Methodologie TenStep de Management de Projet®

(Version 10.0)

TenStep Francophone

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 Table détaillée des matières Page
Bienvenue 6
A1 Les avantages d'une méthodologie de management de projet 8
A1.1 La modularité de la méthodologie – un facteur-clé 13
A2 Le style d’écriture de TenStep 14
A3 Comment utiliser la Méthodologie TenStep 15
A4 Le contexte de la méthodologie TenStep 16
A5 Déroulement de la méthodologie TenStep 19
A5.1 Modèle CMMI 21
A5.2 Management de projet par rapport au cycle de vie d'un projet 23
A5.3 Management de projet par rapport à la gestion de produit 25
A6 Comparer la méthodologie TenStep de management de projet 27
®
A6.1 Comparaison de la méthodologie TenStep avec le Guide PMBOK , quatrième
28
édition
A6.2 Comparaison de la méthodologie TenStep avec la méthode Agile de
33
développement de logiciels
A6.3 Comparaison entre la méthodologie TenStep et ISO 10006 37
Démarrer -
0.0 Démarrage du projet 44
0.0.1 Identifier et gérer les parties prenantes 46
Planifier -
1.0 Définir le travail 50
1.0.1 Qu’est-ce qu’un projet? 53
1.0.1.1 Les dates de début et de fin de projet 55
1.0.2 Le rôle de chef de projet 58
1.0.3 Dimensionner votre projet (petit, moyen, grand) 64
1.1 Définir le travail / Processus 65
1.1.1 Petits projets 66
1.1.2 Projets de taille moyenne 69
1.1.3 Grands projets 73
1.1.3.1 Rédiger la charte du projet 78
1.2 Définir le travail / Techniques 81
1.2.1 Buts, stratégies et objectifs 87
1.2.2 Rôles et responsabilités 90
1.2.3 Matrice de responsabilités 94
1.2.4 Organisation du projet 96
1.2.5 Approche du projet 97
1.3 Définir le travail / Références rapides 100
2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet 104
2.1A Élaborer l'échéancier / Processus 106
2.1A.1 Estimer l’effort et la durée 112
2.1A.2 Seuil d’estimation 118
2.1A.3 Liens logiques 120
2.1A.4 Estimer les heures productives par jour 122
2.1A.5 Structure de découpage du projet 124
2.1A.5.1 Exemples de structures de découpage de projet (SDP) 130
2.1A.6 Chemin critique 133

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 2.1A.7 Créer le plan de management de l'échéancier 138
2.1A.8 Établir les révisions à l'achèvement des phases 139
2.1B Élaborer le budget / Processus 140
2.1B.1 Estimer les coûts 143
2.1B.2 Comptes de contrôle 145
2.1B.3 Créer le plan de management des coûts 147
2.2A Élaborer l'échéancier / Techniques 148
2.2B Élaborer le budget / Techniques 154
2.2.1 Techniques d'estimation de l’échéancier et du budget 155
2.3 Élaborer l'échéancier et le budget du projet / Références rapides 166
Piloter -
3.0 Gérer l'échéancier et le budget 169
3.0.1 Intégrer le projet et les processus de management de projet 172
3.0.1.1 Diriger et piloter l’exécution du projet 173
3.0.1.2 Surveiller et maîtriser le travail du projet 174
3.0.1.3 Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 175
3.0.1.4 Gestion de la configuration 176
3.1A Gérer l'échéancier / Processus 179
3.1A.1 Petits projets 180
3.1A.2 GéProjets de taille moyenne 181
3.1A.3 Grands Projets 184
3.1A.3.1 Lancement du projet 188
3.1A.3.2 Jalons / Revues de points de passage 190
3.1A.3.3 Valider l’estimation du travail avec l’équipe 192
3.1B Gérer le budget / Processus 193
3.1B.1 Petit projet 194
3.1B.2 Projets de taille moyenne 195
3.1B.3 Grands projets 197
3.1B.3.1 Signes d’alarme pour le budget 199
3.2A Gérer l'échéancier / Techniques 201
3.2A.1 Éléments de suivi 209
3.2A.2 Ramener un projet dans les délais convenus 210
3.2B Gérer le budget / Techniques 215
3.2B.1 Techniques pour ramener le projet à l’intérieur du budget 217
3.2B.2 Valeur acquise 221
3.3 Gérer l'échéancier et le budget / Références rapides 225
4.0 Gérer les problèmes majeurs 229
4.1 Gérer les problèmes majeurs / Processus 231
4.1.1 Petits projets 232
4.1.2 Projets de taille moyenne 233
4.1.3 Grands projets 235
4.2 Gérer les problèmes majeurs / Techniques 237
4.2.1 Analyse des causes et des effets 240
4.2.2 Analyse des causes profondes 243
4.2.3 Analyse de Pareto 244
4.3 Gérer les problèmes majeurs / Références rapides 246
5.0 Gérer le contenu 248
5.0.1 Définir le contenu 250
5.0.2 Créer le plan de management du contenu 253

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 5.0.3 Créer un plan de management des exigences 254
5.0.4 Réunir les exigences 255
5.0.5 Assurer la traçabilité 257
5.0.6 Vérifier le contenu 259
5.1 Gérer le contenu / Processus 260
5.1.1 Petits projets 261
5.1.2 Projets de taille moyenne 262
5.1.3 Grands projets 264
5.2 Gérer le contenu / Techniques 266
5.3 Gérer le contenu / Références rapides 271
6.0 Gérer les communications 274
6.1 Gérer les communications / Processus 275
6.1.1 Petits projets 276
6.1.1.1 Gérer les attentes des parties prenantes 277
6.1.2 Projets de taille moyenne 279
6.1.2.1 Éléments de base 281
6.1.2.2 Le cycle de vie d’un document 285
6.1.2.3 Ébauches 286
6.1.2.4 Modèle de structure du dépôt de documents 287
6.1.3 Grands projets 289
6.1.3.1 Gestion avancée de la documentation du projet 292
6.1.3.2 Exemples de plans de management des communications 294
6.1.3.3 Construire une marque pour un projet 296
6.2 Gérer les communications / Techniques 298
6.2.1 Gérer la documentation / Techniques 303
6.3 Gérer les communications / Références rapides 305
7.0 Gérer les risques 308
7.1 Gérer les risques / Processus 310
7.1.1 Projets de taille moyenne 311
7.1.1.1 Analyse quantitative des risques 313
7.1.2. Grands projets 315
7.1.2.1 Créer le plan de gestion des risques 319
7.1.2.2 Hypothèses et risques 320
7.2 Gérer les risques / Techniques 322
7.2.1 Facteurs de risques inhérents 328
7.2.2 Valeur monétaire attendue (EMV - Expected Monetary Value) 330
7.2.3 Risques positifs (opportunités) 332
7.3 Gérer les risques / Références rapides 334
8.0 Gérer les ressources humaines 337
8.1 Gérer les ressources humaines / Processus 338
8.1.1 Développer le plan des ressources humaines 339
8.1.1.1 Créer le plan de gestion des ressources humaines 340
8.1.2 Former l’équipe de projet 341
8.1.2.1 Déterminer si les employés à plein temps ou les contractuels sont les plus
342
appropriées
8.1.2.2. L’entretien avec les nouveaux membres de l’équipe 344
8.1.3 Développer l’équipe de projet 345
8.1.4 Diriger l’équipe du projet 346
8.2 Gérer les ressources humaines / Techniques 347

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 8.2.1 Les techniques de constitution du staff 348
8.2.2 Développer l’équipe de projet 351
8.2.3 Diriger l’équipe de projet 355
8.3 Gérer les ressources humaines / Références rapides 377
9.0 Gérer la qualité et les métriques 380
9.0.1. Comprendre la nature de la gestion de la qualité 382
9.1 Gérer la qualité / Processus 384
9.1.2 Projets de taille moyenne 385
9.1.2.1 Créer le plan de management de la qualité 386
9.1.3 Grands projets 387
9.1.3.1 Gérer les métriques / Processus 390
9.1.3.1.1 Exemples de métriques 396
9.1.3.2 La révision des livrables 398
9.1.3.3 Résoudre les problèmes de la qualité 400
9.2 Gérer la qualité / Techniques 401
9.2.1 Gérer les métriques / Techniques 407
9.2.1.1 Collecter des métriques au moyen des enquêtes 412
9.2.2 Le coût et les avantages de la qualité 414
9.2.3 Questions de contrôle qualité 417
9.2.4 Questions d’assurance qualité 419
9.2.5 Contrôle statistique de processus 423
9.3 Gérer la qualité / Références rapides 426
9.3.1 Gérer les métriques / Références rapides 428
10.0 Gérer les approvisionnements 430
10.1 Gérer les approvisionnements / Processus 431
10.1.1 Créer le plan de management des approvisionnements 434
10.1.2 Évaluer les options fabriquer vs. acheter 435
10.1.3 Gérer les projets impartis 437
10.2 Gérer les approvisionnements / Techniques 439
10.3 Gérer les approvisionnements / Références rapides 445
Clore le projet 447
40.0 Redressement des projets qui ont des problèmes 451
40.1 Tolérances du projet 453
40.2 Problème de projet #1 : Définition et planification inadéquates du projet 455
40.3 Problème #2 : Faible gestion du contenu 457
40.4 Problème #3 : Absence de gestion de l'échéancier du projet 459
40.5 Problème #4 : Mauvaise communication de projet 461
40.6 Problème #5 : Mauvais management de la qualité 463
41.0 Définissez et planifiez le redressement du projet 465
42.0 Évaluez le projet en difficulté 467
43.0 Développez un plan de redressement 470
44.0 Activez le plan de redressement 473
45.0 Évaluer et surveiller le plan de redressement 474
Glossaire 476

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La méthodologie TenStep de management de projet ("Méthodologie TenStep" ou "TenStep") a été

conçue pour aider les chefs de projets à gérer tout type de projet avec succès. La méthodologie
TenStep de management de projet fournit tous les renseignements dont vous avez besoin pour devenir
un chef de projet accompli. Cette méthodologie comprend une approche progressive, en commençant
par les notions élémentaires et en progressant en fonction de vos besoins dans le cadre de la
réalisation d’un projet défini.

La méthodologie TenStep de management de projet vous permet de gérer votre travail comme un
projet. Elle a été conçue pour être aussi flexible que nécessaire dans la gestion de votre projet. Cela
signifie, par exemple, qu’il n’est pas logique de consacrer beaucoup de temps à la gestion des risques
d’un projet qui ne demande que 500 heures d’effort et qui est similaire à d’autres projets réalisés
auparavant. Cela n’implique pas que vous ignoriez les risques potentiels, mais vous n’y consacrerez plus
autant de temps que pour un autre projet (par exemple, un projet pour lequel vous implantez une
nouvelle technologie). Cette approche flexible et progressive caractérise le processus TenStep et
contribue à le distinguer des autres méthodologies.

Dans le célèbre conte d’ « Alice au pays des merveilles », le roi dit à l’héroïne : « Commence au début,
puis continue jusqu’à la fin; ensuite arrête-toi ». Ces mots pourraient également s’appliquer à un projet.
(Par exemple, un projet pour lequel vous implantez une nouvelle technologie.)

L’expression « management de projet » fait référence à la définition et à la planification, ainsi qu'à la

surveillance et au contrôle qui en découlent jusqu’à la clôture du projet. Avant même de commencer,
vous devez reconnaître que chaque projet nécessite un certain niveau de gestion. Si vous y réfléchissez
bien, vous constaterez qu’en fait, vous êtes déjà en train d’amorcer un projet, même si cela se passe
uniquement dans votre tête. Plus le projet sera important et complexe, plus vous aurez besoin d’une
méthode de gestion standard, formelle et structurée. Il est possible que vous soyez capable de gérer
adéquatement un petit projet de 200 heures au total et en ne faisant appel qu’à deux personnes, sans
devoir appliquer une méthode complexe. En revanche, vous ne pouvez pas gérer de la même manière
un projet de 1.000 heures. Un tel projet emploie cinq personnes et implique plus de formalités. Il faut
déployer davantage d’efforts s'il s'agit d'un projet de 20 personnes, ce qui représente 20.000 heures
d’effort.

Naturellement, il y a des coûts liés à la gestion d'un projet. Il faudra donc adapter le niveau de gestion
à la taille du projet pour que la valeur ajoutée (par cette gestion) soit supérieure aux coûts exigés.

Pour mieux comprendre la Méthodologie TenStep, prenons d'abord connaissance des bénéfices qui
seront réalisés, révisons certaines hypothèses et mises en garde, et parcourons le fonctionnement de la
méthodologie TenStep de management de projet :

 A1 Les avantages d'une méthodologie de management de projet

o A1.1 La modularité de la méthodologie – un facteur-clé

 A2 Le style d’écriture de TenStep

 A3 Comment utiliser la méthodologie TenStep

 A4 Le contexte de la méthodologie TenStep

 A5 Déroulement de la méthodologie TenStep

o A5.1 Modèle CMMI de maturité des capacités

o A5.2 Management de projet par rapport au cycle de vie d'un projet

o A5.3 Management de projet par rapport à la gestion de produit

 A6 Comparaison de la méthodologie TenStep de management de projet, avec

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 o A6.1 le Guide du Corpus des Connaissances en Management de projet de l'Institut du
Management de Projet, PMI, " Guide PMBOK® ", Quatrième Édition

o A6.2 La méthode Agile de développement de logiciels

o A6.3 ISO 10006

Et maintenant, commençons par l’étape 1.0 et que le jeu commence !

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 A1 Les avantages d'une méthodologie de management de projet

(A1. P1)

Certaines entreprises se sont fait une réputation d’être constamment capables de gérer efficacement
leurs projets. Mais la plupart d’entre elles ne jouissent pas d'une telle réputation.

Votre entreprise présente-t-elle l’une des caractéristiques suivantes ?

 Les projets sont terminés tardivement, dépassent les budgets ou ne répondent pas aux
exigences de fonctionnalité imposées par le client.

 Les techniques et procédés préconisées par les chefs de projets sont faibles ou ne présentent
pas une utilisation incohérente.

 Le management de projet est réactif et on ne constate pas qu’il fournit de la valeur.

 Le temps nécessaire pour bien gérer des projets d’une manière proactive n’est pas pris en
compte dans l'échéancier du projet.

 Le management de projet est considéré comme « des frais généraux ».

 Les projets réussissent, malgré l’absence de planification et de management de projet, grâce à

des « héros » qui surmontent le stress important et les heures supplémentaires pour finir le
travail.

Ces difficultés peuvent être surmontées avec de bonnes méthodes de gestion de projets. Mais de
bonnes compétences en cette matière ne vous mettent pas à l'abri des problèmes, des risques ou des
mauvaises surprises. Ce qu'un bon management de projet vous apportera, ce sont des procédés
standards à mettre en place pour parer à toutes les éventualités.

Les processus et les techniques du management de projet sont utilisés pour qu’il y ait une coordination
entre les ressources afin d’atteindre les résultats attendus. Cependant, on doit comprendre dès le début
que le management de projet est loin d’être une science exacte et qu’il n y a jamais une garantie de
succès. Puisque les projets impliquent des gens, il y a toujours une certaine complexité et incertitude
qu’on ne peut absolument pas contrôler.

Le management de projet est à la fois une science et un art. C’est une science dans la mesure où il
repose sur des techniques et des processus éprouvés et réutilisables qui permettent de réaliser le projet
avec succès. C’est un art parce qu’il implique aussi de gérer des gens et d’établir des relations avec eux,
et qu’il exige du chef de projet d’adapter des compétences intuitives à des situations qui sont
absolument spécifiques à chaque projet. Une bonne méthodologie de management de projet fournit le
cadre, les procédés, les lignes directrices et les techniques pour gérer à la fois les gens et le travail. Une
bonne méthodologie augmente les chances de succès et, par conséquent donne plus de valeur à
l’entreprise, au projet et au chef de projet.

Il en va de même pour le management de projet. Gérer un projet de manière proactive demande du

temps et de l’effort. Ce coût est plus que compensé au cours de la vie du projet, puisqu’il permet de :

 Mener à terme tous les projets plus rapidement et à moindre coût. L'un des avantages
d’une méthodologie réside dans sa capacité d’être réutilisée. Une fois que les processus, les
procédures et les modèles sont élaborés, ils peuvent être réutilisés (avec des modifications
accessoires) sur tous les projets futurs. Cela entraîne une réduction du temps de lancement et
une courbe d’apprentissage plus courte pour les membres de l’équipe, et des économies de
temps parce qu’on n’est pas tenu de réinventer les procédés et les modèles à partir de rien,
pour chaque projet.

 Être plus prévisible. L’un des premiers bénéfices qui pourraient résulter d’une bonne
méthodologie de management de projet est que vous allez être plus prévisible. Vous allez
constater que si vous effectuez une meilleure planification, vous allez mieux assimiler le travail

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 à accomplir, et vous allez mieux estimer ce travail. Ensuite, plus le projet progresse plus vous
allez mieux gérer le travail afin d’atteindre votre échéancier et votre budget estimés. Cette
capacité à être prévisible est cruciale lorsque votre société est en train de prendre des décisions
commerciales concernant quel projet à exécuter. Vous devez œuvrer pour atteindre un niveau
de prévisibilité de 80%. En d’autres termes, 80% de vos projets se termineront à temps et en
respectant le budget (y compris toutes les demandes de modification du contenu approuvées).

 Réduire l'effort de travail et les coûts avec une gestion proactive du contenu.
Beaucoup de projets trouvent des difficultés dans la gestion du contenu, ce qui entraîne un
effort et un coût supplémentaires dans la réalisation du projet. Acquérir de meilleurs processus
de gestion de projets permet d’être en mesure de gérer le contenu d’une manière plus efficace.

 Trouver une solution meilleure qui " convient " dès le départ, grâce à une meilleure
planification. De nombreux projets rencontrent des problèmes en raison d’une différence
entre la volonté du client et la solution livrée. L’emploi d’une méthodologie rend possible une
meilleure planification et permet à l’équipe et au commanditaire de se mettre d’accord sur les
livrables principaux.

 Résoudre les problèmes plus rapidement. Certaines équipes consacrent trop de temps et
fournissent trop d’énergie pour résoudre certains problèmes parce qu’elles ignorent comment le
faire dès le départ. Un processus de gestion proactive des problèmes majeurs est utile pour
s’assurer que les problèmes sont résolus aussi vite que possible.

 Gérer les risques avant l'apparition des problèmes. Le management des risques du
projet consiste à identifier les problèmes potentiels et à les gérer avant qu’ils ne se produisent.

 Communiquer et gérer plus efficacement les attentes des clients, des équipiers et
des autres parties prenantes. La plupart des conflits qui surgissent au cours d’un projet
peuvent être évités grâce à une communication proactive à facettes multiples. Par ailleurs,
beaucoup de problèmes qui apparaissent lors d’ un projet ont pour origine une mauvaise
surprise plutôt qu’un problème spécifique qui survient. La méthodologie TenStep insiste sur la
communication proactive, formelle et informelle, qui réduit le nombre de ces mauvaises
surprises.

 Concevoir un produit de meilleure qualité dès la première fois. TenStep comprend des
processus de gestion de la qualité qui permettront d’emblée à l’équipe de comprendre les
besoins du client en termes de qualité. Une fois ces besoins définis, l’équipe peut mettre en
place des techniques de contrôle qualité et d’assurance qualité, afin de satisfaire les exigences
du client.

 Repérer les mauvais projets et ne pas les accepter avec plus de célérité. Les «
mauvais » projets sont ceux où la justification par le rapport coûts / bénéfices n’a plus de
sens. Un projet doit débuter avec une justification précise qui réside dans le rapport coûts /
bénéfices. Cependant, si celui-ci a pris du retard et qu’il a dépassé le budget qui lui est alloué, il
peut atteindre un seuil où l’étude de faisabilité n’est plus valide. Une gestion de projet efficace
vous permet de vous rendre compte de ces situations plus tôt, si bien que vous pouvez prendre
de meilleures décisions en redéfinissant le contenu ou en en annulant le projet.

 Améliorer la gestion des finances. Ceci est le résultat d’une meilleure définition du projet,
d’une meilleure estimation, d’une meilleure budgétisation et d’un meilleur suivi des coûts réel
du projet par rapport au budget. Une telle rigueur est susceptible de vous amener à avoir une
meilleure prévisibilité et un meilleur contrôle.

 Porter plus d’intérêt aux métriques et prendre des décisions basées sur des faits
avérés. L’un des aspects les plus élaborés de TenStep c’est que cette méthodologie donne des
conseils facilitant la collecte des métriques. Ces indicateurs vous donnent des informations vous
permettant de déterminer le degré d’efficacité et d’efficience de votre équipe et le niveau de
qualité de vos livrables. Les indicateurs vous donnent aussi les informations nécessaires pour
savoir si vous avez réussi ou pas.

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  Améliorer le climat de travail. Si vos projets sont très réussis, vous obtiendrez des
bénéfices additionnels tangibles liés à votre équipe de projet. Vos clients se sentiront plus
concernés, votre équipe s’appropriera plus le projet, son moral sera plus élevé et pourra
acquérir un sens plus aigu de professionnalisme et de confiance en soi. Et cela est évident
,puisque ceux qui travaillent sur des projets à problèmes sont souvent mécontents. D’un autre
côté, les gens qui travaillent sur des projets réussis ont tendance à se sentir mieux dans leur
peau et à travailler dans de meilleures conditions.

Les gens qui se plaignent d’en avoir « par-dessus la tête » du management oublient ce point : tous les
projets sont gérés. La question est de savoir comment ils sont gérés. Par exemple :

 Votre projet va être confronté à des problèmes majeurs. Voulez-vous les gérer de manière
proactive ou les résoudre comme çà vient ?

 Votre projet va affronter des risques potentiels. Voulez-vous les résoudre avant qu’ils n’arrivent
ou attendre jusqu’à ce que les problèmes se présentent ?

 Allez–vous communiquer de manière proactive ou supporter les conflits et les incertitudes

causés par l’absence d’information au sujet du projet ?

 Allez-vous gérer le contenu ou supporter des dépassements de coûts et de délais causés par du
travail effectué en plus de ce que votre budget ne peut supporter ?

 Allez-vous intégrer la qualité dans votre processus ou résoudre les problèmes plus tard, quand
leur résolution deviendra plus coûteuse ?

Les caractéristiques des projets ne vont pas changer selon que vous utilisez ou non un processus formel
de management de projet. Ce qui change c’est la manière de traiter les événements lors de
l’avancement du projet. Sont-ils traités de manière hasardeuse et réactive ou de manière proactive et à
l’aide d’un processus qui avance progressivement ?

Le doute n’est plus permis : les organisations qui suivent généralement de bons processus prédéfinis et
optimisés réussissent mieux que celles qui n’en utilisent pas. Celles qui disposent de bons processus et
les appliquent sont parfois appelées "organisations conduites par un processus’’. Elles accomplissent
plus de travail et se concentrent sur ce qui a le plus de valeur. Elles présentent également des systèmes
d’organisation opérationnels qui permettent à chacun de réussir, à commencer par les chefs de projet.
Il y a plusieurs façons d’évaluer comment votre organisation suit ses processus standard. Le modèle
d’évaluation probablement le plus connu est le Modèle Maturité Capacité (MMC), décrit en détail dans la
partie A5.1 Modèle CMMI.

Pourquoi tout le monde ne pratique-t-il pas un management de projet efficace ? (A1. P2)

Après la lecture de cette partie, vous vous demanderez sans doute pourquoi tout le monde n’utilise pas
de bonnes techniques de management de projet. Peut-être même vous demanderez-vous pourquoi ne
les utilise pas moi-même ?

Il y a à cela différentes raisons :

 Cela nécessite un investissement préalable à la fois en temps et en effort. Nombreux

sont ceux qui se considèrent comme des « meneurs ». Ils ne sont peut-être pas très
compétents en matière de planification. Souvent, ils ont tendance à discuter d’un problème puis
à aller le régler. Cette méthode convient à un petit projet de cinq heures. Elle ne peut
nullement s’appliquer à un projet de 5.000 heures. Celui-ci pourra être mené à terme si vous le
planifiez correctement ,au préalable et si vous pouvez appliquer la discipline nécessaire
susceptible de le gérer efficacement.

 Votre organisation ne s’implique pas. Il est difficile d’être un bon chef de projet dans une
entreprise qui n’accorde pas d’importance aux compétences en matière de management de
projet. Par exemple, si vous consacrez du temps à donner une bonne définition du projet et
que le client vous demande par la suite pourquoi vous y avez mis tant de temps , vous ne serez

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 sans doute plus très enthousiaste quant à planifier votre prochain projet. Pour être efficace,
toute entreprise doit promouvoir un processus commun de management de projet.

 Vous n'avez pas les compétences appropriées. Vous trouvez peut-être que l’absence de
processus de management de projet n’est pas une affaire de volonté mais de compétence.
Parfois, on demande aux chefs de projets de gérer ces derniers alors qu’ils n’ont ni la formation
ni l’expérience nécessaires. Dans ce cas, les chefs de projet auront tendance à se démener
sans disposer de la formation et des outils appropriés pour gérer efficacement les projets. Il se
peut que votre organisation ne possède pas un Bureau des Projets (PMO) ou un autre
organisme chargé de faire usage de ces compétences en management de projet.

 La direction pense que le management de projet est un logiciel. Lorsque vous discutez
de management de projet avec certains managers, ces derniers pensent, au début, que vous
envisagez d’installer un logiciel qui vous permettra d’améliorer votre compétence en tant que
chef de projet. A vrai dire, si c’était un logiciel, vous auriez plus de chance des convaincre de sa
valeur. Même si certains aspects du management de projet, comme l’élaboration et la gestion
de l’échéancier, peuvent avoir recours à un logiciel, ce n’est pas là que réside la valeur du
management de projet. La vraie valeur d'une méthodologie de gestion de projets réside dans
l’utilisation disciplinée de processus précis et cohérents.

 Vous avez peut-être été « brûlé » (ou enterré vivant) dans le passé. Dès que vous
commencez à parler de processus, de meilleures pratiques et de modèles, un certain nombre
de gestionnaires pensent immédiatement surplus de travail, retards et "paperasserie". Ils
n’arrivent pas à percevoir immédiatement la valeur qu’apporte une méthodologie. Ce que l'on
reproche généralement aux méthodologies c'est qu'elles sont encombrantes, qu’elles produisent
beaucoup de papier et qu’elles retardent le travail en cours. Parfois, ces critiques sont légitimes
et fondées, du fait que la méthodologie n’est pas adaptée convenablement à la taille de votre
projet. Par exemple, si vous devez élaborer une charte de projet de quinze pages, alors que
votre petit projet ne représente que 250 heures de travail, vous serez peut-être rebuté par la
méthodologie de management de projet. Cependant, ceci n’est pas tant un problème de
méthodologie que de mauvaise application de la méthodologie.

 Les membres des équipes ont peur du contrôle. Nombreux sont ceux qui aiment effectuer
leur travail d'une manière qu'ils considèrent "créative", et avec le minimum de supervision
possible. Ils redoutent que des techniques de management de projet trop formelles
n’entraînent des contrôles plus stricts qui feraient disparaître toute créativité et tout plaisir dans
leur travail. Dans une certaine mesure, ils ont raison. Cependant, les procédures standard
éliminent une part de la créativité surtout dans des domaines où elle n’a probablement pas à
occuper le premier rang. Il n'est pas nécessaire d'être trop créatif lorsqu'on est confronté à une
modification du contenu. Il suffit de suivre les processus standard déjà en place.

 Les chefs de département ont peur de perdre du pouvoir. Si vous voulez réellement
qu’une discipline de management de projet soit respectée dans votre entreprise, vous devez
donner un certain niveau de contrôle et d’autorité aux chefs de projet. Certaines organisations
et certains managers de niveau moyen dans la hiérarchie ne veulent pas partager ce pouvoir.
Ils acceptent que le chef de projet s’occupe de la coordination, mais ils veulent, néanmoins,
prendre toutes les décisions et tout contrôler. Un management de projet formel ne sera pas
possible dans une entreprise où cette peur risque de prévaloir.

Certaines de ces peurs sont naturelles et logiques, tandis que d’autres sont irrationnelles et infondées.
Cependant, bien qu’il y ait des raisons d’hésiter à faire appel à un management de projet formalisé, ces
peurs doivent être surmontées. La ligne de conduite en management de projet est la suivante: si la
méthode de management de projet a pour conséquence une certaine lenteur dans l’exécution du
projet, ou que le coût de ce dernier est plus élevé, ou que le projet lui-même soit de qualité moindre, il
serait alors insensé de l’utiliser.

En fait, c’est l’opposé qui est vrai: l’utilisation de techniques précises de management de projet feront
en sorte que votre projet soit terminé à temps, que le budget soit respecté et que le niveau de qualité
soit acceptable.

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 Ceci dit, lorsque vous utilisez des processus de management de projet, utilisez-les de façon intelligente.
Ne créez pas des processus de management pour un projet de 10 milles heures si le votre ne nécessite
pas plus que 200 heures. Prenez en considération tous les aspects du management d’un projet et faites
en sorte que le processus approprié à votre projet soit spécifique.

Options pour obtenir une méthodologie (A1.P3)

Pour réussir à mettre au point de manière efficace une méthodologie de management de projet, vous
devez d’abord vous convaincre qu’il y a un avantage à tirer si les processus sont appliqués et utilisés
correctement. En fait, tous les projets utilisent un mélange de processus, de procédures et de modèles.
Si vous pensez que vous ne les utilisez pas, cela signifie probablement que ceux que vous utilisez sont
médiocres et informels.

Si vous avez besoin d’une bonne méthodologie de management de projet, il y a deux approches
possibles :

1. Élaborez-en une vous-même. Vous pouvez créer une méthodologie sur mesure qui reflète
parfaitement la philosophie et les pratiques de votre organisation. De nombreuses entreprises
procèdent actuellement de cette façon.

2. Achetez-en une. Si vous élaborez votre propre méthodologie, vous serez surpris d’apprendre
qu’elle ressemble finalement à la plupart de celles que les gens utilisent. Peu importe la façon
dont vous la structurez, vous aurez toujours besoin de planifier, d’intégrer un échéancier du
projet, de gérer le contenu et les risques, de communiquer, etc. C'est pourquoi de nombreuses
entreprises optent pour l’achat d’une licence leur permettant l'utilisation d’une méthodologie
préexistante et éprouvée. Ces méthodologies pré-élaborées contiennent, généralement, tout ce
dont vous avez besoin pour une organisation réussie.

Évidemment, si vous achetez une méthodologie, vous aurez encore besoin de l’adapter aux besoins
spécifiques de votre entreprise. Cela vous procure les avantages de la première option, mais cela
nécessite moins de temps et le coût sera moindre, ce qui est l’avantage principal de la deuxième option.

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 A1.1 La modularité de la méthodologie – un facteur-clé

Certaines organisations considèrent qu’une méthodologie de management de projet occasionne des

frais inutiles. D’autres pensent qu’il s’agit d’un « mal nécessaire ». Parallèlement à ces points de vue,
TenStep considère qu’une méthodologie de management de projet représente une valeur ajoutée
importante pour l’organisation. La section A1 explique comment cette valeur est ajoutée à
l’organisation, et ce, à plusieurs niveaux.

Pourquoi certaines personnes et certains organismes considèrent-ils qu’une méthodologie de

management de projet est un « mal nécessaire »? L’une des raisons les plus importantes réside dans le
fait que la grande majorité des méthodes disponibles manquent de flexibilité et de souplesse. Ces
méthodes sont conçues surtout pour faire face aux situations découlant des grands projets où on sent
le besoin d’une démarche très structurée de tous les aspects du projet. Le problème est que d’autres
types de projets sont censés suivre ces mêmes processus, sans tenir compte de leur envergure et de
leur complexité.

Cela n’est pas logique. Pour qu’une méthodologie de management de projet soit efficace, elle doit
permettre une application conforme aux caractéristiques de différents projets. Les grands projets
nécessitent plus de rigueur et de structure que les petits projets. Nous devons le reconnaître.
Habituellement, les problèmes de ces grands projets n’émanent pas d’une structure trop rigide; ils
résultent plutôt de la situation des chefs de projets débordés en raison d’un manque de procédés
adéquats. Ces chefs de projets, trop souvent, ne disposent pas de procédés de planification,
d'estimation, de gestion de l’échéancier, de modifications, de risques, etc. Cela fait en sorte que les
chefs de projets sont réactifs et confrontés en permanence à des situations d'urgence.

À l’opposé, les procédés rigoureux proposés par les méthodologies lourdes tendent à contrecarrer les
petits projets. Ces projets peuvent être gérés avec des techniques et procédés légers et informels.
L'échéancier pour un petit projet peut être établi selon une liste d’activités ou un tableur. Les petits
projets ne sont généralement pas très risqués de sorte qu'ils ne requièrent pas une gestion formelle des
risques. En général, l’impact des problèmes des petits projets est relativement minime. Par exemple, si
un projet de 100 heures se met à doubler en importance, cela n’aura probablement pas de
conséquences graves au niveau de l'organisation exécutrice. Par contre, si un projet de 10.000 heures
double en envergure, cela pourrait occasionner un impact majeur.

La méthodologie TenStep de management de projet a été conçue pour permettre une application à
échelle extensible en accord avec la taille et la complexité de chaque projet. L'idée directrice de
TenStep est d’appliquer à chaque projet le niveau optimal de gestion. Ce niveau optimal ne signifie pas
automatiquement ni peu ni beaucoup de structure. Il implique qu’il faudra appliquer une approche très
structurée pour les grands projets, tandis que pour les petits projets, le degré optimal de procédures de
gestion de projet peut être très léger. Gardez cette philosophie à valeur ajoutée contenue dans la
Méthodologie TenStep quand vous l’utilisez pour la gestion de votre projet.

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 A2 Le style d’écriture de TenStep

Cette page propose quelques conseils et avertissements qu’il faut garder à l’esprit au cours de
l’utilisation de la méthodologie TenStep de management de projet.

 Explications concises: Cette méthodologie est conçue pour offrir des avantages substantiels,
tout en restant aussi concise que possible. Après tout, vous ne recherchez pas une de ces
méthodologies, comptant des milliers de pages, qui restent inapplicables à la plupart des
projets. Il aurait été possible de donner beaucoup plus d’informations pour chacune des étapes
décrites dans le processus. Par exemple, il existe des livres entiers concernant le seul processus
de gestion des risques. L’intégration de l’échéancier du projet est également le sujet de
beaucoup de sessions de formation qui s’étalent sur cinq jours. Mais le but de la méthodologie
TenStep n’est pas de fournir la somme exhaustive et détaillée des informations disponibles sur
chaque étape. La valeur de la méthodologie TenStep tient au fait qu’elle définit clairement la
plupart des informations applicables à la plupart des projets, au lieu d’essayer de fournir toute
la matière qui pourrait s’appliquer à la totalité de ces projets.

 Les pronoms "vous" et "vos" renvoient au chef de projet, considéré comme le destinataire
pour lequel cette méthodologie a été proposée. La dénomination 'chef de projet’ est très
souvent explicitement mentionnée. Dans d’autres cas, le contenu peut référer à « vous » et «
vos », vous (le lecteur) étant supposé être le chef de projet. Bien évidemment, n’importe qui
peut lire et mettre en application le document. Mais rappelez-vous qu’il a été écrit
spécifiquement à l’intention du responsable du management du projet.

 Le pronom "il" est employé tout le long de ce document afin d'alléger la phrase en évitant la
répétition des mêmes termes. Il s'emploie par exemple à la place de "chef de projet ", sans
pour autant préjuger du genre auquel cette personne appartient.

 Les coûts exprimés en Euros (€). Le fait que la méthodologie TenStep en français libelle les
coûts en d’Euros (€) relève seulement d’une particularité de l’Union Européenne. Il est évident
que les mêmes principes seront applicables, qu’il s’agisse de Francs Suisses, de Dollars
Canadiens, de Dirhams Marocains, de Dinars Algériens, etc. Lorsque vous remarquez que les
coûts sont exprimés en Euros (€), il suffira donc de convertir les Euros dans votre propre
monnaie.

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 A3 Comment utiliser la méthodologie TenStep

Après avoir classé votre projet en tant que petit, moyen ou grand (1.0.3 Dimensionner votre projet
(petit, moyen, grand), démarrez au processus 1.0 Définir le travail à accomplir. Notez qu’il y a différents
niveaux de détail requis pour la charte du projet, selon la taille de ce dernier. Commencez par évaluer
les processus de gestion à appliquer à votre projet en vous basant sur les informations données pour
un projet de la taille du votre. Commencez par évaluer les processus de gestion à appliquer , par passer
en revue les informations relatives aux trois tailles de projet car vous pourrez peut-être vous en servir
pour votre projet particulier. Par exemple, à supposer que votre projet soit de taille moyenne, vous
avez la possibilité d'utiliser une partie ou la totalité des éléments de gestion propres à un projet de
grande taille Si vous passez en revue tous les contenus concernant toutes les tailles de projet, vous
aurez toutes les informations nécessaires pour élaborer des processus de management de projet
adaptés au vôtre.

Agissez de la même façon pour les processus 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet, 3.0 Gérer
l'échéancier et le budget et 4.0 Gérer les problèmes majeurs. Commencez par saisir les
recommandations du processus correspondant à la taille de votre projet (petite, moyenne ou grande),
puis ajoutez d’autres activités, relatives à d’ autres tailles de projets, et qui peuvent vous être utiles. La
plupart des projets devront suivre au moins les processus 1.0 à 4.0.

Voyons, maintenant, le processus 5.0 Gérer le contenu. Tout ce que vous avez lu jusqu’ici est encore
applicable, mais il y a un élément complémentaire concernant la gestion du contenu du projet. Sur de
plus grands projets, vous devrez non seulement être rigoureux sur la gestion du contenu, mais
également réaliser au préalable un travail plus approfondi afin de définir ce contenu. A cette fin, vous
trouverez des activités supplémentaires de définition du contenu ajoutées au processus 1.0 Définir le
Travail pour les projets de grande taille. La rigueur et le détail complémentaires proposés par la
procédure de définition des grands projets ont pu ne pas être compris lorsque vous avez rencontré la
première fois le processus 1.0. Vous allez maintenant commencer à voir comment le travail
complémentaire du processus 1.0 sert à la gestion ultérieure du projet. C’est pourquoi vous devez, dès
le début, classer votre projet dans l’une des catégories suivantes : petit, moyen ou grand. Dans certains
cas, les processus plus élevés de management de projet exigent également plus de rigueur dans les
procédés de définition et de planification préliminaires.

Le reste de la méthodologie TenStep de management de projet fonctionne de la même manière.

Il est à signaler que les dix processus de la méthodologie TenStep n’impliquent pas une progression
séquentielle. Vous devez définir et planifier le projet avant de le gérer. Pour cette raison, les processus
1.0 et 2.0 seront effectués avant le reste. Cependant, les activités des processus allant de 3.0 à 10.0
sont effectuées en parallèle. Cela signifie qu’un chef de projet gérera l'échéancier du projet (3.0), le
contenu (5.0), la qualité (9.0), etc., au cours de toute la durée du projet.

Les derniers processus de la méthodologie TenStep impliquent un niveau de complexité plus élevé dans
le management de projet. Par exemple, les petits projets n’ont pas nécessairement besoin de gérer les
risques (7.0) puisqu’un petit projet, en général, n’a pas à se préoccuper de beaucoup de risques. De
même, il pourrait y avoir un travail considérable pour gérer la qualité (9.0) et la gestion des
approvisionnements (10.0), ce qui veut dire que ces processus ne sont pas appliqués rigoureusement
aux projets de tailles petite et moyenne.

Passez en revue le contenu de chaque étape pour chaque taille de projet. Déterminez alors quelles
activités ont un sens pour votre projet. Par exemple, vous pouvez être à la tête d’ un grand projet, mais
il peut être intéressant de gérer les communications (6.0) comme si vous aviez à gérer un projet de
taille moyenne. Ou encore, vous pouvez assumer la responsabilité d’ un grand projet, sans avoir besoin
de collecter des métriques. Dans ce cas, vous pourriez utiliser la gestion des métriques (9.0) de la
même manière que pour un petit projet.

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 A4 Le contexte de la méthodologie TenStep

Principes directeurs (A4. P1)

Les paragraphes qui suivent présentent un ensemble de principes directeurs de la méthodologie

TenStep de Management de projet, que l’on retrouve dans toute la suite du document.

 Gérer de manière extensible: Une méthodologie de management de projet doit être flexible
et extensible; elle doit tenir compte de la taille du projet qui la sous-tend. La méthodologie de
TenStep se fonde sur le concept : « une petite méthodologie pour les petits projets, une
grande méthodologie pour les grands projets™ ». Le caractère évolutif tient compte du niveau
de complexité des processus de management de projet, ainsi que du temps et de l’intérêt qui
leur sont consacrés.

 Application à tous les projets. La méthodologie TenStep de Management de projet est

conçue pour être applicable à tous les projets, que vous projetez de construire une maison, de
fabriquer une carte électronique ou de mettre au point une application informatique.
Fondamentalement, tous les projets traitent de planification, de gestion des problèmes
majeurs, de contenu, de risques, etc. toutefois, vous allez rencontrer un certain nombre de
références ou d’exemples particuliers en relation avec le domaine du logiciel (par exemple, une
proposition de système métrique pour le système de temps de réponse d’un réseau). Dans ce
cas, substituez-y un exemple comparable qui soit applicable à votre projet (comme la vitesse
d’un circuit imprimé).

 Gérer de manière proactive. Les projets doivent être gérés de manière proactive,
indépendamment de leur taille. Les chefs de projets qui se laissent surprendre par les
évènements risquent de se retrouver face à des difficultés.

 Développer le partenariat entre l’équipe de projet et le client. Pour réussir, un projet

requiert normalement un partenariat entre l’équipe de projet et le client. Sans la participation
active du client, le projet court un grand risque d’échec.

 Etablir la méthodologie de management de projet au préalable. La méthodologie de

management de projet doit être établie à l’avance ; elle doit être assimilée par l’équipe de
projet et par le client. La plupart des méthodologies nécessitent la participation de nombreux
membres de l’équipe du client et de celle du projet. Ces personnes ne comprendront pas leur
rôle dans ces processus si ces derniers ne sont pas examinés avec eux à l’avance.

 Accorder une autorité suffisante. Pour réussir, les chefs de projets doivent avoir un niveau
d’autorité suffisant. Un chef de projet qui est responsable de la réalisation du projet alors qu’il
ne peut prendre les décisions clés nécessaires pour gérer le projet, ne peut réussir.

TenStep n’inclue pas le cycle de vie du projet (A4. P2)

Une méthodologie de management de projet est un parapluie sous le quel s’effectue le reste du travail
du projet. Rappelez-vous que c'est le management de projet qui favorise la réussite d’un projet; et non
pas le projet lui-même. Le travail du projet est désigné par « cycle de vie ». Sans tenir compte du type
du travail, le cycle de vie respecte typiquement un processus qui inclue l’analyse, la conception, la
construction, l’essai et la mise-en-œuvre (ou un autre cycle de vie parmi d'autres). Tandis qu’on
reconnait l’importance de comprendre le processus nécessaire pour produire les livrables du projet, on
doit noter que ce domaine est en dehors du contenu de la méthodologie TenStep. (Le cycle de vie des
projets de développement de logiciels est expliqué de manière détaillée dans le produit LifecycleStep
sur le www.LifecycleStep.com).

TenStep n’inclue pas la collecte des exigences détaillées (A4. P3)

Certaines méthodologies incluent la collecte des exigences commerciales comme faisant partie du
processus de management du projet. La méthodologie TenStep de Management de projet contient une

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 analyse de haut niveau pour que le document de la charte du projet soit préparée. Autrement, la phase
formelle de l’analyse des exigences commerciales est considérée comme une partie du cycle de vie du
projet et hors du contenu de la méthodologie de management de projet. (Voir le produit LifecycleStep
sur le www.LifecycleStep.com pour plus de détails sur la phase de l’analyse.)

Le projet commence officiellement lorsqu’un chef de projet est affecté (A4. P4)

Plusieurs évènements peuvent indiquer qu’un projet a officiellement commencé. Dans la méthodologie
TenStep, le projet commence officiellement lorsque le chef de projet est affecté. Typiquement, la
première mission du chef de projet est de formellement définir le travail en utilisant la charte du projet
et en créant l’échéancier et le budget. La définition de la date de commencement du projet s’applique
même si le chef de projet officiel n’achève pas la création de la charte du projet ni l’échéancier (il se
peut qu’ils soient achevés à l’avance). Notons que le management de projet est un rôle. Quiconque qui
achève la charte du projet et l’échéancier est en fait en train de remplir le rôle du chef de projet, et ce
même si une autre personne est affectée à ce rôle à la dernière minute.

Le chef de projet dispose de l’autorité et de la responsabilité (A4. P5)

Dans la méthodologie TenStep, il est supposé que le chef de projet dispose d’une certaine
responsabilité et autorité dans le projet. Ils n’ont pas nécessairement un contrôle absolu, mais ils ont
quand même un certain degré d’autorité. Si dans votre organisation les chefs de projet ont une toute
petite autorité, cela veut dire qu’ils sont probablement des coordinateurs de projet. Dans la
méthodologie TenStep, le chef de projet dispose de plus d’autorité que cela.

Reconnaitre l’objectif du dossier d'affaires et de la charte du projet (A4. P6)

Dans la méthodologie the TenStep, le dossier d'affaires est utilisé pour justifier le projet et ce d’un point
de vue commercial et il est utilisé pour affecter le financement d’un projet. Cependant, le fait que le
dossier d'affaires soit approuvé ne signifie pas que le projet est prêt à démarrer. Il se peut que
plusieurs mois s’écoulent avant que le projet ne commence effectivement.

Le projet démarre officiellement lorsque le chef de projet est assigné. La première chose que fait le
chef de projet est de définir le travail et d’élaborer l’échéancier et le budget. Le dossier d'affaires est
utilisé comme une donnée d’entrée. Le résultat de ce travail est une charte de projet, un plan de
management du projet, un échéancier et un budget. Lorsque la charte du projet est approuvée, le
projet est alors prêt à démarrer. (Opposez cela au Guide PMBOK du PMI où c’est la charte du projet qui
autorise le projet. Dans la méthodologie TenStep, le projet est autorisé lorsque le dossier d'affaires est
approuvé, et le projet est prêt à être exécuté quand la charte du projet est approuvée.)

Le modèle TenStep se concentre plus sur les projets internes (A4. P7)

L’approche générale du modèle TenStep assume que vous disposez d’un projet interne avec des clients
internes. Tandis que la plupart de la méthodologie est également applicable aux projets client-
fournisseurs, une partie du modèle doit pourtant être révisée. Par exemple, dans un projet où vous
avez un client externe, vous pouvez utiliser un « énoncé de travail » au lieu d’une charte de projet.
Vous pouvez également avoir des attentes plus sévères quand à la possibilité de dépasser l’échéancier
et le budget. Un grand nombre de ces rôles pourraient également être différents.

Le rôle du commanditaire est très important (A4. P8)

TenStep considère que le rôle du commanditaire est indispensable à la réussite du projet. Plusieurs
organisations disposent d’une telle personne remplissant cette position, mais elle peut être appelée
différemment tel que le champion du projet ou le client. La méthodologie TenStep compte sur ce rôle
pour avoir le financement du projet, pour approuver les livrables importants, pour éliminer les
obstacles, et généralement pour assurer que le projet jouit du soutien qu’il faut pour réussir.
Cependant, certaines organisations ne disposent pas de ce type de rôle du commanditaire. Dans
certaines organisations, le commanditaire est éloigné de l’accès direct au projet et est remplacé par une
personne intermédiaire qui représente l’intérêt du client. Dans certains projets, tels que les dons

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 gouvernementaux, il se peut que le rôle du commanditaire n'existe pas du tout. Cependant, dans la
méthodologie TenStep nous avons besoin d’une personne qui remplit ce rôle. Si un vrai commanditaire
n’existe pas ou ne peut pas être identifié, le chef de projet devrait chercher une autre personne pour
remplir ce rôle.

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 A5 Déroulement de la méthodologie TenStep

Il existe plusieurs modèles pour gérer les projets. Malgré que la plupart des informations fondamentales
sont similaires, ils ont chacun une manière unique d'organiser le travail de management de projet. Ils
ont aussi des rôles, termes et philosophies uniques. Les éléments suivants sont importants pour mieux
comprendre la méthodologie TenStep de Management de projet.

Les « processus » n’impliquent pas un ordre séquentiel (A5. P1)

Il est important de souligner que les dix processus de la méthodologie de TenStep n’impliquent pas une
progression séquentielle. Il est vrai que vous devez définir et planifier le projet avant de pouvoir le
gérer. Ainsi, les processus 1.0 et 2.0 seraient accomplis avant le reste. Cependant, les tâches
applicables aux processus 3.0 à 10.0 sont réalisées en parallèle.

Le processus 3 est le processus clé d’intégration (A5. P2)

Au cours de l’exécution du projet, tous les processus de gestion du projet sont intégrés dans processus
3.0 Gérer de l’échéancier et du budget. L’intégration se produit là en raison d’une philosophie
prépondérante du processus TenStep : « Ce qui est dans l’échéancier est fait ! ». En d’autres termes,
tout le travail du projet doit figurer dans l’échéancier, et une activité qui n’y figure pas ne doit pas être
effectuée.

L’échéancier est le point de convergence de la gestion du projet, et tous les processus de management
de projet sont intégrés dans l’échéancier. Des efforts et du temps doivent vous être consentis pour
communiquer, gérer le contenu, mettre à jour l’échéancier et toutes les autres activités de management
du projet. L’intégration se produit lorsque les processus de management du projet convergent, et aussi
lorsque la gestion du projet et le management des activités du cycle de vie du projet coïncident.
Considérez les exemples suivants:

 Une requête relative à une grande modification du contenu est approuvée, occasionnant plus
d’effort et une majoration de cout. Il s’agit là d’un cas typique d’intégration de la gestion de
projet et du travail relié au cycle de vie du projet. L’impact est reflété dans un échéancier et un
budget mis à jour.

 Vous identifiez les risques et créez un Plan de Management des Risques. Vous communiquez le
résultat (le plan de gestion des risques) à toutes les parties prenantes pour susciter leurs
commentaires. Il s’agit là d’intégration de la gestion des risques et de la gestion des
communications. Comme tout ce travail demande du temps et des efforts, les activités sont
inscrites dans l’échéancier et l’intégration se produit au cours de cette étape.

Tout le travail du projet doit transparaître dans l’échéancier et le budget. Par conséquent, ce processus
est celui où le projet est géré et contrôlé ; il est aussi le lieu où toutes les activités liées à la gestion du
projet et à son cycle de vie sont planifiées, exécutées, consignées et intégrées.

Les derniers processus impliquent une gestion de projet plus complexe (A5. P3)

Les processus supérieurs de la méthodologie TenStep impliquent un niveau de complexité plus élevé
dans la gestion de projet. A titre d’exemple, les plus petits projets n’ont pas nécessairement besoin de
gérer les risques (processus 7.0) parce qu’un petit projet, en particulier, n’en court pas beaucoup. De
même, le travail requis pour gérer la qualité (processus 9.0) et la gestion des approvisionnements
(processus 10.0) signifie normalement que vous ne faites pas, dans ces domaines, autant de travail
pour de petits et de moyens projets.

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 A5.1 Modèle CMMI

A5.2 Management de projet par rapport au cycle de vie d'un projet

A5.3 Management de projet par rapport à la gestion de produit

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 A5.1 Modèle CMMI (« Capability Maturity Model Integration » / Intégration du Modèle
de Maturité des Capacités)

(A5.1. P1)

Le Modèle CMMI décrit une série de cinq niveaux, qui ont pour base la manière dont votre compagnie
ou organisation suit des processus communs et renouvelables pour accomplir des tâches. La partie
inférieure de l’échelle décrit des compagnies sans processus renouvelables, où la plus grande partie du
travail est chaotique et ad hoc. La partie au sommet décrit les compagnies qui utilisent des processus
définis et renouvelables qui collectent les métriques pour améliorer continuellement leur processus et
trouver des moyens créatifs de mieux réaliser leurs tâches de manière continue.

Le CMMI a été développé de 1984 à 1987 par Watts Humphrey et le Software Engeneering Institute
(SEI). Le SEI fait partie de l’Université Carnegie Mellon. Ce travail a été subventionné par le
Département de la Défense, qui cherchait alors des moyens de comparer et d’évaluer les différents
fournisseurs qui développaient des logiciels pour son compte.

Auparavant, il y avait plusieurs modèles de CMM qui ont été réunis, en 2002, en un modèle intégré,
d’où le nouvel acronyme CMMI (« I » signifie intégration). Bien que le SEI continue d’accroître et de
développer le contenu et l’étendue de différents modèles de CMMI, la cible principale de la plupart des
compagnies est toujours le monde du développement de logiciels.

Le modèle de maturité capacité comporte cinq niveaux pour évaluer le degré de sophistication de votre
entreprise dans le domaine de l’établissement et de l’application des processus standard.

Les cinq niveaux du Modèle CMMI (A5.1. P2)

Il y a des interprétations sensiblement différentes. Certaines compagnies ont aussi identifié leur propre
version déposée du modèle CMMI. Elle est généralement répartie en cinq niveaux.

 Ad hoc / crises. Dans cette situation, votre organisation dispose de peu de processus
communs. Le succès de vos projets dépend des capacités et des qualités de votre personnel.
L’organisation n’offre qu’un environnement de soutien restreint pour parvenir à la réussite des
projets. La plupart des compagnies sont à ce niveau, bien que certaines affirment en
plaisantant être à un niveau zéro ou -1.

 Management de projet standardisé. Votre organisation a mis en place des processus de

management de projet standard. Ici, vous essayez de jeter des bases que vous pourrez

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 améliorer dans le futur. La plupart des compagnies qui débutent sur le CMMI tentent
d’atteindre ce niveau.

 Développement standardisé de logiciel. Ce niveau implique le fait d’appliquer une

standardisation de votre processus de développement, conforme à la manière dont vous avez
procédé au niveau 2. Cela inclut la standardisation et la réutilisation des processus de
développement, des livrables, des outils, etc.

 Rétroaction gérée. Vous collectez les métriques sur tous les aspects de votre management
de projet et vos processus de développement. Vous avez un répertoire de métriques et
d’enseignements relatifs à d’anciens projets qui peuvent être utiles à de nouveaux projets.

 Optimisation / amélioration continue. Vous avez une boucle fermée de processus

d’exécution, de mesure et d’amélioration continue. Vous utilisez vos mesures, votre rétroaction
et votre créativité pour optimiser vos processus.

Le CMMI est-il fait pour vous ? (A5.1. P3)

Votre compagnie devrait-elle s’engager sur la voie du CMMI ? De même qu’il y a des bénéfices réels à
réutiliser des composants communs, il y a un profit à réutiliser ces mêmes processus . Pourquoi chaque
chef de projet de votre compagnie aurait-il chaque fois des difficultés à définir un projet et à savoir
comment un échéancier de projet devrait être détaillé ? Pourquoi les chefs de projet devraient-ils avoir
des difficultés à comprendre comment gérer efficacement le contenu, les risques et la qualité ? Ce ne
sont pas là de nouveaux concepts, concernant uniquement votre compagnie. Ils devraient être définis
une fois pour toutes à un niveau organisationnel, puis réutilisés par tous les chefs de projets.

Vous pouvez utiliser le modèle CMMI comme guide lorsque vous mettez en place des processus
communs. Vous ne devez pas nécessairement commencer au niveau 1 et atteindre le niveau 5 en une
année. L’échelle du CMMI est conçue à la manière d’un voyage. La plupart des compagnies tiennent à
atteindre le niveau 2 dès le commencement. Cependant, même ce passage n’est pas sans difficultés.
Dans de nombreux, la mise en œuvre de projets communs est la partie la plus délicate du voyage.
Dans de nombreuses organisations, ce sera la première fois qu’on exige du personnel de suivre un
ensemble de processus communs, et beaucoup n’apprécieront guère cette exigence. Si vous réussissez
à parvenir au niveau 2, vous aurez alors effectué le changement de paradigme qui facilitera la transition
vers le niveau trois.

En général, de nombreuses compagnies pensent pouvoir manipuler leur valeur commerciale en mettant
en place de bons processus réutilisables au sein de leur organisation. Le modèle CMMI fournit un cadre
que les compagnies peuvent utiliser pour s’évaluer sur une échelle de 1 à 5. La plupart des compagnies
sont aujourd’hui à un niveau 1 et aimeraient bien atteindre le niveau 2. La plupart des chefs de projet
et des organisations réalisent qu’ils devraient avoir des processus communs réutilisables. Y arriver est
toutefois difficile. La difficulté provient des résistances qu’on rencontre chaque fois qu’on essaie de faire
changer les habitudes culturelles du personnel lorsqu’on lui demande de changer sa manière de
travailler. C’est pourquoi de telles difficultés se justifient par le résultat médiocre atteint. Vous les
surmonterez si votre compagnie reste concentrée sur les objectifs à atteindre, pendant toute la période
nécessaire pour que le personnel en question change de mentalité.

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 A5.2 Le management de projet par rapport au cycle de vie d'un projet

Les projets sont la forme suivant laquelle la plupart des nouveaux travaux sont réalisés. Tous les
projets présentent certaines caractéristiques communes :

 Ils ont tous un commencement et une fin.

 Tous les projets sont uniques. Ils peuvent présenter des similitudes avec des projets
précédents. Cependant, ils sont uniques en termes de délais, de personnel, d'environnement
commercial, etc.

 Les projets aboutissent à la réalisation d'un ou de plusieurs livrables.

 Les projets ont un personnel assigné, soit à plein temps, soit à temps partiel, soit les deux à la
fois.

Toutes les organisations ont des projets. Ces derniers peuvent être gérés avec un ensemble commun
de processus de management de projet. En fait, un même ensemble de processus de management de
projet peut être utilisé, quel que soit le type de projet. Ils doivent tous être définis et planifiés. Ils
doivent tous gérer le contenu, les risques, la qualité, l'état d'avancement, etc. Ce qu’il y a de précieux
dans le fait d’avoir une méthodologie commune de management de projet dans votre entreprise, c’est
que le même processus peut servir pour tous les projets.

Certains sont désorientés par la différence entre management de projet et cycle de vie d’un projet. Pour
mener à terme avec succès un projet, ces deux types d’actions sont nécessaires. La différence
essentielle réside dans le fait que le management de projet sert à définir, planifier, contrôler, surveiller
et clore le projet. Le travail lié à la construction réelle des livrables du projet est accompli à travers le
travail désigné par l’expression « cycle de vie ». Le management de projet sert à construire l'échéancier
alors que la grande majorité des actions inscrites dans l’échéancier sont le travail du cycle de vie, lié à
la construction des livrables du projet.

Ce qui fait en sorte qu’un projet soit unique, ce sont les livrables que chaque projet produit. Par
exemple, construire un pont est un type de projet différent d'un projet d’élaboration d’une solution
techno informatique ou de fabrication d’un produit de consommation. Le cycle de vie décrit les activités
qui servent à réaliser les livrables et il est, en général, unique pour chaque projet.

Bien que tous les projets soient uniques, il y a des modèles de cycle de vie communs qui peuvent servir
à réaliser les livrables de façon similaire. Le modèle générique dit « cascade » est un exemple de
modèle de cycle de vie. Dans un projet de type cascade, votre point de départ est de comprendre les
exigences de la solution, de concevoir cette dernière, de la construire et de la tester, puis de la mettre
en œuvre. Chacune de ces étapes importantes est appelée phase (phase d’analyse, phase de
conception, phase de construction, etc.). L’approche classique par le modèle « cascade » est le modèle
de cycle de vie auquel vous aboutirez probablement si vous ne connaissez rien en matière de
méthodologie et que vous avez seulement à construire un échéancier de projet en partant de rien.

Même si vous avez un petit projet, vous suivrez toujours ces étapes, même si certaines d'entre elles ne
sont qu'un exercice mental. Si vous avez un projet d'amélioration de quarante heures, par exemple,
vous avez l'impression de pouvoir y plonger en commençant à le réaliser. Mais est-ce bien vrai? Il est
plus probable que vous ayez reçu une sorte de demande de service qui décrit le travail demandé
(analyse et exigences), que vous intégrez au travail qui doit être exécuté (conception). Vous apportez
ensuite les améliorations demandées, vous les testez et les mettez en œuvre (réalisation, test, mise en

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 œuvre). L’approche classique de la cascade est le modèle de cycle de vie avec lequel vous allez
probablement finir s’il s’avère que vous ne connaissez rien sur la méthodologie et que vous devez créer
un échéancier du projet en partant de rien.

Il y a d’autres modèles de cycle de vie que la cascade classique. Bien que ce modèle puisse être
appliqué à tous les projets, d’autres modèles de cycle de vie pourront être plus efficaces, suivant les
caractéristiques du projet. Par exemple, si vous installez un package de logiciels, vous pouvez utiliser
un modèle de cycle de vie spécifique pour la mise en œuvre du package qui convient aux phases de
conception et de construction. Ainsi, si vous conduisez un projet de développement et de recherche
(R&D), vous pouvez utiliser un modèle de cycle de vie R et D qui prend en considération le fait que le
travail devra être délaissé une fois accompli. D’autres modèles importants de cycle de vie peuvent être
utilisés pour accélérer des projets ayant des caractéristiques particulières. Des projets de
développement IT en ligne, par exemple, pourront utiliser les techniques itératives de développement
Agile.

Ce qui importe c'est qu'un processus commun et graduel de management de projet puisse être utilisé
de manière efficace pour tous vos projets. Le travail détaillé d’élaboration des livrables s’appelle « le
cycle de vie ».

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 A5.3 Le management de projet par rapport à la gestion de produit

Les projets par rapport aux produits (A5.3. P1)

Les « projets » sont la voie suivant laquelle un nouveau travail est livré. Toutes les institutions ont des
projets qui peuvent être gérés à l’aide d’un ensemble commun de processus de management de projet.
« Le Management de projet » se rapporte aux processus utilisés pour créer ou développer un produit.

Les « produits », d’autre part, sont des objets tangibles produits par les projets. (Si vous avez acheté le
produit auprès d’un vendeur, c’est que ce dernier a produit cet objet en se référant à un projet). Si le
produit est temporaire ou a une courte durée de vie, il n’est normalement pas considéré comme un «
produit ». Généralement, le terme « produit » désigne quelque chose que nous construisons et dont
nous assurons l’entretien pour une longue période.

Le « management de produits » est une approche permettant la coordination centrale des activités qui
concernent la conception, le contexte commercial, le développement, la maintenance et l’amélioration
d’un produit. Vous pouvez considérer que le management de produit englobe la totalité du cycle de vie
d’un produit. La personne qui assume ces responsabilités est appelée chef de produit.

Le rôle du chef de produit varie en fonction du positionnement du produit dans le cycle de vie du
produit. Les points qui suivent décrivent certaines des responsabilités spécifiques dévolues au chef de
produit par rapport à un produit qui a été développé, qu’il soit destiné à un usage interne ou au
commerce.

Le commencement

 S’emparer de l’idée afin qu’elle puisse être explorée à fond

 Identifier les opportunités d’utilisation du produit

Analyse de rentabilité

 Lancer l’idée à travers le processus de planification commerciale de la société pour savoir si

l’idée peut être financée. Si l’idée ne trouve jamais de réalisation, c’est que le cycle de vie du
management du produit est très court.

Le projet

Un projet est lancé pour fabriquer le produit. À ce stade, le management de projet et le management
de produit coïncident. Le chef de produit peut aussi bien assumer le rôle de chef de projet, mais il est
plus courant qu’on fasse appel à un spécialiste de management de projet afin de gérer le projet jusqu’à
son terme.

 Coordonner les tests des nouveaux produits et leur mise en vente, y compris des
expérimentations avec des utilisateurs potentiels du produit

 Déterminer quand un produit est « prêt à produire » sur la base des projets de tests et
d'expérimentations

 Coordonner la diffusion du produit ou de nouvelles mises en vente

Maintenance et support

Nous abordons ici le management de produit à long terme. Le financement du travail a demandé
quelques mois et la réalisation du produit demandera aussi quelques mois. Cependant, le produit a
besoin d’être soutenu et amélioré plusieurs années de suite. Le chef de projet peut s’occuper du soutien
et du perfectionnement, mais il est fort probable qu’une société spécialisée en matière de soutien soit
impliquée.

 Agir comme contact direct dans la coordination et la communication avec le vendeur du produit
(produits vendeurs)

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  Surveiller l'orientation du produit avec le vendeur (produits vendeurs)

 Chercher où le produit a été distribué

 Recueillir continuellement les demandes du personnel au sujet de produits particuliers

 Incorporer et ajouter de nouveaux produits et de nouvelles mises en vente (produits vendeurs)

Gestion financière

 Coordonner les négociations de contrats de produits, obtenir les agréments et les accords de
maintenance (produits vendeurs)

 S’assurer que le budget pour les achats et la maintenance est disponible

 Déterminer à quel moment il faut examiner la possibilité d’annuler ou de réduire les frais de
maintenance, sur la base de l’orientation du produit (produits vendeurs)

Management des lancements de produit

 Coordonner la certification de nouvelles mises en marché (produits internes et produits

vendeurs)

 Planifier et gérer la mise en œuvre de nouvelles mises en marché (produits internes et produits
vendeurs)

Retrait du produit

 Déterminer le moment où un produit doit être retiré

 Planifier et gérer le produit

 Retirer (désinstaller) le produit du milieu environnant

Tous ces domaines constituent le cycle de vie typique d’un produit.

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 A6 Comparer la méthodologie TenStep de management de projet

La méthodologie TenStep a pour but de gérer le travail en tant que projet. Il est à noter qu'il y a
d'autres méthodologies, d'autres normes, d'autres cadres de références disponibles. Certaines d'entre
elles sont similaires, d'autres sont complémentaires de la méthodologie en question. Le but de cette
partie est d’esquisser une comparaison entre TenStep et certains de ces ouvrages. L’objectif est d’être
juste et impartial en décrivant les différences et les similitudes. Cependant, si les lecteurs ont des avis
différents ou plus d’informations, merci de nous en faire part à [email protected].

Comparaison de la méthodologie TenStep de management de projet par rapport à :

A6.1 Comparaison de la méthodologie TenStep avec le Guide PMBOK®, quatrième édition

A6.2 Méthode Agile de développement de logiciels

A6.3 ISO 10006

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 A6.1 Comparaison de la méthodologie TenStep avec le Guide PMBOK®, quatrième
édition

(A6.1. P1)

Chaque méthodologie a sa propre manière de présenter les processus, les procédures, les meilleures
pratiques et les modèles exigés pour mener à bien des projets. Si vous analysez attentivement ces
méthodologies, vous remarquerez de nombreuses similitudes. Vous y trouverez des différences, non
pas tant en raison de désaccords majeurs, mais plutôt d’écarts dans l’accent qui est mis sur les
différentes questions soulevées.

L’un des meilleurs référentiels de management de projet connus est le « Guide du corpus des
connaissances en management de projet » (Guide PMBOK®), qui est la norme proposée par l’Institut
du Management de projet (PMI). Le Guide PMBOK® fournit une base des connaissances exigées pour
être un chef de projet reconnu et compétent. Toutefois, ce guide n’est pas une méthodologie que vous
pouvez utiliser pour gérer directement un projet.

D’autre part, rien n’est publié dans la méthodologie TenStep de management de projet en contradiction
directe avec le Guide PMBOK®. Puisque plusieurs lecteurs de la Méthodologie TenStep se sont
familiarisés avec le PMBOK® (plusieurs d’entre eux sont certifiés PMP®), cette section fournit une
élaboration des domaines de connaissances et des processus de management de projet dans le Guide
PMBOK®, avec les processus correspondant à la méthodologie TenStep de management de projet.

La méthodologie TenStep comporte deux modèles. Le premier modèle affiche les processus de
management classiques en dix processus de gestion. Ce modèle suit la logique originale de TenStep
publiée pour la première fois en 2000. En outre, ce même contenu est publié en visant des groupes de
processus qui s’harmonisent mieux avec le Guide PMBOK®. Les deux modèles peuvent être utilisés pour
gérer avec succès un projet. Ils contiennent exactement le même contenu TenStep, bien que la
présentation soit différente.

Les organisations qui voudraient utiliser le modèle du Guide PMBOK® comme base pour leur
méthodologie de management de projet, peuvent se référer à « TenStep PB », disponible à l’adresse
www.TenStepPB.com. Ce produit intègre tout le contenu de la méthodologie TenStep de management
de projet au sein du modèle complet du Guide PMBOK®.

Corpus de connaissances sur le

Méthodologie TenStep de management de projet
management de projet (Guide
PMBOK®) quatrième édition

4. Management de l’intégration du projet

4.1 Développer la charte du projet La charte du Guide PMBOK® contient des informations
pour autoriser le projet. La méthodologie TenStep utilise
la charte pour définir le travail et commence l’exécution
du projet.

4.2 Développer le plan de management du Le plan de management de projet est cité dans le
projet processus 1.0 Définir le travail.

4.3 Diriger et gérer l’exécution du projet Il s’agit de l’exécution du plan de management de projet.
L’exécution de l’échéancier du projet est cite dans le
processus 3.0 Gérer l’échéancier et le budget. Chaque
portion du plan de management de projet est exécutée
respectivement dans la méthodologie TenStep tel que le
processus 4.0 Gérer les problèmes majeurs, 5.0 Gérer le
contenu, etc.

4.4 Surveiller et maîtriser le travail du Il s’agit de la surveillance et de la maîtrise du plan de

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 projet management de projet. La surveillance et la maîtrise sont
abordées dans les processus 4 à 10.

4.5 Effectuer la maîtrise intégrée des 3.0 Gérer l'échéancier et le budget. L’étape 3 représente
le point d’intégration de TenStep, qui suit la philosophie
modifications selon laquelle tout le travail du projet est intégré dans
l’échéancier.

4.6 Clôturer un projet ou une phase Le coup d’envoi et la clôture d’un projet font partie de
tout le processus 90.0 Clore le projet.

5. Management du contenu du projet

5.1 Réunir les exigences 5.0 Gérer le contenu.

5.2 Définir le contenu 1.0 Définir le travail - Le contenu de la définition du

projet fait partie du document de la charte du projet.

5.3 Créer la SDP 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet – La SDP

fait partie du processus de création de l’échéancier.

5.4 Vérifier le contenu Ce sous-processus implique l’inspection et l’approbation

du client des livrables les plus importants. Dans la
méthodologie TenStep, ceci fait partie du contrôle qualité
et des critères d’acceptation, tous les deux font partie du
processus 9.0 Gérer la qualité. La vérification actuelle
pourrait faire partie de l’achèvement de la revue d’un
jalon, qui fait partie du processus 3.0 Gérer l’échéancier
et le budget.

5.5 Maîtriser le contenu Le management des modifications du contenu fait partie

du processus 5.0 Gérer le contenu.

6. Management de la durée du projet

6.1 Définir les activités Définir les activités de niveau inférieures fait partie de la
méthodologie TenStep
2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

6.2 Enchaîner les activités 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

6.3 Estimer les ressources de l’activité 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

6.4 Estimer les durées de l’activité 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

6.5 Développer l’échéancier 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

6.6 Maîtriser l’échéancier 3.0 Gérer l’échéancier et le budget

7. Management des coûts du projet

7.1 Estimer les coûts 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

7.2 Déterminer le budget 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

7.3 Maîtriser les coûts 3.0 Gérer l’échéancier et le budget

8. Management de la qualité du projet

8.1 Planifier la qualité Le plan de Management de la qualité est créé en tant que
partie du plan de management du projet dans le
paragraphe 1.0 Définir le travail.

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 8.2 Effectuer l’assurance qualité 9.0 Gérer la qualité et les métriques

8.3 Effectuer le contrôle qualité 9.0 Gérer la qualité et les métriques

9. Management des ressources humaines

9.1 Développer les ressources humaines 8.0 Gérer les ressources humaines

9.2 Acquérir une équipe de projet 8.0 Gérer les ressources humaines

9.3 Développer l’équipe du projet 8.0 Gérer les ressources humaines

9.4 Gérer l’équipe du projet 8.0 Gérer les ressources humaines

10. Planification des communications

10.1 Identifier les parties prenantes Fait partie du processus 1.0 Définir le travail.

10.2 Établir le plan de management des La création du plan de management des communications
communications fait partie du plan de management du projet dans le
processus 1.0 Définir le travail.

10.3 Distribuer les informations 6.0 Gérer les communications

10.4 Gérer les attentes des parties L’analyse des parties prenantes fait partie du processus
prenantes 1.0 Définir le travail. Le plan de management des
communications pour chaque groupe de parties
prenantes fait partie du processus 1.0 Définir le travail.

10.5 Établir des rapports sur la La plupart des données de performance sont réunies
performance dans le processus 3.0 Gérer l’échéancier et le budget. Les
informations sont rapportées dans le processus 6.0 Gérer
les communications.

11. Management des risques du projet

11.1 Établir le plan de management des La gestion des risques est créée comme une partie du
risques plan de management du projet réalisée à "1.0 Définir le
travail".

11.2 Identifier les risques 7.0 Gérer les risques

11.3 Effectuer une analyse qualitative des 7.0 Gérer les risques
risques

11.4 Effectuer une analyse quantitative des 7.0 Gérer les risques
risques

11.5 Établir le plan de réponses aux 7.0 Gérer les risques

risques

11.6 Contrôler et maîtriser les risques 7.0 Gérer les risques

12. Management de l’approvisionnement du projet

12.1 Planifier les approvisionnements Les Gestion des approvisionnements est créée comme
une partie du Plan de management du projet créé en 1.0
Définir le travail.

12.2 Conduire les approvisionnements 10.0 Planifier les approvisionnements

12.3 Administrer les approvisionnements 10.0 Planifier les approvisionnements

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 12.4 Clôturer les approvisionnements 10.0 Planifier les approvisionnements

Autres

Le Guide PMBOK ne soulève pas une 4.0 Gérer les problèmes majeurs. Les problèmes majeurs
gestion spécifique des problèmes majeurs. sont des problèmes importants qui pourraient gêner le
Le Guide PMBOK® désigne les problèmes projet mais qui sont hors du contrôle de l’équipe du
majeurs comme des problèmes qui projet.
pourraient gêner l’équipe de projet et
l’empêcher d’atteindre ses buts. Il identifie
également les problèmes majeurs relatifs à
la sécurité, à la performance, à la
conformité, etc. Les problèmes majeurs
peuvent survenir dans le processus 9.0
Gérer la qualité, le processus 8.0 Gérer les
ressources humaines, et même au cours
d’une autre étape.
Le Guide PMBOK® n’insiste pas sur la 9.0 Gérer la qualité et les métriques
collecte des données pour l’amélioration de
processus pendant le projet ou quand il
s’agit d’annoncer le succès du projet.

(A6.1. P2)

La méthodologie TenStep peut être entièrement élaborée dans les neufs domaines de connaissance du
Guide PMBOK® et les cinq groupes de processus dans le même Guide. Le tableau ci-dessous montre
comment la méthodologie TenStep couvre tous les éléments du Guide PMBOK® selon les groupes de
processus. La méthodologie TenStep est plus facile à assimiler parce qu’elle est déjà développée dans
un cadre de processus au lieu des connaissances étalées dans le Guide PMBOK®.

Groupe de processus
Domaines de Groupe de processus Groupe de processus Groupe de processus Groupe de processus
de surveillance et
connaissance de démarrage de planification d'exécution de clôture
de maîtrise

4.4 Surveiller et
maîtriser le travail
du projet
4.2 Élaborer le plan
Management de 4.1 Élaborer la 4.3 Diriger et piloter 4.6 Clore le projet
de management du (3.0.1.2)
l'intégration du charte du projet l'exécution du projet ou la phase
projet
projet 4.5 Mettre en œuvre
(1.1.3.1) (3.0.1.1) (90.0)
(1.1.3. P6) la maîtrise intégrée
des modifications
(3.0.1.3)

5.1 Recueillir les

exigences
5.4 Vérifier le
(5.0.4) contenu

Management du 5.2 Définir le (5.0.6)

contenu du projet contenu
5.5 Maîtriser le
(5.0.1) contenu
5.3 Créer la SDP (5.1.3. P1)
(2.1A.5)

6.1 Définir les

activités
(2.1A.5)
6.6 Maîtriser
Management des 6.2 Organiser les l’échéancier
délais du projet activités en
(3.1A.3. P2)
séquence
(2.1A. P6)
6.3 Estimer les

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 ressources
nécessaires aux
activités
(2.1A. P7)
6.4 Estimer la durée
des activités
(2.1A. P8)
6.5 Élaborer
l’échéancier
(2.1A. P9)

7.1 Estimer les coûts

(2.1B. P5) 7.3 Maîtriser les
Management des coûts
7.2 Déterminer le
coûts du projet
budget (3.1B.3. P1)
(2.1B. P6)

8.1 Planifier la 8.2 Mettre en œuvre 8.3 Mettre en œuvre

Management de la qualité l’assurance qualité le contrôle qualité
qualité du projet
(9.1.3. P2) (9.1.3. P3) (9.1.3. P4)

9.2 Constituer
l’équipe de projet
(8.1.2)
9.1 Élaborer le plan
Management des 9.3 Développer
des ressources
ressources l’équipe de projet
humaines
humaines du projet (8.1.3)
(8.1.1)
9.4 Diriger l’équipe
de projet
(8.1.4)

10.3 Diffuser les

informations

Management des 10.1 Identifier les 10.2 Planifier les (6.1.3. P3) 10.5 Rendre compte
communications du parties prenantes communications de la performance
10.4 Gérer les
projet (0.0.1) (6.1.3. P2) attentes des parties (6.1.3. P5)
prenantes
(6.1.1.1)

11.1 Planifier le
management des
risques
(7.1.2. P2)
11.2 Identifier les
risques
(7.1.2. P3)
11.3 Mettre en
œuvre l’analyse
11.6 Surveiller et
Management des qualitative des
maîtriser les risques
risques du projet risques
(7.1.2. P7)
(7.1.2. P4)
11.4 Mettre en
œuvre l’analyse
quantitative des
risques
(7.1.2. P5)
11.5 Planifier les
réponses aux risques
(7.1.2. P6)

Management des 12.1 Planifier les 12.2 Procéder aux 12.3 Gérer les 12.4 Clore les
approvisionnements approvisionnements approvisionnements approvisionnements approvisionnements
du projet (10.1. P1) (10.1. P3) (10.1. P4) (90.0. P2)

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 A6.2 Comparaison de la méthodologie TenStep avec la méthode Agile de
développement de logiciels

Ces dernières années, un certain nombre d'idées ont été publiées sur la manière de rendre les
méthodologies de développement de logiciels plus simples, plus faciles à mettre en place, et plus
adaptés aux besoins du client. « Extreme programming », « Scrum » et « Crystal » en sont trois
exemples. Dix-sept des pionniers de cette pensée se sont rencontrés dans l’Utah, les 11, 12 et 13
Février 2001 pour trouver des idées communes sur le développement de logiciels. Le résultat a été
recueilli dans un manifeste comprenant un ensemble de principes de développement et de conceptions
qui sont reproduites ci-dessous.

Alors que la majorité de ces conceptions traite des processus réels de développement de logiciels,
quelques points seulement abordent le management de projet. En général, La méthodologie TenStep
de Management de projet est parfaitement complémentaire de ce processus de développement dans la
plupart des domaines. Dans d'autres domaines, il y a des divergences d'opinion. Vous pouvez lire ci-
dessous le « Manifeste Agile », accompagné des commentaires de TenStep France sur les rapports qu’il
peut avoir avec la méthodologie TenStep.

Manifeste pour le développement du

logiciel Agile
Dix-sept anarchistes ont convenu :
Nous découvrons les meilleures manières Processus de management de projet TenStep
de développer un logiciel en le réalisant,
et en aidant les autres à le faire. À
travers ce travail nous en sommes venus
à:

D’après l'expérience de l’auteur, les projets accomplis dans

Mettre en relief des individualités et des une organisation ont une chance de réussite bien meilleure
interactions, plutôt que des procédés et avec un ensemble cohérent de processus flexibles et
des outils. évolutifs. Si ces processus ont été utilisés auparavant avec
Produire un logiciel entièrement testé et succès, il y a une plus grande probabilité que les votre le
qui fonctionne, plutôt qu'une vaste seront aussi.
documentation. Nous considérons que la méthodologie TenStep est très «
Établir une collaboration avec le client, légère ». Cependant elle représente le minimum des
plutôt que de négocier un contrat. exigences nécessaires pour gérer les projets avec succès.
Réagir aux modifications, au lieu de La plupart mais non toutes les philosophies de la
suivre un plan. méthodologie TenStep soutiendront un développement
prompt et rapide.

C'est-à-dire que pendant que nous

valorisons les articles du côté droit, nous
valorisons davantage les articles du côté
gauche.
Nous suivons les principes suivants:

La philosophie Agile encourage le développement itératif,

avec les premières exigences imposées par le code du
Notre plus grande priorité est de travail, suivies par plus d’exigences, et ainsi de suite. Cela
satisfaire le client à travers la livraison est bien, mais le développement itératif n'est pas la
rapide et continue de logiciels valables. meilleure approche pour tous les projets de logiciel.
Néanmoins, quand il peut être mis en place, on devrait
l’essayer.

Les changements de spécifications sont Dans le cadre d’un développement itératif général, les
les bienvenus, même s’ils interviennent spécifications n'ont pas besoin d'être définitivement

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 tardivement dans le développement. Le arrêtées très tôt. Cependant, même avec le
processus Agile met le changement au développement itératif traditionnel, à un certain point, les
service de l'avantage concurrentiel du spécifications doivent être bloquées pour fournir quelque
client. chose. À ce stade, le management du contenu du projet
entre en jeu.
Dans le développement Agile, les spécifications peuvent
changer à n’importe quel moment. L’idée est que le client
peut continuer à effectuer des modifications aussi
longtemps qu’il donne la priorité à ces changements au
cours de l’itération appropriée. Par exemple, si le client a
demandé trois rapports et qu’il en veut, plus tard, un
quatrième, ce dernier rapport peut être ajouté à la liste
des demandes, sans problème. A ce stade, le client donne
la priorité au nouveau rapport, et s’il en est ainsi, le
rapport doit être écrit. Si le budget du client est ouvert,
alors il n’y a pas de processus formel de changement de
contenu, et tout ce que le client veut et tout ce qu’il
considère comme une priorité doit lui être livré. Si le
budget du client est fixe, alors la priorité accordée à
l’accomplissement d’un changement, dans son essence,
signifie qu’une autre partie du travail ne sera pas réalisée.
Dans ce genre de scénario, le client veut forcer la gestion
de modification du contenu, en assurant que la priorité
n’est accordée qu’aux modifications les plus urgentes.
L’approche TenStep affirme que lorsque des modifications
interviennent, l’équipe doit être préparée à y répondre.
Cependant, les modifications de spécifications ont des
conséquences, en termes de budget et de dates de
livraison, qui doivent être approuvées par le
commanditaire. Si l’équipe agit ainsi, elle pratique le
management des modifications du contenu du projet.

Le processus TenStep recommande que les grands projets

soient décomposés en une série de projets plus petits, qui
peuvent être livrés plus rapidement et de manière
répétitive. Tous les projets n’ont pas cette flexibilité, mais,
Délivrez fréquemment les travaux sur lorsque cela est possible, la préférence doit aller aux très
logiciel, toutes les semaines ou tous les petits projets.
mois, avec une préférence pour les Les processus Agile peuvent pousser à l’extrême le cycle
échelles de temps brèves. court de livraison.
Certains projets de programmation extrêmes livrent selon
des cycles très courts, très souvent d’une semaine. Bien
que cela puisse être difficile à gérer, cette démarche n’est
pas foncièrement mauvaise.

Les hommes d'affaires et les

C'est la meilleure approche pour rester en contact avec les
développeurs travaillent ensemble
besoins des clients.
quotidiennement tout au long du projet.

Parfois, des personnes très motivées ont du mal à livrer les

Construisez vos projets autour d’individus projets à temps (Deming a reconnu cela il y a un demi-
motivés. Donnez-leur l'environnement et siècle). Elles peuvent se concentrer un peu trop sur les
le soutien dont ils ont besoin, et faites- détails de développement et pas assez sur la gestion du
leur confiance pour qu’ils puissent budget et des délais. Si des personnes motivées arrivaient
réaliser leur travail. toujours à livrer leurs projets à l'heure, il y aurait un
pourcentage plus élevé de projets réussis. Parfois, vous
avez besoin de placer les personnes motivées dans un

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 environnement plus structuré où elles pourront être plus
efficaces. L'auteur croit que la meilleure approche est
d'établir des projets autour de personnes motivées, et de
s’assurer qu’elles ont les outils, processus et qualifications
qui conviennent pour réaliser le travail.

Il n’y a aucun doute que la communication directe est la

meilleure formule dans beaucoup de circonstances.
Cependant, il y a des périodes où d'autres moyens de
communication sont très valables, par exemple, l’e-mail
La méthode la plus efficace et la plus
pour l’envoi de mises à jour à 20 personnes. Certaines
rentable pour transmettre des
informations pertinentes ont également besoin d’être
informations à l'équipe de développement
notées par écrit pour le cas où on en aurait besoin plus
et la diffuser en son sein, est la
tard, alors que tous les développeurs originaux seront
conversation de vive voix.
absents. Cette documentation devrait seulement contenir
les informations importantes. La documentation est
rarement tenue à jour par l'équipe de soutien et pourrait
perdre de la valeur au fil du temps.

Dans le cadre d’un développement itératif, le fait de

disposer de logiciels fonctionnant à la fin de chaque
itération est un bon moyen de mesurer les progrès.
Cependant, tous les projets ne peuvent être réalisés selon
Des logiciels qui fonctionnent sont le
une méthode de développement itérative, la mise en
premier facteur de progrès.
œuvre de packages par exemple. Aussi, dans la plupart
des projets, vous pouvez continuer à surveiller le plan à
l’aide des jalons majeurs de l'échéancier, pour vous
assurer que vous respectez bien ce dernier.

Le Processus Agile favorise un

développement durable. Les Le développement Agile met l’accent sur une semaine de
commanditaires, les développeurs et les travail de 40 heures et un rythme qui peut être maintenu
utilisateurs devraient être capables de indéfiniment. Naturellement, avec la planification et la
maintenir constamment un rythme gestion appropriées, c'est la meilleure approche.
constant.

Une attention continue à l’excellence L'excellence technique et l’anticipation de bonnes décisions

technique et à la bonne conception relatives à la conception sont essentielles pour que le
augmente la flexibilité. processus Agile puisse fonctionner.

D’accord. Les développeurs de logiciels et les clients

devraient se concentrer d'abord sur la livraison du noyau
des exigences. Ceci « maximise le travail non effectué ».
Cela permet également au logiciel d'être livré plus
La simplicité – l’art de maximiser l'effort rapidement.
de travail non fait -- est essentielle.
La méthodologie TenStep suit aussi ce modèle simple. Les
projets devraient être gérés selon la taille et la complexité
du travail, en tenant compte du fait que le tout le
management de projet doit donner de la valeur.

Si chaque équipe était très performante et techniquement

supérieure, il serait facile de se mettre d’accord ce point.
Les meilleures architectures, Cependant, certaines équipes de projet ne sont pas assez
spécifications et conceptions émergent mûres et n'ont pas le niveau nécessaire de compétence
des équipes auto- organisées. pour développer les meilleures conceptions et
architectures. Il est important que les bonnes personnes
soient choisies pour ce type de projets.

À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit D’accord. Les équipes doivent constamment essayer de

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 sur la façon de devenir plus efficace, puis comprendre leurs forces et leurs faiblesses, et de
ajuste son comportement en comprendre comment les processus peuvent être
conséquence. améliorés. TenStep pense que ces changements
recommandés devraient également se faire jour dans
l'entreprise, de telle sorte que des idées d'amélioration
puissent être bénéfiques pour tout le personnel.

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van

Bennekum, Alistair Cockburn, Ward
Cunningham, Martin Fowler, James
Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt,
Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick,
Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken
Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas
www.agileAlliance.org

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 A6.3 Comparaison entre la méthodologie TenStep et ISO 1006

La méthodologie TenStep de management de projet® est compatible avec ISO 10006 (et la
surpasse) !
L’organisation internationale pour la standardisation (ISO) est une agence internationale spécialisée qui
promeut le développement de standards précis pour permettre de s’assurer que les produits, services et
matériaux à travers des Etats et nations membres restent conformes aux normes. Cette standardisation
facilite les échanges internationaux de marchandises et de services ainsi que le développement de la
coopération sur le plan des activités intellectuelles, scientifiques, technologiques et économiques. Les
résultats du travail technique de l’ISO sont publiés sous forme de standards internationaux. Il reste à
espérer que lorsqu’une société engage des processus aboutissant à l’obtention d’une certification, les
produits nés suite aux processus engagés soient conformes aux standards de tous les pays de la région
concernée.

Les standards internationaux pour le management de projet se trouvent réunis dans l'ISO 10006, et ils
sont de nature similaire au guide PMBOK® de l’institut de management de projet (PMI), même si les
standards ISO sont beaucoup moins élaborés). Le document ISO 10006 lui-même a été établi pour un
niveau très général. La description des processus et des clauses présentés dans la table ci-dessous ne
tient qu’en 20 pages. La méthodologie TenStep de management de projet est, en fait, beaucoup plus
élaborée et plus complète que la norme ISO 10006.

Le tableau suivant décrit le standard ISO de niveau général qui provient du document standard ISO
10006. La dernière colonne du tableau indique où l’on peut retrouver chaque domaine dans la
méthodologie TenStep de management de projet.

Il est à noter que le standard ISO 10006 comprend encore quelques sous-domaines et sous sous
domaines additionnels qui donnent une perspective et des informations plus étendues du point de vue
de l’organisation. Le tableau ci-dessous présente les processus ISO 10006 relatifs, en particulier, aux
processus concernant les projets. Il provient de l’Annexe A – organigramme des processus dans les
projets de l’ISO 10006.

ISO 10006
Méthodologie
TenStep de
Sous-
Description du management
Domaine Sous-domaine sous- Processus
processus de projet
domaine

Un ensemble de
processus de
direction qui inclut
la planification de
1.0 Définir le
l’établissement et
5 La travail
5.2 Processus l’implantation du
responsabilité 5.2 Stratégie 9.0 Gérer la
stratégique système qualité,
de la gestion. qualité et les
basé sur métriques
l’application des
principes du
management de la
qualité.

Identifier, estimer, 1.0 Définir le

6
planifier et affecter travail
Management 6.1 Processus liés Planifier les
6.1.2 toutes les 2.0 Élaborer
des aux ressources Ressources
ressources y l’échéancier et
ressources le budget
afférents.

6.1.3 Maîtriser les Comparer l’emploi 3.0 Gérer

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 Ressources actuel des l’échéancier et
ressources avec ce le budget
qui est disponible,
et agir si
nécessaire.

Définir une
structure
organisationnelle
adaptée aux
Mise en place de
besoins du projet, y
6.2 Processus liés la structure 1.0 Définir le
6.2.2 compris
au personnel organisationnelle travail
l’identification des
du projet
rôles et la définition
des niveaux
d’autorité et de
responsabilité

Sélectionner et
affecter le
1.0 Définir le
personnel suffisant,
travail
Affecter le doté des
6.2.3 8.0 Gérer les
personnel compétences
ressources
requises humaines
conformément aux
besoins du projet.

Développer les
capacités et
1.0 Définir le
compétences
travail
Développer individuelles et
6.2.4 8.0 Gérer les
l’équipe celles de l’équipe
ressources
afin d’améliorer la humaines
performance du
projet.

Évaluer les
exigences des
Lancement du
clients et des autres
7.2 Processus liés projet et
7 Réalisation parties intéressées, 1.0 Définir le
aux 7.2.2 développement
du produit préparer un plan de travail
interdépendances de son plan de
management de
management
projet et engager
d’autres processus.
3.0 Gérer
Gérer les l’échéancier et
Gestion des le budget
7.2.3 interactions au
interactions
cours du projet. 6.0 Gérer les
communications

3.0 Gérer
Anticiper les
l’échéancier et
Gestion des changements et les le budget
7.2.4
changements gérer à travers tous
5.0 Gérer le
les processus. contenu

Clore les processus 3.0 Gérer

Clore les
et obtenir les l’échéancier et
7.2.5 processus et les
retours le budget
projets
d’informations. (Clôture du

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 projet)

Définir les lignes

7.3 Processus liés Développement générales de ce 1.0 Définir le
7.3.2
au contenu du concept que sera le produit travail
du projet.

Consigner et
Développement maîtriser les 9.0 Gérer la
7.3.3 et maîtrise du caractéristiques du qualité et les
contenu produit du projet en métriques
termes mesurables.

Identifier et
consigner les
2.0 Élaborer
Définition des activités et les
7.3.4 l’échéancier et
activités processus requis le budget
afin de réaliser les
objectifs du projet.

Maîtriser les 3.0 Gérer

Maîtrise des
7.3.5 travaux exécutés l’échéancier et
activités le budget
au cours du projet.

Identifier les
Planifier les interdépendances 2.0 Élaborer
7.4 Processus liés
7.4.2 dépendances et les interactions l’échéancier et
à la durée le budget
des activités logiques parmi les
activités du projet.

Estimer la durée de
chaque activité, en
rapport avec les 2.0 Élaborer
7.4.3 Estimer la durée conditions l’échéancier et
spécifiques et les le budget
ressources
requises.

Mettre en
corrélation les
objectifs liés à la
durée du projet, les
charges et la durée
des activités, de 3.0 Gérer
Développer
7.4.4 manière à l’échéancier et
l’échéancier
constituer le cadre le budget
dans lequel vont
être développés
l’échéancier global
et les échéanciers
plus détaillés.

Maîtriser la
réalisation des
activités du projet
3.0 Gérer
Maîtriser en respectant les
7.4.5 l’échéancier et
l’échéancier échéances le budget
proposées et en
prenant les
mesures correctives

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 nécessaires pour
rattraper les délais.

Développer les 2.0 Élaborer

7.5 Processus liés
7.5.2 Estimer les coûts estimations des l’échéancier et
aux coûts
coûts pour le projet le budget

Produire le budget
du projet en
2.0 Élaborer
utilisant les
7.5.3 Budgétiser l’échéancier et
résultats de le budget
l’estimation des
coûts.

Maîtriser les coûts 3.0 Gérer

Maîtriser les
7.5.4 et les déviations du l’échéancier et
coûts le budget
budget du projet.

Planifier les
1.0 Définir le
7.6 Processus liés systèmes
Planifier les travail
à la 7.6.2 d’information et de
communications 6.0 Gérer les
communication communication du communications
projet.

Mettre les
informations
nécessaires à la
Gestion de disposition des 6.0 Gérer les
7.6.3
l’information membres de communications
l’organisation du
projet et des autres
parties intéressées

Maîtriser les
communications en
Maîtrise des 6.0 Gérer les
7.6.4 conformité avec le
communications communications
système planifié de
la communication.

1.0 Définir le
Déterminer les
7.7 Processus liés Identifier les travail
7.7.2 risques pour le
aux risques risques 7.0 Gérer les
projet. risques

Évaluer la
probabilité
1.0 Définir le
d’occurrence des
Évaluation des travail
7.7.3 événements à
risques 7.0 Gérer les
risque et leur risques
impact sur le
projet.

1.0 Définir le
Développer les
Traiter les travail
7.7.4 plans de réponse
risques 7.0 Gérer les
aux risques. risques

Mettre en place et
Maîtriser les 7.0 Gérer les
7.7.5 mettre à jour les
risques risques
plans de risques.

40
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 Identifier et
Planification et
7.8 processus liés maîtriser les achats 1.0 Définir le
7.8.2 maîtrise des
aux acquisitions et l’échéancier travail
achats
associé

Compiler les
Documentation
conditions
des exigences 1.0 Définir le
7.8.3 commerciales et les travail
concernant les
exigences
achats
techniques.

Évaluer et
déterminer quels
Évaluation des fournisseurs et 1.0 Définir le
7.8.4
fournisseurs sous-traitants travail
inviter à fournir des
produits.

Solliciter des
soumissions, les
évaluer, les
Contracter des 1.0 Définir le
7.8.5 négocier, préparer
engagements travail
et attribuer le
contrat de sous-
traitance

S’assurer que les

performances du
3.0 Gérer
Maîtrise des sous-traitant
7.8.6 l’échéancier et
contrats remplissent les le budget
exigences du
contrat.

Indique comment
l’entreprise source
8 Mesurer, du projet et celle 9.0 Gérer la
8.1 Processus liés
analyser et 8.1 Amélioration qui l’exécute qualité et les
à l’amélioration métriques
améliorer aspirent à
apprendre, à partir
du projet.

Indique comment
mesurer, recueillir
9.0 Gérer la
8.2 Mesurer et Mesurer et et valider les
8.2 qualité et les
analyser analyser données en vue de métriques
l’amélioration
continue.

Les activités que

l’organisation
Amélioration
source devrait
continue au 9.0 Gérer la
8.3 Amélioration effectuer visant
8.3.1 niveau de qualité et les
continue l’amélioration métriques
l’organisation
continue du
source
processus du
projet.

Amélioration Informations à 9.0 Gérer la

8.3.2 continue de fournir par qualité et les
l’organisation du l’organisation qui métriques

41
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 projet exécute le projet à
l’entreprise source,
afin de permettre
une amélioration
continue.
4.0 Gérer les
Pas spécifiquement traité dans ISO 10006 problèmes
majeurs

5.0 Gérer le
Pas traité de manière adéquate dans ISO 10006 contenu

6.0 Gérer les

Pas traité de manière adéquate dans ISO 10006 communications

9.0 Gérer la
Pas traité de manière adéquate dans ISO 10006 qualité et les
métriques

Le modèle cité ci-dessus est soumis à la norme IS0 2003.

42
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 ______________________________________________________________________

Processus 0
Démarrage du projet

43
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 0.0 Démarrage du projet

(0.0. P1)

La méthodologie TenStep de management de projet ("Méthodologie TenStep" ou "TenStep") vous

enseigne comment gérer (planifier et piloter) un projet de manière proactive. Cependant, cela suppose
l'existence d'un projet à gérer. Chaque organisation dispose de procédures (ou processus) pour
identifier et autoriser les projets. Ces processus comportent généralement les caractéristiques suivantes
:

 Certains procédés pour identifier tous les projets qui pourraient potentiellement être entamés.

 Un processus d'entonnoir pour simplifier l'ensemble des projets potentiels dans le plus petit
nombre possible qui ont le plus de valeur et qui sont le plus centrés sur les objectifs et les
stratégies d'affaires de l’organisation.

 Un moyen de documenter les coûts et les avantages afin que le projet puisse être comparé à
d'autres projets.

 Ce document est généralement appelé « analyse de rentabilisation ».

 Identification d'un ensemble de renseignements requis pour obtenir l'approbation finale du

projet.

Le processus décrit ci-dessus est employé pour obtenir l'approbation préliminaire d’un projet.
Cependant, il peut y avoir un décalage entre le moment où un projet est initialement approuvé et celui
où le projet commence réellement. Par conséquent, lorsqu'un projet est prêt à débuter, un certain
nombre d'éléments doivent être validés pour garantir que le projet est prêt à démarrer.

Démarrer les projets de petite taille (0.0. P2)

Ce processus initial n'est pas nécessaire pour les petits projets.

Démarrer les projets de taille moyenne (0.0. P3)

Ce processus initial est facultatif pour les projets de taille moyenne. Si le projet est assez grand, vous
pouvez mettre en œuvre le processus de démarrage conçu pour les grands projets. Sinon, le processus
peut être omis.

Démarrer les grands projets (0.0. P4)

Les projets de taille moyenne et les grands projets ont suffisamment de masse critique pour justifier un
processus formel de démarrage avant le début du projet. Ce processus peut être très rapide ou prendre
un certain temps, en fonction de la disponibilité du commanditaire et de l'organisation exécutrice. Le
travail nécessaire à ce stade comprend les éléments suivants :

 Valider si l'analyse de rentabilisation est toujours valable

Il est possible que la conjoncture économique ait changé entre le moment où le projet a reçu
l'approbation préliminaire et le projet en cours. La valeur du projet et l'analyse de rentabilisation
devraient être validées pour garantir que rien n'a changé. Le fait que le projet ait reçu l'approbation
préliminaire ne signifie pas pour autant que ce dernier ait automatiquement droit à l'exécution.

 Identifier le commanditaire officiel

Le commanditaire initial était probablement la personne ayant aidé à l’élaboration du plan de

rentabilisation et qui a demandé des fonds pour le projet. Maintenant que le projet est prêt à démarrer,
le commanditaire doit être validé. Il est possible que l'équipe de direction ait changé et qu'un nouveau

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 commanditaire doive être identifié. Il est également possible que le commanditaire d'origine se situe à
un niveau trop élevé dans la hiérarchie de l’organisation pour jouer le rôle d’un « commanditaire actif »
requis pour le projet. Dans ce cas, le commanditaire d'origine jouerait le rôle de commanditaire exécutif
et déléguerait les détails à un commanditaire de projet qui jouerait un rôle plus concret à mesure que le
projet progresse.

 Affectation d'un chef de projet

Le chef de projet est celui qui dirige le projet lors du processus de planification plus détaillé, et qui gère
le projet jusqu’à la fin. Le chef de projet doit être affecté à ce stade.

 Identifier et gérer les parties prenantes

Lorsque le projet démarre, il est important de commencer à comprendre et à gérer les différentes
parties prenantes. Vous pouvez obtenir de plus amples renseignements en consultant le chapitre 0.0.1
Identifier les parties prenantes.

L'approche à suivre pour compléter le processus de démarrage peut varier en fonction de l'entreprise et
de la taille du projet. Il est probable que le travail puisse être complété de manière informelle par le
simple fait que le commanditaire confirme que le travail est prêt à démarrer et qu’il affecte un chef de
projet pour commencer à travailler sur les détails. Si le projet est important et si une controverse est en
cause, il est possible que l'analyse de rentabilisation elle-même doive être formellement validée à
nouveau et qu’un certain nombre de réunions et de documents soient requis afin que le projet puisse
débuter officiellement.

Le processus de démarrage ne garantit pas encore que le projet soit vraiment mis en œuvre. Le but de
cette étape consiste tout simplement à lancer le projet dans le processus de définition du travail,
d’élaboration de l’échéancier plus détaillé et d’un budget final. la charte du projet devra à nouveau être
approuvée, de sorte que l'exécution effective du projet puisse commencer par la suite.

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 0.0.1 Identifier et gérer les parties prenantes

Les parties prenantes sont des personnes ou des groupes spécifiques qui ont un enjeu ou un intérêt
dans l'issue du projet. Normalement, les parties prenantes viennent de l'intérieur de l'entreprise et
pourraient inclure des clients internes, le management, les employés, les administrateurs, etc. Un projet
peut également avoir des parties prenantes externes, y compris les fournisseurs, les investisseurs, les
groupes communautaires et les organismes gouvernementaux..

Outre que le management des attentes du commanditaire du

projet, le responsable du chef de projet, l'équipe du projet et le
client, les petits projets ne doivent généralement pas trop se
soucier de la compréhension et du management de la
communauté des parties prenantes dans son intégralité.

En revanche, à mesure que votre projet prend davantage de taille,

vous avez généralement à vous soucier de plus en plus de parties
prenantes. Si vous avez une communauté large et diversifiée de
parties prenantes il est logique d'en effectuer une analyse. Dans
certains cas, vous pourriez avoir besoin de leur aide et vous devez vous en approvisionner, et dans
d'autres cas, vous devez les mettre au courant des réalisations de votre projet. Cette analyse des
parties prenantes vous aidera à déterminer les divers groupes de parties prenantes et savoir quel rôle
ils ont dans votre projet.

Utilisez le processus suivant pour l'analyse des parties prenantes.

Rôle Processus d'analyse des Parties Prenantes

1 Chef de Identifier les Parties Prenantes
projet, Vous ne pouvez pas faire l'analyse des parties prenantes sans savoir au préalable
équipe de qui sont les vôtres. Organisez une session de remue-méninges avec votre équipe
projet pour identifier les parties prenantes possibles. Celles-ci pourraient être des
individus ou des groupes de parties prenantes. La liste ci-dessous est un exemple
de liste de parties prenantes potentielles.
 Commanditaire
 Client
 Directeur de projet
 Équipe de management opérationnelle
 Équipe de projet
 Les utilisateurs finaux
 Fournisseurs
 Autres départements internes / projets
 Entreprises partenaires
 Tierces parties (fournisseurs, investisseurs, syndicats, organismes
gouvernementaux)
Il est important de reconnaître l'équipe du projet en tant que groupe spécifique de
parties prenantes. Cela permettra au chef de projet de se concentrer sur leurs
besoins et de s'assurer que leurs besoins sont pris en considération sur une base
continue tout au long du projet.

2 Chef de Déterminer l'importance de chaque partie prenante

projet, Regardez chaque partie prenante et déterminez dans quelle mesure elle joue un
équipe de rôle important pour la réussite de votre projet ou de ce que serait l'impact sur
projet votre projet si la partie prenante n'était pas du tout en relation avec vous. Classez

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 chaque partie prenante en termes de haute / moyenne / faible importance. Par
exemple, si votre projet se déroule bien sans aucune partie prenante, alors cette
partie prenante a probablement une faible importance. Si votre projet ne peut
réussir sans elle, elle a probablement une grande importance. Cette évaluation est
importante parce que parfois, vous dépensez trop de temps et d'efforts à travailler
avec des parties prenantes qui présentent peu d'importance pour votre projet,
alors que vous écourtez le temps que vous passez avec les parties prenantes qui
ont une très grande importance.
Un autre domaine que vous devez prendre en considération lors de la
détermination de l'importance d'une des parties prenantes est le rayonnement
inhérent à une personne. Vous pourriez vous demander si la partie prenante a le
pouvoir de bloquer ou d'entraver les progrès du projet, si cette dernière a le
pouvoir ou si elle est suffisamment influente pour aider à faire progresser le projet
d'une manière plus harmonieuse? Cette information est importante à connaître.
Par exemple, vous pouvez considérer qu'une partie prenante a peu d'importance si
elle ne montrait pas d'engagement actif. Vous pouvez par contre la considérer
comme importante si elle devait s'impliquer dans le projet.

3 Chef de Identifier le niveau d'intérêt de chaque partie prenante

projet, Chaque partie prenante, à des degrés divers, a un enjeu ou un intérêt dans votre
équipe de projet. Vous devez maintenant déterminer ce que sont pour chacun ces enjeux et
projet intérêts. Dans certains cas, une partie prenante peut espérer obtenir quelque
chose de spécifique à partir du projet et souhaite être tenue au courant du progrès
réalisé et souhaite être impliquée autant que faire se peut. Dans d'autres cas, la
partie prenante peut avoir très peu d'intérêt dans le projet, et ne cherche pas
tellement à être tenue informée. Là encore, vous pouvez classer chacune des
parties prenantes en termes de haut / moyen / faible intérêt.

4 Chef de Identifier l'impact que chaque partie prenante peut avoir sur le projet
projet, Vous pouvez maintenant recueillir une longue liste de personnes et d'organisations
équipe de qui seront touchées, à divers niveaux par votre projet. Déterminer maintenant quel
projet sont leurs impacts et influences. Certaines parties prenantes peuvent bloquer votre
projet. D'autres n'ont aucun pouvoir formel, ni d’influence. Cette information vous
aidera à déterminer la façon de travailler avec les parties prenantes. Certains
peuvent être intéressés par ce que vous faites et d'autres n'en prennent pas soin.
Vous avez besoin de classer chaque partie prenante dans des groupes communs
afin de déterminer comment manager au mieux chaque partie prenante.

5 Chef de Comprendre l'engagement affectif de chaque partie prenante

projet, Comprendre l'engagement affectif de chacun des intervenants est très important
équipe de pour votre projet. Vous avez besoin de comprendre leur point de vue actuel sur le
projet projet et comment ils pourraient réagir à son égard. Vont-ils en être ou non des
partisans ? Vous devez trouver les facteurs susceptibles d’influencer leurs opinions
et d'utiliser cette information pour élaborer votre plan d'engagement.
Dans la plupart des cas, votre équipe et vous-même devraient être en mesure de
déterminer le niveau d'engagement émotionnel de chaque partie prenante. Mais
pour les cas où vous ne le pouvez pas, vous devriez organiser une réunion avec
ces parties prenantes et le leur demander directement.

6 Chef de Déterminer comment engager chaque partie prenante

projet, Pour chaque partie prenante, vous devez penser à un ensemble d'activités, voire à
équipe de une approche globale pour répondre à leurs besoins. Vous devez identifier les
projet activités qui vous aideront à atteindre vos intérêts tout en reconnaissant
également l'importance de chaque partie prenante. Évidemment, vous passerez
plus de temps à travailler avec les parties prenantes les plus importantes pour
votre projet et moins de temps avec les parties prenantes qui le sont moins. Le but
de cette étape est de définir les activités que votre équipe de projet doit faire pour

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 vous assurer que vous visez l'intérêt de chaque partie prenante. Vous allez
sûrement communiquer avec un grand nombre de ces parties prenantes, de
manière à ce que ces activités coïncident avec votre plan de communication. Il est
correct de les mentionner dans ces deux emplacements. Vous êtes encore
seulement en train d'exécuter une activité à la fois. Vous pouvez utiliser le tableau
suivant pour vous aider à mener vos discussions.

Importance / Intérêt Style de management

Ce sont les parties prenantes les plus

importantes. Ces personnes et ces groupes
Grande importance and doivent être gérés de près et tenus engagés
grand intérêt pleinement dans le projet. Vous devez faire les
plus grands efforts pour satisfaire leurs
besoins.

Ces personnes et ces groupes doivent être

Grande Importance mais peu gérés de près pour vous assurer de satisfaire
d'intérêt leurs besoins, mais vous ne souhaiterez pas
les gérer plus ou communiquer plus avec eux.

Ces personnes et ces groupes ont besoin

d'être informé de façon adéquate.
Communiquez avec eux régulièrement afin de
Faible importance and grand
vous assurer qu'aucun problème majeur ne se
intérêt
manifeste. (Note: normalement, ces individus
et ces groupes peuvent être très utiles lorsque
vous définissez et planifiez votre projet)

Surveiller ces individus et groupes afin de vous

assurer de leur statut ne change pas à travers
Faible importance and peu
la vie du projet; et si c'est le cas, vous aurez
d'intérêt
besoin de réévaluer la façon dont ils sont
gérés.

7 Chef de Gagner l'approbation des parties prenantes si nécessaire

projet Dans certains cas, les parties prenantes sont intéressées par certains aspects de
votre projet. Dans d'autres cas, vous avez besoin de certains autres aspects
émanant d'elles. Si vous avez besoin de quelque chose provenant des parties
prenantes ou du groupe de parties prenantes, assurez-vous qu'ils comprennent ce
que sont vos attentes et assurez-vous qu'ils acceptent de les satisfaire. Par
exemple, le groupe de parties prenantes peut avoir besoin de ressources, de
temps, d'argent, d'attention, de retour, etc.

8 Chef de Insérez les activités dans l'échéancier

projet Vous ne souhaiteriez pas garder une feuille séparée pour les activités des parties
prenantes. Après avoir identifié les activités pour engager les groupes de parties
prenantes, insérez toutes les activités dans l'échéancier du projet avec le
responsable qui lui correspond, le calendrier, les efforts estimés, etc.

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 ______________________________________________________________________

Processus 1
Définir le travail

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 1.0 Définir le travail

(1.0. P1)

Combien de fois avez-vous entendu

parler ou avez été vous-même impliqué
dans des projets qui ont échoué, ou
simplement qui n’étaient peut-être pas
aussi réussis qu’ils auraient dû l’être?
Avez-vous déjà pris la peine de prendre
du recul afin d’identifier ce qui a amené le
projet à mal tourner? Si vous l’avez fait, il
y a de fortes chances que vous vous
soyez dit: « Tu sais, on aurait dû
consacrer plus de temps à la planification
du projet. »
La plupart des projets sont soumis à des
délais et il semble que ces derniers
deviennent de plus en plus brefs. Les
délais agressifs imposés mettent le chef
de projet sous pression pour qu’il démarre
le projet aussi tôt que possible.
Cependant, avant que le travail ne
commence, il faut prendre le temps
d’établir un plan préalable afin que le travail soit correctement compris et que tout le monde soit
d’accord. Ce n’est pas du temps perdu. Cela permet au chef de projet de s’assurer que l’équipe du
projet et le client ont une perception commune des résultats à livrer à la fin du projet, de la date à
laquelle il sera achevé, de son coût, de la répartition des tâches et de la façon dont le travail sera
effectué.

Diagramme de flux simplifié

À la fin d’un projet difficile, les avantages de la planification ressortent de manière évidente. Mais les
avantages sont également connus avant la fin du projet. En général, la planification présente les
avantages suivants :

 Une entente sur les objectifs, les livrables, le contenu, les risques, les coûts, l’approche du
projet, etc. Cela permet de s'assurer que l'équipe du projet et le commanditaire sont d'accord
sur le travail demandé.

 La possibilité de déterminer si l'étude de faisabilité originale est toujours valable. Au moment de

l’approbation initiale du projet, l’estimation de ses coûts et de sa durée a probablement été
effectuée sur un plan très général – peut-être avec une marge de variation de +/- 50 %.
Maintenant que le projet est vraiment lancé, il faut affiner les estimations pour que cette marge
se rapproche du niveau souhaitable de +/- 10%. Ce processus d'ajustement pourrait bien
entraîner des estimations plus élevées que prévu, ce qui pourrait même avoir pour

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 conséquence le fait que le projet devienne soudain inintéressant du point de vue commercial.
Par exemple, un projet avec un effort de travail de 10.000 heures peut être avantageux. Mais si
une planification plus détaillée aboutit à une estimation plus précise de l'ordre de 20.000
heures, le projet pourrait alors sembler démesuré au commanditaire.

 L’’assurance que vous disposerez des ressources dont vous aurez besoin en temps utile. Ceci
est le résultat de l'élaboration de l'échéancier en tenant compte des ressources affectées.

 Disposer d'une base de comparaison générale pour évaluer la progression du projet. Ceci est le
résultat de l'établissement de jalons sur la base d'un échéancier plus détaillé.

 La validation en amont des processus utilisés pour gérer le projet avec le client. Les procédures
utilisées pour gérer le projet ne doivent pas constituer une surprise. Elles doivent être discutées
et approuvées en amont.

Il est logique de penser que les petits projets nécessitent un cycle

de planification plus court que pour les grands. Le travail requis
pour planifier un projet dépend de la quantité d'informations et du
niveau de détail qui doivent être pris en considération et être
documentés. Le temps nécessaire pour la définition d’un projet
dépend du temps nécessaire pour analyser et documenter les
informations ainsi que du temps requis pour obtenir l’accord du
client.

Parfois, le chef de projet est frustré en raison de la difficulté à se

mettre d’accord avec le client sur le contenu, les délais et les
coûts du projet. C’est bien là la raison pour laquelle ce travail doit
être effectué à l'avance. Pensez aux problèmes auxquels vous serez confronté si vous essayez d’obtenir
l’accord du client sur ces points seulement une fois que le travail a commencé et que les livrables sont
en cours de production !

Comprendre le projet (1.0. P2)

Avant d'apprendre comment définir le travail, vous devez connaître la définition précise d’un projet. La
maîtrise des techniques formelles de management de projet vous éclairera sur ce point.

 1.0.1 Qu’est ce qu’un projet?

o 1.0.1.1 Les dates de début et de fin de projet

 1.0.2 Le rôle de chef de projet

Les processus utilisés pour le management de votre projet doivent être établis en fonction de la taille
de votre projet. Les grands projets doivent être gérés avec plus de rigueur et d’organisation que les
petits projets.

Dimensionner le projet (petit, moyen, grand) (1.0. P3)

Le processus TenStep contient des conseils spécifiques pour savoir comment gérer un projet en se
basant sur sa taille. Mais auparavant, vous devez classer votre projet dans une catégorie.

La méthodologie TenStep contient des conseils spécifiques pour la façon à gérer un projet basé sur la
taille; en revanche, il faut dans premier temps situer la catégorie du projet entre grand, moyen ou petit.

Dans certaines entreprises, un projet de six mois et 10.000 heures sera considéré comme un grand
projet. Dans d’autres sociétés, le même projet sera considéré comme petit. La méthodologie TenStep
fournit quelques indications, mais chaque entreprise doit déterminer les directives qui leurs
conviennent. Voir 1.0.3 Dimensionner votre Projet (Petit, Moyen, Grand) pour plus d'informations.

Après avoir examiné les exposés précédents, poursuivez à travers l’information relative à la définition
du projet.

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 1.1 Définir le travail / Processus

1.2 Définir le travail / Techniques

1.3 Définir le travail / Références rapides

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 1.0.1 Qu’est-ce qu’un projet?

Avant que vous puissiez être un bon « chef de projet » et appliquer les bonnes techniques de «
management de projet », vous devez d’abord être sûr que le travail que vous êtes sur le point
d’entreprendre est bel et bien un projet. Certains disent que tout travail est un projet, mais ceci n’est
pas tout à fait exact. Il existe en réalité de nombreux types de travail : la maintenance, aussi appelée le
support, les opérations comptables, la gestion, les projets, etc.

 Par le travail de maintenance, on maintient les solutions déjà existantes. Pour l’équipe de
développement de solutions informatiques, le travail de maintenance consiste à répondre aux
questions qui leur sont posées, à assister à des réunions régulièrement planifiées, à résoudre
des problèmes dans les systèmes déjà en fonctionnement, etc. Pour le personnel chargé des
ventes, cela peut consister à répondre aux questions des clients, modifier les contrats existants,
rectifier les factures erronées des clients, etc.

 Le travail d’opérations comptables est un travail régulier nécessaire au bon fonctionnement des
affaires courantes. Pour un comptable, cela pourra consister à vérifier les rapports, équilibrer
les comptes, assurer les écritures comptables, etc.

 Le travail de gestion est, lui, requis pour gérer et diriger personnes et processus d’affaires.

Ces différentes catégories de travail représentent avant tout une part constante et habituelle de votre
quotidien. C’est le travail que vous effectuez aujourd’hui, que vous effectuerez demain et dans un mois.

A l’inverse, les projets, eux, ne sont pas routiniers. Ce qui différencie avant tout les projets des
catégories de travail précédemment citées est d’avoir, par essence, des dates de début et de fin bien
définies. Il est un point dans le temps où le travail n’existe pas encore (avant le projet), un autre où il
existe (le projet), et enfin un dernier où il n’existe plus (après le projet). C’est ce critère qui permet de
déterminer si un travail est effectivement un projet ou non. Il existe plusieurs options pour déterminer
les évènements marquant le début et la fin d'un projet. Ces évènements ainsi que la définition de la
date de début et de fin varient d'une société à une autre. Voir 1.0.1.1 pour plus d'informations sur
certaines de ces alternatives et des conséquences potentielles pour votre organisation.

Les autres caractéristiques d'un projet comprennent:

 Tous les projets sont uniques. Même si un projet est semblable à un autre, il est tout de même
unique en termes de cadre temporaire, de ressources, de l'environnement du travail, etc.

 Les projets aboutissent à la création d'un ou plusieurs livrables.

 Les projets disposent de ressources affectées - ou bien à plein temps, à temps partiel ou les
deux à la fois. Ceci est reflété par un budget déterminé ou un budget implicite basé sur les
ressources affectées.

 Les projets disposent d'un contenu de travail défini.

Ceci dit, il faut rester pratique. En théorie, des projets peuvent nécessiter une heure, 100 heures, ou
100.000 heures de travail. Ainsi, vous devez bien être conscient que, bien que la réalisation d’un petit
produit livrable soit un projet, celle-ci ne nécessite ni la structure ni la discipline dont on pourrait faire
usage quand il s’agit d’un projet de plus grande envergure. Un projet d’une heure, vous le réalisez de la
façon la plus simple. Toute la planification, l’analyse et la conception est élaborée dans votre tête. Pour
un projet de vingt heures, vous opérez en général de la même façon. Cependant, vous devriez cette
fois planifier un peu, peut-être communiquer un peu, et traiter quelques problèmes. Un projet de cent
heures nécessite probablement déjà trop de travail pour ne pas songer à tout planifier et à tout gérer
mentalement. Vous devriez par exemple commencer à définir le travail et à établir un échéancier du
projet simple. Un projet de 5.000 heures nécessite toute une discipline de management de projet. A
l’autre extrême, un projet de 100.000 heures nécessite probablement trop de travail pour que vous
puissiez tout avoir en tête. Il vous faudra décomposer le grand projet en de plus petits projets, ayant
des liens entre eux, afin d’effectuer la totalité du travail.

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 Il y a des critères qui permettent de déterminer si un projet doit être considéré comme petit, moyen ou
grand. Ils sont explicités dans 1.0.3 Dimensionner votre projet (petit, moyen, grand). N’oubliez pas que
ce ne sont que des indications qui ont besoin d’être ajustées et validées par votre organisation.

Avant de suivre les différentes étapes de la méthodologie TenStep, assurez-vous que vous avez bien un
projet et que vous choisissez la discipline et la rigueur qui seront à sa mesure.

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 1.0.1.1 Les dates de début et de fin de projet

(1.0.1.1. P1)

L’une des caractéristiques d’un projet est que l’on retrouve toujours une date de début et une date de
fin. Cela paraît relativement simple jusqu’à ce que vous essayiez de définir ce que ces dates
représentent précisément. Il n’existe pas de standard universel recommandé pour l’une ou l’autre. à
beaucoup d'égards, cela dépend de chaque organisation et des implications du choix de telle
alternative plutôt que de telle autre. Voici quelques options qui peuvent vous aider à identifier la date
de début de votre projet.

 Le moment où l’idée naît. Cela ramène la date du début longtemps avant que le projet ne
prenne réellement forme, et, à première vue, cette définition peut sembler ne pas avoir de
sens. Rappelez-vous cependant que la définition que vous choisissez peut dépendre des
implications qu'elle peut avoir. Vous pouvez choisir cette définition si votre entreprise
s’intéresse au temps qui sépare l’idée de la réalisation de celle-ci à travers un projet. Une des
préoccupations de l’entreprise est que la mise en œuvre des bonnes idées prend trop de temps.
Si votre entreprise désire réduire le laps de temps qui sépare une idée de sa réalisation, vous
pouvez utiliser une définition aussi précoce de la date de démarrage du projet.

 Le moment où un budget est décidé. Cette définition est un peu plus concrète que la
précédente. Dans cette définition, une idée est née, et cette idée a été suffisamment poussée
pour qu'une évaluation du rapport coûts/bénéfices soit préparée. Le projet a classé cette idée
comme prioritaire, et un budget réel a été approuvé. Gardez à l’esprit que le budget a été
approuvé durant le processus de planification commerciale de l'année précédente pendant
l'élaboration de l'échéancier du projet. Le travail réel ne commencera pas avant l’année
suivante. Cependant, cette définition aussi fait démarrer le décompte très tôt pour beaucoup
d'organisations.

 Le moment où un manager de projet a été désigné. Ce critère est plus courant. Il est
difficile de dire qu’un projet a commencé avant qu’un chef de projet n'ait été désigné. Lorsque
cela est fait, la planification et la définition du projet commencent, et on entre dans le vif du
sujet. Cette définition générale de la date de début de projet est celle utilisée dans la
méthodologie TenStep.

 Le moment où la charte du projet a été approuvée par le commanditaire. Dans

certaines organisations, le projet commence officiellement lorsque le client approuve le
document de la charte du projet. Certaines entreprises exigent que la charte du projet et son
échéancier soient approuvés avant d'affecter les membres de l’équipe. Cela permet de s’assurer
que l'accord préalable est acquis avant le lancement du projet proprement dit.

 Le moment où se tient la réunion de démarrage du projet. Avec cette définition, la

planification et la définition du travail sont considérées comme un "pré- projet". Tous les
projets débutent avec une réunion formelle de démarrage entre le client et les membres de
l’équipe. Avant la tenue de cette réunion, le client a approuvé la date du commencement du
travail et l’équipe du projet a été désignée. Cette réunion est le moment où l'on signifie à tout
le monde que le projet est prêt à commencer. En raison de ce travail préalable, beaucoup
d'organisations considèrent que la réunion de démarrage est trop tardive pour être considérée
comme la définition de la date de commencement du projet.

Pourquoi la date de début est-elle importante? (1.0.1.1. P2)

Dans une certaine mesure, vous pourriez penser que la date à laquelle commence le projet n’a pas
vraiment d’importance. Avoir une date de début non définie n’empêche pas le travail d’être un projet. Il
est évident qu’un projet commence à un moment donné, puisqu’il y a un moment où le travail n’avait
pas encore démarré, qu’il n’était pas en cours, et un moment où il était en train d'avancer. Il existe
donc un moment où l'on peut dire que le projet a effectivement commencé.

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 La raison pour laquelle il est important de connaître la date de début est qu'elle peut avoir des
conséquences et des implications financières liées à la durée nécessaire pour terminer le projet. Voici
quelques exemples de ces conséquences:

 La responsabilité de l’équipe de projet. Il est difficile de rendre les gens responsables de

circonstances pour lesquelles ils n’ont pas le contrôle. C’est pourquoi il est logique qu'un chef
de projet ne soit pas tenu pour responsable du projet avant qu'il n'ait été désigné. Si l'horloge
du projet se met en marche avant cette désignation, il est possible que certaines décisions
aient déjà été prises et que certaines ressources aient été déjà dépensées, et par conséquent, il
n’a pas un contrôle total. De même, si les membres de l’équipe sont tenus pour responsables
de l’achèvement du projet dans le respect du budget et du planning, il est en revanche difficile
de les tenir pour responsables du travail effectué et des décisions qui ont été prises avant leur
désignation. C’est pourquoi le projet devrait peut-être commencer lorsque la charte et
l'échéancier du projet sont approuvés, ou alors seulement après que la réunion qui donne le
coup d’envoi du projet ait été tenue.

 L’amélioration des processus. De nombreuses entreprises gardent une trace de la durée

totale de leurs projets, et tentent de réduire la durée moyenne de leurs projets au fil du temps.
Il est important que tout le monde au sein de l’entreprise utilise les mêmes dates de début et
de fin. Dans le cas contraire, les durées de projet n’auront aucune signification.

 Raisons financières et comptables. De nombreux projets ont des dépenses

d’investissement, d'un point de vue comptable (par opposition aux charges). La définition
précise du début d’un projet a des conséquences, en termes de travail qui peut être capitalisé
et de travail qui doit être financé.

 Comparaison avec d’autres entreprises. Si vous désirez comparer la durée de réalisation

des projets de votre entreprise à d'autres organisations ou compagnies, vous voudriez être sûr
de la définition de vos dates de début et de fin. Si votre entreprise considère qu’un projet
commence lorsqu’un chef de projet est désigné, et que les autres entreprises prennent pour
date de début la date de la réunion de démarrage du projet, alors il semblera que votre
entreprise met plus de temps à réaliser ses projets.

Les dates de fin de projet (1.0.1.1. P3)

De la même façon, un certain nombre d’événements potentiels peuvent signifier la date de fin du
projet. Deux définitions reviennent le plus souvent:

Premièrement, la réunion de conclusion de projet peut signifier que le projet est effectivement terminé.
Bien que la fin du projet fixée lors de la réunion de conclusion de projet nous aide un peu, cela ne
répond pas à l'ensemble de la question et ne nous dit pas quand faut-il programmer la date de cette
réunion. On peut tenir cette réunion après un certain nombre d’événements, par exemple, après avoir
terminé le projet, ou bien trente jours après. Cependant, la définition finale de l’accomplissement du
projet n’est pas résolue par cette réponse.

Une seconde définition pourrait être que le projet se termine lorsque qu’il n’y a plus d’argent. Bien que
cela soit vrai dans de nombreux projets, terminer le projet lorsque le budget est épuisé est une réponse
financière et hautement arbitraire. Cela ne répond pas à la question plus fondamentale de comment
définir la fin d’un projet.

Un certain nombre d’événements peuvent signifier que le projet est terminé. Cependant, certaines
options de date de fin n’ont pas de sens pour certains types de projet. Par exemple, si votre projet
aboutit à la création d’un document, il serait raisonnable de dire que votre projet se termine avec
l'approbation de ce document. Pour un tel projet, il ne serait pas logique de dire que le projet devrait
être mis en production pour une durée de 30 jours avant de se terminer.

 L’approbation. La date de fin de projet la plus pertinente pourrait coïncider avec celle de
l’approbation formelle des livrables du projet par le commanditaire. Cette définition est
probablement valide pour presque tous les projets. Vous produisez les livrables du projet pour
un individu ou pour un certain groupe. Il est évident que le projet n’est pas terminé tant que
les personnes qui ont commandé le travail n’ont pas eu satisfaction. Ceci peut impliquer qu’il

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 faille présenter le résultat pour approbation, et ensuite exécuter des travaux de reprise, sur la
base des informations reçues en retours. Cependant, pour que le projet puisse être mené à
terme avec succès, les livrables doivent être approuvés. Le projet pourrait aussi prendre fin
lorsque les livrables finaux ont été rejetés et que nul autre travail n’a été planifié.

 La mise en œuvre. Beaucoup de projets ont comme conséquence la mise en œuvre d’un
produit ou d’un service, en particulier les projets techno- informatiques. Dans la plupart des
cas, vous avez besoin de la signature du commanditaire avant de pouvoir commencer la mise
en œuvre, et ainsi, celle-ci ne pourra avoir lieu qu’à une date ultérieure. Cela peut constituer un
événement simple, ou peut être un ensemble complexe d’activités. Le projet ne s'achève pas
quand la mise en œuvre commence, mais lorsqu’elle se termine. Par exemple, si vous mettez
en application une solution dans des lieux multiples et en un court laps de temps, le projet se
terminera quand tous les lieux en question auront été traités avec succès. C’est une date de fin
commune pour beaucoup de projets techno- informatiques.

 Transfert vers le support. Si votre projet établit une solution qui a une longue durée de vie,
à un certain moment, les produits du projet vont passer de la catégorie « développement » à la
catégorie « support ». Parfois, ce changement de statut signifie également qu’il y a un
changement dans l’entreprise responsable de la solution. Si votre solution de projet est
transférée à une structure de support, ce sera alors le moment de dire que le projet initial a été
accompli. Même s’il n’y a pas une organisation séparée impliquée, il y a un moment où il est
clair que la solution n’est plus en développement mais en mode support, et alors on pourra dire
que le projet est officiellement terminé.

 Mise en œuvre, plus un cycle de production. Si votre solution a un cycle de production,

dans de nombreux cas, elle devra être mise en production avant que le projet ne soit considéré
comme achevé. Par exemple, si la solution comporte des opérations de traitement quotidiennes
et un cycle d'arrêt mensuel, celle-ci doit être mise en application puis soutenue par l’équipe de
projet pendant au moins un mois. Cela tombe sous le sens puisque c’est l’équipe de projet qui
connaît le mieux la solution, et qui peut répondre le plus rapidement si des problèmes
surviennent. Cela permet également de s’assurer que la solution est stable avant de la
transférer à l'équipe de support.

 Mise en œuvre, plus une année de production. Ceci est généralement basé sur le cycle du
budget plutôt que sur une définition de gestion de projet. Il peut y avoir des raisons
comptables à ce qu’un projet existe jusqu’à la fin de l’exercice budgétaire. Quand le nouvel
exercice budgétaire arrive, le projet est fini et le support commence. Encore une fois, ceci ne
répondrait pas à la question de base dans une perspective de management de projet, mais
cela peut néanmoins être la manière dont les dates de fin de projet sont définies dans votre
entreprise. Cette définition pourrait particulièrement être applicable pour de grands projets.

La question de savoir quand un projet débute et se termine de façon formelle est souvent considérée
par la plupart des gens comme évidente. Cependant, il n’existe pas de réponse facile adaptée à chaque
entreprise. Il y a probablement une ou deux réponses qui semblent plus sensées du point de vue du
management de projet , mais des facteurs culturels ou financiers peuvent amener votre organisation à
définir autrement les limites d’un projet. Si vous essayez de comparer les différents projets dans votre
entreprise, ou si vous vous comparez vous-même à d’autres entreprises, il est alors vital que tout le
monde utilise les mêmes repères de début et de fin. Si vous n’effectuez pas de comparaisons, alors,
dans une certaine mesure, ces dates n’ont besoin d’être connues et acceptées au préalable, pour
chaque projet, que par les principales parties prenantes. Cet accord vous évitera de vous retrouver
dans une situation où vous crieriez victoire, alors que d’autres pensent qu’il vous reste encore du du
pain sur la planche.

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 1.0.2 Le rôle de chef de projet

(1.0.2. P1)

Un nouvel employé dans la salle du courrier d’une entreprise remarqua un homme âgé assis dans un
coin, triant le courrier, pesant des paquets, affranchissant des lettres et faisant d’autres travaux
simples. Il demanda à son supérieur qui était cet homme.
« C’est Joseph », lui répondit son supérieur. « Il est dans l’entreprise depuis 35 ans, et il va bientôt
partir à la retraite. »
« Vraiment ? » dit le nouvel employé. « Et il a travaillé à la salle du courrier pendant tout ce temps
?»
« Non, il l’a quittée il y quelques années. Mais il a demandé à y revenir, après avoir été chef de
projet durant quelques années. »
Il est facile de décrire le rôle de chef de projet d’une manière superficielle et hâtive. En fait, c'est
probablement facile du point de vue des manuels scolaires. En réalité, on peut noter de grandes
disparités dans les rôles et les responsabilités des chefs de projets d’une entreprise à une autre. Ainsi,
bien que la méthodologie TenStep fournisse une vue d’ensemble des attributions d’un chef de projet,
vous devrez toujours déterminer quel est le rôle de chef de projet dans votre organisation ou dans
votre entreprise.

Définition générale (1.0.2. P2)

En général, le chef de projet est responsable de la réussite globale du projet.

Responsabilités par rapport aux processus (1.0.2. P3)

Le chef de projet est responsable à 100% des processus utilisés pour gérer le projet.

Qu’est ce qui détermine la réussite d’un projet ? Si vous suivez la méthodologie TenStep de
management de projet, vous devez d’abord définir le projet et élaborer un échéancier et un budget.
C’est là que commencent les responsabilités du chef de projet. Une fois le travail sur le projet engagé,
si vous découvrez que le contenu n’a pas été bien défini, c’est le chef de projet qui est tenu pour
responsable. Si votre projet n'est pas bien planifié, c’est également au chef de projet qu’incombera
cette responsabilité.

Définir le projet signifie le fait de comprendre et d'obtenir l’accord sur l’ensemble des objectifs, le
contenu, les risques qu’il comporte, l’approche, le budget qui lui est alloué, etc. Cela inclut également la
définition et l’adoption d’un Plan de Management de projet spécifique qui sera utilisé pour la gestion du
projet en question.

Ceci ne veut pas dire que le chef de projet doit effectuer tout ce travail lui-même. Il peut y avoir toute
une équipe qui participe à l’élaboration de la charte et de l'échéancier du Projet. Cependant, si quelque
chose ne fonctionne pas bien, le chef de projet en est tenu pour responsable.

Une fois le projet a commencé, le chef de projet doit gérer et contrôler le travail de façon efficace; il
doit :

 Gérer l’échéancier global en s’assurant que le travail est assigné et achevé dans les délais et
dans les limites du budget

 Identifier, chercher, gérer et résoudre les problèmes majeurs

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  Gérer le contenu de manière proactive, en s’assurant que ce qui a été convenu seulement est
livré, à moins que des changements n’aient été approuvés dans le cadre du management de
contenu

 Diffuser de manière proactive les informations relatives au projet à toutes les parties prenantes

 Identifier, gérer et atténuer les risques du projet

 S’assurer que la solution soit de qualité acceptable

 Définir et rassembler les métriques afin d’avoir un aperçu sur l’évolution du projet et de savoir
si les livrables produits sont acceptables ou non

Rappelez-vous que ceci ne signifie pas que le chef de projet réalise physiquement tout ce travail, mais
qu’il s’assure seulement que ce travail est bel et bien fait. Si des problèmes, des changements
incontrôlés de contenu ou des risques surviennent lors du projet, ou si ce dernier ne répond pas
correctement aux attentes, alors le chef de projet sera la personne considérée comme responsable. Par
exemple, s'il y a des changements incontrôlés du contenu dans le projet, le chef de projet ne peut
avancer que c'est la faute du client. Le chef de projet est la personne chargée de gérer le contenu du
projet.

Pour gérer les processus de management de projet, on doit être bien organisé, avoir de grandes
capacités de suivi, être à l’aise avec les processus, être en mesure de réaliser des tâches multiples,
suivre un processus de pensée logique, être capable de déterminer les causes profondes des
problèmes, avoir de bonnes capacités analytiques, être capable de bien estimer et gérer un budget, et
disposer d' une grande autodiscipline.

Responsabilités par rapport au personnel (1.0.2. P4)

En plus de ses capacités en matière de processus, un chef de projet doit également avoir de bonnes
capacités de gestion du personnel. Cependant, le chef de projet n'est pas à 100% responsable du
personnel. Cette responsabilité est partagée avec un responsable fonctionnel. Ceci constitue l'une des
raisons pour laquelle le management de projet est difficile. Le chef de projet doit réaliser des résultats
avec une équipe qui ne dépend pas de lui hiérarchiquement. D’autre part, le fait de gérer du personnel
est certainement un aspect important du management de projet et cela devient encore plus important à
mesure que le projet prend de l'importance et exige plus de personnel. Les responsabilités de
management du personnel exigent :

 De l’autorité et certaines compétences en gestion afin de s’assurer que tout le monde suit les
processus et les procédures standard.

 Faire preuve de leadership pour amener l’équipe à suivre volontairement ses instructions. Ce
leadership concerne la communication d’une vision des choses et le pouvoir d’amener l’équipe à
vous accepter et à vous soutenir.

 Fixer des objectifs raisonnables, motivants et clairs pour les membres de l’équipe et les motiver
en les rendant responsables d' objectifs à atteindre. Ceci implique aussi le fait de savoir donner
une information en retour, claire et acceptable, sur leurs performances, aux membres de
l’équipe.

 Avoir la capacité de constituer des équipes de façon à ce que les gens travaillent ensemble en
harmonie et se sentent motivés pour travailler dur pour le bien du projet et des autres
membres de l’équipe. Plus votre équipe est importante et plus le projet est long, plus il est
important d’avoir ces compétences de bon constructeur d’équipe.

 Avoir des compétences de communication proactive, orale et écrite, ainsi qu’une bonne
capacité d’écoute active.

Le chef de projet est responsable de la réussite du projet. Si l’équipe a le moral bas et ne parvient pas
à respecter les délais, vous devez essayer de résoudre ces problèmes. Si les membres de l’équipe ne
comprennent pas exactement en quoi consistent leurs tâches respectives et n’arrivent pas à mener le
projet à terme tout en respectant les exigences, c’est alors vous qui êtes responsable. Il s'agit de la

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 gestion à l’aide de processus (gérer l'échéancier).

Rôles multiples (1.0.2. P5)

Selon la taille et la complexité du projet, le chef de projet peut assumer d’autres responsabilités en plus
de la gestion du travail. Il peut par exemple participer à la collecte des exigences commerciales, à la
conception d'un composant matériel, ou encore à rédiger une partie de la documentation du projet. Le
management de projet est un rôle particulier qu’une personne remplit, même si cette personne, qui est
le chef de projet, travaille sur d'autres rôles aussi.

Par exemple, un chef de projet peut gérer le projet pendant 45% de son temps, en exécuter l’analyse
pendant une autre tranche de 25%, travailler sur la conception durant 15% et écrire la documentation
pendant les 15% qui restent de son temps. Ceci ne signifie pas que l’une des fonctions d’un chef de
projet soit de passer 15% de son temps à exécuter le travail de conception. Cela signifie simplement
que le projet n’est pas assez grand pour nécessiter d’avoir un chef de projet à temps plein. Le chef de
projet passe le reste de son temps à remplir d’autres fonctions, comme celles d’analyste d'affaires, de
designer ou de rédacteur de documentation technique.

Selon la taille de vos projets et la manière dont votre entreprise est organisée, le temps d’un chef de
projet peut être réparti des trois manières différentes:

 Il peut être chef de projet à temps plein sur un grand projet.

 Il peut remplir des fonctions de management de projet dans différents projets, chacun d’eux ne
nécessitant pas un travail à temps plein, mais l’ensemble représentant un temps complet.

 Il peut remplir différentes fonctions, dans le même projet, chacune d’entre elles exigeant un
certain niveau de compétences et de responsabilités. Sur un projet spécifique, par exemple, il
peut être à la fois chef de projet et analyste. (le cercle jaune ci-dessus)

Responsabilités dans une organisation matricielle (1.0.2. P6)

La structure organisationnelle actuelle la plus courante est une certaine forme de structure matricielle
(voir 1.2.4 Définir le travail / Organisation du projet). L’organisation matricielle permet à une entreprise
une utilisation optimale des ressources humaines. Cependant, un des défis que représente
l’organisation matricielle est que les membres de l’équipe sont affectés (à plein temps ou à temps
partiel) au niveau de leur travail sur le projet, mais ils rendent des comptes à quelqu'un d'autre au
niveau de la gestion du personnel. Cela peut être à l’origine de difficultés quand il s’agit d’obtenir de ce
personnel qu’il fasse ce qui est nécessaire pour mener à bien le projet. Il est tout à fait compréhensible
que les membres de l’équipe accomplissent ce qui leur est demandé de la part de leur supérieur
hiérarchique, plutôt que de répondre aux besoins de leur chef de projet. Dans ce type de structure, il y
a toujours un certain nombre d’initiatives que vous pouvez entreprendre de manière proactive:

 Bien que les membres de l’équipe n’aient pas à rendre des comptes au chef de projet du point
de vue de l’organisation fonctionnelle de l’entreprise, leur travail sur le projet devra toujours
être pris en compte dans l’évaluation globale de leurs performances. Ainsi, vous pouvez essayer
de responsabiliser chacun en lui assurant que ses performances au sein du projet se reflèteront
dans l’évaluation de son rendement. Ceci devrait également être convenu et réitéré par les

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 supérieurs hiérarchiques. Si les gens ne respectent pas les délais qui leur sont fixés, il y aurait
peut-être lieu de combiner votre rétroaction et celle de leur responsable fonctionnel.

 Certaines techniques et certains processus de management de projet spécifiques doivent être

mis en œuvre. Tout d’abord, si la disponibilité et les performances de l’équipe sont incertaines,
vous devrez très tôt signaler ce problème comme étant un facteur de risque pour le projet.
Dans le cadre du processus de gestion des risques, vous devez établir un plan proactif pour
vous assurer que ce risque soit traité.

 Quand les gens ne parviennent pas à respecter les principaux délais qui leur sont accordés,
vous pourriez être amené à déclarer la survenance d’un problème majeur et à appliquer la
procédure de gestion des risques. Pendant la gestion des risques majeurs, vous devez identifier
les causes du problème. Par exemple, le dépassement des dates limites importantes peut être
dû à un manque de temps, du fait que votre équipe est poussée à effectuer un autre travail en
dehors du projet, par exemple une application de maintenance. Dans ce cas, cela doit être
corrigé d’une manière ou d’une autre. Il est aussi possible que les délais fixés ne puissent être
respectés parce que les estimations initiales étaient trop basses. Dans ce cas, cela doit être
corrigé d'une autre manière. Des problèmes de performance peuvent être à l'origine de certains
dépassements de délais. Cela aussi doit être corrigé avec l'aide des supérieurs hiérarchiques.

 Assurez-vous que les membres de votre équipe communiquent avec vous de manière proactive.
Dans de nombreux cas, ce n’est pas le fait que les gens dépassent les délais fixés qui frustre le
chef de projet. C’est plutôt le fait qu’il n’ait pas été averti. Par exemple, si un membre de
l’équipe doit remettre un livrable à la fin de la semaine, mais qu’il a passé trois jours à résoudre
un problème de production, il doit vous le faire savoir afin que vous puissiez prendre les
mesures appropriées pour y remédier. Si un membre de l’équipe dépasse les délais qui lui ont
été impartis sans vous en préciser la raison ou vous en avertir à temps, cela veut dire qu’il ne
gère pas les attentes comme il devrait le faire. De même, le chef de projet doit communiquer
de façon proactive pour s'assurer que l’équipe est bien au courant des délais fixés et de ses
attentes. Le chef de projet doit également communiquer de manière proactive avec ses
responsables fonctionnels et s’assurer qu’ils sont informés des problèmes de partage des
ressources ou des problèmes de performance du personnel.

La gestion matricielle implique un équilibre complexe et délicat entre chefs de projet et supérieurs
hiérarchiques du personnel. Pendant que vous vous battez pour réaliser vos objectifs avec des
personnes qui, éventuellement, ne travaillent pas pour vous à plein temps, vous pouvez également, au
sein de votre entreprise, avoir à remplir des responsabilités hiérarchiques extérieures au projet. Le chef
de projet a toujours, dans de telles situations, une autorité limitée pour gérer le personnel. Mais il est
encore possible de réaliser vos projets avec efficacité. De nombreux processus et techniques de
management de projet peuvent vous y aider. Vous devez également vous assurer que vous tirez parti
du commanditaire du projet. Après tout, c’est son projet. Le commanditaire peut vous aider à faire
naître un sentiment d'urgence et à susciter l'intérêt; il peut aussi influencer les supérieurs hiérarchiques,
au besoin, pour que le personnel nécessaire soit mis à la disposition de la réussite du projet.

Avoir la responsabilité du projet, mais pas l’autorité (1.0.2. P7)

Dans certaines organisations, le chef de projet a l’obligation de la réussite du projet, sans toutefois
avoir le niveau de responsabilité correspondant. La gestion de l’équipe, dans une organisation de type
matriciel, en est un bon exemple. On vous demande généralement de gérer un projet en utilisant des
personnes alors que vous n'exercez pas de responsabilité de gestion directe sur elles. Vous pouvez
également constater que votre capacité à résoudre les problèmes majeurs est entravée parce que vous
n’êtes pas situé à un niveau suffisamment supérieur au sein de l’organisation et que vous devez
souvent compter sur l'aide de supérieurs hiérarchiques plus haut placés. Dans d’autres circonstances,
vous pouvez constater que votre capacité à être innovant et flexible est bridée par l’inertie et la
politique organisationnelle de l’entreprise.

Toutes ces situations peuvent être des causes de frustration. L’une des manières d’y faire face est de
définir les fonctions et les responsabilités dans la charte du projet. Cela peut être utile pour déterminer
les attentes et les gérer. Par exemple, si vous n’avez aucun pouvoir de décision sur le budget ou les
dépenses, signalez-le suffisamment à l’avance, parallèlement à la mise en place d'un processus

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 d'approbation des dépenses. Ainsi, si des problèmes surviennent ultérieurement, chacun saura qui
possède le niveau d'autorité approprié pour les résoudre. La frustration de la plupart des chefs de
projet ne provient pas tant du fait de ne pas détenir l’autorité que de l’ambiguïté qui entoure cette
autorité. Si le chef de projet ne dispose d’aucune autorité, il est important qu’il sache qui la détient, et
quel processus il est nécessaire de suivre pour que l'action soit engagée.

Déterminer combien de projets peut gérer un seul chef de projet (1.0.2. P8)

Vous entendez parler de chefs de projet qui gèrent plusieurs projets, grands et petits. La question qui
se pose dès lors consiste à savoir comment plusieurs projets peuvent être gérés en même temps d’une
manière efficace.

Ce qui pourrait être surprenant est le fait que la réponse consiste en une simple opération de calcul.
D’abord, nous devons établir l'hypothèse que le management de projet occupe pratiquement 15% des
heures d'effort du projet. En d’autres termes, si un projet est estimé à 1.000 heures d’effort, vous
devriez affecter 150 heures pour le management de projet. Certaines sociétés affectent 10% des
heures au management de projet, tandis que d’autres affectent jusqu’à 20%, mais 15% est une
approximation raisonnable.

Dès que nous disposons de cette hypothèse fondamentale, vous pouvez examiner la taille des projets
que vous devez gérer. Vous appliquez le pourcentage de votre management de projet et après vous
devriez être capable de déterminer le nombre de projets qu’un seul chef de projet peut gérer.
La meilleure manière d’envisager cela est d’examiner quelques exemples.

 Project A, 12.000 heures d’effort, dont la durée est d’une année

L’effort de management de projet est estimé à 1.800 heures (12.000 * 0,15). Une personne occupée à
temps plein travaille environ 1.800 heures par an (50 semaines de travail par an à raison de 40 heures
de travail par semaine = 2.000 heures de travail moins 10% pour aléas, soit 1.800 heures de travail par
an, avec l’hypothèse d’une productivité très élevée). Puisque le projet va durer une année, on a besoin
d’un chef de projet à temps complet. Le chef de projet ne pourrait probablement pas gérer d’autres
projets puisque celui-là va absorber tout son temps.

 Project B, 6.000 heures, dont la durée est d’une année

Dans ce cas, vous auriez besoin de 900 heures d’effort pour le management de projet (6.000 * 0,15).
Puisque le projet s’étend sur une durée d’une année, il prendra moins de 20 heures par semaine pour
l’effort accordé au management de projet. Ainsi, est-il possible pour un chef de projet de gérer deux
projets de cette taille durant une période d’un an.

 Projet C, 1.000 heures, trois mois de durée, 150 heures de management de projet

 Projet D, 2.000 heures, huit mois de durée, 300 heures de management de projet

 Projet E, 500 heures, deux mois de durée, 75 heures de management de projet

Dans ce cas le projet C nécessite 12 heures par semaine et les projets D et E nécessitent chacun
environ 9 heures par semaine pour les activités de management de projet. Un chef de projet pourrait
gérer les trois projets du moment que l’effort total du management de projet est de 30 heures par
semaine.

 Project F, 20.000 heures, une année

Dans ce cas, le projet a besoin de 3.000 heures d’effort pour les activités de management de projet
(20.000 * 0,15). Ceci représente beaucoup plus d’heures que ce qu'un chef de projet pourrait gérer
pendant toute une année, car il ne travaille que +/- 1.800 heures par an. Ceci pourrait représenter une
raison suffisante pour avoir recours à un administrateur de projet ou des chefs d’équipe pour prendre
en charge certains aspects du management de projet. Par exemple, un administrateur de projet
pourrait aider à mettre à jour l’échéancier, à consolider les rapports d’avancement, organiser les
réunions, et exécuter d’autres taches administratives afin d’aider le chef de projet.

Certainement, l’effort réel nécessaire pour le management de projet ne se traduit pas uniquement par

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 une stricte moyenne d'heures par semaine. Certains projets nécessiteront plus ou moins d’effort de
gestion et certaines semaines seront plus aisées et d’autres plus stressantes. Cependant, ceci est le
modèle global que vous pourrez utiliser pour déterminer si un chef de projet est chargé de trop, de peu
ou de juste de ce qu'il faut de projets à gérer.

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 1.0.3 Dimensionner votre projet (petit, moyen, grand)

La méthodologie TenStep de management de projet™ est à échelle variable et elle est basée sur la
taille du projet. Tous les processus de TenStep fournissent des conseils suivant que le projet soit petit,
moyen ou grand. Chaque entreprise qui utilise la méthodologie TenStep doit déterminer les critères
spécifiques qu’elle emploiera pour classer ses projets. TenStep se sert de trois critères de base pour
déterminer la taille globale d’un projet.

1. Le premier et le plus important est l'effort estimé du projet. Les lignes directrices utilisées par la
méthodologie TenStep sont les suivantes:

Taille Nombre d'heures d'effort

Petit 1-250 heures

Moyen 251 – 2.500 heures

Grand plus de 2.500 heures

2. Dans votre entreprise, les critères pour classer les projets par catégorie peuvent être différents.
Cependant, en général, plus le projet est grand, plus vous souhaiterez une structuration et un
formalisme bien établis dans le processus de gestion de ce projet.

3. e deuxième facteur est le niveau d’expérience du chef de projet. Si le chef de projet est bien
expérimenté, vous pouvez lui permettre de gérer de grands projets avec moins de rigueur, ou
au moins jusqu'à un seuil d'effort plus élevé. D’un autre côté, vous pouvez demander à un chef
de projet inexpérimenté de gérer un projet de 1000 heures comme s'il s’agissait d’un grand
projet, puisqu’il pourrait avoir besoin de structures plus importantes.

4. Le troisième facteur réside dans la complexité du projet. Par exemple, vous pouvez souhaiter
gérer un projet de 1.000 heures comme s'il s’agissait d’un grand projet, si ce dernier est
extrêmement sensible. Ou bien vous pouvez désirer gérer un projet de 500 heures à la manière
d’un petit projet parce que vous avez déjà géré deux projets semblables auparavant, et qu’il
représente donc pour vous un faible risque.

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 1.1 Définir le travail / Processus

Tous les projets devraient, au préalable, consacrer du temps à l'étape de définition. Peu d’informations
sont nécessaires pour définir un petit projet, ce qui rend, en règle générale, ce travail assez court.
Cependant, plus le projet est grand, plus il est important de comprendre parfaitement ce qui est
demandé; il devient aussi plus difficile d’obtenir un accord sur ce qui doit être livré. Il est par
conséquent indispensable de consacrer davantage de temps à définir le travail. Les pages web
suivantes décrivent des processus qui permettent définir le travail en fonction de la taille du projet.

1.1.1 Les petits projets - Le processus des demandes de service

1.1.2 Les projets de taille moyenne

1.1.3 Les grands projets

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 1.1.1 Définir le travail / Petits projets

Vue d’ensemble sur les petits projets (1.1.1. P1)

La définition des petits projets recouvre de nombreuses catégories d’efforts de travail. Dans la plupart
des entreprises, ces petits projets ne sont même pas du tout considérés comme ‘‘des projets’’. Votre
entreprise peut appeler ces petits projets «améliorations» ou «demandes discrétionnaires». Dans la
méthodologie TenStep de management de projet, ces types de petits efforts de travail sont considérés
comme des projets à part entière, car ils répondent à tous les critères de définition d’un projet. Le
travail est unique, il a un début et une fin; il a pour objectif la réalisation (ou l'amélioration) d’un
produit livrable, etc. Il s’agit simplement d’un petit travail, et, par conséquent, le projet aussi est petit.

Dans de nombreuses organisations, ce genre de petits travaux sont exécutés par le service de soutien
ou des opérations. En plus, beaucoup de ces petits travaux sont considérés comme faisant partie du
soutien car ils ont pour origine un problème d'amélioration d’un procédé de production. Parfois, la
demande concerne une modification qui a pour but d'améliorer le fonctionnement.

Il est parfois difficile de décider si un petit travail doit être géré en tant que demande de maintenance
ou en tant que petit projet. La distinction opérée par TenStep tient compte du caractère discrétionnaire
dans le choix du moment où le travail est réalisé. Si un problème surgit et qu’il nécessite d’être résolu
rapidement, le travail est sans aucun doute à traiter en tant que maintenance. Si, au contraire, ce
problème est prioritaire mais qu'on peut le résoudre ultérieurement, alors on le considère comme un
petit projet.

En général, les petits projets peuvent comprendre:

 Les travaux uniques qui sont, à n’en pas douter, des projets mais qui ont une courte durée et
qui ne nécessitent qu’un nombre restreint d’heures de travail.

 Les améliorations apportées aux procédés et systèmes de production existants.

 La correction des bugs et des erreurs touchant aux procédés de production, qui sont des fléaux
mais qui peuvent être résolus ultérieurement. Dans ces cas, la résolution du problème est
moins prioritaire que d’autres opérations de travail.

 De petites améliorations apportées aux processus.

 Les enquêtes pour découvrir des travaux qui peuvent amener d’autres demandes de service ou
un projet.

 Les petits changements dans les procédés de production qui découlent d’exigences légales,
fiscales ou comptables. Ces demandes ne peuvent être considérées comme des
perfectionnements puisqu’elles ne produisent aucune valeur marchande complémentaire.
Cependant, elles répondent à la définition d'un projet.

Si un travail est classé « petit projet discrétionnaire », cela ne diminue en rien l’urgence ou l’importance
de la demande. Cela signifie seulement que la date de son achèvement n’est pas fixée. Par exemple, si
une demande est assez importante, elle peut être placée en tête de la liste des travaux et traitée
immédiatement. Cependant, il se peut qu’une demande plus urgente survienne par la suite nécessitant
de faire passer la précédente à un rang inférieur dans la file d’attente. La nature du travail
discrétionnaire appelle des décisions concernant l'établissement des priorités. C’est le contraire du
véritable travail de maintenance. Si un processus de production est suspendu, ou si les résultats
produits sont mauvais, cela signifie en général que le problème doit être résolu immédiatement et qu’il
ne peut être remis à plus tard en raison d’une demande discrétionnaire.

En général, tout petit travail discrétionnaire peut être documenté, faire l’objet d’une évaluation et être
classé par ordre de priorité dans les processus de demandes de service.

Le processus des demandes de service (1.1.1. P2)

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 La définition formelle d’un petit projet ne demande en général qu’un travail minime. Cependant, un
certain travail de définition doit, malgré tout, être effectué. Le résultat de cette définition courte est un
document d’une ou deux pages, appelé Demande de Service.

Un document très court de définition (Demande de service) du projet est accompagné d’un processus
d'assignation des tâches, qui en est différent et qui est, lui aussi, propre aux petits projets. Quand la
définition d’un grand projet est terminée, le projet est, généralement, prêt à commencer. En revanche,
pour les petits projets, il peut y avoir de nombreuses demandes de service qui peuvent réellement être
effectuées à tout moment. Il convient donc d’établir une méthode pour rassembler les demandes de
service et les assigner aux membres de l’équipe, en se fondant sur les priorités des clients. comme il
peut y avoir de nombreuses demandes de service, il est important d’avoir un moyen d'en assurer le
suivi, et de s’assurer que les demandes les plus prioritaires sont traitées.

Le processus de gestion des demandes de service suivant peut être utilisé. de nombreuses
organisations, ce genre de petits travaux sont exécutés par le service de soutien ou des opérations. En
plus, beaucoup de ces petits travaux sont considérés comme faisant partie du soutien car ils ont pour
origine un problème d'amélioration d’un procédé de production. Parfois, la demande concerne une
modification qui a pour but d'améliorer le fonctionnement.

Rôle Processus de demande de service dans le cadre d’un petit projet

1 Le client Soumettre la demande de service

Le client, au besoin avec l’aide du chef de projet, remplit un simple
formulaire de demande de service où il consigne le travail demandé. Même
pour un petit travail, la demande de service sert de document formel qui décrit
le travail à faire et comporte les autorisations nécessaires du client. Une
demande de service comporte en général un descriptif du travail demandé, son
niveau de priorité et sa valeur marchande.
Modèle: Demande de Service

2 Le chef de Examiner et clarifier la demande.

projet
Le chef de projet (cela peut être un responsable de maintenance ou de
répartition de travail) examine la demande passée afin d’être sûr de
comprendre le travail. Il pose des questions au client, si besoin, pour clarifier ce
qui est demandé. Le chef de projet doit également estimer l’importance de la
demande et vérifier si des travaux préliminaires doivent être terminés avant de
réaliser le travail.

3 Le chef de Une estimation approximative est préparée.

projet
Si le chef de projet comprend suffisamment bien le travail et s'il a le niveau
d'expertise approprié, il fournit une estimation approximative du volume d'effort
et de la durée du travail que le projet représente et fera figurer ces
informations sur la demande de service. Il est possible qu’une fois que le client
a pris connaissance de l'effort de travail prévu, il change d’avis concernant la
priorité du projet. Par exemple, si l'effort de travail estimé est supérieur à ce à
quoi il s’attendait, il peut lui accorder une priorité plus faible. Si, au contraire, il
est en dessous ce à quoi il s’attendait, il est possible qu’il lui attribue une
priorité plus forte, de façon à ce que le travail soit terminé plus tôt.
Si le chef de projet ne peut pas estimer le travail que va représenter le projet, il
doit désigner un membre de l’équipe pour effectuer cette estimation. Si
personne dans l’équipe n’a le temps ou les qualifications pour faire une
estimation générale, l’estimation elle-même doit alors être placée sur la liste
des travaux en attente. Le client doit décider si le travail exigé pour rassembler
les informations nécessaires à l’estimation est assez prioritaire pour qu’un
membre de l’équipe s’y consacre plutôt que de s’occuper d’une autre demande
de service. Cette estimation générale doit être effectuée uniquement dans le

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 but de définir des priorités. Une estimation plus détaillée peut être, au besoin,
effectuée au moment où le travail est réellement assigné.

4 Le chef de La demande est assignée ou mise en attente.

projet
Le chef de projet et le client évaluent l’importance de la demande en fonction
des autres travaux assignés ou qui sont en attente. Ils passent également en
revue les compétences et les qualifications dont ils disposent au sein de
l’équipe, pour décider si le travail peut ou non être entamé immédiatement . Si
les ressources en personnel qualifié ne sont pas disponibles ou que le travail
demandé est moins prioritaire que d’autres demandes de service, la nouvelle
demande est placée sur une liste de travaux en attente sur laquelle figure tout
le travail qui a été demandé, dont on a fait une estimation, auquel on a accordé
un ordre de priorité , mais qui ne peut pas encore commencer.

5 Le chef de Passer périodiquement en revue le travail en attente.

projet, le client
Le chef de projet et le client passent régulièrement en revue la liste des travaux
en attente, en général une fois par semaine, une fois toutes les deux semaines
ou une fois par mois. Lors de cet examen, les demandes inscrites sur la liste
devraient être reclassées sur l’échelle des priorités en prenant en compte de
nouvelles demandes de service, des demandes de service complétées et les
réalités courantes. Quand une demande est considérée comme très prioritaire
et que le personnel nécessaire pour la réaliser est disponible, le travail peut
commencer. Si une demande de service figurant sur la liste d'attente est plus
critique que le travail en cours, le travail précédemment assigné est arrêté,
remis sur la liste d’attente ou poursuivi juste le temps de démarrer le travail de
la nouvelle demande.

6 Les membres (Lorsqu'elle est assignée) Valider les informations initiales sur la
de l’équipe demande de service.
Lorsque le travail est attribué à un membre de l'équipe, la(es) personne(s)
responsable de l’exécution du travail devrait vérifier si les informations figurant
dans la demande de service sont encore valables et si les estimations sont
précises. Si elles ne le sont pas, de nouvelles informations devront être
documentées et discutées immédiatement, pour voir si cela peut avoir un
impact sur l'ordre de priorité . Par exemple, le client peut vouloir réaliser un
petit projet de 40 heures. Si une estimation détaillée montre que le travail
nécessite 80 heures, le client ne voudra peut-être pas exécuter le travail à ce
moment-là. Il se peut qu’il y ait d’autres demandes qui soient plus critiques et
qui demandent moins de temps.

7 Tous Le petit projet est prêt pour être exécuté.

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 1.1.2 Définir le travail / Projets de taille moyenne

Vue d’ensemble sur les projets de taille moyenne (1.1.2. P1)

Alors qu’il peut y avoir des divergences sur le degré de rigueur que nécessitent les petits projets, cette
controverse ne devrait pas avoir lieu pour un travail d’envergure moyenne, le travail étant sans aucun
doute à définir et à gérer comme un projet. Mais vous voulez encore rester fidèle au principe de base
qu’est le processus graduel. Néanmoins, même si le travail est, à n’en pas douter, bel et bien un projet,
le processus de définition n’est, cette fois-ci, pas aussi vaste que pour de grands projets.

Le projet doit être défini clairement, mais le résultat ne pas être aussi long ou aussi détaillé que Charte
du projet formelle correspondant aux grands projets. Pour un projet de taille moyenne, on utilise, à la
place, une charte abrégée de projet. Il est généralement facile de trouver les informations
nécessaire pour définir un projet de taille moyenne.

Rôle Définir un projet de taille moyenne

1 Le chef de projet Recueillir les informations de base.

Recherchez toutes les informations déjà disponibles pour ce projet. Il peut
s’agir des livrables d’un projet précédent, de notes, d’e-mails, etc. Dans la
plupart des cas, avant que le projet ne commence, le client doit procéder à
une première analyse globale du rapport coûts / bénéfices, ou proposition
de valeur, bien que celle-ci ne soit pas obligatoire pour des projets de taille
moyenne. Toutes ces informations devront être réunies pour servir de point
de départ à la compréhension du travail à venir.

2 Le chef de projet Déterminer le processus d’approbation.

Travaillez avec votre supérieur direct et le commanditaire du projet sur le
procédé d’approbation que vous allez adopter pour la Définition courte du
projet. Par exemple, déterminez si le commanditaire veut approuver la
définition avant les autres parties prenantes, ou s’il préfère se réserver
l’approbation finale, après que les autres parties prenantes aient pris
connaissance de l'information. Vous devriez également déterminer qui doit
réellement approuver le document et qui doit juste en recevoir une copie
finale. C’est important pour des projets moyens, parce qu’ils sont souvent
trop petits pour que le commanditaire leur accorde une grande attention.
Par conséquent, le processus d’approbation des livrables peut être différent
de celui auquel vous vous attendez pour un plus grand projet.

3 Le chef de projet, Rencontrer les principales parties prenantes pour définir le travail.
les principales
Rencontrez les parties prenantes concernées (managers, clients, membres
parties prenantes
de l'équipe, parties intéressées) et essayez de comprendre leur perception
du travail demandé. Avant de rencontrer les diverses parties prenantes,
assurez-vous que les informations de base nécessaires à la définition d’un
projet de cette taille vous sont familières. Si vous ne savez pas exactement
quelles informations doivent être collectées, vous ne serez pas préparé pour
poser les bonnes questions. vous pouvez consulter le modèle de livrable de
la charte abrégée de projet pour savoir ce qui est demandé. Ces
informations incluent:
 Une vue d’ensemble du projet. Exposez l’objet du projet et les
raisons pour lesquelles il va être réalisé.
 Contenu. Dans le chapitre ‘‘contenu’’, il y a deux parties : les
livrables et les limites fixées. Pour chaque livrable, une description
détaillée doit être fournie. Reportez-vous au paragraphe 5.0.1

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 Définir le contenu pour de plus amples détails. Le contenu du projet
peut être déterminé de différentes manières mais dans les projets
moyens, cette définition doit se concentrer sur les livrables.
 Estimation des heures d'effort. Faites une estimation du nombre
d’heures de travail que va demander le projet, et fournissez des
informations sur la façon dont l’estimation a été préparée. Pour de
plus amples informations, reportez-vous à 2.1A.1 Élaborer
l'échéancier/ L'estimation.
 Estimation de la durée. Une fois que l'effort en heures de travail
est connu, vous pouvez estimer combien de temps il faudra pour
réaliser le projet (la durée). Si la date de début est connue, la date
de la fin peut aussi être déterminée. Pour de plus amples
informations, reportez-vous à 2.1A.1 Élaborer l'échéancier/
L'estimation.
 Estimation du coût. Procédez à une estimation du coût du travail,
en vous basant sur le nombre d’heures d'effort prévues. Ajoutez-y
toutes les dépenses de non- travail, telles que celles relatives au
matériel, aux logiciels, à la formation, aux voyages, etc. Pour de
plus amples informations, reportez-vous à 2.1A.1 Élaborer
l'échéancier / L'estimation.
 Les hypothèses principales. Les hypothèses sont des énoncés
que vous croyez être vrais mais dont vous n'êtes pas certains à
100%. Les hypothèses peuvent être des événements ou des
conditions extérieures qui doivent se réaliser pour que le projet
réussisse. S’il est plus que probable que ces événements se
produisent, ils doivent être classés en tant qu’hypothèses (la
définition des hypothèses est exposée avec plus de précision dans la
section 7.0 Gérer les risques). Les hypothèses peuvent être
identifiées grâce à l’expérience, qui permet de connaître les types
de conditions ou d’événements susceptibles de se produire au cours
de la vie du projet; elles peuvent l’être aussi grâce à des séances de
brainstorming (brassage d'idées) avec les clients, les parties
prenantes et les membres de l’équipe, de même qu’en examinant
les événements qui ont été signalés comme présentant un faible
risque dans le processus de gestion des risques. Pour de plus
amples informations concernant les hypothèses, reportez-vous au
paragraphe 7.1.2.2 Hypothèses et risques.
 Les principaux risques. Les risques peuvent être les conditions ou
événements futurs et externes qui seraient problématiques pour le
projet si jamais ils se produisaient. S’il y a une forte probabilité que
l’un de ces événements se produise, il devra alors être signalé en
tant que risque (les risques sont définis avec plus de précision dans
la section 7.0 Gérer les Risques). Pour de plus amples informations
sur les risques, voyez le paragraphe 7.1 Gérer les risques /
Processus.
Modèle : Charte abrégée de projet

4 Le chef de projet Créer la première ébauche de la charte abrégée de projet.

Commencez par faire une ébauche de l’échéancier et du budget du projet,
sur la base du maximum d’informations disponibles à ce moment-là. Les
informations issues de l'échéancier du projet sont intégrées dans la charte
abrégée de projet, et celles provenant de cette dernière sont utilisées,
simultanément, pour aider à élaborer l'échéancier et le budget du projet.
Voyez le paragraphe 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet pour de
plus amples informations sur l'élaboration de l'échéancier et du budget.

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 Assurez-vous que le contenu que vous rédigez profite bien au lecteur, et
non à vous-même: les informations données devront être assez claires pour
que le lecteur puisse le comprendre.

5 Le chef de projet (Facultatif) Faire circuler la première ébauche de la charte abrégée

de projet.
Faites circuler la charte abrégée du projet et les procédures de management
du projet sous forme d’ébauche, afin de recueillir des retours d’information
et d’atteindre le consensus. Les premières ébauches peuvent être
distribuées à un petit groupe de parties concernées. L'échéancier du projet
n’a normalement pas besoin d’être distribué à moins qu’il n’y ait une
demande spécifique pour qu’en en prenne connaissance. Cette étape est
facultative, puisqu’un projet de taille moyenne n’est généralement pas très
grand ni très complexe. Il est possible que l’ébauche initiale de la charte
abrégée du projet soit envoyée directement au commanditaire pour
approbation.

6 Le chef de projet (Facultatif) Mettre à jour les documents sur la base du feedback
accumulé.
Mettez les documents à jour sur la base des retours d’informations que vous
recevez suite à la diffusion de l'ébauche initiale. Cependant, les informations
en retour ne sont pas toutes pertinentes. Il revient donc au chef de ce
projet et au commanditaire de déterminer quelles informations en retour
sont appropriées pour mieux éclairer le document et le compléter.

7 Le chef de projet Faire approuver la charte abrégée de projet.

Il s’agit du même processus d’approbation que celui défini lors du processus
2 ci-dessus. Référez-vous au paragraphe 1.2 Définir le travail / Techniques,
pour de plus amples informations sur la façon de diffuser le document et les
différentes options pour signifier une approbation.

8 Le chef de projet Faire circuler la charte abrégée de projet approuvée à toutes les
parties prenantes concernées.
Une fois le processus d’approbation terminé, diffusez les copies de la charte
abrégée de projet approuvée et le Plan de management de projet à toutes
les parties prenantes concernées, y compris les membres de l’équipe du
projet.

9 Le chef de projet Créer le Plan de Management du projet.

Il est important de documenter très tôt les procédures et de vous procurer
les informations auprès de vos directeurs, de vos clients, des membres de
l’équipe et autres parties prenantes intéressées. Par exemple, il est plus
facile de répondre à une demande de changement de contenu en suivant
une procédure approuvée que d’inventer la procédure et de traiter le
changement de contenu en même temps. Ces procédures n’ont pas besoin
d’être élaborées, étant donné la taille du projet que vous êtes en train de
définir. Si vous disposez du plan de management de projet d’un projet
similaire, ou si votre société possède un ensemble commun de procédures
définies auparavant, il vaut mieux les utiliser.

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 10 Tous Le projet de taille moyenne est prêt pour être exécuté.

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 1.1.3 Définir le travail / Les grands projets

Vue d’ensemble sur les grands projets (1.1.3. P1)

Les grands projets nécessitent vraiment beaucoup de temps préalable pour définir le travail. Si vous ne
définissez pas un petit projet ou un projet moyen de manière adéquate, les conséquences ne seront
probablement pas dramatiques. Même si votre projet est initialement estimé à 500 heures de travail et
qu’il demande finalement deux fois plus de temps, cela ne sera sans doute pas catastrophique pour
votre entreprise. Vous ne pouvez pas vous payer le même luxe avec les grands projets. Si par exemple
vous estimez le travail à 10.000 heures à partir d’un processus de définition inadéquat, et que le projet
réel nécessite finalement 20.000 heures, cela peut avoir un impact matériel sur votre organisation et
sur l’ensemble de votre entreprise.

En général, plus un projet est grand, plus il faut du temps pour définir le travail. Vous devez aussi vous
assurer que vous disposez d’assez d’informations pour être sûr de savoir ce que vous êtes en train de
faire. Vous devez également réunir suffisamment d’informations précises et documentées pour être en
mesure d’obtenir l’accord de votre commanditaire sur les objectifs du projet, les livrables, l’estimation
des coûts et de la durée, le contenu, etc.

Le processus de définition d’un grand projet est similaire à celui d’un projet moyen. La différence est
qu’il y a plus d’informations indispensables à réunir, et que la durée du processus de définition est
nécessairement plus longue et plus complexe.

En plus d'une Charte de projet, les grands projets ont aussi besoin d'un Plan de Management de Projet
plus formel. Ce plan contient lui même d’autres plans encore plus détaillés que vous allez utiliser pour
gérer le projet, y compris le Plan de management des Communications, le Plan de management des
Risques, le Plan de Management du Contenu, etc. Ces plans individuels sont appelés "Plans
Subsidiaires".

Ces plans subsidiaires ne sont pas nécessaires pour les petits projets et ceux de taille moyenne puisque
les processus de management de ces projets sont plus simples. Par exemple, pensons au management
des risques. Un projet de taille moyenne pourrait probablement utiliser un modèle normalisé de
management des risques qui contient des informations sur des risques génériques et sur la manière
selon laquelle on peut les gérer. Pour un grand projet, il faut tenir compte de plus de considérations sur
la manière de gérer les risques. Le Plan de Management des Risques pour un grand projet pourrait
utiliser comme point de départ le même modèle de management des risques qu'un projet de taille
moyenne. Mais, pour le grand projet vous devriez également considérer d'autres éléments
supplémentaires pour une gestion plus approfondie des risques tels que les outils de management des
risques, la mise en œuvre du rôle de manager des risques, prévoir des audits externes autour du
management des risques, etc. Le besoin d'effectuer une gestion plus approfondie et complexe des
risques d'un grand projet et la raison pour laquelle il faudrait élaborer un vrai Plan de Management des
Risques pour ce type de projet.

Quand il s'agit de bien définir un grand projet, il faut élaborer surtout deux documents: la charte du
projet et le plan de management du projet. Ces deux importantes livrables de gestion sont décrites ci-
dessous.

Cette section focalise sur le processus utilisé pour définir le travail dans un grand projet. Le principal
livrable qui en résulte est une charte du projet :

Rôle Définir un grand projet

1 Le chef de Recueillir les informations de base.

projet Recherchez toutes les informations qui peuvent être déjà disponibles pour ce
projet. Il peut s’agir des livrables d’un projet précédent, de notes, d’e-mails,
etc. Dans la plupart des cas, avant même que le projet ne commence, le client
doit procéder à une première analyse de haut niveau du rapport coûts /

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 bénéfices ou de la proposition de la valeur. Toutes ces informations devront
être rassemblées afin de servir de point de départ pour comprendre le travail à
réaliser.

2 Le chef de Déterminer le processus d’approbation.

projet, le Travaillez avec votre supérieur et avec le commanditaire du projet pour
commanditaire comprendre le procédé d’approbation de la charte du projet. Par exemple,
vérifiez si le commanditaire veut approuver la charte avant les autres parties
prenantes, ou s’il préfère se réserver l’approbation finale, après que toutes les
parties prenantes aient examiné le travail. Vous devriez également décider qui
doit réellement approuver le document et qui doit seulement en recevoir une
copie finale.

Recueillir les exigences (1.1.3. P2)

3 Le chef de Réunir les exigences.

projet Le chef de projet doit disposer d'une certaine compréhension des exigences
importantes du projet et ce avant même de commencer la définition du travail.
Cela inclue les exigences du projet et celles des produits. Réunir les exigences du
projet inclue la compréhension des besoins du client et de ses attentes
concernant les livrables, le contenu, les délais, etc. Il peut aussi être important de
bien comprendre les exigences du produit pour bien tenir compte des estimations
relatives aux coûts et à l'échéancier et pour comprendre les types de ressources
du projet exigées. Cependant, vous ne disposez pas de suffisamment de temps
pour couvrir les exigences détaillées du produit à cette étape la. Ces dernières
seront ultérieurement définies comme étant une partie du cycle de vie du projet
une fois que l'exécution du projet est approuvée. Voir 5.0.3 Plan de management
des exigences pour plus de détails sur la manière selon laquelle planifier le
processus de la réunion des exigences. Voir 5.0.4 Réunir les exigences pour plus
de détails. Une fois que vous finissez avec les exigences, il est important d'établir
un système de suivi des exigences à travers le cycle de vie du projet. Ce
processus de suivi assure que chaque exigence est prise en compte dans les
solutions finales (autrement dit aucune des exigences ne doit être négligée) et
qu'aucun composant relatif à la conception, construction ou mise à l'épreuve ne
soit établi avant qu'il ne soit assujetti à une exigence originale. Voir 5.0.5 Assurer
la traçabilité pour plus d'informations.

Définir le contenu (1.1.3. P3)

4 Le chef de Rencontrer les principales parties prenantes pour définir le projet.

projet, les Rencontrez les parties prenantes appropriées (managers, clients, membres de
principales l’équipe, parties intéressées) et essayez de comprendre leur perception du travail
parties demandé. Avant de rencontrer les diverses parties prenantes, assurez-vous que
prenantes vous maîtrisez les informations de base nécessaires à la définition d’un projet de
cette taille. Si vous ne savez pas exactement quelles informations rassembler,
vous ne serez pas en mesure de poser les bonnes questions. Quand il s'agit d'un
grand projet vous devez faire en sorte que vous compreniez les objectifs du
projet, le contenu (livrables et limites), les hypothèses, les risques, les
contraintes, les dépendances, l'approche, l'organisation et le coût et la durée
estimés. Pour plus d'informations sur ces concepts voir 1.1.3.1 Rédiger la charte
du projet.

Élaborer la charte du projet (1.1.3. P4)

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 5 Le chef de Créer la première ébauche de la charte du projet.
projet Assurez-vous que le contenu de ce que vous rédigez profite plus au lecteur qu’à
vous. Les informations données devront être accessibles au lecteur. L’ordre de
réalisation de la charte du projet, de l’échéancier et du budget est décrit au point
intitulé "La répartition dans le temps des activités relatives à l'élaboration de la
charte du projet, de l'échéancier et du budget" (1.2. P1).
Pour plus d'informations sur la charte du projet voir 1.1.3.1 Rédiger la charte du
projet.

6 Le chef de Faire circuler la première ébauche de la charte du projet.

projet Faites circuler la charte du projet sous forme d’ébauche, afin de réunir des
retours d’information et d’atteindre le consensus. Les premières ébauches
devraient être distribuées à de petits groupes de personnes concernées.
L'échéancier du projet n’a normalement pas besoin d’être distribué, à moins qu’il
n’y ait des demandes spécifiques pour l'examiner.

7 Le chef de Mettre à jour la charte du projet sur la base du feedback accumulé.

projet Mettez à jour la charte du projet en utilisant tous les retours d’informations
provoqués par la mise en circulation de l’ébauche initiale. Les informations en
retour ne sont pas toutes pertinentes. Il revient donc au chef ce projet et au
commanditaire de déterminer quelles informations en retour sont les plus
appropriées et susceptibles de mieux éclairer mieux le document et le compléter.

8 Le chef de cultatif) Diffuser les documents révisés auprès d’un groupe plus large
projet ties prenantes pour recueillir un second flux de feedback.
Mettez à nouveau les documents à jour sur la base de ce nouveau feedback.

Approuvé la charte du projet (1.1.3. P5)

9 Le chef de re approuver la charte du projet.

projet sez le même processus d’approbation décrit ci-dessus à l’étape 2. Voir la section
nir le travail / Techniques pour savoir comment faire circuler les documents et que
t les options pour signifier l’approbation.

10 Le chef de Diffuser la charte du projet approuvée à toutes les parties concernées.

projet Lorsque le processus d’approbation est terminé, il faut transmettre des copies de
la charte du projet approuvée à toutes les parties prenantes concernées, y
compris les membres de l’équipe du projet.

Élaborer le plan de management de projet (1.1.3. P6)

11 Le chef de Développer le Plan de Management du Projet

projet Il est important d'élaborer le Plan de Management du Projet tôt dans le cycle de
vie du projet et d'obtenir l'accord de la Direction, des membres de l'équipe, des
clients et les autres parties prenantes importantes. Par exemple, il est plus facile
de résoudre une demande de modification du contenu en suivant une procédure
approuvée au préalable que devoir inventer la procédure et résoudre la
modification du contenu en même temps.
Le plus grand votre projet est, le plus votre plan de management du projet doit
être formel et sur les rails. Si vous disposez de procédures de gestion prédéfinies

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 provenant d'un projet similaire ou si votre organisation possède un ensemble de
procédures communes déjà définies pour de grands projets, utilisez-les comme
point de départ.
Le plan de management du projet contient la charte du projet ainsi que les plans
subsidiaires nécessaires à la gestion du projet. Bien que ces documents puissent
certainement être énumérés individuellement, le plan de management du projet
peut être utilisé pour les rassembler.

Le plan de management du projet peut comprendre les livrables suivants:

 Charte du Projet (voir 1.1.3 Définir le travail / Processus - grands

projets)

 Échéancier du Projet (voir 2.0 Établir l'échéancier et le budget) Vous

pouvez aussi ajouter au plan de management du projet la structure de
découpage du travail ainsi que l'ensemble des jalons de l'échéancier. Ces
derniers éléments ne sont que des sous-produits de l'élaboration de
l'échéancier.

 Plan de management de l'échéancier (voir 2.1A.7 Créer le plan de

management de l'échéancier)

 Plan de management des coûts (voir 2.1B.3 Créer le plan de

management des Coûts)

 Plan de management des exigences (voir 5.0.3 Créer le plan de

management des exigences)

 Plan management du contenu (voir 5.0.2 Créer le plan de

management du contenu)

 Plan de management des communications (voir 6.1.3 Gérer la

communication / Grands projets)

 Plan de management des risques (voir 7.1.2.1 Créer le plan de

gestion des risques)

 Plan de management des ressources humaines (voir 8.1.1.1 Créer

le plan de gestion des ressources humaines)

 Plan de management de la qualité (voir 9.1.2.1 Créer le plan de

management de la qualité)

 Plan de management des approvisionnements (voir 10.1.1 Créer le

plan de management des approvisionnements)

 D'autres plans et processus sont exigés pour assurer la planification, la

surveillance et le contrôle d'un projet.

Le Plan de Management du Projet peut être un document effectif, un bloc-notes

ou un dossier. Par exemple, vous pouvez utiliser un classeur à 3 anneaux pour
maintenir tous ces documents et le bloc-notes sera appelé Plan de Management

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 de Projet. Vous pouvez aussi créer un dossier sur votre serveur que vous appeler
Plan de Management de Projet et y placer des copies électroniques de tous les
livrables.

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 1.1.3.1 Rédiger la charte du projet

La charte du projet contient toutes les informations que vous pouvez rencontrer à travers le processus
de définition du projet. La charte du projet est rédigée par le chef de projet et approuvée par le
commanditaire du projet et ce pour démontrer qu’il y a un accord sur le travail à exécuter.

La charte du Projet comprend typiquement les informations suivantes:

 Résumé général (facultatif). Le document entier de la charte du projet pourrait avoir

tendance à devenir vague et difficile à comprendre pour les seniors managers. Vous pourriez
alors inclure un résumé général à l’intention des managers. Le résumé général est un aperçu
sur le document de la charte du projet. Il ne s’agit pas seulement d’un aperçu sur le projet.

 Aperçu sur le projet. Énoncer le but du projet. Discuter les bénéfices commerciaux du projet
et partager l’ensemble des buts de l'entreprise auxquels contribue ce projet.

 Les objectifs du projet. Énoncer les objectifs que le projet est tenu de réaliser. L’objectif du
projet devrait défendre les objectifs de l'organisation de votre entreprise et ses stratégies. Les
livrables produits devraient soutenir les objectifs du projet. Pour plus d’informations sur les buts
et objectifs, voir 1.2.1 Buts stratégies et objectifs.

 Contenu du projet. La section relative au contenu contient deux parties – les livrables et le
périmètre du projet. Il fournit une description de haut niveau pour chaque livrable. Le fait de
comprendre les livrables du projet va de pair avec la description du contenu du projet. Il est
très important de clarifier ce que le projet pourrait réaliser et ce qu’il ne pourrait pas. Ceci
facilitera la gestion des modifications du contenu tout au long du projet.

En plus des livrables, vous devriez aussi énoncer le périmètre du projet. Cette délimitation
représente une manière pour déterminer les aspects appartenant au contenu du projet et ceux
qui n'appartiennent pas à celui-ci. Le fait d’éclaircir ce qui fait partie du contenu et ce qui ne le
fait pas est tout à fait une bonne pratique. Vous devriez par la suite décrire le contenu en
utilisant des termes plus spécifiques tels que:

o données dont le projet a besoin et celles qui ne font pas partie du contenu

o Les organisations affectées à ce projet et celles qui ne le sont pas

o Les processus commerciaux appartenant au contenu et ceux qui n’en font pas partie

o Les transactions commerciales appartenant au contenu et celles qui ne lui

appartiennent pas

o Tout autre indicateur appartenant ou n'appartenant pas au contenu et qui pourrait être
utile

Voir le chapitre 5.0.1 Définir le contenu pour plus de détails.

 Le nombre d’heures d’effort. Il s’agit d’estimer l’effort requis et d’expliquer comment ces
estimations ont été réalisées. Vous pourriez avoir besoin de travailler sur l'échéancier en même
temps que sur la charte du projet dans le but de fournir une estimation précise (± 15%). Pour
plus de renseignements, voir 2.1A.1 Estimer l’effort et la durée.

 La durée estimée. Du moment que les heures d’effort sont déterminées, vous pourrez
estimer la durée que prendra le projet pour être mené à son terme en se basant,
approximativement, sur le nombre des ressources à utiliser. Si la date du début est connue, la
date estimée de la fin pourrait également être déterminée. Vous pourriez avoir besoin de
travailler sur l'échéancier en même temps que la charte du projet et ce dans le but de fournir
une estimation précise (± 15%). Pour plus d'informations, voir 2.1A.1 Estimer l’effort et la
durée.

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  Les coûts estimés. L’estimation du coût du travail se base sur les heures d’effort fourni,
auxquelles on ajoute les dépenses qui ne relèvent pas de la main d'œuvre comme celles
relevant des équipements, des logiciels, de la formation, des déplacements, etc. Vous pourriez
avoir besoin de travailler sur l'échéancier en même temps que la charte du projet et ce dans le
but de fournir une estimation précise (± 15%). Pour plus d'informations, voir 2.1B.1 Estimer le
coût.

 Les hypothèses majeures. Les hypothèses sont des énoncés que vous croyez vrais mais
dont vous n’êtes pas sûr à 100%. Il se peut qu’il y ait des conditions et des événements futurs
qui devraient avoir lieu afin de s’assurer du succès du projet. S'il y a une grande probabilité
d’occurrence de ces événements alors ces derniers pourraient être classés comme des
hypothèses. (La définition des hypothèses est citée avec plus de précision dans la section 7.0
Gérer les risques.) Les hypothèses peuvent être identifiées à travers votre propre expérience
avec les activités ou les conditions qui pourraient avoir lieu ou exister dans votre organisation;
remue-méninges les sessions avec les clients, les parties prenantes et les membres de l'équipe;
et en observant les articles qui ont été identifiés en tant que risques faibles à travers le
processus de management des risques. Pour plus d’informations sur les hypothèses, voir
7.1.2.2 Risques et hypothèses.

 Les risques majeurs. Il est possible que des conditions ou des événements futurs qui, en se
produisant pourraient causer des problèmes. Si cela devait se produire ces événements alors
pourraient être identifiés comme des risques. (La définition du risque est citée avec plus de
précision dans la section 7.0 Gérer les risques.) Pour plus d'informations sur les risques, voir
7.1 Gérer les risques / Processus.

 Les contraintes du projet. Les contraintes sont des événements ou des limitations situés en
dehors du contrôle de l’équipe du projet et qui doivent être gérés à part. Ce ne sont pas
nécessairement des problèmes. Ce ne sont pas des risques non plus puisque la probabilité de
leur occurrence est de 100%. Ce sont des faits. Les contraintes relatives aux dates, par
exemple, impliquent que certains événements (peut être la fin du projet) doivent avoir lieu à
des dates bien déterminées. (Considérer les risques ayant une haute probabilité d’occurrence
comme étant des contraintes constitue une technique efficace. Par exemple, si vous estimez la
probabilité d’occurrence d'un risque survenant à plus de 90%, il serait préférable de gérer cet
événement comme une contrainte plutôt que de tenter de le gérer comme un risque.)

 Les dépendances du projet. Énumérez les autres projets en attente qui dépendent de votre
projet. Ces dépendances sont basées sur les livrables. C'est-à-dire, soit qu'un projet vous
donnera un livrable ou que vous donnerez un livrable à l'autre projet. Un projet n'est pas censé
être dépendant simplement parce qu'une même ressource est partagée.

 Approche du projet. Elle décrit en quelques mots les informations présentées dans
l'échéancier du projet à un niveau supérieur. Ces informations sont bénéfiques pour les clients
et les parties prenantes qui ne sauront pas interpréter facilement l'échéancier actuel. Vous
devez décrire les phases majeures et les jalons de l'échéancier, et l'enchainement général du
travail. Vous devriez aussi communiquer quand les livrables les plus importants seront produits.
Prenez aussi un peu de temps pour expliquer les techniques intéressantes qui vont être
utilisées dans le projet - par Développement rapide d'applications (RAD), sessions de travail
participatives pour le développement d'applications (JAD), etc. Il se peut que cette section soit
plus longue, mais ne dépassant pas deux pages, car cela dépend de la taille de votre projet.
Voir 1.2.5 Approche du projet pour plus d'idées sur l'approche du projet.

 Organisation du projet. L’organigramme d’un grand projet reflète souvent l’implication de

plusieurs parties prenantes. Par exemple, le projet pourrait avoir un chef de projet formel
appartenant à l'organisation du client qui rend des comptes au commanditaire du projet. Il se
peut qu'y ait un commanditaire, cadre de haut niveau, ainsi qu'un commanditaire qui lui est
subordonné pour le représenter au quotidien. Les parties prenantes les plus importantes
pourraient être organisées dans un comité de direction et ce pour fournir une direction
stratégique du projet. Les vendeurs ou les fournisseurs pourraient avoir juste un rôle formel et
avoir besoin d’être représentés au sein de la structure organisationnelle (les trois manières
importantes selon lesquelles les équipes du projet sont organisées sont décrits dans 1.2.4

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 Définir le travail / Organisation du projet). Plusieurs rôles spécifiques du projet sont décrits
dans 1.2.2 Rôles et responsabilités.

Les grands projets pourraient également bénéficier de la définition de la manière avec laquelle les
livrables sont créés et approuvés. Ceci est décrit avec plus de détails dans 1.2.3 Matrice de
responsabilité.

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 1.2 Définir le travail / Techniques

La répartition dans le temps des activités relatives à l'élaboration de la charte du projet, de

l’échéancier et du budget (1.2. P1)

La répartition dans le temps des activités relatives à l'élaboration de la charte du projet, de l’échéancier
et du budget peut varier selon la taille du projet et la quantité d’informations connues lors du processus
de définition.

 Les petits projets. La demande de service comprend les coûts estimatifs ainsi que la durée.
Le projet étant petit, toutes les informations peuvent être collectées simultanément.

 Les projets de taille moyenne. la charte du projet abrégée comprend le coût estimatif et la
durée. Le projet n’étant pas très compliqué, il est possible que toutes les informations soient
collectées simultanément.

 Les grands projets. Les activités relatives à l'élaboration de la charte du projet, de

l’échéancier et du budget peuvent être accomplies de deux manières possibles selon votre
structure et selon que vous voulez d’abord faire approuver une charte préliminaire avant qu’une
planification plus détaillée ne soit entreprise.

o Charte du projet d’abord, puis planification détaillée ensuite. Avec cette

approche, la charte du projet est réalisée dans un premier temps. Les renseignements
relatifs au contenu, aux risques, aux hypothèses, à l’approche et la majorité des autres
sections de la charte du projet peuvent être saisis. Toutefois, l’échéancier du projet est
élaboré au niveau des jalons, et le coût est estimé à un niveau global. La charte du
projet est ensuite approuvée. Après l’approbation, le travail commence au niveau de
l’élaboration de l’échéancier et du budget détaillés, et les informations détaillées sont
utilisées pour réviser la charte du projet en cas de besoin. Si la durée ou le coût
estimatif a changé par rapport à la charte du projet globale, la charte du projet plus
détaillée sera ré-approuvée.

L’avantage de cette approche est que le commanditaire a la possibilité d’approuver le

projet d’abord à un niveau global, avant qu’une planification détaillée ne commence.
Ceci peut être une meilleure approche s’il y a beaucoup d’inconnus sur le projet, et le
commanditaire veut d’abord avoir certaines informations globales avant de s’engager
pour le coût d’une planification détaillée.

Selon la vison de TenStep, cette approche signifie que vous effectuerez le processus 1
(Définir le travail) avant d'effectuer le processus 2 (Élaborer l'échéancier et le budget),
avec l’approbation de la charte du projet globale à la fin du processus 1 et
l’approbation de la charte du projet détaillée après le processus 2.

o Charte du projet, échéancier et budget réalisés simultanément. Si vous n'avez

pas besoin d'obtenir l'approbation d'une charte de projet globale avant de réaliser une
planification détaillée, vous pouvez travailler simultanément sur la charte du projet,
l’échéancier et le budget. Vous remarquerez qu’à mesure que vous collectez les
informations sur le contenu et les livrables, vous pouvez déjà commencer à esquisser
un échéancier global. À mesure que vous avez des informations sur le travail à réaliser,
vous pouvez ajouter plus de détails à l’échéancier. Lorsque la définition des livrables,
du contenu, des hypothèses et la détermination de l’approche sont élaborés, vous
devez avoir assez d’informations pour élaborer un échéancier initial. Vous pourrez
ensuite utiliser l’échéancier initial pour estimer le budget, l’effort et la durée
nécessaires; ces renseignements sont ensuite utilisés pour terminer la charte du projet.

Selon la vision de TenStep, ceci signifie que vous travaillerez simultanément sur les
processus 1 (Définir le travail) et 2 (Élaborer l'échéancier et le budget), et tous les
livrables majeurs de la définition et de la planification seront achevés au même

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 moment. L’avantage de cette approche est que la définition et la planification sont
effectuées plus rapidement étant donné qu’elles peuvent être faites en une fois, et
vous n’avez pas besoin de deux processus d’approbation.

La répartition dans le temps des activités relatives à la réalisation des processus 1 et 2 dépend des
préférences de votre organisation et du commanditaire.

Diviser les grands projets en de plus petits projets (1.2. P2)

Le temps des méga projets est révolu. Ils sont tout simplement trop difficiles à gérer et à réaliser avec
succès. Les grands projets sont porteurs d’un certain nombre de problèmes:

 Plus le travail est éloigné dans le temps, moins il est clair. Les grands projets sont en règle
générale des projets longs, ce qui rend difficile une planification réussie.

 Comme le travail futur est moins clair, il est difficile d’estimer l'effort de travail, la durée et les
coûts avec précision.

 Les conditions commerciales et techniques peuvent changer du tout au tout entre-temps,

rendant les diverses hypothèses émises au cours de la planification très incertaines. Les
certitudes techniques et commerciales d'aujourd'hui peuvent changer dramatiquement avec le
temps.

 Vous risquez de perdre le soutien de votre organisation, si vous mettez trop de temps à lui
présenter des résultats tangibles. Il est en effet difficile d’entretenir l’enthousiasme et le soutien
au sein de votre organisation sur de longues périodes.

 Il est difficile de prévoir les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces ressources
loin dans le futur. Bien entendu, plus vous vous projetez loin dans le temps, moins vos
estimations seront précises.

Un effort de travail très grand sera très difficile et très compliqué à gérer comme un seul projet. La
meilleure solution est de le diviser en éléments plus faciles à gérer, dont chacun est considéré comme
un projet à part, avec sa propre charte de projet et son propre échéancier.

Par exemple, vous pouvez diviser un long projet de développement techno informatique en plusieurs
projets distincts, en vous basant sur les phases du cycle de vie. Un projet sera mis en place pour le
travail d’analyse. A la fin de ce projet, un deuxième projet, basé sur ce que vous avez appris
alors, sera consacré au travail de conception. Suivra encore un projet de production et de test, puis
finalement un projet dédié à la mise en œuvre. D'autres grands projets peuvent aussi être décomposés
en de petits projets qui sont réalisés en parallèle. Certaines autres grandes initiatives peuvent se
présenter sous la forme de combinaison de petits projets - certains réalisés en séquences successives,
d’autres en parallèle. Chaque équipe travaillera à la réalisation de son propre petit projet, mais tout le
travail sera coordonné de telle sorte que l’ensemble soit une réussite.

Établir un programme pour coordonner un ensemble de projets liés entre eux (1.2. P3)

Si vous décomposez un effort de grande ampleur en plusieurs sous-projets, il est nécessaire de

maintenir une gestion et une coordination globales. C’est la raison pour laquelle il faut mettre en œuvre
un ‘‘programme’’. Un programme est une structure qui sert de parapluie à la gestion d'une série de
projets reliés les uns aux autres. Chaque projet a un chef de projet à temps plein ou à temps partiel. Le
programme est dirigé par un gestionnaire de programme. Celui-ci ne produit lui-même en aucune façon
des livrables. Les livrables sont les résultats produits par les différentes équipes de projets reliés les uns
aux autres. Le but du programme est de:

 Donner l'orientation, la conduite et la direction globales globale des projets.

 S’assurer que les différents projets liés communiquent efficacement entre eux.

 Servir de plate-forme centrale de contact pour le client et les équipes du projet.

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  Déterminer comment les projets particuliers doivent être définis afin que l’ensemble du travail
soit une réussite.

Travailler avec votre client quand il n’est pas en mesure de définir le projet de manière
précise (1.2. P4)

Il arrive parfois que le chef de projet place de grands espoirs dans la capacité d’anticipation et de
prévoyance des clients. Dans de nombreux cas, le chef de projet se tournera vers le client afin de
chercher des réponses permettant d'arriver à définir le projet, alors que le client ne dispose pas de
toutes les informations nécessaires. Cela se produit souvent et ne signifie pas que le client ne sait pas
ce qu’il fait. Dans beaucoup de cas, particulièrement pour de grands projets, le client peut se faire une
idée sur ce que seront les résultats finaux, mais ne peut pas encore articuler cette vision autour de
livrables concrets. Il se peut également qu’il n’ait pas en sa possession toutes les réponses demandées
sur le contenu, les risques, l’organisation du projet, etc.

Quand les informations dont il dispose sont incomplètes, le chef de projet va peut-être éprouver le
besoin d’émettre des hypothèses concernant les détails. Ce n’est cependant pas une bonne solution. Au
lieu de cela, si vous êtes confronté à une telle situation, vous pouvez procéder de deux manières
différentes :

 Commencez par exposer tout que vous savez, mais aussi tout ce que vous ne savez pas. Si on
vous demande tout de même de proposer une estimation de l'effort de travail, du coût et de la
durée, vous devriez élaborer une estimation qui comporte une réserve de temps et de budget
suffisante pour compenser l’incertitude qui persiste. Votre évaluation peut prévoir une marge
de 20%, 40% ou même plus.

Si vous n’êtes pas autorisé à répartir le projet en des lots de travaux plus petits, tâchez néanmoins d’en
savoir assez pour pouvoir planifier le travail sur les 90 premiers jours. Dans une telle approche, planifiez
le travail à court terme dans le détail, et le travail à long terme avec moins de précision. Tous les mois,
vous devriez redéfinir et planifier à nouveau le travail restant. Car plus vous découvrirez d’informations,
plus vous pourrez planifier le travail restant de manière plus détaillée. Puisque vous découvrez plus de
détails, vous pouvez affiner vos estimations et travailler avec le commanditaire pour vous assurer que
l’accord sur la poursuite du projet tient toujours.

 Divisez le travail en une série de projets plus réduits (comme il est décrit précédemment).
Même si les résultats finaux ne peuvent pas encore être définis clairement, vous devriez
disposer d’un certain effort de travail bien déterminé qui mènera peu à peu aux informations
requises pour la solution définitive. Vous ne devriez définir un projet que dans la limite de ce
que vous ‘‘voyez’’ aisément à l’instant. Ensuite, définissez et planifiez les projets pour couvrir le
travail restant, au fur et à mesure que de plus amples détails sont connus. Par exemple, vous
pourriez réaliser un projet qui permet de rassembler les exigences commerciales, puis utiliser
les résultats de ce projet pour définir un second projet pour élaborer les livrables définitifs.

S’assurer que chacun comprend les rôles et les responsabilités du projet (1.2. P5)

Pour de petits projets, l’organisation est assez simple. Souvent elle ne consiste qu’en un chef de projet
et un client ou commanditaire. La personne qui gère le projet peut même être la seule personne
travaillant réellement dessus.

Les grands projets, en revanche, finissent par avoir une structure organisationnelle étoffée et formelle.
Elle peut consister en une équipe de plusieurs membres, un commanditaire exécutif, un commanditaire
de projet, un gestionnaire de projet appartenant à l’entreprise du client, un directeur de projet, un
comité de pilotage, des fournisseurs, des clients et d’autres parties concernées. Plus le nombre de
personnes impliquées dans un projet est élevé, plus il est important que chacun comprenne bien son
rôle et ses responsabilités. Par exemple, la dernière chose à souhaiter est que certaines personnes se
mettent à vous imposer des directives comme si elles étaient le commanditaire du projet, alors qu’elles
ne sont en fait que des parties prenantes au niveau de la gestion.

Un des aspects de la définition de projet est la définition de la structure organisationnelle et des rôles et
responsabilités des principaux participants au projet. Habituellement, les rôles et responsabilités

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 particuliers peuvent être définis depuis longtemps au sein de votre organisation ; ils sont ensuite
réutilisés de façon appropriée, de projet en projet. Plusieurs des rôles et des responsabilités habituels
sont décrits au paragraphe 1.2.2 Définir le travail / Rôles et responsabilités.

Soumettre l’approbation du projet aux personnes appropriées (1.2. P6)

Une fois le projet défini, le chef de projet doit obtenir l’approbation officielle du commanditaire et des
parties prenantes appropriées. Il y a de nombreuses manières de l’obtenir. Comme pour la plupart des
activités de la méthodologie TenStep de management de projet, la clé du succès réside, encore une
fois, dans un minimum de planification. Pour de petits projets, une signature du client ou du
commanditaire principal du projet est probablement suffisante pour signifier leur approbation au sujet
du commencement du travail. Cette approbation peut également être obtenue par l’intermédiaire d’un
e-mail de confirmation. Toutefois, elle ne doit pas être verbale.

Pour des projets de grande ampleur, demandez à votre supérieur et au commanditaire du projet de
préciser qui doit fournir une approbation explicite de la charte du projet, qui doit en fournir une
approbation implicite et qui doit seulement en recevoir une copie pour information. En général,
employez l’approche suivante comme point de départ:

 Le Commanditaire du projet et les principales parties prenantes: Demandez-leur une

approbation explicite. Cette approbation peut se présenter sous la forme d’une signature
formelle sur une copie papier de la charte du projet. Elle peut également prendre la forme d’un
simple e-mail exprimant clairement leur approbation. Vous aurez parfois à suivre tout un
processus d’approbation formelle complexe. L’essentiel est que l’approbation soit explicite et
que vous en gardiez une trace. Le commanditaire et les autres parties prenantes principales
doivent avoir déjà vu les ébauches avant que vous ne fassiez circuler la version finale. Cette
approbation finale ne doit être qu’une formalité. Vous ne voudriez pour rien au monde être
dans la position de celui qui demande une approbation définitive alors que le commanditaire a
encore beaucoup de doutes ou se pose encore des questions.

 Les autres parties prenantes au niveau de la gestion. Demandez-leur une approbation

implicite. « Implicite » signifie que vous supposez qu’ils sont d’accord avec la charte du projet à
moins qu’ils ne vous fassent part de leur désaccord d’une autre manière. Vous leur enverrez
une première fois une copie de la charte du projet, dans une version résumée ou in extenso.
Informez-les que vous désirez qu’ils l’examinent et vous donnent leur avis en retour, en
particulier s’ils ont des questions ou des doutes. Donnez-leur une date limite pour répondre et
faites-leur savoir que s'il n'y a pas de réaction de leur part avant cette date, vous supposerez
que leur approbation est acquise. S’ils expriment des préoccupations, adressez ces dernières au
commanditaire du projet afin qu’il y réponde. Il est important que ces personnes aient vu une
ébauche préalable et aient eu la possibilité d’apporter leur contribution. Quand vous envoyez la
charte du projet pour une approbation finale, vous voulez que toutes les préoccupations aient
été déjà exprimées. Vous ne cherchez pas à avoir des problèmes, des soucis ou des
incertitudes alors que vous essayez d’obtenir l’approbation finale du commanditaire.

 Les autres parties concernées. Envoyez-leur une copie de la charte du projet. Informez-les
que vous la leur transmettez à titre d’information seulement. Tenez-vous à leur disposition pour
discuter du contenu de la définition afin qu’ils puissent mieux la comprendre, au besoin, mais
vous ne la leur envoyez pas pour la soumettre à leur approbation. Cela pourrait être la
première fois que ces personnes voient la charte du projet. Cependant, vous n’êtes pas en
mesure d’accepter les demandes de modification du document avant que vous n’ayez eu
probablement l’approbation du commanditaire. S’il y a des préoccupations majeures, la
personne qui les exprime doit les soumettre au commanditaire.

Instaurer la triple contrainte lorsque la charte du projet est approuvée (1.2. P7)

A la fin du processus de définition et de planification (étapes 1 et 2), vous devriez avoir passé un
accord avec votre commanditaire sur le travail à effectuer, le coût (temps) et la durée, nécessaires pour
effectuer le travail. Ces trois éléments constituent la « triple contrainte ». Le caractère principal de cette
triple contrainte est que si l’un des éléments au moins change, les deux autres éléments, doivent

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 également changer. (La triple contrainte est une réalité exprimée de plusieurs manières similaires.
L’élément du coût est aussi appelé effort de travail, ce qui est plus logique si les coûts des travaux sont
tous internes et s’il n’y a pas de coût de non travail. Parfois, le contenu est appelé qualité, et se focalise
alors sur la livraison d’un certain niveau de qualité pour un certain coût et une certaine durée. Ce sens
de la triple contrainte est plus restreint, mais les concepts généraux restent valables).

Pour plus d'informations sur la façon de gérer le projet en utilisant le modèle de la triple contrainte,
voir 3.2A. P13.

Tenter de comprendre les besoins exprimés par vos clients et leurs vrais besoins (1.2. P8)

La charte du projet donne une vue d’ensemble du projet. Elle décrit en particulier les besoins du client,
de même que l’estimation de l’équipe de projet concernant l'effort de travail, la durée et le coût
susceptibles de répondre à ses besoins. Les besoins du client sont alors définis avec plus de détails à
travers la collecte des exigences commerciales.

Il est important que le chef et l’équipe de projet comprennent que les besoins réels du client puissent
être ou ne pas être les mêmes que ceux qui leur ont été communiqués et qui sont à la base de la
charte du projet ainsi que des exigences commerciales. Dans de nombreux cas, le client ne peut pas
estimer ses besoins réels au début du projet. Ces besoins réels peuvent parfois évoluer au cours du
projet. De même, le client peut avoir une vision claire de ses besoins, mais avoir des difficultés à
communiquer cette vision à l’équipe de projet. Dans une certaine mesure, l’objectif de la gestion des
modifications du contenu est de permettre au client de changer les exigences commerciales du projet
lorsque ce dernier est en cours.

L’équipe de projet ne peut rien faire de mieux que documenter les besoins exprimés par le client et les
utiliser comme base pour l’approbation de la Définition de Projet et des exigences commerciales.
Cependant, l’équipe en question devra faire de son mieux pour déceler les besoins réels du client. Cela
implique de recourir à des techniques telles que : poser les bonnes questions, poser des questions
ciblées, faire appel à la contribution des parties prenantes principales, poser des questions
supplémentaires lorsque les spécifications manquent de cohérence, etc. De toute évidence, l’équipe de
projet devra mettre tout en œuvre afin de découvrir les besoins réels du client. Plus les besoins réels
sont proches des besoins exprimés, plus vous aurez de chances de réussir votre projet dès le départ.

Utiliser un « Projet découverte » séparé pour définir le travail pour un grand projet (1.2. P9)

Pour les Grands Projets, le projet de définition du travail a tendance à s’étaler dans le temps et à
s’éparpiller. Définir le travail pour un très Grand Projet prend tellement de temps qu’il devrait être lui-
même structuré comme un projet. C’est l’objectif visé par la définition séparée d’un « Projet Découverte
».

Cette idée est pertinente. Par exemple, si le projet va, au bout du compte, demander 50.000 heures
d’effort, la définition et l’approbation du projet risquent de durer des mois. Dans ces cas-là, un premier
projet distinct est établi pour définir le second projet, lui-même de plus grande taille. Le livrable final
pour un « projet découverte » c’est : la charte du projet, le Plan de Management du Projet et
l’échéancier du projet, dûment achevés, pour le grand projet qui va suivre.

Les projets « découverte », comme tous les projets, peuvent être de toutes les tailles. Vous devez
estimer l’effort et la durée requis par le projet découverte. Sur la base de l’effort requis par ce dernier,
vous pouvez le classer comme petit/ moyen/ grand, en utilisant les mêmes critères décrits
précédemment. Il ne faut pas oublier qu’il s’agit de la taille propre au projet découverte et non de celle
du projet final. Selon la taille du projet découverte, vous aurez à nouveau trois options pour définir le
travail.

Pour un petit projet « découverte », une demande de service peut être formulée, mais ce n’est pas
obligatoire. Pour un tel effort de travail, reprenez simplement la définition du travail suivant le
processus décrit dans 1.1.2 Définir le travail / Projet de taille moyenne. On suppose que si vous avez
besoin d’un projet « découverte », c’est que le projet final sera assez grand pour nécessiter une Charte
complète de projet.

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 Pour un projet « découverte » de taille moyenne, suivez la méthodologie TenStep de management de
projet correspondant aux projets moyens. Le projet découverte lui-même devrait avoir une charte
abrégée et un échéancier de projet, et être géré comme n’importe quel autre projet de taille moyenne,
en ce qui concerne les problèmes, le contenu, les risques, etc. (Il n’est pas nécessaire d’élaborer un
Plan de management de projet pour le Projet découverte lui-même). Les résultats de ce projet «
découverte », lorsqu’il est achevé, sont la charte du projet, le plan de management et l'échéancier
créés pour le grand projet qui va suivre. Le processus d’approbation de ces documents est en général
une partie du projet découverte. A supposer que la charte du projet ait été approuvée, le grand projet
peut alors commencer à tout moment. Cependant, les étapes 1.0 Définir le travail et 2.0 Élaborer
l'échéancier et le budget devront avoir déjà été effectuées (ces documents étaient le but du projet
découverte). Le processus de management de projet pour le grand projet suivant peut commencer
directement à l’étape 3.0 Gérer l'échéancier et le budget.

Si votre projet « découverte » est, en fait, lui-même un grand projet, vous devez suivre les étapes de
définition des grands projets. Prenons un exemple. Votre but est définir un projet très grand, peut-être
même un programme (un ensemble de projets reliés, gérés comme un ensemble). Supposons que le
projet découverte lui-même nécessite 5.000 heures. Si ce dernier est un grand projet, le suivant qui est
en cours de définition sera très, très grand. Le projet découverte doit alors être géré comme un grand
projet. Quand le projet découverte est terminé, le grand projet peut commencer, puisque les livrables
du projet découverte incluaient la charte du projet, l'échéancier et le Plan de management de projet.

Choisissez les types de contrats adéquats à votre projet (1.2. P10)

Il y a plusieurs types de contrats fondamentaux qui incluent les éléments suivants

 Coût Remboursable (CR)

 Prix Fixe (PF)

 Temps et Equipement(T&E)

Plusieurs définitions de contrats et plusieurs techniques seront décrites ultérieurement dans la section
10.2 Gérer les métriques / Techniques.

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 1.2.1 Buts, stratégies et objectifs

(1.2.1. P1)

Les buts commerciaux sont des spécifications générales qui décrivent le contexte global de ce que le
projet tend à réaliser. Les stratégies décrivent comment les buts seront atteints. Les objectifs sont les
spécifications de base qui désignent les produits et livrables spécifiques et tangibles que le projet
réalisera. La définition des buts et des objectifs est plus une science qu’un art, et il est parfois difficile
des définir et des faire concorder. Cependant, à travers la pratique et l’usage de certaines définitions
courantes, on peut les identifier et ainsi faire la différence entre buts et objectifs.

Les buts commerciaux (1.2.1. P2)

TenStep n’utilise pas l’expression « buts du projet ». Les buts se situent au niveau de l’entreprise, alors
que les objectifs se situent au niveau du projet.

Les buts sont les spécifications générales qui décrivent le contexte global de ce que le projet tend à
réaliser pendant les trois ou cinq années suivantes. Par exemple, un but de projet pourrait être : «
améliorer le degré de satisfaction globale des clients appelant la hotline de l'entreprise pour des
demandes de service ».

Puisque le but n’est pas détaillé, il faudra éventuellement réaliser plus d'un projet pour l’atteindre. Dans
l’exemple ci-dessus, il y a un élément technologique qui peut permettre d’accroître la satisfaction du
client. Mais pour atteindre ce but, on pourra tout aussi bien passer par de nouveaux procédés, de
nouvelles sessions de formation, une réorganisation du service de la hotline et une modification du
système de primes de l’entreprise. Pour atteindre un but, il faudra donc parfois réaliser plusieurs projets
sur une longue période.

Le but doit être en rapport étroit avec les intérêts commerciaux de l’entreprise en termes de coûts, de
vitesse et/ou de qualité. Dans l’exemple précédent, on se concentrera ainsi sur la qualité du service de
la hotline. Même si le projet ne contribue pas de manière directe aux affaires de l’entreprise, il le fera
de manière indirecte. Par exemple, un projet d'infrastructure de technologie informatique ayant pour
but de mettre en place de nouveaux serveurs web pourra finalement permettre de répondre plus
rapidement aux clients, de leur proposer de meilleures performances ou tout autre avantage marchand.
Si le projet n’a aucune valeur marchande, il ne devrait pas être lancé.

Si vous pouvez mesurer la réalisation de votre but, vous verrez qu'il se situe probablement à un niveau
plus bas, et dans ce cas, il s’agit plutôt d’un objectif que d’un but.

En revanche, si votre but n’est pas réalisable au travers d’une combinaison de projets, c’est sans doute
qu’il se situe à un niveau plus élevé. Dans l’exemple précédent, un ou plusieurs projets qui mènent à
une amélioration du degré de satisfaction des clients sont envisageables. Se fixer pour but d’obtenir
l’entière satisfaction du client n’est pas réaliste et ne serait pas possible, même en combinant plusieurs
projets. Il s’agit alors de l’expression d’une vision, c’est-à-dire d’une déclaration de principe encore plus
générale, qui indique une direction ou une aspiration, mais qui ne peut être entièrement traduite dans
la réalité.

Il est important de bien comprendre les spécifications des buts commerciaux de l’organisation, bien que
les buts ne fassent pas partie de la charte du projet. Les buts n’ont de valeur que lorsqu’ils sont placés
dans la perspective générale des affaires de l’entreprise. L'objectif d'un projet doit être la contribution à
l'atteinte des stratégies et buts commerciaux. C'est ce qu'on appelle “l'alignement”. Si votre projet ne
s'agligne pas avec des buts et stratégies organisationnels il ne doit pas être lancé. Le chef de projet se
doit de comprendre ces buts commerciaux auxquels le projet essaie de contribuer.

Les stratégies commerciales (1.2.1. P3)

Les buts commerciaux vous indiquent ce qui est important. Les Stratégies vous indiquent comment
vous allez réaliser ces buts. Les stratégies de votre entreprise sont un ensemble de directives de haut

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 niveau qui démontrent la manière avec laquelle l'entreprise va réaliser ses buts et progresser
finalement vers sa vision à long terme.

On peut autoriser les projets qui contribuent directement aux buts commerciaux, ou les projets qui
peuvent contribuer dans une stratégie. Généralement, on ne devrait entreprendre aucun projet (ni un
travail) qui ne s'aligne pas avec votre stratégie.

Les objectifs du projet (1.2.1. P4)

Les objectifs d’un projet sont des spécifications concrètes de ce que le projet tend à réaliser. Un objectif
devrait être inscrit à un niveau plus bas, de façon à ce qu’il puisse être évalué, lors de la conclusion
d’un projet, pour savoir s’il a été réalisé. Les spécifications d'un but doivent rester vagues. Un objectif
bien formulé sera précis, mesurable, atteignable/réalisable, réaliste et limité dans le temps (SMART :
spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini).

Un exemple de formulation d’objectif pourrait être: « mettre à jour le système téléphonique de la

hotline pour le 31 décembre afin d’atteindre une attente moyenne du client qui n'excède pas deux
minutes. »

 Remarquez que l’objectif est beaucoup plus concret et précis que le

but.

 L’objectif est mesurable en termes de durée moyenne d’attente du

client, que le nouveau système téléphonique essaie d'atteindre.

 Vous pouvez supposer que l’objectif est réalisable et réaliste.

 L’objectif est limité dans le temps et doit être atteint le 31

décembre.

Les objectifs doivent se rapporter aux livrables du projet. Dans l'exemple précédent, l’objectif est la
mise à niveau du système téléphonique. Si vous ne parvenez pas à déterminer quels livrables doivent
être réalisés pour atteindre l’objectif, c’est peut-être que l’objectif du projet a été fixé avec trop peu de
précision. A l’inverse, si sous un objectif, on trouve le détail des caractéristiques des livrables, c’est qu’il
est décrit avec trop de détail. Lorsque les spécifications décrivent les dispositifs et les fonctions du
projet, alors il s’agit d'exigences et non d’objectifs.

Si le projet fait partie d’un grand programme, les objectifs de tous les sous-projets devront être alignés
sur les objectifs du programme.

Importance des objectifs (1.2.1. P5)

Les objectifs sont importants parce qu’ils sont les témoins du consensus entre le chef de projet et le
commanditaire du projet sur l'objet principal du projet. Les livrables spécifiques d’un projet techno-
informatique peuvent être par exemple plus ou moins compréhensibles pour le commanditaire du
projet. Cependant, les objectifs doivent être rédigés de façon à être compréhensibles pour toutes les
parties prenantes du projet.

Les objectifs ont aussi de la valeur dans le sens ou ils s'alignent aux buts et aux stratégies du projet .
Votre entreprise ne devrait pas autoriser des projets qui ne correspondent pas aux buts et stratégies.

Définissez des objectifs avant le début du projet (1.2.1. P6)

Les objectifs du projet, les buts de l’organisation et les stratégies auxquels ils contribuent, devraient
être définis et approuvés avant que le projet ne commence. Les livrables du projet sont réalisés d’après
les objectifs.

Dans beaucoup de projets, cependant, il est plus facile de voir quels sont les livrables qui doivent être
exécutés plutôt que les objectifs qui pilotent les livrables. Il est important d'avoir à la fois les objectifs et

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 les livrables. Si vous pensez savoir quel livrable doit être réalisé, travaillez avec votre commanditaire
pour savoir pourquoi il doit être exécuté. Les réponses à cette question peuvent vous aider à découvrir
les objectifs du projet. Vous pouvez alors vous assurer que ces objectifs correspondent aux objectifs
commerciaux et aux stratégies. Si vous pensez devoir exécuter certains livrables et que vous n’êtes pas
capable d’établir le lien entre eux et les objectifs commerciaux, vous devez vous poser sérieusement la
question de savoir pourquoi vous êtes en train des exécuter.

Des réunions de médiation entre toutes les parties prenantes principales sont la bonne voie pour fixer
ces objectifs et obtenir en même temps un consensus à leur sujet.

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 1.2.2 Rôles et responsabilités

Des projets de différentes envergures impliquent des manières diverses d’organiser le personnel et des
exigences variées en conséquence. Un petit projet a besoin d'une structure d’organisation assez
réduite. Il suffit d’avoir un commanditaire, un chef de projet et une équipe de projet, peut-être même
un chef de projet et un commanditaire seulement. Cependant, pour les grands projets, le nombre de
personnes impliquées est élevé, et il est important que les gens comprennent ce que l’on attend d’eux
et le rôle qu’ils ont à jouer. Ce chapitre décrit certains des rôles courants (parfois pas si courants) qui
devront, peut-être, être définis pour votre projet.

 Les clients : ce sont les personnes (ou groupes) qui sont les bénéficiaires directs d’un
produit réalisé par le projet. Ce sont les personnes pour qui le projet est entrepris. (Les
bénéficiaires indirects sont probablement les parties prenantes.) Elles peuvent aussi
être désignées par le terme “usagers“, mais le processus TenStep les désigne par le
terme générique “clients“.

 Le manager fonctionnel. Le manager fonctionnel est la personne à laquelle vous

rendez des comptes dans la hiérarchie de votre organisation. En général, c’est la
personne qui procède à l’évaluation de votre performance. Le chef de projet peut
parfois être également un manager fonctionnel, mais ce n’est pas indispensable.
Comme membre d'une équipe, si votre chef de projet n’est pas la même personne que
le manager fonctionnel, c’est que l’organisation utilise probablement la gestion
matricielle.

 Le directeur de programme. Le directeur de programme est la personne détenant

l’autorité de la gestion du programme (un programme est une organisation parapluie
qui donne une orientation générale à un nombre de projets reliés les uns aux autres).
Le directeur du programme dirige la planification globale et le
management du programme. Tous les chefs de projet à
l’intérieur du programme rendent des comptes au directeur de
programme en ce qui concerne l’objet du projet.

 Le directeur de projet. Dans le processus TenStep, ce rôle

est attribué au supérieur hiérarchique du chef de projet. Les
responsabilités liées à cette fonction sont flexibles et doivent
être définies pour votre organisation et votre projet.
Cependant, cette fonction implique, dans la plupart des
organisations, que le chef de projet n’est pas totalement
responsable du projet. D’ordinaire, le manager fonctionnel du chef de projet a

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 également un rôle à jouer. Ce rôle inclut un travail d’aide dans la mise à disposition du
personnel, dans la résolution de problèmes majeurs délicats et de prise en charge des
questions de politiques organisationnelles, etc.

 Le chef de projet.C’est la personne qui détient l’autorité de la gestion d'un projet.

Cela signifie, entre autres, diriger la planification et le développement de tous les
livrables du projet. Le chef de projet a la responsabilité de gérer le budget, l'échéancier
du projet et le plan de son management projet (gestion du contenu, des problèmes,
des risques, etc.). Pour de plus amples détails, voir le paragraphe 1.0.2 Rôle de chef de
projet.

 L’équipe du projet. L’équipe du projet comprend les ressources en personnel

employées à temps plein ou à temps partiel, à qui on a confié le travail sur les livrables
du projet :

o Exécuter les livrables du projet

o Comprendre le travail qui doit être réalisé.

o Planifier en détail les activités qui lui ont été confiées, en cas de besoin.

o Terminer les travaux qui lui ont été confiés, conformément aux attentes
concernant le budget, les délais et la qualité

o Informer le chef de projet des problèmes qui se posent, des modifications du

contenu, des risques et des soucis au niveau de la qualité, qui pourraient surgir
au cours du projet.

o Communiquer de manière proactive sur la situation, et gérer les attentes.

L’équipe du projet peut se composer de personnel interne appartenant à une même organisation
fonctionnelle ou de membres provenant de différentes organisations fonctionnelles. Si l’équipe
comprend des membres provenant de différentes organisations, elle est appelée équipe
interfonctionnelle. Une équipe inter fonctionnelle est en règle générale un signe que votre organisation
utilise la gestion matricielle. Les membres de l’équipe de projet doivent être considérés comme parties
prenantes à part entière.

 Le manager qualité. Dans un grand projet, la gestion de la qualité peut occuper une
grande part du temps de gestion du projet. Dans ce cas, il vaut mieux nommer
quelqu'un comme manager qualité. Sous la direction du chef de projet, cette personne
rédigera le plan de management de la qualité, développera les procédures de contrôle
qualité et d’assurance qualité, vérifiera qu’elles sont bien suivies et conseillera les
membres de l’équipe sur les problèmes majeurs liés à la qualité.

 Le manager des risques. Dans un grand projet, il se peut que le management des
risques du projet occupe une grande place dans le travail du chef de projet. Il peut
alors s'avérer plus avantageux de nommer une personne pour coordonner le processus
de gestion des risques. Le chef de projet conserve la responsabilité globale des risques
du projet, mais le manager des risques contrôlera le processus d’identification, de
classement, de quantification des risques et de surveillance du plan de gestion des
risques, pour s’assurer de sa réussite.

 Le commanditaire (commanditaire exécutif et commanditaire de projet). Le

commanditaire est la personne qui détient les pleins pouvoirs sur le projet. C’est celui
qui fournit les fonds nécessaires au projet, résout les problèmes majeurs et les
modifications du contenu, approuve les principaux livrables et donne l’orientation
générale du projet. Il défend également le projet au sein de l’entreprise. En fonction du
projet et de sa position dans la hiérarchie, le commanditaire exécutif peut déléguer la
gestion tactique quotidienne du projet à un commanditaire de projet. Dans ce cas, le
commanditaire de projet représente le commanditaire exécutif au quotidien et prend la
plupart des décisions exigeant l'approbation du commanditaire. Si la décision est trop

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 importante pour qu’il la prenne seul, le commanditaire de projet la soumettra au
commanditaire exécutif.

De plus, le commanditaire doit :

o définir les objectifs commerciaux du projet ;

o représenter les intérêts du projet à l’échelon hiérarchique immédiatement plus

élevé ;

o déterminer si le projet est un succès. S’il ne l’est pas totalement, le

commanditaire détermine le degré de réussite ;

o obtenir l’accord pour toute dépense de capital ;

o surveiller le développement du projet ;

o surveiller l’environnement commercial pour s’assurer que le projet remplit

toujours les besoins commerciaux

o présider le comité de pilotage du projet, le cas échéant.

Le commanditaire est le propriétaire du projet et de la solution créée. Alors que le chef de projet est
responsable de la réussite du projet, le commanditaire a la responsabilité de procurer des bénéfices
commerciaux à l’organisation.

 Les parties prenantes. Ce sont les personnes ou les groupes spécifiques qui ont soit
une participation financière soit des intérêts dans les résultats du projet. Normalement,
les parties prenantes font partie de l’entreprise et peuvent comprendre les membres de
l'équipe, des clients internes, des gestionnaires, des employés, des administrateurs,
etc. Un projet peut également avoir des parties prenantes externes, y compris des
fournisseurs, des investisseurs, des organismes gouvernementaux.

 Le comité de pilotage. Un comité de pilotage est un groupe de parties prenantes de

haut rang qui remplissent une fonction de conseil et d'orientation stratégique du projet.
Le commanditaire pourrait remplir ce rôle, mais au cas où l’impact du projet serait
trans-fonctionnel, il n’appréciera peut-être pas le fait d’être le seul susceptible de
prendre toutes les décisions. Le commanditaire pourrait alors composer un comité de
pilotage dont les membres sont des représentants provenant des diverses organisations
impliquées dans le projet. Le comité de pilotage ne remplace pas le commanditaire,
mais contribue à diffuser des informations stratégiques concernant le projet et à
gagner la bienveillance d’une grande partie de l’entreprise. Le comité de pilotage se
compose, en règle générale, de collègues de rang équivalent dans la hiérarchie. Le
comité est une combinaison de clients directs et de parties prenantes indirectes.

 Les fournisseurs/vendeurs. Bien que certaines entreprises aient quelquefois des

fournisseurs internes, dans la méthodologie TenStep de management de projet, ce
terme renvoie toujours à des entreprises externes ou « tierces-parties » et à des
personnes particulières qui travaillent pour ces tierces-parties. Il peut s’agir de sous-
traitants qui travaillent sous votre direction ou d’entreprises qui vous livrent du
matériel, des équipements, des logiciels ou des fournitures pour votre projet. Selon leur
rôle, les fournisseurs devront être identifiés dans la liste de fournisseurs de votre
organisation. Par exemple, si vous êtes dans une relation de partenariat avec un
fournisseur pour la production d'un composant très important, vous voudriez
probablement qu'il figure sur la liste des fournisseurs de votre organisation. En
revanche, si un fournisseur vous livre, par exemple, un composant ordinaire de
hardware, vous ne le considérerez probablement pas comme faisant partie de l’équipe.

 Les utilisateurs. Ce sont les personnes qui utiliseront réellement les livrables du
projet. Parfois, elles sont profondément impliquées dans certaines activités, comme par
exemple la définition des spécifications commerciales. Dans d'autres cas, elles ne
seront impliquées que dans le processus de tests. Il peut être opportun d’identifier

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 clairement l’organisme utilisateur ou les utilisateurs particuliers de la solution et de leur
confier un ensemble de responsabilités. Les utilisateurs peuvent être à l'intérieur
comme à l'extérieur de l'organisation cliente. Par exemple, si votre compagnie opte
pour un système de rapport temporel, l’organisation cliente devrait être le service des
ressources humaines. Cependant, les utilisateurs seront des personnes de chaque
organisation qui utilise le système de rapport temporel.

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 1.2.3 Matrice de responsabilités

Dans un grand projet, plusieurs personnes à la fois peuvent jouer un rôle dans la réalisation et
l’approbation des livrables du projet. Dans certains cas, c’est assez simple, par exemple quand une
personne rédige un document et qu’une autre l’approuve. Dans d’autres cas, plusieurs personnes
peuvent participer à la production des livrables et beaucoup d'autres ont besoin d'intervenir à divers
niveaux d’approbation.

Pour les scénarii compliqués impliquant la participation de nombreuses personnes, il peut être utile
d’avoir un livrable de matrice des responsabilités. Cela s'appelle aussi la grille RACI. Elle s’avère utile
pour établir les attentes et s'assurer que les gens savent ce qu’on attend d’eux. Par exemple, vous
voulez savoir si les membres du comité de pilotage doivent ou non approuver le document relatif aux
exigences commerciales. La matrice permet de clarifier le rôle de chacun.

Dans la matrice, les différentes personnes (ou rôles) apparaissent dans les colonnes, et les livrables
dans les lignes. Utilisez les points d’intersection pour déterminer la responsabilité de chacun par rapport
à chaque produit livrable. Un exemple de matrice simple est présenté ci-dessous:

Commanditaire Directeur de Chef de Équipe du Comité de

du projet projet projet projet pilotage

Charte de projet A A R C A

Plan de management
A C R I C
des communications

Exigences
A I R C I
commerciales

Rapports
I I R C I
d'avancement

”R” signifie que la personne (ou rôle) est responsable du livrable. Habituellement, une seule personne
est responsable de la création d'un livrable, bien que plusieurs personnes peuvent fournir des données
d'entrée.

‘‘A” signifie que la personne (ou rôle) approuve le livrable.

”C” signifie que la personne (ou rôle) est consulté à propos du livrable. Cela implique qu'une discussion
a lieu dans les deux sens.

“I” signifie que la personne (ou rôle) est informée du livrable. Il s’agit d’une manière de communication
à sens unique.

D’après le tableau ci-dessus, c'est le chef de projet qui est responsable de la charte du projet. Cette
dernière est approuvée par le commanditaire, le directeur de projet et le comité de pilotage, l’équipe de
projet est consultée.

Le but de la matrice est de gagner en clarté en se mettant d’accord sur qui fait quoi. Ainsi, vous pouvez
définir le contenu des colonnes avec autant de précision que possible. Dans l’exemple ci-dessus,
"l’équipe du projet" peut être divisée en plusieurs colonnes portant des noms de personnes, ou bien la
personne responsable de l’élaboration des exigences commerciales peut apparaître dans une colonne
séparée. Une fois la matrice achevée, elle doit être diffusée pour approbation. Si elle a déjà été établie
au cours du processus 1.0 Définir le travail, elle peut constituer une annexe à la charte du projet. Si elle
a été établie au cours de la phase d’analyse, elle devra être diffusée comme document à part.

La capacité à gagner en clarté est vitale pour l’efficacité de la matrice. Elle doit refléter les attentes et
les responsabilités des gens. Par exemple, si le commanditaire a délégué l’approbation des exigences
commerciales à un subordonné, ce fait doit apparaître dans la matrice pour que tous puissent en

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 prendre connaissance et l’approuver. D’autre part, si le commanditaire est d'accord pour approuver lui-
même les exigences commerciales, c’est son accord à lui qui est requis, et non pas celui d’un
subordonné à qui il aurait délégué la responsabilité.

Voici quelques exemples supplémentaires de codes de responsabilité. Votre projet peut définir des
codes différents pour autant que vous en expliquiez le sens afin que les personnes impliquées sachent
ce que l’on attend d’elles.

 N – être notifié qu’un produit livrable est achevé

 G – gère les livrables (comme un bibliothécaire ou la personne responsable du répertoire de

documents)

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 1.2.4 Organisation du projet

(1.2.4. P1)

La manière dont l’équipe du projet est organisée est directement liée à la manière dont l’organisation
toute entière est structurée. Il y a trois structures d’organisation principales pour gérer le travail et les
personnes.

Organisation fonctionnelle (1.2.4. P2)

Dans une organisation fonctionnelle, l’équipe de projet est formée de personnes d’un même service.
Toutes les ressources en personnel de l’équipe de projet viennent de la même organisation
fonctionnelle. Par exemple, si le projet relève du domaine financier, le personnel du projet dépend de la
division financière. Si vous avez besoin de personnels spécialisés en techno-informatique, en finances et
droit, elles sont toutes disponibles dans la division financière.

Un projet dans une organisation fonctionnelle peut être pourvu en personnel d’une deuxième manière,
celle qui passe par l’exécution de portions d’un projet dans une organisation fonctionnelle à la fois. Par
exemple, disons qu'un grand projet nécessite des ressources, des services, des finances, des achats, de
la TI et de la fabrication. Dans une organisation fonctionnelle, le projet sera partagé entre diverses
unités organisationnelles et chaque unité s’occupera de sa partie du travail, de manière indépendante.
Le service TI s’occupera de sa partie, le service des finances de la sienne. Les services de production et
des achats s'occuperont chacun de sa partie. A la fin, toutes les solutions indépendantes seront
intégrées dans la solution finale.

Le grand avantage des projets basés sur la fonctionnalité est que l’autorité est clairement définie,
puisque les chefs de projet sont généralement aussi les managers fonctionnels. Vous n’avez pas non
plus besoin de négocier avec d’autres organisations pour le personnel, puisque tout le personnel que
demande votre projet vient de la même organisation fonctionnelle. L’autre avantage que présente ce
type d’organisation est que les membres de l’équipe sont habituellement familiers les uns des autres,
puisqu’ils travaillent tous dans le même secteur. Les membres de l’équipe ont également tendance à
apporter des connaissances dans le domaine commercial applicables au projet.

Un inconvénient important de l’organisation fonctionnelle est que votre domaine fonctionnel peut ne
pas disposer de tous les spécialistes nécessaires pour travailler sur un projet. Dans un projet financier
comportant une composante techno informatique, on peut, par exemple, se heurter à des difficultés
pour obtenir des spécialistes en TI tels que les administrateurs de bases de données, car les seules
personnes disponibles travaillent déjà au sein de leur propre service fonctionnel. Un autre inconvénient

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 est que les membres des équipes du projet ont parfois d’autres responsabilités dans l’organisation
fonctionnelle, puisqu’ils n’ont pas toujours à travailler à plein temps sur un projet. Il arrive qu’ils soient
assignés à d’autres projets, mais il est plus courant qu’ils aient des responsabilités de soutien qui
pourraient affecter leur capacité de respecter les délais du projet.

Organisation par projets (1.2.4. P3)

Quand les projets sont assez grands, il est possible de constituer des services fonctionnels
indépendants à partir de l’équipe du projet. C’est particulièrement pratique quand un grand programme
nécessite des centaines de personnes sur une longue période. Les avantages incluent une autorité
clairement établie (puisque le chef de projet est également le manager fonctionnel), et une grande
convergence, puisque chaque membre de l’équipe a pour responsabilité primordiale le projet et lui seul.

L’un des inconvénients est le dédoublement du personnel, puisque des ressources humaines rares
doivent être dédoublées pour différents projets. Par exemple, un grand projet peut avoir son propre
staff chargé des ressources humaines, qui serait redondant par rapport au service central des
ressources humaines. Il peut également y avoir des soucis concernant la façon de redéployer les
personnels quand les projets sont terminés. Dans une organisation fonctionnelle, les gens ont toujours
leur travail dans leur service fonctionnel. Dans une organisation basée sur le projet, il n’est pas aussi
évident de savoir où reclasser les gens à la fin du projet.

Organisation matricielle (1.2.4. P4)

Les organisations matricielles permettent aux services fonctionnels de se concentrer sur leurs
compétences spécifiques dans le domaine des affaires, et aux projets d’être pourvus de spécialistes
provenant de toute l’entreprise. Par exemple, les administrateurs de base de données vont tous
dépendre d’un même service fonctionnel, mais seront affectés en dehors de ce
dernier pour travailler sur divers projets, dans d’autres services. Un juriste peut
dépendre du service juridique, mais être affecté à un projet dans un autre service qui
a besoin d’expertise légale. Il est courant que les gens puissent dépendre
hiérarchiquement d’une personne dans l’organisation fonctionnelle, tout en travaillant
pour un ou deux chefs de projets différents, relevant d’autres services.

L’avantage principal de l’organisation matricielle est la répartition efficace de toutes

les ressources humaines, particulièrement les qualifications rares dans une spécialité,
et qui ne sont pas entièrement utilisées par un seul projet. Par exemple, des
spécialistes en modélisation de données peuvent ne pas être utilisés à plein temps sur
un projet, mais peuvent être occupés à plein temps en travaillant simultanément sur
plusieurs projets en même temps. L’organisation matricielle est également la plus
flexible, car elle prend en compte les changements de besoins et de priorités.

L’inconvénient principal est que les rapports relationnels sont complexes. Certaines personnes peuvent
dépendre d'un manager fonctionnel pour qui elles effectuent une tâche limitée, tout en travaillant
réellement pour un ou plusieurs chefs de projet. Il devient de plus en plus important pour les membres
du personnel de développer de fortes compétences de gestion du temps afin de s’assurer qu’ils
accomplissent le travail attendu par plusieurs managers. Cette organisation exige également une
communication accrue et une bonne coopération entre les nombreux managers et chefs de projet qui
ont sans cesse besoin, au même moment, des mêmes ressources.

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 1.2.5 Approche du projet

L'approche du projet est une section dans la Définition du projet qui décrit en quelques mots la
démarche de la création de l'échéancier du projet. Deux avantages résultent de la création d'une
section sur l'approche. D'abord, ces informations vont permettre au client aux parties prenantes de
comprendre la manière avec la quelle le projet progresse sans avoir besoin d'interpréter le présent
échéancier.

L'autre avantage de l'approche du projet est qu'elle permet au chef de projet et à l'équipe du projet
d'étaler une vision de haut niveau de l'exécution du projet et d'utiliser cette vision pour permettre la
création d'un échéancier d’un niveau moindre. Parfois, l'équipe du projet trouve qu’il est difficile de
créer un échéancier qui permette d'achever le travail. La création, dans un premier temps, d'une
approche de haut niveau facilite la création, ultérieurement, d'un échéancier d’un niveau moindre.

La section peut être préparée de plusieurs manières. Vous devez souvent commencer avec un contenu
général décrivant l'organisation et l'environnement qui aura un impact sur le projet. Ensuite vous
parcourrez le projet chronologiquement, en allant du début jusqu'à sa fin. Vous n'allez certainement pas
décrire les détails au niveau de l'activité. Vous avez besoin de respecter le jalon, l'étape ou le niveau de
la phase.

Il est parfois difficile de commencer avec cette section. Les informations suivantes vous donnent plus
de détails et d'exemples sur les domaines susceptibles d’être décrits. Vous allez constater qu'un grand
nombre de ces informations pourraient être disponibles ailleurs, cependant c'est dans la section relative
à l'approche que vous associez tout dans un contexte permettant le bénéfice du lecteur.

 Cherchez à savoir s'il y a des initiatives plus larges de la société ou des stratégies qui pourraient
avoir un impact sur la structure de ce projet.

 Identifier toute contrainte en termes de budget, d'effort, de durée ou de qualité, et l'impact sur
le projet.

 Décrivez toutes les normes de la société qui pourraient avoir un impact sur l'exécution du
projet.

 Notez les meilleures pratiques industrielles ou celles de la société qui auront un impact sur le
projet.

 Décrivez les autres options de l'ensemble de l'approche et les raisons pour lesquelles vous
choisissez certaines options et pas d'autres. Notez pourquoi vous pensez que cette approche a
de meilleures chances de succès et pourquoi d'autres n’en ont pas.

 Discutez comment les livrables vont être soutenus et maintenus à la fin du projet. Indiquez
aussi si l'approche a été influencée par les implications du soutien et de la maintenance.

 Discutez tout autre projet lié qui est achevé, en cours d'exécution ou qui a été suspendu, ce qui
a pu influencer l'approche de ce projet et les raisons sous-jacentes.

 Cherchez ensemble à savoir comment le projet va progresser du début jusqu'à la fin ainsi que
les interdépendances entre les phases et les étapes de haut niveau.

 Discutez de toutes les techniques qui pourraient avoir un intérêt pour le lecteur. Par exemple, si
les exigences vont être réunies dans une session de Joint Application Design (JAD) de trois
jours, vous pouvez constater cela dans l'approche.

 Voyez s’il existe si une nouvelle technologie ou de nouveaux processus qui sont en train d'être
utilisés ou non et pourquoi.

 Identifiez toute exigence inhabituelle relative au personnel, tels que les consultants ou les
experts externes, et expliquez les raisons pour lesquelles vous en avez besoin.

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  Décrivez l'utilisation des sous-traitants, des contractants ou des fournisseurs, surtout s'ils sont
entrain d'exécuter un travail important.

 Il s'agit certainement d'idées contenues dans la section de l'approche du projet. Vous n'avez
pas besoin de les commenter toutes et d'ailleurs, plusieurs d'entre elles pourraient ne pas
s'appliquer à votre projet. L'objectif de cette approche est de décrire ces facteurs et leur impact
sur l'échéancier du projet. Cette section est généralement bénéfique pour le lecteur - l'auteur
connaît déjà ces informations. Il y a une tendance pour rédiger cette section brièvement et
rapidement, n'offrant ainsi que peu de valeur au lecteur. Si l'auteur est diligent et s'il fournit un
bon contexte, cette section pourrait alors s'avérer très précieuse pour le lecteur.

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 1.3 Définir le travail / Références rapides

Les livrables (1.3. P1)

Les livrables suivants sont disponibles dans les bibliothèques de modèles TenStep, réalisés pour
soutenir ce processus. (Certains de ces modèles ne peuvent être consultés que par des utilisateurs
ayant une licence.)

 Demande de service

 Charte abrégée de projet

 Charte de projet

 Procédures de gestion de projet

 Check-list de planification des approbations

 Plan de management de projet

 Matrice d'affectation des responsabilités

 Analyse des forces, faiblesses, possibilités, risques

 Répertoire des membres de l’équipe

Activités de l’échéancier (1.3. P2)

Taille Informations nécessaires

Activité Effort Commentaires

Examiner et clarifier la Le chef de projet confirme qu’il comprend le

1-2 heures
demande de service travail.

Préparer une estimation Il est probable que l'estimation d’une petite

générale de l’effort, du 1-4 heures Demande de Service ne durera pas aussi
coût et de la durée longtemps.

Attribuer la demande ou
Si la demande est classée de grande priorité, vous
Petits la transférer dans une
1 heure pouvez l’attribuer à un membre de l’équipe, sinon
projets liste de travaux en
elle demeure dans la liste des travaux en attente.
attente.

Passer périodique- ment

Examinez la liste du travail en attente avec votre
en revue le travail en 1 heure
client.
attente d’exécution

(En cas d’attribution)

Valider l’information
initiale relative à la 1-2 heures
demande de service.

Activité Effort Commentaires

Projets
moyens Recueillir les
1-2 heures
informations de base

100
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 Nécessité de déterminer qui doit examiner,
Déterminer le processus
1 heure approuver et recevoir la copie de la charte
d’approbation.
abrégée de Projet.

Rencontrer les
principales parties
ouvert Processus itératif pour définir le travail.
prenantes pour définir le
travail.

Créez votre première

ébauche de la charte 2-4 heures
abrégée de projet.

Documenter le plan de Il est à espérer que vous disposez dans votre

management de projet 1-3 heures organisation des procédures standard que vous
pour ce projet. pouvez utiliser pour tous les projets.

(Facultatif) Diffuser
l’ébauche initiale de la
1-2 heures
charte abrégée de
projet

Mettre à jour les

documents sur la base 1-3 heures
du feedback accumulé.

Faire approuver la
charte abrégée de 1-2 heures
projet.

Diffuser la charte
abrégée de projet
approuvée à toutes les 1 heure
parties prenantes
intéressées.

Activité Effort Commentaires

Recueillir les
1-4 heures
informations de base.

Nécessité de déterminer qui doit examiner,

Déterminer le processus
2 heures approuver et recevoir la copie de la charte du
d’approbation.
projet.

Rencontrer les
Processus itératif pour définir le travail. Cette
principales parties
Grands Ouvert activité peut durer des jours ou des semaines,
prenantes pour définir le
projets selon la taille du projet.
travail.

Créez votre première

5-10
ébauche de la charte du
heures
projet.

Documenter le plan de Il est à espérer que vous disposez, dans votre

management de projet 2-3 heures organisation, de procédures standard que vous
pour ce projet. pouvez utiliser pour tous les projets.

(Facultatif) Élaborez une Il est à espérer que vous disposez, dans votre

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 stratégie et un plan de organisation, de procédures standard que vous
gestion des pouvez adapter à vos besoins.
fournisseurs.

(Facultatif) Diffuser
l’ébauche initiale de la 1-2 heures
charte du projet

Mettre à jour les

documents sur la base 1-3 heures
du feedback accumulé.

(Facultatif) Diffuser les

documents mis à jour à
un groupe élargi de
1-3 heures
parties intéressées pour
un second flux de
feedback

Faire approuver la
1-2 heures
charte du projet.

Diffuser la charte du
projet approuvée à
1 heure
toutes les parties
prenantes intéressées.

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 ______________________________________________________________________

Processus 2
Élaborer l'échéancier et le
budget du projet

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 2.0 Élaborer l'échéancier et le budget du projet

(2.0. P1)

L'échéancier du projet doit être élaboré

parallèlement à la charte du projet réalisée
au cours du processus 1.0 Définir le travail.
L'échéancier du projet est un outil vital
pour s’assurer que l’équipe de projet sache
ce qu’elle doit accomplir. De nombreuses
personnes ne se sentent pas à l’aise
lorsqu’il s’agit d’élaborer un échéancier du
projet. Cela dépend généralement du fait
que le projet a été mal défini. Il est très
difficile d'élaborer un bon échéancier de
projet si le chef de projet n’est pas certain
des aboutissements du projet.

Le budget représente les sommes d’argent disponibles pour les dépenses encourues dans le cadre du
projet. En fonction de votre organisation et de la manière de tenir votre comptabilité, le budget pourra
couvrir uniquement les coûts externes du projet (fournisseurs, hardware, logiciels, matériel, etc.).
Certaines organisations incluent également le coût du travail interne dans le budget. Ces organisations
disposent en général de certains processus d’imputation des coûts, permettant d’assigner les coûts
internes aux clients de l’organisation ou à leur propre service à la clientèle.

Au cours du processus 1.0 Définir le travail, vous avez obtenu l’accord du commanditaire sur le travail
qui doit être réalisé. À présent, c’est le chef de projet qui détermine comment le travail sera effectué.
Suivant la taille du projet, il est possible d’utiliser un pack de gestion de projet comme MS Project, une
feuille de calcul de tableur, ou tout simplement garder mentalement une trace des activités.

La relation entre l’échéancier et le budget (2.0. P2)

La méthodologie TenStep a toujours jumelé l'échéancier et le budget en un seul processus intégré.

Cependant, bien que liés, ces deux concepts sont différents. L’échéancier du projet indique les activités
nécessaires pour concevoir les livrables du projet. Le budget indique les sommes d'argent nécessaires à
la réalisation du projet ainsi que le calendrier des dépenses.

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 Le processus TenStep considère qu’il s’agit de deux processus fondamentaux essentiels à la réussite du
projet. Dans de nombreuses organisations, ils représentent les deux éléments fondamentaux pour
mesurer la réussite du projet : a-t-on rempli les attentes par rapport à l’échéancier et au budget? Il est
évident que ces deux éléments de la gestion de projet sont généralement liés.

 Si un projet est en retard, il dépasse fréquemment son budget.

 Si un projet dépasse le budget, il a généralement tendance à excéder les délais. (Évidemment,

il y a des exceptions, mais les deux éléments ont généralement une tendance commune.)

 Si vous avez sous-estimé la charge de travail nécessaire, c’est-à-dire l’effort, vous êtes dans
une situation d’avoir sous-estimé autant la durée que les coûts.

 Les heures d’effort véritablement nécessaires auront un impact autant sur l’échéancier que sur
les coûts.

 Ces deux éléments font partie de la triple contrainte globale du projet qui relie les délais, les
coûts et le contenu du projet. Si le contenu du projet est augmenté (ou diminué), les délais
et/ou les coûts seront affectés.

L'expérience révèle qu’un rapport étroit existe entre les délais et les coûts du projet. Si le chef de projet
est tenu responsable de l’échéancier et du budget, il doit tenir compte de ce lien.

Relation entre définir et planifier le travail (2.0. P3)

Il est à noter que « définir le travail » représente le processus 1 de la Méthodologie TenStep, et que
créer l'échéancier et le budget représente le processus 2. Cependant, cela n’implique pas que ces
étapes se déroulent consécutivement. Vous vous rendrez compte que vous ne pouvez pas compléter
votre définition de projet sans d’abord concevoir son échéancier. Dans de nombreux cas, ces deux
livrables doivent être élaborés en parallèle. Au fur et à mesure que vous rassemblerez des
renseignements sur le contenu et les livrables du projet, vous éprouverez le besoin de commencer à
concevoir une courbe chronologique et, sur cette base, vous procéderez à l’estimation de l'effort de
travail et de sa durée. À travers les renseignements utiles recueillis pour la « définition », vous pourrez
compléter plus en détail l'échéancier du projet. Lorsque les livrables, le contenu, les hypothèses et
l’approche seront définis, vous devriez avoir suffisamment de renseignements dans l'échéancier du
projet pour estimer le budget nécessaire, l'effort de travail et la durée – éléments qui seront à leur tour
utilisés pour compléter la charte du projet.

2.1A Élaborer l'échéancier / Processus

2.1B Élaborer le budget / Processus

2.2A Élaborer l'échéancier / Techniques

2.2B Élaborer le budget / Techniques

2.3 Références rapides

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 2.1A Élaborer l'échéancier / Processus

(2.1A. P1)

Il existe un certain nombre de techniques pour élaborer l’échéancier du projet. Peut-être la meilleure
option est d'utiliser, comme point de départ, l’échéancier d'un projet similaire antérieur. Toutefois, en
raison de la nature unique des projets, cela peut s'avérer difficile.

Une alternative est l’utilisation d’un modèle générique d’échéancier pour ce type de projet. Supposons,
par exemple, que le livrable de votre projet soit l’installation d’un logiciel. Bien que ce soit la première
fois que ce logiciel particulier est mis en œuvre dans votre entreprise, vous pourriez être en mesure de
trouver un modèle générique pour ce type de travail.

Si au départ vous ne disposez ni de l’échéancier d’un projet antérieur similaire ni d’un modèle générique
pour ce type de projet, vous pouvez commencer par l’élaboration d’une structure de découpage de
votre projet. L’élaboration d’une SDP est une technique qui permet premièrement d’examiner le projet à
un niveau général et le découper progressivement en composantes de plus en plus petites jusqu’à ce
que la totalité du travail à effectuer soit révélée. Toute l'équipe peut collaborer à cet exercice. Pour la
plupart, la technique d’élaboration d’une structure de découpage du projet (SDP) peut toujours être
utilisée comme point de départ pour créer un échéancier à partir de rien. Si vous (et d’autres) ne
comprenez pas clairement le travail à effectuer pour élaborer une structure de découpage du projet (au
moins pour le travail à réaliser durant les prochains trois mois), cela signifie probablement que vous
n’êtes pas encore en mesure de démarrer le projet. Dans ce cas, vous pouvez commencer par la
définition d’un projet d’analyse. Une fois la partie d’analyse terminée, vous devriez détenir les
renseignements nécessaires pour définir le reste du projet.

Petits projets (2.1A. P2)

En général, un petit projet ne mérite pas l’utilisation d’un processus formel pour élaborer l'échéancier. Il
est facile de se représenter mentalement les étapes qui doivent être suivies et l’ordre dans lequel elles
sont établies. Il n’y a probablement pas plus d’une ou deux personnes impliquées, et il sera donc facile
de déterminer le rôle de chacun. Bien que vous puissiez concevoir l'échéancier mentalement,
l'échéancier final devra être documenté. Pour un petit projet, vous pouvez employer un logiciel de
gestion de projet de type MS Project, comme vous pouvez utiliser un tableur, voire une simple feuille de
papier. L’essentiel est de vous réunir autour d’une table avec les autres membres de l’équipe et de
planifier le travail qui doit être réalisé. Un fois l'échéancier rédigé, les membres de l’équipe de projet et
votre client pourront mieux comprendre le travail à effectuer.

Une fois que vous avez réalisé les estimations initiales de l'effort de travail, des coûts et de la durée,
vous pouvez remplir le formulaire de demande de service pour un petit projet.

Projets moyens et grands (2.1A. P3)

Pour les plus petits des projets moyens, vous avez la possibilité d’employer les mêmes techniques que
pour un petit projet. Cependant, plus le projet est grand, plus ce processus informel devient complexe.
Dans la section 2.2A Techniques de ce processus, vous trouverez des renseignements sur la manière
d'élaborer un échéancier à partir de projets antérieurs ou de modèles préétablis. Ces options sont
souvent les meilleures et les plus rapides pour élaborer un échéancier pour votre projet. Cependant,
dans cette partie, nous ferons comme si vous deviez commencer l’élaboration d’un échéancier à partir
de zéro. La meilleure manière de procéder dans ce cas est d’élaborer une structure de découpage du
projet (SDP). Le processus général est le suivant :

Rôle Élaborer l’échéancier à partir de zéro

1 Le chef de Créer un plan de management de l'échéancier

projet Ce document définit et communique la manière avec laquelle l'échéancier sera
maintenu pendant le projet. Il fait partie du plan de management de projet. Voir

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 2.1A.7 Créer le plan de management de l'échéancier pour plus de détails.

Réunir les documents de base déjà existants (2.1A. P4)

2 Le chef de Examinez la charte du projet pour bien comprendre les livrables à produire, les
projet délais, les risques et les hypothèses du projet, etc. La charte du projet ne sera
peut-être pas complète, mais elle doit au moins se présenter comme une ébauche
décente, de façon à ce que l’ébauche de l'échéancier du projet puisse d’ores et
déjà être esquissée. la charte du projet et tous les autres documents qui s’y
rapportent doivent être examinés avant que vous ne commenciez à élaborer la
SDP.

Identification des activités/ Élaborer la structure de découpage du projet (SDP) (2.1A. P5)

3 Le chef de
projet

Structure de découpage du projet (SDP)

L’objectif de la structure de découpage du projet est de saisir tous les éléments
détaillés du travail nécessaire pour achever le projet. Le Séquencement n'est pas
important à cette étape. Ce processus de décomposition des grands éléments d'un
travail en éléments de travail plus petits est appelé ''découpage''. Lorsque la
structure de découpage du projet est achevée, vous obtenez une structure
d’activités en forme d’arbre à l’envers (la tête en bas).
Le projet global lui-même est appelé niveau 0 et le premier niveau de découpage
est appelé niveau 1.
Pour plus d'astuces et de techniques pour établir une structure de découpage du
projet, voir 2.1A.5 Structure de découpage du projet.

4 Le chef de Estimer l’effort de travail pour toutes les activités détaillées

projet Vous avez déjà effectué une estimation de haut niveau de l'effort dans le but de
déterminer si le travail pour chaque activité dépasse le seuil des estimations.
Vous devez maintenant réviser toutes les activités détaillées et estimer les heures
réelles d'effort (les activités détaillées sont celles qui se trouvent au plus bas
niveau et qui ne sont pas divisées davantage). Vous pouvez utiliser les techniques
d'estimation contenues dans 2.1A.1 Estimer l’effort et la durée et 2.2.1 Techniques
d'estimation pour l’échéancier et le budget. Par exemple, vous pouvez déterminer,
à l'aide d'un spécialiste, si une certaine activité requiert un effort de 70 heures.
Ensuite, vous pouvez utiliser une technique d'analogie pour déterminer si d'autres
activités ayant presque la même taille nécessiteront aussi 70 heures pour être

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 achevées.

Organiser les activités en séquence (2.1A. P6)

5 Le chef de Élaborez un diagramme de réseau par l'intermédiaire de la

projet chronologie des composantes détaillées de la structure de découpage
du projet

La première étape pour convertir la structure de découpage du projet en

diagramme de réseau, consiste à examiner toutes les activités détaillées (et non
les activités sommaires) et à les classer par ordre chronologique. N’oubliez pas
d’y inclure toutes les activités qui n’ont pas pu être découpées davantage,
indépendamment du niveau où elles se situent dans la structure de découpage
du projet (SDP). À travers le processus de détermination de l’ordre d’exécution
des tâches, vous déterminez le travail qui sera accompli en premier lieu, celui qui
sera fait en second lieu, puis en troisième lieu, etc. Vous déterminez également
le travail qui peut être effectué en parallèle avec d'autres activités. Cette étape
est la raison pour laquelle l’ordre séquentiel initial des activités dans la structure
de découpage du projet (SDP) n’a pas d’importance. Si vous retrouvez tout le
travail dans la SDP, c’est que l’ordre séquentiel des activités est à présent établi.
Une fois une première ébauche de la chronologie des activités établie, révisez le
travail encore une fois. À cette étape, repérez tous les rapports logiques entre les
activités. Vous devriez constater si une activité ne peut commencer que
lorsqu'une autre est terminée. Dans plusieurs cas, deux ou plusieurs activités
pourraient devoir être achevées avant même qu'une autre ne puisse débuter.
Pour plus de renseignements sur l'organisation des activités en séquence, voir
2.1A.3 Liens logiques.

6 Le chef de Déterminer le chemin critique du projet

projet
Lorsque vous aurez terminé d’élaborer la chronologie des activités, votre
échéancier présentera plusieurs voies d’activités dépendantes, du début à la fin
du projet. L’une de ces trajectoires est plus importante que toute autre : le «
chemin critique ». C’est la voie qui mène à la date de fin du projet. Une fois que
vous aurez déterminé l’ordre des activités, vous devrez comprendre le chemin
critique du projet. Voir 2.1A.6 Chemin Critique, pour plus de renseignements sur
ce concept très important.

7 Le chef de Repérez les dates contraignantes

projet
À présent, vous devriez noter toutes les dates contraignantes. Ces dates
consistent en des événements qui échappent au contrôle de l’équipe de projet
mais qui doivent être gérées éventuellement. Il ne s’agit pas obligatoirement de

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 problèmes ou de risques, mais elles doivent tout de même être prises en
considération dans votre échéancier. De nombreuses contraintes ont des
implications au niveau des dates, mais ce n’est pas forcément le cas pour toutes.
Par exemple, un produit livrable doit être terminé avant la réunion du conseil
d’administration qui doit se tenir à telle date. Vous pouvez aussi avoir besoin de
passer une commande à un fournisseur avant une date donnée.

Estimation des ressources nécessaires aux activités (2.1A. P7)

8 Le chef de Affectation des ressources

projet
Jusqu’à présent, vous avez élaboré l'échéancier du projet sans donner aucune
indication sur le personnel. Au cours de cette étape, vous affectez des ressources
aux différentes activités de travail. Si on vous a attribué des ressources humaines
spécifiques pour votre projet, vous pouvez les assigner directement aux activités
qui leur sont appropriées. Si toutes les ressources humaines n'ont pas été
assignées, l’assignation devra se faire selon des concepts génériques. Par exemple,
si vous avez besoin de trois programmeurs, vous devez les désigner dans votre
échéancier par : « programmeur 1 », « programmeur 2 » et « programmeur 3 ».

Estimation de la durée des activités (2.1A. P8)

9 Le chef Élaborez l’échéancier initial du projet

de Si vous utilisez un logiciel de gestion de projet pour la programmation initiale du
projet projet, il est temps de commencer à élaborer l’échéancier. En se basant sur l'effort
de travail, les charges de personnel et les contraintes qui vous sont imposées, le
logiciel calculera la chronologie globale du projet du début à la fin.

10 Le chef Nivellement des ressources

de Au cours des étapes précédentes, vous avez assigné du personnel en vous basant
projet strictement sur le nombre de personnes nécessaires pour effectuer le travail. Ce que
vous devez chercher à savoir est si une ressource sera affectée pour un grand
nombre d'heures pendant une semaine et pour un nombre d'heures insuffisantes la
semaine suivante. Au cours de cette étape, vérifiez si la charge de travail imposée à
chacun de vos collaborateurs n’est pas trop lourde ou trop légère (si vous avez un
grand projet et que vous n’utilisez pas un logiciel de gestion de projet, cela sera
probablement impossible). Ce travail d’harmonisation des charges de travail
s’appelle « nivellement des charges du personnel ». Les techniques permettant de
niveler les charges du personnel comprennent :
 La programmation séquentielle des activités, même si ces dernières
pourraient être effectuées en parallèle s’il n’y avait pas de contraintes de
personnel. Par exemple, vous pouvez avoir deux activités estimées chacune
à 40 heures, qui pourraient être réalisées au même moment. Cependant, la
même personne est indispensable à chacune de ces activités. Dans ce cas,
une activité doit être programmée pour une semaine et l’autre activité pour
la semaine suivante.
 Le transfert du travail d’une personne surchargée de travail à une autre
personne « sous-chargée » au même moment et possédant des
qualifications similaires.
 Repérer les creux partout dans l'échéancier et y intégrer du travail. Par
exemple, la réalisation d’une activité qui représente un effort de travail de
cinq jours peut avoir été planifiée pour un créneau de 30 jours. Une
personne peut être appelée à réaliser d'autres activités au préalable, mais
avoir un peu de temps disponible vers la fin des 30 jours. Dans ce cas,

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 l’activité la plus flexible peut être remise à plus tard, après la réalisation
d'autres activités moins flexibles.
 Diversifier le personnel. Si deux personnes (ou plus) sont affectées à une
activité, voyez si l’une d’elles peut être libérée pour exercer une autre
activité qui présente des contraintes de personnel, même si la première
activité demande alors plus de temps. De même, voyez si des personnes en
sous-charge de travail peuvent être affectées à une activité afin d’en
accélérer la réalisation et de permettre à une autre activité de commencer
plus tôt.

D'après ll’échéancier initial, Pierre Dupont est surchargé les jours 8 et 9. Après le
nivellement des ressources, une partie du travail est déplacée au jour 10, et le reste
au jour 11. L’activité demande désormais un jour de plus, mais ne surcharge pas
Pierre Dupont.

11 Le chef Mettre le plan au point

de Une fois que vous avez estimé l'effort de travail de chaque activité et que vous avez
projet affecté le personnel nécessaire, vous pouvez programmer à nouveau le projet et
évaluer le temps qu’il demandera (la durée). À ce stade, vous disposez d’une
première véritable ébauche de votre échéancier.

Élaborer l’échéancier (2.1A. P9)

12 Le chef de Réexaminez l'échéancier pour vérifier qu’il est cohérent

projet
Vous devez vous sentir à l’aise pour défendre vos estimations auprès de votre
supérieur et de votre commanditaire. Si vous sentez que le budget ne reflète pas
vos besoins, effectuez les changements appropriés. Par exemple, votre échéancier
fait apparaître une durée de dix mois, mais vous ne disposez que de huit mois
pour le mener à terme. À ce stade, vous devez examiner des alternatives telles
que : ajouter du personnel, faire des heures supplémentaires ou supprimer
certaines activités.
Vous pouvez aussi avoir l’impression que l’échéancier n’est pas au point compte
tenu de vos expériences antérieures.
Vous devez vous sentir à l'aise que l'estimation de la durée du projet est dans les
15%, avant le démarrage du projet.
L'essentiel est que lorsque vous présentez votre estimation du budget, le moins
que les autres puissent faire est d’interroger vos chiffres. Si vous n’êtes pas
suffisamment à l’aise pour leur répondre, c’est qu’il vous reste du travail à
effectuer. En d'autres termes, si vous n’êtes pas en mesure de défendre les
chiffres que vous avancez, vous devez passer plus de temps à tenter d’élaborer
une estimation dont vous êtes sûr.

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 13 Le chef de Fixez des jalons de l'échéancier et établissez les révisions à
projet l'achèvement des différentes phases
Déterminez quand des livrables-clés seront réalisés et fixez des jalons en lien avec
ces événements. Un jalon est une activité de durée nulle qui est utile pour gérer
le travail à un niveau global. Si vous (ou votre manager) rédigez un rapport
faisant état des jalons de l'échéancier du projet, vous devriez pouvoir rapidement
affirmer si vous êtes dans les délais ou bien en avance ou en retard par rapport à
l'échéancier.
Vous pourrez définir des jalons importants à la fin des phases du projet. Cette
technique est appelée "révisions à l'achèvement des phases". Pour plus de détails,
voir 2.1A.8 Établir les révisions à l'achèvement des phases. L'objectif et le format
réel de la révision de points de passage sont décrits dans le paragraphe 3.1A.3.2
Jalons / Revues de points de passage.

14 Le chef de Gardez une copie de l’échéancier comme version élémentaire

projet
Une fois que l’échéancier est élaboré et que le projet est approuvé, conservez une
copie de l’échéancier qui servira de version élémentaire. Plus tard, quand
l’échéancier sera en cours de gestion, la version mise à jour pourra être comparée
à l’original pour déterminer les variations.

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 2.1A.1 Estimer l’effort et la durée

(2.1A.1. P1)

D’après le dictionnaire, l’estimation est l’action d’apprécier la taille, le nombre, la valeur, la distance, la
qualité, etc. de quelque chose qui nécessite un calcul ou une évaluation.
Ce chapitre décrit un processus permettant d’estimer l'effort de travail, le coût et la durée d’un projet. Il
faut commencer par estimer le nombre d’heures de travail. La durée et le coût peuvent être déduits de
l’estimation de l'effort de travail établie comme point de départ.

Avant de commencer (2.1A.1. P2)

Examinez les techniques suivantes avant d'entamer le processus d'estimation.

 Établissez une image claire du travail qui doit être estimé. De nombreux problèmes
concernant l’estimation surviennent parce que la personne qui en est chargée n’est pas sûre de
ce que le travail implique. Vous devriez éviter d’estimer un travail que vous ne comprenez pas.
Ceci n’implique pas que vous devriez connaître chaque détail. La contingence d’estimation
(définie plus loin) est une manière de refléter cette incertitude persistante.

 Déterminez qui sera impliqué dans le processus d’estimation. Le chef de projet peut
être ou non en mesure de réaliser seul les estimations. C’est habituellement une bonne manière
de procéder à l’estimation d’avoir recours aux membres de l’équipe, aux clients, aux
spécialistes, etc. Cela permet en général d’obtenir des estimations beaucoup plus précises que
celles que vous auriez pu réaliser seul.

 Déterminez s’il y a des contraintes à considérer lors des estimations. S’il en existe, il
est important de les connaître à l’avance. Par exemple, la date de fin peut être fixée : c’est une
contrainte. Vous devriez également définir si le client s’attend à un niveau de qualité Six Sigma
dans les livrables, ou si c’est la règle du 80/20 qui sera appliquée. Il est parfois possible qu'on
dispose d’un budget fixe qui ne peut être révisé à la hausse. (Cela peut être intéressant car
vous pourriez réduire le contenu, si nécessaire, pour ne pas dépasser votre budget fixe).
Connaître ce genre de contraintes aidera les personnes chargées de l’estimation à formuler des
hypothèses valables en rapport avec le coût global, la durée et la balance de qualité.

 Employez, si possible, différentes méthodes d’estimation. Un certain nombre de

techniques s’offrent à vous pour estimer un travail. Dans la mesure du possible, essayez
d’employer deux techniques différentes ou plus pour l'estimation. Si les résultats provenant de
techniques différentes sont relativement proches, vous pourrez accorder plus de confiance à
vos chiffres. Si les estimations sont éloignées les unes des autres, vous devriez réexaminer vos
chiffres et vérifier que vous utilisez des hypothèses semblables. Vous pouvez également tenter
d’utiliser une troisième (voire une quatrième) technique d’estimation pour juger si l’une ou
l’autre de ces estimations peut être validée et l’autre rejetée.

Estimer l'effort de travail (2.1A.1. P3)

L'effort de travail doit toujours être estimé en premier, avant que l'estimation de la durée et du coût ne
soit fixée. Utilisez le processus suivant pour estimer l'effort de travail.

Rôle Estimation de l’effort

1 Chef de Déterminez le degré de précision nécessaire à votre estimation.

projet Généralement, plus l’estimation est précise, plus vous vous êtes en mesure de
connaître de détails, plus vous aurez peut-être besoin de temps pour la
réaliser. Si on vous demande une estimation avec un ordre de grandeur
approximatif (-25% - +75%), vous devez être en mesure de terminer les

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 travaux rapidement, à un niveau global et avec une quantité minimale de
détails. Peut-être même pourriez-vous donner une estimation avec un ordre de
grandeur approximatif, sur la base des connaissances que vous avez en tête.
D’un autre côté, si vous devez fournir une estimation précise à 10% près, vous
passerez sans doute un peu plus de temps pour comprendre plus en
profondeur et avec plus de détails le travail à réaliser.

2 Chef de Réalisez l’estimation initiale du nombre d’heures de travail.

projet Estimez chaque activité en utilisant les techniques décrites au paragraphe 2.2.1
Techniques d'estimation de l’effort et de la durée.

3 Chef de (Facultatif) Pondérez le nombre d’heures en fonction du personnel

projet assigné.
Vos estimations sont probablement basées sur le nombre d’heures dont aura
besoin une personne moyenne pour effectuer le travail (ou alors, il se peut que
les estimations soient basées sur l'effort requis si vous faites vous-même le
travail). Parfois, vous connaissez également la personne exacte ou le type de
personnel qui sera assigné à une activité. Si c'est le cas, vous aurez peut-être
avantage à pondérer l’estimation de la durée de travail vers le haut ou vers le
bas. Par exemple, vous pouvez estimer une activité à 40 heures de travail.
Cependant, vous savez également que la personne qui effectuera le travail est
un stagiaire inexpérimenté. Dans ce cas, vous pourriez doubler l’estimation à
80 heures. Un autre ensemble d’activités sera estimé à 200 heures. Cependant,
vous savez que vous utiliserez les services d’une personne expérimentée pour
effectuer le travail. Vous pouvez peut-être ainsi réduire facilement votre
estimation à 150 heures. Évidemment, cette étape ne peut être franchie que si
vous avez une bonne connaissance du personnel qui sera réellement assigné
au projet.

4 Chef de Ajoutez le temps de travail des spécialistes.

projet Assurez-vous que vous avez réservé des heures aux personnes employées à
temps partiel et aux spécialistes qui seront impliqués dans le projet, par
exemple : des personnes travaillant en free-lance, des spécialistes de la
formation, du soutien administratif, etc. Ce sont des gens qui ne viennent pas à
l’esprit immédiatement, mais vous pouvez en avoir besoin pour des activités
spécifiques. Du fait qu'ils remplissent, d'une manière générale, des rôles de
soutien au projet, on oublie parfois d’inclure leurs activités dans la structure de
découpage du projet initial.

5 Chef de (Facultatif) Prenez en compte les corrections.

projet Dans un monde parfait, tous les livrables du projet seraient parfaits dès la
première fois. Dans la réalité, cela est rarement le cas. Les échéanciers qui ne
prennent pas en compte le travail de reprise peuvent facilement sous-estimer
l'effort de travail requis pour réaliser les livrables.
Cela ne doit pas être confondu avec les modifications du contenu. Si vous
produisez un produit livrable qui ne répond pas à toutes les exigences
originales ou qui présente un problème de qualité, alors des travaux ultérieurs
de reprise peuvent être exigés. Si le livrable original n’est pas acceptable en
raison de demandes complémentaires concernant de nouveaux dispositifs,
fonctions ou exigences, le processus de gestion des modifications du contenu
devra alors être utilisé. Il existe de nombreuses manières de prendre en
compte l'effort et la durée liés à ce travail de reprise :
 Ajoutez-les dans l’estimation originale. C’est probablement
l’approche la plus courante. Si vous pensez qu’un produit livrable
nécessitera 50 heures pour être accompli, vous avez probablement
déjà calculé mentalement le travail requis pour effectuer un ou peut-
être deux ensembles de corrections.

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  Ajoutez-les en tant qu’activités séparées. Dans cette approche,
vous estimez l'effort de travail nécessaire pour réaliser le produit
livrable d’un côté, et ajoutez d’un autre côté un deuxième (et
troisième) ensemble d’activités, d'effort de travail et de durée pour les
corrections.
 Ajoutez-les en tant que blocs de temps. Plutôt que d’associer le
travail de reprise à des livrables particuliers, ajoutez un bloc de temps
de contingence pour le travail de reprise à la fin de chaque phase. Cela
revient à ajouter un tampon général à l’échéancier et au budget pour
résorber le travail de reprise associé à un groupe de livrables. L'effort
de travail et le coût liés à ce tampon peuvent être basés sur des
estimations séparées du travail de reprise de chaque livrable, ou
simplement selon un pourcentage du temps de développement du
livrable.

6 Chef de Ajoutez le temps nécessaire au management de projet.

projet Le management de projet prend du temps et un coût lui est associé. Vous
devez allouer des heures d’effort pour gérer un projet avec succès et de
manière proactive. Vous devriez ajouter 15% de l'effort de travail pour le
management de projet. Par exemple, si une estimation de projet s’élève à
12.000 heures (7-8 personnes), le travail d’un chef de projet à temps plein
(1.800 heures) sera nécessaire. Si l’estimation du projet est de 1.000 heures, le
temps de gestion du projet sera de 150 heures. Cela ne sera pas suffisant pour
occuper un chef de projet à plein temps. Dans ce cas, le chef de projet
travaillera à temps partiel sur le projet ou bien sur des activités autres que
celles de gestion qui lui seront assignées en dehors du projet.

7 Chef de Ajoutez des heures de réserve.

projet La réserve est utilisée pour refléter l’incertitude ou les risques associés à
l’estimation. Si on vous demande d’estimer un travail qui n’est pas défini
correctement, vous pouvez ajouter 50%, 75% de temps ou plus, pour refléter
l’incertitude. Si l’estimation est demandée à la dernière minute, une grande
réserve peut être nécessaire. Même si vous avez le temps de procéder à une
estimation raisonnablement précise, la réserve devrait encore être de l’ordre de
10% à 25%. Si vous n’ajoutez pas le quota lié à la réserve, cela signifie que
vous êtes confiant à 100% dans votre estimation. Cela peut être le cas si des
projets similaires ont été réalisés auparavant. Quand vous ajoutez des périodes
de réserve, la meilleure approche est de le faire sur une ligne séparée.
Cependant, si votre organisation ne vous autorise pas à inclure une réserve
d’estimation formelle, vous risquez de ne pas disposer d’un autre choix que
celui de gonfler les estimations de toutes les activités qui sont à la base de
cette réserve. Ce n’est certes pas la meilleure approche, mais c’est une réaction
naturelle si votre organisation ne vous autorise pas à inclure un budget formel
de réserve d’estimation pour refléter l'incertitude de l'estimation.

8 Chef de Calculez l'effort de travail total

projet Cela peut se faire en additionnant toutes les composantes de travail décrites
précédemment.

9 Chef de Passez en revue et procédez à des ajustements, si nécessaire.

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 projet Parfois, quand vous additionnez toutes les composantes, l’estimation apparaît
de manière évidente trop haute ou trop basse. Si votre estimation ne vous
semble pas juste, révisez le tout et ajustez vos hypothèses d'estimation pour
mieux refléter la réalité. Assurez-vous, en outre, que votre modèle d’estimation
est cohérent et raisonnable. Par exemple, si une activité répétitive est planifiée,
vous calculerez l'effort total en multipliant l'effort de réalisation d'une activité
par le nombre de fois où cette activité est exécutée. Cependant, d'après une
nouvelle évaluation, vous constaterez que l'effort de réalisation de l’activité
diminuera au fur et à mesure qu'elle deviendra routinière. Assurez-vous
également que des activités semblables soient estimées de façon similaire. Si
ce n’est pas le cas, procédez aux ajustements nécessaires.

10 Chef de Documentez toutes les hypothèses.

projet Vous ne pourrez jamais connaître tous les détails d’un projet de façon certaine.
Par conséquent, il est important de consigner chacune des hypothèses que
vous émettez tout au long de l’estimation.

Estimer la durée (2.1A.1. P4)

Alors que l'effort de travail est indiqué en termes d’heures, la durée est indiquée en termes de jours et
de date de fin. Il serait par exemple déconcertant d’indiquer qu'une durée de projet est de trois mois,
alors que vous ne savez pas si cela signifie que la durée est réellement de 90 ou de 60 jours de travail.
Indiquez plutôt une durée de projet de 90 jours et une date de fin estimée. Si vous fournissez les
estimations de durée en ces termes, le nombre de jours de la durée estimée aussi bien que la date de
fin visée seront clairs.

Si chacun travaille pendant huit heures par jour et qu'il est réellement productif à 100%, vous pouvez
facilement calculer la durée en prenant le nombre d’heures de travail et en le divisant par le nombre de
personnes et par le nombre d’heures de travail par jour. Par exemple, si une activité estimée à 80
heures est attribuée à une personne travaillant huit heures par jour, la durée sera de (80/1/8) = 10
jours. De même, si la même activité est répartie entre quatre personnes, la durée sera de (80/4/8) =
2,5 jours.

Cependant, ces circonstances parfaites ne sont pas révélatrices de la façon dont un travail est exécuté
en réalité. Par conséquent, quand vous disposez d’un personnel réduit pour un travail, vous pouvez
convertir le nombre d’heures de travail requis en durée en utilisant la méthode suivante :

Rôle Estimation de la durée

1 Chef de Estimez le nombre d’heures productives par jour

projet Normalement, la première étape est de déterminer sur combien d’heures de
travail productives vous pouvez compter pour chaque personne au fil du temps.
En d’autres termes, si une activité est planifiée pour durer 40 heures d’effort, il
est peu probable qu’elle puisse être accomplie en une semaine de calendrier sans
heures supplémentaires. Employer un facteur de 6,5 heures productives par jour
vous aidera à prendre en compte le temps octroyé pour maladies, réunions de
service, activités administratives, pauses, toilettes, etc. Voir 2.1A.4 Estimer les
heures productives par jour.

2 Chef de Déterminez combien de personnes seront affectées à chaque activité

projet En général, plus vous pouvez affecter de personnes à une activité, plus elle sera
accomplie rapidement. Évidemment, deux personnes peuvent réaliser une activité
plus rapidement qu’une seule personne, mais elles ne peuvent néanmoins pas
être deux fois plus rapides. De même, une troisième personne peut permettre à
l’activité d’être exécutée plus rapidement, mais pas trois fois plus vite. Au-delà
d’un certain point, ajouter du personnel n’accélèrera pas la réalisation de
l’activité, mais en ralentira l’exécution.

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 3 Chef de Convertissez en jours ouvrables, en tenant compte des vacances, congés et
projet sessions de formation. Ces éléments n’ont pas été pris en compte dans le facteur
productivité du premier alinéa puisque ce temps de non projet peut être
programmé et comptabilisé à l’avance. Par exemple, sur un projet de trois mois,
un membre de l’équipe peut être en congé pendant deux jours, alors que
d’autres prendront dix jours de vacances. Pour que votre échéancier soit plus
précis, considérez tous les jours où votre équipe ne sera pas disponible pour
travailler sur le projet.

4 Chef de Tenez compte de toutes les personnes qui ne travaillent pas à temps
projet plein
Si une personne disponible est 50% du temps, elle prendra au moins deux fois
plus de temps pour réaliser le même effort de travail qu’une personne qui
travaille à temps plein. Si vous avez une activité pour un temps de travail estimé
à 40 heures et que vous l’attribuez à une personne disponible à 25% seulement
pour votre projet, la durée qui en résulte est d’au moins quatre semaines, si ce
n’est plus.

5 Chef de Prenez en compte la perte de productivité due aux tâches multiples du

projet personnel à temps partiel
Si une personne travaille sur différents projets, ou peut-être une combinaison de
projets et d'actions de support, une réduction sensible de la productivité doit être
prise en considération. Ceci reflète le fait que si une personne est partagée entre
plusieurs activités indépendantes, cela prend du temps pour en arrêter une et en
commencer une autre. Par exemple, si une personne travaille sur deux projets à
raison de 20 heures par semaine et par projet, elle perdra du temps productif à
basculer sans cesse d’un projet à l’autre. Si la personne est sur deux projets, ceci
pourrait occasionner une perte de productivité de l’ordre de 10% au niveau des
deux projets. Si la personne travaille sur trois projets (ou plus), il est possible
d’atteindre une perte de productivité allant jusqu’à 20%.
Imaginons, par exemple, qu’une personne soit partagée entre trois projets à
raison de 24, 10 et 6 heures par semaine. Les chefs de projets respectifs devront
plutôt compter sur des périodes productives de 20, 8 et 4 heures. De plus,
puisque trois projets sont en jeu, impliquant des temps d’arrêt et de départ, le
temps productif pourrait en réalité se rapprocher respectivement en plages de
16, 6 et 3 heures par projet.

6 Chef de Calculez les retards et les décalages dans le temps

projet Certaines activités ne requièrent qu’un nombre restreint d’heures de travail, mais
une longue durée. Par exemple, si vous comptez sur du personnel provenant
d’un fournisseur, vous devrez attendre que le fournisseur soit prêt avant de
commencer. Un autre exemple est la durée nécessaire pour obtenir l’approbation
d’un livrable. Vous pouvez estimer l'effort de travail à quelques heures
seulement. Toutefois, obtenir une approbation peut nécessiter un certain nombre
de jours ou de semaines.

7 Chef de Identifier les contraintes au niveau du personnel

projet Lorsque vous élaborez votre échéancier initial, identifiez les activités qui peuvent
être effectuées consécutivement et celles qui peuvent être faites en parallèle. Si
vous avez suffisamment de personnel, plusieurs activités peuvent être réalisées
en parallèle. Cependant, vous ne pouvez réaliser ces activités que si le personnel
approprié est disponible au bon moment. Si vous n'avez pas un personnel
suffisant (et vous l'avez rarement), vous vous rendrez compte que les activités
parallèles doivent être exécutées l'une après l'autre, puisque les mêmes
personnes doivent être assignées à ces activités. Même si vous pensez avoir
assez de personnel, vous devez reconnaître que toutes les activités et tous les
membres de l’équipe ne sont pas interchangeables. Un ensemble d’activités

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 pourraient parfois être menées en parallèle, mais ces activités devront être
effectuées l’une à la suite de l’autre, parce qu’une seule personne possède les
qualifications nécessaires pour réaliser le travail même lorsque d'autres
personnes sont disponibles.

8 Chef de Documentez toutes les hypothèses

projet Vous ne pourrez jamais connaître tous les détails d’un projet. Par conséquent, il
est important de consigner chacune des hypothèses que vous émettez tout au
long de l’estimation.

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 2.1A.2 Seuil d’estimation

(2.1A.2. P1)

Lorsque vous créez un échéancier, généralement vous n’êtes pas en mesure d’y inscrire toutes les
activités détaillées du premier coup. Au lieu de cela, vous identifiez d'abord de grandes portions de
travail, et vous les divisez ensuite en plus petites parties. Ces dernières sont, à leur tour, découpées en
activités plus petites et plus discrètes. Cette technique est appelée : élaboration d’une structure de
découpage de projet (SDP).

La question pertinente est de savoir quelle petite taille les activités doivent atteindre, pour ne pas avoir
à être découpées davantage. C’est ce qui est considéré comme votre 'seuil d'estimation’. Le travail peut
être découpé en activités plus petites que le seuil d’estimation, mais, normalement, aucun travail ne
devrait rester à un niveau plus élevé. Le seuil peut être différent selon la taille de votre projet et le
degré de compréhension du travail.

Vous pouvez employer les critères suivants comme modèle à suivre. Pour un grand projet particulier
(disons 5000 heures d’effort ou plus) en général, n'importe quel travail qui nécessite plus de 80 heures
d’effort devrait être découpé. Les projets moyens (disons1000 heures d'effort) devraient avoir des
activités qui ne dépassent pas 40 heures d’effort. Si le projet est petit (disons 200 heures), vous devriez
découper les activités de telle sorte qu’elles n’excèdent pas 20 heures d’effort. Rappelez-vous que ce
seuil est la limite supérieure. Vous pouvez donc découper les activités davantage, si vous le voulez.

Assigner des tâches qui sont de taille inférieure à votre seuil, rend le travail plus facile à gérer. Ceci
s'explique par le fait que lorsque vous affectez une tâche à un membre de l'équipe, vous ne êtes pas
vraiment sûr comment ce dernier va progresser jusqu'à l'échéance (ou la date de l'achèvement si le
travail est exécuté avant l'échéance). Par exemple, si vous affectez une tâche du travail qui doit être
achevée dans quatre semaines à un membre de l'équipe, vous ne saurez pas si le travail est entrain
d'être effectué dans les délais déterminés jusqu'à la fin du délais des quatre semaines. Si le travail est
achevé, vous allez savoir que vous êtes sur la bonne voie. Si le travail est en retard, vous le saurez
également. Cependant, le délai des quatre semaines (ou même encore plus) est très long pour savoir si
le travail est sur la bonne voie ou non. Une meilleure approche est la suivante: découpez l'activité de
quatre semaine en des activités d'une semaine chacune. Dès la fin de la première semaine, vous allez
découvrir si le travail est dans les délais ou s'il ne l'est pas.

Naturellement, il est possible que des activités qui doivent être effectuées dans un futur éloigné soient
difficiles à découper en dessous du seuil, parce qu'il y a encore beaucoup d’inconnues concernant le
travail lui-même. Dans ce cas, une des approches possibles serait de diviser réellement le travail
en plusieurs petits projets. Le deuxième projet peut être défini plus exactement en se basant sur les
résultats du premier.

Si vous ne pouvez pas opter pour des projets multiples, les travaux futurs peuvent être laissés à un
niveau supérieur au seuil. Cependant, si vous laissez les travaux futurs à un niveau élevé, il est
absolument nécessaire de diviser le travail en de plus petites parties au moins deux à trois mois avant
le commencement de l’exécution de travail.

En plus de vous permettre de contrôler plus efficacement le travail, le découpage des activités en plus
petites parties vous permet de vous assurer que vous comprenez ce que le travail signifie. Quand vous
affectez à un membre de l’équipe une activité qui figure dans l’échéancier, il peut ne pas comprendre
ce qu'est le travail et vous demander une explication. Si vous ne savez pas non plus ce que signifie le
travail, vous risquez d’avoir des difficultés. C’est pourquoi vous devrez vous assurer que le travail est
découpé en activités si réduites qu’elles sont compréhensibles. Par exemple, si une activité est estimée
à 80 heures et n'a jamais été réalisée avant, il est possible de la découper en de plus petites activités
pour s'assurer que le membre de l’équipe qui est chargé de l’effectuer sait exactement ce qu’on attend
de lui.

Ces deux facteurs – la capacité de gérer le travail efficacement et de comprendre le travail demandé -
devraient guider votre décision concernant la réduction de la taille de vos activités.

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 Seuil de durée (2.1A.2. P2)

En général (mais il ne s’agit pas d’une règle absolue), la durée des activités devrait être découpée
jusqu’à un niveau n’excédant pas deux fois le cycle des comptes rendus de l’équipe. Par exemple, si
vous recevez de votre équipe un rapport formel sur la situation toutes les deux semaines, le seuil de
durée sera de quatre semaines. Si vous avez des réunions hebdomadaires sur la situation du projet, la
durée des activités assignées ne devrait pas excéder deux semaines. Cette règle permet de s’assurer
qu’il n’y aura pas plus de deux périodes de comptes rendus avant qu’une activité soit ou bien accomplie
ou bien considérée comme étant en retard. Par exemple, si vous vous réunissez avec votre équipe
chaque semaine et que la durée de toutes les activités ne dépasse pas deux semaines, aucune activité
ne sera en cours durant plus de deux réunions. Au contraire, si vous avez une activité d’une durée de
cinq semaines, il est possible que vous ayez jusqu’à cinq rapports sur la situation du projet, avant que
vous sachiez avec certitude si l’activité sera accomplie dans les délais. C’est un exemple qui montre que
l’activité devrait être découpée au moins à un niveau inférieur. De plus petites activités permettent de
découvrir et de résoudre les problèmes beaucoup plus tôt.

Le contraire de cette situation est également vrai. Supposons que vous avez découpé une activité de
200 heures en quatre activités plus petites - chacune d'elles est de moins de 80 heures-. Cependant,
lorsque vous êtes prêt d'affecter le travail, vous allez voir qu'il est en fait affecté à une équipe de trois
personnes. Dans ce cas, le seuil de 80 heures devrait être très court. Au lieu de cela, vous pourriez
retrousser les quatre plus petites activités à l'activité sommaire de 200 heures. Du moment où il y a
trois membres dans cette équipe, ils sont encore capable d'achever cette activité de 200 heures dans
un délai de deux semaines.

Notez que le seuil de durée entre en jeu lorsque l'échéancier du projet est finalisé et non pas quand la
structure de découpage du projet (SDP) est réalisée. Au moment où la structure de découpage du
projet (SDP) est réalisée, vous connaissez seulement l’estimation de l'effort de travail. Après
l’affectation du personnel, vous pouvez affirmer que le seuil de durée a été fixé.

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 2.1A.3 Liens logiques

En élaborant le diagramme réseau, vous remarquerez que chaque activité de la structure de découpage
du projet (SDP) est en relation étroite avec au moins deux autres activités : il y a au moins une activité
qui précède et/ou une activité qui suit. Il y a plusieurs manières de représenter ces liaisons. La
technique la plus courante est la Méthode des antécédents (Precedence Diagramming Method, PDM).
Cette technique est aussi appelée Activité sur nœuds (Activity On Node, AON). Dans la méthode des
antécédents, les activités sont placées dans des cases (ou « nœuds ») qui sont reliées par des
flèches pour montrer l'ordre dans lequel elles doivent être exercées.

Le cas le plus courant que vous rencontrerez est celui d’une activité qui ne peut démarrer tant qu’une
autre n’est pas terminée. Cette liaison est connue sous le nom de « Liaison Fin - Début ». Il existe, en
tout, quatre manières de relier une activité à une autre.

 Liaison Fin - Début. L’activité B ne peut pas démarrer tant que l’activité A n’est pas terminée.
Il s’agit de la relation la plus courante entre des activités multiples. Dans la plupart des
échéanciers, toutes les relations seront du genre fin - début. Par exemple, vous devez acheter
un nouvel ordinateur avant que le nouveau logiciel puisse être installé.

 Liaison Début - Fin. L’activité A doit démarrer avant que l’activité B soit terminée. Cette
relation est très rare. Supposons, par exemple, que vous voulez fertiliser votre jardin mais que
les plantes doivent toutes être arrosées avant de répandre le fertilisant. Par conséquent, la
personne B doit continuer à arroser le jardin jusqu'à ce que la personne A soit prête à mettre le
fertilisant. La relation dit que la personne A doit commencer à fertiliser le jardin avant que la
personne B ne puisse finir de l’arroser. Remarquez que la personne A peut commencer à
arroser n'importe quand et que la personne B peut finir d'arroser n'importe quand. La relation
lie seulement le commencement de l'activité A à l'achèvement de l'activité B.

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  Liaison Début - Début. L’activité A doit démarrer avant que l’activité B ne puisse démarrer.
Par exemple, vous devez d’abord démarrer les travaux pour peindre les murs avant que le
papier peint ne puisse être posé. Vous voulez réduire la perturbation totale et vous assurer que
les deux activités sont effectuées au même moment. La relation implique que la personne A
doit commencer à peindre les murs, avant que la personne B ne puisse commencer à poser le
papier peint. Les fins de chacune des activités ne sont par reliées les unes aux autres et, en
fait, une activité pourrait se terminer nettement plus tard que l'autre. Dans ce cas, le poseur de
papier peint doit être prêt, mais il ne peut commencer avant que la peinture ne démarre.

 Liaison Fin - Fin. L’activité (A) doit être terminée avant que l’activité (B) ne puisse être
également terminée. Par exemple, supposons que vous êtes en train de préparer le dîner, et
que vous voulez que tout soit prêt à peu au même moment. La relation dit que la dinde doit
finir de rôtir avant que les pommes de terre ne finissent de cuire. Cette relation est basée sur la
fin des activités. Chacune d’elles peut débuter à n’importe quel moment du moment qu’elles se
terminent dans cet ordre.

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 2.1A.4 Estimer les heures productives par jour

Quand vous estimez le nombre d’heures d'effort, la durée et les coûts, vous devez commencer par
estimer les heures d'effort. Si vous n'avez pas une idée sur les heures en question, vous ne pouvez
estimer de façon précise ni la durée, ni le coût.

L'un des facteurs clés, lors de la conversion des heures d'effort en durée, c'est de déterminer le nombre
d’heures de travail productives que vous pouvez espérer en une journée de travail ordinaire. Par
exemple, si vous avez estimé une activité à quarante heures de travail, il est peu probable qu’elle
puisse être accomplie en cinq journées calendaires de huit heures. Personne n’est productif à 100%. Si
vous ne tenez pas compte de cela, votre estimation de l'effort de travail en nombre d’heures sera
correcte, mais vous surévaluerez probablement l'estimation relative à la durée. Vous avez besoin d'un
"facteur de réalité" pour convertir le nombre estimé d’heures d'effort en durée estimée. Vous devez
déterminer le nombre d’heures productives par jour pendant lesquelles une personne va effectivement
travailler.

Le facteur de productivité tient compte du temps qu'une personne ordinaire passe réellement à
travailler en une journée. Ce facteur de productivité tient compte d’un certain nombre d‘éléments tels
que les interactions sociales au cours de la journée, (aller aux toilettes ou se déplacer pour assister aux
réunions). Il tient également compte des personnes qui ont besoin d'un peu de temps le matin pour
démarrer et de ceux qui commencent à s'affaiblir en fin d'après-midi. Vous pouvez essayer d’estimer le
nombre exact d’heures productives par jour où votre équipe travaillera vraiment, mais cela risque d’être
difficile, si ce n'est impossible. Le nombre d’heures productives moyennes par jour généralement admis
est de 6,5 heures, sur la base d'une journée de huit heures. Ceci ne signifie pas qu’une personne ne
peut pas être productive durant huit heures pleines; mais cela représente la moyenne des heures
productives, par jour, qu'une personne peut effectuer tout le temps.

Faites part à votre équipe de vos hypothèses de planification ainsi que de vos attentes. Les membres
de votre équipe doivent alors prendre l‘initiative de vous indiquer s’il existe des influences extérieures
qui les empêchent de se consacrer au projet durant le temps qui leur est imparti. Cela vous permettra
d’apporter des modifications au sujet des responsabilités de travail de chacun ou de modifier leurs
facteurs de disponibilité et de productivité.

Lorsque vous avez des contractuels, vous devez prendre en compte un facteur de productivité. Même si
ces personnes sont contractuelles, elles feront toujours l’expérience de plusieurs facteurs qui mènent à
une productivité inférieure à 100%. Par exemple, elles devront faire la connaissance des autres
membres de l’équipe et se rendre aux toilettes. Cependant, vous ne vous attendez pas à ce que les
contractuels aient le même niveau de temps non productif que les employés. Un bon taux d’occupation
pour les contractuels est d’environ de 7 à 7,25 heures productives par jour. Ce facteur est une façon
d’admettre que les contractuels ne sont pas des robots et qu’ils ne seront pas productifs à 100% tous
les jours. Bien sûr, vous devez les payer pour huit heures de travail par jour. Cependant, dans l’objectif
de réaliser votre échéancier, vous devez également prendre en compte le facteur de la productivité.

Prenons un exemple. Disons que vous avez une activité estimée à 80 heures. Si un employé travaille à
plein temps, il lui faudra un peu plus de douze jours (80/6,5 heures productives par jour) pour la mener
à terme. Si un contractuel travaille à plein temps sur cette même activité, la durée sera de onze jours
(80/7,25 heures productives par jour).

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 2.1A.5 Structure de découpage du projet

Créer la structure de découpage du projet SDP (2.1A.5. P1)

Le processus permettant d'établir la SDP s'effectue comme suit.

1. Découpez le projet en composants

Déterminez d’abord les grands lots de travail à réaliser pour mener à bien le projet dans sa totalité. A
ce stade, peu importe encore la manière dont vous procédez pour définir ces grands blocs de travail, du
moment qu’à la fin du processus, tout le travail soit défini. Par exemple, un découpage courant peut
être constitué par les éléments suivants: « Planification / Analyse / Conception / Construction / Tests /
Mise en Œuvre », ce qui revient à concevoir un calendrier approximatif. Le découpage peut également
se faire en fonction des livrables, par exemple: « Application en ligne / dépôt de données / répertoires
de données/ Outils d'interrogation des clients ». Il peut également se faire par rapport aux
fonctionnalités suivantes comme l’« Extraction des données / le Chargement des données / le Rapport
sur l'information ». Vous pouvez décomposer le travail suivant n’importe laquelle de ces structures, du
moment qu’elle s’adapte bien à votre projet.

2. Évaluez chaque composant de la SDP

Vérifiez chaque composant de niveau inférieur pour voir s'il respecte les deux critères suivants :

 L’effort requis pour réaliser le composant est-il en dessous du seuil d’estimation ? (Voir
2.1A.2 Élaborer l’échéancier /Estimation du seuil, pour de plus amples informations).

 Est-ce vous-même (ou l’un des membres de votre équipe) qui comprenez le travail
détaillé nécessaire pour réaliser cette portion de travail ? Les éléments de travail
détaillés nés de la SDP doivent, en fin de compte, être transférés dans l’échéancier.
Vous ne voulez sûrement pas inscrire sur votre échéancier des activités que personne
dans votre équipe ne comprend parfaitement.

Si vous comprenez le travail détaillé requis pour réaliser les éléments et que vous estimez que le niveau
d’effort est en dessous du seuil fixé, vous n’avez pas besoin de pousser le découpage plus loin.

3. Continuez de découper chaque composant quand cela est nécessaire

Les éléments de travail qui nécessitent un effort supérieur au seuil estimé ou ceux que vous ne
comprenez pas entièrement, doivent être subdivisés davantage.

Il est important de comprendre qu'au fur et à mesure que vous découpez le travail, vous allez
finalement créer des activités. Les activités détaillées de la SDP sont celles qui sont reportées à
l'échéancier.

Ce processus de découpage des composants du travail en des composants plus petits placés à un
niveau inférieur (étapes 3-4 ci-dessus) devrait se poursuivre jusqu’à ce que tous les composants du
travail soient représentés sous une forme aussi réduite que possible, pour être sûr qu’aucune activité
ne nécessite un effort supérieur par rapport au seuil fixé, et que vous comprenez le travail. Cela vous
amène aux niveaux 3, 4, 5, etc. Vous aurez rarement besoin de découper le travail au-delà du niveau 5.

Il n’y a pas d’exceptions à ce processus. Si votre projet est important, il est probable que vos
connaissances ne suffiront pas pour subdiviser le travail jusqu’à un niveau très détaillé. Si vous ne
pouvez pas décomposer le travail en éléments suffisamment petits, cela devrait aller tant que les
composants de plus grande taille ne doivent pas être réalisés à une date rapprochée. Dans ce cas, vous
pouvez laisser de côté les composants du travail jusqu’au moment où vous serez plus près de
l’exécution (trois mois), moment où vous en saurez assez pour être en mesure de décomposer le travail
en composants plus réduits.

Tant que vous n’avez pas encore fixé l’ordre de réalisation des tâches, vous ne pouvez pas savoir si un
travail doit être accompli plus tôt ou plus tard. Cependant, si vous ne savez pas décomposer le travail

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 en composants plus petits et inférieurs au seuil fixé, laissez-le au niveau où il est jusqu’à ce que l’ordre
de réalisation des tâches soit établi. A ce stade, vous saurez si vous avez un problème. Si le travail doit
être réalisé relativement tôt, vous serez obligé de trouver comment ramener les éléments les plus gros
à une taille plus réduite, afin de pouvoir attribuer le travail à un membre de l’équipe. Si le travail ne doit
être réalisé que dans un futur éloigné, les éléments peuvent être maintenus momentanément au niveau
élevé actuel.

Créez des activités détaillées et des activités sommaires (2.1A.5. P2)

Si, après avoir examiné une activité de la structure de découpage du projet (SDP), vous décidez qu’elle
doit être découpée davantage, cette activité prend le nom d’activité - sommaire. Une activité -
sommaire n’a pas d'effort de travail ou d’heures de travail propres. Elle représente un résumé logique
des activités qui lui sont subordonnées.

D’un autre côté, les activités ‘‘détaillées’’ sont celles qui n’ont pas été découpées davantage.

Les activités - sommaires sont découpées en activités détaillées. Par conséquent, une fois que ces
dernières qui sont sous l’activité - sommaire ont été achevées, l’activité - sommaire est, elle aussi
considérée comme achevée. S’il y a encore du travail à faire, cela signifie que des activités détaillées
doivent être ajoutées sous l’activité - sommaire.

Employez les "post-it" comme une approche commune dans l’élaboration de la SDP (2.1A.5.
P3)

Vous seriez surpris de connaître le nombre de personnes qui emploient des post-it et un mur blanc pour
créer la première ébauche de la structure de découpage du projet (SDP). Cette technique est très
simple. Vous devez d’abord rassembler les personnes appropriées dans une même pièce. Ce sont les
membres de l’équipe et les clients du projet qui ont les qualifications requises pour élaborer la structure
de découpage du projet (SDP). En général, commencez par écrire les noms des principaux livrables sur
des post-it – un produit livrable par post-it. Assurez-vous que les participants sont d’accord sur les
principaux livrables avant de commencer. Si certains des livrables sont très grands, vous pouvez utiliser
d’autres post-it pour décrire les livrables plus en détail, et amener à la taille de produits correspondants
à un travail individuel. Ces post-it sont alors placés sous le produit livrable plus général. Le livrable doit
être découpé en de nombreux éléments pour que vous compreniez bien ce qui est nécessaire pour le
produire. En général, deux niveaux de découpage devraient suffire. Un seul tour de découpage est plus
courant.

Ensuite, pour chaque produit livrable, décrivez les activités à accomplir pour le réaliser. Chacune est
notée sur un post-it distinct et toutes sont placées en dessous du produit livrable auquel elles se
rapportent. Si vous avez une idée de l’ordre dans lequel les activités doivent être accomplies, vous
pouvez classer les post-it suivant leur ordre d’exécution. Cependant, il n’est pas indispensable de le
faire à ce moment-là. Ce qui importe c’est de bien identifier tout le travail.

Examinez les activités requises pour élaborer chaque livrable (ou produit du travail) et estimez le travail
correspondant à chaque activité. Si l'effort de travail lié à une activité est supérieur au seuil d’estimation
que vous avez défini, identifiez les activités plus détaillées qui constituent un niveau un plus élevé.
Chacune de ces activités détaillées est représentée par un nouveau post-it placé sous l’activité plus
générale (qui maintenant devient une activité - sommaire). Continuez ce processus jusqu’à ce que tous
les travaux exigés pour accomplir tous les livrables soient définis de la meilleure façon possible, compte
tenu de ce que vous savez à ce moment-là. Les niveaux des activités ne seront pas les mêmes pour
chacun des livrables. Certains livrables simples peuvent descendre en dessous du seuil en un ou deux
découpages successifs. D’autres peuvent en nécessiter trois ou quatre, voire plus.

L’avantage de cette approche est que votre équipe peut appréhender visuellement le travail et qu’elle
vous aide de façon à ce que, pour que le projet puisse être accompli, tout le travail soit identifié
clairement. Les post-it vous donnent la possibilité de déplacer les éléments. Si vous ajoutez une
activité, puis que vous décidez de la supprimer, vous avez juste besoin de retirer le post-it. De même, si
un produit livrable ou un groupe d’activités est au mauvais endroit, vous avez juste à déplacer les post-
it pour les placer là où ils devraient être.

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 Lorsque tout est fait, vous pouvez saisir les activités détaillées et les activités - sommaires dans votre
logiciel de gestion de projet.

L’approche commune consiste à d’identifier les livrables au 1er ou au 2ème niveau, puis
d’identifier les activités (2.1A.5. P4)

Parfois les gens ont du mal à démarrer une structure de découpage du projet (SDP) parce qu’ils ne sont
pas sûrs de ce qui est à mettre tout en haut, ni de la façon de découper le travail vers le bas. Bien qu’il
y ait de nombreuses manières d’entamer la structure de découpage du projet (SDP), vous devriez, en
premier lieu, vous concentrer sur les livrables.

Puisque le niveau supérieur est le projet global (niveau 0), le niveau suivant peut commencer à décrire
les principaux livrables. Une fois ces derniers décrits, vous pouvez commencer à identifier les activités
nécessaires pour élaborer les livrables. L’échéancier du projet se compose finalement des activités, mais
elles doivent être énumérées dans le contexte de la réalisation des livrables.

 Il est logique de placer les principaux livrables du projet directement au niveau 1 et de le

découper en de plus petits composants au niveau suivant, si nécessaire.

 Une autre option pour le niveau 1 consiste à décrire les organisations qui seront impliquées,
telles que le service des ventes, celui de marketing, la techno informatique, etc. Le niveau
suivant devra alors mentionner les livrables produits par chaque organisation.

 Une troisième option consiste à considérer le niveau 1 en termes de cycle de vie du projet,
comportant par exemple l’analyse, la conception, la construction, les tests. Encore une fois, si
c’est la meilleure façon de considérer le premier niveau, alors le niveau 2 devra mentionner les
livrables à réaliser pendant chacune de ces phases du cycle de vie du projet.

Comme vous le voyez, le niveau 1 peut démarrer avec les livrables comme il peut tracer une autre voie
pour grouper de manière cohérente les majeures parties du projet. Cependant, si vous choisissez une
autre manière d’organiser votre vision du projet, vous devez effectuer immédiatement une transition
pour passer aux livrables, puis aux activités nécessaires pour produire ces derniers. Voyez le
paragraphe 2.1A.5.1 Exemples de structures de découpage de projet (SDP) pour de plus amples
informations.

Utilisez ces techniques additionnelles pour découper les activités sommaires (2.1A.5. P5)

Lorsque l’équipe établit la structure de découpage du projet (SDP), elle se pose généralement des
questions sur le niveau de détail avec lequel doivent être définies les activités détaillées. La question
clef est de savoir à quel moment arrêter le découpage du travail en de plus petites activités. Une partie
de la réponse réside dans l’utilisation d’un seuil d’estimation, comme nous l’avons expliqué au
paragraphe 2.1A.2 Seuil d’estimation. Les autres critères à prendre en compte sont les suivants:

 L’activité principale doit contenir des sous-activités connexes et continues les unes par rapport
aux autres. Par exemple, si vous définissez une activité comme "Création de la stratégie de
tests et de la stratégie de formation", elle devra probablement être découpée plus en détail, car
la stratégie des tests et la stratégie de formation ne sont ni reliées entre elles, ni en relation de
continuité.

 L’activité doit pouvoir être accomplie par une personne ou des personnes formant un même
groupe. Si vous avez une activité qui nécessite plusieurs personnes pour effectuer des sous-
activités différentes, cette activité devra être encore découpée en sous-activités de telle sorte
qu'une personne ou le même groupe de personnes puisse exécuter l'activité entière. Souvenez-
vous que les activités détaillées doivent être, en fin de compte, transférées vers l’échéancier.
Vous ne voulez certainement pas qu'une activité de votre échéancier soit assignée à deux
groupes différents ou à deux personnes n'ayant pas de lien entre elles.

 En général, le travail devrait être décomposé jusqu'à un niveau raisonnable et qui reste gérable
pour le chef de projet. Théoriquement, l'échéancier pourrait être décomposé à un tel point que
chaque activité ne représente plus qu’une ou deux heures de travail. Évidemment, cela n’a

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 aucun sens de décomposer le travail à ce point. Les membres de l’équipe assignés à ces tâches
n’ont pas besoin d’une définition du travail aussi détaillée, pas plus que le chef de projet n’a
besoin ni ne souhaite gérer le travail à ce niveau de détail.

La structure de découpage du projet (SDP) ne doit pas devenir trop grande (2.1A.5. P6)

Si vous envisagez d’élaborer la structure de découpage du projet (SDP) avec des post-it sur le mur, il
est important que vous ne devriez pas laisser la structure de découpage du projet devenir trop grande
(ou descendre à un bas niveau). En fonction de votre approche de la structure de découpage du projet,
il vous faudra un à trois niveaux pour aboutir à des livrables définis. Le principe de base est que le
nombre de niveaux pour chaque produit livrable ne devrait pas excéder cinq, et même ce chiffre
pourrait être un chiffre trop élevé. Les plus petits projets ne nécessiteront pas plus de deux ou trois
niveaux de découpage des activités pour chaque livrable. Si vous avez un projet très grand, vous aurez
parfois besoin de plus de niveaux encore. Cependant, à partir d’un certain point, le détail sera trop
complexe à gérer. Si vous constatez que vous avez besoin de définir cinq niveaux d’activités ou plus
pour un livrable, arrêtez-vous et évaluez ce que vous êtes en train de faire. D’abord, vous êtes peut-
être en train de définir le travail à un niveau trop réduit. En second lieu, vous avez peut-être défini
votre produit livrable de façon trop détaillée. Dans ce cas, voyez si un grand produit livrable ne pourrait
pas être découpé en de plus petits lots intégrés de travail. Le travail associé aux plus petits livrables ne
devrait pas exiger tant de niveaux.

Découpez les grands projets en phases et étapes (2.1A.5. P7)

Différents termes sont utilisés pour décrire les façons dont les grands projets peuvent être divisés et
subdivisés. On utilise souvent les termes phases et étapes. Il peut ne pas exister de définitions
universellement reconnues pour ces termes, mais voici leur sens courant:

 Étape: C’est le terme le plus simple. Il désigne couramment un découpage interne du travail
d’un projet. Par exemple, vous pouvez appeler « étape d’analyse » la collecte des exigences
commerciales et tout le travail qui s’y rapporte. De même, si votre projet demande la
construction d’un prototype, vous pouvez appeler cette dernière « étape du prototype ».

 Phase: Ce terme a deux significations. D'abord, le mot « phase » est souvent utilisé comme
l’équivalent exact de ce qui vient juste d’être décrit comme une « étape ». Par exemple, un
projet peut avoir une phase des exigences ou une phase prototype. Dans ce contexte, la phase
renvoie à un découpage de niveau général d'un travail interne. Si le terme « étape » est
également employé, il désigne alors la subdivision d’une phase. Par exemple, dans la phase
d’analyse, il peut y avoir l’étape des exigences et une étape de définition de la stratégie.

La deuxième utilisation du terme « phase » se rapporte à une série de projets indépendants, mais liés
entre eux. Par exemple, l’exécution d’un premier projet dont le but est de livrer des fonctionnalités de
base, peut être désignée sous le nom de « phase I ». Un projet suivant qui ajouterait plus de
fonctionnalités peut être appelé « phase II ». Enfin, la mise en œuvre de l'ensemble serait la « phase
III ». Dans tous ces cas, le mot « phase » implique que bien qu’il s’agisse de projets séparés, chacun
d’entre-deux est relié, dans une série continue, à celui qui le précède et à celui qui le suit.

Élaborez un dictionnaire de la structure de découpage de projet (SDP) pour les grands

projets (2.1A.5. P8)

Normalement, un dictionnaire n’est pas nécessaire, mais si votre SDP compte des centaines ou des
milliers d’activités détaillées, il est difficile d’en garder une trace à portée de la main. Quand la structure
de découpage du projet (SDP) est très grande, il peut être raisonnable de placer toutes les informations
importantes dans un « dictionnaire de données ». Un tel dictionnaire garde une trace de toutes les
activités - sommaires et de toutes les activités détaillées sous-jacentes, avec une courte description,
l’identifiant numérique dans la SDP (1.1, 1.1.1, 1.1.2, etc.) et l'effort de travail estimé pour chaque
activité. Une fois que vous avez saisi toutes les informations de la SDP dans un logiciel de gestion de
projet, cet outil informatique peut aussi enregistrer les modifications du travail. Vous pouvez ainsi suivre
les répercussions des changements sur la SDP et l'échéancier. Avoir la structure de découpage du

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 projet (SDP) dans un logiciel de gestion de projet facilite aussi la réutilisation des informations pour de
futurs projets.

Employez vos activités sommaires comme des jalons de l’échéancier (2.1A.5. P9)

Votre SDP contient à la fois des activités de détail et des activités - sommaires. Cependant, quand vous
établissez le diagramme de réseau dans votre échéancier, vous devriez inclure seulement les activités
détaillées, pas les activités - sommaires. Pour la clarté et la lisibilité, il est souvent nécessaire d'inclure
aussi ces activités - sommaires de niveau supérieur dans l’échéancier pour représenter une vue
d’ensemble des activités détaillées. Une activité - sommaire qui représente l'achèvement d'un livrable
important, pourrait également être incluse dans l’échéancier comme un jalon.

Découpez les activités sommaires en deux activités détaillées ou plus (2.1A.5. P10)

Puisque vous avez choisi de diviser une activité - sommaire en de plus petites activités, il n’est pas
logique d’en inscrire une seule sous une activité - sommaire. Si vous le faites, l'activité détaillée
représente exactement le même travail que l'activité récapitulative. Cela ne vous apporte rien. Si cela se
produit dans votre SDP, vous aurez le choix entre:

 diviser l’activité - sommaire en de multiples tâches plus petites

 ou vous débarrasser de l'activité détaillée et associer le travail à l’activité - sommaire, qui

devient alors une activité détaillée.

Les activités détaillées devraient être inscrites en tant qu'activités axées sur l'action (2.1A.5.
P11)

Les activités détaillées de votre SDP sont transférées dans votre échéancier. Pour cette raison, leur
transfert est plus facile si elles sont axées sur l'action, exactement comme les activités de votre
échéancier devraient l’être. Par exemple, au lieu d'énoncer une activité détaillée de SDP en tant que
"meeting", vous devriez l'énoncer en tant que « prévoir une réunion hebdomadaire ». Au lieu d'avoir
une activité détaillée pour « le plan d'essai », vous devriez l'énoncer plutôt comme " créer le plan
d'essai ". De cette façon, les activités détaillées peuvent être déplacées vers l’échéancier avec un
minimum de changements de terminologie.

Ne placez pas les exigences sur la SDP (2.1A.5. P12)

La SDP est utilisée afin de découper de plus grandes parties de travail en sections plus petites. Si vous
placez un livrable sur votre SDP, vous pouvez le découper en activités qui permettent par la suite la
création de ce livrable. Le découpage des livrables ne doit pas déboucher sur les exigences qui le
décrivent. Les exigences ne font pas partie de la SDP.

Les activités détaillées de votre SDP sont transférées dans votre échéancier. L'échéancier ne contient
pas des items tels que : « a besoin d'avoir une interface simple » ou « doit pouvoir travailler 25 pieds
sous l'eau ». Ce sont là des constats d’exigences. Les exigences appartiennent au plan de gestion des
exigences. Elles n'appartiennent ni à l’échéancier ni à la SDP.

Pour les grands projets, vous pouvez laisser votre SDP au niveau des « lots de travail »
(2.1A.5. P13)

Les très grands projets ont généralement des livrables de très grande taille. Un des moyens permettant
d'élaborer votre SDP pour ces projets, consiste à définir vos livrables puis à les diviser en composants
plus petits. Quand tous les composants sont accomplis et intégrés, le plus grand livrable sera alors créé.

Parfois, quand il s’agit de projets très grands, il n’est pas pratique de déterminer les activités -
sommaires et les activités de détail, tout simplement parce qu’il y en a un très grand nombre. Dans ces
grands projets, la SDP peut seulement être décomposée jusqu’au niveau des « lots de travail ». Le lot

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 de travail peut être assez grand pour constituer un sous-projet et quelquefois assez grand pour qu’un
compte de coût lui soit rattaché.

Dans un grand projet, vous pouvez arrêter la SDP au niveau du lot de travail. Cependant, le travail ne
devrait pas être assigné aux membres de l'équipe à ce niveau. Le lot de travail devrait être attribué à
une équipe. Le chef de l'équipe doit encore découper le lot de travail en activités permettant de réaliser
le composant de travail (ou de réaliser tout le contenu du lot de travail).

Dans ce scénario, La totalité de la SDP est ramenée vers le niveau inférieur des activités détaillées.
Cependant, cette opération se déroule en deux temps : la première itération s'arrête au niveau élevé du
lot de travail, alors que les activités détaillées sont définies quand le lot est réellement assigné à une
équipe de travail.

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 2.1A.5.1 Exemples de structures de découpage de projet (SDP)

(2.1A.5.1. P1)

Rappelez-vous que la structure de découpage du projet (SDP) est la première étape pour élaborer un
échéancier du projet. Ce n'est pas l'échéancier du projet lui-même. Il est important d’employer la SDP
pour identifier tout le travail à réaliser. Il n’est pas important, par contre, de découper le travail jusqu'à
des niveaux ou des schémas qui permettent d’ordonner les lots de travail de façon séquentielle. Cela
sera fait plus tard.

Il y a de nombreuses voies permettant d'élaborer une structure de découpage du projet. Voici quelques
exemples de la manière dont une SDP peut être structurée.

Structure générique (ou classique) de découpage de projet (SDP) (2.1A.5.1. P2)

Cet exemple montre un modèle générique de découpage d’un livrable en lots de travail, puis le
découpage des lots de travail en activités, puis des activités en tâches. Souvenez-vous que vous pouvez
d’abord découper le travail en livrables ou en d’autres catégories. Cependant, quelle que soit la manière
dont vous débutez votre niveau supérieur de la SDP, vous devez établir une transition vers
les livrables, puis vers les activités. Les activités du projet sont souvent destinées à la construction d’un
livrable; de ce fait, à un certain moment, la répartition en activités doit avoir lieu. Remarquez que le
niveau " lot de travail " et le niveau " tâche " sont tous deux facultatifs. Votre structure de découpage
du projet (SDP) peut aller du livrable aux activités et s’arrêter là.

Structure de découpage du projet (SDP) en fonction des principales phases ou étapes

(2.1A.5.1. P3)

Cet exemple montre les phases principales du projet, qui n’ont pas besoin, à ce stade, d’être classées
selon l’ordre chronologique réel de leur exécution. Déterminez simplement les principaux lots de travail,
et décomposez chacun d’entre eux en de plus petites activités. (Certains de ces encadrés seront
découpés davantage pour obtenir les activités nécessaires à la réalisation du travail).

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 Structure de découpage du projet (SDP) par ordre chronologique (2.1A.5.1. P4)

Dans cet exemple, la SDP est basée sur l’ordre chronologique dans lequel la majorité des composants
doivent être exécutés. Cette approche est plus facile à examiner dans le détail dans certains projets où
existe une relative expérience de la manière dont un ordre chronologique doit être établi.

Structure de découpage du projet (SDP) en fonction des livrables (2.1A.5.1. P5)

Déterminez d'abord tous les livrables que le projet va produire, puis découpez-les en fonction du travail
requis. Une fois de plus, ceci n’implique pas un ordre chronologique. Bon nombre de ces activités
peuvent être exécutées en parallèle.

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 2.1A.6 Chemin critique

Si vous utilisez un outil de gestion de projet, les activités du chemin critique sont souvent surlignées
avec une barre rouge pour mieux les distinguer.

(2.1A.6. P1)

Le chemin critique se rapporte à l'ordre chronologique des activités qui doivent être accomplies dans les
délais pour que le projet entier soit lui aussi accompli conformément à l'échéancier prévu. Si la date de
fin du projet est dépassée, c’est parce qu'il y a au moins une activité placée sur le chemin critique qui
n’a pas été accomplie à temps. Il est important de comprendre l'agencement chronologique du chemin
critique pour savoir où vous avez une marge de flexibilité dans l'échéancier et où vous n’en avez pas.
Vous pouvez avoir une série entière d'activités en retard, mais le projet global sera accompli à l'heure,
parce que les activités en retard ne sont pas sur le chemin critique. En revanche, si votre projet est en
train d'accuser un retard, placer du personnel complémentaire sur des activités qui ne sont pas dans le
chemin critique ne permettra pas de faire en sorte que le global du projet soit accompli plus tôt.

Notez que le chemin critique ne pourra être calculé que si vous avez indiqué l'ordre séquentiel de toutes
les activités dans votre échéancier. Le chemin critique est basé sur une compréhension profonde de
l'activité qui précède et de celle qui suit chaque activité. Alors, si vos activités n‘ont pas été classées par
ordre d'exécution, le chemin critique risque d’être calculé de manière erronée.

La logique du chemin critique (2.1A.6. P2)

Dans chaque projet, quelle que soit sa complexité, il y a toujours quelques activités qui peuvent
commencer plus tôt ou être accomplies plus tard, sans pour autant compromettre la date finale
d'accomplissement du projet. Cette flexibilité entre le moment le plus précoce auquel une activité PEUT
être accomplie, et l’ultime moment est appelée « la marge ». Il y a une marge similaire si l'activité
dispose d'un degré de flexibilité entre le moment le plus précoce où elle PEUT commencer et le moment
le plus reculé où elle DOIT commencer. Par définition, si une activité dispose d’une marge associée aux
dates de début et de fin, c’est qu’elle n'est pas sur le chemin critique.

Maintenant, intéressons-nous aux activités où vous ne disposez pas de flexibilité dans les dates du
début et de la fin. Ces activités ne peuvent pas être accomplies plus tôt parce qu'elles sont en attente
de l'accomplissement d'une autre activité. Elles ne peuvent également pas être accomplies plus tard,
car cela se répercuterait sur toutes les activités suivantes. Cela revient au fait qu'aucune des activités
qui suivent ne comporte une flexibilité ou une marge dans ses dates de début et de fin. Toutes ces
activités sont étroitement reliées aux autres activités qui les précèdent ou les suivent. Le chemin
critique est la plus longue séquence d’activités qui doivent être commencées et accomplies exactement
comme prévu dans l'échéancier. En d'autres termes, il s’agit de la plus longue séquence d’activités avec
une marge zéro. Si n'importe quelle activité sur le chemin critique subit un retard, le projet entier sera
retardé (à moins que ce temps puisse être récupéré ailleurs sur le chemin critique).

La date de la fin du projet est ce qu’elle est en raison du chemin critique. S'il n'y avait pas de chemin
critique, il y aurait toujours au moins une certaine marge dans toutes les activités du début à la fin du
projet. S'il y avait une marge partout, vous pourriez la réduire et mener à terme le projet plus tôt. Si
vous avancez la date de la fin, vous commencez à supprimer une partie de la marge. A un certain point,
cependant, la marge de l’un des chemins sera totalement supprimée. Ce serait une situation où chaque
activité placée sur le chemin aurait des dates de début et de fin juxtaposées. Il n'y aurait alors plus de
marge sur cette séquence d’activités et vous auriez un chemin critique.

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 Le chemin B est le chemin critique puisque toutes les activités sont juxtaposées. Il n’y a pas de temps
mort ou de marge dans la chronologie. Les autres chemins comportent tous une certaine marge, ce qui
veut dire qu’à un certain moment, ils attendront que les autres chemins arrivent à terme. Par définition,
le chemin critique ne présente aucune marge.
Imaginons, par exemple, que vous ayez un projet d’une durée de neuf mois. Votre logiciel de gestion
de l'échéancier du projet identifie le chemin critique. Supposons qu’il y ait 22 activités sur le chemin
critique, toutes ayant une durée et un effort de travail différents. On a estimé que la deuxième activité
sur le chemin critique sera accomplie en 8 jours. Pendant que le projet se poursuit, il s'avère que cette
activité demande en réalité neuf jours pour être accomplie. Vous découvrirez alors que le projet entier
prendra neuf mois et un jour. Retarder l'accomplissement de la deuxième activité d’un jour a retardé
l'échéancier du projet entier. À moins que ce jour supplémentaire puisse être compensé ailleurs et plus
tard dans le chemin critique, le projet sera accompli avec un jour de retard.

Pourquoi le chemin critique est-il important? (2.1A.6. P3)

Franchement, pour beaucoup de projets, il n'est pas nécessaire de déterminer le chemin critique. C'est
particulièrement vrai pour les petits projets. Cependant, pour les projets plus grands et plus complexes,
il est important de comprendre le chemin critique. En effet, si le projet a pris du retard et que vous
essayez d’accélérer le rythme pour être en phase avec l’échéancier, il est très important d’identifier les
activités du chemin critique. A moins que vous ne soyez en mesure d’accélérer les activités sur le
chemin critique, la date de la fin du projet entier restera la même. Affecter du personnel
supplémentaire aux activités qui ne sont pas sur le chemin critique peut permettre à ces activités d'être
accomplies plus tôt. Cependant, cela n'affectera pas la date de la fin du projet global. Votre chance
d’avoir un impact sur la date de la fin de projet repose sur votre aptitude à identifier et à raccourcir le
chemin critique.

Le chemin critique peut changer (2.1A.6. P4)

Il y a beaucoup de séquences d’activités dans un projet pour aller du début à la fin. En fait, Il peut y
avoir de multiples chemins critiques, à condition qu’aucun d’entre eux ne présente de marge et qu’ils
mènent tous à la même date de la fin. Habituellement, s'il y a des chemins critiques multiples, nombre
de leurs activités coïncident.

Étant donné qu’il peut y avoir un très grand nombre de chemins dans l'échéancier du projet, il est
possible que le chemin critique change. Prenons le même exemple que précédemment, avec 22
activités réparties sur neuf mois. Supposons qu'il y ait un autre chemin de travail qui inclut 19 activités
et nécessite 8 mois et demi. Si vous essayez de comprimer l'échéancier pour accomplir le projet en huit
mois, cela devient compliqué.

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 D'abord, vous allez vouloir vous concentrer sur la façon d’accélérer les activités dans le chemin critique
de neuf mois. Cependant, une fois que ce chemin critique est réduit à 8 mois et demi, un autre chemin
critique apparaît, qui présente la même chronologie. Comprimer encore plus le chemin critique original
ne permettra pas d’achever le projet plus tôt, parce qu’il faudra toujours 8 mois et demi pour accomplir
le deuxième chemin. Dans ce cas, les deux chemins doivent être accélérés (ou alors, certaines des
activités qui leurs sont communes doivent être accélérées).

Le chemin peut également changer si les activités qui ne sont pas sur le chemin critique prennent du
retard. Dans l'exemple ci-dessus, supposons qu’une des activités du chemin qui dure 8 mois et demi
prenne fin avec trois semaines de retard. Comme il n'y a que deux semaines de marge dans le chemin,
ce dernier deviendra alors critique et contraindra le projet entier à se terminer avec une semaine plus
tard.

Calculer le chemin critique (2.1A.6. P5)

Il y a une méthode manuelle pour calculer le chemin critique. Elle consiste à regarder les dates du
début et de la fin « au plus tôt » possibles pour chaque activité du projet, en allant du début du projet
à la fin de celui-ci. Puis vous redémarrez à rebours, de la fin du projet vers l’avant, en regardant les
dates du début et de la fin « au plus tard » possibles pour chaque activité. La différence entre la date
du début au plus tard (LS) et la date du début au plus tôt (ES) est appelée « la marge » de l’activité.
(Cette marge finira par être identique à la différence entre la date de la fin au plus tard (LF) et la date
de la fin au plus tôt (EF). Vous devez ensuite chercher, du début à la fin, la séquence des activités qui
n’a pas de marge (c'est-à-dire une marge égale à zéro). C'est là que se situe le chemin critique.

Le passage vers l’avant implique un départ de la première activité du diagramme en réseau et le calcul
de la « date de début au plus tôt » (ES) et de la « date de fin au plus tôt (EF).

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 Une fois que l’activité finale est programmée avec le calcul vers l’avant, vous commencez à partir de la
fin et travaillez en sens inverse. Le calcul vers l’arrière implique le calcul de la « date de la fin au plus
tard » (LF), et de la « date du début au plus tard » (LS), tout en terminant le projet dans les délais.
Heureusement, la plupart des logiciels de gestion de la planification de projet calculeront le chemin
critique pour vous. Tous les projets de taille moyenne ou grande devraient utiliser un logiciel de gestion
de projet pour gérer l'échéancier et le budget. Tirez profit de cette fonctionnalité automatique, si elle
existe. Pour un petit projet, il ne devrait y avoir qu'un ordre séquentiel majeur des activités qui est
facile à identifier, même si vous n’utilisez pas un logiciel de planification.

Marge libre, marge d’un chemin et marge totale (2.1A.6. P6)

Lorsque vous examinez la marge dans votre projet, vous pouvez vous trouver face à trois cas : la
marge libre, la marge d’un chemin, et la marge totale. La marge libre s’applique à des activités
individuelles. Elle se rapporte à la quantité de marge d’une activité avant qu’elle ne retarde la suivante.
Par exemple, si l'activité B peut commencer jusqu'à cinq jours après que l'activité A ait été accomplie
sans influer sur l’activité suivante, alors l’activité B présente une marge libre de cinq jours.

Il y a également le concept de marge d’un chemin, qui est similaire à la marge libre, mis à part le fait
qu’il s’applique à un chemin entier de l’échéancier du projet. La marge d’un chemin est partagée par
toutes les activités du chemin. Si une activité épuise une partie de sa marge libre, elle réduit alors
également la marge du chemin qui est disponible pour d'autres activités. Par exemple, vous avez trois

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 activités - A, B, C - chacune d'elles ayant cinq jours de marge libre. La marge du chemin, elle aussi, est
de 5 jours. Si l'activité A commence à l'heure et est accomplie à temps, alors l'activité B aura toujours
les cinq jours de la marge totale à sa disposition. Cependant, si l'activité A accuse un retard de trois
jours, elle laisse encore deux jours disponibles pour la marge du chemin. Dans un exemple extrême,
disons que l’activité A met 5 jours de plus pour s’achever. Les activités B et C ne disposeront donc plus
d’aucune marge. Souvenez-vous que la marge d’un chemin s’applique à tout le chemin. Si une activité
consomme toute la marge du chemin, il n’en restera plus pour les autres activités du chemin. Puisque la
marge a été réduite à zéro, ce chemin fait maintenant partie du chemin critique.

La marge totale exprime la somme des marges de toutes les activités sur tous les chemins. Si vous
disposez de beaucoup de marge totale, alors vous avez habituellement de nombreuses options quant à
la façon d’allouer les ressources humaines pour respecter vos dates. Vous avez également plus de
flexibilité si votre projet accuse du retard. Si la marge totale sur le projet est faible, vous aurez plus de
risques de dépassement de délais et beaucoup moins de flexibilité. Cependant, si le projet commence à
prendre du retard, vous aurez plus de difficultés à redistribuer le personnel, puisqu’un autre chemin qui
prend du retard peut rapidement se transformer en chemin critique.

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 2.1A.7 Créer le plan de management de l'échéancier

Le plan de management de l'échéancier décrit le processus qui sera utilisé pour gérer l'échéancier du
projet, y compris le suivi des activités en cours, l'identification des activités à achever,
l'accomplissement des activités par rapport aux délais établis, l'identification des retards potentiels du
projet, et l'évaluation de la performance du projet. Les composants du plan de management de
l'échéancier pourraient inclure:

 Les rôles et les responsabilités. Vous pourriez décrire les différents rôles et leur capacité
d'accéder à l'échéancier du projet.

o Le propriétaire de l'échéancier. Il s'agirait probablement du chef de projet.

o Qui peut effectuer la mise à jour de l’échéancier? Normalement, le chef de

projet. Mais pour les plus grands projets, ceci pourrait être plus compliqué. Par
exemple, un assistant du chef de projet dans le rôle de coordinateur de projet pourrait
effectuer les mises à jour initiales en se basant sur les rapports d'avancement des
équipiers et fournir un brouillon au chef de projet pour des mises à jour finales. Il est
aussi possible que les membres de l'équipe effectuent eux-mêmes la mise à jour de
l'avancement des activités qui leur ont étés assignées et que le chef de projet mette en
œuvre les analyses finales après ces mises à jour.

o Qui peut accéder à l'échéancier pour prendre connaissance de l'état

d'avancement du projet? Souvent, l'échéancier n'est pas considéré comme étant
confidentiel, et toutes les parties prenantes prises en compte pourraient le lire.

 Fréquence des mises à jour de l'échéancier. Vous devriez établir la fréquence des mises à
jour de l'échéancier. Dans plusieurs projets, la mise à jour de l'échéancier s'effectuera le matin
du premier jour de travail de la semaine. Vous devriez aussi spécifier si l'échéancier sera mis à
jour chaque semaine ou une fois par quinzaine. Suivant la taille du projet, il peut être
recommandable d'effectuer la mise à jour d’une manière hebdomadaire.

 Informations sur l'avancement des activités de l'échéancier. Ceci décrit la manière avec
laquelle l'état d’avancement des activités de l'échéancier sera transmis au chef de projet. Dans
plusieurs cas, ces informations sont transmises par l'intermédiaire du rapport d'avancement des
membres de l'équipe. Cependant, il est aussi possible que la mise à jour du progrès soit
effectuée durant les réunions de l'équipe ou par e-mail au cas par cas.

 Révision et approbation des modifications de l'échéancier. Dans ce chapitre, vous

devez définir la procédure à suivre pour évaluer et approuver des modifications de l'échéancier.
Cette partie du plan de management de l'échéancier confère l'autorité nécessaire pour accepter
et approuver des modifications de l'échéancier. Ceci ne se rapporte pas à un dépassement des
délais pour les activités détaillées de l'échéancier. Cela s'applique à un dépassement des délais
globaux du projet. Il est possible que le chef de projet ait une certaine marge d'appréciation lui
permettant de dépasser la date limite du projet de quelques jours, voire de quelques semaines.
Mais dépassant ce seuil, une autre entité devrait approuver les modifications de l'échéancier.

 Outils. Énoncez les outils prévus pour la gestion de l'échéancier du projet ainsi que les droits
d'utilisation de chaque intervenant (lire, mettre à jour, etc.).

 Rapports. Commentez ici les types et les noms des rapports que vous utiliseriez pour gérer le
projet (qui va les recevoir, la fréquence des rapports, etc.).

 Intégration de l'échéancier. Normalement, chaque projet renferme un échéancier

indépendant. Cependant, dans quelques cas, votre échéancier de base n'est que le résultat
d'autres échéanciers plus détaillés sous-jacents. Il est aussi possible que votre échéancier soit
intégré à un programme de plus haut niveau ou à l'échéancier d'un portefeuille de projets.

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 2.1A.8 Établir les révisions à l'achèvement des phases

Lors de l'achèvement d'une phase importante du projet, l'équipe devrait prendre une petite pause pour
s'assurer que le travail précédent était achevé avec succès et que, aussi bien l'équipe du projet que le
client sont prêts à passer à la phase suivante. Parfois ces critères sont appelés critères de sortie et
d'entrée, ou "révisions à l'achèvement de chaque phase". Ces points de contrôle constituent une
méthode pour évaluer l’étape accomplie du projet et si chacun est prêt à procéder à cette évaluation.
Les points de contrôle fondamentaux et les questions soulevées ont tendance à être similaires d'une
phase à une autre, et même d'un projet à un autre. Ainsi, ont-ils tendance à être de bons candidats
pour une liste de contrôle. Chaque révision finale à ce moment là à tendance à être une sorte
d'assurance qualité relative puisque les membres de l’équipe sont plus focalisés sur les processus déjà
achevés plutôt que sur la révision de livrables spécifiques. Les révisions des livrables ont du être
achevées plutôt au sein même de la phase.

L'obtention d'une approbation formelle pour procéder est importante et ce, pour plusieurs raisons.

 L'équipe a besoin de s'assurer qu'elle ne va pas trop vite. Par exemple, si vous commencez la
phase de conception sans avoir finalisé les exigences, vous seriez exposé au risque d'élaborer
une conception du livrable qui ne pourra satisfaire les besoins du client, ou bien vous risqueriez
de fournir de l'effort et de l'argent pour effectuer des travaux de reprise.

 Vous devriez vous assurer que la Direction vous appuie encore, et vous comptez donc sur un
budget et des ressources pour continuer les travaux relatifs au projet. Le fait d'établir un point
de contrôle et d'obtenir une approbation formelle pour y procéder va apporter l’assurance que
le projet est encore valide et que vous vous attendez à obtenir les ressources dont vous avez
besoin pour achever le reliquat du travail. Si vous procédez sans approbation formelle, vous
risquez d'être en train de dépenser des ressources et de fournir beaucoup d’ effort sur un
projet qui n'est plus suffisamment prioritaire pour justifier une continuation des travaux.

Le but et le format réels de la revue des points de passage sont décrits dans le lien suivant 3.1A.3.2
Jalons / Revues de points de passage.

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 2.1B Élaborer le budget / Processus

La gestion des coûts est-elle importante pour vous? (2.1B. P1)

Cette question peut sembler étrange pour entamer cette section. Mais il est vrai qu'un grand nombre de
chefs de projets - peut-être la majorité - ne sont pas considérés comme les responsables du budget.
Certaines entreprises pourront considérer cela comme une mauvaise pratique. Mais, en fait, de
nombreuses entreprises ne se préoccupent pas vraiment des budgets des projets. Il y a un certain
nombre de raisons simples à cela :

 Les budgets sont déterminés au niveau des services. De nombreuses entreprises ne

définissent pas de budget pour les projets. Ils déterminent les budgets et imputent les coûts au
niveau des services. Dans ces sociétés, la plupart des coûts du travail concernent les employés
internes. Ces employés sont inscrits au budget central de chaque service.

 Il n’y a pas de déclaration spécifique concernant le temps de travail alloué aux

activités des projets. On ne peut pas imputer les coûts de la main-d’œuvre aux différents
projets si on n’est pas en mesure de déterminer les heures d’effort fournies par chacun pour
chaque projet. De nombreuses entreprises considèrent que l'effort et les coûts associés à une
maîtrise du temps de travail de chaque personne, sont supérieurs aux avantages de ce
contrôle.

 Les systèmes financiers ne supportent pas spécifiquement la gestion des projets. De

nombreuses entreprises ne disposent pas soit d’un progiciel financier, soit d’un système de
comptabilité capable de faire le suivi des coûts au niveau des projets.

Si l’entreprise ne comptabilise pas les coûts au niveau des projets, il est peu probable que le chef de
projet soit tenu responsable de l'estimation des coûts et de la gestion du budget. Dans ce cas, les
sections de la Méthodologie TenStep consacrées à la détermination et à la maîtrise du budget, ne
seront pas utilisées.

Les coûts externes sont-ils importants pour vous? (2.1B. P2)

Dans certaines entreprises, le chef de projet n'est tenu responsable que pour les coûts externes, et non
pour les coûts internes. Dans ce cas, les coûts de la main-d’œuvre interne ne sont pas considérés au
niveau des projets ; le chef de projet ne s’occupe que de l’estimation et de la maîtrise des coûts de la
main-d’œuvre et d’autres coûts des fournisseurs externes.

Le reste de cette section provient du principe que vous êtes un chef de projet responsable de la gestion
du budget.

La section suivante décrit le processus d'élaboration du budget du projet.

Petits projets (2.1B. P3)

Un petit projet n’a généralement pas un gros budget. Le budget peut être simplement une question de
multiplier les heures d’effort estimées par les coûts des ressources par heure. Les coûts non salariaux
sont généralement aussi petits et faciles à expliquer. Il n’y aura probablement pas de coûts de
formation ou de développement de l’équipe. Dans l’éventualité où vous aviez un petit projet avec un
budget important, vous pouvez suivre le processus d'élaboration d'un budget pour les projets de taille
moyenne et les grands projets.

Moyens et grands projets (2.1B. P4)

Rôle Élaborer le budget à partir de zéro

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 1 Le chef de Créez un plan de management des coûts
projet Ce document définit et communique la manière avec laquelle le budget sera
maintenu pendant le projet. Il fait partie du plan de management de projet. Voir
2.1B.3 Créer le plan de management des coûts pour plus de détails.

Estimer les coûts (2.1B. P5)

2 Le chef de Estimez les coûts du projet

projet Le budget comporte deux principales composantes: les coûts de la main-d’œuvre
et les coûts non salariaux. Après avoir terminé l’ébauche de l’échéancier du projet,
on comprendra mieux les besoins en main-d’œuvre pour réaliser les travaux. Cela
vous fournira l’information nécessaire pour continuer à développer le budget
prévisionnel initial. Les coûts de la main-d’œuvre peuvent être estimés sur la base
des ressources (ou types de ressources) spécifiées dans l’échéancier.
Par la suite, vous pouvez estimer les coûts non salariaux, y compris les frais de
déplacement, de formation, de matériel, de logiciels, d’autres fournitures, etc.
Vous pourriez avoir estimé plus tôt une bonne partie des coûts non salariaux, mais
c’est maintenant que vous pourrez regrouper l’ensemble des coûts de la main-
d’œuvre et les coûts non salariaux. Vous pouvez utiliser les techniques d'estimation
expliquées dans les sections 2.1A.1 Estimer l'effort et la durée et 2.2A.1
Techniques d'estimation de l’échéancier et du budget.
Il est probable que vous vouliez organiser l'estimation des coûts du projet en
éléments structurés aux fins de suivi. Voir la section 2.1B.2 Comptes de contrôle
pour plus de renseignements.

Déterminer de budget (2.1B. P6)

3 Le chef de Réexaminez l’estimation des coûts pour vérifier qu’elle est cohérente
projet Vous devez vous sentir à l’aise pour défendre les estimations des coûts auprès de
votre supérieur et de votre commanditaire. Si vous considérez que le budget ne
reflète pas vos besoins, effectuez les changements nécessaires.
Vous devez vous assurer que l'estimation de la durée du projet soit dans les 15%
avant le démarrage du projet.
L'essentiel est que lorsque vous donnez votre estimation du budget, le moins que
les autres puissent faire est d’interroger vos chiffres. Si vous n’êtes pas assez à
l’aise pour leur répondre, c’est qu’il vous reste du travail à accomplir. En d'autres
termes, si vous ne pouvez pas défendre les chiffres que vous avancez, vous devez
passer plus de temps à essayer d’élaborer une estimation dont vous êtes sûr.

4 Le chef de Finalisez le budget et l’allouer

projet Une fois que vous avez élaboré l'échéancier et que vous avez estimé le coût total
de votre projet, vous pouvez établir son budget. Pour certains projets, le budget
sera global. Dans le cas des grands projets, vous pouvez établir des comptes de
coûts pour chaque lot de travail ou pour des groupes de lots de travail.

5 Le chef de Déterminez le rythme des dépenses

projet Le chef de projet doit maîtriser les dépenses réelles du projet par rapport aux
dépenses budgétées. Pour cela, il ne suffit pas simplement d’affirmer que le projet
est à moitié écoulé et que le budget est à moitié dépensé, et de croire ainsi que
tout est conforme. Ces renseignements ne sont pas suffisants pour maîtriser les
coûts.

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 Pour mettre en œuvre la maîtrise des coûts du projet par rapport au budget, le
chef de projet doit comprendre le rythme des dépenses du projet et la charge de
travail accomplie en contrepartie du budget dépensé. Par conséquent, lorsque les
budgets sont établis, le chef de projet doit lier les dépenses aux activités de
l’échéancier - soit par activité, par livrable ou par phase. Ces liens entre les
dépenses et les activités de l’échéancier permettront au chef de projet de maîtriser
les coûts lors de l’exécution du projet.

6 Le chef de Déterminez le rythme de la mise à disposition des fonds du budget

projet, Lorsque vous démarrez le projet, il est possible que l'ensemble du budget soit mis
direction à votre disposition pour dépenser au besoin. Toutefois, si le projet s’échelonne sur
financière une certaine période de temps, il est plus probable que le budget soit mis à
disposition par tranches.
Cela serait logique pour un grand projet. Disons que votre projet a une durée
estimée de trois ans. Votre entreprise ne livrera probablement pas en une seule
fois les fonds de financement pour les trois années et ne les laissera pas
immobilisés en attente que le projet les utilise éventuellement. Il est plus probable
que le budget pour la première année soit mis à disposition au démarrage du
projet. Le budget pour la deuxième année sera peut-être disponible au début de
cette période, de même que le budget pour la troisième année.
Il est également possible que le financement de la phase suivante ne soit libéré
qu’à la fin de la phase précédente.
Libérer les fonds par tranches vise deux objectifs principaux :
1. Permet à l'entreprise d’optimiser les flux de trésorerie.
2. Fournit des points de contrôle pour s'assurer que le projet se trouve sur la
bonne voie et progresse comme prévu avant que le financement suivant
ne soit libéré.
Si vous expérimentez ce type de situations, les procédures de libération budgétaire
doivent être établies lors de la création du budget.

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 2.1B.1 Estimer les coûts

Maintenant que vous avez estimé l’effort et la durée du projet, vous êtes en mesure d'estimer les coûts.
Vous pouvez effectivement estimer plut tôt un bon nombre des coûts non salariaux, mais vous n’êtes
pas en mesure d’estimer les coûts de la main-d’œuvre jusqu'à ce que vous puissiez évaluer la main-
d’œuvre nécessaire pour atteindre les estimations de la durée.

Rôle Estimer les coûts

1 Chef de Estimer les coûts de la main-d’œuvre.

projet Le coût de la main-d’œuvre découle, pour chaque personne, du nombre d’heures
de travail multiplié par le coût horaire. Dans de nombreuses entreprises, le coût de
la main-d’œuvre des employés internes est considéré comme nul, puisque son coût
est déjà compris dans le budget du service. Cela ne signifie pas que cette main-
d’œuvre n’occasionne aucun coût, mais suppose plutôt qu’il n’y a aucun
accroissement par rapport à ce que l’entreprise paye déjà.
Si vous calculez un coût horaire moyen par employé, ce chiffre pourrait inclure ou
non les avantages sociaux. Dans certaines entreprises, les avantages sociaux des
employés sont ajoutés à l’estimation totale du projet. Pour d’autres, ces coûts ne
sont pas pris en considération. Si vous incluez le coût des avantages sociaux, il est
habituellement calculé sur la base d'un pourcentage. Vous pouvez utiliser un
pourcentage fixe des coûts horaires.
Si vous avez recours à du personnel contractuel externe ou à des consultants,
leurs coûts doivent toujours être estimés et budgétés. Vous devez déterminer de
quel type de ressources humaines externes vous avez besoin ainsi que le taux
horaire qui leur est appliqué, puis multiplier le taux horaire de chaque personne
par le nombre d’heures où chacune d'entre elles sera assignée au projet. Si vous
n’êtes pas certain du coût réel de ces ressources humaines, vous devez émettre
quelques hypothèses en vous basant sur le type général de ces ressources. Par
exemple, vous pouvez vous baser sur le coût horaire standard d’un comptable ou
d’un programmeur contractuel. Si vous n’êtes pas sûr que votre projet fera appel à
la participation de ressources externes, vous pouvez émettre des hypothèses
élémentaires concernant le personnel et les consigner sous le nom d'hypothèses.

2 Chef de Estimer les coûts non salariaux

projet Les dépenses qui ne sont pas liées à la main-d’œuvre comprennent tous les coûts
qui ne se rapportent pas directement aux salaires et à la rémunération des
contractuels. Certains de ces coûts, comme les dépenses de formation ou de
constitution de l’équipe, concernent des personnes. Cependant, ils sont tout de
même considérés comme des coûts non salariaux puisqu’ils ne concernent pas les
salaires et les heures de travail contractuels. Notez également que dans certaines
compagnies, les coûts de la main-d’œuvre incluent seulement les employés et non
les coûts liés aux contractuels. Chaque chef de projet doit être conscient des règles
de comptabilité de sa compagnie pour s’assurer que les coûts de la main-d’œuvre
et les coûts non salariaux soient répartis correctement.
Les coûts non salariaux comprennent généralement:
 L’équipement informatique et les logiciels
 Les frais de déplacement
 La formation
 La constitution de l'équipe
 D’autres équipements
 D’autres fournitures et matériel

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 3 Chef de Documentez toutes les hypothèses
projet Vous ne pourrez jamais connaître tous les détails d’un projet. Par conséquent, il
est important de documenter chacune des hypothèses que vous émettez tout au
long de l’estimation.

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 2.1B.2 Comptes de contrôle

(2.1B.2. P1)

De nombreux projets disposent d’un budget global qui inclut tous les coûts de la main-d’œuvre du
projet, les coûts du hardware et des logiciels, les coûts du matériel, etc. Cela convient aux projets de
petite et de moyenne tailles. Cependant, plus un projet est important, plus il est utile de diviser le
budget global en sous-ensembles plus petits. Cela ressemble au concept de répartition d’un projet de
longue durée sur des projets de moindre importance. La répartition de votre budget en enveloppes
budgétaires plus réduites vous permet de mieux contrôler les détails et de mettre en évidence les
problèmes éventuels du budget, plus rapidement qu'avec un budget consolidé unique rassemblant tous
les coûts.

Des comptes de contrôle sont utilisés pour répartir le budget en plusieurs montants inférieurs. Ils sont
établis formellement dans le grand livre de la comptabilité de votre organisation afin que votre budget
soit réparti sur des comptes de coûts détaillés. Les dépenses réelles du projet sont également reportées
à ce niveau.

Les comptes de contrôle peuvent être établis de deux manières. La première consiste à diviser les
différents types de coûts en budgets séparés. Avec cette approche, vous pourriez avoir un compte de
contrôle pour les coûts de la main-d’œuvre interne, un autre pour les coûts de la main-d’œuvre
externe, ou encore pour les coûts du hardware, du software, de la formation, de déplacement, etc.

L’autre manière d’établir les comptes de contrôle consiste à se baser sur la structure de découpage du
projet. Après avoir terminé la SDP, vous pouvez créer des comptes de contrôle pour chaque groupe
d'activités reliées entre elles. Théoriquement, vous pouvez établir un compte pour chaque activité, mais
cela n’est pas très pratique. Établissez plutôt un compte de contrôle et un budget séparés pour chaque
phase, chaque étape ou chaque jalon de l’échéancier. (Un jalon de l'échéancier représente
l’achèvement d’un ou de plusieurs livrables.)

Si vous établissez des comptes de contrôle pour des ensembles de travaux reliés de la SDP, vous
disposez de plusieurs options pour assurer le suivi de votre budget. Vous pouvez suivre uniquement les
coûts de la main-d’œuvre (interne et externe). Une autre option consiste à se conformer à tous les
coûts de la main-d’œuvre et aux coûts non salariaux associés à l’élaboration d’un livrable. Les différents
types de coûts peuvent être suivis à l'aide des chiffres de sous-comptes appartenant au compte de
contrôle en question. Bien entendu, plus vos comptes sont détaillés, plus vous aurez de travail à
accomplir pour allouer et assurer le suivi des budgets de comptes de contrôle. Cependant, si votre
projet est très grand et particulièrement coûteux, vous devriez vous inspirer de cette technique. Dans
les très grands projets, les budgets de comptes de contrôle individuels peuvent être plus importants
que les budgets de projets au sein de certaines entreprises.

Voici des exemples de comptes de contrôle (2.1B.2. P2)

Cette section fournit des exemples d’utilisation de comptes de contrôle afin d'isoler et de catégoriser les
différents coûts du projet.

Type Exemples pour découper un budget de 500.000 €

Simple Un budget, la totalité des 500.000 € sur un seul
compte.
Répartition des coûts de la main-d’œuvre et des 1000 Main-d’œuvre 325.000 €
coûts non salariaux 9000 Coûts non salariaux 175.000 €
Différenciation des coûts de la main-d’œuvre 1100 Main-d’œuvre interne 200.000 €
1200 Main-d’œuvre externe 125.000 €
9000 Coûts non salariaux 175.000 €

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 Différenciation des coûts de la main-d’œuvre et des 1100 Main-d’œuvre interne 200.000 €
coûts non salariaux 1200 Main-d’œuvre externe 125.000 €
9010 Fournitures 5.000 €
9020 Matériel 45.000 €
9030 Logiciels 75.000 €
9040 Formation 25.000 €
9050 Frais de déplacement 25.000 €
Différenciation des coûts de capital Investissements
1200 Main-d’œuvre externe 125.000 €
9020 Matériel 45.000 €
9030 Logiciels 75.000 €
Dépenses
1100 Main-d’œuvre interne 200.000 €
9010 Fournitures 5.000 €
9040 Formation 25.000 €
9050 Frais de déplacement 25.000 €

Allouer les coûts par phases du projet 122-5005 Recherche 25.000 €

Supposons que le code du projet soit le chiffre 122. 122-5010 Analyse 50.000 €
Les coûts sont répartis entre les phases du projet. 122-5015 Développement 300.000 €
Au sein de chaque phase du projet, le budget peut
122-5020 Preuves alfa et beta 100.000 €
être alloué par type de coûts, investissements /
dépenses, etc. Par exemple, 122-5005-1200 122-5025 Lancement 25.000 €
correspondrait à « sous-traitance » dans la phase
de recherche du projet 122.

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 2.1B.3 Créer le plan de management des coûts

Le plan de management des coûts décrit le processus qui sera utilisé pour gérer le budget, y compris le
suivi des dépenses actuelles, des dépenses imminentes, l'identification des dépassements potentiels du
budget et l'évaluation de l'ensemble du projet par rapport au budget. Les composants du plan de
management des coûts comprennent:

 Les rôles et les responsabilités. Vous pourriez décrire les différents rôles et leur capacité
d'accéder à l'échéancier du projet.

o Le responsable du budget. Il s'agirait probablement du chef de projet.

o Qui peut approuver les dépenses? Ce point est important à identifier d'avance. Il
est possible que seul le chef de projet puisse approuver des dépenses du projet, mais
dans certains cas, cela peut être délégué à quelqu'un qui a une relation plus étroite
avec la dépense. Par exemple, si vous avez des entrepreneurs qui travaillent au sein
des équipes du projet, il est possible que le chef d'équipe soit autorisé à approuver le
pointage pour ces entrepreneurs.

o Qui peut y accéder? Les montants du budget peuvent être ou ne pas être des
informations délicates. Vous devez décider qui peut avoir accès aux dépenses réelles et
données budgétaires.

 Fréquence. Vous devez décrire le timing de l'analyse budgétaire. Sur de nombreux projets,
cela peut être mensuel puisque c'est la fréquence à laquelle la plupart des rapports grands-
livres sont disponibles. Sur certains projets, les dépenses peuvent nécessiter des suivis
hebdomadaires, même s'il s'agit d'un processus manuel.

 Retour d'information. Ceci décrit la façon dont les évaluations du budget seront livrées. Cela
va probablement être des rapports automatiques à partir du système grand-livre ou d'un
processus de suivi manuel, ou les deux à la fois.

 Examen du changement du budget et approbation. C'est là que vous définissez les

processus requis pour évaluer et approuver les modifications budgétaires proposées. Il définit
l'autorité pour accepter et approuver les modifications du budget. Ce processus d'approbation
ne comprend pas les éléments de dépenses internes. L'examen du changement du budget est
appliqué à des changements dans le budget global du projet. Il est possible que le chef de
projet puisse avoir une certaine liberté pour dépasser le budget d'un certain pourcentage, mais
dépassé ce seuil, une autorité formelle pourrait avoir besoin d'approuver le changement.

 Outils. Décrire tout outil de budgétisation qui sera utilisé sur ce projet, qui aura accès à l'outil
et qui sont les gens qui peuvent manipuler l'outil (accéder au budget, mettre à jour les
montants, etc.).

 Rapports. Vous pouvez commenter ici les types et les noms des rapports que vous utilisez
pour gérer le budget, qui va les recevoir, la fréquence, etc.

 L'intégration du budget. Normalement, chaque projet maintient un budget indépendant,

mais dans certains cas, votre budget global est le résultat d'un regroupement d'autres budgets
sous-jacents. Il est également possible que votre budget pourrait être intégré et regroupé dans
un programme de budget de plus haut niveau ou de portefeuille.

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 2.2A Élaborer l’échéancier / Techniques

Employez des échéanciers antérieurs similaires et des modèles d'échéancier pré- définis
(2.2A. P1)

Une technique de structure de découpage du projet (SDP) peut toujours être utilisée pour créer un
échéancier à partir de rien. Cependant, cette technique n’est pas toujours la plus efficace pour élaborer
l'échéancier du projet. La meilleure manière de le faire est de réutiliser un bon plan qui a été créé
précédemment. Si un projet similaire a été accompli dans le passé, commencez par utiliser son
échéancier comme base, et modifiez-le en conséquence. Cela vous épargnera tout le travail associé à la
« découverte » de la manière dont le travail devrait être effectué. Cela est particulièrement valable si le
chef du projet précédent gardait l'échéancier du projet à jour. Vous disposerez alors de l'échéancier du
projet réel qui a été employé pour réaliser le projet similaire.

Si vous ne disposez pas de l’échéancier d’un projet similaire, il se peut que votre entreprise emploie des
modèles préétablis d'échéanciers pour des projets ayant certaines caractéristiques. Par exemple, votre
entreprise pourrait avoir une méthodologie du cycle de vie comportant des modèles préétablis pour la
mise en œuvre d’une promotion de point de vente, d'une solution Internet ou de la fabrication d'un
produit commun. Dans ce cas, vérifiez que l’approche que vous employez pour votre projet correspond
à un de ces modèles. Si oui, il peut être employé comme point de départ.

Faites attention cependant. Les modèles préconstruits d’une méthodologie tendent à être relativement
grands et compliqués parce que le fournisseur désire qu’ils soient applicables à tous les projets ayant
des caractéristiques données. Par conséquent, après avoir vérifié que le modèle d'échéancier du projet
lui convient, le chef de projet doit encore évaluer les activités du modèle et déterminer lesquelles sont
applicables à son propre projet et ne laisser que celles-ci dans l'échéancier du projet. Celles qui ne sont
pas nécessaires doivent être retirées.

Désignez toujours une personne comme responsable principal du travail (2.2A. P2)

Une erreur courante consiste à charger deux personnes ou plus d’une activité, sans indiquer qui a la
responsabilité principale de garantir que le travail soit réalisé de manière correcte et complète.
L'absence d'un responsable principal entraîne des situations où les gens comptent les uns sur les
autres. Cela finit par provoquer un retard pour des activités qui doivent commencer rapidement. Vous
irez aussi au devant d'un problème si plusieurs personnes oublient des parties du travail qu’ils sont
tenus d’exécuter, car chacun d’eux croit que c’est quelqu’un d’autre l’a fait, alors que personne ne s’en
est occupé. Si une activité est dévolue à une seule personne, on sait clairement qui est responsable.
Mais si deux personnes ou plus sont chargées de la même besogne, assurez-vous que l’une d’entre
elles est désignée en tant que responsable principal de la coordination du travail, pour garantir que ce
travail soit réalisé correctement et entièrement, tout en respectant les critères de qualité, les
estimations de l'effort de travail et les délais.

Affectez d’abord des groupes génériques de personnel, puis des personnels spécifiques
(2.2A. P3)

Souvent, vous ne savez pas encore précisément quels membres du personnel seront affectés à votre
équipe, alors que vous êtes déjà en train de développer l'échéancier du projet. Ceci est souvent le cas
pour le personnel dont vous avez besoin dans un futur lointain. Dans ce cas, employez une
dénomination générique à leur place dans l'échéancier du projet. Par exemple, vous pouvez avoir
besoin d’un modélisateur de données trois mois après le début du projet. Dans l'échéancier du projet,
remplacez cette personne par un nom générique, par exemple « modélisateur de données # 1 ». Puis,
au fur et à mesure que vous vous approchez de la date à laquelle vous aurez besoin de lui, vous pouvez
mettre à jour l'échéancier du projet avec le nom exact de la personne qui effectuera le travail. Si vous
estimez le travail en vous basant sur un rôle générique, cela se révélera correct, indépendamment de la
personne qui est réellement chargée de l’effectuer.

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 Employez, si possible, du personnel à temps plein (2.2A. P4)

Dans beaucoup de cas, une équipe de projet se compose de personnel à plein temps et de personnel à
temps partiel. En général, cela dépend de la taille de l’entreprise, de la taille du projet, des ressources
humaines disponibles et de la manière dont le service du personnel est organisé. Cependant, si vous en
avez les moyens, votre premier choix devrait toujours être celui d’utiliser du personnel à temps plein
pour votre projet.

Par exemple, et en poussant à l’extrême, vous obtiendrez beaucoup plus d’une personne à temps plein
que de cinq personnes employées chacune à 20%. Les personnes travaillant à temps partiel sont
soumises à des charges de travail concurrentes, des priorités concurrentes, et aussi à des managers en
situation de concurrence. C’est particulièrement le cas quand le personnel à temps partiel du projet doit
partager son temps entre le projet en question et des travaux de maintenance ou de soutien, puisque
ces tâches ont normalement la priorité sur les activités du projet. En outre, dans de nombreux cas, ces
personnes ne sont pas toujours capables de répartir efficacement leur temps entre les différents
projets, ce qui requiert une plus grande attention de la part du chef de projet. Finalement, il y a une
perte de productivité à devoir passer d’un type de travail à un autre. Le membre de l’équipe doit
interrompre son travail en cours et se précipiter vers la nouvelle affectation. S’il y a trois séries de
priorités, il y aura souvent beaucoup de gesticulation, mais peu de travail productif sera effectué.

Recueillez plus de feedback si le chef de projet ne connaît pas tous les détails de la question
(2.2A. P5)

Le chef de projet est la personne qui a la responsabilité d'exécuter le projet avec succès. C’est la
personne qui doit créer l'échéancier du projet et y croire. Cependant, si l'échéancier du projet initial est
réalisé par une autre personne que le chef de projet, l'échéancier doit être examiné et, si nécessaire,
modifié par le chef de projet, afin de s’assurer qu’il accepte les délais, le budget et les livrables à
produire. Autrement, il serait trop facile pour le chef de projet de fuir ses responsabilités en disant qu’il
ne peut être tenu pour responsable d’un échéancier qu’il n’a pas élaboré.

Cela dit, le chef de projet ne dispose habituellement pas de l’expertise suffisante pour élaborer
entièrement l'échéancier par ses propres moyens. Il existe deux techniques principales pour recueillir
toutes les informations nécessaires pour mettre au point l'échéancier du projet.

 Esquissez une ébauche et diffusez-la auprès des parties prenantes. Dans cette
approche, le chef de projet produit une première ébauche de l'échéancier du projet. Un sous-
ensemble de membres de l’équipe peut être également impliqué. Quand l’ébauche est prête,
elle est distribuée aux parties prenantes pour qu’elles expriment leur avis en retour. Pendant le
processus de révision, des activités sont ajoutées, modifiées ou supprimées. Le chef de projet
prend en compte la réaction en retour des parties prenantes et l’intègre dans l'échéancier du
projet, qui est alors utilisé pour faire avancer le projet. Cette approche permet d’obtenir des
échéanciers bien développés et offre l’opportunité de profiter du feedback provenant des
parties prenantes et d’y puiser des idées. Il y a deux risques potentiels dans cette approche.
D’abord, les parties prenantes peuvent ne pas être encore entièrement engagées dans le
projet. Ceci peut avoir comme conséquence un manque de concentration sur l'échéancier du
projet. En second lieu, si l'échéancier du projet est long et détaillé, la plupart des parties
prenantes ne pourront probablement pas le comprendre. Dans ce cas, l'échéancier du projet
devra être distribué sans trop de détails; peut-être devrait-il comporter seulement les activités
présentées d’une façon sommaire ou seulement les jalons.

 Établissez la structure de découpage du projet (SDP) et l'échéancier du projet en

impliquant directement les parties prenantes. Dans cette approche, l'échéancier du
projet est élaboré en une ou plusieurs sessions avec les principales parties prenantes. Il doit
être possible de réunir toutes les parties prenantes pendant une session d’un ou plusieurs jours
afin d’obtenir un consensus sur ce qui doit être fait. Si le projet est grand, vous pouvez être
amené à rencontrer les parties prenantes principales par groupes. Par exemple, vous pouvez
avoir facilement des sessions avec chacun des services fonctionnels. Chaque service a une
manière spécifique de voir le projet, mais un échéancier du projet complet peut être produit en
prenant en compte les résultats des diverses sessions. Cette approche a l’avantage de susciter

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 une participation active de la part des parties prenantes. Elles devraient alors avoir une idée
complète du travail qui doit être fait, ainsi que du rôle qui leur est dévolu. Cette technique
pourrait prendre plus ou moins de temps, selon le nombre de sessions qui doivent être
organisées, et selon le temps mis pour renvoyer les résultats à ceux qui ont participé à la
session, pour validation.

Même si votre supérieur hiérarchique ou le commanditaire vous a donné une date de fin bien
déterminée, il est important que vous établissiez, dans un premier temps, l'échéancier attentivement
comme si vous n'aviez aucune idée sur la date de fin. Si vous faites cela au début, cela va vous
sensibiliser sur la possibilité d'atteindre la date déterminée. Par exemple, supposons que vous avez un
projet qui doit être achevé dans neuf mois. Si vous créez d'abord un échéancier “normal” qui vous
montre que le projet sera achevé dans 9 ½ mois, cela ne nécessite pas de s'investir outre mesure pour
deviner que vous êtes capable d'achever le travail en neuf mois. Cependant, si vous créez un
échéancier “normal” et que ce dernier vous montre que la date de fin va être à 13 mois d'aujourd'hui,
vous allez comprendre la difficulté et le risque qui pourrait résulter du fait d'essayer d'achever tout le
travail dans un lapse de temps de 9 mois. Ceci ne veut pas dire que vous n'allez pas disposer du délai
des neufs mois. Cependant, le fait d'avoir une discussion basée sur les faits vous offre plus
d'informations sur les risques du projet et les options qui vous sont disponibles.

Prendre en compte les dates de fin prédéterminées (2.2A. P6)

Dans un monde parfait, les dates d’accomplissement des projets seraient fixées sur la base de l'effort
de travail à fournir et du nombre des ressources humaines disponibles. Comme vous le savez, ce n’est
pas toujours le cas. Parfois il y a une date, qu'elle soit arbitraire ou justifiée, à laquelle les travaux
doivent être terminés. Par exemple, la date de la fin peut être déterminée par un décret émanant du
gouvernement ou par un événement programmé; elle peut également coïncider avec une autre
initiative de l'entreprise. Cette situation est désignée sous le nom de « contrainte de temps», ce qui
signifie qu'il y a une durée de temps fixée pour que le travail soit effectué et que la date de la fin est
"emballée".

Il n’y a aucun mal à avoir des dates de fin fixées. Cela donne un sens à la valeur commerciale du projet
et permet à chaque membre du groupe de ressentir l’urgence et de se concentrer. Il peut y avoir un
problème, cependant, si le chef de projet et l’équipe ne pensent pas qu’ils pourront effectuer le travail
avant la date limite. Dans ce cas, le chef de projet doit signaler la survenue d’un problème majeur. Voici
quelques façons de résoudre cette difficulté:

 Affecter plus de personnel au projet. Bien que chaque personne supplémentaire soit susceptible
de faire baisser le profit, c’est habituellement la première chose à faire.

 Faire faire à l’équipe des heures supplémentaires, tout en gardant à l’esprit que chaque
heure fait baisser le bénéfice et que ces heures supplémentaires, à long terme, peuvent
réellement avoir un effet négatif .

 Travailler avec les clients pour réduire les livrables requis à la date limite. Ceci peut impliquer
de supprimer des livrables entiers ou certaines de leurs fonctionnalités.

 Déterminer si certains livrables et dispositifs peuvent être livrés plus tard que la date prévue.
Dans ce cas, la solution sera par exemple prête à 90% à la date prévue, et le travail
complémentaire sera accompli peu après.

Utilisez, si possible, plusieurs techniques d’estimation (2.2A. P7)

Une partie importante de l'élaboration de l'échéancier du projet est l’estimation précise des activités de
travail. L’estimation de l'effort de travail conduira, à son tour, à l’estimation du coût et de la durée.
Plusieurs techniques peuvent être utiliser pour estimer le travail. Si c'est possible essayez d'utiliser deux
techniques ou plus pour l'estimation. Si les estimations provenant de plusieurs techniques sont proches,
vous aurez plus de confiance dans vos chiffres. Si les estimations sont très différentes, vous pouvez
examiner les raisons et déterminer si une technique pourrait être plus précise qu'une autre. Bien que le
processus d’estimation soit complexe, quelques techniques ainsi que des définitions sont fournies au
paragraphe 2.2.1 Techniques d'estimation.

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 Consacrez du temps au début pour en gagner plus tard (2.2A. P8)

Ne vous semble-t-il pas que la plupart des problèmes rencontrés lors d’un projet tendent à apparaître
vers la fin de celui-ci, lors des processus de construction et de tests ? En fait, certains chefs de projet
accélèrent les phases de planification, d’analyse et de conception, en pensant qu’ils vont déceler toutes
les erreurs lors du processus de tests.

Malheureusement, plus les erreurs sont décelées tard, plus leur rectification s’avère longue et couteuse
. Quand vous élaborez votre échéancier du projet, essayez de consacrer plus de temps à la préparation
et à la planification préalables du travail. Cela vous fera gagner du temps et réduira les coûts du projet
global. Par exemple, passer davantage de temps à planifier au départ, vous fera gagner du temps lors
de la phase d’analyse. Passer plus de temps sur l’analyse facilitera le travail de conception. Passer plus
de temps sur l'examen des livrables vous permettra de déceler des erreurs plus tôt et vous fera gagner
du temps lors des tests. Et des essais complets vous feront gagner du temps lors de la mise en œuvre
de la solution et dans le travail de support. Bien sûr, il n’est nul besoin de sur-planifier, ou de sur-
analyser, cela ne vous apportera rien. Mais soyez vigilent au cours de ce travail préliminaire. Ne le
bâclez pas. Le temps et la volonté investis au début seront largement récompensés tout au long du
cycle de vie du projet.

Élaborez un échéancier à court terme, pour guider les processus de définition et de

planification (2.2A. P9)

Le processus de définition du travail (Processus 1) et de création de l'échéancier et du budget pourrait

prendre beaucoup de temps et se révéler très compliqué. Cependant, le travail ne doit pas rester
désorganisé, pour les mêmes raisons qui font que vous êtes en train d’élaborer l’échéancier du projet
pour commencer le travail. Immédiatement après avoir été désigné, le chef de projet devrait établir un
échéancier à court terme pour planifier et guider les activités initiales. Cet échéancier initial couvrira la
durée de réalisation nécessaire pour définir le travail et le planifier (Processus 1 et 2). S’il s’agit d’un
processus de deux semaines, le chef de projet doit élaborer un échéancier provisoire d’au moins deux
semaines, voire trois. Si le temps pour définir et planifier le travail est de quatre semaines, cet
échéancier initial devrait couvrir au moins quatre, voire cinq ou six semaines. L'échéancier préliminaire
doit couvrir toute l’organisation et la planification des activités préliminaires, jusqu’à ce que l'échéancier
du projet formel du projet soit réalisé pour guider le reste du projet. Cet échéancier préliminaire doit
couvrir toutes les activités d'organisation et de planification préalables, jusqu'au moment où
l'échéancier formel du projet sera achevé et permettra de conduire le reste du projet.

Cet échéancier préliminaire devrait être prédéfini à un niveau organisationnel tel que tous les projets
utilisent le même processus pour définir et planifier le travail.

Déterminez si vous allez saisir les heures de travail effectif (2.2A. P10)

Une décision doit être prise très tôt concernant la saisie des heures de travail effectif dans l'échéancier
du projet. Par exemple, disons que vous estimez qu'une activité nécessite 40 heures d'effort sur une
durée de dix jours, il est facile de savoir quand l’activité sera terminée, pour comparer la durée estimée
avec la durée effective. Cependant, allez-vous garder une trace pour savoir si l'effort a été réellement
de 40 heures ? Saisir les heures de travail effectif requiert beaucoup plus de minutie de la part de
l’équipe de projet, pour garder trace du temps passé sur chaque activité et le rapporter en détail. La
saisie des heures de travail effectives est d'une grande valeur : elle permet, par exemple, de faire des
estimations plus précises pour les projets à venir. Cependant, de nombreuses organisations ne
procèdent pas à cette saisie. Si votre organisation ne saisit pas les heures de travail effectif, il sera
difficile pour le chef de projet d’imposer une telle discipline dans un projet spécifique. Collecter les
heures réelles d'effort est souvent requis (ou ne l’est pas) à l'échelle de l'organisation.

Évitez les temps morts dans l'échéancier du projet (2.2A. P11)

Le chemin de l’échéancier qui ne dispose d’aucune marge s’appelle le chemin critique; c’est lui qui
détermine la date de fin du projet. Par contre, les chemins non critiques disposent toujours d’une
marge pour commencer et pour terminer les activités. L’arrêt des travaux durant l’utilisation des marges

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 ne doit pas être obligatoirement un facteur contraignant. Toutefois, trop de marge sur un grand
nombre de chemins de l’échéancier peut s’avérer problématique dans des situations telles les suivantes
:

 De nombreuses personnes arrivent dans le projet et en partent, ce qui peut poser des
problèmes potentiels : il est difficile de s’assurer que tout le monde est disponible au moment
opportun et pour la durée nécessaire.

 Pareillement, si vous utilisez les mêmes personnes en dehors du chemin critique, vous risquez
de vous mêler de travail qui n’a rien à voir avec le projet, lorsque ces personnes n’ont pas de
tâches assignées dans le projet. Vous devriez leur allouer un travail, dans le projet, équivalent à
quelques semaines, puis leur trouver d’autres tâches pendant les temps morts, mais assurez-
vous qu’elles seront disponibles lorsqu’elles devront effectuer plus de travail lié au projet.

 On peut noter habituellement un manque de vigilance de la part de tout le personnel qui n’est
pas sur le chemin critique. Cela est du au fait que vous avez une ou plus d’une personne qui
travaillent dur sur les activités du chemin critique et ses dates limites, alors que d’autres ont
beaucoup de temps mort dans leur programme. Cela peut être démotivant pour les personnes
assignées au chemin critique.

Attention : trop peu de relâchement dans l’échéancier peut nuire (2.2A. P12)

De même qu’il y a un risque quand il y a trop de relâchement, un autre associé au fait qu’il n’y ait pas
assez de relâchement. Si cela arrive, des dérapages mineurs par rapport à l'échéancier, qui se
produisent en dehors du chemin critique, peuvent pousser certains chemins à devenir critiques à leur
tour. Il vaut mieux que l’échéancier du projet soit construit de telle manière que les chemins qui ne
sont pas critiques soient « remplis, mais pas trop » afin qu’un groupe de personnel puisse être utilisé
plus efficacement dans le projet.

Saisissez le travail dans votre outil de planification dans l'ordre chronologique (2.2A. P13)

Plus le projet est grand, plus il est crucial d’utiliser un outil automatisé pour élaborer l’échéancier et le
budget. Bien que les activités puissent être ajoutées dans n'importe quel ordre lors de la saisie, elles
sont plus faciles à comprendre si vous les ajoutez dans un ordre chronologique. En d’autres termes, les
activités antérieures devraient être énumérées en premier sur l’échéancier et les activités postérieures
devraient être énumérées dans l'ordre général dans lequel elles seront exécutées. En même temps que
les activités, vous pouvez également saisir les dépendances, puisque ces activités dépendantes
devraient avoir été préalablement saisies dans le logiciel.

Si la saisie des activités n’est pas faite dans un ordre chronologique, vous devez saisir les activités en
premier, puis spécifier les dépendances après avoir inscrit toutes les activités. Pour chaque activité
saisie, vous devriez également inclure l'effort de travail estimé.

Mettez au point à l'avance votre plan d’urgence pour les ressources humaines critiques (2.2A.
P14)

Votre processus de management des risques vous permet d'évaluer et de répondre aux risques élevés.
Certains de ces risques impliquent le personnel du projet et exige que vous prévoyez à l'avance
comment vous allez répondre aux risques si jamais vous aurez besoin de remplacer ou d'ajouter du
personnel. En fait, dans certains cas, vous devez actuellement planifier à l'avance pour avoir une idée
sur les ressources de secours, et sur la manière selon laquelle vous allez les utilisez si jamais vous en
aurez besoin. Cette planification de secours pourrait affecter les ressources relatives à la main d'œuvre
et celles qui ne le sont pas. Voici quelques exemples qui vous montrent quand est ce que vous devez
planifier à l'avance.

 Le temps est essentiel : Dans beaucoup de projets, si vous constatez que le travail demande
plus de temps que prévu, vous devriez avoir la flexibilité de demander du temps additionnel et
une rallonge budgétaire. Cependant, si le dernier délai est impératif et ne peut être changé,
vous n’avez plus le temps de rechercher de nouvelles personnes pour pouvoir revenir dans les

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 limites de l’échéancier. De même, si un membre de votre équipe s’en va, vous devez lui trouver
un remplaçant en un temps très bref.

Quand les dates limites sont fermes et que les livrables de projet sont urgents, vous devez mettre en
place quelques plans pour trouver le personnel qui s’avèrerait nécessaire. Par exemple, examinons les
anciens projets de YR2K d’il y a quelques années. Si, au moment de saisir les données relatives aux six
derniers mois de 1999, vous vous étiez aperçu que vous aviez besoin de plus de personnel, vous
n'auriez pas pu passer trois mois à les chercher. Vous auriez dû avoir déjà un plan pour trouver du
personnel très rapidement. Cela suppose que vous ayez prévu des employés ou des intérimaires en
réserve, pour vous permettre de procéder à des changements rapides de personnel.

 Moindre surcoût de l'achat en masse. Vous pouvez avoir du personnel qui vous revient
moins cher quand vous le recrutez en masse, mais qui vous revient très cher quand le
recrutement est échelonné. Par exemple, si la solution que vous préconisez exige un nouveau
matériel, vous constaterez que le prix par unité est moins élevé quand vous achetez plus
d'unités. Disons que vous estimez avoir besoin de 100 CDs promotionnels, plus ou moins 10.
Votre fournisseur pourrait vous offrir un prix très intéressant si vous achetez en gros, peut-être
50 ou 60% du prix unitaire. Dans ce cas, vous pouvez choisir d'acheter tout de suite la totalité
des 110 unités et de garder dix unités en réserve. Vous feriez cela parce que le prix d’achat
immédiat des dix unités supplémentaires (comme partie de la commande en gros) est
beaucoup moins élevé que celui de dix unités achetées plus tard, quand le coût se sera
fortement accru.

 De longs délais pour trouver des ressources humaines spécialisées. Parfois, un long
délai est nécessaire pour recruter du personnel spécialisé rare sur le marché. Si le besoin est
assez urgent, vous devez savoir à l’avance comment trouver ces personnes très rapidement.
Par exemple, vous pouvez avoir besoin d'experts pour un logiciel peu connu. la planification à
l’avance consiste, dans ce cas, à travailler avec le fournisseur pour identifier du personnel
potentiellement disponible pour vous, en cas d'urgence. Si un expert de votre équipe s’en va,
vous ne serez pas décontenancé. Vous auriez déjà établi un contrat pour disposer très
rapidement de ressources humaines de remplacement, même à très court terme.

Comme vous pouvez le remarquer, tous les projets n’exigent pas cette sorte de planification préalable.
Cependant, pour certains projets, elle est absolument nécessaire. Le chef de projet doit savoir à
l’avance s’il y a des risques liés au personnel, comme ceux décrits ci-dessus. Dans ce genre de cas,
quand vous vous apercevrez que vous avez besoin de ce personnel, il peut être trop tard pour le
trouver et arriver, ainsi, à réaliser le projet dans les délais fixés et dans les limites du budget. Par
conséquent, faites ce qu’un chef de projet intelligent ferait : planifier à l’avance et savoir où s’adresser
pour trouver le personnel indispensable, en cas de besoin.

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 2.2B Élaborer le budget / Techniques

Estimer les coûts fixes et les coûts variables (2.2B. P1)

Il vous arrivera de rencontrer les termes « coûts fixes » et « coûts variables » lors de l’estimation d’un
projet. Les coûts variables sont ceux qui changent en fonction du nombre d’unités employées. Le coût
variable évident sur un projet est la main-d’œuvre contractuelle. Le coût du travail contractuel varie en
fonction du nombre d’heures travaillées. Il est important d’avoir
conscience des coûts fixes et des coûts variables pour connaître
l’impact des coûts unitaires croissants et décroissants. Par exemple, si
le projet accuse un peu de retard, vous devez demander des heures
supplémentaires. Si vous augmentez les heures de vos contractuels,
vous augmentez le coût du projet. Si vous augmentez les heures des
employés de l’entreprise, il n'y aura pas d'augmentation des coûts,
étant donné qu’un taux de compensation aura été fixé.

Les coûts fixes sont ceux qui sont pratiquement les mêmes pour le
projet, quel que soit le personnel utilisé. Par exemple, si vous
construisez une maison, les coûts en bois et en béton seront plus ou
moins fixes une fois la conception convenue. Le coût du lot de terrain pour la maison sera également
fixe et ne devrait pas changer par rapport à la taille de la maison que vous construisez. Si vous sous-
traitez une partie d’un projet par un tiers pour un prix fixe, cela devient aussi un coût fixe du projet.
(Même si le travail se révèle plus long ou plus court que l’estimation, votre coût de projet devrait
néanmoins en rester au coût fixe convenu.)

Comprendre les coûts indirects et directs (2.2B. P2)

Votre projet peut avoir une combinaison de coûts directs et indirects. Les coûts directs sont attribuables
au projet. Ce sont les types de coûts que vous connaissez le mieux aujourd'hui. Cela comprend les
coûts des employés pour le temps qu'ils travaillent sur votre projet, les coûts du personnel contractuel,
des fournitures, etc.

En revanche, vous pouvez également être appelé à budgétiser les coûts indirects, ce qui n'est pas une
pratique commune. Ces coûts indirects sont d’autres coûts de fonctionnement de l’entreprise, comme
par exemple, l'eau, le chauffage et les coûts de climatisation. Vous pouvez constater que votre équipe
de projet utilise une partie de ces ressources, mais ils sont normalement budgétisés au niveau de
l'organisation dans son ensemble. Sur certains projets, cependant, il se peut que vous soyez
effectivement appelé à allouer une partie proportionnelle de ces coûts à votre projet. La combinaison
de tous les projets budgétiserait suffisamment pour payer ces dépenses communes.

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 2.2.1 Techniques d'estimation de l’échéancier et du budget

Techniques d’estimation (2.2.1. P1)

Il existe des sessions de formations d’une durée de cinq jours, centrées sur l’apprentissage de
techniques d’estimation. Certaines de ces techniques se basent sur des statistiques avancées et des
formules scientifiques et sont hors du contenu de la méthodologie TenStep. Plusieurs des techniques
d'estimation de base sont plus familières et plus faciles à comprendre.

Les techniques suivantes peuvent être utilisées au niveau du projet ou de l'activité, ou d'un travail
intermédiaire de n'importe quelle taille. Par exemple, l’avis d’un spécialiste peut servir à guider
l’estimation d’un projet entier ou d’un lot spécifique de travail. Les techniques d'estimation globale sont
connues sous le nom de « techniques descendantes ». Elles incluent les antécédents, l’analogie et les
ratios. Les estimations globales qui se fondent sur le découpage systématique du travail sont appelées
« techniques ascendantes ». La technique de la structure de découpage de projet (SDP) est, par
exemple, une technique ascendante.

Les techniques descendantes sont, en général, plus rapides et plus faciles à utiliser ensemble. Elles
sont, en général également, moins précises, excepté les estimations basées sur l’histoire et l’analogie
avec des projets précédents similaires. Si possible, vous devriez utiliser de multiples techniques
d’estimation pour un projet, en particulier si vous utilisez une technique descendante rapide.

 L’histoire antérieure. C’est de loin la meilleure manière d’estimer un travail. Si votre

entreprise garde trace des heures d'effort réelles de projets précédents, vous disposez alors
d’informations qui vous aideront à estimer la durée du nouveau travail. Dans cette méthode, les
caractéristiques du travail antérieur ainsi que le nombre des heures d'effort réelles sont
enregistrés dans un tableur, dans une base de données ou dans un autre média où on peut
aller les chercher pour un nouveau projet. Une personne qui doit estimer un nouveau travail,
introduira dans la base de données des informations sur les caractéristiques de son projet, pour
voir si un travail similaire a été réalisé par le passé. Si oui, elle peut examiner les résultats
antérieurs et ainsi avoir une idée précise de l'effort que le nouveau travail va demander.

 L’analogie. Même si vous ne gardez pas d’informations sur les heures réelles d'effort des
projets antérieurs, vous pouvez néanmoins tirer profit des projets précédents. L’analogie veut
dire que vous trouvez des projets similaires, même si l’équipe du projet n’a pas collecté
l’information sur le nombre réel d’heures de travail effectif. Le chef du projet antérieur a dû, au
moins, préparer une estimation initiale de l'effort de travail et de sa durée. Même s’il n’a pas
comptabilisé la quantité réelle d’heures de travail effectuées, il connaissait au moins la durée
effective. Si la durée réelle correspond à la durée estimée, vous pouvez faire l’hypothèse qu’il
en est de même pour l'effort de travail. D’autre part, si le projet s’est terminé avec un
dépassement de durée de 20%, vous pouvez penser que l'effort de travail aussi a connu un
dépassement de 20%.

Par exemple, disons qu’un projet antérieur a été estimé à six mois et à 2000 heures. Si le projet a été
effectué en six mois, il y a aussi de grandes chances qu’il ait demandé approximativement 2000 heures.
Mais si le projet disposait du personnel nécessaire et a duré sept mois, vous estimerez qu’il a nécessité
une somme de travail aux alentours de 2300 heures.

Il s'agit probablement de la technique la plus commune pour estimer le travail. Vous estimez le travail à
venir en vous basant sur les connaissances que vous avez acquises en effectuant un travail similaire
dans le passé.

 Le ratio. La méthode du ratio d’estimation est similaire à la méthode de l’analogie, sauf que
vous disposez d’éléments de comparaison de travaux présentant des caractéristiques similaires,
mais à plus grande ou plus petite échelle. Par exemple, vous avez constaté que l'effort de
travail nécessaire pour accomplir un audit financier dans le bureau de Lyon a représenté 500
heures et que l’un des éléments essentiels qui a influé sur le travail a été le nombre de

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 personnes employées dans ce bureau. S’il y a deux fois plus de personnes dans le bureau de
Bordeaux, vous pouvez en déduire que le travail prendra 1000 heures.

 L’avis du spécialiste. Dans beaucoup de cas, vous devez recourir à l’aide d’un spécialiste
interne ou externe pour procéder à l’estimation de l'effort de travail nécessaire. Par exemple, si
c’est la première fois que vous employez une nouvelle technologie, vous aurez peut-être besoin
de l’aide d’une institution de recherche pour obtenir des informations importantes susceptibles
d’affiner votre estimation. Bien souvent, ces estimations sont basées sur les expériences
d’autres entreprises. Il se peut aussi qu'il y ait un spécialiste interne qui peut vous aider. Alors
que c’est la première fois que vous estimez ce type de travail, peut-être que quelqu’un d’autre
l’a déjà fait de nombreuses fois.

 Delphi. La technique Delphi est similaire à la méthode d’utilisation de l’avis de spécialistes, si

ce n’est qu’avec Delphi, vous formez un panel de spécialistes et essayez d’atteindre un
consensus à partir de leurs différentes estimations. D’abord, repérez deux personnes ou plus
(de préférence trois) qui sont considérées comme des spécialistes pour le type de travail que
vous voulez estimer. Ensuite, envoyez-leur les informations pertinentes pour qu’ils puissent
comprendre le travail. Ils doivent vous retourner une estimation de l'effort de travail,
accompagnée des hypothèses, des risques, etc. qu’ils ont identifiés.

Si les estimations sont relativement proches, vous pourrez employer une moyenne de leurs estimations
pour votre estimation finale. Si, au contraire, elles sont éloignées les unes des autres ou que certaines
le sont, mais pas toutes, renvoyez la totalité des résultats de la première ronde d’estimations, avec les
hypothèses et les risques correspondants, à tous les spécialistes. Demandez alors aux spécialistes
d'examiner les estimations, les risques, les hypothèses, etc. de leurs collègues. Puis demandez à chacun
d’entre eux de fournir une deuxième estimation du travail. Si tout va bien, les diverses estimations
seront alors plus concordantes puisque les spécialistes ont pu constater le travail des autres experts. En
se basant sur un ensemble commun d’hypothèses et de risques, il est très probable que les spécialistes
arrivent à un consensus sur l’estimation. Si ce n’est toujours pas le cas, voyez si la majorité des
spécialistes ont quelques estimations qui soient similaires et utilisez celles-ci. Vous devez également
noter un risque lié à l’estimation, pour les experts qui n'étaient pas proches du consensus. Par exemple,
si le travail d’estimation de trois spécialistes se situe à 1000 heures, mais qu’un expert soutient que le
travail durera 2000 heures, vous suivrez le consensus de 1000 heures, en signalant le risque que ce
chiffre pourrait être jusqu’à deux fois plus élevé, en se basant au moins sur une opinion experte.

Une deuxième possibilité, si vous en avez le temps et l'envie, serait de faire appel à d’autres opinions
de spécialises. Ces opinions, si elles sont proches du chiffre consensuel, vous donneront plus de
confiance. Par contre, elles réduiront votre confiance (et augmenteront les risques) si elles sont
éloignées du chiffre consensuel.

Les scénarii qui précèdent sont des exemples de ce qui peut arriver quand vous demandez leur avis à
plusieurs spécialistes. La technique Delphi utilise de nombreux experts, puis donne des conseils pour
trouver la logique des estimations, si les experts ne sont pas d’accord.

 Structure de découpage du projet (SDP). Pour élaborer un échéancier du projet, la

méthodologie TenStep explique à l’étape 2.1A comment diviser le travail en des lots de plus en
plus petits. Une des raisons de cette division est de pouvoir estimer plus facilement le travail.
Vous pouvez examiner un grand lot de travail et avoir des difficultés à en estimer l'effort requis.
Cependant, lorsque le travail est découpé en de plus petits lots , il est plus facile d’estimer les
différents éléments. Quand vous avez estimé tous les lots de travail individuels, additionnez
toutes les estimations pour obtenir le volume total de travail. Si vous avez le temps de créer
une bonne structure de découpage de projet (SDP), vous finirez, généralement, par obtenir une
bonne estimation de l'effort global requis. Vous devriez employer la technique de la structure
de découpage du projet (SDP) chaque fois qu’il est possible de le faire dans un projet.

 PERT (Program Evaluation and Review Technique – Technique pour l’évaluation et la révision
de programmes). Le terme PERT est souvent employé en référence à un diagramme de réseau.
Cependant, il s’agit, en réalité, de la dénomination d’une technique d’estimation qui emploie la
moyenne pondérée de trois chiffres pour fournir une estimation finale.

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 Comment utiliser la technique PERT ? Si on vous demande d’estimer l'effort de travail d’un projet ou
d’une activité en utilisant cette technique, vous devez procéder à trois estimations au lieu d’une seule.
La première correspond au cas de figure le plus pessimiste, où tout tournerait mal (le cas « P ») ; une
autre estimation correspond au cas de figure le plus optimiste, où tout se déroulerait comme il faut (le
cas « O »); enfin, vous estimez les heures nécessaires pour réaliser le travail dans des circonstances
normales ou moyennes (le cas « M »). L’estimation résultant de la technique PERT sera par exemple (O
+ 4M + P)/6, en supposant que la totalité du déroulement normal du travail soit quatre fois supérieure
à celle où tout se déroule mal. Par exemple, supposons qu’après avoir estimé la réalisation d’un lot de
travail, vous arriviez à la conclusion qu’il prendra très probablement 10 heures; de plus, supposons que
l’estimation pour le meilleur cas de figure (tout va bien) soit de 6 heures. Si le plus mauvais cas de
figure (tout tourne mal) est de 26 heures, alors l’estimation de PERT serait de 12 heures = (6 + 4(10)
+ 26)/6 = 72/6. Remarquez que ce chiffre a été tiré vers l’estimation pessimiste, sans que cela soit
excessif, puisque le résultat est encore assez proche de la valeur la plus susceptible de se produire.

 Modélisation paramétrique. Dans cette technique, un modèle de travail doit exister et va

vous permettre d'utiliser un algorithme pour diriger l'ensemble des estimations. Par exemple, Si
vous savez que vous pouvez construire un kilomètre d'autoroute avec un cout d'un million
d'Euros par voie, vous devriez facilement être capable de calculer une estimation pour dix
kilomètres d'autoroute de 4 voies (40 millions d'Euros). Voici un autre exemple : si on vous
demande de créer 40 nouveaux rapports, estimez d'abord l'effort d'un rapport "moyen" (peut
être bien la moyenne d'un petit, moyen et grand rapport). Après multipliez l'effort moyen d'un
rapport par 40 et cela vous donnera une estimation finale.

 La technique du "coffret temps". C’est cette technique un ou plusieurs aspects de

l'estimation sont fixés à l'avance. On peut généralement le faire en se concentrant sur l’un des
autres aspects de la « triple contrainte » ou sur les deux à la fois. Généralement, lorsque vous
utilisez cette technique, vous essayez de contraindre le projet à s’achever à une date limite
donnée. Vous devez alors vous concentrer sur les aspects coûts et contenu de la triple
contrainte, pour être au rendez-vous de la date limite.

Par exemple, admettons que vous ayez élaboré un échéancier et qu’il semble que vous puissiez mener
le projet à terme en neuf mois. Cependant, votre commanditaire vous dit que le projet doit être achevé
en sept mois. Le délai limite de sept mois devient le « coffret - temps » à l’intérieur duquel le projet
doit être achevé. Pour respecter la date butoir, vous serez obligé de faire appel à des ressources
humaines plus tôt que prévu. Vous aurez aussi besoin d’un personnel plus nombreux afin que certaines
activités programmées pour être exécutées consécutivement puissent être réalisées en parallèle. Ce
sont là quelques exemples de situations qui tirent le coût du projet vers le haut. Si vous ne pouvez pas
dépenser plus d’argent pour être dans les délais, vous pouvez être amené à éliminer une partie du
travail (contenu). Vous pouvez augmenter les coûts, diminuer le contenu ou, peut-être combiner les
deux pour être dans les délais.

 Points de fonction (projets de développement TIC). Certaines organisations de

développement TIC utilisent des points de fonctions pour obtenir des estimations significatives
du travail requis pour réaliser un projet de développement de systèmes. Les points de fonction
fournissent un mécanisme pour déterminer la relative complexité d’une application. La
complexité peut être exprimée comme un compte de points de fonction. De cette manière, une
application de 1000 points de fonction est généralement dix fois plus grande et plus complexe
qu’une application de 100 points de fonction.

Sans trop se perdre dans les détails, les points de fonction considèrent la taille d’une application du
point de vue d’un utilisateur. Les utilisateurs voient des rapports, des écrans, et peut-être aussi des
fichiers de données. Ils voient également les fonctionnalités commerciales, les interfaces avec les autres
applications, des bases de données, des tableaux, etc. Il est logique qu’une application avec 80 écrans
et 20 rapports soit probablement plus importante qu’une application avec 20 écrans et 5 rapports. Cette
manière de considérer la taille est indépendante de la technologie sous-jacente et du langage de
développement. En fait, l’application avec le plus petit nombre d’écrans peut demander plus de lignes
de code. Cela n’est cependant pas pertinent dans les calculs de dimensio