Chapitre 2
:
Les méthodes et les
outils utilisés
I. Outils méthodologiques :
1. SMART :
Le terme « objectifs S.M.A.R.T » désigne en management, en gestion de projet un ensemble
de critères réunis en acronyme et qui impliquent une démarche à suivre pour l’aboutissement
des actions entreprises. Il s’agit donc pour faire plus simple, d’un procédé permettant de se
focaliser sur la méthodologie à suivre, afin de pouvoir finaliser un travail donné en temps et
en heure.1
Figure 3: Cycle de la méthode
SMART
S : Spécifique : une action / un objectif ;
M : Mesurable : un objectif / un indicateur de résultats ;
A : Atteignable : Quelles sont les étapes à franchir ?
R : Réaliste : Avez-vous prévu les moyens ? Hommes, finances, matériel, temps …
T : Temporel : un objectif / une date
2. Pareto :
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes
sont conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul
indique l’importance relative des colonnes. - La popularité des diagrammes de Pareto provient
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mesurable-accessible-realiste-temporel
d’une part parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que
d’autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là
pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil
efficace de prise de décision.2
3. La roue de Deming :
PDCA : Définition La roue de Deming (de l’anglais Deming Wheel) dite PDCA (Plan-Do-
Check-Act) est un modèle d’amélioration continue utilisé en management de la qualité. Son
nom vient du statisticien William Edwards Deming. La roue de Deming est un moyen
permettant de repérer avec simplicité les étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une
organisation.
Principe :
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l’autre, et vise à établir un cercle
vertueux en capitalisant sur les connaissances acquises. Sa mise en place doit permettre
d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’un service, d’une organisation.
PLAN : Préparer, planifier (ce que l’on va réaliser): définir les priorités, les objectifs, le plan
d’action, les indicateurs de mesure du succès, mettre à disposition les ressources nécessaires,
etc.…
DO : Développer, réalisé, mettre en œuvre le plan d’action défini en P
CHECK : Contrôler, vérifié que les actions ont été réalisées et qu’elles ont permis d’obtenir le
résultat attendu. Evaluer les écarts (comparer P et D)
ACT : Agir, ajuster, réagir • Trouver les causes racines des écarts mesurés (par exemple à
l’aide d’un diagramme de Pareto, d’un diagramme d’Ishikawa ou de la méthode des 5
pourquoi) et appliquer les actions correctives. • Standardiser la meilleure pratique obtenue
pour en assurer la pérennité. • Définir les objectifs pour de nouvelles améliorations.
Mise en œuvre :
Appliquer avec rigueur le cycle PDCA est une des conditions nécessaires du succès. Il
empêche de s’arrêter après la phase D. Les phases C et A sont l’essence même de
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l’amélioration continue (vérifier que l’on a obtenu les résultats attendus, corriger d’éventuels
écarts, capitalisé sur ce que l’on a appris pour continuer à améliorer).
Figure 4 : Schéma représentatif de la méthode "Roue de Deming ou PDCA"
À chaque étape, la roue avance d’un quart de tour. Cette avancée représente l’action de
progresser. Une cale est représentée sous la roue de Deming pour symboliser que les étapes
PDCA s’enchaînent toujours dans cet ordre. Si chaque étape est bien respectée et conduite, ce
déroulement empêche la roue de redescendre grâce au retour d’expériences, à un système
d’audits réguliers ou à un système documentaire qui capitalise les bonnes pratiques et les
décisions. Que l’organisation soit lourde ou non, le PDCA est toujours applicable. La roue
tourne simplement plus ou moins vite.3
4. Diagramme Ishikawa :
Le diagramme d’Ishikawa est un outil permettant l’identification des causes potentielles d’un
dysfonctionnement constaté. Ces causes sont ensuite classées par type et criticité. En agissant
sur ces causes, on peut déterminer les moyens à mettre en œuvre pour remédier au problème.
Ce diagramme se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes
inventoriées selon la loi des 5 M :
M1 : Les Matières
M2 : Le Matériel
M3 : La Main d’œuvre
M4 : Le Milieu
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M5 : Les Méthodes
Figure 5 : modèle de diagramme causes-effets
Principes :
A la base de la construction de ce diagramme, on retrouve l’idée de nécessité d’arriver au
consensus sur la définition du problème à traiter. Pour y parvenir, il convient de faire
participer une équipe projet constituée de profils différents en terme de fonctions,
responsabilités, etc. L'idée étant que chacun "ose" apporter son expertise et sa vision du
problème.
Ce travail doit permettre d’arriver à une sélection partagée des principales causes à l’origine
du problème identifié.
Celles-ci sont ensuite classées par familles
Il convient ensuite d’agir sur ces causes afin de corriger le défaut grâce à la mise en place
d’actions correctives pertinentes.
Etapes de construction du diagramme :
Traçage d’une flèche horizontale orientée vers le problème identifié ou l’objectif
On regroupe ensuite les causes identifiées sous forme de famille (les 5 M)
On trace les flèches secondaires en les rattachant à la flèche horizontale. Chacune de
ces flèches secondaires correspond à une de ces familles
Chaque cause potentielle identifiée en étape 2 est rattachée à une des familles.
Enfin, on recherche parmi ces causes potentielles celles qui sont réellement à l’origine
du problème traité, celles qu'il conviendra de corriger
L'intérêt de cette méthode est de concevoir un cadre permettant de structurer la recherche des
causes d’un problème. La définition des familles permet de recenser de manière exhaustive
l’ensemble des causes potentielles d’un problème. Reste ensuite à se focaliser sur les
principales causes et de trouver les moyens de les corriger.4
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