2009/2010

Passage de la « GP » à la « GRH »

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»
GRH

MASTER
MANAGEMENT DES
RESSOURCES, DES CAPACITES
ET DE LA COMPETITIVITE DE Réalisée par :
L’ENTREPRISE
KHIR BADRE
 Introduction
La GRH est l’appellation la plus utilisée pour désigner la dimension humaine
de l’entreprise. Cependant, elle n’existait pas dans le passé et elle n’est pas la
seule de nos jours. Car son émergence ne date que depuis une trentaine
d’année. Par conséquent, d’autres formules occupaient son terrain. Il s’agit
des notions d’administration du personnel, de la main d’œuvre, du facteur
travail, de service personnel, de la fonction personnel, etc.

Au delà du simple remplacement du terme « Gestion du Personnel » par

celui de la « Gestion des Ressources Humaines » se cachent des
transformations majeures, en effet, mutations technologiques,
ralentissement de la croissance, développement de la concurrence
internationale... sont des éléments qui ont, et vont encore, modifier
profondément la fonction « Gestion des Ressources Humaines ».

’ ’ De toutes les fonctions de l’entreprise, la fonction Personnel est

probablement celle qui a connu l’évolution la plus spectaculaire et la plus
permanente au cours de ces dix dernières années. Cette évolution va se
poursuivre touchant aussi bien le contenu de la fonction que le profil des
hommes qui l’exercent’’.

Constatait W. Beznoziuk (1)

Préoccupées d’abord de l’administration de leurs personnels, les entreprises

ont découvert progressivement la gestion et le développement de leurs
ressources humaines (on n’a compris combien le facteur humain est
devenu une ressource précieuse et stratégique que l’entreprise se doit de
développer en tant qu’élément de son avantage compétitif). C’est une
évolution alimentée de multiples productions littéraires. Aux champs
obscurs des pratiques héritées des années 60-70 se sont substituée un vrai
domaine de recherche et de pratiques formelles, conceptualisé et
instrumentalisé.

Preuve de l’évolution concrète des organisations depuis plus d’une trentaine

d’années, la fonction ressources humaines est devenue l’un des éléments
stratégiques de la dynamique du changement dans les entreprises et un
enjeu manifeste dans la construction de l’entreprise efficiente. Témoin et

2
acteur d’une évolution à la fois symbolique(ne plus considéré l’individu
comme un simple paramètre d’action) et stratégique (fixer aux ressources
humaines des objectifs de développement), cette dernière est dotée ainsi
d’une nouvelle définition et elle est devenue au cœur de multiples
disciplines managériales.

Elle serait donc une vaine entreprise si elle ne devait pas déboucher sur des
actions concrètes capables d’imprimer ces changements profonds. Or
L’importance que l’entreprise souhaite accorder à la Gestion des Ressources
Humaines n’est pas neuve, mais sa réalité, décelable dans le développement
des pratiques, plus générales, semble beaucoup plus récente.

Les années 80 ont été en effet marquées par le renouvellement rapide de la

fonction, amorcé dès les années 70. Face aux défis économiques, sociaux et
techniques des années 90, la qualité du management des ressources est un
facteur clé de succès essentiel. Il ya, sur se point, aujourd’hui, consensus, les
dirigeants savent que la mobilisation optimale des ressources humaines
donne à l’entreprise un avantage compétitif dominant. Cette conviction s’est
forgée progressivement, contribuant ainsi à l’émergence de la fonction
Personnel (section1), son renouveau (section2), mais aussi à son dynamisme
(section3) et à la complexité de ses disciplines (section4).

Bonne lecture et bonne « Gestion des Ressources Humaines »

3
 PLAN

Chapitre1 : Emergence de la fonction ressource

humaine
Section1 : Emergence historique de la fonction Personnel

1_ la pratique patronale

2_ les pratiques des premières entités

3_ La pratique des premiers services personnels

Section2 : Les phases de l’A.E.D.P

1_la phase administrative

2_la phase de gestion
3_La phase de développement

Chapitre2 : Les renouveaux de la fonction personnelle

Section 1 : ’organisation classique du travail

1_ Le Fayolisme : organisation administratif du travail
2_ Le taylorisme : organisation scientifique du travail
3_ Le fordisme

Section 2 : La modification du contexte d’emploi du personnel

4
1_Les évolutions technico-économiques
2_ Les évolutions socio-politiques:
3_Les évolutions du comportement face au travail

Section 3 : Les attentes de la FRH

Chapitre 3 : Le dynamisme de la GRH

Section1 : Les fonction ressources humaines en 1980: un

acteur stratégique ?

Section 2 : La fonction ressources humaines entre 1990_2000 :

un volet stratégique

Section 3 : la fonction ressources humaines : quelle

participation à la création de valeur ?

Section 4 : L’age de maturité et la professionnalisation des

services de RH

Chapitre 4 : les voies contemporaines de la

problématique des services RH
5
Section 1 : Parenté disciplinaire de la GRH

1_ Comptabilité et économie
2_ Droit du travail
3_ psycho-sociologie
4_ autres disciplines

Section 2 : La GRH : des défis de plus en plus importants

1_ Défis du présent
2_ Défis du futur

Section 3 : Vers une GRH internationale

En guise de conclusion

Bibliographie et Weborgaphie

6
Chapitre1 : E m e r g e n c e d e l a f o n c t i o n
ressource humaine :

Section1 : Emergence historique de la fonction Personnel

« Si l’on administre le personnel des organisations depuis que celles-ci ont

atteint une taille significative, la préoccupation pour les RH en tant que telle
et le vocabulaire qui l’accompagne ne date que des trente dernières
années »[Link], des efforts ont été entrepris pour remonter le chemin
de cette pratique.

1_ la pratique patronale :

Le passage de travail servile au travail salarial a entraîné l’obligation pour

l’artisan de faire de l’administration des hommes au travail une de ses
préoccupations.

C’est à lui qu’incombe la tache de choisir le ou les compagnons, d’engager

des apprentis et d’assurer le suivi d’autres taches comme la formation, la
rémunération, la promotion, la discipline, le licenciement…

L’entrée de l’Europe occidentale dans l’ère industrielle a mis fin à l’existence

de l’artisan et de ses subordonnées : compagnon / apprenti, Le patron, les
ouvriers qualifiés et les ouvriers non qualifiés ont pris la relève.

Pourtant cela ne s’est pas accompagné d’un changement significatif dans le

mode d’administrer le travail. C’est toujours le patron qui s’en Charge à
l’instar de ce que faisait dans le temps le maître artisan. Cette situation
durera jusqu’au déclenchement de la deuxième révolution industrielle,
lorsque les premières entités ont été crées pour prendre en main les
destinées de cette administration.1

1
Gilles Guérin, Thierry Wils : la geston des ressources humaines : du modèle traditonnel au modèle renouvelé
1992, les presses de l’université de Montréal.

7
2_ les pratiques des premières entités :
Les changements provoqués par les renouveaux de la deuxième révolution
industrielle ont rendu contre productive la volonté patronale de tout faire
soi même. Cette volonté est de plus en plus défiée par la grande taille des
unités de productions, la croissance conséquente des effectifs, l’évolution
parallèle de la masse salariale, la complexité des problèmes de masse…

L’urgence de relever ces défis appelle les dirigeants à l’acceptation de

déléguer l’administration du personnel à des structures administratives
spécialisées.

Les réponses à ces exigences ont été tentées dans les sens différents :

-La détérioration des conditions de travail en franchise de toute

réglementation a conduit à la création de poste de « secrétaire de bien
être » ou « secrétaire sociale » dans les usines.

Le but était de s’occuper du bien être des employés afin d’empêcher la

création des syndicats. Ces secrétaires sociaux apparaissent comme des
services spécialisés de la GRH élargissant ainsi la FRH au-delà de la gestion
quotidienne.

-Le besoin de plus de visibilité dans le mode de gestion des affaires a été
aussi à l’origine de création de secrétaires généraux au sein de la hiérarchie
organisationnelle des entreprises. Une des fonctions principales qui leur a
été réservée c’était la gestion sociale.

-Ensuite, le tour était à la désignation d’un bureau ou d’un service rattaché

soit à la direction soit au secrétariat général, ce sont là des embryons de
service personnel qui ont vu le jour dans des grands centre de production et
dans des banques vers la fin du XIX et le début du XX siècle. En 1906, une
grève ouvrière en France a poussé beaucoup de firmes de l’industrie
automobile à mettre en place un responsable centrale dédié à s’occuper du
service personnel (recrutement et répartition de la main d’œuvre) 1. 2

2
J.M. Peret : Foncton personnel et management ressources humaines, Vuibert
8
-Pour fidéliser leur personnel certains patrons sont allés jusqu’à pratiquer
des politiques paternalistes. La GRH dépasse alors le lieu du travail à la vie
3
de tous les jours : logement, santé, activités culturelles, activités sportives,
économats crédits.

3_ La pratique des premiers services personnels :

Le monde du travail de cette époque va être fortement marqué par l’entrée
en fonction du taylorisme. La recherche de la productivité assise sur la
méthode d’organisation scientifique du travail n’allait pas se réaliser sans
aggraver la pénibilité du travail et sans amplifier la dégradation de ses
conditions. Ce qui va être à l’origine d’un mouvement de syndicalisation
plus forte que jamais, un des résultats de cette situation était de voir les
secrétaires sociaux se transformer en services des ressources humaines.
Vers 1912, les principales tâches que ces services devaient assumer étaient :

De dialoguer avec les syndicats.

D’administrer les droits des salariés et d’adapter ceux-ci aux progrès

technologiques.

De régler les problèmes d’évaluation, de rémunération et de

communication.

Section2 : Les phases de l’A.E.D.P :

Lors de son congrès de Genève en 1972, l’association européenne de

développement du personnel (AEDP) retient trois phases, pour décrire
l’évolution des pratiques de la GRH, Ce sont les phases dites administratives,
de gestion et de développement chacune correspond à une conception
particulière de la fonction RH :

1_la phase administrative :

S’identifie à la conduite des affaires du personnel à court terme. Le
responsable des RH a pour devoir de s’occuper de l’embauche, de la

3
J. Fombonne : Histoire de la foncton personnel, Editon Dunod 2001.
9
rémunération, de la formation, des relations avec les syndicats, etc. Il se
contente de conduire les tâches une à une à la demande et de façon isolée.

La fonction RH est réduite, par conséquent, à un service logistique

d’exécution. Les spécialistes des services techniques ont peu de relation
avec la direction générale et ne participe pratiquement jamais aux grandes
décisions de l’entreprise.

2_la phase de gestion :

place, au contraire, La fonction RH à un stade avancé dans les engagements
de l’entreprise aussi bien sur son propre terrain que sur de l’existant, les
responsables soumettent leurs actions aux règles de la planification
prévisionnelle à moyen terme. Ils adoptent une politique cohérente des
grands problèmes (recrutement, formation, politique d’emploi..).

D’un côté, ils sont associés à la préparation des décisions par la direction
générale. De l’autre, ils collaborent avec la hiérarchie pour assumer leur
responsabilité, notamment en matière de l’emploi et de développement des
hommes.

3_La phase de développement :

Marque une étape plus avancée encore dans l’implication de la fonction RH
dans le management de l’entreprise. Elle a pour base une conception fondée
sur l’association des problèmes humains à ceux de l’entreprise, des
problèmes de l’organisation à ceux de la gestion en général.

Par conséquent, le développement des hommes et le développement de

l’entreprise vont de pair, cela suppose alors :

-Une parfaite conciliation entre les besoins économiques de l’entreprise et

les besoins de son personnel.

-Une perception du personnel comme étant un vecteur de développement

et une source intarissable de productivité.

-Une intégration du développement individuel et collectif du personnel dans

l’organisation du développement de l’entreprise comme étant le moyen
essentiel de motivation et d’efficacité.4

4
J.P Bouchez : GRH_ Histoire et perspectves in Les ressources humaines sous la directon de D. Weiss, Editon
d’Organisaton
10
Les spécialistes du personnel se trouvent ainsi étroitement associés à
l’action de la hiérarchie et celle-ci devient le premier responsable du
personnel

Chapitre2 :Les renouveaux de la fonction

personnelle

Section 1 : ’organisation classique du travail

Pendant longtemps la FP n’a pas eu d’existence de personnel était de Main-d’œuvre,

c’est à dire un facteur de production, parmi d’autre qu’ils convenaient d’employer au
mieux.

La gestion du personnel s’est confondue avec la gestion de la production et de

l’obtention de la discipline, le contrôle, la surveillance, les sanctions étaient alors les
fonctions majeures des contremaîtres en contact avec le personnel exécutant.

1_ Le Fayolisme : organisation administratif du travail :

Henri FAYOL (1841-1925) part, quand à lui de la définition des fonctions
constituantes l’objet de l’entreprise. Il en retient six familles : Technique,
commerciale, financière, administrative, de sécurité et de comptabilité.

La fonction personnel n’est pas explicite mais elle prend tout son sens dans la
signification qu’il donne à la fonction administrative à savoir : POCCC (prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler)

Fayol rejoint Weber sur ses principe bureaucratiques en considérant que chaque
employé de l’entreprise est chef de son subordonné et subordonné de son chef et que 5
plus son poste de travail se situe vers le haut de la pyramide, plus il est dans
l’obligation d’avoir des connaissances à caractère plus administratif que technique et
inversement. La voie hiérarchique est le canal unique de la circulation de
5
Cadin, Guérin, Pigeyre : la geston des ressources humaines, Dunod 1997.
11
l’information. Le lien de travail est régi par des règles précises : l’unité du
commandement, l’unité de direction ;la centralisation, la hiérarchie ;la rémunération
équitable ;la division du travail ,le principe d’autorité et de responsabilité ,la
discipline, l’ordre matériel et social ;l’équité la stabilité du personnel ,l’union du
personnel.

2_ Le taylorisme : organisation scientifique du travail :

Frederik TAYLOR (1856-1915) construit son modèle sur la base d’un constat
créatique des travailleurs (flânerie, geste inutile …), leur capacité à agir vient du fait
qu’ils sont les seules à maîtriser le savoir industriel. La conclusion qui l’en tire c’est
qu’il faut en finir avec la méthode traditionnelle de leur gestion. Il faut la remplacer
par sa théorie d’OST, dont les axes sont :

 La division verticale du travail, net séparation entre travail de conception et

travail d’exécution : la direction conçoit, les ouvriers exécutent.

 La division horizontale du travail : décomposition du processus de production

en des taches simple et mises a pied d’œuvre du salarié de tous les instruments
de son travail (outils, petites pièces, matière première).

 La parcellisation de chaque tache en opération élémentaire à formaliser en vue

de rendre leur apprentissage banale pour la personne la moins douée au monde
(one best way).Le chronométrage est le moyen par lequel on affecte a chaque
tache le temps standard de son exécution.,

 La naissance de l’ouvrier spécialiser (os) : l’ouvrier juge le plus qualifie pour

répondre aux besoins de l’entreprise est la personne qui accepte d’exécuter,
sous rien comprendre, des tâches parcellisés à longueur des journées
ouvrables.

 Le salaire est aux pièces avec système de bonification : le salaire normale est
définit comme étant l’équivalent des nombres de pièces du produit en temps
standard .Pour avoir droit au bonus il faut dépasser cette norme.

Apport pratiques du taylorisme :

12
 Gain de productivité réduction du peins perdu au travail, amélioration des
salaires, amélioration des techniques des outils de production.

Limites pratiques :

Anéantissement du savoir industriel des ouvriers, opposition des ouvriers

spécialises aux ouvriers qualifies, routine au travail, déshumanisation des relations
de travail.

3_ Le fordisme :

Henry FORD (1863-1947) prolonge le taylorisme à plus d’un égard :

 De la standardisation des gestes d’exécution, il passe à la standardisation du

produit fabriqué, il lui faudrait imaginer notre manière d’agir pour augmenter plus
encore les gains de productivité. L’idée qui le faisait travailler était celle de pouvoir
mettre en place un monde opératoire formalisé favorisant les économies d’échelles :
produire à grande échelle en utilisant autrement les mêmes quantités de ressources
matérielles et humaines qui ne produisent que des petites quantités en plusieurs
versions d’un même bien. Cette autrement consiste en la fabrication des produit finis
en une seul version de manière a simplifié au maximum le processus de production.

 Du travaille parcellisée FORD passe au travaille a la chaîne par l’introduction

des convoyeurs mécanique dans le processus de production. Le travail se fait
dorénavant au rythme de la vitesse de circulation de ce convoyeur. L’ouvrier
spécialisé cloué à sa place, répète les même interventions sure des exemplaires de
l’objet son fabrication a mesure qu’ils défilent devant lui. après avoir perdu sa
qualification et son savoir avec Taylor, il va perdre un peu la maitrise du temps avec
FORD.6

 De la motivation des travailleurs par des salaires au rendement, FORD cherche

à les motiver par l’offre des salaires plus élevés des américains. A cette fin il a opté
pour une politique de fidélisation et d’attirance des ouvriers connu sous le sanglon de
(five dollars a day).

 Au-delà de ces prolongement, FORD a été aussi à l’origine du lien entre

production de masse et consommation de masse : réduction du coûts de production de
6
Jean Paul Gagné : Une entreprise n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas ses ressources humaines, Journal Les
Afaires, 9 Mars 1991


[Link] : les ressources humaines de l’entreprise, Montréal, La Presse,22 Février 1997.
13
sa voiture pour abaisser ses prix +augmentation de salaires des ouvriers pour
augmenter leur pouvoir d’achat=clientèle nombreuses.

Aussi des auteurs mettent au crédit du fordisme le mérite d’être à l’origine de la

société de consommation grâce à ce qui est connu sous le nom de compromis fordiste
(production de masse d’articles d luxe), on parle des trente glorieuses.

Apports pratiques :

-une forte productivité,

-généralisation de la méthode FORD dans d’autres secteurs productifs et dans

d’autres pays génère les trente glorieuses,

Limites pratiques :

-Forte détérioration de conditions de travail

La fonction personnelle est marquée par une logique de production quantitative.

Gérer le personnel, c’est gérer l’ajustement quantitatif (embauche, formation,
licenciement) dans le respect d’une législation qui s’étoffe d’année en année. La
fonction personnelle est une fonction logistique qui permet de rationaliser l’usage du
facteur travail.

Section 2 : La modification du contexte d’emploi du personnel :

Les évolutions qui ont modifié profondément la fonction ressources humaines

touchent deux aspects : l’aspect technico-économiques et l’aspect sociopolitiques :

1_Les évolutions technico-économiques :

Quatre dimensions de l’évolution technico-économiques peuvent être soulignées :7

7
Jean Paul Gagné : Une entreprise n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas ses ressources humaines, Journal Les
Afaires, 9 Mars 1991


[Link] : les ressources humaines de l’entreprise, Montréal, La Presse, 22 Février 1997.
14
 Les mutations technologiques concernent la quasi-totalité des branches
d’activité et des fonctions de l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de
qualification, de conditions de travail sont considérables. Maintenir en permanence
une adéquation qualitative et quantitative de l’emploi implique une politique
dynamique, une gestion prévente, un effort permanent de qualification de
requalification du personnel en place et de nouveaux recrutés.

 Les incidences économiques résultent d’un environnement qui n’est pas

stable et de faible croissance. Le ralentissent de la croissance a un double impact : il
rend plus délicate de politique contractuelle, il impose une FRH plus serrée.

 La croissance de la population active reste forte. des classes d’âges

nombreuse arrivent sur le marché du travail .la proportion de femmes actives
s’accroit. Le départ de la retraite concerne les classes creuses d’avant guerre .atout
en période de croissances, cet accroissement devient un handicap. La montée du
chômage réduit la capacité d’adaptation des entreprises aux changements
technologique et économiques. Le traitement social du chômage pénaliste la
modernisation.

 Le vieillissement et la population active caractérisent la fin du siècle.

 La concurrence internationale s’avive. la mondialisation croissante marchés

affecte des branches et de entreprise de plus en plus nombreuses. Elle accroit
l’intensité concurrentielle. L’entreprise doit comparer sa productivité et de coût main-
d’œuvre de l’unité produite avec des concurrents du monde entier .il faut suivre
ensemble d’indicateurs significatifs (productivité. durée du travail, coût horaire,
absentéisme, conflit du travail, etc.) sur le plant international. L’intensité
concurrentielle impose la chasse aux coûts cachés, l’accroissement de la productivité,
l’utilisation optimale des équipements la recherche de la flexibilité. La qualité du
management des ressources humaines devient le principal avantage compétitif.

2_ Les évolutions socio-politiques :

L’image de l’entreprise s’améliore dans les années [Link] succession des plans
sociaux, les inquiétudes en matière d’emploi, de progression salariale et d’évolution
de carrière contribuent à une baisse sensible de la confiance envers l’entreprise qui
ressort dans les sondages en 1993. La confiance des salariés à l’égard de l’entreprise
et de ses dirigeants s’accroit de façon continue entre 1972 et 1992 .En 1993, une
rupture apparaît.

15
La fonction personnelle est sans doute l’une des plus contraintes par l’environnement
juridique. Le cadre législatif et réglementaire a évolué depuis le siècle dernier. la
législation sociale a connu depuis l’après-guerre un développement assez important,
renforçant les obligations de l’entreprise dans plusieurs domaines.

L’évolution des partenaires sociaux, patronat et organisations syndicales, est

également rapide .F. Ceyrac, président du CNPF, définit en 1980…

Les courants socioculturels se sont nettement modifiés. Les études de la cofrema et

du CCA permettent de suivre cette évolution. En 1970 prédominait un climat
entreprenait d’aventure et de progrès. Les tendances de recentrage et de décalage des
années 70 ont pour point commun une désimplication individualiste.

La nouvelle mentalité des années [Link] et écocentrées, sont aussi des styles
de vie nés de la crise.

La domination et la remobilisation des décalés caractérisent la fin des années [Link]

crise du début des années 90 amène de profonds bouleversements que les politiques
du personnel doivent prendre en comporte. Ces évolution contraignent fortement la
gestion du personnel et inversement l’entreprise d’une responsabilité sociale, qu’elle
se doit d’assumer tant par civisme que pour jouir d’une certain paix sociale avec son
environnement.

3_Les évolutions du comportement face au travail :

La motivation de l’homme au travail a été au sujet de préoccupation majeurs de
l’école des relations humaines qui met l’accent sur la motivation, les relations
humaines, les besoins, les facteurs d’hygiène et les facteurs motivateurs :

 La théorie des relations humaines :

Développé par Elton MAYO (1880-1949), cette théorie est connue sous le
nom (d’effet Hawthorne), qui l’en tire d’après ses études expérimentales auprès des

16
personnel d’une unité industrielle. MAYO en déduit qu’au sein de toute entreprise, il
existe deux logiques :8
La première est la logique rationnelle formelle de la direction basée sur les calculs.
La deuxième logique est la logique informelle et irrationnelle des salariés parce
qu’elle est basée sur des considérations affectives (instauration d’un climat de
confiance, l’ambiance au travail) qui peut être à l’origine de la performance.

 La pyramide des besoins :

Pour abraham maslow (1808-1970), les motivations d’une personne résultent de

l’insatisfaction de ses besoins. Ces besoins sont répartis par ordre d’importance en
cinq niveaux :

 Besoins physiologiques
 Besoins de sécurité
 Besoins sociaux

 Besoins d’estime

 Besoins d’appartenance

D’après cette théorie, on ne peut satisfaire les besoins d’un niveau qu’à partir du
moment où ceux du niveau inférieur sont à peu prés satisfaits.

 La théorie des deux facteurs : modèle bi-factoriel

Frederick Herzberg (1923-2000) divise les besoins en deux catégories de

facteurs : Les facteurs d’hygiène et les facteurs motivateurs.

 Les facteurs ou besoins d’hygiène sont communs à tous.

 Les facteurs ou besoins motivateurs sont considérés supérieurs (estime et

auto réalisation). Dans une organisation, il s’agit de tout stimulant qui a
trait au contenu du travail lui-même (réussite, estime, responsabilité)

8
V. Haines et M. Arcand : Nouvelles exigences de la geston des ressources humaines, Personnel ANDCP, Juin
1996


V. Larouche : La mobilisaton des ressources humaines, orientatons récentes, 1986, l’Université Laval .
17
La théorie bi factorielle propose deux niveaux d’action, l’un vise l’élimination de
l’insatisfaction qui est une source de protestation, et l’autre vise la satisfaction qui est
une source de motivation.

Enfin, l’amélioration de la satisfaction des salariés ainsi obtenue est de nature à les
impliquer dans une dynamique de motivation à effets de plus en plus grandissants en
termes de productivité de l’entreprise.

On conclut que, les aspirations contradictoires des individus sont d’autant plus
difficiles à satisfaire, que l’entreprise ne peut pas ignorer les contraintes économiques
à un moment où les conditions de pérennité d’une activité peuvent changer
rapidement et profondément. Donc la fonction personnelle doit assurer l’intégration
et l’animation des hommes pour réaliser une certaine cohérence entre leurs
aspirations et la finalité de l’entreprise.

Or, les trois théories X Y et Z seront développer avec soin dans les prochains thèmes.

Section 3 : Les attentes de la FRH

L’attente d’une grande fonction : la pratique RH se montrait définitivement
engagée, vers la fin des années 1970 dans dynamique de grande fonction.
Nombreuses sont affirmations qui font de l’année 1980 la date de rupture entre temps
ou on considérait les hommes comme un coût à compte d’exploitation et de temps ou
on devra les considérer comme une ressource à comptabiliser au bilan. Ce
changement de perspective vient animer le débat au moment, ou les entreprises voient
leur devenir répondre les risques liés à la crise économique, à des mutations
géopolitiques à des nouveautés technologique et à des changements socioculturels de
grande envergure. Ceux qui ont vu dans ces événements une chance, pour la pratique
RH réussir son passage vers son rôle stratégique ont parié de voir ses pratiques se
réaliser à partir des années [Link] avant d’en arriver là, il a été nécessaire de
procéder à des restructurations.

Chapitre 3 :Le dynamisme de la GRH

Au centre de la modernisation ou légèrement décalé dans le temps par rapport
aux grandes réformes budgétaires ou de gestion à la performance il n’est pas un
pays de notre panel qui ne se soit posé la question d’une réforme de sa

18
fonction 9publique.

Pilier nécessaire des réformes, la réorganisation du mode de GRH peut inclure

des changements profonds et systémiques allant jusqu’à une «normalisation» de
la gestion c’est-à-dire le rapprochement avec le secteur privé. Le fonctionnaire
est-il un salarié comme un autre et doit-il être géré selon les mêmes méthodes ?

Considérée au cours des années 1980 comme stratégique, la gestion des

ressources humaines est présentée à partir de la fin des années 1990 comme un
moteur de la création de valeur. Dans les deux cas, c’est bien l’idée de la
contribution de la gestion des ressources humaines à la performance de
l’entreprise qui est sous-tendue. Cette évolution dans les discours cherchant à
légitimer la place de la fonction ressources humaines dans l’entreprise et à
tenter de la valoriser autant que peut l’être la fonction financière, est-elle une
simple évolution de la rhétorique développée par les acteurs qui y trouvent un
intérêt, ou est-elle représentative d’une réelle transformation de la fonction, qui
serait désormais effectivement partie prenant de la performance de l’entreprise ?
Force est de constater, au-delà de la poursuite de mouvements de fond tels que
l’individualisation de la gestion des ressources humaines ou le partage de la
fonction (Cadin et Guérin, 1999), que des transformations organisationnelles
touchant la fonction ressources humaines sont engagées, notamment en lien avec
le recours aux technologies de l’information.

Section1 : Les fonction ressources humaines en 1980: un acteur

stratégique ?
Les années 1980 ont marqué l’avènement de la dimension stratégique acquise
par la fonction ressources humaines. En se fondant sur le principe selon lequel la
performance de l’entreprise est dépendante de sa capacité de réaction aux
transformations de ses marchés, la gestion des compétences est
progressivement apparue aux yeux des dirigeants comme un enjeu majeur. Dans
la droite ligne de l’approche basée sur les ressources, les salariés sont alors
appréhendés comme étant en mesure de fournir un avantage concurrentiel à leur
entreprise, voire deviennent « l’actif le plus important de l’organisation ». ).
Émerge alors une gestion renouvelée des ressources humaines, caractérisée par
une « considération accrue pour l’élément humain et le rôle important qu’il peut

9
Géraldine Schmidt, Loris Guéry, Estelle Mercier, Didier Motay : La foncton des ressources humaines, levier de
créaton de valeur ? Du volontarisme des discours au sceptcisme des acteurs


Marie-Thérèse Deleplace, Michel Maréchal : Performance, l’ère des RH
19
jouer dans l’organisation.

Dans les années 80, les grands groupes tentent de mettre place une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences. C’est l’apparition d’un nouveau
modèle de gestion où le personnel est considéré comme « un investissement »
ou une « ressource », voire comme « une opportunité stratégique » , plutôt que
comme une contrainte ou un « coût ». L’intelligence humaine est sollicitée. On
parle « d’organisation qualifiante ». En décembre 1990, l’accord « Cap 2000 »
(accord cadre signé au niveau de la branche sidérurgique) s’engage à rémunérer
les compétences effectivement maîtrisées par les opérateurs. Il incite notamment
à les prendre en compte pour favoriser l’évolution qualitative des organisations.

Même si la GPEC reste souvent déconnectée des stratégies et pratiques de

production, ce courant renforce l’idée que compétences et organisations sont
étroitement combinées et que toute organisation peut produire de la compétence
ou de l’incompétence. Le concept d’employabilité comme nouvelle forme de
sécurité professionnelle resurgit.

En reconnaissant l’importance des salariés dans la performance de l’entreprise,

c’est dans le même temps la fonction ressources humaines qui est légitimée et
acquiert une portée stratégique.

Cette mise en exergue de la dimension stratégique de la fonction ressources

humaines n’est néanmoins pas exempte de limites et de critiques. La fonction
est- elle véritablement stratégique et catalyseur de la performance, ou s’agirait-il
plutôt d’un discours valorisant ? Cadin et Guérin (1999) s’interrogent sur la
dimension rhétorique de ce discours et mettent en évidence son triple rôle. Un
rôle d’idéal type tout d’abord, que les spécialistes des ressources humaines
soulignent dans le but de montrer la GRH sous un meilleur jour. Un rôle
symbolique ensuite, dans une perspective de légitimation et de reconnaissance
de la place occupée dans l’environnement organisationnel. Un rôle idéologique
enfin, sorte de prophétie auto-réalisatrice, qui pourrait transformer les pratiques.
De même, Pichault et Rorive soulignent que, au sein des nouvelles formes
organisationnelles que sont les réseaux, la direction des ressources humaines est
moins stratégique que les discours ne l’ont mis en avant pendant longtemps
Néanmoins, quelle que soit la réalité de la dimension stratégique de la fonction
ressources humaines, celle-ci se trouve désormais confrontée à l’obligation de
participer à la création de valeur.

Section 2 : La fonction ressources humaines entre 1990-2000 :

un volet stratégique
20
La gestion des ressources humaines devient un volet stratégique de
l’organisation. Dans les années 90-2000, à la suite de l’explosion de la économie
et à sa chute en bourse, la fonction va évoluer vers un titre un peu ronfleur mais
réaliste. Il faut dorénavant parler de la gestion stratégique des ressources
humaines. Il faut toujours continuer à payer, embaucher et gérer les meilleurs
candidats, mais le service des ressources humaine doit maintenant être un
représentant stratégique dans le conseil d’administration au même titre que
l e s 10directeurs des finances, les directeurs de la production, etc.,.. Le coût
humain et la gestion des individus deviennent les nerfs de guerre de l’entreprise.

En conséquence, la gestion des activités administratives perd de l’importance et

la gestion stratégique des ressources prend plus de place. La fonction relations
industrielles demeure mais perd en importance stratégique pour l’organisation.
En même temps, dans les années 1990, le service des ressources humaines perd
en crédibilité parce qu’il s’en tient à son rôle traditionnel et que son personnel ne
comprend pas les enjeux économique et commerciaux de l’organisation. Les
intervenants en ressources humaines ne sont pas prêt à remplir un nouveau rôle.
Ils sont encore des intervenants de première ligne alors qu’on leur demande
d’être des accompagnateurs et de partager les préoccupations des gestionnaires
qui sont axés sur la véritable mission de l’entreprise.

On attend des ressources humaines qu’ils soient de bon conseil mais sans
intervenir. Il est cependant impossible de tout savoir et d’être expert en gestion
des ressources humaines et expert dans les problématiques de production. La
fonction ressources humaines doit donc évoluer vers de nouvelles approches.
Les tâches administratives peuvent être imparties mais ce n’est pas en libérant
du temps de travail que la fonction va devenir stratégique. Il faut aller plus loin
et ce n’est pas non plus en vase clos que la fonction pourra évoluer. Les
professionnels des ressources humaines doivent penser à mettre à contribution
l’ensemble des ressources de l’organisation afin de créer de nouvelles solutions.
Les services de ressources humaines stratégiques doivent s’appuyer sur ce que
les individus de l’organisation connaissent et préconisent. Ils ne doivent plus
être les experts qui imposent leurs visions mais être les experts capables de
mettre à profit les connaissances de tous les individus de l’organisation. Leur
nouveau rôle sera de mobiliser et reconnaître les personnes qui collaborent à la
réalisation de la mission de l’organisation. On ne dit plus aux gens comment
travailler mais on supporte les gens qui trouvent les meilleures façon de
travailler en mettant en commun leur savoir, savoir faire, savoir faire faire et
savoir être. C’est cette idée du monde du travail qui donne naissance à la
10
Y.P Bourbonnais et A Gosselin : Les défs de la geston des ressources humaines pour les années 1990 : un
tour d’horizon, Geston, Février 1988.
21
quatrième génération de la fonction gestion des ressources humaines. C’est en
prenant conscience de cette nouvelle réalité que la fonction des ressources
humaines pourra évoluer et que les services de gestion stratégique des
ressources humaines pourront recouvrer leur crédibilité et occuper un rôle
réellement essentiel pour l’organisation.

Ce qui se dessine, c’est une fonction ressources humaines avec un rôle

stratégique qui dépasse le niveau du département avec ses interventions
traditionnelles, c’est une fonction avec des acteurs qui exercent leur leadership
au niveau de l’organisation.

Section 3 : la fonction ressources humaines : quelle

participation à la création de valeur ?

L’obligation faite aux entreprises de créer de la valeur n’est pas nouvelle en soi,
mais le changement réside dans la manière dont elle s’exprime en interne. Les
directions générales ont inversé leur rôle : au lieu de prendre en charge ces
demandes et de ne les répercuter que sous une forme méditée, indirecte, à
travers la structure, elles les relaient avec force pour les injecter à l’intérieur de
l’organisation Tout comme les autres fonctions support, la fonction ressources
humaines est confrontée à la nécessité de justifier ses activités et de participer à
la création de valeur.

Cependant, comme c’est le cas pour la performance, les discours portant sur la
création de valeur issue des activités de la fonction ressources humaines
présentent la limite de rarement définir la nature de la valeur créée. Est-elle
d’ordre strictement actionnariat ou est-elle, à l’inverse, plus large ? Dans ce
dernier cas, la valeur client, la valeur salarié et la valeur sociétale pourraient être
prises en compte (Besseyre Des Horts, 2002). De plus, une ambiguïté forte
marque les discours relatifs à la transformation de la fonction ressources
humaines puisqu’ils englobent, d’une part, la nécessité de réduire les coûts de la
fonction et, d’autre part, un discours valorisant qui présente une fonction
recentrée sur ses activités qui participent à la création de valeur. Ainsi « dans
l’ordre du discours les ressources humaines sont toujours la première ressource
de l’entreprise. Par contre, dans les pratiques, les ressources humaines sont
devenues une variable d’ajustement soumise à des impératifs financiers »
(Wacheux, 2002, p.93). De même, les conséquences de la nécessité de réduire
les coûts des fonctions supports sont prégnantes sur la fonction ressources
22
humaines, où se s ont succédées réductions de budget, réductions d’effectifs,
voire externalisation de certaines de leurs activités (McKee, 1997).

Hormis la réduction de ses coûts, comment la fonction ressources humaines

peut- elle contribuer à la création de valeur ? À partir de l’analyse fondée sur les
ressources, « la valeur d’une activité RH dépend de sa capacité à
aider 11l’entreprise à obtenir un avantage compétitif ou à développer ses pôles de
compétences » Lepak, Snell, 1998, p.222). Ainsi, selon Ulrich (1996), les seules
armes concurrentielles dont disposent encore les entreprises sont l’organisation
et les ressources humaines, en ce sens que les autres variables susceptibles de
constituer le socle d’un avantage compétitif peuvent être imitées à plus ou moins
court terme coût, technologie, fabrication, distribution, caractéristiques des
produits). Ce n’est alors pas la FRH en elle-même qui crée de la valeur, mais la
bonne réalisation de ses activités qui rend possible le développement d’un
avantage concurrentiel. C’est également en ce sens que Sire et Guérin (1998)
notent que les ressources humaines ont potentiellement une influence positive
sur la performance économique de l’entreprise.

Ainsi, les technologies de l’information occupent une place importante dans la

reconfiguration de la fonction ressources humaines et dans l’amélioration de sa
performance, notamment en termes d’automatisation des processus et de report
de certaines tâches sur les salariés ou leurs managers (saisie des congés ou mise
à jour des données personnelles) (Silva, 2001 ; Bietry, 2002). Ces
transformations libérant les membres de la FRH d’un certain nombre d’activités,
ceux-ci peuvent se concentrer sur les activités créatrices de valeur (comme le
recrutement ou la rémunération), elles-mêmes soutenues par des solutions
informatiques (Picq, 2003). Au-delà des apports possibles des technologies de
l’information à la FRH l’intervention de celle-ci auprès des salariés lorsque de
nouveaux outils informatiques sont mis à leur disposition peut se révéler
nécessaire, afin de surmonter leur résistance ou leurs incompréhensions (Laval,
2000).

Section 4 : L’age de maturité et la professionnalisation des

services de RH
Le secteur public s’est engagé, depuis plus d’une dizaine d’année, dans un vaste
chantier de modernisation qui s’est traduit par des évolutions timides des aspects
de la gestion des ressources humaines.
11
Wacheux F 2002 : Le déf de la foncton RH dans un environnement de créaton de valeur actonnariale dans
les défs du management, Paris, éditons Liaisons. Page 2 et 3.
23
Certains pays du panel ont mis l'accent la professionnalisation de la fonction RH
avec d'autant plus de force que les processus de recrutement et de gestion sont
pour la plupart fortement décentralisés. Cela va dans le sens de la centralisation
de la stratégie que l'on a déjà évoquée.

La notion de professionnalisation convoquée pour penser les transformations de

la GRH emprunte ainsi largement aux sociologies fonctionnalistes soucieuses
d’élaborer un idéal-type de régulation du travail autre que la bureaucratie ou le
marché (Freidson, 2001). Elles ont ainsi été conduites à formaliser les conditions
sous lesquelles un groupe professionnel peut progressivement devenir une
«profession » (socialement organisée et garante d’une conception normative,
d’une éthique, de son exercice) et se faire reconnaître comme telle. Examinant la
manière dont les professions les plus anciennes (telle que la médecine) ont réussi
à s’affirmer, les fonctionnalistes ont identifié six grands critères caractérisant ce
schéma de professionnalisation à travers lequel un groupe professionnel peut
progressivement devenir une profession.

Loin de constituer un état statique, la professionnalisation suit une progression

chronologique à travers ces six critères, chacun étant plus sélectif et difficile à
satisfaire que le précédent.

Elle s’achève lorsque la profession devient capable de détenir un monopole sur

l’exercice de l’activité et de définir des règles et une déontologie quant à son «
bon » exercice.

La professionnalisation de la GRH l’a conduite à s’enrichir, à se complexifier au

fil des évolutions de la grande entreprise et, de simple garante du respect de la
discipline, de l’embauche et de la paye des ouvriers, la fonction est devenue une
fonction essentielle, souvent même qualifiée de stratégique par les
professionnels ou les observateurs spécialisés (Besseyre des Horts, 1988 ;
Fombonne, 1988 ; Peretti, 2001 ; Meignant, 2004, etc.). Ce caractère «
stratégique » est en effet souvent associé à la professionnalisation dans les
discours : c’est parce que les enjeux de la GRH deviennent de plus en plus
importants, parce qu’elle suppose la mise en œuvre d’un « ensemble de choix à
long terme, multidimensionnels et interactifs » (Gazier, 1993, p. 3), toujours
plus complexe et nécessairement instrumenté, que la fonction RH a besoin de
spécialistes capables d’expliciter, de rationaliser et d’optimiser ces choix. Le
caractère stratégique de la fonction est ainsi revendiqué par ses membres comme
le signe indiscutable de son autonomisation et comme l’affirmation de sa
position centrale dans la conduite générale des organisations.

24
La nouvelle maturité des services de RH leur permet d’avoir un statut plus élevé
dans le structure organisationnelle : le même statut que les autres
fonctions (financiers, production, etc.). Les nouveaux professionnels de la GRH,
avec leur approche basée sur la participation, semblent mieux coller aux
préoccupations de la direction générale. Le responsable du service des RH se
voit appeler « directeur des RH » et les relations industrielles (ou le travail) se
rattachent à ce service. La GRH voit son rôle se transformer.

Aujourd’hui, les tendances à court terme en GRH se ressemblent d’une

organisation à l’autre et d’un pays à l’autre. Une étude d’une association de
professionnels en ressources humaines a fait ressortir des priorités telles que :
l’amélioration du climat de travail, la formation des employés, l’évaluation du
rendement, l’amélioration de la productivité.

Les responsables des ressources humaines doivent jouer un rôle d'expert et donc
développer leur propre expertise, d'acteur du changement et de partenaire dans
l'atteinte des objectifs que se fixe une organisation.12

Chapitre 4 : les voies contemporaines de la

problématique des services RH :

La « maturité » présente des services de RH leur permet d’avoir le

même statut que les autres fonctions (finance, production…) dans la
structure organisationnelle. Les nouveaux professionnels de la GRH ont en
général une approche basée sur la participation, qui semble mieux coller
aux préoccupations de la direction générale. Le responsable du service des
ressources humaines se voit souvent appelé Directeur Ressources
12
De la profession à l’espace professionnel : l’évoluton de la professionnalisaton de la GRH ; Francis Guérin, -
INSA de Rouen – Groupe de Recherche Innovatons et Sociétés Université de Rouen (EA 3131). Page 5 et 6.

25
Humaines (DRH) et les relations industrielles se rattachent à ce service. La
GRH voit son rôle se transformer et ses défis se multiplient (Quelques mots
clés s’imposent : qualité de vie au travail, diversification, communication,
flexibilité, culture de l’entreprise, etc.), et sa dimension s’internationalise
petit à petit.

Section 1 : Parenté disciplinaire de la GRH :13

La GRH tire son contenu de presque toutes les disciplines existantes,
scientifiques (exp : mathématique) et sociales (exp : sociologie) et même
sentimentales (exp : psychologie). En effet, tout au long de son évolution, la
fonction « RH » s’est enrichie de diverses disciplines qui représentent
chacune une approche différente du facteur humain. En voici quelques unes
dans l’ordre de leur apparition historique.

1_ Comptabilité et économie :
Dans les premiers temps de regroupements humains structurés en fonction
du travail, les organisations ont fait appel à des comptables pour s’occuper
de la paie. Le travail leur apparaît comme un « input comme les autres ». En
tant que tel, il gagnait à être gérer et comptabilisé. Par la suite, la GRH a
connu des développements orientés vers l’économie te la comptabilité des
RH, cette conception de la GRH favorisait l’utilisation d’outils et de
techniques, comme le calcul du coût de recrutement et de sélection, la
détermination du seuil de rentabilité de la formation, etc. Dans ces deux
disciplines, on négligeait la dimension sociale et psychologique des rapports
humains.

2_ Droit du travail :
Les gestionnaires ont cessé à un moment donné de considérer les RH
comme un facteur de production ordinaire. Les relations sociales ont
commencé à prendre de l’importance avec différentes approches : droit du
travail, sécurité sociale, etc. par le droit du travail, on répond à deux
besoins :

13
B. Martory et [Link] : geston des ressources humaines, Paris, Nathan 1984
26
  Imposer les limites légales aux actions des organisations ;

 Donner une structure d’administration des RH à toutes les unités

de petite ou moyenne importance. C’est ce qui explique qu’une
législation sociale se soit développer et quelle représente le
minimum vitale de la GRH.

3_ psycho-sociologie
Cette approche correspond à la fonction du directeur des relations
humaines ou du responsable des relations du travail, elle est axée sur deux
dimensions :

 l’équilibre individuel du sujet au travail, touchant par là les à des

aspects intérieurs, tels que la motivation et le comportement au
travail (domaine de la psychologie individuelle).

 les rapports des individus et des groupes sociaux qui collaborent ou

s’affrontent au niveau de la production (domaine de la sociologie des
organisations).

Il y a au moins deux avantages qui peuvent être retenus de cette approche :

 l’élargissement du champ de la GRH par la prise en charge de la

dimension psychologiques et sociale ;

 la globalisation de l’approche des RH en s’éloigne u mythe de

l’homme économique.

4_ autres disciplines :
Au cours des dernières années, plusieurs approches sciences sont nées, par
exemple l’ergonomie qui touche à l’organisation du travail. Elle tire son
origine de la médecine du travail et vise à protéger la santé du salarié tout
en améliorant la production. Ce qui complique la tâche de l’ergonomie, c’est
l’existence d’accidents du travail dû à des maladies autres que physiques :
l’ennui, la contrainte, le rythme imposé du travail…, qui échappent aux
recherches et simulation en laboratoires. Avec le développement de
l’ergonomie, il ne s’agit pas seulement de connaître les composants
humains pour mieux concevoir des dispositifs techniques (par exp : une
27
chaise du travail permettant d’éviter les maux du dos) mais de se diriger
vers la connaissance des activités des salariés en vue d’une meilleure
organisation du travail. 14

Section 2 : La GRH : des défis de plus en plus importants

Autrefois, il y avait souvent une incompatibilité entre les objectifs

économiques et sociaux de l’organisation. Aujourd’hui, le potentiel humain
est de plus en plus considéré comme un atout essentiel pour l’organisation.
La ressource rare de notre époque, c’est le capital humain, et une
organisation n’a pas d’avenir si elle ne mobilise pas cette force. C’est ici
qu’intervient les approches de la gestion de la présence décennie ainsi que
les démarches incessantes pour améliorer la performance des salariés.

1_ Défis du présent :
La décennie 1990 a connu l’amorce de la mondialisation des marchés. Dans
ce contexte économique, le terme « formation et développement » s’est
ajouté aux approches du passé tout comme le terme « communication ». La
fonction ressources humaines a une responsabilité indéniable face à ces
deux défis. Pour faire face à la concurrence locale et internationale, les
organisations ont adopté différentes approches que nous essayons quelque
peu de décrire.

a) l’excellence : dans l’évolution des approches de la gestion, des

principes simples ressortent qui se traduisent à travers six cibles zéro à
atteindre pour l’organisation : zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro
stock, zéro papier et zéro mépris. Les cinq premiers zéros sont liés à une
lutte contre le gaspillage tandis que le zéro mépris implique la
reconnaissance par l’organisation de ses concurrents, le respect des
ressources humaines et le respect de ses clients. Ces zéros-là sont
quasiment inaccessibles pour l’organisation mais ils sont évoqués souvent à
l’intérieur d’une dynamique de recherche de l’excellence. Celle-ci s’exprime
en quelques mots essentiels, tel que le souci du client, la mobilisation des
ressources humaines, etc. c’est dans la recherche de plus de qualité et de
simplement que l’on fera preuve d’un souci plus grand que les personnes.
14
J. Y Le Louarn et [Link] : la geston des ressources humaines, Rapport de recherche, Avril 1979, école des
HCE de Montréal.
28
b) La qualité totale : ce thème recouvre l’idée de la mobilisation de
chacun sur la qualité de ce qu’il fait. La satisfaction du client est en effet
fonction de toutes les maillions de la chaîne à l’intérieur de l’organisation.
La qualité totale, c’est aussi une culture de l’organisation. Elle est également
15
une méthode et une technique car elle implique un changement complet
des modes de gestion de l’organisation. Enfin, la qualité totale c’est un
ensemble de techniques et de méthodes qui ont pour objectifs de mobiliser
toutes les ressources humaines de l’organisation afin d’obtenir une
meilleure satisfaction du client, où qu’il se trouve et aux moindres coûts.

c) La gestion culturelle : ce terme a connu une vigueur nouvelle dans

la décennie 1980 avec le phénomène du projet de l’entreprise. La notion du
projet de l’entreprise correspond à un dessein global au niveau d’une
organisation qui a pour but de mobiliser les ressources humaines dans un
sens connu et accepté par tous. Le recours au projet de l’entreprise peut
correspondre au besoin de répondre à des attentes des unités ou services à
l’intérieur d’une organisation. En se référant à une culture d’organisation,
on agit sur les perceptions, attentes et valeurs des salariés et on se donne
ainsi l’opportunité d’identifier davantage ces derniers à l’organisation.

d) La communication interne : elle revêt diverses formes à

l’organisation. On là rencontre dans les technologies de l’information, dans
les échanges au sein des groupes du travail, dans les relations
interpersonnelles, dans la diffusion interne de renseignements généraux
concernant l’organisation, groupes d’expression, coordination entre les
services, etc. certaines formes sont plus communicantes que d’autres : la
volonté de communiquer doit être soutenue par la mise en place de modes
de fonctionnement qui favorisent la communication.

e) La flexibilité: l’organisation du travail a connu aussi des

changements dans la décennie 1980. Le but est de rendre l’organisation
plus flexible. Une organisation est flexible si elle est capable de s’adapter
rapidement aux aléas et de réagir intelligemment aux changements de son
environnement (interne et externe). La flexibilité constitue un atout majeur
des organisations dans la concurrence et une source de productivité et de
qualité. Beaucoup de processus ont été expérimentés dans ce sens : les
groupes semi-autonomes, la responsabilisation des salariés, la
décentralisation, l’humanisation de la gestion, etc. il importe à présent de
détayloriser et de développer la créativité. Toutefois, il ne faut pas se faire

15
S. Pouverreau : les nouveaux défs de la foncton RH, Liaisons social / Magazine, Mars 2001
29
trop d’illusions sur la force de cette tendance, car la plupart des
organisations sont encore structurées sur les principes de base de
l’organisation scientifique du travail (OST).

2_ Défis du futur :
Le présent moment se veut celui d’un consensus entre tous les
partenaires (direction générale, salariés, syndicats, etc.) sur l’urgence de se
doter d’une nouvelle approche en GRH. Pourquoi ? C’est surtout à cause de
tous les changements que l’on a pu observer dans les environnements
socioculturel, technologiques, politico-économiques, juridiques, et éthiques
de l’impact de ces changements sur organisations. Par exemple, de point de
vue politique, on constate une plus grande insistance sur les droits de
personnes au travail, le transfert des fonds de retraite, de lois sur l’emploi à
temps partiel.

De nombreux défis attendent les DRH et les directeurs généraux des

organisations tournant autour de propos suivant :

a) La position stratégique des ressources humaines : L e s

responsables des ressources humaines doivent convaincre la direction
générale que ce qui compte plus que la production et la finance, ce sont les
ressources humaines et qu’on doit faire en sorte de mettre au point et
d’utiliser dans l’organisation des systèmes et des méthodes correspondant à
cette philosophie.

b) Le développement d’une mentalité et d’un comportement

nouveau :

Le nouveau type d’organisation nécessitait la mise en place d’un processus

de décentralisation dans l’organisation mais avec des systèmes de
coordination perfectionnés.

c) L’accélération de la mise au point de pratiques efficaces de GRH

Toutes les personnes concernées doivent être consultés et forment

impliquées, car des objectifs communes doivent être réalisés.

d) L’accueil et la coopération avec d’autres organisations et d’autres

cultures :

30
Les responsables des ressources humaines et tous les autres responsables
hiérarchiques des organisations doivent apprendre à vivre avec les
différentes cultures émergeant dans leur propre milieu de travail et dans
leurs contacts avec les autres milieux.16

e) L’encouragement de la culture de liberté, d’ouverture et

d’initiative :

Pour ce, il faut une ligne de conduite qui permet d’éviter les problèmes et
beaucoup de disciplines.

f) L’application des dimensions « communication et formation »

La communication est essentielle entre les différents services pour

démarquer son identité et consolider les échanges d’expériences. La
formation, doit être continue pendant toute la carrière de chacune des RH.

g) L’accroissement des conditions du travail et de rémunération :

Il importe de valoriser le plus possible l’individu au travail, d’être prêt à

modifier l’agencement du travail selon les besoins individuels et
d’introduire des systèmes de rémunérations qui récompensent la
contribution de chacun.

h) La recherche constante de l’équité

Il ne s’agit pas seulement de l’équité collective des différents groupes

d’intérêt de l’organisation mais également de l’équité individuelle des
personnes qui forment ces groupes. Les responsables RH doivent être
équitables pour chaque catégorie des salariés.

I) La gestion des personnes :

L’un des changements majeurs dans la GRH devra prendre compte, c’est
l’individualisation qui se répand de plus en plus dans les organisations. Elle
ne consiste pas seulement dans l’individualisation des rémunérations, des
plans de formation ou de carrières mais aussi dans le traitement des
attitudes et des comportements au travail. Plus que les ressources
humaines, c’est maintenant de gestion des personnes qu’il s’agit.

J) la rétention des meilleurs salariés :

16
A. Gosselin : La revitalisaton et la transformaton des organisatons : Un nouveau déf pour la GRH, Geston
février 1983
31
 Plusieurs organisations vivent actuellement des problèmes d’embauche. La
concurrence entre les employeurs désireux d’attirer de bons candidats ne
peut que s’accroitre. Cette concurrence appelée « guerre de talents » fera du
recrutement une priorité pour le futur. Garder à leurs services les « perles
rares » deviendra un enjeu majeur, ce qui offriront de nouveaux défis aux
proffesionnels des ressources humaines.

Section 3 : Vers une GRH internationale :

La croissance du travail salarié dans les organisations s’est réalisée

concrètement dans le début du 20e siècle. Dès 1919, dans le but d’améliorer
les conditions du travail dans le monde, des normes de travails communes
ont été inscrites à l’ordre du jour de l’Organisation International du Travail
(OIT). De nos jours, l’ampleur de la mondialisation des marchés suscite plus
que jamais des préoccupations sociales chez chacune des nations, comme
l’incidence sur l’emploi, la répartition des revenus, la richesse de chaque
pays, etc. la mondialisation des marchés est souvent présenté comme un
ensemble de forces abstraites, relativement mystérieuses et s’imposent
implacablement aux organisations de tous les pays. Elle engendre
l’émergence d’une culture qui fait l’unité des salariés au-delà des différences
de nationalités, car elle sert d’instrument d’homogénéisation de style de vie,
de valeurs et de normes culturelles.

Conséquemment à cette interrelation entre les pays, en est en droit de se

poser, voir de brandir, la question de la nécessité d’un modèle internationale
de pratiques de Gestion des Ressources Humaines. Chaque pays pourrait
utiliser les mêmes outils de gestion, et cela même si le contexte culturel,
politique ou juridique se présente différemment d’un pays à un autre à
travers ses caractéristiques organisationnelles. Le progrès d’une nation a
toujours été dépendant de ses ressources humaines et de la gestion qu’elle
en fait.

Globalement, les ressources humines réfèrent à la contribution que

l’humain fait à la définition et à la réalisation des objectifs des organisations
et de leurs fonctionnements. C’est une contribution qui fait l’objet de
gestion, c.à.d. d’opérations, d’analyse, de prise de décisions, de contrôle, etc.

32
ce qui crée des liens entre la gestion des ressources humaines, d’où la raison
d’être de cette discipline qu’est la GRH.

La Gestion des Ressources Humaines englobe des composantes essentielles

qui s’intègrent et se manifestent internationalement pour aider chaque pays
à obtenir sa juste place dans le contexte de la mondialisation des marchés. 17

En guise de conclusion

La fonction Personnel a connu une évolution très marquée au cours

de ce siècle. Elle a encore évolué de façon plus profonde mais aussi de
manière plus contradictoire avec la crise des années 1973.

Ainsi la vision restrictive de gestion de la main d’œuvre a cessé la place à

une approche stratégique de gestion des ressources humaines.

Longtemps considérée comme une simple fonction logistique, la fonction

ressources humaines est souvent perçue de nos jours comme la source
essentielle du potentiel de l’entreprise. Dotée désormais d’un certain
nombre d’attribuas conceptuels et méthodologiques qui, à défaut de fournir
au cadre théorique et méthodologiques homogènes, donne à la fonction
suffisamment de principes fédérateurs pour sortir les pratiques en ce
domaine d’un empirisme bien peu opérant.

Les légitimités scientifiques et professionnelles restent à construira dans ce

champ d’étude et de pratiques pourtant prometteur. Les avancées ont été
multiples et concrètes depuis vingt ans ; elles se heurtent aujourd’hui au
principe de réalité, épreuve de vérité pour les uns, alibi, modérateurs pour
les autres.

17
Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peret, Alis, Chevalier : Geston des ressources humaines, 2ème éditon, de Boeck
Univesité.
33
 Bibliographie

 Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Peretti, Alis, Chevalier : Gestion des ressources humaines, 2ème
édition, de Boeck Univesité.

 Gosselin : La revitalisation et la transformation des organisations : Un nouveau défi pour la

GRH, Gestion février 1983

 S. Pouverreau : les nouveaux défis de la fonction RH, Liaisons social / Magazine, Mars 2001

 J. Y Le Louarn et [Link] : la gestion des ressources humaines, Rapport de recherche, Avril

1979, école des HCE de Montréal.

 B. Martory et [Link] : gestion des ressources humaines, Paris, Nathan 1984

 Wacheux F 2002 : Le défi de la fonction RH dans un environnement de création de valeur

actionnariale dans les défis du management, Paris, éditions Liaisons.

 Y.P Bourbonnais et A Gosselin : Les défis de la gestion des ressources humaines pour les années
1990 : un tour d’horizon, Gestion, Février 1988.

 Géraldine Schmidt, Loris Guéry, Estelle Mercier, Didier Mottay : La fonction des ressources
humaines, levier de création de valeur ? Du volontarisme des discours au scepticisme des acteurs

 V. Larouche : La mobilisation des ressources humaines, orientations récentes, 1986, l’Université

Laval.

34
 Cadin, Guérin, Pigeyre : la gestion des ressources humaines, Dunod 1997.

 J.M. Peretti : Fonction personnel et management ressources humaines, Vuibert Entreprise.

 Gilles Guérin, Thierry Wils : la gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au
modèle renouvelé 1992, les presses de l’université de Montréal.

Webographie
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35