Tout a changé

10 ans au cœur de la société congolaise

Ι Remerciements
Ces dix premières années de l’histoire de la banque sont le résultat du travail
acharné d’hommes et de femmes qui ont eu le courage de leurs ambitions.

Nous remercions les « fondateurs », et tout particulièrement le premier d'entre

eux, Thierry Taeymans. Dès 2001, ils ont cru en notre projet alors qu’il
fallait encore tout imaginer et concevoir. Ils ont fait preuve d’audace mais
avaient compris que cette entreprise était beaucoup plus qu’un simple rêve.

Nous assurons de nos remerciements les plus sincères celles et ceux qui,
au fil des ans, ont rejoint les fondateurs de notre banque et qui, chaque
jour, s’attèlent à porter haut les couleurs de RAWBANK.

Ils sont aujourd’hui plus de six cents… Toutes et tous trouvent leur place
au cœur des chapitres qui jalonnent cet ouvrage. Rien en effet n’aurait pu
être écrit sur ces dix années s’ils n’avaient pas, chacune et chacun, indivi-
duellement et collectivement, contribué, dans leurs tâches quotidiennes,
au succès de notre entreprise.

Nous sommes fiers de la contribution de nos 600 Rawbankers et les félicitons

pour la tâche accomplie !

Mazhar Rawji
Président du conseil d’administration

Mai 2012
 Ι En 10 ans, tout a changé en Ι Tout a changé
République Démocratique du Congo :
la société, l’économie, la politique, le secteur acteurs industriels émergent, les PME voient le Préface du Gouverneur de la Banque Centrale du Congo 4
bancaire. Au cœur de ce dernier, RAWBANK jour et rejoignent progressivement le secteur
La lettre du 10e anniversaire 5
se distingue par une adaptation exceptionnelle formel, la clientèle des particuliers s’étoffe…
à ce changement et par une anticipation des
besoins de la clientèle qui, elle aussi, a changé ; les Dans ce contexte, créée ex nihilo en 2002,
Chap 1 I L'histoire au fil du temps 7
grandes entreprises se développent entre autres RAWBANK évolue désormais dans la cour des
dans et autour du secteur minier qui a connu grands ; plus qu’une évolution… un changement ` Tout commence en 1922… 7
d’importants bouleversements et de nouveaux permanent de la culture d’entreprise qui s’adapte ! ` Ils ont construit la banque 9

Chap 2 I Dix ans de dynamique RAWBANK 51

` L’ouverture des premiers guichets de la banque 19
` L’innovation au service du client 21
` À la découverte de nouvelles cibles de clientèles 28
` L’expansion en RDC et le développement international 33
` La reconnaissance par les organismes fi nanciers internationaux 44
` « Bank of the Year » en RDC 46

Watsa*
Chap 3 I Le capital humain, source de développement et de succès 51
Bunia
Kisangani Beni Chap 4 I L’aventure vécue 57

Butembo Chap 5 I La gestion des défis par la maîtrise des risques

` La maîtrise des risques et la conformité aux normes 67
de bonne gouvernance bancaire
Goma ` Le rôle et le regard des administrateurs indépendants 70
`
Kinshasa Bukavu La rentabilité, garantie de fiabilité et de pérennité 73

(10 agences et Kindu ` Les dépositaires de la bonne gouvernance RAWBANK 74

7 mini agences*)
attadi
Matadi Kananga*
Kananga* Chap 6 I La banque au service de la société congolaise 77
Moanda Mbuji-Mayi*
Boma
Chap 7 I Le client, aiguillon du succès 81

Chap 8 I Et demain ?
` Les défis à relever sur les chemins du développement 91
Fungurume
Kolwezi Likasi
Kakanda Lubumbashi (6 agences) Postface : « La trace du léopard » 95

Kipushi* Kasumbalesa

Sakania*
* ouverture fin 2012 This document is also available in English
 Jean-Claude Masangu Mulongo
est gouverneur de la Banque Centrale du Congo depuis 1997.
En 15 ans, il s’est imposé comme l’un des principaux animateurs
de l’économie congolaise, reconnu par les plus hautes autorités
monétaires internationales pour ses compétences, son savoir-faire Mazhar Rawji
et la lucidité de ses jugements quelques fois sans concession. Président du conseil d’administration

« Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique – Credo d’un banquier africain »

par J.C. Masangu Mulongo, préface de Michel Camdessus.
Edition : Prestige Communication, octobre 2009.

Ι Préface Ι La lettre du 10e anniversaire

Dans un pays comme la République Démocratique Nous avons estimé, en tant que gouverneur de la banque Depuis trois générations, la famille Rawji investit au Trois mots clés illustrent depuis 2002 le fi l rouge de
du Congo qui compte 72 millions d’habitants et dont centrale, en accord avec le ministère des Finances et la Congo. Au fi l des décennies et des événements qui notre stratégie : solvabilité, flexibilité et rapidité.
seulement 1% de la population accède actuellement aux présidence de la République, que la naissance de cette ont marqué – et quelques fois secoué – l’économie du
services bancaires, RAWBANK trouve naturellement nouvelle banque correspondait à un besoin du marché. pays, notre famille a acquis une connaissance profonde En travaillant ainsi, les clients ont apprécié cette
une place de choix. L’avenir nous a donné raison comme il a donné raison des marchés congolais et des besoins des opérateurs démarche proactive et nous ont donné raison. Nos
aux actionnaires qui ont agi en véritables entrepreneurs. économiques. Forts de cette expertise et avec l’esprit concurrents également ont compris, au cours de ces
Elle fut, dès l’ouverture de ses premiers guichets, en mai de pionnier, d’entrepreneur et de leader qui a toujours dernières années, la nécessité d’adopter une démarche
2002, un acteur innovant et proactif du redéploiement À cette époque, portées par un environnement politique, été celui de notre famille, nous avons choisi d’investir « orientée client ». Nous sommes heureux d’avoir ainsi,
du secteur bancaire congolais. Mais personne à l’époque, économique et social s’améliorant, les banques les plus dans le secteur bancaire. à notre modeste niveau, contribué à la relance de la
à l’exception des actionnaires et des dirigeants de la anciennes qui avaient survécu à la crise des années ‘90 dynamique bancaire en RDC.
première heure qui croyaient en leur projet, n’aurait osé commençaient à redresser la tête. Elles adoptaient de Notre réflexion remonte à la fin des années ’90 ; le secteur
parier sur un développement aussi rapide et performant. nouvelles normes de gouvernance sous l’impulsion de bancaire congolais était exsangue, marqué par la crise En cette année 2012, nous fêtons avec bonheur le 10e
la banque centrale et les recommandations des autorités que traversait le pays, et n’avait plus les ressources anniversaire de RAWBANK. C’est également avec
À l’aube du XXIe siècle, le secteur bancaire congolais fi nancières internationales, et de nouveaux managers nécessaires pour répondre efficacement aux besoins fierté que nous regardons aujourd’hui l’évolution des
était groggy. La longue agonie du Zaïre au cours de la leur ont progressivement insufflé une dynamique de la clientèle, elle-même, la plupart du temps et bien indicateurs du rythme de croissance de la banque sur
dernière décennie du XXe siècle et la naissance dans commerciale « orientée client ». Dans cette renaissance malgré elle, en déliquescence. En 2001, nous avons pris dix ans.
la douleur de la République Démocratique du Congo du secteur bancaire congolais, RAWBANK fut et reste conscience des nouvelles perspectives politiques qui se
ont laissé des traces aujourd’hui encore visibles dans très certainement un aiguillon de modernisation, présentaient et qui devaient amener à un redéploiement Pour l’avenir, nos ambitions restent inchangées et
le tissu économique national. Les banques en furent d’innovation et de succès. progressif de l’économie. Comme nous l’ont appris s’inscrivent dans une perspective de développement à
naturellement victimes dans une économie qui encaissa nos parents et grands-parents, nous avons saisi cette long terme, dans le respect des normes de déontologie,
à une certaine période un taux de croissance négatif Aujourd’hui, le secteur bancaire congolais est en pleine opportunité ; nous sentions qu’il fallait créer quelque d’éthique et de bonne gouvernance bancaires. Plus que
à 2 chiff res et une inflation qui frôla les 10.000%. ébullition. Plusieurs banques panafricaines y ont chose de neuf dans le secteur bancaire… jamais, nous voulons que RAWBANK soit gérée avec
Ce sont des milliers d’emplois qui ont été perdus dans récemment ouvert des fi liales, attirées par l’énorme rigueur, ambition et professionnalisme, au service de
le secteur bancaire ; des banques ont fermé leurs portes, potentiel de développement qu’off re le paysage socio- Notre objectif était clair dès le départ et reste d’une ses clients, de son personnel et de ses actionnaires.
d’autres ont trouvé l’énergie et les moyens nécessaires économique du pays. actualité constante : exceller dans les métiers de la
pour se restructurer et adapter leur taille aux nouvelles banque et de la fi nance en République Démocratique
contraintes du marché. Mais celles qui ont survécu à Dans ce marché, RAWBANK s’affi rme comme une du Congo et, ce faisant, mettre à la disposition de nos
l’effondrement du Zaïre étaient, au début du nouveau banque 100% congolaise, forte d’une connaissance clients les techniques les plus modernes et les produits Nous profitons de ce livre pour
10 ans au cœur de la société congolaise

10 ans au cœur de la société congolaise

siècle, dans un état de souff rance que leurs dirigeants, profonde du terrain et d’une expertise prouvée des tissus bancaires les plus récents.
renouveler nos remerciements
avec beaucoup de ténacité, ont progressivement réussi industriels et commerciaux. Dix ans après sa création,
à surmonter. elle compte parmi les plus importantes banques du pays. Avec le management de la banque, nous y travaillons à nos clients : leur fidélité et
depuis l’ouverture de nos guichets en mai 2002. leur loyauté sont chères à notre
C’est à ce moment charnière dans l’histoire politique et Gageons que le dynamisme, la vision et l’ambition de ses Ensemble, nous poursuivons nos efforts pour être en enthousiasme d’entrepreneurs.
économique de ces 15 dernières années que la famille dirigeants contribueront à accélérer la bancarisation non permanence à la pointe du progrès, au service du client
Rawji introduit auprès des autorités financières du seulement des populations, mais surtout des commer- qui est au cœur de notre démarche marketing.
pays une demande d’agrément bancaire. Le moment çants et des petites entreprises, sources fondamentales
était propice pour le secteur bancaire qui avait besoin de développement au service de l’économie en devenir
de sang neuf, la réputation de la famille Rawji était de la RDC.
bonne et appréciée dans l’ensemble du pays où elle est
installée depuis 1922, les actionnaires de la nouvelle
banque mettaient au service de leur projet les moyens Jean-Claude Masangu Mulongo
fi nanciers utiles et nécessaires à sa viabilité… Gouverneur de la Banque Centrale du Congo
4 5
 Chap 1 I L’histoire au fil du temps

Ce chapitre raconte la genèse de l’histoire en remontant aux sources, à l’origine de la

présence de la famille Rawji au Congo et résume les 90 années de cette épopée.

Ι Tout commence en 1922…

Merali Rawji, le grand-père des cinq frères aujourd’hui actionnaires
de RAWBANK, s’installe avec sa famille dans l’Est du pays – à l’époque
« Congo belge » – et lance une petite activité commerciale à Kindu.

Le début d’une longue histoire d’amour

avec le Congo

À l’aube du XXe siècle, de nombreux indiens émigraient

vers l’Afrique de l’Est et l’Afrique du Sud. Merali Rawji
débarque d’abord en Tanzanie où il avait quelques liens
familiaux. Il y lance une petite activité commerciale
tout en accompagnant progressivement les travaux de
construction du chemin de fer qui allait relier Dar-es-
Salaam à la région des Grands Lacs.

Il pénètre par ce biais au Congo et trouve à Kindu la

place qui lui convient pour créer un petit commerce
général, en association avec son beau-frère. Il se met
ensuite à son propre compte et étend ses affaires vers
Stanleyville, aujourd’hui Kisangani.
Photo prise à
Sur la courbe du fleuve, Stanleyville était, dans les
Kisangani le jour
années 1920, un grand centre de commerce et de Belge installé à Bukavu. L’entreprise produisait des
de l’indépendance
transit des produits du Congo, essentiellement le café, casseroles en aluminium à Bukavu et au Rwanda. Ces
du Congo

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

le caoutchouc, l’ivoire, les produits agricoles, ainsi que usines seront ensuite démontées et réinstallées à Kins-
les produits manufacturés à Léopoldville (aujourd’hui hasa et à Kisangani. Elles produiront jusqu’à 50 tonnes
Kinshasa). Stanleyville était donc l’endroit « où il fallait de casseroles par mois.
être » pour développer une activité commerciale…
Le flair des affaires était une qualité dont profitera, avec Les cinq premières années de l’indépendance du
le succès que l’on sait, la descendance de Merali Rawji. Congo sont chaotiques, le système politique trouvant
difficilement ses marques. Ce n’est qu’à partir de 1965
Progressivement, ses fi ls Taki, Fidahussein et Pyarali que le pouvoir se stabilise progressivement.
reprennent les rênes de l’entreprise RAWJI FILS.
En 1966, une opportunité se présente à la famille Rawji
de racheter la société BELTEXCO fondée en 1922 et
Une lignée d’entrepreneurs qui appartenait à des entrepreneurs belges. L’activité
de l’entreprise était concentrée sur le Congo, essentiel-
Entrepreneurs dans le sang, les Rawji consolident leurs lement à Kinshasa, à Bumba (province de l’Equateur),
activités à Stanleyville (Kisangani) et, après l’indépen- aux ports de Matadi et de Boma, et disposait d’un bureau
dance de 1960, se déploient vers Kinshasa. à Bruxelles. BELTEXCO exerçait le même métier que
RAWJI FILS, à savoir l’importation et la distribution de
Le flair des affaires était une qualité dont profitera, Intervient ensuite la première étape de la démarche textiles et de marchandises générales, essentiellement
avec le succès que l’on sait, la descendance de Merali Rawji. industrielle des Rawji. Ils rachètent ALUKIVU à un des biens de grande consommation.

7
 Aujourd’hui, BELTEXCO se opportunité, la famille Rawji rachète à UNILEVER
classe parmi les grandes sociétés la totalité des actions de l’entreprise. Les nouveaux
Ι Ils ont construit la banque
opérant en RDC. Les techniques actionnaires réhabilitent l’outil de production et relancent
En juin 2001, Mazhar Rawji invite Thierry Taeymans à le rejoindre pour créer ex nihilo une
de gestion moderne, un vaste l’activité de MARSAVCO qui retrouve sa place au cœur
réseau de distribution et une du marché congolais. nouvelle banque en RDC. Dans les semaines qui suivent, Thierry Taeymans rassemble
gamme des produits diversifiée autour de lui huit banquiers aux compétences et expériences complémentaires pour
ont fait de BELTEXCO une Les deux fleurons de la famille, BELTEXCO et mettre au point ce projet ambitieux et audacieux. Ensemble ils relèvent les nombreux
entreprise fiable et crédible. MARSAVCO, ne sont pas les seuls succès à l’actif des
Rawji… En 1980 déjà, Mazhar Rawji, de retour de ses
défis, tant privés que professionnels, qui jalonnent les premières étapes de cette histoire
En 1970, le Congo est stable et les études aux Etats-Unis, se sent rapidement à l’étroit qui dure maintenant depuis 10 ans.
affaires florissantes. À peine âgé au sein des entreprises de la famille et choisit de voler
de 19 ans, le jeune Mushtaque de ses propres ailes ; il crée PRODIMPEX en 1981. À neuf, ils forment le groupe des « Fondateurs ». En 2012, huit d’entre eux sont toujours
Mushtaque Rawji
Rawji dont le père, Pyarali, était L’entreprise s’impose rapidement à travers le pays et présents au service de la banque.
Président de Beltexco décédé cinq ans auparavant, s’affi rme aujourd’hui comme distributeur exclusif de
(photo : octobre 2011) entre dans l’entreprise familiale nombreux produits industriels.
pour épauler ses oncles. Ses frères
Zahir et Aslam le rejoignent peu après. Son frère Mazhar, Au courant des années ’90, les cinq frères Rawji –
de 7 ans son cadet, entreprendra plus tard des études Mushtaque, Zahir, Aslam, Mazhar et Murtaza, les fi ls
universitaires en finances aux Etats-Unis avant de revenir de Pyarali Rawji – font le trait d’union entre toutes les
au pays pour y développer de nouvelles entreprises. entreprises dont ils deviennent chacun actionnaires. Rencontre avec Jean-Pierre Mutuale, Albert Okitosomba,
Antoine Kiala Ndombele, Innocent Ngandu Mwanza, Achille
Ilondo Lele-Ngondo, Norbert Kalala Kanyinda, Christian Collard
Des aléas de la zaïrianisation Et RAWBANK voit le jour… Efika Angana, Léon Mawete Masu… et Thierry Taeymans.
à la première guerre du Congo
Au tournant du XXIe siècle, Mazhar Rawji sent le
Fin 1973 intervient la zaïrianisation de l’économie. Elle moment venu de réaliser le rêve qu’il caressait depuis
porte entre autres sur la cession forcée à des Congolais quelques temps : créer une banque.
des biens commerciaux et des propriétés foncières qui
appartenaient à des ressortissants étrangers. Les sociétés Déjà en 1994 il avait été approché pour le rachat des
BELTEXCO et RAWJI FILS sont zaïrianisées en faveur activités bancaires de BARCLAYS BANK qui avait choisi
d’une même société appartenant à des nationaux. Ces de quitter le Zaïre. Il décline cette proposition dont il
derniers ont le bon sens de laisser en place le management mesure mal le risque.
de l’entreprise qui continue dès lors à prospérer malgré ` « Début juillet 2001, je reçois un message de Thierry
la conjoncture difficile. Mais avec l’effondrement économique du pays et, Taeymans, m’invitant à le rencontrer pour parler de la
consécutivement, du secteur bancaire, BELTEXCO, banque que voulait créer Mazhar Rawji. Je connaissais
En 1976, le gouvernement s’étant rendu compte de implantée sur la quasi-totalité du territoire, intervient, bien Thierry qui me propose d’emblée de devenir son
l’échec de sa politique, décide de rétrocéder les affaires à la fi n des années ’90, comme intermédiaire fi nancier collaborateur, futur directeur de la banque, en charge de
à leurs anciens propriétaires. Les Rawji récupèrent leur tant au service des particuliers que des entreprises… l’Organisation… Autrement dit, un peu de tout quand
entreprise qui poursuit son activité sous la dénomination on part d’une feuille blanche !
de BELTEXCO. Et c’est ainsi que cette activité d’intermédiation fi nan-
cière trouve progressivement sa place au sein de la Ma femme m’a pris pour un fou ! Mais fort de mon
Les activités de la famille Rawji connaissent ensuite des famille. Il ne restait plus qu’à concrétiser le projet ban- expérience professionnelle de banquier au Congo, je
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

hauts et des bas au gré de l’évolution économique guère caire de Mazhar Rawji. me sentais à l’aise avec ce projet même si, à l’âge de
brillante dont la dégradation aboutit aux pillages de 1991 51 ans, le risque personnel était relativement important.
qui mettent le pays à genoux. Les Rawji se reconstituent Que retrouver comme job en cas d’échec ? Mais l’échec
avec quelques stocks de marchandises qui avaient pu être n’était pas permis. »
Aujourd’hui, le Groupe RAWJI est une entité
sauvés. La deuxième vague de pillages, en 1993, n’a que
qui contrôle plusieurs sociétés opérant en
peu de conséquences sur les activités commerciales et Jean-Pierre Mutuale s’attelle à la tâche. Il écrit les
République Démocratique du Congo. Le Groupe
industrielles de la famille grâce à des mesures préventives instructions, traite avec PricewaterhouseCoopers pour
a aussi quelques activités commerciales en
de sécurisation des installations. élaborer certaines procédures et alimente la banque
Angola, Belgique, Chine, Allemagne, Inde,
en documentation nécessaire à son fonctionnement
Afrique du Sud, à Dubaï et au Nigeria.
En 1997, la « première guerre du Congo » voit Laurent- quotidien. Il contacte la société française Delta Informa-
Jean-Pierre Mutuale
Désiré Kabila renverser le président Mobutu. tique qui deviendra fournisseur du logiciel Delta Bank
Malgré cette diversification géographique,
et, dans le même temps, veille à la formation des jeunes
la famille Rawji renforce en permanence son ancrage
universitaires engagés quelques mois avant l’ouverture
en RDC où de nouveaux projets industriels verront
pour assurer, selon les règles de l’art, l’enregistrement
L’art de saisir les opportunités le jour. Plusieurs dizaines de millions de dollars,
des opérations de la clientèle.
en partenariat avec des investisseurs étrangers,
Après avoir été en charge de l’Organisation, de l’Informa-
Deux ans plus tard, vu la conjoncture économique sont en cours d’investissement dans l’industrie
Et la banque ouvre ses portes le jeudi 2 mai 2002. tique et des Ressources Humaines, membre du comité de
défavorable, le groupe anglo-néerlandais UNILEVER congolaise. Le groupe RAWJI s’intéresse aussi au
direction dès 2002, Jean-Pierre Mutuale est appelé en 2009 à
décide d’arrêter les activités de sa fi liale congolaise secteur agro-industriel, MARSAVCO étant un des
« La première journée se clôture sans anicroche. L’aventure exercer la fonction nouvellement créée de secrétaire général.
MARSAVCO. Ayant toujours foi dans le développement plus importants consommateurs d’huile de palme.
entamée dix mois auparavant prend dès lors belle allure Il exerce en plus la responsabilité du Contrôle Interne
économique du pays et voyant en MARSAVCO une
sous la houlette d’actionnaires qui avaient dès le départ qui prend désormais une nouvelle dimension au cœur
une vision très moderne de la banque ». de la gestion de la banque, dans le cadre du respect des
8 9
 normes dites de Bâle I et Bâle II et conformément au « Partant du risque qu’ont couru les fondateurs et au
référentiel COSO, un référentiel de contrôle interne regard des succès engendrés par une saine et dynamique
défi ni par le Committee Of Sponsoring Organizations gestion commerciale et administrative de la banque,
of the Treadway Commission. je suis confiant. Jamais je n’aurais parié, voici dix ans,
qu’en 2012 nous compterions parmi les plus grandes
En ce dixième anniversaire de « sa » banque, Jean-Pierre banques du pays ! RAWBANK est aujourd’hui une
Mutuale est satisfait et confiant dans l’avenir. référence dont je suis fier. »

tout à reconstruire dans le secteur bancaire congolais.

Il fallait également innover ! »
Antoine Kiala Ndombele
Trois facteurs ont favorisé le succès immédiat de la
nouvelle banque, selon Albert Okitosomba : « Tout
d’abord le choix et l’implémentation réussie d’un bon
logiciel bancaire qui a permis dès le départ de donner
satisfaction aux clients par une bonne qualité de ` Contacté par Thierry Taeymans en juin 2001, Antoine Au titre de trésorier, Antoine Kiala est également le
l’enregistrement des opérations. Ensuite l’implication Kiala Ndombele rejoint en septembre l’équipe qui avait gardien de la liquidité de la banque à travers l’ensemble
et la motivation des 30 premières personnes que nous commencé à déblayer le terrain pour la construction du réseau d’agences.
avions recrutées et formées durant les six mois précédant de la nouvelle banque. Il avait confiance en Th ierry
l’ouverture de la banque. Enfin, l’attente de la clientèle Taeymans sous la direction duquel il avait eu l’occasion « Et ce n’est pas une tâche facile quand on voit la vitesse
face à un secteur bancaire alors en souff rance et à de travailler comme cambiste pendant 5 ans. à laquelle croît ce réseau ! Mais la liquidité a toujours
laquelle nous avons pu répondre avec professionnalisme été au rendez-vous des besoins des clients. C’est un des
et efficience. » Depuis l’ouverture de la banque, Antoine Kiala est points forts de RAWBANK. »
directeur de la Trésorerie.
Au titre de responsable du département Juridique, Il est intéressant de lire l’analyse d’Antoine Kiala sur
f Était-ce un risque en 2001 ?
Compliance et Relations extérieures, Albert Okito- l’évolution de la relation de confiance avec les banques
somba est le gardien de la gouvernance de l’entreprise. « Mes collègues de l’époque n’ont pas compris ma internationales. Quelle banque, en 2001 allait-elle faire
Albert Okitosomba Cela passe, dès 2003, par l’instauration d’une fonction démarche après 24 ans au service de la banque qui confiance au projet RAWBANK ? Avec quel banquier
compliance. m’employait… Et si cela ne marchait pas ? Allais-je correspondant la nouvelle banque allait-elle pouvoir
me retrouver à 45 ans comme magasinier à Beltexco ? établir des relations ? Aujourd’hui, le marché a basculé…
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

« Nous mettons en permanence l’accent sur la formation Mais, avec les membres de l’équipe que je rejoignais,
de nos agents en la matière. Et, dans le souci permanent nous avions foi en ce que nous entreprenions, confiance « Si, en 2001-2002, les banques européennes et américaines
` Le projet séduit Albert Okitosomba dès son premier d’améliorer la qualité de nos contrôles, nous avons en Thierry Taeymans et en la détermination de Mazhar se méfiaient des règles de gouvernance et de compliance
entretien avec Thierry Taeymans, et c’est en août 2001 commandé, en 2007, un audit de notre dispositif de Rawji. C’était un pari mais il n’était pas trop risqué pratiquées par les banques africaines, la démarche s’est
qu’il rejoint les membres de l’équipe déjà en place. lutte contre le blanchiment d’argent et le financement puisque nous étions maîtres de notre destin. » inversée depuis la crise financière internationale de 2008.
du terrorisme. Effectué par un cabinet conseil français RAWBANK est une banque liquide, rentable, dont tous
Fort de son expérience de juriste dans le secteur ban- mandaté simultanément par la Banque Centrale du Gérer la trésorerie d’une nouvelle banque n’était pas les ratios de gestion financière sont favorables et dont les
caire en RDC, il prépare tous les documents juridiques Congo, cet audit s’est avéré positif et a renforcé la direction facile dans le contexte de l’époque. normes de gouvernance sont conformes aux standards
nécessaires à la constitution et au fonctionnement de la générale dans le bien-fondé de sa démarche en matière internationaux. Beaucoup de banques européennes et
future banque et entreprend les démarches officielles. de contrôle interne et de compliance. Et en 2011, nous « Tout était prêt lors de l’ouverture de la banque le américaines quant à elles se débattent dans des problèmes
avons innové avec la mise en place d’une gestion du risque 2 mai 2002. Encore fallait-il que le marché nous fasse de rentabilité et de solvabilité que ne connaissent plus
« Nous étions tous déterminés à réussir. Je n’ai vu personne social et environnemental. confiance, ce qu’il fit timidement au début. Mais sous la plupart des banques africaines bien dirigées. Nous
se fatiguer ou avoir peur de l’inconnu. L’esprit d’équipe l’impulsion commerciale de Thierry entouré d’une sommes dès lors obligés de gérer les liquidités que nous
était exceptionnel ! Il faut dire que nous avions confiance Sur base de ma connaissance de l’environnement équipe dynamique, cette timidité s’est vite estompée. plaçons auprès de nos correspondants avec la plus grande
dans les actionnaires ; nous connaissions leurs entre- bancaire en RDC et selon les échos qui me parviennent La confiance s’est établie sans traîner entre les clients, prudence, ce que nous faisons dans l’intérêt bien compris
prises, leurs méthodes de management et la façon dont entre autres de la Cellule nationale des renseignements la banque et son management. Restait à étoffer notre de nos clients. »
ils étaient capables de résister aux crises économiques financiers (CENAREF), j’ose affirmer que notre banque réseau de banquiers correspondants, ce que nous avons
les plus dures. Alors, quand en 2001 arrive ce projet, il peut être considérée comme une référence en matière de réussi à faire au fil des ans. »
eût été stupide de dire non… D’autant plus qu’il y avait bonne gouvernance. »

10 11
 ` Responsable Audit, Peu de gens croyaient au succès possible de notre aventure. ` « Choisir l’aventure ou rester chez mon employeur ? « Le métier est passionnant et demande une mise à niveau
Innocent Ngandu, rejoint Beaucoup nous ont pris pour des inconscients, voire des D’aucuns parmi mes anciens chefs me prédisaient une quotidienne étant donné que les entreprises criminelles
l’équipe des « fondateurs » insensés… Mais la clôture de la première journée s’est reconversion en magasinier de Beltexco en cas d’échec… ne cessent de croître.
en septembre 2001. L’Audit bien passée, il ne restait plus qu’à veiller au bon rodage Mais nous n’avions pas le droit à l’échec. Et en tant
a toujours été la sphère du moteur, ce qui demanda beaucoup de travail mais qu’informaticien de formation, j’ai été amené à mettre Le 10 e anniversaire de
d’activité professionnelle ne posa pas problème ! » la main à la pâte, de l’apprenti architecte au maçon ! RAWBANK est une fierté
dans laquelle il avait Le défi à relever était grand derrière un homme en qui pour moi, tout comme je suis
évolué pendant une Début 2012, dans une banque qui compte désormais 600 l’équipe faisait confiance : Thierry Taeymans. heureux de faire partie de
vingtaine d’années chez membres du personnel et gère près de 100.000 comptes l’équipe des ‘ fondateurs’. »
son employeur précédent. répartis dans 28 agences, Innocent Ngandu dirige une Et c’est avec enthousiasme que nous ouvrons les portes
équipe de 8 personnes dont 3 auditeurs qualifiés, 3 audi- de la banque le 2 mai 2002. Je m’occupais de l’adminis-
Ce n’était évidemment pas teurs stagiaires et 2 inspecteurs. Tout en travaillant selon tration du système d’exploitation et du traitement de
une occupation à temps le référentiel des normes COSO, en étroite relation avec fin de journée. »
plein en septembre 2001 Jean-Pierre Mutuale et avec la collaboration de KPMG,
mais, comme tous ses il participe à un important chantier sur le dispositif de Aujourd’hui, « Kany » est responsable de la sécurité du Norbert Kalala
collègues, il retrousse ses contrôle interne, notamment la cartographie des risques. système d’information, un processus qui tend à sécuriser Kanyinda
manches et n’hésite pas à les actifs informationnels de la banque. (« Kany »)
Innocent Ngandu Mwanza plonger les mains dans le
cambouis… Il faut faire f S’attendait-il à un tel développement ?
démarrer la machine dans
« Non, car nous partions d’une feuille blanche. Nous
les meilleures conditions.
n’avions que nos têtes et les instructions de la banque
centrale pour réussir, alors que les banques qui viennent
« Le 2 mai 2002, le moteur est prêt à démarrer ; à 10h00,
s’installer aujourd’hui bénéficient du support logistique
la banque ouvre ses portes, nous étions une trentaine
de leurs maisons mères. C’est totalement différent !
aux postes.
` Christian Efi ka est un des hommes de la première En 2007, Christian Efi ka
Mais quelle fierté 10 ans plus tard d’occuper des fonctions
heure mais, paradoxalement, il n’a jamais fait partie prend du recul par rapport
à haute responsabilité dans une des meilleures banques du
des membres du personnel de RAWBANK. Fin 2000, à ses responsabilités au
pays et d’avoir pu contribuer au succès de l’entreprise… »
il avait quitté ses fonctions de directeur des ressources sein de la banque tout
humaines d’une banque de la place pour évoluer en en conservant quelques
qualité de consultant RH. C’est à ce titre que Th ierry activités de consultant
Taeymans fait appel à ses compétences le 21 juin 2001. Sa RH. RAWBANK évolue à
mission : recruter les équipes nécessaires pour démarrer ce moment sur de bons rails,
une nouvelle banque en 2002. l’initiateur de la gestion RH
de la banque peut donc lever
Tel est l’état d’esprit d’Achille Ilondo lorsqu’il rejoint « Nous avons accueilli certains cadres qui ont quitté le pied pour apprécier la vie à
le groupe des « fondateurs » de la banque en septembre leurs jobs respectifs pour participer à un nouveau projet un rythme que lui autorisent
Christian Collard Efika Angana
2001 et prend en charge la direction des opérations. d’entreprise prometteur d’avenir ; les autres étaient de les années qui passent.
jeunes universitaires que nous avons formés selon notre
Cinq ans après l’ouverture de la banque, en 2007, il tirait vision de ce que doit être un bon banquier au service non Plus que jamais, il reste un
un premier bilan : « Complémentairement à la qualité de seulement de l’entreprise mais également de la clientèle. » admirateur inconditionnel
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

la démarche commerciale, nous nous sommes aménagé de la manière dont une telle
un cadre de travail et d’organisation qui nous vaut d’être entreprise fut menée.
accueillants et performants. Les opérations sont exécutées
Léon Mawete Masu est la première personne
très rapidement avec tous les contrôles de qualité et de « L’imagination fertile
que recrute Christian Efi ka, fi n juin 2001, pour
conformité qui s’imposent. Nous sommes organisés à de Thierry Taeymans, sa
l’assister dans ses fonctions RH. En mai 2002, il
cet effet pour évaluer correctement la conformité des capacité à mobiliser et
devient le premier compensateur de RAWBANK
opérations aux normes nationales et internationales de enthousiasmer les énergies,
auprès de la banque centrale. Il poursuit sa carrière
lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement doublées de la vision entre-
au département des Ressources Humaines. Léon Mawete Masu
du terrorisme. Les clients le savent et nous accordent de preneuriale des actionnaires
plus en plus leur confiance. » et de Mazhar Rawji en
particulier, ont permis
Achille Ilondo Lele-Ngondo En 2010, Achille Ilondo prend en charge la création et Christian Efi ka, toujours au titre de consultant, assumera d’enclencher une énergie managériale exceptionnelle
le développement de l’Académie Rawbank (lire page 52). la gestion des ressources humaines jusqu’en 2007. et une dynamique commerciale de qualité. Le succès
a dès le départ été au rendez-vous de la créativité, de
« La formation s’affirme de plus en plus comme un Sa deuxième mission, outre la gestion et le dévelop- l’innovation et de la volonté de réussir de tous les membres
élément de distinction dans le secteur bancaire qui évolue pement des ressources humaines au siège de Kinshasa des équipes qui se sont développées au fil des ans. C’est
` « D’abord la surprise, ensuite un peu la peur de l’inconnu, rapidement et dont la sophistication ira croissante au porte sur le recrutement du personnel pour l’agence de tout à fait remarquable…
mais après une rapide réflexion, la perception qu’il y a fil des prochaines années. La rigueur doit être de mise Matadi qui ouvre ses portes en 2004. Suivra peu après
avait dans le projet RAWBANK une opportunité à saisir en la matière. C’est ce qui permettra à la banque de l’ouverture de Lubumbashi. Je serai fier si la banque que j’ai contribué à créer
pour valoriser les compétences très complémentaires de continuer à se développer comme elle l’a fait jusqu’à pouvait, dans les années à venir, continuer à respirer
chacune des personnes autour de la table. Quant à la présent, ce dont je suis fier après ces dix premières années un tel dynamisme et une telle envie d’entreprendre dans
peur… Nous n’avions qu’à réussir ! » enthousiasmantes. » le cadre d’un développement raisonné, ciblé et rentable. »
12 13
 ` Thierry Taeymans est le chef d’orchestre, celui qui, dès au contact permanent des clients, et suit de près les f Le moteur d’une culture d’entreprise Ce sont les intérêts de toutes les parties prenantes qui
2001, réussit à harmoniser la manière dont chacun doit nombreux projets qu’il confie à ses collaborateurs. inédite en RDC sont depuis longtemps pris en compte dans la stratégie
jouer, interpréter et faire évoluer sa partition au cœur Le plan d’affaires imaginé par les actionnaires lui a de développement de notre banque. »
d’un ensemble au départ embryonnaire, mais devenu permis dès le départ de laisser libre cours à son imagi- En 2001, sauf exception, la notion de culture d’entreprise
en quelques années un grand orchestre symphonique. nation fertile. À l’écoute de ses collaborateurs, il est ne faisait pas partie du langage managérial en RDC. L’administrateur délégué, président du comité de
ouvert à leur créativité et est capable de la transformer direction, est fier de son entreprise et de ses collabo-
La symphonie, il ne l’a pas écrite. Elle est l’œuvre de en opportunités de développement pour la banque, quitte À l’initiative du président du conseil d’administration rateurs.
Mazhar Rawji, créateur du projet. Mais il a contribué à adapter, le cas échéant, sa propre vision des choses. et sous l’impulsion du président du comité de direction,
à la faire évoluer au fi l du temps, à y ajouter l’un ou c’est une véritable dynamique entrepreneuriale qui « Aujourd’hui, RAWBANK est une réussite, une
l’autre mouvement en fonction des opportunités qu’il Mais il est en même temps ‘dictateur’… celui qui insuffle voit le jour dès 2002 et qui se résume alors en 3 mots : référence en termes d’entreprise dans le pays. En toute
percevait sur le marché, tout en développant un véritable dans l’entreprise la dictature du dynamisme ! solvabilité, flexibilité et rapidité. humilité, sans prétention autre que celle de servir nos
esprit de recherche, toujours dans la ligne et l’esprit de clients, nous avons contribué au développement de la
la symphonie du premier jour. En 2001, en RDC, c’était un style de management Thierry Taeymans : « À l’époque de l’ouverture de RDC et nous poursuivrons cette mission. Nous avons
totalement innovant. » la banque, en 2002, le client était rarement au cœur été des aiguillons du secteur bancaire congolais dans
des priorités managériales des entreprises. Quant au sa nouvelle démarche marketing et dans l’émergence
À cet égard, il est intéressant de relever ce que Th ierry personnel, il n’était qu’exceptionnellement respecté d’une off re bancaire qualitative au service du client. Ce
Le duo de choc que forment ainsi dès le départ
Taeymans considère comme un des principaux points comme il se doit. En la matière, les dirigeants de dernier méritait que l’on s’intéresse à lui…
le président du conseil d’administration et
forts de RAWBANK : « la combativité du management RAWBANK ont réussi à insuffler au fil des ans une
le président du comité de direction constitue
et des agents que, par ailleurs, Mazhar Rawji n’hésite dynamique sans cesse renouvelée dans tous les domaines Tout a changé en 10 ans ! »
l’atout gagnant de RAWBANK.
pas à apprécier au titre de ‘Rawwarriors’. » de la gestion commerciale et administrative.
Les succès récoltés sans fausse note durant
les dix années qui viennent de s’écouler
en font la parfaite démonstration.

Thierry Taeymans
Le CREDO que les deux dirigeants partagent avec les
Banquier de terrain, Thierry Taeymans motive
membres du conseil d’administration, les membres
et insuffle du dynamisme commercial à ses
du comité de direction et leurs équipes n’a pas varié
équipes. (Photo prise en octobre 2011 sur le site
au fi l des ans. Il s’articule sous le signe de l’expansion
minier de Twangiza, Banro Corporation)
commerciale, de l’innovation et de la rentabilité dans
le respect des grands équilibres du bilan et des ratios
prudentiels. Un tel credo relève d’une gestion saine mais
ambitieuse, conforme aux valeurs de l’entreprise et à
l’éthique des affaires que les dirigeants de la banque
entendent promouvoir.

f Un banquier de longue expérience

Th ierry Taeymans est banquier de longue expérience et,
dans ce contexte, connaisseur du Congo qu’il fréquentait
régulièrement depuis 1994. Quelques missions profes-
sionnelles lui avaient également fait découvrir les
richesses d’autres pays d’Afrique subsaharienne. Mazhar
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 1 - L’histoire au fil du temps

Rawji qui le connaissait et en appréciait les compétences,
lui présente son projet en 2001.

Audacieux sans être aventurier, analyste plutôt que

fonceur, réfléchi mais pas timoré, le futur patron pèse
le pour et le contre d’un projet qui le séduit rapidement.
Il devient « entrepreneur » à l’âge de 45 ans.

En juin 2001, il prend en mains les destinées du projet

dont avait rêvé Mazhar Rawji.

f Un style de management innovant

L’appréciation de Christian Efi ka, son bras droit de
la première heure, est sans équivoque : « En tant que
patron de banque, il motive et insuffle du dynamisme
commercial. Il connaît son métier, est sur le terrain

14 15
Ι LES PIONNIERS de RAWBANK ont ouvert la route
du succès ; ils étaient 46 au mois de mai 2002.

Trente-deux sont toujours fidèles au poste en ce 10e anniversaire :

f Afata Mukeina Gisele f Mulopo Nzonzanga Richard

f Buana Bamongo Daddhie f Musau Ngala Mamy

f Ebosiri Kilikpo Edouard f Mutuale Mukadi Mpaka J.P.

f Fuata Makuntima f Mvindu Panzu Veronique

f Ilondo Lele Ngondo f Ngandu Mwanza Innocent

f Kalala Kanyinda Norbert f Ngomba Katombe Elyse

f Kazadi Lubuya Noella f Nomantungulula Gisèle

f Khondi Mabanga Angelique f Nsasi-Nsasi Axel

f Kiala Ndombele Antoine f Nsudi Lutumba Huguette

f Lemba Ngwala Mamy-Florence f Okitosomba Londja Albert

f Mangwele Bernadette f Owikoti Omoyi Lucie

f Masueme Dada Françoise f Pallipadan Baby

f Mawete Masu Leon f Ramchandran Vishwanath

f Mayata Nkiere Ruffin f Rawji Mustafa

f Mazengo Elumba Gisele f Talase Mbolo Gustave

f Mputu Lucie f Tshimanga Thomas

NJIBA MAKANDA MARIE aurait com-

plété cette liste si elle n’avait quitté
ce monde le 1er octobre 2010. Cette
Njiba Makanda collaboratrice fidèle ne partagera
donc pas physiquement la fête du 10e
Marie anniversaire de la banque mais les
pensées de la direction de la banque
et de ses collègues l’accompagnent,
elle et les membres de sa famille.
 Chap 2 I Dix ans de dynamique RAWBANK

Ι L’ouverture des premiers guichets de la banque

Banque de droit congolais, RAWBANK S.A.R.L. obtient l’agrément de la Banque Centrale du
Congo mi-2001 et est autorisée à exercer l’activité de banque commerciale par décret présidentiel
n° 040/2001 du 8 août de la même année.

Le capital social minimum alors imposé par la banque centrale s’élevait à l’équivalent de 1,5 million
de dollars. Sous l’impulsion de Mazhar Rawji, président du conseil d’administration de la banque,
les cinq frères Rawji libèrent un capital équivalent à 5 millions de dollars, question de se donner,
dès le départ, les moyens de leurs ambitions. Ils le font via la société de droit luxembourgeois
RAWHOLDING S.A. dont ils sont les actionnaires.

Comment créer une banque

à partir d’une feuille blanche ?

Tel est le défi auquel est confronté Mazhar Rawji en 2001. consultant. Ces cadres et dirigeants de banques prennent
le risque de quitter leurs employeurs respectifs, motivés
RAWBANK est par ailleurs la seule banque en RDC à par la création d’un projet d’entreprise innovant. À neuf,
avoir jusqu’à présent relevé un tel défi avec succès, les ils formeront le groupe des « fondateurs ». (Lire page 9).
autres banques de la place ayant été constituées avec
des capitaux étrangers, la plupart du temps détenus
par des structures fi nancières extérieures au Congo. Ensemble, dans leurs domaines de compétences
Ces banques bénéficiaient donc du support et des respectifs, ils conçoivent leur banque et imaginent
compétences de leurs maisons mères. tout pendant dix mois : les plans intérieurs du
bâtiment afi n d’accueillir les clients dans les
Pour réussir, Mazhar Rawji fait appel à des banquiers meilleures conditions, l’établissement d’un business
qui avaient démontré leur savoir-faire, entre autres dans plan en conformité avec les instructions de la banque
le secteur bancaire national. Le premier d’entre eux, le centrale, la rédaction des processus organisationnels
belge Th ierry Taeymans que Mazhar Rawji connaissait et opérationnels, la mise en place d’une
depuis plusieurs années, bénéficiait également d’une organisation efficace avec des ambitions innovantes,
longue expérience internationale. l’implémentation d’une informatique performante,
la formation d’une trentaine de jeunes
Autour de lui, Th ierry Taeymans, président du comité recrues engagées progressivement dès
de direction dès la création de la banque, rassemble sept le dernier trimestre de 2001…

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

autres banquiers ainsi qu’un ancien banquier devenu

Dix ans plus tard,

en 2012,le siège de la
banque est à la même
adresse. Les bureaux ont
depuis lors été fortement
aménagés et agrandis.

Les fondateurs ont relevé les nombreux défis, tant privés

que professionnels, qui ont jalonné les premières étapes
de cette histoire qui dure maintenant depuis 10 ans.

19
 Ils travaillent dans des bureaux de fortune, à l’étroit Heureusement, la famille Rawji avait créé au fi l des
dans quelques pièces de l’actuel bâtiment du siège de la ans un tissu international de relations solides, et
Ι L’innovation au service du client
banque, au boulevard du 30 Juin. Au rez-de-chaussée, le c’est ING qui accepte d’ouvrir les premiers comptes
Dès la première ébauche du plan d’affaires de la banque, l’innovation occupe le cœur du processus
bâtiment, propriété de BELTEXCO, abritait un magasin de RAWBANK en Belgique. Il restait à établir des
managérial. Le terrain est vierge en la matière, les banquiers ayant d’autres préoccupations à
et, aux étages, des appartements. Tout est évacué et relations bancaires principalement aux Etats-Unis ;
cette époque où les restructurations des banques sont la priorité absolue.
transformé pour y accueillir les futurs guichets et les cette démarche prit presque trois ans.
bureaux de la banque en construction.
Libres de tels soucis, les dirigeants de RAWBANK focalisent dès le départ leurs énergies sur
la mise en place d’un service de qualité, faisant appel aux technologies les plus modernes.
Le 2 mai 2002, RAWBANK
La banque innove et s’affirme rapidement comme pionnière en lançant de nouvelles offres de
ouvre ses portes
Mais sans banquier correspondant à produits et services bancaires en RDC.
l’étranger, impossible d’enregistrer la moindre
L’équipe d’une quarantaine de personnes motivées et
opération bancaire internationale !
enthousiastes est au rendez-vous de la clientèle.

L’aventure amorcée mi-2001 démarre dans de bonnes

Le département des Opérations,
Quelle banque européenne allait-t-elle accepter de conditions.
centre névralgique de la banque
traiter avec une banque nouvellement implantée
dans un pays à haut risque politique et, à l’époque, de
Une des clés du succès de la banque tient à la qualité, contre-valeur dollars est multiplié par 5 et celui des
mauvaise réputation en termes de gouvernance ? Il était
la fiabilité et la rapidité des opérations qu’elle traite. flux entrants par 2,5.
pourtant indispensable de pouvoir ouvrir des comptes
en dollars…
Le nombre d’opérations traitées, tant domestiques
qu’internationales, connaît une croissance très rapide.
Dès 2002, RAWBANK est la première banque
en RDC à utiliser les services de SWIFT(*) pour
Dans le même temps, la tolérance zéro prévaut en
le traitement des transferts internationaux.
matière de risques compliance et d’erreurs, comme
En 2008, le siège l’exigeaient les actionnaires et le président du conseil
double sa surface d’administration lors de la création de la banque. Les
de bureaux. Résultat : les comptes à l’étranger sont crédités rapi- modalités de contrôle mises en place par la direction des
dement et la clientèle des entreprises apprécie ce service. Opérations, en collaboration avec l’Audit et le Contrôle,
Ce traitement des transferts internationaux sera d’autant ainsi que les outils informatiques implantés à cet effet,
plus rapide au fi l des ans que la banque enrichit son donnent des résultats satisfaisants. En 2006, en pleine
réseau de banquiers correspondants. En 2006, ce réseau croissance des activités, moins de 2% d’erreurs sont
s’étend déjà, outre l’Europe, aux USA, en Afrique, au constatées dans le traitement des opérations, la plupart
Moyen Orient et en Australie. du temps régularisées avant exécution.

Les statistiques sont significatives à cet égard : entre Ces exigences de qualité restent plus que jamais
fi n 2003 et fi n 2006, le total des flux sortants en d’actualité dix ans après la création de la banque.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

L’enthousiasme est par tagé
par les membres de
l’équipe Monétique lors du
lancement des premières
cartes de banque en 2005.

20 21
(*) Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication
 La monétique,
le grand rendez-vous du succès

Dès 2001, le projet Monétique faisait déjà partie du Une carte « francs congolais » est lancée en 2008. Elle
business plan de la banque, mais plusieurs contraintes permet aux titulaires d’un compte en francs congolais
freinent sa mise en place. Parmi ces contraintes, la de régler leurs achats auprès d’un large réseau de
problématique des réseaux télécoms n’est pas la commerçants affi liés disposant d’un TPE, à hauteur d’un
moindre, à laquelle s’ajoute la nécessité d’une licence par plafond d’un million de francs congolais par semaine,
un organisme tel que MasterCard, Visa ou American et ce sans frais.
Express.
Fin 2010, plus de 45.000 cartes actives sont en circu-
Une fois des solutions apportées à ces contraintes, lation, deux fois plus qu’en 2009. Fin 2011, le nombre
RAWBANK joue un rôle de premier plan dans la vulga- de cartes actives s’élève à 65.000.
risation des produits de la monétique en République
Démocratique du Congo.
Les technologies de l’information et de
En 2005, elle met à la disposition des cadres des grandes
la communication au service du client
sociétés en compte chez elle des cartes de crédit inter-
nationales MasterCard.
Dès 2005, RAWBANK met à la disposition de ses clients
une formule d’alerte SMS. Le client qui en exprime le
souhait, peut désormais être prévenu instantanément
Fait marquant de 2006 : grâce à l’évolution des de tout crédit porté sur son compte en banque. Sous
technologies GSM, RAWBANK installe des l’appellation « SMS Banking », ce nouveau service
terminaux de paiement électronique (TPE) chez connaît un succès rapide auprès de la clientèle.
les commerçants ; une première en RDC.
Tout porteur d’une MasterCard peut dès Dans le même temps, la banque lance « Rawbanking »
ce moment effectuer ses paiements aux TPE. et propose ainsi un premier outil d’Internet Banking.
A chaque opération, le commerçant est relié par
ligne GSM à la banque, elle-même en connexion Il permet aux clients, à partir d’une simple connexion
directe par satellite avec MasterCard. Internet, et en toute sécurité, de consulter leurs comptes
RAWBANK, d’imprimer les extraits de compte, de
commander des chéquiers et d’envoyer des messages
à la banque.
Début 2006 également, la banque émet la carte prépayée
Maestro destinées entre autres aux particuliers qui ne
Dès le départ, ce produit était appelé à évoluer. C’est
disposent pas de compte à la banque.
chose faite depuis 2011 avec le passage de Rawbanking
vers RawbankOnline. La nouvelle banque en ligne voit
Toujours en 2006, RAWBANK signe un contrat pour
le jour ; elle permet désormais au client, en plus de la
l’installation de distributeurs automatiques de billets.
consultation de ses comptes à distance, d’effectuer des
paiements nationaux et internationaux.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

Dès juillet 2007, le premier distributeur fonctionne

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

au siège de la banque à Kinshasa, sous l’appellation
« RAPIDOS ». Un deuxième puis un troisième suivent
rapidement aux agences de Lubumbashi et de Matadi.

Fin 2011, 48 distributeurs automatiques de billets

(DAB) sont installés sur une grande partie du pays,
dont 24 en agences et 24 dans des lieux publics. En deux
ans, le nombre de DAB a augmenté de 32 unités ! Ce
service permet de fidéliser la clientèle qui en apprécie
la proximité et la qualité.

Liée à l’installation des distributeurs de billets, la

première carte de débit frappée du logo RAPIDOS est
émise par RAWBANK en juillet 2007. Tout titulaire
d’une carte Maestro ou MasterCard peut également
retirer des dollars aux distributeurs RAPIDOS.
En juillet 2007, 14/07/2006 : lancement officiel de la MasterCard en RDC,
le 1er DAB est conjointement aux terminaux de paiement électroniques,
opérationnel au siège en présence du gouverneur de la Banque Centrale du Congo.
de la banque.

22 23
 Les nouveaux produits bancaires :
la performance par la créativité,
l’innovation et la qualité

Progressivement active sur le marché des particuliers En parallèle, sur le marché du Corporate Banking,
(le Retail Banking), RAWBANK lance de nouveaux RAWBANK crée en 2011, deux nouveaux produits pour
produits à un rythme accéléré dès 2007. les PME : le Crédit Distributeur et le Crédit Fournisseur.

C’est ainsi que, pour répondre avec efficacité aux

nouveaux besoins des particuliers, voire les anticiper,
RAWBANK met sur le marché en 2007 une nouvelle
formule de crédit personnel sous l’appellation « Crédit
Express ». Souple, cette formule de crédit permet à
l’emprunteur d’utiliser à sa meilleure convenance la
somme mise à sa disposition.

Dans le même temps, la banque crée le compte d’épargne

« Fidélité ». Ce faisant, elle perçoit intelligemment
les attentes des particuliers qui, progressivement, f Le Crédit Distributeur est destiné aux PME qui
retrouvent les chemins des guichets des banques qu’ils distribuent les produits d’une grande entreprise
avaient abandonnés quelques années auparavant. cliente de RAWBANK. Il permet de renforcer la
capacité fi nancière des PME en fi nançant les achats
Suivent en 2008 une série d’autres produits tels que le qu’elles effectuent auprès de leur fournisseur, grande
dépôt à terme en francs congolais et le « Crédit Confort » entreprise. Grâce à cette formule, les PME éligibles
qui met à disposition du client particulier une réserve peuvent développer des relations privilégiées de
d’argent de 250 à 1.000 dollars ou sa contre-valeur en distributeurs des produits de grandes entreprises
francs congolais. bien connues de la banque.

En 2009, la banque innove à nouveau en s’adressant

cette fois au marché des jeunes et lance le compte
« Academia ». (Lire page 32)

f Le Crédit Fournisseur est destiné aux PME fournis-

seurs d’une grande entreprise cliente de RAWBANK.

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

Cette formule permet d’anticiper les besoins de
trésorerie des PME éligibles et de renforcer leur
capacité fi nancière grâce à des avances sur factures
ou des avances sur bons de commande dans le cadre
de contrats signés avec la grande entreprise.

Octobre 2011 :
RAWBANK annonce la nouvelle version 25
de son progiciel d’Internet Banking.
 Une marque de qualité –
La communication au centre
de la démarche marketing

Dès les premières années d’existence de la banque, f En 2009 et 2010, la communication institutionnelle
d’importants efforts sont consentis en termes de évolue. L’humain reste au cœur de l’image mais
communication pour diff user les informations relatives l’empreinte RAWBANK s’affi rme en signature et
à ces nouveaux produits. personnalise la relation avec le client. « RAWBANK
IS MY BANK », l’affi rmation qui prévaut depuis
Des campagnes de communication institutionnelle 2006, trouve ici la pleine expression de sa réalité ;
soutiennent également le développement de la banque. le client s’approprie la banque… La communication
De nombreux panneaux dans les villes où la banque est est déclinée sur les deux cibles de clientèle : les clients
présente mettent en valeur la marque RAWBANK qui Corporate (les entreprises) et les clients Retail (les
s’affi rme de plus en plus comme une marque de qualité particuliers).
dans le paysage bancaire congolais.
De nombreux panneaux au cœur des villes mettent
en valeur la « griffe » RAWBANK, symbole d’une
Par cette démarche marketing forte, RAWBANK innove
marque de qualité.
à nouveau, rapidement suivie par plusieurs banques
de la place.
f En 2011, le léopard qui était déjà apparu une première
fois en couverture du rapport annuel 2009, est décliné
C’est en 2006 que la banque affiche pour la première
sur tous les supports de communication institution-
fois, de manière forte et percutante, sa présence sur de
nelle. Le léopard allie la puissance et la résistance,
grands panneaux publicitaires. Cette communication
deux qualités qui marquent la culture d’entreprise
institutionnelle évolue en trois étapes.
de RAWBANK depuis sa création et dont le symbole
illustre les armoiries de la République Démocratique
f De 2006 à 2008, la banque laisse éclater sur
du Congo. Cette dernière symbolique est importante
plusieurs mètres carrés la joie de vivre, le bien-être
car elle rappelle les racines congolaises profondes
et la sérénité. S’il n’est pas écrit, le message en est
dans lesquelles la banque puise la force et l’énergie
d’autant plus fort : finie la sinistrose héritière d’un
de son développement.
passé pas très lointain. RAWBANK, une banque
jeune et neuve, accueille le client à bras ouverts. Pour la première fois dans la communication, un
Ce faisant, RAWBANK devient précurseur et, slogan percutant associe la banque au public cible
indirectement, remet en valeur l’image du secteur du message : « Avec Rawbank, distinguez-vous ! »
bancaire congolais. La banque invite le public – et ses clients en parti-
culier – à s’approprier les atouts qui font la force du
Dans le même temps, des plus petits panneaux
léopard pour ainsi se distinguer, que ce soit dans
répartis au cœur des villes et le long des grandes
leurs démarches privées ou dans leurs démarches
artères présentent la nouvelle off re de produits de
d’entrepreneurs.
la banque qui innove et le fait savoir.

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

La Qualité au service du Particulier et de l’Entreprise
www.rawbank.cd - République Démocratique du Congo -

27
21149_RawBank_annonce_logo_50_birthday_210x297.indd 1 30/04/10 10:26:49

Au centre de Kolwezi, octobre 2011 En 2006 dans les rues de Kinshasa

 Ι À la découverte de nouvelles cibles de clientèles Un des centres de
production de Manoah
Lorsqu’elle ouvre ses portes le 2 mai 2002, la banque ne s’adresse a priori qu’à une clientèle
Investments, une
Corporate. Aborder simultanément toutes les cibles potentielles de clients eût été contreproductif,
PME en croissance
voire suicidaire, et ce d’autant plus que le marché du Retail Banking n’était encore qu’embryonnaire.
à Lubumbashi

Le Corporate Banking :
f de la grande entreprise…
En 2002, les administrateurs et les dirigeants de la progressivement son service commercial par secteurs
banque avaient, de par leurs expériences antérieures, dans lesquels se spécialisent les corporate officers :
une profonde connaissance du marché des grandes mines, diamant, pétrole, agro-industrie, distribution,
entreprises en RDC. C’est donc naturellement, et dans bâtiments, etc.
le cadre du business plan étudié pour l’ouverture de la
banque, que se dirigent vers ce marché les premiers Les institutionnels tels qu’ambassades, missions diplo-
efforts commerciaux. matiques, grandes ONG internationales, églises, institu-
L’ouverture progressive
tions étatiques, programmes nationaux, provinces, etc.
au marché du Retail Banking
Quatre ans après l’ouverture de ses guichets, RAWBANK bénéficient également de ce réseau commercial à même f … à la PME
s’affirme comme banquier, quelques fois principal, de la d’exécuter avec efficience leurs opérations de transferts
Dans le contexte économique relativement favorable Lors de l’ouverture de la banque en 2002, la direction
majorité des grandes entreprises en RDC. La pénétration internationaux entrants ou sortants, de dépôts et de
des années 2005 à 2007, le marché des PME relève la générale concentre ses efforts sur une élite et, ce faisant,
de ce marché ira croissante au fi l des ans malgré l’arrivée, mise à disposition de fonds.
tête. Au sein de son département Corporate Banking, impose le dépôt d’un montant minimum de 10.000
dès 2008, de nombreuses nouvelles banques fi liales de
RAWBANK développe un service spécifiquement dollars lors de l’ouverture d’un compte.
groupes fi nanciers africains. Cette segmentation permet d’appréhender les besoins et
adapté aux besoins des PME en ciblant dans un premier
les attentes des entreprises par une écoute attentive des
temps les établissements performants qui se développent La banque pratique également une tarification relati-
Pour répondre avec efficience aux besoins de ces grands clients et une meilleure connaissance de leurs domaines
dans le secteur formel de l’économie. vement élevée que la clientèle accepte toutefois compte
comptes, le département Corporate Banking organise d’activités.
tenu de la qualité du service.
Ces PME trouvent auprès de RAWBANK des solutions
bien étudiées pour officialiser leurs opérations de Au fur et à mesure de son développement, de l’ouverture
paiements de fournisseurs étrangers dans le cadre de nouvelles agences, de l’évolution du marché et de la
des normes légales imposées par la réglementation de transformation de la société congolaise par l’émergence
La mine et l’usine de
change. Dans la ligne de sa démarche commerciale progressive d’une classe moyenne, RAWBANK adapte
Shituru Mining à Likasi
proactive qui fait la réputation de la banque depuis sa son off re et sa tarification, cible une nouvelle gamme
(photo SMC, © 2011)
création, RAWBANK met en place dès 2006 un service de clients Retail et anticipe les besoins des particuliers
d’accueil adapté, rapide et personnalisé. par la création de nouveaux produits.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

Grâce à deux contrats conclus en 2007 et 2008 avec la En 2006, soit à peine 4 ans après son lancement,

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

SFI (Société fi nancière internationale – groupe Banque RAWBANK s’affi rme comme une banque active sur
mondiale), la banque peut proposer une off re renforcée deux marchés : celui des entreprises et des institu-
de crédit documentaire et de crédit d’investissement. tionnels d’une part, celui des particuliers d’autre part. Mes rêves, mon projet,
C’est le début d’une pénétration croissante du marché mon crédit, ma maison…
des PME qui ira en s’accentuant dans le cadre du ma banque
développement du partenariat avec la SFI et d’accords
complémentaires conclus en 2010 avec la Banque
européenne d’investissement (BEI) et l’Agence française
de développement (AFD)… une première en RDC.

(Lire les détails de ces accords page 44)

Les équipes commerciales Corporate Banking (grandes

entreprises et PME) sont dédiées à la promotion d’un
service efficient au profit de leurs clients. Elles le font
en relation étroite avec le département Retail Banking
afi n d’élargir l’off re de la banque au personnel des
entreprises clientes.

28 29
 « Nous développons une offre d’accueil spéci-
fiquement adaptée aux hommes et femmes
Lydia Mbaka d’affaires, aux clients porteurs d’une carte
National Private Platinum ainsi qu’à certaines personnalités. C’est
Banking Manager une offre de services haut de gamme en évolution
permanente pour s’adapter aux nouveaux besoins
des clients sur le marché congolais »

Sur ce dernier, elle sert essentiellement, et avec un succès La banque au service

qui ira croissant, les cadres et employés des entreprises des femmes entrepreneurs
clientes. Elle leur propose, dès 2007, les produits de
la monétique ainsi que le Crédit Express et le compte
d’épargne Fidélité, des produits et services innovants
sur le marché bancaire congolais.

Résultat de cette nouvelle démarche commerciale, le

nombre de comptes va croissant ; il passe de 1.200 fin 2004 Une fois de plus, RAWBANK innove en RDC !
à 6.300 fin 2007… Fin 2011, ce nombre tend vers 100.000 !
Constat est fait en 2009 que les femmes sont à la tête
de 23% des entreprises enregistrées et 70% des revenus
Le « Private Banking », une nouveauté domestiques sont générés par les femmes. Or, les femmes
dans le paysage bancaire congolais entrepreneurs congolaises constituent un segment de
clientèle auquel les institutions financières n’avaient
En 2007, la banque crée une off re spécifique pour les pas jusqu’alors porté intérêt.
clients V.I.P. sous l’appellation « Private Banking ».
RAWBANK comble ce vide dès 2010 en lançant un
Un bureau « Private Banking » est ouvert au siège de la programme ambitieux sous l’appellation symbolique
banque à Kinshasa. Cette décision permet de servir, avec de « Lady’s First ».
un accueil personnalisé, une tranche de clientèle V.I.P. qui
ne dispose pas toujours du temps nécessaire pour effectuer L’objectif est précis : améliorer, par la formation, la
ses opérations aux guichets. Cette nouvelle organisation, capacité de gestion des femmes chefs de petites entre-
directement rattachée au président du comité de direction prises et, partant, leur habilité à présenter des demandes
dans un premier temps, permet de réagir très rapidement de fi nancement acceptables par la banque.
aux besoins des clients dont la demande nécessite quelques
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

fois une prise de décision immédiate. Cette initiative est appuyée par la SFI (Société fi nancière
internationale – groupe Banque mondiale), notamment
Le succès de cette nouvelle offre aboutit à l’ouverture d’un dans le cadre de son programme international WIN
deuxième bureau Private Banking, à Lubumbashi en 2009. (Women in Business).

Un an après le lancement de cette initiative, le bilan

est encourageant. Fin août 2011, 220 femmes dont 120
à Kinshasa, 60 à Lubumbashi et 40 à Matadi avaient
participé aux formations organisées par la banque en
partenariat avec la SFI. Une quarantaine d’entre elles
avaient déjà bénéficié de crédits auprès de RAWBANK
pour un montant total de plus de 2 millions de dollars.
En 2011 apparaît le logo « Private Banking », question de
bien distinguer cette off re spécifique, et le département
Private Banking est officialisé au cœur de l’organisation Un grand nombre de femmes entrepreneurs
commerciale de la banque. Il propose des services ont depuis lors quitté le secteur informel ; elles
commerciaux et opérationnels à haute valeur ajoutée exercent désormais leurs activités commerciales
à une clientèle de particuliers disposant de certains en toute légalité, grâce entre autres à l’assistance
avoirs fi nanciers et désireuse de bénéficier de solutions et au conseil juridique proposés par RAWBANK,
de gestion personnalisées et pluridisciplinaires. sous l’appellation « RAWCONSEIL ».

Désormais, sur simple présentation de sa carte Private

Pass, le client peut bénéficier d’un accueil V.I.P. dans
toutes les agences RAWBANK.
30
Des séances d’information et de formation destinées aux femmes entrepreneurs sont
régulièrement organisées dans les principaux centres où la banque est présente.
 Une banque jeune Ι L’expansion en RDC et le développement international
à la rencontre des jeunes
Rien, lors de l’ouverture des premiers guichets de la banque en 2002, ne laissait prévoir la création
d’un réseau d’agences aussi important en moins de dix ans, désormais un des plus importants
réseaux bancaires en RDC.

jeunes à épargner tout en leur accordant les avantages Fin 2011, le réseau RAWBANK compte 28 agences réparties dans 15 villes congolaises. Et le
et les facilités liés à un compte à vue classique. rythme d’ouverture de nouvelles agences ira croissant pour répondre aux besoins des clients
dans une économie en plein développement. Fin 2012, le nombre d’agences devrait atteindre 45.
La carte bancaire devient un élément de distinction, Cette expansion repose en grande partie sur l’ouverture d’agences de proximité dans les grandes
En 2009, RAWBANK s’adresse au marché des jeunes apportant à son détenteur un certain prestige ainsi villes telles que Kinshasa et Lubumbashi, mais vise également la couverture progressive de
avec une off re forte et dynamique en termes de produit : que l'appartenance à une catégorie de personnes qui l’ensemble du territoire de la RDC au fur et à mesure du développement économique des provinces.
le compte Academia. vit avec son temps (Internet, téléphone portable, carte
bancaire...).
Ce nouveau compte est destiné à toutes les personnes
âgées de 12 à 28 ans. Compte aux conditions attractives Cette capacité d’adaptation aux évolutions du marché, voire d’anticipation, démontre la qualité et
et avantageuses, il a pour objectif de familiariser le Cette démarche – une nouvelle fois innovante la logique de la démarche entrepreneuriale des actionnaires et des dirigeants de la banque.
plus tôt possible les jeunes aux services bancaires et sur le marché bancaire en RDC – répondait à un
de les accompagner ensuite avec des produits adéquats besoin et s’affi rme rapidement comme un succès.
à chaque étape de leur vie. Compte hybride à la fois Fin 2011, 12.122 comptes Academia sont actifs.
« courant » et « épargne », le compte Academia aide les

Première étape : Matadi et le Bas-Congo

En 2004, deux ans après l’ouverture de la banque,

Matadi est la première étape de la création du réseau
RAWBANK à l’intérieur du pays.

L’économie portuaire y est en pleine expansion.

RAWBANK l’a bien compris et installe rapidement,
après l’ouverture de l’agence au centre de la ville, un
guichet avancé dans l’enceinte même du port. Objectif :
servir de caisse centralisatrice pour le paiement des
différents droits et accises dans le cadre de l’instauration
en 2006, par arrêté ministériel, du « guichet unique ».

Destiné à permettre l’optimisation des recettes du Trésor

public, le guichet unique met en place des facilités de Les premiers guichets
centralisation des formalités. Il permet aux opérateurs de la banque au
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impliqués dans le commerce et le transport de disposer boulevard du 30 Juin

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de l'ensemble des informations et des documents
normalisés auprès d'un point d'entrée unique où peuvent
être remplies toutes les formalités administratives. Le
paiement des divers droits et accises s’effectue ensuite
en une fois au guichet avancé de la banque, à charge
pour elle d’en effectuer la répartition dans les comptes
des différents services et organismes selon des clés de
répartition bien établies.

Le « flair Rawbank » était à nouveau au rendez-vous…

Dès 2006, deux ans à peine après l’ouverture de l’agence,
ce sont en effet plus de 39 milliards de francs congolais
(USD 78 millions) qui transitent par les guichets des
banques à Matadi. Forte de 32% de part de marché selon
les statistiques officielles de l’époque, RAWBANK, grâce
à son guichet avancé, devient la première banque de la
place dans cette niche de marché.

Depuis 2001, RAWBANK est en chantier permanent pour accueillir les clients
aux 4 coins du pays dans les meilleures conditions. (Photo prise en 2008
lors de la construction de l’agence Hôtel de Ville à Kinshasa, Gombé.)

32 33
 Construction de l’agence
de Matadi en 2004

À Matadi, RAWBANK sert une belle clientèle de régies non seulement vers les activités portuaires mais
financières, d’organismes étatiques et de sociétés privées également vers les produits agricoles, les productions
(transporteurs, commerces, hôtels…) ainsi qu’un minières et pétrolière, diverses productions indus-
nombre croissant de clients privés. trielles ainsi que l’industrie hydroélectrique grâce
aux trois barrages d'Inga.
Par la valeur ajoutée de son service, la qualité de
l’accueil à ses guichets, la rapidité de ses opérations et
sa disponibilité, RAWBANK se voit décerner l’OSCAR Sous la supervision commerciale de la direction
de « meilleure institution bancaire pour l’année 2006 ». de l’agence de Matadi, RAWBANK se développe
Ce prix est remis le 1er septembre 2007 par la COJESKI/ également depuis 2009 au port de Moanda,
RDC, ONG dotée du statut consultatif spécial auprès futur port en eaux profondes d’ici 5 ans et
du Conseil économique et social des Nations Unies qui accueille plusieurs sociétés pétrolières, et,
(ECOSOC). depuis janvier 2011, au port de Boma vers lequel
sont orientées les importations de véhicules
La province du Bas-Congo est une province très active et de certains biens de consommation.
avec une économie en fort développement, tournée
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Joseph Mutambala Heri

En 2004, Joseph Mutambala Heri
ouvre l’agence de Matadi.
Il est aujourd’hui directeur
de l’agence de Kisangani.

« Dès l’ouverture de l’agence de Matadi,

nous avons proposé aux clients une offre
efficace et novatrice pour simplifier et
accélérer les circuits financiers. Nous
avons également été les premiers à
proposer les produits de la monétique.
Le succès fut rapidement au rendez-vous
de la qualité. »

Vue partielle du port de Matadi. À l’arrière-plan, le pont suspendu ouvert à la circulation en 1983, permet de relier Matadi à Boma située à 50 km en aval du fleuve.
Sa travée principale mesure 520 mètres pour une longueur totale de 722 mètres, ce qui en fait le plus long pont suspendu du continent africain.
34
 Les guichets de l'agence
de Lubumbashi inaugurée
Michel Notebaerti
en septembre 2006
En 2006, Michel
Notebaert (également
vice-président du comité
de direction de la banque)
ouvre les premiers
guichets de RAWBANK
à Lubumbashi.

Fort apprécié pour ses compétences et

son expertise bancaire, son dynamisme
commercial, sa disponibilité et la qualité
de ses équipes, il propulse RAWBANK au
Katanga. Fin 2009, il rejoint le siège de
Kinshasa au titre de directeur commercial Mais dans la deuxième moitié de 2008, la chute des cours
des matières premières freine brutalement ce dévelop- En 2010, RAWBANK entame une démarche
pour l’ensemble de la banque.
pement économique ; plusieurs de ces PME minières audacieuse de développement caractérisée par
(Photo prise à Lubumbashi en février 2007) ferment leurs portes et de gros projets d’investissements l’ouverture, en moins de 12 mois, de 6 nouvelles
directs étrangers sont gelés. En un semestre, de fi n juin agences et guichets avancés à Lubumbashi.
à fi n décembre 2008, le cours de la tonne de cuivre passe
de 9.000 à moins de 3.000 dollars !
Fin mars 2011, une 8e agence est inaugurée à Lubum-
En conséquence de cette conjoncture globalement bashi, l’agence « Golf » destinée à une clientèle de
défavorable, la chute de l’emploi est estimée à plus de particuliers V.I.P.
Deuxième étape : 300.000 pertes, principalement au Katanga et au Kasaï.
Lubumbashi et le Katanga La conjoncture et les cours des matières premières se Suivent les agences de Kasumbalesa (à la frontière
redressent heureusement au début de 2010. zambienne) et de Kakanda (entre Likasi et Fungurume).
Dès 2004, RAWBANK entend devenir un acteur du La direction générale voulait mettre à la disposition de
redéploiement industriel et commercial que connaît la clientèle locale et internationale des guichets et des Cette période difficile n’a pas empêché RAWBANK de Des guichets automatiques de banque sont systéma-
le Katanga au milieu de cette première décennie du bureaux accueillants, de prestige mais sans prétention, poursuivre sa politique de développement commercial. tiquement installés dans l’environnement de chaque
XXIe siècle. La banque veut jouer un rôle actif dans au design architectural épuré, classique et élégant, Au Katanga, l’ouverture de l’agence de Fungurume suit agence, accompagnés d’une off re monétique de qualité.
l’accompagnement des grands projets de la renaissance symbole de dynamisme, de qualité, de puissance mais celles de Likasi et Kolwezi.
minière de la région et intervenir ainsi en soutien local aussi de souplesse et de convivialité.
des fi nancements de grands investissements miniers
traités à l’échelle internationale. Elle accompagne Pari réussi et projet fort apprécié par un nombre
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également les PME locales qui bénéficient de cet croissant de clients qui ont immédiatement pu apprécier
engouement international pour le Katanga. la qualité et la rapidité du service, la capacité de la
banque à mobiliser en permanence des liquidités en
C’est en septembre 2006 que la banque inaugure son francs congolais comme en dollars, ainsi que la disponi-
agence de Lubumbashi. bilité des équipes tant commerciales qu’administratives.

L’installation d’un premier distributeur automatique de

billets à la nouvelle agence de Lubumbashi est également
un atout, entre autres pour les nombreux étrangers qui
circulent en ville.

Partant de Lubumbashi, RAWBANK étend rapidement

son réseau vers Likasi et Kolwezi.

À côté des quelques gros projets miniers internationaux,

viennent se greffer, en 2006 et 2007, des projets dont Fin mars 2011, une
les investissements portent sur 20 à 30 millions de 8e agence est inaugurée
dollars. Ces investissements sont souvent portés par à Lubumbashi, l’agence
des industriels chinois ou indiens. En 2008, une centaine « Golf » destinée
de « PME » sont ainsi répertoriées dans la région dont à une clientèle
une cinquantaine dans les environs de Likasi. La plupart de particuliers V.I.P.
d’entre elles sont des entreprises de transformation du (Vue extérieure
minerai de cuivre en lingots destinés à l’exportation. sur page de gauche)

36 37
 « Par sa présence sur le terrain,
la banque fournit un service de
proximité non seulement aux grandes
entreprises minières internatio- Irène Kanikii &
nales, à leurs cadres et membres Axel Nsasi-Nsasii
du personnel, mais également aux
Irène Kaniki est gérante
nombreux investisseurs de taille de l’agence de Kolwezi,
moyenne qui ont besoin d’un service Axel Nsasi-Nsasi est
bancaire de qualité, rapide, souple et gérant de celle de Likasi.
efficace. La croissance de la banque
dans la région démontre le bien-fondé
de notre démarche. »

Les agences de Likasi

et Kolwezi, un style
architectural signé
RAWBANK . Didier Tilman Didier Tilman rejoint RAWBANK en septembre 2009 après une carrière
(Photos prises en
bancaire internationale à partir de la Belgique qui l’a conduit entre
octobre 2011)
autres 3 ans au Nigeria, 3 ans en Espagne et 3 ans à Hong Kong.
Aujourd’hui installé à Lubumbashi, il apprécie, après en avoir fait la
découverte, « la qualité du service RAWBANK, l’excellente réputation
de la banque, sa flexibilité, son offre de services personnalisée et
les compétences professionnelles au sein du réseau d’agences du
Katanga ».

Il poursuit la politique de développement insufflée par son prédé-

cesseur Michel Notebaert, avec des objectifs ambitieux entre
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autres en termes d’ouverture d’agences, de déploiement de l’offre
monétique sur l’ensemble de la province, d’élargissement de l’offre
à la clientèle des femmes entrepreneurs, à la clientèle Retail et à
celle des jeunes en particulier. L’accompagnement des opérateurs
industriels au Katanga reste bien entendu une priorité.

Transformation
du minerai de
cuivre en lingots
(Likasi, 2007)

38 39
 Troisième étape : Quatrième étape :
la couverture de Kinshasa la conquête de l’Est

Depuis 2007, RAWBANK étend son réseau d’agences En parallèle, des travaux d’agrandissement du siège C’est en décembre 2009 que RAWBANK fait ses
dans la capitale du pays. permettront de désengorger les bureaux administratifs premiers pas dans l’Est du pays en ouvrant une agence
et de mieux organiser les départements qui y emména- à Kisangani. En 2010, la banque ouvre des agences à
geront dès la fi n de 2008. Goma et à Bukavu, suivies en 2011 par les agences de
Bunia et de Kindu.
L’objectif de ce maillage de la capitale est de répondre
En mars 2008, RAWBANK inaugure une agence dans la
avec un maximum d’efficacité aux besoins de services
commune de Limete, à proximité de la zone industrielle
bancaires de proximité d’un nombre croissant de
où sont actives de nombreuses PME. Suivent une agence Fin 2011, la banque couvre ainsi la province du
PME, mais également d’une population qui compte
dans la commune de Gombe au lieu-dit « La Couronne », Nord-Kivu (Goma), la province du Sud-Kivu
plus de 10 millions d’habitants et ne cesse de croître.
ainsi qu’une agence dans le quartier « Utex ». (Bukavu), la province Orientale (Kisangani
et Bunia), ainsi que le Maniema (Kindu).
En février 2009, l’agence « Saint Luc » est inaugurée au L’agence de Goma
En 2007, commencent les travaux de l’agence « Hôtel de quartier Ma Campagne.
Ville » située à 200 mètres du siège social, au cœur de la
f Goma est une ville de plus d’un million d'habitants
commune de Gombe. Inaugurée en juillet 2009, cette L’agence « UPC » suit en 2010, ainsi qu’un guichet avancé
située à environ 1500 mètres d'altitude dans la vallée
agence est spécifiquement destinée à la clientèle Retail. à l’aéroport international de N’Djili.
du Rift. La ville est bâtie en bordure nord du lac
Seuls les clients Corporate et Private sont désormais
Kivu sur les anciennes coulées de lave issues de la
servis à l’agence du 30 Juin. Deux agences sont ouvertes en 2011 : Ngaba et UPN
chaîne volcanique des Virunga, et plus récemment
(Université pédagogique nationale).
sur celles du volcan Nyiragongo qui la domine de
près de 2000 mètres.
En 2011, RAWBANK fait de Goma le centre de sa
nouvelle direction régionale « Est ».

f Bukavu est située sur la rive sud-ouest du Lac Kivu.

En octobre 2011, RAWBANK
La ville et les villages de sa banlieue comptent
construit une nouvelle agence à
quelque 500.000 habitants. Elle est le point de
Bukavu, voisine de la petite agence
départ des navettes d’hélicoptères organisées
provisoire ouverte en 2010.
par la société Banro pour atteindre son premier
site d’exploitation aurifère situé à Twangiza. La
production y a commencé en octobre 2011 et porte
sur le traitement de 1,7 million de tonnes de minerai
par an. Trois autres projets de Banro sont en cours
de développement sur une zone aurifère identifiée
de 210 km de long : Kamituga, Lugushwa et Namoya.

f Kisangani compte environ 700.000 habitants. Elle

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est située à l'endroit où la rivière Lualaba prend le
nom de fleuve Congo. Compte tenu de sa position
géographique, Kisangani est le point de départ et
de terminus du trafic fluvial entre l’Est et l’Ouest
du Congo.
L’agence de Kisangani,
La famille Rawji connaît bien cette ville qui fut la première étape de
deuxième étape, après Kindu en 1922, de la conquête la conquête de l’Est, fi n 2009
D’une architecture prestigieuse et avec des espaces aérés, l’agence « Hôtel de Ville » accueille
du Congo par Merali Rawji et ses successeurs.
les clients sur 2 étages et abrite de nombreux bureaux et salles de réunion.

Comme à l’époque, de par sa position stratégique,

la ville est une plaque tournante des échanges
commerciaux et joue un rôle central dans la relance
économique et le développement de la République
Démocratique du Congo.

f Bunia est située sur un plateau à environ 30 km

à l'ouest du lac Albert. Sa population s’élève à
quelque 400.000 habitants, nombre multiplié par
3 depuis 2007. La région est une zone d’agriculture
et d’élevage ; le sol et le sous-sol sont riches en bois,
en or, en pétrole et en coltan.
À son sous-sol, l’agence « Hôtel de Ville » met à la disposition de la clientèle de la banque L’agence de Bunia
une salle des coff res moderne qui répond aux normes de sécurité les plus strictes.
40 41
 Bruxelles, première étape
Dix ans de partenariat avec MoneyGram du développement international

L’exploration du pétrole est en cours dans le lac Lors de la création de la banque en 2002, RAWBANK Les frères Rawji, actionnaires de RAWBANK, connaissent La mission du bureau de représentation dirigé par
Albert. Si elle se confirme, la production pourrait signe un contrat de partenariat avec MoneyGram, bien le monde de par leur histoire, leur culture et leur Christian Rousseau porte sur la promotion de l'image
démarrer en 2013 ou 2014. un des leaders mondiaux dans le service du transfert formation, ainsi que les milieux d’affaires internationaux de marque de la banque auprès des entreprises et des
international. qu’ils fréquentent régulièrement dans le cadre du rayon- particuliers qui entretiennent et développent des liens
De son côté, Kibali Gold Mining a lancé en 2008 le nement des sociétés du groupe. d'affaires avec la République Démocratique du Congo.
projet d’ériger une des grandes mines d'or d'A frique MoneyGram collabore avec des partenaires de qualité
dans la province Orientale où les réserves probables dans plus de 244.000 points de vente situés dans 192 En 2010, ils décident d’entamer un projet d’étude et Une deuxième étape vise la constitution en Europe
sont évaluées à plus de 10 millions d'onces. Le pays et territoires afin d’off rir aux clients un moyen sûr d’implantation bancaire à l’étranger, en Europe et en d’une fi liale bancaire en la dotant des moyens fi nanciers
premier lingot d’or devrait être produit en janvier et rapide d’envoyer et de recevoir de l’argent partout Belgique en particulier. et humains utiles et nécessaires. L’objectif consiste à
2014. Kibali Gold Mining est un joint-venture entre dans le monde. accompagner efficacement la clientèle congolaise là où
Randgold Resources (45%) et Anglo Gold Ashanti RAWBANK ouvre à cet effet un bureau de repré- elle se trouve dans le monde et les entreprises étrangères
(45%). Les 10 % restants sont détenus par la Société En République Démocratique du Congo, près de 90% sentation à Bruxelles le 1er octobre 2010, après avoir qui entretiennent des relations d’affaires avec le Congo.
minière congolaise de Kilo Moto. des opérations MoneyGram passent par les agences reçu l'agrément de la CBFA (Commission bancaire,
RAWBANK. Chacune des agences de la banque propose fi nancière et des assurances), officiellement ratifié Dans ce déploiement international qui s’amorce, le
le service de transfert international de MoneyGram. le 27 juillet 2010. Congo reste bien le cœur de métier de la banque.
À Kinshasa, le réseau MoneyGram de RAWBANK est
complété par 4 points de vente dédiés : Matete, Bongolo,
N’Djili et KandaKanda.

RAWBANK investit le cœur de la capitale de l’Europe

Edouard Ebosiri
Engagé en 2002, Edouard Ebosiri ouvre neuf ans
plus tard, en juillet 2011, l’agence de Bunia. Origi- Banque de premier ordre en
République démocratique
naire de la province Orientale voisine, il découvre du Congo, RAWBANK
une nouvelle ville en même temps que le métier de internationalise son
gérant d’agence « dans un univers exceptionnel, développement et ouvre un
bureau de représentation
totalement différent de Kinshasa ». à Bruxelles, au 21 e étage
de la Bastion Tower. Christian Rousseau

Directeur du bureau
f À Kindu, RAWBANK ouvre une agence au début
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

de représentation

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

de 2012. La capitale du Maniema, province située
de Bruxelles
presqu’au centre du pays, accueille ainsi la banque
dans le berceau congolais de la famille Rawji. La
boucle est bouclée… mais l’histoire continue !

Dans cette province, les potentialités agricoles sont

significatives. Le sol, l'hydrographie et la diversité
climatique off rent des conditions très favorables à
une agriculture intensive et diversifiée.

L’exploitation de l’or et du pétrole, ainsi que le

déploiement de l’agriculture favorisé par le réaména-
gement des infrastructures routières, vont impulser le
développement de toute cette partie du pays et, partant,
de la RDC en général.

Contact à Bruxelles : Christian ROUSSEAU - Directeur du Bureau de représentation

RAWBANK - Place du Champs de Mars, 5 (21e étage) - 1050 BRUXELLES.
Email : [email protected] - Tél. : +32.2.550 35 32 - GSM +32.478 822 911

22528_RawBank_annonce bxl_195x260.indd 1 14/04/11 13:05

42 43
 Ι La reconnaissance par les organismes financiers
internationaux – SFI – BEI – AFD
En 2009 et 2010, trois organismes financiers internationaux de renom ouvrent des lignes de
crédit à la banque pour lui permettre de déployer au mieux son offre de produits et services sur
le marché en croissance de la PME ; la Société financière internationale (SFI – groupe Banque
mondiale), l’Agence française de développement (AFD) et la Banque européenne d’investissement
(BEI). La SFI fournit également une assistance technique de deux ans (2010 – 2011) à RAWBANK
pour aborder le marché de la PME avec tout le professionnalisme requis.

Il s’agit d’une première en RDC, dans le cadre d’une approche proactive du marché
de la part de la SFI, de la BEI et de l’AFD qui ont audité la banque et lui reconnaissent
des qualités de gestion conformes aux normes internationales les plus strictes.

Ces accords renforcent la notoriété de la banque certes, les PME, sans nuire aux équilibres de son bilan et de L’objectif est de traiter avec efficacité, dans le cadre
mais ils lui donnent surtout de nouveaux moyens ses ratios prudentiels. d’une démarche commerciale bien établie, des dossiers
techniques, humains et fi nanciers pour accompagner crédits inférieurs à 1 million de dollars conformément
les femmes et les hommes, patrons de PME, dans le Signé en avril 2009, ce contrat commence à porter ses au programme SFI.
développement de leurs entreprises. fruits dès 2010.
Dans ce travail, le consultant est entouré de deux
C’est également dans ce contexte que RAWBANK a Déjà en 2007, RAWBANK avait conclu un accord avec employés de la banque dont le salaire est pris en charge
mis en place le programme LADY’S FIRST (lire page la SFI dans le cadre du « IFC Global Trade Finance à cet effet par la SFI.
30) au profit du développement d’un entrepreneuriat Program » par lequel la SFI met à disposition de la
féminin dynamique en RDC. banque une ligne de 3 millions de dollars de confir- Une fois les six chantiers bien avancés sous la super-
mation de crédits documentaires pour garantir ses vision d’un comité de pilotage et le contrôle de la SFI, la Très complémentaire à ceux signés avec la SFI et la
opérations internationales (international trade finance deuxième année du programme d’assistance technique BEI, l’accord de partenariat conclu avec l’Agence
operations). Cette ligne est toujours disponible en 2012. porte essentiellement sur la formation du personnel française de développement est un outil de garantie
commercial en matière de crédit. Ce programme « ARIZ » (assurance pour le risque de fi nancement de
d’assistance prend fin au début de 2012. l'investissement privé en zone d'intervention de l'AFD).
RAWBANK propose depuis lors une off re Cet outil de garantie est destiné à faciliter l'accès au
La Société financière internationale, institution membre renforcée de crédits documentaires et de fi nancement des petites et moyennes entreprises
du groupe de la Banque mondiale, a pour mission de crédits d’investissements aux PME actives privées en permettant à l’AFD d’intervenir en partage
favoriser une croissance économique durable dans les dans le secteur formel de l’économie. de risque avec des institutions financières locales pour
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

pays en développement à travers le soutien au dévelop- le fi nancement des PME.

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

pement du secteur privé.
Pour assurer une exploitation optimale de cette ligne C’est le 30 novembre 2010 que le contrat est signé avec
En 2007, la SFI approche le marché bancaire congolais, de crédit et accompagner la banque dans sa démarche RAWBANK, après une revue très précise et détaillée
lui présente ses projets et son programme visant au vers les PME, la SFI sélectionne en 2009 la société de des procédures et de la situation financière de la banque.
développement du secteur des PME / PMI dans le consultance DAI Europe Ltd (Londres).
pays. Partant de cette démarche, le contrat conclu avec Ce contrat prévoit la garantie de l’AFD à hauteur de 50%
RAWBANK relève d’un programme pilote en RDC, Ce programme d’assistance technique démarre en 2010 Le 3 novembre 2010, RAWBANK convient avec la du montant des crédits octroyés par RAWBANK aux
mis en place avec une banque « attentive au marché et porte sur une période de deux ans. Après une phase Banque européenne d’investissement d’une ligne de PME. Ces crédits doivent être compris entre 200.000
de la petite et moyenne entreprise » selon les termes d’audit et d’identification des points d’amélioration, crédit destinée au fi nancement de prêts à long terme et 2 millions de dollars. Ce type d’opération vise donc
mêmes de la SFI. six chantiers sont ouverts : en dollars en faveur de projets d’investissement dans le clairement le renforcement des compétences et l’appui
secteur productif et dans les services. Objectif : favoriser aux investissements de PME ayant déjà acquis une
Par ce contrat, la SFI met à la disposition de la banque le financement d’investissements de petites et moyennes certaine taille sur le marché.
f organisation,
une ligne de crédit de 7 millions de dollars destinée entreprises en République Démocratique du Congo.
au fi nancement de PME, ainsi qu’un accompagnement f politique et procédures de crédits, La collaboration entre RAWBANK et l’AFD en est à ses
permanent pendant deux ans par un expert désigné La ligne de crédit porte sur un montant initial d’une débuts. D’autres projets liés au financement des PME
f marketing et développement de produits,
par la SFI pour renforcer les compétences des cadres et contre-valeur de 5 millions d’euros. sont à l’étude.
dirigeants dans leur démarche orientée PME. f ressources humaines et formation,
f management des risques dont
Concrètement, RAWBANK dispose ainsi de fonds à
la mise en place d’un scoring,
moyen et long terme qu’elle rembourse semestriellement
à la SFI et qui sont réinjectés dans l’économie, à travers f informatique.

44 45
 Ι « Bank of the Year »
Depuis l’ouverture de la banque en 2002, les actionnaires et la direction générale misent sur une
politique commerciale de proximité centrée sur le meilleur service possible au profit du Client.

Sept ans plus tard, les efforts de cette démarche sont récompensés et la presse internationale
s’en fait l’écho lorsque RAWBANK obtient l’award « Bank of the Year 2009 » pour la République
Démocratique du Congo.

Cette distinction internationale reconnue et appréciée dans les milieux bancaires est attribuée
chaque année par le magazine The Banker (Financial Times Group).

RAWBANK se voit également distinguée en 2010 et 2011.

BANQUE DE L’ANNÉE 2009

EN RDC au classement annuel Cette triple distinction démontre la constance dans
de The Banker, RAWBANK fait la démarche qualitative déployée par RAWBANK.
preuve, selon les termes du jury,
de succès dans un environnement
économique volatile. La banque La direction de la banque analyse toutefois ce succès
réussit à développer des produits avec humilité.
et services au bénéfice du marché
naissant du Retail Banking. Elle Mais, comme l’écrivait le président du conseil
a ouvert de nouvelles agences et d’administration en introduction du rapport annuel
travaille avec la Société financière 2010 : « Cette humilité n’empêche pas l’ambition…
internationale dans le cadre d’une Elle l’accompagne. Nous concernant, l’ambition porte
ligne de crédit de USD 7 millions essentiellement sur la volonté affirmée, depuis l’ouverture
mise à la disposition de la banque de notre banque en 2002, de développer un service de
au profit du marché des PME. qualité au profit de nos clients.

Une fois la notion de ‘service’ bien comprise, dans

toute l’acception du terme, les résultats de la démarche
entrepreneuriale sont au rendez-vous : développement
BANQUE DE L’ANNÉE 2010 EN commercial, rentabilité, notoriété… C’est vrai pour notre
RDC au classement annuel de The banque comme pour toute entreprise sérieuse.
Banker, RAWBANK fait preuve,
selon les termes du jury, d’une Nous avons fait le choix de partager cette ambition avec
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 2 - Dix ans de dynamique RAWBANK

croissance ininterrompue dans nos clients, entreprises et particuliers qui de plus en plus
un marché difficile. La banque nombreux rejoignent les guichets de nos agences. Ce
continue à investir dans un vaste faisant, nous voulons également être des acteurs proactifs
réseau d’agences et développe son du développement du tissu entrepreneurial en République
off re de services vers des cibles de Démocratique du Congo, des PME en particulier.
plus en plus larges de clientèles :
femmes, étudiants, entrepreneurs C’est notre rôle de banquier de premier rang… »
et PME, grandes entreprises.

BANQUE DE L’ANNÉE 2011 EN

RDC. Malgré un environnement ban-
caire de plus en plus concurrentiel,
RAWBANK se distingue une troi-
sième fois en étant élue banque de
l’année 2011 en République Démo-
cratique du Congo.

46
 10 ans au cœur de la société congolaise

10 ans au cœur de la société congolaise

La vie trépide dans les marchés des grandes villes. Les motos-taxis
y circulent de plus en plus nombreux (ici à Bunia en octobre 2011).

48 49
 Chap 3 I Le capital humain, source de
développement et de succès

Le 2 mai 2002, ils étaient une trentaine d’agents sous contrat d’emploi prêts à accueillir
les premiers clients. Dix ans plus tard, ce nombre est multiplié par 20.

f Nombre d'emplois au 31 décembre de chaque année

600

500

400

300

200

100

0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Ce rythme de croissance ininterrompu malgré la déprime économique de 2008-2009,

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 3 - Le capital humain, source de développement et de succès
a probablement été l’un des plus grands défis de gestion auquel la direction de la
banque s’est vue confrontée au cours de ces dix premières années. Certes les demandes
d’emplois sont nombreuses sur le marché congolais, encore faut-il qu’elles rencontrent
les exigences de l’offre et que les nouveaux engagés puissent rapidement faire preuve de
compétences et s’adapter à la « culture RAWBANK » de la dynamique au service du client.

Fin 2011, la moyenne d’âge s’élève à 34 ans. Cette jeunesse est un gage de dynamisme
(80% des chefs d’agences sont des cadres ayant débuté leur carrière à la banque) mais
impose un programme intense de formations tant aux techniques bancaires qu’aux
méthodes comportementales.

Un dialogue social permanent

Cette croissance s’accompagne d’un dialogue social pagnement du personnel telles que l'allégement des
permanent, concrétisé par un cadre de concertation conditions d’octroi de fi nancements et l’octroi possible
entre la direction générale et la délégation du personnel. d’un crédit habitation, le fi nancement d’études de haut
La jeunesse est un gage de dynamisme mais impose un La politique sociale de la banque vise à une intégration niveau pour des cadres qui se sont distingués et qui ont
programme intense de formations tant aux techniques optimale de chacun dans la vie de la banque et à un
partage effectif de la culture d’entreprise.
un niveau d’étude d’au moins BAC+5. Une assistance
fi nancière est également dispensée, dans le cadre de la
bancaires qu’aux méthodes comportementales. Fondation Rawji (lire page 78), à l’occasion de la rentrée
C’est dans cette optique qu’ont été progressivement scolaire des enfants des membres du personnel des
mises en place, au fi l des ans, des mesures d’accom- entreprises du groupe.
51
 La formation, préoccupation première La qualité au cœur
de la direction de la démarche bancaire

Dès avant l’ouverture des premiers guichets, la priorité Dans ce contexte, trois objectifs sont assignés dans un
de la direction de la banque portait sur le développement premier temps à l’Académie Rawbank : Fin 2008, RAWBANK initie un processus de
des compétences techniques et humaines et sur la notion qualité au sein de son organisation. Cette démarche
f assurer la meilleure intégration possible des
de qualité au service du client, qu’il s’agisse du client vise dans un premier temps à optimiser la qualité
nouveaux engagés par une formation aux notions
interne ou du client externe. du service à la clientèle ; elle s’inscrit totalement
de base du langage, de l’éthique et de la déontologie
dans le projet de valorisation des talents.
bancaires ;
Tous les rouages de l’entreprise doivent f veiller à une maîtrise optimale des outils et des
en effet fonctionner dans la perspective tration du 20 mars 2010. Ce dernier veut anticiper au techniques bancaires pour promouvoir un service Les titres des rapports annuels 2009 « Le défi de la
de satisfaire le client fi nal. mieux les besoins de formations multiples auxquels la de qualité ; qualité » et 2010 « Horizon Excellence » sont à cet égard
banque devra à l’avenir apporter des réponses profes- beaucoup plus que de simples slogans.
f renforcer les capacités et les performances des
sionnelles de plus en plus pointues.
agents et cadres de la banque par une formation
Et c’est ainsi que, par la valorisation de son capital La qualité au service de l’excellence et une gestion
permanente.
humain, la banque entretient depuis 10 ans une véritable Avec la création de l’Académie Rawbank, c’est sur le responsable des ressources humaines sont au cœur
culture d’entreprise dont l’axe commercial constitue plan social cette fois que la banque innove en RDC… même de la démarche entrepreneuriale de la banque.
Plusieurs modules de formation sont développés à cet
la colonne vertébrale. Cette mise en valeur du capital Le client veut la qualité. La lui fournir relève de la
effet et un centre d’e-learning est mis en place fi n 2011.
humain au service du client passe par l’organisation de responsabilité de l’entreprise au cœur de la société.
programmes de formation permanente, soit en interne
Pour réaliser ce programme, l’Académie Rawbank privi-
soit en externe. À la conquête du « talentisme » Si cette réalité a toujours accompagné la démarche
légie le recours aux formateurs internes à la banque. Elle
de RAWBANK depuis sa création en 2002, elle est
recourt occasionnellement à l’expertise externe pour
En 2008, RAWBANK passe le cap des 300 emplois et À partir de 2009, le secteur bancaire congolais évolue désormais officialisée et conceptualisée par la mise en
des modules de connaissances générales liées entre
crée un centre de formation continue dans les différents dans un univers qui se complexifie et devient de plus place d’un service Qualité.
autres à des problématiques de management. C’est ainsi
domaines de la compétence bancaire. La formation en plus concurrentiel. Il requiert de ce fait une mise
par exemple qu’en 2011, un important programme de
acquiert ainsi ses lettres de noblesse au cœur de à niveau permanente des connaissances et un renfor- Créé en décembre 2008, le service Qualité met l’accent
formation destiné aux cadres de la banque a porté sur
l’organisation de la banque. Il fallait en effet actua- cement soutenu des capacités. sur l’amélioration constante de l’accueil et sur l’opti-
le management et le leadership.
liser et renforcer les acquis du personnel dont certains misation des formations des membres des équipes en
membres avaient déjà plus de cinq ans d’ancienneté, Un néologisme fait son apparition en matière de contact avec les clients.
Dans le même temps, quatre cadres ont participé avec
tout en se préparant au développement significatif qui ressources humaines, dans un monde économique et
succès à un premier cycle de maîtrise en gestion des
s’annonçait… En 3 ans, la banque passera de 300 à social global en pleine mutation : le « talentisme »(*). Il
affaires (MBA) organisé à Kinshasa par deux hautes
600 emplois ! importe en effet de développer une stratégie efficiente
écoles françaises, au rythme de 4 journées par mois
de la gestion des talents pour renforcer le capital
pendant 18 mois.
En août 2010, le centre de formation prend une humain au cœur de l’organisation, attirer et conserver
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 3 - Le capital humain, source de développement et de succès

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 3 - Le capital humain, source de développement et de succès
nouvelle dimension sous l’appellation « ACADÉMIE les personnalités qui seront capables de construire la
RAWBANK », créée sur décision du conseil d’adminis- banque de demain.

Enthousiaste, le personnel
de la banque accueille en
2007 la Première Dame du
Pays qui vient ouvrir un
compte pour son œuvre
caritative « Initiative Plus ».

52 53
(*) Autrefois, le capital constituait le bien le plus précieux. Aujourd’hui, c’est le talent humain qui est le véritable
moteur de la croissance économique et du développement. Attirer, stimuler et développer ce talent est devenu le
plus grand défi pour se différencier en tant qu’entreprise et même en tant que pays. (Source : Manpower)
 Le multiculturalisme,
un atout au service du client

Dans le même temps, une charte de la Qualité est signée Fin 2011, sept nationalités se côtoient dans la banque, Sur le plan interne, le choc des cultures est un apport
par tous les membres du personnel ; elle vise à sensi- en provenance des continents africain, européen, nord- qui oblige chacun à faire preuve d’ouverture d’esprit
biliser chacune et chacun à sa propre contribution au américain et asiatique. Ce multiculturalisme constitue et de dialogue.
succès de la banque par une attitude positive dans tous une caractéristique du corps social de RAWBANK
les actes de son travail. Un comité Qualité est également depuis l’ouverture de la banque en 2002. Dans l’organisation de la banque et de ses différents
constitué et des enquêtes de satisfaction sont organisées. départements et agences, les talents des uns et des
Si les Congolais constituent bien entendu la majorité autres trouvent à s’exprimer dans le respect des
des membres du personnel, les Indiens et, depuis 2010, différences.
Un constat positif ressort des premières enquêtes de
deux Chinoises renforcent les équipes commerciales et
satisfaction : si des remarques et des plaintes sont
administratives.
formulées très utilement par les clients, 93,8% des
personnes interrogées recommanderaient RAWBANK
à leurs amis et connaissances.
Dans le contexte de la RDC qui accueille
sur son territoire des nationalités du
monde entier, ce multiculturalisme est
RAWBANK dispose depuis février 2009,
un atout commercial indéniable.
d’un centre d’appels accessible sans interruption
de 8h00 à 23h00.

C’est un signe distinctif de qualité de la part d’une

entreprise responsable, motivée par la volonté
de déploiement d’un service de haut niveau.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 3 - Le capital humain, source de développement et de succès

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 3 - Le capital humain, source de développement et de succès
Le N°1 congolais et
le N°2 indien :
un binôme gagnant
mis en place dans
plusieurs agences
(ici à Bukavu)

54 55
 Chap 4 I L’aventure vécue

Ils sont plus de 600, ils ont certainement tous une histoire à raconter, l’une ou l’autre
anecdote à relever, un témoignage à mettre en valeur qui pourraient relever le récit des
dix premières années de RAWBANK. Mais la place manquerait…

Voici quelques témoignages captés au fil de l’écriture de ce document.

« Je ne connaissais pas le Congo ! »

f Arvind Kumar, Directeur IT distributeurs automatiques de billets (DAB). Et dès 2006,
(4e à partir de la gauche sur la photo) RAWBANK faisait œuvre de pionnier de la monétique
en RDC !
« En 2004, RAWBANK organise une série d’interviews à
Bombay. M. Mazhar était présent… J’ai été sélectionné. Aujourd’hui, nous sommes capables d’installer des DAB
en pleine forêt ou sur les plateaux des sites miniers.
Quand je suis arrivé à Kinshasa, je ne parlais pas un
mot de français… mais j’avais une belle expérience Quand je suis arrivé à la banque, il y avait 800 clients.
informatique derrière moi. J’avais une carte Visa et Aujourd’hui il y en a près de 100.000 ! Le système infor-
une carte MasterCard… mais en RDC, je ne pouvais matique de la banque ne permettait pas de gérer plus de
rien en faire ! 100 utilisateurs. Aujourd’hui, nous avons une capacité
qui peut aller jusqu’à 5.000 !
J’avais une expertise de la monétique puisque la banque
que je quittais disposait d’un parc de 600 distributeurs Nous avons développé un système de banque en ligne.
automatiques de billets. Ma première mission fut donc Aujourd’hui, RawbankOnline compte parmi les progiciels
de lancer la monétique en RDC. Mais comment faire d’Internet Banking les plus performants en RDC.
quand, à l’époque, on ne pouvait même pas envoyer un
SMS d’un GSM Vodacom à un GSM Airtel ? Je suis un responsable Informatique heureux, avec une
équipe forte de 19 personnes (contre 3 en 2004) dont
Nous avons fait preuve de créativité, nous avons trouvé les trois à Lubumbashi, une à Matadi et une à Goma. Nous
techniques voulues en collaboration avec les opérateurs sommes prêts à répondre à un doublement de la taille
télécoms, nous avons amené des solutions pour lancer les de la banque. »

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

Les grands chantiers routiers font partie du renouveau économique
de la RDC dans lequel RAWBANK trouve son épanouissement.

57
 « Qu’est-ce qui se passe dans cette banque ? » « Un impact très fort sur le marché »
f Christian Kamanzi, Et dans les 5 années qui ont suivi, le nombre de client s’est f Balaji Prabakar, contrôleur de gestion clients et du nombre d’agences.
directeur des vu multiplié par presque 20 ! C’est dire que cette question, La petite banque que j’ai connue
moyens, membre du plusieurs se la posent encore aujourd’hui. « Venant de Beltexco, je rejoins RAWBANK en décembre en 2004 a aujourd’hui un impact
comité de direction 2004. Le service Contrôle de gestion est créé en 2008. très fort sur le marché bancaire
Et pourtant, la réponse est simple, même si sa mise en en RDC !
« Quand j’ai rejoint la banque, pratique a nécessité des efforts permanents de chacun Aujourd’hui, le contrôle de gestion pratiqué par RAWBANK
elle fêtait son 5e anniversaire… des membres du personnel : la QUALITÉ d’une off re sans est performant. Nous connaissons nos objectifs, nous Les sept années que je viens
et venait de passer le cap des cesse innovante et d’un accueil de proximité à travers mesurons nos réalisations et nous comparons nos ratios de vivre sont d’une richesse
3.000 clients. À la fin de la tout le réseau d’agences en expansion constante. à ceux du marché. exceptionnelle sur le plan
même année, le nombre de professionnel et sur le plan
clients dépassait 6.000 ; il avait doublé en 1  an ! Tout En réalité, RAWBANK est agressive, de cette agressivité Analysant et contrôlant toutes ces données, je reste surpris humain, une expérience de vie que je souhaite à tous
était en ébullition dans cette entreprise que je découvrais positive qui rend la fonction commerciale attractive et par la croissance rapide et ininterrompue du nombre de les cadres, quelle que soit l’entreprise qui les emploie. »
de l’intérieur. donne envie au client de vérifier si la réalité est conforme
aux promesses annoncées.
‘Mais que se passe-t-il dans cette banque ?’ Telle fut l’une
de mes premières questions. La signature sous notre logo reflète bien cette réalité. »

« Retour au pays natal »

f Fabrice Hainaut, Après une expérience sur le
responsable du réseau d’agences terrain commercial, je me vois
confier, en août 2010, la responsa-
« Ma plus grande motivation ? Le retour dans le pays qui bilité d’un nouveau département
m’a vu naître et où j’ai passé mon enfance, ce que m’a chargé de la supervision générale
permis le hasard d’une rencontre avec Thierry Taeymans du réseau d’agences.
et Mazhar Rawji en 2006.
C’est un défi exceptionnel,
Quant à la motivation professionnelle, c’était de pouvoir comme ceux que la direction
travailler pour de véritables entrepreneurs, loin des générale aime à faire relever à
clichés traditionnels que l’on peut avoir des banquiers… ses jeunes cadres. C’est d’ailleurs cette attitude de la
à tort quelques fois. direction générale qui a permis de façonner la culture
d’entreprise RAWBANK et de donner à la banque cet
« Une véritable école… » esprit de dynamisme entreprenant. »
f Baby Pallipadan, Ma plus grande fierté date de 2010 lorsque j’ai représenté
directeur financier, la direction de la banque à Londres pour recevoir le prix
membre du comité ‘Bank of the Year’. Après 2009, c’était la deuxième fois
de direction et, en cette fin 2011, nous venons de gagner ce prix pour
la 3e fois. C’est unique !
« Je ne regrette pas d’avoir
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

accepté de rejoindre la banque Cette entreprise est une véritable école pour qui veut s’y
« Je ne croyais plus aux banques… »
en mai 2002. C’était une investir. J’y ai appris beaucoup et chaque jour je continue
extraordinaire opportunité à apprendre. f Joelle Kabayo, chef d’agence de Bukavu qui ouvrait ses portes
après 7 années passées au sein (agence Golf à Lubumbashi) en 2010, la direction générale me
du groupe Rawji ; j’avais une totale confiance dans ce Quant à l’avenir, je suis confiant et enthousiaste : dans confie, en mars 2011, les clefs de
nouveau projet. 5 ans, nous gèrerons 1 milliard de dollars de dépôts, la « La Banque de Commerce et de Développement ferme ses la nouvelle agence Golf. C’est
banque emploiera 1.000 personnes et le nombre d’agences portes en 2004. J’y travaillais et cette mauvaise aventure un défi agréable à relever dans
En tant que directeur financier, je peux assurer que, aura doublé. Ceci bien entendu pour autant que le marché ne m’a pas motivée à poursuivre une carrière dans le cette agence V.I.P. destinée à un
depuis le 1er jour, RAWBANK est gérée de manière très poursuive sa croissance et que nous capitalisions sur ce secteur bancaire qui était pourtant un rêve depuis les bel avenir.
professionnelle. En 10 ans, nous sommes la seule banque qui fait depuis 10 ans notre force : qualité, flexibilité et humanités. Mais en octobre 2005, RAWBANK vient
à avoir pu fournir chaque jour la liquidité voulue à nos rapidité. » vers moi, je me laisse séduire… et aujourd’hui je ne le Beaucoup de clients poussent les
clients. Conséquence de ce professionnalisme : les résultats regrette pas. portes de cette nouvelle agence
sont au rendez-vous et nos parts de marché ne cessent parce qu’ils savent que chez
de croître. Après une formation de 6 mois à Kinshasa, je suis venue à nous, la qualité de l’off re et du service est au rendez-vous.
Lubumbashi participer à l’ouverture de l’agence dans une
fonction commerciale. Une expérience extraordinaire Partant, le bouche-à-oreille crée le succès. Des hommes
sous la direction très motivante et une présence toujours d’affaires arrivant des quatre coins du monde au
permanente de Michel Notebaert qui me poussait à Katanga viennent vers nous sur simple recomman-
toujours faire mieux. Après un court passage à l’Agence dation… Quelle motivation ! »
58 59
 « Dans mon rêve, RAWBANK ouvre une banque en Chine » « Pour la première fois, je vois 40.000 dollars ! »
f Bilian Tong, En termes de qualité de services, j’apprécie beaucoup la f Malko Bantu Bidwaya, Faire ainsi confiance à un jeune
corporate officer manière dont le contrôle des opérations est effectué. On gérant de l’agence Goma qui bénéficie d’à peine 5 ans
à Lubumbashi ne fait pas n’importe quoi chez nous et cela nous permet d’expérience, c’est motivant et
d’atteindre des niveaux de compétitivité et de réputation « L’agence de Lubumbashi venait d’ouvrir ses portes, en cela donne un véritable sens à ma
« Le plus difficile pour moi ? d’une banque internationale. 2006. Ce fut un véritable engouement de la part des carrière. D’autant plus que les
M’habituer aux méthodes de nouveaux clients. Et pour la première fois de ma vie, je perspectives de développement
travail et travailler à la fois À cet égard, je suis contente de voir que la banque a vois quelqu’un se promener avec 40.000 dollars en poche dans la région sont très bonnes.
avec des Congolais, des Indiens ouvert un bureau à Bruxelles. C’est une première étape qu’il venait déposer à la banque ! Un choc pour moi qui
et des Belges… Mais quelle de l’internationalisation de la banque. J’espère que cette travaillait alors au service Caisse. Quant à la concurrence… Il y a
richesse une fois découvertes démarche se poursuivra… Je rêve de pouvoir travailler suffisamment d’opportunités d’affaires pour une banque
toutes ces personnalités ! un jour en Chine pour RAWBANK ! » J’avais été engagé six mois auparavant, après mes études comme la nôtre qui a une véritable stratégie de dévelop-
en sciences économiques à l’université de Lubumbashi. pement et non pas une stratégie d’adaptation. Nos clients
La clientèle chinoise apprécie la démarche de Après la responsabilité des caisses, j’ai géré la trésorerie le savent et l’apprécient, même s’ils se laissent quelques
RAWBANK qui met à sa disposition depuis 2010 une de l’agence. Arrive 2010 et j’ai l’opportunité d’ouvrir fois tenter par certains tarifs cassés de la concurrence.
commerciale qui la comprend et parle sa langue. Ma l’agence de Goma. Ma candidature avait été acceptée Mais ils reviennent… »
collègue chinoise de Kinshasa complète parfaitement et je me retrouve plongé dans un environnement que je ne
cette off re de services personnalisée. connaissais pas. Dans le même temps, la banque m’avait
inscrit à un cycle de maîtrise en gestion des affaires (MBA)
organisé à Kinshasa où j’ai donc séjourné une semaine
par mois pendant 18 mois.

« Il y a des talents à la banque » « Nous allons jusqu’en Australie »

f Etienne-Claude Pourquoi ? C’était une banque jeune, innovante dans le f Gabriel Maloba K., Quand j’ai rejoint la banque
Mabunda, corporate pays avec, entre autres, des instruments de pointe dans commercial manager Katanga en 2006, après avoir vécu deux
country manager la monétique, avec un esprit de développement orienté ans auparavant la triste aventure
« Nous sommes très attentifs à développer une relation
à long terme. Ensuite la banque m’a donné l’opportunité de la Banque de Commerce et
de confiance à long terme avec nos clients.
« Après une hésitation pour de voir ma carrière évoluer rapidement, dans le Retail de Développement qui ferma
le Canada où j’avais fait un Banking d’abord, dans le Corporate Banking ensuite, ses portes, deux choses m’ont
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

C’est ce qui nous a amenés récemment en Australie, à
séjour, la question que je me de Lubumbashi à Kinshasa. intrigué : voir une banque qui
la maison mère d’un client, pour bien comprendre ses
suis rapidement posée au fonctionnait et se développait à
activités et ses besoins. Les membres de la direction ont
terme de mes études en gestion Et le lancement du programme ‘Lady’s First’… Voilà un tel rythme, et croiser autant
trouvé que nous pouvions leur apporter les solutions
des affaires en Belgique était : l’exemple type d’un projet novateur sur le marché de jeunes parmi les membres du
les mieux appropriées en termes de produits et services
et si je rentrais au pays ? bancaire de la RDC. personnel.
bancaires sur le marché congolais.
Coup d’œil sur le marché de l’emploi, interviews dans J’apprécie la confiance que la direction donne aux jeunes Cette jeunesse et ce dynamisme commercial sont les gages
Franchement, RAWBANK est facilement ‘vendable’.
quelques banques… et c’est RAWBANK que je choisis et, de manière plus générale, à tous ses employés. Il y a des d’un succès pérenne. »
Grâce à un management visionnaire et éclairé, nous
et que je rejoins le 15 juin 2005. talents à la banque et une fois que la direction générale
avons toujours une longueur d'avance par rapport à nos
les repère, elle sait comment les exploiter, dans le sens
concurrents. Et dans le contexte d’une telle dynamique
positif du terme. »
d’entreprise, l’avenir ne m’inquiète pas !

60 61
 « Solola na mur » « L’ouverture de 20.000 comptes par an pendant 3 ans ! »
f Gancho Ceci n’est qu’un exemple de notre capacité d’innovation. f Jean-Paul Odent, Retail Banking manager RAWBANK fait ainsi la
Kipulu-Baya, RAWBANK a fortement contribué à l’évolution du de 2007 à 2011, coordinateur commercial de démonstration qu’avec une
gérant de l’agence paysage bancaire en RDC. la zone Est depuis septembre 2011 stratégie bien étudiée, les
de Matadi produits adéquats, la mise à
En 2009 je prends en charge la gestion de l’agence de « Je suis engagé en 2007 pour gérer le tournant de disposition des moyens humains
« Je travaillais à l’agence de Matadi et, depuis peu, la supervision commerciale des RAWBANK vers le Retail Banking. et marketing nécessaires, ainsi
Limete, à Kinshasa, quand la 3 agences du Bas-Congo, une province qui connaît un qu’une bonne formation et une
banque a installé ses premiers beau développement. Jusque-là, la banque se contentait d’accueillir le client bonne motivation des équipes,
distributeurs automatiques de Particulier. Désormais elle ira le chercher avec la volonté un nouveau marché peut être
billets. Plus qu’une innovation, c’était une révolution pour Notre principal atout ? La proximité avec le client par de prendre une place de premier rang sur ce marché en conquis avec succès.
les clients qui ne connaissaient pas cette technologie… une démarche commerciale permanente et proactive. devenir et plein de promesses étant donné le très faible
Nous allons à la rencontre des gens ! taux de bancarisation dans le pays. Mais dans le même temps, la banque a réussi à développer
‘Venir causer avec un mur (Solola na mur)’… rendez-vous intelligemment son réseau face à l’afflux accéléré de
compte ! En parallèle, la banque m’a offert l’opportunité de suivre Une fois la stratégie commerciale bien définie et les nouveaux clients. Car faire la file pendant 2 heures n’est
un cycle de maîtrise en gestion des affaires (MBA). produits adaptés mis à disposition du marché, le succès pas acceptable. Une bonne agence est une agence… vide !
Un premier client vient chercher sa carte, dépose un vient au rendez-vous des efforts. La stratégie réussit et,
paquet de dollars sur son compte et revient le lendemain De manière générale, la direction mise beaucoup sur en 3 ans, ce sont quelque 60.000 comptes qui viennent Aujourd’hui je relève un nouveau défi dans l’Est du
prélever l’argent au distributeur. Cela marche, le bouche- la formation, entre autres via la nouvelle Académie s’ajouter aux 1400 clients Retail de 2007. pays. La nouvelle organisation commerciale par région
à-oreille fonctionne et le succès suit très rapidement. Rawbank. C’est un signe de confiance à l’égard des jeunes est un signe d’évolution de la banque qui anticipe ainsi
cadres et un gage de pérennité pour la banque. » son développement et met en place les structures qui lui
permettront de doubler rapidement la taille de son réseau. »

« Une équipe assoiffée de savoir » « L’art de la relation fait le succès de la banque »

f Jean-Jacques Forts de ces acquis, nous avons formé à Matadi une petite f Vishwanath (Vishy), directeur de l’agence Aujourd’hui, je travaille dans
Kabwe, responsable équipe enthousiaste, assoiffée de savoir. Nous voulions 30 Juin à Kinshasa une entreprise que je considère
du back-office tout apprendre et comprendre le plus vite possible. Et être la meilleure banque du pays.
(Kinshasa) ma plus grande fierté est d’avoir pu contribuer à faire de « Réussir en tant que chargé de clientèle dès l’ouverture
l’agence de Matadi le leader bancaire local en deux ans ! de la banque était un de mes plus grands défis. Grâce Elle est totalement indépendante
« Engagé en septembre 2003, à mes 10 ans d’expérience au sein de Beltexco, j’ai su des sociétés du Groupe Rawji ;
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 4 - L’aventure vécue

j’ai eu la chance de faire partie Aujourd’hui, c’est toute la banque qui est leader sur le acquérir une grande connaissance des divers milieux les clients le savent, et c’est
de l’équipe qui a ouvert l’agence marché national grâce à une croissance remarquable. d’affaires au Congo. important. Le secret bancaire et
de Matadi en 2004, première Il faut maintenant consolider nos fondamentaux et la déontologie commerciale sont
agence du réseau RAWBANK à l’intérieur du pays. conserver un certain équilibre pour assurer la continuité J’ai pu mettre cette expérience au profit du développement des réalités comme l’apprécient les concurrents des sociétés
et encadrer cette croissance… Car il est toujours plus du marché Corporate que je gère actuellement en tant du groupe qui, malgré cela, sont clientes de RAWBANK.
De mes stages à Kinshasa, je retiens les compétences et difficile de conserver la place de n°1 que de devenir n°1 ! » que directeur de l’agence du 30 Juin, agence totalement
le savoir-faire de notre formateur, Jean-Pierre Mutuale, dédiée à ce type de clientèle, et ce depuis l’ouverture La nouvelle compétition bancaire ne m’inquiète pas.
qui nous épatait par la perspicacité de ses interventions. de notre agence Hôtel de Ville dédiée aux particuliers. Elle est un aiguillon du succès car elle oblige tous
les acteurs à développer un service de qualité. Nous
Dès 2002, les clients m’ont fait confiance. C’est un point avions anticipé une telle démarche dès l’ouverture de
fort qu’il faut savoir cultiver : comprendre ce que veut le la banque ; c’est ce qui fait actuellement notre force et
client, établir un dialogue permanent avec lui, apporter notre différence. »
les réponses voulues avec une forte réactivité. La loyauté
est également un atout qu’il faut savoir entretenir avec
réciprocité.

62 63
 10 ans au cœur de la société congolaise

10 ans au cœur de la société congolaise

Le volcan Nyiragongo domine de ses
3500 mètres d'altitude la ville de Goma.

64 65
 Chap 5 I La gestion des défis par
la maîtrise des risques
Relever les défis du développement commercial dans un marché encore difficile en
2002, tout en maîtrisant les risques et en respectant les normes de bonne gouvernance,
conduit rapidement RAWBANK sur les chemins d’une solvabilité et d’une rentabilité qui
garantissent les dépôts des clients et constituent le meilleur gage de pérennité.

Ι La maîtrise des risques et la conformité aux normes

de bonne gouvernance bancaire
Extrait du message rédigé par le président du conseil d’administration dans le rapport
annuel 2006 publié à l’occasion du 5e anniversaire de la banque :
« Nos ambitions s’inscrivent dans une perspective de développement à long terme. La pérennité
de la banque présuppose le respect des normes les plus strictes en matière d’éthique, de
déontologie, de transparence et de conformité aux règlements nationaux et internationaux
relatifs à l’exercice du métier de banquier. La tolérance zéro prévaut en matière de risques
opérationnels. »
Cinq ans plus tard, ces phrases sont plus que jamais d’actualité, dans le cadre d’une vision
stratégique claire que le conseil d’administration déploie depuis 10 ans et d’une gestion
réfléchie de la part de la direction générale.

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques
La maîtrise des risques,
gage de pérennité

La prise de risques est propre au métier de banquier f Au terme du premier exercice comptable complet
et permet à la banque de générer des revenus. Les de la banque, au 31 décembre 2003, le montant des
objectifs de profit sont fi xés après avoir inclus tous les crédits à décaissement s’élevait à 4 milliards de francs
risques concevables et après avoir pris les précautions congolais (équivalent à cette date d’USD 11 millions).
nécessaires pour les gérer.
f Sept ans plus tard, au 31 décembre 2010, ce porte-
Quatre types de risques sont répertoriés et suivis avec feuille est multiplié par 22 (ou par 9 en équivalent
précision depuis la création de RAWBANK en 2002 : USD, le dollar étant passé, sur cette même période,
le risque de crédit, le risque de marché, le risque de de 368 à 905 francs congolais).
liquidité et le risque opérationnel.
f Au 31 décembre 2011, ce même portefeuille est en
hausse de 60% par rapport à 2010.
f Le risque de crédit
f Les crédits de signature suivent une croissance
Nos ambitions s’inscrivent dans une perspective de développement Le risque de crédit est le risque de perte résultant d’une
quelque peu similaire et s’élèvent au 31 décembre
incapacité de l’emprunteur à satisfaire à ses obligations.
à long terme. La pérennité de la banque présuppose 2011 à CDF 142 247 millions (équivalent USD
157,96 millions).
le respect des normes les plus strictes en matière d’éthique.

67
 f Synthèse des principeaux indicateurs de gestion des risques sur 5 ans

« Au cours de ces 10 premières années, 2007 2008 2009 2010 2011

le risque crédit a toujours été bien
Ratio prêts/dépôts 43,87% 49,16% 42,38% 32,50% 38,73%
maîtrisé. RAWBANK fait preuve depuis
Nadeem Akhtar 10  ans d’une politique prudente en Ratio d’adéquation du
10,65% 9,55% 12,24% 18,40%
matière d’octroi de crédits. Pour preuve, capital Tier I (min. 7%)
Risk Manager
le taux d’impayés (net) était de 0,42% à Ratio d’adéquation du
la clôture du 5 e exercice de la banque. 20,01% 18,39% 22,44% 29,20%
capital total (min. 10%)
Après 10 ans, ce taux est parfaitement
maîtrisé à 1,09%. » Ratio de liquidité (min. 80%) 104,56% 80,94% 80,11% 80,34% 84,49%

Ratio de liquidité à court

93,74% 94,07% 92,06% 90,73% 83,93%
terme (min. 80%)

Ratio de liquidité à long

289,84% 161,78% 178,03% 136,66% 259,22%
terme (min. 80%)

Le montant des provisions constituées est supérieur À cet effet, depuis 2002, le service Trésorerie a pour Ratio du risque de
5,67% 14,54% 4,12% 8,98% -0,62%
aux normes imposées par la Banque Centrale du Congo mission d’assurer la liquidité suffisante selon l’objectif change (max. 15%)
pour être en phase avec les exigences des partenaires fi xé par le conseil d’administration. Ratio actifs liquides
de la banque que sont la Société fi nancière interna- 56,84% 58,80% 65,59% 59,24%
sur actifs totaux
tionale (Banque mondiale) et la Banque européenne La position de liquidité est régulièrement examinée
d’investissement. par le comité de gestion Actif/Passif (Asset & Liability Fonds propres/Total bilan 11,40% 10,39% 11,19% 11,15%
Committee). Il a aussi pour mission d’identifier,
Liquidité en monnaie
Le portefeuille crédit a toujours été fortement diversifié mesurer et gérer la position en matière de risque de 157,25%
nationale (min. 100 %)
entre les différents secteurs de l’économie congolaise. liquidité.
La clientèle des particuliers (Retail Banking) y occupe Liquidité en devises
134,40%
une place importante de près de 22% à fin 2011, en forte étrangères (min. 100 %)
croissance dans le cadre de la stratégie commerciale La banque maintient un coefficient avances/
Liquidité en toutes devises
agressive développée par la banque depuis 2008 sur dépôts inférieur à 50% qui constitue l’élément 159,74%
confondues (min. 100 %)
ce marché. clé du cadre de gestion du risque de liquidité.
Tous les ratios de gestion et de contrôle des risques répondent largement aux normes prudentielles imposées
Dans le même temps, l’exposition aux entreprises du
par la Banque Centrale du Congo.
Groupe Rawji n’a jamais dépassé 5% du total des crédits. Le fi nancement interbancaire est utilisé comme source
Les entreprises du Groupe Rawji sont libres du choix de fi nancement supplémentaire afin de ne fi nancer que
de leurs banques. les besoins à court terme en devise locale.
L’application des normes
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques
de bonne gouvernance
f Le risque de marché f Le risque opérationnel
RAWBANK s’est imposée progressivement au cours financière, organisationnelle et commerciale, et donc
Le risque de marché est le risque de voir des valeurs de Ce type de risque résulte de l’inadéquation ou de l’échec
de ces dix dernières années comme un acteur fi nancier la réalisation de son objet social. Il se réunit au moins
l’actif et du passif du bilan négativement affectées par de processus internes, de personnes ou de systèmes,
de premier plan en République Démocratique du Congo. trois fois dans l’année. Sans préjudice de ses missions
la volatilité des taux du marché, du cours des actions, ou encore d’événements extérieurs. Les risques opéra-
À ce titre, et conformément à la volonté des actionnaires, légales, il a pour rôle de veiller à la pérennité de
des taux de change et des cours des matières premières, tionnels peuvent nuire à la réputation de la banque,
dès l’élaboration du premier plan d’affaires en 2001, elle l’organisation en favorisant l’essor d’un leadership
ainsi que les corrélations entre eux. avec des implications légales négatives entraînant une
entend se positionner comme une référence pour tous entrepreneurial tout en s’assurant de la qualité de
perte fi nancière.
les opérateurs économiques du pays, les investisseurs la gestion journalière, de la mesure et du contrôle
Dès sa création, la banque a établi des politiques de
internationaux et ses banquiers correspondants dans des risques liés aux métiers de la banque, ainsi que
gestion du risque et des limites afin de suivre, mesurer À défaut de pouvoir totalement supprimer les risques
le monde entier. du respect des principes de bonne gouvernance
et contrôler l’exposition au risque de marché. opérationnels, RAWBANK a mis en place un service
opérationnelle tels qu’ils ont été communiqués aux
de contrôle interne afin d’identifier et de surveiller
Ce développement ininterrompu s’inscrit dans le membres du personnel et aux cadres de direction.
en permanence tous les cas possibles de l’échec de
cadre d’une organisation précise de la répartition
processus internes. f Le comité de direction est l’organe exécutif placé
f Le risque de liquidité des pouvoirs et des compétences entre les organes
sous la responsabilité de l’administrateur délégué
de décision, de gestion et de contrôle, conformément
RAWBANK a toujours été une banque « liquide ». La gestion du risque opérationnel implique une et président du comité de direction, entouré d’un
aux prescrits légaux et réglementaires en vigueur et
La politique dictée dès 2002 par le conseil d’admi- séparation effective des fonctions, des flux de travail vice-président et de six membres. Le comité de
aux normes d’éthique, de déontologie et de compliance
nistration vise à maintenir les niveaux de liquidité bien définis, des procédures d’autorisation, la formation direction propose au conseil d'administration les
les plus strictes.
souhaités pour satisfaire aux obligations de paiement du personnel et le recours à l’audit interne. grandes lignes de la stratégie de la banque, exécute
à tout moment, c’est-à-dire tant dans des conditions f Le conseil d’administration est l’organe collégial cette stratégie conformément aux options prises par
normales que dans des conditions que la conjoncture qui dispose des pouvoirs les plus étendus pour la le conseil d’administration, assure l’organisation de
peut rendre difficiles. gestion de la banque, l’élaboration de sa stratégie toutes les tâches de la gestion journalière commer-

68 69
 ciale et administrative tout en mettant en place les L’instauration de ce nouvel organe de contrôle permet
Il a pour missions de :
processus qui permettent d’identifier, de mesurer, aux actionnaires d’avoir une vision extérieure et un
de suivre et de contrôler les risques encourus. Il en avis pertinent lors de l’élaboration des grands axes f s’assurer de la pertinence et de la permanence des Le comité d’audit de la performance rend compte de
fait rapport régulier au conseil d’administration. stratégiques, un suivi non complaisant des projets et principes comptables suivis par la banque, ainsi que ses travaux au conseil d’administration. Il lui fait part
l’assurance d’une bonne exécution de la stratégie définie. de la transparence de leur mise en œuvre, de ses conclusions, recommandations et propositions.
Des comités spécifiques liés au comité de direction
f contrôler l’existence, l’adéquation et l’application
(15 depuis 2011) ont été constitués au fi l des ans. Ils ont Une charte du conseil d’administration et une charte du Il peut demander la communication de tout document
des procédures internes dans ce domaine,
pour objectif d’assurer un fonctionnement optimal de comité d’audit de la performance sont éditées en 2009. comptable, juridique ou fi nancier qu’il juge utile à
tous les services et départements de la banque, dans une En parallèle, cinq chartes portent sur le bon fonction- f examiner les comptes sociaux et consolidés, dont l’accomplissement de sa mission.
démarche de qualité et de sécurité au profit de toutes nement de la gestion opérationnelle de la banque : les engagements hors bilan, avant leur soumission
les parties prenantes. au conseil d’administration, À sa demande, le comité peut entendre les directeurs
f le règlement du management exécutif,
de la banque, notamment ceux responsables de l’éta-
f analyser les variations de périmètre, d‘endettement,
f la charte de déontologie, blissement des comptes et du contrôle interne, ainsi
de couverture de taux ou de couverture de change
Nouveautés en 2010 : l’instauration au sein du que les auditeurs externes.
f la charte de conformité, de la banque,
conseil d’administration d’un comité d’audit
de la performance sous la présidence de Michel f la charte du contrôle interne, f étudier les conclusions et recommandations des
Decuypere, administrateur indépendant depuis auditeurs internes et externes,
f la charte de l’audit interne.
2004, et l’élargissement du conseil d’administration
f évaluer les situations de confl its d’intérêts pouvant
à trois nouveaux administrateurs indépendants.
Ces documents ont été publiés dans les rapports annuels affecter un administrateur et proposer les mesures
2009 et 2010. propres à les prévenir ou à y remédier,
f veiller à la qualité de l’information délivrée aux
actionnaires.

f Michel Decuypere, président du comité

Ι Le rôle et le regard des administrateurs indépendants d’audit de la performance
Administrateur indépendant depuis 2004, Michel Decuypere, ancien banquier actif en RDC et au « Quand j’ai rejoint le conseil d’administration en 2004, saisi l’importance de passer
Rwanda, préside le comité d’audit de la performance depuis sa mise en place en 2010. j’ai découvert une entreprise en ascension fulgurante. d’un pouvoir managérial
Tous, de l’administrateur délégué au personnel de guichet, à un pouvoir actionnarial,
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques
avaient le nez dans le guidon, avec le sentiment de vivre en distinguant bien les
une période exaltante… Et cela m’a donné le vertige ; les rôles respectifs du comité
arrières étaient-ils assurés, la gestion était-elle maîtrisée, de direction et du conseil
À ses côtés depuis lors, au titre d’administrateurs Extraits de la charte du comité n’y avait-il pas un risque de dérapage à vouloir rouler d’administration.
indépendants : d’audit de la performance trop vite ?
Les réunions du conseil
f Lambert Djunga Shango, avocat d’affaires réputé
Les membres du comité sont désignés par le conseil Je me suis dès lors assigné comme rôle de canaliser toutes d’administration sont des
sur la place de Kinshasa, expert entre autres, dans
d’administration. Le président du conseil d’adminis- les énergies en présence : la vision, l’ambition et la persé- occasions d’échanges de vues
les matières bancaires, les contrats commerciaux, la
tration ou un administrateur exerçant les fonctions de vérance des actionnaires d’une part, le volontarisme du enrichissants, avec quelques
fiscalité des entreprises et la protection des marques ;
directeur général ou de directeur général adjoint de la management d’autre part, mais également l’engouement fois des tensions, des diver-
f Robert Joncheray, administrateur de sociétés, ancien banque ne peut en être membre. par voie d’entraînement de l’ensemble du personnel. Avec gences de vue voire des accro-
banquier actif entre autres au Niger, en Côte d’Ivoire, autant d’atouts, de bonne volonté et de compétences, il y chages, pour toujours conclure
au Cameroun, au Kenya et en RDC ; Le comité d’audit de la performance se réunit au moins avait raisonnablement la possibilité de développer une par un compromis intelligent dans l’intérêt de la banque.
deux fois par an. banque dont il fallait assurer la pérennité. Huit ans plus Ce sont des anecdotes, mais elles sont significatives de la
f Sadish Kumar, directeur du Family office Rawji à
tard, le vertige fait partie du passé ! dynamique Rawbank, fruit d’un choc enrichissant de cultures
Dubaï.
complémentaires !
À cette époque où l’économie était encore en léthargie,
RAWBANK a secoué le monde bancaire, a surpris les Aujourd’hui les risques sont parfaitement maîtrisés et
opérateurs économiques et, à son niveau, a contribué au contrôlés, et la démarche commerciale centrée sur la
réveil du pays. Dans le même temps, les actionnaires ont connaissance du client porte plus que jamais ses fruits. »

70 71
 Ι La rentabilité, garantie de fiabilité et de pérennité
La rédaction des chartes relatives à l’administration, à la gestion et au contrôle de la banque
f Maître Lambert Ce rôle est fondamental car il nous permet de bien baliser
s’inscrit dans un processus de mise en place et d’amélioration permanente des normes de
Djunga Shango, les chemins de la croissance rapide de la banque en
gouvernance entamé dès la création de la banque en 2002.
administrateur portant un regard critique sur les choix stratégiques et
indépendant leur mise en pratique.
Ces textes imprègnent désormais la culture d’entreprise RAWBANK dont les composantes
« contrôle interne » et « gestion des risques » s’affirment comme des impératifs au service du
« Le souci de profession- RAWBANK est une jeune banque et cette jeunesse explique
développement commercial et de la rentabilité.
nalisme est une constante son dynamisme. Cela ne l’empêche pas d’être gérée avec
observée dans la gestion de rigueur et professionnalisme comme ont pu le constater,
Les graphiques qui suivent illustrent les conséquences et le bien-fondé de la rigueur de gestion
RAWBANK. Je le constate après des audits approfondis, des organismes interna-
et de la bonne gouvernance de RAWBANK au cours de ces dix premières années.
entre autres lors des délibé- tionaux tels que la Société financière internationale, la
rations du conseil d’admi- Banque européenne d’investissement et l’Agence française
nistration où la qualité de de développement.
la gouvernance atteint le
f Total de bilan au 31/12 de chaque année (en milliers de CDF)
niveau des standards inter- Pourquoi, après une analyse du secteur bancaire de
nationaux les plus exigeants. la RDC, ces organismes ont-ils fait le choix de signer
500 000 000
des accords de partenariat et de développement avec
Dans ce contexte, notre RAWBANK ? Les réponses se trouvent dans la qualité
450 000 000
rôle d’administrateur des organes d’administration, de gestion et de contrôle
indépendant est respecté de la banque. La lecture des derniers rapports annuels
400 000 000
dans le sens bien compris de la notion d’indépendance est explicite en la matière ; ils traduisent bien la réalité
par rapport aux administrateurs actionnaires d’une part, de ce qu’est RAWBANK aujourd’hui. »
350 000 000
par rapport aux membres de la direction générale d’autre
part. Sur sept administrateurs, quatre sont indépendants. 300 000 000

250 000 000

200 000 000

150 000 000

100 000 000

50 000 000

0
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

f Robert Joncheray, Au vu de ce que je vis au sein du conseil d’adminis-

administrateur tration, je constate que ce succès repose sur deux piliers f Capitaux permanents au 31/12 de chaque année (en milliers de CDF)
indépendant, fondamentaux : le dynamisme commercial couplé à une
membre du comité gestion saine et prudente. Les risques y sont parfaitement 60 000 000
d’audit de la maîtrisés.
performance
D’autre part, je suis impressionné par l’esprit maison 50 000 000

« La connaissance et la qui règne au sein des équipes de la banque et par la

maîtrise du marché congolais, motivation des jeunes cadres. 40 000 000
tant par les actionnaires que
par le management, sont les L’avenir annonce d’importants défis que les équipes
deux principaux atouts de la actuelles seront capables de relever : poursuivre le 30 000 000
banque. développement du réseau national tout en veillant à sa
rentabilité, ouvrir progressivement la banque vers l’exté-
20 000 000
Je connais la famille rieur du pays, innover sans discontinuité au service de la
Rawji depuis de longues clientèle et, ce faisant, consolider la position actuelle de
années. Je n’ai donc pas RAWBANK au premier rang des banques congolaises. » 10 000 000
été étonné de ce que j’ai
découvert en entrant au conseil d’administration en 2010,
simplement impressionné par la progression rapide de 0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
la banque au sein du secteur bancaire et la place qu’elle
y a prise en peu de temps.

72 73
 f Résultat net au 31/12 de chaque année (en milliers de CDF) f Membres :

7 000 000 Jean-Pierre Mutuale Mustafa Rawji

Licencié en sciences Kinois de naissance,
6 000 000 commerciales et finan- il vit jusqu’à l’âge de
cières de l’Université 14 ans à Kinshasa. Il
5 000 000 de Kinshasa, il entre effectue ensuite ses
à la BCZ (aujourd’hui études secondaires à
4 000 000 BCDC) en 1973 où Londres et acquiert une
il exerce successi- maîtrise en fi nances
3 000 000 vement les fonctions à Boston. Il accom-
de directeur d’agence, pagne la création de
2 000 000 responsable des départements de l’administration RAWBANK de 2002 à 2004. Il prend ensuite l’initiative
centrale et directeur de la Gestion (organisation d’acquérir une expérience bancaire internationale et est
& informatique). Dès 2001, il participe activement engagé par HSBC à Dubaï où il exerce durant 5 ans des
1 000 000
aux différentes étapes de la création de RAWBANK fonctions de cadre commercial au département Corporate
dont il devient membre du comité de direction en Banking. En septembre 2009, il rejoint RAWBANK
0
charge d’abord de l’organisation, de l’informatique au titre de secrétaire général adjoint. Il préside le
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
et des ressources humaines. Depuis fi n 2009 il est comité des crédits, dirige le département Marketing &
NB – Pour comprendre l’analyse de l’évolution des résultats nets, la banque a été exonérée d’impôts secrétaire général. Communication et préside le comité Qualité.
jusqu’en 2006, dans le cadre des avantages liés au régime du code des investissements suivant des
arrêtés ministériels de 2003, 2004 et 2005. En 2007, la banque a payé 259,4 millions de francs congolais
d’impôts sur le résultat. En 2010, l’imposition s’est élevée à CDF 1,4 milliard (USD 1,5 million).

Baby Pallipadan Nadeem Akhtar

Diplômé en 1992 de Titulaire d’une maîtrise
«  The Institute of en Finance & Contrôle
Ι Les dépositaires de la bonne gouvernance RAWBANK Chartered Accountants acquise à New Delhi,
of India » à New Delhi, il compte 13 années
Au vu des résultats cumulés des 10 premières années, RAWBANK peut envisager l’avenir avec
il est expert-comptable d’expérience dans le
confiance. La gestion de la banque est assurée par huit membres d’un comité de direction
et possède également un secteur bancaire, dans
performant. Certains y sont présents depuis 10 ans. Ensemble, ils sont les dépositaires de la
diplôme de « bachelor un premier temps au
gouvernance d’entreprise et de la stratégie dont le conseil d’administration définit et contrôle
of commerce  » de titre de credit officer
les grands axes.
l’université de Calicut d’une banque indienne
en Inde. Après une expérience d’audit manager acquise à New Delhi. Il rejoint RAWBANK en 2004 au titre de
auprès des deux meilleurs cabinets d’experts comptables responsable Crédits et entre au comité de direction en
Composition du comité de Mumbai et une expérience d’analyste financier dans 2007, dans la fonction élargie de risk manager.
de direction au 31/12/2011 une société membre du Bombay Stock Exchange, il vient
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 5 - La gestion des défis par la maîtrise des risques
en RDC en octobre 1995, appelé comme comptable de
Beltexco, Groupe Rawji. En 2002, il rejoint RAWBANK
f Président : Thierry Taeymans, comme contrôleur de gestion. Il est nommé directeur
administrateur délégué depuis fi nancier en 2003.
l’ouverture de la banque en 2002. f Vice-président : Michel Notebaert

Christian Kamanzi Arvind Kumar

Licencié en sciences Master PGDC A
économiques appli- (diplôme supérieur en
quées et revisorat comp- applications informa-
table de la FUCAM tiques), il étudie égale-
à Mons (Belgique), il ment les Sciences infor-
acquiert une première matiques et l’ingénierie
expérience d’auditeur à Mumbai. Il entame sa
à Bruxelles. En 1993, carrière en 1994 comme
il rejoint Kinshasa et programmeur informa-
occupe des fonctions de direction successivement à tique pour évoluer ensuite comme analyste de systèmes
Citibank, à la Banque de Commerce et de Développe- dédiés aux solutions bancaires. Un peu plus tard, il est
ment et à l’Union des Banques Congolaises. En 2007 nommé directeur d’équipe chez Infrasoft Technology
il rejoint RAWBANK au titre de directeur en charge du Ltd., consultant pour la Banque centrale indienne dans
L’administrateur délégué est chargé de la gestion Il rejoint la banque en juin 2003, est nommé vice-président commercial, des opérations et des ressources humaines. le cadre de l’automatisation du système bancaire. Fort de
journalière de la banque et de sa représentation avec du comité de direction en septembre 2006, lance à la même Fin 2009, il prend en mains la direction des moyens cette expérience, il est recruté par RAWBANK en 2004.
l’assistance du comité de direction. Ces responsabilités période l’activité au Katanga et revient à Kinshasa fin 2009 (organisation, informatique et services généraux). Il est actuellement Chief Technology Officer.
sont définies dans le règlement du management exécutif. au titre de directeur commercial de la banque.
74 75
 Chap 6 I La banque au service de
la société congolaise
La notion de «responsabilité sociétale des entreprises » fait progressivement son entrée
dans les préoccupations managériales des entreprises africaines.

Par ce concept, les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales

et économiques dans leurs opérations commerciales, en interaction avec leurs parties
prenantes. Ce faisant, elles contribuent aux enjeux du développement durable.

Quatre points forts caractérisent le rôle de RAWBANK La gestion des risques sociaux
en tant qu’entreprise citoyenne et responsable au cœur et environnementaux
de l’économie congolaise :
En 2010, une politique de gestion des risques sociaux et
f 1. le défi de la qualité au profit du client ; environnementaux est définie et mise en place.
f 2. le souci de l’épanouissement d’un capital humain
Elle vise à assurer en permanence au sein de la
de qualité par l’émergence du « talentisme » ;
banque des pratiques de gestion des risques sociaux et
f 3. l’ambition du développement durable par la mise environnementaux dans toutes les activités propres et
en place d’une politique de gestion des risques les activités au service de la clientèle. Ce projet s’inscrit
sociaux et environnementaux ; entre autres dans le cadre du partenariat conclu entre
RAWBANK et la Société fi nancière internationale
f 4. l’implication dans la société congolaise à travers
(lire page 44).
la Fondation Rawji.
Le système de gestion des risques sociaux et environ-

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 6 -La banque au service de la société congolaise
Ce faisant, RAWBANK passe progressivement du nementaux est supervisé par un Sustainable Energy
concept de « responsabilité sociétale des entreprises » à la Management Systems Officer (SEMS Officer).
notion de « responsabilité sociale et environnementale ».

Parmi les mesures mises en application depuis

Le défi de la qualité et le 1er juin 2010, toutes les conventions de crédit
l’émergence du « talentisme » de la banque, quels que soient le montant et la
classification du projet (haut, moyen ou faible
Ces deux premiers points sont développés aux pages risque), contiennent des clauses appropriées,
52 et 53 du présent document. des garanties et des covenants exigeant que
les projets soient conformes avec les lois et
Ils sont importants car ils démontrent que la stratégie règlements nationaux et internationaux en
développée par RAWBANK depuis 10 ans vise à mettre matière de respect de l’environnement, de la
au service de la société congolaise des produits innovants santé, de la sécurité et des exigences sociales.
soutenus par une offre de services de qualité. D’autre
part, la banque fournit un travail épanouissant à plus de
600 personnes, alimentant ainsi en activités directes et Dans ce cadre, une liste a été établie qui stipule les
indirectes plusieurs milliers de Congolais. Elle est devenue activités industrielles et commerciales non éligibles à
en 10 ans un moteur de développement au cœur de la un fi nancement de la banque. Des procédures d’infor-
RAWBANK passe progressivement du concept de société, renforçant ainsi, au fil des ans, son rôle sociétal. mation et de contrôle ont été élaborées à cet effet.
« responsabilité sociétale des entreprises » à la notion
de « responsabilité sociale et environnementale ».

77
 f Fonds employés par la Fondation Rawji (en USD)
Le client de la banque doit être en mesure de démontrer RAWBANK contribue à travers la Fondation RAWJI à
la conformité de ses activités aux règlementations en divers projets liés au développement social et culturel
vigueur. La preuve de conformité doit donner toute en RDC. 2 000 000

satisfaction au SEMS Officer, même si l’avis de tiers

tels que des organismes de règlementation ou la SFI
peuvent être demandés. L’objectif de la fondation est de contribuer à
la formation de la jeunesse congolaise et de 1 500 000

Le niveau de conformité sociale et environnementale favoriser le développement en République

est évalué sur base annuelle et, le cas échéant, Démocratique du Congo notamment par la
comprend des informations sur la mise en œuvre des création d’écoles, d’hôpitaux, d’hospices pour
mesures correctives. Cette évaluation annuelle vise les vieillards, de centres récréatifs, de chaînes de 1 000 000

clients de la banque qui bénéficient d’un fi nancement radio et de télévision, l’aménagement de sources
d’un montant égal ou supérieur à USD 1 million et d’eau potable, l’octroi des bourses d’études.
pour autant que leurs projets aient été notés à haut
ou moyen risque. 500 000

Les ressources de la fondation proviennent des co-fonda-

teurs, des sociétés du Groupe RAWJI, de subventions de
l’Etat, d’organismes bienfaiteurs, de dons et legs ainsi
0
L’implication dans la société congolaise que de contributions volontaires.
2006 2007 2008 2009 2010 2011
au travers de la Fondation Rawji
Le 30 avril 2007, la Fondation RAWJI reçoit le diplôme
du mérite de l’Université congolaise en signe de recon-
naissance pour les multiples actions entreprises en
faveur des universités congolaises entre 2004 et 2006. f Répartition des interventions
financières en 2011
Les ressources ont été multipliées par 5 en 5 ans, ce
qui permet à la fondation d’accroître ses interventions
comme le montre ci-contre l’évolution des fonds
employés dans les différentes actions au profit de la
société.

Faits marquants de l’exercice 2011 :

Le 4 décembre 2004, la fondation RAWJI, institution f l’augmentation de 2.500 à 3.000 dollars du montant
d’utilité publique, apolitique, non gouvernementale des bourses octroyées à une centaine de lauréats
et non confessionnelle, voit officiellement le jour à universitaires ;
Kinshasa, dans le cadre de la loi n°004/2001 du 20 juillet
f la publication de 5 livres financés par la fondation
2001 relative aux associations sans but lucratif et aux
et cédés aux étudiants à prix coûtant au titre de
établissements d’utilité publique. Ses co-fondateurs
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 6 -La banque au service de la société congolaise

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 6 -La banque au service de la société congolaise
matériel didactique ;
sont Messieurs Mushtaque Rawji, Mazhar Rawji, Zahir
Rawji, Sirazali H. Hemraj, Aslam Rawji et Murtaza f la réhabilitation d’auditoires à l’université de
Rawji. Kisangani et la construction, à Kinshasa, d’un
orphelinat pouvant accueillir jusqu’à 150 enfants, Assistance scolaire Dons et libéralités
garçons et fi lles ; Frais de fonctionnement Divers
Investissements Prix d'excellence
Le professeur Lukusa, f l’assistance fi nancière à la rentrée scolaire des
Appui aux publications
administrateur et quelque 3.000 enfants âgés de 3 à 25 ans des
directeur de agents des sociétés du Groupe Rawji, à hauteur de La maison des orphelins
la Fondation Rawji 910.000 dollars.

La fondation RAWJI
finance chaque année la
publication
publ de livres au titre
de matériel didactique.

78 79
 Chap 7 I Le client, aiguillon du succès
Dès juin 2001, les processus de conception et de création de RAWBANK ainsi que les
développements qui s’en suivront à partir de mai 2002, reposent sur une constante :
PENSER « CLIENT ».

Une telle démarche conduit la banque à innover au point quelques fois d’anticiper les
besoins du marché qui ne s’exprimeront qu’une fois l’offre lancée. Cette audace de
précurseur au service du client vaut à RAWBANK le succès croissant que l’entreprise
connaît depuis 10 ans.

Ce faisant, RAWBANK exploite dès 2002 les spécificités du

marketing bancaire (*) que le secteur dans son ensemble va
progressivement adopter. RAWBANK, une fois encore, innovait en RDC…

Les témoignages de quelques clients rencontrés en octobre 2011 illustrent le bien-fondé

de cette démarche.

Catherine Houman,
corporate manager
à Lubumbashi, sur
le terrain aux côtés de
son client Aziz Khabirpour

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

gocongo enterprises
(Lubumbashi - projet agricole au Katanga)

Aziz Khabirpour dirige depuis 2008 le projet d’ins- « Notre objectif est de remplacer les importations par
tallation d’une des premières fermes commerciales au des productions locales. Dans notre zone de chalandise,
Katanga, un investissement privé anglais centré princi- nous estimons à 5 millions le nombre de personnes qui
palement sur la production de pommes de terre, tomates achètent chaque jour des produits tels que ceux que nous
et oignons. La concession s’étend sur 3.000 hectares produisons. C’est dire que le marché potentiel est énorme !
dont un tiers est exploité à fin 2011. La ferme agricole
emploie actuellement 150 personnes et développe un Quand je suis arrivé en 2008, je ne connaissais pas le
L'audace de précurseur au service du client projet social centré sur une école pour les enfants des Congo, un pays dont je découvre l’authenticité, un des
travailleurs et du village voisin, ainsi qu’un programme rares pays au monde où vous pouvez encore vraiment
vaut à RAWBANK le succès croissant que de formation pour les adultes désireux d’apprendre à faire œuvre de pionnier dans le secteur agricole. C’est
gérer une petite exploitation personnelle. passionnant !
l’entreprise connaît depuis 10 ans.

81
(*) Analyse, organisation, planning et contrôle des activités, des stratégies et des ressources de la banque qui ont une influence directe sur
le consommateur en vue de satisfaire les désirs et les besoins de groupes de clients sélectionnés de façon rentable (source : Ph. Kotler).
 d'exploitation couvrant 1164 kilomètres carrés dans ligne de crédit. Ajoutez à cela que le gérant est disponible,
la ceinture aurifère de 210 km de Twangiza-Namoya. même le dimanche si nécessaire !

Célestin Aseleku Baako (à droite sur la photo) est Mais ce qui est intéressant à relever, c’est la relation
directeur fi nancier et André-Joseph Mabanze est chef triangulaire entre Banro, nos fournisseurs et la banque.
comptable.

« RAWBANK, via son agence de Bukavu, est notre « Avec sa nouvelle formule de crédit-fournisseur(*),
banquier principal. Il nous fournit tous les services RAWBANK, après analyse, nous rassure quant à la
financiers nécessaires au quotidien – dont la liquidité qualité et la fiabilité de nos fournisseurs PME et leur
permanente en dollars – et a mis à notre disposition une propose une ligne de crédit grâce à laquelle ils peuvent
acheter les produits nécessaires pour exécuter les
commandes que nous leur passons. De notre côté,
nous certifions le paiement sur le compte de notre
fournisseur auprès de RAWBANK, une fois le contrat
exécuté. C’est donc une relation tripartite gagnante. »
(*) Lire page 25
Dans le même temps, la relation avec RAWBANK évolue secteur agricole n’est pas la spécialité des banques en
bien. La banque m’avait été recommandée avant que je RDC comme ce peut être le cas pour certaines banques
n’arrive et nous utilisons leurs services Corporate et Retail spécialisées en Europe.
Banking. Cette relation est appelée à évoluer du fait même De plus, dans notre charte sociale, nous avons pour
de notre propre développement et de la mise sur le marché Mais nous avons en RAWBANK un partenaire qui nous mission d’aider les petites entreprises locales à se
de nos premières productions. Dans notre activité, le comprend et je suis confiant pour le bon développement développer. Si, entre autres grâce à RAWBANK, elles
financement du cash-flow est important. Financer le de nos relations futures. » peuvent décrocher un marché auprès de Banro, ce sont
des opportunités à saisir. »

Banro Corporation – Projet Twangiza

(Bukavu)

Twangiza, à 45 km au sud-ouest de Bukavu, au Avec un débit de l'usine à pleine capacité de 1,7 million
Sud-Kivu, est le premier site minier à ciel ouvert de de tonnes par an, Twangiza va produire quelque 120.000
Banro Corporation à être entré en production en octobre onces d'or chaque année. Sur base des réserves actuel- Rosette Hamuli (Lubumbashi)
2011. Banro Corporation est une compagnie canadienne lement défi nies, la mine dispose d’une durée de vie
d’exploration aurifère. prévue de sept à huit ans. Banro bénéficie de six permis À la tête de la Maison Israël, Rosette Hamuli est une Rosette Hamuli
adepte du programme Lady’s First. À Lubumbashi, (à droite) accueillie dans
sa petite entreprise vend du pétrole dans des stations les bureaux « Private
d’essence, à des grandes entreprises et à des ONG. Elle est Banking » de Lubumbashi
également propriétaire d’une station d’essence au centre
de Lubumbashi ; une deuxième y est en construction.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

Elle commence à travailler en 2001 en changeant de la
monnaie ; aujourd’hui, sa petite entreprise pétrolière
emploie une trentaine de personnes.

« C’est grâce à la formation Lady’s First que je me suis

bancarisée. Auparavant, je traitais tout en liquide,
quelques opérations passaient via l’entreprise de mon
mari, mais je gardais beaucoup d’argent à la maison !

En trois jours de formation, RAWBANK nous a

présenté quelques principes de gestion fondamentale
en nous expliquant comment gérer nos affaires avec
sérieux, comment diriger une petite entreprise sur le
plan financier, pourquoi traiter dans le secteur formel
plutôt que dans l’informel, etc.
Dans le même temps, mes fournisseurs ont une vision
C’est alors que j’ai perçu l’intérêt de faire passer mes beaucoup plus positive et transparente de mes activités
opérations financières via la banque. Cela m’a rendu la et se rendent compte du sérieux et de la dimension de
vie beaucoup plus facile, surtout avec les technologies mon entreprise. Je suis respectée !
mises à notre disposition comme le SMS Banking. Je paie
désormais mes fournisseurs via la banque et j’exige la Grâce à quoi, j’ai d’autres projets de développement en
même chose de mes clients. préparation… »
82 83
 Haut Commissariat des Nations Unies
pour les réfugiés (Goma)

Le HCR situé dans la province du Nord-Kivu apporte

assistance et protection aux réfugiés venant de pays
voisins et aux déplacés internes qui fuient les violences
des groupes armées qui sévissent dans la région. Environ
500.000 réfugiés ont pu être placés dans des familles
et 78.000 déplacés internes ont trouvé abris dans les 31
camps installés par le HCR. En étroite collaboration avec
les autorités congolaises, le HCR assiste ces personnes
pour leur permettre de se reconstruire et, progressi-
vement, de retourner chez elles. En 2009 et 2010, ce
sont quelque 36.000 déplacés internes qui ont ainsi pu,
sur base volontaire, rentrer chez eux.
Le choix de RAWBANK a été validé par le siège du HCR
Une centaine de personnes travaillent au HCR de Goma à Genève après un processus relativement détaillé.
et dans 4 bureaux de terrain situés dans la province, en
relation permanente avec les autres agences des Nations Nous constatons aujourd’hui que la banque, entre autres
Unies telles que la Monusco ou l’Unicef. via l’agence de Goma, démontre une grande flexibilité et
dispose des moyens opérationnels qui nous permettent de
Selon l’administrateur du HCR rencontré à Goma en traiter efficacement les flux financiers avec nos nombreux
octobre 2011, « c’est la faillite d’une banque locale dont le partenaires, fournisseurs, sous-traitants, ONG que nous
HCR était client qui a amené notre Project Controller à invitons également à travailler avec la banque.
faire une analyse du marché bancaire afin de sélectionner
la banque à même de nous off rir un service fiable et de Cette relation établie dans un premier temps au
qualité avec une assise suffisante au niveau de l’ensemble Nord-Kivu s’étend progressivement avec les autres entités
du pays. du HCR en RDC. »
SDV Agetraf

SDV Agetraf est la marque commerciale de Bolloré Cette culture du dynamisme est également la résultante
Africa Logistics en République Démocratique du d’un actionnariat familial d’entrepreneurs solidement
Congo ; elle y est la plus ancienne entreprise spécialisée ancrés dans le pays. Les pouvoirs de décision sont sur
Lina Boutique – ZARA (Kinshasa) dans les métiers du transport et de la logistique. place, la réactivité est rapide et l’approche des clients
est directe.
Lina Pembe est dans les affaires depuis 17 ans à J’ai testé cette nouvelle banque, je pouvais sans problème La première agence de SDV Agetraf, autrefois Transitra,
Kinshasa, dans l’habillement et dans le mobilier de retirer l’argent que j’y avais déposé et nos relations se sont a été ouverte en 1953 à Matadi. La société sera rachetée C’est donc libre de contraintes que RAWBANK a pu
cuisine. Depuis septembre 2011, date de l’ouverture de développées en toute transparence. RAWBANK a pris des par le Groupe Bolloré en 1990. s’imposer comme une banque moderne et de référence
la boutique Zara à Kinshasa, elle vend les produits de la risques au départ ; elle en tire les bénéfices aujourd’hui. en RDC. »
marque espagnole dans l’ensemble de l’Afrique centrale. Aujourd’hui, SDV Agetraf compte 23 agences à travers
Avec une obligation d’achat de 80.000 articles par an, Et sans RAWBANK, l’histoire de Zara au Congo aurait le pays et plus de 600 employés.
elle ambitionne d’ouvrir plusieurs points de vente. été impossible ! Il nous fallait la garantie bancaire d’une
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

grande banque pour traiter avec un tel groupe interna- Yves Debiesme en est l’administrateur délégué.
Lina Pembe est une cliente RAWBANK de la première tional ! Nous entrions dans la cour des grands…
heure. « Notre entreprise est cliente de RAWBANK depuis la
La banque nous apporte donc une certaine visibilité création de la banque qui se distinguait, dès le départ,
« Dès l’ouverture de la banque j’y ai ouvert un compte et nous travaillons en confiance, de manière rapide, par la souplesse de son organisation, son dynamisme et
parce que ses dirigeants ont osé interpeller les clients en les flexible, avec tous les outils d’une banque moderne à la qualité de son service commercial au service du client.
invitant à leur faire confiance. À l’époque, cette confiance notre disposition. »
dans le secteur bancaire faisait encore cruellement défaut. Elle a réussi à imposer sa différence notamment par la
rapidité d’exécution des transactions financières tout
en maintenant un haut niveau de contrôle des process,
ce qui est indispensable dans notre métier de transit.

D’autre part, elle a développé un important réseau

d’agences à travers le pays et anticipe le développement
futur dans des villes à haut potentiel industriel. Elle
ne se contente donc pas de prendre le train en marche.

Ce faisant, elle développe une forte valeur ajoutée, liée à

la culture d’entreprise qu’ont réussi à créer les dirigeants
de la banque, caractérisée entre autres par une capacité
d’adaptation rapide aux défis et aux besoins des clients,
dans le respect notamment des normes ‘compliance’.
84 85
 Impala Warehousing and Logistics Somika (Lubumbashi)
(Kolwezi)

Connue jusqu’en 2011 sous l’appellation Congo Fret efforts restent à faire… mais les camions circulent. Et les
Ltd, Impala est fi liale à 100% de Trafigura, troisième entrepreneurs qui sont restés malgré la crise de 2008-2009
négociant indépendant en produits pétroliers au monde ont pu saisir beaucoup d’opportunités. Avec une gestion
et deuxième sur le marché des concentrés non ferreux. sérieuse tant du secteur privé que du secteur public et
La logistique est une partie importante des activités de une bonne stabilité politique, c’est un avenir exceptionnel
Trafigura qui possède, via sa fi liale Impala Warehousing qui pourrait s’annoncer pour ce pays.
and Logistics, plus de 25 emplacements d’entreposage
dans le monde, avec plus d'un million de mètres carrés Dès la création de l’entreprise voici 5 ans, nous avons
de surface totale de stockage. traité avec RAWBANK. Mon directeur financier qui a
vécu en Afrique du Sud, en Zambie et au Zimbabwe n’a
En Afrique, l’entreprise est présente en RDC où elle que des éloges pour la banque qu’il vante comme étant
emploie une centaine de personnes, ainsi qu’en Zambie, ‘la meilleure banque du monde’ !
en Tanzanie et en Afrique du Sud. Outre le stockage
et le traitement de minerais, le transport est une La flexibilité, l’approche personnalisée, la qualité ainsi
part importante de son métier, notamment en ce qui que le confort qui nous est donné dans la gestion de
concerne la gestion de livraisons par camion ou par nos opérations sont les principaux atouts de la banque.
train en provenance ou en partance d'A frique du Sud. Dès leur installation à Lubumbashi et ensuite dans
les principaux centres économiques du Katanga, les
Paul Muylle est managing director Afrique d’Impala qu’il dirigeants de la banque ont donné confiance aux clients.
dirige depuis 2006, date de la création de l’entreprise.
Et quand je vois les problèmes des banques européennes
« En 5 ans, tout a changé au Katanga, à commencer et les difficultés à traiter avec certaines d’entre elles, avec
par les infrastructures routières et ferroviaires. De gros RAWBANK, je ne me fais pas de soucis… »

Créée en 2001, Somika (Société minière du Katanga)

s’est progressivement imposée comme une compagnie
minière de qualité dans le traitement des minerais ainsi
que la production de cuivre et de cobalt. Elle compte
parmi les cinq plus importantes compagnies minières
du Katanga. L’entreprise emploie 1500 personnes. Elle
produit 15.000 tonnes de cathodes de cuivre à 99,99%
et 3.500 tonnes de cobalt d’une teneur de 35%. De
nationalité canadienne, les actionnaires sont d’origine
indienne.

R.K. Sinha est directeur fi nancier de Somika.

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

« Notre relation avec RAWBANK date de l’ouverture de
l’agence de Lubumbashi. Cette relation s’est intensifiée
durant ces deux dernières années avec le développement
de nos activités. Amyn Dhanahi, corporate officer RAWBANK
à Lubumbashi et son client R.K. Sinha (à gauche)
La banque est capable de suivre la croissance de notre
entreprise avec une excellente réactivité, un bon service et
des produits attractifs. Le personnel de Somika bénéficie
également des services de la banque.

D’ici 5 ans, nous planifions de produire jusqu’à 100.000

tonnes de cathodes de cuivre, presque 7 fois plus qu’au-
jourd’hui. Nous travaillons à cet effet avec des équipes
de recherche & développement pour exploiter au mieux
les nouvelles technologies.

Dans le schéma d’un tel développement, il est important

de pouvoir compter sur l’accompagnement d’une banque
solide, fiable et rentable. »

86 87
 Alain Makoso-Dumi (Matadi)

Déclarant en douane au port de Matadi, Alain du pays : par le nombre d’emplois directs qu’elle a créés et
Makoso-Dumi établit les documents administratifs qui continue de créer, par l’octroi de crédits aux opérateurs
permettent aux opérateurs économiques d’importer ou économiques et aux particuliers dont la plupart sont
d’exporter des marchandises. Il entretient des relations congolais, par sa capacité à traiter les rapatriements de
d’affaires avec RAWBANK depuis 2006. fonds, ce qui est positif pour la stabilité de notre monnaie.

« La banque nous assiste à tous les niveaux de nos opéra- D’autre part, elle contribue à la bancarisation des popula-
tions et, à cet égard, j’apprécie le professionnalisme et la tions, entre autres ici dans ma ville natale, et à l’élévation
fiabilité de RAWBANK, sa rapidité dans le traitement des du niveau de professionnalisme des commerçants et des
opérations et la qualité de l’accueil réservé aux clients. femmes entrepreneurs grâce à sa politique commerciale
et marketing. Le programme Lady’s First en est un bel
C’est une banque qui, au cours de ses 10 années d’exis- exemple. »
tence, a apporté une bonne valeur ajoutée à l’économie

Bralima

Entreprise brassicole, BRALIMA possède des unités Toujours très flexible en 2012, RAWBANK joue désormais
de production à Kinshasa et dans plusieurs villes du dans la cour des grandes banques du pays. C’est un gage
pays : Boma, Bukavu, Kisangani et Lubumbashi. Elle de fiabilité et de solidité dont nous avons besoin et qui
brasse sous licence Heineken des bières telles que la nous motive à poursuivre cette relation.
Primus, son produit phare, la Turbo King et la Mützig.
Elle produit et commercialise également des boissons En 2002, la confiance dans le secteur bancaire était quasi
gazeuses, entre autres sous licence Coca Cola. nulle du fait de la situation économique dont il avait été
victime. Cette confiance est aujourd’hui revenue avec la
Johan Hans van Mameren est adminis- mise à disposition de nouveaux services efficaces, ne fût-ce
trateur délégué des Brasseries et Limona- qu’au niveau des transferts de fonds et des paiements
deries Bralima. internationaux. La valeur ajoutée de RAWBANK à cet
égard est significative.
« Nous entretenons et développons des
relations avec RAWBANK depuis 2003. À D’autre part, les fonds propres des banques – et de
l’époque, nous y avons trouvé des réponses RAWBANK en particulier – ont fortement augmenté.
à nos besoins bancaires, réponses liées C’est un avantage certain pour pouvoir financer l’éco-
entre autres à la nouvelle dynamique nomie du pays et répondre avec plus d’efficacité aux
commerciale qui caractérisait cette jeune besoins des grandes entreprises. »
banque et, surtout, à sa flexibilité.
10 ans au cœur de la société congolaise • Chap 7 - Le client, aiguillon du succès

88
Port de Matadi (Octobre 2011)
 Chap 8 I Et demain ?
Mazhar Rawji résume ainsi les quatre grands défis qui furent ceux de RAWBANK durant les
premières années de la banque : l’ouverture de comptes auprès de banquiers correspondants,
le respect des normes de compliance, l’approche commerciale des multinationales, des
ONG, des ambassades et autres grands organismes et, enfin, en interne, le développement
d’une relation harmonieuse entre les différentes nationalités qui se côtoient chaque jour.

Ces défis ont été relevés avec succès.

Ι Les défis à relever sur les

chemins du développement
Il faut maintenant aborder les défis de demain comme
l’explique Mazhar Rawji.

« Jusqu’à présent on a ramassé les fruits qui étaient

facilement accessibles !

Mais demain, la clientèle sera plus exigeante et demandera

des produits différents, plus sophistiqués et plus techniques
que ceux que l’on connaît aujourd’hui. Dans un marché
beaucoup plus concurrentiel, les acteurs financiers seront
de plus en plus créatifs.

Dans 10 ans, la RDC comptera plusieurs milliardaires

congolais et des milliers de millionnaires (en dollars). Les
richesses du sol et du sous-sol, le potentiel énergétique
et hydroélectrique, les ressources humaines… vont
propulser ce pays sur la scène internationale. Et pourquoi
les banques congolaises ne deviendraient-elles pas aussi
importantes que les banques nigérianes ou sud-africaines
par exemple ?
Mazhar Rawji

10 ans au cœur de la société congolaise • Et demain ?

Les banquiers qui sont venus ici pour jouer au tennis
se seront trompés car les raquettes de squash auront
remplacé les raquettes de tennis.
dont certains, entre autres à l’Est, sont peu connus.
La banque centrale aura un très grand rôle à jouer Et beaucoup d’entrepreneurs locaux connaissent bien le
dans cette perspective. Le gouverneur le sait et prépare pays, quelques fois mieux que nous.
le terrain.
C’est le moment également pour les Congolais expatriés
La croissance moyenne espérée du PIB congolais est de de revenir au pays. Ils ont la connaissance, ils ont le
l’ordre de 8% l’an. Avec les découvertes annoncées de capital… C’est maintenant qu’ils peuvent jouer leur rôle
pétrole, le développement du secteur aurifère, l’émergence dans la reconstruction de la RDC. C’est une occasion qu’il
Jusqu’à présent on a ramassé les fruits qui étaient de nouvelles industries et la renaissance de l’agriculture, ne faut pas rater ; il n’y en aura pas deux de cette ampleur.
facilement accessibles ! Mais demain, la clientèle sera ce taux devrait rapidement tendre vers deux chiff res.
Dans le même temps le pays regorge de commerçants Tout a changé en 10 ans… Mais tant reste à faire ! »
plus exigeante et demandera des produits différents.

91
 Demain le soleil se lèvera sur d’autres
rêves et de nouveaux projets pointeront
à l’horizon des Rawbankers.
 La banque de demain

I Postface : « La trace du léopard »

La griffe RAWBANK accompagne l’histoire de la A-t-il réussi ?

banque depuis sa création en 2002. Ce signe distinctif
illustre la dynamique de l’entreprise qui, année après Aux lecteurs de ce livre d’en juger…
année, a réussi à imposer sa marque au cœur de l’éco-
nomie congolaise. Quoiqu’il en soit, l’ambition de l’excellence anime les
équipes de RAWBANK. C’est un travail de longue
Portée par une conjoncture qui s’est améliorée au fi l haleine, fait d’étapes successives sur le chemin de la

10 ans au cœur de la société congolaise • Postface : « La trace du léopard »

des ans, mais quelques fois contre vents et marées, croissance au service de tous les acteurs de l’économie
RAWBANK a marqué de ses trois griffes la quasi-totalité congolaise. Et chaque étape accomplie donne à découvrir
du territoire congolais. de nouveaux horizons(*) car, par défi nition, l’horizon
n’est jamais atteint.
En signant « is my bank », RAWBANK invite la clientèle
à faire siennes les valeurs de sa culture d’entreprise Cette découverte sans cesse renouvelée alimente la
axée principalement sur le dynamisme, la qualité, la passion d’entreprendre partagée par celles et ceux qui
transparence, l’éthique des affaires et la fiabilité. aiment leur travail et savent, à juste titre, en mesurer
et en apprécier la vraie valeur.
Les dix ans qui viennent de s’écouler racontent l’histoire
d’une entreprise qui a grandi dans l’effort de chacun
de ses membres et d’un patron entrepreneur qui a
su s’entourer des compétences managériales les plus
pointues pour réaliser son rêve… Il voulait créer la
meilleure banque du pays.

La griffe RAWBANK est le signe distinctif qui illustre

la dynamique de l'entreprise depuis 10 ans.

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(*) Le titre du rapport annuel 2010 « Horizon Excellence » traduit cette démarche
permanente qui anime la dynamique RAWBANK.
f Editeur responsable : Th ierry Taeymans, f Rédaction : Marc-Frédéric Everaert
Boulevard du 30 Juin, Kinshasa, République [email protected]
Démocratique du Congo – www.rawbank.cd
Avec l’aimable collaboration des personnalités et
f Direction de la Communication : des clients ainsi que des dirigeants et des cadres
Mustafa Rawji – [email protected] de la banque cités dans ce document.

f Conception et production : M&C.M sprl f Impression : 3500 exemplaires sur les presses de
www.mcmanagement.be l’Imprimerie Hayez, Belgique.

f Maquette et mise en page : une collaboration f Crédits photos : M.F. Everaert, toutes photos
M&C.M et De Visu Digital Document Design sauf : SMC (page 28), archives Rawbank (pages
www.devisu.com 7, 13 Mawete, 14, 16, 23, 31, 34 haut de page, 41
Kisangani, 52), Fondation Rawji (page 79), SDV
© RAWBANK, mai 2012. (page 85), Bralima (page 88).

Ce livre est rédigé sur base d’une cinquantaine d’entretiens avec les dirigeants
et plusieurs membres du personnel, ainsi qu’avec quelques clients de la banque.
Je les en remercie. Il puise également ses sources dans les rapports annuels de
la banque publiés de 2007 à 2011.

Je tiens à remercier tout particulièrement Messieurs Mazhar Rawji, président du

conseil d’administration, et Thierry Taeymans, président du comité de direction,
pour la confiance dont ils me gratifient depuis cinq ans. J’ai pu ainsi, au fil des
ans, acquérir une bonne connaissance de la banque et mesurer, année après
année, son remarquable développement. Ceci m’a fortement aidé dans la rédac-
tion de ce livre.

Marc-Frédéric Everaert
Janvier 2012

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RAWBANK SARL NRC KIN 52579 Tél. : +234.998 32 0000

3487, Boulevard du 30 Juin N° ID. NAT. Fax : +33.4.89 24 02 24
B.P. 2499 – Kinshasa 1 01-610-N39036T SWIFT : RAWBCDKI
République Démocratique N° Banque centrale : 5100 [email protected]
du Congo www.rawbank.cd