des agents comp- dures et les organisations.
tables, lors d’études de marché
Pour monter un tel plan de com-
sur les prestataires de parapheur
munication interne, l’équipe projet
électronique, facilite l’expression
devra s’interroger sur les éléments
du besoin directement auprès des
qu’elle souhaite mettre en avant. Elle
entreprises, qui peuvent réaliser des
pourra également s’appuyer sur les
démonstrations d’outils sur écran.
conseils de la direction de la com-
On insistera également sur les munication, bien entendu, mais
modifications concrètes dans les également sur des sponsors. Il
missions et les conditions de travail s’agit de partenaires privilégiés, des
induites par la dématérialisation. « personnalités » de la collectivité, qui
Des formations aux outils de la dé- peuvent devenir de véritables relais
matérialisation, mais également sur d’opinion. On peut penser aux élus
les sujets financiers et comptables en charge des finances et à l’exé-
de manière plus générale, permet- cutif, mais également à la direction
tront de renforcer une culture de départementale ou régionale des
gestion partagée, et de participer à Finances publiques, ou à certains
la professionnalisation des agents. membres de la direction générale.
Des rencontres régulières sur des On peut aussi imaginer la possibilité
sujets comptables entretiendront de recruter des ambassadeurs en
des connaissances actualisées et interne pour diffuser les informations
partagées. dans les directions.
Pendant le déploiement du projet, Les supports d’information peuvent
il sera important d’organiser des être variés, même si on privilé-
temps réguliers d’échange et de suivi giera bien sûr le format dématé-
de la mise en œuvre, pour gérer les rialisé ! L’intranet de la collectivité,
anomalies et réajuster l’organisation les journaux périodiques internes,
technique et fonctionnelle. Si la col- une newsletter de la dématéria-
lectivité fait le choix de déployer la lisation constituent des supports
dématérialisation avec des directions à large diffusion. Des sondages
ou des budgets pilotes, des retours en ligne sur des sujets comp-
d’expériences aux autres services tables ou le marketing du projet
seront intéressants et de nature à permettront une participation ori-
rassurer les plus réticents. Après un ginale des agents. Il est important de
certain temps de fonctionnement en montrer la disponibilité de l’équipe

88
projet pour répondre aux questions son acception la plus large, la déma-
des agents : une boîte courriel dédiée térialisation est, en effet, susceptible
pourra être une bonne solution. Des de faciliter la relation avec l'usager,
réunions d’information s’appuyant de fiabiliser et simplifier les proces-
sur le réseau des comptables, ou sus, de générer des économies et
des points d’information en plus petit des gains de productivité. La déma-
comité, sont toutefois indispensables térialisation comptable et financière
pour répondre à des interrogations peut être évoquée dans le cadre
précises, rassurer, humaniser les d’autres projets transversaux de la
relations et prendre note des remon- collectivité (démarche performance,
tées de terrain, en complément à agenda 21, administration digitale
l'information du plus grand nombre. et e-démarches pour les citoyens,
développement durable, paiement
2 - La communication externe : en ligne, etc.). Un véritable cercle
entre modernisation de l’image de vertueux peut être valorisé : à partir
la collectivité et informations utiles de la dématérialisation comptable et
La dématérialisation comptable et financière et de celle des factures,
financière ne se résume pas à des d’autres projets de dématérialisation
modifications administratives et in- vont suivre et s’enchaîner.
ternes : les impacts sur les usagers, Plus pratiques mais néanmoins in-
et plus particulièrement sur les en- contournables, les messages rela-
treprises, sont importants. La stra- tifs aux informations utiles liées à
tégie de communication externe la dématérialisation doivent faire
doit permettre à la collectivité de l’objet d’une communication pré-
faire valoir une image modernisée cise. Les fournisseurs sont, en effet,
et aux entreprises d’anticiper les des partenaires privilégiés dans la
changements liés à la dématéria- mise en place de la dématérialisa-
lisation des procédures. Commu- tion native, en passant le plus tôt
niquer en externe, c’est poursuivre possible à la facture électronique
et approfondir la relation partenariale sur Chorus Pro et à la dématériali-
avec les fournisseurs, et assurer leur sation des marchés publics dans le
accompagnement dans un cadre cas où la collectivité est adhérente
clair et transparent. à une plateforme de consultation en
La promotion d’une image moder- ligne. Une telle communication peut
nisée de la collectivité doit viser également être l’occasion de redon-
une cible large : il s’agit de mettre ner du sens à des actions lancées,
en lumière le dynamisme de l’e-ad- voire déjà en place, pour de l’e-ad-
ministration et les bénéfices que ministration (comme le paiement en
chaque usager peut en retirer. Dans ligne via TIPI). De manière générale,

89
il convient, dans un premier temps, Plusieurs supports peuvent être
de montrer ce que la dématérialisa- prévus pour assurer la communi-
tion apporte : des services supplé- cation externe. Des présentations
mentaires aux entreprises, via des publiques lors de salons de l’achat
factures payées dans un délai plus public, des réunions spécifiques
court, la possibilité de suivre l'avan- dans les chambres de commerce et
cement du traitement des factures d’industrie et les chambres des mé-
et des marchés, un accès amélioré tiers et de l’artisanat donneront corps
et plus souple à la commande pu- à la politique d’e-administration de la
blique, une participation au déve- collectivité et montreront que celle-ci
loppement durable et à la réduction s’inscrit dans un mode de commu-
de la consommation de papier, des nication ouvert et fondé sur le dia-
économies logistiques, une sécuri- logue. Le fait de cibler les têtes de
sation des échanges avec les col- réseau (fédérations, syndicats patro-
lectivités locales, des gains dans naux) et de distribuer de la documen-
les coûts de traitement des factures. tation (par exemple les dépliants de
Dans un deuxième temps, la com- l’AIFE) peut favoriser une diffusion
munication portera sur des aspects en cascade de l’information. On pré-
très concrets : les solutions offertes férera un courrier personnalisé pour
(portail Chorus Pro, plateforme de donner aux fournisseurs les informa-
dépôt en ligne des offres de marché, tions indispensables à la dématéria-
adresse de facturation spécifique), lisation des factures et des marchés
le calendrier de la dématérialisation (acquisition d’un certificat de signa-
et les bonnes pratiques à respecter ture électronique pour les marchés,
pour assurer que la dématérialisa- obligation de mentionner le numéro
tion se déroule dans les meilleures d'engagement sur les factures, bon
conditions possibles. adressage des factures, etc.). Les
La direction du développement bons de commande et les clauses
économique, la direction de la com- des marchés publics incluront des
munication, la direction de la com- éléments relatifs à la dématérialisa-
mande publique et le cabinet repré- tion et aux modalités de facturation.
sentent des partenaires précieux Le site Internet de la collectivité peut
pour l’élaboration de la stratégie de également être un bon support. Pour
communication externe et pour as- les collectivités frontalières, il sera
surer que les élus disposent des élé- intéressant de prévoir des supports
ments de langage et de connaissance de communication traduits dans la
essentiels sur ces sujets. langue du pays voisin.

90
 La communication

Chapitre 9 - Création et promotion d'un label

autour d'un projet d'e-administration
Emmanuelle Borel
responsable du service « exécution comptable »,
adjointe au directeur des finances de Brest métropole océane

Lorsque, en 2014, Brest métropole flexion sur les enjeux, les objectifs
commence à travailler sur la déma- et la stratégie à mettre en œuvre
térialisation de la chaîne comptable, pour y arriver.
la notion de dématérialisation est
abordée essentiellement dans sa La dématérialisation devenant alors
dimension « outil » et d’un point de un véritable « projet », il faut le nom-
vue strictement informatique. Les mer, le faire connaître, communi-
échéances sont connues mais pas quer sur les enjeux, le contexte,
forcément appréhendées de façon les objectifs, la méthode, les calen-
structurée et, le sujet n’étant pas driers, etc. Et, si possible, donner
identifié en soi comme un « pro- à ce projet une dimension faisant
jet », aucune structure ni aucun por- appel à l’imagination de chacun des
tage n’existe à ce stade. Le risque acteurs concernés. Retour sur la
est grand que la dématérialisation naissance d'ODICE (à prononcer :
se résume au fait de décalquer en « odicé ») au sein de la métropole
format informatique les processus de Brest.
papier préexistants.
1 - Choisir un nom qui ait du sens
Fort heureusement, une réflexion
en interne permet de faire émer- Puisqu'il s'agissait de parler d'Opti-
ger rapidement le constat suivant : misation de la Chaîne Comptable et
la dématérialisation ne doit pas se des Procédures Financières de la
cantonner à une affaire de spécia- Collectivité, nous aurions pu dénom-
listes informatiques, mais deve- mer le projet, tout simplement, par
nir un projet à part entière, avec la suite de majuscules « OCCPFC ».
une dimension organisationnelle Mais comment imaginer l'adhésion
interne forte, nécessitant des com- des agents à un acronyme aussi
pétences plurielles et une vraie ré- barbare ?

91
La réflexion avançant, nous avons 2 - Choisir un visuel accrocheur
finalement extrait les lettres O, D, I,
Après quelques tâtonnements in-
C et E de l'expression « Optimisation
fructueux en interne, nous avons fait
De la chaîne ComptablE », de façon
appel au talent d’un graphiste local
à fabriquer un nom plus porteur et
qui a produit un logo simple, au gra-
consensuel. ODICE véhicule, en
phisme lumineux, rappelant la mer et
effet, un imaginaire lié à la mytho-
la Grèce puisque le nom choisi invite
logie grecque, à l’épopée d’Ulysse,
au voyage et correspond à l’excel-
le vainqueur de la guerre de Troie
lence maritime de Brest. Enfin, les
qui, après avoir surmonté de nom-
branches multicolores du logo rap-
breuses difficultés, finit par arriver
pellent le portage transversal du pro-
à Ithaque. jet, font écho à sa dimension plurielle
et à la contribution d’un ensemble de
Nous nous sommes donc appro-
partenaires internes et externes.
priés cet imaginaire mythologique
et avons embarqué, pour ce grand Bien évidemment, sur les différents
voyage, l’équipe projet, les corres- supports de communication de la
pondants financiers, les respon- métropole, le logo d'ODICE ne se
sables des services « administration substitue pas au logo de Brest mé-
et gestion », les directeurs, la direc- tropole, mais le complète lorsqu'il
tion générale... Et même les élus ! est question du projet.

OPTIMISATION
DE LA CHAÎNE COMPTABLE

92
3 - Utiliser ce nom pétence du sujet qui les concerne et
comme une marque de reconnaître les messages.
Le nom ODICE, avec son logo as- La propriété du logo nous permet
socié, a tout de suite été utilisé par de marquer tous les supports pro-
la collectivité comme une marque duits à l’effigie du projet et de por-
au service du développement du ter une signature englobant toute
projet : ODICE  joue un rôle d’appro- l’équipe projet. Ainsi, par exemple,
priation et d’authentification  pour les diaporamas de présentation de
l’équipe projet. Vis-à-vis des agents la démarche en interne sont tous
de la collectivité concernés par les signés ODICE, avec le logo. Ils
conséquences de la dématériali- ne sont pas identifiés sous le nom
sation sur leur travail, comme des d’une personne ou d'une direction,
partenaires internes et externes, la ce qui donne aux messages véhi-
fonction de la marque ODICE est culés une dimension globale portée
multiple. par une entité structurée, cohérente
A - ODICE est un outil et solidaire.
d’identification
Il en va de même pour la communica-
Cette signature permet aux agents de tion avec l’extérieur : DDFiP, DGFiP,
repérer immédiatement les prescrip- autres acteurs de la sphère publique
tions entrant dans le champ de com- (comme la CCI) et fournisseurs.

Les nomenclatures des pièces justificatives à l’appui des mandats et des titres, coproduites
avec la trésorerie municipale, sont doublement identifiées par les logos « Brest métropole » et
« ODICE ».

93
B - ODICE est un gage ment de la facture (les correspon-
de qualité et une garantie dants financiers). Les organisations
pour l’agent syndicales sont régulièrement infor-
mées, la direction générale est dans
Le projet bénéficie d’un capital sym-
son rôle d’arbitre pour les décisions
pathie et qualité. Structuré de façon
organisationnelles avec les plus
solide et anticipée, il bénéficie d’une
grands impacts, et les élus sont les
gouvernance propre (voir schéma
meilleurs porte-parole du projet  !
présenté dans le chapitre  6), tout en
Chaque strate du processus facture
s’appuyant également sur la gouver-
est présente dans le projet et les
nance de la collectivité. La trésore-
dimensions humaines et techniques
rie municipale participe au comité
sont prises en compte.
de pilotage ainsi qu’au groupe pro-
jet. Des élus jusqu’aux correspon-
dants financiers, toute la chaîne C - ODICE est un repère simple
comptable est représentée dans
Le logo avec ses branches multico-
ces instances.
lores permet d’identifier immédiate-
Le projet est composé d’acteurs ment le concept de la dématérialisa-
métiers, au plus proche du traite- tion dans sa dimension plurielle.

94
Le projet ODICE a son propre es- Les rendez-vous réguliers, les formes
pace collaboratif (sous SharePoint) différentes de communication, le ci-
sur le site de la collectivité. Chaque blage des messages afin de porter
sous-projet bénéficie de l'identifi- une parole juste et précise ont per-
cation ODICE pour garder la cohé- mis, au fil des mois, une familiarisa-
rence globale. tion des agents avec le projet ODICE
et, par voie de conséquence, une fa-
Chaque dimension du projet fait miliarisation avec les conséquences
l’objet de groupes de travail spéci- pratiques et organisationnelles de la
fiques et d’une instruction particu- dématérialisation. ODICE fait désor-
lière, au service du projet global. mais partie du paysage et de l’envi-
Par exemple, la dimension « ac- ronnement professionnel des agents
compagnement des agents » est un de Brest métropole ; c'est un élément
sous-projet ODICE. L’apposition du de ralliement des agents concernés
logo sur les supports de présenta- par les évolutions liées à la déma-
tion, les documents de travail, les térialisation ainsi qu’un élément de
schémas, les invitations Outlook, fidélisation.
les séances de formation et d’in-
formation permet immédiatement 4 - Au-delà d’une marque,
de situer le contexte et le sens de un concept
l’intervention. Cette expérience de portage de pro-
jet multidimensionnel, sur une durée
Présent depuis novembre 2014 au longue, avec le pilotage fort d’une di-
sein de Brest métropole, et accom- rection « ressources », a marqué un
pagnant les agents au fil des étapes tournant dans la façon d’appréhen-
et des transformations, il a permis der le changement et de le porter au
de construire une relation entre sein de la collectivité. La métropole
l’équipe projet, la direction des fi- a prouvé sa capacité à s’approprier
nances, les agents impactés par les en interne des concepts issus de la
conséquences de la dématérialisa- communication et de la publicité, au
tion et les partenaires extérieurs tels bénéfice d’une œuvre collective de
que la DGFiP, la DDFiP et l’AIFE. service public.

95
96
 La communication

Le témoignage de Brest

La communication envers le secteur économique

Emmanuelle Borel
responsable du service « exécution comptable »,
adjointe au directeur des finances de Brest métropole océane

Chiffres-clés
Entités concernées par la dématérialisation : Brest métropole,
ville de Brest, CCAS.
Nombre de budgets : 19.
Nombre de mandats et titres concernés (données pour l'année
2015) : 42 000 mandats et 9 000 titres.

Une ordonnance du 26 juin 2014 impose à la sphère publique

locale l’acceptation de factures électroniques, via le portail Chorus
Pro, à compter du 1er janvier 2017. La métropole de Brest entrant
évidemment dans le champ d’application de cette ordonnance,
elle se devait d’être en situation d’intégrer, au sein de son logiciel
de gestion financière et de ses processus internes, les factures
dématérialisées déposées par ses fournisseurs en 2017. Le
dénominateur commun de ce projet, à la fois pour les entreprises
et les collectivités, réside dans l’intérêt partagé qu’offre le portail de
dématérialisation.

L’obligation réglementaire découlant de l'ordonnance de juin 2014

est progressive selon la taille des fournisseurs et, par ailleurs, elle
n’est pas assortie de mesures coercitives pour les entreprises qui
ne la respecteraient pas. Tout l’enjeu, pour Brest métropole, la ville
de Brest et le CCAS, a été de convaincre le plus grand nombre
possible de fournisseurs de l’intérêt pratique et économique d'utiliser
le portail Chorus Pro dès sa mise en service en janvier 2017 et ce,
quelle que soit leur taille.

97
Pour cela, l’équipe projet s’est appuyée sur l’expertise des
directions du développement économique et de la communication
de la collectivité, lesquelles ont déterminé, en lien avec l’élue aux
finances et première vice-présidente de Brest métropole, une
communication adaptée tant dans la nature des messages délivrés
que dans le rythme et les moyens utilisés pour faire passer ces
messages.

Les messages à destination des fournisseurs ont été basés sur

deux axes :

– l’impact positif d’un délai de paiement raccourci sur leur trésorerie ;

– la mise à leur disposition d'une information facile d'accès et

systématique sur l’état d’avancement du traitement de leurs
factures, via le retour des « statuts de la facture » permis par le
portail Chorus Pro.

Les messages ont été calibrés à dessein au bénéfice des petits et

moyens fournisseurs, car ils seront les premiers bénéficiaires de
cette nouvelle méthode de traitement de leurs factures. Nous avons
choisi, par exemple, d'expliquer aux artisans qu’ils pourraient savoir
où en était le traitement de leurs factures indépendamment des
heures d’ouverture de la métropole ou de la trésorerie municipale.

Le rythme de délivrance des messages a été calculé pour arriver

chez les fournisseurs au moment le plus adéquat. L’équipe projet
s’est d’abord concentrée sur l’information de fournisseurs dits
« testeurs », c’est-à-dire ciblés pour utiliser le portail Chorus Pro
dès sa préouverture en septembre 2016, afin de le tester et d’en
affiner la conception et les modalités pratiques d’utilisation. Une
soixantaine d'entreprises ont été retenues dans ce groupe.

Dans le même temps, la collectivité a invité officiellement les « têtes

de réseau » à participer à une réunion d’information à la chambre
de commerce et d’industrie de Brest, le 4 février 2016, afin de
leur présenter l’intérêt immédiat et direct à utiliser le portail. Parmi
les invités figuraient notamment les présidents de la FDBTP, de

98
la CGPME, du MEDEF, de l’Ordre des experts-comptables, de l’Ordre
des médecins, la CAPEB, la CRESS, la FNAIM, l’URSCOP, etc.

À compter de septembre 2016, des « petits déjeuners profession-

nels » vont être organisés par Brest métropole au campus des mé-
tiers de Brest. Animés par l’équipe projet, ils auront pour but d'expli-
quer concrètement comment fonctionne le portail et de convaincre
les fournisseurs « petits et moyens » du Finistère d’utiliser le portail
Chorus Pro dès son ouverture en janvier 2017, pour bénéficier de
délais de paiement optimisés et de l’information sur le traitement de
leurs factures.

À l’automne 2016, des courriers d’information accompagnés d’ex-

plications techniques (dépliants, schémas) partiront à destination
de tous les fournisseurs de la collectivité, indépendamment de leur
situation géographique.

Dès le mois de janvier 2017, les bons de commande émanant

de la collectivité, enrichis d’informations spécifiques, permettront
aux fournisseurs de disposer d'éléments à la fois techniques et
comptables pour se connecter au site Chorus Pro et déposer leurs
factures.

Les moyens de communication utilisés ont été très divers :

– présentation de diaporamas lors de réunions d’informations ;

– remise de ces diaporamas et des dépliants de l’AIFE sur des clefs

USB à l’effigie de la collectivité et des prochaines fêtes nautiques
Brest 2016 ;

– courriers d’information, mailings systématiques ;

– bons de commandes enrichis d’informations sur Chorus Pro ;

– dès 2016, une clause a été insérée dans les marchés passés par
la collectivité, informant les entreprises de l’échéance prochaine
et de l’utilisation à venir de ce portail ;

99
– sur le site Internet de la collectivité, une animation va être
installée, schématisant le dépôt de factures sur le portail ;

– des « kits de communication » vont équiper les correspondants

financiers qui sont en première ligne vis-à-vis des fournisseurs.
Cela leur permettra de disposer d'éléments de langage adéquats
et de fournir une information de proximité et immédiate ;

– une « hotline » à destination des fournisseurs sera mise en

place dès janvier 2017, en lien avec la plateforme téléphonique
de Brest métropole. Elle permettra aux fournisseurs en quête
d’informations ou en difficulté d’être accompagnés dans la mise
en œuvre de l’outil.

100
 La communication

Les questions indispensables à se poser

à cette étape du projet

Vais-je communiquer ?
Vers quel public (en interne : agents comptables, opérationnels,
tous agents, élus ; en externe : entreprises, fournisseurs) ?
Comment vulgariser pour associer le plus grand nombre ?
Comment donner du sens ?
Comment donner de la lisibilité à mon projet ?
Quels sont les moyens de communication à ma disposition ?
Comment définir son plan de communication (interne et externe) ?
Sur quels réseaux professionnels s’appuyer (associations d'élus,
clubs utilisateurs, etc.) ?

101
102
 Quand le projet
5 s’achève...

Chapitre 10
L’heure du bilan : finalement, la dématérialisation
est-elle source d’optimisation ? 105

103
104
 Quand le projet
s'achève...

Chapitre 10 - L’heure du bilan : finalement, la dématérialisation

est-elle source d’optimisation ?
Julien Bargeton
adjoint à la maire de Paris en charge des finances, des sociétés d’économie mixte,
des marchés publics et des concessions 
Adam Nafa
directeur de programme au secrétariat général de la ville de Paris 
Sébastien Jault
chef du pôle « supports et tiers » du centre des opérations financières
à la direction des finances et des achats de la ville de Paris

La ville de Paris dématérialise ses résiduelles « papier » inférieur à 6 %

mandats de dépense vers le comp- trois mois après le lancement et, dé-
table public, avec les pièces justifica- sormais, inférieur à 3 % du volume
tives associées, depuis septembre des pièces justificatives envoyées
2011. Les justificatifs de recette ont (plus de 850 000 chaque année).
été déployés l’année suivante. La
Cette dématérialisation est dite glo-
volumétrie des échanges avec le
bale au sens où le projet de déma-
comptable est très importante :
térialisation lancé en avril 2010 a
- 10 milliards d’euros en dépense et revisité toutes les procédures de
en recette ; dépenses et recettes de la col-
- l’équivalent de 20 tonnes de papier lectivité (paie, dépenses, marchés,
économisées chaque année, soit aides sociales, etc.) et a visé à faire
environ quatre millions de pages et profiter l’ordonnateur et la direction
plus de deux giga-octets de don- régionale des Finances publiques
nées émis chaque jour ; de Paris (DRFiP) des améliorations
techniques offertes par Hélios, l’ou-
- 
plus de 600 000 liquidations en til comptable de la DGFiP (contrôle
dépense (dont plus de 400 000 sur hiérarchisé de la dépense, ces-
facture) ; sions-oppositions).
- 480 000 titres de recette ;
Près de cinq ans après les premiers
- un volume de pièces justificatives échanges dématérialisés avec le

105
comptable public, il apparaît utile de un résultat au-delà de l’obligation
dresser un bilan de la conduite de réglementaire qui impose à l’ordon-
ce projet majeur de transformation nateur et au comptable de payer les
mené en commun avec la DRFiP, et dépenses sur marché en 30 jours ;
de présenter quelques facteurs clés
- bâtir un service public perfor-
de succès et quelques perspectives.
mant : améliorer l’efficience des
1 - Le projet de dématérialisation services et la qualité des dossiers
trouve sa place dans un plan de mandatement, en limitant l’en-
de modernisation plus large voi de pièces non nécessaires au
de la fonction comptable contrôle du comptable public. Cette
revue des pièces justificatives de
Pour produire les effets escomp-
paiement, qui a été réalisée par
tés, la dématérialisation s’inscrit
les équipes de l’ordonnateur et du
dans la continuité d’un vaste plan
comptable public, a permis de réin-
de modernisation des services
terroger les pratiques et de suppri-
comptables mené depuis 2007.
mer des précautions inutiles ;
Ce plan concerne des services de
taille très différente : de quelques - s’appuyer sur une transforma-
agents comptables dans une mai- tion concrète du quotidien de tra-
rie d’arrondissement ou dans un vail des agents et des relations
service déconcentré, à près de 150 internes entre les services : dimi-
en centre de service comptable et, nuer la consommation de papier
enfin, 2 500 agents en charge de dont la manipulation est considérée
la gestion des marchés, des com- comme fastidieuse (impressions,
mandes et du service fait. collecte sur l’ensemble des sites,
ordonnancement, logistique d’envoi
Il vise à atteindre trois objectifs réaf-
chez le comptable public puis la
firmés de manière continue à l’occa-
CRC, archivage) ; revoir les organi-
sion des projets successifs :
sations et les rôles entre les direc-
- agir en acteur économique res- tions opérationnelles et la direction
ponsable : accélérer les délais de des finances et des achats.
paiement, dans l’objectif de soutenir
2 - Une mise en œuvre volontariste
les entreprises notamment dans les
par une succession de projets
périodes de crise. Aujourd’hui, en
effet, 25 % des faillites de PME sont Le plan de modernisation des ser-
dues à des problèmes de trésorerie. vices comptables a porté, en 2007
La ville de Paris règle désormais et 2008, sur une homogénéisation
ses factures en 20 jours (un délai des pratiques des services amont,
divisé par deux en cinq ans), soit en s’appuyant nécessairement sur

106
un système d’information rénové  – seurs par une cellule centrale dès
point d’appui de toute réforme ulté- le jour de réception des factures,
rieure. Un centre de compétences moins de   3 % des factures re-
regroupant des composantes issues çues ne précisent pas un numéro
de la maîtrise d’ouvrage et de la de commande.
maîtrise d’œuvre, autour du progi-
La centralisation des opérations
ciel acquis par la ville de Paris, a
dans des centres de services
permis de rapprocher le souhaitable
partagés comptables clarifie les
du possible vers une meilleure inté-
compétences et domaines de res-
gration des différents métiers de la
ponsabilités. Ces unités engagent
collectivité (budget, finances, mar-
un dialogue avec les services en
chés, gestion des opérations de tra-
charge des commandes sur tous les
vaux, gestion des ateliers, achats),
événements qui empêchent un trai-
avec un objectif de mise en pro-
tement fluide des factures. La cen-
duction d’un projet majeur chaque
tralisation a également renforcé la
année.
professionnalisation des agents
Depuis 2009, un centre de numé- en charge de la liquidation des
risation au sein du service four- factures : mise en place des mar-
nisseur centralise l’ensemble des chés, disponibilité des crédits, éta-
factures reçues à la ville de Paris. blissement du service fait en amont
Compte tenu de la technicité liée à au regard de la commande, sélec-
la préparation et à la numérisation/ tion des pièces justificatives, éta-
vidéocodage des factures, il est ap- blissement des décomptes et calcul
paru plus efficient de confier cette des révisions de prix.
mission à une entité unique pour la
Les travaux communs menés avec
ville de Paris (services centraux et
le comptable public ont permis
déconcentrés, mairies d’arrondisse-
d’abaisser le taux de déduit à 1 %
ment, budgets annexes y compris
des dossiers transmis. Le comp-
pour les sites situés hors Paris), au
table public reste associé à la dé-
sein de la direction des finances
marche d’amélioration continue des
et des achats. Cette centralisa-
échanges pour réduire les impacts
tion repose sur une exigence forte
de ces dossiers en anomalie : la cir-
pour les fournisseurs  : l’obligation
culation de l’information en interne
faite d’apposer un numéro de com-
sur les déduits ou sur les rejets de
mande sur chaque facture envoyée,
virement a été dématérialisée pour
pour orienter les documents vers
améliorer le suivi des corrections.
leurs destinataires dans le système
d’information. Aujourd’hui, grâce La transmission des avis de mise en
à l’accompagnement des fournis- paiement vers les fournisseurs a été

107
arrêtée avec l’ouverture d’un por- sont traduites par des nouvelles
tail fournisseurs qui permet aux fonctions dans l’organisation,
partenaires de visualiser l’état de qui n’avaient pas nécessairement
leurs paiements et de mettre à jour été imaginées en amont lors des
des données les concernant. Ce ser- projets. Elles sont désormais partie
vice numérique a permis de diminuer intégrante des missions de la direc-
les sollicitations vers les services de tion des finances et des achats.
la ville sur les questions de paiement.
Un suivi centralisé des relances
Enfin, les services ont cherché à fournisseurs. Un processus nor-
n’utiliser dans les procédures comp- malisé et industrialisé de réponse
tables que des documents native- aux relances fournisseurs a été mis
ment électroniques (sans numé- en place en avril 2015. Malgré les dé-
risation) comme, par exemple, la lais de paiement favorables, près de
quasi-totalité des pièces de mar- 120 demandes d’informations sont
chés, qui sont déposées par les reçues de la part des fournisseurs
équipes achats et mises à la disposi- chaque semaine. Un suivi de ces
tion de l’ensemble des acteurs de la demandes fait apparaître que dans
chaîne comptable. Comme pour les près de la moitié des cas, la facture
commandes issues du système d’in- a d’ores et déjà été payée ( 42 % ) ou
formation « achats », un parapheur a fait l’objet d’un rejet formel ( 7 % ).
électronique dédié aux engage- Dans 10 % des cas, elle n’a pas été
ments juridiques a été installé au reçue. La demande du fournisseur
sein des directions et de la plupart mérite des investigations approfon-
des mairies d’arrondissement. dies entre les services de la direc-
tion des finances et des achats et
3 - Des acquis structurants
les services amont dans 25 % des
pour la suite des relations
cas. Des analyses peuvent être me-
avec le comptable public
nées pour l’ensemble des factures
et les fournisseurs
d’un fournisseur à enjeu (environ
Ces résultats n’ont pu être obtenus 20 par an).
que grâce à l’adaptation et à l’enga-
Supervision des flux. Le passage à
gement des équipes de l’ordonna-
la dématérialisation a fait émerger une
teur et du comptable qui, quotidien-
mission quotidienne à la fois tech-
nement, ont assuré les nouvelles
nique et fonctionnelle de suivi et
missions confiées. Les cadres et
d’analyse du bon déroulement des
agents mobilisés ont fait évoluer le
transmissions dématérialisées :
canevas initial en fonction de leur
analyse des dysfonctionnements - la vérification et la génération des
persistants. Leurs propositions se flux au format PES V2 ;

108
- la réalisation de corrections éven- Il n’est pas possible de connaître
tuelles ; aujourd’hui les bouleversements que
- la re-génération des flux puis leur vont apporter la dématérialisation
envoi au parapheur de signature ; des échanges commerciaux et l’inter-
connexion des systèmes d’informa-
- la supervision de la signature quo-
tion des clients, des fournisseurs et
tidienne des flux ville, département
des acteurs de la sphère publique.
et budgets annexes ;
S’appuieront-ils sur des normes  ?
- la vérification du correct acquitte- Sur des intermédiaires indépen-
ment des flux par Hélios ; dants ? À quel rythme va s’opérer la
- et, enfin, la génération de flux généralisation des échanges déma-
complémentaires à la demande de térialisés dans la sphère privée et
la DRFiP. publique (Chorus Pro pour la facture
et les titres de recette pour commen-
En 2015, 6 607 situations de dé-
cer, demain un espace sécurisé pro-
penses et 877 situations de recette
posé par la DGFiP) ?
ont été transmises à la DRFiP et,
dans 99,32 % des cas, ces flux ont Quoi qu'il en soit, la mise en œuvre
été transmis vers le comptable pu- de ces projets a constitué le meil-
blic en moins de 24 h. leur moyen de s’y préparer tant en
termes de compétences humaines,
La centralisation de la création
de capacité démontrée à se mobi-
des tiers pour sécuriser le réfé-
liser sur les enjeux et de progrès
rentiel. Alors qu’il y a seulement
des systèmes d’information. La
deux ans, les tiers étaient créés dans
démarche fondée sur une coopéra-
les directions opérationnelles par
tion et une concertation de tous les
plus de 100 correspondants tiers,
instants avec le comptable public et
aujourd’hui, l’ensemble des tiers sont
les services en amont de la liquida-
créés par un secteur support de la
tion a modifié fondamentalement les
ville de Paris. Son engagement de
modes de travail. Elle constitue un
service, qui garantit leur création en
exemple de démarche de moder-
moins de 24 h, est largement réalisé
nisation administrative positive
dans les faits (moins de deux heures
et de responsabilité vis-à-vis des
dans le cas général). Ces demandes
partenaires de la collectivité.
s’appuient sur un téléservice interne
qui, demain, portera également les
demandes de modifications.

109
110
Annexes
Les fiches techniques

1.  Les outils méthodologiques 113

2.  L’urbanisation informatique 117

3.  Présentation de la solution Chorus Pro 121

4.  La dématérialisation des factures 125

5.  Les avis de sommes à payer (ASAP)

en version dématérialisée 131

6.  Parapheur et workflow 137

7.  La GED 141

8.  L’archivage électronique 145

9.  Pour en savoir plus : les référents à contacter 149

111
112
 Les fiches techniques

1.  Les outils méthodologiques

Alexandre Nowak
chef de mission « réingénierie de la fonction finance »
à la métropole européenne de Lille

En gestion de projet, les outils méthodologiques permettent de

structurer les différents chantiers attenants. Ce sont des outils
nécessaires à toutes les phases comme l’étude, l’analyse du projet,
l’arbitrage du projet et, enfin, le déploiement et la conduite du
changement lié au projet. Dans le cadre de la dématérialisation de
la chaîne comptable, voici les principaux outils mis en œuvre.
1 - Une revue des principaux processus métiers
L’atteinte d’une dématérialisation de bout en bout est une démarche
longue, dans laquelle des processus significatifs peuvent être
priorisés. En ce sens, les pièces de marchés publics, de subventions
versées et de factures ont fait l’objet d’une étude approfondie.
La revue de processus permet de :
- (re)définir le cadre de gestion : juridique, comptable, fiscal, interne.
Ex : la gestion des avances de marchés publics ;
- recenser les différents cas de gestion et de voir dans quelle mesure
les réduire.
Ex : versement d’une avance / récupération d’avance / rembour-
sement d’avance ;
- connaître les éléments de procédure déclencheurs.
Ex : déclaration d’une nouvelle sous-traitance avec droit à avance ;
- recenser les pièces reçues / justificatives.
Ex : PJ de déclaration de sous-traitance ;

113
- adapter la procédure réglementaire pour simplifier, harmoniser les
opérations.
La gestion comptable « papier » tolère une hétérogénéité des pra-
tiques selon les acteurs de l’établissement, alors que la dématérialisa-
tion impose un cadre de règles et de processus plus limité. Il est donc
indispensable de limiter les cas de gestion (les combinatoires) et ce
travail s’effectue bien en amont du mandatement au comptable public.
2 - Une nomenclature « enrichie » des pièces justificatives
Une nomenclature des pièces justificatives peut être initiée dans le
contexte suivant :
- une nouvelle version du décret des pièces justificatives des
dépenses a été publiée en janvier 2016 ;
- aucun décret n’existe pour les pièces justificatives des recettes ;
- la dématérialisation implique de nouvelles normes d’échange pour
l’ordonnateur en son sein et avec le comptable.
Les items suivants de dématérialisation ont donc été ajoutés aux
nomenclatures « classiques » :
- quelles sont les applications d’ « origine » à la production / enre-
gistrement / enrichissement d’un document qui deviendra « pièce
justificative » (règles DGFiP) ?
quelles sont les conditions de production : s’agit-il d’une pièce
- 
transmise par un tiers ou d'une pièce générée par la collectivité ?
les éléments déclencheurs de transmission 
-  : à quel moment
et sous quelles conditions un document devient-il une pièce
justificative ?
- l’archivage cible : quelle est la durée légale d’archivage du docu-
ment ? Et quelles seront ses conditions d’archivage électronique ?
- quelles règles de nommage des types de documents ?
Exemple : la règle « type de document_NuméroMarché » donne
« CCAP_2016FIN001 ».

114
3 - La cartographie applicative
La cartographie applicative permet de représenter les applications
impactant, de près ou de loin, un processus, par la transmission de
document, la création de données ou la mise à jour d’événements.
Sa mise en œuvre permet de :
- croiser la cartographie des applications avec les processus cibles ;
- localiser les données maîtres à tout instant du processus ( quelle
application dispose de la dernière version du document ? ) ;
- identifier les flux, le contenu et la temporalité associée entre les
différentes applications. Par exemple, les pièces de marché sont
gérées dans le SI commande publique jusqu’à notification, puis
dans le SI financier pour exécution ;
- identifier les traitements et contrôles ;
déterminer les écarts entre les processus cibles et l’outillage
- 
en place. Par exemple, quelle interface mettre en place pour lier
les données opérationnelles et financières des marchés entre
un SI opérationnel et un SI financier ?
- définir les besoins informatiques et rédiger les cahiers des charges
associés. Ainsi : que doit créer l’interface ? Quelles données sont à
synchroniser ? Des documents doivent-ils être créés ?
Pour la dématérialisation comptable, cette démarche consiste
à identifier les applications qui interagissent avec le système
d’information financier, dernier pourvoyeur de pièces justificatives
avant transmission au logiciel d'État Hélios.

115
116
 Les fiches techniques

2.  L’urbanisation informatique

Alexandre Nowak
chef de mission « réingénierie de la fonction finance »
à la métropole européenne de Lille

L'urbanisation informatique consiste à faire communiquer les diffé-

rentes applications entre elles par le partage de données, la mise à
disposition de documents, le déclenchement d’actions ou d’événe-
ments entre applications, etc. La démultiplication des applications
constituant le parc d’une administration représente aujourd’hui une
limite au principe même de l’informatique, qui est la mise à disposi-
tion rapide et totale de l’information.
Dans ce contexte, l’urbanisation informatique constitue un enjeu
important d’accès et de partage des données. Elle doit se concevoir
autour de trois axes.
1 - Des principes de gestion documentaire à poser
Pour atteindre cette urbanisation, il convient d’édicter des règles de
gestion documentaire en mode dématérialisation, qui peuvent se
résumer à « scanner à l’entrée, imprimer à la sortie ». L’objectif, bien
entendu, est d’avoir un processus unifié et dématérialisé entre les
deux, c’est-à-dire dans la toile applicative de l’établissement.
Les documents entrants sont scannés à l’entrée (via une gestion
électronique du courrier principalement, ou tout autre système qui
constituerait un point d’entrée pour l’établissement), un typage leur
est attribué, un aiguillage organigramme est opéré, une date de
réception est indiquée (pour toute notion de délais légaux).
Les documents sortants peuvent être re-matérialisés pour tout type
de besoin (comme la co-signature d’un document) ou ne pas l’être
(envoi par courriel / dépôt sur un portail tiers, etc.).

117
Les documents entrants ou sortants contribuent à l’architecture do-
cumentaire. Quid de la gestion du document dans l’« entre deux » ?
2 - Une architecture documentaire à intégrer

Cette intégration pose le principe de concentrer ou, a minima, de

référencer les documents dans une ou plusieurs gestions électro-
niques de documents et d'y connecter l’archivage. Le cycle de vie
du document est piloté par de multiples applications, chacune des
applications contribuant aux métadonnées de ce document, donc à
un archivage découplé.

Prenons l'exemple des documents de remise des offres de mar-

chés : la durée d’archivage est connue par le SI commande publique
qui fera le distinguo entre l’offre attribuée (10 ans d’archivage après
la clôture du marché) et l’offre non retenue (cinq ans d’archivage).
La date de lancement de ces 10 ans d’archivage est connue par le
SI financier où le marché est soldé. Les documents référencés dans
une GED transverse sont pilotés par les applications en données,
donc également pour l’archivage.

3 - Une architecture métier à intégrer

L’urbanisation informatique suppose également de rationaliser

les applications pour un utilisateur et, presque à l'inverse, de
« transversaliser » les applications pour ce même utilisateur afin de
faire communiquer les données entre elles.

Les possibilités sont doubles :

- premièrement, faire émerger des applications de référence sur les
domaines fonctionnels les plus transverses, en se permettant de
faire des liens spécifiques presque « sur mesure » ;
- deuxièmement, rendre plus lisibles les interfaces avec les
diverses applications métiers en mettant des liens ( interfaces) dits
génériques.

118
Différents modèles d’interfaces génériques sont proposés :
- interface type d’action « commande et service fait » : commande /
service-fait / facture pour service-fait / documents ;
- interface type d’action « gestion financière » : tiers / engagement /
liquidation / documents ;
- interface type suivi du budget : opération / engagement / liquidation
/ paiement ;
- interface type suivi d’un marché : marché / tiers / BPU / soldes.

119
120
 Les fiches techniques

3.  Présentation de la solution Chorus Pro

Mission de déploiement de la dématérialisation
bureau CL2C de la DGFiP

En vertu d'une loi du 2 janvier 2014 habilitant le Gouvernement à

« simplifier et sécuriser la vie des entreprises », une ordonnance du
26 juin 2014 prévoit l'introduction progressive, d'ici à 2020, de la
facturation électronique dans toutes les administrations publiques,
qu'il s'agisse de l'État, des collectivités locales ou des établisse-
ments publics locaux et nationaux.
Plutôt que de laisser chaque collectivité développer son propre sys-
tème de réception des factures dématérialisées, l'État propose une
solution mutualisée qui, à compter du 1er janvier 2017, concentrera
toutes les factures destinées à la sphère publique, puis les routera
vers leur destinataire final.
1 - Présentation de Chorus Pro
Le portail dit « Chorus Pro », accessible depuis Internet, sera gra-
tuitement mis à la disposition des administrations publiques et de
l’ensemble de leurs fournisseurs. Il permettra le dépôt, la réception
et la transmission des factures sous forme électronique.
L’utilisation de ce portail générera des gains de temps dans la ré-
ception, le traitement et le suivi des factures. En matière de coûts
de traitement, le gain est estimé entre 3 et 4,5 euros par facture du
côté des entreprises, et entre 1 et 6 euros pour les collectivités pu-
bliques. Le traitement plus efficient des factures électroniques per-
mettra aussi d'aboutir à des délais de paiement nettement réduits.
En outre, le portail offrira de nouveaux services comme le suivi en
ligne de l’état de traitement des factures déposées, ou des sollicita-
tions (demandes d’information) des fournisseurs.

121
Chaque utilisateur d’une entité publique pourra accéder au portail
Chorus Pro via le Portail Internet de la Gestion Publique (PIGP) de
la direction générale des Finances publiques (DGFiP), à l’aide d’un
identifiant et d’un mot de passe.
Quel que soit le mode de connexion retenu par l'entité publique,
l'ensemble des utilisateurs de Chorus Pro devra, au préalable, être
habilité à la solution.
2 - Préparation de l'échéance du 1er janvier 2017
A - S'informer
Le site [Link]
propose la documentation nécessaire pour comprendre et préparer
la mise en œuvre du dispositif.
B - Se préparer
L’arrivée de Chorus Pro peut conduire à revoir le processus de ges-
tion des factures, à raison d'une nouvelle organisation du travail à
mettre en place et d'une refonte des outils de gestion.
- Choisir le mode d’accès aux factures
Trois possibilités existent : la connexion directe au portail Internet
via le PIGP, l'intégration automatique dans le système d’information
(interface de programmation) ou le recours à un tiers de télétrans-
mission.
En fonction des choix effectués pour le mode de réception de
factures, il est nécessaire :
- d’identifier les impacts que ces choix auront sur l’organisation
des services, ainsi que sur les procédures et outils de gestion
comptables et financiers ;
- de définir et mettre en œuvre une stratégie, voire un plan d'actions
accompagnant la mise en œuvre de Chorus Pro.
En vue de l'échéance du 1er janvier 2017, il est conseillé d’avoir choisi
le mode d’accès à Chorus Pro à la mi-septembre 2016 au plus tard.

122
- Définir les paramètres de l'entité publique sur le portail Chorus Pro
Les choix arrêtés par chaque entité publique devront être connus
de ses fournisseurs. Les informations utiles portent sur les paramé-
trages réalisés par l'entité :
- le code service : indication obligatoire (ou non), sur chaque facture,
du service destinataire de la facture au sein de l'entité publique ;
- la référence d’engagement : référence obligatoire (ou non), sur
chaque facture, au marché ou à la commande.
Afin que ces informations soient partagées suffisamment en amont
du déploiement au 1er janvier 2017, il est nécessaire d’avoir défini
les paramétrages à la mi-septembre 2016 au plus tard.
Un annuaire des entités publiques, des codes services attachés et
de l'obligation ou non de référencer un engagement sera mis à dis-
position des fournisseurs sur le portail à partir d'octobre 2016.

- Identifier les utilisateurs de l'entité publique sur le portail

Chorus Pro
Le gestionnaire principal, en charge de renseigner les choix de pa-
ramétrage dans Chorus Pro, devra être connu de la solution. Les
autres utilisateurs devront également être identifiés afin de pouvoir
accéder à Chorus Pro.

- Informer les fournisseurs et les services

Dès lors que la mention d’un code service ou d’un numéro de bon
de commande est rendue obligatoire sur la facture, les entités
publiques devront en informer leurs fournisseurs, par exemple en
communiquant ces valeurs sur le bon de commande.

C - Se connecter et paramétrer sa fiche « structure »

- Vérifier les fiches structures créées par SIRET

Les entités destinataires des factures doivent toutes être représen-
tées par une « structure » (donc un SIRET) dans Chorus Pro.

123
- Saisir des paramétrages sur la fiche « structure »
En fonction des choix opérés, il convient de paramétrer le caractère
obligatoire ou non du code service et de la référence d’engagement
et, le cas échéant, de compléter la fiche structure des codes des
différents services retenus.
Attention : pour informer les fournisseurs des choix réalisés par
chaque entité publique, un annuaire des destinataires sera mis à
leur disposition. Il est donc indispensable que chaque entité réalise
les paramétrages de sa fiche structure dans Chorus Pro.
- Habiliter des utilisateurs
Le gestionnaire principal de l’entité peut habiliter en ligne le ou
les utilisateurs de l’entité et définir leur périmètre d’intervention
(fonctionnalités et services accessibles à chacun). Le gestionnaire
principal peut également désigner d’autres gestionnaires dans la
structure (gestionnaires secondaires).
Attention : les entités de la sphère publique elles-mêmes émettrices
de factures en direction de clients publics sont soumises à l'obliga-
tion de dématérialisation. Pour les entités du secteur public local,
les modalités de dématérialisation reposent sur un schéma de fac-
ture « PES-ASAP » (voir annexe 5).

124
 Les fiches techniques

4.  La dématérialisation des factures

Julie Le  Léty
cheffe de projet « dématérialisation comptable »
à Nantes métropole et à la ville de Nantes

Dès 2017, certains fournisseurs auront l'obligation de déposer leurs

factures sur la plateforme Chorus Pro, comme indiqué dans l'an-
nexe précédente, et les collectivités devront donc être en mesure
de les réceptionner.
Toutes les collectivités n'ont pas la même échéance réglementaire
pour le passage en full-démat' (2017 pour les métropoles, 2019
pour les autres), et pour autant, toutes ont intérêt à dématérialiser
leur circuit « factures » dès 2017 pour éviter de re-matérialiser les
factures électroniques.
Ci-dessous les étapes clés pour définir et mettre en place un circuit
dématérialisé des factures.
1 - Le diagnostic de l'existant
Il est important de formaliser le(s) circuit(s) actuel(s) des factures
et des avoirs, de leur réception à leur archivage, en identifiant les
éventuels circuits parallèles, les acteurs concernés et les outils
utilisés. Pour cela, il est nécessaire de questionner les directions
sur leurs pratiques, notamment sur l'organisation du constat du
service fait.
Il est également intéressant d'avoir la volumétrie des factures trai-
tées par service et par direction, afin d'identifier les plus impactés
par le changement de processus.
Le diagnostic doit permettre de mieux appréhender les difficultés
actuelles (factures perdues, circuit de validation trop long, etc.) et
d'identifier les points de vigilance et/ou de blocage.

125
2 - La définition du circuit cible dématérialisé
Il serait dommage de ne pas profiter de la dématérialisation pour
repenser plus globalement le(s) circuit(s) des factures avec des
objectifs de simplification, fluidification, sécurisation, optimisation,
harmonisation des processus, réduction du délai global de paiement,
etc.
À cette étape, il est indispensable d'associer les principaux acteurs
identifiés lors du diagnostic, de mettre en place des groupes de
travail pour étudier des scénarios préalablement définis et faire des
propositions sur les futurs circuits cibles. Le scénario proposé en
comité de pilotage doit être partagé et co-construit avec les acteurs
du circuit de la facture pour une meilleure adhésion. Lors des
ateliers de travail, plusieurs questions devront être abordées.
A - La gestion des factures papier entre 2017 et 2020
Entre 2017 et 2020, deux modes de réception des factures coexis-
teront, jusqu'à la généralisation de Chorus Pro en 2020 avec la dis-
parition des factures papier. L'Agence pour l'informatique financière
de l'Etat (AIFE) a mis à disposition, sur son site Internet, la liste des
grandes entreprises concernées par l'obligation dès 2017. Chaque
collectivité peut ainsi estimer le pourcentage de factures qu'elle
recevra par voie électronique en 2017, donc le volume de factures
papier qu'elle aura à traiter.
Plusieurs stratégies sont possibles pour gérer l'enregistrement des
factures papier :
- externaliser la réception, la numérisation, l'injection des données
dans le système d'information financier (SIF) ;
- internaliser avec plusieurs options :
- centralisation ou décentralisation de la réception des factures
et de leur numérisation ;
- automatisation ou non de la saisie des données des factures,
du nommage et du raccrochage du PDF via une solution de
lecture automatique et vidéocodage ;

126
 - si l'automatisation est actée, s'interroger sur la centralisation ou
décentralisation du vidéocodage (tâche consistant à saisir ou
contrôler manuellement les données à partir de l'image de la
facture).
Les avantages et inconvénients de chaque scénario seront à étudier
pour prendre les décisions de façon éclairée. Les impacts seront à
évaluer et à anticiper :
- impact organisationnel service par service (courrier, logistique,
comptabilité, cellules comptables décentralisées, archives, etc.),
temps de travail, formation, etc. ;
- impact financier (acquisition d'une solution, coût d'une prestation,
etc.).
B - La gestion des factures électroniques
La majorité des éditeurs vont permettre d'injecter automatiquement
les données et l'image de la facture issues de Chorus Pro dans les
SIF. Comme expliqué dans l'annexe 3, chaque collectivité décidera
de rendre obligatoires ou non certains champs de Chorus Pro (code
service, référence d'engagement). Le choix doit être fait en fonc-
tion de son organisation cible. En effet, dans le cas d'une gestion
décentralisée, ces informations permettront d'orienter la facture à la
direction ou au service destinataire.
La plateforme Chorus Pro vérifiera la présence d'une donnée dans les
champs rendus obligatoires mais n'effectuera pas de contrôle métier.
Un fournisseur pourrait donc indiquer une référence d'engagement
dans Chorus Pro inexistante dans le SIF. Afin que les données CPP
et celles du SIF soient cohérentes, il est nécessaire de :
- améliorer la qualité comptable (base tiers à jour, émission des
engagements comptables préalablement à la commande, etc.) ;
- communiquer aux fournisseurs les éléments rendus obligatoires.
De plus, les collectivités doivent anticiper le passage à Chorus Pro
en organisant la gestion des appels des fournisseurs début 2017

127
et la gestion des problèmes de cohérence de données. Certaines
collectivités ont opté pour la mise en place d'une unité d'agents
comptables pour traiter toutes ces questions.
C - L'organisation du constat du service fait
L'organisation du constat du service fait est primordiale. De
nombreuses collectivités ont la volonté de sécuriser cette étape,
en renforçant la traçabilité pour garantir une « piste d’audit » fiable.
Cette action de constatation du service fait n'est pas spécifiquement
encadrée juridiquement, et peut être opérée par tout agent.
Néanmoins, il semble opportun de mettre en place une procédure
interne permettant de formaliser cette étape, étant donné la
responsabilité qui pèse sur l'ordonnateur ou son délégué qui certifie
le service fait en signant les bordereaux de mandats (article 12 du
décret du 7 novembre 2012).
À l'heure actuelle, le constat du service fait est bien souvent maté-
rialisé par un tampon de service fait sur la facture papier, avec la
date réelle du service fait, le nom et la signature de l'agent ou de
son responsable, selon le degré de délégation interne.
La dématérialisation remet en question l'organisation du constat du
service fait et, là encore, différentes stratégies sont déployées :
- 
repositionnement du constat du service fait en amont de la
réception de la facture ;
- maintien du constat du service fait après réception de la facture ;
- solution mixte selon la nature des dépenses et selon l'organisation
des directions.
Le constat du service fait peut être formalisé de plusieurs façons :
- dans le SIF, dans des zones prévues à cet effet au niveau du bon
de commande et/ou de la facture ;
- dans un outil externe au SIF, du type circuit de validation ou
parapheur électronique (avec ou sans signature électronique) ;

128
- via des justificatifs signés (bons de livraison, rapports, etc.) transmis
sous forme papier ou électroniquement aux agents chargés de la
liquidation.
Un déploiement d'accès au SIF plus large demandera des forma-
tions internes importantes. La mise en place de circuits de valida-
tion nécessitera des paramétrages, des formations. Pour éviter de
devoir gérer une usine à gaz, il faudra simplifier, limiter le nombre
de circuits possibles. Les directions devront revoir leur façon de
travailler : il ne faut pas retranscrire systématiquement les circuits
papier de façon électronique.
D - Stockage – Archivage
Une réflexion est à mener sur la gestion électronique des données
(voir annexe 7) et sur l'archivage (voir annexe 8) des factures et des
justificatifs associés.
3 - La mise en œuvre technique et opérationnelle
Les aspects techniques font partie intégrante du projet. La direction
informatique doit être pleinement impliquée en tant que maîtrise
d'œuvre interne. Elle aura une vision globale des projets menés
au sein de la collectivité, ainsi que l'expertise pour aider la maîtrise
d'ouvrage à préciser ses besoins en termes d'outils, selon le circuit
cible défini. Elle définira les architectures applicatives et techniques
du projet.
Plusieurs chantiers seront à mener parallèlement :
- les changements de version du système d'information financier
nécessaires à l'intégration des données venant de Chorus Pro ;
- l'urbanisation informatique (voir annexe 2) ;
- l'acquisition d'éventuels nouveaux outils (solution de vidéocodage,
parapheur, circuit de validation, GED, solution d'archivage
électronique, etc.) impliquant un lancement de marché public,
des installations techniques, des paramétrages ;
- le paramétrage de Chorus Pro ;

129
- 
l'acquisition éventuelle d'équipements informatiques (doubles
écrans, scanners, etc.).
Des temps de formation des utilisateurs sont également à prévoir,
ainsi qu'un accompagnement au changement (voir partie 3 –
L'accompagnement du changement).
Il est conseillé de commencer par un démarrage à périmètre réduit
(deux ou trois directions, ou bien un budget annexe) avant déploie-
ment à l'ensemble de la collectivité. Cela permet d'effectuer les
éventuels ajustements, qu'ils soient techniques ou organisationnels.
4 - La construction d'un plan de communication
Le chantier « factures » impacte non seulement les agents de la
collectivité mais également les acteurs du secteur économique.
Les collectivités doivent mettre en place un plan de communication
auprès de leurs fournisseurs pour les inciter à déposer leurs
factures sur Chorus Pro et leur transmettre les références à indiquer
sur leurs factures en fonction des zones rendues obligatoire dans
Chorus Pro (SIRET du budget, numéro d'engagement, code service).
La communication peut se faire par différents biais et supports
(voir partie 4 – La communication).

130
 Les fiches techniques

5. Les avis de sommes à payer (ASAP)

en version dématérialisée
Mission de déploiement de la dématérialisation
bureau CL2C de la DGFiP

Le recouvrement des recettes des collectivités locales et de leurs

établissements publics s'opère sur le fondement de titres de
recettes exécutoires, émis selon les règles édictées par l’article
L.252A du livre des procédures fiscales et les articles L.1617-5,
R.2342-4, R.3342-8-1 et R.4341-4 du code général des collectivités
territoriales.
Selon ces articles, lorsqu’un ordonnateur constate qu’une créance
devient certaine, liquide et exigible, il lui appartient d’émettre un titre
de recette exécutoire qui est ensuite transmis au comptable public
pour prise en charge et recouvrement.
Lorsque le comptable (exclusivement compétent pour recouvrer la
créance) prend en charge, après contrôle, le titre de recette exé-
cutoire, il crée une nouvelle recette budgétaire pour la collectivité
créancière. Un avis des sommes à payer (ASAP) est adressé par
voie postale à chaque débiteur concerné pour l’inviter à payer.
La DGFiP propose une « offre ASAP » qui vise à traiter de manière
centralisée et automatisée l’impression, la mise sous pli et l’affran-
chissement des ASAP par sa filière éditique. Par ailleurs, l'ASAP
DGFiP répond à l'obligation de l'ordonnance du 26 juin 2014,
quant au recours nécessaire à l'ASAP et son dépôt sur le portail
Chorus Pro pour toutes les facturations à l'encontre d'une autre
entité publique (personne morale de droit public).

131
1 - Définition de l'ASAP DGFiP et champ d'application
L'ASAP DGFiP est un flux XML transmis à l'appui de la pièce
de recette, sous la forme d'une pièce justificative encapsulée
(PES PJ ASAP). L'ASAP, ampliation du titre de recette, reprend
les éléments de liquidation du titre de recette, ainsi que tous les
éléments obligatoires également portés par le titre et tels que définis
par la circulaire BCRE1107021C du 21 mars 2011. Ce flux XML est
basé sur le schéma du PES Facture typé ASAP.
Pour être édité et posté par la DGFiP, le recours à cet ASAP n'est
possible, en l'état actuel des développements, que pour les titres in-
dividuels des collectivités territoriales, ou bien les titres dits de « re-
cettes diverses » pour les établissements publics de santé, ce qui
exclut les titres patients ou d'hospitalisation, ou encore les ORMC.
Toutefois, afin de respecter les obligations relatives à l'ordonnance,
la DGFiP a réalisé les évolutions nécessaires pour le dépôt, dans
Chorus Pro, des avis des sommes à payer relatifs à l'ORMC concer-
nant les débiteurs de type personne morale de droit public.
2 - Les principes de la solution ASAP
La mise en œuvre de la solution de dématérialisation des factures
émises par les collectivités et établissements publics locaux, ainsi
que par les hôpitaux, à l'encontre des autres entités publiques rele-
vant du périmètre de l'obligation de dématérialisation au 1er janvier
2017, repose sur deux vecteurs :
- le PES Facture ASAP, associé à l'émission d'un PES titre individuel ;
- une facture au format PDF à l'appui de l'ORMC en présence d'un
rôle collectif.
A - Le PES Facture ASAP à l'appui du titre individuel de recette
La DGFiP a conçu, avec l'aval de la structure nationale partenariale
(SNP), un format d'ASAP normalisé destiné, dans le cadre de la
dématérialisation des pièces justificatives de recette, à améliorer

132
la sécurité du recouvrement, la lisibilité de l'information par les
usagers ainsi que la normalisation des moyens de paiement qu'ils
sont incités à utiliser. Les spécifications de ce format PES PJ ASAP
sont disponibles sur le site [Link], dans la
rubrique « dématérialisation de la chaîne comptable et financière »
([Link]
comptable-et-financiere).
L'ensemble des éditeurs devra avoir développé le PES Facture ASAP
pour l'échéance du 1er janvier 2017, date à laquelle les collectivités
locales, établissements publics locaux et hospitaliers devront respec-
ter l'obligation d'une dématérialisation native de leurs factures.
Chaque éditeur devra transmettre à la Mission de déploiement de la
dématérialisation (MDD) son projet de flux PES Facture ASAP. Des
tests seront menés sur la base d'une ou plusieurs collectivités, aux
fins de validation de la solution. Les éditeurs ayant validé leurs tests
auprès de la MDD seront listés dans un tableau de situation transmis
régulièrement à l'ensemble du réseau des comptables de la DGFiP.
La solution ainsi développée devra permettre tant le dépôt des
ASAP sur le portail Chorus Pro, en charge de la réception des fac-
tures destinées aux débiteurs publics, qu'à destination des services
éditiques de la DGFiP pour les débiteurs privés.
Les typages de PJ et/ou de type de facture pour les PES Facture
constitués par les ordonnateurs, ainsi que les nouveaux choix de
valorisation de la balise « Edition » du titre dans le PES RECETTE
Aller, permettront de filtrer les envois vers Chorus Pro. L'ASAP à
destination de Chorus Pro pourra être accompagné de « pièces
complémentaires ». Ainsi typées, ces pièces seront déposées par
Hélios dans Chorus Pro, en même temps que l'ASAP lui-même.
Les modalités d'impression et d'expédition des ASAP permettront
de traiter de manière centralisée et automatisée l'impression,
la mise sous pli et l'affranchissement des ASAP destinés aux
débiteurs privés par la filière éditique de la DGFiP. Toutefois, la
solution actuelle ne permet pas l'envoi par courrier d'un document
complémentaire à l'ASAP.

133
B - Le PES ORMC

Un certain nombre de créances massives du secteur public local

sont émises par voie de rôle. Dans ce cas, l'ordonnateur transmet
au comptable public des données spécifiques associées à ces re-
cettes non budgétaires, via le PES Recette Aller de type ORMC.
Les recettes recouvrées par voie de rôle concernent principalement
les créances d'eau et d'assainissement.

Afin de répondre aux obligations liées au déploiement de la facture

électronique, le PES ORMC va être enrichi des métadonnées né-
cessaires pour déposer sur le portail Chorus Pro toute facture desti-
née à une entité publique ; cette facture devra être au format PDF et
transmise à l'appui de l'ORMC pour le détail des liquidations.

Les factures destinées à des débiteurs privés et qui seraient

attachées aux autres lignes d'articles ne seront pas traitées par la
filière éditique de la DGFiP. Ces factures seront archivées dans le
silo Atlas de la DGFiP et consultables à partir d'Hélios.

3 - Le déploiement de la solution

A - La nature et le calendrier des évolutions

Pour répondre aux obligations liées au déploiement de la facturation

électronique, la DGFiP a mis à disposition, lors du palier Hélios
de juillet 2016 :

- les évolutions de la maquette PES Facture ASAP à l'appui du titre

individuel de recette, nécessaires pour répondre aux obligations
liées à la facturation électronique tout en prenant en considération
des demandes d'évolution souhaitées par la SNP ;

- l'enrichissement du flux ORMC.

De surcroît, l'adjonction d'une pièce complémentaire sera possible,

mais seuls les ASAP destinés à Chorus Pro pourront embarquer
une pièce complémentaire.

134
B - Les conditions d'édition des ASAP

Les ASAP produits à l'appui des seuls titres de recette et destinés

aux débiteurs privés seront adressés à l'éditique de la DGFiP, dès
lors que la collectivité ou l'établissement public aura décidé de
recourir à cette fonctionnalité en complément de la transmission
obligatoire des ASAP débiteurs publics à Chorus Pro.

Dans ce cas, les moyens de règlement « talon optique » ou TIP

seront utilisés. Par ailleurs, il sera aussi possible de mettre en
œuvre le titre de paiement par Internet (TIPI). L'ASAP portera alors
l'adresse Internet à laquelle le redevable pourra se connecter afin
de procéder au paiement. La version Hélios de juillet 2016 apporte
aussi un QR Code à flasher à partir d'un mobile pour être directe-
ment connecté à l'adresse du portail pour opérer le paiement.

135
136
 Les fiches techniques

6.  Parapheur et workflow

Olivier Colin
chef de projet à la direction de l’innovation numérique
et des systèmes d’informations du Grand Lyon

1 - Enjeux et objectifs

Dans un projet de dématérialisation de la chaîne comptable, le

système de workflow et le parapheur électronique permettent de
répondre aux enjeux de fiabilisation et d’optimisation de la circulation
et de la validation des documents électroniques. Workflow et
parapheur électronique fonctionnent de pair, en lien avec la gestion
électronique de document.

Le rôle du système de workflow est de définir et d’orchestrer, entre

les acteurs, les tâches relatives à la validation des documents :
notification de réception, file d’attente des tâches à réaliser, historique
des étapes du circuit. Couplé à un parapheur électronique, il offre
à l’utilisateur un espace facilitant la visualisation des documents et
leur validation.

La validation, quant à elle, peut relever d’un simple visa (le visa
de service fait) ou d’une signature électronique (signature de
commande, certification du service fait ou signature des bordereaux
de journaux) rendue possible par l’utilisation d’un certificat
électronique devant être préalablement remis au signataire, via un
tiers de certification.

D’autres fonctionnalités telles que le lien avec la GED (intégration

en GED du document avec signature), la gestion de délégation de
signature en cas d’absence ou le suivi d’avancement et la traçabilité
des documents viennent compléter ces possibilités.

137
2 - Critères de choix
Plusieurs offres sont disponibles sur le marché des logiciels com-
merciaux ou des logiciels libres. Certaines offres de parapheur
sont disponibles sous la forme de services web externalisés ( mode
SaaS, « Software as a Service » ) favorisant la disponibilité auprès
des opérationnels chargés de viser ou des signataires distants du
système d’information interne de l’organisation. Intégrés dans une
offre globale d’un seul éditeur comprenant un bus de communica-
tion inter-applicatif (ESB), workflow et parapheur seront technique-
ment plus simples à intégrer dans le système d’information.
Voici les principaux critères de choix pouvant être retenus pour
l’acquisition du couple workflow et parapheur :
- compatibilité avec les applications de votre système d’information :
GED, logiciel financier ou autres applications métiers ;
- généraliste et paramétrable, ou dédié à un métier, selon les sou-
haits d’évolution vers d’autres usages (courrier, arrêtés, marchés,
commandes) ;
- possibilité d’accès externe au SI de l’organisation ;
- qualité ergonomique, telle que le paramétrage de circuits à l’aide
d’une interface graphique ou plus rudimentaire dans des fichiers
de type XML ;
- le prix.
3 - Mise en œuvre
Passé la phase d’acquisition et d’intégration technique, la mise
en place d’une gestion dématérialisée de validation de document
nécessite une approche méthodique.
Préalablement, on décrira le circuit de validation du document en
recensant les différentes étapes et les acteurs impliqués. Dans
le contexte d’organisations décentralisées, il sera opportun de
procéder à une harmonisation des modes de faire pour éviter
d’avoir à gérer, pour un même cas, des spécificités liées à une

138
partie de l’organisation. Ainsi, la dématérialisation est l’occasion de
réinterroger les processus pour améliorer leur efficience.
À la suite du paramétrage des outils et de leur validation, il est
conseillé de passer par une phase de déploiement auprès d’un
service pilote, qui permettra d’identifier les éventuels ajustements à
apporter avant de généraliser la solution.
4 - Perspectives
Au-delà de l’harmonisation des processus et de la fluidification
des échanges internes à l’organisation, la dématérialisation des
circuits de validation documentaires facilite la communication avec
l’ensemble des acteurs externes à l’organisation. Ainsi, dans le
cadre de la dématérialisation des factures, la mise en œuvre du
parapheur facilite l’information en temps réel du fournisseur sur
la certification du service fait, via la plateforme Chorus Pro. La
compatibilité de certains parapheurs avec les terminaux nomades
offrira la possibilité à un acteur en déplacement de continuer à
prendre connaissance et à signer les documents qui lui sont soumis.

139
140
 Les fiches techniques

7.  La GED
 mmanuelle Borel
E
responsable du service « exécution comptable »,
adjointe au directeur des finances de Brest métropole océane

1 - L’objectif d’une GED : un lieu de stockage

GED veut dire « gestion électronique de documents ». C’est un
conteneur de documents électroniques, l’équivalent d’une armoire
de classement de documents. Le terme de GED englobe à la fois
le procédé informatisé visant à organiser et gérer des informations
et des documents électroniques au sein d'une organisation, et les
logiciels permettant la gestion de ces contenus documentaires.
Dans le cadre de la dématérialisation de la chaîne comptable, l’ob-
jectif est d’offrir aux correspondants financiers et aux directions opé-
rationnelles un lieu de stockage des documents dématérialisés, en
substitution des armoires et classeurs. L'outil doit répondre aux im-
pératifs de classement classiques ainsi qu’à ceux, plus modernes,
d’une recherche rapide, d’un accès sécurisé et d’une ergonomie
personnalisable.
2 - La notion clé d’une GED : la métadonnée
Une métadonnée est une caractéristique ou une information sur
un document. Les métadonnées sont les éléments d’identité d’un
document, permettant de l’identifier, de le retrouver, de le classer,
etc. Pour une facture, ce peut être sa date de création, le nom du
fournisseur, le numéro de marché, etc.
Au moment de son enregistrement et de son stockage, le document
est enrichi de plusieurs métadonnées qui permettront de l’identifier
et de le classer.

141
3 - Les avantages d’une GED : la recherche facile et rapide
Une GED dispose de fonctions de classement et de navigation ainsi
que d'un moteur de recherche qui permet de retrouver les contenus
gérés, au moyen de vues, de recherches structurées ou plein texte
( « full text » ). L'utilisateur peut ainsi rechercher et trouver un docu-
ment selon différentes logiques intellectuelles : comptable, fonction-
nelle, calendaire et ceci, dans un faible temps d'accès.
Au-delà de cette facilité de recherche, une GED permet d’offrir à
l’opérateur plusieurs visuels selon la nature du travail : par date, par
fournisseur, par numéro d’engagement, par exercice, etc.
4 - La sécurisation des données : accès et sauvegarde
Les droits d'accès permettent des consultations et des utilisations
sécurisées : par personne et/ou par groupe.
Les sauvegardes doivent être mises en œuvre avec une périodi-
cité en adéquation avec les impératifs de la collectivité. Une sauve-
garde quotidienne automatisée permet une sécurisation simple et
systématique des données.
5 - L’automatisation de certaines tâches : validation, diffusion,
archivage, destruction
Le paramétrage des documents, notamment ceux relatifs au
cycle de vie du document, permet d’automatiser certaines tâches,
d’uniformiser la gestion des données et de sécuriser les processus :
- la transmission au parapheur électronique et la récupération des
documents après signature ;
- l’envoi automatique à une adresse courriel, pour prévenir que le
document est arrivé ;
l’archivage automatique de documents après une période pré-
- 
déterminée. La durée de conservation permet une épuration
périodique pour faciliter le stockage et alimenter les archives ;
- la destruction automatique à la date prévue.

142
6 - L’interaction avec d’autres logiciels : stockage de documents
de référence et documents générés en liaison avec d’autres
applications

143
7 - Le choix de l’outil : Sharepoint
De nombreux systèmes existent, et chaque collectivité choisit en
fonction de ses exigences et de ses budgets. Les GED les plus
courantes sont développées sur Alfresco et sur Sharepoint.

8 - Les incontournables de la mise en œuvre : anticipation

et formation
Il est opportun de diffuser largement ces outils au plus tôt et, de pré-
férence, avant la dématérialisation à proprement parler, pour une
familiarisation des agents avec l’outil.
Il faut prévoir de former les utilisateurs car ils vont se retrouver face à
une autre façon d’aborder un document : réflexion sur le nommage,
sur l’enrichissement du document par des métadonnées, sur la
façon d’enregistrer et de chercher les documents.
Il est conseillé de créer des GED de référence, pour éviter les dou-
blons : GED délibérations, GED actes fonciers, GED marchés, etc.

144
 Les fiches techniques

8.  L’archivage électronique

Olivier Vernay
directeur de la coordination des DAF
et directeur du programme dématérialisation
à la direction générale adjointe « ressources financières »
de la métropole Nice–Côte d’Azur

1 - Qu’est ce que l’archivage électronique ?

L’archivage électronique représente l’action de gérer et de conserver,
pour des raisons juridiques, fonctionnelles ou historiques, des
documents numériques sur la durée (données financières, rapports,
plans, photographies, etc.).
Attention - L’ordonnateur reste responsable de ses propres archives,
quel que soit leur support (papier ou électronique). Sauf évolution
de la réglementation, le comptable public n’a pas la charge de
l’archivage des documents des ordonnateurs, notamment de leurs
pièces justificatives de dépenses et de recettes.
À l’heure actuelle, même si la réglementation évolue (par exemple,
l'article 1379 du code civil), pour les collectivités, les articles L.1421-1
et suivants du code général des collectivités territoriales renvoient
au code du patrimoine, qui reste la règle de base en la matière.
2 - Quels sont les enjeux de l’archivage électronique ?
Quelle que soit la taille de la collectivité ou de l’établissement,
les enjeux d’archivage sont identiques. Archiver les documents
numériques permet de :
- faire face aux risques juridiques, administratifs, financiers et de
perte d’information engendrés par une mauvaise conservation de
l’information sous format numérique ;
- favoriser la recherche d’informations dans les documents électro-
niques : l’informatique est un atout à condition d’identifier, de struc-
turer et de trier l’information ;

145
- respecter les exigences législatives et réglementaires, notamment
en termes de qualité de conservation des documents électroniques ;
- assurer la poursuite de la conservation du patrimoine et de la
mémoire de la collectivité ou de l’établissement.
3 - Comment archiver électroniquement ?
Avant tout, il est indispensable de faire appel au service « archives »
de votre collectivité et / ou aux Archives départementales. Il est
important, également, de ne pas confondre stockage (par exemple
dans une GED 1) et archivage, qui ont des objectifs différents.
L’archivage assure en effet le stockage, mais aussi le maintien de
la validité et la pérennisation des données et documents.
Deux types de documents numériques sont à prendre en
considération (arrêté NOR : FCPE1522711A du 7 octobre 2015
relatif aux conditions d'établissement, de conservation et de
transmission sous forme dématérialisée des documents et pièces
justificatives des opérations des organismes publics) :
- les données et documents issus de la dématérialisation dite « native 2 » ;
- les documents issus la dématérialisation dite « duplicative 3 ».
Quel sort pour les documents originaux qui sont numérisés
(dématérialisation duplicative) ? Pour les juridictions financières,
une fois le document transmis par le PES PJ au comptable, il
prend la même valeur probante que l’original papier scanné, lors
des contrôles de la chambre régionale des comptes. Un document
commun DGFiP - Cour des comptes sera publié prochainement, en
vue d’organiser la reconnaissance de la valeur probante des pièces
transmises au comptable public par l’ordonnateur (conditionnée
aussi par la qualité du processus de numérisation).
Par ailleurs, la plateforme ATLAS de la DGFiP est en cours
d’agrément par le ministère de la Culture et de la communication,
pour assurer l’archivage sur 10 ans des données et documents
télétransmis suivant le protocole PES V2.

1 - GED : gestion électronique de documents.

2 - Il s’agit de documents créés, produits ou reçus sous forme électronique, voire signés électro-
niquement et scellés.
3 - Il s’agit de documents au format papier, scannés avec reconnaissance de caractères (OCR).

146
Exemple de méthodologie :
Le choix du périmètre est essentiel, sur la base d’un état des
lieux ; il permet d’identifier les documents existants et utiles, ceux
qui sont déjà dématérialisés et ceux qui doivent être numérisés,
afin de fixer un planning. Déterminer les éléments de la politique
d’archivage permet de construire une démarche sur la notion de
cycle de vie des documents définissant, par exemple, le contenu
type, l’identification, le nommage, le plan de classement, voire les
contraintes juridiques et techniques.
Un protocole standard, le SEDA 4, permet de définir les métadon-
nées nécessaires aux différentes transactions archivistiques autour
du SAE 5 (transfert pour archivage, élimination, communication).
Il y a lieu, également, de déterminer les différents niveaux de sé-
curité tout au long de la chaîne (surtout dans la perspective de
les ouvrir au public), de même que les niveaux d’authentification
(« signature ») ou encore nécessité de tracer toutes les opérations.
La mise en place d’un « guide des bonnes pratiques » permet de ne
pas attendre pour mettre en place une culture de l’archivage dans
les collectivités et facilite la transition et sa mise à jour.
Un tel guide doit, au minimum, contenir : l’identification des docu-
ments, leur durée de conservation, les règles de nommage adop-
tées, la communicabilité des documents (en interne comme en
externe), voire la mise en place de métadonnées de gestion (rédac-
teur, date de création, modification, etc.) et d’archivage.
4 - Quelle stratégie mettre en œuvre ?
A - Les stratégies instrumentales
L’archivage électronique répond à deux impératifs, l’un juridique et
l’autre patrimonial. La mise en place du SAE peut se concevoir sous
trois formes dont la combinaison est possible :
- internalisée, sur la base d’un marché d’acquisition d’un logiciel
d’archivage électronique. Cette option laisse une réelle liberté

4 - Standard d’Échange de Données pour l’Archivage.

5 - Système d’Archivage Électronique comprenant une brique logicielle et une brique d’infrastruc-
ture de stockage.

147
 dans les choix, avec une contrainte forte en termes d’investisse-
ment financier (logiciel et stockage) ;
- externalisée : marché d’archivage chez un prestataire agréé par le
SIAF (uniquement pour les archives éliminables à terme) ;
- mutualisée : projet VITAM 6 ou entre collectivités, syndicats et éta-
blissements publics. Un tel choix permet de répartir l’investisse-
ment, de « penser à plusieurs » le projet (participation aux choix et
à la stratégie).
Le SIAF 7 est partenaire ou pilote de grands projets destinés à favoriser
le développement de l’archivage électronique dans la sphère publique.
B - L’accompagnement du changement
La dématérialisation de la chaîne comptable est une bonne occa-
sion pour repenser la fonction « archives » dans l’ensemble du ou
des processus, en sensibilisant tous les acteurs sur les enjeux de
l’archivage électronique. La logique de l’archivage doit être intégrée
à tout projet de dématérialisation dès le départ.
Le personnel doit être impliqué tout au long du projet, aussi bien
au moment de la présentation du projet qu’au sein de groupes de
travail. Les actions de formation (pratiques comme, par exemple,
les métadonnées à compléter pour les documents), en vue de
s’approprier pleinement l’outil, doivent être dispensées peu de
temps avant la mise en production. Les bonnes pratiques, quant à
elles, doivent être déjà assimilées et utilisées.
La mise en place par blocs (services pilotes) est souvent souhaitée
pour permettre un effet d’entraînement.

6 - Le programme VITAM est destiné à développer une brique logicielle d’archivage électronique,
en priorité pour les ministères. L’outil, qui sera développé en open source, pourra être utilisé
par les collectivités de grande taille ou les structures de mutualisation afin de construire leur
propre plate-forme. AD-ESSOR est, au sein du programme VITAM, le projet qui s’adresse
plus spécifiquement aux collectivités, sous forme de conseil, d’actions de sensibilisation et
d’accompagnement financier pour des projets d’archivage électronique, via un appel à projet
annuel.
7 - Service interministériel des Archives de France [Link]
gerer/archives-electroniques/.

148
 Les fiches techniques

9. 
Pour en savoir plus :
les référents à contacter

Bordeaux :
infosif@[Link]

Brest :
Emmanuelle BOREL, adjointe au directeur, responsable du service
« exécution comptable » à la direction des finances.
[Link]@[Link]

Le Mans :
Fabienne AMIARD, responsable du pôle « marchés et achats publics »,
cheffe de projet dématérialisation au sein de la direction financière et
juridique.
[Link]@[Link]

Lille :
Alexandre NOWAK, chef de mission « réingénierie de la fonction finance ».
anowak@[Link]

Lyon :
Nathalie LAPALUD, service « fiabilisation » à la direction des finances.
nlapalud@[Link]

Nancy :
Thomas NICOLAS, chargé de projet dématérialisation à la direction des
finances.
[Link]@[Link]

Nantes : 
Julie LE LÉTY, cheffe de projet dématérialisation comptable.
[Link]-lety@[Link]

149
Nice–Côte d’Azur :
Olivier VERNAY, directeur de la coordination des DAF et directeur
programme dématérialisation à la direction générale adjointe « ressources
financières ».
[Link]@[Link]

Paris :
Sébastien JAULT, chef du pôle « supports et tiers » du centre des
opérations financières de la direction des finances et des achats.
[Link]@[Link]

Strasbourg :
Eléna SUZAT, cheffe de projet dématérialisation et réorganisation
comptables.
[Link]@[Link]

Toulouse :
Samuel PAQUET, responsable de domaine « comptabilité » à la direction
des finances.
[Link]@[Link]

Delphine ESCAFFRE, chargée de la coordination informatique à la

direction des finances.
[Link]@[Link]

France urbaine :
Eloïse FOUCAULT, chargée de mission « finances et fiscalité ».
[Link]@[Link]

150
D’ici au 1er janvier 2019, communes et groupements intercommunaux de
plus de 10 000 habitants, départements et régions ne transmettront plus
aucun papier à leur centre des finances publiques : la chaîne budgétaire et
comptable sera entièrement dématérialisée, tous les échanges ordonnateur-
comptable se faisant sous forme électronique.
Le délai (fixé par la loi) peut paraître court pour mener à bien pareille révolution
administrative : il s’agit d’éliminer une montagne de papier dépassant, chaque
année, les 600 millions de feuilles A4.
Pour débroussailler le chemin vers la dématérialisation, un groupe de
métropoles, de communautés urbaines et de grandes villes a travaillé,
pendant un an et demi, sous l’égide de France urbaine et avec l’appui de
la direction générale des Finances publiques. Directeurs généraux des
services, directeurs financiers, directeurs des systèmes d’information, chefs
de projet dématérialisation et comptables publics se sont aidés mutuellement
à mettre en œuvre une dématérialisation qui ait du sens pour chacune de
leurs organisations.
Leurs témoignages et questionnements croisés, que vous lirez au fil de
cet ouvrage, sont là pour aider à présent les collectivités où le projet de
dématérialisation reste encore à concrétiser. L’ampleur du chantier ne doit
pas être sous-estimée. Mais il existe de nombreux bénéfices induits à en
retirer, au premier rang desquels on citera l’efficacité accrue des processus
de traitement de la dépense, qui permet la réduction des délais de paiement
des fournisseurs, et la revalorisation des métiers de tous les agents travaillant
sur la chaîne comptable.

SDNC-DGFiP – Septembre 2016