A) La Matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG)

1) Historique

La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille

d’activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le
Boston Consulting Group, à la fin des années 60.

2) Principe de fonctionnement

La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du

marché et la part de marché relative.

 Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de

l’activité ;
 La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de
l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de
celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position
concurrentielle de l’entreprise.

Pour simplifier l’utilisation de la matrice, il est d’usage courant de prendre

comme repère un taux de croissance de 10%, au-delà le dynamisme du
marché est élevé, en deçà il est faible. De même, il est fréquent de qualifier de
faible la position concurrentielle de l’entreprise lorsque sa part de marché
relative est inférieure à 1, et de forte quand elle est supérieure.

Pour améliorer la visualisation du portefeuille, on représente chaque DAS par

un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires
annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine d’activité.

3) Représentation graphique et explication de la matrice BCG

Taux de croissance du segment
d’activité

Vedette Dilemme

Elevé

Désinvestir

10%
Vache à lait Poids mort

Faible

Désinvestir

Elevé
Part de marché relative

Exemple de matrice BCG (Source : Le plan Marketing – VAN LATHEAM

Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents :

 Les activités « Vedettes » (ou « étoiles ») sont à la base de la

croissance de l’entreprise. Globalement, elles s’autofinancent. Elles
créent, en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros
investissements (production, marketing, etc.) pour faire face à
l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.

 Les domaines « Vaches à lait » contribuent aux bénéfices de

l’entreprise. Du fait de la croissance faible du marché, les
investissements nécessaires au maintien de la position de leader ne sont
pas très élevés. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui
peuvent être utilisés pour financer d’autres DAS, et principalement les
investissements de croissance et de diversification au profit des activités
 « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si
l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant).

 Les activités « Poids Morts » ne contribuent ni à la croissance, ni au

bénéfice. Il faut, toute chose égale par ailleurs, abandonner ou maintenir
sans investissement et s’interroger sur les raisons du déclin :

• Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et

plus agressive ?
Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :
• Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?
• Faut-il le faire évoluer ?
• Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,… ?

 Les activités « Dilemmes » contribuent à la croissance mais pas aux

bénéfices. Elles semblent prometteuses avec un potentiel de vente
intéressant, bien que l’entreprise ne soit pas en bonne situation par
rapport aux firmes en tête, vu sa faible part de marché relative.
L’alternative est la suivante :

• Soit l’entreprise se désengage et abandonne le DAS ;

• Soit elle décide de se battre pour conquérir des parts de marché et ainsi
augmenter sa rentabilité. Mais pour ce faire, elle a besoin de beaucoup de
liquidités.

Cette matrice permet non seulement l’évaluation de chaque DAS, mais aussi
de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise et
découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la
composition du portefeuille.

4) Diagnostic du portefeuille d’activités

a) Analyse statique

Cette analyse nous permet de dégager en somme, quatre exemples de

déséquilibre :
 La concentration des activités dans le cadran « dilemmes » est souvent
le fait d’une jeune entreprise, engagée dans des activités à fort potentiel
de développement mais fortement consommatrices de ressources. Le
manque de liquidités pour soutenir la croissance peut fragiliser sa
constitution financière et compromettre sa survie à plus ou moins longue
échéance.
Concentrer les ressources rares sur un nombre limité d’activités pour
maximiser les chances de construire une position forte devient dès lors la
priorité stratégique ;
  Un portefeuille déséquilibré en faveur des activités « vedettes » rend
l’entreprise vulnérable aux attaques de concurrents en lutte pour le
leadership. Bien qu’offrant de bonnes perspectives de rentabilité à long
terme, cette entreprise risque de ne pas disposer des liquidités
nécessaires pour maintenir sa part de marché relative dans un
environnement où la concurrence s’intensifie ;

 Un portefeuille concentré dans le cadran « vaches à lait » est très

confortable à court terme car il offre une rentabilité élevée et dégagent
d’importantes liquidités. Cependant, il est le signe d’un faible potentiel de
croissance à long terme.

La bonne santé actuelle de l’entreprise doit l’inciter à préparer l’avenir en

recherchant de nouvelles activités dans des domaines à forte croissance ;
 La concentration des activités dans le cadran « poids morts » traduit
l’absence de potentiel de croissance et de rentabilité à court et long
terme.
Souvent est préconisée dans ces conditions, la diversification où la recherche
d’activités nouvelles est d’autant plus difficile que le temps est compté et que
le niveau de ressources de l’entreprise est faible. C’est le cadran des
entreprises en difficulté.

b) Analyse dynamique

A l’analyse statique, doit s’ajouter une analyse dynamique du portefeuille qui

permet d’observer 2 trajectoires à succès et 2 trajectoires à échec. [Link]
les définit comme suit :

 La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les

vaches à lait sont réinvesties en R&D. L’objectif est de mettre au point
de nouveaux produits à fort avantage concurrentiel et qui se positionnent
tout de suite en vedettes.

 La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à

lait sont investies dans des produits dilemmes – marché dominé par un
leader bénéficiant d’un avantage concurrentiel. Les ressources servent à
développer une démarche concurrentielle agressive ;

 La trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de

marché relative en raison d’un investissement insuffisant ou d’une
mauvaise analyse de l’évolution des attentes consommateurs et des
facteurs clés de succès ;
  La trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes
restent problématiques ou rejoignent les poids morts.

5) Les limites de la matrice BCG

Parmi les limites de la matrice BCG, on distingue :

 L’avantage coût n’est pas le seul avantage stratégique que peut
rechercher une entreprise ;
 La croissance n’est pas nécessairement le seul critère d’attractivité d’un
marché ;
 La matrice BCG focalise l’attention sur le concurrent principal et donc
peut camoufler les véritables menaces et opportunités de
l’environnement concurrentiel ;
 Les autres limites de la matrice BCG tiennent aux présupposés
théoriques (cycle de vie du produit, courbe d’expérience, relation part de
marché-rentabilité) qui ont fait l’objet de nombreuses critiques ;

Jugée trop simpliste et réductrice, et pas assez qualitative, la prudence

voudrait toutefois qu’on utilise conjointement avec d’autres outils d’analyse.

La Matrice Mac Kinsey

1) Historique

La matrice Mc Kinsey est née, dans les années 70, de la collaboration entre la
société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche
Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions
concurrentielles.

2) Principes de fonctionnement

Cet outil d’analyse multicritères repose sur des évaluations à la fois

qualitatives et plus fines de la position concurrentielle et de l’attrait des
activités.
Elle est construite autour de critères qui peuvent être modifiés en fonction de
l’évolution des facteurs clés de succès sur un marché.
La matrice Mac Kinsey retient deux variables fondamentales :

 L’attrait pour le marché, reflétera le degré de capacité de l’entreprise à

maîtriser son activité et à la valoriser sur le marché. Cette valeur résulte
de plusieurs critères combinés entre eux :
• Accessibilité du marché ;
• Rentabilité du marché ;
• Tendance des prix ;
• Intensité/ rivalité concurrentielle ;
• Barrières à l’entrée ;
• Structure de distribution ;
• Développement de la technologie

Cet attrait fera l’objet d’une notation suivant l’échelle suivante :

Note Appréciation
1 Fortement non-attractif
2 Moyennement non-attractif
3 Neutre
4 Moyennement attractif
5 Fortement attractif
Dès lors il est possible de calculer pour chaque activité examinée une note
d’attrait.
Critères Poids Note/5 Note pondérée
Taille du marché 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,2 4 0,8
Niveau de prix 0,1 1 0,1
Concurrence 0,3 2 0,6
Rentabilité 0,1 3 0,3
Technologie 0,05 5 0,25
Brevets 0,05 2 0,1
Tendances sociales 0,05 3 0,15
Contraintes juridiques 0,1 2 0,2
Total 1,0 2,65

 La position concurrentielle de l’entreprise, qui est déterminée au regard

de la maîtrise des facteurs clés de succès et compétences de
l’entreprise sur le marché. Parmi les critères déterminants, on retrouve :
• Force des actifs et des compétences ;
• Force relative de marque ;
• Evolution de part de marché ;
• Archive d’innovation technologique ou autre ;
• Qualité ;
• Accès aux ressources financières et autres investissement ;
• Force de management ;
Cette position concurrentielle fera l’objet d’une notation pondérée à l’aide de
l’échelle suivante :

Note Appréciation

1 Désavantage concurrentiel fort

2 Désavantage concurrentiel moyen
3 Situation équivalente
4 Avantage concurrentiel moyen
5 Avantage concurrentiel fort

Ceci permettra d’estimer la position concurrentielle de l’entreprise dans le

secteur.
Critères Poids Note/5 Note pondérée
Part de marché 0,1 3 0,3
Eventail de la ligne de produit 0,05 2 0,1
Efficacité de la force de vente 0,05 3 0,15
Efficacité de la publicité 0,1 4 0,4
Compétitivité des prix 0,1 3 0,3
Distribution 0,05 4 0,2
Capacité de production 0,05 3 0,15
Coûts des matières 0,05 2 0,1
Qualité des produits 0,2 3 0,6
Personnel 0,1 3 0,3
Recherche &D 0,1 3 0,3
Situation financière 0,05 4 0,2
Total 1,0 3,1

3) Représentation graphique
Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la
part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise, quant à la partie
hachurée elle correspond à la part de marché détenue par l’entreprise.
La matrice met en évidence 9 options stratégiques.

Source : Gérard Lécrivain – Académie de Lille

  Renforcement – développement : Le DAS est en position intéressante
sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa
position.

 Maintien et rentabilisation : quand la marché n’est que peu ou pas

porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des
segments. Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible
sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements
importants soit se désengager.
􀀹
 Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que
faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement
les activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne
dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

4) Limites et avantages

L’avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans sa souplesse

d’élaboration autant que dans sa présentation graphique finale.
Elle est plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la rend
théoriquement plus utilisable.

Le défaut majeur de cette matrice est qu’elle est subjective du fait qu’il n’existe
pas de méthode scientifique pour évaluer la position concurrentielle. Ce sont
donc des Hommes qui pondèrent les facteurs clé de succès proposés.

Malheureusement, ce qu’elle gagne en réalisme, elle le perd en simplicité. En

effet, l'analyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la
portée des PME. En effet, l'identification des facteurs significatifs pour chaque
dimension composite et ensuite leur pondération, n'est pas toujours chose
aisée. Par ailleurs, cet outil exige la collecte d'un grand nombre d'informations.

Et finalement, l’un des problèmes soulevés par ce type de matrice est

l’identification des variables qui permettent de mesurer les deux dimensions de
force compétitive et d’attrait pour chaque activité. Par exemple, ce qui rend
attrayant un marché de biens industriels ne le sera pas forcément pour des
produits de grande consommation.
C)La Matrice Arthur Doo Litlle (matrice ADL)

1) Présentation de la matrice

La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales:

 Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou
de l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin. Il permettra
d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de
risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une
réglementation,…) ;

 La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative

de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés
de réussite, comme : état de la production, capacité d’innovation, force
commerciale, image,…. En fonction, cette position sera qualifiée de
marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.

2) Représentation graphique et explication

Source :Gérard Lécrivain – Académie de Lille

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur

laquelle se positionne l’activité sur la matrice :
 Source : Gérard Lécrivain – Académie de Lille

 Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position

concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour
maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un
cycle de croissance (Activité B) ;

 Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable

(Activité D) ou une activité vieillissante (Activité C). L’entreprise doit
chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position
concurrentielle ;

 L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,

éventuellement si l’activité se situe en phase de démarrage (Activité A) )
car la rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel est trop
important.

3) Les trajectoires stratégiques

 Maturité de l’activité
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante Succès
Position Forte
Concurrentiell Favorable
e Défavorabl
e
Marginale Echec

Matrice ADL et trajectoires stratégiques (Source : Strategor, 2000)

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont

envisageables :
 Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité
marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de
l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :

• Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable)
et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;

• En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant

la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.

 Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise

se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette
situation, il est utile de les anticiper :

• Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens

(techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de
l’évolution du secteur et de son environnement ;

• Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en

œuvre.

4) Limites et avantages

Cette matrice est très intéressante pour des produits à renouvellement long ou
à fort investissement, par exemple pour du matériel de laboratoire, dont le
renouvellement est d’une dizaine d’années.
Elle permet également de se situer par rapport aux principaux concurrents tout
au long du cycle de vie produit, d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper.

Néanmoins, en déterminant pour chaque activité, les facteurs qui, selon les
individus, seront source de réussite et qui ensuite, les pondèrent, on introduit
la subjectivité de l’analyste et on s’écarte de la rigueur scientifique. La matrice
ADL souffre de subjectivité et d’empirisme.

Les facteurs clés du succès (FCS)

1. Définition générale des facteurs clés de succès (FCS)
2. Historique
3. Introduction du cas pratique
4. Mission générale de la CREPUQ
5. La position des FCS dans le plan marketing
6. Les principaux types de FCS
7. 1) Les FCS de l’industrie
8. 2) Les FCS environnementaux
9. 3) Les FCS stratégiques
10. 4) Les FCS temporels
11. Comment déterminer les bons FCS ?
12. Les clés de succès de la CREPUQ
13. Distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de
performance
14. Les forces des facteurs clés de succès
15. Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès
16. Conclusion

Le terme « keys to success» (les clés du succès) a l’avantage et l’inconvénient

de pouvoir être interprété différemment selon la philosophie du responsable du
marketing qui l’aborde. De façon générale, les « clés du succès » sont tout
simplement les conditions essentielles et inhérentes au succès d’une stratégie
de marketing. Même si le terme peut faire sourire, car il prend trop souvent les
apparences d’un stéréotype vide de sens, son analyse approfondie en révèle
l’importance capitale dans l’exercice de la gestion du marketing.

La littérature anglaise parle souvent des « Critical Success Factors (CSF)»

(les facteurs clés de succès) pour décrire les conditions essentielles du succès
d’une stratégie de marketing. Nous traduirons ce terme par «facteurs clés du
succès» (FCS) afin d’expliquer la signification des « clés du succès » en
gestion du marketing.

Cette réflexion vise à répondre aux questions « Que sont les facteurs clés du
succès d’une stratégie de marketing? » et « Comment déterminer les facteurs
clés du succès d’une stratégie de marketing? ». Pour mieux comprendre les
notions théoriques, nous utiliserons le cas pratique du lancement en France
par la CREPUQ (Conférence des recteurs et des principaux des universités du
Québec) de la nouvelle image de marque des universités québécoises en
matière de recrutement international.

Définition générale des facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés du succès sont les éléments essentiels qu’une organisation
doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations
stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs.
Pour le dire autrement, les FCS sont les problèmes principaux qu’une
entreprise d’un secteur d’activités spécifiques doit résoudre si elle veut
demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé. En mettant en
lumière les facteurs clés nécessaires et critiques au bon fonctionnement d’une
organisation, les FCS permettent à une entreprise de créer des valeurs qui
répondent réellement aux besoins de ses clients et de mettre en place des
stratégies de marketing gagnantes.

La plupart des entreprises possèdent une mission. Certaines possèdent des

orientations stratégiques (vision) afin de réaliser cette mission. Bien peu
possèdent malheureusement des facteurs clés de succès (Jacquard
Associates, 2004, para.1). C’est ainsi que plusieurs entreprises sont
aveuglées par la granularité des stratégies opérationnelles de leurs processus
internes et oublient de prendre le recul nécessaire pour réfléchir globalement
sur les besoins fondamentaux de leur organisation et de leur marché.

Historique
Les FCS ont été introduits en 1961 par RH Daniel avant d’être popularisés par
FJ Rockart en 1981. Le concept de «critical success factors» sera ensuite
fréquemment utilisé par les gestionnaires des entreprises afin de les aider
dans la mise en place de leurs stratégies et de leurs projets.

Selon Daniel, le défi des hauts dirigeants d’une entreprise est de limiter le
nombre d’informations qu’ils doivent utiliser dans l’exercice de gestion des
activités de l’entreprise. Pour se faire, il est primordial qu’ils sélectionnent de 3
à 6 facteurs clés qui orienteront les activités de l’organisation. À défaut de
prendre en considération ces facteurs essentiels, une entreprise risque tout
simplement de ne pas être compétitive.
Dans la même ligne de pensée, Rockart renchérit en parlant des FCS : «
They are the few key areas where things must go right for the business
to flourish. If results in these areas are not adequate, the organization’s
efforts for the period will be less than desired » ([Link], para.7)

La détermination d’un nombre limité de facteurs clés et l’atteinte de résultats

satisfaisants pour ces objectifs assureront nécessairement le succès compétitif
et la performance d’une organisation. À l’image des orientations stratégiques
d’une entreprise, les FCS sont des énoncés précis qui servent à décrire un
état futur désiré. Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles de
l’environnement interne et externe de l’entreprise, les FCS peuvent changer
dans le temps. D’où l’importance que les hauts dirigeants des entreprises leur
portent une attention particulière et constante (voir figure).

Figure 1 : La double nature des FCS (Knol-engineering, 2006, p. 6)

Introduction du cas pratique

Mission générale de la CREPUQ
La CREPUQ est la conférence des recteurs et des principaux des universités
du Québec. C’est un organisme privé, à but non lucratif, fondé en 1963 qui
regroupe les établissements universitaires sur une base volontaire. La
conférence joue plusieurs rôles. C’est d’abord un forum d’échange et de
concertation pour améliorer le système universitaire québécois. C’est aussi un
service d’études et de recherche qui vise à éclairer les directions des
universités à l’aide de rapports et de publications. Elle offre aussi de la
formation et du perfectionnement par le biais de différentes activités
proposées. C’est la porte-parole de ses membres sur tout ce qui concerne la
vie universitaire, autant vis-à-vis des gouvernements que des ordres
professionnels, des organismes subventionnaires et des agents sociaux
économiques. De plus, la CREPUQ est aussi la coordinatrice et la
gestionnaire de certains services, que ce soit les systèmes d’information, les
services porteurs d’économies d’échelle ou les outils de travail.
Lancement de la nouvelle image de marque des universités québécoises
Nous avons choisi d’illustrer le concept des facteurs clés de succès en utilisant
le lancement par la CREPUQ de la nouvelle image de marque des universités
québécoises à l’international. Dans ce contexte précis, la mission de la
CREPUQ est de représenter les universités québécoises à l’étranger.
L’orientation stratégique (la vision) pour le faire est de présenter
l’enseignement universitaire au Québec comme étant un enseignement de
qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents, intéressants et
abordables; l’objectif étant d’augmenter le nombre d’inscriptions des étudiants
internationaux dans les institutions québécoises.
La stratégie de marketing qui découle de cet objectif consiste à augmenter la
notoriété du Québec à l’étranger, de différencier le Québec des autres
destinations académiques et de promouvoir son enseignement comme étant
une expérience unique à ne pas manquer. Cette stratégie permettra ensuite
aux universités québécoises de promouvoir leurs programmes de manière
dynamique tout en mettant l’accent sur
 un milieu de vie unique;
 un réseau universitaire dynamique;
 un enseignement reconnu mondialement.
La stratégie de différenciation de la CREPUQ met l’emphase sur un message
clair : les universités québécoises et la province de Québec sont uniques et
différentes. Il faut donc:

«Doter les universités québécoises d’une image de marque les

positionnant comme une destination d’études universitaires de
haute qualité afin d’assurer une promotion collective uniforme
et cohérente lorsque les occasions se présentent. L’image de
marque reconnue devra être déclinée en différents supports
(imprimés, stands, bannières, outils virtuels, etc.) » .
La CREPUQ tente ici de véhiculer une image du Québec différente en mettant
l’accent sur la distinction entre le Québec et les autres pays pour la formation
universitaire et le mode de vie. C’est donc développer l’image d’un lieu et
d’une institution, non pas en mettant en concurrence les différentes
universités, mais plutôt en présentant l’ensemble des institutions au Québec et
leurs avantages.

Pour arriver à mettre en place cette stratégie de marketing, il a tout d’abord

fallu que la CREPUQ analyse la situation afin de mieux comprendre les
facteurs critiques de succès qui l’aideraient à accomplir sa mission, réaliser
ses orientations stratégiques (sa vision), ses buts et ses objectifs. Nous
tenterons de mieux comprendre le processus de la CREPUQ dans ce qui suit.

La position des FCS dans le plan de marketing

Les facteurs clés du succès sont à la base des stratégies d’une entreprise. À
cet égard, il peut être utile de rappeler la position des facteurs critiques de
succès dans le plan de marketing. Les facteurs critiques de succès sont en
quelque sorte la dernière étape de l’analyse de la situation d’un plan de
marketing. L’analyse de la situation peut elle-même être divisée en 4 phases :
1. Description de l’environnement interne de l’entreprise
2. Description de l’environnement de l’entreprise (PEST)
3. Analyse SWOT
4. Détermination des facteurs clés de succès

La détermination des facteurs clés du succès a pour but de retenir les forces,
les faiblesses, les menaces et les opportunités qui devront être priorisées par
l’organisation afin de maintenir ou d’améliorer sa compétitivité. Bien que
plusieurs éléments soient mis en lumière par les 3 premières phases de
l’analyse de la situation, ces éléments ne sont pas tous vitaux pour réaliser la
mission de l’entreprise. Les éléments retenus dans la dernière phase de
l’analyse de la situation sont les facteurs critiques qui assureront le succès de
l’entreprise, c’est-à-dire son positionnement dans un ou plusieurs segments de
marché.
Les principaux types de FCS
Il peut être facile de perdre de vue l’essentiel lorsque vient le temps d’identifier
les facteurs critiques du succès d’une entreprise. Pour aider les gestionnaires
en marketing à ne pas oublier de considérer tous les FCS, Rockart et Bullen
(1981) proposent de considérer 4 principales sortes de FCS (University-
essays [Link] 2007v. para 5-13).

1) Les FCS de l’industrie

Ces facteurs critiques sont spécifiques et communs à un marché particulier.
Ce sont des éléments que toutes les entreprises d’un secteur spécifique
doivent réaliser si elles veulent demeurer compétitives. Même si chaque
secteur d’une industrie possède des critères communs qui leur sont
spécifiques, il est possible que des organisations opérant dans la même
industrie possèdent des FCS différents. C’est que toutes les organisations
d’un même secteur industriel ne possèdent pas nécessairement les mêmes
buts, missions et visions.

Si nous parlons du marché de l’éducation, nous pouvons affirmer que pour

tous les acteurs en présence, il est essentiel d’offrir une formation de qualité
supérieure. Par exemple, la CREPUQ véhicule l’image que les universités
québécoises offrent une formation efficace, sérieuse et prestigieuse.
Cependant, il est à noter que la CREPUQ ne peut pas contrôler ce facteur
essentiel, car ce sont ses constituantes (les universités québécoises) qui en
sont ultimement responsables.

Il est à noter que les CSF de l’industrie ne sont pas nécessairement les
mêmes pour toutes les entreprises d’un même secteur d’activités. Par
exemple, certaines universités américaines offrent des formations de qualité
supérieure extrêmement dispendieuses pour une clientèle qui cherche un
diplôme unique pour faire partie de ce « club select ». Les universités
québécoises misent quant à elles sur un enseignement de qualité supérieure
relativement abordable et qui jouit d’une reconnaissance importante. Le
concept de « qualité supérieure » de l’enseignement des universités du
Québec n’est pas nécessairement le même que celui des universités
américaines. Pour un même domaine d’activité, il y a 2 marchés où les clients
ne sont pas les mêmes ce qui entraîne un différent positionnement.
2) Les FCS environnementaux
Ces facteurs critiques sont le résultat de l’influence des changements
environnementaux sur l’organisation. La technologie, l’économie, les
réglementations, la politique, la démographie et la compétition sont des
exemples de facteurs environnementaux sur lesquels l’entreprise n’a pas le
contrôle, mais dont l’influence doit être considérée. Toutes les entreprises d’un
secteur d’activités peuvent potentiellement être soumises aux mêmes facteurs
environnementaux, mais elles n’accordent pas toutes la même importance à
ces facteurs.
Ces évènements extrinsèques à l’entreprise nécessitent, la plupart du temps,
une réévaluation des facteurs critiques de succès, qui seront redéfinis en
fonction de la nouvelle situation de l’organisation. Quelques exemples en lien
avec notre cas :

 La baisse démographique de la population au Québec oblige les

universités québécoises à prioriser le recrutement des nouveaux étudiants
en dehors du Québec.

 L’entente bilatérale entre le Québec et la France qui permet depuis les

années 70 aux étudiants français de bénéficier des mêmes frais de
scolarité que les étudiants québécois en font un pays de prédilection pour
le recrutement d’étudiants internationaux.

 L’augmentation ou la diminution des bourses d’exemptions attribuées

par le Ministère de l’Education du Loisirs et du Sport (MELS) qui diminuent
les frais de scolarité des étudiants en provenance de pays spécifiques
peuvent constituer des opportunités de pénétration de marché non
négligeables. De plus, les nouvelles réglementations du MELS de 2008
visant à couper le financement des étudiants non québécois qui viennent
en programme d’échanges dans les universités du Québec peuvent être
une menace considérable à la campagne de la CREPUQ.

 Les notions d’équivalence d’acquis ou de reconnaissance du diplôme

universitaire québécois ne sont pas les mêmes dans tous les pays. Il est
plus facile, par exemple, d’admettre au Québec un étudiant universitaire
tunisien qu’un étudiant marocain à cause des similitudes du système
d’éducation tunisien et québécois (13 ans d’enseignement avant
l’université contre 12 ans pour les Marocains). D’autre part, les
programmes de droits ou de médecine sont beaucoup plus difficiles à
 vendre à l’étranger à cause de la différence des ordres professionnels de
chaque pays.
Il semble extrêmement important que la CREPUQ soit à l’affût des variables
environnementales si elle veut positionner l’enseignement au Québec dans les
bons pays.

3) Les FCS stratégiques

Ces facteurs critiques dépendent des orientations stratégiques choisies par
une entreprise pour se positionner dans un segment de marché d’un secteur
spécifique. Les stratégies sont des facteurs qu’une entreprise peut régir et qui
varient d’une entreprise à l’autre en fonction de la position qu’elle occupe dans
l’industrie (leader, challenger, suiveur, niche, etc.), de son nombre de
ressources et de ses capacités (production, logistique, recherche, service à la
clientèle, etc.). Malgré leurs différences, les organisations qui possèdent des
stratégies similaires (domination par les coûts, différenciation, segmentation,
diversification, etc.) peuvent être regroupées dans des groupes qui seront plus
ou moins soumis aux mêmes facteurs stratégiques.

Par exemple, les universités québécoises, qui se font une saine compétition
entre elles au Québec, arrivent difficilement à se positionner à l’étranger où
leurs compétitrices les plus féroces sont les universités étrangères. Pourtant,
le marché international est une bonne stratégie pour les universités du
Québec. La décision de s’unir pour faire la promotion du Québec et de ses
universités par la CREPUQ est un facteur critique de succès stratégiques
puisqu’il vient répondre à une problématique de positionnement en unifiant les
universités afin d’en faire un choix évident visible et accessible pour les
étudiants étrangers.

Une des grosses difficultés de la CREPUQ dans cette union est que les
orientations stratégiques de ses constituantes ne sont pas nécessairement les
mêmes. Il est possible que de façon spécifique, L’Université du Québec à
Rimouski vante les mérites de la qualité supérieure de son enseignement en 
océanographie, que les HEC vantent les mérites de leur Maîtrise en
Administration des Affaires (MBA) ou que l Université LAVAL  insiste sur le fait
que son MBA est de qualité supérieure à celui de l’Université de Montréal.
4) Les FCS temporels
Ces facteurs critiques sont souvent le reflet des faiblesses internes d’une
organisation. Ils ont habituellement une durée de vie très courte dans le
temps, car ils sont souvent associés à des situations de crises internes qui
doivent être résolues rapidement. L’entreprise peut habituellement contrôler
ses faiblesses internes, mais elle peut choisir de fermer les yeux (myopie
marketing). Pour un même secteur d’activités, ces éléments peuvent différer
grandement d’une entreprise à l’autre selon les besoins spécifiques des
organisations.

Le processus d’admission et d’inscription universitaire est un exemple de FCS

temporel. Ce processus bureaucratique est souvent long, lent et complexe
pour les étudiants québécois et c’est encore pire pour les étudiants
internationaux. Ce facteur essentiel peut être une menace potentielle à
l’objectif de la CREPUQ, mais ne peut malheureusement pas être régi par la
CREPUQ, car ce n’est pas elle qui gère les demandes d’admission et
d’inscription des étudiants internationaux. Si une université considère que ce
facteur est essentiel, elle peut y consacrer une partie de son budget pour
l’améliorer. Sinon, elle investira son budget ailleurs.

Un exemple de FCS temporel beaucoup plus important pour la CREPUQ, et

qu’elle peut influencer directement, découle de la difficulté stratégique de
présenter les universités québécoises comme si elles n’étaient pas en
compétition les unes avec les autres. Chaque université possède une image
de marque distincte afin de faire la promotion de ses programmes d’études
(imprimés, stands, bannières, sites Web, etc.). Cette confusion potentielle
quant à l’objectif communautaire de la CREPUQ pourrait être rapidement
contournée par la conception d’une image de marque commune présentant les
universités québécoises comme un tout cohérent.

Comment déterminer les bons FCS?

La contingence des situations de chaque entreprise rend le processus de
sélection des bons facteurs critiques de succès très difficile. Qui plus est, pour
une même entreprise, il est possible que 2 consultants en marketing
déterminent des facteurs clés de succès différents, et que les stratégies
découlant de ces différents FCS soient tout aussi prospères les unes que les
autres. Jusqu’à un certain point, la question n’est donc pas de savoir si on a
identifié les bons FCS, mais bien de comprendre comment pourra s’observer
le succès de ces FCS. En ce sens, on dit des bons FCS qu’ils doivent être
observables. Leurs énoncés devraient débuter par des verbes d’action comme
« Mettre en place », « Déployer », «Étudier », «Surveiller », « Attirer », «
Maintenir », « Gérer », qui présentent l’essentiel de ce qu’une entreprise doit
faire afin d’accomplir sa mission, réaliser sa vision, ses buts et ses objectifs.

Il est indéniable que pour déterminer les facteurs clés du succès d’une
entreprise, les responsables marketing doivent tout d’abord analyser
convenablement l’environnement de l’organisation et sa compétition.

Ces analyses permettent de mieux comprendre quels sont les facteurs les
moins importants pour l’entreprise – c’est-à-dire dont l’influence ne met pas en
danger sa compétitivité et sa profitabilité – et quels sont les facteurs essentiels
à sa survie. Les facteurs essentiels qui ressortent de ces analyses et leur
degré d’influence sur l’organisation doivent être observables. C’est la mesure
projetée du succès des facteurs clés qui en déterminent ultimement la valeur,
la portée et la priorité.

Les clés du succès de la CREPUQ

À la lumière de nos réflexions sur les types de FCS, voici quelques facteurs
qui nous apparaissent essentiels à l’accomplissement du projet de la
CREPUQ (accroître la part de marché des universités québécoises à
l’étranger en présentant l’enseignement universitaire au Québec comme un
enseignement de qualité, dont les processus d’apprentissage sont différents,
intéressants et abordables).

 Définir et créer une nouvelle image de marque pour les universités

québécoises (FCS stratégique et temporel)  

Il est important de consolider les liens entre les universités québécoises et

de les présenter non pas comme si elles étaient en compétition les unes
avec les autres, mais comme si elles étaient un tout unifié. C’est la qualité
et la réputation de l’enseignement au Québec qu’il faut différencier et non
pas la qualité de l’enseignement dans une université en particulier.

Les universités du Québec offrent des programmes universitaires qui sont

complémentaires. Cette union donnera un plus grand poids médiatique
(plus de visibilité) à l’enseignement universitaire au Québec.
 Étudier et surveiller les règlementations des pays étrangers (FCS
environnemental)

Les universités du Québec doivent être en mesure d’accueillir les étudiants

internationaux et de leur offrir un diplôme reconnu dans leur pays. Il est
plus « facile » pour les étudiants de certains pays de venir étudier au
Québec. La CREPUQ devrait se concentrer sur ces pays. À cet égard, ce
n’est pas un hasard si la CREPUQ a choisi la France pour lancer sa
nouvelle campagne en présence du ministre québécois des Relations
internationales et du ministre responsable de la Francophonie, M. Pierre
Arcand (CREPUS, 2009, annexe, para 2).

 Informer et attirer les étudiants internationaux. (FCS industriel et

stratégique) 

Pour venir étudier au Québec, les étudiants internationaux doivent avant

tout savoir qu’ils peuvent le faire et être en mesure d’évaluer les
particularités de l’enseignement au Québec.

Il faut faciliter l’accès et les points de contact afin de favoriser la relation

entre les étudiants internationaux et les universités québécoises, tout en
parlant aux jeunes le langage des jeunes. La création du site Web
[Link] rempli d’informations sur les
nombreuses visites des universités du Québec à l’étranger, les spécificités
du Québec et des études au Québec ainsi que des conseils pratiques pour
y organiser son séjour d’études sont des bons exemples d’opérations
visant à répondre à ce FCS.

Distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de

performance
L’aspect mesurable des FCS peut porter à confusion. La mesure d’un FCS
n’est pas quantitative, mais doit tout simplement pouvoir être observable. Il
faut faire très attention de ne pas confondre les « Critical Success Factors»
(FCS) avec les «key Performance Indicators» (KPI). Les FCS sont les
éléments essentiels qui devront être considérés par l’entreprise, peu importe la
stratégie déployée. Les KPI sont des métriques objectives qui servent à
mesurer la performance des stratégies dans le temps. Alors que les FCS
constituent la conclusion de l’analyse de la situation, les KPI se retrouvent
plutôt du côté du contrôle du plan de marketing.
La distinction entre les facteurs clés de succès et les indicateurs de
performance est importante. Si la mesure des clés du succès est un élément
essentiel afin d’évaluer à l’avenir nos choix et de les modifier si nos objectifs
ne sont pas atteints, il ne s’agit pas nécessairement de mesure quantitative
précise. Il s’agira simplement de les observer. Par exemple, le FCS de la
nouvelle image de marque des universités québécoises à l’étranger est
vérifiable et observable puisque les comités marketing responsables de cette
campagne pourront vérifier que les spécificités des universités québécoises
sont appréciées par la clientèle potentielle (aspect plutôt subjectif) et sont
distincts des autres valeurs véhiculées par les concurrents (aspect plutôt
objectif). Pour mieux comprendre la distinction avec les indicateurs de
performance, il suffit de rappeler que ceux-ci sont des métriques objectives
comme, par exemple, l’augmentation de 10% des 7000 étudiants français qui
sont présentement inscrits pour des études universitaires au Québec
([Link], 2009, para. 5).

Les forces des facteurs clés de succès

Les FCS sont les piliers des stratégies d’une entreprise. Le fait d’identifier les
bons FCS aide une entreprise à comprendre ce qu’elle doit faire pour répondre
aux exigences d’un segment de marché spécifique dans un environnement
déterminé. Voici quelques forces découlant de l’utilisation des facteurs clés de
succès :

 Les FCS permettent à une organisation de focaliser ses efforts.

Une entreprise risque de s’égarer et d’épuiser son capital humain si elle
essaie d’affronter la totalité des facteurs critiques propres au succès de
son secteur général d’activité dans un environnement spécifique (interne et
externe). L’identification des FCS permet à une organisation de renforcer
son positionnement avec les ressources dont elle dispose et de déployer
des stratégies à la mesure de ses capacités.

 Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre ses

capacités internes.
Tout dépendant des facteurs critiques de succès d’un marché, une
entreprise peut comprendre si elle est prête pour rencontrer les exigences
de ce marché et/ou ce qu’il faut qu’elle fasse pour rencontrer les exigences
de ce marché (croître, R&D, meilleurs employés, bureaux de vente,
 meilleur service aux clients, etc.). L’identification des FCS aide ultimement
l’organisation à déterminer quelles seront les fonctions de l’entreprise sur
lesquelles le plan de marketing devra se concentrer.

 Les FCS permettent à une organisation de mieux comprendre les

capacités internes de ses compétiteurs.
En déterminant les facteurs clés de succès d’un segment précis, une
entreprise est mieux placée pour juger des forces et faiblesses de ses
concurrents. L’identification des FCS peut aider l’entreprise à déterminer
les parts de marché qui seront le plus faciles à « voler » à ses concurrents.

 Les FCS permettent à une entreprise d’avoir un point de référence.

Les FCS sont simples et peuvent être communiqués facilement à
l’ensemble des membres de l’organisation. En créant des valeurs globales,
les FCS permettent de donner un sens commun aux diverses fonctions de
l’entreprise ce qui favorise la synergie du travail de ses membres. Les FCS
permettent à une organisation de réaliser sa mission et de transmettre sa
vision en créant des valeurs globales essentielles à son contexte
situationnel.

Les faiblesses potentielles des facteurs clés de succès

Bien que l’avantage d’utiliser les FCS semble indéniable, certains aspects de
cette méthode peuvent poser problème. En voici quelques-uns :
 Les FCS sont des termes ambigus.
Le concept de facteurs clés de succès peut prendre plusieurs
dénominations (facteurs critiques, clés du succès, enjeux fondamentaux,
etc.). Il est primordial que les membres de l’équipe de marketing
s’entendent sur une signification commune avant de commencer à
travailler.
 Les FCS sont des termes qualitatifs.
Ce sont des termes subjectifs qui dépendent plus ou moins de la
philosophie des responsables du marketing.
 Les FCS ne sont pas des stratégies.
Les FCS déterminent les clés du succès, mais ne déterminent pas encore
les stratégies qu’il faut adopter. Il faut faire attention, car il est souvent
tentant de suggérer des stratégies avant d’émettre les constats.
 Les FCS ne sont pas des orientations stratégiques.
Les FCS proviennent de la fonction marketing et non pas de la haute
direction.
 Les FCS sont mesurables, mais ne sont pas des mesures.
Les FCS ne sont pas des KPI. C’est le contrôle marketing qui assurera le
suivi des FCS.
 Les FCS peuvent-ils être aussi simples?
Est-ce que 3 à 6 FCS sont vraiment suffisants? Jusqu’à quel point faut-il
subdiviser les FCS en sous-FCS ou en introduire des nouveaux
dépendamment des structures organisationnelles?
 Les FCS appartiennent à tout le monde et à personne
Qui gère ultimement les FCS? Le fait de doter l’organisation de facteurs
communs n’assure pas le suivi de leur utilisation dans l’ensemble de
l’organisation. Les FCS relèvent-ils seulement de la fonction du marketing?
Est-ce qu’il faut que chaque fonction de l’entreprise gère les mêmes FCS?
 Les FCS changent dans le temps
Jusqu’à quel point les FCS doivent-ils être dynamiques? Faut-il suivre les
cycles d’énoncés de vision des entreprises ou bien introduire de nouveaux
FCS lorsque c’est nécessaire? Comment détermine-t-on qu’il est
nécessaire de modifier un FCS ou d’en introduire un nouveau? De plus,
est-ce que les FCS visent à répondre à la situation présente ou bien à la
situation future?

Conclusion
Finalement, ce qui semble simple, peut être en définitive beaucoup plus
complexe. Les facteurs clés de succès occupent peu de place dans un plan
marketing. Pourtant, c’est une étape cruciale qui nécessite une bonne analyse
de la situation de l’entreprise, tant à l’interne qu’à l’externe. À l’image de la
vision d’une entreprise, les CFS servent à décrire un état futur désiré.
Puisqu’ils doivent s’adapter aux situations conjoncturelles d’une industrie, de
l’environnement interne et externe d’une entreprise et de ses orientations
stratégiques, les FCS peuvent être amenés à changer dans le temps. La
détermination des FCS est un processus temporel d’apprentissage, d’essais et
d’erreurs et d’optimisation, d’où l’importance d’exercer un contrôle périodique
afin de mesurer la pertinence des FCS (et des stratégies qui en découlent) à
l’aide des KPI.