FACULTÉ D’ECONOMIE ET DE GESTION

MASTER MANAGEMENT AUDIT ET CONTROLE

2020 – 2021

Rapport sur le thème

LA CONTRIBUTION DU CONTROLE
BUDGETAIRE A LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE

ENCADRER PAR :

 Mme AZIZI Fatima Zahra

PREPARER PAR :

 HAFID Mohammed
 HABZI Youssra
 KRINBOU Aymane
 JELLOULI Meryem
 BOULAID Zakaria
 ANNOUB Youssef
PLAN DE TRAVAIL

INTRODUCTION

Première partie : La pratique du contrôle budgétaire dans les entreprises

1. Le Processus Budgétaire
1.1 Prévisions
1.2 La Budgétisation
1.2.1 Définition du budget
1.2.2 Les types de budget
1.3 Le Contrôle
2. Le Contrôle Budgétaire
2.1 Caractéristique du contrôle budgétaire
2.2 Principe et modalité du contrôle budgétaire
2.3 Les limites du Contrôle budgétaire

Deuxième Partie : Du Contrôle budgétaire vers la performance de l’entreprise

1. Notions de la performance
2. Les Types de Performance
3. Les méthodes de mesure de la performance dans une entreprise
3.1 Tableaux de bord
3.1.1 Définition
3.1.2 Le Rôle du tableau de bord
3.1.3 Méthodologie pour élaborer les indicateurs du tableau de bord
3.2 Autres Méthodes
4. Le Lien entre le Contrôle budgétaire et la performance de l’entreprise
4.1 La Planification
4.2 Le Budget

Troisième Partie : Etude de Cas

CONCLUSION
 INTRODUCTION

L’entreprise est une structure économique et sociale qui a pour objectif la rentabilité et la continuité
sur le marché, ceci passe nécessairement par l’amélioration de la performance. Mais dans un
environnement qui se caractérise par l'incertitude et une concurrence intense, aussi par des différents
changements et contraintes internes qu’externes qui peuvent mettre la performance de l’entreprise en
danger, les dirigeants sont toujours soucieux d’atteindre les objectifs.
Et pour faire face aux turbulences de l’environnement il est nécessaire de mettre en place un système
de contrôle. Ce dernier est un processus de pilotage de la performance, exercé par les responsables
opérationnels d’une entreprise avec l’appui de leur contrôleur de gestion.
En effet le contrôle de gestion constitue une réponse jugée essentielle à un moment donné pour piloter
l’organisation, La définition classique du contrôle de gestion le décrit comme : « le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l’organisation »1. En effet, le contrôle de gestion tient une grande place
pour une gestion transparente de l’entreprise, et c’est aussi une fonction indispensable au service de la
performance de l’entreprise. « Avoir confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ».
Pour mieux piloter et maitriser la performance d’une organisation, le contrôle de gestion propose de
nombreux outils comme la gestion budgétaire. Cette dernière est considérée comme une nécessité
absolue de fait qu’elle permet aux dirigeant de donner une vision sur l’avenir et les met en position
favorable pour exploiter les opportunités, donc la gestion budgétaire est un outil de reculer au passé
dans l’espoir de sauter dans le futur et permet de savoir où l’on va et d’éviter de gérer à l’aveuglette.
La gestion budgétaire occupe une place prédominante parmi les techniques de contrôle de gestion qui
sont susceptible d’être utilisé pour facilite et améliorer la prise de décision a l’intérieure de
l’entreprise. La technique budgétaire est définie comme étant un mode de gestion consistant à traduire
en programme d’actions chiffrées (budget) les décisions prises par la direction avec la participation
des responsables. Elle suppose la définition d’objectifs, une structure englobant l’ensemble des
activités de l’entreprise, la participation et l’engagement des responsables des centres de responsabilité
et la mise en place d’un contrôle budgétaire. Ce dernier permet de comparer les réalisations avec les
prévisions, déceler les écarts significatifs, les analyser et prendre des mesures correctrices. Il permet
également de vérifier la performance des différents centres de responsabilité.
Notre présentation va porter sur le contrôle budgétaire comme étant un outil indispensable de
performance ainsi que sa pratique au sein de l’entreprise, tout en traitant la problématique suivante :
Est-ce que l’amélioration du système du contrôle budgétaire contribue effectivement à
l’efficacité et l’efficience de l’entreprise ?

1
Anthony Robert Newton (1965), La fonction contrôle de gestion, 209 pages, P17
 Première partie : La pratique du contrôle budgétaire dans les entreprises

1. Le Processus Budgétaire :
Les entreprises établissent des prévisions afin d’anticiper les évolutions externes, de valoriser au
mieux leurs ressources internes et d’organiser leurs actions. Cependant, le pilotage de la performance
ne peut se limiter à cette seule anticipation. Il est nécessaire de s’assurer d’abord que les plans d’action
sont correctement mis en œuvre. Le système budgétaire est l’un des outils de pilotage de la
performance, c’est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l’entreprise, son rôle est
différent selon le mode de pilotage économique choisi par la direction générale.
Le système budgétaire s’élabore en 3 étapes, qu’on peut le représenter de la façon suivante :

Prévision Budgétisation Contrôle

1.1 La Prévision :

En principe, le point de départ de l’établissement d’un budget réside dans son intégration avec le plan
stratégique, qui consiste pour les dirigeants à choisir et à écrire les grandes orientations dans une
perspective de longue durée, ce qui doit permettre à l’entreprise d’assurer son développement et sa
pérennité. Le processus de planification stratégique renvoie à la description des buts ou des objectifs
généraux (le développement du chiffre d’affaires, l’accroissement des nouveaux clients, l’élévation du
niveau de qualité, la fidélisation de la clientèle, la réduction des charges de structure ou encore la
diminution du besoin de financement du cycle d’exploitation…) en lien direct avec la mission ou la
finalité globale.

1.2 La Budgétisation
Lors de cette phase, les responsables mettent en place le plan opérationnel, une étape plus quantitative,
consiste à réaliser un plan d’action à moyen terme qui induit la programmation d’action concrète à
mettre en œuvre, et les ressources à mobiliser. Les objectifs généraux sont déclinés en sous-objectifs
pour chacun des centres de responsabilité qui, à leur tour, en déduisent les objectifs pour chacun de
leurs services. Par la suit, chaque responsable élabore le budget qui offre les meilleures garanties pour
atteindre les objectifs fixés. Enfin, les budgets détaillés remontent vers les niveaux hiérarchiques
supérieurs où sont évaluées les propositions des subordonnés. À ce niveau, soit le budget est approuvé,
sous réserve de l’acceptation de la direction, soit le projet est refusé et renvoyé pour un réexamen.
 1.2.1 Le Budget

« Le Budget est un programme à court terme détaillé, cordonné et valorisé, permettant d’atteindre
grâce à des moyens antérieurement définis, les objectifs issus de la stratégie de l’entreprise »

1.2.2 Les Types du Budget

Quatre types de budget sont à distinguer :

 Budgets opérationnels : ils correspondent au cycle ‘’ACHAT, PRODUCTION, VENTE’’,

les montants de ces budgets sont directement proportionnels au volume de l’activité de
l’entreprise. L’élaboration des budgets opérationnels commence par le budget pour lequel les
contraintes sont plus grandes.
 Budgets d'investissement : Ces budgets prévoient l'engagement à court terme d'actions
dont les effets se feront sentir à moyen et long terme. Ces prévisions tiennent compte des
capacités de production disponibles et des objectifs d'activité. Ils ont une incidence sur le
budget de la trésorerie et sur les documents de synthés prévisionnels.

 Budgets des charges discrétionnaires : Ils concernent essentiellement les fonctions

administratives : direction générale, direction des ressources humaines, direction financière, Il
demeure difficile d'établir une relation entre le volume d'activité de l'entreprise et ce type de
fonction. La plupart du temps, ces budgets sont établis de manière arbitraire ou par
reconduction des budgets passés.

 Le budget général : ils traduisent les conséquences financières de l'ensemble des budgets
précédents. Il s’agit :
o Du budget de trésorerie : encaissement et décaissement.
o Du compte de résultat prévisionnel : reprise des charges et des produits issus de la
démarche budgétaire.
o Du bilan prévisionnel : projection de la structure financière de l’entreprise à la fin de
l’exécution des budgets.

La hiérarchie des budgets et leur liaison sont présentées à l’aide du schéma suivant :
1.3 Le Contrôle

C’est la dernière étape du système qui repose sur l’analyse des écarts entre les éléments réels et le
prévisionnel portant sur un domaine particulier (chiffre d’affaire, masse salariale, coût, marge…).
Cette analyse permet la mise en évidence de mesure correctives et l’appréciation de la performance
des responsables des centres.

2. Le Contrôle Budgétaire
Le contrôle budgétaire est fondamentalement, et avant tout, un outil de pilotage des organisations. Ce
n’est pas lui qui fixe les objectifs à atteindre mais une fois la stratégie définie, c’est lui qui permet de
la mettre en œuvre. En fournissant un cadre annuel de prévision commun à l’ensemble de
l’organisation, en instaurant des procédures de collecte et de codification des réalisations, et en
analysant les écarts observés entre les réalisations et les prévisions. Le contrôle budgétaire permet aux
dirigeants et aux responsables budgétaires de corriger leurs jugements, de prendre leurs décisions et de
mettre en œuvre les actions qui leur semblent les plus pertinentes pour atteindre les objectifs fixés.

2.1 Caractéristique du contrôle Budgétaire

Parmi les caractéristiques du contrôle budgétaire :
 Le contrôle budgétaire est une composante du contrôle de gestion. Il participe au système
d’information de ce dernier en faisant apparaître les écarts.
 Le contrôle budgétaire est un contrôle rétrospectif : Il s’intéresse à la période passée (le mois
le plus souvent) en comparant les réalisations aux prévisions.
 Il a une dominante financière : Le contrôle budgétaire s’appuie sur une approche comptable de
l’organisation et fournit des indicateurs financiers (exprimés en unités monétaires).
 Il informe les responsables sur le degré de réalisation des budgets. Il permet ainsi :
– d’évaluer la performance des acteurs ;
– de procéder aux régulations nécessaires.

2.3 Principes et modalité du contrôle budgétaire :

2.3.1 Principes du contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire répond aux trois principes suivants : principe de la pertinence d’écart,
d’objectif de la localisation de la performance et celui de la gestion par exception.
  Pertinence d'écarts
Un contrôle budgétaire pertinent s’appuie sur l’ensemble des budgets établis pour formaliser le
fonctionnement à court terme de l’entité dont la gestion doit être mise sous tension. Les données
nécessaires tant à l’établissement des budgets, qu’au calcul des réalisations mettant en jeu tous les
systèmes d’informations comptables de l’entreprise.
La pertinence des écarts dépend de leur définition, mais aussi de la qualité des éléments de référence
c’est-à-dire des budgets. Dans un environnement instable et peu prévisible, cet aspect du problème ne
peut être négligé, c’est pourquoi l’action corrective peut agir sur les éléments prévisionnels.

 Objectif de localisation des performances

 La mise en place des budgets s’accompagne très souvent d’une décentralisation de la responsabilité
par la création des centres de responsabilité de nature différente. Chaque responsable est jugé selon sa
capacité à :
 Respecter les consommations des ressources pour les responsables de centre de coûts ;
 Dégager le surplus pour les responsables de centre de profit, tout en respectant l’objectif de
volume.

 Gestion par exception

La gestion par exception ajoute au principe de pilotage défini ci-dessus des seuils ou des valeurs
d’écarts en deçà desquels aucune action n’est entreprise.
Cette non-intervention peut s’entendre à deux niveaux :
 Au sein du centre, dans ce cas, la valeur de l’écart étudié n’est pas jugée significative pour
entreprendre une action corrective ;
 
 Dans les rapports du centre avec le niveau hiérarchique supérieur : en deçà de limites fixées
et acceptées, les actions d’amélioration à entreprendre sont de la responsabilité du
responsable du centre, le niveau hiérarchique n’intervient plus que pour des écarts
exceptionnels.

2.3.2 Modalité des écarts

La logique d’analyse des écarts, consiste au-delà du calcul, à s’interroger sur les origines des
déviations : qui est responsable ? Quelles sont les composantes du résultat concerné ?

Comme mentionne auparavant, l’écart est défini comme la différence entre une donnée de référence
(ex : coût préétabli) et une donnée constatée (ex : coût réel).

Chaque écart est évalué en valeur monétaire et calculé, par convention, de la manière suivante :

Ecart= : coût constatée – coût préétabli

Seuls les écarts significatifs, c’est-à-dire ceux qui dépassent le seuil de tolérance fixé par l’entreprise,
doivent faire l’objet d’une analyse, une étude pertinente de la cause des écarts est menée en décomposant
chaque écart en autant de facteurs qui le composent.
Exemple : analyse des écarts sur le coût :

2.4 Les Limites du contrôle Budgétaire

 C’est un contrôle effectué a posteriori qui peut être qui peut être trop tardif dans un contexte
qui exige de la réactivité.

 Il fournit une expression financière de la performance, qui met de côté les performances
qualitatives telles que la qualité, la réactivité, le climat social. En outre, cette expression
financière n’a pas toujours de sens pour les responsables. Le contrôle budgétaire peut alors
être perçu par les acteurs comme une obligation procédurale sans intérêt pour l’amélioration
leur performance.

 Il peut être source de démotivation dès lors que la performance est mal évaluée ou si des
acteurs sont rendus responsables d’écarts défavorables sur lesquels ils ne peuvent pas agir.

 Il peut être source de pesanteur dans la mesure où le système d’information permet le calcul
d’un nombre important d’écarts. En conséquence, seuls les écarts estimés significatifs donnent
lieu à une recherche d’explications avec les responsables opérationnels. Le calcul des écarts,
en identifiant les effets financiers les plus importants, permet une gestion par exception
 DEXIEME PARTIE : Du Contrôle budgétaire vers la performance de
l’entreprise

La performance est un concept couramment utilisé dans le domaine de la vie des affaires. En effet, ce
concept recouvre un vaste corpus de définitions et de pratiques diverses, dans différents champs de
l’activité socio-économique. Cependant, il demeure difficile d’en donner une définition simple du fait
de ses multiples dimensions.

1. Notion de la performance
La performance est considérée comme étant la recherche de la maximisation du rapport entre les
résultats obtenus et les moyens engagés pour atteindre un objectif fixé, c’est le degré
d’accomplissement des objectifs poursuivis. On peut dire qu’une organisation est performante
lorsqu’elle est efficace, efficiente et économique.
La mesure de la performance est alors réalisée par :
 L’efficacité : c’est lorsque l’entreprise atteint les objectifs poursuivis, c’est le rapport entre
les résultats obtenus et les objectifs initiaux.
 L’efficience : lorsqu’elle maximise les quantités ou les valeurs obtenues à partir d’une
quantité de moyens donnée. C’est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées.
 L’économie : suppose l’acquisition des ressources à moindre coûts, quantité et qualité
conformes à une norme établie à des moments et à des lieux opportuns.

D’une manière brève nous pouvons récapituler la performance dans la formule suivante :

PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICENCE + ECONOMIE

2. Les différents types de la performance

Avec les enjeux concurrentiels d’aujourd’hui, la performance des entreprises comprend plusieurs
dimensions qui sont étroitement liées. Ces dimensions trouvent leurs origines dans les différentes
attentes des parties prenantes. Il existe plusieurs types de performance dont on note :
2.1. La performance financière
Pendant longtemps, cette performance fut considérée comme l’unique représentant de la performance
globale de l’entreprise. Elle désigne la capacité de l’entreprise à maitriser ses modes de
fonctionnement, c’est-à-dire la manière avec laquelle l’entreprise transforme les intrants en extrants de
la façon la plus optimale possible.
2.2. La performance économique
Elle concerne la mesure économique du rendement ou de la rentabilité de l’entreprise. D’après
Marmuse,2 la performance économique peut être appréhendée par « une analyse quantitative et ce à
partir de l’analyse du compte de résultat ». Elle représente également la valeur ajoutée engendrée par
l’entreprise. Ce type de performance est mesuré selon des composants à court et à long terme.

2.3. La performance sociale

La performance sociale est définie comme le niveau de satisfaction atteint par l’individu participant à
la vie de l’organisation. Ou encore l’intensité avec laquelle chaque individu adhère et collabore aux
propres et aux moyens de l’organisations.3
2.4. La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est définie par Kalika comme « les mesures portant directement sur
la structure organisationnelle et non pas sur ses conséquences éventuelles de nature sociale ou
économique. Ces indicateurs sont intéressants dans la mesure où ils permettent de discerner les
difficultés organisationnelles au travers de leurs premières manifestations avant que les effets induits
par celles-ci ne soient ressentis d’un point de vue économique »4
2.5. La performance commerciale
Peut être considéré comme étant la capacité d’une entreprise à satisfaire des besoins de sa clientèle en
offrant des produits et services conformes aux attentes des consommateurs.
2.6. La performance technique
Elle se définit 5 par l’utilisation efficace des ressources de l’entreprise. On la mesure par la
productivité des machines et des hommes (la production obtenue par un taux d’utilisation donné du
travail et du capital). La performance technique est obtenue grâce à des gains de productivité et à une
meilleure organisation de la production.

3. Les méthodes de mesure de la performance dans une organisation

Dans le cadre du management de l’entreprise et de sa performance, les outils comptables et
budgétaires laissent apparaître des insuffisances dues à la fois aux conditions concrètes de leur mise en
œuvre, mais aussi aux limites inhérentes à ces outils.
Dans ce contexte, le tableau de bord équilibré est considéré comme l’outil idéal pour sa capacité à
intégrer les actions stratégiques, opérationnelles et organisationnelles dans une entreprise, tout en
définissant simultanément les stratégies d’affaires, la gestion d’entreprise, les services de gestion et
l’accent mis sur la qualité totale.

3.1 Le Tableaux de bord 6

3.1.1 Définition

 Le tableau de bord représente un instrument de contrôle pour le pilotage de l’entreprise, il

permet aux dirigeants d’avoir des indications sur l’état de fonctionnement de l’organisation.

2
Marmuse, C. (1997), La performance, Encyclopédie de Gestion, Edition Economica
  Un tableau de bord est un document rassemblant, de manière claire et synthétique, un
ensemble d’informations organisé sur des variables choisies pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service, d’une fonction, d’une équipe.

3.1.2 Rôles d’un tableau de bord

Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a dû d’abord compenser des limites
d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a suscité un
développement de plus en plus large de ses rôles.

 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire l’attention sur les points clés
de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.
La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la
pertinence des indicateurs retenus.

 Le tableau de bord, aide à la décision

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages
possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :
– pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
– pour une prise de décision répartie ;
– pour des informations adaptées à chaque décideur ;
– pour le pilotage d’objectifs diversifiés.

 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques.
Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les
points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus
précises.
Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la
recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.
Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus
actif
3
TEZENAS, B. cité par Mohamed BAYED, « Performance sociale et performance économique dans les PME
industrielles », Annales du management, 1992, p.381.
4
KALIKA Michel, « Structures d’entreprises, Réalités, déterminants et performances », Editions Economique,
Paris, 1998, P340
5
Marchesnay. Op cit
6
DCG 11 « Contrôle de gestion Manuel et Applications », éditions FRANCIS LEFEBVRE DUNOD ( 2éme
édition),P551
 3.1.3 Une méthodologie pour élaborer les indicateurs
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la
gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature
de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin
d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Pour chaque centre de responsabilité ou entité ou service ou fonction, il faut donc suivre la démarche
présentée ci-après.

- Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer
celui (ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle
générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau
hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

- Les ratios :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le

fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale,
d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.

- Les graphiques :

Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de rythme ou
de tendance. Leurs formes peuvent être variées :
a) Graphique en « camembert » : nature des ventes par famille
b) Histogramme : structure de ventes

- Les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l’essentiel.
La pertinence de l’outil tableau de bord tient d’abord aux choix des indicateurs.
Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir l’information pertinente
parmi la masse des informations disponibles.

3.2 Autres Indicateurs

De nombreuses méthodes permettent de mesurer la performance d’une organisation. Tous ces modèles
ont en commun de s’appuyer nécessairement sur des objectifs organisationnels et sur une surveillance
régulière des progrès accomplis pour atteindre ces objectifs. Pour chacun, l’intention est d’intégrer le
processus de recueil et de rapport dans le système global de gestion de l’organisation. Chacun des
modèles suivants peut améliorer les performances de l’organisation, pour autant qu’il soit mis en
œuvre de manière complète et demeure centré sur les résultats de l’organisation. La liste ci-dessous
n’est pas exhaustive. Nombre des administrations qui ont servi d’exemple pour la mesure de la
performance ont personnalisé leur approche.

Utilisation de mesures normalisées dans un

service dans une industrie pour les comparer
avec d’autres organisations et ce, afin d’avoir
une perspective sur les performances de
l’organisation.
Analyse comparative Il ne s’agit pas d’un processus global complet
destiné à améliorer les performances mais les
résultats des analyses comparatives peuvent être
utilisés dans des processus plus généraux. Les
analyses comparatives sont souvent perçues
comme des mesures portant sur la qualité.
Vise à améliorer les performances en
Redéfinition des processus opérationnels redéfinissant radicalement les structures et les
processus de l’organisation, en repartant de rien
le cas échéant
Norme de qualité reconnue à l’échelon
international, qui inclut des directives de mise en
SO9000 œuvre de la Norme ISO9000. Les organisations
peuvent être contrôlées afin de bénéficier de la
certification ISO9000
Cette méthode s’attache au recueil et à la gestion
des connaissances essentielles dans une
organisation afin d’accroître sa capacité à
atteindre les résultats voulus. La gestion des
connaissances passe souvent par une utilisation
Gestion des connaissances
approfondie de l’informatique. En soi, il ne
s’agit pas d’un processus global complet destiné
à améliorer les performances. Son efficacité
pour atteindre les résultats globaux recherchés
par l’organisation dépend de la manière dont les
connaissances essentielles nouvellement
recueillies s’appliquent dans l’organisation
Cette méthode vise à aligner les buts et à
subordonner les objectifs dans toute
l’organisation. À l’idéal, les employés
Gestion par objectifs bénéficient d’un soutien solide pour identifier
leurs objectifs, d’un calendrier pour les
atteindre, etc. Pour atteindre les objectifs, cette
méthode nécessite un suivi et un retour
permanents. La gestion par objectifs est souvent
considérée comme une forme de planification
Ensemble de pratiques de gestion appliquées
dans toute l’organisation pour garantir que celle-
Gestion de la qualité totale ci répond ou dépasse en permanence les attentes
 des usagers. Cette méthode s’attache en
particulier à la mesure du processus et aux
contrôles, afin d’assurer une amélioration
permanente.

4. Le Lien entre le contrôle budgétaire et la performance

Le contrôle de gestion est un outil du pilotage de la performance de l'entreprise, en effet, avec son
action de participation à l'élaboration et à la déclinaison des stratégies il a pour objectif de permettre à
l'organisation d'atteindre ses objectifs et être ainsi efficace et efficiente. De ce fait, il utilise ses
différents outils pour s'assurer de la performance des autres fonctions, et ainsi de la performance
globale de l'organisation :
4.1 La planification
Le contrôle de gestion travaille en concert avec le sommet stratégique pour mettre en place des
objectifs à moyen ou long terme, et y associer les moyens nécessaires pour leur atteinte. La
planification permet ainsi d'atteindre la performance espérée grâce à l'atteinte des objectifs ;
4.2 Les budgets
L’élaboration des budgets permet à l'organisation de réguler son activité en fonction de ses besoins,
et ses investissements futurs. Le respect du budget permet à l'organisation d'être plus performante
en termes d'utilisation des ressources et de respect des prévisions.
Troisième Partie : Etude de Cas

La société BRUNK a demandé depuis peu l'installation d'une comptabilité de gestion.

Actuellement, le cabinet se borne à étudier un seul produit pour lequel on vous
Communique les données suivantes :

 Production prévue : 36 000 unités

 Fiche de coût préétabli pour 300 unités :
 Matière M1 : 1500 kg à 5 DH le kg
 Matière M2 : 900 kg à 9 DH le kg
 MOD : 200 heures à 39 DH l'heure
 Centre atelier de production : 192 heures par machine à 83 DH l'heure (dont charges fixes : 39
DH)
 Données réelles pour le mois de janvier N :
 Production réelle : 37 800 unités
 Consommation de matières premières
 M1 : 180 000 kg à 5,30 DH
 M2 : 107 000 Kg à 9,70 DH
 MOD : 25 000 heures à 39,75 DH
 Charges réelles du centre atelier de production : 2 040 000 DH pour 24 000 heures / machines

1. Présentation de la fiche de coût standard unitaire :

Quantité Prix Unitaire Montant Total

M1 (en Kg) 5 5 25
M2 (en Kg) 3 9 27
MOD (Heures) 0,67 39 26,13
Charge indirecte 0,64 83 53,12
(Centre Atelier)
Cout 131,25
unitaire Standard

Concernant les quantités préétablies, il suffira de multiplier le coût standard unitaire par les quantités
de produits fabriqués, soit 37 800 unités.

2. Tableau de comparaison des éléments du cout réel et du cout préétabli global

Eléments Réel Préétabl Ecarts

(37 800 i (37 800
Unités) Unités)
Quantité PU TOTAL Quantité PU Total Défavorable
M1 189000 5 945000 180000 5,3 954000 -9000
M2 113400 9 1020600 107000 9,7 1037900 -17300
MOD 25326 39 987714 25000 39,75 993750 -6036
Charge 24192 83 2007936 24000 85 2040000 -32064
indirecte
4961250 5025650 -64400
 Comparaison entre le cout réel et le cout Préetablie

2500000

2000000

1500000

1000000

500000

cout préetabli cout réel

3. Analyse des écarts :

A. Analyse des écarts économiques sur charges directes :

 Ecart sur M1

 E/ C = (Cr – Cs) x Qr = (5,3– 5) x 180000 = 54000

 E/Q = (Qr – Qp) x Cs = (180000 -189000) x 5 = -45000

Donc ET (M1) = 9000 (Défavorable)

L'écart économique « M1 » s'explique par un écart sur coût défavorable, donc le coût réel de la matière
est plus élevé que celui prévu. Les raisons peuvent être multiples :
Négociation d'un prix plus difficile auprès du fournisseur, qualité supérieure de la matière ...

 Ecart sur M2

 E / C = (9,7 – 9) x 107000 = 74 900

 E / Q = (107000 –113400) x 9= - 57 600

Donc ET (M2) = 17 300 (Défavorable)

L'écart économique « M2 » s'explique par :

 Un écart sur quantité favorable : les quantités de matières utilisées ont été moins élevées que
prévu (matière de meilleure qualité, main-d’œuvre compétente)
 Un écart sur coût défavorable : le prix au kg n'a pas pu être négocié auprès du fournisseur
comme prévu. Donc le contrôleur de gestion doit recommander le chef hiérarchique de la
direction d’achat de soit renégocier le prix auprès des fournisseurs soit de changer les
fournisseurs ...
  Ecarts sur MOD

 Écart sur nombre d'heures = (25000– 25326) x 39 = - 12 714

 Écart sur taux horaire = (39,75 – 39) x 25 000 = 18 750

Donc ET (MOD)= 6036 (Défavorable)

L'écart économique sur MOD s’explique par :

 Un écart sur nombre d'heures favorables : le personnel a été plus efficace que prévu, grâce à sa
grande compétence, d'une matière de bonne qualité ou encore de machines bien entretenues.
 Un écart sur taux horaire défavorable : le cout d’une heure de travail est supérieur que prévu,
en raison soit d’une modification de la réglementation de travail, soit une augmentation des
charges salariaux, soit un excès d’heures supplémentaire.

B. L’analyse des écarts sur centre atelier de production :

1. Budget flexible

Coûts variables Cout fixes budgétés Coût budgété de l’activité

24000heurs réelle
Nombre d’heures machines Montant des FF
correspondant à la production budgétés
prévue
36000 Unités
24000*44= 1 056 000 (192 / 300) * 36000 = 23 040 23040*39 = 898 560 1056000 +898560 =1 954 560

C. Analyse des Ecarts sur charge indirects :

Colonne1 AN BF AR
Nombre d’UO 23040 24000 24000
Cout fixes 898560 898 560
Cout variable 1 013 760 1056000
Cout total 1 935 360 1954560 2040000
Cout d’une UO 84 81,44 85

 Commentaire

En activité normal avec 23040 heures d'utilisation des machines dans l'atelier, l'heure
reviens à 83dh. Aujourd’hui avec 24000 heures l'heure est revenue à 85dh.

Cependant avec 24000 d’heures utilisées, l'heure aurait dû revenir à 156,32dh

 Ecart sur Budget = 2 040 000–1 954 560= 85 440 DEF

 Ecart sur Activité = (81,44 -84) *24 000 = - 61 440 FAV

 Ecart sur Rendement= (24000-24192) *85= -16 320 FAV

L'écart économique, se compose :

 D’un écart sur budget défavorable de 85 440, le coût réel est supérieur
au coût budgété pour 24 000 heures de travail.
 D’un écart sur activité favorable, donc on a une suractivité qui
provoque une diminution du cout.
 D'un écart sur rendement favorable, donc le centre est performant.
 CONCLUSION

Pour conclure nous peuvent dire que la gestion budgétaire est considérée comme un outil
principal dans le contrôle de gestion et une nécessité absolue pour toute entreprise.
Elle permet à l’entreprise d’atteindre ces objectifs et d’affronter les difficultés qu’elle
rencontrera dans l’avenir. Elle met en évidence une démarche qui consiste en la prévision, la
budgétisation et le contrôle, La gestion prévisionnelle permet de traduire les objectifs tracés par
l’entreprise à des programmes à l’aide de différentes techniques de prévision. Ces programmes
sont ensuite chiffrés et présentées sous forme de budgets. Ces derniers sont à la fois des
instruments de prévision et de coordination entre les unités décentralisées, leur établissement
implique des choix, puis le respect de ceux-ci lors de l’exécution.
La démarche de gestion budgétaire s’achève par un contrôle budgétaire qui permet de comparer
périodiquement les prévisions avec les réalisations afin d’analyser les écarts et de prendre les
mesures correctives nécessaire.
 SOURCES

Bibliographie :
OUVRAGES

 Anthony Robert Newton (1965), La fonction contrôle de gestion

 Marmuse, C. (1997), La performance, Encyclopédie de Gestion, Edition Economica
 TEZENAS, B. cité par Mohamed BAYED, « Performance sociale et performance économique dans
les PME industrielles », Annales du management, 1992.
 KALIKA Michel, « Structures d’entreprises, Réalités, déterminants et performances », Editions
Economique, Paris, 1998.
 Marchesnay. Op cit
 DCG 11 « Contrôle de gestion Manuel et Applications », éditions FRANCIS LEFEBVRE (2éme
édition)
 Lardy, Philippe, Pigé, Benoit « Reporting et contrôle budgétaire : De la délégation à la
responsabilité » Ed.2, 2011
 Grandguillot, Béatrice Grandguillot, Francis « L’essentiel de la Gestion prévisionnelle », 2004
 Doriath, Brigitte Goujet, Christian « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance » 5éme
édition, 2011

Webographie :
 AZRO Khalef et BERRANE Adel ; mémoire sur la contribution budgétaire à la performance de
l’entreprise.
 Melle BOUAZIZ Farida ; Mémoire sur le contrôle de gestion pour le pilotage de la performance
financière et économique des compagnies d’assurance.
 Mme KHARRAT Sana ; Thèse de doctorat sur L’innovation organisationnelle et technologique
comme enjeux de la performance et de la pérennité des entreprises dans le secteur des
télécoms : Le cas des opérateurs de télécommunications mobiles en Tunisie.