PERCEPTION DE LA NOTION DE PERFORMANCE PAR LES

DIRIGEANTS DE PETITES ENTREPRISES EN AFRIQUE

Bertrand Sogbossi Bocco

Direction et Gestion (La RSG) | « La Revue des Sciences de Gestion »

2010/1 n°241 | pages 117 à 124

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Bertrand Sogbossi Bocco, « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites
entreprises en Afrique », La Revue des Sciences de Gestion 2010/1 (n°241), p. 117-124.
DOI 10.3917/rsg.241.0117
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 117

Perception de la notion de performance

Perception de la performance
par les dirigeants de petites entreprises en Afrique
par Bertrand Sogbossi Bocco

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Le concept de performance1 a fait l’objet de nombreux modes
d’opérationnalisation de la part des chercheurs en gestion. Pendant
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longtemps, ce concept a été réduit à une dimension simple

centrée sur la seule dimension financière (A. Bourguignon, 1998).
Cependant, la fin des années quatre-vingt a consacré la mise en
évidence du caractère complexe et multiforme du concept (J.-C.
Mathé et V. Chagué, 1999). P. Barillot (2001) explique en effet
que la naissance d’un environnement économique plus complexe
au cours de la période quatre-vingt et quatre-vingt-dix, a eu pour
conséquence la prise de conscience que le pilotage de l’entreprise
Bertrand SOGBOSSI BOCCO ne se réduit pas au seul aspect financier. Cette nouvelle réalité a
Maître-Assistant des Universités CAMES, entraîné l’abandon de l’approche unidimensionnelle de la notion
de performance, au profit d’une vision plus large.
FASEG/Université d’Abomey-Calavi (UAC) Malgré la pluralité des développements sur sa mesure, il n’existe
Cotonou pas encore une approche indiscutable de son évaluation. Celle-ci
(Bénin) peut se faire aussi bien par des critères quantitatifs que quali-
tatifs. Sa complexité fait qu’il n’y a pas de voie unique pour la
mesurer (A. Slywotzky et Wise R., 2003 ; V. Tsapi, 1999). Les
différentes approches de sa mesure s’opposent même parfois
sur les critères à utiliser (B. Sogbossi Bocco, 2005). De plus en
plus, des questions se posent sur la mesure qualitative de ce
concept en lieu et place de l’approche quantitative dominante.
Ainsi, compte tenu de l’évolution de l’environnement concurrentiel,
il y a nécessité de recourir à des mesures non financières de la
performance en complément des mesures financières tradition-
nelles (C. Germain, 2006).
Par ailleurs, bien que le concept de performance soit largement
développé dans la littérature, sa connaissance reste encore
une notion vague pour la majorité des entreprises, notamment
celles de petite taille. L’absence de données fiables dans la
plupart de ces entreprises rend difficile la mesure objective de

1. Nous remercions les Professeurs Abdoulaye Ouattara du CESAG Dakar, Dwight

Merunka de l’IAE Aix-en-Provence et Bassirou Tidjani de l’UCAD Dakar pour leurs
contributions à la réalisation de cet article.

janvier-février 2010
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la performance, laissant place ainsi, à une mesure indirecte (L. nous conduit à trois dimensions essentielles : la performance
Ndangwa et al., 2007). En dehors donc des divergences relatives stratégique, la performance concurrentielle et la performance
au choix adéquat des critères de mesure, ce concept ne présente socio-économique. A ces trois dimensions, J. Brilman (2003)
pas les mêmes significations selon la taille des entreprises (J.-P ajoute l’approche moderne de la performance organisationnelle
Mamboundou, 2003). En outre, la perception de cette notion par la création de valeur partenariale.
Perception de la performance

peut changer selon les zones culturelles (P. Pascaillon, 1987 ;

P. Olomo, 1987 ; J. Schramm-Nielson, 2000). Dès lors, comment
les dirigeants de PE en Afrique définissent-ils la notion de perfor-
1.2.1. La performance stratégique
mance ? Quels sont les critères qu’ils prennent en compte pour Encore appelée performance à long terme, la performance straté-
apprécier la performance de leurs entreprises ? Quels sont les gique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système
facteurs managériaux, socioculturels et subjectifs qui déterminent d’excellence. Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette
le choix de ces critères ? Pour répondre à ces questions, le présent performance sont entre autres : la croissance des activités, une
article est organisé en trois grandes parties. Après la revue de stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une
littérature relative au concept de performance, nous présenterons forte motivation des membres de l’organisation ou un système
la méthode utilisée et les résultats. de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à
créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et
du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement, (C.
1. L
 e concept de performance Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). J.-Y. Saulquin et

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et sa mesure G. Schier (2007) ajoutent à cette liste la prise en compte de la
responsabilité sociale de l’entreprise. Même si l’application systé-
Après la définition du concept de performance, cette section matique d’une logique solide basée sur ce système d’excellence
aborde ses différentes dimensions de même que les facteurs est une garantie de succès pour les entreprises, R. Dixon et al.
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qui concourent à sa réalisation. (1990) feront remarquer que ces différents facteurs qui déterminent
l’excellence, donc le succès, peuvent aussi conduire à l’échec
lorsqu’ils sont poussés à l’extrême. Cette position coïncide bien
1.1. Le concept de performance avec l’idée de P. Drucker (2001) qui pense qu’à la même extré-
mité, la rationalité du management devient la rationalité en soi et
La performance est une notion couramment utilisée dans le se traduit par un négativisme conduisant toujours à l’inefficacité.
domaine de la vie des affaires. Cependant, il demeure difficile Malgré ce risque d’échec lié à l’extrémisme, nous pouvons noter
d’en donner une définition simple du fait de ses multiples dimen- que tous ces facteurs précédemment cités assurent, contrairement
sions. Elle est généralement appréhendée à travers les concepts aux visions à court terme, la performance à long terme. Celle-ci
d’efficacité et d’efficience de l’organisation. Par rapport à ces est la seule à maintenir la distance avec les concurrents et est
deux critères d’efficacité et d’efficience, garante de la pérennité défendue par G. Hamel et C. Prahalad
A. Bourguignon (1998) définit la performance en gestion en trois (1989) au travers du concept de « strategic intent ». L’influence
niveaux : la performance résultat, la performance action et la de cette intention stratégique des responsables d’entreprise sur
performance succès. Selon P. Lorino (1997), « Est performance les performances obtenues se trouve au centre des travaux de
dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à J.-C. Mathé et V. Chagué (op. cit.) centrés sur la forte corrélation
atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut positive qui existe entre l’intention stratégique des dirigeants et
alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de les performances de leurs entreprises.
l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance
peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise
(M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant
1.2.2. La performance concurrentielle
être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001). Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance
A. Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement
subjective et dépendante des représentations internes de la des seules actions de l’organisation, mais aussi de ses capacités
réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurren-
notion de performance à l’idée de développement. tiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur
la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend
de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes
1.2. Le caractère multidimensionnel de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre
de la performance les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne
peuvent valablement saisir des opportunités de performance que
L’approche unidimensionnelle de la performance est une vision si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéris-
limitée tôt abandonnée. En effet, la synthèse de la littérature tiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces

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concurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels
changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, que la rentabilité des investissements et des ventes, la profita-
de construire si possible les règles du jeu qui prévaudront dans bilité, la productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc.
l’avenir. L. Guéret-Talon et J. Lebraty (2006) font remarquer que Cet aspect économique et financier de la performance est resté
cette anticipation doit être permanente pour garantir la perfor- pendant longtemps, la référence en matière de performance et

Perception de la performance
mance durable de l’entreprise. d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple
du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule,
n’assure plus la compétitivité de l’entreprise.
1.2.3. La Performance socio-économique Enfin, la performance commerciale encore appelée performance
Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance marketing est la performance qui est liée à la satisfaction des
sociale, la performance économique et financière, la performance clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît difficile de séparer
commerciale. nettement la performance commerciale des différents types de
La performance organisationnelle concerne la manière dont performance déjà développés. La raison est que ces différents
l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre
dont elle y parvient. M. Kalika (1988) soulignera qu’il s’agit d’une dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfac-
performance portant directement sur l’efficacité de la structure tion des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions
organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généra-
de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent lement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux

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d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction
de la structure formelle, les relations entre les composantes doit être même une préoccupation permanente des dirigeants
de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de
flexibilité de la structure. L. Kombou et J.-F. Ngokevina (2006) y l’entreprise (C. Bughin, 2006 ; P. Ngobo et A. Ramaroson, 2005 ;
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ajoutent l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de L. Sin et A. Tse, 2000). Cette performance peut être mesurée
ces facteurs pour l’efficacité structurelle, ils ne permettent pas par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit,
une définition claire de la performance organisationnelle. le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover
La performance sociale concerne l’état des relations sociales ou pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité,
humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise
l’entreprise au domaine social. Elle est un concept central de la (O. Furrer et D. Sudharshan, 2003). Pour que cette performance
recherche en éthique des affaires (J. Igalens et J.-P. Gond, 2003). commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la
Facteur déterminant du bon fonctionnement des organisations qualité et les moyens mis en œuvre pour l’assurer, la satisfaction
modernes, cette performance est mesurée selon C. Marmuse des clients (A. Cardoso 2003), le service aux clients et les conseils
(1997) par la nature des relations sociales qui interagit sur la qui leur sont donnés (J. Bely et al., 2003 ; K. Appiah-Adu et S.
qualité des prises de décision collectives, l’importance des conflits Singh, 1999), le service associé au produit tangible en raison du
et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de fait que ce service est source de valeur pour le consommateur,
satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur de une orientation client totale et une innovation permanente (Lee
la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les Sungho et al., 2006 ; J.-M. Lehu, 2005). V. Tsapi (1999) y ajoute
retards au travail (signes de démotivation ou de travail ennuyeux, des critères tels que la commercialisation des produits de qualité
dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une et adaptés au contexte, l’offre de services après vente, l’agressi-
appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et vité commerciale, la stimulation de la demande, l’offre des prix
des groupes qui la composent, le fonctionnement des institutions compétitifs, l’impartialité dans le référencement et l’échange
représentatives du personnel (comité d’entreprise ou d’établisse- d’information avec les fournisseurs. En ce qui concerne particu-
ment), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les lièrement l’innovation, l’énorme mobilisation de connaissances
résultats des actions) et la participation aux décisions. Il convient qu’elle engendre en tant que processus créatif (G. Robles et al.,
de souligner que la prise de conscience croissante de l’importance 2005) apparaît comme étant un facteur clé de succès pour les
des ressources humaines dans le pilotage de l’entreprise est à entreprises en quête de performance (H. Rakoto, 2005).
l’origine de l’intérêt de l’analyse de l’effet des pratiques de GRH Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur
sur la performance des entreprises. A cet effet, V. Barraud-Didier aux clients surtout dans un environnement à forte concurrence.
et al. (2003) soulignent que la compétitivité de l’entreprise et la L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à répondre le
recherche de l’excellence passent par la création de structures plus précisément possible aux attentes du client (A. Lejeune et
et de systèmes de gestion favorisant l’initiative et la créativité al., 2001). Pour maximiser cette valeur pour les clients et devenir
des ressources humaines. la meilleure de leur marché, M. Treacy et F. Wiersema (1999)
Quant à la performance économique et financière, elle peut être proposent trois voies d’excellence aux entreprises : l’Excellence
définie comme la survie de l’entreprise ou sa capacité à atteindre Opérationnelle, l’Excellence en Performance Produit, l’Excellence
ses objectifs (R. Calori et al., 1989). Ayant trait aux coûts, cette en Relations. Dans le même sens, P. Pinto (2003) souligne que,

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quelle que soit sa nature, la performance doit être durable, ce limentaire constituent la catégorie d’entreprises choisies. En
qui démontre la capacité de l’entreprise à renouveler sur une partant de la classification de C. Broutin et M. François (2003),
longue période des performances satisfaisantes en terme de nous avons retenu quatre branches d’activités dans le but de
croissance et de marge. respecter la diversité des entreprises du secteur agroalimentaire :
Au terme de cette revue des différentes approches de la perfor- Restaurants, Pâtisserie-Boulangerie, Transformation de produits
Perception de la performance

mance de l’entreprise, on note que ce concept est complexe et agricoles (production de jus de fruits, produits laitiers) et Produits
multiforme. Sa définition demeure difficile à cause des multiples de la pêche.
dimensions qui la caractérisent. Sa mesure reste chaque fois une Le choix du terrain d’application de la recherche a été fait en
oeuvre en cours de construction, en ce sens que les entreprises deux étapes. Le Bénin et le Sénégal ont été dans un premier
inventent chaque jour de nouvelles manières d’être compétitives temps retenus. Les résultats obtenus au niveau de ces deux
dans le milieu qui est le leur. Elle reste alors un élément qui se pays ont pratiquement mis en évidence les mêmes perceptions
construit dans la durée et qui se constate tous les jours. Pour de la notion de performance au niveau des dirigeants béninois et
mieux gérer les entreprises face à cette évolution des organisa- sénégalais de PE. Il nous a paru alors utile d’étendre la recherche
tions, une adaptation des systèmes de mesure de la performance à une autre zone linguistique à savoir le Ghana pour analyser les
paraît obligatoire. différences de perception selon deux zones sociolinguistiques, à
savoir francophone et anglophone. Par ailleurs, est considérée
comme PE dans le cadre de cette recherche, l’entreprise qui
1.3. Les facteurs explicatifs a un effectif de personnel variant entre 5 et 20 employés. Les

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de la performance des entreprises promoteurs-dirigeants constituent l’unité de discussion.

Plusieurs facteurs expliquent les performances des organisations.

N. Rambhujun (2004) en identifie cinq catégories : facteurs liés à 2.2. Les étapes de la recherche
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la gestion, facteurs liés à la production, facteurs liés à la vente,

facteurs liés aux contacts avec la clientèle, facteurs liés aux compé- La méthodologie mise en œuvre est de type qualitatif. Elle repose
tences. En dehors de ces facteurs essentiellement dépendant sur des entretiens semi-directifs et des entretiens d’expert. Les
de la qualité de la gestion, K.E. Makunza (2001) en ajoute trois entretiens semi-directifs ont été réalisés avec les promoteurs-
autres. Il s’agit des facteurs liés au dirigeant de l’entreprise et de dirigeants d’une soixantaine de PE (24 au Bénin, 23 au Sénégal
façon large à la configuration de l’équipe dirigeante (J.R. Feudjo, et 21 au Ghana) du domaine agroalimentaire et choisis selon la
2006) et à sa philosophie morale (K. Karande et al., 2002). Les méthode de boule de neige. Ces entretiens d’environ une heure
deux autres sont ceux attachés au profil de l’entreprise et les ont été effectués sur la base d’un guide d’entretien (cf. Annexe).
facteurs socioculturels. Cette dernière catégorie est très importante Ils portent sur trois points essentiels : la perception desdits promo-
pour le développement de l’entreprise (L. Kombou et J.R. Feudjo, teurs-dirigeants de la notion de performance, les critères qu’ils
2007 ; D. Matsumoto, 2008) malgré l’absence d’une relation utilisent pour l’évaluer et les raisons déterminant le choix de ces
fonctionnelle significative entre le degré de prise en compte des critères. Par ailleurs, nous avons complété les informations des
facteurs socioculturels dans le comportement commercial et la entretiens semi-directifs par quelques entretiens d’expert dans le
performance (B. Sogbossi Bocco., 2005). Même s’il n’existe pas but d’approfondir la compréhension de la notion de performance
une relation significative entre le réseau social et la performance dans le cas particulier des PE et d’appréhender les critères de
(L. Ndangwa et al., 2007 ; P. Jennings et G. Beaver, 1997), l’exis- performance dans ces catégories d’entreprise. Nous entendons
tence d’un tel réseau est un facteur clé de distribution des produits ici par expert, des personnes « ressources » qui occupent des
dans le cas des entreprises (E. Josserand, 2007 ; B. Merrilees fonctions dans des structures de gestion ou de financement des
et al., 2007). Dans un environnement fortement marqué par le activités de PE ou qui sont dans des fonctions d’encadrement,
développement technologique, F. Nwamen (2006) souligne que de conseil desdites entreprises. Il s’agit de discussions libres
les TIC influencent positivement la performance commerciale des d’une durée d’environ deux heures qui ont essentiellement porté
entreprises en améliorant leur système d’information. sur leur appréhension de la notion de performance dans les PE,
les indicateurs de sa mesure de même que les facteurs de son
influence. Ces entretiens ont été effectués auprès de sept experts
2. La méthode utilisée au Bénin, cinq au Sénégal comme au Ghana.

2.1. Le champ d’application de la 2.3. Analyse des données

recherche et l’unité d’échantillonnage Les données des entretiens ont fait l’objet d’une analyse théma-
Le Bénin, le Sénégal et le Ghana forment le champ d’application tique. Celle-ci a consisté à découper les discours des interviewés
de notre recherche. Les petites entreprises du secteur agroa- par thème et par fréquence d’apparition. L’analyse des éléments

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significatifs de ces discours a ainsi permis de regrouper les phrases des flux de liquidité permettant à son promoteur de faire face à
et réponses jugées équivalentes selon des thèmes. Notons que ses besoins et de reconstituer les fonds investis.
l’analyse thématique a été faite dans un premier temps par pays.
Dans un second temps, les données ont été regroupées pour la Tableau 2 : Critères discriminants de mesure de la performance par les dirigeants de
présentation des résultats. PE au Bénin, Sénégal et Ghana

Perception de la performance
3. Résultats de la recherche
L’analyse thématique des résultats des entretiens semi-directifs Effectif répondants par pays
Bénin Sénégal Ghana
Critères
fait apparaître que la plupart des dirigeants de PE définissent
principalement la performance en terme de réussite. Ces dirigeants Capacité à innover 05 02 17
mesurent ladite performance à travers différents indicateurs. Ces Croissance rapide des activités d’une 04 05 13
derniers sont regroupés en plusieurs dimensions (Tableau 1) sur année à une autre
la base de la classification théorique des critères dans telle ou Génération de flux croissant de liquidités 22 16 08
pour les besoins de la famille
telle dimension de la performance.
Nombre de dirigeants interviewés 24 23 21

Tableau 1 : Les principales dimensions de mesure de la performance Source : Résultats de l’étude, 2007

Dimensions Critères
Plusieurs facteurs expliquent le choix de ces critères essentiel-
Performance Réussir à satisfaire des clients (sur la qualité et
lement qualitatifs par lesdits dirigeants. En complément aux

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commerciale la disponibilité des produits)
Bénéficier de la croissance des ventes
résultats d’entretiens, les entretiens d’expert (le groupe de
responsables de structures d’encadrement de PME et le groupe
Etre toujours sur le marché
de responsables de structures de micro finance) mettent en
Etre capable d’innover évidence trois catégories de facteurs déterminant le choix des
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Elargissement de la clientèle critères identifiés. Il s’agit des facteurs managériaux, sociocul-

Etre le meilleur dans sa catégorie en termes de turels et subjectifs. En effet, selon ces experts, le financement
qualité des produits des activités des entreprises de leur domaine d’activité est
Parvenir à une grande notoriété dans le domaine souvent lié à un contrat d’encadrement. Le suivi que permet ce
par le « bouche à oreille » contrat contraint lesdites entreprises à un effort d’organisation
Assurer la disponibilité permanente du produit comptable. Cependant, les petites entreprises ne parviennent pas
Recevoir peu de plaintes des clients à se conformer à cette exigence comptable. Pour cette raison, les
Performance Atteindre ses objectifs sans gaspillage de experts interrogés concluent qu’il est pratiquement impossible
stratégique ressources d’utiliser les informations comptables de ces entreprises pour
Atteindre ses objectifs et être capable d’en évaluer leur performance. Quant aux spécialistes des Institutions
poursuivre d’autres pour accroître ses activités de micro finance auxquelles ont souvent recours les PE étudiées
Performance Etre capable de tenir face à la lutte concurrentielle dans notre travail, la comptabilité est pratiquement absente.
concurrentielle
L’exigence de ces Institutions vis-à-vis de ces entreprises reste
Performance Croissance des bénéfices d’année en année
souvent la tenue d’un cahier de recettes et de dépenses dont la
financière
Parvenir à réaliser des Investissements non liés fiabilité n’est pas garantie. Ainsi, pour ces spécialistes, il n’existe
à l’activité
pas rigoureusement, de possibilité d’évaluation de la performance
Parvenir à satisfaire les besoins de la famille desdites entreprises sur une base quantifiable.
Source : Résultats de nos entretiens semi-directifs, 2007 Par rapport à ces résultats issus des entretiens d’expert, les raisons
managériales du choix des critères de mesure de la performance
Le tableau 1 fait ressortir une multitude de critères de mesure par lesdits dirigeants sont : l’absence d’une comptabilité fiable
de la performance par les dirigeants de PE. A travers l’analyse pouvant produire des informations comptables avec des difficultés
thématique par pays, on ne note pas une différence de critères à obtenir des informations quantifiables. La gestion de la Petite
entre les dirigeants sénégalais et béninois. Par contre, l’analyse Entreprise étant généralement caractérisée par un processus de
de la fréquence d’apparition des thèmes fait apparaître trois décision fonctionnant généralement selon le schéma intuition-
critères discriminants de mesure de la performance au niveau décision-action, un système d’information externe simple dû à
des dirigeants de PE dans les trois pays. Ces trois critères sont un marché relativement proche et ciblé, une structure simple
présentés dans le tableau 2. (M. Marchesnay, 2003, J.-P. Mamboundou, 2003), le dirigeant
L’analyse des fréquences d’apparition des thèmes révèle que deux n’éprouve pas souvent le besoin de recourir à des données
critères sont essentiellement plus cités du côté des dirigeants de quantitatives pour évaluer la bonne marche de ses activités. Par
PE au Ghana. Il s’agit des critères « capacité à innover » et « crois- ailleurs, le statut informel de la majorité des PE ne les met pas
sance rapide des activités ». Or du côté béninois et sénégalais, la dans des contraintes fortes de la tenue d’une comptabilité régulière
petite entreprise qui a réussi est celle qui génère au jour le jour, nécessaire à l’obtention des données statistiques d’évaluation

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Dossier
 122 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

de l’activité. Enfin, la gestion individuelle de la PE avec le rôle Ghana de même que les spécificités de sa mesure dans lesdites
prépondérant du chef d’entreprise conduit à une forte centralisa- entreprises.
tion des décisions de gestion. Ainsi, l’impossibilité de s’appuyer Les résultats issus de la méthodologie essentiellement qualitative
sur des données comptables de mesure de la performance ne adoptée, mettent en évidence quatre dimensions essentielles
signifie pas qu’elles sont complètement absentes. de la perception de la performance dans les entreprises, objet
Perception de la performance

Au niveau des facteurs socioculturels, nous pouvons citer la de l’étude. Ainsi, contrairement à l’idée que la performance est
culture du pouvoir faisant du dirigeant le seul à connaître la bonne essentiellement réduite dans les petites organisations à l’aspect
marche de ses activités, expliquant aussi le fait que les quelques financier, les résultats révèlent que les dirigeants de PE en Afrique
données qui existent se trouvent dans sa tête. Il y a également perçoivent eux aussi la performance dans sa dimension multiple.
le caractère opportuniste du démarrage des activités des PE Même si la plupart des critères cités par les dirigeants sont de
où le principal indicateur de référence d’étude de marché reste type qualitatif, ils portent sur plusieurs dimensions de la perfor-
généralement la fréquence de création de la même activité par mance : commerciale, stratégique, concurrentielle et financière.
d’autres personnes. En effet, cet indicateur qui résume pour les Par rapport aux résultats, la présente recherche comporte des
dirigeants d’entreprises de petite taille leur étude de marché (L. apports théoriques et managériaux.
Lessassy, 2002), constitue un important moyen d’appréciation
des activités à succès sur le marché. C’est ainsi qu’on note une Au plan théorique, nous notons trois types d’apport. D’abord,
tendance des promoteurs à imiter ce que d’autres ont fait sans dans un contexte caractérisé par la rareté des travaux empiriques
une connaissance exacte des raisons du succès de ceux qu’ils sur les entreprises de petite taille, cette recherche contribue au

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prennent comme référence. En dehors de ce moyen, G. Desaunay plan théorique à une meilleure connaissance des particularités
(1982) souligne que le promoteur de la petite taille s’appuie sur de gestion des PE en Afrique. Précisément, en l’absence d’indica-
le caractère souvent collectif et informel du processus de décision teurs quantitatifs fiables dans les PE, il est généralement admis
en Afrique pour se référer généralement à un groupe social, à que la performance y est perçue dans une vision plus restreinte.
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une personne extérieure (aîné, chef religieux, devin, etc.). Cette Ainsi, les dimensions perceptuelles mises en évidence dans cette
démarche minimise ses erreurs de décision et constitue pour recherche de même que les différences perceptuelles observées
lui une garantie de sécurité et une occasion d’appréhender les entre les zones francophone et anglophone apportent bien un
contours de la décision qu’il veut prendre. éclairage sur le caractère multidimensionnel de la performance
Quant aux facteurs subjectifs donc individuels, le faible niveau dans les petites entreprises. Ensuite, les résultats relatifs aux
d’étude générale d’un grand nombre de promoteurs, l’absence indicateurs qualitatifs spécifiques de la mesure de la performance
d’une formation en gestion, ne leur permettent pas souvent dans ces entreprises de petite taille complètent bien la littérature
d’approcher la réussite de leurs activités dans toute sa complexité sur l’évaluation de la performance des organisations largement
et sur des bases trop quantitatives. Nous notons aussi l’absence axée sur des critères quantitatifs. Enfin, dans les perspectives
de volonté de certains dirigeants à communiquer leurs résultats, de recherche liées à de nombreux travaux, il est généralement
leur réticence à livrer des informations sur le chiffre d’affaires2 ; suggéré, d’étendre l’étude sur d’autres pays. Ainsi, en mettant en
la communication de données erronées en cas de disponibilité évidence les différences de perception dans deux zones culturelles
à livrer des informations comptables, le choix volontaire d’autres différentes, cette recherche est d’un apport certain.
à ne pas rendre transparente leur gestion. Au plan managérial, la présente recherche permet aux Institutions
d’appui, de financement et d’encadrement des petites entreprises
d’avoir une meilleure compréhension des réalités de gestion de
Conclusion cette catégorie d’entreprises. En examinant les différents indica-
teurs sur lesquels les promoteurs-dirigeants s’appuient pour appré-
L’intérêt de la recherche en management pour le concept de perfor- cier leur performance, cet article permet aux Institutions d’enca-
mance s’est manifesté par une floraison de travaux scientifiques drement de mieux affiner et d’améliorer les moyens spécifiques
sur la question. En dehors de cet intérêt au plan scientifique, la d’assistance et d’évaluation de la performance des entreprises
notion occupe une place centrale dans les sphères de décision de petite taille qui ont signé un accord de collaboration avec elles.
des entreprises. Complexe et multidimensionnel, sa mesure Malgré ses apports, la présente recherche présente une limite qui
fait l’objet de nombreux développements aussi divergents que ouvre en même temps des perspectives de recherche. Elle est
variés sur les critères quantitatifs comme qualitatifs. L’objectif due au fait que la recherche a été menée dans un secteur unique.
de cet article était d’examiner les différences de perception de ce Cela conduit à s’interroger sur la validité externe des résultats
concept dans les entreprises de petite taille au Bénin, Sénégal et obtenus : aurions-nous eu les mêmes résultats dans un autre
secteur ? Des recherches complémentaires seraient nécessaires
pour étendre ces résultats exploratoires à d’autres secteurs
2. Il s’agit par exemple de la réaction de certains promoteurs interrogés. Ces d’activités. Aussi, serait-il intéressant que d’autres travaux de
derniers déclaraient en effet qu’ils sont disposés à répondre à toute question recherche s’efforcent de réfléchir sur l’indicateur opérationnel
même si on revenait, à condition de ne pas leur demander des informations
relatives au chiffre d’affaires. idéal de mesure de la performance dans les petites entreprises.

janvier-février 2010
Dossier
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 123

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 124 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation

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Annexe
Guide d’entretien (Promoteurs-dirigeants de Petites entreprises)

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Guide d’entretien : Perception de la notion de performance et critères de mesure
1. Q
 ue signifie pour vous le terme « performance » ? (Quand pouvez-vous dire que votre entreprise est perfor-
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mante ?)
2. Sur quels indicateurs vous basez-vous pour apprécier si votre entreprise en performante ou pas ?
3. Quelles sont les raisons qui expliquent le choix de ces indicateurs de mesure ?

Entretiens d’experts
Au Bénin : Entretiens avec sept experts (deux cadres de structure d’encadrement de PME, un consultant en
assistance des PE, deux responsables d’institution de micro-finance, un cadre de la chambre du commerce
et d’industrie, un ingénieur agronome de l’équipe de recherche de l’Institut International d’Agronomie
Tropicale).
Au Sénégal : Entretiens avec cinq experts (deux responsables du Bureau National de contrôle des entre-
prises de pêche, un responsable de cabinet d’encadrement des entreprises agroalimentaires, un cadre de la
chambre du commerce et un responsable d’institution de micro-finance).
Au Ghana : Entretiens menés avec cinq experts (deux responsables de structures d’encadrement et trois
consultants-conseils spécialisés dans la gestion des PME).

janvier-février 2010
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