Chapitre 4

LA
REMUNERATION
1
La rémunération

2
 La rémunération

• La rémunération des salariés est un élément clés du contrat de travail.

Elle est la contre partie numéraire du service rendu. Ainsi elle
représente la seule revenue pour la majorité des salariés et l’élément
majeur du coût de production pour l'entreprise.

• Ensemble des récompenses monétaires et non monétaires reçues par

les employés dans le cadre de leur relation d'emploi (contribution)
avec l'organisation.

• La rémunération est l’ensemble des rétributions acquises par le salarié

en contrepartie du travail effectué pour l’organisation qui l’emploie.

3
 La rémunération
• La part explicite du contrat de travail.

• Au cœur de la relation employeur / salarié.

• Ses objectifs: définir, mettre en œuvre et contrôler la politique de

rétribution dans l’organisation

• Responsabilité des RRH + responsables hiérarchiques + recours à un

conseiller externe.

• Les acteurs impliqués: les directions des entreprises, les salariés et l’Etat.

• Condition d’équité.

Politique de rémunération
4
 Plan
• Introduction : Enjeux et préoccupations d’une politique de rémunération.

• La politique de rémunération.

• La détermination des salaires.

• Les composantes de la rémunération.

• La gestion de la masse salariale.

• La gestion opérationnelle des rémunérations et des charges sociales.

• Conclusion: la rémunération et la gestion des contradictions à l’heure

actuelle.

5
ENJEUX ET PRÉOCCUPATIONS D’UNE
POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

6
Les principes

7
Les enjeux

8
Face à ces différents enjeux, les RRH avec le
soutien des responsables hiérarchiques
détiennent des responsabilités avec ou sans
l’aide de consultants externes dans la
détermination de

la politique de rémunération

9
 Section 1

LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

10
 La politique de rémunération

• Doit être contingente et adaptée à l’organisation et aux

populations en question.

• Doit veiller sur la justice organisationnelle (distributive

et procédurale).

• Doit être claire pour les employés et se baser sur la

communication.

11
Contraintes des politiques de
rémunération

12
 Détermination de la politique de
rémunération

Source: (Benchemam et Galindo, 2006, p105)

13
 Dimension stratégique de la politique de
rémunération

Elle revêt une dimension stratégique dans l’entreprise et

affecte l’équilibre économique et social en lien avec :

1. Niveau de rendement des employés

2. Leurs comportements et motivation au travail
3. La perception d’une équité de la rémunération influence
positivement les performances

« Un salaire équitable est un salaire juste.

Établi conformément à des règles et des
procédures admises, le salaire équitable
est perçu comme une rétribution
impartiale. » (Gaha, 2010: 91)

14
 Dimension stratégique de la politique de
rémunération

Mais, pour demeurer compétitive l’entreprise est amenée à

maîtriser la masse salariale

15
Exigences d’une politique de Rémunération

16
 Section 2

LA DÉTERMINATION DES SALAIRES

17
La fixation des salaires

18
 L’évaluation et la classification des
emplois
• Rémunération en fonction de la contribution à la
production
difficulté de mesurer avec précision les
contributions de chaque emploi (emplois directs et
indirects).

• Le processus de comparaison des emplois par rapport

aux autres pour les hiérarchiser et établir des
différentiels de salaires équitables entre les emplois.

• Un double objectif:
 L’enjeu économique de la politique de rémunération
 Le respect de l’équité interne dans l’organisation 19
 L’évaluation et la classification des
emplois
• Quatre catégories de facteurs d’évaluation:

Les Les efforts

Les Les conditions
qualifications intellectuels et
responsabilités de travail
et l’expérience physiques

L’évaluation des
emplois permet
20
 L’évaluation et la classification des
emplois

L’évaluation des
emplois permet

D’indiquer aux employés De mieux respecter l’équité

ce que l’organisation salariale par l’entreprise
valorise

De faire connaître aux employés les

divers emplois et leurs exigences

Meilleure planification des carrières

21
 Les méthodes de classification

Les méthodes analytiques ou

Les méthodes globales
critérielles
Principe : classement général des postes,
par ordre de valeur croissant ou Principe : analyse systématiquement sur la
décroissant, à partir de leurs intitulés et des base de critères prédéfinis, les
représentations qui leur sont associées. caractéristiques de chaque poste et calcul
de coefficient pour comparer, classer et
La plus connue: la méthode de calculer le salaire associé.
comparaison par paires (comparaison un à
un pour obtenir une liste hiérarchique). La plus connue: la méthode Hay (3
critères et 8 sous-critères avec un nombre
Les plus: simplicité et facilité de mise en de niveaux variable de 3 à 9)portant sur la
œuvre (seulement dans les petites mission et non les tâches.
entreprises).
Les moins: consensus partagé , pas de Les plus: rémunérer chacun en fonction de
détermination objective du salaire associé sa participation à la valeur créée par
au poste. l’entreprise.
Les moins: ne tient pas compte de
l’évolution du poste; risque d’influence de
la pesée du poste par les souhaits.
22
Boîte à outils pour l’évaluation des
emplois

23
 Le respect de l’équité externe

• Le choix des marchés de référence :

 Marché de référence: « l’ensemble des entreprises avec
lesquelles l’organisation souhaite se comparer pour
fixer ses salaires »

 Pour fixer le salaire de base, les RRH+ la direction +les

responsables hiérarchiques s’interrogent sur les
entreprises concurrentes pour le poste à combler.

 Taille et secteur d’activité: bons déterminants pour le

niveau de salaire offert sauf s’il s’agit de compétences
transférables, générales et peu spécifiques.
24
 Le respect de l’équité externe

• L’enquête de salaire :

 Les RRH procèdent eux-mêmes à l’enquête de

salaires, recourent à un consultant externe ou
observent des résultats d’enquêtes.

 La recherche d’informations auprès de firmes de

consultants spécialisés en rémunération, de sites,
d’associations et d’ordres professionnels

Décision de la position salariale par rapport au

marché de référence
25
 Le respect de l’équité externe

• Le positionnement salarial :
 Responsabilité de la DRH et du service financier avec
intervention du supérieur hiérarchique dans
certaines situations
 Trois possibilités:

Politique de Politique « à la
Politique de
leader remorque du
suiveur
marché »

salaire > niveau du salaire = niveau du salaire < niveau

marché (plus d’attraction marché (la plus du marché (difficulté
des compétences, mais courante) d’attraction des
plus de masse salariale) employés)

26
 Le respect de l’équité externe

• Les classes et les structures salariales :

27
Boîte à outils pour respecter l’équité
externe

28
Section 3

LES COMPOSANTES DE LA
RÉMUNÉRATION

29
30
 Le « mix » de la rémunération

Éléments monétaires et non monétaires, immédiats et

différés.

• La rémunération directe, principal enjeu des

négociations = salaire de qualification (salaire de
base+complément individuel)+ salaire de performance
(part individuelle réversible: bonus, commission,
gratification…+ part d’équipe variable: bonus, prime
d’objectif…) + primes fixes et primes variables

31
32
 Le « mix » de la rémunération

• La rémunération indirecte:
• Importante pour le candidat quand il prend en
considération sa carrière et qu’il a plusieurs offres.

• Pour l’employeur c’est un coût et un moyen de

montrer l’importance qu’il accorde aux employés.

• Déterminée plutôt par le RRH.

• Comporte: les avantages sociaux (retraite+assurance)+

heures chômées payées+services divers (garderie, aires
de repos…).
33
Le « mix » de la rémunération

34
 Section 4

LA GESTION DE LA MASSE
SALARIALE

35
La masse salariale

36
Explications de l’évolution de la masse
salariale

37
 Section 5

L’ÉQUITÉ INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE

DANS LA RÉMUNÉRATION

38
Les augmentations de salaire et les
primes individuelles

39
La rémunération à la pièce et à la
commission

40
Principaux régimes collectifs de rémunération
variable à court terme

41
Principaux régimes collectifs de rémunération
variable à long terme

42
Actuellement,

43
44
Rémunération et principe d’égalité

45
Rémunération et individualisation

46
 Pratique d’individualisation : limites

• Concurrence plus accrue entre les employés et

manque de collaboration.

• Risque d’une dégradation des rapports

subordonnés et supérieurs hiérarchiques.

• Risque d’entrainer un sentiment d’insécurité (la

rémunération au mérite est parfois mal vécue!).

• Difficultés liées à l’évaluation objective du

rendement.
47
 Rémunération au mérite
conditions de réussite

• L’augmentation individualisée se doit d’être attractive

• Nécessite la perception de l’équité pour susciter la

motivation et la satisfaction.

• Le système d’évaluation doit être objectif, transparent

et basé sur le feedback « constructif » (Roussel, 2000).

• Envisager des primes collectives pour favoriser l’esprit

d’équipe et la coopération.

48
 Rémunération au mérite
conditions de réussite

• Le DRH doit disposer d’informations :

49
 Section 6

LA GESTION OPÉRATIONNELLE DES

SALAIRES

50
Trois composantes essentielles

51
 Contrôle interne, contrôle de gestion,
audit

• Comptabilité de la paie.

• Gestion et prévision de la masse salariale.

• Tableaux de bord sociaux.

• Bilan social.

52
Pour finir, pour être efficace, un système
de rémunération devrait être

53
Conclusion

54