Dédicaces

Je dédie ce travail

À mes chers parents

Aucun mot ne peut exprimer mes sentiments, mon amour et

mes infinis remerciements.
Vous m'avez toujours entourée d'amour, d’attention, d'espoir,
et d 'énergie pour y parvenir à travailler.
Merci de me soutenir pour dépasser tous les obstacles.
Vous êtes le symbole de la bonté et de la générosité !
Que cette œuvre modeste vous apporte la joie de voir aujourd'hui le
fruit de votre patience ...
Que Dieu vous garde en vie et en bonne santé, je
vous aiment beaucoup.

À mes deux frères

Pour tous les moments fous et beaux que nous avons vécus.
Pour votre soutien, pour votre présence dans ma vie.
Les mots ne suffisent pas pour exprimer l'attachement,
l'amour et l'affection que je vous porte.
Je vous souhaite un avenir plein de joie, de bonheur et de succès.

À tous mes amis

Pour leur bonne compagnie

au cours de ma vie.
Pour avoir été fidèle et toujours présent pour moi.

Rim SAHLI

i
 Remerciements
Au terme de ce travail, mes plus sincères remerciements à Monsieur Walid BACCOUCHE,
directeur du département Test Engineering à DRÄXLMAIER, pour l’opportunité qu’il m’a
offerte de réaliser ce projet de fin d’études, pour ses encouragements et ses précieux conseils.

Je tiens aussi à exprimer ma sincère gratitude à mon tuteur de stage Monsieur Rami ABBES,
Sous-directeur production du département Test Engineering à DRÄXLMAIER, qui a suivi et
soutenu ma progression avec disponibilité et enthousiasme.

Je voudrais également remercier Monsieur Chokri BOURAOUI, professeur à l’école nationale

d’ingénieurs de Sousse, pour la confiance qu’il m’a donnée en acceptant de m’encadrer et pour
l’autonomie qu’il m’a accordée.

Un grand merci à tout le personnel technique et administratif du département Test

Engineering pour leur aide et leur bonne humeur.

Finalement, j’adresse mes remerciements aux membres de jury d’avoir accepté de juger et
évaluer mon travail.

Rim SAHLI

ii
 Résumé

Ce projet consiste à faire l’implémentation de la TPM afin d’assurer l’amélioration continue,

l’optimisation de la production et la gestion de la qualité qui garantissent la survie des
entreprises. Pour cela, dans un premier temps, nous avons réalisé une étude de l’existant tout
en adoptant l’approche DMAIC de Lean six sigma afin de détecter les sources majeures de
gaspillage dans la zone d’usinage CNC qui provoque la perte de rendement. Et plus
particulièrement, nous avons appliqué les méthodes d’analyse tel que : Ishikawa, Pareto et 5
pourquoi. Puis dans un second temps, afin de corriger ces gaspillages, nous avons élaboré un
plan d’action qui est fondé sur la mise en place d’un chantier SMED, l’optimisation des postes
de travail et l’amélioration du système management de la qualité.
En termes d’amélioration, le lancement du chantier TPM a garantie la chasse de toute sorte de
perte du rendement dans l’atelier d’usinage CNC.

Mots clés : TPM, DMAIC, Lean six sigma, SMED, Pareto, Ishikawa, 5 Pourquoi.

iii
 Abstract

This project consists of implementing TPM in order to ensure continuous improvement,

production optimization and quality management that guarantee the survival of the companies.
To do this, we first conducted a study of the existing situation while adopting the DMAIC
approach of Lean six sigma in order to detect the major sources of waste in the CNC machining
area that causes the loss of yield. More specifically, we applied analysis methods such as:
Ishikawa, Pareto and 5 why. Then in a second step, in order to correct these wastes, we
elaborated an action plan which is based on the implementation of a SMED site, the
optimization of the workstations and the improvement of the quality management system.
In terms of improvement, the launch of the TPM yard has guaranteed the hunting of any kind
of loss of output in the CNC machine shop.

Keywords: TPM, DMAIC, Lean six sigma, SMED, Pareto, Ishikawa, 5 Why.

iv
 Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet ............................................... 2
1. Introduction ................................................................................................................................... 2
2. Présentation du groupe DRÄXLMAIER dans le monde ........................................................... 2
2.1. Historique et répartition mondiale ............................................................................................ 2
2.2. Secteurs d’activité .................................................................................................................... 2
2.3. Produits..................................................................................................................................... 3
2.3. Clients....................................................................................................................................... 3
3. Présentation du groupe DRÄXLMAIER en Tunisie ................................................................. 3
3.1. Présentation de la société METS .............................................................................................. 4
3.2. Présentation du département TPT ............................................................................................ 4
4. Présentation de la zone du projet ................................................................................................. 6
5. Problématique................................................................................................................................ 8
5.1. TPM « Total Productive Maintenance » .................................................................................. 8
5.1.1. Définition de la TPM ............................................................................................................. 8
5.1.2. Objectifs de la TPM .............................................................................................................. 8
5.1.3. Les huit piliers de la TPM ..................................................................................................... 9
6. Démarche de projet ..................................................................................................................... 10
6.1. L’approche Lean six sigma .................................................................................................... 10
6.2. La stratégie DMAIC ............................................................................................................... 10
7. Les méthodes et les outils utilisés dans le projet ....................................................................... 11
8. Conclusion .................................................................................................................................... 15
Chapitre 2 : Analyse de l’existant ......................................................................................... 16
1. Introduction ................................................................................................................................. 16
2. La phase « Définir » .................................................................................................................... 16
2.1. La cartographie de pensée ...................................................................................................... 16
2.2. Indicateurs de performance .................................................................................................... 18
2.3. Charte du projet ...................................................................................................................... 18
2.4. Modélisation du diagramme SIPOC ....................................................................................... 20
3. La phase « Mesurer » .................................................................................................................. 21
3.1. Mise en place d’un système de mesure de TRS ..................................................................... 21
3.2. Répartition des temps de dysfonctionnement ......................................................................... 23
3.3. Classification des temps de dysfonctionnement ..................................................................... 24
4. La phase « Analyser » ................................................................................................................. 26
4.1. Construction du diagramme ISHIKAWA .............................................................................. 26

v
 4.2. Élaboration du diagramme Pareto .......................................................................................... 28
4.3. Recherche des causes racines ................................................................................................. 29
5. Conclusion .................................................................................................................................... 29
Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM ...................................... 30
1. Introduction ................................................................................................................................ 30
2. La phase « Améliorer » .............................................................................................................. 30
2.1. Mise en place d’un chantier SMED .................................................................................... 30
2.1.1. Mise en situation ................................................................................................................. 30
2.1.2. Application de la méthode SMED....................................................................................... 30
2.1.3. Élaboration d’un plan d’action SMED ............................................................................... 36
2.1.4. Implémentation du plan d’action SMED ............................................................................. 37
2.1.5. Résultats .............................................................................................................................. 49
2.2. Optimisation des postes de travail ...................................................................................... 50
2.2.1. Analyse de l’existant ........................................................................................................... 51
2.2.2. Standardisation du poste de travail ...................................................................................... 52
2.2.3. Résultats .............................................................................................................................. 54
2.3. Amélioration du système de management de la qualité .................................................... 54
2.3.1. Analyse de l’actuel .............................................................................................................. 54
2.3.2. Développement d’une application en VBA de gestion des réclamations ............................ 55
2.3.3. Mise en place d’un tableau de bord de suivi des indicateurs de la non qualité ................... 57
2.3.3. Réalisation d’une analyse de la non qualité......................................................................... 59
2.3.4. Résultats .............................................................................................................................. 63
3. La phase « Contrôler »................................................................................................................ 63
3.1. Application de la phase « Contrôler » .................................................................................... 63
3.1.1. Évolution de l’indicateur de mesure .................................................................................... 63
3.1.2. Développement d’une application en VBA de suivi de TRS .............................................. 64
3.1.3. Contrôle des actions mises en place .................................................................................... 68
3.1.4. Évaluation et synthèse de l’activité TPM ............................................................................ 69
4. Conclusion .................................................................................................................................... 69
Conclusion générale ............................................................................................................... 70
Bibliographie........................................................................................................................... 72
Annexes .......................................................................................................................................

vi
 Liste des figures
Figure 1: Répartition mondiale de DRÄXLMAIER [1] ............................................................ 2
Figure 2: Les produits de Drӓxlmaier ........................................................................................ 3
Figure 3: Gamme des produits de la société METS ................................................................... 4
Figure 4: Organigramme du département TPT .......................................................................... 6
Figure 5: Organigramme de l’atelier CNC ................................................................................. 6
Figure 6: Les différentes étapes de la méthode DMAIC [4] .................................................... 11
Figure 7: La méthode QQOQCCP [6]...................................................................................... 12
Figure 8: Modèle d'un diagramme Ishikawa ............................................................................ 13
Figure 9: Méthode des 5 pourquoi [9] ...................................................................................... 13
Figure 10: Étapes de Brainstorming [11] ................................................................................. 15
Figure 11: Cartographie de pensée ........................................................................................... 17
Figure 12: Méthode de calcul de TRS ...................................................................................... 21
Figure 13: Évolution de TRS de la machine HAAS 1 ............................................................. 22
Figure 14: Évolution de TRS de la machine HAAS 2 ............................................................. 23
Figure 15: Répartition des temps d’arrêts par rapport au total d’arrêt de la machine HAAS 1
de l’année 2019 ........................................................................................................................ 24
Figure 16: Répartition des temps d’arrêts par rapport au total d’arrêt de la machine HAAS 2
de l’année 2019 ........................................................................................................................ 24
Figure 17: Diagramme Pareto de classification des temps de dysfonctionnement .................. 25
Figure 18: Diagramme Ishikawa du problème de perte de rendement .................................... 27
Figure 19: Diagramme Pareto de classification des problèmes de perte de rendement ........... 28
Figure 20: Méthode des 5 Pourquoi ......................................................................................... 29
Figure 21: Diagramme Ishikawa du problème de préparation d’outillage ............................... 34
Figure 22: Les 5P du problème de préparation d’outillage ...................................................... 35
Figure 23: La machine Tool set de suivi d’état d’outils ........................................................... 37
Figure 24: Inventaire des pinces............................................................................................... 37
Figure 25: Interface d’accueil de l’application de gestion d’outillage CNC............................ 39
Figure 26: Interface de gestion de stock magasin CNC ........................................................... 40
Figure 27: Interface d’historique d’outillage CNC .................................................................. 41
Figure 28: Interface de gestion d’outillage CNC ..................................................................... 41
Figure 29: Interface de chargement du stock magasin CNC .................................................... 43
Figure 30: Interface d’accueil de la fiche de passation d’information ..................................... 46
Figure 31: Interface de la fiche de passation d’information..................................................... 46
Figure 32: Représentation graphique de la diminution du temps externes .............................. 49
Figure 33: Diminution du temps de changement de fabrication .............................................. 50
Figure 34: Poste pilote dans l’atelier CNC............................................................................... 50
Figure 35: Poste de travail standardisé ..................................................................................... 52
Figure 36: Représentation 3D de la zone de travail améliorée ................................................ 53
Figure 37: Interface d’accueil de l’application de gestion des réclamations ........................... 55
Figure 38: Interface de gestion des réclamations ..................................................................... 56
Figure 39: Tableau de bord de suivi des indicateurs de la non qualité .................................... 58
Figure 40: Diagramme Pareto de classification des défauts qualité ......................................... 59

vii
Figure 41: Diagramme Ishikawa du problème de la non-conformité de l’opération de perçage.
.................................................................................................................................................. 60
Figure 42: Évolution de pourcentage de la non-conformité de l’opération de perçage ........... 63
Figure 43: Représentation graphique de l’évolution de TRS ................................................... 64
Figure 44: Interface d’accueil de l’application de suivi de TRS .............................................. 65
Figure 45: Interface de saisie des données ............................................................................... 65
Figure 46: Tableau de bord de suivi d’indicateur de performance .......................................... 67

viii
 Liste des tableaux
Tableau 1: Les produits du département TPT ......................................................................................... 5
Tableau 2: Charte du projet ................................................................................................................... 19
Tableau 3: Diagramme SIPOC .............................................................................................................. 20
Tableau 4: Tableau de calcul de TRS .................................................................................................... 22
Tableau 5: Tableau de calcul des temps de dysfonctionnement ............................................................ 23
Tableau 6: Tableau de classification des temps de dysfonctionnement ................................................ 25
Tableau 7: Identification des tâches ...................................................................................................... 31
Tableau 8: Séparation des tâches........................................................................................................... 32
Tableau 9: Conversion des tâches internes en externes......................................................................... 33
Tableau 10: Classification des tâches externes à améliorer .................................................................. 34
Tableau 11: Plan d’action du chantier SMED ....................................................................................... 36
Tableau 12: Explication des fonctions de l’interface de gestion d’outillage CNC................................ 42
Tableau 13: Explication des fonctions de l’interface de chargement du stock magasin CNC .............. 43
Tableau 14: Explication de l’interface de la fiche de passation d’information ..................................... 47
Tableau 15: Amélioration du temps externe ......................................................................................... 49
Tableau 16: Etude de l’existant ............................................................................................................. 51
Tableau 17: Solutions proposées ........................................................................................................... 53
Tableau 18: Amélioration de l’environnement de travail...................................................................... 54
Tableau 19 : Analyse de l’actuel ........................................................................................................... 54
Tableau 20: Explication de l’interface de gestion des réclamations ..................................................... 56
Tableau 21: Les 5 Pourquoi du problème de la non-conformité de l’opération de perçage .................. 61
Tableau 22: Plan d’action proposé ........................................................................................................ 62
Tableau 23: Explication de l’interface de saisie des données ............................................................... 66
Tableau 24: Plan de contrôle ................................................................................................................. 68
Tableau 25: Plan d’évaluation ............................................................................................................... 69

ix
 Liste des abréviations

TPT : Tunesien Prüftechnik.

TPM: Total Productive Maintenance.

SMED: Single Minute Exchange of Die.

TRS : Taux de Rendement Synthétique.

CNC : Computer Numerical Control.

QQOQCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi.

FST: Fertgungsleitstand (gestion de production).

SIPOC: Suppliers, Input, Process, Output, Customers.

VBA: Visual Basic for Applications.

OF: Ordre de Fabrication.

SAP: Systems, Applications and Products for data processing.

KW : Semaine.

x
 Introduction générale

Introduction générale
Dans un contexte économique de plus en plus difficile dont existe un rythme accéléré de la
concurrence, l’entreprise doit améliorer continuellement sa productivité, son organisation et ses
méthodes de gestion afin de maintenir sa compétitivité.

En effet, la TPM « Total Productive Maintenance » est considérée parmi les meilleurs
approches de progrès grâce à ses résultats spectaculaires et durables. Cette démarche vise vers
l’amélioration des ressources de production et l’obtention de la bonne qualité des produits tout
en tenant compte des aspects techniques et humains.
Conscient de l’importance de cette approche en tant que source d’avantage concurrentiel, la
société DRÄXLMAIER leader dans le secteur d’automobile souhaite constamment améliorer
la productivité de ces machines et la qualité de ses produits afin de satisfaire les besoins du
marché.

C’est dans ce contexte que s’intègre ce projet de fin d’études au sein du département Test
Engineering qui a décidé de lancer un chantier TPM pour l’atelier d’usinage CNC dont
l’objectif est d’éliminer les gaspillages, de réduire notablement les dysfonctionnement internes,
d’améliorer la productivité, d’aménager d’une manière plus optimisée les postes de travail et
d’améliorer la qualité produite pour éliminer les défauts et les retouches.

Ce rapport comporte trois chapitres. Un premier chapitre concernant la présentation de

l’entreprise, le cadre du projet ainsi une étude bibliographique sur la TPM, la méthodologie
Lean Six Sigma, la démarche DMAIC et les outils de Lean appliqués. Le deuxième chapitre est
consacré à l’analyse de l’état actuel de l’atelier d’usinage CNC ou on va lancer le chantier TPM.
Le dernier chapitre concerne le développement de la stratégie TPM tout en mettant en place les
actions d’amélioration. Puis on finit ce chapitre par l’évaluation du projet tout entier.

1
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

1. Introduction
Ce premier chapitre est consacré en premier lieu à présenter l’entreprise à l’échelle mondiale,
son secteur d’activité, ses produits et ses clients. La deuxième partie sera dédiée à la description
de la filiale Mets et du département TPT suivie par la mise en situation du projet. Ensuite, on
va citer les notions et les outils utilisés de résolution des problèmes.

2. Présentation du groupe DRÄXLMAIER dans le monde

2.1. Historique et répartition mondiale

Le groupe DRÄXLMAIER est un fournisseur automobile international créé en 1958 à
Vilsbiburg en Allemagne. Aujourd'hui le Groupe possède plus que 60 sites de production dans
le monde repartis sur 21 pays qui couvrent 4 continents comme le montre la figure 1 [1].

Figure 1: Répartition mondiale de DRÄXLMAIER [1]

2.2. Secteurs d’activité
• Fabrication des composants en plastique, métal et cuir pour l'intérieur des véhicules.

• Assemblage des systèmes intégrés fonctionnels pour voitures particulières.

• Assemblage des pièces intérieures combinées et des systèmes électriques automobiles.

2
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

2.3. Produits
Le groupe DRÄXLMAIER est spécialisé dans la fabrication des :

▪ Équipements électriques : Faisceaux des câbles, les distributeurs de puissance et les

systèmes de connecteur.
▪ Équipements électroniques : Système de gestion de batterie et les convertisseurs.
▪ Équipements intérieurs : Tableaux de bord.

Figure 2: Les produits de Drӓxlmaier

2.3. Clients
DRÄXLMAIER est le fournisseur des constructeurs automobiles les plus connus dans le
monde, parmi ses clients on cite : Audi, BMW, Jaguar, Land Rover, Maserati, Mercedes-Benz,
MINI, Porsche, VW…

3. Présentation du groupe DRÄXLMAIER en Tunisie

Le groupe Drӓxlmaier a installé sa première filiale, en dehors de l’Allemagne, dans la Tunisie
en 1974. Il a commencé par une petite manufacture à Zaouia (Sousse). Depuis le groupe n'a de
cesse de promouvoir ses investissements dans le pays.
Le groupe Dräxlmaier compte aujourd’hui 4 sites de production se répartis sur les trois
gouvernorats : Sousse, Siliana et Eljem.
Les trois sites de Sousse, Siliana, Eljem sont spécialisés dans la fabrication des faisceaux
électriques alors que le site de Zaouiet Sousse est dédié à la fabrication des intérieurs de voitures
[1].

3
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

3.1. Présentation de la société METS

METS, acronyme de la Manufacture Électro Technique de Sousse, est une des entreprises
appartenant au groupe DRÄXLMAIER. Elle a été fondée en 1976 et située au cœur de la zone
industrielle de Sidi Abdelhamid au sud de la ville de Sousse. Elle est spécialisée dans la
production et l’assemblage des faisceaux de câbles pour l’industrie des automobiles
allemandes. Les produits de METS se divisent en trois catégories qui sont les suivants :

• Des modules pour assemblage en Allemagne.

• Des modules assemblés en Tunisie.

• Des modules livrés directement aux clients.

Figure 3: Gamme des produits de la société METS

3.2. Présentation du département TPT

Le service d’accueil TPT « Tunesien Prüftechnik », c’est une appellation allemande, appelé
aussi le département Test Engineering. A été créé en 2008, dans un site localisé près de METS,
spécialisé dans la production et le développement des équipements de test. Ces équipements
sont fabriqués pour contrôler la conformité des produits fabriqués par le groupe Drӓxlmaier
(tels que les faisceaux électriques). Il existe trois sites pareils de « Test Engineering » que
Drӓxlmaier possèdent. Les deux autres sites se trouvent en Roumanie et en Mexique. Les
produits fabriqués par le site TPT sont montés dans une station de contrôle qui permet de tester
tout le faisceau et vérifier la conformité de ses caractéristiques avec celles exigées par le client.

4
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

• Les Produits du département TPT

Le département TPT fabrique trois catégories de produits comme il est illustré dans le tableau
1.
Tableau 1: Les produits du département TPT

Produit Description Illustration

Module de test Les modules de test sont dédiés à

être installés dans les stations de
tests. Ils présentent une grande
variété car ils sont conçus pour
contrôler les différents faisceaux
des câbles électriques. Ils
permettent plusieurs tests tel que
la continuité électrique,
l’étanchéité, la couleur, la
positionnement…

Module de montage Les modules de montage jouent le

rôle des supports pour les
connecteurs et ils sont fabriqués
pour être fixés sur les planches de
montage des faisceaux des câbles
électriques.

Module de montage Les modules de montage et de test

et test ont le même rôle que les modules
de montage sauf qu’ils permettent
en plus de faire quelques tests
comme le test de présence des
connecteurs et des accessoires de
faisceaux.

5
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

• Organigramme du département TPT

Le département TPT est organisé suivant une hiérarchie bien déterminée comme il est indiqué
dans la figure 4.

TPT

Project
Développement Logistique Production Qualité
management

Section
Section AKO Section FST
conception

Section Section Mat

Atelier montage
programmation Dispo

Magasin Atelier moulage

Atelier CNC

Figure 4: Organigramme du département TPT

4. Présentation de la zone du projet

C’est au sein de l’atelier CNC du département TPT que nous avons effectué notre travail. Cet
atelier est composé d’un bureau de programmation, d’un atelier d’usinage, d’un atelier de
découpage et d’un magasin d’outillage comme il est indiqué dans la figure 5.

Atelier CNC

Bureau de
Atelier d'usinage Atelier découpage Magasin d'outillage
progrmmation

Figure 5: Organigramme de l’atelier CNC

6
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Bureau de programmation : sa fonction principale consiste à programmer les machines à

commande numérique afin d'exécuter les usinages mécaniques spécifiés.
Pour ce faire, le programmeur CNC reçoit de la part des concepteurs de service design le plan
mécanique et le modèle 3D de la pièce à fabriquer. Ensuite, il utilise le logiciel Tebis pour
réaliser le programme d'usinage complet. Et il en tire une description détaillée des outils à
utiliser.
Ces informations sont codées à l'aide d'un langage de programmation appelé Code-G : il s'agit
d'un langage machine à fonctions et syntaxe qui permet de piloter l’usinage.
Lorsque les instructions sont prêtes, le programmeur les contrôle en effectuant des simulations
afin de s'assurer que les machines fonctionnent correctement et que la pièce usinée
est conforme aux standards de qualité convenus avec le client.

Atelier d’usinage : est équipé par quatre machines d’usinage à commande numérique qui sont :

✓ Deux machines de fraisage à 3 axes de la marque FANUC destinés à usiner les pièces
en plastique.
✓ Deux machines de fraisage à 3 axes de la marque HAAS destinés à usiner les pièces en
aluminium.
Dans cet atelier l’opérateur reçoit un ordre de fabrication de la part de la section FST. Cet ordre
de fabrication contient les informations suivantes :
✓ Numéro d’ordre de fabrication.
✓ Référence SAP de la pièce à usiner.
✓ Quantité des pièces à usiner.
✓ Dessin technique.
✓ Dimension du brut.
✓ Temps estimé pour effectuer l’opération d’usinage.
Les outils à insérer dans la machine selon un emplacement bien déterminé.
Ces ordres de fabrications sont traités par priorité pour respecter les délais des commandes
clients. En effet, Chaque ordre de fabrication porte un degré de priorité qui varie dans
l’intervalle [1...9].

De plus l’opérateur relève les informations sur la gamme d’usinage et le programme CNC à
partir d’un ordinateur. Ensuite, il prépare ses outils afin d’effectué l’usinage demandé dans
l’ordre de fabrication. Puisqu’il contrôle la pièce usinée avant la mettre en stock.

7
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Atelier découpage : dans cet atelier, le technicien découpage a pour rôle de découper les
matières premières pour préparer les pièces brutes selon les dimensions indiqué dans chaque
ordre de fabrication.

Magasin d’outillage : ce magasin est équipé d’une variété d’outils standards également utiles
pour de nombreuses opérations d’usinage.

5. Problématique
Notre projet vient dans le cadre de l’amélioration continue et de l’optimisation de la production
qui garantissent la pérennité de l’entreprise. Ce qui est demandé est d’implémenter la démarche
TPM dans l’atelier CNC du département TPT afin de mettre en place un plan d’action fondé
sur la formation du personnel, l’application de la méthode SMED, l’organisation de
l’environnement de travail et l’amélioration du système management de la qualité.

5.1. TPM « Total Productive Maintenance »

5.1.1. Définition de la TPM

La TPM était née par Seichi Nakajima qui la définie comme étant la méthode ou la philosophie
qui implique tous les employés dans les différentes tâches de la maintenance dans le but de
maintenir les équipements afin d’améliorer la productivité. Il s’agit d’une démarche globale
d’amélioration permanente des ressources de production allant de directeur à l’opérateur aussi
toutes les fonctions de l’entreprise afin de réaliser le rendement maximal des équipements et
d’améliorer la performance économique des entreprises [2].

5.1.2. Objectifs de la TPM

L’objectif de La TPM est d’assurer la régénération de la culture de l’entreprise par
l’amélioration des ressources humaines et du système de production. Cette culture d’entreprise
est basée sur de nouvelles exigences :
▪ Éviter les pannes répétitives et les conflits structurels entre production et maintenance.
▪ Supprimer l’idée de fatalité.
▪ Rechercher la cause première des problèmes.
▪ Avoir en permanence le souci d’amélioration.
Ce changement de culture oblige tous les participants au chantier TPM à assumer leurs
responsabilités vis-à-vis la qualité des équipements. Plus précisément, c’est le fait de rendre les
opérateurs responsables de la qualité de leur équipement, c’est-à-dire ils doivent savoir utiliser

8
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

conformément leurs équipements aux conditions de base, de les nettoyer, surtout aux endroits
critiques, ainsi que détecter et signaler tous les indices qui marquent la dégradation et les réparer
eux-mêmes lorsque c’est possible. Afin d’achever ces objectifs, il faut bien former les
opérateurs et avoir un management capable de réagir rapidement lorsqu’un dysfonctionnement
lui est signalé ou lorsqu’une proposition d’amélioration est faite [2].

5.1.3. Les huit piliers de la TPM

Chaque pilier de la TPM a sa propre stratégie qui s’appuie sur des méthodes et des outils
spécifiques. Ces piliers se répartit comme suit :

Pilier n° 1 : Amélioration au cas par cas ou élimination des causes de pertes

Ce pilier est appelé « Amélioration au cas par cas » ou aussi « Chasse aux pertes ».
Au cours de cette activités s’intègre le même principe du Kaizen, l’amélioration à petit pas.
Par le biais d’action de progrès, l’enjeu de ce pilier est de pouvoir éliminer les causes racines
des problèmes pour éviter les différentes pertes.
Ces pertes sont classées en trois familles :
✓ Pertes dues à l’équipement.
✓ Pertes dues à l’organisation.
✓ Pertes dues aux énergies, matières et outillages.

Pilier n°2 : Maintenance autonome

Ce pilier vise à rendre les opérateurs responsables de la qualité de leurs équipements et leurs
permettre à contribuer au rendement optimal des machines. Le déploiement de ce pilier se fait
par la mise en place des standards, les inspections approfondies et la formation des personnels.

Pilier n°3 : Maintenance planifiée

Ce pilier de la maintenance planifiée est basé sur la supervision de l’état des équipements,
permet d’anticiper les pannes majeures, de réduire les temps d'arrêt non planifiés et donc
d'augmenter la capacité de l’activité de production.

Pilier n°4 : Amélioration des connaissances et des savoir-faire

Ce pilier vise vers l’enrichissement des connaissances des opérateurs et les rendre polyvalents
par l’organisation des formations qui favorisent l’esprit d’amélioration continue.

9
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Pilier n°5 : Conception produits et équipements

Le pilier conception concerne les équipements et les produits. Il a pour objectifs de concevoir
des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser.

Pilier n°6 : Maintenance de la qualité

Ce pilier consiste à maintenir la perfection des équipements, des méthodes, des procédés, des
modes opératoires et des savoir-faire pour obtenir la parfaite qualité des produits fabriqués.

Pilier n°7 : TPM des services fonctionnels

Ce pilier a pour objectif la chasse aux pertes dans les bureaux pour améliorer la réalisation des
tâches et l’organisation du travail.

Pilier n°8 : Sécurité, conditions de travail et environnement

Ce pilier vise vers l’amélioration des conditions de travail en supprimant l’imprévu et le hasard
dans les activités de production et en standardisant les méthodes de travail pour atteindre le zéro
accident [2].

6. Démarche de projet
Notre projet est basé sur l’approche Lean six sigma par l’application de la stratégie DMAIC.

6.1. L’approche Lean six sigma

Lean Six Sigma est une méthodologie d’amélioration des processus conçue pour éliminer les
problèmes, le gaspillage, l’inefficacité et améliorer les conditions de travail afin de mieux
répondre aux besoins des clients [3].

6.2. La stratégie DMAIC

DMAIC est une méthode clé du projet six sigma. Elle est fondée sur l'analyse des données afin
d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère
à une étape bien spécifique de la démarche :
✓ Définir : cette étape consiste à définir les besoins des clients et de préciser les objectifs
à atteindre afin de cadrer le projet.
✓ Mesurer : il s’agit d’une étape de collecte des données concernant les paramètres
mesurables du processus. Aussi, il est important de se concentrer sur les indicateurs de
performances et les paramètres critiques afin d’évaluer la situation actuelle.

10
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

✓ Analyser : au cours de cette étape il est nécessaire d’utilisé des outils analytiques et
statistiques pour identifier les causes des problèmes. A ce stade du déroulement de la
méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite des
solutions adéquates.
✓ Améliorer : cette phase consiste à identifier et mettre en œuvre des solutions pour
éliminer les problèmes.
✓ Contrôler : dans cette étape on contrôle l’évolution de la nouvelle situation afin
d’analyser les résultats et mesurer l’efficacité des solutions appliquées [4].

Figure 6: Les différentes étapes de la méthode DMAIC [4]

7. Les méthodes et les outils utilisés dans le projet

▪ QQOQCP

La méthode QQOQCP appelée aussi la méthode de questionnement.

QQOQCP ou QQOQCCP est un acronyme, chacune des lettres correspondant respectivement
aux questions : Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? (Combien ?) Pourquoi ?
Le QQOQCP est un outil qui permet de poser les bonnes questions avant d'aborder un problème
afin d'apporter les informations qui permettent de mieux connaître, clarifier, structurer, cadrer
une situation car elle explore toutes les dimensions sous différents angles [5].

11
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Figure 7: La méthode QQOQCCP [6]

▪ Diagramme de Pareto

Le diagramme de Pareto, ou la règle de 20/80 ou aussi appelé la courbe ABC, est un graphique
à colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait apparaître les causes les
plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets [7].

▪ Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d'ISHIKAWA, ou diagramme de cause et effet, ou diagramme en arête de

poisson, est un outil utilisé pour identifier les différentes causes d’un problème, puis les
regrouper dans de grandes catégories. Ce diagramme se structure habituellement autour du
concept des 5 M :
✓ Matière : les entrées du processus.
✓ Matériel : tout ce qui contribue à la production et au suivi.
✓ Méthode : les procédures, les modes opératoires, et ce qui contribue à la logique de
processus.
✓ Main-d’œuvre : le personnel et tout ce qui tient aux relations humaines.
✓ Milieu : la mise en contexte du processus [8].

12
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Figure 8: Modèle d'un diagramme Ishikawa

▪ La méthode « 5 pourquoi »

La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle
permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation
problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.
En posant plusieurs fois la question “Pourquoi ?” au problème, on retire une à une les couches
de symptômes qui mène aux causes racines. Et bien que la méthode se nomme “Les 5
Pourquoi”, il se peut poser la question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le
problème [9].

Figure 9: Méthode des 5 pourquoi [9]

13
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

▪ SMED

SMED est un acronyme pour « Single Minute Exchange of Die », ce qui signifie
essentiellement de procéder à un changement rapide d’outillage. En d’autres termes, l’approche
SMED vise à diminuer le temps de préparation entre plusieurs séries de production de façon
organisée et structurée.
Cette méthode repose sur la qualification des opérations de production en deux catégories :
✓ Les opérations internes : sont celles qui arrêtent la production dans le processus actuel.
✓ Les opérations externes : sont celles pouvant être effectuées sans qu’il soit nécessaire
d’arrêter la production.

Afin d’appliquer une bonne méthode SMED, quatre étapes sont essentielles :

- Filmage et identification des opérations : cette étape consiste à Filmer le processus

afin de bien documenter la séquence de travail et donc avoir une image objective des
opérations actuelles, de leur durée et des problématiques concrètes observées.
- Séparation : cette étape consiste à distinguer les tâches externes des tâches internes.
- Conversion : cette étape vise à convertir tant possible de tâches internes en tâches
externes pour diminuer au maximum le temps d’arrêt de production
- Réduction : cette étape consiste à trouver des améliorations adéquates qui permettent
de réduire le temps d’exécution des opérations [10].

▪ Brainstorming

Un brainstorming est une technique formalisée de résolution créative de problème sous la

direction d’un animateur. Il s’agit de réunir un groupe de collaborateurs motivés pour trouver
des solutions grâce à un processus permettant de faire ressortir les idées de chacun sans censure
[11].
Le brainstorming possède 5 étapes comme le montre la figure 10.

14
 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et cadre du projet

Figure 10: Étapes de Brainstorming [11]

8. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise multinationale DRÄXLMAIER, la filiale
Mets, le département TPT et le cadre du projet. Aussi, dans une deuxième partie, nous avons
réalisé une étude bibliographique qui comporte les notions et les outils nécessaires pour
réaliser ce projet. Dans le deuxième chapitre, nous allons entamer une analyse de l’état existant
de l’atelier d’usinage CNC en se basant sur des mesures et des indicateurs afin de bien cadrer
nos futurs travaux.

15
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

Chapitre 2 : Analyse de l’existant

1. Introduction
Ce chapitre « Analyse de l’existant » se base sur les trois premières phases de la démarche
DMAIC Six Sigma : « Définir, Mesurer, Analyser ». En effet, nous débutons par la phase «
Définir » afin de préciser les limites de notre projet. Ensuite, nous mettons en place les mesures
nécessaires pour évaluer l’état actuel de l’atelier CNC. Et on termine ce chapitre par la phase
d’analyse.

2. La phase « Définir »
La première étape de l’approche Lean six sigma consiste à décrire la problématique aussi bien
que les objectifs souhaités par l’entreprise. Nous commençons alors dans cette section, par le
développement d’une cartographie de pensée. Ensuite, nous choisissons les indicateurs de
performance adéquats et nous nous intéressons à l’élaboration d’une charte du projet et d’un
diagramme SIPOC afin de bien cadrer notre projet.

2.1. La cartographie de pensée

Le brainstorming est une technique de créativité sous forme d’une réunion de groupe mettant
des idées en commun et se déroulant sous la direction d’un animateur. La séance de
brainstorming a eu lieu le 23 février 2020 de 15h à 16h30 avec la participation de cinq
personnes : sous-directeur production, chef atelier CNC, programmeur CNC et deux
techniciens.
Cette séance de brainstorming nous a permis de détecter les problèmes mentionnés dans la
figure 11.

16
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

Machine Outils

Ce qu’on ne sait Ce qu’on ne sait

pas : pas :
-Les durées de
changement de -Liste des outils
fabrication. standards.

Perte de
rendement
Méthode Milieu

Ce qu’on ne sait Ce qu’on ne sait

pas : pas :

Main
d’œuvre

Ce qu’on ne sait
pas :

Figure 11: Cartographie de pensée

17
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

2.2. Indicateurs de performance

▪ Définition d’un indicateur

Un indicateur est un outil utilisé pour mesurer méthodiquement un résultat ou une situation
donnée. Les indicateurs aident au pilotage de l’entreprise et grâce à eux il est possible de
contrôler et d’améliorer ces activités et son fonctionnement, d’évaluer certaines situations et de
suivre l'évolution de sa performance.

▪ Choix d’indicateur de performance

Nous avons remarqué au sein de l’atelier d’usinage CNC l’absence totale d’un indicateur
essentiel de suivi de fiabilité des équipements qui est le taux de rendement synthétique TRS.
Nous allons donc mettre en œuvre un système de mesure pour avoir une vision claire de niveau
de performance des machines.

2.3. Charte du projet

Pour bien commencer un projet de Lean Six Sigma, la charte du projet est un document
nécessaire. Elle est élaborée pour clarifier le projet et focaliser sur les points d’intérêts. Cette
charte se manifeste par une fiche qui contient :
▪ Le titre du projet
▪ Le nom du chef de projet
▪ Le problème à traiter (à travers la méthode QQOQCP)
▪ L’indicateur du projet
▪ L’objectif à atteindre
▪ L’équipe de projet
▪ Un planning prévisionnel
Ces données sont regroupées dans le tableau 2.

18
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

Tableau 2: Charte du projet

Six Sigma - Charte du projet -

Titre du projet TPM dans la zone d'usinage CNC

Responsable projet Mr. Rami Abbes Fonction Sous-directeur production

Détails du projet
Faible rendement synthétique et
Quoi ? De quoi s’agit-il ? C’est absence totale d'un système de
quoi le problème ? mesure pour cet indicateur

Qui ? Qui est concerné par le Département TPT

problème ?
Où ? Où apparait le problème Atelier d'usinage CNC
?
Description
du problème Quand ? Quand apparait le Lors de la mise en place du chantier
problème ? TPM
Mesurer le problème :
Comment ? Comment nous avons -Évaluation par des indicateurs.
détecté ce problème ? -Identification et classifications des
temps de dysfonctionnement

L’entreprise veut augmenter sa

Pourquoi ? Pourquoi résoudre ce productivité et gagner plus de
problème ? clients sur le marché, et pour cela
elle veut supprimer les gaspillages
remarqués

Indicateur du
projet Le taux de Rendement Synthétique : TRS

▪ Chasser les différentes pertes existantes

▪ Éliminer les grandes causes des pertes
Objectifs
▪ Améliorer la productivité en appliquant des procédés visant à réduire
les temps d'arrêts de production
▪ Améliorer de Taux de Rendement Synthétique à 80%

Planification du projet
Equipe de projet Responsable atelier CNC
▪ Phase définir
Programmeurs
▪ Phase mesurer
Techniciens
▪ Phase analyser
▪ Phase améliorer
▪ Phase contrôler

19
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

2.4. Modélisation du diagramme SIPOC

Le diagramme SIPOC est l'un des outils importants de la phase « Définir » de la démarche Lean
Six Sigma utilisé pour identifier tous les éléments pertinents associés à un processus. Le SIPOC
est l'acronyme de cinq segments :
▪ S (Suppliers) : Identification des fournisseurs internes et externes, délivrant de éléments
en entrée.
▪ I (Input) : Matériel, informations et autres ressources nécessaires pour mener à bien le
processus.
▪ P (Process) : Description des opérations principales qui transforment les entrées en
sorties.
▪ O (Output) : Produits, services ou informations résultant du processus.
▪ C (Customers) : Repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.

En effet, l’utilisation des informations provenant de ces cinq segments permet de créer une carte
qui décrit le cycle de vie d’un processus allant du fournisseur jusqu’au client pour donner un
aperçu de haut niveau du projet. Ces informations sont illustrées dans le tableau 3.

Tableau 3: Diagramme SIPOC

Suppliers Input Process Output Customers

- Magasin - Outils de mesures - Opérateurs formés - Service

Réception
pièce de - Équipe pilote TPM - Temps de qualité.
rechange. - Opérateurs non changement de - Service
- Service formés. fabrication optimal. production.
FST. - Temps de - Taux de rebut - Client
changement de Fabrication réduit. final.
fabrication. de l’OF - Temps de réglage
- État de la zone de réduit.
travail. - zone de travail
- Taux de rebut. améliorée.
Expédition
- Moyen de contrôle. - Temps d’arrêt de
- Temps de réglage. production optimale.

20
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

3. La phase « Mesurer »
Cette phase consiste à collecter les données nécessaires afin de mieux évaluer la situation
actuelle de l’atelier d’usinage CNC. Nous commençons d’abord par mesurer le TRS qui donne
une évaluation détaillée des performances des machines. Nous valorisons ensuite les pertes de
temps existantes à partir de l’historique afin d’assurer une analyse exacte et trouver des
solutions efficaces.

3.1. Mise en place d’un système de mesure de TRS

Le taux de rendement synthétique est à la fois un indicateur clé de mesure et un outil de progrès
[2]. C’est l’indicateur le mieux adapté pour une démarche TPM. Il est obtenu à partir des trois
taux tel que :

➢ Le taux de disponibilité : il est notamment influencé par les pannes et les changements
d’outils.
➢ Le taux de performance : il est notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses
de cadences.
➢ Le taux de qualité : il est notamment influencé par les défauts de qualité et les pertes
aux démarrages.

La figure 12 montre la méthode de calcul de TRS.

Figure 12: Méthode de calcul de TRS

21
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

La mise en œuvre d’un système de mesure nécessite des données relatives aux TRS. Ces
données sont collectées à travers d’un rapport confidentiel « CNC daily report » qui est remplie
chaque jour par les techniciens, et à travers des valeurs prises de la machine. Pendant une
semaine de collecte des données nous obtenons les résultats relatifs au rendement synthétique
de chaque machine HAAS (voir annexe 1). Une synthèse de ces résultats est indiquée dans le
tableau 4.

Tableau 4: Tableau de calcul de TRS

Date Machines TRS

24/03/2020 HAAS1.VF2SS 47.32%
HAAS2.VF2SSYT 62.14%
25/03/2020 HAAS1.VF2SS 51.81%
HAAS2.VF2SSYT 56.03%
26/03/2020 HAAS1.VF2SS 56.63%
HAAS2.VF2SSYT 58.72%
27/03/2020 HAAS1.VF2SS 49.27%
HAAS2.VF2SSYT 52.98%
28/03/2020 HAAS1.VF2SS 61.57%
HAAS2.VF2SSYT 70.04%

TRS HAAS 1
100

80 Objectif
Pourcentage TRS

60

40 HAAS 1

20

0
1 2 3 4 5
Jours

Figure 13: Évolution de TRS de la machine HAAS 1

22
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

TRS HAAS 2
100

Pourcentage TRS 80 Objectif

60

40 HAAS 2

20

0
1 2 3 4 5
Jours

Figure 14: Évolution de TRS de la machine HAAS 2

3.2. Répartition des temps de dysfonctionnement

Les arrêts de production ont un effet critique qui perturbe la performance du système de
production. C’est pour cette raison que nous avons précisé les évènements menaçant le bon
fonctionnement. En effet, en se basant sur l’historique de l’année 2019 du rapport confidentiel
« CNC daily report », nous avons calculé le temps d’arrêts de chaque événement, ensuite nous
avons déterminer le taux de chaque dysfonctionnement par rapport au temps total d’arrêts. Les
résultats trouvés sont résumés dans le tableau 5.

Tableau 5: Tableau de calcul des temps de dysfonctionnement

Machines Événements Arrêt (min) Arrêt (%)

Changement de fabrication 21189 54.59%
HAAS 1 Non qualité 13276 34.21%
Arrêts non planifiés 4347 11.20%
Total 38812

Changement de fabrication 21190 49.47%

HAAS 2 Non qualité 17594 41.07%
Arrêts non planifiés 4052 9.46%
Total 42836

23
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

11.20%

34.21% Changement de fabrication

54.59% Non qualité
Arrêts non planifiés

Figure 15: Répartition des temps d’arrêts par rapport au total d’arrêt
de la machine HAAS 1 de l’année 2019

9.46%

41.07% Changement de fabrication

49.47% Non qualité
Arrêts non planifiés

Figure 16: Répartition des temps d’arrêts par rapport au total d’arrêt
de la machine HAAS 2 de l’année 2019

3.3. Classification des temps de dysfonctionnement

Afin d’exploiter les données et déterminer clairement les principales causes des pertes de temps
dans l’atelier CNC, nous avons effectué une classification qui comporte les différents
pourcentages des évènements d’arrêt de deux machines HAAS triés par ordre décroissant et
leurs pourcentages cumulés pour faciliter l’établissement du diagramme Pareto. Cette
répartition est bien détaillée dans le tableau 6.

24
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

Tableau 6: Tableau de classification des temps de dysfonctionnement

Temps d'arrêts
(min) Temps d'arrêts Valeur cumulé
Événements moyen de deux
machines (min) Somme
HAAS 1 HAAS 2 (min) %Cumulé

Changement de fabrication 21189 21190 21189.5 21189.5 51.90%

Non qualité 13276 17594 15435 36624.5 89.71%

Arrêts non planifiés 4347 4052 4199.5 40824 100.00%

Total 38812 42836 40824

Et à partir des résultats trouvés, nous avons établi le diagramme Pareto comme ça indique la
figure 17.

Diagramme Pareto des temps de dysfonctionnement

Temps d'arrêts moyen %Cumulé

25000 120.00%

100.00%
20000

80.00%
15000
Minutes

%
60.00%
10000
40.00%

5000
20.00%

0 0.00%
Changement de fabrication Non qualité Arrêts non planifiés

Figure 17: Diagramme Pareto de classification des temps de dysfonctionnement

➢ En se basant sur la loi de Pareto, on remarque que 80% des pertes sont dues au temps
de changement de fabrication et temps de non qualité. En effet, le temps des arrêts non
planifiés est négligé.

25
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

4. La phase « Analyser »
Pour comprendre l’origine des problèmes de perte de rendement, nous avons consacré cette
partie pour détecter et examiner les causes racines des problèmes existants.

4.1. Construction du diagramme ISHIKAWA

Afin de détecter les causes génératrices du problème, nous allons élaborer le diagramme
ISHIKAWA. Et pour mieux utiliser ce diagramme, il faut au préalable préciser le problème à
partir d'une séance de brainstorming afin de rechercher toutes les causes potentielles de ce
problème. Puis, il s’agit de clarifier le problème en termes d'effet et de l’inscrire dans un cadre.
Ensuite on regroupe les causes possibles en catégories par les « 5 M ». L’équipe comporte six
personnes dont deux stagiaires, le responsable production, le chef d’atelier, le programmeur
CNC et un technicien. Nous avons construit le diagramme Ishikawa comme indiqué dans la
figure 18 afin de détecter plusieurs problèmes à traiter pour éliminer les causes majeures des
pertes de rendement.

26
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

Matériel Méthode Main d’œuvre

Non-respect des instructions de

Absence des checks Mauvaise gestion d’outillage
listes d’outillage travail

Temps de changement de fabrication

Mouvements inutiles
Absence de quelques outils élevé
de mesure
Mauvaise gestion du processus
de la qualité
Mauvaise gestion des ordres
de fabrication Perte de
rendement

Bruit
insupportable Mauvais aménagement des
Découpage retardé de Éclairage insuffisant postes de travail
brut
Zone de travail non Absence des conditions
propre climatiques favorables

Absence des standards 5s

Matière Milieu

Figure 18: Diagramme Ishikawa du problème de perte de rendement

27
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

4.2. Élaboration du diagramme Pareto

La création de diagramme Pareto nécessite une phase de priorisation des problèmes afin de
définir clairement notre champ d’intervention et mettre en évidence les points essentiels
d’améliorations dans ce projet. Pour cela, nous avons attribué à chaque problème une
pondération (voir annexe 2) pour faire ressortir le degré d'importance de chaque problème afin
de choisir ceux qui sont prioritaires à traiter. Ce diagramme est bien illustré dans la figure 19.

Diagramme de Pareto
Pourcentage %Cumulé

100 100.00%

80 80.00%

60 60.00%

40 40.00%

20 20.00%

0 0.00%

Figure 19: Diagramme Pareto de classification des problèmes de perte de rendement

➢ Suite aux résultats trouvés à partir du diagramme de Pareto, nous avons constaté
que 80% des causes qui entrainent la perte de rendement sont dues
essentiellement à 20% des problèmes relatifs à la TPM qui sont :
- Temps de changement de fabrication élevé.
- Mauvais aménagement des postes de travail.
- Mauvaise gestion du processus de la qualité.

28
 Chapitre 2 : Analyse de l’existant

4.3. Recherche des causes racines

Pour simplifier la recherche des solutions efficaces aux causes racines de perte de rendement,
nous avons utilisé la méthode des 5 Pourquoi. Le diagramme présenté dans la figure 20 illustre
l’analyse 5P.

Perte de rendement
Pourquoi ?

Temps de changement de Mauvaise gestion du Mauvaise gestion des

fabrication élevé processus de la qualité postes de travail

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Mauvaise organisation de
Manque d'historique Désordre du poste de
changement de
qualité travail
fabrication

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Processus de changement
Absence d'une démarche Mauvaise exploitation du
de fabrication non
du manegment qualité poste de travail
optimisé

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Absence d'un système de

Absence d'un standard du
Pas du chantier SMED suivi et de contrôle
poste de travail
qualité

Figure 20: Méthode des 5 Pourquoi

Et suite à la détermination des causes racines des problèmes rencontrés à travers le diagramme
d’Ishikawa, nous avons pu commencer à mettre en œuvre notre plan d’action. En effet, les pistes
d’amélioration va se baser essentiellement sur les thèmes mentionnés ci-dessus afin de résoudre
ces problèmes conformément aux objectifs de la TPM.

5. Conclusion
Dans ce chapitre, on a réussi à appliquer les trois premières phases de la démarche DMAIC «
Définir, Mesurer, Analyser » afin d’analyser l’existant. Aussi, l’utilisation des outils Lean nous
a permis de bien clarifier notre plan d’intervention. Dans le chapitre suivant on passe à
l’implémentation des phases restantes de la démarche DMAIC « Améliorer, Contrôler » afin
d’assurer l’amélioration continue et réduire les pertes de rendement au sein de l’atelier CNC.

29
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

1. Introduction
Dans ce chapitre, nous nous intéressons à traiter la phase « Améliorer » qui consiste à mettre
en place des solutions aux dysfonctionnements détectées dans la phase d’analyse. Ensuite, nous
allons finir par la phase « Contrôler » dans laquelle on va mesurer l’efficacité des actions mises
en place afin d’évaluer notre projet.

2. La phase « Améliorer »
Dans cette section, nous commençons en premier lieu par la mise en place d’un chantier SMED.
Ensuite, nous nous intéressons à l’optimisation des postes de travail et on termine par
l’amélioration du système de management de la qualité.

2.1. Mise en place d’un chantier SMED

2.1.1. Mise en situation

Le chantier SMED concerne les deux machines HASS1.VF2SS et HAAS2.VF2SSYT et
comme ces deux dernières fonctionnent identiquement, on va se limiter de la machine
HAAS1.VF2SS pour simplifier notre travail.

2.1.2. Application de la méthode SMED

▪ Formation SMED

Cette formation a permis l’intégration de toute l’équipe CNC afin de favoriser les échanges des
idées. Durant cette formation nous avons défini et expliqué la méthode SMED aussi bien que
les étapes à suivre pour bien maitriser cette démarche.

▪ Filmage de l’état actuel et identification des opérations

Cette phase consiste à préparer une vidéo qui illustre les différentes tâches réalisées durant le
changement de fabrication. Ensuite, on les détaille dans un tableau tout en précisant la durée
moyenne et la fréquence d’utilisation pour chaque opération. Ces données sont illustrées dans
le tableau 7.

30
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Tableau 7: Identification des tâches

Tâches Fréquence Durée moyenne

Déplacement vers l'atelier découpage et sélection de Par OF 60s

l'ordre de fabrication selon une priorité
Vérification technique : dessin technique, nombre des Par OF 5s
pièces, temps d'usinage…
Recherche, téléchargement et transfert du programme Par OF 38s
vers la machine
Inspection du nombre de phases, dimension de brut et Par OF 6s
mode de serrage
Vérification de la liste d'outillage Par OF 7s
Modification de cycle de taraudage Par phase 120s
Préparation, choix et assemblage des outils : Forêts, Par OF 720s
Fraises, Pinces, Attachements...
Fixation d'outils sur machine Par OF 96s

Réglage d'outils par jauge outil Par OF 60s

Vérification de l'origine et la face de serrage Par phase 15s
Choix et recherche des cales Par phase 120s
Mise en place des cales et fixation de brut sur l'étau Par phase 45s
Visualisation de la position de l'origine de la pièce sur PC Par phase 30s
Réglage OFFSET machine : X, Y, Z Par phase 25s
Contrôle en cours d'usinage : changement des phases et Par phase 51s
vérification dimensionnelle
Contrôle dimensionnelle de la pièce à l'aide d'un pied à Par OF 60s
coulisse et remplissage de la fiche de contrôle qualité
Ébavurage manuelle de la pièce Par OF 40s

Impression des étiquettes, emballage et mise en position Par OF 60s

des pièces dans le magasin
Scan du numéro d'ordre de fabrication et remplissage du Par OF 60s
rapport journalier

➢ D’après le tableau d’identification des tâches, nous avons constaté que l’opérateur passe
au moyenne 27 minutes pour un changement de fabrication.

31
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Séparation des opérations

Cette phase consiste à séparer les tâches en tâches internes (machine en arrêt) et tâches externes
(machine en marche) comme il est illustré dans le tableau 8.
Tableau 8: Séparation des tâches
Tâches Taches internes Tâches externes

Déplacement vers l'atelier découpage et sélection de ×

l'ordre de fabrication selon une priorité
Vérification technique : dessin technique, nombre des ×
pièces, temps d'usinage…
Recherche, téléchargement et transfert du programme ×
vers la machine
Inspection du nombre de phases, dimension de brut et ×
mode de serrage
Vérification de la liste d'outillage ×
Modification de cycle de taraudage ×
Préparation, choix et assemblage des outils : Forêts, ×
Fraises, Pinces, Attachements...
Fixation d'outils sur machine ×

Réglage d'outils par jauge outil ×

Vérification de l'origine et la face de serrage ×
Choix et recherche des cales ×
Mise en place des cales et fixation de brut sur l'étau ×
Visualisation de la position de l'origine de la pièce sur PC ×
Réglage OFFSET machine : X, Y, Z ×
Contrôle en cours d'usinage : changement des phases et ×
vérification dimensionnelle
Contrôle dimensionnelle de la pièce à l'aide d'un pied à ×
coulisse et remplissage de la fiche de contrôle qualité
Ébavurage manuelle de la pièce ×

Impression des étiquettes, emballage et mise en position ×

des pièces dans le magasin
Scan du numéro d'ordre de fabrication et remplissage du ×
rapport journalier

32
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Conversion

L’objectif de cette étape est de réduire au maximum le nombre d’opérations internes. En effet,
certaines tâches ne peuvent pas être effectuées que lorsque la machine est arrêtée, tandis que
d'autres peuvent être effectuées pendant que la machine est en marche.
Le tableau 9 résume les tâches que nous avons décidé de les exécuter en temps masqué, avant
le changement de fabrication.

Tableau 9: Conversion des tâches internes en externes

Tâches Durée
moyenne
Déplacement vers l'atelier découpage et sélection de l'ordre de fabrication selon une 60s
priorité
Vérification technique : dessin technique, nombre des pièces, temps d'usinage… 5s
Inspection du nombre de phases, dimension de brut et mode de serrage 6s
Vérification de la liste d'outillage 7s
Modification de cycle de taraudage 120s
Préparation, choix et assemblage des outils : Forêts, Fraises, Pinces, Attachements... 720s

Vérification de l'origine et la face de serrage 15s

Choix et recherche des cales 120s

Ébavurage manuelle de la pièce 40s
Durée total 1093s

D’après le tableau, nous avons constaté que le temps gagné par le renvoi des opérations internes
en externes est égal à 18.21 minutes. Avant notre intervention, le temps de changement de
fabrication a duré 27 minutes. Par conséquent, le pourcentage du temps gagné par les simples
actions d'organisation représente 67.44 % de temps changement de fabrication.

▪ Réduction

Les tâches qui sont définit en interne sont principalement des tâches exécuté par la machine
sous contrôle de l’opérateur. En effet, leur temps d’exécution est bien défini, pour cela aucune
réduction de temps ne peut être réaliser. Donc, dans cette partie on s’intéresse à l’élimination
des pertes de temps en externes.

33
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

❖ Améliorations du temps externe

Cette étape consiste à regrouper les taches définies en externes et qui peuvent être améliorer
afin de faciliter le travail des techniciens et réduire le temps d’exécution. Ces tâches sont
indiquées dans le tableau 10.
Tableau 10: Classification des tâches externes à améliorer

Tâches externes à améliorer

Préparation, choix et assemblage des outils : Forêts, Fraises, Pinces, Attachements...
Modification de cycle de taraudage
Choix et recherche des cales
Ébavurage manuelle de la pièce
Déplacement vers l'atelier découpage et sélection de l'ordre de fabrication selon une priorité

❖ Construction des diagrammes Ishikawa

Pour optimiser et faciliter la recherche des solutions, nous avons déterminer à l’aide du
diagramme d’Ishikawa les causes réelles des pertes lors de l’exécution des opérations externes.
Ensuite, nous avons effectué un vote afin de déterminer le degré d’influence de ces causes
probables. La figure 21 présente le diagramme d’Ishikawa du problème de préparation
d’outillage.

Méthode Matériel Matière

Mélange entre outils
Temps de préparation endommagés et outils
des outils hors en bon état
Temps de recherche standard est important 3
des attachements
est important Outillage manquant
3
3 3 Temps de préparation,
choix et assemblage
des outils est élevé

Réglage incorrect
Mouvement inutile d’outils

1 Influence
2
3 Forte

2 Modérée
Milieu Main
d’œuvre 1 Faible

Figure 21: Diagramme Ishikawa du problème de préparation d’outillage

34
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Les diagrammes d’Ishikawa correspondants aux autres tâches externes sont présentés dans
l’annexe 3.

❖ Recherche des causes racines

Afin d’avoir une vision plus précise et structurée par la schématisation 5M des causes
racines ayant engendré la perte du temps au cours de la réalisation des opérations externes,
nous avons utilisé l'outil 5P (5 Pourquoi) en se posant à chaque fois la question
pourquoi ? pour finalement détecter la cause profonde et rendre l'action corrective
plus efficace. La figure 22 présente les 5P du problème de préparation d’outillage.

Temps de préparation, choix et assemblage des outils

est élevé

Pourquoi ?

Mélange entre outils Temps de préparation des

Temps de recherche des
endommagés et outils en Outillage manquant outils hors standard est
attachements est important
bon état important

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Mauvaise organisation des Mauvaise organisation Fréquence d'assemblage est Échange des attachements
outils d'outillage importante assemblés entre les postes

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Nombre d'outils hors

Manque d'un système de Manque de gestion des Abscence des attachements
standard des OFs est
triage outils CNC vides pour les postes
important

Pourquoi ? Pourquoi ?

Manque d'un systéme de Bibliothèque de la machine

suivi des outils CNC HAAS est limitée

Figure 22: Les 5P du problème de préparation d’outillage

Les 5P correspondants aux autres tâches externes sont représentés en fonction des
diagrammes 5M précédents dans l’annexe 4.

35
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.1.3. Élaboration d’un plan d’action SMED :

Suite à l'établissement des causes racines des pertes majeures lors de changement de fabrication,
nous avons pu commencer à proposer des pistes d'amélioration pour chaque cas, conformément
aux objectifs du premier pilier de la TPM. Ces améliorations proposées sont regroupées dans le
tableau 11.

Tableau 11: Plan d’action du chantier SMED

Opérations Actions d’améliorations proposées

Inventaire d'outillage (Fraises, Foret, Pinces)
Préparation,
choix et Développement d'une application informatique de gestion d’outils entre
assemblage magasin d’outillage et atelier CNC
des outils
Établissement d’une liste des outils « hors standard » du magasin de la
machine

Mise en place des outils « hors standard » du magasin de la machine

Mise en œuvre des attachements vides pour chaque poste

Implémentation d'un système de passation d'informations d’état d’outillage

entre les techniciens

Modification Coordination avec le programmeur pour assurer le changement du

de cycle de processus de programmation de cycle de taraudage
taraudage

Préparation d'une liste de cales nécessaires pour chaque machine

Choix et
recherche des Commande des cales manquantes selon une liste bien définie
cales
Gérer la maintenance préventive des cales

Établir un modèle d'ergonomie de poste de travail

Ébavurage Identifier un emplacement bien défini pour les outils d’ébavurage.

manuelle de
la pièce

Sélection de Identifier un responsable dans le magasin CNC pour assurer

l'ordre de l’ordonnancement et la distribution des ordres de fabrication pour chaque
fabrication technicien.
selon une
priorité

36
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.1.4. Implémentation du plan d’action SMED

▪ Inventaire d'outillage (Fraises, Foret, Pinces)

Lors de chaque changement de fabrication, l’opérateur perd un temps important pour vérifier
l’état d’outils à insérer. Et pour réduire ce type de gaspillage, nous avons effectué un inventaire
sur les outils utilisé pour les machines HAAS afin d’éliminer les outils endommagés.
Durant cet inventaire nous avons utilisé une machine qui s’appelle « Tool set » qui permet de
vérifier l’état des fraises et des forets. Cette machine est constituée d’un support à outil équipée
par une lampe pour assurer un bon éclairage et d’une loupe qui permet d’agrandir la taille
d’outil pour assurer sa bonne visualisation sur l’écran d’affichage comme le montre la figure
23.

Figure 23: La machine Tool set de suivi d’état d’outils

Et pour les pinces nous avons évalué leurs états visuellement à l’aide d’une loupe à main et
nous avons vérifié leurs diamètres à l’aide d’un pied à coulisse puis nous avons éliminé les
pinces endommagées dans un box comme le montre la figure 24.

Figure 24: Inventaire des pinces

37
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Puis, après la réalisation de cet inventaire, nous avons saisi les résultats dans un fichier Excel
en précisant pour les outils les diamètres, les types d’attachements et de pinces dont ils sont
assemblés (voir annexe 5) et en précisant pour les pinces les diamètres et les quantités trouvés
(voir annexe 6).

▪ Développement d'une application informatique de gestion d’outils entre magasin

d’outillage et atelier CNC

Afin de généraliser l’idée d’éliminer les temps d’arrêt de production dus à la non disponibilité
d’outillage, nous avons développé une application informatique de gestion d’outillage CNC
avec Visual Basic For Application (VBA).

Visual Basic for Applications (VBA) est un langage de programmation de Microsoft

pour Excel et tous les autres programmes Microsoft Office. En effet, ce langage permet de créer
des programmes informatiques afin d’automatiser des actions ou d’effectuer un nombre
important d’opérations lors de l’exécution d’une seule commande.

Nous avons choisi de travailler avec cet outil pour deux raisons :

- La société gère ses bases de données et ces documents sur des fichiers Excel.
- Le transfert d’une application VBA d’un ordinateur à un autre ne nécessite pas des mises
à jour ou de modifications pour l’installation.

❖ Objectif de l’application

L’objectif de cette application est de faciliter et bien optimiser la gestion d’outillage CNC. En
effet cette application permet de :
✓ Gérer le stock du magasin d’outillage.
✓ Gérer l’emplacement des outils.
✓ Contrôler la quantité d’outils disponible pour chaque machine et dans le magasin.
✓ Préciser le stock total d’outils dans l’atelier.
✓ Gérer les outils endommagés.

38
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

❖ Description de l’application informatique

Cette application est composée d’une :

Interface d’accueil

A partir de laquelle l’utilisateur peut accéder à l’interface de gestion d’outillage à travers le

bouton « Interface de gestion d’outils » comme le montre la figure 25.

Figure 25: Interface d’accueil de l’application de gestion d’outillage CNC

Interface de gestion de stock magasin CNC

Cette interface est destinée à la gestion de stock magasin CNC. En effet, nous avons mis en
place la liste des outils actuellement disponibles dans le magasin d’outillage et qui sont
fréquemment utilisés et identifiés par leur SAP. Ensuite nous les avons classés dans un tableau
qui contient :

- SAP : c’est le code associé pour identifier chaque outil.

- Type d’outil : c’est le nom d’outil.
- Description d’outil : ce sont les caractéristiques d’outil.
- Stock initial : c’est le stock actuel existant dans le magasin.
- Entrés : c’est le stock entrant vers le magasin.
- Sorties : c’est le stock sortant du magasin vers l’atelier CNC.
- Stock final : c’est le stock restant au magasin après l’exploitation des outils.
- Stock limite : c’est le stock de sécurité.
- Alerte : C’est le stock qui déclenche la commande.

39
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Toutes ces données sont affichées sur un seul écran afin de suivre de manière chronologique
les entrées et les sorties de stock pour le magasin CNC et donc fournir une vision claire
des mouvements de stock.
En plus, afin de charger le stock du magasin d’outillage CNC l’utilisateur de cette application
se limite à un simple clic sur le bouton « Ajouter outils au stock » pour qu’il puisse accéder à
l’interface de chargement de stock. Et par conséquence les mouvements de stock sont gérés
automatiquement.
La figure 26 illustre l’interface de gestion de stock.

Figure 26: Interface de gestion de stock magasin CNC

Interface d’historique d’outillage CNC

Elle est consacrée à l’historique de gestion d’outillage CNC comme le montre la figure 27. En
effet, cette interface permet d’avoir un compte rendu des données enregistrées lors de
l’utilisation de cette application. Ces données sont classées en trois catégories d’historique :
- Historique emplacement outils.
- Historique endommagement outils.
- Historique ajout outils.

40
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Figure 27: Interface d’historique d’outillage CNC

Interface de gestion d’outillage CNC

Lors de la sélection du bouton « Interface de gestion d’outils » trouver dans la vue d’accueil de
l’application, l’interface présentée dans la figure 28 s’affiche.

Figure 28: Interface de gestion d’outillage CNC

41
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Le but de cette interface est de gérer les outils entre magasin et atelier CNC. Et afin de
comprendre sa fonctionnalité nous l’avons détaillé dans le tableau 12.

Tableau 12: Explication des fonctions de l’interface de gestion d’outillage CNC

Fonction Explication

Saisie des Sélectionner l’SAP de l’outil dans le combobox.

données

Lorsqu’on clique sur le bouton « Emplacement outil », le stock total d’outil,

la répartition d’outil pour chaque machine et le stock au magasin s’affichent.
Voir l’exemple suivant :
Emplacement
outil
Emplacement outil :

Déplacement Sélectionner les champs de déplacement de l’outil dans les comboboxs

outil
adéquats.
Une fois le bouton « Déplacement outil » est cliqué, les mises à jour du stock
et de déplacement s’effectuent et toutes les données saisies sont enregistrées
dans l’historique de déplacement d’outil. Aussi les champs de saisie seront
vides et on peut entrer de nouvelles données.

Sélectionner le champ dans le combobox pour indiquer à quelle machine

Endommagement correspond l’outil endommagé.

outil Si on clique sur le bouton « Endommagent outil », les mises à jour du stock
s’effectuent et toutes les données saisies sont enregistrées dans l’historique
d’endommagement d’outil. En plus les champs de saisie seront vides et on
peut entrer de nouvelles données.

42
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Interface de chargement du stock magasin CNC

En cliquant sur le bouton « Ajouter outils au stock », l’interface présentée dans la figure 29
s’affiche.

Figure 29: Interface de chargement du stock magasin CNC

Cette interface permet de charger le stock du magasin d’outillage. Et pour mieux comprendre
sa fonctionnalité nous l’avons détaillé dans le tableau 13.

Tableau 13: Explication des fonctions de l’interface de chargement du stock magasin CNC

Fonction Explication

Saisie des Sélectionner l’SAP de l’outil à ajouter au stock dans le combobox

données

Rechercher Lorsqu’on clique sur le bouton « Rechercher » les données relatives à

l’SAP sélectionner s’affiches.

Ajouter Sélectionner le champ de quantité d’outil à ajouter au magasin dans le

combobox. Une fois le bouton « Ajouter » est cliqué, les mises à jour du
stock s’effectue et toutes les données saisies sont enregistrées dans
l’historique d’ajout d’outils. En plus les champs de saisie seront vides et on
peut remplir des nouvelles données.

43
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Établissement d’une liste des outils « hors standard » du magasin de la machine

Nous avons remarqué que les magasins des deux machines HAAS n’ont pas la même capacité
d’outillages. En effet, le magasin de la machine HAAS1.2SS est alimenté par 17 outils
standards alors que le magasin de la machine HAAS2.2SSYT est alimenté par 38 outils
standards. Pour cela nous avons effectué une liste qui présente les outils complémentaires pour
la machine HAAS1.2SS pour qu’elle soit identique à l’autre machine au niveau d’outillage, en
effet cette liste comprend les 21 outils standards absent pour la machine HAAS1.2SS.
ET, pour mieux valider la liste des outils « hors standard » du magasin de la machine, nous
avons pris en considération l’avis des programmeurs et des techniciens dont ils ont indiqué des
outils qui sont fréquemment utilisée et nécessaire d’être disponible pour la machine mais ne
sont pas mentionnés dans la liste précédente.
Ensuite nous avons regroupés ces deux listes d’outils pour élaborer une liste finale qui contient
les outils nécessaires « hors standard » du magasin de la machine (voir annexe 7).

▪ Mise en place des outils « hors standard » du magasin de la machine

Après l’identification de la liste des outils à additionner pour la machine HAAS1.2SS, nous
avant assisté avec le responsable d’atelier CNC pour la préparation et l’assemblage de ces outils
(voir annexe 8).
Et lors de la mise en place de ces outils nous avons remarqué que le support à outils actuel
contient un nombre des emplacements inférieur au nombre des outils hors standards à mettre.
Pour cela nous avons changé la conception de ce support afin de bien organiser ces outils.

❖ Conception

L’idée consiste à concevoir un support à outils pour pouvoir exploiter les outils hors standards
du magasin de la machine. Ce support doit être adapté à la table existante à côté de la machine,
pour cela nous avons pris les mesures nécessaires et à l’aide du logiciel SOLIDWORKS nous
avons élaboré la conception du support adéquat.

❖ Réalisation

Après avoir terminé la conception du support, nous avons envoyé notre plan 2D au service
d’achat afin de réaliser le support chez le fournisseur spécialisé (voir annexe 9).

44
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Mise en place des attachements vides pour chaque poste

Afin d’éliminer :
- Les échanges des attachements entre les postes.
- Le démontage des attachements des outils « hors standard » du magasin de la machine
pour l’assembler à d’autres outils.
Nous avons collaboré avec le responsable de l’atelier d’usinage CNC pour la mise en place des
attachements vides pour chaque poste.

▪ Implémentation d'un système de passation d'informations entre les techniciens

Pour contrôler les outils « hors standard » du magasin de la machine, nous avons développé une
application avec le langage de programmation VBA.

❖ Objectif de l’application

L’objectif de cette application est d’assurer une bonne passation d’information sur l’outillage
entre les techniciens. En effet, elle permet de suivre l’état des outils « hors standard » du
magasin de la machine, de contrôler leur présence dans leur support afin d’assurer leur
organisation et de partager l’information de leur emplacement en cas de leur exploitation dans
le magasin de la machine.

❖ Description de l’application

Cette application est constituée d’une interface d’accueil qui contient un bouton « Fiche de
passation » et un tableau d’affichage des données comme le montre la figure 30.

45
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Figure 30: Interface d’accueil de la fiche de passation d’information

Lors de la sélection du bouton « Fiche de passation » l’interface de la fiche de passation

s’affiche afin de saisir les données demandées (poste, matricule, nom et prénom…). Cette
interface est présentée dans la figure 31.

Figure 31: Interface de la fiche de passation d’information

46
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Pour bien comprendre la fonctionnalité de cette interface nous l’avons détaillé dans le tableau
14.
Tableau 14: Explication de l’interface de la fiche de passation d’information

Fonction Explication

- Sélectionner le poste et le numéro de matricule à travers les comboboxs. Puis

Saisie des en cliquant sur la touche entrer ; le nom et le prénom correspondant au

matricule selectionner s’affiche sur son textbox.
données
- Selectionner le checkBox convenable pour le suivi d’outillage.
- Ajouter un commentaire dans le textbox correspondant.

Valider - Lorsqu’on clique sur le bouton « Valider » les données saisies sont ajoutées
et enregistrés automatiquement dans le tableau d’affichage.

Nouveau - Si on clique sur le bouton « Nouveau » les champs de saisie seront vides ce
qui permet le remplissage de nouvelles données.

▪ Coordination avec le programmeur pour assurer la modification du programme

du cycle de taraudage

Nous avons remarqué que pour chaque opération de taraudage l’opérateur reçoit un programme
incomplet vu que le programme est adapté aux machines FANUC. Ce programme ne contient
qu’une seule ligne du code du cycle de taraudage, mais le taraudage ne se fera pas en une seule
fois. La CN taraudera jusqu'à la profondeur P puis ressortira le taraud du trou pour revenir et
tarauder une nouvelle profondeur P et ainsi de suite jusqu'à la profondeur Z désirée. Pour cela
l’opérateur doit compléter le code en saisissant par ordinateur les lignes du cycle de taraudage
pour qu’il soit convenable pour la machine HAAS afin d’assurer une bonne réalisation de
l’opération de taraudage.
Et pour mieux éliminer ce temps d’arrêt, nous avons collaboré avec le programmeur CNC qui
a modifié certains paramètres du logiciel de programmation afin que l’opérateur reçoît un code
complet du cycle de taraudage compatible pour la machine HAAS et donc ne modifie plus le
programme.

47
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Préparation d'une liste de cales nécessaires pour chaque machine

Avant d’établir la liste des cales nécessaires, nous avons effectué un inventaire pour chaque
machine. En effet, à l’aide des techniciens nous avons vérifié l’état des cales existantes afin
d’éliminer celles qui sont endommagées. Ensuite, nous avons saisi les résultats trouvés dans un
fichier Excel tout en précisant pour chacune des cales sa quantité, ses dimensions et son état.
Cet inventaire nous a permis de classifier et d’identifier une liste de cales nécessaires d’être
disponible pour chaque poste (voir annexe 10).

▪ Commande des cales manquantes

Suite à l’inventaire effectué et selon la liste des cales mises en place pour chaque machine. Le
responsable production a commandé les cales manquantes pour éviter l’échange, le temps
d’attente et de recherche des cales.

▪ Gérer la maintenance préventive des cales

Vu l’importance de suivi d’état des cales dans l’optimisation de temps d’arrêts de production,
nous avons intégré cette action dans la gamme de la maintenance préventive. En effet, cette
gamme contient la liste des opérations que les techniciens doivent effectuer selon une fréquence
bien déterminée. Et pour assurer la bonne gestion de la maintenance préventive des cales, nous
avons élaborer une fiche de contrôle qui sera collée sur la machine chaque début de mois (voir
annexe 11). L’intervenant est demandé de remplir les données nécessaires et de mentionner ces
observations concernant l’état des cales disponibles dans son poste.

▪ Identifier un responsable dans le magasin CNC pour assurer l’ordonnancement et

la distribution des ordres de fabrication pour chaque technicien

Pour supprimer les déplacements vers le magasin CNC et afin d’éliminer les pertes de temps
lors de la sélection des ordres de fabrication, nous avons proposé l’affectation d’un responsable
dans le magasin qui assure l’ordonnancement et la distribution des ordres de fabrication pour
chaque machine. Cette proposition est validée par le responsable production mais n’est pas
encore exécutée.

48
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.1.5. Résultats

▪ Résultats d’élimination des pertes de temps en externe

La mise en œuvre de ces améliorations engendre une diminution du temps externe. Cela est
bien détaillé dans le tableau 15.
Tableau 15: Amélioration du temps externe

Tâches externes Avant Après Gain

Préparation, choix et assemblage des outils 720s 240s 66.66%

Modification de cycle de taraudage 120s 0s 100%

Choix et recherche des cales 120s 45s 62.5%

Ébavurage manuelle de la pièce 40s 18s 55%

Déplacement vers l'atelier découpage et sélection de l'ordre 60s 0s 100%

de fabrication selon une priorité

➢ D’après les résultats du tableau 15, on note l’existence d’un gain significatif au niveau
du temps d’exécution des tâches externes. En effet ces améliorations entrainent une
diminution de 17.66 minutes à 5.05 minutes ce qui se traduit par une diminution estimée
de 12.61 minutes. Cela est justifié par la figure 32.

1200

1000
Temps (secondes)

800

600

400

200

0
Avant Après

Tâches externes

Figure 32: Représentation graphique de la diminution du temps externes

49
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Les résultats du chantier SMED

L’application du chantier SMED, nous a permis de réduire le temps de changement de

fabrication mesuré initialement de 27 minutes à 5 minutes, une réduction de 22 minutes traduit
la réussite de notre travail comme le montre la figure 33.

1800
1600
1400
Temps (secondes)

1200
1000
Temps de changement de
800 fabrication
600
400
200
0
Avant SMED Après SMED

Figure 33: Diminution du temps de changement de fabrication

2.2. Optimisation des postes de travail

La mauvaise organisation des postes de travail est l’une des causes majeures de gaspillage de
temps. Pour cela, on a identifié le poste de la machine HAAS 1 installé dans l’atelier CNC un
poste pilote comme il est montré dans la figure 34 afin de le standardiser pour qu’il soit bien
exploité. Puis d’étendre ce standard progressivement aux autres postes.

Figure 34: Poste pilote dans l’atelier CNC

50
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.2.1. Analyse de l’existant

La standardisation du poste de travail nécessite d’abord une analyse de la situation actuelle.
Cette analyse est bien détaillée dans le tableau 16.

Tableau 16: Etude de l’existant

État actuel Diagnostic Effet

Désordre de la table de travail : Perte de temps à la

- Existence de biens indésirables recherche de l’ordre de
(papiers, sachet d’emballage…). fabrication adéquat pour la
-Ordres des fabrications pièce à fabriquer.
mélangés.

Absence des emplacements pour Risque d’endommagement

les équipements : des équipements.
-Outils jetés en désordre.
-Mise en place non standardisée.
-Mauvaise gestion des
instruments des mesures.

Mauvaise exploitation de la Encombrement du poste de

table de travail : travail
-Cales non rangées. Désordre systématique et le
-Emplacements aléatoires des maintien en ordre sera
documents et des outils. impossible
-Pas d’emplacement des ordres Gaspillage de temps pour
de fabrications. reprendre l’ordre de la table
à chaque début de poste

51
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Table vide non exploité Encombrement de la zone

de travail et espace
insuffisant pour se déplacer.

2.2.2. Standardisation du poste de travail

A ce stade, nous avons commencé par identifier les équipements indispensables afin de
débarrasser le poste de travail de ce qui encombre pour rien. Ensuite, nous avons pris les
dimensions nécessaires afin de concevoir le nouveau poste de travail. En effet, nous avons
utilisés une méthode de séparation des emplacements puisque c’est la méthode la plus adaptée
pour une meilleure gestion d’espace et des ressources. Chaque équipement à un emplacement
bien définit sur le poste de travail, cela est bien détaillé dans la figure 35.

Support des cales Support des ordres de

fabrications

Support d’attachements Emplacement pied à

du prochain OF coulisse

Emplacement du brut du Emplacement porte- lame

prochain OF

Emplacement grattoire
Espace de contrôle qualité
Emplacement limes

Support des fiches de Emplacement brut

contrôle qualité (phase N)

Emplacement brut
(phase N-1)

Figure 35: Poste de travail standardisé

52
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Ainsi, nous avons proposé d’autre solutions pour l’emplacement des ordres de fabrications.
Toutes ces solutions sont illustrées dans le tableau 17 en indiquant leurs avantages ainsi que
leurs inconvénients.

Tableau 17: Solutions proposées

Bras en plastique Support métallique Support plexiglass

Avantage : Pas cher / Mobile / Avantage : incassable / rigide / Avantage : Pas cher /
pratique. pas cher. incassable / ne prends pas
d’espace.

Inconvénient : Fragile. Inconvénient : Fixe. Inconvénient : Fixe.

Et pour assurer l’amélioration de la performance, chaque technicien doit respecter les

emplacements et le standard d’utilisation.
Aussi pour préparer un terrain adéquat et saint du travail, nous avons proposé d’éliminer le
deuxième poste non exploité. La zone de travail améliorée est présentée dans la figure 36.

Figure 36: Représentation 3D de la zone de travail améliorée

53
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.2.3. Résultats
L’Amélioration de l’environnement de travail permet de créer des conditions favorables pour
les techniciens. En effet nous avons pu éliminer les sources des gaspillages comme il est détaillé
dans le tableau 18.

Tableau 18: Amélioration de l’environnement de travail

Perte Cause Amélioration Avant Après Gain

Temps Mauvais aménagement Standardisations du poste 64s 0s 100%

de poste de travail de travail

Espace Encombrement de la Élimination de la deuxième 11613 15484 33.33%

zone de travail table non exploitée à côté cm2 cm2
de la machine

2.3. Amélioration du système de management de la qualité

D’après les analyses effectuées dans la troisième phase de la démarche DMAIC, la non qualité
est l’une des problèmes de la dégradation des performances. Pour cela, nous allons établir
quelques pratiques pour remédier à ce problème.

2.3.1. Analyse de l’actuel

Nous avons commencé par analyser la situation actuelle et dégager les points illustrés dans le
tableau 19.

Tableau 19: Analyse de l’actuel

Point fort Point faible

▪ Les techniciens ont la volonté ▪ Traitements aléatoires des réclamations.
d’améliorer la qualité des ▪ Absence d’une base de données et
produits. d’historique des réclamations.
▪ Le responsable d’atelier CNC ▪ Absence d’une analyse précise des défauts
partage le savoir-faire avec qualité.
les techniciens. ▪ Manque d'un système d’enregistrement des
réclamations.
▪ Manque d’un suivi des réclamations.
▪ Absence des indicateurs qui contrôlent la
non qualité.

54
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.3.2. Développement d’une application en VBA de gestion des réclamations

Suite à l’analyse de l’état actuel, nous avons remarqué le traitement aléatoire des réclamations.
Mais la chasse aux anomalies débute dans la bonne exploitation des moyens disponibles. Pour
cela nous avons développé une application en VBA de gestion des réclamations afin d’avoir
une base de données qui facilite le diagnostic, qui permet d’avoir une vision claire des majeures
anomalies de la non qualité et par conséquence s’aider à définir un adéquat plan d’action
d’amélioration.

▪ Objectif de l’application

Cette application permet :

✓ Le traitement immédiat des réclamations dès sa réception.
✓ L’enregistrement automatique des réclamations.
✓ L’analyse détaillée des réclamations.
✓ La gestion efficace des réclamations.

▪ Description de l’application

Cette application est composée de trois interfaces.

La première présente l’interface d’accueil qui contient le bouton « traitement des réclamations
» comme le montre la figure 37.

Figure 37: Interface d’accueil de l’application de gestion des réclamations

Lors de la sélection de ce bouton, l’utilisateur puisse accéder à l’interface de gestion des
réclamations afin de saisir les données demandées (mois, KW, type de réclamation, numéro de

55
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

réclamation, SAP, matière…) et assurer une bonne analyse des réclamations. Cette interface est
présentée dans la figure 38.

Figure 38: Interface de gestion des réclamations

Et pour mieux comprendre la fonctionnalité de l’interface de gestion des réclamations nous
l’avons détaillé dans le tableau 20.

Tableau 20: Explication de l’interface de gestion des réclamations

Fonction Explication

Sélectionner et saisir les données demandées dans les comboboxs et les

Saisir les textboxs convenables qui sont affiché dans l’interface.
données
Une fois le bouton « Ajouter » est cliqué, toutes les données saisies sont
Ajouter enregistrées automatiquement dans l’historique des réclamations.

Sélectionner dans le champ de recherche l’SAP désiré. Puis une fois le

Rechercher bouton « Rechercher » est cliqué, toutes les données liées à cette
réclamation s’affiche.

Le bouton « Modifier » permet d’ajouter des certaines modifications à

Modifier une réclamation déjà enregistré dans l’historique.

Lorsqu’on clique sur le bouton « Nouveau » tous les champs devient

Nouveau vide ce qui permet le remplissage d’autres données.

56
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

La troisième interface de l’application est destinée à l’enregistrement des réclamations. En effet

toutes les données saisies à partir de l’interface sont classées dans un tableau afin d’avoir un
historique des réclamations bien détaillé.

2.3.3. Mise en place d’un tableau de bord de suivi des indicateurs de la non qualité
Pour réaliser un suivi objectif de la non qualité, nous avons exploité les données enregistrées
dans l’historique des réclamations pour élaborer un tableau de bord de suivi des indicateurs de
la non qualité.

En effet, un tableau de bord est un instrument de pilotage qui permet de prendre des décisions
orientées selon la stratégie poursuivie. En plus permet la visualisation, le suivi et l'exploitation
facile de données pertinentes sous forme de chiffres, ratios et de graphiques. Ces données sont
centralisées sur un seul support. De fait, les chiffres à connaitre sont faciles à voir.

Et grâce à la mise en place de ce tableau de bord, nous pouvons effectuer un suivi régulier de
la non qualité. En effet, ce dernier permet d’afficher :

✓ Le nombre total de réclamations reçus dans l’atelier CNC.

✓ Le nombre de réclamations selon leur catégorie (officielle ou semi fini).
✓ Le taux de rebut.
✓ Les taux des panoplies des défauts par rapport au total des réclamations.
✓ Les taux des défauts par rapport au total des réclamations.
✓ Diagramme Pareto des défauts de la non qualité.
✓ Description et cause d’apparition des défauts de la non qualité.
✓ La fréquence d’apparition des défauts par techniciens.

De plus ce tableau de bord est facile à exploiter. Et à travers des bouton l’utilisateur peut filtrer
les mois, les matières, les machines, les défauts et par conséquent seules les données en
correspondances sont visibles.
La figure 39 montre le tableau de bord de suivi des indicateurs de la non qualité.

57
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Figure 39: Tableau de bord de suivi des indicateurs de la non-qualité

58
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.3.3. Réalisation d’une analyse de la non qualité

Pour assurer une bonne amélioration de la qualité, nous avons exploité les résultats trouvés par
le tableau de bord. En effet, suite à la classification Pareto indiqué dans la figure 40, nous avons
constaté que les problèmes majeurs de la non qualité sont dû à l’opération de perçage et de
contournage. Dans notre cas, nous avons agi seulement sur le problème de perçage qui apparait
comme principale cause majeure (en jaune). Pour cela on a organisé une réunion d’analyse avec
l’équipe pilote TPM afin de mettre en place des actions correctrices pour garantir une
amélioration rapide et notable.

Fréquence d'apparition % Cumulé

35 120.00%

30 100.00%
Fréquence d'apparition

25
80.00%
20

%
60.00%
15
40.00%
10

5 20.00%

0 0.00%
Perçage Contournage Poche Entraxe Chanfreinage Lamage

Figure 40: Diagramme Pareto de classification des défauts qualité

▪ Construction du diagramme Ishikawa

Notamment, nous avons réalisé un brainstorming qui nous a permet de rechercher les différentes
causes possibles qui influent directement sur l’opération de perçage. Et par la suite nous avons
classé ces informations dans un diagramme 5M afin d’éviter le chevauchement des ces données.
Le diagramme est présenté dans la figure 41.

59
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Matériel Méthode Milieu

Mors étau Outil incorrect 3 Problème d’éclairage

endommagé 3
Outil usé 1
Modification programme 3
(position d´outil)
3
Fixation de la pièce Mauvais centrage
Pince usée 3
sur étau incorrecte d’outil
3 3 Origine pièce 3
incorrecte
Perçage non
conforme

Mouvements inutiles

2 Influence :

3 Forte
Manque auto-contrôle
2 Modérée
2
1 Faible

Matière Main d’œuvre

Figure 41: Diagramme Ishikawa du problème de la non-conformité de l’opération de perçage

60
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

▪ Recherche des causes racines

Afin de faciliter la recherche des solutions efficaces de manière à traiter le problème de la non-
conformité de perçage, nous avons utilisé la méthode 5P et nous avons mis en évidence les
causes racines qui sont à l’origine de ce problème.
Les 5P sont représentés en fonction du diagramme Ishikawa précédent et sont illustré dans le
tableau 21.
Tableau 21: Les 5 Pourquoi du problème de la non-conformité de l’opération de perçage

Problème : Perçage non conforme

Cause 1 Outil usé
Pourquoi ? L´outil a dépassé le nombre des opérations
Pourquoi ? Manque de suivi de la durée de vie d’outillage
Pourquoi ? Manque de contrôle cyclique d’états d’outillage

Cause 2 Pince usé

Pourquoi ? La pince a dépassé le nombre des opérations
Pourquoi ? Manque de suivi de la durée de vie des pinces
Pourquoi ? Manque de contrôle cyclique des pinces

Cause 3 Mors étau endommagé

Pourquoi ? Imprécision de l´isostatisme des pièces de petites tailles
Pourquoi ? La fixation des pièces de petites tailles est difficile
Pourquoi ? La surface d´appui est réduite

Cause 4 Outil incorrecte

Pourquoi ? Changement des outils sans avoir une passation complète entre postes
Pourquoi ? Absence de passation
Pourquoi ? Absence d’un système que garanti la passation entre postes

Cause 5 Origine pièce incorrecte

Pourquoi ? Mauvais choix d´origine
Pourquoi ? Problème de lecture et interprétation de dessin
Pourquoi ? Perte de concentration lors de déplacement entre PC et machine

Cause 6 Fixation de la pièce sur l’étau incorrecte

Pourquoi ? Mauvaise orientation de la pièce dans l´étau
Pourquoi ? Problème de lecture et interprétation de repère
Pourquoi ? Perte de concentration lors de déplacement entre PC et machine

Cause 7 Tolérance non visible dans le dessin technique

Pourquoi ? Les valeurs des tolérances / cotes non claires
Pourquoi ? Echelle d´impression non adapté

Cause 8 Modification programme (position d´outil)

61
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Pourquoi ? Modification incomplète (Manque modification d’une ligne du code)

Pourquoi ? Risque potentiel de dépasser une ligne
Pourquoi ? Saisie répétitive et pénible sur la machine

Cause 9 Mauvais centrage outil

Pourquoi ? Quelques forets sont difficiles à centrer
Pourquoi ? Méthode de centrage est difficile
Pourquoi ? Pinces, porte pinces non adapté

▪ Recherche des solutions

D’après l’analyse réalisée sur les causes racines de la non-conformité de perçage, nous avons
pu dégager des solutions correctrices d’amélioration de la qualité. Ces solutions sont indiquées
dans le tableau 22.
Tableau 22: Plan d’action proposé

Cause racine Solution proposé

Manque de contrôle ▪ Élaboration d’une fiche de suivi d´état d’outils fréquemment
cyclique d’états utilisés et de passation entre les postes.
d’outillage
▪ Remplacement exigé des pinces lors de l’apparition d’usure

La surface d´appui ▪ Réparation des mors

est réduite
Absence d’un ▪ Élaboration d’un cahier de passation de changement d’outils
système que garanti entre les postes.
la passation entre ▪ Gestion des emplacements des outils utilisés
postes

Perte de ▪ Déplacement de l’ordinateur à côté de la machine afin de

concentration lors de faciliter la lecture.
déplacement entre PC
et machine

Echelle d´impression ▪ Equiper chaque poste de travail par une loupe

non adapté
▪ Adapter les dimensions d´impression A3 si nécessaire
Saisie répétitive et ▪ Modification du programme par ordinateur avant le
pénible transféré au machine
Pinces, porte pinces ▪ Implémentation des nouveaux types de pinces, porte pinces
non adaptées pour simplifier la méthode de centrage

62
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

2.3.4. Résultats
Après deux mois de travail dans le but d’assurer une bonne amélioration de la qualité, on a
réussi à diminuer le nombre de réclamations et de réduire le pourcentage de la non-conformité
de l’opération de perçage par rapport au total des réclamations comme le montre la figure 42.

50.00% 43.59%

40.00% 35.71% 35.00%

30.00% 25.00%
%

20.00% % perçage non

conforme
10.00%

0.00%
Février Juin Juillet Août
Mois

Figure 42: Évolution de pourcentage de la non-conformité de l’opération de perçage

3. La phase « Contrôler »
Après la mise en place des solutions amélioratives relatives à la TPM, il est important de
contrôler ces actions pour assurer leur continuité et pour suivre leur stabilité et conduire le
changement d’une manière progressive.

3.1. Application de la phase « Contrôler »

3.1.1. Évolution de l’indicateur de mesure

Dans le but de juger l’efficacité des solutions adoptées tout au long de ce projet, il est nécessaire
d’examiner l’évolution des indicateurs de performance. Pour cela, dans un tableau récapitulatif
(voir annexe 12), nous avons calculé les différents taux (disponibilité, performance, qualité)
ainsi que le TRS.
Et en se référant à la figure 43, nous remarquons que les valeurs du TRS répondent largement
à l’objectif. Par conséquent, ces résultats confirment que l’implantation de la TPM a donné ses
fruits.

63
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

90
80 Objectif
70
60
50 Février
TRS %

40 Juin
30 Juillet
20 Août
10
0
Février Juin Juillet Août
Mois

Figure 43: Représentation graphique de l’évolution de TRS

3.1.2. Développement d’une application en VBA de suivi de TRS

Afin de maintenir le Taux de Rendement synthétique à son bon niveau, il est important de le
mesurer en continu et de réaliser une investigation dès l'apparition des mesures non convenable.
Pour cela, nous avons développé une application de suivi de l’indicateur de performance TRS.
Par conséquence, la mise en place de cette application présente une occasion pour faire évoluer
la culture de l'entreprise.

▪ Objectif de l’application
Cette application permet principalement la saisie et l’enregistrement des données afin d’assurer
d’une manière automatique les calculs nécessaires pour déterminer et afficher l’évolution des
pourcentages de TRS de chaque machine dans l’atelier CNC. En plus, elle permet la
classification en pourcentages des pertes existantes dans l’atelier.

▪ Description de l’application
Cette application est composée de 4 interfaces :
La première présente l’interface d’accueil qui contient le bouton « saisir les données » comme
le montre la figure 44.

64
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Figure 44: Interface d’accueil de l’application de suivi de TRS

Lors de la sélection du bouton « saisir les données », l’utilisateur peut accéder à l’interface de
saisie des données indiquée dans la figure 45. Cette interface est optimisée pour qu'elle ne
présente aucune ambiguïté lors de son remplissage afin de faciliter son utilisation.

Figure 45: Interface de saisie des données

Nous nous intéressons maintenant à comprendre sa fonctionnalité qui est détaillé dans le tableau
23.

65
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Tableau 23: Explication de l’interface de saisie des données

Fonction Explication

Sélectionner automatiquement le mois, la semaine, la machine dans les

comboboxs.
Saisir les données demandées dans les textboxs. Voir l’exemple suivant
Saisie des
données :

Une fois le bouton « Valider » est cliqué, toutes les données saisies sont
Valider
enregistrées pour assurer le calcul automatique du TRS

Lorsqu’on clique sur le bouton « Nouveau » les champs de saisie seront

Enregistrer
d’autres données vides et on peut entrer de nouvelles données.

Les deux deuxièmes interfaces sont sous formes des tableaux de bords de suivi de performance
spécifique pour les machines HAAS. Ces tableaux de bords sont mis à jour automatiquement à
chaque enregistrement des nouvelles données à partir de l’interface de saisie. En effet, ils
permettent d’assurer un suivi mensuel de TRS afin d’obtenir une vision claire et précise de
l’évolution de cet indicateur, aussi permettent de contrôler les temps d’arrêts de production tout
en affichant leurs classifications en pourcentage comme le montre la figure 46.

66
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

Figure 46: Tableau de bord de suivi d’indicateur de performance

67
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

3.1. 3. Contrôle des actions mises en place

Tableau 24: Plan de contrôle
Procédure : Nature du contrôle : Que contrôler : Action/Réaction : Les parties
Titre de la Comment la mesure de Qu'est-ce que la Que fait la partie responsables :
mesure de contrôle maintient-elle partie responsable si la Fonction
contrôle. le gain ? responsable situation est hors de
Quelles Sont Quelle est la mesure de inspecte / contrôle ?
les contrôle pour une observe ?
Solutions détection précoce ? Quelles sont les
implémentées pour Causes d'erreur ou
atteindre les les modes de
objectifs du projet ? défaillance, qu’on
Quel est le système surveille ?
de contrôle mis en
place ?

Assurer la bonne Analyse des écarts Vérifier l’application Planifier des Responsable
application du détectés à partir du des différentes étapes formations de atelier
chantier SMED tableau de bord de suivi du changement de sensibilisation pour
d’indicateur de série les techniciens
performance et de temps
de changement de
fabrication

Assurer la bonne Analyse mensuelle des Vérifier le taux de Analyse de pourquoi Responsable
gestion de la principaux défauts de rebut production
qualité qualité selon le tableau Sensibilisation

de bord de suivi des Responsable

indicateurs de la non qualité

qualité

Maintenir Analyse des écarts Inclure les Analyse de pourquoi Responsable

l'indicateur de détectés à partir du indicateurs de production
performance dans tableau de bord de suivi performances dans Formation

les objectifs d’indicateur de les réunions de

Sensibilisation
prédéfinis performance synthèse de la
performance de
l’entreprise

68
 Chapitre 3 : Développement et évaluation de la démarche TPM

3.1.4. Évaluation et synthèse de l’activité TPM

Afin d’achever ce projet d’implantation de la démarche TPM dans la zone d’usinage CNC,
nous étions convoqués par la direction générale à une présentation pour évaluer les actions
mises en œuvre et leurs impacts sur le rendement synthétique. Cela est bien détaillé dans le
tableau 25.

Tableau 25: Plan d’évaluation

Points présentés Description

La situation Nous avons décrit l’état initial de l’indicateur de performance ainsi que les
initiale problèmes majeurs qui orbitent autour la perte de rendement des
équipements.

L’objectif L’objectif principal attendue se résume par un pourcentage de TRS estimé

à 80% avec un maintien du niveau requis.

Le résultat Après la mise en place du chantier TPM, le taux de rendement synthétique

à atteint l’objectif désiré par une augmentation moyenne de 20 % par rapport
à l’état initial.

Suite à cette réunion d’évaluation, les valeurs ajoutées, l’évolution des indicateurs de
performance, les gains et la démarche d’implantation ont marqué l’appréciation de la direction
générale.

4. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté les actions correctives qu’on a proposé tels que
l’optimisation du temps de changement de fabrication, l’optimisation des ergonomies des
postes de travail et la mise en place d’un système de mangement de la qualité. Ces actions nous
a permet d’améliorer le taux de rendement synthétique et il est clair qu’on a pu réaliser des
gains considérables par l’implémentation de la TPM.

69
 Conclusion générale

Conclusion générale

Ce projet effectué au sein de DRÄXLMAIER avait pour objectif l’implémentation de la

démarche TPM dans l’atelier d’usinage CNC du département Test Engineering afin d’éliminer
les gaspillages et améliorer la productivité.

Au cours de notre projet, nous avons adopté la stratégie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser,
Améliorer et Contrôler) de Lean Six Sigma pour l’implantation de la TPM. Pour cela, dans le
chapitre « Analyse de l’existant » nous avons mis en place les trois premières phases de la
stratégie afin d’effectuer un diagnostic de l’état initial de l’atelier CNC.

Plus précisément, dans la première section « Définir », nous avons identifié le périmètre du
projet, les objectifs et les indicateurs. Ceci est à travers la mise en place de la méthode
brainstorming, le développement d’une charte du projet et la modélisation du diagramme
SIPOC.

Ensuite, pour la phase « Mesurer », nous avons mis en place un système de mesure de TRS et
nous avons effectué une classification des temps de dysfonctionnement pour détecter
soigneusement les facteurs susceptibles d’influencer la performance actuelle.

Concernant la phase « Analyser », nous avons utilisé des outils tels que le diagramme
ISHIKAWA, les 5 pourquoi et le diagramme Pareto pour identifier les causes de perte du
rendement des équipements.

Dans le chapitre « Développement et évaluation de la démarche TPM », nous avons appliqué

les deux dernières phases de la stratégie.

En effet, dans la section « Améliorer », nous avons mis en place un chantier SMED, puis nous
avons optimiser les postes de travail et nous avons fini par améliorer le système de mangement
de la qualité par le développement d’une application de gestion des réclamations et par la
création d’un tableau de bord de suivi des indicateurs de la qualité.

Dans la section « Contrôler », nous avons évaluer le taux de performance, aussi nous avons
mis en place une application de suivi de TRS accompagné d’un tableau de bord. Et on a fini par
l’élaboration d’un plan de contrôle afin de maintenir le contrôle des processus sur le long terme.

Enfin, reste à signaler que l’application de la TPM nous a permis l’augmentation du TRS à
84.45% par rapport à 80% qui est définie comme objectif. Ce résultat encourageant montre bien
la réussite de notre projet.

70
 Conclusion générale

Mais, malgré les progrès réalisés, beaucoup d’améliorations sont encore réalisables. Pour cela,
nous espérons que ce travail constituera une base solide pour continuer à la mise en place de
chantier TPM au niveau de l’atelier CNC puisqu’il nécessite entre 3 et 4 ans de travail continu
afin d’assurer l'amélioration de l'ensemble de l'organisation et obtenir zéro panne, zéro défaut
et zéro accident. Aussi, il est important de réaliser les audits nécessaires pour l’évaluation de la
performance industrielle et assurer les feedbacks nécessaires à toutes les parties prenantes.

En conclusion, ce projet de fin d’études a été une opportunité afin de parachever notre profil
ingénieur. Entre autres, cette expérience nous a été une excellente occasion pour le
développement d’un esprit méthodique et rigoureux qui facilite la résolution des problèmes
outre les acquis humains en termes de communication, de leadership et l’esprit de travail en
groupe.

71
 Bibliographie

Bibliographie
[1] : Site officiel du groupe draexlmaier. Disponible sur :
https://www.draexlmaier.com/(Consulté le 06 février 2020).
[2] : Jean Bufferne. Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05. Groupe
Eyrolles, 2006.Le guide de la TPM total productive maintenance. (Consulté le 10 février 2020).
[3] : Amal ben Mzahi. L’approche Lean six sigma, (en ligne), Disponible sur :
https://chroniques.tn/2019/07/lapproche-lean-six-sigma-pourquoi-est-elle-si-importante/
(Consulté le 24 février 2020).
[4] : Alain Fernandez. La méthode DMAIC, (en ligne), 26 septembre 2018, Disponible sur :
https://www.piloter.org/six-sigma/methode-six-sigma.htm(Consulté le 24 février 2020).
[5] : Jean Pierre Giraud. Méthode QQOQCP : intérêt et exemples de mise en application (en
ligne) disponible sur :
https://www.les-grandes-techniques-de-vente.fr/methode-qqoqcp-exemple-definition/3/
(Consulté le 26 février 2020).
[6] : Le Mind Mapping et l’amélioration continue, jmg organisation, 19 avril 2017 (en ligne)
disponible sur :
http://www.laperformance-operationnelle.fr/le-mind-mapping-et-lamelioration-continue/
(Consulté le 27 février 2020).
[7] : Khalid Ouati. Le diagramme Pareto (En ligne) disponible sur :
http://www.ouati.com/gestion-diagramme-pareto.php (Consulté le 4 mars 2020).
[8] : L’équipe focus performance. Le diagramme d’Ishikawa, c’est quoi ? (en ligne), disponible
sur :
https://www.pyx4.com/blog/le-diagramme-dishikawa-cest-quoi/(Consulté le 04 mars 2020).
[9] : Sihem ben talab. La méthode des 5 pourquoi pour éradiquer vos problèmes ! (en ligne).
Disponible sur :
https://qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-methode-des-5-pourquoi-pour-eradiquer-vos-
problemes/(Consulté le 04 mars 2020).
[10] : Luz Mari Cordoba.La méthode SMED expliquée ! (en ligne), le 29 aout 2018,
disponible sur :
https://lean-expert.com/la-methode-smed-expliquee/(Consulté le 08 mars 2020).
[11]: Franck Beuttin. Brainstorming pour innover! (en ligne),28aout 2018, disponible sur :
http://guideducreateur.com/brainstorming-pour-innover/(Consulté le 80 mars 2020).

72
Annexes
 Annexe 1 : Tableau de calcul du TRS
Semaine
Machine Temps Formule Moyenne
24/03/2020 25/03/2020 26/03/2020 27/03/2020 28/03/2020
Nombre des postes à partir du rapport journalier 3 3 3 3 3 15
Maintenance planifiée à partir du rapport journalier 30 55 70 45 45 245
Pauses à partir du rapport journalier 75 40 60 60 60 295
Arrêts non planifiés à partir du rapport journalier 0 0 0 0 0 0
Changement technique à partir du rapport journalier 50 0 35 30 0 115
Non qualité à partir du rapport journalier 75 0 65 140 0 280
Démarrage cycle à partir de la machine 683 697 787 783 822 3772
SETUP T.R -T.N - Arrêts non planifiés 602 648 488 522 513 2773
T.O (Temps d'Ouverture) Nombre des postes × 8h × 60min 1440 1440 1440 1440 1440 7200
HAAS1.VF2SS
T.R (Temps Requis) T.O - (M.planifiée + Pauses+ Changement technique) 1285 1345 1275 1305 1335 6545
T.F (Temps de Fonctionnement) T.R - (SETUP + Arrêts non planifiés ) 683 697 787 783 822 3772
T.N (Temps Net) Temps de démarrage cycle 683 697 787 783 822 3772
T.U (Temps Utile) T.N -Non qualité 608 697 722 643 822 3492

T.Q (Taux de qualité) TU/TN 0.89 1.00 0.92 0.82 1.00 0.93
T.P (Taux de performance) TN/TF 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
D.O (Disponibilité opérationelle) TF/TR 0.53 0.52 0.62 0.60 0.62 0.58
TRS : Taux de rendement synthétique T.U/ T.R 47.32% 51.82% 56.63% 49.27% 61.57% 53.35%

Nombre des postes à partir du rapport journalier 3 3 3 3 3 15

Maintenance planifiée à partir du rapport journalier 45 45 70 45 45 250
Pauses à partir du rapport journalier 40 60 60 60 60 280
Arrêts non planifiés à partir du rapport journalier 0 0 0 0 0 0
Changement technique à partir du rapport journalier 45 0 135 25 90 295
Non qualité à partir du rapport journalier 20 15 30 50 10 125
Démarrage cycle à partir de la machine 834 763 720 744 882 3943
SETUP T.R -T.N - Arrêts non planifiés 476 572 455 566 363 2432
HAAS2.VF2SSYT T.O (Temps d'Ouverture) Nombre des postes × 8h × 60min 1440 1440 1440 1440 1440 7200
T.R (Temps Requis) T.O - (M.planifiée + Pauses+ Changement technique) 1310 1335 1175 1310 1245 6375
T.F (Temps de Fonctionnement) T.R - (SETUP + Arrêts non planifiés ) 834 763 720 744 882 3943
T.N (Temps Net) Temps de démarrage cycle 834 763 720 744 882 3943
T.U (Temps Utile) T.N -Non qualité 814 748 690 694 872 3818

T.Q (Taux de qualité) TU/TN 0.98 0.98 0.96 0.93 0.99 0.97
T.P (Taux de performance) TN/TF 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
D.O (Disponibilité opérationelle) TF/TR 0.64 0.57 0.61 0.57 0.71 0.62
TRS : Taux de rendement synthétique T.U/ T.R 62.14% 56.03% 58.72% 52.98% 70.04% 59.89%
 Annexe 2 : Classification des problèmes détectés

Problèmes Pourcentage

Temps de changement de fabrication élevé 26%

Mauvais aménagement des postes de travail 24%

Mauvaise gestion de processus de la qualité 18%

Absence des standards 5s 17%

Mauvaise gestion des ordres de fabrication 8%

Mouvements inutiles 6%

Autres 3%

Annexe 3 : Les diagrammes Ishikawa des tâches externes

Méthode Matériel Matière

Problème de
compatibilité de
programme dans
la machine
3
Temps de modification
de cycle de taraudage très
élevé

Saisie incorrect de
code de cycle de
taraudage
Influence
1
3 Forte

2 Modérée
Milieu Main d’œuvre
1 Faible

Diagramme Ishikawa du problème de modification de cycle de taraudage

 Méthode Matériel Matière

Cales endommagées
Partage des Perte de temps pour la
3
cales entre les vérification des
machines dimensions des cales Manque des cales
3 3 3 Temps de choix et de
recherche des cales très
élevé

Choix incorrect des

cales
1 Influence
3 Forte

2 Modérée
Milieu Main d’œuvre
1 Faible

Diagramme Ishikawa du problème de choix et de recherche des cales

Méthode Matériel Matière

Mauvaise
Manque d’outils organisation des
d’ébavurage outils d’ébavurage

1 3
Temps d’ébavurage
manuelle de la pièce est
élevé

Éclairage insuffisant

1
Influence
3 Forte

2 Modérée
Milieu Main d’œuvre
1 Faible

Diagramme Ishikawa du problème d’ébavurage manuelle de la pièce

 Méthode Matériel Matière

Méthode de sélection
et de choix des ordres
de fabrications n'est
pas fiable
3
Temps de choix et de
sélection des ordres de
fabrication selon une
priorité est élevé
Mouvements inutiles
entre machines et
atelier découpage Influence
3 3 Forte

2 Modérée
Milieu Main d’œuvre
1 Faible

Diagramme Ishikawa du problème de choix des ordres de fabrication

Annexe 4 : Recherche des causes racines

Temps de modification de
cycle de taraudage très
élevé

Pourquoi ?

Problème de compatibilité
de programme dans la
machine

Pourquoi ?

La programmation sur le
logiciel Tebis est orienté
pour les machines FANUC

Pourquoi ?

Processus de développement
de programme sur Tebis est
adapté pour FANUC

Pourquoi ?

80% des machines sont de

type FANUC

Méthode des 5P du problème de modification de cycle de taraudage

 Temps de choix et de
recherche des câles très
élevé
Pourquoi ?

Perte du temps pour la

Partage des cales entre
Cales endommagées Manque des cales vérification des
les machines
dimensions des cales

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Manque processus de Emplacement des cales

Nombre insuffisant des Manque d'identification
changement des cales n'est pas défini dans
cales pour les machines des dimensions des cales
endommagées l'atelier

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Manque d'une liste des L'ergonomie du poste de

Manque de suivi des Manque emplacement
cales pour chaque tarvail n'est pas bien
cales endommagées bien défini des cales
machine adapté

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?

Manque historique des Manque d'un système de L'ergonomie du poste de

cales les plus utlisable contrôle préventive des tarvail n'est pas bien
pour chaque machine cales endommagées adapté

Méthode des 5P du problème de choix et de recherche des cales

Temps d’ébavurage
manuelle de la pièce est
élevé

Pourquoi ?

Mauvaise organisation des

outils d'ébavurage

Pourquoi ?

Manque d'identification des

outils d'ébavurage

Pourquoi ?

Manque emplacement des

outils d'ébavurage

Méthode des 5P du problème d’ébavurage manuelle de la pièce

 Temps de choix et de
sélection des Ofs
selon une priorité est
élevé
Pourquoi ?

Méthode de sélection Mouvements inutiles

et de choix des OF entre machines et
n'est pas fiable atelier découpage

Pourquoi ? Pourquoi ?

Choix aléatoire des OF Manque des OF pour

par chaque technicien chaque machine

Pourquoi ? Pourquoi ?

Manque d'un système

Mauvais emplacement
d'ordonnancement des
des OF
OF

Pourquoi ?

Manque d'un système

de distribution des OF

Méthode des 5P du problème choix des ordres de fabrication

Annexe 5 : Inventaire d’outillage (Fraises, Forets)

Machine Attachement Pince Outils Etat d'outil

ER16 ER16 TaraudM8 P1.25 mm Bonne
ER16 ER16 Foret D4.3 mm Bonne
ER16 ER16 Fraise D1 mm Bonne
ER16 ER16 Taraud M4 mm Bonne
ER16 ER16 Foret D3.5 mm Bonne
ER16 ER16 Foret D1 mm Bonne
ER16 ER16 Taraud M1.6 mm Bonne
ER16 ER16 Foret D5 mm Endommagée
ER16 ER16 Foret D2.1 mm Bonne
HAAS 1 SK40 ER16 ER16 Foret D5.1 mm Bonne
ER16 ER16 Taraud M5 mm P0.8 Bonne
ER16 ER16 Foret D4.5 mm Endommagée
ER16 ER16 Taraud M6 P1 mm Bonne
ER25 ER25 Foret D3.1 mm Bonne
ER32 ER32 Outil à chanfreiner D10 Bonne
ER32 ER32 Fraise D19.5 mm Bonne
ER32 ER32 Taraud M2.5 mm Bonne
ER32 ER32 Taraud M2mm Bonne
ER32 ER32 Forêt D6.9 mm Bonne
 Total = 19 attachements assemblés

ER16 ER16 Fraise D4.9mm Bonne

ER16 ER16 Forêt D4.1mm Endommagée
HAAS 2 SK40 ER16 ER16 Fraise D6mm Bonne
ER16 ER16 Forêt D1.2mm Bonne
ER25 ER25 Forêt D3.2mm Bonne
ER25 ER25 Fraise D2mm Bonne

Total = 6 attachements assemblés et 1 attachement libre

Annexe 6 : Inventaire des pinces

Nombre des Nombre des

Diamètre Diamètre
pinces OK pinces NOK
0.5-1 4 0.5-1 18
1.5-2 3 0-1 1
1-2 1 1.5-2 13
2-2.5 1 1-1.5 2
2-3 5 1-2 14
3-4 1 2-2.5 1
5-6 2 2-3 5
6-7 5 3-4 1
7-8 5 4-5 4
8-9 4 5-6 16
9-10 1 6-7 10
Total général 32 6-8 1
7-10 1
État Nombre % 7-8 19
Pinces NOK 32 18.39% 8-1 1
Pinces OK 142 81.61% 8-10 3
Total 174 100.00% 8-9 13
9-10 19
Total
général 142
 Annexe 7 : Liste des outils « hors standard » du magasin de la
machine HAAS 1

Numéro HAAS 1 Référence

1 Foret D3.3 L=45.00 mm
2 Taraud M4 P0.7 L=40.00 mm
3 Taraud M3 P0.5 L=40.00 mm
4 Foret D2.1 L=40.00 mm
5 Taraud M2.5 P0.45 L=35.00 mm
6 Foret D4.2 L=45.00 mm
7 Taraud M5 P0.8 L=40.00 mm
8 Foret D5 L=45.00 mm
9 Taraud M6 P1 L=50.00 mm
10 Foret D6.9 L=50.00 mm Selon le standard d’outils mis
11 Taraud M8 P1.25 L=50.00 mm pour le magasin de la machine
12 Foret D1.6 L=30.00 mm HAAS 2
13 Taraud M2 P0.4 L=35.00 mm
14 ForetD4.9 L=50.00 mm
15 Alésoir D4.99 H7 L=50.00 mm
16 Foret D5.1 L=45.00 mm
17 Foret D4.5 L=45.00 mm
18 Fraise D1r0 L=10.00 mm
19 Outil à chanfreiner D10 D0.7A60 L=55.00 mm
20 Foret D1.3 L=30.00 mm
21 Taraud M1.6 P0.35 L=25.00 mm
22 Fraise T 19.5 L=45 mm Selon l’avis des programmeurs
23 Foret D3.1 L=45 mm et des techniciens
24 Foret D3.5 L=45 mm
25 Foret D1 L=45 mm
 Annexe 8 : La préparation des outils « hors standard » du
magasin de la machine HAAS 1

Annexe 9 : Support des outils « hors standard » du magasin de la

machine HAAS 1
Annexe 10 : Inventaire et liste des cales nécessaire pour chaque
poste

Machine Numéro Quantité Dimension État

1 2 42*4 Bonne

2 2 38*4 Bonne

3 2 22*4 Bonne

4 2 18*4 Endommagée
HAAS 1
5 2 14*4 Bonne

6 1 10*4 Bonne

7 2 30*4 Bonne

8 2 26*4 Bonne

1 2 38*8 Bonne

2 2 32*8 Bonne

3 2 28*8 Endommagée

4 2 25*8 Endommagée
HAAS 2
5 2 22*8 Bonne

6 2 12*8 Endommagée

7 2 14*4 Endommagée

8 1 18*4 Bonne
9 2 22*4 Bonne

10 2 26*4 Bonne

11 2 30*4 Bonne

12 2 30*4 Bonne

13 2 38*4 Bonne

14 1 32*4 Bonne

Liste des cales nécessaires

Quantité Dimension
2 10*4
2 14*4
2 18*4
2 22*4
2 26*4
2 30*4
2 32*4
2 38*4
2 42*4
2 12*8
2 22*8
2 25*8
2 28*8
2 32*8
2 38*8
Annexe11 : Conception de la fiche de contrôle de la maintenance
préventive des cales

Maintenance préventive des cales

Action Fréquence Responsable Outillage spécifique Durée (min)

Inspection d’état Mensuelle Technicien Loupe à main 4

des cales

Mois Cales Observations

KW
Machine
Intervenant
Signature
 Annexe12 : Tableau récapitulatif d’évolution de TRS

Mois Taux de qualité Taux de performance Taux de disponibilité TRS %

Février 0.98 1.00 0.63 62

Juin 1.00 1.00 0.75 74

Juillet 0.95 1.00 0.82 78.18

Août 0.97 1.00 0.87 84.45