GUIDE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DE   

CONTRATS D’OBJECTIFS ET DE PERFORMANCE (COP) 
 

 
 
PARTIE 1 : LA DEMARCHE DE CONTRACTUALISATION 
 
Les  opérateurs  de  l’État  occupent  une  place  centrale  dans  la  mise  en  œuvre  des  politiques 
publiques.  En  contrepartie,  il  est  légitime  que  l’État,  par  l’intermédiaire  des  tutelles  ministérielles, 
fixe et assure le suivi des orientations stratégiques de ces établissements en veillant à ce que leurs 
actions s’inscrivent dans les politiques publiques auxquelles ils participent.  
 
En  2013,  61  %  des  opérateurs  disposaient  d’un  contrat  de  performance  ou  d’un  contrat 
arrivé  à  terme  en  2012  et  en  cours  de  renouvellement.  Ce  taux  s’élève  à  près  de  73  %  sur  le 
périmètre des principaux opérateurs1. La totalité des opérateurs doit s’engager dans une démarche 
de  performance  avec  l’État.  Inscrits  dans  le  temps,  ces  contrats  permettent  de  clarifier  la 
contribution de l’opérateur aux objectifs d’une politique publique et d’assurer le suivi des résultats 
atteints. 
 
La  nécessité  de  renforcer  la  dimension  stratégique  de  la  tutelle  a  été  réaffirmée  par  la 
circulaire  du  Premier  ministre  du  26  mars  2010.  Cette  circulaire  a  demandé  la  généralisation  des 
contrats d’objectif et de performance. 
 
En  cohérence  avec  le  contrat  de  performance,  une  lettre  de  mission  est  adressée  par  le 
ministre de tutelle à chaque dirigeant d’établissement.  
 
Le  présent  guide  vise  à  aider  les  tutelles  à  élaborer  les  COP,  en  fournissant  des  éléments 
méthodologiques enrichis d’exemples issus de retours d’expérience. 
 
ƒ Le  COP  s’intègre  dans  le  dialogue  de  gestion  entre  l’opérateur  et  la  tutelle ;  il  s’agit  d’un 
document contractuel qui fixe les orientations stratégiques de l’opérateur pour une période 
donnée  et  définit  les  modalités  de  mise  en  œuvre  de  ces  orientations.  Il  résulte  d’une 
discussion entre l’opérateur et sa/ses tutelles et a vocation à être présenté devant l’organe 
délibérant par la direction de l’établissement. Il peut faire l’objet ou non d’un vote formalisé. 
ƒ Tout projet de COP doit être communiqué aux tutelles techniques, aux autorités chargées du 
contrôle  budgétaire  ou  du  contrôle  économique  et  financier  et  à  la  direction  du  budget 
(bureau(x) sectoriel(s) et bureau des opérateurs). Le COP doit être un contrat unique entre 
l’opérateur et sa/ses tutelle(s). 
 
 

1
Sources : Jaune opérateurs 2014
1
 
 
 
! Rappel : COP ou COM ? 
 
Lorsque l’opérateur prétend à la signature d’un Contrat d’objectifs assorti de moyens (COM), sa 
demande doit être motivée au regard des critères mentionnés dans la circulaire Premier ministre 
du 26 mars 2010. Il convient d’éviter la signature de COM qui implique un engagement financier 
pluriannuel. Une présentation de la situation financière de l’établissement peut néanmoins figurer 
en annexe en tant que « feuille de route ». Le recours à un COM est donc dérogatoire. 
 
La circulaire PM du 26 mars 2010 précise que  le contrat de performance pourra éventuellement 
être assorti d’engagements financiers de l’État dans les 3 hypothèses suivantes :  
‐ s’il s’agit d’un opérateur qui vient d’être créé ou dont les missions, ou encore l’organisation, 
ont fait l’objet d’une modification substantielle ;  
‐  si  l’opérateur  exerce  une  activité  comportant,  à  une  échelle  pluriannuelle,  des  enjeux 
budgétaires et financiers élevés ;  
‐ si sa situation financière est fragile.  
 
La direction du budget est associée à la rédaction de tout contrat de performance. Elle doit l’être 
systématiquement dans le cadre de la négociation et de la rédaction : 
‐  des COM, ces derniers nécessitant la signature du ministre du Budget ; 
‐  des  COP  d’établissements  pour  lesquels  les  ministères  financiers  exercent  une  tutelle 
technique et sont donc signataires. 
 
La  circulaire  PM  du  26  mars  2010  précise  également  que  la  durée  d’un  COM  doit  être 
cohérente avec le cycle budgétaire pluriannuel. 
 

 
Calendrier et durée du contrat 
 
La  construction2  et  la  signature  d’un  COP  sont  des  processus  qui  demandent  du  temps, 
notamment  lorsqu’il  s’agit  du  premier  contrat  de  l’établissement.  Un  calendrier  avec  des  étapes 
indicatives est consultable en annexe afin d’aider à la préparation du contrat. La rédaction du contrat 
est  effectuée  par  l’opérateur,  qui  associe  à  chaque  point  d’étape  les  acteurs  utiles,  a  minima  les 
signataires du contrat et la Direction du budget. La durée du contrat est laissée à la libre appréciation 
des opérateurs et des tutelles en fonction de leurs objectifs à court, moyen ou long terme. La durée 
moyenne observée est généralement de trois ans. 
 
Lien entre le COP précédent et la négociation du suivant 
 
Le  COP  fait  l’objet  d’une  évaluation  générale  lorsqu’il  arrive  à  son  terme  et  avant 
l’engagement  des  travaux  d’élaboration  d’un  nouveau  contrat.  En  dernière  annuité  de  contrat,  le 
rapport  d’exécution  détermine  les  éléments  utiles  et  les  préconisations  permettant  de  cadrer 
l’élaboration d’un nouveau contrat.  
 
Construire un COP grâce à l’appui des audits ou d’une autoévaluation 
 
Si  l’opérateur  a  fait  l’objet  d’un  audit  (IGF,  Cour  des  Comptes,  etc.),  les  recommandations 
formulées  par  l’auditeur  peuvent  servir  à  la  construction  des  objectifs  stratégiques  de  l’opérateur. 
Pour  les  opérateurs  non  concernés  par  un  audit  récent  ou  à  venir,  une  autoévaluation  peut  être 
effectuée à l’aide de la méthodologie fournie par le guide d’autoévaluation des opérateurs de l’État
(Disponible sur le site du forum de la performance sous le lien https:  //  www.performance‐
publique.budget.gouv.fr  /  sites  /  performance_publique  /  documents  /  gestion_publique  / 
operateurs / OPE_guide_auto_evaluation_032011.pdf). 

2
Cf. Partie 3 : Méthodologie et exemples
2
 PARTIE 2 : CONTENU DU CONTRAT 
 
Un  COP  présente  idéalement  une  structuration  en  cinq  parties,  qui  seront  détaillées 
successivement : 
ƒ une introduction /préambule ; 
o Présentation générale de l’opérateur  
o État des lieux / diagnostic 
ƒ une présentation des objectifs stratégiques et opérationnels, des moyens de leur mise en 
œuvre et des indicateurs ; 
ƒ une présentation des modalités du dialogue de gestion et des modalités de suivi du contrat ; 
ƒ les clauses particulières : conditions de révision et de résiliation notamment ; 
ƒ des annexes. 
 
1. Introduction / Préambule 
 
Les  éléments  introductifs  peuvent  faire  l’objet  de  trois  parties  distinctes  composées  d’une 
présentation générale de l’opérateur, d’un état des lieux / diagnostic et d’engagements réciproques 
pris par l’opérateur et l’État.  
 
A) Présentation générale de l’opérateur 
 
La présentation générale de l’opérateur comprend, au minimum, les éléments suivants : 
ƒ identité :  rappel  du  statut  de  l’opérateur  (texte  de  référence),  date  de  création,  mode  de 
gouvernance (conseil, comités…) ; 
ƒ description du contexte et des missions confiées à l’opérateur dans son secteur d’activités et 
son  environnement  (politique,  économique,  social,  technologique,  légal…).  Il  s’agit  ici 
d’exposer  les  finalités  de  la  politique  menée  par  l’opérateur  et  d’analyser  brièvement  les 
contraintes à prendre en compte en termes d’environnement et de ressources disponibles ;  
ƒ présentation de la stratégie et/ou des enjeux communs entre l’opérateur et sa/ses tutelles. 
Cette présentation se décline en axes stratégiques concrets pour agir à moyen terme.  
 
Pour  la  rédaction  de  cette  partie,  il  est  conseillé  de  s’inspirer  des  documents  officiels  relatifs  à 
l’opérateur (statuts, lettre de mission du dirigeant, documents de performance précédents ou encore 
en  vigueur,  etc.)  et  de  conduire  une  réflexion  approfondie  sur  les  priorités  stratégiques  données  à 
l’opérateur.  
 
B) État des lieux / Diagnostic 
 
L’état  des  lieux  ou  le  diagnostic  issus  de  la  phase  de  concertation  avec  la  /les  tutelle(s) 
identifient  les  forces,  les  faiblesses  et  les  risques  de  l’établissement  au  regard  des  missions  qui  lui 
sont confiées. Il peut comporter : 
ƒ un volet métier ; 
ƒ un volet soutien ou support : principales données  (en matière  budgétaire et financière, RH, 
investissements, politique immobilière). 

3
 
2. Présentation des objectifs stratégiques et opérationnels, des moyens de leur mise en œuvre et 
des indicateurs associés 
 
Les  objectifs  sélectionnés  doivent  permettre  d’évaluer  la  mise  en  œuvre  des  axes 
stratégiques  retenus.  Ils  doivent  rester  en  nombre  limité  pour  assurer  la  lisibilité  globale  des 
priorités. Il est conseillé de ne pas dissocier la déclinaison des objectifs/indicateurs/leviers de mise en 
œuvre et de la présenter sous forme d’arborescence.  
Une déclinaison cohérente permet de construire un document utilisable à chaque niveau. 
 
Choix des axes stratégiques concrets à l’aide du bilan stratégique
1. Axes stratégiques

Sélection d’un ou plusieurs objectif(s) stratégique(s) par axe pour 
permettre d’évaluer la mise en œuvre des axes retenus
2. Objectifs stratégiques
Déclinaison en un ou plusieurs objectif(s) opérationnel(s) 
représentant un ensemble d’actions concrètes à mettre en place
3. Objectifs opérationnels

Chaque objectif opérationnel est mesuré à l’aide d’un ou plusieurs 
indicateur(s)

4. Indicateurs
Chaque indicateur est assorti de leviers  d’actions pour définir les 
actions à réaliser pour atteindre les objectifs
 
  5. Leviers d’actions
 
 
A. Présentation des objectifs 
 

Les  objectifs  sélectionnés  doivent  permettre  d’évaluer  la  mise  en  œuvre  des  axes 
stratégiques  retenus.  Ils  doivent  rester  en  nombre  limité  pour  assurer  la  lisibilité  globale  des 
priorités. 
 
  De nature stratégique 
 

Clair et compréhensible par tous, chaque objectif débute par un verbe d’action. Son atteinte 
doit dépendre de façon déterminante de l’activité de l’opérateur. 
 
Les  objectifs  stratégiques  doivent  par  ailleurs  être  en  lien  direct  avec  les  objectifs  de 
performance  de  la  mission  du  ou  des  programmes  de  rattachement  de  l’opérateur.  Ainsi,  tout 
objectif présent dans un projet annuel de performances (PAP) et porté par un opérateur doit être 
intégralement repris dans le COP de l’opérateur concerné. Chaque COP distingue donc les objectifs 
présentés dans le PAP et les objectifs propres à l’opérateur. 
ƒ Le choix des objectifs poursuivis par l’organisme pendant la durée du contrat doit découler 
des axes stratégiques.  
ƒ En  conformité  avec  les  orientations  présentées  dans  la  circulaire  du  26  mars  2010,  un 
objectif stratégique sera consacré à la performance des fonctions support. 
ƒ Si  l’opérateur  fait  l’objet  de  recommandations  issues  d’un  audit,  ces  dernières  pourront 
servir  de  base  pour  la  construction  d’objectifs  stratégiques.  Par  exemple,  dans  le  cas  d’un 
opérateur  qui  présente  une  situation  financière  fragile  ou  dégradée,  un  des  objectifs 
stratégiques pourra être le rétablissement de sa situation financière.  
4
 
De nature opérationnelle 
 

Chaque  objectif  stratégique  est  décliné  en  un  ou  plusieurs  objectif(s)  opérationnel(s),  dont 
l’atteinte  est  mesurée  par  des  indicateurs  chiffrés.  Ces  objectifs  constituent  un  ensemble  d’actions 
permettant la mise en œuvre des orientations stratégiques définies dans le contrat.  
ƒ Le  choix  de  chaque  objectif  et  des  indicateurs  permettant  d’en  mesurer  l’atteinte doit  être 
justifié3. 
ƒ Dans  le  cadre  de  l’objectif  stratégique  de  rétablissement  de  la  situation  financière  d’un 
opérateur plusieurs objectifs opérationnels peuvent être définis, tels que :  
¾ la redéfinition du périmètre d’activité de l’organisme ; 
¾ une réorganisation interne. 
 
B. Présentation des indicateurs  
 

Des indicateurs d’activité, de résultat, d’efficience et de qualité sont rattachés aux objectifs 
opérationnels. Ils doivent être en nombre limité. Tout indicateur présent dans un projet annuel de 
performances  (PAP)  et  porté  par  un  opérateur  doit  être  intégralement  repris  dans  le  COP  de 
l’opérateur concerné. Des cibles à horizon n+1, n+2 et n+3 (les COP étant généralement établis pour 
une période de 3 ans) sont ensuite définies. Une cible correspondant à la dernière annuité du COP 
est  obligatoirement  fixée.  Les  indicateurs  présents  dans  les  projets  annuels  de  performances 
porteront  une  mention  spécifique  afin  de  rendre  la  distinction  évidente  par  rapport  aux  autres 
indicateurs. Distinguer les nouveaux objectifs et indicateurs de ceux repris du précédent COP par un 
astérisque ou une mention participe également à une lisibilité accrue du document. 
 
Il est rappelé que les cibles fixées doivent être chiffrées, ambitieuses mais aussi conformes 
aux engagements internationaux ou à tout autre engagement inscrit dans un document public. A ce 
titre,  les  cibles  des  indicateurs  présents  en  PAP  et  repris  dans  le  COP  seront  retranscrites  telles 
quelles ou déclinées si nécessaire.  
 
Chaque indicateur peut être décliné en plusieurs sous‐indicateurs. 
 
! Rappel : Définition et catégorie d’un indicateur 
 
Un  indicateur  est  un  outil  de  mesure  et  de  pilotage  qui  permet  d’objectiver  une  réalité 
nécessairement plus complexe et d’apprécier l’atteinte ou  non  d’un objectif. 
 
Indicateur  d’activité :  ce  type  d’indicateur  mesure  un  volume  d’activité.  Exemple :  nombre 
d’études lancées.  
 
Indicateur  de  résultat  :  ce  type  d’indicateur  mesure  l’impact  d’une  politique  sur  la  réalité 
économique, sociale, environnementale… C’est un indicateur d’impact. 
Exemple : pourcentage de détections d’anomalies par rapport au nombre de contrôles d’urgence 
réalisés par l’Agence nationale de sécurité du médicament et des produits de santé. 
 
Indicateur d’efficience : ce type d’indicateur mesure le rapport entre les résultats et les moyens. Il 
s’agit,  pour  un  même  niveau  de  ressources,  d’accroître  les  produits  des  activités  ou,  pour  un 
même  niveau  d‘activité,  de  consommer  moins  de  moyens.  Exemple :  nombre  d’inspections  par 
agent de contrôle. 
 
Indicateur  de  qualité :  ce  type  d’indicateur  mesure  la  qualité  de  service  rendu  à  l’usager. 
Exemple : Délai moyen de traitement d’une autorisation de mise sur le marché (AMM). 
 

3
Le versement de la part variable de la rémunération des dirigeants et membres des équipes de direction pourra
être déterminé en fonction de l’atteinte d’un ou plusieurs objectif(s) opérationnel(s) du contrat.
5
 Il  est  important  que  les  indicateurs  définis  ne  soient  pas  exclusivement  des  indicateurs 
d’activité. La mise en place d’indicateurs de résultats et d’efficience doit être aussi recherchée.  
 
Au  vu  du  premier  retour  d’expérience,  les  indicateurs  suivis  dans  les  contrats  sont 
généralement nombreux. Il faut veiller à ce que leur nombre soit limité et qu’ils soient centrés sur 
les priorités afin d’en assurer aisément le suivi par les tutelles et l’opérateur. 
 
Les points de doctrine suivants doivent par ailleurs être pris en compte : 
ƒ à chaque objectif doit être rattaché un (ou plusieurs) indicateur(s) chiffré(s) ;  
ƒ tout indicateur doit avoir une cible chiffrée. Pour les indicateurs qui figurent également dans 
les  documents  budgétaires  de  l’État,  cette  cible  doit  être  en  cohérence  avec  celle  affichée 
dans  le  PAP  si  la  dernière  annuité  du  COP  correspond  à  la  dernière  année  du  budget 
pluriannuel en cours ; 
ƒ les  cibles  qualitatives  et  binaires  (Exemple :  « oui »  /  « non »)  doivent  être  évitées. 
L’impossibilité de fixer une cible chiffrée traduit généralement le manque de pertinence de 
l’indicateur. Dans la plupart des cas, une simple modification de l’indicateur (transformation 
en « Taux de réalisation » par exemple avec des jalons prédéfinis) permet la fixation de cibles 
chiffrées ; 
ƒ tout  indicateur  doit  être  documenté  sur  le  modèle  des  fiches  de  documentation  des 
indicateurs des PAP4 ; 
ƒ tout indicateur doit être assorti d’un court commentaire technique précisant son mode de 
calcul et ses éventuelles limites. Au regard du premier retour d’expérience, il est essentiel 
de souligner ce point afin d’améliorer la fiabilité et l’auditabilité des indicateurs.  Les fiches 
détaillant les indicateurs doivent figurer en annexe du contrat. 
 
! Rappel : Qualités d’un bon indicateur  
Un bon indicateur est SMART. 
 
Significatif : il couvre des enjeux importants pour l’opérateur et est donc pertinent. 
 
Mesurable : les informations nécessaires à son calcul sont disponibles à intervalles réguliers, à moindre coût 
et de façon fiable (les systèmes d’information en jeu sont robustes). 
 
Atteignable : il est réaliste et permet d’objectiver l’atteinte de l’objectif auquel il est rattaché. 
 
Avec  un  Responsable :  le  résultat  de  l’indicateur  est  directement  imputable  à  l’opérateur  qui  dispose  de 
leviers d’actions. 
 
Temporellement  défini :  une  cible  lui  est  attachée  afin  de  traduire  une  démarche  d’amélioration  de  la 
performance. 
 
Des indicateurs chiffrés seront rattachés à l’objectif de performance des fonctions support. 
D’après le premier retour d’expérience, cet objectif est peu repris dans le COP. Il est essentiel d’y 
recourir davantage. 
 
Ces  indicateurs  viseront  notamment  à  évaluer la  performance  des  fonctions  ressources 
humaines,  informatique,  immobilière,  et  financière.  A  ce  titre,  il  est  vivement  recommandé  de 
s’appuyer  sur  les  définitions  données  pour  les  indicateurs  transversaux  présentés  sur  les 
programmes support du Budget général. Ces définitions figurent dans le guide de la performance5. 

4
Cf. la fiche de documentation des indicateurs du guide de la performance en pièce jointe de la circulaire du 18 avril 2013
- 1BLF-13-3155 - relative à la préparation des volets "performance" du PLF 2014 et élaboration des documents de
politique transversale (DPT) qui lui seront annexés
5
Guide de la performance en pièce jointe de la circulaire du 18 avril 2013 - 1BLF-13-3155 - relative à la préparation
des volets "performance" du PLF 2014 et élaboration des documents de politique transversale (DPT) qui lui seront annexés

6
D’autres exemples d’indicateurs portant sur les fonctions support peuvent être fournis sur demande 
auprès du bureau de la performance de la direction du Budget. 
 
Par ailleurs, des indicateurs spécifiques pourront être retenus, au regard des enjeux propres 
à  l’opérateur  et  en  fonction  de  l’état  de  déploiement  des  fonctions  en  question.  Par  exemple,  un 
opérateur dont la fonction RH aura été régulièrement critiquée par la Cour des comptes présentera 
dans son COP un indicateur permettant d’évaluer et de piloter la situation. 
 
! Rappel : Exemples d’indicateurs portant sur les fonctions support 
 
RH : effectif support / effectif total, taux d’emploi de travailleurs handicapés, ratio gérants / gérés, coût 
d’un recrutement, ancienneté moyenne, taux de fréquence des accidents de travail, taux d’absentéisme, 
part de la masse salariale consacrée à la formation, pourcentage d’agents n’ayant pas suivi de formation 
au  cours  de  l’année,  pourcentage  d’agents  ayant  bénéficié  d’un  entretien  annuel  d’évaluation,  part  des 
postes à responsabilité hiérarchique occupés par des femmes, taux de démission… 
 
Informatique :  taux  d’équipement,  taux  de  disponibilité  des  applications,  taux  de  satisfaction  des 
utilisateurs,  coût  bureautique  par  poste,  budget  TIC  (technologies  de  l’information  et  de  la 
communication)/effectif  total,  effectif  TIC/effectif  total,  part  de  l’externalisation,  activité 
récurrente/activité projets, respect des coûts et délais des grands projets… 
 
Immobilier  et  logistique :  m²/agent,  coût/m²,  part  des  surfaces  couvertes  par  un  audit  énergétique, 
consommation  d’énergie  par  agent,  coût  de  gestion  du  parc  automobile,  dépenses  de  fourniture  par 
agent… 
 
Achat6 : taux de dématérialisation des procédures, gain achat, taux de globalisation des achats, part des 
achats à caractère social, taux de réduction du parc automobile … 
 
Finances :  nombre  d’actes  traités  par  agent,  délai  de  paiement,  taux  de  développement  du  contrôle 
interne… 
 
C. Présentations des leviers d’actions / moyens de mise en œuvre 
 
L’atteinte  des  objectifs  ne  doit  pas  être  conditionnée  uniquement  par  l’affectation  de 
moyens ou de personnels. La démarche de performance consiste à se fixer des cibles et à mettre en 
œuvre des actions correctrices en cas de non atteinte. Les révisions de cible non précisées dans les 
commentaires  laissent  penser  qu'il  s'agit  davantage  d'une  mesure  a  posteriori  sans  pilotage.  Il  est 
important  de  déterminer  les  limites  éventuelles  observées  afin  de  déterminer  les  types  d’action  à 
entreprendre pour atteindre les objectifs fixés.  
 
Des jalons ou des leviers d’action permettent de compléter les indicateurs afin d’optimiser le 
franchissement des étapes pour atteindre les cibles.  
 
! Exemples de jalons : 
 
Diagnostic : inventaire, rapport d’études, débat public 
 
Point  de  départ :  élaboration  d’un  référentiel,  mise  en  place  d’un  groupe  de  travail,  lancement 
d’expérimentation, refonte d’une base de données, schéma directeur 
 
Étape intermédiaire : réduction de coût, renouvellement de certificat, diffusion d’un guide, mise 
en œuvre d’actions assorties d’un calendrier prévisionnel… 
 

6
D’après la circulaire relative à la professionnalisation des achats des établissements publics de l’État du 10 février 2012 :
« Les contrats d’objectifs et de performance signés entre l’État et les établissements publics comportent un volet garantissant
la professionnalisation de leurs achats. […] les lettres de mission adressées chaque année aux directeurs d’établissement
comportent des objectifs en termes d’achats avec des indicateurs adaptés à la maturité des établissements. »

7
 
3. Dialogue de gestion et modalités de suivi du contrat 
 
Les modalités de suivi du contrat doivent être prévues en amont de la signature du contrat 
et effectivement mises en œuvre.  
 
La  rédaction  d’un  contrat  est  le  moyen  de  réunir  les  différentes  parties  impliquées  dans  le 
pilotage  d’un  établissement  autour  d’une  même  table  et  d’instaurer  un  dialogue.  Ce  point  est 
particulièrement important lorsque la tutelle est partagée entre plusieurs ministères ou, au sein d’un 
même ministère, entre plusieurs directions. 
 
Grâce  à  ces  échanges  et  à  la  formalisation  nécessaire  à  sa  rédaction,  le  COP  permet  de 
clarifier  les  rôles  de  chacun.  Bien  négocié,  il  est  un  document  central  et  fondateur  partagé  par 
l’établissement et ses tutelles et il permet de construire le dialogue de gestion sur des bases solides, 
saines et durables. 
 
A. Le comité de pilotage et le comité de suivi et d’évaluation  
 
Le  COP  formalise  l’organisation  du  dialogue  de  gestion.  Ce  dialogue  consiste  à  suivre  et  à 
orienter la gestion de l’opérateur dans le cadre du COP. Le dialogue de gestion s’articule autour :  
 
ƒ d’un  cadre  défini  regroupant  les  acteurs  du  contrat  pour  le  suivi  périodique  de  la  mise  en 
œuvre des objectifs stratégiques et opérationnels ; 
 
¾ Constitution d’un comité de pilotage (COPIL) ou d’un comité de suivi et d’évaluation 
(CSE).  Ce  comité  est  composé  de  membres  de  la  tutelle  et  de  l’opérateur  et  est 
chargé  de  suivre  l’exécution  du  contrat  et  de  faire  le  point  sur  l’avancement  des 
actions nécessaires à la mise en œuvre des orientations stratégiques fixées. Le suivi 
permet  d’évaluer  le  degré  de  réalisation  des  objectifs  opérationnels  en  s’appuyant 
notamment  sur  les  indicateurs  définis  et  d’analyser  le  cas  échéant  les  écarts 
constatés au regard des engagements prévus dans le contrat. Ce comité se réunit au 
moins  une  fois  par  an.  La  liste  de  ses  membres  peut  être  détaillée  en  annexe  du 
contrat. 
 
ƒ de  méthodes  et  d’outils  de  pilotage,  permettant  d’identifier  les  difficultés  rencontrées  et 
d’anticiper la mise en place d’actions correctrices.  
¾ Définition  d’un  planning  infra  annuel.  Ce  dernier  est  négocié  entre  l’organisme  et 
sa/ses tutelles pour la mise en œuvre des cibles fixées en principe annuellement.  
 
B. Modalités de présentation de suivi annuel  
 
Le  COP  prévoit  les  modalités  de  mise  en  œuvre  et  de  suivi  des  objectifs,  ainsi  que  les 
modalités de révision des objectifs, indicateurs et/ou cibles en cours d’exécution du contrat. 
 

8
  
Modalités de suivi de l’exécution du contrat

1) Organisation d’un rendez‐vous stratégique
Ministères de tutelles /
Dirigeants de l’opérateur
 
 

2) Point d’étape une fois par an 

Ministères de tutelles /
Dirigeants de l’opérateur

3) Compte‐rendu annuel
 
 
  Ministères de tutelles /
Dirigeants de l’opérateur / DB
 
 
1) Un rendez‐vous stratégique réunissant à un haut niveau de représentation, les ministères 
de  tutelles  et  les  dirigeants  de  l’opérateur  est  organisé  avant  la  fin  du  1er  semestre  de  chaque 
exercice pour dégager les priorités de l’organisme7. 
 
2) Un point d’étape est organisé une fois par an, dans le courant de l’année,entre l’opérateur 
et sa tutelle : 
– présentation de la réalisation des objectifs et indicateurs du contrat, commentaires 
sur les écarts à la cible ; 
– actualisation  des  objectifs  ou  des  cibles  si  nécessaire  en  fonction  des  leviers 
d’action ; 
– évaluation de la mise en œuvre des actions. 
 
3) Un compte‐rendu est présenté chaque année à l’organe délibérant avec le vote du compte 
financier (il est évoqué précédemment en COPIL le cas échéant). Ce compte‐rendu ne s’assimile pas 
au  rapport  sur  l’activité  de  l’établissement.  Il  est  remis  généralement  avant  la  fin  du  1er  trimestre 
N+1. 
 
C. Modalités d’évaluation en fin de contrat 
 
Au  cours  de  la  dernière  année  de  son  application,  une  évaluation  de  la  mise  en  œuvre  du 
contrat, réalisée sur la base notamment des travaux intermédiaires du COPIL /CSE, ainsi qu’un projet 
de renouvellement du contrat tenant compte de cette évaluation sont élaborés.  
 
Le  renouvellement  de  contrat  détermine  les  réussites  et  les  insuccès  du  précédent  contrat 
ainsi que les différents changements de contexte que l’opérateur a connus. Cette évaluation finale 
est  non  seulement  la  garante  d’une  transition  de  qualité  mais  aussi  la  base  de  construction  du 
nouveau contrat.  

7
Circulaire Premier Ministre du 26 mars 2010
9
  
D) Engagement des signataires 
 
Les  signataires  du  contrat  peuvent  s’entendre  sur  des  engagements  réciproques.  Ces 
engagements permettent d’assurer non seulement la mise en œuvre mais aussi le suivi du contrat.  
 
Exemples d’engagements des signataires 
 
Engagements de l’opérateur : 
‐ compte‐rendu annuel de la réalisation des objectifs ; 
‐ orienter l’exercice de ses missions et définir le programme de travail annuel conformément aux 
objectifs du contrat et atteindre les objectifs opérationnels fixés en mettant en œuvre les plans 
d’action définis par le contrat ; 
‐  prendre  en  compte  dans  l’organisation  de  son  activité  les  politiques  du  gouvernement 
notamment  sur  la  modernisation  des  services  publics  et  la  recherche  d’efficience  dans  l’action 
publique ; 
‐ informer en temps utile les ministères de tutelle sur les difficultés éventuelles rencontrées sur 
certaines missions ; 
‐ rechercher les moyens d’optimiser la valorisation des actifs qui lui sont confiés. 
 
Engagements de l’État :  
‐ favoriser toute mesure d’ordre organisationnel et ou juridique facilitant l’accomplissement des 
missions confiées à l’opérateur ; 
‐ étudier avec l’établissement les moyens de diversifier et de développer ses propres ressources 
‐  suivre  les  projets  d’investissement  de  l’opérateur  sur  la  base  d’un  plan  pluriannuel 
d’investissement ; 
‐  assurer  la  représentativité  de  l’État  dans  les  instances  de  gouvernance  au  niveau  de 
responsabilité adéquat ; 
‐  préparer  et  accompagner  les  évolutions  législatives  et  réglementaires  relatives  à  l’évolution 
institutionnelle de l’établissement. 
 
4. Présentation des clauses particulières  
 
Le COP vise également à préciser les clauses de révision en cours d’exécution du contrat et 
les conditions de résiliation de ce dernier.  
 
A. Clauses de révision en cours d’exécution du contrat 
 
Les  conditions  de  modification  du  contenu  du  contrat  sont  précisées  dans  le  contrat.  Si 
l’évolution  des  missions,  des  moyens  et  de  l’environnement  institutionnel  de  l’opérateur  l’exigent, 
des ajustements pourront intervenir sous forme d’avenant en cours d’exécution du contrat.  
 
¾ Exemples : ajout ou suppression d’un objectif, modification(s) de cibles, etc. 
 
B. Conditions de résiliation du contrat 
 
Il s’agit d’inscrire les conditions exceptionnelles dans lesquelles il peut être mis fin au contrat.  
 
¾ Exemples : modification de statuts, disparition de l’opérateur, fusion avec une autre 
entité,  modification  substantielle  des  missions  qui  rendrait  caduques  les  objectifs 
précédents, etc. 
 

10
 
5. Annexes au contrat 
 
Certaines  annexes  sont  indispensables  au  suivi  du  contrat  et  à  la  fiabilité  des  indicateurs. 
Elles peuvent être enrichies par des annexes supplémentaires permettant d’améliorer la clarté et la 
lisibilité du contrat. 
 
A) Annexes obligatoires 
 
La feuille de route 
 
La  « feuille  de  route »  représente  la  traduction  chiffrée  de  la  mise  en  œuvre  des  objectifs 
stratégiques  et  opérationnels  du  contrat.  Les  cibles  chiffrées  des  indicateurs  sont  généralement 
présentées sous forme de tableaux de bord. Elles peuvent être modifiées en fonction des tendances 
d’évolution (difficultés constatées, cibles trop ambitieuses, etc.) observées au cours des réunions de 
travail.  Toute  modification  de  la  feuille  de  route  fait  l’objet  d’une  information  lors  de  la  tenue  des 
instances de gouvernance. 
 
Les  trajectoires  financières  peuvent  également  figurer  en  annexe.  Cependant,  elles  ne 
doivent  pas  être  considérées  comme  des  engagements  de  l’État  sur  les  « moyens »  accordés  à 
l’établissement,  mais  comme  une  feuille  de  route  représentant  des  hypothèses  d’atteinte  de 
résultats en fonction de l’ensemble des ressources et des emplois prévus sur cette période.  
 
Exemple de liste des objectifs et des indicateurs à titre indicatif: 
 
U n ité de m e s ur e R é a l is a t io n n-1 P ré v i s io n A nn é e n P ré v i s io n A nn é e n + 1 P r é v is i on A n n é e n + … C i bl e
O b je c ti f
I n d ica t e u r
…
…
…
O b je c ti f
I n d ica t e u r
…
…
…  

11
 La fiche de documentation des indicateurs 
 
Présentée sur le même format que la fiche de documentation du guide de la performance, 
cette fiche est la garante de l’auditabilité et de la fiabilité de l’indicateur.  
 
FICHE DE DOCUMENTATION
Indicateur Intitulé de l'indicateur (et numéro)
Objectif Numéro et intitulé de l’objectif auquel il se rattache
Catégorie Efficacité socioéconomique / Qualité de service / Efficience de la gestion
Service Nom du service utilisateur de l'indicateur pour le pilotage de l’action publique
responsable (maître d’ouvrage de l’indicateur)
Description de l’indicateur
Sous-indicateurs Libellés des sous-indicateurs
Unité de mesure %, jours, ….
Périodicité de la
Fréquence de calcul, de collecte ou de parution de l’indicateur
mesure
Dernier résultat
Année Valeur
connu
Élaboration de l’indicateur
Distinguer le numérateur et le dénominateur en cas de ratio ; préciser le champ
Nature précise des
couvert, les conventions de rattachement des données à l’exercice analysé,
données de base
etc.
Système automatisé de gestion et d’information (préciser lequel et les
modalités de saisie) ; comptages manuels, enquêtes, etc. (préciser les
Mode de collecte des
modalités)
données de base
[Annexer le cas échéant les documents internes qui définissent la
procédure de collecte]
Services ou
organismes Préciser le(s) service(s) responsable(s) de la production des données ou
responsables de la l’organisme extérieur (avec les raisons du choix de l’organisme, le service
collecte des données responsable du choix et du contrôle du travail réalisé par l’organisme)
de base
Service responsable
Nom du service responsable de la centralisation des données et de la
de la synthèse des
production de l’indicateur national
données
Validation de
(le cas échéant) mode ou instance de validation de l’indicateur et périodicité
l’indicateur
Façon dont est calculé ou agrégé l’indicateur à partir des données de base
(ex : formule paramétrique ou pondération des données locales), en
Mode de calcul
distinguant dans le cas d’un ratio, le numérateur et le dénominateur.
Si nécessaire, fournir un exemple de calcul
Durée, règles et responsables de la conservation des données de base en vue
Modalités de
d’un audit de celles-ci.
conservation des
[Annexer les documents internes qui définissent les modalités de
données
conservation]
Modalités d’interprétation de l’indicateur
Limites et biais Préciser les limites et biais connus et justifier le choix de l'indicateur malgré ses
connus limites
Modalités Si nécessaire, préciser la signification, les modalités de lecture et de
d’interprétation compréhension de l’indicateur
Sens d’évolution
A la hausse / à la baisse
souhaitée
Leviers d’action Indiquer quels sont les leviers

12
 Utilisation de l’indicateur
Préciser si l’indicateur est décliné dans les services de l’établissement.
Déclinaison de
Préciser si l’indicateur est repris ou décliné dans un autre document de
l’indicateur et
performance (ex : COP). Préciser s’il fait l’objet d’une communication particulière
utilisation dans le
(ex : tableau de bord ministre, newsletter…)
pilotage
Préciser si l’indicateur est utilisé dans le pilotage.
Plan de documentation de l'indicateur
Date de livraison
Date de livraison prévue ou indicateur déjà disponible depuis (année)
de l’indicateur
Initiatives pour
Auto-évaluation de la fiabilité de l’indicateur. Contrôles réalisés.
fiabiliser
Plan de
documentation ou Description des travaux prévus et échéances en vue de construire ou d’améliorer
d’amélioration de la documentation de l’indicateur
l’indicateur
Commentaires

 
B) Annexes facultatives 
 
Des documents complémentaires peuvent enrichir cette partie : 
 
ƒ la lettre de mission du dirigeant8 ; 
ƒ l’organigramme de l’opérateur ; 
 
ƒ les éléments annexes relatifs à la performance de l’établissement ; 
Politique  immobilière  (dans  le  cadre  du  SPSI),  politique  d’achat  (dans  le  cadre  du  plan 
achat)… 
 
ƒ le suivi du COP ; 
Calendrier de mise en œuvre (atteinte des jalons, dates clefs du dialogue de gestions), auto‐
évaluation du COP, modalités de suivi de l’exécution du contrat (cf. Partie 2 : 3.B). 
 
ƒ un glossaire ;  
Il  regroupe  le  détail  des  acronymes,  des  sigles  et  des  abréviations  et  les  définitions  de 
vocabulaire  technique  ou  relatif  aux  termes  de  la  performance  utilisées  dans  la  cadre  du 
contrat.  

8
Circulaire Premier Ministre du 26 mars 2010
13
 
PARTIE 3 : METHODOLOGIE ET EXEMPLES 
 
Cette troisième partie est dédiée à des éléments méthodologiques, des exemples issus des 
de retour d’expérience, des recommandations et des clefs d’analyse.  
 
Calendrier de mise en œuvre d’un COP 
 
 

  1) Cadrage 
6) Rédaction  méthodologique 
 

définitive et  (y/c calendrier) 
signature réunissant les 
futurs signataires

Étapes indicatives de 
 
concertation entre l’opérateur  2) État des lieux 
5) Finalisation  et 
et sa/ses tutelle(s) :
d’un projet de  Définition des 
COP et  grands axes 
validation  stratégiques de 
l’établissement

4) Définition 
des indicateurs  3) Définition des 
et des cibles   objectifs 
(Définition annuelle stratégiques et 
et pour le terme du  opérationnels  
contrat)

 
   Transmission pour information du 
projet de COP :   Une présentation est 
  recommandée à mi‐
‐à l’organe délibérant, à la DB et au 
  contrôle ;  parcours : 
  ‐ éventuellement, aux instances  ‐ à l’organe délibérant ; 
  représentatives du personnel. ‐ à la DB et au contrôle, s’ils 
ne sont pas déjà associés au 
  processus.
 

14
Exemples d’indicateurs
 

Qualités d’un indicateur de performance

Pertinent

Lien logique avec les objectifs / Représentatif /

Permettant de formuler un jugement

Compréhensible

Clair / Immédiatement interprétable /

Sélectif / Justifié

Fiable

Robuste / Documenté / Dont la précision de mesure est estimée

 
 
 
Exemples d’indicateurs d’efficacité socio-économique
Objectif Indicateur
Développer la part des modes alternatifs à Part modale des transports non routiers
la route
Conduire tous les élèves à la maîtrise des Proportion d'élèves maîtrisant, en fin d'école
compétences de base exigibles au terme primaire, les compétences de base en français
de la scolarité primaire et en mathématiques
Mobiliser l'ensemble de la société sur la Nombre annuel de tués
sécurité routière
Réduction de l'empreinte écologique de Quantité d’émissions de gaz à effets de serre
l'opérateur évitées par rapport à l’année précédente

Exemples d'indicateurs de qualité de service

Objectif Indicateur
Améliorer les conditions de délivrance de Délai moyen de délivrance des titres
titres
Accroître l'accès du public au patrimoine Taux de satisfaction du public des institutions
et des sites patrimoniaux
Viser la certification de qualité de Taux de renouvellement des certifications
l'ensemble de l'opérateur obtenues

Indicateur d'efficience
Objectif Indicateur

Assurer un service consulaire efficace Nombre de documents délivrés par ETPT

Optimiser l’emploi des moyens humains, Taux d’occupation des établissements

financiers et matériels
Adapter le dispositif de la recherche et de Coût de formation par élève
la formation aux besoins du secteur  

15
 
Analyse des indicateurs
 
Au‐delà  des  prévisions,  des  cibles  et  du  simple  constat  de  l’écart  (réalisé  –  prévu)  ce  qui 
importe le plus est la pertinence de l’analyse proposée : 
 
ƒ la fiabilité des chiffres des indicateurs ;  
ƒ la pertinence du plan d’action prévu et la qualité de sa mise en œuvre ;  
ƒ l’impact du contexte non anticipé positif ou négatif ; 
ƒ le manque d’ambition ou le niveau d’ambition trop élevé de la cible ;  
ƒ en  quoi  le  dispositif  de  performance  a‐t‐il  permis  une  réelle  mobilisation  ?  Quelle  est  la 
qualité du dialogue de gestion ?; 
ƒ y a‐t‐il une réelle évolution vers un «mieux dépenser» ?; 
ƒ les conclusions tirées pour l’avenir (prévision / cible de moyen terme / leviers d’actions). 
 
Autres exemples d’indicateurs non pertinents

Indicateurs d’activité ou de moyens non Indicateurs portant sur des aspects

Indicateurs peu lisibles
pertinents marginaux
Ratio dépenses téléphoniques de
Encadrement UE Montant consacré par l'opérateur à …
l'opérateur / effectifs de l'opérateur
Evolution du nombre de consultations du
Indicateur de sécurité juridique Nombre d’aides attribuées site Internet du service des nouvelles des
marchés (SNM)

Taux de réalisation des demandes de

Performance administrative Taux de traitement des dossiers dans l’année
mobilité des agents

Améliorer l’accès aux soins Taux moyen de subventions Disponibilité des applications

Veiller à la sécurité des Français Nombre de structures équipées de …

Pourcentage de la population bénéficiant d’un

Performance de traitement des dossiers
dispositif, d’une prestation ...
Nombre d’emplois créés / de personnes
Réaliser le programme de santé
embauchées
Qualité du service
Indicateur Marianne  
 
Effet d'aubaine
Objectif Indicateur Effet d’aubaine non neutralisé
Amélioration de l’indicateur par
Mettre en œuvre les politiques
Frais de gestion des aides / montant des aides augmentation du dénominateur, sans qu’il y
communautaires dans des conditions
versées. ait plus d’efficience dans la gestion des
optimales de coût et de qualité de service
aides
Soutenir des pôles de développement Nombre d’emplois et de logements créés Contexte global du marché du travail non
d’intérêt national chaque année au sein de ces pôles. neutralisé

Effet pervers
Objectif Indicateur Conséquences

Délai moyen de satisfaction des offres Pas d’information sur la dispersion des
Fluidifier le marché du travail
d’emploi délais et sur le stock d’offres non satisfaites

La baisse peut résulter d’une diminution du

Renforcer l’efficacité dans la lutte contre phénomène mais aussi d’un moins bon
Taux de dépistage positif d’alcoolémie
l’insécurité routière ciblage des contrôles, qui fait que l’on
détecte moins d’infractions
 

16