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DOCUMENT DE TRAVAIL 2000-011

VISION STRATÉGIQUE ET PERFORMANCE DE PME EN

NOUVELLE ÉCONOMIE

Gérald d'Amboise, Yvon Gasse

Centre d'entrepreneuriat et de PME

Version originale : ISBN – 2-89524-104-X

Original manuscript : ISBN -
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Série électronique mise à jour : 03-2000

One-line publication updated :
Seria electrónica, puesta al dia
 Vision stratégique et performance de PME
en nouvelle économie

par
Gérald d’Amboise
et
Yvon Gasse

Centre d’Entrepreneuriat et de PME

Faculté des Sciences de l’Administration
Université Laval, Québec, G1K 7P4

Décembre 1999

Droits réservés de G. D’Amboise et Y. Gasse, 12/99 1

Résumé

Les progrès importants dans le domaine du savoir et de la technologie ont transformé nos
structures industrielles, commerciales et sociales. Les transformations ont donné naissance à de
nouveaux types d’entreprises ainsi qu’à de nouvelles façons de faire des affaires. Beaucoup d’activités
appartiennent à la nouvelle économie; elles sont le plus souvent réalisées dans la perspective d’un
village global.

Les entreprises, plus particulièrement les PME, nées de cette nouvelle mouvance demandent
- elles une gestion différente de celle des PME plus traditionnelles? Voilà la question initiale qui a
incité les présents chercheurs à rencontrer un certain nombre de dirigeants de PME canadiennes de
divers secteurs d’activités. Cet article est tiré plus particulièrement des analyses portant sur l’incidence
d’une vision stratégique sur la performance des entreprises visitées. Les auteurs présentent ici les
principaux éléments de la stratégie de recherche utilisée ainsi que les résultats les plus significatifs sur
cet aspect de leur enquête. L’étude illustre une relation importante entre la vision stratégique des
propriétaires–dirigeants d’entreprises et la performance de leur entreprise. Cette relation se présente
cependant différemment selon qu’il s’agisse du sous-groupe d’entreprises plus traditionnelles ou de
celui des entreprises de la nouvelle économie. Dans le cas de ces dernières, la relation n’apparaît pas
avec les mesures habituelles de la performance. Une vision manifeste semble plutôt mener à la
satisfaction d’avoir atteint des cibles plus personnelles et de réaliser des objectifs plus généraux pour
l’entreprise. Dans la discussion des résultats, des pistes de réflexion sont soulevées; quelques
explications possibles sont également avancées.

Les données nécessaires à la rédaction de cet article ont été puisées d’une étude sur la gestion stratégique des PME supportée par le
Conseil de Recherches en Sciences Humaines du Canada. Les auteurs tiennent à exprimer leur plus profonde gratitude à tous les
dirigeants et dirigeantes de PME qui ont bien voulu collaborer à leurs travaux. Ils remercient également Christian Roy qui a contribué
d’une façon très professionnelle à la rédaction de ce texte.

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Vision stratégique et performance de PME en nouvelle économie

Gérald d’Amboise
Yvon Gasse

Introduction

L’innovation, le savoir et la mondialisation sont au menu de cette fin de millénaire. Les

percées technologiques spectaculaires et la déréglementation du commerce international ont donné le
ton aux bouleversements des marchés et à la transformation des industries. La rapidité des moyens
de communication et la libéralisation des échanges ont, en bonne partie, chamboulé les attitudes, les
pensées et les comportements. La compétition reposant sur la connaissance a transformé les
structures traditionnelles du monde des affaires. Un village économique global a émergé sous la
cadence d’avancées technologiques fulgurantes et d’une ouverture mondiale à la concurrence. Dans
ce tumulte, des entreprises ont vu le jour pour satisfaire l’éventail grandissant des plus récentes
demandes des consommateurs. Ces entreprises contribuent elles-mêmes au tourbillon de
changements qui bouscule nos structures économiques et sociales ainsi que notre vision du monde
en général. Les progrès importants dans le domaine du savoir et de la technologie ont donné
naissance à une nouvelle économie.

C’est une économie fondée sur le savoir où la recherche, la connaissance, l’information et

l’apprentissage constituent les valeurs premières dans le processus de création de richesse (Latouche,
1997). « La structure industrielle du Canada [par exemple]s’oriente de plus en plus vers les industries
du savoir et à haute technicité, pour lesquelles l’avantage concurrentiel réside dans l’innovation et les
idées créatrices – les fondements mêmes de la ‘‘nouvelle économie’’ » (Gera et Mang, 1997: 58).
Toutes les industries qui évoluent dans cette nouvelle économie, comme celles des biotechnologies,
des technologies de l’information et des techniques de fabrication de pointe par exemple, suivent une
croissance structurelle à long terme (Beck, 1995 : 13). Une proportion importante d’entreprises
évoluent maintenant dans cette nouvelle économie. Des entreprises qui sont jeunes et dont plusieurs
d’entre elles sont de petites tailles. Leur arrivée contribue largement à la croissance économique
actuelle et à une meilleure reconnaissance, en général, des petites et moyennes entreprises à travers le
monde

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 Comme pour bien d’autres chercheurs en management qui consacrent leurs travaux aux
petites et moyennes entreprises, la curiosité et l’intérêt que suscitent les PME de la nouvelle
économie ont rapidement gagné les présents auteurs. Une question simple devait mener à une
réflexion plus vaste et complexe: disposant possiblement d’une meilleure flexibilité pour s’adapter à
un environnement nouveau, dans ces circonstances, la gestion de ces dernières serait-elle différente
de celle des PME plus traditionnelles? À plusieurs occasions, des rencontres avec de jeunes
entrepreneurs ont été très éclairantes et révélatrices dès les premières observations à ce propos. Ces
derniers apparaissaient généralement sereins dans des conditions de changements constants. Ils
semblaient, d’une part, être en mesure d’adapter assez aisément des modes de gestion reconnus. Il
apparaissait que la collaboration et la gestion en équipe étaient souvent primordiales pour la
résolution de problèmes. Leur gestion semblait davantage collégiale que celle des entreprises
traditionnelles. Ces jeunes dirigeants de PME et leurs employés semblaient travailler durement et
avec détermination en période de pointe tout en ayant du plaisir à agir de la sorte. Ces quelques
observations ont démontré et ont donné des raisons évidentes pour faire un pas de plus dans l’étude
fascinante de ce type d’entreprises. Avec des collègues de recherche, nous avions à maintes reprises
avancé l’idée, par la suite confirmée par des enquêtes empiriques, que la gestion des PME était
dissemblable de celle des plus grandes entreprises. Mais maintenant, il y avait aussi de fortes chances
que la gestion des PME de la nouvelle économie soit également différente des entreprises étudiées
dans le passé.

Stratégie de recherche

Dans le sillon de nos recherches sur les caractéristiques et les activités stratégiques des PME,
plusieurs entreprises canadiennes ont pris part à une étude au cours des années 1997 et 1998,
permettant d’approfondir notre questionnement. Des propriétaires-dirigeants de 108 entreprises ont
participé à cette recherche spécifique. Celles-ci ont été choisies à partir d’informations provenant de
périodiques d’affaires traitant d’entreprises canadiennes. Certaines PME étaient reconnues pour leur
bonne performance et jouaient un rôle relativement important dans leur milieu. D’autres étaient
d’envergure plus réduite et étaient possiblement moins rentables. Cette manière de choisir les
entreprises pour l’étude peut être qualifiée d’échantillonnage par choix raisonné. Cette procédure est
souvent employée dans le cadre de recherches exploratoires (Emory et Cooper, 1991; Kerlinger,
1986). Elle peut également se définir comme un échantillonnage de convenance puisque les
répondants ont eux-mêmes influé le choix final en acceptant ou en refusant d’être interviewés

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(Sekaran, 1992). De cet échantillon, quarante-sept PME évoluaient dans des secteurs
économiquement traditionnels, tandis que soixante et une autres se qualifiaient dans des activités
relevant de la nouvelle économie. Plusieurs de ces dernières opéraient dans le domaine de
l’informatique. Des entrevues semi-directives avec les répondants ont été menées dans le but de
recueillir des informations sur les caractéristiques des activités de gestion de l’entreprise et du
propriétaire-dirigeant ainsi que sur des mesures spécifiques de performance.

Une des principales hypothèses de cette recherche s’attardait à l’association entre la

manifestation de la vision stratégique des propriétaires-dirigeants de PME et la performance de leur
entreprise. L’hypothèse spécifique se lisait comme suit : plus le degré de manifestation de la vision
stratégique du propriétaire-dirigeant est élevé, plus la performance de son entreprise est élevée pour
les années sous observation.

La démarche de mesure de la vision stratégique reposait sur des techniques semblables à

celles utilisées dans des recherches précédentes pour identifier la présence de cette vision chez des
propriétaires-dirigeants de PME (d’Amboise, Nkongolo et Garnier, 1994). Les répondants ont donc
été questionnés et amenés à s’exprimer sur la perception qu’ils ont de leur entreprise dans le futur.
De façon réaliste, que rêvaient-ils pour leur entreprise? Cette vision est ici interprétée selon la
définition élaborée par Bennis et Nanus (1985). Le degré de manifestation de la vision du
propriétaire-dirigeant est basé sur la clarté de son expression, l’étendue et le formalisme de sa
diffusion ainsi que l’amorce de sa concrétisation. Une échelle ordinale variant de 1 à 5 a permis de
mesurer l’intensité de ces aspects. La variable de la performance a quant à elle été mesurée d’une
façon quantitative selon la variation des ventes et des profits de la PME au cours des trois dernières
années et d’une manière qualitative, dans le même espace de temps, en demandant aux répondants de
s’auto-évaluer quant au niveau d’atteinte de buts plus généraux qu’ils avaient au préalable imaginés
pour l ’entreprise.

2. Résultats

Des études précédentes avaient démontré qu’il existait une relation possible, de type
curvilinéaire cependant, entre le degré de manifestation de la vision stratégique et la performance de
l’entreprise et ce, plus particulièrement au niveau de la variation des profits de PME évoluant dans
une économie dite traditionnelle (d’Amboise, Nkongolo et Garnier, 1994). On pouvait alors penser
que la vision stratégique de l’entrepreneur remplaçait jusqu’à un certain point une planification plus

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formelle. Une relation entre la vision et la performance organisationnelle a même été démontrée dans
des études en d’autres contextes. À titre d’exemple, dans l’étude plus récente de Oswald, Stanwick et
LaTour (1997).

Comme l’indique le tableau suivant, la présente recherche démontre également une

association positive et significative entre la manifestation de la vision stratégique du propriétaire-
dirigeant et la mesure combinée de l’évolution des ventes et des profits dans le cas des PME
traditionnelles.

Tableau

Association entre le degré de manifestation de la vision stratégique et le niveau de performance (tau de Kendall)

Variation des ventes et des profits Niveau d’auto-évaluation

PME de l’économie traditionnelle
0,31** 0,17 n.s.
(n=47)
PME de la nouvelle économie
-0,03 n.s. 0,27***
(n=61)
** p ≤ 0,05 *** p ≤ 0,01

D’autre part, cette relation est inexistante pour le groupe des entreprises opérant dans la
nouvelle économie. Manifester une vision stratégique ne semble pas avoir un effet direct sur
l’augmentation des ventes et des profits de ce type de PME. Cependant, cette manifestation chez le
propriétaire-dirigeant de PME non traditionnelles semble plutôt se refléter dans l’atteinte d’objectifs
plus généraux. Les résultats indiquent une association significative entre le degré de manifestation de
la vision et la mesure subjective utilisée. Le tau de Kendall est en effet très révélateur avec un taux
d’association de 0,27 (p ≤ 0,01) pour les PME de la nouvelle économie. Il apparaît clairement que,
pour bon nombre de petites et moyennes entreprises de la nouvelle économie, la vision stratégique
ne conduit pas nécessairement à une meilleure performance telle que mesurée habituellement dans le
passé. Cette vision semble plutôt mener à la satisfaction d’avoir atteint des cibles plus personnelles et
de réaliser des objectifs plus généraux pour l’entreprise.

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3. Discussion

Les résultats de cette recherche sont à première vue étonnants. Ils confirment certaines
prétentions et soulèvent plusieurs interrogations sur des aspects importants de la gestion et de
l’évaluation de la performance des petites et moyennes entreprises. De toute évidence, ces
découvertes commandent une meilleure compréhension des motivations et des activités de gestion
des dirigeants d’entreprises de la nouvelle économie.

Ces résultats confirment la présence d’une vision stratégique manifestée avec intensité chez
les entreprises traditionnelles qui performent bien. Ils suggèrent aussi que les méthodes habituelles de
mesure de leur performance demeurent pertinentes pour constater leur progrès. À l’intérieur
d’industries relativement stables, la croissance des ventes et des profits est certainement probante. Et
tel que constaté, la vision stratégique favorise la croissance.

Les résultats de cette recherche indiquent également la pertinence d’une vision stratégique
chez les PME de la nouvelle économie. Cependant, elle se manifeste tout autrement. L’association
entre la manifestation de la vision stratégique et la performance mesurée de façon usuelle est sans
signification. Elle est toutefois bien présente lorsque la performance est celle de l’auto-évaluation du
propriétaire-dirigeant suivant des objectifs généraux ou des critères d’ordre plus personnels. Cette
découverte soulève plusieurs interrogations. Pour les PME de la nouvelle économie, que signifie le
progrès? Sur quoi se basent-elles pour évaluer leur performance? Est-ce que les indicateurs de
performance habituels sont encore pertinents pour ce type de PME? Le problème est épineux.
Certaines pistes explicatives sont ici formulées.

Bien que plusieurs critères subjectifs ou qualitatifs de performance peuvent être évoqués,
seuls les critères les plus distinctifs sont présentement retenus. Les pistes de réflexion suggérées n’ont
pas la prétention de trancher le noeud gordien. Néanmoins, elles tentent de mettre en relief le
contexte, les attributs les plus saillants des PME et les exigences de la nouvelle économie.
L’association entre la vision stratégique que leurs propriétaires-dirigeants manifestent et la bonne
performance que leur vision favorise sera aussi commentée.

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3.1 Les capacités de vitesse d’action-réaction

La richesse des entreprises de la nouvelle économie est avant tout constituée de

connaissances. Comme les technologies qui mettent en application ces connaissances changent
constamment, les propriétaires-dirigeants d’entreprises non traditionnelles doivent être capables de
s’adapter rapidement aux changements. Le dynamisme de la nouvelle économie fait que tout bouge à
une rapidité déconcertante. La vitesse de réaction compose dorénavant le leitmotiv de plusieurs
entreprises pour satisfaire les demandes sans cesse changeantes des consommateurs. Les sources
réelles de l’avantage concurrentiel sont alors l’aptitude à gérer et à consolider des technologies
s’appliquant à toute l’entreprise, la capacité d’assurer les compétences de production nécessaires
aujourd’hui et l’efficacité à rendre l’organisation capable de s’adapter rapidement à des
circonstances changeantes. ( Prahalad et Hamel, 1990 : 81). Les organisations doivent souvent être
les premières sur l’échiquier si elles veulent obtenir la reconnaissance des clients. Au sein des
entreprises de la nouvelle économie, la compétition est intense. La minimisation du temps de l’idée à
la mise en marché peut devenir un but excessivement significatif pour une organisation. Dans le cas
d’une entreprise de logiciels par exemple, réduire le temps de développement d’un produit peut
représenter une question de survie (Dubé, 1998 :44).

Dans le cas des PME non traditionnelles, cette volonté de réduire au minimum le temps de
développement d’un produit jusqu’à sa mise en marché est omniprésente. Pour une entreprise de
moyenne ou de petite taille, les économies d’échelle sont de prime abord absentes. Dans ces
circonstances, elle ne peut exiger un prix supérieur pour son produit que si ce dernier se différencie
de ceux des concurrents. Être le premier à lancer un nouveau produit sur le marché peut dans bien
des cas signifier, au départ, la possibilité d’exiger cette somme plus élevée auprès de ses clients. Le
rythme des changements technologiques et le raccourcissement de la vie des produits rendent
maintenant la tâche très ardue pour fonder un avantage durable sur les processus ou les produits
existants. « La survie et la prospérité dans l’économie du savoir nécessitent des intervenants qu’ils
fassent preuve de souplesse et de rapidité dans leurs capacités d’apprendre et d’appliquer des idées
nouvelles » (Newton, 1996 : 1). Étant donné l’évolution rapide des innovations dans un contexte de
nouvelle économie, la vitesse d’exécution du passage de l’idée au déploiement de la force de vente
devient fondamentale pour une PME à vocation technologique. On admet désormais que les
entreprises se distinguent par la vitesse d’apprentissage organisationnel et l’aptitude à mobiliser le
savoir dans l’organisation (ICCA, 1995). Ce potentiel de rapidité d’apprentissage et de mobilisation

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peut aisément représenter un critère de performance incontournable associé à la vision stratégique du
chef d’une PME évoluant dans la nouvelle économie.

3.2 La cohésion du groupe de travail et la satisfaction des employés

Les PME de la nouvelle économie évoluent dans un environnement turbulent et doivent

réagir promptement pour s’assurer d’un bon positionnement. Elles doivent sans cesse innover pour
faire face à la compétition. Innover au sens où l’entreprise dispose du talent et de la capacité
nécessaire pour modifier des produits ou en créer de nouveaux afin de rencontrer les demandes
actuelles ou futures des consommateurs (Bantel, 1998 : 212). Pour innover dans une compétition
axée sur la connaissance, l’entreprise doit être apte à mobiliser le savoir et doit posséder une bonne
vitesse d’apprentissage organisationnel. Ces deux conditions reposent en grande partie sur les idées,
les aptitudes et la motivation des employés. La démonstration et le bon arrimage du savoir-faire de
chacun deviennent essentiels au succès des entreprises non traditionnelles.

La bonne cohésion du groupe de travail est cruciale pour faciliter l’échange de connaissances,
faire fructifier le savoir et rendre possible l’innovation. Mais, la création est en soi un phénomène
intangible. Les éclairs de génie sont difficiles à saisir. Néanmoins, pour les entreprises de la nouvelle
économie, l’innovation est une exigence et doit donc sans cesse se reproduire. Au sein des PME non
traditionnelles, il s’agit de constituer et de mailler un ensemble de connaissances, d’aptitudes et de
technologies. Souvent, pour tisser cette souplesse d’échange, les fonctions verticales cèdent la place
aux procédés horizontaux interfonctionnels. Un type de structure en contexte d’innovation qui est
crucial pour assurer le succès futur de l’entreprise (Gratton, 1996 :300). Dans le processus
d’innovation, le tout devient plus grand que la somme de ses parties. Mais le maillage est fragile.
L’étincelle de la satisfaction est rendue nécessaire pour assurer une solidité. Une création renouvelée,
une cohésion constante du groupe et un partage du savoir peuvent difficilement avoir lieu sans la
satisfaction des employés.

L’innovation est une clé de voûte pour toute entreprise de la nouvelle économie. En termes
de production, le capital humain ou les ressources humaines sont au coeur d’avantages compétitifs
dans une économie à base de connaissances. Pour qu’il y ait production, la satisfaction de l’employé
doit primer dans la gestion de ces entreprises. Si les conditions sont adéquates, les employés mettront
à contribution leurs idées, leurs aptitudes et leur expérience.

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 On peut donc facilement comprendre que la satisfaction des employés puisse occuper une
place importante pour le propriétaire-dirigeant dans l’évaluation de la performance qu’il fait de sa
PME non traditionnelle. La satisfaction, l’innovation, la production et la performance constituent
une chaîne dont les éléments sont intimement liés pour une petite et moyenne entreprise de la
nouvelle économie. « En fait, l’un des indicateurs clés de la bonne santé de l’entreprise [dans la
nouvelle économie] sera la satisfaction de l’employé qui découle tout naturellement du fait d’avoir
accompli du bon travail, et d’être reconnu et apprécié » (KPMG, 1998). À la lumière des résultats de
notre présente recherche, on peut penser que la satisfaction des employés s’exprime dès aujourd’hui
comme un critère non négligeable de performance associé à la manifestation de la vision stratégique
d’un propriétaire-dirigeant d’une PME appartenant à la nouvelle économie.

3.3 L’anticipation des résultats des activités de recherche et de développement

Pour plusieurs entreprises, la modification de produits existants, la création et l’invention de

nouveautés se réalisent souvent à travers des activités de recherche et de développement prolongées.
De telles recherches exigent des personnes qualifiées et requièrent des sommes importantes pour leur
financement. Dans la nouvelle économie, des déboursés importants dans la recherche et le
développement et dans la conception de produits novateurs deviennent nécessaires pour qu’une
entreprise puisse tirer son épingle du jeu. Le temps consacré à la recherche et au développement est
considéré comme une source majeure de nouveaux produits, de nouvelles technologies et de
procédés de production améliorés. Des investissements massifs en recherche et développement
peuvent permettre à une entreprise de pénétrer avec succès un nouveau marché et de positionner son
produit pour ainsi augmenter ses ventes à long terme. Toutefois, l’ampleur des ressources engagées
peut contrecarrer, à court terme, la rentabilité de l’entreprise (Lumpkin et Dess, 1996 : 154). Les
dépenses en recherche et développement font souvent sentir, à long terme seulement, leurs effets
positifs sur la croissance et la rentabilité d’une entreprise (Franko, 1989).

Dans bien des cas, pour les PME de la nouvelle économie, étant donné leur taille réduite et la
nécessité d’innover constamment, une proportion importante des effectifs de l’entreprise se
consacrent à des activités de recherche et de développement et à la conception de nouveaux
produits. Souvent, de près ou de loin, la majorité des employés contribueront à l’accélération du
processus d’innovation, que ce soit en fonction de leurs compétences, de leurs connaissances ou de
leurs idées. L’innovation requiert et affecte alors la plupart des fonctions de l’entreprise (Julien, St-

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Pierre et Beaudoin, 1996 : 334). La mobilisation et l’articulation des ressources humaines autour
d’activités de R&D deviennent incontournables dans une compétition reposant sur le savoir. Mais,
les entrepreneurs ne doivent pas s’attendre à ce que leurs efforts soient récompensés dans un avenir
immédiat. Les entreprises doivent plutôt adopter une perspective à long terme dans l’évaluation des
retombés financières possibles des activités de recherche et de développement (Zahra et Covin, 1995:
55).

Les analyses effectuées ici suggèrent que plusieurs des propriétaires-dirigeants de petites et
moyennes entreprises de la nouvelle économie adoptent une perspective à long terme dans
l’évaluation du potentiel des efforts qu’ils fournissent en recherche et développement. La
manifestation de leur vision stratégique ne se répercute pas nécessairement au cours des trois années
à l’étude dans la variation des ventes ou des bénéfices, mais dans l’auto-évaluation qu’ils font de la
performance générale de l’entreprise. Dans cette évaluation qualitative, on peut croire qu’ils retirent
de la satisfaction dans le déroulement des activités vouées à l’innovation compte tenu des résultats
qu’ils anticipent. Ces résultats tendent à indiquer que la vision stratégique du propriétaire-dirigeant
d’une PME non traditionnelle va au-delà d’une temporalité prochaine. Ce dernier exprimerait donc
un regard présent sur la performance de son entreprise en fonction d’une vision reposant sur le
succès futur d’investissements particulièrement en innovations.

3.4 La valeur des actifs incorporels : le capital humain

Comme on peut le constater, en termes économiques, c’est le capital humain qui est à la base
du succès des PME de la nouvelle économie. La contribution de l’intellect est majeure. « Le
rendement des entreprises dépend de plus en plus du facteur humain » (Newton, 1996). Sans le
savoir des ressources humaines point d’innovation pour offrir une riposte efficace à la concurrence
dans une compétition axée sur les connaissances. Le succès des PME non traditionnelles repose
donc sur la valeur inhérente des employés, leurs bonnes idées et les projets de recherche et de
développement. Le pari que font les propriétaires-dirigeants est qu’au fil du temps la valeur de leurs
actifs intangibles leur sera profitable pour dépasser le coût de ces derniers qui est très palpable au
départ, alors que leurs bénéfices sont nébuleux et vagues (Barber, 1997). Ils misent sur une
performance constituée de composantes qui sont difficilement mesurables. Leur satisfaction repose
sur des sources intangibles de bénéfices futurs.

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 Ces critères de performance posent problème quand vient le temps de justifier la
performance de l’entreprise. « Les états financiers traditionnels sont peu révélateurs de la valeur créée
lors du développement d’un produit et ne reflètent pas l’habileté d’une entreprise à commercialiser
ses produits avec succès » (Brennan, 1993). Dans son rapport, La technologie et l’économie : les relations
déterminantes, l’OCDE met en lumière que les conventions comptables n’ont pas évolué au rythme du
développement rapide de l’investissement dans des actifs incorporels. « Le gestionnaire ne dispose
pas d’outils efficaces pour mesurer les effets des projets d’investissement, pour évaluer les exigences
financières et chercher des sources de financement extérieures, et, au besoin articuler la demande de
services et d’investissements financés par le gouvernement dans l’infrastructure technologique et
commerciale » (OCDE, 1992 : 133). Comme le suggère James Quinn, dans son ouvrage intitulé
L’entreprise intelligente, les méthodes actuelles de mesure de rendement convenaient certes à la période
que nous quittons, mais moins à celle qui s’ouvre devant nous (1994). « Les exigences actuelles
relatives à la publication d’états financiers nuisent au financement des entreprises axées sur le savoir-
faire, qui produisent des biens et des services par l’application de la science et de la technologie. Les
états financiers ne reflètent pas la valeur réelle de ces entreprises » (Brennan, 1993).

Dans la nouvelle économie, des indicateurs de performance subjectifs ont un caractère

important pour les propriétaires-dirigeants de PME. « Des éléments comme le savoir-faire, les
compétences des employés, la formation et le développement technologique ont une grande valeur
pour l’entreprise et s’avèrent nécessaires à son succès futur ; ils constituent son ‘‘capital invisible’’ »
(Brennan, 1993). Sur une période prolongée, la mesure du capital intellectuel, du rendement des
investissements dans les aptitudes relatives aux rapports humains et des capacités technologiques au
sein des organisations de la nouvelle économie constitue l’une des principales difficultés comptable à
surmonter (ICCA, 1996). Dans son rapport intitulé La mesure du rendement dans la nouvelle économie,
l’ICCA affirme que l’on peut s’attendre à voir l’accent mis sur la préservation du patrimoine. « Ainsi,
les utilisateurs d’états financiers voudront voir le bénéfice net mesuré en fonction des transactions,
comme à présent, mais ils voudront aussi savoir si les actifs incorporels d’une entreprise augmentent
ou diminuent de valeur ».

Comme on peut le constater à la lecture des résultats de cette présente recherche, les PME de
la nouvelle économie démontrent clairement qu’elles optent pour des mesures d’évaluation souvent
moins financières et reposant en grande partie sur des investissements intangibles. Ils reflètent ainsi
les préoccupations exprimées précédemment quant à la propension des entreprises non
traditionnelles à jauger la valeur et la performance de l’entreprise selon des bénéfices futurs tirés d’un

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capital jusqu’ici incorporel. Cette attitude est originale, mais des réserves peuvent être émises si cette
façon d’évaluer la performance de l’entreprise est carrément isolée des autres facteurs. De même que
des conséquences désastreuses peuvent résulter d’un accent mis simplement sur des mesures
financières : prises seules, ces dernières prédisent de manière médiocre et ne sont guère le gage de
succès à plus long terme (Evans, Ashworth, Gooch et Davies, 1996). La valeur des actifs incorporels
doit alors être prise en compte dans l’analyse de la performance des PME de la nouvelle économie.
Néanmoins, l’effet de leur importance devrait se combiner à plus long terme à des mesures
davantage conventionnelles.

3.5 La survie dans un environnement turbulent

Le nouveau est synonyme de jamais vu. Il est, en général, plus complexe et plus difficile à
saisir en raison de sa méconnaissance et de son effet dynamique sur l’environnement. L’ouverture
croissante des marchés et les changements technologiques multipliés des dernières années ont
produit un environnement où l’étonnement défie souvent tout critère de prévisibilité. « L’âge de la
nouvelle économie est aussi celui de l’incertitude et de l’inconnu » (Latouche,1997). On peut donc
prétendre que nous traversons en quelque sorte une « ligne de partage » telle que proposée par Peter
Drucker. Une transformation radicale de la société qui se produit tous les quelques siècles. Une
période de mouvance de quelques décennies dans laquelle émerge un monde nouveau et où ceux qui
naissent à ce moment-là ne peuvent même pas imaginer le monde dans lequel leurs grands-parents
vivaient et leurs parents sont nés (Drucker, 1993).

L’environnement dans lequel évoluent les entreprises de la nouvelle économie est teinté de
bouleversements importants, de complexité et d’imprévisibilité. Les PME de la nouvelle économie
opèrent dans un contexte où la fréquence et l’ampleur des changements technologiques, le rythme
soutenu d’entrée de nouveaux produits sur le marché combinés à l’agressivité et à la difficulté de
cerner les actions des concurrents convergent à la formation d’un environnement économique
turbulent. Une multitude de défis s’offrent à elles. Les changements technologiques, une composante
non négligeable d’un environnement instable, créent une variété d’opportunités (Tushman et
Anderson, 1986). Mais, dans le cas d’une PME, une seule et unique mauvaise décision d’orientation
peut avoir un impact négatif majeur. La nouvelle économie crée donc des difficultés particulières à
surmonter, en raison de la rapidité du changement, de la volonté nécessaire de saisir les occasions de
croissance et de la mondialisation des marchés (Banque de Montréal, 1998). Rares sont ceux qui

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peuvent prétendre être en mesure d’expliquer l’évolution et le fonctionnement futur des PME de
cette nouvelle économie.

Les PME qui oeuvrent dans la nouvelle économie doivent affronter l’instabilité d’un
environnement très dynamique. Il s’agit d’un contexte qualifié parfois d’hostile en raison de
l’intensité de la compétition, de la complexité de l’analyse des risques et du peu de pouvoir pour
influencer l’environnement immédiat (Dess et Beard, 1984). L’environnement souvent illisible auquel
font face les PME de la nouvelle économie peut certainement rendre problématique leur croissance.
Le succès peut alors être difficilement assuré. Dans un environnement à grande turbulence où les
événements surprennent constamment, la survie peut être perçue comme un accomplissement
majeur (Miller et Friesen, 1984).

La performance d’une entreprise doit toujours s’évaluer selon le succès ou l’échec. Les profits
et les ventes peuvent demeurer importants pour mesurer la croissance effective de l’entreprise, mais
dans un environnement turbulent, le fait de survivre aux aléas peut surpasser en degré de satisfaction
cette évaluation objective pour le propriétaire-dirigeant. Dans un tel environnement, une entreprise
de petite taille peut considérer sa simple continuité comme un indicateur de grande performance
même si elle ne peut afficher, par exemple, une croissance importante de la rentabilité de ses actifs.
(Lumpkin et Dess, 1996 : 154). La simple survie dans un environnement turbulent peut constituer
pour les propriétaires-dirigeants de PME non traditionnelles un critère de performance suivant une
auto-évaluation qualitative. D’autant plus que certaines études empiriques récentes tendent à
démontrer que la plupart des nouvelles entreprises à vocation technologique ne sont pas
prioritairement orientées vers la croissance (Autio, 1998). Serait-ce le cas pour un grand nombre de
répondants de la présente étude?

Conclusion

Cette recherche présente des résultats significatifs. Jusqu’ici la gestion fascinante des PME
évoluant dans la nouvelle économie n’avait été qu’effleurée. Quelques conclusions plus précises ont
été tirées et quelques pistes de réflexion ont été formulées pour tenter de comprendre et d’expliquer
les résultats de cette recherche. Ces derniers indiquent sans contredit qu’une distinction doit
dorénavant être établie entre les entreprises plus traditionnelles et celles qui évoluent et émergent
dans les domaines d’activités originaux de la nouvelle économie. Ils constituent certainement un
tremplin d’étude important pour la poursuite de recherches sur la vision stratégique et la

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performance des PME, plus particulièrement pour les entreprises non traditionnelles qui manifestent
de plus en plus leur présence dans notre économie.

Pour faire suite à cette recherche exploratoire, on peut suggérer que lors d’investigations
futures les paramètres des échantillons soient davantage resserrés afin d’assurer encore plus de
rigueur à la démarche et de permettre une certaine généralisation des conclusions les plus
marquantes. Le développement d’instruments de collecte de données plus sophistiqués pourrait aussi
être envisagé pour saisir encore mieux les divers aspects observés. Également, des études
systématiques de cas types sur le terrain pourraient certainement représenter une avenue très
intéressante pour favoriser une compréhension plus profonde des PME évoluant dans la nouvelle
économie (Eisenhardt, 1989).

Dans la gestion des activités d’une entreprise traditionnelle, les praticiens ont toujours besoin
d’être guidés par une vision stratégique réaliste. Pour les entreprises de la nouvelle économie, leurs
dirigeants ont également besoin de vision s’ils veulent réaliser un certain niveau de leurs ambitions
personnelles. Aussi, ils ont besoin d’établir précisément leurs objectifs pour être véritablement
instruits de leur progression. Dans tous les coins de la planète, sous l’effet du balancier de la
globalisation, les petites et moyennes entreprises doivent être de plus en plus habilités à affronter les
géants de ce monde. Mais, il ne faut pas oublier que les petites et moyennes entreprises sont souvent
beaucoup plus flexibles que leurs rivales de grande envergure. Être de grande taille est loin d’être
toujours un avantage dans un environnement caractérisé par des changements rapides et par le
foisonnement de besoins sans cesse renouvelés (Aharoni, 1994 : 18). Dans un monde chamboulé, les
stratégies gagnantes, même pour les petites et moyennes entreprises, doivent être intimement liées à
une vision claire assujettie à des objectifs signifiants. Plus spécifiquement pour les PME oeuvrant
dans la nouvelle économie, une évaluation périodique subjective peut également faire partie des
secrets de leur réussite.

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