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Cas Final CAS IPIRINHA

PARTIE 1:

Question 1:

A. Sur quelle famille achat réaliser une opération de réduction des coûts ?

Pareto ABC

Achat Décroissant Cumul Commandes/ % cum

an

Flacon 42,6 42,6 196 30% A

Vaporisateur 38,2 80,8 122 56,9% A

Presta 18,4 99,2 40 69,8% A

Arome 18,3 117,5 / 82,7% A

Emballage 9,2 126,7 / 89,4% B

Capuchon 5,8 132,5 / 93,5% B

Tube 4,1 136,6 / 96,4% C

Films 2,9 139,5 / 98,44% C

Carton 2,2 141,7 / 100% C

TOTAL 141,7

1 commande = 90€

Achats Critiques Achats stratégiques

Carton Flacon
Tube Arome
Emballage Presta

Achats Simples Achats Leviers

Capuchon Vapo
film
 B. Action/levier et aurpès de qui ? + Initiative de réduction de cout
Achats Leviers:
Ou estce qu’on pense qu’ily a des leviers pour réduction de cout ?
Cost out =
- Multisite coordination (optimisation des volumes ?)
- Reducing overspecification (pas de SUR QUALITE)
- Complexity reduction (Une fonction en question, est ce qu’on est sur qu’on a besoin
d’avoir 50 références ?) => réduction des SKU (le bouton rouge diferent pour chaque
perceuse, aujourd’hui les perceuse ont toute le meme bouton rouge.)
- Technical spec vs functional spec (Exprimer nos besoins en terme fonctionnels > au
lieu de faire 150 pages pour décrire un bout de caoutchouc, demander au
fournisseur ce qu’on veut pour qu’il propose)

- Massification
- Analyse des coûts
- Mise en concurrence large
- Achats en pays compétitifs
- Enchères en lignes
- Plan de progrès fournisseurs

Achats stratégique :
● intégration tres en amont du fournisseur
● panel restreint
● co/developement, Co/conception des fournisseurs
● Analyse fonctionnelle/Analyse de la valeur
● Benchmark
● Conception à coûts objectifs
● Plan de developpement

De cette cartographie des principales familles du portefeuille, il ressort quatre types d’achats:
- Sur la maintenance multitechnique et les systèmes informatiques, on recherchera à
travailler avec des partenaires pour optimiser le TCO dans la durée. Il sera alors
nécessaire d’impliquer ces fournisseurs très en amont sur les cahiers des charges
fonctionnels, pour les impliquer sur les résultats.
- Sur les achats leviers, la priorité doit être mise sur une mise en concurrence régulière des
différents fournisseurs du marché.
- Les familles d’achats critiques devront être sécurisés au travers de contrats sur le long
terme.
- Concernant les achats simples, il sera nécessaire de simplifier et contrôler la
consommation auprès de ses fournisseurs.
Question 2 : Dans les informations transmises à propos des achats rien n’est
mentionné au sujet des achats généraux.

A. A combien estimé vous le montant de ces achats généraux?

Le montant des achats hors production correspond en moyenne à 40% des achats (94 millions)
et les frais généraux representent qu’en a eux 1520% de ce montant soit : 19 millions
(141*100/60)= 94*0,20= 19 millions

B. identifiez selon vous les principaux postes d’achats généraux pour Ipirinha:
Fournitures
Loyer
Energie
Voyages
Deplacement
IT
Transport
Vehicules
Pub/marketing
Facility management
Restauration
Interim

PARTIE 2:
Question 1: Sur quels critères réaliser un benchmark des Achats ?

Réaliser un benchmark de la fonction Achats dans le secteur des FMCG peut nous permettre de
savoir si la fonction ou encore le métier de l’acheteur est efficient et d’analyser le degré de
maturité de notre fonction achat.

- Purchasing/sourcing tools : epurchasing

- SRM (Supplier Relationship Management) : implication en amont, achats au plus
proches du marketing… “the proactive management of an business relationship to secure a
competitive advantage for your own organisation”
- People : qui sont les gens? Dynamiques? Positifs? Qui sont les personnes qui n’ont pas
peur du changement, de l’évolution? Il faut amorcer le changement, l’accompagner.
- Topdown management support : savoir si la hiérarchie connaissent les achats et la
stratégie achats de l’entreprise.
 - Organization & Communication : Quelle structure, quelle organisation? Estce qu’on est
centralisé ou pas?
- Business Intelligence : qu’est ce qu’on sait sur ce qu’on achète? Qu’est ce qu’on connait
sur nos fournisseurs stratégiques? (qui sont ils, qu’est ce qu’on pese sur leur CA?
Qu’est ce qu’on connait sur les concurrents? L’analyse des besoins de demain…
- Les résultats : le respect des résultats

Benchwheel GORDON :
- Common Vision (sontils big picture ?)
- Purchasing/sourcing Tools (Nombre d’outil ? trop ? utilisé ?)
- Upstream involvment (en amont impliqué ? en aval – fonction support ?)
- Supplier Relationship Management (Lancé des initiatives ac groupe réduit de four) ? :le but étant
de tisser des liens avec eux
- People (les gens comprennent le business ?comment noter les collaborateurs dans l’entreprise : ont il
une émotion inteligente, mettre en avant : Quels sont les qualités d’un acheteur ? Comprennent
le business bon dans un contexte relationel, adaptablement utilisable dans les achats
- TopDown Support (Des gens de haut niveau qui viennent voir les achats)
- Organisation and Communication (quel proximité ont les gens entres eux) ∙ management qui
rapproche les gens. Améliorer le management, préconiser un changement

- Business Intelligence

Question 2 : Décrire les postes pour lesquels vous allez recruter et décrire les
compétences associées à ces postes

Voir ou sont les achats – Sous manufacturing ? Sous Marketing ? (Le mieux c’est sous
marketing)
Fautil changer l’orga ? Oui on voit aujourd’hui des entreprises qui changent Diageo – Mondelèz
– L’Oréal Carslberg (CSupplyCompany Entreprise a part entière chargée du supply management
gestion des achats globalisés et chaine logistique). Pas de oui catégorique comme si c’était
hyper simple.

Ratio employé/CA= 1 employé pour 300 000€ de CA

Combien d’acheteur ? 1 milliard de dépense= entre 50 ou 60 acheteurs (environ 20M€ de
portefeuille)
Les achats c’est entre 50 et 60% du CA, tout dépend si on prend la pub en compte.

Compétences liées à chaque type de poste :

Question 3 : Les acheteurs sont rémunérés par une partie variable du salaire plus
importante. Cette variable est liée à la performance. De quelles performances peut il
s’agir ?

Les salariés peuvent être jugés sur leur capacité à réduire les coûts et donc réaliser des gains
supplémentaire pour l’entreprise.

Ils peuvent aussi être jugés sur la réalisation de leurs objectifs, la qualité du service rendu aux
clients internes, le suivi et l’amélioration des processus et le contrôle de la performance
(KPI = key performance indicator), l’innovation (nombre d’innovations traitées) et la mise en place
d’action lié à l’environnement et aspect social (Danone)

La performance achat: c’est la seule manière tangible pour valoriser les énergies et le
professionnalisme dépensés à améliorer de manière permanente et pérenne les résultats
opérationnels et donner une plus grande visibilité à cette fonction.
Font partie des indicateurs pertinents l’ensemble des sujets et projets sur lesquels la fonction
achat est impliqué comme par exemple:
➔ la mesure des économies et des coûts évités
➔ l’application des politiques et stratégies d’achat
➔ la performance qualité des fournisseurs
➔ celle des processus (internes et externes)
➔ la satisfaction des clients internes
➔ l’amélioration des bases de données

PARTIE 3 :

Question 1: quelle demarche a suivre pour créer une liste de best in class suppliers
pour les ⅗ ans a venir?

La classification des BICS part d’une démarche de notation constante. S’il s’améliore ils
ont l’opportunité de changer de classe. Et vice et versa.

Démarche:
OBJECTIF:
- Evaluer le positionnement des fournisseurs existants ou potentiels dans le cadre d’un
référencement
- Identifier les fournisseurs à garder dans le cadre d’une réduction de panel

ETAPES:
- RFI pour voir comment ils répondent à nos besoins et qu’on puisse les évaluer
- Evaluer leur niveau d’expertise constatée (compétences qui apportent une CA
techniques Expérience et savoir faire R&D)
- Evaluer le niveau de compétitivité (prix)

Il est conseillé d’avoir au sein d’une même famille d’achat des fournisseurs classés différemment
(toutes les demandes n’intéressent pas forcément les fournisseurs Best In Class

OTD: On Time Delivery

Précautions à prendre pour l’utilisation de cette matrice :
- l’analyse via cette matrice est préférable sur les achats récurrents, dont l’entreprise a une
bonne connaissance
- la matrice n’a de sens que sur une famille achats en particulier et non pas sur l’ensemble
d’un portefeuille complet

Question 2: Les conventions fournisseurs: A quoi ça sert? methode et prérequis

pour organiser un tel event?

1. Les conventions fournisseurs servent à réunir le temps d’une journée les principaux
fournisseurs d’une entreprise autour de ses responsables achats, responsables
techniques et R&D pour échanger sur les enjeux d'avenir de l’entreprise et les
perspectives de codéveloppements.

2. En alternant présentations, tables rondes, vidéos, témoignages de fournisseurs,

interventions de responsables et de dirigeants de l’entreprise, cette Rencontre Achats
Fournisseurs est également l’occasion d’échanger autour de thèmes majeurs comme
l’innovation et la globalisations, et de mettre en perspective la stratégie achats et les axes
de développement majeurs.
Comment développer les idées avec les fournisseurs :

- Petit groupe entre 60 et 120 fournisseurs stratégic (2 pers par compagnie), de préférence faites
venir le CEO, key account manager.
- Les mettre en avant il faut qu’ils parlent au maximum, il ne faut pas que ce soit One way traffic (b.
- Aller vers les fournisseurs, les accueillir
- Amener les gens de haut niveaux
- Créer de l’enthousiasme.
 - Il s’agit de mettre en avant leur force de proposition quand aux idées de réduction des coûts ou
d’innovation. Organisation d’un brainstorming + Technique des post-it.
- S’assurer que les fournisseurs aient compris que le but est de créer quelque chose de nouveau
pour le bien des deux compagnies.
- Cette action va flatter le fournisseur -> reconnaissance, fierté des suppliers

Prérecquis:

- Envoyé mail : on aimerait vous rencontrer tel ou tel date pour un brainstorm
- Message clair
- Gens de l’entreprise savent ce que s’est
- CEO avec l’équipe
- Crée le bon environnement
- Comment on accueil les fournisseurs ?
- Role de chaque mec de l’équipe
- Comment ouvrir l’évenement de façon dynamic
- Quel music ?
- Qui parle First
- Master of ceremony
- Comment organiser la pièce
- Organiser seating ?

Points de vigilance :

- Le piège est d’avoir trop de four si on peut rien faire avec eux après
- Ne pas réaliser ce meeting si c’est pour ne rien faire avec

Les objectifs d’une convention fournisseurs sont de réaffirmer aux fournisseurs que l’entreprise
souhaite développer une relation de long terme, basée sur la création partagée de valeur grâce
au travail collaboratif avec les différents partenaires.
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PARTIE 4 : A travers les réponses que nous venons de recevoir de la part de nos
fournisseurs :

Question 1: Quels sont parmi toutes les informations disponibles, les éléments les
plus pertinents

Elements les plus pertinents :

- Capacité
- Prix unitaire
- C.A.
- Délais de paiement
- Délais de livraison
- Santé financière
- Qualité (CDC respecté, fiabilité)
- Capacité d’innovation (service R&D, conception)

Question 2 : Quels sont éléments qui semblent manquer ? Que faiton pour obtenir
ces informations ?

Eléments supplémentaires à obtenir :

- durée de la garantie et conditions, SAV
- Innovation (investissements en R&D, brevets détenus, gain des derniers produits issus
d’innovation dans le C.A., etc.)
- expériences antérieures similaires avec d’autres entreprises et clients
- Transport
- Certifications / Brevets / licences / marques
- Points d’amélioration CDC
- Cost Breakdown (faire le rapport entre le cout de revient et le juste prix)
- Degré de sous traitance
- Audit process
- Analyse financière

Pour obtenir ces informations,

- Visites
- Meeting
- Complément d’infos RFI (questionnaire)
Question 3: selection?

Grille de dépouillement: p.125

Penser aux critères éliminatoires: (En jaune sur le graphique)

Grâce à cette grille de dépouillement pondérée de notre appel d’offres, nous sommes à même de
proposer le meilleur choix parmi plusieurs solutions concurrentes. En impliquant ses clients
internes dans ce système d’évaluation chiffrée, il rassure quant à la rigueur de sa démarche. En
communiquant les résultats, il joue la transparence visàvis d’eux.

PARTIE 5 :
Question 1 : Portez un jugement sur la santé financière de la société SODES ?

- Solvabilité:
. Autonomie financière > Si pas de CP, ne travaille pas avec le fournisseur
. Capacité de remboursement

- Rentabilité:
. ROE
. Rentabilité commerciale
. Niveau d’activité
. Risque lié à la dette
 Liquidité :
. Délai écoulement trésorerie (voir feuille)
. Délai paiement fournisseur
. Délai paiement client
. Calcul FDR et BFR et trésorerie

Question 2: Quelles conclusions en tirez vous ?

Question 3: Décomposition des grandes lignes des coûts de revients ?

Décomposition du cout de revient :

. Somme charge fixe + somme charge variable
9 steps :
1. Estimer la production grâce aux lignes FL FM FN
2. Estimer les charges variables : FS FT FU FV YT YU ST
3. Calculer la marge sur cout variable : étape 1 – étape 2
4. Estimer p = charges variables / production cad étape 2 / étape 3
5. Aller chercher le résultat courant avec impôt (RCAI), GW p 3
6. Estimer charges fixes : production – charges variables + produits financiers – charges
fixes = résultat courant avant IS = Etape 1 – étape 2 + lignes GP (pdt financier) –
Charges fixes (inconnu) = ligne GW
7. BEP (seuil de rentabilité) = charges fixes / 1 – p = étape 6 / 1 étape 4
8. Calculer la marge de sécurité = production – BEP = étape 1 – étape 7
9. Indice de sécurité = marge de sécurité / production = étape 8 / étape 1

Question 4: Comment utiliser les coûts annuels pour faciliter le travail d’analyse des
coûts ?

“A partir des différents coûts on peut analyser la sensibilité du fournisseur à l’effet volume / prix”

À partir de cette décomposition des coûts, il s’agit pour l’acheteur d’identifier quel poste sur lequel
travailler. Par exemple, si les MP représente un fort pourcentage de la production, l’acheteur va
s’intéresser de savoir si le fournisseur achète correctement ses MP. Atil un service achat
performant ? Atil un pouvoir de négociation assez fort ? … ?

Question 5: Comment passer du cout de revient au juste prix ?

Cout de revient + marge brute (FL+FM+FN)(FU+FV)
PARTIE 6 :

Question 1: Comment s’assurer qu’un de nos fournisseurs stratégiques n’est pas

en réel danger en terme de santé économique ? P.72

7 Ratios essentiels pour anticiper les risques de défaillance: (rentabilité, solvabilité,

liquidité)
- Evolution du CA
- VA (= FL+FM+FN FS FT FU FV FW) /effectif
- EBE/CA
- Result net/ CA = HN / FL
- BFR/FR
- Dettes/CAF
- Connaître les minimas CAPITAUX PROPRE (DL+DO)/TOTAL PASSIF (EE):
24% minimum pour Industrielle (FU+FV : matière premières P3)
19% minimum pour Négoce (FS : Beaucoup de marchandises P3)
10% minimum pour Service

Question 2 : Pour mieux savoir comment coordonner les achats, quelles sont les
questions à poser au directeur de Nefhein ?
- Volume d’achat
- Nombre acheteurs et compétences
- Panel fournisseurs
- Concurrence à l’HA sur catégories
- Présence ERP?
- Organisation achat
- segments achats
- rattachement des achats dans l’organigramme
- maturité?
- Montant des achats
- Répartition par catégories produits
- Nombre et nom des fournisseurs
- Dépenses par fournisseur
- Nombre de commandes par catégorie produit et par fournisseur
- Nombre de références
- Résultats des audits fournisseurs
- Organigramme achats et fiches de poste
- Procédures qualités (réceptions, appels d’offre, référencement, etc.)
Question 3 : Intervention au MAI : comment rendre l’entreprise et la mission
attractive ?
- Responsabilités et autonomie
- Possibilités d’évolution
- Communication directe avec les autres services de l’entreprise
- Visibilité dans l’E.
- Degré de maturité HA < → possibilité de le faire évoluer

PARTIE URGENTE :

Question 1: Innovation Capture with Suppliers?

“Innovation Capture with Suppliers” => Rôle des HA = capter innovation en provenance des
frns
→ positionner les HA le plus en amont possible
→ impliquer ses frns strat. en amont du dvlpt de nouveaux produits pour rester leader et se
différencier = innovation!
→ Exemple Pernod Ricard

Question 2: quels frns impliquer?

- Best in class suppliers

- Fournisseurs stratégiques

Question 3: démarche?

Prérecquis :
- implication en amont du frns
- connaissance du marché et CDC fonctionnel
- Focus frns strat.
- Expliquer la stratégie des 35 ans avec le fournisseur, lui donner une forme de
vision moyen long terme

Déroulement :
- Etat de la relation frns
- Groupes de W ciblés (pluridisciplinaires)
- Planif act.

Implémentation :
- Chiffrages et gains potentiels
 - obtenir le GO de la direction
- Animation plans d’actions

ANNEXE AU CAS OU

Analyse Financière:
Marge Brut=
N N1 VarN/N1 Var %

Production (FL+FM+FN)

Consommation MP
(FU+FV)

Marge Brut

En % CA

Valeur ajoutée= A faire pour N et N1

Produit Lignes Montants Charges Lignes Montants

Ventes FL Achat FS
Marchandises

Prod stockée FM Variation de stocks FT

mar

Prod FN Achat MP FU
immobilisée

Variation stock MP FV

Autres FW

Total Produit Total Charges

Valeur ajoutée
N1
Taux d’intégration=
N N1

VA/CA – FL

Analyse de la rentabilité
Ligne N

Résultat GG
d’exploitation

Actif Eco (actif) CO0(DW+DX+DY+DZ+EA)

Actif Eco (Passif) (DL+DO)+DR+(DX+DT+DU+DV)

Rentabilité éco GGx(133,33%)/Actif ECO

QUESTION que Gordon a poncé en plus:

Quel est la moyenne de dépense en achat par acheteur?

FMCG : ratio/employé = 1 employé / 250 000€ de CA
loréal : CA 23Miliard€ les achat pèse 10Miliard€ piloté par les achats. Pour 1Miliard€ de dépense compter
entre 50 et 60 acheteur.
A peu prés 20 milions€ par acheteur

Comment faire pour améliorer l’image des achats dans votre entreprise ?
→ comment, qui rencontrer, informations a donner mettre en avant le SRM et innovation capture,
essayer de créé un buzz en interne, montrer que l’on est dans le business. Essayer de convaicre les guys
en interne que l’on est plus des Jean Jacques. Peut etre essayer de faire changer le nom des achat en
interne