UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES

ET DES SCIENCES DE GESTION
DEPARTEMENT DES SCIENCES DE GESTION

Mémoire de fin de Cycle en vue de

l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion
Option : Management Stratégique

Thème
Management sportif : élaboration d’un
Business model d’un club de football
professionnel.
Cas : Sspa/JSK

Réalisé par : HAMDOUS AMAR

Membres du Jury composé de

Président : Mr SI MOHAMMED DJAMEL (Professeur, FSECSG/UMMTO)
Examinateur : Mr DRIR MOHAMMED, (MAA, FSECSG/UMMTO)
Promoteur : Mr GUERCHOUH MOULOUD (MCB, FSECSG/UMMTO)

Promotion 2017-2018
 DEDICACES

Ce travail est dédié :

À mes parents qui ont toujours veillé sur moi pour

que je ne manque de rien et pour tous les sacrifices
qu’ils ont consentis pour que ce jour vienne, et
surtout d’avoir su m’accorder toutes les chances
de réussite.

À mes grands-parents maternels que j’aurais aimé

qu’ils soient présents et surtout à ma grand-mère
paternelle à qui je souhaite un prompt
rétablissement.

À mes oncles et mes cousins qui m’ont toujours

soutenu et encouragé.

i
 REMERCIEMENTS

Avant de développer le sujet de mon mémoire, je souhaiterais remercier les personnes qui ont
contribué à sa réalisation.

Pour commencer, je tiens avant tout à exprimer ma reconnaissance à mon directeur de

mémoire Mr GUERCHOUH, ainsi qu’à mon encadreur au sein du club Mr BELLAHCENE
pour leur patience, leur disponibilité et surtout leurs précieux conseils, qui ont contribué à
alimenter ma réflexion.
Je souhaite également remercier Mr le député MOH-Arezki HAMDOUS, et Mr KHIAL de
m’avoir donné la chance d’intégrer ce grand club, et permis de réaliser ce travail.
Je voudrais aussi exprimer toute ma gratitude à tous mes professeurs qui m’ont transmis leur
savoir et leur passion tout au long de mon cursus universitaire et à leur tête Mme MATMAR
pou m’avoir donné une deuxième chance, ainsi que Mr DRIR et Mr Si Mohammed d’avoir
accepté d’évaluer mon travail au sein du jury de soutenance.
J’adresse des remerciements particuliers à la cellule de communication et marketing du club,
ainsi que toute la direction de la JSK pour leur accueil et leur coopération en veillant à ce que
je ne manque de rien.
Enfin, je ne pourrais clore mes remerciements sans parler du soutien indéfectible de ma
famille et de mes amis qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce travail, et bien
sûr l’équipage E01 avec qui j’ai passé mes plus belles années.

ii
LISTES DES TABLES
Liste des figures
Figure 1 : Les trois K (C) de l’industrie du football : capital joueurs, capital club et capital supporters 21
Figure 2: pyramide de « Custumer Relationship management (CRM) » d’un club professionnel 31
Figure 3 : la structure organisationnelle du sport en Algérie et du football en particulier 63
Figure 4 : Les principales sources de revenus des clubs algériens 78
Figure 5 : le parc national des infrastructures de football 88
Figure 6: stratégie d'investissement des clubs dans la for mation 89
Figure 7: structuration actuelle des clubs de football algériens 91
Figure 8 : les lacunes des clubs en matière de gouvernance 92
Figure 9 : Structure hiérarchique des partenaires JSK 122
Figure 10 : la matrice SWOT de la SSpa/JSK 126

Liste des graphes

Graphe 1 : top 5 des clubs européens en ter mes de revenus pour l’année 2014 35
Graphe 2 : le modèle des r evenus du FC Bar celone pour l’année 2017 39
Graphe 3 : statistique générales des joueurs pour l’année 2015 66
Graphe 4 : répartition des droits tv pour la saison 2018/2019 82
Graphe 5 : répartition des recettes du « naming » 82
Graphe 6 : La répartition du capital de la Spa/JSK 114
Graphe 7 : Evolution des r ésultats financiers 115
Graphe 8 : Ventilation prévisionnelles des produits d’activités de la Spa/ JSK pour 2021 116
Graphe 9 : Prévision des évolutions de l’affluence au stade pour la prochaine saison 2019/2020 135

Liste des illustrations

Illustration 1 : Top 5 des revenus de billetterie en Europe (en millions d’euros, 2015) ........................................... 30
Illustration 2 : le modèle des revenus du Manchester United ...................................................................................... 36
Illustration 3 : organigramme basique d’un club ............................................................................................................ 43
Illustration 4 : organigramme selon le modèle anglo-saxon ........................................................................................ 44
Illustration 5 : organigramme selon le modèle sud-européen...................................................................................... 45
Illustration 6 : parties prenantes d’un club professionnel « stakeholders » .............................................................. 51
Illustration 7 : futur centre de formation « MATOUB LOUNES » ...............................................................................131

iii
 LISTE DES
ABREVIATIONS
Liste des abréviations
 C.A : Chiffre d’Affaires
 CCCP : commission de contrôle des clubs professionnels
 CDES : Centre de Droit et d’Economie du Sport
 CIO : Comité International Olympique
 CRM : Custumer Relationship Management
 CSA : club sportif amateur
 DCGF : direction de contrôle de gestion financière
 DJSL : direction de la jeunesse et des sports et loisirs
 DNA : Division nationale Amateur
 DNCG : Direction Nationale de Contrôle et Gestion
 ECA : European Club Association
 ENTV : entreprise nationale de la télévision
 ESS : entente sportive de Sétif
 FAF : Fédération Algérienne de Football
 FCB : Football Club de Barcelone
 FIFA : Fédération International de Football Association
 IAS : international accourting standard
 IBS : impôt sur le bénéfice des sociétés
 IFRS : international Financial reporting standard
 INSEE : Institut Nationale de la Statistique des Etudes Economiques
 IRG : impôt sur le revenu global
 JSK : Jeunesse Sportive de Kabylie
 LNFP : ligue nationale de football professionnel
 MCA : mouloudia club d’Alger
 MCMMG : Media-Corporations-Merchandising-Markets-Global
 MJS : Ministère de la Jeunesse et des Sports
 MMMMG : Media-Magnats-Marchés-Merchandising- Global
 PPP : partenariat-public-privé
 PSG : Paris Saint-Germain
 SA : Société Anonyme
 SAOS : Société Anonyme à Objet Sportif
 SASP : Société Anonyme Sportive Professionnel
 SCF : le nouveau plan comptable
 SSPA : société sportive par action
 SSSL : Spectator-Subsidies-Sponsors-Local
 UCPF : Union des Clubs Professionnels de Football
 UE : Union Européenne
 UEFA : United European Football Association
 UNICEF : Fonds des Nations Unis pour l’Enfance
 USMA : union sportive de la médina d’Alger

iv
 Sommaire
INTRODUCTION GENERALE 1
CHAPITRE I : HISTORIQUE ET EVOLUTION DU MANAGEMENT SPORTIF ET DES ORGANISATIONS
SPORTIVES. 4
Section 1 : genèse du management sportif et du professionnalisme 5
1.2. Management du sport : fondement et pratiques 5
1.2. La professionnalisation des clubs de football 11
Section 2 : structures, analyses et évolution entrepreneuriale des clubs de football professionnels 18
2.1. Définition et analyse des modèles économiques et structurels des clubs professionnels 18
2.2. Analyse des différentes spécificités de la gestion d’un club professionnel 41
Conclusion 61

CHAPITRE II : EVALUATION DE LA SITUATION DU PROFESSIONNALISME DU FOOTBAL L EN

ALGERIE 62
Section 1 : les associations sportives en Algérie 62
1.1. Le système organisationnel des structures sportives en Algérie 63
1.2. L’historique des différentes réformes sportives depuis 1962 67
1.3. L’avènement du professionnalisme en Algérie 69
1.4. Les mesures d’accompagnement de l’Etat pour les clubs professionnels en 2010 73
Section 2 : le processus de professionnalisation en Algérie 75
2.1. Situation actuelle des clubs professionnels 75
2.2. Les solutions et recommandations pour la relance du professionnalisme en Algérie 92
2.3. Quelques propositions pour la relance économique et le développement de nos clubs 101
Conclusion 106

CHAPITRE III : ELABORATION D’UN BUSINESS MODELE D’UN CLUB PROFESSIONNEL 108
Section 1 : méthodologie et description du travail empirique 108
Section 2 : présentation et interprétation des résultats de la recherche 119
Section 3 : L’évaluation des r isques et proposition de recommandations 136
Conclusion 141

CONCLUSION GENERALE 144

v
INTRODUCTION
GENERALE
 INTRODUCTION GENERALE

Introduction générale

Lors de mes toutes premières investigations concernant le sujet de mon mémoire-recherc he,
je portais déjà une attention particulière pour la gestion sportive et le football qui, depuis mon
enfance, me passionnait. Nous pensons qu’au-delà qu’il soit un sport, le football est considéré
comme une véritable source de spectacle et de divertissement qui mélange et réunit différentes
cultures, procure de vives émotions et permet l’évasion durant quatre-vingts dix minutes au
moins. J’ai toujours été intéressé, voire intrigué par ce qui se déroulait de l’autre côté du décor,
en termes de gestion, d’organisation et de décision.
« Avec les nouvelles technologies numériques et l’internationalisation des échanges culturels
et économiques qui débouchent sur une visibilité et une attractivité toujours plus importante,
le football s’est transformé au fil du temps en une véritable industrie commerciale. Les clubs
de football se sont adaptés et érigés en tant qu’entreprises à part entière avec des
responsabilités sociales, administratives, financières ou sportives »1 . Ce faisant, un club de
football professionnel peut-il être géré de la même façon qu’une entreprise ordinaire ?
Selon un article paru dans le quotidien “LeSoir“2 , en Algérie, bientôt neuf ans après le
lancement dans l’ère du professionnalisme, la majorité de nos clubs de l’élite que ce soit ligue1
(L1) ou ligue 2 (L2) sont dans une impasse et au bord de la faillite. En effet, la gestion de nos
clubs reste loin des exigences de management des clubs professionnels, et l’absence de stratégie
réelle dans nos associations, ainsi que la fragilité marquée par une instabilité au niveau de
l’équipe dirigeante, les complexités environnementales qui règnent autour des clubs constitue nt
un handicap considérable dans la bonne marche de leurs activités.
Dans son article3 paru sur le quotidien « ELWatan », M’hamed Abaci, affirme que les
subventions des collectivités locales, le sponsoring et à un degré moindre les droit TV restent
les principaux pourvoyeurs de fonds qui permettent aux clubs de survivre et de se financer. O r
celles-ci s’avèrent très insuffisantes pour assurer la pérennité d’un club professionnel, compte
tenu des exigences et des conditions que le statut de club professionnel comporte. La raison est
due essentiellement à plusieurs facteurs déterminants, parmi elles l’absence d’une vraie
politique économique sportive, le manque flagrant d’infrastructures sportives et d’équipements

1 Kévin MARCZEWSKI, « comment gère-t-on un club de football professionnel dans le monde entrepreneurial ?
Spécificité du management sportif », mémoire de master en science de gestion, HEC Liège, 2016, p.11.
2 Amine Andaloussi, « faillite de football algérien : le football est pris en otage par les présidents de clubs »,

journal “Le Temps“, publié le 05/09/2017, consulté le 10/11/2018

3 M’hamed Abaci, « économie du sport en Algérie », journal « ElWatan », publié le 29/09/2018

1
 INTRODUCTION GENERALE

pédagogiques adéquats, mais aussi l’inflation vertigineuse qu’a connu les salaires des joueurs
après l’avènement du professionnalisme, ajoutée à cela une fonction de production (formatio n
de joueurs) quasi-inexistante au sein des clubs.
Ainsi, nous nous posons la question quant aux raisons principales de l’échec du
professionnalisme en Algérie ? Y’as-t-il une sortie favorable à cette crise ?comment peut-on
proposer un modèle économique pour un club algérien et quelle sont ses constituantes ?
Nous supposons que l’échec du professionnalisme est dû principalement à plusie urs
paramètres à commencer par la constituante elle-même du sport en Algérie. Un système
défaillant qui a démontré ses limites tant au niveau organisationnel, structurel que managérial.
Face à cette impasse, nous pensons que la solution serait de revoir toute cette structure
(Fédération, Ligues, clubs, etc.) liée à la discipline en prenant compte de redéfinir les priorités,
notamment en accordant un peu plus d’importance à la formation (joueurs, entraineurs,
managers,..), et surtout d’avoir une réelle volonté de changer les choses.
Aussi, nous estimons qu’il est peut-être temps pour ces dirigeants ainsi que les acteurs
influents de ces clubs de revoir leurs politiques quant aux méthodes de gestion de leurs clubs
respectifs, et surtout de s’inculquer les nouvelles techniques managériales en proposant des
projets sportifs et économiques avec des modèles économiques bien définis et spécifiques à
leurs contextes et leurs valeurs.
Notre travail comprendra trois parties distinctes qui s’articuleront autour de la gestion et le
financement d’un club de football professionnel et plus particulièrement les clubs algérie ns.
Ceux-ci seront abordés de manière théorique, et de manière plus pratique avec un exemple
concret et quelques témoignages émanant de professionnels du secteur.
Dans la première partie, nous retracerons les prémices du management sportif et de la gestion
du club de football en particulier, son développement, ainsi que son évolution et sa
professionnalisation. Étant un courant de recherche assez jeune, le management sportif offre
certaines pistes permettant de comprendre la performance de ce type d’organisations (clubs
professionnels).
Nous allons dans un premier temps, tenter d’expliquer l’approche et les fondamentaux du
management du sport et des organisations sportives dans les clubs professionnels, on évoquera
aussi l’impact et les enjeux liés à l’internalisation économiques de cette activité sur le plan
économique, politique, et socio-culturel. Dans un second temps, nous aurons à aborder les
questions relatives aux modèles économiques et structurels des clubs de football professionne l
européens et nous tenterons d’analyser l’état des finances du football professionnel et les
dessous du fonctionnement de tout un système.

2
 INTRODUCTION GENERALE

Il sera aussi question d’analyser les différentes spécificités bien particulières liées aux
activités des clubs et à leur environnement, et d’en faire ressortir les éléments constituant un
business model des clubs de football professionnels. Il sera important de décrire chaque élément
qui influe de manière direct, ou indirect, sur les comptes du club, il en va ainsi du manageme nt
aux performances commerciales en passant par les juridictions nationales et internationa les
auxquelles il est soumis.
La deuxième partie de notre travail, sera consacré essentiellement au contexte algérien.
Celle-ci aura pour mission d’aborder en premier temps, les différentes réformes sportives qu’a
connu notre pays depuis son indépendance à nos jours. Il sera aussi question, d’apporter
quelques réponses relatives aux spécificités et aux aspects des associations sportives
algériennes, et plus particulièrement les clubs de football.
En marge de nos investigations sur la réussite des modèles de gestion des clubs
professionnels en Europe, et après avoir identifié les recommandations nécessaires ; le mémoire
proposera une étude de cas sur un club d’élite algérien. La jeunesse sportive de Kabylie (JSK),
où il sera question de procéder à un diagnostic et une analyse complète (structurelle,
administratif, financière,….). À partir de là, en fonction des exemples étudiés sur des clubs
européens, nous tenterons d’élaborer un modèle économique qui pourra s’adapter au contexte
algérien et plus particulièrement à l’environnement de ce club.

3
 CHAPITRE I
HISTORIQUE ET EVOLUTION DU
MANAGEMENT SPORTIF ET DES
ORGANISATIONS SPORTIVES
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des

organisations sportives.

Introduction
En Europe, les premiers travaux concernant l’analyse économique du sport sont ceux qui
s’intéressent au football anglais. Rottenberg (1956)4 présente une analyse du marché du travail
des footballeurs. Il aborde diverses questions sur la réglementation des salaires et de la mobilité
des joueurs, sur leur (coût) de formation, voire sur leur exploitation. Il évoque aussi l’idée selon
laquelle les clubs de football sont moins sujets à la maximisation des profits que leurs
homologues nord-américains, les clubs européens sont vus comme des « utility maximizers ».
Le modèle du football professionnalisé d’Outre-Manche attire et séduit l’Europe
continentale. En effet, de France à l’Italie en passant par les Pays-Bas et le Danemark, chaque
pays fonde son association de football professionnel, il s’agit là des premiers pas dans la
professionnalisation du football. Les dirigeants des clubs sont, à l’époque, souvent épaulés par
des investisseurs industriels régionaux. Le football se développe et s’apparente doucement mais
sûrement à une affaire commerciale comme une autre. Les patrons d’entreprises injectent des
fonds dans le club de football de la ville afin de promouvoir leurs produits ou services. Ce sont
les premières formes de sponsoring. À titre d’exemple, l’entreprise française « Peugeot » crée,
via deux de ses employés et sous l’impulsion du directeur général, le « Football Club Sochaux-
Montbéliard ».5
Afin de cerner les stratégies et les enjeux liés à la gestion d’un club de football professionne l
moderne, il nous semble essentiel d’en évoquer le contexte et l’évolution générale. Ainsi, notre
premier chapitre retracera dans un premier temps l’essor et les prémices du football
professionnel, son développement au travers d’une société en constante évolution et sa
professionnalisation globale. Puis, il sera aussi question pour nous, d’analyser les différentes
spécificités bien particulières liées aux activités des clubs et à leur environnement, et d’en faire
ressortir les éléments constituant un business model des clubs de football professionnels. Il sera

4 Andreff et Szymanski (2006), dans le chapitre d’introduction du « Handbook on the economics of sport »,
présentent Rottenberg (1956) comme le père fondateur de l’analyse économique du sport. Ils citent toutefois
deux autres auteurs ayant travaillé à comprendre le sport sous un angle économique : Topkis (1949) et Gregory
(1956), ce dernier étant également référencé par Demmert (1973). Cependant, l’article de Rottenberg (1956)
semble avoir pesé davantage dans l’émergence de ce courant de recherche, si l’on en croit les nombreuses
références qui lui sont faites
5 Yan Bouchez, « fin de l’histoire entre Peugeot et le FC Sochaux », journal « Le Monde » publié le 07/07/2015,
consulté le 11/09/2018

4
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

important de décrire chaque élément qui influe de manière directe ou indirecte sur les comptes
du club, il en va du management aux performances commerciales en passant par les juridictio ns
nationales et internationales auxquelles il est soumis.

Section 1 : genèse du management sportif et du professionnalisme

En sport, on parle aujourd’hui de performance d’un athlète, rendement d’un joueur, stratégie
d’un coach, beauté du spectacle, leadership d’un club. Mais on parle aussi, d’une valeur
économique d’un joueur, de capacité managériale d’un dirigeant, contrat d’un coach, stratégie
marketing, de performances financières, audit de gestion d’un club. En fait, le sport s’est
approprié tous les outils nécessaires du management qui lui permet de se gérer, s’organiser, et
aussi se développer. Désormais, le sport et gestion vont de pair. Ainsi, toutes les disciplines
liées aux sciences de gestion (juridique, communication, marketing fiscalité,…) et au
management de projets se retrouvent, aujourd’hui en sport. Nous allons dans cette section
essayer de définir les fondements principaux du management sportif, et évoquer ses champs
d’application. Et qui dit management de qualité, dit aussi professionnalisme. Ainsi, nous aurons
surtout à traiter ce concept du professionnalisme dans le sport et plus particulièrement en
football, depuis sa genèse à sa réussite dans le milieu sportif.

1.2. Management du sport : fondement et pratiques

Il faut dire qu’il n’a pas lui aussi, échappé à cette grande vague de controverse que subit
toute théorie qui se respecte.

1.2.1. Définitions et champs d’applications

Ainsi, nous allons revisiter les différentes définitions de certains auteurs afin de maîtriser
tous les contours du concept, pour à la fin en retirer une définition principale.

1.2.1.1. Définition du concept

Le management du sport est « l’art et la science de diriger et de gérer des organismes à but
non lucratif, qui organisent la pratique sportive de façon à conserver leurs finalités d’intérêt
général, tout en acceptant leurs impératifs économiques » (Emmanuel Bayle, 2007).
Pour Y. EVRARD6 , le management des organisations peut être défini comme « le pilotage
global de l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens ou de
services, communication, marketing, ressources humaines, politique de financement, contrôle

6 Evrard Y., cité par Bayle E., « Essai de définition du management des organisations sportives : objet, champ,
niveaux d’analyse et Spécificités des pratiques managériales », Staps 2007/1, N° 75, p.60.

5
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

budgétaire [...] cohérentes entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se
traduisent dans la culture organisationnelle ».
GARY TRIBOU7 pour sa part, estime que « proposer des services sportifs ou encore
manager un service sportif, ne consiste pas simplement à appliquer des outils de gestion. Pour
lui, il y’a une spécificité dans la demande du sport qui émane d’usagers, des services publics,
ou d’adhérents aux clubs, ainsi que des clients des prestataires commerciaux qui appellent à
une spécificité de l’offre et de ses outils de gestion ».
A la lumière de toutes ces définitions, deux grands points du management du sportif
ressortent :
 Sur le plan économique : l’efficience par l’atteinte des objectifs à moindre coûts, et
optimisation des budgets alloués.
 Sur le plan social : le maintien de la cohésion socio-culturelle, de la paix sociale et de la
motivation de l’ensemble du personnel.

Dès lors, l’auteur8 définit le management du sport comme étant, « l’ensemble des moyens,
processus et techniques spécifiques utilisés au sein d’une organisation sportive qui mobilise
l’ensemble des ressources disponibles dans le but de maximiser les résultats tout en minimisant
les coûts. En clair, le management du sport est la rationalisation des pratiques tant à l’intérieur
qu’à l’extérieur de la pratique sportive. »

1.2.1.2. Le domaine d’application du management sportif

Les systèmes de gestion s’intéressent aux pratiques de gestion au sein des organisations et
leur mise en relation avec l’efficacité et la performance obtenue. Le terme d’organisatio ns
sportives utilisé dans le cadre des travaux français et anglo-saxons, en sociologie et en
management du sport a été employé dans des sens différents. Selon Chantelat, Garrabos &
Pigeassou9 « tantôt il s’agit des seules organisations du mouvement sportif, tantôt du concept
plus large des organisations des services sportifs, voire de manière plus générique de toute
organisation concernée de près ou de loin par les activités physiques et sportives (associations
sportives, entreprise fabricant des articles de sport, …) ». La diversité des organisatio ns
étudiées en termes de taille, de statut juridique (privée/public ; entreprise/association), ou bien

7 G. Tribou, et al., « Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs » 4eme édit. p.3, Paris, Dunod,
2015.
8 Ibidem.
9 Chantelat ; Garragabos & Pigeassou, cité, Bayle E., « Essai de définition du management des organisations

sportives : objet, champ, niveaux d’analyse et Spécificités des pratiques managériales », Staps, 2007/1, N° 75,
p.64

6
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

de finalité (marchande/non marchande) pose la question des spécificités des principes et des
pratiques du management qui doivent leur être appliqués.

1.2.2. Les typologies des organisations sportives selon leur champ d’analyse

Les typologies sur les organisations sportives peuvent être de nature juridique (société
commerciale/association), économique (marchand/non marchand), voire sociologique. La
complexité de l’évolution du fonctionnement des organisations étudiées dans le manageme nt
du sport invite à intégrer et à croiser des cadres disciplinaires différents pour rendre compte les
réalités des pratiques de management et les logiques des acteurs. C’est pourquoi nous avons
cherché à utiliser plusieurs points d’ancrage pour construire une classification spécifique dans
le champ d’étude : l’approche statistique de l’INSEE10 sur laquelle s’appuient les économistes,
mais aussi l’analyse des logiques sociohistoriques et institutionnelles et socioéconomiq ues
présentent dans les organisations sportives (OS) ainsi que leur évolution juridique (statuts
juridiques et régimes fiscaux des OS notamment).

1.1.2.1. Clubs sportifs amateurs du secteur associatif

Une société à statut privé se créée, en général, pour répondre à une demande qui n’est pas
satisfaite ni par l’offre marchande ni par l’offre des administrations publiques (Anheier,
2014)11 . Son mode de gestion se trouve ainsi à mi-chemin entre la gestion commerciale et la
gestion publique (Gallopel-Morvan et al. 2008)12 .
Ainsi, pour une entreprise associative, le prix de vente résulte d’un choix politique sous
contrainte relative des coûts, et non d’une logique économique de maximisation de profit. C’est
pourquoi on parle d’organisation à but non lucratif ; même si cette finalité n’exclut pas la
poursuite de résultats bénéficiaires. En effet, pour une association, un résultat positif n’est pas
un but en soi, c’est un moyen d’autofinancer son développement et donc d’atteindre mieux
encore ses objectifs associatifs. La politique de prix s’inscrit dans cette finalité éthique : on peut
proposer une prestation à perte si on vise à favoriser l’accès à une pratique jugée socialeme nt
souhaitable ; inversement on peut augmenter le prix d’une autre prestation jugée secondaire,
afin de financer un investissement ou d’éponger le déficit de la première (pour l’équilibre des
recettes et des dépenses). Mais le secteur associatif n’échappe pas au marché, parce qu’il doit
réagir à la concurrence des prestataires publics et marchands sur un marché générique

10 Institut national de la statistique des études économiques

11 Anheier, cité par, G. Tribou et al., « Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs », 4eme
édit., Paris, Dunod, 2015, Page 6.
12 Gallopel-Morvan K., Birambeau P., Larceneux F., Rieunier S., « marketing et communication des associations»,

Dunod, 1ère édition, p.239.

7
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

particulièrement large des services à caractère sportifs. D’après TRIBOU G.13 , « le secteur
associatif se définit ainsi à partir d’un système d’objectifs éthiques et d’une gestion sous
contrainte. »
Selon lui, les clubs doivent prendre en compte quatre types de contraintes :
• Double contrainte interne de rentabilité et d’objectifs mêlées d’éthiques : équilibrer recettes
et dépenses, voire dégager un résultat, tout en poursuivant les objectifs sportifs fixes par les
membres de l’association.
• Une contrainte externe de répondre à la demande des adhérents qui en payant leur cotisations
exigent, en retour, une qualité de prestations (infrastructures, enseignements,….) et à celle des
spectateurs des épreuves organisées par le club qui, eux aussi ont un certain niveau d’exigenc e
(exemple : résultats sportifs,…)
• Une seconde contrainte externe vient des financeurs du club : sponsors commercia ux,
administrations de l’état (MJS), administrations des collectivités locales. Répondre à leurs
attentes de visibilité et d’image ne va pas forcement dans le sens des attentes des adhérents.
• Dernière contrainte : celle de la concurrence des autres clubs et des autres entreprises de sport-
commerciales et publiques qui visent à la même demande de pratiquants et qui, dans une
moindre mesure, recherchent aussi des capitaux auprès des partenaires des clubs.
L’auteur14 estime, qu’un club associatif peut se trouver dans une situation de concurrence ou
de monopole relatif, ce qui a un effet direct sur sa gestion.
Le non marchand concurrencé est davantage contraint à adopter une démarche marketing.
La concurrence peut être intersectorielle (une autre association proposant un produit répondant
au même besoin) ou venir du secteur marchand (exemple : salles de fitness commercial,…).
Elle peut porter sur un produit identique ou sur un produit plus largement substituable.
À la différence de l’offre commerciale, l’offre associative se veut traditionnelle me nt
éducative et désintéressée. Elle vise plutôt à s’adapter à la demande qu’à sa rationalisa tio n
puisqu’il s’agit d’une éthique d’intérêt général et d’utilité publique. Dans ces conditions, le
marketing pourrait n’avoir aucun sens. Mais une association sportive en mal d’adhérents ne sert
plus les intérêts de quiconque sauf ses dirigeants. Ignorer les besoins des publics fait courir le
risque de la baisse de l’offre. D’où le recours à une sorte de marketing expurgé de tout ce qui
pourrait évoquer l’entreprise commerciale : l’adhérent est une sorte de client à qui on offre une
sorte de produit assorti d’un minimum de publicité. Mais comme l’adhérent est aussi, par

13 G. Tribou, op cit., p.6-8.

14 ibidem

8
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

ailleurs, un consommateur habitué à une qualité de produit, ce marketing associatif dont on

n’ose pas dire le nom tend à se généraliser.

1.1.2.2. Les clubs sportifs professionnels du secteur commercial

Pour G. Tribou15 « les clubs sportifs professionnels sont des entreprises commerciales qui
visent à accroitre leurs chiffres d’affaires (CA) et leurs parts de marché à des fins de bénéfices.
Ils ont trois sources principales de revenus : la billetterie (moins de 30%), les droits médias et
les droits marketings (environ 35%) ; plus des revenus complémentaires comme la vente de
produits dérivés ou les services aux entreprises ».
L’éthique utilitariste qui les anime est souvent brouillée par des rémanences de l’éthiq ue
associative qui était celle du club avant sa professionnalisation, ou par la confusion faite par les
publics entre clubs amateurs et professionnels. Certains clubs peuvent en abuser pour jouer sur
les deux registres : celui du sport amateur à qui l’on donne volontiers (bénévole, finance ur
public, ou en tant que spectateur attaché sentimentalement à son club à qui on va pardonner les
défauts de qualité qu’on ne pardonnerait pas à une entreprise commerciale non sportive) ; celui
du sport professionnel, qui trouve des capitaux sur les marches financiers et qui négocie des
contrats de sponsoring.
Notons que les associations bénéficient d’avantages face à leurs concurrents commercia ux
qui peuvent conduire un club à conserver cette forme juridique au risque de compromettre son
développement. En effet, le passage à un statut de société (la professionnalisation d’un club) a
pour conséquences de gestion d’ouvrir le club à des financements extérieurs intéressés (les
associés apportant des capitaux en échange d’une participation aux bénéfices).l’exemple de
Manchester United qui possède des agences commerciales de produits dérivés partout en Asie,
en est la parfaite illustration de la réussite, et de l’évolution de économique du football au
royaume –Uni. « Nous avons affaire à des sociétés de spectacles sportifs dont la gestion est
tout à fait comparable à celle de sociétés commerciales et services appartenant à d’autres
secteurs économiques. C’est pourquoi la gestion des clubs professionnels est une référence
pour les petits clubs amateurs » (TRIBOU G., 2013). « Le club qui gagne sportivement est
souvent celui qui est le mieux géré économiquement » (Minquet, 1997, 2005)

1.1.2.3. Les services publics du sport

Les services publics du sport sont ceux de l’Etat (à travers son MJS) et des collectivités
locales et territoriales (communes, wilaya…). Ils offrent leurs participations à des usagers qui

15 G. Tribou, op cit., p.9

9
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

sont, par ailleurs, des adhérents d’associations ou des clients d’entreprises commerciales. Mais,
à la différence des associations, leur gestion n’est pas sanctionnée économiquement à moyen
terme (Ardouin et Baudouin, 2011). En effet, leurs recettes sont le résultat d’un choix politiq ue
de fixation des prix aux usagers et leurs dépenses sont plus au moins noyées dans un collectif
budgétaire. Cela a pour conséquences directes qu’un service des sports peut perdurer malgré
une gestion déficitaire, alors qu’une association est dans l’obligation d’équilibrer son budget au
risque de disparaitre.16

Tableau 1 : les clubs associatifs et les services sportifs

Clubs associatifs Services publics sportifs

la production est fonction de la La production est globalisée,

demande i.e. : les prestations quelle que soit la demande
produits
offertes varient selon la i.e. : on produit autant pour 1
demande usager que pour n usagers
le coût total est, en partie,
fonction de la quantité produite :
Gestion des selon un calcul économique de
Le coût total est constant
couts rentabilité (il faut un minimum
d’adhérents pour que la
prestation soit rentable)
prix de vente > prix de revient-
subventions prix de vente= prix politique
Gestion des
i.e. :l’association doit respecter i.e. : en fonction des choix
prix
l’équilibre comptable entre politiques budgétaires
recettes et dépenses
Source 1 : G. Tribou, management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs 4eme édit, p. 11

Le secteur public constitue, de ce fait, un concurrent redoutable pour les clubs sportifs, même
si l’administration peut déléguer une partie de ses missions de services publics aux clubs. Le
ministère des sports subventionne ainsi une sélection de fédérations sportives choisies en
fonction du respect du contrat d’objectifs (objectifs sportifs de résultats et objectifs de
promotion du sport en termes de nombre de licenciés) ; les municipalités subventionne nt

16 G. Tribou, op cit., p.10

10
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

également les clubs qui participent à leurs politiques sportives municipales selon des objectifs
similaires (Hautbois et Desbordes, 2008 ; Hautbois, 2014)

1.2. La professionnalisation des clubs de football

La professionnalisation en football est une activité économique étroitement liée aux
impératifs et aux aléas de la compétition sportive, dont la nature et les conditions d’exercices
ont une incidence nécessaire sur les conditions d’emploi, de rémunérations ainsi que sur les
garanties sociales.
Cette professionnalisation, caractéristique majeure des mutations du secteur sportif, est une
notion qui recouvre des sens et des réalités différentes. Les clubs sportifs sont contraints
désormais de répondre à de nombreuses attentes émanant de multiples acteurs gravitant tout
autour d’eux, qui exercent une influence déterminante sur leur survie.

1.2.1. Processus de professionnalisation d’un club de football

Le processus de professionnalisation d’une organisation sportive ne touche en apparence que

les clubs au statut professionnel, qui souhaite devenir une entreprise de spectacle. En vérité,
elle touche les associations sportives qui conservent leur statut « amateur ». Mais qu’entend- t-
on par professionnalisation d’un club ? Il est important de pouvoir définir concrètement ce que
cela signifie, et de comprendre les raisons qui poussent une organisation sportive à vouloir
rentrer dans cette voie.

1.1.2.1. Définitions
Avant de rentrer dans le vif du sujet et d’analyser le processus de professionnalisation d’une
organisation sportive amateur, il est important de définir plus précisément les termes de l’étude.
La professionnalisation, « c’est un processus historique à travers lequel un groupe se fait
reconnaitre comme profession »17 . La professionnalisation est marquée par le caractère évolutif
des interactions entre individus, institutions et société (statut des sportifs et des organisatio ns
professionnelles, règlementations fédérales ; degré de spécialisation des individus ;
compétences en termes de planification et de rationalisation de l’organisation sportive…).
La professionnalisation ne veut pas dire professionnel ! Mais qu’est-ce qu’un professionnel ?
Sur le plan juridique, c’est celui qui perçoit une rétribution (qu’elle soit principale ou
secondaire) relative à son activité de sportif, alors que pour les institutions, le sportif doit être

17Stumpp S. et Gasparini W., « Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel : De l'espace
nation au club local (1970-1987) », STAPS n°63, p.125, 2003.

11
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

reconnu en fonction de ses performances. Il faut donc distinguer le statut de sportif de haut
niveau défini par le ministère de tutelle et celui de "pro" reconnu par les Fédérations investies
dans les spectacles sportifs. Sur le plan sociologique, est considéré comme professionnel, celui
qui maitrise certaines compétences spécialisées reconnues et la professionnalisation est alors le
processus visant à une élévation et une spécialisation des compétences qui peut aboutir à la
constitution de professions. La professionnalisation, c’est aussi « la voie vers le sérieux et la
compétence dans une activité exercée. » comme le décrit LE PETIT ROBERT18 .
Pour Bayle E.19 , « les professionnels sont donc tous ceux qui maitrisent des compétences
spécialisées dans la production et la gestion de la performance sportive dans un cadre
parfaitement institutionnalisé (Fédérations, club, ligues). Parmi eux, il faut distinguer ceux qui
peuvent être rangés dans la catégorie sportive (athlètes, entraineurs, préparateurs physique,
médecins, directeurs sportif, …..) et ceux qui appartiennent à la catégorie des administrateurs
entendus comme ceux qui relèvent des fonctions supports d’une organisation (administration,
marketing, trésorerie et finance, communications interne/externe). Car, les professionnels du
sport ne se réduisent pas aux sportifs professionnels. Autour d’eux, de nombreux acteurs
interviennent et leur management, trop souvent considéré comme secondaire, est tout aussi
important si l’on veut s’inscrire dans un contexte de haute performance ».

1.2.1.2. Les raisons de la professionnalisation

La professionnalisation des organisations sportives est un phénomène à raisons multip les.
La première fut la volonté des Fédérations d’officialiser le statut de professionnel du sport qui
existait déjà mais donnait vie à une économie souterraine, l’amateurisme « marron ». BAYLE
E.20 le confirme, « la professionnalisation évolue depuis la mise en place d’un
professionnalisme officieux vers une organisation du marché visant à normaliser la pratique
sportive en vue d’en tirer profit ». Mais si historiquement, c'est dans ce but que les Fédérations
ont enclenché le processus, d'autres facteurs rentrent en ligne de compte maintenant pour
expliquer que même les organisations sportives amateurs se penchent sur ce sujet.
L'essor, depuis la fin de la seconde guerre mondiale du « sport performance », confirmé par
Elisabeth LÊ-GERMAIN 21 va permettre de favoriser l'augmentation du niveau des pratiques

18 Dictionnaire, « le petit Robert »

19 Bayle, E., « La dynamique du processus de professi onnalisation des sports collectifs : le cas du football, du
basket-ball et du rugby ». STAPS, n°52, 33-60, 2000.
20 Bayle, E., Ibidem.
21 LÊ-Germain E., « Le Football et sa professionnalisation tardive à Lyon : de la confidentialité à la notoriété (1918-

1964) », STAPS n°68, pages 7-23, 2005

12
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

individuelles et des sports collectifs. Cette augmentation combinée à la recherche de la

performance réclame nécessairement toujours plus d'éducateurs, de techniciens, de
gestionnaires et de personnel administratif dans les clubs, comités et Fédérations. Ces postes ne
peuvent pas être assumés par des bénévoles, on assiste à une augmentation de la demande des
professionnels du sport.
La volonté de clarifier les échanges économiques entre les agents, l'augmentation du facteur
performance des activités sportives, l'intervention de l'Etat, montrent que le sport n'est plus
seulement un mode de loisir et une organisation institutionnelle, il est devenu un enjeu
économique et un gisement d'emplois pour l'ensemble des professionnels du sport (sportifs et
encadrements technique, administratifs…).

1.2.2. Les différentes transformations subis par les clubs

D’après G. Fontanel,22 les petites associations, les clubs de football sont devenus aujourd’hui
de véritables entreprises du spectacle. Il convient de relativiser ces propos en considérant la
différence de potentiel d’évolution d’une discipline sportive à une autre. Néanmoins, quel que
soit le sport, il existe de fortes divergences entre un club sportif associatif au stade de sa création
et un club professionnalisé ou professionnel. Un club professionnel de haut niveau ne peut être
géré de la même manière qu’un club amateur de dernière division. Ainsi, l’état d’esprit de ces
clubs sportifs se voit contraint d’évoluer en harmonie avec l’environnement des clubs. Ils
doivent insuffler des règles strictes de gestion selon les règles généraleme nt admises dans les
entreprises.

1.2.2.1. Sur le plan juridique

À titre d’exemple, en France le législateur a fait évoluer ses lois sur les clubs sportifs en ce
sens, autrement dit, en obligeant les clubs professionnels à se conduire comme des responsables
d’entreprises professionnelles. « Désormais, les Fédérations auxquelles les clubs
professionnels sont affiliés imposent des obligations financières et de gestion : un plan
comptable professionnel que la ligue a défini, des documents prévisionnels, la présentation des
états annuels et semestriels formalisés et visés par un commissaire aux comptes. Les clubs
prennent souvent l’initiative de les accompagner d’états trimestriels. Si les comptes ne sont pas
équilibrés ou si ces documents ne sont pas fournis aux autorités pyramidales du mode
d’organisation européen du sport, le club est passible d’une sanction, comme une

22G. FONTANEL, « les transformations structurelles des clubs sportifs : recherche d’un cadre d’analyse approprié
à leur gestion », thèse de doctorat en Science de gestion, université de Lyon, le 12/07/2007, p.56.

13
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

rétrogradation, une limitation de la masse salariale ou du recrutement ». (Lionel Touchais,

2000)23
Aujourd’hui, même si la loi sur les associations dites de 1901 existe toujours, néanmoins,
elle reste inadaptée aux réalités économiques. Les clubs ont obtenu la possibilité (ou sont dans
l’obligation) de s’organiser sous forme de Sociétés Anonymes spécifiques (les plus connus
étant les SASP ou SAOS), sous certaines conditions, bénéficiant de dispositions particulières.
Cette dénomination particulière constitue un signe important du législateur français pour
indiquer que l’activité sportive doit garder une spécificité économique et sociale. Ces évolutio ns
des statuts supposent, entre autres, l’exercice de mesures de protection des clubs et de tous ses
partenaires face au développement du caractère lucratif de leur activité dans le cadre d’un
processus de professionnalisation.

1.2.2.2. Sur le plan organisationnel et gouvernance

Outre cette transformation des clubs sportifs en sociétés, les dirigeants d’entreprises ont eu
la possibilité de « s’offrir » un club. Beaucoup d’entre eux ont pris le contrôle de clubs de
renommée, notamment issus du monde footballistique, avec plus ou moins de réussite
d’ailleurs. Les exemples des Qataris au PSG, ou d’Abramovitch à Chelsea sont éclairants à ce
propos. Dans cette énumération, nous pouvons différencier les « patrons d’entreprises » qui le
font à titre personnel, avec leur propre fortune, sans lier leur investissement à leur entreprise. À
contrario des propriétaires d’entreprises ou des groupes puissants comme les fonds
d’investissements étrangers (exemple : les Qataris au PSG et Manchester City) ou bien des
sociétés (exemple : le géant mondial d’automobile « Volkswagen » propriétaire de Wolfsburg
en Allemagne), investissent dans des grands clubs qui leurs permettront d’avoir des retombées
publicitaires et commerciales, et de tisser des liens pour but d’intégration sociale dans un pays
(Al-Fayed), ou bien sur leurs responsabilités territoriales fondées sur la localisation de leurs
entreprises, ou sur la recherche d’ambitions politiques immédiates ou à venir (Berlusconi).

1.2.3. Les différents raisonnements de l’évolution des clubs (modèles de métamorphose s )

Si la combinaison ambition sportive/objectif compétitif constituait le point de départ de

l’évolution du club dans la hiérarchie sportive, les modes de raisonnement se focaliseraient sur
l’unique phénomène d’ascension. À l’évidence, la trajectoire d’un club gagne à être

23Touchais L. (2000), « Sport spectacle et contrôle de gestion : utopie ou réalité ? (Etude des clubs de football
professionnel) », XXIème Congrès National de l’Association Française de Comptabilité, Mai 2000, Angers,
récupéré sur : https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00587514/document

14
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

appréhendée de différentes manières. Plusieurs raisonnements d’évolution des clubs ont été
développés : par niveau de structuration, par cycle de vie, par stades de développement.
En effet, si un club sportif doit se comporter de manière plus professionnelle pour répondre
aux nouvelles demandes de son environnement, cette nécessité reste très différente selon les
clubs, avec des évolutions diversifiées selon les disciplines et le degré de développement du
club dans son historique et son management. Réciproquement, le niveau de développement de
la structure et du fonctionnement interne du club sera différent selon les attentes de son
environnement. En ce sens, nombre d’analystes24 , suggèrent, que lorsqu’un club atteint une
certaine taille et dispose d’un certain niveau de ressources, il est recommandé d’intégrer le rang
du professionnalisme, avec une gestion administrative, comptable, commerciale, de ressources
humaines et de stratégie fondée sur le travail responsable financièrement des professionne ls
salariés.

1.2.3.1. Niveau de structuration

La notion de structuration d’un club est présentée comme essentiellement liée à celle de la
professionnalisation et de l’emploi.
Ainsi, le centre de droit et d’économie du sport (CDES, 2004) 25 avait identifiés quatre (04)
niveaux théoriques de structuration de l’emploi dans les groupements sportifs évoluant dans le
sport professionnel. Les niveaux sont hiérarchisés du niveau 1 au niveau 4, selon leur degré
d’achèvement. A chaque niveau théorique correspond une structuration de l’emploi. De fait est
déterminée la structure du club sportif.

Niveau 1 : néo-professionnel
Ce premier niveau correspond au minimum de structuration d’un club nouvelle me nt
professionnel. Le club qui se contente d’un personnel administratif en réduit au minimum. Le
club est dans une phase de découverte du spectre des missions qu’impose une participation à
un championnat professionnel. Le club qui s’inscrit dans une démarche de très court terme vise
avant tout le maintien parmi l’élite. Il s’agit d’un club de petite taille disposant de peu de
ressources financières, humaines et techniques où priment les objectifs sportifs.26

24 Leblanc M. (1992), « Le club de l’an 2000 », INSEP, Collection droit, économie et management, Paris, p.268 ;
Mayaux et Revat, « Marketing pour associations », Editions Liaisons, Paris (1993), p.193
25 Centre de droit et d’économie du sport, « l’emploi dans le sport professionnel en France », ONMAS, p.77,

(2004)
26 Leblanc M., op. cit, p.69

15
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Niveau 2 : une croissance incontrôlée

Ce deuxième niveau correspond à un club installé en championnat professionnel. Le club est
entré dans une phase de recrutement de personnels pour assumer les tâches extra-sportives. Le
club est souvent débordé par l’ampleur des missions qui s’imposent à lui. Les ressources
financières et humaines encore limitées imposent au club de se concentrer sur la gestion des
grandes fonctions sous-traitant à des professionnels la partie spécialisée et parfois coûteuse de
son activité. L’objectif sportif s’accompagne d’un objectif d’efficience extra-sportive27 .

Niveau 3 : une croissance maîtrisée

Ce troisième niveau correspond à un club pérenne en championnat professionnel. Le club
internalise les tâches externalisées. Le club s’est développé structurellement et financière me nt
et fait face à l’ensemble des missions. Afin de mieux contrôler toutes les branches de son
activité, le club réintègre les missions jusqu’alors externalisées pour en assurer la gestion28 .

Niveau 4 : la maturité
Le quatrième correspond à celui d’un club trustant le titre à chaque saison et potentielle me nt
éligible aux compétitions européennes. Le club se recentre sur son cœur de métier dans le but
d’optimiser ses ressources et d’externaliser les activités identifiées comme annexes ou
secondaires non rentables. Le club tend à se sectoriser en filiales (merchandising, restauratio n,
communication par exemple). Le club est de grande envergure liée à une diversification de ses
activités et l’intégration de personnels.
Il faut aussi remarquer que le processus de professionnalisation n'est pas linéaire et que le
rythme et l’intensité du processus de professionnalisation sont variables. Selon les
circonstances, le processus de professionnalisation peut enregistrer des phases d’accélération et
de « décélération »29 . Le processus peut tout autant être empreint de phases de doute voire de
phases de « déprofessionnalisation »30 .

27 Ibidem, p.69
28 Ibidem, p.70
29 Dispositifs de soutien à l’emploi, organisation d'un championnat du monde, arrivée ou départ de dirigeants

impulsant la dynamique professionnelle

30 Contraction économique et budgétaire, fragilité des élus et bénévoles dans leurs missions par manque de

temps et/ou de compétences

16
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

1.2.3.2. Cycle de vie

Les modèles des cycles de vie proposent une évolution en termes de phases représentatives
de l’évolution des organisations31 . Selon ces modèles, l’entreprise évolue au cours de sa vie
selon un schéma universel composé de quatre phases : à une phase d’émergence succède une
phase de croissance, une phase de maturité et enfin une phase de déclin.
Confronté au processus de professionnalisation dans les organisations sportives, il s’est
avéré, dans la réalité, que des entreprises vieilles pouvaient se montrer évolutives et que des
entreprises jeunes supportent des structures traditionnelles rigides. Il n’existe donc pas, comme
l’indique pourtant l’essence même de la théorie du cycle de vie, une croissance systématique et
naturelle. En outre, contrairement aux êtres vivants, au moins sur une durée d’un siècle, le
déclin n’est pas inéluctable, la croissance peut être continuelle. Ces critiques nous incitent, in
fine, à ne pas retenir ce modèle, dont les stades de développement sont prédéfinis et applicables
à toutes les entités économiques concernée

1.2.3.3. Stade de développement

La notion de développement est reprise et approfondie par Fontanel (2007) 32 , l’auteur, dont
le travail est centré sur la conceptualisation de la gestion des clubs sportifs, analyse la structure
organisationnelle du club selon son stade de développement. Il identifie cinq paliers de
développements différents : le club associatif à structure informelle, le club professionnalisé à
la structure formelle et centralisée, les clubs SA reconnus à l’activité diversifiée, les clubs
médiatisés et recherchés, les clubs à l’assise économique confortable. La structuration des clubs
est analysée et jugée à partir de treize critères : taille, budget, niveau de compétitio n,
gouvernance (statut, structure du capital et composition de l’actionnariat), marche (distinc tio n
entre public non-initié et public initié), partenariat, répartition des ressources, production
(rencontre sportive, billetterie, abonnements, produits dérivés, formation), communicatio n,
priorité de gestion, organisation, fonctionnement, personnel (sportif, administratif). Le
croisement des paliers de développement et des neuf critères permet d’identifier les clubs selon
leur stade de développement.
La professionnalisation d’un club est à nouveau déterminante en ce sens qu’elle permet de
différencier un stade d’un autre. Un club au stade de développement avancé est un club qui se

31 Van de Ven et Poole (1995 : 514) qualifie le cycle de vie comme une évolution régulée et adaptée à partir de
l’exécution d’un ensemble d’étapes programmées. Cela traduirait une vision déterministe de l’évolution dans
la mesure où la progression n’est autre que linéaire et irréversible, séquencée d’étapes programmées
32 Fontanel (2007), cité par, Legrand C., « Dynamique stratégique des organisations sportives et modes de

régulation », Education, Conservatoire national des arts et métiers - CNAM, 2010.

17
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

professionnalise. Selon G. Fontanel33 , « Un club professionnalisé est un club amateur qui passe
à une organisation professionnelle, ou une organisation qui s’en approche fortement même si
elle conserve son statut amateur. Autrement dit, si elle n’a pas le statut de professionnel, elle
se comporte comme tel autrement dit elle est professionnalisée ». Par ailleurs, les stades de
développement se bornent aux clubs en croissance uniquement. Le raisonnement ne concerne
que les périodes d’expansion. Rien n’est dit quant aux périodes de régression que peut traverser
un club.

Section 2 : structures, analyses et évolution entrepreneuriale des clubs de football

professionnels
Dans cette deuxième section, nous allons à partir du Business Model des clubs de football
en dégager les différentes possibilités de stratégies qui s’offrent aux clubs pour la création de
la valeur, ainsi que les différents types de structures entrepreneuriales des entreprises de football
au travers d’exemples. Nous aurons aussi à analyser les spécificités caractérisées dans la gestion
d’un club sportif. L’objectif principal étant de mieux comprendre l’organisation qui se cache
derrière les terrains de jeu.

2.1. Définition et analyse des modèles économiques et structurels des clubs professionnels
Avant de commencer, il nous a semblé important de commencer par donner une définitio n
et une explication bien claire sur ce terme de « business model », et de lui donner une certaine
signification dans notre contexte actuel, mais aussi d’expliquer au mieux les stratégies de
création et d’appropriation de la valeur.

2.1.1. Définition d’un business model (modèle économique)

Qu’est-ce qu’un business model ? Tout d’abord, il est important, dans un souci de
nomenclature, de préciser qu’un « business model » est traduit en français par « Modèle
économique » ou « modèle d’affaire ». Il s’agit d’un terme qui s’est fortement généralisé depuis
le début des années 2000, avec l'apparition d’outils informatiques permettant de redéfinir de
manière plus précise la gestion et les stratégies d’entreprises 34 .
Comme Matthieu (2008) 35 l’explique : « Concrètement, le Business Model n’est autre que
la représentation de la façon dont une organisation réalise (ou essaye de réaliser) du chiffre

33 Op. cit., Fontanel (2007), p.53

34 B. Bronkhorst, « me financement du football professionnel européen », mémoire de fin d’étude, (2012), p.10
35 Matthieu. (2008) « Qu’est-ce que le Business Model ? Stratégies d'innovation », Récupéré sur :

https://strategies4innovation.wordpress.com/2008/07/09/quest-ce-que-le-business-model/ consulté le
20/10/2018

18
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne de l’argent. Il détaille donc la façon dont
l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de
valeur).».
Pour Lehmann-otega (2005)36 un modèle économique est composé de trois (03) concepts
différents suivant les départements de l’entreprise.
- En marketing, c’est la « proposition de valeur faite au client » ;
- En finance, c’est un « modèle de revenus » ou un « modèle de coût » ;
- Pour les décideurs et managers, « c’est la valeur attribuée pour le client, cette valeur la
différencie de la concurrence ». C’est cette valeur qui déterminera la viabilité et la capacité
d’une entreprise quelconque.
Il est donc essentiel pour tout type d’entreprise de créer de la valeur pour ses clients. C’est
ce qui va rendre l’entreprise attractive et crédible. La valeur pour le client est donc quelque
chose de subjectif car il est difficile de mesurer exactement ce que vaut une activité par rapport
à une autre du même genre. C’est donc l’entreprise qui va dicter la qualité de sa valeur, via
l’image qu’elle véhicule, ses produits ou services, sa communication ou sa stratégie générale.
Il n’y a donc pas d’idéal établi pour un modèle économique parfait. Par contre, il y a un modèle
cohérent pour toute entreprise.

2.1.2. Le modèle économique dans un club de football professionnel

Le modèle économique d’un club sportif va connaître quelques aménagements au regard de

celui d’une d’entreprise. Concept de client, nature des ressources, relations d’échanges vont se
démarquer du modèle économique canonique 37 .
Le modèle économique des clubs de football est un modèle de revenus mais également de
coûts en rapport avec leur objectif. Il peut être défini comme « la recherche d’un équilibre entre
revenus, coûts et objectif, ce dernier pouvant varier : optimisation du profit, des résultats
sportifs sous contrainte d’équilibre budgétaire, sous contrainte budgétaire "molle" » (Andreff,
2009)38 . En France, le modèle de revenus des clubs de football a évolué au fil du temps. Cette
mutation s’inscrit dans le passage d’un modèle SSSL (Spectators-Subsidies-Sponsors-Local) à
un modèle MCMMG (Media-Corporations-Merchandising-Markets-Global) à l’échelle
européenne. Avant 1914, le financement du sport était assuré principalement par les pratiquants.
Par la suite, avec la mise en spectacle des compétitions, les spectateurs sont devenus la première

36Lehmann-Ortega L., « Business model : From buzzword to managerial tool », working Paper, 2008, p.14-18.
37B. Bronkhorst, Op. cit. p.11
38 Andreff W., « Equilibre compétitive et contrainte budgétaire dans une ligue de sport professionnel : Vers une

meilleure gouvernance du football français », p.27, 2009.

19
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

source de recettes, devançant les subventions accordées par les collectivités locales et les
patrons industriels. Les revenus de publicité deviennent progressivement de plus en plus
importants et, dans les années 1960 et 1970, le sponsoring augmente significativement, les
firmes recherchant plus d’identification directe en termes d’audience, d’image, de notoriété et
de ventes (Andreff et Staudohar, 2000, p. 259)39 . En prenant l’exemple français, durant la
décennie 1970, les recettes d’exploitation des clubs de division "1" de football provienne nt
majoritairement des spectateurs, complétées par les subventions et le sponsoring. Le modèle
"SSSL" est alors à son apogée, le "L" trouvant sa justification dans le fait que les revenus sont
générés auprès de résidents locaux ou nationaux.

Tableau 1 : le modèle économique d’un club sportif VS modèle économique d’entreprise

Modèle économique
Modèle économique d’un club
d’entreprise

Proposition de
valeur

 Clients Ensemble des parties prenantes

ensemble des entités susceptibles de susceptibles d’apporter des ressources
fournir des revenus

Celles concourant à l’avantage

Celles concourant à l’avantage
 Ressources concurrentiel compétitif : Président, Joueurs,
stratégiques Entraîneur

Fonctions assumées :
Fonctions assumées
Architecture de valeur Prestataire de service sportif /
par l’entreprise et par ses
Prestataire de spectacle sportif selon
partenaires
l’échelon dans la hiérarchie sportive

Manière de générer des Manière de générer des ressources

revenus voire du profit
 Échange marchand
Revenue model
 Échange marchand  Échange distributifs
principalement
 Échange réciprocitaire

Source 2 : inspiré de Lehmann-ortega et Schoettl, 2005

39 Andreff W. et Staudohar P.D., « The evolving European model of professional sports finance », Journal of Sports
Economics, vol. 1, n° 3, p.257-276, August 2000.

20
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Les aménagements du modèle économique d’un club sportif pourraient se transcrire à

plusieurs niveaux. Le concept de clients s’étend à l’ensemble des parties prenantes susceptibles
d’apporter des ressources40 . Les parties prenantes d’un club sportif comme évoquées
précédemment sont susceptibles d’être regroupées selon leur logique propre au sein des sphères
domestique - les bénévoles et les spectateurs, politique - l’Etat et les collectivités territoria les,
économique - les partenaires privés et les médias. Parmi l’ensemble des ressources dont dispose
le club, certaines peuvent être élevées au rang de ressources stratégiques. Tel est
particulièrement le cas dans les clubs sportifs ayant pour ambition l’excellence sportive, du
Président, des joueurs et de l’entraineur. Le Président est le principal porteur de la stratégie, les
joueurs sont les vecteurs de l’avantage compétitif alors que l’entraineur est un élément
incontournable du processus de prise de décision - sportive et managériale.

2.1.2.1. Stratégies de création et d’appropriation de la valeur

L’objet de cet article est d’analyser les stratégies de création et d’appropriation de la valeur
mises en œuvre par les acteurs (clubs, joueurs et supporters) dans une industrie (le football
professionnel) caractérisée par une incertitude majeure (l’aléa sportif).

Figure 1 : Les trois K (C) de l’industrie du football : capital joueurs, capital club et capital
supporters

Source 3 : https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-6-page-53.htm

40 Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.21

21
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Ainsi, nous verrons que la performance d’un club de football professionnel sur le long terme
repose sur la gestion harmonieuse de ce que nous appellerons les « trois K » le capital humain
(K joueurs), i.e. la valeur de son effectif sportif et des talents de ses joueurs ; le capital marque
(K club), i.e. la valeur de la marque reposant sur la notoriété et l’image du club auprès des cibles
; le capital client (K supporters), i.e. la valeur actualisée de tous les clients du club, au premier
rang desquels les abonnés affiliés au club. Nous aurons aussi à examiner les interactions entre
les politiques de gestion du capital humain, du capital marque et du capital client ainsi que les
stratégies ayant été généralement envisagées séparément à travers la littérature en marketing.

A. La gestion aléatoire du « capital joueurs »

Dans un système économique où la création puis le partage de la valeur donnent lieu à
d’âpres luttes de pouvoir, les joueurs professionnels occupent une place particulière via le
capital humain qu’ils mettent à la disposition des propriétaires dirigeants de clubs. Il est dès
lors impossible de comprendre les stratégies déployées par les plus puissants clubs sans se
référer aux transformations du rapport salarial. Un footballeur professionnel représente un
capital humain spécifique, fondé sur ses compétences, son habileté, sa capacité à s’intégrer (ou
non) dans un collectif. Comme tout individu impliqué dans le fonctionnement d’une
organisation, il dispose de capacités productives fondées sur l’accumulation de connaissa nces
générales ou spécifiques, de savoir-faire. Ce qui rejoint l’approche théorique de Becker
(1964)41 . En bref, le footballeur professionnel dispose d’un savoir-faire en partie inné, en partie
acquis grâce à la formation reçue. La question est de savoir comment les joueurs ont réussi, au
fil du temps, à valoriser ce capital humain à leur avantage42 .
En tant qu’actif spécifique, un footballeur professionnel de talent possède une valeur
économique qui dépasse souvent sa valeur sportive (Gouguet et Primault, 2002) 43 , dans la
mesure où il consolide l’image de son club auprès des médias, où il génère des effets
d’entraînement sur les sponsors, où il est source de ventes importantes de produits dérivés liés
à son nom en tant que marque ; les cas de David Beckham et de Ronaldo sont particulière me nt
illustratifs de cette tendance lourde. On pourrait aussi citer l’exemple de l’international japonais
Hidetoshi Nakata dont l’arrivée en Italie, au club de la Pérouse, puis son transfert à l’AS Roma,
avait conduit à l’époque à une véritable explosion des ventes de maillots floqués à son nom au

41 Becker G., « Human capital : a theoretical and empirical analysis, with special reference to education »,
Columbia University Press, New York (NY), 1964.
42 Gilles Paché et al., « les stratégies de création et d’appropriation de la valeur dans un contexte d’incertitude

majeure : le cas football professionnel », revue management et avenir (2011), n° 46, p. 53-78.
43 Gouguet J.-J. et Primault D., « Analyse économique du fonctionnement du marché des transferts dans le
football professionnel », presse universitaires de Limoges, p. 25, 2002

22
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Japon. Pour les propriétaires-dirigeants de clubs, la maximisation de la valeur économique

devient finalement un objectif majeur.

B. Le « capital club » : construire une image de marque pour créer de la valeur

Le football professionnel relève effectivement de l’industrie des arts du vivant, les matches
sont un spectacle unique qui doit constituer un produit d’appel en vue de commercialiser une
image de marque et les produits dérivés lui étant associés. Selon Richelieu44 , il y a Trois (03)
raisons principales qui poussent les clubs à devenir une marque « Premièrement, parce que les
équipes de sport professionnel créent un attachement émotionnel avec le consommateur, plus
fort que dans toute autre industrie. Deuxièmement, exploiter sa marque peut permettre à une
équipe de se positionner par rapport aux autres clubs sportifs sur le marché, de développer et
de renforcer la loyauté des partisans, en plus de générer des revenus supplémentaires, ce qui
est devenu très important dans le contexte de la flambée salariale qui a cours dans les sports
professionnels de masse ».
Tableau 2 : Stratégie de marque de quatre clubs français de football professionnel

Girondins
LOSC RC Lens O. Marseille
de Bordeaux
Date de
1944 1906 1881 1899
création

- passion
inconditionnelle
- marque haut
Attributs - esprit d’agressivité - rage de vaincre - chaleur
de gamme
clés de la - solidarité - recherche de la - émotion
- tradition
- convivialité perfection - empathie
marque - fitness
- modernité - respect des autres collective
- prestige
- confiance
- humilité
- initiée en - initiée autour
- initiée autour
2000/2001 de 2002
- initiée autour de 1998 de 1999/2000
Stratégie - capitaliser sur le - externalisation
- extension de marque - extension de
marketing de la stratégie
de marque vers de produits marque des
relationnel pour de marque
moyen-bas de gamme produits haut
développer des auprès des
de gamme
produits dérivés partenaires
Source 4 : d’après Couvalaere et Richelieu (2005), p.29

44 Richelieu A., « Mon club est une marque », Document de travail 2003-001, Faculté des Sciences de
l’Administration, Université Laval, Québec, p.01, 2003, récupéré sur :
http://www.fsa.ulaval.ca/sirul/2003001.pdf

23
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

La marque est finalement le relais marketing de la réputation construite sur le long terme par
un club de football professionnel, dans laquelle réside sa capacité à créer une rente par-delà le
capital humain dont elle dispose à un moment donné.
Elle apporte de la valeur ajoutée à un produit ou à un service. Au-delà des bénéfices
fonctionnels du produit dérivés de ses attributs intrinsèques et extrinsèques, la marque peut
contribuer à donner une valeur sociale, une valeur hédonique, voire une valeur éthique à l’acte
de consommation (Aurier, Evrard et N’Goala, 2004)45 . La communication, qui met en scène la
marque et lui confère une signification et une identité propres, crée à elle seule une valeur qui
peut être supérieure à celle conférée par la fabrication du bien ou du service.
A travers cette démarche, l’objectif des propriétaires-dirigeants des clubs est non seuleme nt
d’accroître la part des recettes brutes en tant que supports stables générateurs de cash-flow,
mais c’est aussi une maniéré privilégiée de se protéger des contingences des résultats sportifs.
Ce tableau ci-dessus, nous montre quelques stratégies fortement différenciées pratiquées par
quatre (04) clubs professionnels français46 , mais qui ont toutes pour ambition de pérenniser les
recettes fatales, indépendamment de la constitution de l’équipe à un moment donné.

C. Le « capital supporters » : la maximisation les recettes et consommation de loisirs

A l’image d’une entreprise conventionnelle, un club de football professionnel cherche

évidemment à fidéliser ses supporters-clients, à la fois pour qu’ils assistent aux matches, mais
aussi pour que leur attachement au club se traduise par un flux continu d’achats de produits
dérivés et autres. Or, le football professionnel, en tant que composante de la société du
spectacle, a connu une profonde transformation dans la manière de gérer son capital humain
(les joueurs), et cette transformation pose de nombreux problèmes en matière de fidélisa tio n
des supporters-clients. L’ancienne régulation se fondait sur le contrat à vie par lequel un joueur
professionnel liait toute sa carrière à un club donné, club étant le seul décisionnaire pour
éventuellement accepter un transfert en cours de contrat. Mais au début des années 1970, une
nouvelle régulation institutionnalise le contrat à temps par laquelle, comme un « salarié »
classique, le footballeur professionnel devient maître de son destin en se liant pour un temps

45 Aurier P., Evrard Y. et N’Goala G. (2004), « Comprendre et mesurer la valeur du point de vue du consommateu r
», Recherche et Applications en Marketing, Vol. 19, n° 3, p. 1-20, obtenue sur :
https://www.academia.edu/33309438/Aurier_P._Evrard_Y._et_N_Goala_G._Compr endre_et_mesurer_la_va
leur_du_point_de
46 Nous prenons comme exemple les clubs français, en raison de la dis ponibilité des informations.

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

plus ou moins bref avec un club. Cette rupture introduit un changement brutal dans la manière
d’envisager la relation affective et marchande entre les supporters-clients et leur club47 .
L’attachement des Fans à leurs clubs peut évidemment se traduire par la consommation de
maillots, d’écharpes ou autres produits aux couleurs de leurs clubs favoris. Cette consommatio n
est néanmoins de nature symbolique, afin de marquer aux yeux du groupe l’adhésion à des
valeurs : pour certains, c’est en cela qu’il est possible de dire que le football a un caractère sacré
(Derbaix et al., 2002 ; Decrop et Derbaix, 2010)48 . Un tel raisonnement ne peut plus satisfaire
les propriétaires-dirigeants de clubs de football professionnel dont la priorité est désormais de
maximiser les recettes fatales dans un contexte de rentabilisation des investissements consentis.
C’est dans ce contexte qu’au tournant des années 1980, les clubs anglais ont décidé, d’un
commun accord, de radicalement transformer l’organisation et la gouvernance du football
professionnel afin de lui permettre de devenir un spectacle véritablement familial.
On peut par conséquent considérer qu’identifier et segmenter les consommateurs de football
professionnel devient une priorité stratégique. Richardson et O’Dwyer (2003) 49 considèrent
notamment que « les nouveaux consommateurs, certes moins (ou pas) impliqués dans les
rituels, les traditions et les valeurs identitaires véhiculés par un club depuis des décennies,
doivent être traités de manière spécifique. Leur sensibilité au jugement social, outre le fait
qu’elle les conduit à développer un important self control, aboutit à des consommations dont
l’objet est d’affirmer leur attachement au club, alors que celui-ci n’est finalement qu’artificiel
et de circonstance ». Nulle surprise dès lors à ce que certains clubs, parmi les plus avancés en
termes de réflexion marketing, mettent en place des démarches de type CRM. Plus largeme nt,
la réflexion porte sur la construction d’une image singulière qui, sans renier les valeurs
véhiculées par le club, permettent de le positionner dans un environnement concurrentiel pour
procéder, le cas échéant, à une extension de marque en dehors du champ sportif50 .

2.1.2.2. Le passage du modèle financement SSSL au modèle MMMG

Le passage du régime économique de fonctionnement industriel du football professionne l
européen au régime financiarisé s’est accompagné d’une rupture majeure dans les modes de

47 Gilles Paché et al., op. cit. p.69

48 Derbaix C., Decrop A. et Cabossart O. (2002), « Colors and scarves : the symbolic consumption of material
possessions by soccer fans », (cité dans : « les stratégies de création et d’appropriation de la valeur dans
contexte d’incertitude majeur : le cas du football professionnel », p.46), obtenue sur :
https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-6-page-53.htm
49 Richardson B. et O’Dwyer E. (2003), cité dans : «Les stratégies de création et d’appropriation de la valeur dans

un contexte d’incertitude majeure : le cas du football professionnel », p.70, récupéré sur :

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-6-page-53.htm
50 Gilles Paché et al., op. cit. p.71

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

financement des clubs. Progressivement à partir des années 1980, sous l’influence conjointe
des nouveaux acteurs du football et des nouvelles stratégies développées par les acteurs
traditionnels du football, la structure de financement MMMMG (Médias – Magnats – Marchés
– Merchandising – Global) s’est substituée à la structure SSSL (Spectateurs – Subventions –
Sponsors – Local) qui prévalait jusqu’alors, avant de se généraliser après l’arrêt Bosman de
1995 compte tenu de l’accroissement de la mobilité des joueurs (Andreff & Staudohar, 2000)51 .
En effet, lors de la saison 1970-1971, les revenus des clubs de première division française
provenaient à 81 % de la billetterie, à 18 % des subventions municipales et à 1 % des sponsors.
« Local » explique que ces ressources venaient de tiers locaux, que ce soit les spectateurs venant
au stade, les subventions de la ville du club ou bien les sponsors des industries de la région. La
mondialisation du sport et du football en particulier, combinée aux développements très
importants des moyens de communication, a donné naissance au système MMMMG (Médias,
Magnats, Merchandising, Marché, Global). En comparaison, pour l’année de championnat de
France 2016/2017, les revenus la saison suivante sont « constitués à 43 % des droits de
retransmission télévisuelle, à 18 % des recettes de sponsoring, à 10 % de billetterie 14% des
transferts, 15% d’autres recettes »52 . Les changements sont frappants et méritent d’être
soulignés. Les droits de retransmissions à la télévisio n sont devenus la source la plus importante
de revenu, vitale dans le budget d’un club de football, alors que ce poste était inexistant dans le
passé. On observe que la part du sponsoring a augmenté considérablement à l’inverse des
recettes de billetterie qui ont baissé. Enfin, on observe un nouveau type de ressource, le
merchandising.

2.1.3. Les revenus et dépenses d’un club de football professionnel

Dans cette partie, nous allons comprendre comment ou de quelle façon les clubs
professionnels génèrent leurs recettes, et/ou utilisent leurs ressources (dépenses)

2.1.3.1. Les revenus et recettes

Au cours des cinquante dernières années, les clubs de football sont devenus des entreprises.
Ils réalisent aujourd’hui un chiffre d’affaires qui provient principalement de trois (03) sources
que nous allons tenter de développer dans cette partie.

51 Andreff W. et Staudohar P., « The evolving European model of professional sports finance, Journal of Sports
Economics », p.3, 2000, consulté le 21/10/2018, sur :
https://www.researchgate.net/publication/227574377_The_Evolving_European_Model_of_Professional_spo
rts_Finance
52 DNCG, « rapport financier du football professionnel français : saison 2016/2017 », LFP/DNCG, mars 2018,

récupéré sur : https://www.lfp.fr/dncg/rapport_annuel_2016_2017/1617_rapport_dncg_all.pdf

26
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

A. La partie commerciale (sponsoring, naming, merchandising….)

a. Le sponsoring
Pour B. Bathelot53 , professeur agrégé de marketing : « Le sponsoring sportif est un soutien
financier ou matériel apporté à un événement, une fédération, une équipe sportive ou un sportif
par un partenaire annonceur en échange de différentes formes de visibilité et de
collaborations ». Il fait partie intégrante du monde du football dans la mesure où il est une
importante source de revenus pour les clubs. Ces contrats peuvent prendre forme de différentes
manières selon les clubs et les pays, cela dépend de la nature des accords. Ils sont bien souvent
de nature financière bien que parfois, ils s’apparentent à des prestations de services. Les
sponsors peuvent se trouver sur les maillots ou autres vêtements, dans l’enceinte du stade ou
sur les abords du terrain par exemple. Les marques sponsorisant les clubs obtiennent alors une
visibilité qui varie suivant la valeur du contrat. Autrement dit, plus l’investissement de
l’entreprise est important, plus la visibilité sera grande.
L’enjeu commercial pour les clubs est de tenter d’obtenir des contrats d’une part lucratifs,
d’autre part de longue durée. Mais plusieurs paramètres ne jouent pas en leur faveur. En effet
l’incertitude de résultat, puisque par définition le résultat sportif ne peut être connu à l’avance,
rend les sponsors frileux pour s’engager sur des longues durées dans le cas où le club aurait une
couverture médiatique en perte de vitesse. A titre d’exemple on peut citer qu’un club phare de
Ligue 1 ne rapporte en moyenne que 6 millions d’euros par an (2 millions d’euros par an pour
un club médian de Ligue 1 et 500 000 euros par an pour un club de Ligue 2). Alors que le
contrat de sponsoring « maillot » liant le Bayern Munich et l’entreprise de télécommunicatio ns
« Deutsche Telekom » rapporte au club bavarois 24 millions d’euros par an. Enfin, il faut
toujours contextualiser la valeur d’un contrat de sponsoring dans le temps, en fonction de la
conjoncture économique, qui peut parfois être très défavorable à cette pratique
b. Le naming
Une autre forme de sponsoring possible est le « naming » qui devient de plus en plus
tendance sur le marché européen. Clément Martel54 , définit ce concept comme « une pratique
spécifique de parrainage (en anglais sponsoring) qui consiste à attribuer le nom d'une marque
ou d'une société marraine (en anglais sponsor) à une enceinte sportive (le plus souvent un
stade), à une compétition, un classement, une équipe, un animal. Les accords de dénomination

53 Bathelot b., « définitions marketing : sponsoring sportif », mise à jour le 4 juin 2018, en ligne.
https://www.definitions-marketing.com/definition/sponsoring-sportif/ (consulter le 13/10/2018).
54 Martel C., « L'essai pas encore transformé du "naming" sportif », Le Monde, 19 mars 2018, Suppl. Économie
et Entreprise, consulté le 18/10/2018.

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

publicitaire sont généralement des accords de longue durée, conclus pour une période
comprise entre 15 et 30 ans ». Le « naming » consiste à vendre ou louer le nom d’une
infrastructure de club. Bien souvent, c’est le nom du stade qui est négocié. Le deal permet aux
dirigeants du club d’enregistrer de nouvelles rentrées sans coûts supplémentaires. Pour ce qui
est de l’entreprise investissant dans la dénomination du stade, c’est une opportunité unique de
fusionner sa marque avec une infrastructure connue, dont le nom est constamment prononcé et
utilisé. Pour certains clubs, le « rebranding » du stade aide à développer les infrastructures et
d’autres projets grâce aux montants que peuvent couvrir de tels partenariats 55 .
Cette stratégie marketing qui admet un nouveau nom, ne concerne pas uniquement les stades.
Cela peut aussi passer pour l’académie ou pour le centre d’entraînement d’une équipe. Certains
clubs négocient aussi certaines parties d’un stade comme une tribune ou une zone spécifiq ue
dans les alentours du stade. Enfin, une autre pratique a aussi vu l'intégration de marques
directement dans le nom de l’équipe de football. Bien que cette façon de faire apparaît comme
une simple suite logique dans la commercialisation toujours plus expansive des clubs de
football professionnel, l’UEFA a interdit cette pratique pour les clubs évoluant sous son
territoire, avec quelques exceptions pour les clubs utilisant déjà ce procédé depuis longte mps
(ECA, 2015).
c. Le merchandising
Les « supporters » ont ouvert une nouvelle voie de commerce pour les clubs de football. Les
clubs ont réussi à développer une réelle image de marque issue d’une part du nom du club,
d’autre part des joueurs qui composent l’équipe. « Le merchandising sportif désigne l’activité
de vente d’articles ou produits à l’effigie d’une organisation ou fédération sportive, d’un club
sportif, d’un événement ou même d’un individu.» (B. Bathelot, 2018). Les clubs vendent donc
des produits dérivés tels que des maillots de football ou autres produits manufacturés avec la
marque du club ou le nom du joueur. Comme souvent le volume de ventes dépend beaucoup de
la notoriété de la marque et donc du club, et elle est régulièrement dépendante des joueurs qui
évoluent au sein de l’équipe. Andreff (2009)56 confirme que seul « le recrutement de joueurs à
forte renommée internationale peut permettre de globaliser les ventes et ne plus se restreindre
au seul marché local ». Cet axe de développement de chiffre d’affaires peut même dans certain
cas être une stratégie majeure d’amortissement d’investissement : l’exemple du Real de Madrid

55Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.56

56 Andreff W., « Équilibre compétitif et contrainte budgétaire dans une ligue de sport professionnel » , Revue
économique, p.18, 2009, obtenue sur : http://ses.ens
lyon.fr/ses/fichiers/Articles/versionfinaleAndreff_papierAFSE-1.pdf

28
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

lors du recrutement record de Cristiano Ronaldo pour 94 millions d’euros. Un investisse me nt

qui leur a permis de générer des recettes atteignant les 30 millions d’euros pour la première
année en club57 .
Même si les revenus générés par le merchandising ne représentent que 10% du chiffre
d’affaires global de la filière du football professionnel, néanmoins, il est utile de signaler que
ce chiffre est en augmentation constante depuis ces dernières années.

B. La partie Broad casting (droits tv,….)

Nous avons vu plus haut que c’était souvent les ligues en charge des clubs professionne ls
qui négociaient puis redistribuaient les gains issus des droits de retransmission, exception faite
de l’Espagne. Pour cette dernière, les clubs négocient eux même leurs droits de retransmissio ns,
nationaux et internationaux. Cela a pour conséquence une accélération de l’enrichissement des
clubs à forte notoriété Les gros clubs captent une part très importante du marché national, ainsi,
selon une étude menée par le cabinet Deloitte (2017)58 , le Réal de Madrid et le FC Barcelone
collectent plus de 500 millions d’euros et s’octroient 51% du marché. Ce cas mis à part, les
ligues professionnelles appliquent un système dit de « solidarité ». Drut (2001, p47) décrit ce
mécanisme : « 50 % des droits sont répartis de façon égalitaire, 30 % sur critères sportifs et
20 % sur la notoriété des clubs ». L’enjeu pour les dirigeants sportifs vis à vis des droits
télévisuels est donc de tenter d’améliorer ses résultats sportifs et d’augmenter sa notoriété
puisque 50% de la redistribution dépend de ces deux critères. Une dernière particularité à
relever : en Allemagne, la totalité de la distribution des droits est uniquement basée sur les
résultats sportifs.

C. La partie billetteries « Match Day »

La billetterie, ou le service de ticketing, a longtemps été une des sources de revenus les plus
considérables pour un club de football. Comme le montre le rapport (Andreff W., 2010), la
billetterie ne représente plus que 14% du budget des clubs européens. Mais ce chiffre est à
moduler en fonction de plusieurs paramètres. Les gains de billetterie sont en fait la
multiplication d’un volume de vente de billets par son prix unitaire. Mais Simmons (2006)59

57 François David, « entre Cristiano Ronaldo et Florentino Perez, la partie de poker menteur risque de mal finir »,
site www.eurosport.fr , publié le 05/07/2018, consulté le 11/10/2018
58 DELOITTE, « Rising stars : Football Money League», p.12-14, janvier 2018, récupéré sur
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports -business-group/deloitte-uk-sport-
football-money-league-2017.pdf
59 HOURCADE N., LESTRELIN L. et MIGNON P., « État des lieux et propositions d’actions pour le développement

du volet préventif de la politique de gestion du supportérisme », Livre vert du supperiortérisme, commandité par
le secrétariat d’État aux Sports, 2010.

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

explique que le résultat est très dépendant « du prix du billet, du revenu réel du spectateur, du
prix des biens substituables, de la taille de marché du club (généralement approximée par la
taille de la population locale), de l’enjeu du match en termes sportifs et l’incertitude du
résultat». Autant de critères auxquels s’ajoute la problématique de propriété du stade
D’ailleurs, l’origine et la tradition de payer les joueurs sur base hebdomadaire découlent de
l’époque où les dirigeants anglais payaient leurs joueurs chaque semaine, après avoir récolté
l’argent provenant des ventes de tickets du weekend. Aujourd’hui, avec l’expansio n du football
business et le développement des médias et des services marketing, les revenus liés à la vente
de tickets n’ont plus la même valeur qu’auparavant. Ils ont été dépassés par les revenus
provenant tout d’abord des transferts de joueurs ainsi que des droits télévisuels et recettes en
lien avec la participation à une compétition internationale. 60

Illustration 1 : Top 5 des revenus de billetterie en Europe (en millions d’euros, 2015)

Source 4 : ECA guide club management (2015)

Le double rôle du service billetterie d’un club professionnel consiste en premier lieu,
d’assurer la vente des tickets de matchs et d’abonnements aux supporters. Les clubs organise nt
ces ventes afin d’encourager les fans à acheter leurs tickets à l’avance, via un service
d’abonnement qui englobe un « package » complet pour la saison. Ce qui lui permettra d’assurer
une part de rémunérations et une certaine assistance régulière sur toute l’année sportive.
La deuxième tâche est l’enregistrement de données et statistiques pour le club. Le
développement des données CRM, l’analyse des reconductions d’abonnements ou d’achats de
simples tickets permettent aux responsables des clubs d’entretenir une forme de relation avec
leurs clients. Ces collectes d’informations permettent aux clubs d’établir de nouveaux aperçus

60 Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.59

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

comportementaux, d’en dégager des tendances qui seront par la suite analysées dans le but
d’améliorer le service et d’augmenter les revenus (ECA, 2015).

Figure 2: pyramide de « Custumer Relationship management (CRM) » d’un club

professionnel

Source 5 : ECA guide club management (2015)

2.1.3.2. Les dépenses liées aux activités d’un club professionnel

A titre d’exemple, sur l’exercice 2016/2017, le rapport financier publié par la LFP61
française, les dépenses des clubs de premières divisions françaises s’élèvent à un total de 2,165
milliards d’euros. Ce chiffre est à mettre en relation avec les revenus collectés par ces mêmes
clubs, 2.1 milliards d’euros, soit un déficit total de 101 Millions €. Les principaux postes de
dépenses identifiés sont les salaires et les recrutements. Mais on constate ces dernières années
un troisième poste, et qui est celui des dépenses liées aux investissements dans les
infrastructures, que ce soit dans la rénovation ou la construction de nouveaux stades. Nous
allons étudier comment les ressources financières sont dépensées dans le business model actuel
du football professionnel européen.

A. Les sorties d’argent

Dans le football, les clubs doivent souvent faire des dépenses pour contribuer à leur bon
fonctionnement. Pour cela, ils dépensent de l'argent dans les transferts pour acheter de nouveaux
joueurs qui à l'avenir, pourront permettre de remporter des titres. Les clubs investissent aussi

61 DNCG, op. cit. p.26

31
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

dans des centres d’entraînements où ils forment eux-mêmes de jeunes joueurs et où ils gèrent
le système de recrutement des joueurs à travers le monde

a. La masse salariale
La masse salariale d’un club professionnel représente une proportion qui avoisine 62% de
ses dépenses. Une somme qui est considérablement élevée. Dans la problématique d’établir le
business model des clubs de football professionnels, il est important de situer le poids de la
masse salariale dans le budget total des clubs de football. Le rapport 62 établi par l’UEFA sur
l’exercice 2016, nous apprend que le coût de la masse salariale était souvent supérieur à 70%
des dépenses totales. En réalité, si l’on considère les pays dont nous sommes sûrs d’avoir
l’intégralité des coûts salariaux, seuls la Belgique, le Danemark, l’Allemagne et le Liechtenste in
ont déclaré un pourcentage inférieur à 60% pour l’ensemble de leurs clubs. Les salaires sont
donc le poste le plus important de dépenses des clubs de football allant même pour certains à
l’exacte encontre d’une logique de rentabilité. Cette augmentation du poids salarial est
particulièrement constante et très importante depuis 1995.
Selon l’étude XERFI (2011), presque 80% de la masse salariale du championnat français est
destinée aux joueurs. Les origines de ces salaires faramineux sont dues essentiellement au
caractère « non-substituable » des excellents joueurs. En effet, afin de rendre leurs équipes la
plus compétitive possible, les clubs se sont lancés dans une course effrénée qui consiste à
proposer des salaires de plus en plus importants aux éléments rares. Et puisque la demande
d’éléments rares (les clubs professionnels) est plus forte que l’offre de marché (les superstars)
on assiste à une explosion des valeurs contractuelles. D’après l’UEFA, le demande ne cesse
d’augmenter face à une offre qui elle reste constante, et ce à la suite de « l’arrêt Bosman
1995 »63 . Cette théorie directement issue des travaux de Lucifora et Simmons (2003) va dans
le même sens des travaux réalisés par Rosen (1981) qui expliquent que les talents des superstars
sont observables de tous et que sa rareté est de fait connue du public.

62 UEFA, « panorama du football interclubs européen : rapport de benchmarking sur la procédure d’octroi de
licence aux clubs », exercice financier2016, téléchargé sur :
https://fr.uefa.com/MultimediaFiles/Download/OfficialDocument/uefaorg/Clublicensing/02/54/06/66/254066
6_DOWNLOAD.pdf, p.81
63 L’arrêt Bosman : « c’est une décision de la cour de justice des communautés européennes (CJCE), rendue le

15/12/1995 relative au sport professionnel. Il tient son nom par le footballeur JEAN Marc Bosman qui avait été
empêché par son club RC LIEGE de signé chez un autre club, alors que son contrat avait expiré », Wikipédia,
consulté le 20/09/2018.

32
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

b. Les transferts (recrutements)

Les coûts de transferts peuvent se chiffrer à plusieurs millions d’euros pour un champio nnat
ou une équipe mais sont toujours à contre balance avec les bénéfices obtenus des transferts.
Afin de comprendre pourquoi les investissements dans les mutations des joueurs sont devenus
des éléments essentiels aux réussites sportives des clubs, il faut retracer le cadre spatio-temporel
de ces derniers.64
Entre 1972 et 1995, les joueurs étaient liés à leurs clubs par des contrats à durée déterminée
qui ne pouvait se rompre avant échéance. Mais après l’avènement de l’arrêt Bosman, on a
assisté à une explosion des marchés de transfert en Europe, cela est dû essentiellement à la libre
circulation des travailleurs à l’intérieur de l’UE.
En fonction de leurs moyens financiers ou même de leurs convictions commerciales, les
clubs vont exercer des politiques d’investissements dans les mutations de joueurs totaleme nt
différentes dans leur propre ligue et entre les ligues. D’un point de vue « club » on peut opposer
la stratégie d’Arsenal à celle du Real de Madrid. Le club anglais s’est spécialisé dans le
recrutement de jeunes joueurs à fort potentiel qu’ils acquièrent à de faible coûts en raison d’un
manque de renommée, pour ensuite les revendre à des prix bien plus élevés et donc réaliser une
grosse plus-value. A l’inverse, le club de la capitale espagnole achète des joueurs à forte
renommée, à un prix très élevé et tente d’amortir ces investissements par une politique de
merchandising basée sur la notoriété de ses joueurs. Il s’agit là de deux politiq ues différentes,
mais qui convergent vers un même objectif.

c. Les infrastructures
Les clubs peuvent investir leur argent dans des constructions plus ou moins rentable, comme
des centres d'entrainements qui pourront permettre la formation de nouveaux joueurs ou un
cadre d'entrainement agréable pour les joueurs déjà présents. De plus ces investisse me nt
plaisent aux supporters, par exemple, les supporters de l'olympique lyonnais sont largeme nt
favorable au projet de construction d'un nouveau stade Parc OL qui vient d’être inauguré en
2016.65

B. L’endettement des clubs

Certains clubs européens dépensent tellement pour être compétitifs ou pour donner une
bonne image de leurs clubs, qu'ils finissent par s'endetter. Des clubs européens comme le FC
Barcelone et le Real de Madrid qui accumulent respectivement 247 et 600 millions d’euros de

64 Boris Bronkhorst, op. cit. p.37

65 Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.58

33
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

dettes. A titre d’exemples, dans un article paru sur le site d’Eurosport66 , lors du mercato estival
2013/2014, le Barça avait dépensé près de 143 millions d'euros (contre 77 millions rapportés
par les ventes). 110 millions pour le Real Madrid (contre 27 pour les ventes). La dette du Real
s'élevait pendant cette période à plus de 530 millions d'euros, celle du club catalan à un peu
moins de 300 millions d'euros. Pendant ce temps-là, le PSG a dû faire attention à ses dépenses
après avoir été contrôlé financièrement par l'UEFA. Cette dernière avait instauré des règles qui
se devait elle aussi, de respecter les lois. Or, le fair-play financier peut difficilement sanctionner
un club sur une période où la règle n'était pas encore en vigueur. Pas de rétroactivité : les dettes
du Real Madrid et du Barça sont ainsi passées entre les mailles du filet.
Cependant, d’après le même article67 , l'UEFA se devait d'agir. Et il fallait bien commencer
à une date tout en donnant un cadre précis. En clair, le problème majeur du PSG, c'est que ses
fonds viennent de son actionnaire. Or si la DNCG se contentait d'assurer la pérennité des clubs
et acceptait l'apport d'un actionnaire pour éponger des pertes, le FPF va plus loin. La tentative
parisienne du contrat de sponsoring avec l'office du tourisme du Qatar (ndlr : 150 millio ns
d'euros dans un premier temps)68 ne pouvait ainsi pas être validé.

2.1.4. Analyse des différents modèles économiques des clubs professionnels UE

Maintenant que nous avons défini le Business Model, étudié l’environnement entourant les
clubs de football ainsi que les statuts et types de dirigeants sportifs, analysons de manière plus
précise et détaillée les stratégies et Business Model de deux grands cadors des clubs européens.
Pour ce faire, nous nous dirigerons vers deux clubs, le premier est anglais, le second est
espagnol. Malgré une certaine similitude économique, il est intéressant de constater à quel
point ces deux clubs peuvent être différents dans la façon dont ils sont gérés. Il s’agit de deux
modèles économiques complétement différents, mais qui s’avèrent efficaces, et rentables. Une
réussite financière, qui a permis à Manchester United et au FC Barcelone, de figurer tous les
deux parmi les meilleures équipes d’Europe.69

2.1.4.1. Cas : Manchester United

Club emblématique anglais, Manchester United est, depuis plusieurs dizaines d’années, une
des équipes les plus performantes d’Europe. Cette emprise sur le ballon rond outrepasse

66 Glenn Ceillier, « les dettes du réal de Madrid et FC Barcelone », Eurosport, site : www.eurosport.fr, publié le
13/10/2014
67 Eurosport, Ibidem.
68 Lebouedec C. et al., « l’argent du football », sur : http://tpeargentdufootball.e-monsite.com/pages/partie-

ii.html consulté le 20/11/2018

69 Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.23

34
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

amplement les résultats sur le terrain. Avec son propriétaire américain, le milliardaire Malcom
Glazer, le club voit toujours plus grand et plus loin. Un article du journal français « LE
FIGARO 70 » en 2009, disait « United symbolise parfaitement à lui seul le football-business du
XXIème siècle avec tout ce que cela peut comporter comme des transferts records, des salaires
illimités ou un merchandising plus que bien installé partout dans le monde ».
Aujourd’hui, Manchester United est le club le plus riche au monde avec un chiffre d’affaires
estimé à 676.3 millions d’euros pour l’année 2017(Deloitte, 2018) 71 . Malgré les dernières
saisons décevantes s’expliquant par la fin de règne de Sir Alex Ferguson, le club a enregistré
une croissance considérable qui s’explique par des recettes commerciales toujours mieux
négociées. Entre les saisons 2015/2016 et 2016/2017, les recettes du club ont augmenté de 100
millions d’euros. Ceci s’explique notamment par de nouveaux partenariats importants avec
Adidas et Chevrolet. La firme Adidas s’est engagée à verser un montant annuel de 80 millio ns
d’euros pendant dix ans afin d’être présente sur les équipements du club. Les plus grandes
entreprises mondiales n’hésitent plus à sortir le chéquier afin de s’associer à des clubs dont
l’envergure confère une valeur ajoutée à leur marque dans le monde entier.

Graphe 1 : top 5 des clubs européens en termes de revenus pour l’année 2014

40

35

30

25

20

15

10

0
Manchester United FC chelsea FC Barcelone Arsenal Manchester City

Source 6 : Bureau de l’économie du sport – 2015

70Journal quotidien français fondé en 1826

71 Deloitte football money league, « rising stars : Football money League », rapport de janvier 2018, p.10,
récupéré sur : https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports -business-
group/deloitte-uk-sbg-dfml-2018-infographic.pdf

35
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Lors de la saison 2013/2014, les vingt plus grosses écuries européennes avaient négocié pas
moins de 84 partenariats de sponsoring avec des firmes régionales. Ces 84 accords équivala ie nt
à un montant total de 54 millions d’euros. Cependant, un peu moins de 60% de ce montant fut
à mettre à l’actif de Manchester United, soit la bagatelle de 32 millions d’euros pour exactement
38 sponsors72 . Le tableau ci-dessus montre la domination de la marque mancunienne sur le
football européen (Bureau de l’économie du Sport – France, 2015).
Les graphes ci-dessus montrent l’évolution et la répartition des revenus du club depuis 10
ans. Le premier constat est inévitablement l’augmentation des revenus qui triplent en l’espace
d’une décennie. Si l’on se base sur le rapport effectué par la société Deloitte, les revenus estimés
pour l’année 2018 semblent encore augmenter. Attardons-nous tout d’abord sur la répartitio n
précise des revenus.

Illustration 2 : le modèle des revenus du Manchester United

Source 7 : site officiel de Manchester United 73

A. La partie commerciale
Elle représente 48% des revenus du club, soit 276 millions de livres sterling. Cette partie
comporte en fait trois niveaux de revenus distincts : le « Sponsorship », le « Retail,
Merchandising, Apparel & product licensing » et le « Mobile & Content ».

72Kévin MARCZEWSKI, op. cit., Statistiques mises à jour par nos soins, p.23
73 Site officiel de Manchester United : www.ir.manutd.com/company-information/budiness-model.aspx,
consulte le 10/09/2018

36
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Le « Sponsorship » : le club se sert de sa marque et de sa communauté de fans pour

développer de nouveaux partenariats avec des firmes régionales et internationales. Les
différents marchés ont ainsi été segmentés suivant différentes stratégies de partenariat.
Le « Retail, Merchandising, Apparel & product licensing » : cette sous-partie concerne donc
les ventes, le merchandising général, ainsi que les vêtements et produits dérivés sous licence.
La vente d’habits de sport avec le blason du club représente un marché formidable avec bien
sûr, les maillots officiels des joueurs du club comme produits phares. Les produits dérivés vont
de la tasse de café aux draps de lit en passant par des kits de décoration pour voiture. Cette
tranche commerciale est entièrement distribuée aux revendeurs agréés par la marque «
Manchester United » dans des boutiques officielles, magasins de sport, plateformes Internet et
autres chaines de distribution.
Le « Mobile & Content » : Grâce à la force et la qualité de sa marque, Manchester United a
signé des accords avec des firmes de Telecom dans de nombreux pays afin de proposer un
contenu mobile exclusif pour ses abonnés. Les fans du monde entier pourront dès lors bientôt
s’abonner, moyennant paiement, à l’application Manchester United. Cet abonnement leur
donnera accès à un large panel de vidéos, interviews, photos et concours, tout en proposant la
vente en ligne des produits du club. Les revenus liés au contenu mobile étaient de l’ordre des
10.9 millions de livres pour l’exercice 2016 74 .

B. La partie « Broadcasting »
Cette partie représente les droits télévisuels que perçoit et redistribue la fédération anglaise
aux clubs en respectant une certaine proportion calculée sur l’attrait des clubs diffusés sur les
écrans et chaines de télévision. Manchester United reçoit donc des revenus directement de la
diffusion des matchs en "live" mais également des revenus indirects provenant de l’expositio n
des partenaires commerciaux durant les diffusions. Les revenus liés aux diffusions dérivent
donc des droits télévisuels ardument négociés entre les différentes chaînes de télévisions locales
et internationales. Plus un club est attractif et susceptible d’attirer des parts d’audience télé
élevées, plus les chaines sont prêtes à délier les cordons de la bourse afin d’en avoir l’exclusivité
sur petit écran. Au-delà des chaines privées ou publiques, Manchester United a égaleme nt
développé sa propre chaine « MUTV » disponible dans plus de 56 pays et proposant toute une
série de reportages, interviews et analyses au sein même du club. Ces revenus se sont élevés à

74 Kévin MARCZEWSKI, op. cit., Statistiques mises à jour par nos soins, p.26

37
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

194.1 million/£ pendant l’exercice précédent (2017) à 204.1 millions/£ en fin d’exercice (juin
2018), soit un taux de croissance annuel (CAGR)75 de 17.4%.

C. La partie billetterie
Enfin la dernière partie des revenus, tout aussi considérable, concerne la billetterie. Old
Trafford est l’un des stades les mieux équipés au monde et avec ses 75.643 sièges, il est le plus
grand stade au Royaume-Uni. L’assistance moyenne lors des matchs est de l’ordre de 99%, ce
qui signifie que les mancuniens jouent quasiment continuellement à guichets fermés. Le prix
des places varie entre 100 et 500 euros par match, ce qui constitue des revenus avoisinant les
111 millions de livres annuellement, soit 19 % des revenus totaux pour l’année 2017, soit une
progression de 5.2% par rapport à 2016 (109.8 M/£)76 .
En résumé, les têtes pensantes du club de Manchester United ont très bien compris la
problématique actuelle : il ne suffit plus de vendre des tickets à l’entrée du stade pour être
rentable, d’où l’obligation de suivre un Business Model clairement défini pour rendre les
résultats financiers du club indépendants des résultats sportifs de l’équipe. Trop souvent dans
les clubs de moindre envergure, un élément dépend de l’autre, ce qui pose tôt ou tard des
problèmes quand on sait qu’une mauvaise saison sportive est toujours possible. Manchester
United est donc devenue une marque en tant que telle qui se vend partout dans le monde grâce
à un projet commercial et marketing rondement mené.
Le stade d’Old Trafford n’est plus seulement un stade où se rendent les supporters toutes les
deux semaines. Il s’agit également d’un endroit où l’on peut aller manger au restaurant, faire
du shopping ou réserver ses vacances dans une agence spécialisée, le tout à l’effigie du club. A
Manchester United, tout se décline à travers le blason et les produits dérivés s’exportent plutôt
bien. Le modèle économique du club conduit au développement de la marque « United » dans
les pays émergents que sont l’Inde ou la Chine. Pour ce faire, le club a ouvert de nombreuses
boutiques en Asie, spécialement en Inde et en Chine, où l’intérêt de la population pour le
football ne cesse de croître. Ces stratégies de diversification des recettes poussent aussi le club
à organiser des tournées de pré-saison en Asie où l’accueil réservé aux joueurs est aussi
important que les retombées financières qui en découlent. L’objectif de l’exportation de la
marque « Manchester United » se traduit aussi par la création de fan clubs ou d’académies de
football flanqués du blason « Manchester United ». Ainsi, le club anglais forme en partie ses

75 L'acronyme CAGR désigne le taux de croissances annuelles moyennes, ou taux de croissance global annuel.
76 Ibidem, p.27

38
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

futures générations de joueurs ou de supporters tout en entretenant l’image véhiculée par le club
en Asie (Manchester United, 2017)77 .

2.1.4.2. Cas FC Barcelone

Apres avoir abordé le modèle économique du Manchester United, nous allons nous pencher
désormais sur celui du FC Barcelone.
Il s’agit à la fois d’un business social et économique qui diffère de celui M.U, mais semble
fonctionner puisque selon le rapport 2017 publié par le cabinet DELOITTE78 , le chiffre
d’affaires (CA) de la formation catalane cumule 648.3 millions d’euros lors du dernier exercice
(2017), soit une croissance de 28 millions (5%) par rapport à l’année 2016. Un chiffre d’affaires
qui est susceptible d’augmenter grâce à des prévisions pour l’année 2018/2019 de 700 m/€,
boosté par un nouveau partenaire de taille à savoir le géant japonais des ventes en ligne «
RAKUTEN »79 .

A. 296.2M€ pour le FC Barcelone via la partie commercial

La répartition du budget est assez similaire à celle du Real Madrid. Les recettes marketing,
comprenant le sponsoring, événementiel et produits dérivés cumulent près de 296 millio ns
d’euros par année, principalement grâce au duo Qatar – Nike qui permet d’obtenir un trésor de
guerre de 63 millions d’euros par année. Sauf que, par le passé, le club a cultivé une image bien
différente qu’aujourd’hui.

Graphe 2 : le modèle des revenus du FC Barcelone pour l’année 2017

MATCHDAY
137,2 M/€…
COMMERCIAL
296,2M/€…
BROADCAST
214,9M/€
33%

MATCHDAY 137,2 M/€ BROADCAST 214,9M/€ COMMERCIAL 296,2M/€

77 Site officiel de Manchester United : www.ir.manutd.com

78 Deloitte football money league, « rising stars : Football money League », rapport de janvier 2018, p.15,
récupéré sur : https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/sports -business-
group/deloitte-uk-sbg-dfml-2018-infographic.pdf
79 Marc Limacher, « FC Barcelone : On a décrypté le modèle économique des Blaugrana », article paru dans

« Sportune » récupéré sur : www.sportune.fr , publié le 04/02/2013, mise à jour par nos soins.

39
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Source 8 : Deloitte Football Money League 2018

Longtemps sans sponsor maillot payant, le Barça avait mis en place une politique d’échange
de sponsoring, un peu à la manière de l’équipe de France de Football. Cela lui a longte mps
permis de rester dans la course financière. Le ticket d’entrée va d’un million d’euros à 4 millio ns
pour une place de top sponsor. Le club vend aussi 1,5 millions de maillots dans le monde et
plusieurs produits dérivés80 .

B. Un modèle barcelonais encore très dépendant des droits TV

Grâce aux efforts fournis pour développer les revenus privés du club, les droits TV lui
rapportent 214.9 millions d’euros par année avec une croissance d’environ 12.2 millions/€ due
essentiellement à l’intégration de la vente centralisée, une somme qui représente une bonne
partie des revenus. Le FC Barcelone cumule les droits ibériques, la ligue des champions et les
produits dérivés de ses tournées. Le titre de champion d’Europe aide à gonfler le pactole, mais,
à la différence des autres clubs, les droits TV représentent encore la principale manne privée du
club, montrant que le modèle du Barça est encore ancien et similaire à celui du football des
années 90.81

C. supporters-socios, c’est 137.2 millions/€ !

Historiquement, le budget du FC Barcelone était basé sur deux sources de revenus : les droits
TV et les revenus des Socios82 , ces derniers étant la principale source durant longtemps. Les
socios restent une source importante aujourd’hui. Le club compte aujourd’hui 223.000 socios,
ce qui représente environ 137.2 millions d’euros de revenus annuels dans le stade du Camp Nou
qui compte 99.000 places et qui appartient au club catalan83 . Le reste des revenus provient des
transferts. Il faut compter entre 20 et 50 millions par année à mettre dans cette balance
comptable.

D. Le FC Barcelone, une image sociale face au business du Real Madrid

Comme pour le Real Madrid, le club appartient à ses socios. En cela, il n’a pas d’actionna ire
comme les autres clubs étudiés précédemment. Toutefois, à la différence du club madrilène qui
cultive une image d’affaire importante, les blaugrana ont une image plus sociale. Cela tient
déjà à son slogan : « Plus qu’un club » et aussi à ses racines catalanes. Des racines cultivées à

80 Marc Limacher, Ibidem.

81 Ibidem.
82 C’est le surnom donné aux fanatiques des clubs espagnols, comme Tifosi pour les italiens.
83 Il s’agit d’un surnom donné aux habitants Barcelonais en rapport à leur territoire (la Catalogne)

40
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

l’extrême, avec le stade du « Camp Nou » aux couleurs de la Catalogne indépendantis te.
L’image du Barça est donc sociale et politique, cultivée par le contrat avec l’Unicef, datant de
2006 et surtout le storytelling84 autour de Lionel Messi et son histoire autour de son handicap.
Cela le rapproche des fans et des gens en général. Le club dispose aussi d’une fondation qui
devient un levier puissant pour ses affaires de sponsoring aujourd’hui.

2.2. Analyse des différentes spécificités de la gestion d’un club professionnel

Nous allons à présent tenter de comprendre les spécificités du management sportif afin de
voir si, un club de football professionnel peut être géré de la même façon qu’une entreprise
standard. Le dirigeant sportif peut-il calquer la gestion de son club sur une gestion
entrepreneuriale classique ? Les outils utilisés sont-ils les mêmes ? À l’inverse, en quoi le sportif
peut-il influer sur une entreprise dite « ordinaire » ?

2.2.1. Analyse de la structure et de l’organisation d’un club de football professionnel

Dans cette partie, nous allons tenter d’analyser la structure et l’organisation générale d’un
club de football professionnel. Nous verrons qu’il existe plusieurs modèles et différents
départements tels que les activités marketing et commerciales, les infrastructures, la
communication et les fonctions médicales et légales. Ces services sont en place dans le but de
supporter les principales activités du club et, dans la majorité des cas, ils créent des sources de
revenus. Ces revenus peuvent, en retour, être réinvestis dans les opérations quotidiennes du
club, principalement dans le département football et dans l’équipe professionnelle, mais
également pour d’autres fonctions.
L’organigramme d’un club incorpore trois notions qui sont le temps, l’activité et
l’environnement.
Dans toute entreprise, le temps fait partie intégrante de la stratégie optée par le club. Qu’il
soit de court, de moyen ou de long terme, cette notion temporelle permet l’organisation et la
mise en place des actions liées à l’activité de l’entreprise ou du club de football dans notre cas.
Dans le monde du ballon rond, le court terme est assimilé à un laps de temps très bref, allant du
prochain match, de la prochaine période des transferts, jusqu’à la fin de la saison. Le moyen
terme, quant à lui, est souvent calculé suivant une période, un cycle de 3 ans, tandis que le long
terme se base sur une planification bien plus lointaine 85 .

84 Lestorytelling : « il s’agit d’une méthode de communication marketing fondée sur une structure narrative du
discours qui s’apparente à celle des contes, récits », wikipédia, consulté le 18/10/2018
85 Kévin MARCZEWSKI, op. cit., p.30

41
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Les activités présentes au sein d’un club sont multiples : elles concernent le sportif, les
affaires mais aussi le relationnel et la communauté qui entoure l’entreprise sportive. Ces
activités sont bien évidemment connectées et dépendantes les unes des autres. Certains services
et départements permettent l’exploitation de ces trois activités principales.
Enfin, l’environnement est ce qui rend un club de football professionnel unique de par son
histoire et ses caractéristiques. Le milieu dans lequel se trouve le club va déterminer sa
particularité et son attrait ou non par rapport aux autres clubs. L’environnement sera donc
composé d’éléments spécifiques au club mais également d’éléments plus communs propres à
toutes sortes d’organisations.
Définir la structure organisationnelle d’un club de football professionnel est une des tâches
essentielle de la gestion de club, et plus particulièrement de la gestion administrative. La place
des différentes parties du club vis-à-vis des autres, la connexion et les liens entre les
départements, les rôles des membres du club et la division des pouvoirs sont des concepts
cruciaux généralement couverts par le département administratif et les ressources humaines86 .
Au sein du football européen, il n’y a pas de modèle ou de structure traditionnelle de base.
Selon Anatoli Kapski87 : « La structure idéale d’un club, ce sont les bonnes personnes aux bons
endroits. Ce n’est pas une grande chose qui fait la différence, mais une combinaison de petites
choses ». Chaque club possède sa propre organisation individuelle et unique, formée par son
environnement et son histoire. De plus, les réglementations légales définies dans chaque pays
tendent à influencer la forme de gouvernance et la structure organisationnelle des clubs.
Cependant, il est possible de dégager des tendances. Celles-ci se basent notamment sur la place
du département sportif et la relation entre le propriétaire du club et le manager ou le directeur
sportif. Jarosz O.,88 dans son etude au sein de « European Club Association », avait identifié
trois organigrammes simplifiés ci-dessous représentent divers exemples de structures de club.
Ils figurent parmi les organisations les plus communes mais ne sont bien évidemment pas
exclusifs. Quatre couleurs sont utilisées. Le rouge désigne la personne ou l’entité la plus
importante du club. C’est généralement l’organe de décision. Le bleu indique le président ou le
directeur général, qui est le lien entre l’organe décisionnel et le reste de l’organisation. Dans
certains cas, le président ou le directeur général est aussi chargé des décisions. La couleur verte

86 Ibidem., p.31
87 A. Kapski, président du club de football du Bate Borisov depuis 1996
88 O. Jarosz, « club management guide », ECA, 2015, récupéré sur :
https://s3.amazonaws.com/academia.edu.docu men ts/43202991/ENG_ECA_Club _Management_Guide_ex tract
.pdf?AWSAccessKeyId=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A&Expires=1543377734&Signature=uXGV4ioOQWZqguH3k0ctf
z1Myd4%3D&response-content-disposition=atta chmen t%3B%20filename%3DClub_Management_Guide.pdf

42
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

symbolise la partie sportive. Enfin, l’orange est utilisé pour tous les départements techniques et
les services de support du club.

2.2.1.1. Organigramme commun d’un club

L’organigramme ci-dessus est un modèle basique de structure de club que l’on retrouve dans
de nombreux clubs. Le haut de la hiérarchie est représenté par le propriétaire seul ou
accompagné d’un président prenant les décisions avec le propriétaire ou simplement au nom de
celui-ci (il endosse alors l’entière responsabilité de ses actes).

Illustration 3 : organigramme basique d’un club

Source 9 : ECA club management guide 2015

Le directeur général sert alors de lien et de contact entre le propriétaire/président et le reste

des départements. Ces derniers sont eux-mêmes divisés en plusieurs parties bien distinctes
comme le sportif, l’administratif, la gestion financière, le service média et presse ainsi qu’une
partie juridique propre au secteur du football.

2.2.1.2. Organigramme selon l’approche anglo-saxon

En Angleterre, le rôle de l’entraîneur appelé « manager » est différent par rapport au rôle
qu’il peut exercer dans d’autres pays ou championnats. En effet, le manager est, en théorie,

43
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

aussi chargé des décisions à prendre par rapport aux recrutements, aux transferts et à la
constitution de son noyau de joueurs.
Ses tâches sont donc plus importantes ici qu’ailleurs, où la formation du noyau et les
transferts de joueurs sont généralement effectués par un directeur sportif. Le
manager/entraîneur se réfère donc directement à son opinion, ainsi que celui de son président
dans l’ensemble des départements stratégiques et sportifs du club pour lequel il travaille.89

Illustration 4 : organigramme selon le modèle anglo-saxon

Source : ECA club source : management guide 2015

2.2.1.3. Organigramme selon l’approche sud-européenne (Espagne)

Selon le modèle sud-européen représenté ci-dessous, nous observons une distinc tio n
significative entre le sportif et l’administratif. La partie sportive est dirigée par un directeur
sportif qui s’occupe de la gestion des équipes et du centre de formation. Le directeur sportif
prend des décisions en concertation avec le directeur général ou président. 90

89 Kévin MARCZEWSKI, op. cit., p.34

90 Ibidem, p. 35

44
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Concernant le directeur administratif, il s’occupe de gérer les autres départements et services

présents dans le club. Son rôle est déterminant tant il est essentiel pour un club de football de
mener au mieux la gestion extra-sportive afin de diversifier au maximum les revenus et rentrées
du club (les résultats sportifs sur le terrain contribuent en effet eux aussi à la santé financ ière
de la structure footballistique). Ce type d’organigramme est habituellement utilisé en Espagne
et en Italie (ECA, 2015).

Illustration 5 : organigramme selon le modèle sud-européen

Source : ECA club management guide 2015

2.2.2. La double fonction marketing/communication dans un club de football

Même si un certain nombre de clubs regroupent leurs services de communication et de

marketing sous un seul et unique département, nous analyserons volontairement ces deux
aspects de manière distincte en vue de développer précisément toutes les singularités qui
rendent ces services si particuliers dans la gestion quotidienne d’un club sportif. Au sein d’un

45
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

club de football professionnel, la communication est un outil essentiel et de plus en plus

déterminant.91
Ces dernières années, le développement fulgurant des technologies de communication et
l'apparition des réseaux sociaux, ont obligé les clubs à s’adapter et à repenser leur modèle de
fonctionnement. Ces nouvelles possibilités d’échanges et d’interactions permettent à n’importe
qui de devenir non pas uniquement une source médiatique, mais aussi une sorte d’éditeur ou de
distributeur. Cette nouvelle donne pousse donc les clubs à implémenter de nouvelles techniques
et politiques pour s’assurer de garder le contrôle de leur information.

2.2.2.1. La communication au service du football

La communication au sein des clubs peut être découpée en deux (02) parties :
communication interne et la communication externe, qui sont deux parties bien différentes mais
indispensables à la structuration d’un club. 92
Au niveau de la communication interne, elle est vraiment spécifique à chaque club. Il
n’existe pas de recettes miracles et chaque club est imprégné par des habitudes et des valeurs
qui lui sont propres. Ainsi, on ne saurait donner de trop nombreux conseils tant chaque
organisation possède de spécificités qui ont jusqu’ici plus ou moins bien fonctionné.
Cependant certaines mesures nous paraissent indispensables :
 La transparence : le club se doit d’être transparent vis-à-vis de ses différents membres
(dirigeants, joueurs, staff technique,…) ; chaque personne doit pouvoir être mise au courant
des actions du club, des informations importantes, décisions prises en comité directeur…
 Les valeurs : il est important de communiquer auprès des membres sur les valeurs du club.
Ceux-ci doivent se retrouver autour d’un certains nombres de valeurs qu’ils ont en commun,
exemple : règlement intérieur, les règles de bonnes conduites, mais aussi communiquer sur
les moments de joies et de la réussite sportive ou organisationnelle.
 Circulation de l’info : il est nécessaire de définir comment les informations vont être
transmises (site internet, page FACEBOOK, SMS pour les convocations, envoi
d’emails,….).
Concernant la communication externe, elle est directement liée avec la partie marketing
(sponsoring, publicité,…). Ainsi il est utile de définir un plan de communication qui contient

91 FOOTBALL CLUB BUSINES, « communication », Word Press, consulté sur :

http://footclubbusiness.wordpress.com/communication/ le 25/10/2018
92 Ibidem.

46
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

plusieurs éléments et que nous allons résumer comme suit : « Définir une cible à toucher, un
message à faire passer et des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ».

Prenons l’exemple d’un club qui cherche à développer sa visibilité et sa renommée pour
attirer plus de spectateurs et augmenter ses recettes en billetterie 93 :
 Définir la cible : les sportifs, les étudiants, les couples avec leurs enfants. Cette étape est
très importante car on ne va pas communiquer de la même maniéré pour attirer un couple
avec ses enfants, qu’avec un groupe d’étudiants.
 Le message : il doit également être adapté à la cible pour être efficace. Si on décide
d’attirer de nouveaux joueurs dans les catégories de jeunes, le message ne sera pas le même
que pour recruter des joueurs seniors, une fois encore à cause des attentes qui vont varier
selon le public visé
 Les moyens : directement dépendant des deux premières dimensions, il constitue la finalité
de l’opération de communication et sa mise en action. Par exemple, un club qui veut
développer sa visibilité décidera peut-être d’embaucher un « community manager » afin
d’augmenter sa présence sur les réseaux sociaux et sur internet, ou décider d’organiser un
évènement marquant avec une couverture médiatique importante.
Quoi qu’il en soit, toute opération de communication doit être le fruit d’un travail réfléchi
pour atteindre les objectifs fixés au départ et de répondre à des besoins particuliers. Il est ainsi,
important de communiquer de manière régulière afin de garder un niveau d’attention élevé chez
les personnes en relation avec les clubs et qui sont les plus fidèles à celui-ci.

2.2.2.2. Le marketing sportif dans un club de football

Analysons désormais l’approche et la stratégie marketing dans un club de football, et tentons
d’en dégager les aspects spéciaux qui différencient le microcosme footballistique des autres
entreprises.
Provenant du marketing, avec un aspect relatif au sport et en l’occurrence, au football, le
marketing sportif a pour but d’exploiter le sport, son image et les intervenants au bénéfice des
produits et services (sportifs ou non-sportifs) de l’entité sportive. En d’autres termes, le
marketing sportif est l’ensemble des outils et procédés marketing adaptés aux produits et
services d’un club ou d’une association sportive.
Le football est devenu un véritable business et son industrie crée de nombreuses opportunités
économiques pour les clubs, qui demandent donc également certaines techniques marketing

93 Ibidem.

47
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Le marketing d’un club de football est, au sens large, une question de gestion et
d’identification des ressources humaines indispensables. Il y a certaines compétences
nécessaires pour réussir dans ce sport, comme des bons réseaux et une certaine connaissance
de la manière dont les relations avec les partenaires et sponsors fonctionnent. Comme l’expliq ue
Nicolas Chavanat94 , auteur du « Marketing du football » en 2015, beaucoup de clubs n’hésite nt
pas à dépenser des millions d’euros pour des joueurs qui, parfois, ne jouent quasiment pas. Cela
fait partie de la culture et du système du football moderne. Cependant, ces mêmes clubs sont en
général quelque peu réticents à débourser des sommes nettement moindres pour l’améliora tio n
d’un service tel que le marketing ou bien les nouvelles technologies digitales. Pourtant, selon
l’auteur, il ressort que cet investissement dans les départements clés comme la communica tio n
ou le marketing, peut s’avérer être extrêmement rentable sur le moyen et long terme. C’est donc
une approche stratégique et utile à considérer afin de vivre en adéquation avec les nouveaux
outils et procédés d’une époque en constante évolution.
Le marketing sportif peut être divisé en deux catégories ; d’un côté, le marketing sportif qui
conduit les produits et services aux consommateurs de sport ; de l’autre, le marketing sportif
qui concerne aussi les produits et les services, mais qui conduit à des consommateurs
professionnels comme c’est le cas pour la promotion ou le sponsoring. Le but principal est, des
deux côtés, de générer une attractivité (pour les fans et les investisseurs). (ECA, 2015)

2.2.3. La gouvernance dans l’organisation sportive

La gouvernance d’entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs permettant
d’encadrer l’action des dirigeants ou, pour reprendre la définition de Charreaux G. (1997) 95 , «le
gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont
pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit,
qui "gouvernent" leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».
La gouvernance d’un sport, et du football professionnel en particulier, concerne, bien sûr,
les clubs, mais aussi les instances nationales et internationales et le fonctionnement des
mécanismes réglementaires. Ainsi dans cette partie, nous allons dans un premier temps définir
les différentes approches (partenariale, actionnariale) de la gouvernance dans un club sportif
professionnel, puis nous aurons à analyser ses mécanismes.

94Chavanat, N., « Marketing du Football », France : Economica, 2015

95Charreaux G., « le point sur le gouvernement des entreprises », IAE DIJON, juillet 1997, p.2, obtenue sur :
https://www.researchgate.net/profile/Gerard_Charreaux/publication/4875181_Le_point_sur_le_gouvernem
ent_des_entreprises/links/02e7e532cae6eed4af000000/Le-point-sur-le-gouvernement-des-entreprises.pdf

48
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

2.2.3.1. Les différentes approches de la gouvernance

Dans courant disciplinaire de la gouvernance On distingue traditionnellement deux
principaux modèles de gouvernance d’entreprise : le modèle actionnarial qui se focalise sur la
relation actionnaires vs dirigeants- et le modèle partenarial qui prend en compte les différentes
parties prenantes (stakeholders) de la firme et insiste sur les mécanismes de contrôle internes
(Plihon, Ponssard et Zarlowski, 2001)96 .

A. La théorie actionnariale de la gouvernance

Constituant l’approche financière de la gouvernance, la théorie actionnariale est axée sur les
conflits d’intérêts entre les actionnaires d’un côté et les dirigeants de l’autre. Cependant, les
théoriciens du modèle actionnarial, dans la lignée de (Berle A. & Means G., 1932), se focalise nt
principalement sur la divergence d’intérêts entre actionnaires et dirigeants. Ils insistent sur les
mécanismes externes de gouvernance pour superviser ces contrats : marché des prises de
contrôle, marché du travail des dirigeants et conseils d’administration élus par les actionnaires.
Ainsi, l’objectif du dispositif de gouvernance actionnariale est de mettre en place un certain
nombre de mécanismes permettant de discipliner le dirigeant et de réduire son espace
discrétionnaire afin de sécuriser l’investissement financier des actionnaires. La création du
maximum de valeur passe exclusivement par la discipline du dirigeant.
Il s’agit d’un modèle sportif nord-américain qui s’est construit sur une finalité économique,
l’objectif des clubs étant de maximiser leurs profits, tout en garantissant un spectacle de qualité.
Et ce, au détriment du résultat sportif. Le championnat organisé par une Ligue professionne lle
est unique, où les équipes qui y participent ne connaissent ni montée ni descente (un système
de compétition fermé) et ou seules les critères de économiques97 peuvent déterminer de la
participation ou non d’un club dans compétition La concurrence se joue sur le terrain de
l’économique par la formation de Ligues rivales, nullement sur le terrain sportif, les équipes
étant garanties de leur participation à ce championnat unique.
B. La gouvernance partenariale
Selon E. ZOUKOUA98 , « La théorie partenariale de la gouvernance permet de prendre en
compte l’apport de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dans le processus de
création et répartition de la valeur ». Dans cette approche, la firme est considérée comme une

96 Ponssard P. et Zarlowski, cité par Senaux B., «Gouvernance des clubs de football professionnel : une approche
partenariale », 13e conférence de l'AIMS. Normandie. Vallée de Seine 2, 3 et 4 juin 2004, p.3
97 Achat d’une franchise ou faillite.
98 Zoukoua E., « la complémentarité des approches théoriques de la gouvernance : application au secteur

associatif », IAE d’Orléans, janvier 2011, p.5

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

équipe de facteurs de production dont les synergies sont à l’origine de la création de valeur. La
valeur est ainsi créée par convention des efforts de l’ensemble des parties prenantes : c’est la
valeur partenariale.
Au sein des clubs, diverses parties prenantes évoluent avec des degrés d’influence différents
(Senaux 2004) et l’économie du football professionnel tourne autour de la valorisation de trois
actifs immatériels (Paché et N’Goala 2011)99 : les trois « K » (capitale joueurs, club et
supporters) cités précédemment.
Contrairement au modèle américain (actionnariale), le modèle européen (partenariale), est
un mouvement sportif uni par un mécanisme continu de promotion/relégation et une
organisation territoriale unissant une équipe à une ville. Dans ce contexte, l’objectif des clubs
est de maximiser les victoires sous la contrainte du respect du budget. Ainsi, autant les résultats
sportifs que la situation financière peuvent aboutir à l’exclusion de clubs des épreuves de haut
niveau (championnat d’élite). Sur le plan économique, il existe une grande distanciation entre
l’ensemble des clubs Européens. Ainsi, chiffre d’affaires, charges fiscales et sociales, contrôle
de gestion, multipropriété, cotation en bourse, propriété des installations sportives, vente et
répartition des droits commerciaux sont autant de facteurs d’hétérogénéité.
Il faut toutefois aborder cette notion de gouvernance partenariale de façon prudente car elle
fait référence à des rapports de force et à des influences croisées. Les aspects individuels et
particuliers sont prédominants. Les flux financiers illégaux de l’industrie du sport, liés au
dopage et à la corruption en faveur d’une des deux équipes ou dans le cas de paris sportifs, se
sont aussi développés (Drut 2011). D’autres dérives financières prennent aussi de l’ampleur à
cause de la volonté de certains de contourner les régulations mises en place dans leur pays :
prêts fictifs aux joueurs et paiement de contrats d’image aux sportifs via des sociétés situées
dans des paradis fiscaux, abus de biens sociaux, etc. (Bourg et Gouguet 2012) 100 . Ces évolutio ns
traduisent une dépendance accrue des clubs français vis à vis de parties prenantes difficile me nt
maîtrisables.

99 Paché G. et N’Goala G. (2011), « Les stratégies de création et d’appropriation de la valeur dans un contexte
d’incertitude majeure : le cas du football professionnel », management et avenir, vol. 6, n°46, p. 53-78, obtenu
sur : https://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=MAV_046_0053&download=1
100 Bourg J.-F et Gouguet J.-J., « Economie du sport, Editions La Découverte », collection Repères, (cité par F.

Meyssonnier & M. Mincheneau, « Le contrôle de gestion des clubs de football professionnel », janvier 2014,
récupéré : https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00936874/document

50
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

2.2.3.2. Les parties prenantes d’un club de football professionnel

Les parties prenantes, ou communément appelées « stakeholders » en anglais, rassemblent
l’ensemble des acteurs internes et externes qui interviennent de près ou de loin dans l’activité
économique d’une entreprise. Il est nécessaire de jeter un coup d’œil à l’organigramme afin de
déterminer l’intérêt et l’influence de chacun dans le fonctionnement d’un club de football. Nous
avons divisé ces intervenants en trois catégories distinctes : les parties prenantes économiques,
les parties prenantes politiques aussi bien liées au football qu’au non-football et les parties
prenantes sociales.
Illustration 6 : parties prenantes d’un club professionnel « stakeholders »

Source : ECA club management guide 2015

Les intervenants économiques, dans notre cas, comprennent tout d’abord les actionnaires (au
sens d’investisseurs), qui peuvent se présenter sous la forme d’investisseurs privés ou publics
ou de supporters dépensant leur argent pour leur club favori. Les médias au sens large du terme
ont probablement un des rôles économiques majeurs étant donné la valeur des droits télévis ue ls
et les négociations concernant les diffusions de matchs. Les sponsors représentent eux aussi une
source de revenus importants, ils sont en quelque sorte des investisseurs en quête de
reconnaissance. Le club de football sert de vitrine pour ces derniers. Il reste enfin les joueurs

51
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

du club qui, bien que faisant partie des stakeholders internes au club, ont une valeur économique
importante au vu des montants pour lesquels ils peuvent être vendus entre clubs. 101
Au niveau politique, une série d’acteurs se retrouvent liés directement ou indirectement au
football et forment un environnement rempli de régulations au sein duquel le football se situe.
Les clubs doivent continuellement faire face à des fédérations ou institutions comme les ligues,
les associations ou les hautes instances telles que l’UEFA en Europe ou la FIFA au niveau
mondial. En outre, d’autres parties prenantes indirectement liées au football comme les états ou
gouvernements dans lesquels les clubs évoluent, instaurent certaines règles territoriales.
Enfin, les stakeholders sociaux comptent principalement les supporters parmi leurs acteurs.
Ceux-ci sont tout autant considérés comme acteurs économiques que sociaux de par leur
influence sur les ventes de billets de match, produits dérivés ou droits télévisuels. Ils sont aussi
perçus comme des intervenants fondamentaux pour l’identité et la perpétuité du club (ECA,
2015).

2.2.3.3. Les mécanismes de gouvernance dans un club professionnel

Les mécanismes de gouvernance (interne et externe) dans un club professionnel sont
nombreux et bien documentées dans la littérature, nous tenterons ainsi de les expliquer de
manière claire et brève
A. Conseil d’administration
Les mécanismes de gouvernance traditionnels tels que le rôle du conseil d'administration ou
la régulation par le marché, privilégiés par le modèle actionnarial, semblent relative me nt
inefficients ou inadaptés aux clubs sportifs professionnels. Le conseil d'administration des clubs
pourrait avoir un rôle clé et être l'endroit où les différents stakeholders se rencontrent
régulièrement. La participation des représentants des supporteurs est de plus en plus fréquente,
soit directement, ou bien travers d'autres instances ou par des réunions régulières mais
informelles. L'association historique est habituellement largement représentée dans le conseil
d'administration de la structure professionnelle. Mais le problème principal est avant tout de
contrôler et d'impliquer le personnel sportif (joueurs et entraîneurs). En effet selon Senaux,
avoir un représentant des joueurs dans le conseil d’administration n’est vraiment pas
recommandé, vu que ces derniers dans la majorité des cas ne restent pas très longtemps au sein
du club.

101 Kévin MARCZEWSKI, op. cit., p.37

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

Néanmoins, il semble intéressant pour ne pas dire indispensable d'inclure un représentant de

la sphère sportive, qui pourrait être l'entraîneur ou d’un « manager sportif » qui couvre non
seulement l'entraînement, mais aussi des tâches plus administratives dans le conseil
d'administration, comme c’est le cas en Angleterre. 102
Par ailleurs, le conseil d'administration devrait conserver un important pouvoir de contrôle ex
ante en terme de recrutement, de loin la plus forte source d'investissement et de dépenses
récurrentes (salaires), et ne pas donner les pleins pouvoirs à l'entraîneur comme c'est encore
trop souvent le cas.

B. La régulation par le marché

En ce qui concerne la régulation par le marché, l'industrie du sport présente certaines
spécificités. Ainsi, parler d’un marché des prises de contrôle, qui est généralement considéré
dans le modèle actionnarial comme la solution de dernier recours dont l’existence rend crédible
tous les autres mécanismes, est difficilement envisageable dans le cas des clubs sportifs
professionnels : en France les clubs ne sont pas cotés ; il y a relativement peu d’investisse urs
susceptibles de s’intéresser à une activité aussi aléatoire (incertitude des résultats sportifs
notamment) et ces investisseurs ne peuvent pas, pour des raisons évidentes d’équité sportive,
investir dans deux clubs du même sport; mais surtout –du fait de la convention la liant au club-
l’association-support conserve un pouvoir d’approbation assez fort, sans même mentionner les
éventuelles difficultés d’acceptation par les fans et les joueurs.
Il en est de même du marché du travail des dirigeants : ceux-ci sont souvent des représentants
directs de l’actionnaire principal et, jusqu’à la création, de la SASP ne pouvaient pas être
rémunérés, comme c'était également le cas dans d'autres pays européens. 103

C. Incitations et contrats
L’approche par les contrats permet également de faire ressortir des aspects intéressants de la
gouvernance des clubs sportifs professionnels. La protection contractuelle traditionne lle
(contrat explicite) apparaît surtout efficace pour les salariés dont l'investissement spécifique à
la firme est peu élevé ce qui n’est manifestement pas le cas des sportifs professionnels. On peut
cependant se demander comment le club peut se prémunir de comportements opportunistes des

102 B. Senaux, « gouvernance des clubs de football professionnel : une approche partenariale », 13e conférence
de l'AIMS. Normandie. Vallée de Seine 2, 3 et 4 juin 2004, p.19, obtene
sur https://www.strategieaims.co m/events/conferences/10-xiiieme-conferen ce-d e-l-
aims/communications/550-gouvernance-des-clubs-de-football-p rofessionnel-une-approche-
partenariale/download
103 B. Senaux, ibidem.

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

joueurs dans un cadre bien particulier : la formation. Il s’agit en effet d’un investissement lourd
consenti par le club qui se trouve régulièrement mis à mal par ce qui est parfois considéré
comme un “pillage” par les clubs riches.
Ce qui a conduit la FIFA à adopter nouveau système de transferts en 2001, prend cet aspect en
compte en introduisant un principe de compensation des clubs formateurs lors de tout
transfert.104

D. Relation multi-principal-agent
Un des principaux intérêts de cette étude est probablement qu’elle suggère des solutions pour
résoudre la question des objectifs conflictuels dans une relation multi-principal – agent. La
théorie de l’agence généralisée introduite par Hill et Jones (1992)105 soulevait en effet deux
difficultés majeures : premièrement, identifier stakeholders auxquels les dirigeants doivent
prêter attention ; deuxièmement, trouver un moyen de satisfaire les objectifs de ces
stakeholders. Il apparaît que, bien que les stakeholders des clubs de football poursuivent de
multiples objectifs, ceux-ci peuvent être résumés à deux principaux : la performance sportive
et les résultats financiers. Ainsi, pour éviter toute situation conflictuelle des parties-prenantes,
il est recommandé d’identifier clairement leurs objectifs et de les organiser hiérarchique me nt
afin de trouver une corrélation directe entre eux. L’attention des dirigeants se portera alors sur
les principaux objectifs clés, dont les autres seront des conséquences quasi- naturelles106

2.2.4. Le contrôle de gestion dans un club professionnel

Le contrôle de gestion a pour objectif principal de comparer les données constatées (à travers
des documents comptables) et les données budgétaires afin de mettre en relief des écarts, puis
décider d’actions. En interne, le contrôle est assuré par le service financier du club. Une fois les
causes des écarts identifiées, sa mission consistera à actualiser les documents prévisionnels. Le
contrôle de gestion donc, à priori, la fiabilité théorique des budgets et, à posteriori, leur degré
de réalisation.

2.2.4.1. Performance sportive et/ou performance économique

Une définition précise et sans ambiguïté des objectifs de toute organisation et, par ce biais,
des résultats attendus, permet d’analyser la situation et de prendre toutes les mesures utiles au
regard de ces objectifs. Un club sportif professionnel se trouve confronté à la fois à des

104 B. Senaux, ibidem, p.21

105 Hill C.W.L. & Jones T.M. (1992), « Stakeholder-Agency Theory », Journal of Management Studies, cité par B.
Senaux, « Gouvernance des clubs de football professionnel : une approche partenariale », 2004, p.23
106 B. Senaux, p.23

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

impératifs économiques et sportifs. Se pose donc la question de la définition de ses objectifs et

de ses résultats. S’agit-il de maximiser le bénéfice ou bien, de privilégier la performance
sportive ?
Deux modèles coexistent, le modèle américain où les clubs sont généralement perçus comme
"maximisateurs" de profits, et le modèle européen où ils donnent plutôt la priorité à la
performance sportive sous une contrainte d’équilibre budgétaire.107
La raison, et qu’aux États-Unis, pour participer à un championnat, le club doit acheter une
franchise à a ligue professionnelle organisatrice. Les ligues et les compétitions américaines ont
la caractéristique d’être des ligues fermées, ce qui veut dire, qu’en fin de saison les clubs
n’auront pas à en courir le risque de relégation, étant donné qu’il n’existe pas de système de
promotion et de relégation dans ces championnats. Ainsi, les clubs américains auront pour
premier objectif de maximiser leurs profits, et ce au détriment de la performance sportive. 108

A contrario, le modèle européen et français en particulier, seuls les résultats sportifs décident
d’un maintien, ou d’une relégation d’un club. Par ailleurs, les quarantes clubs de football de
ligue 1 et de ligue 2 ont le statut de sociétés commerciales. Mais, si formellement, le cadre
juridique est tout à fait comparable à celui des entreprises privées classiques des autres secteurs
de l’économie, la réalité économique actuelle des clubs est assez différente. Selon une étude du
cabinet EY109 réalisée à l'initiative des syndicats Première Ligue et UCPF, les 43 clubs
professionnels de football (L1, L2 et National) ont généré un chiffre d'affaires de 2,1 millia rds
d'euros lors de la saison 2015-2016, soit une augmentation de 49% par rapport à 2010-2011.
Les principales recettes pour les clubs ont été les droits audiovisuels (762 millions d'euros),
devant le produit net des transferts de joueurs (429 millions), les produits divers comme le
merchandising (374 millions), le sponsoring (372 millions) et les recettes de match (183
millions)La rémunération globale du personnel, composée principalement des joueurs,
représente 75% des charges d’exploitation des clubs et le déficit d’exploitation cumulé des 40
clubs est de plus de 323 M€. Les produits apparaissent très dépendants de la performance
sportive donc fortement aléatoires tandis que les charges sont principalement fixes.
Peu de propriétaires acceptent aujourd’hui de combler continuellement les déficits des clubs
et la régulation mise en place par la DNCG a pour objectif l’équilibre financier. La performance

107 Touchais L., « sport spectacle et contrôle de gestion : utopie ou réalité ?étude des clubs de football
professionnel », 21ÈME CONGRES DE L’AFC, May 2000, France, récupéré sur : https://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-00587514 , p.5
108 Touchais L., Ibidem.
109 Site du journal sportif français « l’Equipe » : https://www.lequipe.fr/Football/Actualites/Plus -de-deux-

milliards-d-euros-de-chiffre-d-affaires-pour-les-clubs-professionnels-francais-en-2015-2016/851199 ,
Consulté le 20/11/2018

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

sportive est prédominante mais la dimension financière n’est pas une simple variable
d’ajustement : l’objectif d’un club est en général d’optimiser des résultats sportifs sous
contrainte d’équilibre des comptes (Kesenne 2002)110 .

2.2.4.2. Les outils de contrôle de gestion d’un club professionnel

D’après des entretiens réalisés par L. Touchais111 avec la DNCG ainsi que trois (05) clubs
professionnels de la ligue 1 française, il a pu identifier trois (03) outils de contrôle de gestion
qui sont toujours utilisés dans leurs activités de contrôles. Ces outils sont :

A. La comptabilité de gestion
La mise en place d’une comptabilité de gestion permet d’affiner l’information comptable, et
de disposer des données plus précises sur le fonctionnement d’un club afin d’améliorer la
pertinence des décisions. Toute la difficulté réside au niveau de la définition des axes d’analyse.
Dans le sport spectacle, la notion du produit étant problématique, il est impossible de calculer
leurs couts à l’instar d’une entreprise classique. Il n’existe donc pas de centres d’analyse au
sens de localisation des dépenses et des recettes indirectes pouvant, ensuite être rattachées aux
différents produits en fonction de leurs consommations d’unités d’œuvre. Ce problème de la
définition de la production peut néanmoins est partiellement écarté dès lors que « l’on reconnait
qu’une comptabilité des coûts performante doit être capable d’en comprendre les causes et non
pas de les comparer à des produits plus au moins définis ». (Chatelin, 1998) 112 .d’où des centres
et des recettes d’activités qui vont surtout servir à regrouper les charges et les recettes selon des
axes homogènes. Deux conceptions s’affrontent :
Un découpage par centre de responsabilité : cela doit permettre de calculer le cout de chaque
service afin de juger les performances des différents responsables de l’organisation, et leur
fournir des éléments de pilotages pour leurs activités. Le système analytique dépend alors, de
la structure organisationnelle de chaque club et des inévitables conventions qu’ils amènent à
prendre.
Un découpage par compétitions : à défaut de pouvoir déterminer le cout de chaque produit,
le club définit des « productions homogènes » constituées par les différentes compétitio ns
auxquelles il participe. Il tente ainsi, d’estimer la marge directe dégagée par chaque épreuve et
de calculer le niveau acceptable des primes de joueurs par compétitio ns. Toutefois, cela

110 Kesenne S., « The Monopsonistic Player Labour Market in a Win- Maximising League», European sport
management quarterly, n°2, 2002, p. 180-187.
111 Touchais L., op. cit. p.9
112 CHATELAIN, cité par Touchais L., ibidem. p.10

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

s’accompagne de responsabilités croisées qui ne facilitent pas la localisation des performances

et se traduisent par une marge d’actions plus faible.

B. Comptes prévisionnels et budgets

Selon le site internet « The business plan shop »113 , le budget prévisionnel « est un outil de
pilotage financier, qui accompagne le chef d’entreprise dans sa démarche de contrôle. Il se
présente sous forme de tableaux, de chiffres ; le plus souvent sur une année d’exercice
financière. Il aussi pour tâche de lister l’ensemble des charges à s’acquitter dans la vie
économique de l’entreprise, ainsi que les investissements et les recettes prévues pour la
période ».
En football, le concept est le même, surtout lorsqu’on considère un club comme une entité à
part entière qui participe activement à la vie économique d’un pays ou d’une région.
Dans le championnat professionnel français par exemple, la LFP rend obligatoire la
présentation de comptes prévisionnels très complets pour la mi-mai et analyse des effets d’un
scénario de crise. Les résultats sportifs et financiers de la saison en-cours n’étant pas encore
connus, une réactualisation est demandée pour la mi-novembre. A cette date, le championnat a
repris depuis trois mois, la masse salariale et un certain nombre de recettes sont alors fixés. Ces
prévisions (visées par le commissaire aux comptes) amènent les clubs à faire de la prospective
et ainsi tester la faisabilité de leur stratégie sportive et financière. Elles permettent égaleme nt
de définir le montant des charges de personnel acceptable et donc les recrutements et les
transferts à envisager. Enfin, elles facilitent l’établissement d’un dialogue fondé sur la
transparence financière permettant aux sponsors (publics et privés) d’apprécier la réalité de la
situation avant d’envisager le montant de leurs contributions. (Ausseur, 1997, p.77)114
Pour l’élaboration de ses comptes prévisionnels, le club commence par étudier les
conséquences financières des différents scénarios sportifs envisageables (réalisation de
simulations). Puis, il retient par compétition une hypothèse sportive raisonnable.
Si les performances sportives ne sont pas conformes aux prévisions, des craintes sur l’avenir
du club peuvent apparaître : relégation et, ou absence de qualification pour les compétitio ns
européennes. Cette situation risque également de se traduire par une dégradation du résultat
comptable de l’exercice en raison du caractère fixe des charges et aléatoire de certaines recettes.

113 The Business Plan Shop Ltd, « budget prévisionnel : définition », consulté sur : www.thebusinessplanshop.com
, le 18/11/2018
114 Cité par Touchais L., « sport spectacle et contrôle de gestion : utopie ou réalité ?étude des clubs de football

professionnel », 21ÈME CONGRES DE L’AFC, May 2000, France, récupéré sur : https://halshs.archives-
ouvertes.fr/halshs-00587514 , p.9

57
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

La solution consiste alors à changer d’entraîneur et, ou envisager des recrutements permettant
de combler les lacunes sur le terrain. Cela suppose l’existence de réserves disponib les
constituées au cours de saisons plus fastes, à moins de bénéficier d’un soutien financier puissant
(actionnaires privés ou publics).115
Au terme de ces prévisions, on doit aboutir à des comptes cohérents et équilibrés pour éviter
de s’exposer aux sanctions de la DNCG : une limitation de la masse salariale, du recrutement
de nouveaux joueurs voire, cas extrême, une rétrogradation. Si cela s’avère nécessaire, on
revoit, à la baisse, la politique de recrutement ou on envisage de céder un ou plusieurs joueurs.
Parfois, ces estimations ne font pas l’objet d’un processus aussi « rationnel ». Elles se limite nt
alors à une extrapolation des recettes et des charges (hors joueurs) de la saison en cours pour
obtenir par différence le montant maximum acceptable de masse salariale.

C. Le reporting et les éléments non financiers

Le système budgétaire se traduit par l’élaboration de comptes d’exploitation réguliers, pour
chaque centre de responsabilité. Cela permettra de faire le point et de détecter un éventuel
dérapage. Leurs agrégations aboutissent à un reporting global, sous forme de compte de résultat
en liste ou en solde intermédiaires de gestion, avec une distinction possible entre le chiffre
d’affaires défini en début de saison (sponsors, subventions, ….), et le chiffre d’affaires régulier
(billetterie, publicité,…). Le groupement disposant d’une comptabilité de gestion avec un
découpage par compétition, adopte une position plus originale avec le calcule d’une marge brute
La masse salariale constitue la charge a plus conséquente dans les frais généraux d’un club
(environs 60 %), et les joueurs constituent un centre de couts discrétionnaires dont on ne peut
que constater l’inflation galopante sans possibilité d’amélioration de la productivité. La
rentabilité de cet investissement reste par ailleurs, difficile à apprécier et très aléatoire. Cela
conduit le club à un véritable management des joueurs et une surveillance rigoureuse de ce
centre d’activités.116

2.2.5. La gestion des infrastructures d’un club de football professionnel

Au-delà de l’aspect purement sportif et administratif d’un club de football, il est une chose
supplémentaire qui caractérise la gestion d’un club par ses têtes pensantes : l’infrastructure.
Celle-ci se définit bien évidemment par le stade et tout ce qui l’entoure (la billetterie, l’accueil
d’évènements ou la restauration). Le club compte aussi en principe une académie et un centre

115 Ibidem, p.15.

116 Touchais L., ibidem, p.17

58
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

d’entraînement dédié à toutes les catégories d’âge, des plus jeunes au noyau professionnel. Le
patron d’un club de football se doit de gérer l’ensemble de ces infrastructures destinées d’une
part au travail de ses employés, et d’autre part à ses clients et supporters.

2.2.5.1. Le stade
Le stade est un des actifs tangibles les plus importants d’un club. Il symbolise le point de
ralliement de toute la communauté du club et des supporters. C’est l’endroit qui regroupe
l’ensemble des émotions et des souvenirs sportifs. Le stade a donc une signification particulière
qui dépasse sa simple utilisation footballistique. Les clubs se différencient toutefois selon la
nature de la propriété. En Europe, les clubs ont pour habitude de ne pas posséder les installatio ns
qu’ils utilisent pour les rencontres et pour accueillir les spectateurs. Des accords sont alors
passés avec les propriétaires, bien souvent la commune ou la région dans laquelle se trouve
l’équipe de football. Dans certains cas, les clubs louent même le complexe uniquement pour les
matchs à domicile. Le stade ne leur appartient donc que quelques jours par mois, comme cela
pourrait se faire dans d’autres organisations (festivals, concerts, spectacles). 117

Éric Besson, dans son rapport118 en 2008 avait établi plusieurs modèles de financement et
d’exploitation des enceintes sportives, qui s’offraient aux clubs. Parmi elles, on citera :

A. La location (concession domaniale ou convention d’occupation privative du domaine

public)
Contrat administratif par lequel l’autorité concédante permet à un usager d’occuper
temporairement une parcelle du domaine public moyennant le paiement d’une redevance.
« L’inconvénient principal est que. Par voie de conséquence, le stade n’est donc exploité qu’une
vingtaine de jours par an ». (Eric Besson, 2008)

B. La délégation de service public (régie ou affermage)

Contrat administratif par lequel une personne publique confie la gestion d’un service public
dont elle a la responsabilité à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est liée aux
résultats de l’exploitation du service. Il s’agit généralement d’un contrat de longue durée de 20
à 30 ans.

117
Kévin MARCZEWSKI, op. cit., p.58
118
Besson E., « accroitre la compétitivité des clubs de football professionnel français », novembre 2008, p.93,
obtenue : http://investisseur.olympiquelyonnais.com/images/PDF/Rapport-Eric-Besson.pdf

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 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

C. La concession de service public

Contrat qui charge un particulier ou une société d’exécuter un ouvrage public ou d’assurer
un service public à ses frais, avec ou sans subvention et que l’on rémunère en lui confiant
l’exploitation de l’ouvrage public ou l’exécution du service public avec le droit de percevoir
des redevances sur les usagers de l’ouvrage ou sur ceux qui bénéficient du service public. La
durée du contrat de concession dépend du temps nécessaire à l’amortissement de l’ouvrage
construit.119
D. Le bail emphytéotique administratif
Contrat administratif par lequel une collectivité territoriale, propriétaire d’un bien
immobilier faisant partie de son domaine privé ou public, confère à un tiers (une personne
privée) le droit d’occuper ce bien pour une longue durée en vue de l’accomplissement, pour le
compte de la collectivité, d’une mission de service public ou en vue de la réalisation d’une
opération d’intérêt général. Le contrat porte sur une durée de 18 à 99 ans, après appel d’offres
restreint.120

E. Le partenariat public-privé
Contrat administratif par lequel une personne publique confie à un tiers une mission globale
relative au financement d’investissements immatériels d’ouvrages ou d’équipements
nécessaires au service public, à la construction ou à la transformation des ouvrages ou
équipements, ainsi qu’à leur entretien, leur maintenance, leur exploitation ou leur gestion. Le
PPP requiert un critère de complexité ou un caractère d’urgence. 121

2.2.5.2. La gestion du centre d’entraînement et de l’académie 122

En plus du stade, la majorité des clubs professionnels sont équipés d’installatio ns

supplémentaires comme un centre d’entraînement et une académie. Ajoutons-y quelquefois des
infrastructures dédiées au non-sportif, utilisées pour un usage commercial comme des clubs
sociaux, centres de loisirs, bureaux ou même des hôtels. Une décision importante au sein des
clubs, qu’ils soient loués ou possédés, est de savoir si les équipes de football doivent être
regroupées en un seul endroit ou si les sections jeunes et professionnelles doivent être séparées.
Chacune des options présente de nombreux avantages et inconvénients. Le dilemme en termes

119 Ibidem, p.95

120 Éric Besson, ibidem, p.94
121 Ibidem.
122 Marczewski K., op. cit,. p.58

60
 Chapitre I : historique et évolution du management sportif et des organisations sportives

de management est de savoir s’il faut ou non centraliser l’ensemble des catégories sous un seul
et même lieu. Il n’y a bien évidemment pas de solutions parfaites ou d’exemples standards.
Certaines contraintes expliquent bien souvent les choix des clubs en la matière. Le budget et
l’investissement nécessaire freinent souvent les dirigeants de clubs dans ce type de nouveaux
projets. Le manque d’espace au sein d’une académie ou d’un centre d’entraînement pousse
parfois aussi les patrons à aménager de nouveaux endroits dans le but de répondre à une
demande croissante de formation et d’entraînement (ECA, 2015).

Conclusion
Afin de conclure la première partie de notre travail, reprenons les questions posées et tentons
de trouver des réponses à la problématique de base, qui a servi de fil conducteur tout au long ce
chapitre.
Le dirigeant sportif d’un club de football professionnel peut-il transposer l’ensemble des
outils et procédés utilisés dans la gestion entrepreneuriale classique, à son club de football ?
Qu’es ce qu’un business modèle pour un club de football ?
Les réponses sont plutôt mitigées. Bien qu’étant une entreprise, un club de football ne se gère
pas tout à fait comme une entreprise ordinaire. L’analyse de sa structure, de son organisation et
de ses différents départements tout au long ce chapitre, nous a permis de dégager toute une série
d’éléments spécifiques à la gestion d’une entreprise sportive, ce qui la différencie des autres
types de sociétés.
Aujourd’hui, le modèle économique du football professionnel est à mi-chemin entre
l’entreprise dite de « spectacle » avec une logique commerciale et le club sportif dont le but
historique est la recherche de résultat. En effet, son statut juridique le définit comme entreprise
commerciale mais ses politiques de développement d’activité sont souvent étroitement liées à
une recherche de réussite sportive et l’utilité publique. Ce qui pousse les dirigeants de nos clubs
à essayer de jouer entre ces deux logiques, afin de trouver un certain équilibre en matière de
gestion.
Nous avons aussi constaté que les revenus générés par les clubs avaient atteint des records
historiques. Les droits de retransmissions occupent un poids important dans les ressources,
sûrement de manière excessive puisque certains clubs en sont dépendants. Les recettes de
billetteries, le sponsoring et les revenus de merchandising complètent le tableau. Leur
importance est tributaire de la notoriété du club, des capacités financières à l’investisse me nt
dans les immobilisations corporelles mais aussi de leurs situations géographiques.

61
 Chapitre II :
Evaluation de la situation du
professionnalisme du football en
Algérie
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en

Algérie

Introduction
On se questionne toujours sur la situation du football professionnel au sein de nos clubs des
Ligues 1 et 2, car huit ans après l’entrée en vigueur du professionnalisme, on n’a pas encore
acquis la culture du football professionnel, qui reste un domaine encore en retard et encore mal
connu. Les dirigeants passent toute l’année à parler des salaires des joueurs et d’un championnat
conçu à la charge et aux seuls moyens de l’Etat.
En effet, quand on parle de professionnalisme, on doit nécessairement faire référence à
l’économie et au droit des sociétés. Aujourd’hui, la majorité des clubs de football s’enfonce nt
dans une situation de quasi-faillite et beaucoup plus dépendants des subventions de l’Etat que
de leurs actionnaires et des mécanismes du marché
Au cours de notre première partie de nos recherches, nous avons essayé d’expliquer et
d’éclaircir au mieux les principaux axes de la gestion d’un club de football professionnel. Ainsi,
nous avons pu voir le degré de la complexité et de l’importance qui caractérise le secteur sportif
et du football professionnel en particulier.
Dans le deuxième chapitre de notre travail, nous allons nous pencher sur le cas algérien. En
effet, nous allons dans un premier temps essayer de retracer les différentes étapes et les réformes
sportives les plus importants que le sport algérien a connues depuis son indépendance, puis
nous étudierons la situation des associations sportives algériennes, en s’intéressant de près à
leur cadre juridique, leur gestion, ainsi qu’une analyse complète qui nous permettra de détecter
les défaillances existantes. Cela nous permettra à la fin d’émettre quelques recommandations.

Section 1 : les associations sportives en Algérie

Dans cette section, nous allons essayer au premier lieu, de schématiser l’ensemble du
système organisationnel des structures sportives dans le pays, puis nous retracerons l’histor iq ue
des réformes sportives que le sport national a connues. De la période postcoloniale en 1962 à
nos jours, on dénombre quatre (04) réformes majeures dans le domaine sportif. La dernière en
date, est celle de l’avènement du professionnalisme en 2010. Ainsi, nous aurons à nous étaler
un peu plus sur cette nouvelle réforme et les mesures d’accompagnements qui ont été prises
pour réussir cette transition vers la professionnalisation du sport et du football en particulier.

62
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

1.1. Le système organisationnel des structures sportives en Algérie

En Algérie, la structure générale de l’organisation sportive comporte essentiellement quatre
degrés :
- Les associations sportives ;
- Les différentes ligues des différents niveaux, ou régionaux auxquelles elles appartiennent
- Les fédérations auxquelles les associations sont obligatoirement affiliées ;
- Et enfin, le comité olympique des sports, qui regroupe en son sein toutes les Fédérations.

Figure 3 : la structure organisationnelle du sport en Algérie et du football en particulier

Sous la Comité

tutelle des national

MJS olympique
instances
internationales Sous la tutelle
Fédération Fédération Fédération du CIO
nationale nationale FAF nationale

Ligue Ligue
nationale amateur
professionnelle

Ligue 1 Ligue2 Ligue Ligue

professionnelle professionnelle nationale régionales
amateur amateur

Clubs Clubs DNA Ligue wilaya

pro pro

Source 10 : élaboré par nous-même

1.1.1. Les clubs sportifs

Selon l’article 42 du journal officiel de la république algérienne Nº52 123 , les clubs sportifs
accomplissent une mission d’éducation et de formation auprès de la jeunesse en développant
des programmes sportifs et en participant à la promotion du fair-play, à la prévention et à la
lutte contre la violence. Ces clubs sont soumis au contrôle de la ligue et de la fédération sportive
nationale à laquelle ils sont affiliés.
Ils peuvent être omnisports ou uni-sports et sont classés en trois catégories :
- Les clubs sportifs amateurs ;

123 Journal officiel de la république algérienne nº52 du 18 aout 2004

63
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

- Les clubs sportifs semi-professionnels ;

- Les clubs sportifs professionnels.
L’agrément des clubs sportifs amateurs et semi-professionnels est soumis à l’avis technique
préalable de la Fédération sportive nationale concernée.

1.1.1.1.Club sportif amateur

L’article 43 définit le club sportif amateur comme une association sportive à but non lucratif
régie par les dispositions de la loi relative aux associations et les dispositions de la présente loi
ainsi que par ses statuts. Ses missions et son organisation sont fixées par son statut-type établi
par la fédération sportive nationale et approuvé par le ministre chargé des sports.

1.1.1.2.Club sportif semi-professionnel

Le club sportif semi-professionnel est une association sportive dont une partie des activités
liées à son objet est de nature commerciale, notamment l’organisation de manifestatio ns
sportives payantes et la rémunération d’une partie de ses athlètes et de son encadrement.
Les bénéfices réalisés par le club sportif semi-professionnel ne sont pas tenus sur leurs biens
personnels des dettes sociales du club sportif semi-professionnel. Il bénéficie également de
conditions avantageuses pour l’exploitation des infrastructures sportives publiques réalisées sur
concours financiers de l’état et des collectivités locales conformément à l’article 88 de la loi
04-10124 .

1.1.1.3.Le club sportif professionnel

Il a pour objet l’organisation de manifestations et compétitions sportives payantes et l’emplo i

d’un encadrement et d’athlètes contre rémunération ainsi que toutes activités commercia les
liées à son objet.
Le club sportif professionnel peut prendre une des formes des sociétés commercia les
suivantes :
- entreprise unipersonnelle sportive à responsabilité limitée ;
- société sportive à responsabilité limitée ;
- société sportive par actions ;
Les sociétés instituées au titre du présent article sont régies par les dispositions du code de
commerce, les dispositions de la présente loi ainsi que par leurs statuts.

124L’article 88 : « L'exploitation des infrastructures sportives publiques réalisées sur concours financier de l'Etat
et des collectivités locales peut être concédée à toute personne physique ou morale de droit public ou privé
en préservant leur caractère sportif. », obtenue sur : http://www.sante.dz/jms2010/oms/loi04-10.pdf

64
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Les statuts-types des sociétés commerciales citées ci-dessus seront fixés par voie
réglementaire. Ils fixent notamment les modalités d'organisation des sociétés suscitées, et la
nature des apports.
Selon l’article 47, Tout club sportif et toute personne physique ou morale peut constituer ou
être actionnaire d'un club sportif professionnel. L'ensemble des bénéfices réalisés par
l'entreprise sportive unipersonnelle à responsabilité limitée est affecté à la constitution d'un
fonds de réserves lorsque le club sportif détient le capital social de ladite société.

1.1.2. Les ligues sportives du football

La ligue sportive est une association régie par les dispositions de la loi sur les associations,
ainsi que par les statuts de la Fédération sportive nationale à laquelle elle est affiliée.

1.1.2.1.La ligue nationale professionnelle de football

C’est l’association qui est chargée de gérer les championnats professionnels des deux
divisions, à savoir la ligue 1 et 2 professionnelles. Elle agit par délégation de la Fédération
algérienne de football (FAF)125 .
Elle a pour principales missions, d’assurer la coordination des clubs professionnels de L1 et
L2, et l’organisation des compétitions et championnats d’élites.

1.1.2.2.Les ligues régionales de football

Il s’agit des ligues qui ont un champ d’action qui se limite à la région dans laquelle elles font
partie. Elles sont au nombre de trois (régionale 1, régionale 2, régionale 3). Leur fonction est
d’assurer le bon déroulement des championnats régionaux et d’organiser la programmation des
compétitions (championnats et coupes).
La ligue de wilaya est elle aussi chargée de gérer les championnats amateur de wilaya, et agit
par délégation de la Fédération algérienne de football.

1.1.3. Les Fédérations nationales

Ces Fédérations exercent leurs activités en toute indépendance, et elles sont placées sous la
tutelle du ministère de la jeunesse et des sports (MJS), et veillent à la pratique des sports dans
les associations qui leur(s) sont affiliées. En cas d’infraction aux règlementations, elles
prononceront les amendes et les sanctions disciplinaires applicables aux associations qui leurs
sont affiliées.

125Article 1 des statuts et règlements de la fédération algérienne de football du 28 décembre 2010 obtenue :
http://www.lfp.dz/uploads/files/document/fichier_document_Statuts_lfp-4.pdf

65
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Graphe 3 : statistique générales des joueurs pour l’année 2015

95%
100%
80%
80% 63%
60% 50%
39%
40% 28%
20%
20%

0%
U13 U15 U17 U18 U 20 U 21 seniors

Source 11 : bilan moral et financier 2015 de la FAF

La Fédération algérienne de football (FAF) régit et contrôle le football professionnel et

amateur, dans le cadre de ses prérogatives et conformément aux statuts et règlements de la
FIFA, elle dispose aussi du droit le plus étendu de juridiction sur les clubs, les joueurs
professionnels, amateurs et les licenciés.
Selon le bilan moral et financier de l’exercice 2015, La Fédération algérienne de football
encadre par le biais de ses soixante (60) ligues affiliées à travers tout le territoire national, pas
moins de 821 championnats toutes catégories confondues, auxquels prennent part 162 929
joueurs licenciés.
Le système de compétitions prôné par la FAF est basé sur la promotion et la relégation, cela
implique l’organisation d’une structure pyramidale sur différents niveaux de compétitions. Ses
missions principales consistent :
- Assister les clubs dans le développement des écoles de football ;
- Pilotage de différentes stratégies qui visent à promouvoir le football en Algérie ;
- Mettre en œuvre une formation spécifique de gestionnaire et manager du football
professionnel

1.1.4. Le comité national olympique

L’article 55 du journal officiel de la République algérienne n°52126 , définit le comité national

olympique « comme, une association reconnue d’utilité publique et d’intérêt public général

126Journal officiel de la république algérienne n°52 du 18 aout 2004, obtenue sur :

https://www.joradp.dz/jo2000/2004/ 052/FP17.pdf

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 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

constituée dans le respect des dispositions de la charte olympique. Il veille notamment à la

protection du symbole olympique conformément à la charte olympique. »
Le comité est chargé de favoriser la concentration et l’entraide entre les différents opérateurs
sportifs nationaux. Mais aussi, il sert d’intermédiaire pour la recherche des voies de
réconciliation, à la demande des parties concernées, à l’occasion des conflits éventuels opposant
les adhérents, clubs, ligues, et fédérations sportives nationales par référence aux usages du
comité international olympique (CIO).
Le comité est dans le droit de créer tout organisme chargé de lutte antidopage ou bien de
commission arbitrale pour le règlement des conflits.

1.2. L’historique des différentes réformes sportives depuis 1962

L’historique des réformes en Algérie, a connu plusieurs étapes clés. En effet, de la période
postcoloniale, jusqu’à la dernière réforme en date qui remonte en 2010, nous organisation du
sport est passée par quatre (04) périodes essentielles que nous allons étaler dans cette partie, en
nous intéressant de près à leur cadre juridique, leurs gestion, et à analyser des points faibles
existants et ses limites.

1.2.1. La période 1962- 1970

cette période se caractérise pas la reconduction pure et simple de la législat ion coloniale en
la matière, notamment celle de la loi de 1901 régissant les associations ; durant cette période,
le financement reposait essentiellement sur les cotisations et les fonds des adhérents et des
dirigeants bénévoles des clubs sportifs ainsi que des recettes infimes découlant de la gestions
des cercles sportifs ou de la vente des billets de stade.
Le mécénat était alors la forme de financement particulièrement recherchée entre 1962 et
1970, même si il y’avait des tentatives de définitions de schémas et de mécanisme de
financement des activités sportives, cela n’a malheureusement connu aucun aboutissement. 127

1.2.2. La période 1976-1988

À partir de 1976, le secteur des sports va connaitre un profond bouleversement dans ses
fondements juridiques. En effet la promulgation du code de l’éducation physique et sportive le
10 octobre 1976128 , va constituer la première codification de l’organisation du fonctionnement,

127 SIAF Fouad, « contribution à l’étude d’un modèle de management relative à la stratégie de gestion », thèse
de doctorat, n°112, (2011), p.10
128 Editions législatives, novembre 2004. (Source : la charte du football)

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 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

et la prise en charge des activités sportives mettre sur la loupe de l’état ; qui va ainsi concourir
à leur financement, en associant les collectivités locales et les entreprises économiques.
C’est dans ce contexte que les associations sportives de performances ont vu le jour, celles -
ci sont gérées et contrôlées par des entreprises économiques. Cette nouvelle approche traduit la
volonté de l’état et des pouvoirs publics à s’impliquer pour impulser et promouvoir une
véritable politique sportive nationale. En ce qui concerne les aspects liés aux financements, le
schéma mis en place par le code de l’éducation physique et sportive a permis de129 :
- Disposer de ressources financières permanentes, régulières et suffisantes.
- D’assurer la protection socioprofessionnelle des athlètes.
- Motiver les principaux acteurs d’où des résultats sportifs assez probants.
Toutefois, et en dépit de ces aspects positifs, l’ordonnance de 1976 va connaitre dans sa mise
en œuvre une série de déviations dues essentiellement à l’absence des textes d’applications.
Cette situation induira à de sérieux inconvénients :
- Disparités relevées dans le financement des disciplines sportives et associatives, en raison
d’absence d’une stratégie de gestion, de fonctionnement, de suivi et de contrôle.
- L’inadéquation des objectifs assignés au financement public et parapublic avec le plan de
développement du sport, les sportifs généreront une disparité entre les activités sportives de
performances et les activités sportives de masse.
- Absence d’initiative dans la recherche d’autres sources de financement entrainant une
situation d’assistanat.
- Absence totale de contrôle sur l’utilisation des subventions accordées. 130
Toutes ces contraintes vont aller en s’accentuant avec les transformations que va connaitre
le secteur public économique (autonomie des entreprises). Celles-ci seront évaluées sur leur
seule rentabilité commerciale, et vont ainsi abandonner le financement des associations
sportives de performances devenues une non-fonction dans la nouvelle philosophie des
entreprises, ce qui va sérieusement menacer les fondements même du sport, il devient donc
nécessaire d’apporter quelques améliorations face à cette situation.

1.2.3. La période 1988 jusqu’en 2010

C’est dans ce contexte économique très difficile que les réformes économiques sont apparues
pour donner aux entreprises leurs véritables missions d’ordre purement économiques. Depuis
1988, le mode de gestion introduit a permis de libéraliser les entreprises des différentes

129 SIAF Fouad, op. cit., p.11

130 Ibidem.

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 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

contraintes de ce fait, les budgets alloués aux associations sportives ont connus de grandes
renaissances, au profil des investissements purement économiques. Cet état d’instabilité et de
crise économique qui est relative à l’organisation et au développement du sport, se situant à mi-
chemin entre les orientations socialistes et un relatif libéralisme que pourraient laisser croire la
lecture et l’interprétation stricte des dispositions de la loi 89 -03131 , ainsi que celle de 90-31
relative aux associations sportives de l’état, des collectivités locales, et des entreprises et
organismes public, avec toutefois une innovation majeure. La création des fonds nationaux et
de la wilaya appelée à soutenir l’intervention de l’Etat en la matière.
Se référant au décret exécutif n06-264 du 08 aout 2006, déterminant les dispositio ns
applicables au club sportif professionnel et fixant les statuts types des sociétés sportives
commerciales.
Se référant à l’arrêt du 18 Rajab 1431 correspondant au 1 er juillet 2010132 , les clubs sont
devenus aujourd’hui de véritables entreprises de spectacles sportifs. Les dispositions générales
leurs permettent entre autres d’entreprendre toute activité de publicité, de parrainage et de
sponsoring susceptibles de contribuer au développement de ses ressources financières.

1.3. L’avènement du professionnalisme en Algérie

La notion de non amateurisme a été préconisée la première fois par le législateur algérien
lors de la promulgation du décret exécutif n° 06-264 du 13 Rajab 1427, correspondant au 8 août
2006. Ensuite, ce fut au tour de l’arrêté du 18 Rajab 1431 correspondant au 1er juillet 2010
d’accorder à l’association sportive des spécificités la distinguant de l’association de droit
commun régie par la loi 90-31 du 4 décembre 1990 relative aux associations, et de renforcer la
notion de professionnalisme en incitant les fédérations sportives à en fixer le statut particulier.
C’est en 2010, notamment à la saison sportive 2010-2011, que le non amateurisme a été
introduit dans notre football. Ceci constituait un grand tournant dans l’histoire du football
algérien car c’est la première fois qu’un championnat non amateur caractérisé par des joueurs
totalement disponibles pour le football voit le jour en Algérie. Cependant, dans le pratique, les
joueurs, malgré qu’ils occupaient souvent des postes dans des sociétés privées ou étatiques,
étaient totalement disponibles pour le football et y consacraient tout leur temps.

131 Loi 89-03 relative au sport en Algérie du 14-fevrier-1989 récupéré sur :

http://www.invest.caci.dz/fileadmin/template/recueil/pdf/D_cret_ex_cutif_91 -419.pdf
132 Arrété du 18 Rajab 1431 correspondant au 1 er juillet 2010 fixant le modèle du cahier des charges devant être

souscrit par les sociétés et les clubs sportifs professionnels

69
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

1.3.1. Cahier de charges des clubs professionnels

Les clubs professionnels de football sont soumis à un cahier des charges dont ils devront
inéluctablement s’accommoder sous peine d'être privés de participation au championnat
professionnel. Ce document, que nous avons pu consulter, impose une myriade d’obligatio ns
financières et comptables devant permettre au club de passer d’une association vers une société
commerciale soumise à toute la réglementation en vigueur y afférente. Ce fameux cahier des
charges, qui marque le lancement de la transition vers la professionnalisation du football en
Algérie, renferme des conditions financières et des obligations d’ordres techniques,
organisationnel, sécuritaire et administratif ; il doit être souscrit par tout club amateur désirant
se hisser en professionnel.133
Les premiers points abordés dans ce document, concernent notamment les conditions et les
obligations en matière d’installations sportives et de formations. Ainsi, l’article 09 intervie nt
dans ce registre et contraint le club de statut professionnel de justifier, par tout document légal
(acte, bail ou convention,..), de la jouissance permanente ou partielle d’une installation sportive
(stades) conformément aux normes techniques et spécifiques prévus par les dispositions du
décret exécutifs nº09-184 du 12 Mai 2009134 fixant la procédure et les normes spécifiques de
l’homologation technique et sécuritaire des infrastructures sportives ouvertes au public.
Toujours dans le même contexte, l’article 10 quant à lui exige des clubs professionne ls,
d’œuvrer afin de disposer d’un centre formation selon les conditions et modalités prévues par
le décret exécutif nº09-97 du 22 Février 2009135 fixant les conditions de création, l’organisatio n,
le fonctionnement, l’agrément et le contrôle des centres de formations des talents sportifs. A
défaut, il s’engage à créer un centre dans un délai de trois ans à compter de la date de la
constitution du club.
La transparence dans la gestion financière et comptable des clubs sportifs professionne ls
s’est taillée la part du lion dans ce document, comme le soulignent clairement les articles 14,
15, 16, 17 et 18. Ainsi, il est impératif pour le club d'avoir des ressources financières suffisa ntes
et compatibles avec les exigences de la compétition et en rapport avec ses activités, de régler
toutes opérations financières par chèque ou virement et de s'interdire, de surcroît, la
manipulation d'espèces sauf pour des régies nécessaires aux menues dépenses conforméme nt
aux dispositions législatives et réglementaires prévues en la matière. Il est également tenu de

133 L’éco n°72, « Gestion financière des clubs de football » journal « EL WATAN », le 16/08/2013 récupéré :
http://www.leconews.com/complements/2013/09/08/gestion-financiere-des-clubs-de-football_845691.pdf,
p. 29
134 Décret exécutifs nº09-184 du 12 Mai 2009
135 Décret exécutif nº09-97 du 22 Février 2009

70
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

procéder à la comptabilisation régulière de toutes les opérations et de se soumettre aux contrôles

sur pièce et sur place des organes et autorités de contrôle et de leurs représentants habilités à
cet effet, en permettant notamment à ces derniers d'avoir accès aux Informations comptables et
financières nécessaires à l'accomplissement de leur mission.
Pour des besoins de vérification de la bonne gouvernance financière et comptable, le club
sportif professionnel s'engage à transmettre aux différentes instances entrant dans la gestion du
football professionnel national une copie du bordereau des salaires versés mensuellement, la
déclaration des salaires et autres rémunérations effectués auprès de l'administration fiscale et
des organismes de sécurité sociale, la situation comptable approuvée par les instances
dirigeantes, le plan détaillé de financement pluriannuel ainsi que le budget annuel, les comptes
et bilans dûment certifiés par un commissaire aux comptes agrées, les comptes d'exploitatio n
ainsi que tous documents comptables prévus par le code de commerce. Le club doit égaleme nt
transmettre à ces instances l'état des ressources perçues au titre du sponsoring, de la publicité ,
du mécénat, des dons et legs, les livres d'inventaire et registres légaux exigés par le code de
commerce.136
Le club s'engage aussi à établir une feuille de recettes à l'occasion de chaque rencontre et sur
laquelle il doit mentionner toutes les places vendues et les recettes brutes.
Au volet inhérent à la protection des droits du joueur, le club est dans l’obligation de déclarer
ses joueurs auprès de l’administration fiscale et des organismes d'assurances sociales et de
retraite et transmettre les déclarations des salaires à la Fédération sportive nationale et à la Ligue
nationale sportive professionnelle. Il s'engage également à respecter les lois et règlements en
vigueur, notamment ceux ayant trait au droit du travail, à la sécurité sociale et aux société s
commerciales. Toute transaction doit être conforme à la législation et à la réglementation en
vigueur, comme le précise l’article 29 du cahier des charges. 137

1.3.1.1.La Commission de contrôle des clubs professionnels comme organe de contrôle

Pour ce qui est de la formation, le cahier des charges auquel sont soumis les clubs
professionnels de football y consacre pas moins de quatre articles. Il s’agit, entre autres, de celui
ayant trait à l’obligation faite aux clubs de disposer d'un centre de formation selon les conditio ns
et modalités prévues par le décret exécutif n°09-97 du 22 février 2009138 fixant les conditio ns
de création, l'organisation, le fonctionnement, l'agrément et le contrôle des centres de formatio n

136 L’éco n°72, op. cit. p.29

137 Ibidem
138 Loc. cit. p.72

71
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

des talents sportifs. A défaut, il s'engage à créer un centre dans un délai de trois ans à compter
de la date de la constitution du club.
En vertu de la réglementation en vigueur, tous les clubs professionnels des Ligues 1 et 2,
ainsi que tout club accédant de la Ligue nationale de football amateur (LNFA) à la Ligue de
football professionnel (LFP) sont soumis à la juridiction de la Direction de contrôle et de gestion
financière (DCGF) dont la principale mission est d’assurer le contrôle juridique et financier des
clubs professionnels et de s’assurer qu’ils se soumettent aux conditions édictées par les
règlements généraux de la Fédération algérienne de football (FAF) et aux obligations du cahier
des charges relatif à la professionnalisation de la pratique du football. Ce contrôle juridique et
financier est assuré par un comité portant le nom de Commission de contrôle des clubs
professionnels (CCCP) qui a pour mission d’assurer, entre autres, le contrôle et la vérifica tio n
des informations financières produites par les clubs, de s’assurer du respect des dispositio ns
législatives et réglementaires relatives aux procédures de contrôle et à la production des
documents y afférant, de contrôler la situation financière des clubs sur pièce et/ou sur place en
procédant à des enquêtes et vérifications diligentées par la FAF et de veiller au respect par les
clubs des clauses du cahier des charges. La CCCP est habilitée à se prononcer sur la régularité
et la sincérité des comptes arrêtés par les clubs, sur leurs capacités financières engagées dans le
championnat professionnel.139
Cette instance est en charge également de la collecte auprès des clubs de tous renseigneme nts
utiles aux procédures de contrôle, concernant les entités se rattachant juridiquement ou
économiquement à eux.
Enfin, la CCCP est tenue de veiller au respect par les clubs des clauses du cahier des charges,
de planifier les contrôles à effectuer par son organe exécutif et de préparer tous documents et
grilles de travail pouvant faciliter le contrôle, l’analyse et la compréhension du contenu des
comptes des clubs.

1.3.2. Aspect juridique des clubs de football en Algérie

Se référant à loi associative 90/31 dont le contenu n’exige aucune compétence ni aptitude de
la part des dirigeants d’un club sportif, et selon l’article 09 du Décret exécutif n° 15-73140 , en

139 Said Mekki, « direction nationale de contrôle et de gestion : ce que doivent savoir les clubs », journal
« l’Expression », publier le 23/03/2017 consulté sur : www.mobile.lexepressiondz.com/sport/263072-ce-que-
doivent-savoir-les-clubs.com ; le 27/12/2018.
140 Décret exécutif n° 2015-73 du 26 Rabie Ethani 1436 correspondant au 16 février 2015 déterminant les

dispositions applicables au club sportif professionnel et fixant les statuts -types des sociétés sportives
commerciales. Récupéré sur
:http://www.invest.caci.dz/uploads/recueil/pdf/2015/D%C3%A9cret%20ex%C3%A9cutif%20n%2015 -73.pdf

72
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

théorie n’importe quelle personne (physique/morale) apte pourrait prétendre à accéder à un

poste de responsabilité au sein de ces clubs.
Elle donne la possibilité aux dirigeants de se retirer à tout moment à condition de régler leur
cotisation, ce qui pose la question de leur responsabilité, comme elle ne permet pas aux
instances supérieures du football d’intervenir dans la vie des clubs concernant leur gestion ou
leur direction.
Cette loi n’exige aucune compétence particulière dans le domaine de la gestion pour les
dirigeants qui gèrent le club professionnel en véritable chef d’entreprise. Or, il faut nuancer le
fait que dans le professionnalisme, la société commerciale créée va uniquement gérer la section
professionnelle du club, l’équipe première et éventuellement le centre de formation, alors que
le CSA s’occupe de toutes les sections amateurs.
Avec l’apparition de l’arrêté du 18 Rajab 1431 correspondant au 1 er juillet 2010, fixant le
modelé du cahier des charges devant être souscrit par les sociétés et clubs sport ifs
professionnels ; Les clubs sont devenus des sociétés commerciales sportives (SSPA), ce qui a
pour effet de mettre les dirigeants des clubs sous contrôle permanant sur leur activités par les
différentes commission de contrôle de gestions. Cela permettra de mettra de placer devant leurs
responsabilités.

1.4. Les mesures d’accompagnement de l’Etat pour les clubs professionnels en 2010 141
Lors de la réunion du Conseil interministériel du 21 avril 2009, l’Etat a décidé d’apporter
son soutien aux clubs de football constitués en sociétés à travers une série de contributio ns
financières et fiscales et poser ainsi les jalons du professionnalisme dans le football en Algérie.
Cet intérêt porté par les pouvoirs publics à la promotion du football devait se traduire par la
mise en place des conditions techniques et d’un environnement administratif et juridiq ue
approprié à la préparation des clubs à ce passage vers la professionnalisation. Cet
accompagnement public devait s’étaler jusqu’au 31 décembre 2015.

1.4.1. Un crédit de 100 millions de dinars pour 1% d’intérêt

Ainsi, il a été décidé l’octroi d’un prêt de 100 millions de dinars à chaque club constitué en
société (SPA avec un capital minimum de 100 000 DA, ou SPA avec un capital minimum d’un
million de dinars), pour une durée de 15 ans avec un intérêt symbolique de 1% avec bonifica tio n
publique et une période de grâce de dix années pour le début du remboursement. A cet effet, le
Trésor public a été autorisé à prendre en charge les intérêts pendant la période de grâce et la

141 L’éco n°72 , op. cit. p.27

73
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

bonification des prêts accordés par les banques publiques aux clubs professionnels créés en
sociétés. Le taux d’intérêt mis à la charge de ces sociétés est de l’ordre de 1%, alors que la
période de grâce est déterminée par instruction du Trésor public allant de trois à cinq années,
selon l’exigibilité des crédits et le taux d’intérêt fixé. 142

1.4.2. Deux hectares par club à 1 DA le mètre carré

Les clubs professionnels bénéficieront de la concession d'un terrain pour l'édification de

leurs centres d’entraînement et de formation (terrains, vestiaires et commodités), par l’octroi
d’un terrain de 2 hectares en concession par gré à gré et au prix symbolique d’un dinar le mètre
carré, ainsi qu’une aide financière à hauteur de 80% du coût de cette réalisation.
Il a été également décidé la création d’un compte d’affectation spécial intitulé «Fonds de
soutien public aux clubs professionnels de football», au titre de la loi de finances
complémentaire 2010. Un fonds dont les recettes proviennent d’un prélèvement de 1% sur les
revenus des stades réservés aux rencontres de l’équipe nationale et des clubs professionnels de
football, d’une retenue de 2% faite sur les revenus de sponsoring de la fédération algérie nne,
de l’équipe nationale et des clubs professionnels de football, d’une dotation du budget de l’Etat
qui n’est pas encore rendu public ainsi que les différents dons et legs. 143

1.4.3. Une aide de 25 millions de dinars au club par an

Ce Fonds de soutien public aux clubs professionnels de football, placé sous la responsabilité
du ministre de la Jeunesse et des Sports, a pour mission de contribuer au financement du fonds
de roulement du club professionnel de football pour un montant de 25 millions de dinars
annuellement à titre exceptionnel et pour une période de quatre années (jusqu’à 2015).
Toutefois, il a été indiqué aux clubs de consacrer 50% de ce financement à l’encadrement, la
formation, la création d’écoles et de centres de formation, à la publicité ainsi qu’au
perfectionnement des connaissances des encadreurs de clubs sportifs.
Le Fonds de soutien public aux clubs professionnels de football a également pour objectif
de la couverture des dépenses liées à la prise en charge de 50% des frais de déplacement du
club professionnel pour les matchs disputés à l’intérieur du pays et à l’étranger. Il s’agit aussi
de la couverture des dépenses liées à l’acquisition d’autobus, à la rémunération d’un entraîne ur
pour chaque équipe de jeunes du club professionnel mis à disposition et à la prise en charge

142 L’éco n°72 , op. cit. p.27

143 Ibidem.

74
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

totale des frais d’hébergement des joueurs des jeunes catégories à l’occasion des déplacements
au titre des compétitions locales.

1.4.4. Des exemptions fiscales jusqu’en 2015

Le concours des pouvoirs publics pour la réussite de la transition vers le professionnalis me

s’est également traduit par des exonérations fiscales au profit des clubs. Ainsi, à la faveur de
l’ordonnance n°10-01 du 26 août 2010, les produits et les plus-values de cession des actions et
parts sociales des clubs professionnels de football constitués en sociétés sont exemptés de
l’impôt sur le revenu global (IRG) ou de l’impôt sur le bénéfice des sociétés (IBS), ainsi que
des droits d’enregistrement jusqu’au 31 décembre 2015. En outre, les clubs professionnels de
football constitués en sociétés bénéficient d’une exemption des droits et taxes jusqu’au 31
décembre 2013 sur l’acquisition d’équipements et matériels sportifs. Toutefois, le bénéfice de
l’exemption des droits et taxes à l’importation ne peut être consenti que lorsqu’il est dûment
établi l’absence d’une production locale similaire144

Section 2 : le processus de professionnalisation en Algérie

Le football professionnel obéit à une volonté politique irréversible, elle-même dictée par la
fédération internationale du football professionnel, et affirme que les conditions sont réunies.
En 2010, la majorité des clubs algériens de football sont passés au professionnalisme enfin du
moins sur papier. Tel qu’exigé par la tutelle, ils ont fourni les dossiers qui en font des sociétés
avec directoires, règlements intérieurs, actionnaires. Ils possèdent désormais le statut de SPA
ou Sarl. Dans cette dernière partie de ce chapitre, on essayera de faire un bilan général sur le
professionnalisme dans les clubs algériens depuis son avènement à nos jours, et d’identifier les
obstacles qui rendent le processus de professionnalisation complexe. Et pour finir, et en vue des
conclusions faites nous essayeront d’en sortir quelques recommandations et solutions pour la
relance du professionnalisme.

2.1. Situation actuelle des clubs professionnels

Le football professionnel algérien vit actuellement, un paradoxe, dans la mesure où nos clubs
ignorent tout de l'économie du sport et du droit des sociétés, quand on sait qu'à part le salaire et
le recrutement des joueurs avec des sommes très élevées, rien n'a changé.

144 L’éco n°72, ibidem. p.27

75
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

En effet, huit ans après le lancement du professionnalisme en Algérie, les sociétés sportives
par actions (Sspa), sont demeurées fortement dépendantes des subventions de l'Etat et du
sponsoring que de leurs actionnaires, très peu attractives envers les investisseurs et ne sont pas
mieux gérées dans un esprit d'entreprise pour un rôle plus renforcé et responsable dans
l'enceinte économique pour, notamment fonctionner dans le respect des dispositions du droit
privé (Codes du commerce et civil). Cela risque de voir couler certaines d'entre elles face aux
risques croissants d'un mode de gestion d'une qualité assez médiocre qui pèse sur la pérennité
des clubs professionnels quand on sait, que la plupart traînant aujourd'hui un passif accumulé
et aggravé des déficits chroniques, déliquescence, cessation de paiement dont plus de 50% clubs
sur 32 que compte les Ligues professionnelles 1 et 2, n'ont pas encore apuré leurs dettes et
dégagent un actif net comptable négatif.

2.1.1. Une situation financière précaire

La situation financière est loin d'être saine, cela équivaut au dépôt de bilan ou à défaut d'une
restructuration financière. Sur ces 32 clubs qui possèdent le statut de club professionne l,
seulement trois clubs d’élites sont en phase de proposer des projets économiques, commercia ux
ou sportifs. Le reste, c’est le « statut quo » si ce n’est pas pire. Cela est dû à plusieurs facteurs
primordiaux, on citera à titre d’exemple le manque de vision ou de compétences managéria le
futur des dirigeants, l’absence d’infrastructures dignes de grands clubs, et surtout l’absence
d’une réelle volonté des pouvoirs publics à changer une politique qui a démontré ses limites
depuis bien lurettes.
Aujourd'hui, en faisant un bref bilan des Spa, nous constatons, en effet, qu'après huit ans de
l'entrée en vigueur du professionnalisme, la majorité d'entre elles est dans une situation de
quasi-faillite et montrent leur limite en management d'entreprise. Selon un article145 paru sur le
journal « Le Temps », presque 80% du budget qui est constitué en grande partie de subventio ns
publiques, sont destinés aux salaires et primes des joueurs, et ce, aux dépens de l'investisseme nt,
la formation et de la rentabilité des finances. Cela résume tout le malaise d'une gestion critique
qui révèle une faille sérieuse dont, notamment nous n'avons pas travaillé sur l'instauration et le
développement du professionnalisme au sein de nos clubs qui consiste à bâtir une économie du
sport. Une situation avec laquelle l'argent et les actifs du sport ne sont pas encore orientés ou
utilisés dans un esprit d'entreprise afin d'occuper une place essentielle dans l'économie nationa le
pour asseoir une assise de commercialité dans les clubs professionnels à l'instar des clubs

145
Larbi Bouazza, « Ligue Mobilis : La politique salariale suicidaire des clubs », le journal « LE TEMPS », paru le
30/11/2018, consulté sur : www.letempsdz.com, le 25/12/2018

76
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

européens, qui ont tellement innové dans l'économie privée qu'ils ont révolutionné aujourd'hui
le football professionnel, sport-roi à travers le monde.

2.1.1.1. Des ressources financières limitées

Le financement des associations sportives est devenu l’une des préoccupations majeures des
dirigeants. Les ressources financières étant assez limitées par rapport aux besoins. Les clubs se
financent principalement par le biais des subventions, des dons, et depuis quelques années, par
la vente des joueurs.
L’association sportive dispose de plusieurs sources de financement par rapport à la société.
Cette diversité devrait normalement garantir une gestion efficace de l’association avec une
trésorerie équilibrée. Or, la majorité des associations sportives en Algérie souffrent d’un déficit,
parfois chronique, de leur trésorerie. Ce qui perturbe le cours normal de l’exploitation et
l’empêche de réaliser les investissements escomptés.
Les principales sources des revenues des clubs algériens actuellement se résument aux146 :
- Les subventions publiques ;
- Les dons et subventions des personnes morales et physiques ;
- Les droits de retransmission télévisée ;
- La vente de billets
- Les cotisations des adhérents ;
- Les revenus des ventes de joueurs ;
- Le sponsoring.
Selon une étude d’une thèse de doctorat de Mr Siaf Fouad en 2011 147 , l’unanimité des
gestionnaires et dirigeants des clubs ont confirmé que les subventio ns de l’Etat représente une
quote-part important pour la majorité des clubs, suivi du sponsoring en deuxième position, le
transfert des joueurs vient en troisième position, puis les recettes des rencontres sportives et les
droits de retransmission viennent respectivement en quatrième et cinquième position, et enfin
en dernière position le merchandising. Des études qui montrent à quel point les finances des
clubs sont très limitées et dépendantes des pouvoirs publics.

146 SIAF Fouad, op. cit. p.112

147 Ibidem.

77
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Figure 4 : Les principales sources de revenus des clubs algériens

20%

subventions
40% sponsoring
5%
transferts
billetterie
10%
droit tv

25%

Source 12 : inspiré de SIAF Fouad ; contribution à l’étude d’un modèle de management relative à la
stratégie de gestion (2011) et mise à jour

A. Subvention publiques : des clubs sous perfusion de l’Etat

L’Etat alloue chaque année au ministère un fonds destiné à financer les activités sportives,
scindées en deux :
 Le titre 1 pour le fonctionnement ;
 Le titre 2 pour les investissements.
Toutefois, il revient alors au ministère (MJS) de gérer ce budget selon les attributio ns
nécessaires et prévues pour la réalisation des projets et des programmes envisagés.
Depuis longtemps, nos associations sportives et plus spécialement nos clubs de football
comptent beaucoup sur l’Etat et les collectivités publiques locales pour subvenir à leurs besoins
financiers qui augmentent d’une année à une autre. 148
"Longtemps, le financement exclusif public du sport fut défendu au nom de l’intérêt général.
Il est motivé par la volonté de permettre un large et égal accès à la pratique sportive, par le
souci de rationaliser l’offre sportive et la volonté de promouvoir l’image d’une collectivité ou
une ville."149
En Algérie, ces subventions tiendraient simultanément des mécanismes de soutien des fonds
propres entre autres : les garanties de crédit auprès des banques, prises de participation avec
revente d’actions, d’apports en capital social, de prêts à moyen et long termes… Cela veut dire
qu’on n’agit jamais à fonds perdus. En effet, l’esprit sportif et politique domine l’esprit

148 Inspiré de Haikel SLAMA, « la nécessaire transformation des associations sportives tunisienne en sociétés »,
mémoire de fin d’études, 2003, p.17
149 François Asensi, cité par Haikel SLAMA, ibidem.

78
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

d’entreprise quand on sait que les clubs professionnels sont demeurés gérés selon le style
amateur de management public encore bien ancré dans notre psychologie nationale puisque ces
derniers restent encore dépendants des structures de l’Etat et ses démembrements qui rendent
difficile et complexe la professionnalisation du football en Algérie.
L’Etat, et dans une optique protectionniste et interventionniste, voulait préserver la pratique
des activités sportives dont l’objectif est la constitution d’une pépinière de sportifs de haut
niveau capables de réaliser des performances lors des compétitions nationales et internationa les.
En effet, «si l’on peut s’interroger sur l’appartenance du sport professionnel au service public
du sport, il ne fait aucun doute que les particularismes qui le caractérisent nécessitent des
règles sensiblement différentes de celles qui existent pour le sport amateur. »150
Les clubs sportifs sollicitent toutes sortes d’aides, que ce soient en numéraire ou en nature.
En effet, les pouvoirs publics aux différents niveaux peuvent subventionner les associations soit
en numéraire (un certain montant lié par exemple au volume d’activité et ou au nombre des
membres), soit en nature (mise à la disposition d’un local, d’équipement, prestation de service).
Les critères d’octroi ne sont pas toujours clairement définis et des influences peuvent
s’exercer.151
En 2010, l’Etat a décrété le professionnalisme en mettant en place d’énormes subventio ns
sous forme de rentes dans le football. Alors qu’il s’agissait de créer des sociétés à caractère
industriel et commercial sous la configuration juridique du droit commercial SPA (Société par
actions). Mais il semble que la réforme en question a été loin de répondre aux questions de
financement et de gestion des clubs de football professionnel en Algérie, face aux risques
croissants d’un mode de gestion de qualité médiocre pesant sur la pérennité et la stabilité
financière des sociétés sportives par actions (SSPA).

B. Partenaires privés et médias

Parallèlement au mode de financement par les subventions publiques, les clubs algérie ns
font appel de plus en plus aux entreprises privées et négocient des contrats portant sur divers
modes de financement et de soutien aux activités.
Ce soutien prend la forme du mécénat, l’entreprise ne demande pas de contrepartie directe
de l’association, ou du parrainage, le parrain accorde une aide en vue d’en retirer un avantage.

150 Jean Christophe Lapouble, cité par Haikel SLAMA, ibidem.

151 HAIKEL Slama, ibidem, p.18

79
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

a. Sponsoring et parrainage
Le sponsoring et le parrainage sont deux aspects souvent traités ensemble par les
professionnels car l’opération concourt au même résultat. Tandis que le mécénat en diffère du
fait que le mécène n’a pas d’objectifs escomptés derrière le financement du club sportif. « Les
liens entre l’Etat, les fédérations, les clubs et les sportifs se sont considérablement transformés.
L’ancien couple fédération/club régissant la carrière du sportif laisse place aujourd’hui à un
nouveau tandem impresario/promoteur d’événements. »152
En Algérie, le sponsoring est considéré comme étant la deuxième source de revenus des
clubs derrière les subventions de l’état. En effet, nombreux sont les clubs qui ont recours à des
sponsors afin d’assurer une certaine assise financière, même-ci cela demeure très insuffis a nt.
Hormis les opérateurs téléphoniques, et quelques groupes économiques puissants comme
« Cevital, Ooredoo, Mobilis,…. ».153
Ces dernières années, on a vu émerger un nouveau type de sponsoring dans le pays, les
sponsors peuvent avoir le rôle de donateur plutôt que de partenaire commercial. Dans cette
situation, il se peut que le sponsor soit en fait le propriétaire du club ou soit du moins
directement lié à la gestion financière du club. L’USM Alger, en est le parfait exemple. Son
propriétaire, le richissime homme d'affaires algérien, Ali Haddad, propriétaire de l'entreprise
de travaux publics ETRHB Haddad et du journal Le Temps d'Algérie. En effet, selon le site
« Algérie Part »154 avait rappelons le investit en 2011 près de 700 millions de dinars algérie ns
dans le club, et devient de ce fait l'actionnaire majoritaire, détenant 83 % des parts de la société.
La firme est également présente en tant que sponsor sur les maillots et dans les alentours du
stade.
Le MC Alger pour sa part, a eu recours à une entreprise étatique et pas les moindre. Il s’agit
de la firme nationale des hydrocarbures la « SONATRACH ». Les deux parties ont procédés,
en 2012, à la signature d’un protocole d’accord portant sur le rachat, à hauteur de 100%, par la
compagnie pétrolière algérienne, du capital social de la société sportive de l’équipe premiè re
professionnelle. 155

152 Pascal Duret et al., cité par Haikel Slama, op. cit. p.20
153 Planète sport, « Marketing et sport », cf. marketing sportif, Alger (2013), consulté sur :
www.planetesport.dz/omnisports/omnisports/10339-5es-journees-du-marketing-sportif-tenues-a-allger
154 Rehail Tayeb, « enquête. Pourquoi la professionnalisation du football algérien a échoué », Algérie Part, publié

le 02/01/2019.
155 M. Zerrouki, « Sonatrach rachète la SSPA/MCA à 100% », journal Compétition», publié le 04/11/2012,

consulté le 18/12/2018

80
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

b. Droit de retransmissions tv : une bouffée d’oxygène pour les clubs

En général, tous les médias (journaux, télévision, radio) s’intéressent au sport du fait des
enjeux financiers dont ils bénéficient. D’ailleurs, les clubs produisent un spectacle sportif,
vecteur d’image puissant pour les sponsors et les collectivités publiques.
La télévision est devenue depuis quelques années un organisme qui finance le sport grâce
aux droits de retransmission qu’elle verse annuellement contre la programmation des matchs
de football. A titre d’exemple, En France, le groupe espagnol « MediaPro» vient de succéder à
la chaine Qatari «BeinSport », et propose à la ligue de football professionnel une somme
annuelle de 1.153 milliard d’euros pour bénéficier de l’exclusivité des droits de retransmis s io n
des matchs du championnat de football de ligue 1 Conforama pour les saisons 2020 à 2024.156
L’Espagne, l’Italie et l’Angleterre ont attribué aux clubs la propriété de leurs droits
audiovisuels, à la différence de l’Allemagne et de la France où les fédérations et les ligues
restent maîtresses du jeu.
En Algérie, l’accord établi entre l’entreprise nationale de la télévision (ENTV), et la ligue
de football professionnel (LFP) fait état d’un montant global des droits par saison pour la Ligue
1, de 550 000 000 DA (55 milliards de centimes). Concernant la ligue 2, les droits de
retransmissions ont été cédés pour le groupe « Les nouveaux temps » pour un montant de 90
million de dinars (soit près de 900.000 €). 157
Pour ce qui est de la répartition de ces montants, la ligue professionnelle a fixé les critères
suivants :
- 10 000 000 DA partie fixe de (1 milliard de centimes) octroyée à chacun des 16 clubs
- 450 000 DA (45 millions de centimes) pour chaque club dont un match est télévisé, que ce
soit à domicile ou à l’extérieur.
- 10 % du montant, soit 5 500 000 DA est la quote-part revenant à la LFP pour son
fonctionnement.
- Le reste constitue les primes du classement final ainsi que les primes des compétitio ns
africaines

156 Julien Pareira, « Ligue 1 : Les droits TV vendus pour plus d’un milliard d’euros par saison sur la période 2020-
2024 », site Eurosport, publié le 29/05/2018 sur www.eurosport.fr/football/ligue-1/2017-2018/ligue-1-les
droits-tv-vendus-pour-plus-d-un-milliard-d-euris-par-saison.shtml
157 Site officiel de la ligue nationale professionnel : www.lnf.dz

81
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Graphe 4 : répartition des droits tv pour la saison 2018/2019

35% 10% nombre de matchs

10% part fixe

classement final
quota-part lfp
15%
participation internationnale
30%

Source 13: site officiel de la ligue nationale professionnel

c. Le naming
Parallèlement à ces droits tv, les clubs professionnels bénéficient, d’autres avantages
financiers. Il s’agit des droit naming (appellation commerciale donnée aux championnats de
Ligue 1 et Ligue 2) versés par l’opérateur téléphonique « MOBILIS ». Ces sommes sont de
l’ordre de158 :
- 9 000 000 DA (900 millions de centimes) pour les clubs de Ligue 1 ;
- 4 000 000 (400 millions de centimes) pour les clubs de Ligue 2.

Graphe 5 : répartition des recettes du « naming »

30%
clubs de L1
clubs de L2

2% LFP
68%

Source 14 : site officiel de la LFP

158 LFP, op. cit.

82
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

C. Le transfert des joueurs

L’Autre source importante de revenu pour nos clubs, se situe dans les indemnités de
transferts de joueurs que les clubs perçoivent lors du rachat/prêt de leurs contrats. En effet, les
dirigeants des clubs cherchent à vendre leurs joueurs lorsque leur valeur sur le marché est au
plus haut ou bien ils décident de garder pour faire les beaux jours de leur club, mais la plupart
du temps les joueurs quittent le club pour viser encore plus et chercher l’excellence. Le marché
des transferts ne profite pas seulement aux joueurs et entraineurs, les clubs tirent aussi leur
épingle de jeu dans le cas où le joueur sollicité est toujours sous contrat.
Dans une telle situation, les négociations s’ouvrent à tous les clubs et systématiquement le
plus offrant sera retenu. Mais le transfert ne se fera qu’une fois le joueur réussit à obtenir sa
lettre de libération. Un document indispensable pour qu’un footballeur puisse mettre ses
services au profit d’un autre club outre que celui dans lequel il évolue. Le coût de ce fameux
sésame est fixé au gré du dirigeant de club et peut dépasser dans certains cas la barre des 100
millions de dinars, à l’instar de Ziri Hammar lorsqu’il a été transféré du JSS vers l’USMA pour
un montant de 30 million de dinars en 2016. Par ailleurs, le club recruteur doit, outre la
transaction sur le transfert, verser également des indemnités de formation lorsque le joueur
sollicité signe son premier contrat professionnel. 159

2.1.1.2. Des dépenses en augmentation constante

Les dépenses des clubs de football sont parfois exorbitantes. En Algérie celles-ci sont
composées en grande partie des masses salariales qui prennent 83% des parts dans le budget
d'un club, ensuite les arrivées de nouveaux joueurs qui se font par un transfert d'argent parfois
très important et enfin, par toutes les dépenses liées, transports, préparatifs pour chaque match.
Toutes ces opérations se comptent en centaines de millions de dinars par an. Sachant que le
budget moyen d’un club tout juste moyens, est aux environs de 30 milliards de centimes (soit
près de 300 millions dinars).160

a. La masse salariale

Côté dépenses, deux chiffres mettent en exergue l’incapacité actuelle des clubs à rester
rentables. Sur la saison 2017/2018, les clubs algériens de première division ont dépensé plus de
525 millions de dinars dans les frais du personnel, soit une hausse importante de 12% par

159 Mokhtar Benzaki, « entre 2014 et 2016, leur masse salariale a grimpé à 83% clubs professionnels en Algérie :
l’inévitable faillite ! », journal « LeSoir », publié 25/09/2016, consulté sur :
https://www.lesoirdalgerie.com/articles/2016/09/25/article.php?sid=202391&cid=5 , le 18/12/2018
160 Ibidem.

83
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

rapport à la saison précédente. Sur ces 16 clubs professionnels, cinq (05) d’entre eux ont une
masse salariale mensuelle qui dépasse les 5 milliards de centimes (50 millions DA).
Les chiffres révélés font ressortir que quelque 80 joueurs évoluant dans le championnat de
Ligue 1 touchent un salaire mensuel dépassant les 200 millions centimes (2 millions DA) et
environ 20 joueurs perçoivent un salaire de plus de 300 millions (3 millions DA) par mois et
moins de 20 joueurs de Ligue 1 touchent plus de 400 millions centimes par mois (4 millio ns
DA).161
Tableau 3 tableau représentatif de la masse salariale des clubs pro
saisons
2014/2015 2015/2016 2016/2017 2017/2018
Masse
globale des
clubs (en 269 322 470 527
Ligue1 millions de
dinars)
évolutions 20% 46 % 12%
Masse
globale des
clubs (en 147 167 175 190
Ligue2 millions de
dinars)
évolutions 14% 5% 9%
Source 15 : le site officiel de la LFP

b. Achat de joueurs (recrutement)

L’achat des joueurs lors des périodes de transfert sont la deuxième plus grosse dépense des
clubs algériens après la masse salariale. Pour obtenir les services des meilleurs joueurs sur le
marché, les clubs de l’élite sont capables de proposer des sommes astronomiques, mais cela est
très aléatoire, cette dépense est variable en fonction des budgets de chaque club. Concernant
notre championnat local, il est très souvent difficile de donner les chiffres exacts sur les
montants des transferts, cela est dû la plupart des temps à un manque de transparence, ainsi
qu’aux pratiques douteuses de certains présidents et dirigeants de nos clubs. Durant la période
d’intersaison 2017/2018, pas moins de 242 opérations de transferts ont été enregistrés par les
instances footballistique du pays. Et ce en dépit de la crise financière aiguë que traversent les
pensionnaires de l’élite, dont les sociétés sportives par actions (SSPA) sont déficitaires. Les
sommes dépensées sur ce marché des transferts peuvent différer, les plus petites sommes sont

161 LNF, « Tableaux représentatifs : niveau des salaires des joueurs pro ligue1 et 2 », 2018, récupéré sur :
http://www.lfp.dz/uploads/redactor/files/59c2ba39b811b.pdf

84
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

aux alentours du 5 millions et cela peut monter jusqu'à 100 millions de dinars comme ce fut le
cas avec l’arrivé de « Bourdim » au doyen (MCA) en provenance de la JSSaoura. 162

2.1.1.3. Des clubs criblés de dettes

En l’absence de dépenses d’investissements, que ce soit dans la constructio n

d’infrastructures ou bien dans les placements financiers, les créances envers la CRL et les
contribuables, représentent les principaux organes qui constituent les dettes de nos clubs
professionnels

A. Des dettes envers la CRL : les litiges entre les joueurs et les entraineurs

L’autre chiffre marquant dans les dépenses des clubs est sans doute les dettes. Selon un
communiqué163 de la FAF révélé le 04/07/2017 via son site internet, 13 clubs de Ligue 1 et 13
clubs de Ligue 2 sont endettés envers des joueurs et entraîneurs, à hauteur de 51 milliards de
centimes. 28 milliards et demi de centimes pour les clubs de Ligue 1 et 22 milliards et demi de
centimes pour les clubs de Ligue 2, sans compter les montants des frais de traitement de dossier.
Aujourd’hui, une année et demie après cette révélation, la situation n’a pas vraiment changé. Et
pour preuve, lors de l’entame de la saison en cours (2018/2019) des clubs comme le Usm
Harrach, Usm Annaba, se sont vus interdit de recrutement s’ils ne s’acquittent pas de leur dettes,
ou encore le CR Belouizdad à qui on n’a pas délivré de licence pour la première journée du
championnat, ce qui lui a valu un forfait et défalcation de 3 points.

a. Des obligations fiscales, encore impayées

Selon un rapport publié par la Fédération algérienne de football, en six ans, la dette des clubs
pros auprès de la Cnas a tout simplement quadruplé. En effet, Si en 2012 elle était de plus de
100 milliards de centimes, désormais elle est de plus de 400 milliards. La raison ?
Il faut savoir que depuis l’avènement du professionnalisme dans le football algérien en 2010,
et en dépit des masses salariales faramineuses (elles grèvent parfois jusqu'à 80% le budget des
clubs, ce qui implique des déficits budgétaires colossaux et des dettes sans cesse croissantes),
les clubs dits professionnels au nombre de 32 (Ligues 1 et 2) ne payent pas, ou très peu, les
cotisations sociales à la Cnas et à la CNR (Caisse nationale des retraites). 164

162 LNF, « Quelques chiffres sur les championnats de la LFP », 2018, récupère sur
http://www.lfp.dz/uploads/redactor/files/59bff08f100b4.docx
163 Communiqué CRL du 04 juillet 2017, récupéré sur : http://www.faf.dz/communique-crl/
164 M’hamed Abaci, « Economie du sport en Algérie », le journal « ElWatan », 29/09/2018, consulté 26/12/2018

sur : https://www.elwatan.com/edition/contributions/economie-du-sport-en-algerie-29-09-2018 p.4

85
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Cela nous paraît trop injuste dans la mesure où des cadres supérieurs qui ont fait des études
universitaires et dont l'apport en milliards à leurs entreprises ou au pays dépasse difficile me nt
150.000 DA/mois (15 millions de centimes). De plus, tous les travailleurs et retraités sont
contrôlés et soumis à cotisation à la source. Cela résume tout le malaise d'une gestion beylica le
parce que nos clubs professionnels sont fortement dépendants de l'Etat que de leurs actionnaires
et des mécanismes du marché, tant qu'ils profitent toujours de la clémence des pouvoirs publics
qui les gâtent par des subventions et des aides conséquentes.
Alors que dans d’autre pays, l’économie et les bénéfices générés par le football, participent
grandement aux finances du contribuable. A titre d'exemple, l'activité économique des clubs
professionnels du football, selon les statistiques, génère en France environ 6 milliards d'euros ,
26 000 emplois et les contributions fiscales et parafiscales qui s'élèvent à 1,54 milliard
d'euros/an. Alors que chez nous, la question des charges sociales, bien plus que celle de la
fiscalité, est un des handicaps de pérennité de nos clubs. 165

2.1.2. Absence d’une DNCG pour contrôler les finances des clubs
la professionnalisation des clubs sportifs professionnels est tellement négligée que ces
derniers n’ont jamais été dotés d’une structure spécialisée de soutien, à savoir la Direction
nationale de contrôle et de gestion (DNCG), structure qui a pour principal objectif d’apprécier
et d’encadrer leur solvabilité et leur pérennité, et qui est censée veiller également à une réelle
organisation managériale des clubs dont notamment le respect des méthodes de gestion et règles
de la mise en place du professionnalisme ainsi que de leur situation statutaire et juridique. Pour
cela, la DNCG doit regrouper en son sein des spécialistes de la finance et comptabilité, du droit
privé, et de l’économie. Cela protégerait des erreurs de gestion, statutaire et juridique, qui
porteraient préjudice à la vie du club ou de la société et ses dirigeants, ses actionnaires ou ses
investisseurs.166
Mais on constate avec regret que presque neuf (09) ans depuis le lancement du soit disant
professionnalisme, cette structure qui était censée être une pièce maitresse dans la régulation et
le contrôle des clubs professionnels reste toujours inexistante. Ce qui explique la situatio n
critique des clubs de l’élite.

165Ibidem, p. 2
166 Kamel Mohamed, « gestion financière opaque et absence ‘un bilan chiffré », journal « Le Quotidien d’Oran »,
publié le 13/06/2018, sur : https://www.djazairess.com/fr/lqo/5262744 consulté 26/12/2018

86
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

2.1.2.1. Des transferts illicites de l’argent du CSA à la SSPA

Les clubs sportifs amateurs (CSA) reçoivent des subventions de la direction de la jeunesse,
des sports et des loisirs (DJSL) pour les besoins de la gestion des autres disciplines sportives, à
l’exception du football. Mais concrètement, ces aides financières vont directement dans les
comptes des SSPA à titre de prêt. Une pratique qui est considérée comme une infraction à la
réglementation, du code de commerce167

2.1.2.2. Absence de budget prévisionnel

Rares sont les clubs qui ont un budget prévisionne l annuel pour leur permettre de couvrir
leurs dépenses et établir leurs besoins. En Algérie, la gestion est au jour le jour. Il y a un
déséquilibre entre les clubs riches et les équipes pauvres. Selon le cahier des charges relatif à la
gestion d’un club professionnel, ce dernier est appelé à trouver des sources de financement à
travers des sponsors. Mais chez nous, les investisseurs sont souvent réticents à l’idée d’investir
par peur de se voir tout simplement se mettre des bâtons dans les roues.

2.1.3. Un manque d’infrastructure en quantité et en qualité

Ayant tendance à renverser le cours normal des choses, les responsables du football en
Algérie se sont empressés à lancer le professionnalisme sans pour autant mettre au préalable les
moyens indispensables pour sa réussite, en l’occurrence les infrastructures sportives.
En effet, pour un nombre total de footballeurs licenciés de 162.929, seulement 28 terrains
gazonnés, 364 avec du gazon artificiel et près de 900 terrains en tuff, soit un taux de 120 joueurs
par terrain.168
L’Algérie accuse de sérieux retards en termes de stades et centres de préparation, de stades,
et surtout de centres de formation qui sont censés être la base de tout club. Les efforts consentis
en la matière par les pouvoirs publics restent confinés dans la réhabilitation de certaines
infrastructures, alors que les chantiers ouverts pour la plupart dans la cadre du Plan de soutien
à la croissance économique tournent toujours au ralenti et les taux d’avancement des travaux
ne dépassent pas les 80% pour l’ensemble des projets169 .
Ce manque criant en infrastructures, faut-il le préciser, influe négativement sur les revenus
de la billetterie, mais surtout sur les droits de retransmission Tv qui sont, sous d’autres cieux,

167 L’éco n°72, ibidem. p.31

168 FAF,« rapport moral de l’exercice 2014 », récupéré sur :
https://docplayer.fr/storage/48/24430537/24430537.pdf , p.42
169 Hacen Guenoun, « nouveaux stades de football : des chantiers interminables », site AlgériePart, 17/11/2018

consulte le 27/12/2018, sur https://www.algeriemondeinfos.com/2018/10/17/nouveaux-stades-de-football-

chantiers-interminables/

87
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

la première source de financement du football. Il a aussi un impact retentissant sur la trésorerie

des clubs qui se retrouvent contraints de suivre leurs stages d’intersaison à l’étranger,
notamment en Tunisie et au Maroc. Les frais qui en découlent peuvent atteindre les 9 millio ns
de dinars pour un club de calibre moyen.

Figure 5 : le parc national des infrastructures de football

2%

terrains gazonnés
28% gazzon artificiel
70%
terrains en tuff

Source 16 : bilan moral 2017 de la FAF

2.1.4. Absence quasi-totale de la fonction de production dans les clubs « la formation »

Le football algérien, entré de plain-pied dans l'ère du professionnalisme en 2010, continue à

subir les contrecoups d'un système de formation inefficient au niveau des clubs, au moment où
l'instance fédérale tente, tant bien que mal, de trouver les moyens appropriés pour vaincre cette
problématique.
Devant l’absence d’une politique de formation des footballeurs de qualité au niveau des
clubs sportifs, la fédération algérienne de football a pris en charge ce volet, elle gère
actuellement quatre académies toutes domiciliées dans les lycées ou les jeunes retenus suivent
la formule sport/études. Et dernièrement la FAF a adopté un projet de création de quatre autre s
centres de formations qui seront implantés dans les différentes régions du pays.
Bien qu’il soit bien stipulé dans le cahier des charges établi par la tutelle, que les clubs
professionnels sont dans l'obligation d'accorder à la formation un intérêt particulier
respectivement dans l’article 9 et 10170 , mais force est de constater que durant cette période de
transition, tous les efforts des dirigeants des clubs de l'élite sont plutôt concentrés sur les moyens
à mettre en œuvre pour engager les meilleurs joueurs sur le marché des transferts. Et ce au

170 Décret exécutif nº09-97 du 22 Février 2009

88
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

détriment de la formation, qui constitue le dernier souci de ces dirigeants. Beaucoup d'entre
eux, en profitent pour gagner en popularité auprès des supporter en s’offrant tel ou tel joueur

Figure 6: stratégie d'investissement des clubs dans la formation

78%
80%

60% 8%
14%
40%

20%

0%
pas d'inportance à une stratégie de sans avis
la formation formatio

Source 17 : F. Siaf, « contribution à l’étude d’un modèle de management relatif à la stratégie de gestion »,
p.110

Une seule exception concerne l’académie de football de Paradou, qui en effet grâce à la
convention signée entre son fondateur et actuel président de la fédération à savoir Mr kheirddine
Zetchi et Jean-Marc Guillou a permis aux jeunes passionnés de la balle ronde de bénéfic ier
d’une formation de qualité, et d’aspirer à un rêve de devenir un jour professionnel. La preuve,
la plupart des clubs de l’Elite (L1, L2) font du recrutement des produits de l’académie du PAC
un choix par excellence sur le marché local.

2.1.5. Corruption, environnement malsain, et des dirigeants « charognards »

Comme on a pu le voir ces dernières années, le manque de transparence est parfois source
de mauvaises surprises, quand soudain les squelettes sortent du placard; qu'il s'agisse de la
polémique sur les bonus, des transactions non déclarées, d'agents et managers touchant des
primes sur les transferts ou de corruption pure et simple. Malheureusement, notre sport nationa l
a rapidement révélé ses vérités les moins reluisantes. 171

Mais étonnamment, ce n'est qu'au moment où le scandale arrive que commence le débat sur
le manque de transparence et le besoin urgent d'y faire face. Le dernier scandale en date, les

171 L’éco n°72, ibidem. p.30

89
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

révélations fracassantes qu’une enquête de la chaine britannique BBC 172 nous montre le degré
de corruption dans le championnat algérien, pourtant les enquêtes potentielles sont mortes dans
l’œuf et encore une fois, on a enterré les problèmes au lieu de les régler.
En l’absence de systèmes de contrôle susceptibles d’imposer la transparence dans la gestion
financière et comptable des clubs, des irrégularités ont été commises et les instances nationa les
qui gèrent les affaires du ballon rond continuent de rester de marbre ou plutôt réagissent avec
une certaine souplesse. De la passivité qui pourrait s’expliquer par le retard qu’accusent les
pouvoirs publics à honorer leurs engagements en faveur de la professionnalisation du football.
Cela a pour conséquences, un laisser-aller qui a conduit et ouvert toutes les voies à toutes les
dérives financières et fiscales possibles.
Les dérapages sont encore mal mesurés et il est difficile d'avoir des données précises car les
organes de contrôle financier et comptable des clubs professionnels de football n’ont jamais
rendu publics leurs rapports. La première anomalie, réside dans l’actionnariat. Le capital social
des sociétés sportives par actions en Algérie est très minime car les apports des actionnaires ne
sont pas aussi importants qu’ils doivent l’être. Durant les premières années du
professionnalisme, l’apport de l’actionnaire majoritaire était de l’ordre de 800 000 dinars. Une
somme qui ne couvre même pas les frais d’un déplacement en interne de l’équipe. Le concours
financier insignifiant des actionnaires, pousse ainsi les clubs à contracter des prêts. Pis encore,
certains actionnaires sont toujours en poste et tiennent encore les clubs en otages avec des
pratiques illégales, bien qu’ils n’aient donné aucun sou depuis trois ans d’activité. Ces
personnes doivent être retirées de l’actionnariat, mais ils sont toujours-là. Ils attendent comme
des charognards l’arrivée des aides financières de l’Etat où les apports d’une entreprise de
préférence publique pour en tirer profit.173

2.1.6. Des défaillances structurelles et organisationnelles au niveau des clubs

Un autre élément et pas les moindre, concerne l’aspect structurel et organisationnel de nos
clubs. En effet la situation, aujourd’hui, est confuse. Les affaires des clubs sont gérées de
manière unilatérale (généralement par l’actionnaire majoritaire) en l’absence d’un
organigramme défini comme dans une entreprise économique. Le manager général ou président
du conseil d’administration ou encore le P-DG assument parfois plusieurs fonctions en même
temps : directeur financier et comptable, responsable du marketing et sélectionneur. Le cahier

172 Philippe Auclair, « comment la corruption ronge le football algérien », journal « BBC », publié le 20/09/2018,
consulté sur : https://www.bbc.com/afrique/sports -45588783 le 27/12/2018
173 L’éco n°72, ibidem. p.30

90
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

des charges régissant le football professionnel en Algérie n’interdit pas cette pratique, comme
le précise l’article (36) 174 : «L'organisation structurelle peut être modulée selon la taille et les
ressources du club sportif professionnel», mais cela a donné lieu à une gestion financ ière
anormale.
Figure 7: structuration actuelle des clubs de football algériens

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
absence de strategie manque de sans avis
compréhension

Source 18 :F. Siad, « contribution à l’étude d’un modèle de management relatif à la stratégie de gestion »,
p.107

Selon un sondage fait par F. Siad dans sa thèse de doctorat en 2012, sur les 25 dirigeants de
clubs questionnés, 53% d’entre eux avouent qu’ils ne possèdent pas de stratégies, alors que
40% déclarent trouver des difficultés dans la compréhension sur la spécificité de la gestion d’un
club et sa structuration, le reste n’ont pas donné leurs avis

2.1.7. Des lacunes en matière de gouvernance dans nos clubs

Aujourd’hui, lorsqu’on évoque le football en Algérie, on ne peut pas s’empêcher de faire un

lien avec l’échec, la corruption, le blanchiment d’argent, violence, etc. autant de maux et de
fléaux qui illustrent la situation catastrophique dans laquelle se trouve notre sport roi. On
pourrait mettre ça sur le dos des dirigeants, ou des joueurs, mais on ne pourra pas nier
l’existence d’une défaillance au niveau de la gouvernance.
La situation de la sous-gouvernance de nos clubs d'élite nationale aux regards des réformes
économiques et politiques du pays demeure ainsi marquée par un vide organisationnel et
l’absence d'une politique de gestion financière et de développement, est une des causes
principales de la crise financière et environnementale de nos clubs d'élites. Cette réalité ne peut

174 Cahier des charges relatives aux clubs sportifs professionnels

91
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

échapper dans ce cas précis ni aux clubs, ni aux pouvoirs publics, ni même au grand public que
nous considérons aussi partie prenante dans tout ce qui touche l'essentiel d'un club de
performance, dans la mesure où il est indispensable que les citoyens sachent comment ceux- ci
sont gérés et dirigés voire leur coût de fonctionnement en plus des résultats des matches et ce,
dans le cadre de l'exercice d'une réelle démocratie plurielle à laquelle s'ajoutent le contrôle et
la transparence dans la gestion.

Figure 8 : les lacunes des clubs en matière de gouvernance

40%

35% 37%

30% 28%

25%

20%
15%
12%
15% 8%

10%

5%

0%

Source 19 : F. Siad, « contribution à l’étude d’un modèle de management relatif à la stratégie de gestion »,
p.99

L’étude de F .Siad en 2012, nous montre l’ampleur des lacunes et des disfonctionne me nt
enregistrés en matière de la gouvernance au sein de nos clubs. En effet, 28 % des dirigeants
interrogés ont confirmé l’absence de la gouvernance dans leurs clubs respectifs, alors que 37%
évoquent plutôt l’absence de planification à moyens et long terme, 12% mettent en cause le
manque de la professionnalisation dans la gouvernance des associations de football. Le reste
15% estiment que le manque de ressources financières y est pour beaucoup dans la situatio n
actuelle des clubs.175

2.2. Les solutions et recommandations pour la relance du professionnalisme en Algérie

Face à cette situation critique, il est aujourd’hui nécessaire de soulever une grande inquiétude
sur l’avenir du football professionnel en Algérie ; car au-delà de son importance et des enjeux

175 F. Siad, op. cit. p.99

92
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

multiples que ce sport comporte, le football professionnel c’est aussi de l’économie dans un
esprit d’entreprise afin d’occuper une place essentielle dans l’économie nationale et qui prône
l’intégration des investisseurs privés locaux et étrangers. C’est à cette problématique que bien
évidemment nous tenterons d’apporter quelques solutions.
Il s’agit notamment de mettre en avant cette problématique toujours d’actualité, d’une faille
sérieuse des clubs en mal d’autonomie de finances et de management des sociétés sportives par
actions (SSPA), et ce, dans le souci de trouver des solutions pérennes pour gérer un
redressement économique et financier qui s’annonce douloureux et compliqué.
Nous allons dans ce qui suit et notamment en se référant aux recommandations faites par le
symposium sur le renouveau du football algérien176 , tenter d’expliquer ces propositions.

2.2.1. Réhabilitation des organes de gestion et de contrôle (CCCP)

La Commission de contrôle des clubs professionnels (CCCP), est une des deux structures de
la Direction de Contrôle de gestion des clubs. Aujourd’hui, Cette nouvelle structure de contrôle
des finances des clubs professionnels des Ligues 1 et 2 aura pour principale mission d’aider les
clubs à mettre en place la meilleure organisation comptable et financière, et servira aussi de
conseiller juridique de l'organisation administrative des clubs professionnels. La DNCG aura
aussi pour mission le contrôle des clubs avant le début de chaque saison, pour voir s’ils sont
aptes financièrement et s’ils ont les moyens nécessaires pour participer au championnat
professionnel algérien, conformément au cahier des charges régissant le professionnalis me
lancé à l’orée de la saison 2010.
La DNCG aura à réguler les compétitions en vérifiant la gestion financière des clubs tout en
assurant leur pérennité qui reflétera l’image sincère et fidèle, en tenant compte du respect des
normes à la fois comptables, financières, fiscales et juridiques généralement admises en
Algérie. Les clubs devront donc être irréprochables dans leur environnement juridique et
financier. L’autre rôle de cette structure consistera également à assister et surveiller les clubs et
les sanctionner en cas de manquements. Cet organisme aura également la possibilité
d’intervenir pour mettre en œuvre une plus grande transparence des flux financiers à l’occasion
des opérations de transfert.

176La fédération algérienne de football, « symposium sur le renouveau du football algérien », 11-12 décembre
2017, récupéré sur : http://www.faf.dz/wp-con tent/uploads/2017/12/Reco mmandations-du-Symposiu m-su r -
le-renouveau-du-football-alge%CC%81rien.pdf

93
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

2.2.2. Préserver l’équilibre budgétaire des clubs par le plafonnement de la masse salariale

Le « salary cap » est un outil de régulation plafonnant la rémunération des joueurs en

l’indexant sur les revenus des clubs ou de la ligue. L’objectif premier est de préserver l’équilibre
des forces en présence en évitant que les équipes les plus riches dominent la ligue en recrutant
tous les meilleurs joueurs et, d’autre part, de permettre aux propriétaires de clubs de contrôler
les coûts en évitant de s’engager dans une stratégie de surenchère provoquant une infla tio n
salariale.
Dans un contexte de fragilité financière des clubs liée notamment à l’inflation salariale,
l’instauration d’un « salary cap » à l’échelle européenne participerait à l’harmonisation des
forces en présence et contribuerait à préserver l’aléa des compétitions
En plus de la nécessité de réduire la masse salariale des joueurs, il est question, entre autre s,
de «réaliser un audit financier et organisationnel des clubs professionnels, assurer un
financement adéquat durant la période de transition, débloquer des droits TV pour honorer
certaines dettes, mettre en place un organe de contrôle veillant à la répartition et à la régulatio n
des ressources du sponsoring au profit des clubs au même titre que la publicité, instaurer une
période de transition de quatre (04) ans facilitant une action structurante inscrite dans la durée
en vue de faire émerger des clubs semi-professionnels ou professionnels viables au plan
économique et sportif, encourager et faciliter l’actionnariat populaire en ouvrant le capital et en
démocratisant la gestion stratégique et opérationnelle du club et réhabiliter des organes de
gestion et de contrôle».177

2.2.3. Mise en place d’un plan comptable adapté

Pour M. Abbaci178 , La mise en place d'une organisation comptable s'impose pour une autre
forme de présentation comptable et financière des comptes sociaux obéissant aux règles et
méthodes prévues en matière de comptabilité et de contrôle des sociétés. Dans cette perspective,
deux approches générales se dégagent en vue d'harmoniser les règles des comptes sociaux des
clubs d'élite dans leur ouverture et leur insertion dans le professionnalisme et elles visent d'autre
part à éclairer les dirigeants, les pouvoirs publics et les actionnaires. La première sera fondée
sur le patrimoine :
Tableau 4 : organisation comptable selon le patrimoine

177Eric Besson, op. cit p.60

178M. Abbaci, « Clubs sportifs : Une meilleure gouvernance », journal EL WATAN, publié le 16/10/2009, consulté
sur : https://www.djazairess.co m/fr/elwatan/140324

94
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

La comptabilité et la gestion des actifs La comptabilité et la gestion des RH

composés
- Des valeurs d’immobilisations - Des capitaux propres (ressources internes)
- Des valeurs d’exploitation - Des capitaux permanents (ressources externes)
- Des valeurs réalisables - Des capitaux provisoires (ressources externes)
- Des valeurs de trésorerie
Source : élaboré par nos soins

La deuxième sera fondée, quant à elle, sur la gestion et les résultats de la saison ou de
l'exercice composé de :
 La comptabilité et la gestion des charges engagées dans son fonctionnement ;
 La comptabilité et la gestion des produits notamment tout revenu tiré des activités ou reçu
de l'Etat ou des tiers ;
 La comptabilité des résultats réalisés sur les activités.

La nécessité de normaliser ces deux approches comptables et financières par l'élaboratio n

d'un plan comptable spécifique ayant pour cadre de réflexion le nouveau statut juridique des
clubs et le nouveau plan comptable (SCF) aux nouvelles normes comptables ce que nous
appelons les normes IFRS (international financial reporting standard) et IAS (international
accourting standard) définissant les méthodes d'évaluation, de comptabilisation et de
présentation des comptes sociaux.179

2.2.4. Priorité à la promotion de la formation

Aujourd’hui, la formation fait partie intégrante des clubs professionnels, l’inté rêt
économique de la formation est déterminant, la finalité n’est pas d’ordre de rentabilité
seulement, mais aussi de ce qu’elle permet de ne pas dépenser. Surtout quand on sait que le
système de formation mis en place dans le football constitue un atout majeur et un avantage
important, tant par sa capacité à sortir des joueurs qualifiés, que par ses retombées économiques
pour les clubs.
En Algérie, la formation au métier de footballeur professionnel est à ses débuts. Jusqu’à ce
jour prédomine surtout un mode de formation sur le tas. Il faut donc s’atteler à créer un modèle
de développement du football professionnel, avec une architecture de pré-filières et de filiè res
qui puisse respecter les lois du développement moteur et psychique de l’enfant algérien. Il
n’existe pas, encore, en Algérie une charte du football professionnel qui oblige les clubs à

179 M. Abbaci, « clubs sportifs : une meilleur gouvernance », op. cit

95
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

mettre en place des centres de formation soumis à un cahier des charges, qui détermine leur
classement en plusieurs catégories.
La formation et l’investissement sur le capital humain (joueurs) dans notre pays, reste une
des plus importantes opérations qui permettront aux clubs de football de s’approvisionner en
joueurs, et de bénéficier d’une formation de qualité pourrait constituer le point de départ de la
fortune d’une équipe de football professionnel et de lui permettre d’avoir une forte capacité
d’endettement supplémentaire, pour pouvoir financer des immobilisations matérielles (projet :
stade, infrastructures d’entraînement, complexe hôtelier et centre de loisirs) destinées à générer
de nouveaux revenus et réduire l’impact de l’aléa sportif sur l’entreprise.
Or, dans l’état actuel, la gestion de nos clubs reste loin des exigences de la gestion des clubs
professionnels, et l’instabilité de ses équipes dirigeante s, ainsi que leur fragilité financière.
Ajoutée à cela une absence énorme au niveau des infrastructures sportives adéquates. Autant
de paramètres qui font que ces clubs n’arrivent toujours pas à stabiliser leurs finances pour leur
permettre de réaliser des plus-values en vue d’investir dans la réalisation des différents projets.

2.2.5. Inciter les clubs pour créer leurs centres de formation

Les centres de formation des clubs professionnels constituent des structures d'accueil et
d'entraînement de jeunes sportifs susceptibles de signer, à l'issue de leur cursus de formatio n,
un contrat de travail au sein d'une équipe professionnelle. En effet, la formation et l’éducatio n
des jeunes pousses talentueuses doit se dérouler dans des centres de formation de clubs capables
de leur offrir simultanément le volet entraînement et le volet scolarité. Ces centres de formatio n
et d’éducation doivent mettre en place un modèle d’apprentissage sportif pour perfectionner le
don naturel, autrement dit une technique d’entraînement spécialisée pour développer les
potentialités psychomotrices et motrices fondamentales des jeunes talents destinés à pratiquer
un sport de haut niveau particulier (exemple de la coordination motrice ou encore des qualités
attentionnelles, etc.)
Mais hélas, en Algérie bien qu’après huit (8) ans de professionnalisme, seulement un seul
club peut se targuer de posséder ce type de structure. Il s’agit du PAC, avec son académie créée
en 1996 par les frères « zetchi » avait notamment fondé son fonctionnement sur la formatio n
des jeunes joueurs.

2.2.5.1. L’accompagnement (financement) de l’Etat dans la construction

Depuis l’avènement de professionnalisme en 2010, les pouvoirs publics ont fait de la

construction de 32 centres de formation, un objectif principal dans sa politique de

96
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

développement du secteur sportif professionnel. Intégrer ces centres de formation aux clubs
professionnels (rattachés soit au CSA, soit à la société commerciale), obligerait les clubs à se
soumettre au cahier des charges et d’avoir un dispositif tourné vers le qualitatifs afin de mieux
préparer et d’encadrer les futurs prodiges susceptibles de représenter le pays dans les
compétitions internationales, mais aussi de leur donner la possibilité d’acquérir les capacités
d’une insertion professionnelle en cas d’échec 180 .
L’ouverture des garanties d’emprunt et la décision d’accorder des mesures
d’accompagnement aux clubs professionnels par les pouvoirs publics permettraient de
privilégier, pour ces dernières, les investissements des clubs dans leurs infrastructures afin de
développer leur activités ; et de se débarrasser des subventions et dépenses relatives aux
fonctionnements de ces clubs professionnels. Une manière pour les collectives et l’Etat de se
détacher de leur financement progressivement, et de se consacrer pleinement aux secteurs
associatifs.

2.2.5.2. Le recours au financement privé

Face aux réticences du gouvernement et aux retards enregistrés dans la réalisation de ces
centres, et à défaut d’attendre un changement de situation, les clubs seront dans l’obliga tio n
d’opter pour d’autres solutions de rechange. Ces dernières pourraient se trouver dans le secteur
privé.
En effet, le recours au financement privé serait une alternative possible, d’autant plus qu’il
s’agit d’un investissement qui sera vraisemblablement rentable à long terme. Selon un dirigea nt
d’un club de la ligue 1, le coût de réalisation de ce type d’infrastructure serait entre 60 à 70
milliards de centimes (soit environ 60 millions de dinars). Ces coûts varient en fonction de
plusieurs paramètres (taille, qualité, et le budget consacré). Ainsi, il serait possible de
convaincre plusieurs investisseurs privés à s’engager dans la réalisation ce projet. 181
Les stratégies d’engagement de ces investisseurs pourraient prendre plusieurs formes, cela
pourrait se faire par les actionnaires des clubs (les propriétaires). Ces derniers sont généraleme nt
des sociétés privés (locale/étrangers) puissantes comme ce fut le cas ces derniers jours avec le
lancement du projet de l’USM Alger et de son richissime et homme d’affaires Ali Haddad. Ou
bien sous forme d’implantation de centres de formation par les grands clubs européens comme

180 Lynda
Melak et al., L’éco n°72, op. cit. p.51
181Adel Cheraki, « les travaux du centre de formation enfin lancés », journal sportif « LeButeur », publié le
14/10/2018, consulté sur http://www.lebuteur.com/article/detail?titre=usma -les-travaux-du-centre-de-
formation-enfin-lances&id=82860 , le 28/12/2018

97
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

l’Ajax Amsterdam en Afrique du Sud (Ajax Cape Town)182 qui a créé un centre de formatio n
lui permettant de fidéliser les jeunes joueurs et de détecter des futures stars, en échange le club
sud-africain bénéficiera d’infrastructures modernes et du savoir-faire hollandais dans la
formation.
Cela pourrait aussi être sous forme de naming. En effet, le club décide de signer un accord
avec un partenaire ou société pour un financement (partiel ou complet) du projet, en échange,
d’une appellation commerciale pour une durée bien définie dans le contrat.

2.2.5.3. Le partenariat public-privé (ppp)

Les partenariats entre Etat et particuliers pour le financement de ce projet pourraient
constituer une solution envisageable. Ce type de coopération est formulé sur le très long terme
et règle de façon contractuelle. Il a pour but de réaliser des tâches publiques et des intérêts
portant sur plusieurs dimensions (sociale, économique, sportif...). Ainsi les partenaires
s’associent pour partager leurs forces et les risques. Dans notre cas, un partenariat entre l’Etat
et les clubs dans la construction et la gestion de ces centres serait une bonne chose, dans la
mesure où les deux parties auront à partager les coûts relatifs à la réalisation de ces centres, et
permettra ainsi aux clubs de disposer d’une infrastructure essentielle pour la formation de futurs
produits de qualité, mais aussi à l’Etat de réaliser ses objectifs (politique, sociale, économique,
sportifs).183

2.2.6. Optimiser et diversifier les revenus des clubs liés à la billetterie

La première mesure serait de permettre aux clubs recevant de gérer eux-mêmes le stade.
Ainsi, ils pourront tirer profit de la recette de la billetterie et des activités commercia les
dérivées. La deuxième serait de permettre aux clubs de disposer de 5 % des recettes publicita ires
générées par l'organisation d'un match. La troisième serait de faire en sorte que l'arrêté de
répartition des recettes soit modifié. Suivant l'arrêté en cours, 40 % des recettes reviennent au
propriétaire du stade, 40 % aux clubs et 20 % à la FAF. Ainsi, comme l’a indiqué il y’a une
année l’ex-président de la fédération, la FAF se dit prête à se désister de sa part des recettes
étant donné que celle-ci estime qu’elle est en mesure d’assurer son financement. 184

182 Gary Amstrong et al., « Les pionniers de la franchise de football: l’Ajax Amsterdam au Cap », Edit. Karthala,
n°118, (2010) récupéré sur : https://www.cairn.info/revue-politique-africaine-2010-2-page-43.htm , p.43
183 LOCALTIS, «Le partenariat public-privé, solution idéale pour les équipements sportifs ? », publié le 08/06/2011,

sur https://www.parme-avocats.com/resources/files/2016/08/Le-contrat-de-partenariat-et-equipement-
sportif.pdf
184 Journal Le Buteur, « Raouraoua : les clubs auront la gérance des stades.. », publié le 07/03/2013, consulté

sur : www.djazairess.com/fr/lebuteur/115221 , le 02/01/2019

98
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

2.2.7. Encourager les clubs à privilégier des partenaires partageant un projet long terme
Le marché du sponsoring en Algérie est caractérisé, par un émiettement qui nuit à la lisibilité
de la plateforme. En d’autres termes, mieux vaut un « gros » sponsor que plusieurs « petits »
sponsors, plus difficilement mémorisables et pour lesquels la valeur ajoutée du partenariat sera
in fine très aléatoire ; seul un partenariat global et cohérent (souvent proche du «
cobranding »185 intégrant une véritable politique d’échanges entre le club et ses partenaires)
semble en effet, selon les observateurs, être en mesure d’assurer aux entreprises un retour sur
investissement conforme à leurs attentes. La Ligue de Football Professionnel a sans doute un
rôle à jouer dans la construction d’une image de marque bénéficiant à l’ensemble des clubs.

2.2.8. Réalisation d’un audit financier et organisationnel des clubs professionnels

Comme toute entreprise qui se veut professionnelle et compétente, la réalisation d’un audit
financier et organisationnel est une démarche essentielle dans le contrôle et le pilotage de ses
activités. Ainsi, l’élaboration d’une gestion financière et d’un contrôle interne permet aux
dirigeants des clubs de s’assurer sur le bon fonctionnement de leurs activités et d’avoir une idée
sur leurs finances.

2.2.8.1. Gestion financière

Le Club affilié doit adopter des règles visant la transparence de son financement, de sa
propriété et de son contrôle. Il est tenu de disposer, constamment, de ressources financiè res
suffisantes et compatibles avec le volume de ses activités. Il doit aussi suivre une gestion
financière conforme à des règles contribuant à renforcer sa solvabilité, son autonomie et la
prévention de ses risques, en veillant notamment à186 :
- formaliser ses engagements financiers par écrit ;
- payer ses dettes dans les délais règlementaires ou contractuels et éviter l’accumula tio n
d’arriérés de paiement, notamment vis-à-vis des joueurs, des entraineurs et des autres Clubs
- maintenir un ratio (charges de personnel + rémunérations) /recettes en rapport avec les normes
en vigueur ;
- utiliser les aides, subventions, droits ou autres sommes qui lui sont octroyés conformément à
leur objet ;

185 Association de deux ou plusieurs marques pour le développement, la commercialisation et/ou la

communication d'un produit ou d'un service
186 Conseil national de la comptabilité, «plan comptable des clubs de football organisés en associations », DNPP

(Maroc), récupéré sur :

https://www.finances.gov.ma/Docs/depp/2017/Projet%20de%20plan%20comptable%20des%20clubs%20de
%20football%20organis%C3%A9s%20en%20association.pdf p.10

99
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

- rendre compte des concours financiers qui lui sont apportés par des organismes publics ou
privés
- régler, dans les conditions contractuelles, tout transfert de joueur.

2.2.8.2. Contrôle interne

Le Club doit se doter d’un dispositif de contrôle interne permettant de sauvegarder le
patrimoine, d’assurer le respect des lois et règlements et la fiabilité et la sincérité des opérations
et de prévenir les fraudes et les erreurs. Il appartient aux organes de direction (comité de
direction pour les Clubs) de déterminer les procédures et les moyens adéquats pour atteindre
les objectifs de contrôle interne et de s'assurer qu'ils fonctionnent correctement.
Un système de contrôle interne efficace devra être mis en œuvre par référence certaines
règles187 :
- Une délégation de pouvoirs claire et appropriée par l’existence
- Une tenue claire des comptes financiers permettant leur suivi et leur justification
- Un contrôle budgétaire efficace et opérationnel
- Des procédures formelles de collecte des cotisations, dons, subventions et autres aides reçus
- Des procédures formelles de contrôle et de suivi de la vente des billets et des revenus qui en
découlent

Le « symposium sur le renouveau du football algérien »188 , qui s’étalait sur 3 jours, a
ressortit 13 autre recommandations, outre celles que nous avons développées précédemment.
Nous citerons parmi elles :
- La mise en place d’un organe de contrôle veillant à la répartition et à la régulation des
ressources du sponsoring au profit des clubs au même titre que la publicité.
- Instaurer des règles et procédures pour faire émerger trois statuts types de clubs
professionnels, semi-professionnel et amateur.
- Rendre attractif l’investissement dans le domaine sportif et notamment dans le football.
- Engager une réflexion pour développer des partenariats publics –privés.
- Identifier les possibilités de financement triangulaire : clubs/entreprise –collectivité locale.
- Encourager et faciliter l’actionnariat populaire en ouvrant le capital et en démocratisant la
gestion stratégique et opérationnelle du club.
- Organiser et offrir les formations pour les différents métiers du football professionnel.

187 Conseil national de la comptabilité, op. cit. p.11

188 La fédération algérienne de football, op.cit

100
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

2.3. Quelques propositions pour la relance économique et le développement de nos clubs

Dans le domaine de la gestion, la promotion, du développement et de l’organisation des

activités, toutes les actions revêtent une importance qui se mesure de plus en plus en termes
financiers dont les conséquences s’apprécient souvent sur le long terme
Le sport et le football en particulier relève d’une forme d’organisation qui s’est longte mps
tenue en marge de toute réflexion managériale, d’où la nécessite de cette activité. Ainsi, les
décideurs, les organisateurs, les élus et dirigeants, qui œuvrent dans ce secteur ne peuvent donc
plus ignorer les principes du management dont le rôle consiste à rationaliser les décisions en
donnant un sens et une cohérence aux actions.
Lors de notre premier chapitre, nous avons essayé de donner une définition plus claire sur le
business model dans un club professionnel. Celle-ci nous a permis notamment d’identifier trois
principaux axes et dimensions intégrés dans un modèle économique à savoir : l’utilisation des
ressources et compétences, la définition de l’offre aux clients et l’organisation (positionne me nt
dans la chaîne de valeur, structure des revenus et des charges).
Or, comme on a pu le constater précédemment, la situation actuelle des clubs algériens ne
permet pas de donner ou d’appliquer un modèle économique bien défini comme ceux des clubs
européens, compte tenue de la complexité de son environnement (interne, externe), mais aussi
des insuffisances qui subsistes sur les différents niveaux (organisationnelle, structurelle,
financière, …).
Opter pour un modèle adapté sur mesure au contexte algérien, nous semble plus à même de
réussir, que d’importer ou de copier chez nos voisins européens. Comme l’a si bien explique
Gonzalez189 : « c’est à l’entreprise (club) de dicter la qualité de sa valeur, via l’image qu’elle
véhicule, ses produits ou services, sa communication ou sa stratégie générale. Il n’y a donc pas
d’idéal établi pour un Modèle économique parfait. Par contre, il y a un modèle cohérent pour
toute entreprise ».

2.3.1. Mise en place d’une structure organisationnelle et un encadrement de qualité

Une organisation administrative claire est essentielle au bon fonctionnement d’un club ; elle
permet d’identifier les interactions internes entre les différents départements (marketing,
communication, formation, commerciale, DTS….) et aide à déterminer de façon pratique, les
limites d’autorité et de responsabilité de chacun. L’organigramme d’un club se fait sur base des
expériences vécus par d’autres clubs, dont la plupart d’entre eux adaptent des modèles de

189 Gonzalez E., cité par Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.20

101
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

structure organisationnelle en fonction de plusieurs paramètres déterminants (taille, statut

juridique, l’environnement, le temps.).
Dans le cas du contexte algérien, et comme on a pu le voir, précédemment, c’est presque la
quasi-totalité de ces clubs dit « professionnel » qui ne possèdent pas un organigramme ou une
structure claire et bien définie ou du moins formalisée, ce qui illustre l’origine de cette
défaillance au niveau managériale (ressources humaines, financières,..), et l’absence d’une
vision et planification plus lointaine (objectifs court, moyens et long terme) ;Ajouté à cela la
complexité caractérisé dans la composante des actionnaires et du conseil d’administration de
ces SSPA.
Lors du précèdent chapitre, nous sommes parvenus à identifier trois modèles
d’organigrammes les plus communes (basique, anglo-saxon, sud-européens), et en vue de ce
qu’on sait sur nos clubs local, le modèle basique et sud-européens nous semble être les plus
adaptés aux clubs algériens. Ces deux modèles sont presque identiques à la seule différence que
le modèle sud-européens fait une distinction entre la partie sportive et administrative. A titre
d’exemple, la SSPA MC Alger, considérée comme une filiale de la firme « SONATRACH »,
ou encore la SSPA USM Alger propriété du groupe « ETRHB » pourront opter pour le modèle
sud-européens, avec un directeur général et deux vice-directeurs l’un sportif, et un autre
administratif.

2.3.2. La place prépondérante de la communication dans un club professionnel

Aujourd’hui, nous remarquons que la majorité des clubs sportifs professionnels structurent
de plus en plus leur communication autour de dispositifs habituellement utilisés par les
entreprises. Cela passe notamment par la mise en place d’une stratégie de communication qui
se construit largement par les « relations presse traditionnelle »190 , mais aussi désormais par les
médias numériques. Cette stratégie accompagne deux mouvements, observables depuis la fin
des années 1990 : la relocalisation et la diversification. Tous deux renvoient aux efforts des
clubs pour repositionner leur offre de spectacles sportifs sur le plan territorial, mais aussi en
termes d’offres extra-sportives destinées à de nouveaux publics.
Un élément très important, dont les dirigeants devront prendre en considération pour adopter
leurs stratégies en vue de réussir dans leur projet de professionnalisation de leurs clubs.

A. Communication interne et communication externe

190 « Les organisation entre récit et médias », canadian journal of communication, 29, 25-26

102
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

La communication externe et la communication interne constituent deux spécialités bien

distinctes, aux finalités, cibles et moyens différents. Cependant, toutes deux sont indissociab les,
ce qui implique une collaboration très étroite entre les acteurs de ces deux pôles. En effet, plus
la communication interne sera efficace, plus la communication externe sera de qualité. 191
N’oublions jamais que les informations diffusées vers l’extérieur proviennent de l’intér ie ur
de l’organisation ! Ainsi, bien connaître son organisation, son fonctionnement et ses objectifs
constituent un des enjeux principaux de nos clubs.

2.3.3. La formation, une stratégie à long terme, et un réservoir de croissance

Il s’agit d’une politique à long terme, qui permettra au club non seulement, d’avoir dans leur
effectifs un réservoir de jeunes talents qui seront susceptibles d’alimenter l’équipe première ce
qui permettra d’éviter de dépenser des sommes pharamineuse dans le recrutement, mais aussi
de réduire celles liées aux salariales.
Certaines équipes en Europe appliquent cette stratégie comme l’olympique de lyonnais. Le
principe est de former et de recruter de jeunes joueurs à fort potentiel, et leur permettre de suivre
de bénéficier d’une formation de qualité qui leur donnera la chance d’aspirer à une carrière
professionnels. En échange ces joueurs auront à signer dans un premier temps de contrats
d’apprentissage, beaucoup moins coûteux pour les clubs. Puis, pendant leurs premières années
de formation, le salaire est contrôlé par le club, on entend ici que le joueur ne fait pas jouer la
concurrence des autres clubs pour augmenter comme un système d’enchère son salaire car son
niveau de notoriété reste assez faible. Une fois sa carrière de joueur lancée, le club se retrouve
face à des choix, dont les bénéfices et pertes sont ci-après résumées :192

Tableau 5 : les différentes stratégies des clubs dans la gestion de leurs produits
Niveau du joueur après la
Bon joueur Joueur moyen
formation / choix de transfert

Conservation Bénéfice sportif peu de perte financière

transfert Bénéfice financier Peu de perte sportive

191 AISF, « la communication au service des clubs sportifs », guide pratique de AISF, récupéré sur :
http://www.geretonclub.be/wp-content/uploads/2015/01/Guide_comm_2014_def.pdf , p.4
192 Claude Jeanrenaud, « indemnisation des clubs formateurs : cas du football », Université de Neuchâtel, 2007,

récupéré sur
https://www.researchgate.net/profile/Claude_Jeanrenaud/publication/238713160_INDEMNISATION_DES_CL
UBS_FORMATEURS_LE_CAS_DU_FOO TBALL/links/560a9bff08ae1396914c6277/INDEMNISATION-DES-CLUBS-
FORMATEURS-LE-CAS-DU-FOOTBALL.pdf?origin=publication_detail

103
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

Source : élaboré par nos soins

C. Le trading de joueurs
Une des spécialités d’un Club formateur réside dans sa capacité à gérer activement son actif
de joueurs dans le but de dégager à terme une plus-value à la revente. Pour ce faire, il s’appuie
largement sur la qualité des joueurs issus du centre de formatio n dont la valeur peut se chiffrer
à plusieurs millions sur le marché. Cette stratégie peut s’avérer extrêmement profitable sur le
plan comptable dans la mesure où la plus-value dégagée dépend non seulement du montant du
transfert, mais surtout de la valeur résiduelle du contrat du joueur cédé193 . Par conséquent, les
joueurs formés au Club n’étant pas valorisés au bilan, leur cession s’avère bien plus profitable
(plus-value = montant de la cession) que celle de joueurs acquis, dont la plus-value194 dépend
de la valeur résiduelle et donc, du montant déjà amorti au moment de la transaction.

2.3.4. Le merchandising : un énorme potentiel à exploiter

S'il y a un domaine où nos clubs ont beaucoup à faire et à gagner, c'est sans nul doute dans
celui du merchandising.
A chaque finale de Coupe d'Algérie, les clubs finalistes mesurent l'ampleur de leur
impuissance devant le phénomène de la vente de maillots et autres produits dérivés qui vont
gonfler les poches de petits malins jamais à court d'idées et d'initiatives lorsqu'il s'agit de «faire
des affaires» quand l'aubaine se présente. Une finale de Coupe d'Algérie est une opportunité à
nulle autre pareille pour vendre aux supporters une panoplie de produits (maillo ts,
survêtements, écharpes, banderoles, casquettes, ballons, écussons, pinces…) qui représentent
une source de rentrées d'argent pour les clubs. C'est le merchandising. Il est très répandu en
Europe. Il représente une source de revenus importante pour les clubs professionnels.
Selon des estimations fournies par l'association des clubs les plus riches d'Europe, le
merchandising rapporte plus de 631 millions d'euros par an. C'est énorme. Conscients de
l'importance de ce que représentent les rentrées d'argent dans ce domaine, les clubs pros se sont
préparés pour bien protéger leurs intérêts. A la faveur du caractère commercial de l'associatio n,
les clubs pros sont bien protégés. Le sigle et tout ce qui va avec sont une marque protégée et
déposée. Nul, en dehors du club, n'a le droit de commercialiser des produits à l'effigie du club.
Celui qui le fait encourt des poursuites judiciaires et de fortes amendes. Dans le même registre,

193 Montant du contrat du joueur restant à amortir

194 Plus-value d’un joueur acquis = Montant de la cession - Valeur résiduelle

104
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

les clubs ouvrent leurs propres boutiques et ont donc pignon sur rue. En Algérie, rien de tout
cela n'existe.195

2.3.4.1. Protéger, et sécuriser les produits des clubs face à la contrefaçon

La législation en la matière n'est pas trop regardante vis-à-vis de ce «commerce de pacotille »,

comme le qualifient certains agents de contrôle des services des impôts. Le laxisme des clubs
en la matière fait le reste. En effet, on constate que la totalité des clubs algériens actuelle me nt
n’arrivent pas à décrocher des contrats solides et durables avec leurs équipementiers, la preuve !
Presque tous les clubs changent d’équipementiers chaque saison. Ce qui consiste un véritable
handicap pour le développement de ce secteur.
Il devient donc nécessaire aux (grands) clubs algériens d’établir un contrat en bonne et due
forme avec un équipementier local, un fournisseur, pour confectionner maillots, écharpes et
tout autre produit dérivé pour les mettre en vente dans des locaux et boutiques identifiés et
récupérer les dividendes qui iront dans leurs caisses. Le laxisme des clubs dans ce domaine
favorise le marché informel du merchandising, qui échappe totalement au contrôle des services
des impôts et des principaux concernés (clubs).

2.3.4.2. Diversification des produits et élargissement de la clientèle

Entre les maillots, mugs, casques audio, sacs, briquets, tapis de souris, casques audio,
briquets, pantoufles, caleçons, peignoirs, costumes et autres confiseries, les supporters ont
l’embarras du choix en termes de produits dérivés. Bien que ces produits existent actuelle me nt
sur le marché local, néanmoins, leurs ventes ne profitent pas du tout aux clubs concernés.
Aujourd’hui, les clubs devraient miser beaucoup plus sur une clientèle plus large avec de
nouvelles cibles. Ainsi, la majorité des clubs européens proposent une ligne de vêtements
femme. Le Real Madrid a été encore plus loin en développant une gamme d’accessoires pour
chiens, de façon à cibler une clientèle plus familiale.
Hélas pour le moment, les clubs algériens n'ont pas cette culture. La leur, consiste à vivre
aux crochets du contribuable, de l'argent du Trésor que les pouvoirs publics leur versent sous
forme de subventions, et de se contenter de les utiliser dans des dépenses qui ne génèrent pas
de bénéfices.

195 Yazid Ouahib, « le merchandising : tout reste à faire en Algérie », journal Elwatan , publié le 29/04/2013,
consulté sur : https://www.djazairess.com/fr/elwatan/411957 , le 02/01/2019

105
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

2.3.5. Optimiser les recettes « jour de match » (billetterie et consommations)

Considérée comme étant la troisième plus importante source de revenus dans les clubs
européens, avec notamment des recettes qui se chiffrent parfois en centaines de million d’euros,
les recettes liées aux MatchDay en Algérie restent très dérisoires. La raison, tout le monde la
connait. Le manque d’infrastructure (stades) dignes. Seulement, avec la réception bientôt de
quatre nouveaux stades (Tizi-Ouzou, Oran, Baraki, Douera) de capacités qui dépassent les
30.000 spectateurs, constitueront un avantage considérables pour les clubs qui auront la chance
d’en bénéficier de ces structures.
Ainsi un club comme la Jeunesse Sportive Kabylie ou du MC Alger qui possèdent l’une des
bases de supporters les plus importantes du pays (environs un million d’inconditionnels) verront
leurs recettes de billetterie doubler voire même tripler. Mais, cela reste tributaire de plusieurs
paramètres. Le type de gestion de ces stades, les résultats sportifs, et la politique marketing des
clubs concernés détermineront les résultats et les revenus que ces stades vont générer. Parmi
ces paramètres on pourra citer :
- Augmenter le nombre de spectateurs (abonnés, fidéliser de nouveaux spectateurs
occasionnels,…) ;
- Optimiser la gestion des fichiers et le marketing direct des clubs ;
- Développer la « prévente » des billets ;
- Augmenter la recette moyenne par spectateur ;
- Encourager la consommation à l’intérieur des stades (nouveaux).

Conclusion
Parler du football national aujourd'hui, c'est inévitablement soulever ses multiples entraves
qui persistent et créent davantage de situations difficiles au sport roi, et qui l'empêchent en effet
d'atteindre ses objectifs tant attendus, mais aussi ses immenses potentialités qui lui permettront
d’assurer son autofinancement et son indépendance financière.
C'est un aspect déterminant auquel nous devons apporter des solutions durables à cette
problématique de financement du sport de performance qui, ne semble-t-il pas, encore avancé.
Il est désormais temps de passer de la gestion d'un championnat à une autre qui est celle de la
gestion de création de valeurs ajoutées qui pourrait asseoir le développement de la jeune
génération et en faire de grands joueurs dignes d'une équipe nationale. C’est effectivement la
bonne démarche autour de laquelle les clubs de performance doivent s'organiser pour
s'autofinancer et se développer, car l'argent du sport n'est pas encore utilisé dans un esprit
d'entreprise, voire avec une culture économique comme la solution possible pour asseoir les

106
 Chapitre II : Evaluation de la situation du professionnalisme du football en Algérie

capacités d'autonomie de gestion et d'indépendance financière. Là, il faut le dire, le finance me nt

ne peut se limiter à une fonction de caisse, sinon c'est comme arroser du sable.
En ce qui concerne le contrôle de gestion ou l'audit interne, l'apport des compétences de la
fédération suffit à notre avis. C'est ainsi que les finances et d'une façon générale le patrimoine
de nos clubs serait mieux utilisé, mieux contrôlés, mieux pérennisés non seulement dans le
circuit de gestion mais mieux encore, dans les créneaux de rentabilité en tant que source de
financement et de création de richesses. C’est pourquoi la gestion comptable est posée dans
toute sa rigueur et sa dimension pour concevoir une gestion saine et en faire des clubs sportifs
crédibles, transparents, enfin modernes devant épouser notamment la culture économique et
citoyenne au service de la collectivité locale et nationale.
À ce titre, la question sur la gouvernance dans les clubs algériens est donc primordiale et se
veut une révolution dans l'organisation de leurs performances, mérite d'être soulevée et mise en
débat. En effet, en plus des défaillances financière et organisationnelles dont souffrent nos clubs
d’Elite, un autre problème majeur rend la situation de ces clubs critiques. La gouverna nce,
source de tous les maux et conflits entre les différents dirigeants des clubs en Algérie,
notamment celles opposants les membres des clubs amateurs et les actionnaires, qui
malheureusement tiennent en otage tous une discipline pour des intérêts souvent personnels.
En vue de la conjoncture (politico-économique) actuelle du pays, nous pensons qu’il est
désormais temps à l'assainissement, à la mise à niveau, à la relance économique, à la
transparence et à la rentabilité économique et financière, en adoptant surtout une politiq ue
managériale digne et professionnelle. Il s'agit aussi, pour les clubs sportifs de performance d'être
en phase avec les règles universelles induites par la mondialisation et le professionnalisme.

107
 CHAPITRE 3 :
ÉLABORATION D’UN BUSINESS
MODELE D’UN CLUB PROFESSIONNEL
CAS : JEUNESSE SPORTIVE DE KABYLIE (JSK)
SSPA/JSK
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Chapitre III : élaboration d’un business modèle d’un club professionnel

Cas : Jeunesse Sportive de Kabylie (JSK)

Introduction
À travers les différentes investigations et recherches menées dans les chapitres précédents et
qui portaient sur la gestion des entités sportives, il s’est avéré que la majorité d’entre elles
faisaient référence à la nécessité pour un club sportif qui se veut professionnel, de disposer
d’une stratégie managériale et d’un modèle économique (business model) comparable aux
autres entités économiques (entreprises) des différents secteurs.
Ce dernier chapitre se veut comme une mise en application de toutes ces études faites durant
la partie théorique de ce mémoire. Ainsi, grâce à ce dernier et en collaboration avec la cellule
de communication et marketing de la JSK, nous aurons à élaborer un modèle économique basé
sur la politique prônée par la nouvelle direction, en veillant notamment au respect des aspects
éthiques liés à la gestion professionnelle d’un club de football.
En définitive, nous essayerons d’identifier les risques et les limites qui pourraient survenir
dans la réalisation de ce projet, tout en proposant bien évidemment des recommandations et des
conclusions susceptibles d’apporter des solutions à ce mythique club.

Section 1 : méthodologie et description du travail empirique

Comme mentionnée dans l’introduction, la question de recherche est : comment le club, à
savoir la Jeunesse Sportive de Kabylie, à travers sa société compte-t-il développer ses activités
en vue d’atteindre l’objectif d’autofinancement ? Mais aussi de définir un « business model »
propre au club, ainsi que les axes essentiels sur lesquels le projet est basé ?
La recherche littérature nous a permis de mettre en avant la vision théorique d’un modèle
économique d’un club professionnel de football et la stratégie adoptée pour la création de la
valeur et de la richesse, mais aussi la gestion d’un club sportif en général. Donc, dans ce travail,
le souhait est d’élaborer un business model adapté aux valeurs du club mais aussi à
l’environnement et contexte algérien.
Beaucoup d’études faites dans ce domaine ont démontré qu’un club de football ne sert pas
seulement à la pratique sportive, mais que c’est aussi une entreprise et une entité économique
à part entière qui nécessite une gestion et une organisation professionnelle qui lui permettra
d’assurer ses performances sportives mais surtout sa survie sur le plan économique.

108
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Cette étude sur le terrain nous permettra de mieux cerner la problématique de recherche,
mais aussi d’identifier les avantages d’avoir un modèle économique bien défini dans la création
de valeur dans une entreprise et plus particulièrement dans un club professionnel algérien. Pour
apporter une réponse, une étude exploratoire s’est imposée. Cette méthode est utilisée pour
obtenir un champ de vision complet d’une problématique. Ainsi, la combinaison de différentes
méthodes scientifiques au cours de la recherche était une condition préalable et indispensab le
pour accroître la validité des résultats obtenus d’une enquête et pour tirer les bonnes conclus io ns
et recommandations.
1.1. L’environnement général de la recherche
Avant d’entamer notre étude de cas, il semble nécessaire de présenter l’entreprise et son
organisation par un organigramme. Dans ce travail, la seule présentation Spa/JSK est suffisa nte.
Aussi, la mise en avant de quelques chiffres par rapport aux activités indispensables de la
société.

1.1.1. Présentation de JSK « la marque »

Après les premières tentatives dans les années 30, la JSK vit enfin le jour en 1946. Depuis,
des décennies entières ont marqué la vie de ce mythique club devenu le club le plus titré
d’Algérie et qui, en outre, est le seul club au pays à n’avoir jamais connu de relégation. Les
années 50 étaient marquées par la guerre contre le colon. Un combat auquel la JSK prit part
activement sur les terrains de football. L’équipe pratiquait du beau football et pouvait prétendre
à de bien meilleurs résultats si ce n’étaient certaines raisons extra sportives pour favoriser
l’équipe de l’occupant du nom de l’OTO.
En 1956, la JSK répondit sans hésitation à l’appel des chefs révolutionnaires pour l’arrêt de
toute activité sportive en guise de soutien à la cause nationale.
A l’indépendance du pays, la JSK retrouva son football et au terme de sept fabuleuses
saisons, elle accéda coup sur coup en division une pour ne plus quitter ce palier. Un palier
ponctué, dès les années 80/70, par un nombre impressionnant de titres que ce soit en
championnat ou en coupe, et ce, en plus des titres africains acquis haut la main à commencer
par le sacre de champion d’Afrique en 1981. De braves hommes qu’ils soient joueurs, dirigeants
ou supporters ainsi que des partenaires ont fait et continuent de faire la richesse de ce club à
succès durables et au palmarès éloquent. 196

196 Documents interne de la société SSPA/JSK

109
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

1.1.2. HISTORIQUE197

1929 : Création du Rapid Club de Tizi-Ouzou.

1943 : la tentative de l’association sportive de Kabylie
1946 : la création de la jeunesse sportive de Kabylie
1956 : le club engagé dans la lutte pour la révolution algérienne
1969 : l’accession de la JSK en première division
1972 : la JSK devient la JS Kawkabi (Jamiat Sari' Kawkabi)
1973 : premier titre de champion pour le club entrainé par un certain « VIRGIL POPESCU »
1977 : premier doublé pour les lions de Djurdjura
1978 : JS KAWKABI devient JE Tizi-Ouzou
1980 : la JSK change de domicile, le 1er novembre 1954 devient le QG du club
1982 : premier titre international (coupe des clubs champions)
1990 : le club remporte son dixième titre de champion d’Algérie
1995 : la JSK remporte pour la première et dernière fois la prestigieuse C2
2003 : le premier club au monde à avoir remporté une compétition africaine trois fois de suite
2008 : 14eme titre de champion pour le club
2011 : la JSK remporte sa cinquième coupe d’Algérie

1.1.3. Un palmarès digne d’un géant de l’Afrique

Avec 27 trophées remportes depuis son accession en 1969, la JS Kabylie est le club le plus
titré en Algérie, et c’est aussi le 4éme meilleur club au niveau africain. Ce qui fait de ce club,
un des ténors du football continental.

Tableau 6 : palmarès de la Jeunesse sportive de Kabylie

Titre Année Total

1973, 1974, 1977, 1980, 1982, 1983, 1985, 1986,
CHAMPION D’ALGERIE 14
1989, 1990, 1995, 2004, 2006, 2008

COUPE D’ALGERIE
1977, 1986, 1992, 1994, 2011 5

SUPERCOUPE D’ALGERIE
1992 1

LIGUE DES CHAMPIONS AFRICAINE

1981, 1990 2

Coupe de la CAF
2000, 2001, 2002 3

COUPE DES VAINQUERS DES COUPES 1995 1

AFRICAINE

Total 27

197 Inspiré du site Wikipédia, https://fr.wikipedia.org/wiki/Histoire_de_la_Jeunesse_sportive_de_Kabylie

consulté le 13/12/2018

110
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Source : élaboré par nos soins

 ORGANIGRAME DU CLUB

Source : société SSPA/JSK

1.1.4. Une renaissance et des valeurs retrouvées

Aujourd’hui grâce à cette nouvelle dynamique porté par la nouvelle direction et à sa tête Mr
CHERIF MELLAL, le mythique club et géant du football national connait ces derniers temps
une nouvelle dimension que l’on pourrait nommer de « renaissance du club ».
En effet, après une longue traversée du désert qui a duré une dizaine d’années (dernier titre
remporté en 2008), ponctuée par une gestion catastrophique et des résultats sportifs et financ ie rs
loin des exigences d’un aussi prestigieux club. Le président Mellal, vient avec un grand projet
ambitieux digne des grands clubs européens.
Un projet qui a une portée dans le temps de court, moyens et long terme. Avec notamme nt
pour objectifs final de rendre au club sa place qui lui sied sur le plan national et surtout
continental, mais aussi de donner à la JSK une autre dimension sur le plan économique, avec
pour l’ambition de lui permettre d’atteindre une certaine autonomie financière au bout de cinq
(05) ans.
Grâce à la stratégie impulsée par le nouveau Chairman Kabyle, qui est basée sur trois axes
principaux qui sont l’image de marque du club, l’acquisition prochaine du nouveau stade, mais
surtout la formation de jeunes futurs talents avec notamment la construction d’un centre de
formation propre au club. Ainsi, dans un premier temps le club procédera au redressement de
la situation en s’appuyant notamment sur le développement de la marque JSK en décrochant
des contrats de sponsoring avec les différents partenaires.

111
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Dans un second temps, la nouvelle direction aura l’opportunité de bénéficier de

l’exploitation du nouveau stade. Une aubaine pour le club, qui entend accélérer la
diversification de ses revenus (billetterie, sponsoring, merchandising, séminaires, concerts,
etc...) et ainsi décorréler davantage ses résultats financiers des performances sportives.
Et enfin, le dernier point le plus important et sur lequel la politique du club est fondée c’est
la « formation ». Le lancement des travaux de construction du centre de formation « MATOUB
Lounas », et de la nouvelle académie aura pour objectif d’alimenter son effectif avec des jeunes
prodiges issus du cru et surtout de ne pas avoir à recourir à des recrutements chers et inutiles.
Validant ainsi la pertinence d’un modèle économique précurseur en Algérie, axé sur la
diversification des revenus.
Actuellement, Spa/JSK bénéficie de cinq principaux pôles de revenus :
• les partenariats et la publicité : sponsoring, espaces publicitaires dans le stade,
• subventions des pouvoirs publics, mécénats et dons
• la billetterie : matchs nationaux (championnats, et coupes),
• les droits audiovisuels : Ligue 1, coupes nationales et coupes européennes,
• l’apport des actionnaires.
Avec l’acquisition prochaine de nouvelles infrastructures, la Spa/ JSK pourra ainsi compter
sur l’exploitation de ces dernières de façon optimale et rationnelle, ce qui sous-entend une
accélération dans la diversification de ses revenus. L’objectif premier pour le club sera
justement de diversifier ses recettes et de réduire les risques liés à la dépendance des apports de
ses partenaires (sponsors) et des subventions.
Ainsi, les dirigeants de la Spa/JSK, tablent sur des recettes prévisionnelles en 2021 qui seront
réparties et diversifiées de façon équilibrée, avec notamment une augmentation considérable de
l’apport de la billetterie (+20%), ainsi qu’une nette amélioration dans l’apport des actionnaires
(+5%). Cela aura pour effet d’équilibrer les recettes du sponsoring qui rappelons-le est à la
hauteur de 65%.

1.1.5. La RSE au cœur de la politique sociale du club

La jeunesse sportive de Kabylie, à sa tête Mr Cherif Mellal, vient de s’engager dans une
démarche de responsabilité sociétale de l’entreprise axée autour de la création de valeurs. Cette
démarche s’inscrira sur le long terme et contribuera à l’amélioration de la performance globale
de la société tout en intégrant des critères extra-financiers, mais aussi de mobiliser l’ensemb le

112
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

des parties prenantes de la Spa/JSK et ses collaborateurs, dans la réalisation d’un plan d’actions
sociale.

1.1.5.1. la formation et l’employabilité

La nouvelle politique prônée par le club, et qui est l’investissement dans la formation et la
jeunesse, et avec la construction du nouveau centre, permettrait ainsi de se tourner vers le
développement de l’employabilité de la région (création d’emplois). Celle-ci s’opérera
notamment à travers la mise en place d’un projet axé sur : la formation de sportifs d’élite, la
formation académique et diplômante et un programme d’ouverture sociale et culturelle pour les
jeunes en formation.

1.1.5.2. Le soutien au sport amateur

À travers ses responsables, la JSK vient de s’inscrire dans une démarche de développement de
son environnement en soutenant notamment un certain nombre d’association sportive amateur,
avec la signature de convention et de partenariat avec les clubs amateurs environnants dans le
domaine de la promotion des différentes activités sportifs. La signature récente de la conventio n
entre le club et l’association sportifs des talents algériens M’ZAB, en est le parfait exemple.

1.1.5.3. Sensibilisation et la responsabilisation contre la violence

L’autre action importante que la direction est en train de réaliser, est sans doute la
sensibilisation et la responsabilisation des supporters contre la violence dans nos stades. En
effet, grâce aux compagnes de sensibilisations dans toute la région menées par le président et
son porte-parole, notamment avec la communication de proximité, on a pu constater une
régression remarquable du phénomène de la violence dans notre stade. Et pour preuve,
l’affluence de plus en plus nombreuse des familles dans les gradins illustre que les mentalités
et le comportement de nos concitoyens est en constante amélioration.

1.1.5.4. L’engagement du club pour la cause environnementale

Soucieuse du bien-être de ses citoyens et du climat, le club vient de s’engager dans la cause
essentielle et qui est l’écologie. A travers le soutien affiché par le club pour l’association du
célèbre chanteur Kabyle « ZAYEN », les dirigeants de la JSK s’engagent dans une démarche
de progrès en matière de protection de l’environnement et l’accessibilité, et l’amélioration de
la qualité de vie des citoyens.

113
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

1.1.6. Quelques chiffres clés de la Spa/JSK

La Spa/JSK a été constituée le 29 juin 2010, par application d’une décision de l‘assemblée
générale extraordinaire de l’association (CSA).
La société a pour objet la gestion, l’animation, la programmation et la réalisation des
activités sportives relative à la pratique du football, donnant lieu à l’organisation de
manifestations payantes ou gratuites tant au niveau national qu’international

 Capital social
Le capital social de la Spa/JSK est évalué à 807 600 000.00 dinars, divisé en 80 760 actions
nominatives d’une valeur nominale de 10 000.00 dinars chacun, répartie entre les différents
actionnaires.

 La composante actionnariale de la SPA JSK

La Spa/JSK est dirigée par CHERIF MELLAL, président-directeur General depuis Janvier
2018. Via son apport personnel, il contrôle actuellement 10 % du capital de la Spa JSK tandis
que le CSA/JSK détient la majorité avec 70 % du capital, suivis du nouveau président avec 10%
des actions, le reste est partagé entre dix (10) autres actionnaires.

Graphe 6 : La répartition du capital de la Spa/JSK

5% 10%
8%

7%

Cherif Mellal

CSA
70%

Nassim
Abderahmanne
Source : la société (Spa/JSK 2018)

114
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

 Panorama financier des trois (03) derniers exercices

Juin 2016 Juin 2017 Juin 2018

Produits des activités 200 000 000.00 220 000 000.00 270 000 000.00

- Subvention d’exploitation 40 000 000.00 41 000 000.00 30 000 000.00

- Autres produits 160 000 000.00 189 000 000.00 240 000 000.00

Charge des activités 285 000 000.00 280 000 000.00 310 000 000.00

- Charges d’exploitations 45 000 000.00 30 000 000.00 50 000 000.00

- Charges du personnel 240 000 000.00 250 000 000.00 260 000 000.00

Capitaux propres 508 276 000.00 442 000 000.00 600 000 000.00

Effectif moyens 40 collaborateurs 50 collaborateurs 60 collaborateurs

Source : rapport de gestion de la société (2018)

- Les charges d’activités sont constituées de 80% des charges personnels (masse salariale),
et de 20% de charge d’exploitations.
- Les produits des activités représentent, une moyenne de 20% pour les subventions et les
dons, le reste (80%) représente les autres produits opérationnels (sponsoring, billetter ie,
transfert, droit tv,…)
- Un effectif moyen de 70 personnes
- Le montant de la dette du club s’élevait à la fin de l’exercice 2017 à 220 millions de dinars

Graphe 7 : Evolution des résultats financiers

0 350

-10 310 300

285 280 290
-20 240 250
millions/ dinars

-18
millions/dinars

220
-30 200

-40 150
-40
-50 100

-60 50

-70 -65 0
juin-16 juin-17 juin-18
Titre de l'axe

resultat de l'exercice produits d'activités charges d'activités

Source : la société (Sspa/JSK) 2018

115
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Le graphe ci-dessus illustre une réduction progressive de l’écart déficitaire de ces trois derniers
exercices (2016, 2017, 2018), avec notamment

 Objectifs tracés

Réduction de la masse salariale

2021

Graphe 8 : Ventilation prévisionnelles des produits d’activités de la Spa/JSK pour 2021

apport des actionnaires

billetterie

droits tv

subventions

sponsorings

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

2020 2018

Source : la société (Spa/JSK)

Avec le développement de ses différentes activités de diversifications, la Spa/JSK prévoit

une ventilation de ses produits d’activités à partir de l’exercice 2021. Notamment avec une
augmentation considérable des recettes de la billetterie et pourquoi pas une possible
renégociation des droit TV. Ce qui permettra au club d’éviter une dépendance envers les

116
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

ressources issues de ses partenaires et de réduire ainsi les risques en cas de résiliations de
contrats avec les sponsors.

1.2. Présentation de l’étude exploratoire

En outre l’originalité qui caractérise le sujet de recherche de notre sujet, c’est surtout cet
effet de nouveauté au niveau de l’université qui a donné à ce thème sa particularité et sa
complexité en même temps. Des études se sont plutôt intéressées sur l’aspect marketing dans
le sport sans pour autant toucher à l’aspect managériale et stratégie de ce type de d’organisatio n.
La partie théorique nous a permis de comprendre et d’analyser le sens de notre dernière partie
empirique. Afin d’apporter une contribution à l’analyse théorique, une méthode exploratoire
était utile.
L’objectif visé par ce travail est de confirmer le cadre conceptuel, mais en approfondissa nt
les points qui n’ont pas été mis en avant malgré leur importance, et qui plus est d’éclaircir la
problématique qui est de savoir comment la JS Kabylie compte-t-elle procéder, afin d’atteindre
son principal objectif d’autofinancement. Mais encore, d’élaborer un « business model » adapté
au contexte algérien.
Afin de répondre à ces nombreuses questions, une étude qualitative et descriptive nous a
semblée indispensable.

1.2.1. Méthode et outil de la recherche

La constitution de ce mémoire a été effectuée grâce à trois types de données, récoltés de
différentes façons :
- Tout d’abord, les études académiques faites dans le domaine du management sportif.
Celles-ci ne sont que très peu nombreuse, le sujet étant très récent et spécifique, mais ils
nous ont permis de mieux cerner le sujet.
- Des sources d’actualités, trouvées principalement sur des journaux sportifs et
économiques, ainsi que des sites internet, des revues et articles publiées sur le web. Ceux-
ci nous ont aidés à donner des exemples concrets concernant les modèles économiques
(business model) des différents grands clubs européens et d’analyser les multiples stratégies
adoptées par ces derniers dans la gestion de leurs clubs.
- Des entretiens qualitatifs : ces entretiens, avec les dirigeants et gestionnaires du club,
ainsi que les responsables de leur cellule de communication.
- Des enquêtes préliminaires ont été soigneusement préparées auprès des dirigeants, ainsi
que quelques professeurs qui ont certaine notions sur le sujet.

117
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

1.2.1.1. Entretien
Les entrevues sont des sources essentielles d’information dans le cas d’une enquête par
études qualitatives afin d’avoir de multiples points de vue. C’est la raison pour laquelle les
interviews ont également été choisies comme source d’information importante dans le cadre
de la présente étude. Avec la technique d’entretien il y a de forte chance d’aboutir à des
résultats plus étendus et plus substantiels de la réalité des choses.
L’entretien semi-directif a été utilisé dans cette étude, afin de guider l’entrevue et pour
qu’elle ne soit pas trop rigide, et que les personnes interrogées aient la possibilité de décrire
elles-mêmes les événements et de poser d’autres questions qui n’étaient pas prévues dès le
début.
Le choix s’est porté sur des entretiens individuels en face à face, parce que l’objectif de
l’étude est fondé sur la compréhension et aussi parce que cette méthode favorise l’échange entre
les deux personnes.

1.2.1.2. Document internes

L’information documentaire est pertinente pour presque tous les sujets d’étude afin de
corroborer et d’augmenter les preuves provenant d’autres sources. Plusieurs documents internes
ont été exploités dans ce travail.
Les documents ont fourni des renseignements pertinents sur l’entreprise et ont aidé à
formuler les questions des entrevues. Ces informations ont été téléchargées directement via
l’intranet de l’entreprise.

1.2.2. Méthodes de l’analyse des données

La première phase a été consacrée au rassemblement d’informations disponibles sur le sujet
de recherche (livres, articles de presse, revues académiques,…etc.) et nous nous sommes limités
aux sites ayant un rapport étroit avec le sujet de recherche.
La deuxième phase a été consacrée à la sélection selon des critères liés aux objectifs du
travail de recherche à travers des mots-clés (management sportif, business model, gestion d’un
club professionnel, organisation, dépenses, ressources). Ce qui nous a permis d’apporter un
riche complément théorique et pratique a cette étude.
Enfin, après une collecte d’informations riches et élargies, nous nous sommes mis à
rassembler ces données qui feront plus tard l’objet d’une synthèse et une analyse concrète qui
facilitent la construction des outils d’investigation.

118
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Section 2 : présentation et interprétation des résultats de la recherche

Cette partie consiste en une analyse et un examen approfondi de la transcription des
entretiens et des connaissances acquises à travers nos investigations. La méthode de recherche
choisie a permis de recueillir des réponses détaillées, en limitant les interprétations erronées et
la confusion parmi les répondants. Cela dit, cette étude ne peut être considérée comme
représentative à la gestion des clubs sportifs professionnels et de leurs modèles économiques
en particuliers. Mais l’étude peut mener vers des bases d’études futures concernant l’évolutio n
et la mise en place des centres de services partagés.

2.1. Argumentaire d’investissement

L’arrivée d’une nouvelle direction, au sein de la jeunesse sportive de Kabylie, représente un
virage stratégique majeur dans l’histoire de ce club. En effet, celle-ci lui a permis notamme nt
de prendre un nouvel élan, dynamique, mais surtout d’avoir une vision nouvelle et futuris te.
Cette renaissance, pourrait se concrétiser avec l’adoption d’une nouvelle politique managéria le,
mais aussi à l’aide des stratégies modernes de gestion et de tout ce qui a trait aux valeurs
véhiculées par la marque JSK.
Le renouveau de la JSK repose essentiellement sur trois (03) axes importants. La mise en
exploitation prochaine du nouveau stade de Tizi-Ouzou, ainsi que l’adoption des nouvelles
techniques managériales et marketing digne des grands clubs professionnels donnera au club
une grande visibilité et notoriété susceptible d’attirer de nombreux partenaires majeurs dans
l’accomplissement du projet. Ajouté à cela, le lancement d’une nouvelle politique de formatio n
dans le club, font que les perspectives de réussite de ce projet soient grandes.

2.1.1. Acteur majeur du football national et continental

Surnommée le géant du football national, la JS Kabylie représente le club le plus titré du

pays, avec 14 titres de champions, cinq (05) coupes d’Algérie, et une (01) Supercoupe. C’est
aussi le seul club algérien à n’avoir jamais connu de relégation depuis son accession en 1976,
une performance que seuls 11 clubs à travers le monde ont été capables de réaliser. Cette
remarquable régularité lui a permis notamment d’inscrire son nom parmi l’élite du contine nt
africain. Avec un palmarès de sept (07) titres continentaux, les lions de Djurdjura figurent dans
le top 5 des meilleures équipes africaines. En plus sa notoriété internationale, la JS Kabylie
c’est aussi un porte-drapeau d’une identité de tout un peuple, ce qui fait de lui un club pas
comme les autres.

119
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

2.1.2. Le nouveau stade, comme levier de développement

Suivant l’exemple de ses voisins nord-africains, la JSK s’est vue bénéficier d’un complexe
sportif nouvelle génération. La saison 2019-20 devrait être marquée par sa montée en puissance
et ainsi tirer le socle de revenus hors sponsoring. Les dirigeants attendent une hausse des
revenus hors sponsoring de 50 % compte tenu : 1/ d’une capacité d’accueil renforcée (près de
27.000 places supplémentaires soit une augmentation de recette d’environ 120%), 2/ d’un
éventuel accord de naming de l’enceinte et 3/ de son exploitation permanente à travers les
différentes activités (produit hors billetterie) liées à l’exploitation des locaux environnant le
stade.

2.1.3. La formation, un relais sportif et financier

Le projet JSK s’appuie sur la réalisation prochaine de son propre centre de formation qui
sera réceptionné en 2020, il s’agit d’un investissement qui donnera au club une nouvelle
dimension sur tous les niveaux. Considérée comme un des piliers stratégiques de cette nouvelle
JSK, ce centre de formation participera grandement à la réussite sportive du Club en alimenta nt
l’équipe première de grands joueurs. Sur le plan financier, la formation s’avère particulière me nt
profitable et devrait contribuer à optimiser les résultats financiers du club.
Ainsi, grâce à ce centre de formation, la JSK aura dans son réservoir une panoplie de jeunes
talentueux pour alimenter son équipe première, cela lui permettra de réduire considérable me nt
les dépenses liées aux recrutements, mais surtout de bénéficier d’une baisse considérable de sa
masse salariale, qui représente aujourd’hui +70 % de son budget. Ces baisses des dépenses
d’exploitations permettront au club d’avoir une certaine assise financière qui lui permettra
notamment de procéder à des investissements en vue de diversifier ses activités et de réaliser
son objectif principal qui est l’autonomie financière. Le deuxième avantage, résiderait dans
l’activité de trading de joueurs.

2.2. JSK « LA MARQUE » : une visibilité et notoriété séduisante pour les partenaires
Capitalisant sur l’image de la Jeunesse Sportive de Kabylie, la Spa/JSK s’est attachée depuis
quelques mois à développer la notoriété de la JSK « LA MARQUE » à la fois au niveau local
et national. Avec les succès sportifs que le club ambitionne de réaliser ainsi que la politique de
communication qui est en train d’être mené par les dirigeants permettront à la Spa/JSK de
bénéficier d’une renommée importante.

120
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

2.2.1. Une visibilité à 360°

La marque JSK est renommée et très exploitable. C’est un label qui attire un très grand
nombre de public réparti dans toutes les régions du pays ainsi qu’à l’étranger. C’est un club
rassembleur dont l’image véhicule la prospérité et la fierté.
De ce fait, la JSK est capable de présenter au partenaire une plateforme de communica tio n
performante et à forte valeur rajoutée. La JSK peut offrir en effet une visibilité totale via
plusieurs stratégies et moyens d’échanges.

2.2.1.1. Identification des principaux partenaires

Avec un chiffre de 300 millions/DA (+70%) en 2018/2019, les contrats de partenariat/
sponsoring constituent la principale source de revenus de la Spa/JSK. Grâce à une notoriété et
à une crédibilité retrouvée avec la venue de la nouvelle direction, la JS Kabylie a réussi à
décrocher plusieurs contrats avec des sociétés qui sont à majorité issues de la région.198
Porteur d’un projet ambitieux, les dirigeants tablent cette année sur une place sur le podium
comme objectif. Ce qui permettra au club de retrouver ses traditions dans les compétitio ns
africaines. Ceci garantira ainsi, une forte exposition médiatique pour ses principaux partenaires
(CEVITAL, Ooredoo, Cosider, Soummam) qui pourraient les encourager à s’engager
d’avantage dans le projet JSK en renouvelant notamment la durée et les clauses de leurs contrats
avec le club.

Tableau 7 : récapitulatif des contrats de partenariats de la SSPA/JSK

2018 2019 2020

 
Cevital
  
Macron
Soummam 

Oredoo  

Cosider  
Ifri 
Eniem 
Mag pharm 
Nouara 
Source : documents internes (cellule de communication et marketing de la JSK)

198Selon les estimations du responsable de la cellule de communication et marketing de la société (SSPA/ JSK)
Mr M. Bellahcene

121
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Avec le nouveau stade, la Spa/JSK devrait voir ses revenus sensiblement augmenter à
l’avenir, surtout si le club arrivait à décrocher un contrat de naming du nouveau stade qui
pourrait rapporter plusieurs millions de dinars chaque année.
Si le président et ses collaborateurs ont réussis le pari de la recapitalisation sur la notoriété
du club auprès des entreprises, il n’en demeure pas moins que le fait de s’appuyer sur une base
de supporters fidèles constituent un potentiel énorme pour optimiser et diversifier l’activité
(merchandising, produits dérivés,….) du club. Ce qui lui permettra d’avoir une certaine assise
financière. Surfant sur la belle entame de saison 2018/2019, et de l’énorme engouement qui
entoure le club sur ce renouveau de la JSK, ainsi que la réception prochaine du nouveau stade,
les recettes (hors sponsoring) du club seront susceptibles de connaitre une progress ion
considérable pour cette saison en cours.

2.2.1.2. Spa/JSK et Csa/JSK : vers la signature d’une convention de coopération

Toujours dans cette démarche de la professionnalisation du club, et dans le souci du respect
du cahier des charges établies par les instances footballistique du pays, les dirigeants de la
Spa/JSK souhaiteraient signer une convention avec l’association support (CSA/JSK).
Figure 9 : Structure hiérarchique des partenaires JSK

Partenaire
majeur
Partenaire
media

Partenaire Partenaire Partenaire Partenaire Partenaire

officiel officiel officiel officiel officiel
privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire

privilégié
Partenaire
Partenaire
Partenaire

Partenaire

Partenaire

Partenaire

Partenaire

Partenaire
Partenaire

Partenaire

plus
plus

plus

plus

plus

plus

plus
plus

plus

Source : service marketing et communication du club (2018)

122
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Celle-ci va fixer les relations entre l’association et la société, notamment sur les points
suivants :
- La répartition des activités : la convention doit préciser que l’association sportive reste
en charge du secteur amateur et qu’elle confie la gestion des activités sportives à caractères
professionnel à la société. La gestion d’un éventuel centre de formation peut être confiée à l’une
ou à l’autre des deux structures.
- La durée et le renouvellement de la convention : la durée maximale de la convention est de
quatre ans. Une fois cette échéance atteinte, la convention ne pourra être renouvelé e
qu’expressément, à nouveau pour une durée maximale de quatre années.
- Les conditions d’utilisation de la dénomination, de la marque et de tous les autres signes
distinctifs (exemple : logos, slogans).
- Les compétences respectives de l’association et de la société commerciale, ainsi que les
moyens qui sont affectés à chacune. 199

2.2.2. Les différents types de partenaires

Partenaire majeur 100.000.000,00 DA et plus

Partenaire officiel 50.000.000,00 DA et plus

Partenaire privilégié 20.000.000,00 DA et plus

Partenaire « plus » 5.000.000,00 DA et plus

Partenaire média 2.000.000,00 DA et plus

A. Les packages proposés aux partenaires

Les différents packages proposés par la JSK ont pour but commun d’offrir des prestations
complètes aux partenaires et ce quel que soit le degré d’engagement de ces derniers. Une
visibilité maximale sur divers supports et en divers emplacements est offerte à tous et à un tarif
avantageux. En perspective, ces prestations peuvent naturellement être revues selon des besoins
voire les aspirations du partenaire

199 Document interne à la cellule de communication et marketing (SSPA/JSK) 2018

123
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

a. Package partenaire principal

 Publicité sur le joueur avec priorité sur le  Présence sur le site internet
choix de l’emplacement (face avant)  Participation aux événements des
 Panneaux publicitaires autour et aux accès partenaires entreprises
principaux du stade  Abonnements
 Présence du logo sur tous les différents
supports du club
d. Package partenaire « plus »
 Présence sur le site internet et autres
supports audio-visuels  Panneaux publicitaires autour du terrain

 Participation aux événements des  Présence du logo sur une partie des

partenaires entreprises supports

 Utilisation de l’équipe pour des  Présence sur le site internet

événements du partenaire  Participation aux événements des

 Abonnements et places en VIP. partenaires entreprises

 Abonnements

b. Package partenaire officiel

e. Package partenaire Media
 Publicité sur le joueur (Une partie de la
face, manches, shorts, dos)  Support publicitaire au stade

 Panneaux publicitaires et affichage sur  Présence sur le site internet

bancs de touche  Abonnements

 Présence du logo sur les supports du club  Participation aux événements des

et au salon VIP partenaires entreprises

 Présence sur le site internet Présence du logo sur une partie des

 Participation aux événements des supports

partenaires entreprises
 Utilisation de l’équipe pour des
événements Abonnements et places en
VIP

c. Package partenaire privilégié

 Panneaux publicitaires autour du terrain
 Présence du logo sur une partie des
supports

124
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

2.2.3. La stratégie marketing du club

Grâce à une politique de communication efficace, la nouvelle direction a su convaincre et
faire adhérer la une partie de l’opinion publique pour les accompagner dans ce nouveau projet.
Toute la problématique des dirigeants va dès lors consister à mettre à profit cette popularité afin
de pouvoir continuer de faire croître le club tant économiquement que sportivement.
C’est pour cela que petit à petit, une stratégie marketing va être élaborée par la direction du
club. Il va ainsi pouvoir miser sur le « capital sympathie », ainsi que le « capital marque » dont
le club dispose auprès du grand public pour commercialiser toutes sortes de produits dérivés à
grande échelle. Plus qu’un club, le Jeunesse Sportive de Kabylie va ainsi devenir une vraie
marque avec une force commerciale assez importante.
Etant un club bénéficiant d’une notoriété et popularité, la JS Kabylie à travers son président
vient de s’engager dans une stratégie de diversification de ses activités. JSK « La marque » va
ainsi se décliner en une large gamme de produits comme nous le verrons plus tard. Cette
stratégie de diversification va présenter plusieurs avantages. Elle permettra entre-outre de
couvrir divers marchés assez différents (téléphonie mobile, textile, articles sportifs…) ce qui
sera synonyme de chiffre d’affaires élevé pour le club. De plus, cela permettra une meille ure
gestion du portefeuille d’activités et d’atteindre un certain équilibre du portefeuille du point de
vue des cycles de vie des produits et de leurs rentabilités.

2.2.3.1. L’analyse du marché

Cette analyse a permis aux dirigeants de se positionner sur le marché, et d’élaborer
efficacement un plan afin que le consommateur repère les spécificités de la marque et devienne
un acheteur potentiel. Ainsi, après étude il s’est avéré que le marché du merchandising est
encore inexploité et en expansion constante, surtout que le club bénéficie d’une position de
leader au niveau national au vu de sa réputation et sa notoriété. L’objectif serait alors de
maintenir et d’augmenter ses parts de marché et de séduire encore plus de « FANS »,
notamment en se focalisant plus sur la gente féminine qui commence à s’intéresser de plus en
plus à football et à la JSK en particulier, après qu’on leur a donné l’occasion d’entrer au stade.

2.2.3.2. La matrice SWOT

Partant de l’état des lieux des différents entretiens avec le chargé de communication et
marketing du club, nous avons procédé au recensement des forces/ faiblesses, ainsi que les
opportunités et menaces, qui caractérisent le club et son environnement.

125
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Figure 10 : la matrice SWOT de la SSpa/JSK

Forces Opportunités
- 1er club le plus titré du pays et 5 eme au niveau - potentienl sportif et touristique pour toute
continental une region
- 1er club à bénéficier d'un stade modérne en - existante d'une ressource humaine de
Algérie potentiel important (jeunes talents)
- seul club à n'avoir jamais connu de relégation - absence d'un concurrent direct pour le club
- une base supportrice qui dépasse les 3 millions (la JSK est le seul club qui represente toute
- une marque et une notoriété visible en Afrique une region)
- un potentiel de developpement et d'activité - reconnaissance des familles dans le clubs (
economiques considérables outil identitaire, avantage psychologique)
- une nouvelle equipe dirigeante homogéne avec - un nouveau stade d'une grande capacité et
possibilité d'un nouveau mode d'exploitation
l'existance d'un projet et d'une politique futuriste plus rentable au club
- une notoriété retrouvée auprés des
partenaires (sponsors)

SWOT

Faiblesses Menaces
- bilan economique négatif des saisons - l'aléas des resultats sportifs
ecoulées - absence de participations internationnale
- une dette colossale laissée par l'ancienne - baisse de le fréquentation du stade
direction
- des clubs concurrents avec des moyens
- absence d'evennementiel financiers superieurs au club
- manque d'infrastructures sportives - intensification de la concurence mal-saine et
- un environnemment externe du club trés les jeux des coullisses
instable - alourdissement de la dette fiscale du club
- un budget dependant de l'apport des sponsors

Source : élaboré par nos soins

2.2.3.3. La gamme de produits du club

Au départ, la fonction principale d’un club était la prestation de services (production de
spectacle). Pendant longtemps les clubs avaient pour principale ressource la vente des tickets
de stades. Aujourd’hui les mentalités ont changé, et à la JSK aussi, par conséquent, les
dirigeants ont décidé d’adopter une nouvelle stratégie marketing axée principalement sur la

126
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

diversification des produits dérivés, l’image de marque du club, ainsi que les nouvelles
technologies avec notamment l’intégration du digital et le e-commerce.

A. Produits de la marque JSK

Le club poursuit en effet une stratégie de diversification qui va se traduire dans les faits par
plusieurs extensions de marque. Ce procédé consiste à introduire sous le nom d’une marque
déjà existante des produits de natures et de fonctions différentes des produits initiaux de la
marque. Une extension de marque peut répondre à des objectifs économiques (valorisation d’un
actif pour réaliser de meilleures performances) ou stratégiques (augmenter sa visibilité pour
renforcer sa notoriété). Pour que cela fonctionne, il faut que les nouveaux produits lancés aient
une certaine cohérence avec les valeurs de la marque. Il faut également qu’ils disposent d’une
certaine légitimité sur le marché et enfin que les nouveaux produits apportent une réelle valeur
ajoutée à la marque.
C’est ainsi que le club a pris l’initiative de proposer un partenariat avec une marque nationa le
spécialisée dans le domaine cosmétique. Ce partenariat portera sur une possible conception
d’une gamme de produits (parfum, gel, etc.) spécial JSK qui garde un « esprit foot ». Il s’agit
d’un concept nouveau au niveau national.

B. L’image de JSK « la marque »

La capitalisation sur l’histoire et l’identité du club représente une source de revenus
considérable. Jouer sur cette image et cette notoriété pourrait avoir un double effet positif
(communication, et économique). L’exemple le plus marquant, celui du FC Barcelone avec son
célèbre sigle « PLUS QU’UN CLUB » qui fait référence à ses causes identitaires.
C. Les nouvelles technologies
Toujours dans cet esprit innovateur, le club s’est mis à l’aire des nouvelles technologies. En
effet l’intégration du digital et du e-commerce dans les activités commerciales du club
contribuera à donner une autre dimension dans les activités du club. Ainsi, il sera question de :
- Le développement d’une in-stadium App permettant de visionner des replays instantanés.
- Elaboration d’une offre mobile (bouquet) avec son partenaire téléphonique (Ooredoo) ;
- Partenariat avec une entreprise de livraisons et d’achats en ligne (jumia, ouedkniss,…).

2.2.3.4. Le ciblage
Il existe plusieurs stratégies de ciblage en marketing, le marketing centré, différencié ou
global. Ce sont autant de stratégies qui ont pour principal objectif de choisir une ou plusieurs
cibles qui lui permettront de gagner des parts de marchés.

127
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Toute l’originalité du ciblage de la Jeunesse Sportive de Kabylie va consister dans le

mélange entre ces différentes stratégies. Le marketing va se vouloir à la fois global, dans une
perspective d’attraction du plan grand nombre et à la fois assez différencie lorsque cela peut se
révéler opportun.

Tableau 8 : les différentes stratégies de ciblages de la cellule de communication et

marketing du club

Stratégie de
Public visé L’offre
ciblage
- Le club propose différents contrats aux partenaires
(sponsoring, partenariat, d’équipement), avec des packages
Industriels
variés Exemple : CEVITAL contrat de partenaire majeur,
Stratégie centrée (sponsors,
ENIEM contrat d’équipements,…etc.
partenaires)
- Des contrats de « naming » pour les nouvelles
infrastructures
Etudiants - Réductions pour les abonnés
Stratégie - Entrées gratuites au stade
différenciée Femmes - Organisation d’évènementiels (fêtes des mères,
journée de la femme,..).
- Production de spectacle
- Des tickets collector
- Boutique officielle
- Tombola jour du match
Supporters et
Stratégie global - Remises dans l’achat de produits JSK pour les
grand public
abonnés
- un bouquet téléphonique spécial JSK
- Musée du club
- Visite guidée pour le nouveau stade
Source : documents interne de la SSPA /JSK

2.2.3.5. La communication, au service du projet

Club le plus titré et le plus populaire du pays, la JS Kabylie connait une renaissance depuis
l’arrivée du nouveau président, début 2018. Avec des objectifs sportifs ambitieux, le nouveau
Chairman Kabyle orchestre une stratégie de développement tous azimuts qui lui permettront
d’atteindre ses objectifs.
La JSK est un objet éminemment politique, à tous les niveaux et dans tous les sens du terme.
Les stratégies de communication doivent donc nécessairement tenir de cette spécificité locale.

A. Les cibles principales de la politique de communication

De notre point de vue, il y a trois grands publics qu’on peut considérer comme cibles
principales :

128
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Les détenteurs d’enjeux (comme les notables locaux, les groupes de groupes de supporters, les
personnalités influentes de la galaxie JSK)
Les supporters (ce sont ceux qui vont au stade, ceux qui sont sur les réseaux sociaux, ceux qui
suivent juste les média traditionnels)
La presse (locale, sportive nationale, blogs et sites officiels)
Pour chacun de ces nombreux publics ciblés, la direction adopte des stratégies et des
interventions différentes en vue d’atteindre des objectifs précis :
- Faire valoir le projet JSK pour le rendre attractif aux joueurs, partenaires financiers et aux
détenteurs d’enjeux ;
- Contrôler le mécontentement inévitable qui arrive lorsqu’il y a des bas dans le projet (même
provisoires et temporaire) ;
- Restaurer l’engouement et faire adhérer toute les parties prenantes du club dans ce projet.

B. Les outils de communications

Plusieurs actions de communication ont ainsi été entamées par la direction, en vue de
développer et promouvoir ce nouveau projet. En dehors des outils classiques de la
communication de masse à savoir les conférences de presses, les entretiens, la télévision et la
radio. La première a été le lancement d’une campagne de communication de proximité par le
biais de son président et son porte-parole, afin de sensibiliser, et faire adhérer leur projet. Ces
derniers n’ont pas cessés de sillonner toute la région de la Kabylie et de répondre favorable me nt
aux sollicitations des fans. Une stratégie qui s’est avéré payante puisque la première partie de
la compétition a été marquée par une affluence record au stade.
La deuxième est la création des pages officiels du club sur les réseaux sociaux (Facebook,
Instagram, tweeter, etc.), ainsi que le site officiel.

2.3. LA FORMATION : un relais sportif et un potentiel de croissance à exploiter

Longtemps considérée comme étant une politique et une philosophie typique du club, la
formation de jeunes talents issus de la région, avait largement participé à la réussite sportive de
la grande jumbo-jet, notamment en alimentant l’équipe première de grands joueurs à l’ima ge
des Iboud, adghigh, Abdeslam et consort .

La Kabylie : une pépinière de talents

Avec une population qui s’élève à 8 millions d’habitants (selon Wikipédia), La région de la
Kabylie, est considérée comme l’une des régions les plus peuplées du pays, mais aussi comme
à l’image de tout le pays, une population relativement très jeune et passionnée par la balle ronde.
129
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Il s’agit d’une région à fort potentiel qui peut constituer un réservoir de jeunes talents pour le
futur centre et le club de DJUDJURA.

2.3.1. Un modèle de formation axé sur une formule sport/étude

Convaincu que l’édification d’un grand club est fondamentalement tributaire du choix de la
politique de formation qu’on y délivre et décidé à y affecter les moyens nécessaires, la nouvelle
direction, les dirigeants ont décidé d’adopter une politique de la formation basée sur un modèle
éducatif puisqu’il s’agira d’assurer un développement harmonieux et de tendre vers
l’épanouissement de chacun. L’identité de jeu prônée et transmise depuis de nombreuses anné es
repose sur des notions et de valeurs de partage, de coopération et d’ouverture d’esprit. Il s’agira
d’une conception de la vie en collectivité. Le recrutement et la forte orientation éducative
s’inscrivent pleinement dans cette démarche.
Avec la réception de son nouveau centre de formation, le club pourra ainsi accueillir chaque
année environ 20 jeunes prodiges (stagiaire et aspirants) qui seront choisis à travers une cellule
de prospection. Ces derniers bénéficieront de la formule sport-étude. Ces jeunes « footballeurs
» poursuivront ainsi leurs études dans des écoles à proximité du centre avant d’effectuer leurs
entrainements en fin de journée.

2.3.2. Le futur centre de formation : il était temps !

En faisant le pari de la jeunesse, la nouvelle direction, se veut de renouer avec cette tradition
qui a longtemps été la fierté de tout un peuple. Ainsi, et toujours dans cette dynamique de
renouveau de la JSK, les dirigeants ont procédés au lancement des travaux de construction du
centre de formation en octobre 2018, et qui selon le président, sera totalement fonctionnel dans
un délai de 24 mois. Un projet qui sera entièrement financé par les fonds propres du club ainsi
que de ces nouveaux partenaires et sponsors auxquels on a proposé un nouveau concept très
intéressant qui les incitera à s’investir d’avantage au sein du club.
Il s’agit là d’une première pour le football national, qui marquera l’entrée officielle de la JS
Kabylie dans le monde du professionnalisme.
Cette structure sportive tant attendue par le staff dirigeant des Jaune et Vert et leurs milliers
de supporters, sera dotée outre des locaux pour l’administration, de quatre 04 terrains
d’entrainements, dont un en gazon naturel, permettant aux joueurs de s’entrainer dans des
conditions optimales, ainsi que des vestiaires pour les équipes, ainsi qu’un bloc hôtel d’une
surface de 3350 M² avec une capacité de 66 chambres. 200

200 Document interne à la société SSpa/JSK

130
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Illustration 7 : futur centre de formation « MATOUB LOUNES »

Source : le bureau d’études « Zoubiri Ali » (2018)

A noter que l’Académie sera dotée d’un centre médical (rééducation) équipé afin d’aider au
maximum les joueurs dans leur processus de guérison mais également de récupération après les
rencontres. Celui-ci est également doté de 02 petits bassins pouvant aider les joueurs lors des
phases de rééducation après les blessures, ainsi que 02 salles de massage et des vestiaires.
Toujours dans cet d’esprit de professionnalisme, et pour ne négliger aucun détail, le Nouveau
boss et ses proches collaborateurs envisagent la possibilité d’un partenariat avec un club
européen portée sur la formation. Il sera question de signer une convention d’échange
gagnant/gagnant, et qui permettra à notre cher club de bénéficier d’un savoir-faire dans le
domaine de formation de joueurs et de techniciens.201

2.3.2.1. Financement et budget d’exploitation

Généralement les dépenses sont importantes pour ce type de projet, le club compte
uniquement sur ses moyens et l’appui de ses partenaires. En effet, les dirigeants Kabyle ont
proposé aux partenaires un nouveau concept qui semble les intéressés au plus haut point. Ces
derniers ont accepté d’accompagner la JSK dans cette aventure et de s’associer à ce nouveau
projet.
Concernant les aides promises par les pouvoirs publics, elles seront de la hauteur de 10% et
elles concerneront les frais d’études et d’établissements et éventuellement à financer une
extension de ce centre avec la construction d’un cinquième terrain d’entrainement sur ce site. 202

201 Le bureau d’études « Zoubiri Ali »

202 Selon nos entretiens avec le responsable de communication et marketing de la JSK

131
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Pour le budget de fonctionnement, et conformément à la loi sur le sport 13-05203 , et en

fonction de la convention qui sera signé prochainement avec le CSA/JSK, le centre de
formation bénéficiera ainsi des aides (subventions) de l’Etat et des collectivités local dans le
domaine de la formation, mais aussi des fonds propre de la société afin de mettre les moyens
nécessaires pour la formation de nos futurs sportifs d’élite.

Tableau 9Les couts prévisionnels pour l’investissement

Aires de jeu et salles 160.000.000,00 DA

Bloc administratif 30.000.000,00 DA
Bloc hébergement et hôtel 170.000.000,00 DA
Bloc soins et récupération 60.000.000,00 DA
VRD 40.000.000,00 DA
Equipements 190.000.000,00 DA

Couts prévisionnels global de l’ensemble de l’opération 650.000.000,00 DA

Source : le bureau d’études « Zoubiri Ali » (2018)

2.3.2.2. Structuration et gestion du centre de formation

Dans le cadre de la restructuration de sa politique de formation, la JS Kabylie a défini de
nouvelles priorités pour les saisons à venir. La direction du club a ainsi sollicité l’ex-
international et joueur du club « ALI FERGANI », de conduire dans un premier temps
l’académie du club qui sera prochainement créée et dont il aura pour mission de gérer et
s’occuper de sa direction. Il aura à sa disposition à former et encadrer « la classe biberons » qui
sera susceptibles d’intégrer le nouveau centre de formatio n.
Dans un second lieu, et après avoir signé la convention avec l’association sportive du club à
savoir le CSA/JSK, la direction procédera à la désignation d’un conseil d’administration qui
aura pour mission de gérer le futur centre de formation, notamment avec la désignation d’un
directeur et d’un secrétaire général avec la collaboration des membres de de la CSA qui aura
pour mission de superviser la section amateur du club.

2.3.3. Le trading de joueurs : une stratégie lucrative

La décision de la direction de se tourner vers la formation n’est pas le fruit du hasard, mais
plutôt d’une stratégie purement réfléchie et étudiée. En effet à travers cette nouvelle politiq ue,

203Selon le Ministre de Jeunesse et des sport : “L'Etat contribuera chaque saison à hauteur de 3 à 4 millions de
dinars pour la prise en charge des jeunes catégories", consulté sur :

132
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

les kabyles ont fait le choix d’investir dans une ressource inépuisable et extrêmement profita ble
et qui est la ressource humaine à condition bien-sûr de savoir gérer activement et efficace me nt
cet actif afin de lui permettre de dégager à terme une plus-value à la revente. Pour ce faire, le
club s’appuiera évidemment sur son nouveau bijou.
Outre les avantages sportifs que puisse constituer ce genre d’enceinte, c’est aussi des
résultats économiques très profitables. En effet, en plus de ne plus avoir besoin de dépenser des
sommes astronomiques dans le recrutement et les salaires, qui rappelons le constitue
actuellement 80% des budgets de nos clubs en Algérie. Ça pourrait aussi s’avérer comme une
vraie industrie pour un club. « Le trading de joueurs » est en effet une nouvelle source de
revenus que beaucoup de grands clubs utilisent. Il s’agit d’un investissement qui nécessite
beaucoup de temps au vu de la lenteur dans le processus de fabrication du produit fini (joueurs),
mais qui peut être bénéfique pour le club.

2.4. Le nouveau stade : un vecteur de développement économique

Depuis une décennie maintenant, la planète foot assiste à la construction de stades de la
nouvelle génération, répondant à la fois à des enjeux réglementaires, télévisuels et sportifs.
Débuté en Angleterre, ce mouvement s’est accéléré lors de l’organisation de l’euro 2004 au
Portugal, puis de la coupe du monde 2006 en Allemagne. En Algérie, plus que quelques mois
avant la réception du premier stade moderne qui répond aux conformités FIFA 2010. Avec
l’exploitation prochaine du nouveau stade de Tizi-Ouzou (50.000 places), la JS Kabylie
deviendra le premier club algérien à bénéficier de ce type d’infrastructure. A terme, la Spa/JSK
estime à 150 M/DA par an les recettes additionnelles que pourrait générer le complexe
(billetterie, sponsoring, etc.) par rapport à l’ancien stade.

2.4.1. Un levier fort sur les recettes de billetterie à court terme

Le projet du grand stade de Tizi-Ouzou a vu le jour il y a une dizaine d’années, partant du
constat que l’actuel stade (1er novembre 1954) ne fait plus l’unanimité de par sa qualité et son
état détérioré, mais aussi et surtout sa capacité d’accueil très limitée qui ne peut plus suffire
pour un club de l’envergure de la JS Kabylie. Cette enceinte répond également à la nécessité
pour un club de foot de diversifier ses sources de revenus pour compenser les aléas sportifs qui
sont par nature très aléatoires (exemple : absence de titres et la non qualification pour les
compétitions africaines). Avec la réception de ce nouveau bijou, c’est le début d’une nouvelle
ère économique pour notre cher club mais aussi à un degré moindre pour la région.

133
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Tableau 10 : Tableau comparatif entre le Grand stade et le stade de 1 e r novembre

Critères Nouveau stade Stade 1e r commentaires

novembre

Capacité d’accueil totale 51.216 21.250 Soit près de 27 000 places

supplémentaires (120%)

Place VIP 2.375 Une offre commerciale diversifiée

- pour les entreprises et les
Les loges 15
partenaires
Avec l’effet de nouveauté et les
Affluence moyenne 35 000 15 000 résultats sportifs de l’équipe fanion, on
prévoit un taux de remplissage de 80%
pour la saison 2019/2020
- Centre commercial
(1074 m²)
Catering Un espace catering modernisé
- Buvettes 01 buvette
favorisant la consommation
- restaurants
- musée du club
Couverture réseaux par l’opérateur
connectivité Connexion 3G/4G partenaire au club
Application mobile Conception d’une application
mobile spéciale au stade
- Carte d’abonnement Objectif de fidéliser le max de fans
Programme de fidélité annuel biométrique en proposant divers avantages et
- Possibilité d’achats
privilèges
de billets en ligne
Source : élaboré par nos soins

Prévu initialement pour fin 2015, c’est finalement 3 ans plus tard que le projet sera livré
après presque 14 ans de travaux ! Le stade disposera d’une capacité d’accueil nettement
supérieure à celle du stade de 1er novembre 1954 qui était l’antre de la JS Kabylie depuis 1980.
Il offre ainsi une capacité de 51 216 places pour les jours de matchs, laissant entrevoir une
forte hausse des recettes de la billetterie à court terme. Ainsi, pour la saison prochaine
2019/2020, et avec l’effet de nouveauté et l’amélioration des résultats sportifs de l’équipe
première, la direction table sur une augmentation de recette du premier trimestre de près de 50
%, comparativement à la recette de l’année en cours dans la même période. De la même
manière, sur la saison 2019/2020, le revenu moyens « matchday » en championnat, incluant la
billetterie (grand public et VIP) atteindront aisément les 50 M/DA.204

204 Document interne de la cellule de communication et marketing

134
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Graphe 9 : Prévision des évolutions de l’affluence au stade pour la prochaine saison 2019/2020
45000
Affluence moyenne 33000
spectateurs
40000
40000
37000
35000
35000
32000
30000
30000

J1 25000 Affluence moyenne 18 000

spectateurs
J2
20000
20000 19000 19000
J3 18000 18000
J4
15000
J5

10000

5000

0
stade de 1er novembre le nouveau stade

Source : nous-même

Selon le responsable de communication et marketing Mr M. Bellahcene : « Si une forte

augmentation a été prévue pour l’exercice 2019-20, nous attendons encore une progression
significative sur l’exercice 2020/21 compte tenu : 1/ d’un prix moyen du billet qui sera
vraisemblablement tiré à la hausse par la clientèle Entreprises (les places VIP) et 2/
l’amélioration des résultats sportifs de l’équipe première et la possible participation aux
compétitions africaines ; 3/ une progression du nombre d’abonnés provoquée par
l’engouement autour du nouveau stade. Ainsi les dirigeants tablent sur un CA de 100 M/DA
(+40 %) ». Ces estimations sont tributaire des résultats sportifs (titre de champion, une
qualification chaque année pour la Ligue des Champions). Au total, nous retenons une base de
24 matchs à domicile par saison (15 en compétitions nationales et 3 en Ligue des Champions
et 3 en coupe d’Algérie).

2.4.2. Le naming : une première en Algérie

Si cela tenait à se concrétiser, il s’agira d’une première au niveau national ou même
continental. En effet, ce nouveau concept qui existait déjà depuis longtemps en Amérique du
nord, commence à prendre de l’ampleur dans le vieux continent depuis la coupe du monde 2006
en Allemagne, et s’avère être un soutien important dans les revenus des clubs.
135
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Ainsi, et toujours dans l’élan de nouveauté engagée par la nouvelle direction, il a été proposé
à deux (02) gros industriels et partenaires du club, un possible contrat de naming du nouveau
stade de Tizi-Ouzou. Grâce à ce dernier et à la forte visibilité de JSK « LA MARQUE », les
dirigeants aspirent revoir leur recettes en hausse.

2.4.3. Une possibilité d’offre B to B aux standards des grosses écuries

A l’image des grands clubs européens, la SPA/JSK aura l’occasion de renforcer
significativement son offre à destination d’une clientèle BtoB (grandes entreprises, partenaires,
PME). Avec désormais 2.340 places VIP proposées via 8 salons (VIP et présidentielle), ainsi
que 15 loges tout équipées le club pourra alors avoir la possibilité de séduire de nombreux
partenaires et entreprises qui auront le privilège de non seulement pouvoir assister aux matchs
de la JSK, mais surtout de bénéficier d’une salle de conférence de 167 places et plus de 14
bureaux d’affaires, qui pourront être utilisé pendant 365 jours/an dans le cadre d’évènements
internes (séminaires, showrooms, formations, etc). La société pourra ainsi fidéliser une clientè le
premium dans la durée et accroître la récurrence de ses revenus indépendamment de la réussite
sportive du Club.

2.4.4. développer la multifonctionnalité du stade

Les dirigeants sont en train d’étudier sur le principe de multifonctionnalité du stade en
pointant deux possibilités pour développer celle-ci : soit par l’organisation d’évènements
culturels et sportifs de grande envergure, soit par l’intégration du stade dans son environne me nt
et le développement d’une activité économique et sociale autour de celui-ci.

Section 3 : L’évaluation des risques et proposition de recommandations

Durant cette dernière partie nous aurons à faire un diagnostic et une analyse sur les principa ux
axes de ce projet, en vue de recenser d’éventuelles défaillances qui pourraient constituer un
risque dans la réussite du projet, puis on essayera de proposer des solutions de rechange ou des
recommandations.

3.1. L’identification des risques

Dans un souci de prévention et de bonne gouvernance, la société a procédé à une revue des
risques qui pourraient avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situatio n
financière ou ses résultats (ou sur sa capacité à réaliser ses objectifs) et considère qu’il n’y a
pas d’autres risques significatifs hormis ceux présentés.

3.1.1. Risques liés aux résultats sportifs

136
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Une part importante des revenus du la Spa/JSK dépendra, directement ou indirectement, des
résultats sportifs de la JS Kabylie. Même si le Club connait un début de championnat
prometteur, néanmoins, il n’est pas en mesure de garantir, pour les années à venir, la constance
des performances sportives, aléatoires par nature et dépendantes de nombreux facteurs sur
lesquels il ne peut avoir qu’une maîtrise limitée comme, par exemple, les disqualifications ou
suspensions, des contre-performances répétées, une non-qualification en Coupe d’Afrique ou
une relégation en Ligue 2.

3.1.2. Risque liés aux dépendances vis-à-vis des revenus sponsoring

La spa/JSK a conclu pendant ces derniers mois des contrats de partenariat de sponsoring
avec un nombre de limité de grandes entreprises telles que CEVITAL, OREDOO, COSIDER,
SOUMMAM, etc. Les contrats de partenariat sportif sont conclus pour une période déterminée
et sont donc soumis à l’aléa du non-renouvellement ou de renégociation à l’échéance. Certains
contrats prévoient également des clauses de résiliation anticipée. En outre, une part importante
des revenus générés par certains contrats dépend des performances sportives du Club, par nature
aléatoires, et peut donc être susceptible de variation

3.1.3. Risque liés aux de violence et au hooliganisme

La JSK organise, tout au long de la saison, des rencontres et des évènements sportifs qui
drainent de très nombreux spectateurs. A ce titre, le club est sujet au risque d’actes de
hooliganisme et de violence dans l’enceinte du stade. Ce dernier qui devient un vrai problème
de société pourrait non seulement nuire à l’image du club, mais aussi de provoquer une crainte
chez les spectateurs conduisant à une diminution de la fréquentation du stade ou pire encore
elle pourrait donner à des sanctions disciplinaires (matchs à huit clos, amendes .etc.) qui serait
très pénalisantes pour le club et ses finances

3.1.4. Risque liés à l’augmentation des salaires des joueurs

L’inflation des salaires des joueurs pourrait entrainer une augmentation conséquente de la
masse salariale et avoir un effet significatif sur la situation financière de la société.

3.1.5. Risque de suppression des subventions de l’Etat

Une crise économique ou politique du pays, pourrait pousser le gouvernement à changer sa
politique budgétaire et proposer des projets de loi qui pourraient remettre en cause la possibilité
pour les collectivités territoriales, de subventionner ainsi que d’acheter des prestations de
services aux clubs professionnels.

137
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

Compte tenu des objectifs de développement des revenus du club liés au nouveau Stade, la
suppression de ces ressources pourrait impacter les résultats du la Spa/JSK dans une mesure
limitée.

3.1.6. Risque liés à l’exploitation du nouveau stade

La non-propriété du stade augmente le risque pour le club de ne pas maîtriser son outil de
production et de ne pouvoir l’adapter aux normes des compétitions auxquelles il participe ou
souhaite participer à ses choix stratégiques et marketing, amplifiant ainsi les difficultés que
rencontre notre football pour offrir un meilleur spectacle, garantir un accueil de qualité,
améliorer son image et, par suite, augmenter ses recettes commerciales

3.1.7. Risque liés aux conflits d’intérêts entre les dirigeants

L’un des dangers auxquels le projet du club pourrait être confronté, pourrait parvenir de
l’intérieur même du club. En effet, dans une organisation où plusieurs parties se côtoient
quotidiennement il très fréquent que celle-ci soit souvent confrontée à des rapports conflictue ls
entre les dirigeants/propriétaires. Le risque de voir le club se confronter à ce genre de problème
est permanant, dans la mesure où certains dirigeants ont une certaine tendance à réagir comme
des supporters et non pas comme des décideurs responsables et objectifs. Le risque pourrait
aussi parvenir des comportements opportunistes des dirigeants qui chercheraient plutôt à servir
leurs intérêts personnels. Un comportement qui pourrait être nuisible à la réussite du projet.

3.1.8. Risques liés à la composante actionnariale du capital social

La détention du 70% du capital social de la société par le CSA constitue un handicap majeur
pour le club. En effet du fait de son statut d’association, l’actionnaire majoritaire (CSA) a pour
principale source de revenus les subventions ainsi les dons. Or dans l’ère du professionnalis me,
ces revenus ne suffisent plus pour la survie d’un club de l’envergure de la JSK, qui aura besoins
de gros moyens d’investissements pour lui permettre de prendre une nouvelle dimension.

3.2. Les recommandations

La professionnalisation de ce club, lui permettra de s’ouvrir à d’autre horizons afin de
réaliser des résultats (sportifs /économiques) à la hauteur de la grandeur de ce dernier.
Ainsi, et toujours dans cette démarche de professionnalisation, et après les connaissa nces
acquises tout au long de nos investigations, nous allons dans cette partie proposer des
recommandations et solutions susceptibles d’aider la JSK dans ce projet ambitieux.

138
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

3.2.1. La politique de diversification comme pour réduire l’impact de l’aléa sportif

Pour limiter les risques liés à l’impact des résultats sportifs, par nature aléatoires, la Direction
du club s’efforce de générer des ressources régulières et moins directement dépendantes des
résultats sportifs. Cet effort se traduira par la mise en œuvre d’une politique de diversifica tio n
des activités.
A titre d’exemple, avec cette nouvelle tendance des femmes et familles au stade, nous
recommandons aux dirigeants de plutôt saisir cette aubaine afin d’attirer cette nouvelle clientè le
(féminine) très prodigue et d’investir dans des activités féminines comme des salons
d’esthétique, produits de beauté, des SPA, etc.

3.2.2. Privilégier des contrats longs durés avec les partenaires et les sponsors
Afin de limiter les risques d’une éventuelle dépendance aux contrats de partenariat, le club
devrait plutôt privilégie la conclusion de partenariats diversifiés et de longue durée. Exemple
des contrats avec CEVITAL et MACRON.

3.2.3. des systèmes de contrôle d’accès au stade et formation de vrais stadiers

Afin de prévenir les accidents dans l’enceinte du stade, ainsi que les actes de hooliganis me,
la Direction du club devra s’appuyer sur une équipe d’organisation expérimentée et a élaboré
un dispositif de sécurité plus strict en collaboration avec les services de sécurité. La Spa/JSK
doit ainsi mettre en place un système de contrôle d’accès au nouveau stade et les équipes
d’organisation procèdent à des palpations de sécurité systématiques. Il est question aussi de
s’engager dans la formation de vrais stadiers dont le rôle est d’anticiper et de contrôler les
débordements de supporters.

3.2.4. Investir sur les jeunes du cru pour baisser les dépenses des salaires
Par ailleurs, pour faire face à cette inflation des salaires et de la valeur des joueurs, le club
doit mettre en place, une politique de recrutement équilibrée visant à favoriser l’acquisition de
jeunes joueurs dotés d’un potentiel sportif certain, plutôt que l’acquisition de joueurs de renom
pour lesquels les coûts d’acquisition et salariaux peuvent être significativement plus élevés.
Cette politique passe par des dispositifs de repérage et de recrutement efficaces et par une
politique volontariste d’intégration des joueurs au Club et au projet du Groupe (suivi
notamment linguistique des recrues étrangères).

139
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

3.2.5. Mise à niveau des infrastructures existante du club

Cette étape consistera à la rénovation, l’exploitation, et l’optimisation des infrastructures
déjà possédées. Ainsi, il sera question pour les dirigeants du club de capitaliser au maximum
ces ressources qui sont susceptibles de générer des profits et bénéfices pour le club. Comme
nous le constatons, la JSK a en sa possession, plusieurs types de biens immobiliers (matérie l)
qui pourront contribuer à la création de la valeur ajoutée et de la richesse au club.

A. Le cercle du club
Il s’agit d’un bien immobilier situé dans les environs de l’ancien antre du club « stade Oukil
Ramdane ». De par sa superficie consistante qui donne au club la possibilité de diversifier ses
activités (cafeteria, boutique, etc.), c’est surtout les avantages liés à son emplaceme nt
stratégique qui pourra jouer en sa faveur, et qui lui permettra de générer des profits et des
recettes.

B. Des biens immobiliers (appartements)

L’exploitation de ces biens pourrait s’avérer très rentable, notamment en faisant le choix de
les rénover afin de les louer et générer des gains, ou bien de les utiliser comme les résidences
du personnel du club (joueurs, le staff technique…) ce qui permettra au club d’éviter des
dépenses énormes dans l’hébergement de ces derniers qui sont d’ailleurs logés dans les hôtels

C. les terrains
C’est sans aucun doute le bien immobilier le plus important possédé par le club actuelleme nt.
Ce terrain d’une superficie de 800 m², situé à l’entrée ouest de la ville de Tizi-Ouzou représente
un bien d’une valeur très estimable. L’exploitation de ce terrain dans un projet d’investisse me nt
infrastructurel (centre commerciale) dans un futur proche constituerait un apport majeur dans
les finances du club.

3.2.6. L’acquisition et gestion du nouveau stade

Afin de tirer réellement profit de l’exploitation des stades de football, quelques
recommandations générales peuvent finalement être formulées
Premièrement, il est absolument nécessaire que les dirigeants du club prennent conscience
des opportunités qu’offre l’exploitation de leur stade et qu’ils les saisissent. Le stade ne doit
pas uniquement être perçu comme un mal nécessaire pour pouvoir jouer au football mais
comme un réel atout générateur de recettes supplémentaires. Il est dès lors primordial d’investir
non seulement financièrement mais également en temps et en personnel sur cette enceinte.
Constituer une équipe professionnelle dédiée à la gestion du stade, au développement de ses

140
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

activités et à la mise en place de nouvelles initiatives doit ainsi être une priorité des dirigeants
de clubs.
Deuxièmement, au vue de la situation financière un peu délicate du club, certains
investissements peuvent s’avérer trop importants pour être supportés par un seul club. Il peut
être, dans ce cas, intéressant de nouer des partenariats avec des entreprises pour profiter de leur
savoir-faire dans le cadre d’un contrat de sponsoring, ce qui permettra de limiter la charge
supportée par le club. Ça pourrait se faire avec la signature d’un partenariat public-privé (PPP),
où il sera question de signer une convention avec plusieurs parties (club, partenaires privés, les
autorités locales) pour une coopération dans la gestion et une redistribution équitable des
recettes.
Troisièmement, afin de professionnaliser et de constamment améliorer sa gestion, et en
particulier, son nouveau bijou, le club doit se tenir au courant de l’évolution et des tendances
de l’industrie du sport et du football est à l’heure actuelle essentiel. Participer à des congrès,
investir dans la formation d’un stadium manager, des conférences, des séminaires, des visites
de stades… permettra de découvrir les initiatives des grands clubs européens et de s’en inspirer
pour développer et maximiser le potentiel énorme de stade

Conclusion
Les mois passés au sein du club nous ont permis de nous immerger dans l’envers du décor
d’un club professionnel, ils nous ont donné aussi l’occasion de nous confronter à la dure réalité
de la gestion d’un club sportif professionnel et la mise en application des théories étudiées
durant nos précédentes investigations.
Ainsi, après avoir fait une analyse complète de son environnement, et en fonction des
données récoltées au sein de la nouvelle direction, nous avons essayé d’élaborer un business
model basé essentiellement sur trois axes principaux : le label JSK, la formation de jeunes
talents et aussi le nouveau stade.
Avec la collaboration de mon directeur de mémoire et du directeur de la cellule de
communication et marketing du club, on a tenté d’adapter un modèle économique propre aux
valeurs du club en nous inspirant notamment des modèles des clubs européens déjà étudiés
précédemment. Toutefois, il ne s’agit pas de recopier ces modèles à la lettre mais de s’en
inspirer, d’en retirer les éléments intéressants et, en analysant les besoins de la communa uté
locale, d’identifier des possibilités commerciales profitables tant au club qu’à cette

141
 Chapitre III : Elaboration d’un business model d’un club de football professionnel algérien

communauté. En menant cette réflexion, le club Kabyle pourrait ainsi développer son projet et
diversifier ses activités afin de tirer pleinement profit de leur enceinte et de son environneme nt.
En définitive, on pourrait conclure que l’utilité d’un business model est très avérée dans la
vie d’un club et d’une entreprise en général et mérite bien une réflexion et un intéressement de
la part des concernés. En effet, l’élaboration d’un business model nous a permis notamment en
quelque sorte d’organiser et de schématiser les activités diverses de ce club, de façon à identifier
les éléments qui sont en mesure de créer de la valeur et de la richesse.

142
CONCLUSION
GENERALE
 Conclusion générale

Un club sportif est une organisation particulière, les objectifs poursuivis le distinguent d’une
entreprise classique. Son activité, articulée autour de la pratique et du spectacle sportif, fait du
club une organisation en parties prenantes toute singulière. Dans le cadre de cette activité, le
club est amené à puiser dans ses propres ressources et celles de ses parties prenantes les moyens
d’atteindre ses objectifs. L’absence de recherche de profit n’est pas pour autant synonyme
d’abolition de la notion d’avantage compétitif. Cet avantage, dans sa constitution et sa
restauration, légitime la quête de moyens. En outre, lorsque l’activité du club glisse vers le
spectacle sportif, cette quête accorde une place prépondérante aux moyens financiers. Au final,
la stratégie du club est la traduction à un moment donné de son objectif compétitif compte tenu
de ses contextes interne et externe.
Qu’est-ce qu’un club sportif professionnel ? Qu’est-ce qu’un business model et Quel rôle
joue-t-il dans la performance d’un club ? Qui sont les acteurs qui le constituent ? Dans quel
environnement évolue le club ? Quels sont les facteurs de succès de ces organisations ?
Comment peut-on élaborer un modèle économique pour un club dans un environnement
complexe ?
Ainsi, notre premier chapitre dresse un portrait global et non exhaustif de l’avancée des
recherches dans le domaine du management des clubs de football professionnels. Cependant,
elle ne nous permet pas de répondre aux questions précédentes de manière suffisamme nt
convaincante. toutefois, elle met en évidence sur l’importance pour un club professionne l
d’avoir des projets et stratégies à court, moyen et long terme, et d’adopter une gestion
managériale digne des grandes sociétés, qui serait capable de faire face aux potentiels aléas
(sportif, financier, …) au fil des saisons. Mais aussi, elle souligne l’impact énorme qu’un
« business model » pourrait avoir sur la réussite d’un projet au sein du club. Les études faites
en ce sens, ont démontré qu’en réalité l’utilité principale d’un modèle économique était la
recherche d’un équilibre entre revenus, coûts et objectifs.
Comme toute entité sportive, l’objectif principal de chaque club de football est avant tout la
performance sportive, or au vu de l’internalisation et du développement qu’a connu cette
discipline, l’optimisation de profits devient ainsi un autre objectif indispensable à la survie d’un
club. L’heure est donc aux économies et à la rigueur pour les clubs d’un côté, au développeme nt
commercial de l’autre. Le modèle économique de 1970, SSSL (Spectateurs, Subventio ns,
Sponsoring, Local), a évolué en MMMMG (Médias, Magnats, Merchandising, Marché, Global)
dans le but d’augmenter les recettes, et pourrait devenir MMMMGR (Médias, Magnats,
 BIBLIOGRAPHIE

Merchandising, Marché, Global, Recherche). Aujourd’hui tous les grands clubs a l’image du
Manchester United, Real de Madrid et encore le PSG dernièrement sont devenus plus que des
clubs à vocation sportive. Leurs activités commerciales se sont diversifiées dans tous les
domaines.
Lors de la deuxième partie de ce mémoire, nous avons voulu nous intéresser un peu plus
particulièrement sur le football professionnel algérien. Ce chapitre se veut comme une analyse
et un constat général sur la situation du football professionnel et des clubs en particulier, presque
neuf ans après l’arrivée du professionnalisme en Algérie.
les investigations et les analyses faites sur nos clubs de football professionnels, nous ont
permis de déceler des défaillances au niveau organisationnel, structurel, et financier des
principaux actifs des clubs et surtout, la situation catastrophique dans lequelle se trouve notre
sport roi et les clubs algériens.
En effet, l’absence d’une culture managériale dans nos clubs, l’incompétence des dirigeants,
les conflits d’intérêts et les problèmes liés à la gouvernance et sans oublier toutes ces pratiques
malsaines (corruption, malversation, transferts illicites des subventions,..) ont eu raison de ce
sport et surtout de nos clubs.
Malgré un intérêt affiché pour cette situation critique par les instantes concernées du pays,
et les mesures prises pour la relance du professionnalisme (mesures d’accompagneme nt,
séminaires, symposium, ..), néanmoins cela ne pourrait se faire sans une réelle volonté politiq ue
pour le changement. Nous pensons qu’il est désormais temps de mettre en pratique tous ces
mesures et d’arrêter ces paroles en l’air.
En définitive, pour conclure notre travail, nous avons voulus mener une expérience des
enseignements recueillis au cours de nos recherches empiriques sur la gestion des clubs sportifs
et l’importance d’un business model dans la réussite d’un projet.
Ainsi, nous avons fait le choix du plus grand et plus mythique club en Algérie. La Jeunesse
Sportive de Kabylie (JSK). En plus d’être un inconditionnel, la grandeur et la notoriété de ce
club nous ont motivé dans notre choix. Il s’agit du club le plus titré du pays, et qui représente
une des régions les plus densément peuplée du pays (KABYLIE), et c’est tout naturelle me nt
qu’elle y est une base supportrice la plus importante. Un potentiel énorme lorsqu’on sait que
les plus grandes écuries mondiale puisent leurs forces dans l’importance de leurs supporteurs.
« Il n’existe pas un modèle ou une recette unique pour le succès du football. Vous pouvez
certainement en apprendre beaucoup en échangeant des points de vue et des idées. Mais, pour
réussir, vous devez évaluer avec précision votre situation actuelle en tant que club et vos

145
 BIBLIOGRAPHIE

objectifs. Être dans le futur. Vous devez ensuite planifier et mettre en œuvre votre stratégie en
conséquence ».
Cette citation de Jack Angelides, président du club de football PAOK Salonique205 , résume en
partie notre démarche. Comme dans toute entreprise, il n’y pas un seul modèle de réussite ou
une seule solution assurant la réussite. Chaque club de football se doit de suivre son propre
modèle en fonction de ses valeurs et de ses traditions. L’important est de constamment évaluer
la situation et établir des plans et stratégies à court, moyen et long terme.
1. Les principaux résultats
C’est ainsi qu’en collaboration avec les dirigeants du club, nous avons voulus présenter en
partie le nouveau projet du club, notamment en élaborant un modèle économique fondé sur la
nouvelle politique prônée par les dirigeants. Cette politique en question, fait référence à trois
(03) principes clés que nous avons développé durant notre partie pratique en veillant à respecter
les principes d’une gestion professionnelle.
L’une des plus importantes résolutions prise par cette nouvelle équipe dirigeante, c’est
d’investir dans la formation de jeunes talents issus du futur centre de formation. Un
investissement certes très couteux et complexe, mais qui pourrait s’avérer très porteur à long
termes. L’exemple de la réussite de l’Olympique Lyonnais dans cette politique est une preuve
de la pertinence de cette politique. Nous pensons que l’investissement dans la formatio n
constituerait un atout majeur et un avantage important, tant par sa capacité à sortir des joueurs
qualifiés que par ses retombées économiques pour le club. Sur le plan rentabilité et production
des performances sportives, il est clair qu’il lui faudra au moins 5 années pour constater les
apports de cette politique, mais elle peut contribuer à une baisse considérable de la masse
salariale. Ce qui donnera au club kabyle la possibilité de dépenser son budget dans des projets
d’investissement, et de se débarrasser enfin de ce cercle vicieux du marché des transferts.
Le deuxième élément du projet, c’était d’investir sur la notoriété et le capital marque de la
JSK. En dépit d’un passage à vide de plusieurs saisons en matière de résultats sportifs, force est
de constater qu’après tous ce temps, la JSK reste toujours ce club mythique qui attire les regards
des médias (audiovisuels et écrits), et la convoitise de toutes les parties prenantes (supporters,
industriels, collectivités locale,..). Une preuve de la notoriété grandissante dont jouit ce
monument du football national. Ce qui n’a évidemment pas échappé à la nouvelle direction, qui
a ainsi décidé de focaliser une partie de son projet sur le capital image du club. Les quelques

205 Kévin MARCZEWSKI, op. cit. p.80

146
 BIBLIOGRAPHIE

mois passés au sein de ce club, nous ont permis de mesurer l’impact que pourrait avoir une
bonne stratégie marketing et communication dans ce genre d’organisme.
Ainsi, grâce à un travail de fonds réalisé par la cellule de communication et marketing du
club, les dirigeants et à leur tête le président ont réussi à décrocher plusieurs gros contrats de
partenariat avec les plus grandes firmes du pays qui ont accepté d’accompagner la JSK dans
son nouveau projet. Cette stratégie marketing s’inscrit dans une démarche futuriste, qui
permettra au club de non seulement diversifier ses activités en vue de commercialiser une image
de marque et ses produits dérivés, mais aussi de se positionner par rapport à ses concurrents, de
développer et de renforcer la loyauté des partisans, en plus de générer des revenus
supplémentaires.
La dernière pièce du puzzle de ce projet et sans doute la plus importante, c’est celle en
relation avec l’exploitation du nouveau grand stade. L’inauguration de ce dernier constituera
une grosse bouffée d’oxygène dans les finances du club. C’est tout bonnement que les dirigeants
ont entamé leur étude dans ce registre, en vue de trouver la formule idéale qui leur permettra de
profiter au maximum du potentiel d’exploitation de ce stade.
C’est ainsi que les dirigeants entendent soumettre aux institutions propriétaires de cette
infrastructure une proposition de location de ce domaine public pour son exploitation, ou a
défaut un partenariat public-privé (PPP). Il sera aussi question d’un contrat de partenariat et
naming du stade avec une grande société, une première en Algérie. Sans oublier bien évideme nt
les offres B to B, développement des installations d’hospitalité (loges, places VIP, salle des
conférences, centre commerciale, musée,..), les techniques comme le Dynamic ticket pricing et
l’expérience Fan, et bien évidemment l’intégration des nouvelles technologies.
2. Les limites de la recherche
La présente recherche souffre inéluctablement de limites, dont les principales sont résumées
ici :
- La première est due à la généralisation des résultats et des interprétations. En effet, comme
mentionné précédemment, il n’existe pas de modèle ou de recette miracle commune à
l’ensemble des clubs algériens, néanmoins cette démarche pourrait permettre aux autres
clubs de mieux ajuster leurs modèles économiques en fonction de leurs contextes (politiq ue,
valeur, moyens financiers,…)
- La deuxième limite est d’ordre théorique. Le mémoire a abordé la question de l’importa nce
d’un business model dans un club de football professionnel. A dessein, plusieurs champs
disciplinaires (marketing, management stratégique, GRH, …) ont été mis à contribution, ce

147
 BIBLIOGRAPHIE

qui implique nécessairement que l’apport de chacun d’entre eux a été moindre
comparativement à une mobilisation d’un champ unique pour la recherche.
- La troisième limite est d’ordre méthodologique compte tenu de la difficulté de mener à
bien l’analyse et la collecte d’information surtout en ce qui concerne l’étude faite sur la
situation du football professionnel et les clubs algériens. Ce qui nous a poussés à se
référencer aux sources informelles (articles de presses, vidéos, ….)
- Une conséquence est le volume écrit de ce travail. Il tient à l’importante partie empiriq ue,
compte tenu de la nature exploratoire du travail de recherche et surtout de sa nouveauté au
niveau de la faculté. Ce qui nous obligés à présenter une étude générale d’une discipline
nouvelle (management sportif).
3. Les apports de la recherche
En dépit de ces limites, cette recherche propose une certaine contribution sur le plan
méthodologique, domaine de recherche, conceptuel et théorique. L’élaboration d’un modèle
économique permettra notamment aux dirigeants des clubs de revoir leurs visions des choses
concernant le management sportif et structurer leurs projets (sportif et économique) de façon à
identifier leurs modèles de revenus, coûts et objectifs. Entre autres, ce travail donnera la
possibilité à la communauté estudiantine, ainsi que les inconditionnels de la JSK d’avoir un
aperçu générique des grands traits du projet JSK.
4. Les perspectives de recherche
Cette étude peut être considérée comme la base de futurs développements et investigatio ns.
En effet, le terrain étudié peut être vu comme un véritable "laboratoire" particulière me nt
intéressant pour la recherche en sciences de gestion. En ce sens, ce premier travail permet de
s’appuyer sur une base de connaissances méritant d’être confrontées à des approches
confirmatoires ou infirmatoires. Les perspectives invitent à un programme de recherche en
management stratégique en général et sur les organisations sportives en particulier. Ainsi, il
sera possible pour les futurs étudiants de fin de cycles de s’intéresser un peu plus sur des
thématique en relation avec le sport et notre cher club en particulier. Une large perspective s’est
ouverte, à titre d’exemple une étude plus approfondie sur l’exploitation du nouveau stade, le
développement du merchandising au sein de la JSK, et bien d’autres thèmes sur la
communication…etc. Ce sont autant de thématiques qui méritent bien de s’y pencher de plus
prés.

148
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• Haikel SLAMA, « la nécessaire transformation des associations sportives tunisienne en
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https://matheo.uliege.be/bitstream/2268.2/2826/1/MEMOIRE%20DOC%20FINAL.pdf
• Siad F., « contribution à l’étude d’un modèle de management relatif à la stratégie de gestion
», thèse de doctorat, université de Constantine, 2011/2012.
• Legrand C., « Dynamique stratégique des organisations sportives et modes de régulation »,
Education, Conservatoire national des arts et métiers - CNAM, 2010.

6. Notice
• « Le FIGARO » : Journal quotidien français fondé en 1826
• Andreff et Szymanski (2006), dans le chapitre d’introduction du « Handbook on the
economics of sport », présentent Rottenberg (1956) comme le père fondateur de l’analyse
économique du sport. Ils citent toutefois deux autres auteurs ayant travaillé à comprendre
le sport sous un angle économique : Topkis (1949) et Gregory (1956), ce dernier étant
également référencé par Demmert (1973). Cependant, l’article de Rottenberg (1956)
semble avoir pesé davantage dans l’émergence de ce courant de recherche, si l’on en croit
les nombreuses références qui lui sont faites.
• B.BACHELOT, défini le CRM « custumer relationship management comme l’ensemble des
dispositifs ou opérations marketing ayant pour but d’optimiser la qualité de la relation

154
 client, de fidéliser et de maximiser le chiffre d’affaires ou la marge client », novembre
2018, sur : https://www.definitions-marketing.com
• co-branding : « Association de deux ou plusieurs marques pour le développement, la
commercialisation et/ou la communication d'un produit ou d'un service »
• Décélération : Dispositifs de soutien à l’emploi, organisation d'un championnat du monde,
arrivée ou départ de dirigeants impulsant la dynamique professionnelle.
• Déprofessionnalisation : Contraction économique et budgétaire, fragilité des élus et
bénévoles dans leurs missions par manque de temps et/ou de compétences
• Kapski Anatoli. : président du club de football du Bate Borisov depuis 1996
• L’arrêt Bosman : « c’est une décision de la cour de justice des communautés européennes
(CJCE), rendue le 15/12/1995 relative au sport professionnel. Il tient son nom par le
footballeur JEAN Marc Bosman qui avait été empêché par son club RC LIEGE de signé
chez un autre club, alors que son contrat avait expiré », Wikipédia, consulté le 20/09/2018.
• L’article 88 : « L'exploitation des infrastructures sportives publiques réalisées sur concours
financier de l'Etat et des collectivités locales peut être concédée à toute personne physique
ou morale de droit public ou privé en préservant leur caractère sportif. », obtenue sur :
http://www.sante.dz/jms2010/oms/loi04-10.pdf
• Le storytelling : « il s’agit d’une méthode de communication marketing fondée sur une
structure narrative du discours qui s’apparente à celle des contes, récits », Wikipédia,
consulté le 18/10/2018
• Les critères économiques pour participer au championnat américain : Achat d’une franchise
ou faillite
• Les modèles des cycles : Van de Ven et Poole (1995 : 514) qualifie le cycle de vie comme
une évolution régulée et adaptée à partir de l’exécution d’un ensemble d’étapes
programmées. Cela traduirait une vision déterministe de l’évolution dans la mesure où la
progression n’est autre que linéaire et irréversible, séquencée d’étapes programmées
• Plus-value d’un joueur acquis = Montant de la cession - Valeur résiduelle
• valeur résiduelle du contrat du joueur cédé : Montant du contrat du joueur restant à amortir

155
ANNEXES
 ANNEXES

ANNEXES
Annexe 1

156
 ANNEXES

Annexe 2

157
 ANNEXES

Annexe 3

Annexes 4

158
 ANNEXES

GUIDE D’ENTRETIEN

 Nom de la société : SSPA/JSK

 Identité de l’enquêté : Mr XXXXXXXXXXXX
 Fonction : Directeur marketing et communication

Dans le cadre de la préparation de notre mémoire de fin de cycle, et en vue de l’obtention du

diplôme de master, nous avons l’honneur de solliciter votre contribution et votre amabilité afin
de bien vouloir répondre à nos questions. Nous vous assurons que tout ce qui sera dit au cours
de cet entretien restera absolument confidentiel.

Axe 01 : présentation générale du projet JSK

 Q1 : avez-vous un organigramme bien défini pour la société ?

 Q2 : pouvez-vous nous dire quelles sont les principaux pôles de revenus du club ?
 Q3 : avez-vous intégrer la fonction RSE dans votre projet ? comment comptez- vous
procéder ?
 Q4 : quelles sont les principaux axes du projet JSK ? sur quelle base les avez-vous
choisis ?
 Q5 : Avez-vous déjà pensé à élaborer un modèle économique (business model) ?
 Q6 : quels sont les objectifs tracés à court, moyens, et long terme ?

Axe 02 : le choix de la capitalisation sur le label JSK (capital club)

 Q1 : pourquoi avez-vous choisi cet aspect ?

 Q2 : Comment comptez-vous faire avec le CSA pour bénéficier du droit d’exploiter ce
label JSK
 Q3 : quels sont vos principaux partenaires ? quelle est la stratégie adoptée pour les
convaincre ? y’a-t-il une structuration hiérarchique de ces partenaires ? et quelle sont
les critères prises en comptes ?
 Q4 : avez-vous une stratégie marketing ? laquelle ?
 Q5 : quelle est la gamme de produits que vous comptez proposer aux clients (spectateurs,
supporteurs) ?
 Q6 : avez-vous une stratégie de ciblage bien définie ou bien diversifiée ? quel public
avez-vous visé ?

159
 ANNEXES

 Q7 : Quelle est votre stratégie de communication ? et quelles sont les canaux utilisés ?

Axe 03 : le choix pour la formation

 Q1 : pourquoi avoir choisi la formation ?

 Q2 : avez-vous un savoir-faire dans le domaine de formation ?
 Q3 : quand est ce que le nouveau centre de formation sera-t-il prêt ? combien il coutera
pour le club ?
 Q4 : quelles sont les sources de financement de ce projet ? et quel mode de gestion que
vous comptez appliquer ?
 Q5 : avez-vous intégrés la possibilité d’une stratégie de trading de joueurs dans votre
projet ?

Axe 04 : le nouveau stade

 Q1 : avez-vous choisi votre mode de gestion ? avez envisagé de créer une entité pour la
gestion du stade ?
 Q2 : quels sont les caractéristiques et les capacités de ce stade ? et quelles sont vos
prévisions pour les prochaines années ?
 Q3 : y a-il une possibilité de négociation de contrat naming pour cette enceinte ?
 Q4 : avez-vous élaboré une stratégie pour la maximisation des recettes du MATCHDAY ?
 Q5 : quelle est la gamme d’offre proposée (BtoB et BtoC) ?

160
TABLE DES
MATIERES
 TABLE DES MATIERES

Table des matières

DEDICACES I
REMERCIEMENTS II
LISTE DES FIGURES III
LISTE DES GRAPHES III
LISTE DES ILLUSTRATIONS III
LISTE DES ABREVIATIONS IV
SOMMAIRE V
INTRODUCTION GENERALE 1
CHAPITRE I : HISTORIQUE ET EVOLUTION DU MANAGEMENT SPORTIF ET
DES ORGANISATIONS SPORTIVES. 4
INTRODUCTION 4
Section 1 : genèse du management sportif et du professionnalisme 5
1.2. Management du sport : fondement et pratiques 5
1.2.1. Définit ions et champs d’applications 5
1.2.1.1. Définit ion du concept 5
1.2.1.2. Le domaine d’application du management sportif 6
1.2.2. Les typologies des organisations sportives selon leur champ d ’analyse 7
1.1.2.1. Clubs sportifs amateurs du secteur associatif 7
1.1.2.2. Les clubs sportifs professionnels du secteur commercial 9
1.1.2.3. Les services publics du sport 9
1.2. La professionnalisation des clubs de football 11
1.2.1. Processus de professionnalisation d’un club de football 11
1.1.2.1. Définit ions 11
1.2.1.2. Les raisons de la professionnalisation 12
1.2.2. Les différentes transformat ions subis par les clubs 13
1.2.2.1. Sur le p lan juridique 13
1.2.2.2. Sur le p lan organisationnel et gouvernance 14
1.2.3. Les différents raisonnements de l’évolution des clubs (modèles de métamorphoses) 14
1.2.3.1. Niveau de structuration 15
1.2.3.2. Cycle de vie 17
1.2.3.3. Stade de développement 17

Section 2 : structures, analyses et évoluti on entrepreneuriale des clubs de football professionnels 18

2.1. Définit ion et analyse des modèles économiques et structurels des clubs professionnels 18
2.1.1. Définit ion d’un business model (modèle économique) 18
2.1.2. Le modèle écono mique dans un club de football professionnel 19

156
 TABLE DES MATIERES

2.1.2.1. Stratégies de création et d’appropriation de la valeur 21

2.1.2.2. Le passage du modèle financement SSSL au modèle MMM G 25
2.1.3. Les revenus et dépenses d’un club de football professionnel 26
2.1.3.1. Les revenus et recettes 26
2.1.3.2. Les dépenses liées aux activités d’un club professionnel 31
2.1.4. Analyse des différents modèles économiques des clubs professionnels UE 34
2.1.4.1. Cas : Manchester United 34
2.1.4.2. Cas FC Barcelone 39
2.2. Analyse des différentes spécificités de la gestion d’un club professionnel 41
2.2.1. Analyse de la structure et de l’organisation d’un club de football p rofessionnel 41
2.2.1.1. Organig ramme co mmun d ’un club 43
2.2.1.2. Organig ramme selon l’approche anglo-saxon 43
2.2.1.3. Organig ramme selon l’approche sud-européenne (Espagne) 44
2.2.2. La double fonction marketing/communicat ion dans un club de football 45
2.2.2.1. La co mmunication au service du football 46
2.2.2.2. Le market ing sportif dans un club de football 47
2.2.3. La gouvernance dans l’organisation sportive 48
2.2.3.1. Les différentes approches de la gouvernance 49
2.2.3.2. Les parties prenantes d’un club de football professionnel 51
2.2.3.3. Les mécanis mes de gouvernance dans un club professionnel 52
2.2.4. Le contrôle de gestion dans un club professionnel 54
2.2.4.1. Performance sportive et/ou performance économique 54
2.2.4.2. Les outils de contrôle de gestion d’un club professionnel 56
2.2.5. La gestion des infrastructures d’un club de football professionnel 58
2.2.5.2. La gestion du centre d’entraînement et de l’académie 60
Conclusion 61

CHAPITRE II : EVALUATION DE LA SITUATION DU PROFESSIONNALISME DU

FOOTBALL EN ALGERIE 62
INTRODUCTION 62
Section 1 : les associations sporti ves en Algérie 62
1.1. Le système organisationnel des structures sportives en Algérie 63
1.1.1. Les clubs sportifs 63
1.1.1.1. Club sportif amateur 64
1.1.1.2. Club sportif semi-professionnel 64
1.1.1.3. Le club sportif professionnel 64
1.1.2. Les ligues sportives du football 65
1.1.2.1. La ligue nationale professionnelle de football 65
1.1.2.2. Les ligues régionales de football 65
1.1.3. Les Fédérat ions nationales 65

157
 TABLE DES MATIERES

1.1.4. Le co mité national oly mpique 66

1.2. L’historique des différentes réformes sportives depuis 1962 67
1.2.1. La période 1962- 1970 67
1.2.2. La période 1976-1988 67
1.2.3. La période 1988 jusqu’en 2010 68
1.3. L’avènement du professionnalisme en Algérie 69
1.3.1. Cah ier de charges des clubs professionnels 70
1.3.2. Aspect jurid ique des clubs de football en Algérie 72
1.4. Les mesures d’accompagnement de l’Etat pour les clubs professionnels en 2010 73
1.4.1. Un créd it de 100 millions de dinars pour 1% d’intérêt 73
1.4.2. Deu x hectares par club à 1 DA le mèt re carré 74
1.4.3. Une aide de 25 millions de dinars au club par an 74
1.4.4. Des exemptions fiscales jusqu’en 2015 75

Section 2 : le processus de professionnalisation en Algérie 75

2.1. Situation actuelle des clubs professionnels 75
2.1.1. Une situation financière précaire 76
2.1.1.1. Des ressources financières limitées 77
2.1.1.2. Des dépenses en augmentation constante 83
2.1.1.3. Des clubs criblés de dettes 85
2.1.2. Absence d’une DNCG pour contrôler les finances des clubs 86
2.1.2.1. Des transferts illicites de l’argent du CSA à la SSPA 87
2.1.2.2. Absence de budget prévisionnel 87
2.1.3. Un manque d’infrastructure en quantité et en qualité 87
2.1.4. Absence quasi-totale de la fonction de production dans les clubs « la format ion » 88
2.1.5. Corruption, environnement malsain, et des dirigeants « charognards » 89
2.1.6. Des défaillances structurelles et organisationnelles au niveau des clubs 90
2.1.7. Des lacunes en matière de gouvernance dans nos clubs 91
2.2. Les solutions et recommandations pour la relance du professionnalisme en A lgérie 92
2.2.1. Réhabilitation des organes de gestion et de contrôle (CCCP) 93
2.2.2. Préserver l’équilibre budgétaire des clubs par le plafonnement de la masse salariale 94
2.2.3. M ise en place d’un plan co mptable adapté 94
2.2.4. Priorité à la pro motion de la formation 95
2.2.5. Inciter les clubs pour créer leurs centres de formation 96
2.2.5.1. L’acco mpagnement (financement) de l’état dans la construction 96
2.2.5.2. Le recours au financement privé 97
2.2.5.3. Le partenariat public-privé (ppp) 98
2.2.6. Optimiser et diversifier les revenus des clubs liés à la billetterie 98
2.2.7. Encourager les clubs à privilégier des partenaires partageant un projet long terme 99
2.2.8. Réalisation d’un audit financier et organisationnel des clubs professionnels 99
2.2.8.1. Gestion financière 99

158
 TABLE DES MATIERES

2.2.8.2. Contrôle interne 100

2.3. Quelques propositions pour la relance économique et le développement de nos clubs 101
2.3.1. M ise en place d’une structure organisationnelle et un encadrement de qualité 101
2.3.2. La place prépondérante de la co mmunication dans un club professionnel 102
2.3.3. La formation, une stratégie à long terme, et un réservoir de cro issance 103
2.3.4. Le merchandising : un énorme potentiel à exp loiter 104
2.3.4.1. Protéger, et sécuriser les produits des clubs face à la contrefaçon 105
2.3.4.2. Diversification des produits et élargissement de la clientèle 105
2.3.5. Optimiser les recettes « jour de match » (b illetterie et consommations) 106
Conclusion 106

CHAPITRE III : ELABORATION D’UN BUSINESS MODELE D’UN CLUB

PROFESSIONNEL 108
INTRODUCTION 108
Section 1 : méthodol ogie et description du travail empiri que 108
Section 2 : présentation et interprétation des résultats de la recherche 119
Section 3 : L’évaluati on des risques et proposition de recommandations 136
Conclusion 141

CONCLUSION GENERALE 144

BIBLIOGRAPHIE 149
ANNEXES 156
TABLE DES MATIERES 156

159
 Résume

Ce mémoire s’intéresse à la gestion des clubs de football professionnels, notamment à la question de leurs succès.
Comme organisations, les clubs présentent des spécificités bien particulières liées à leur activité et à leur
environnement. Le business model, est un concept nouveau qui offre certaines pistes leur permettant de s’organiser
et de capturer de la valeur. Pour l’essentiel, il ressort trois types de création de valeur pour ce type d’organisation :
capital joueurs, capital club et aussi capital supporters.
A partir de nos investigations et des exemples étudiés, nous avons tenté d’élaborer un modèle économique
spécifique au contexte algérien, qui permettra à ces clubs professionnels de se sortir de la crise et de prendre
d’autres dimensions.
En définitive, nous avons pris le club de la JSK comme exemple et nous avons essayé de concevoir un business
model en fonction de la nouvelle politique prônée, tout en prenant soins de prendre en compte les paramètres
(interne et externe) au club.
À travers ce travail, nous espérons modestement apporter des solutions concrètes permettant à la JSK ainsi
qu’aux autres clubs algériens d’appliquer une nouvelle politique managériale digne des grands clubs
professionnels européens.

Mots clés

Management sportif, business model, clubs professionnels, professionnalisation, JSK

Abstract
This memory focuses on the management of professional football clubs, namely the question of their success.
As organizations, clubs have specific special features related to their activity and their environment. The business
model is a new concept, which offers some ways to organize and capture value. Essentially, there is three types of
value creation for this type of organization: capital players, capital club and capital supporters.
From our investigations and studied examples, we will try to develop an economic model that is specific to
the Algerian context, allowing these professional clubs to get out of the crisis and take other dimensions.
Ultimately, we will take as example JSK club and we will try to design a business model based on new policy
advocated, while taking care to take into account the parameters (internal and external) to the club.
Through this work, we hope to bring concrete solutions allowing JSK as well as other Algerian clubs and apply
a new managerial policy worthy of the top European professional clubs.

Keywords Sports
Management, business model, business model, Professional clubs, professionalization, JSK.

‫ملخص‬
‫ نوادي سمات خاصة محددة تتصل بنشاطهم‬،‫ كمنظمات‬.‫ ومنها مسألة نجاحها‬،‫وتهتم هذه المذكرة بإدارة نوادي كرة القدم المحترفة‬
‫ ثالثة أنواع من خلق القيمة لهذا‬،‫ أساسا‬.‫ نموذج األعمال التجارية هو مفهوم جديد الذي يقدم بعض الطرق لتنظيم والتقاط قيمة‬.‫وبيئتهم‬
‫ سنحاول وضع نموذج‬،‫ من التحقيقات وأمثلة مدروسة‬.‫ (رأس المال العب ين) رأس المال نادي رأس المال أنصار‬:‫النوع من التنظيم‬
‫ سوف نأخذ‬،‫ وفي نهاية المطاف‬.‫ تسمح هذه األندية المحترفة الخروج من األزمة وتأخذ أبعادا أخرى‬،‫اقتصادي خاص بسياق الجزائري‬
‫ مع الحرص على مراعاة‬،‫كمثال نادي شبيبة القبائل وسنحاول تصميم نموذج األعمال تجاري ة استنادا ً إلى سياسة جديدة للدعوة‬
.‫المعلمات (الداخلية والخارجية) لألندية‬
‫ فضال عن األندية الجزائرية األخرى وتطبيق سياسة‬،‫ ونأمل في التوصل إلى حلول ملموسة تسمح جسك‬،‫من خالل هذا العمل‬
.‫إدارية جديدة جديرة بأعلى األندية األوروبية المحترفة‬

‫الكلمات األساسية‬
‫ شبيبة القبائل‬،‫ االحتراف‬،‫ األندية المحترفة‬،‫ نموذج األعمال التجارية‬، ‫"اإلدارة الرياضة‬