AU 2019-2020 Module « GRH »

Complément Cours LF « GESTION»

Pr. Dikra EL MAGUIRI, FSJES Ain Sebaa-Casa- UH II

Management & Gestion des Ressources Humaines

e
Face aux défis économiques, sociaux et technologiques du XXI siècle, la qualité du
management des ressources humaines (MRH) est un facteur clé de succès essentiel.

Il y a, sur ce point, aujourd’hui consensus. Les dirigeants savent que la mobilisation optimale
des ressources humaines donne à l’entreprise un avantage compétitif déterminant. Cette
conviction s’est forgée progressivement, contribuant à l’émergence de la fonction Personnel et à
sa transformation en fonction Ressources humaines (section I), à la prise en compte des
enjeux du contexte avec une approche contingente (section II). La crise a fait ressortir
l’importance de la fonction RH. Après la crise, la fonction RH est confrontée à de nouveaux
défis (section III). Face aux attentes des parties prenantes, la DRH devient DRHDD (direction
des ressources humaines et du développement durable) (section IV).

I- De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines

L’importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est
relativement récente. La fonction Personnel a émergé lentement dans la première moitié du
e
XX siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction Ressources
humaines et est reconnue comme une fonction stratégique aujourd’hui.
Jean Fombonne, dans son remarquable historique de la fonction Personnel, a proposé une
chronologie détaillée qui reprend chaque étape de l’émergence de la fonction en France
comme dans la plupart des pays du monde avec des spécifictés contextuelles liées
notamment à des facteurs de développement et/ou de culture :
– la fonction « Personnel » sans chef du personnel (1850 à 1916) ;
– l’émergence d’une fonction autonome (1916 à 1935) ;
– une fonction qui s’organise et devient plus politique (1936 à 1940) ;
– assistance et œuvres sociales (1940 à 1946) ;
– une fonction en plein essor (1947 à 1960) ;
– l’âge adulte (1961 à 1970) ;
– les managers (1970 à 1980) ;
 – vers le management stratégique des ressources humaines (depuis 1980).
Pour retracer l’historique de la fonction, les auteurs distinguent quatre grandes périodes :
– des prémices à 1944 ;
– les Trente Glorieuses (1945 à 1974) ;
– la professionnalisation de la fonction RH (1975-2000) ;
– le DRH, partenaire d’affaires (2000-2012) ;
Et nous évoquerons la crise et, après la crise, les années où les entreprises et les salariés
réapprennent à conjuguer l’économie et le social, le réalisme et l’optimisme, le bien-être
individuel et collectif, le profit et le développement durable.

I-1 L’émergence de la fonction : 1850-1944

La fonction Ressources humaines n’a pas toujours existé. Les textes les plus anciens parlent
de l’intendant qui assumait quelques tâches de gestion du personnel.
L’industrie naissante utilisait une main-d’œuvre nombreuse non spécialisée. Les méthodes
de travail étaient empiriques. La performance de la main-d’œuvre était faible. Vers 1880,
avec Frederik Winslow Taylor, l’organisation scientifique du travail est née. Par ses
expériences, il a démontré que l’on pouvait accroître l’efficacité du travail des salariés. Ses
méthodes ont abouti à la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et ont fait sentir le
besoin d’améliorer la formation des salariés. L’organisation scientifique du travail a permis
d’exploiter au maximum les capacités des salariés. Avec le taylorisme, le développement de
la taille des organisations et la syndicalisation croisssante, les services du personnel
apparaissent. Les activités principales de ces nouveaux services seront le recrutement, la
répartition des tâches et les problèmes de performance des salariés. La fonction «Personnel »
apparaît au début du XXe siècle à partir du moment où le chef d’entreprise n’est plus en état de
gérer l’ensemble du personnel qui lui est alloué.
À cette époque, la gestion du personnel apparaît comme une gestion des postes. Dans le
modèle taylorien-fordien, le personnel occupe un poste. La notion de poste est une invention
taylorienne avec ses quatre caractéristiques : elle est prescriptive, elle est procédurale, elle
est individuelle, elle suppose une stabilité. La notion de poste, aujourd’hui mise en cause,
conserve une grande importance en GRH.
Trois étapes (avant 1914, de la guerre à 1936 et après 1936) peuvent être distinguées.

I-1-1 Avant 1914

La fonction n’existe guère et les témoignages sont rares. À travers quelques romans, il est
possible de découvrir des exemples de pratiques de gestion des ressources humaines. Victor
Hugo (Les Misérables), la comtesse de Ségur (La Fortune de Gaspard), Hector Malot (En
famille), Émile Zola (Au Bonheur des dames) parmi d’autres ont décrit des pratiques
d’embauche, de licenciement, de formation, de promotion, d’œuvres sociales.
Les entreprises dont la taille pourrait justifier l’émergence de la fonction sont encore peu
nombreuses. Le recensement de 1896 révèle 472 établissements de plus de 500 salariés.
Pendant cette période, la réglementation sociale se développe avec des textes sur l’emploi des
enfants (1841), le contrat d’apprentissage (1855), le travail des femmes et des enfants (1874
et 1891), le droit syndical (1884), l’inspection du travail (1874 et 1892), les accidents du travail
(1898), la durée du travail (1900 et 1905), le conseil des prud’hommes (1905), le repos
dominical (1906), la création du ministère du Travail (1906), les retraites ouvrières et
paysannes (1910), l’hygiène et la sécurité (1913).
Jean Fombonne observe : « Les politiques sociales de la seconde moitié du XIXe siècle, dans les
entreprises ayant leurs usines en province, se ressemblent beaucoup.
– Godin, de Wendel, le chocolatier Menier, Schneider, Michelin, Dollfus à
Mulhouse, les patrons des Compagnies minières, de Péchiney, de Saint-Gobain, des
Filatures de Schappe... se font urbanistes pour construire, avec plus ou moins de bonheur
architectural, des maisons, des villages, des cités, des corons, des hôtels pour célibataires,
des dortoirs, des immeubles, pour loger leur main- d’œuvre française et étrangère, leurs
contremaîtres, leurs ingénieurs.
– Beaucoup de patrons de province se font épiciers : c’est l’accessoire économique
découlant de leurs investissements immobiliers en logements et de la carence de l’initiative
privée. Ils organisent, à proximité des logements, des commerces de boulangerie, de
buanderie, de pharmacie, de denrées alimentaires de première nécessité, vendues moins cher
que dans les commerces des villages voisins.
– Ils interviennent dans le domaine culturel : création d’écoles, sociétés de sports, de
musique, de théâtre, de fêtes annuelles.
– L’action sociale est également un accessoire nécessaire des logements : création
de maternités, pouponnières, nourriceries et asiles (crèches), hôpitaux, services médicaux
gratuits pour les ouvriers et leurs familles.
– Plus intéressantes encore sont leurs initiatives en vue d’organiser la protection
sociale, pour laquelle il n’existe alors aucun système public ou privé. Ils inventent la
 Sécurité sociale dans beaucoup de ses domaines d’application.
– Enfin, ces patrons de province se font un peu banquiers, soit en vendant à crédit
dans leurs économats et en se remboursant sur la paie, soit en créant des comptes de dépôt
pour inciter les ouvriers à épargner en vue des mauvais jours et de leurs vieux jours.»
Mais, au-delà de la politique d’œuvre sociale, la fonction « Personnel » est souvent exercée
par les patrons eux-mêmes. La fonction est parfois exercée par un mandataire. Ce
mandataire est soit le directeur de l’usine, assisté d’un comptable pour la paie, soit, si
l’effectif de l’usine est nombreux ou si l’on se trouve au niveau du siège, un secrétaire
général prenant en charge l’administration générale, comprenant le personnel. En 1862, par
exemple, un règlement de Saint-Gobain réorganise l’administration centrale et crée un
secrétariat général dont les attributions comprennent la gestion sociale.
La fonction n’émerge que tardivement. En 1898, il existe au Crédit foncier de France un
bureau du personnel dépendant du secrétariat général. Chez Paribas, qui compte 40
personnes en 1912, une personne a la charge exclusive des questions de personnel. À la
Société Générale, on note en 1909 l’existence d’un service du personnel rattaché au
secrétariat général. Un chef du personnel apparaît chez Renault avant la guerre.
Il faut noter que parmi les six fonctions distinguées par Henri Fayol : Administrative (prévoir,
organiser, coordonner, commander, contrôler) ; Technique ; Commerciale ; Financière ;
Comptable ; Sécurité. La fonction Personnel n’est pas mentionnée. Quelques aspects (sécurité
du travail, hygiène) sont intégrés dans les fonctions sécurité et administrative.

I-1-2 De la guerre à 1936

L’après-guerre connaît un développement de la réglementation sociale : la négociation collective

(1919), la journée de 8 heures (1919), la loi Astier sur l’enseignement professionnel
(1919), la taxe d’apprentissage (1925), les assurances sociales (1928, 1930), les allocations
familiales (1932), les politiques d’œuvres sociales se poursuivent et s’institutionnalisent à
travers des services sociaux.
En 1917, est créée l’école des surintendantes d’usines qui, la guerre terminée, fournit à
l’industrie des cadres pour les services sociaux. Le développement des lois sociales, le
renforcement des syndicats, les nouveaux besoins de gestion du personnel (formation,
recrutement, apprentissage) provoquent l’apparition d’un homme ou d’un service du
personnel.
Dès 1917, le directeur technique de Peugeot définit un plan des services administratifs
comprenant :
– au niveau central, un service statistique rassemblant de nombreuses
informations dont, pour le personnel, « Statistiques – Mutations – Avancement – Salaires -
Conférences au personnel - Service du Bulletin des usines Peugeot » ;
– au niveau de chaque usine, un service administratif s’occupant de « Pointage-
Embauchage du personnel-Caisse de secours-Retraites ouvrières-Assurances-Retenues,
etc. Veilleurs-Commissionnaires-Concierges-Surveillants ».

I-1-3 De 1936 à la guerre

La victoire du Front populaire en 1936 entraîne une vague de grèves, un renforcement

syndical, un développement de la législation et un renouvellement de la réflexion patronale
(création du Centre des jeunes patrons en 1938, devenu depuis CJD).
Parmi les textes de la période, on peut noter la création des délégués ouvriers, des congés
payés, de la semaine de 40 heures (une loi et 168 décrets), la loi sur les conventions
collectives. La secousse sociale de 1936 fait découvrir aux entreprises qu’il faut que
quelqu’un ait en permanence le rôle de rester au contact du personnel et de faire remonter
l’information.
Peugeot crée en 1936 sa direction du personnel et des relations syndicales et, en 1938, un
département social qui regroupe toutes les œuvres sociales et un laboratoire de psycho-
technique.
Chez Kodak-Pathé, la direction générale définit, dès 1937, une direction du personnel
réunissant la gestion administrative, les services sociaux et humains et, chose rare,
l’organisation, c’est-à-dire à cette époque l’étude du travail, les méthodes, les standards de
temps et les primes.
Dugué Mac Carthy constate que, « lorsqu’on demandait en 1939 à un chef de personnel :
‘‘De quoi vous occupez-vous ?’’, la réponse était du genre de celle-ci : ‘‘De l’embauche, de
la paie, de l’administration et des délégués.’’ Tel est bien là le noyau autour duquel s’est
constituée la fonction ».

I-2 Les Trente Glorieuses (1945-1974)

À partir de 1945, commence cette période de croissance que Jean Fourastié a baptisée les
Trente Glorieuses. Elle se caractérise par une application systématique des principes
d’organisation du travail, de simplification du travail et des produits eux-mêmes, par
l’innovation dans les matières et les produits, la hausse du pouvoir d’achat, du niveau de
vie et de la consommation, le plein-emploi et le manque de personnel qualifié.

I-2-1 De 1945 à 1965 : le contexte

Ces années de croissance sont marquées par l’accroissement de la population salariée et par
l’évolution du cadre réglementaire et des idées relatives à l’homme au travail entraînant la
professionnalisation de la fonction.

– L’accroissement de la population salariale

La croissance de l’après-guerre entraîne une pénurie de main-d’œuvre dans les entreprises.
L’industrie puise largement dans les campagnes (1945-1955), parmi la population féminine
(1950- 1960) et les travailleurs immigrés (1955-1965). Ces trois populations ont un niveau de
qualification professionnelle faible, ce qui favorise le développement d’un modèle
taylorien, et des attentes homogènes : accéder à la société de consommation et à un niveau
de confort inespéré (« De la ville ils en rêvaient, du formica et du ciné... » Évoque Jean
Ferrat, dans La montagne, un tube des années 1960, en parlant de l’exode rural). Ces
nouveaux salariés acceptent des horaires très élevés (48 heures par semaine signifient un
salaire majoré de plus de 25 % et donc un accès plus rapide au confort), des contraintes et des
nuisances dès lors qu’elles sont financièrement compensées. Le partage des fruits de la
croissance à travers des gains de pouvoir d’achat est une revendication essentielle de cette
période. Les négociations portent sur les taux d’augmentation générale du salaire fixe. Les
entreprises développent des mécanismes de fidélisation (prime d’ancienneté, avantages
sociaux...).

– La réglementation
Les principaux textes concernent la création du comité d’entreprise (1945), de la Sécurité
sociale (1945), des délégués du personnel (1946), la liberté de négocier les salaires et le
SMIG (1950), la troisième semaine de congés payés (1956), la création des ASSEDIC
(1958), l’ordonnance sur l’intéressement (1959).

– Les idées
Les résultats des travaux d’Elton Mayo à la Western Electric, de 1924 à 1939, sont surtout
connus en France à la fin des années 1940. On découvre alors qu’une cause importante des
augmentations du rendement était le développement des relations entre chercheurs et
ouvriers, ceux-ci se sentant considérés individuellement et en tant que groupe, ce qui
entraîne un changement de leur attitude envers leur travail.
De nombreuses missions, composées d’industriels, de cadres et de fonctionnaires,
ramènent de voyages aux États-Unis, des observations, des méthodes, des expériences
d’entreprises sur les multiples aspects de la productivité. Leurs rapports reçoivent une large
diffusion. Des politiques de relations humaines sont mises en œuvre.
Les travaux d’Elton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des
conditions matérielles de travail. Les machines et les murs abandonnent le gris pour
prendre des couleurs. L’école des « Relations humaines » développe son influence.
À la fin des années 1950, d’autres travaux américains sont connus en France. Jean
Fombonne a souligné l’importance de ceux portant sur les styles de commandement axés
sur la production ou sur le personnel de Likert. Argyris analyse les conceptions implicites
de ceux qui ont un style de commandement directif et contraignant et les met en
contradiction avec les modifications observées lors du développement psychologique des
individus. Douglas Mc Gregor récapitule les recherches précédentes en formulant la théorie
X, conception pessimiste du travailleur moyen qui ne s’intéresse pas à son travail, et la
théorie Y fondée sur l’auto – motivation des individus.
Les travaux de Maslow sur la hiérarchie des besoins et d’Herzberg sur la satisfaction au
travail ont également une forte influence.

I-2-2 la fonction Personnel s’affirme

En 1947, des directeurs de personnel décident de créer une Association nationale des
directeurs et chefs de personnel (ANDCP) pour échanger des informations et des expériences
et organiser des moyens de perfectionnement sur les questions de personnel. À la même
époque, dans d’autres pays européens, des associations analogues voient le jour.
Le besoin de professionnalisme est ressenti dans les domaines de la formation, des salaires, de la
qualification au travail, de la négociation.
En 1953, la CEGOS et l’ANDCP organisent des journées d’étude pour explorer le contenu de la
fonction Personnel dans les entreprises les plus avancées. Les travaux sont publiés par la revue
Hommes et Techniques sous le titre : « La direction du Personnel, fonction d’état-major ».
Ils insistent sur le rôle essentiellement fonctionnel et de conseil de la direction de la fonction.
L’enquête ANDCP de 1959 fait ressortir le contenu de la fonction.
Un groupe de fonctions traditionnelles :

– effectifs, embauche et choix ;

– qualification du travail;
– réglementation, discipline;
 – administration du personnel;
– relations avec le personnel.

Un élargissement à des fonctions nouvelles :

– formation ;
– information ;
– organisation de l’entreprise.

Des fonctions connexes :

– Sécurité sociale et retraites ;

– conditions de vie dans l’entreprise ;
– médecine du travail.
Le titre donné au responsable de la fonction est généralement : directeur du personnel, mais
commencent à apparaître quatre autres appellations, éventuellement combinées avec la
première :
– Directeur des relations humaines ;
– Directeur des relations sociales ;
– Directeur des relations du travail ;
– Directeur des relations industrielles.
Une enquête publiée en 1962 par l’Institut de sociologie de Leyde établit que 73 % des
services du personnel recensés en Europe ont été créés après 1945. Une enquête réalisée en
France en 1961 constate que 82 % des entreprises ont une direction du personnel :
– Toutes celles qui ont 5 000 personnes et plus ;
– 92 % de celles dont l’effectif est entre 1 000 et 4 999 ;
– 75 % de celles dont l’effectif est entre 500 et 999 ;
– 72 % de celles dont l’effectif est de moins de 500.
Les responsables de la fonction sont plus fréquemment des ingénieurs. Jean Fombonne
constate qu’en 1960 on peut donc noter cinq faits significatifs de la montée de la fonction :
– Elle s’organise dans un nombre croissant d’entreprises ;
– Son champ d’action s’est élargi à des problèmes de nature politique ;
– Elle atteint le statut d’une direction, au moins dans les grandes entreprises et les
entreprises les plus avancées ;
– Ses titulaires ont un niveau de formation plus élevé ;
 – Sa formation juridique n’est plus prédominante, mais elle reste un complément à toute autre
formation d’origine.

I-2-3 De 1965 à 1975 : le contexte

L’époque est marquée par l’arrivée des « baby-boomers » sur le marché du travail,
l’évolution rapide des courants socioculturels, le développement du cadre réglementaire
et le cheminement des idées de réforme de l’entreprise.

– L’entrée dans la vie active des « baby-boomers »

Les générations nombreuses nées après la guerre arrivent progressivement sur le marché du
travail à partir de 1960, pour les enfants de 1946 entrés à 14 ans en apprentissage, et plus
massivement dès 1965. Nés après-guerre, ils n’ont pas connu les « restrictions » et ont
bénéficié d’un meilleur niveau de formation initiale et de confort. Leurs aspirations sont
différentes de celles de leurs prédécesseurs. Les entreprises sont confrontées à une
hétérogénéité des attentes des diverses générations de salariés, à une contradiction entre les
priorités données au quantitatif ou au qualitatif. L’évolution démographique entraîne celle des
courants socioculturels. Elle remet en cause le mode d’organisation dans l’entreprise. Elle
explique l’importance du mouvement social de mai 1968.

– Les courants socioculturels

Pour la Cofremca : « Hostiles à la grande entreprise avant la guerre, les Français lui sont
devenus relativement favorables entre 1950 et 1965. Entre 1950 et 1960 ou 1965, les
grandes entreprises apparaissent comme “prestigieuses”, “modernes”, “dynamiques”, “à la
pointe du progrès” et elles ont une excellente image publique de par la conjonction de
plusieurs phénomènes :
– un besoin de supériorité nationale exacerbé (le “complexe cocorico”) que
comblent les succès techniques des grandes entreprises ;
– l’apparition parmi les masses des préoccupations de “standing” que satisfont les
marques prestigieuses, les produits toujours nouveaux et supérieurs qu’apportent les
grandes entreprises ;
– l’implantation du mythe de la modernité. Il fallait paraître moderne et
dynamique... ». Mais en 1976, l’ambiance avait changé. Les principaux phénomènes
socioculturels qui avaient, au lendemain de la guerre, concentré la sympathie sur
l’entreprise étaient déclinants ou avaient disparu.
– Le “complexe cocorico” cesse de se manifester aux environs de 1960.
 – Le “mythe de la modernité” s’effondre entre 1965 et 1970.
– Les “motivations de standing” commencent dès 1967 un déclin limité qui gagne
lentement des couches plus larges.
De nouveaux courants socioculturels précisent et structurent les revendications contre la
grande entreprise : besoins d’expression et d’accomplissement personnel, crainte des
manipulations, déclin de l’autorité, plus grande tolérance au désordre, tendance à se dégager
des contraintes sociales... ».
De même, les attentes à l’égard du travail se sont transformées. L’élévation progressive du
niveau d’instruction résulte de l’allongement et de l’élargissement de la scolarité. Elle élève
le niveau moyen des qualifications et, de ce fait, des aspirations. Le travailleur met en avant
de nouvelles exigences en matière de satisfaction au travail. Mieux informé et plus exigeant,
le personnel modifie son attente face à la relation de travail. De nombreux facteurs de décalage
existent entre la vie en dehors de l’entreprise et celle à l’intérieur. C’est plus particulièrement
chez les jeunes que se rencontrent de nouvelles formes de comportement à l’égard du travail, de
réticence à l’égard du monde industriel. Les événements de 1968 en France s’inscrivent dans
le contexte international de montée de la contestation à l’égard des entreprises et dans
l’apparition d’une classe nombreuse de jeunes plus exigeants.

– Le cadre réglementaire
Parmi les principaux textes de la période, on peut citer ceux concernant la retraite des non-
cadres (1961), l’APEC (1966), la formation (1968, 1971), la participation financière (1967),
la section syndicale dans l’entreprise (1968), la quatrième semaine de congés payés (1969), la
création du SMIC (1970), la négociation collective (1971), l’égalité de rémunération
hommes-femmes (1972), l’amélioration des conditions de travail (1973), les licenciements
(1973 et 1975). Ces textes prolongent le « droit généreux de l’après-guerre ». Des textes
conventionnels complètent le cadre réglementaire : sécurité de l’emploi (1969), formation
(1970), garantie de ressources (1972), chômage (1974).

– L’émergence de la responsabilité sociale

En 1972, le CNPF organise à Marseille des journées d’études. Antoine Riboud, patron de
BSN, y propose que l’entreprise bâtisse son plan social et pas seulement son plan
économique. Des entreprises commencent à élaborer leur « code de bonne conduite » et à «
s’éveiller à la responsabilité sociale ». Jean-Marie Peretti et Jean-Louis Roy s’interrogent : «
Faut-il des sociétés à responsabilité illimitée?». En 1974, le prix du pétrole est multiplié par
cinq. Les pays comme la France entre dans les années de crise.
 I-3 La professionnalisation de la fonction (1975-2000)

Dès 1974, les pratiques de GRH s’inscrivent dans un environnement externe perturbé par la
permanence imprévue d’une crise considérée comme un accident provisoire. En matière de
politiques et pratiques RH, les effets de la crise ne sont pas pris en compte et les mesures
mises en œuvre sont des mesures d’attente. La durée du travail effectif hebdomadaire chute
et rejoint la durée légale de 40 heures oubliée depuis quarante ans. Les mesures d’âge
mettent en pré-retraite un grand nombre de quinquagénaires et le taux d’activité des 55-65
ans devient l’un des plus bas du monde développé. Les automatismes et habitudes en
matière de rémunération poussent le ratio « frais de personnel/valeur ajoutée » vers les
sommets atteints en 1982 et 1983. Le chômage progresse et les premières « mesures pour
l’emploi » apparaissent. Les entreprises mettent en cause les règles récentes sur les
licenciements (1973 et 1975) et développent une recherche de la flexibilité à travers
l’intérim en attendant que la loi de 1979 ne favorise le contrat à durée déterminée. Les
risques de l’entreprise duale avec un noyau dur très privilégié et une population précaire
défavorisée sur tous les plans sont alors dénoncés. L’obligation de présenter leur premier «
bilan social » pour l’exercice 1978 amène les entreprises à moderniser leur système
d’information ressources humaines (SIRH) et l’informatisation avance à grands pas. Dans un
cadre réglementaire renouvelé, la fonction est confrontée à divers défis.
1-3-1 Le cadre réglementaire

Le Code du travail s’enrichit tout au long des années 1974-2000. La crise ralentit le
mouvement de réforme mais ne l’arrête pas. Cependant, au droit généreux de l’après-1968
succède le droit de crise. Les législateurs se font plus prudents.
Les textes de 1982 poursuivent et élargissent le mouvement de réforme. Une série
d’ordonnances modifie substantiellement les règles de la gestion de l’emploi et des temps.
Quatre lois sur les « nouveaux droits des travailleurs » modifient les relations sociales. Les
entreprises doivent s’adapter à ces changements rapides. C’est l’occasion d’un renforcement
numérique de la fonction Personnel. Les lois Auroux de 1982 stimulent la demande de
cadres de personnel.
Les années 1983-2000 connaissent une évolution forte du cadre réglementaire. Les textes
reflètent la nécessité d’adapter le cadre réglementaire au contexte récent : nouveaux textes
sur la formation (bilan de compétences, co-investissement), le recrutement, le temps partiel,
le compte épargne-temps, l’aménagement du temps de travail, l’insertion professionnelle et
l’apprentissage, l’assouplissement du droit au travail pour les PME-PMI, la protection
sociale, la participation...
L’évolution du cadre réglementaire en France est parallèle à celle constatée dans les autres
pays d’Europe. Une certaine convergence européenne semble se dégager. Le Maroc est en
chemin..
1-3-2 Les défis

Mutations technologiques, environnement économique cahoteux et chaotique, manque de

visibilité, concurrence internationale, évolutions démographiques et nouveaux courants
socioculturels, tous ces éléments et bien d’autres ont modifié profondément les enjeux de la
GRH.

a) Mutations technologiques

Les mutations technologiques concernent la quasi-totalité des branches d’activité et des

fonctions de l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de qualification, de conditions
de travail sont considérables. Maintenir en permanence une adéquation qualitative et
quantitative de l’emploi implique une politique dynamique, une gestion préventive, un effort
permanent de qualification et de formation du personnel en place et un recrutement de
personnel qualifié, l’adoption de la logique de compétence à la place de la logique de
poste.

b) Incertitudes économiques

Le ralentissement de la croissance a un double impact. Il rend plus délicate la politique

contractuelle. Il impose une GRH plus serrée. La croissance apportait du « grain à moudre »
au moulin contractuel. Elle permettait de concilier gains de productivité et plein-emploi,
élévation du niveau de vie et maintien des marges, coûts sociaux élevés et performances
économiques, absence de gestion prévisionnelle et maintien des équilibres. Elle gommait les
effets des erreurs de gestion et tolérait une GRH peu rigoureuse. Son ralentissement impose
une gestion serrée, des prévisions et des mesures d’ajustement délicates. Il réduit les
perspectives de carrière et met à mal le mythe promotionnel. Il déséquilibre les pyramides des
âges. Il met en danger les marges des entreprises.
De plus, l’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte difficile. Les cahots
deviennent plus violents avec des variations brutales et fortes de l’activité. L’entreprise
doit pouvoir s’adapter très rapidement à des variations de large amplitude. Elle privilégie la
recherche de la souplesse et de l’adaptation. Elle explore toutes les voies de la flexibilité lui
assurant au moindre coût des marges de manœuvre. Elle raccourcit ses délais de réaction.
L’entreprise doit également maîtriser le chaos, c’est-à-dire la difficulté à élaborer des
prévisions fiables et le manque de visibilité à court et à moyen terme.

c) Évolution démographique

La croissance de la population active reste forte. En 25 ans elle s’est accrue de 5 millions de
personnes. Des classes d’âge nombreuses arrivent sur le marché du travail. La proportion de
femmes actives s’accroît. Le départ à la retraite concerne les classes creuses. Atout en période
de croissance, cet accroissement devient un handicap en période de crise. La montée du
chômage réduit la capacité d’adaptation des entreprises aux changements technologiques et
économiques. Le traitement social du chômage pénalise la modernisation.

d) L’internationalisation
La concurrence internationale s’avive. La mondialisation croissante des marchés affecte des
branches et des entreprises de plus en plus nombreuses. Le risque des délocalisations
concerne aussi bien les usines que certains services. Elle accroît l’intensité concurrentielle.
L’entreprise doit comparer sa productivité et le coût main-d’œuvre de l’unité produite avec
des concurrents du monde entier : le spectre de la délocalisation est présent. Il faut suivre un
ensemble d’indicateurs significatifs (productivité, durée du travail, coût horaire, absentéisme,
conflits du travail...) sur le plan international. L’intensité concurrentielle impose la chasse aux
coûts cachés, l’accroissement de la productivité, l’utilisation optimale des équipements par un
aménagement des temps, la recherche de la flexibilité.

e) L’image de l’entreprise
Les années 1975-1990 ont été marquées par l’amélioration de l’image de l’entreprise. Un
consensus se dégage sur la contribution des entreprises à la résolution des problèmes
économiques et sociaux. Le chef d’entreprise devient un héros positif.
Un retournement apparaît en 1991, avec une chute de la confiance accordée aux entreprises. La
multiplication des plans sociaux, la brutalité de certaines décisions, les polémiques sur la
rémunération des dirigeants, la montée de l’incertitude ont dégradé l’image de l’entreprise.
L’image de l’entreprise et de la fonction RH à travers le cinéma est particulièrement négative
dans certains films des années 2000.

f) L’évolution des partenaires sociaux

L’évolution des partenaires sociaux, patronat et organisations syndicales, est également
rapide. Un article important de F. Ceyrac, président du CNPF, dans Le Monde définit en
1980 « une nouvelle stratégie de progrès social » et préconise en particulier
l’individualisation des solutions, la négociation d’entreprise, la prise en compte du qualitatif.
L’entreprise est désignée comme le lieu principal d’élaboration et de négociation de la
politique sociale. Dans la même période, le mouvement syndical semble s’affaiblir.
Les syndicats français par exemple, ont globalement vu chuter leur nombre d’adhérents de
plus de 50 % entre 1976 et 1983. Le taux de syndicalisation, qui était de 20 % en 1976,
chute à 8 %. La crise du syndicalisme n’est pas un phénomène spécifiquement français.
Cependant, l’érosion reste limitée en Scandinavie, en RFA ou en Grande-Bretagne. La
désyndicalisation modifie en profondeur le système de relations sociales dans les entreprises
sans limiter le développement de la négociation d’entreprise.

g) Les courants socioculturels

Les mentalités des Français ont largement changé pendant cette période. Les études de la
Cofremca et du CCA permettent de suivre l’évolution des courants socioculturels.
L’analyse des courants socioculturels a conduit, par exemple, à diagnostiquer l’émergence
en 1980 du style de vie du décalage, qui constitue un véritable défi pour les DRH.
Caractérisés par leur instabilité, leur anticonformisme, leur absence d’implication au travail
tout en débordant de créativité et de dynamisme dans leur vie privée, les décalés constituent
une population dont les compétences et les talents sont souvent perdus (ou largement sous-
utilisés) par l’entreprise traditionnelle.
Dans les années 2000, la France a adopté la nouvelle normalité ouest-européenne, choisissant
les valeurs de plaisir et de réalisation de soi. Le Français est individualiste, hédoniste et
pluraliste.

h) Les modes de management

Depuis les années 1950, les modes se succèdent avec, par exemple, le développement des
organisations (OD dans les pays anglophones) de 1970 à 1980, l’enrichissement des tâches
(1975- 1980), les cercles de qualité (1980-1985), le projet d’entreprise et la qualité totale
(1985-1990). Georges Trépo constate : « Nous assistons ainsi à un continuel défilé de
modes » ; « Les outils dont on ne parle plus aujourd’hui sont en passe de devenir monnaie
courante dans les pratiques. Ainsi, depuis 1982-1983, il y a beaucoup plus de tâches
enrichies et de groupes semi-autonomes dans l’industrie française que dans la période
1975-1980. Or, de 1975 à 1980, c’était la grande mode et, depuis 1982, on n’en parle plus.
»
Les modes managériales favorisent l’évolution des entreprises et en particulier des pratiques de
GRH. La mode crée des attentes, elle est source d’énergie qui « permet de dégeler un instant le
statu quo des forces en présence ». Les modes managériales favorisent l’innovation sociale et
sa diffusion.

1-3-3 Une nouvelle approche de la fonction

Dans les années 1980, la fonction Personnel se transforme en fonction Ressources

humaines. Le changement d’appellation est un changement de perspective et de pratiques. La
conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts qu’il faut
minimiser laisse place à la conception d’un personnel considéré comme une ressource dont il
faut optimiser l’utilisation. C.-H. Besseyre des Horts note : « La DRH est une vision
contemporaine de la fonction, les femmes et les hommes de l’entreprise sont des ressources
qu’il faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources sont les
premières ressources stratégiques de l’entreprise, la fonction elle-même devient majeure et
acquiert le statut de grande fonction stratégique. » Invités à définir leur fonction en quelques
lignes, les DRH insistent sur trois objectifs :
– adéquation qualitative et quantitative de la Ressource humaine aux besoins actuels et
futurs de l’entreprise ;
– intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l’entreprise avec
l’objectif de développement de la Ressource humaine ;
– optimisation des performances de la Ressource humaine afin de participer aux
objectifs globaux.
Les DRH soulignent également la dimension devenue stratégique de la fonction. Dans les
années 1990, les DRH prennent le parti d’une décentralisation des missions opérationnelles de
la fonction dans le cadre d’un partage où les responsables opérationnels deviennent« tous DRH
». Un partage équilibré de la fonction Personnel entre opérationnels et fonctionnels
s’accompagne d’un rôle stratégique accru pour le DRH. Cette évolution s’inscrit dans le cadre
d’une approche client-fournisseur où la fonction RH est confrontée aux attentes des divers
clients internes. Pour être reconnue performante, la fonction Ressources humaines doit
contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de ses clients internes.

I-4 Le DRH « Partenaire d’affaires » (2000-2012)

Dans les années 2000 le HRBP (Human Resource Business Partner) a souvent été adopté
comme modèle d’organisation de la fonction RH. Ce modèle a été souvent perçu comme
réducteur.
 1-4-1 Le RH partenaire d’affaires
Le « partenaire d’affaires » est responsable RH pour les salariés d’une entité, il anticipe et
conseille les dirigeants et les managers sur les solutions RH en réponse aux enjeux du
business. L’accent mis sur l’ajustement des ressources et des compétences aux besoins de
l’entité le fait parfois apparaître comme l’homme des réductions d’effectifs décidées par les
financiers et non celui du développement des hommes et de leur engagement. Le souci de
compression des coûts conduisant aussi à réduire le nombre des cadres RH et donc à
accroître le nombre de salariés que chacun doit suivre, l’image de la fonction RH de terrain
se dégrade.
En mettant l’accent sur les besoins de l’un des clients de la fonction, le modèle BP a montré
ses limites dans le contexte de crise 2008-2012 qui a conduit à revaloriser le RH de
proximité.

1-4-2 Le RH de proximité

La revalorisation en cours de la fonction RH de proximité répond aux constats tirés de la crise.

Le RH de proximité doit permettre de répondre aux attentes toujours plus fortes d’équité et
de reconnaissance des salariés. Il met en œuvre une stratégie RH centrée sur les personnes
et le développement de leurs talents.

II- La GRH dans son contexte

Il n’y a de bonnes pratiques qu’adaptées au contexte et aux défis à relever. Après avoir
présenté un modèle contingentiel RH, les défis actuels sont étudiés.

II-1 Approche contingente de la GRH

Depuis trente ans, l’approche contingente s’impose en GRH. Il n’y a pas de bonnes
pratiques universelles. Les bonnes pratiques sont dans chaque cas celles qui sont adaptées
aux contingences du contexte.
La théorie de la contingence, énoncée par Lawrence et Lorsch, conduit à prendre en compte
tous les facteurs de contingence pour analyser l’évolution de la GRH. Divers modèles de
contingence appliqués à la gestion des ressources humaines ont été construits ou adaptés
pour des entreprises de différentes tailles, secteurs ou pays.
Le modèle ci-dessous permet d’identifier la relation défis ? Logiques ? Politiques et
pratiques. L’évolution des facteurs de contingence explique le profond renouvellement de
la fonction RH.

Figure 1 : Le modèle contingentiel de la GRH

II-2 Les défis

Pour définir des politiques et pratiques RH adaptées au contexte, il faut identifier les principaux
défis et leurs conséquences en matière de RH.

2-2-1 Les défis technologiques

L’impact des mutations technologiques sur le renouvellement des pratiques de la GRH est
considérable. L’accélération des mutations technologiques entraîne une obsolescence
toujours plus rapide des qualifications. Toutes les entreprises connaîtront des mutations
rapides affectant le contenu du travail et les compétences requises de la part des salariés.
Pour maîtriser les conséquences des mutations technologiques, l’acquisition et le
développement des compétences nécessaires pour bénéficier pleinement des innovations
technologiques deviennent la préoccupation centrale des DRH. Ils doivent assurer une veille
technologique et anticiper les conséquences de l’introduction des nouvelles technologies sur la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Les mutations technologiques
remettent en cause l’équilibre homme-emploi.
À un instant donné, l’entreprise peut avoir des effectifs excédentaires (+), convenables (=) ou
déficitaires (–) pour son niveau d’activité, et le niveau de qualification du personnel peut être
jugé insuffisant (–), normal (=) ou plus élevé que nécessaire (+).
Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure :
Figure 2 : Niveau de qualification / Niveau d’effectif

- La situation 5 correspond à l’optimum : l’équilibre qualitatif et quantitatif

est atteint. Chaque situation traduisant un déséquilibre est source de risque.
- Les situations 1, 2 et 3 présentent des risques de qualité insuffisante et de perte de
compétitivité à un moment où la qualité devient primordiale ;
- Les situations 1, 4 et 7 (sous-effectif) créent des risques pour la santé du personnel
et de pertes de marché ;
- Les situations 7, 8 et 9 (gaspillage de compétences) favorisent la démotivation ;
- Les situations 3, 6 et 9 font supporter à l’entreprise les surcoûts d’un sureffectif,
alourdissent le ratio frais de personnel/valeur ajoutée et mettent en péril la survie de
l’entreprise ;
- Les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques ;
o celui qui est lié à l’inadaptation quantitative ;
o celui qui est lié à l’inadaptation qualitative.
Or les mutations technologiques entraînent généralement un glissement sur les deux axes.
Le besoin de qualifications nouvelles amène l’entreprise en situation de qualification
insuffisante. Les gains de productivité créent des sureffectifs. L’entreprise passe de la
situation 5 à la 3 avec tous les risques précédemment soulignés. Pour remonter de la situation
3 à 5, l’entreprise doit développer les compétences de ses salariés dans un contexte de
diminution des effectifs. Le management par les compétences constitue l’une des réponses
au défi technologique.
 2-2-2 Le défi démographique

Dans les années 2013-2020, l’environnement démographique de l’entreprise présentera trois

aspects essentiels.

a) Déclin de la population en âge de travailler et pénurie de main-d’œuvre qualifiée

Longtemps, l’arrivée de classes d’âge encore nombreuses sur un marché du travail que
quittaient les générations peu nombreuses de l’entre-deux-guerres et dont le taux d’activité
est moindre que celui des nouvelles générations a accru la population active. Cependant,
avec l’arrivée à l’âge de la retraite des baby-boomers, les entreprises connaissent des
difficultés accrues pour recruter la main-d’œuvre qualifiée dont elles ont besoin. Le niveau
moyen de formation s’élève. Cependant, le pourcentage d’une classe d’âge ayant une
formation technologique ou professionnelle apparaît encore faible. L’insertion
professionnelle des jeunes de bas niveau scolaire apparaît menacée. Compte tenu du niveau
d’exigence que les nouvelles technologies imposent aux entreprises, les progrès actuels
apparaissent insuffisants. En effet, les entreprises doivent également résorber des handicaps
de qualification structurels passés. Par exemple, la population en âge de travailler (16-64 ans)
diminue dans l’Union européenne dès aujourd’hui. Le déclin a commencé en Italie (1999),
Allemagne (2001), au Danemark (2003) et en France à partir des années 2010.

b) Vieillissement de la population active

L’OCDE prévoit une diminution de la proportion des moins de 25 ans dans la population active,
diminution qui est déjà sensible dans des pays comme la Suède et l’Allemagne. En France, les
45- 54 ans étaient 5,8 millions en 1990, 6,8 millions en 1995 et 8,2 millions en 2000. Les
mesures d’âge (retraite à 60 ans, préretraite) avaient réduit le pourcentage des 55-64 ans en
activité à un niveau très inférieur à celui des autres pays. L’arrivée à plus de 60 ans des «
baby-boomers », classes nombreuses des années 1946-1955 alors que les entrées dans la vie
active concernent des classes moins nombreuses, modifie la pyramide des âges dans les
entreprises et impose une révision des pratiques relatives aux salariés de plus de 50 ans.
Dans les entreprises les plus anciennes, une pyramide des âges en forme de « champignon » est
monnaie courante. L’effectif des salariés du privé de plus de 50 ans a augmenté et entre 2000 et
2008, la proportion passe de 20 à 24,3 %.
Le taux d’emploi des 55-64 ans est passé de 38,5 % à 41,5 % en 2011 et pour les 60-64 ans, il a
progressé de 13,8 % à 18,9 %.

c) L’évolution de la fécondité et de la natalité

Avec 822 000 naissances en 2012 et un taux de fécondité de 2,01, la France a un taux élevé
dans le contexte européen. Cependant on enregistre à partir de 2008 une remontée de la fécondité
dans les pays industrialisés.
La gestion de l’emploi est profondément modifiée par la nouvelle donne démographique, mais
toutes les politiques RH doivent également être modifiées en fonction des pyramides des âges
dans l’entreprise.

2-2-3 Les défis sociaux

 La diversité
L’évolution des valeurs et des attentes individuelles des salariés se poursuivra sans doute à un
rythme soutenu. L’entreprise regroupe de plus en plus de salariés aux aspirations très diverses.
La diversité des âges, des anciennetés, des sexes, des formations initiales, des parcours
professionnels et des qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes vis-à-vis
de l’entreprise et de ses politiques sociales. La « segmentation » des politiques de personnel
et la personnalisation de nombreux aspects de la vie professionnelle du salarié s’imposent. La
gestion de la diversité est une nécessité.

 Le dialogue social

Depuis les années 1980 on observe une relative atonie conflictuelle : 1,2 million de JINT
(journées individuelles non travaillées) dans la décennie 80, après une moyenne de 3,5
millions lors de la décennie précédente. Le total des journées de grève descend en dessous
de 500 000 dans les années 1990 à l’exception notable de 1995. Les années 2000 sont
marquées par une diminution des jours de grève dans le secteur privé avec une reprise en
2010. La part des entreprises ayant connu au moins une grève passe de 2,2 % à 3,3 % entre
2009 et 2010.

 Le mouvement RSE
Le mouvement pour la prise en compte par l’entreprise de sa responsabilité sociale et
sociétale, le développement des IR (investisseurs responsables) et de la notation sociale
constituent des pressions nouvelles sur les DRH. En 2010, l’adoption de la norme ISO
26000 apporte un cadre de référence.

2-2-4 Les défis réglementaires

Les DRH doivent adapter leurs pratiques aux évolutions réglementaires spécifiques à leur
environnement de travail et à l’harmonisation dans le cadre de l’espace social a u q u e l
l’organisation fait partie.
Par exemple, en France, de nouvelles lois ont introduit des bouleversements importants. Le
rythme de production législative ne faiblit pas, constituant un défi pour le DRH soucieux
de mettre en œuvre la réglementation. La recodification du 1er mai 2008, à « droit constant », a
simplifié le code. Cependant les innovations principales sont conventionnelles. Depuis
2005, d’importants ANI (accord national interprofessionnel) sont signés (la formation, les
seniors, le télétravail), le principal niveau de négociation demeurant l’entreprise. Depuis
quelques années, le centre de gravité du système de relations professionnelles se déplace
vers l’entreprise. Ce phénomène est commun à plusieurs pays de l’Europe de l’Ouest. Il
rapproche les systèmes européens et ceux d’Amérique du Nord. Le développement d’un
syndicalisme d’entreprise favorise la recherche d’innovations sociales négociées et d’accords
de contrepartie.
L’Europe sociale implique de très larges modifications des réglementations nationales avec
une harmonisation prudente et progressive dont les contours sont dessinés aujourd’hui. Les
DRH doivent connaître les diversités et anticiper les évolutions prévisibles.

2-2-5 Les défis économiques

L’accélération de l’internationalisation de la concurrence s’accompagne de l’accroissement

du coût des investissements. Les principales études prospectives laissent envisager une
croissance accompagnée d’une inflation réduite. Ces quatre aspects de l’environnement
économique nécessitent l’adaptation des pratiques de GRH.

 L’internationalisation de la concurrence
Les secteurs protégés deviendront rares. Quelle que soit son activité, l’entreprise doit
affronter et maîtriser la concurrence non seulement des entreprises européennes mais de celles
du monde entier. Elle doit veiller à conserver une productivité compétitive dans un contexte où
les innovations technologiques franchissent sans délais les frontières. Elle doit éliminer les
surcoûts et les gaspillages qui le handicapent face à ses concurrents. La rigueur dans la GRH
devient indispensable, les entreprises doivent s’européaniser et s’internationaliser.
L’internationalisation traque les rentes de situation.
L’internationalisation des marchés favorise les entreprises qui introduisent la dimension
internationale dans leur MRH : recrutement, gestion des carrières, mobilité...

 Le renchérissement des investissements

Dès 1987 Antoine Riboud observait : « Une usine produisant 50 000 tonnes de yoghourts par
an coûtait, il y a dix ans, 100 millions de francs (en francs 1987) et requérait 400 emplois.
Elle coûte aujourd’hui 200 millions et requiert 200 emplois. Pour chaque salarié, on
immobilise un million de francs au lieu de 250 000 F . » Le prix de la technologie accroît le
coût des amortissements et cela a des conséquences majeures. « Tous les chiffres
caractéristiques de la gestion des entreprises et les valeurs relatives ont complètement changé. Si
l’investissement augmente, l’autofinancement doit augmenter. Il y a dix ans, une marge
d’autofinancement (amortissement + bénéfice après impôt) de 5 % du chiffre d’affaires
permettait de faire face aux investissements. Aujourd’hui, ce chiffre a doublé. Il importe de
s’autofinancer au minimum à hauteur de 10 % du chiffre d’affaires dans l’industrie légère et de
15 % dans l’industrie lourde. Nous serions même tentés de dire qu’une entreprise commence
à être bien gérée et performante lorsqu’elle dépasse ces chiffres. En dessous, elle est
vulnérable à tous les accidents de conjoncture. ». Dans les années 2000, ce renchérissement
se poursuit.

 Le manque de visibilité économique

L’entreprise doit s’adapter à un environnement économique cahoteux et chaotique. L’importance

des cahots implique flexibilité, souplesse, rapidité de réaction. Le caractère chaotique,
imprévisible, nécessite des qualités d’adaptation, d’appréhension rapide des opportunités, de
redéploiement... Peu de secteurs d’activité échappent aux fluctuations d’activités. Peu
d’entreprises ont une visibilité convenable à moyen terme. En 2008 avec la crise, elles ont dû
s’adapter à des baisses brutales d’activité.

 Une inflation faible

L’impact d’une inflation réduite concerne en particulier la politique des rémunérations. Les
marges d’augmentation sont limitées et les entreprises doivent modifier leur système de
rémunération pour satisfaire à la double exigence de flexibilité et d’implication.
L’influence des facteurs de contingence évoqués a conduit les entreprises à adopter quelques
logiques qui, en France et en Europe, influencent la formalisation des pratiques de GRH.

2-3 Les logiques du management des ressources humaines

Pour répondre à ces défis, les DRH adoptent des logiques qui irriguent les politiques et
pratiques : personnalisation, adaptation, mobilisation, partage, anticipation.

2-3-1 La personnalisation
La personnalisation concerne tous les domaines de la GRH, la rémunération globale, la
gestion des carrières et des compétences, la formation et la maîtrise du temps.
L’individualisation des rémunérations s’est développée dans les années 1980. Pour étayer
les décisions individuelles, les systèmes d’appréciation se développent. L’évaluation des
personnes, des comportements et des résultats, la détection des potentiels sont une
préoccupation majeure des entreprises. Ces dernières mettent en œuvre des PPP (projets
professionnels personnels), des PIF (plans individuels de formation), des BPP (bilans
professionnels personnalisés), des entretiens professionnels, le DIF (droit individuel à la
formation). Elles diffusent une information personnalisée (bilans sociaux individuels,
bulletins sociaux personnalisés...). La personnalisation se traduit également par
l’individualisation des horaires, la maîtrise individuelle de son temps de travail, l’évolution
vers le temps choisi. Un choix plus large est offert qui s’efforce de favoriser la prise en compte
des attentes et aspirations de chacun et des contraintes de l’entreprise. La nouvelle gestion
des temps, des carrières et des rythmes de travail devient très complexe. Elle implique, là
encore, décentralisation des décisions et maîtrise de toutes les informations pertinentes.
Progressivement l’entreprise à la carte, offrant des choix nombreux aux salariés, se met en
place.
2-3-2 L’adaptation
L’entreprise doit s’adapter rapidement et de façon optimale à toutes les évolutions de
l’environnement et aux sollicitations internes et externes. Pour cela, elle recherche la
flexibilité dans cinq directions : flexibilité quantitative externe (contrats à durée déterminée,
intérim...), flexibilité quantitative interne (heures supplémentaires, chômage partiel,
annualisation, modulation et récupération, aménagement des temps...), flexibilité qualitative
ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...), externalisation (sous-traitance interne et externe,
essaimage...), flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective
et individuelle...). La flexibilité optimale implique une décentralisation des décisions. Il
faut donc que chaque responsable opérationnel susceptible de prendre une décision dispose
des informations nécessaires d’une part, et des connaissances pertinentes de MRH d’autre
part.
2-3-3 La mobilisation

Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans les entre-
prises du fait des différences dans l’organisation de la production, dans la mobilisation des
salariés et dans leurs qualifications. La mobilisation repose sur une implication de la
hiérarchie et sa capacité à motiver ses collaborateurs. Elle nécessite la reconnaissance du
contenu émotionnel et de la dimension affective au travail. La mobilisation repose sur un
management de l’équité et un système de reconnaissance. Obtenir l’engagement,
l’implication des salariés devient une mission essentielle. Cette implication présente des
risques lorsque le salarié, invité à « payer de sa personne », n’a pas les moyens pour réussir et
craque.
2-3-4 Le partage : «Tous DRH »

Réussir la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation impose une nouvelle répartition des

tâches. Dans les années 1980 et 1990, les entreprises ont redonné à la hiérarchie une
responsabilité sociale qui, souvent, leur avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction de
commandement doit participer à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. La fonction
éclate et se répartit dans l’organisation générale. Le DRH devient le promoteur d’un nouveau
concept : celui de la fonction partagée.
« Tous DRH » devient une idée forte dans les entreprises soucieuses de réussir grâce à un
management des ressources humaines décentralisées. Le couple « DRH-responsable
hiérarchique » devient responsable de la qualité des décisions en matière de RH . Le manager
opérationnel est un client important de la DRH.

2-3-5 L’’anticipation

La croissance des Trente Glorieuses permettait de concilier l ’absence de gestion

prévisionnelle et maintien des équilibres. Elle gommait les erreurs de gestion et tolérait une
GRH au jour le jour peu rigoureuse.
Le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux
événements imprévus et à l’incertain. La réussite de la gestion à court terme de l’emploi
s’inscrit dans le cadre d’une gestion à moyen et à long terme. Il est nécessaire d’avoir une
vision de la place des ressources humaines dans l’entreprise de demain. La réflexion
stratégique doit intégrer la dimension ressources humaines en amont. Le DRH doit être un
authentique « partenaire stratégique ». Le DRH doit être un « DRH stratège ».
Selon Gilles Verrier, « Être un homme de terrain, c’est aussi être en veille sur l’extérieur.
Pour le DRH, c’est suivre les évolutions du monde dans lequel est insérée l’entreprise, afin de
mieux comprendre les enjeux sociétaux et d’identifier ceux que l’entreprise doit prendre en
compte. C’est se nourrir de différentes sources et s’ouvrir aux apports extérieurs ».
Pour identifier les défis 2007-2015 en management des ressources humaines, l’Association
européenne des directeurs du personnel et le Boston Consulting Group ont interrogé, en 2007,
1 355 dirigeants de 27 pays européens. Les cinq principaux challenges identifiés sont :
– gérer les talents pour faire face aux déficits prévisibles ;
– gérer la démographie pour éviter la perte de connaissances liée aux départs, assurer la
relève et gérer les travailleurs seniors ;
– devenir une organisation apprenante pour disposer du capital compétence indispensable ;
– assurer l’équilibre vie professionnelle-vie privée ;
– gérer le changement et les transformations culturelles. Les challenges sont communs aux
DRH européens.

III- La GRH, horizon 2020

La crise actuelle a invité la fonction RH à réfléchir à ses responsabilités et aux leçons à en

tirer. Elle invite à revenir aux valeurs fondamentales de la fonction : le développement et la
mobilisation de tous les talents en ligne avec les objectifs de l’organisation.

Deux questions se posent :

– Quelles sont les pratiques RH qui ont pu contribuer, dans une certaine mesure, à la
crise de 2008-2012 ?
– Quels sont les défis pour les politiques et pratiques RH pour les années 2013-
2020 ?

3-1 La remise en cause de certaines pratiques RH

Les comportements des acteurs à l’origine de la crise actuelle ont-ils été favorisés ou tolérés
par les pratiques RH en vigueur ? Deux domaines RH peuvent être mis en cause : les
pratiques de rémunération de certaines « compétences clés » et des dirigeants, sources de
risques de comportements inappropriés, de dégradation du climat social et de la cohésion
interne d’une part, les erreurs commises dans la recherche, la détection, l’affectation, la
fidélisation et la carrière des « hauts potentiels », au détriment de l’ensemble des autres
salariés, d’autre part.

1. Des pratiques de rémunération à revoir

Pour les rémunérations, les effets pervers de certains dispositifs et notamment des bonus «
Pousse au crime » et de l’explosion des rémunérations des dirigeants sont apparus.
Les bonus variables illimités ont stimulé l’imagination et la prise de risque. La « culture du
bonus » et l’accoutumance à une rémunération globale très élevée, ont favorisé des
comportements dangereux. Les effets pervers d’un niveau très élevé de rémunération et la
culture du bonus, avec une rémunération très stimulante en fonction du résultat à court
terme, ont favorisé des comportements dangereux pour les organisations avec un haut
niveau de risque.
L’explosion des rémunérations des dirigeants, qui, en moyenne ont augmenté de 20 % par an
ces dix dernières années, a contribué à la dégradation de la cohésion interne et de l’image
des entreprises. Les critiques concernent non seulement le niveau, source de forts sentiments
d’iniquité, mais aussi les modalités de calcul avec des critères de détermination des éléments
variables souvent peu convaincants, une corrélation douteuse avec la performance de
l’entreprise, l’absence de risques financiers et la difficile justification des parachutes dorés.
Les sommets atteints posent aujourd’hui un problème de justice sociale.

2. Des pratiques sélectives et élitistes discutables

Interrogés pour le baromètre Liaisons Sociales 2008, les DRH plaçaient en tête de leurs
priorités « attirer et retenir les meilleurs éléments ». À la question « comment la direction
générale perçoit- elle la création de valeur de la fonction RH ? », ils citent en premier leur «
capacité à attirer et retenir les talents ».
Cet accent mis sur les hauts potentiels n’est pas sans risques. D’une part, les salariés
ambitieux sont incités à se faire reconnaître en adoptant les apparences du profil « haut potentiel
» dessiné par l’entreprise, en investissant beaucoup de temps dans le « faire savoir » et le «
réseautage», au détriment parfois du travail, et en privilégiant les activités visibles et
immédiatement valorisables au dépens des efforts s’inscrivant dans la durée. Les hauts
potentiels identifiés bénéficient d’un traitement de faveur. Ceci entraîne des sentiments de
sous équité chez leurs collègues. Polarisés sur « les meilleurs éléments », les DRH oublient
parfois de développer et récompenser les talents qu’ont les autres salariés. Les stars, qui
associent performance et potentiel, font oublier les piliers, performants certes mais à faible
potentiel, dont la performance assure cependant les résultats de l’entreprise et qui sont «
gérés par l’oubli ».

3. Vers un changement de paradigme ?

Ce sont les entreprises dont les salariés innovent et s’engagent qui résistent le mieux et sortent
renforcées de la crise. L’intérêt de l’entreprise est de rendre ses salariés « Tous talentueux » et
de mobiliser leurs talents. En développant les talents ignorés, l’entreprise assoit durablement
sa compétitivité. Le besoin de reconnaissance est partagé par tous les salariés. La gestion par
l’oubli est une source de gaspillage des talents. Un développement des RH moins centré sur
une minorité de potentiels favorise le développement harmonieux du capital humain. La
pénurie des talents sera d’autant moins ressentie que les talents ignorés auront été développés
et mobilisés.
Remettre à plat le système de reconnaissance et de rétribution, les grilles de rémunération et la
détermination du salaire de performance apparaît indispensable. Revaloriser, parmi les critères
de performance, les comportements vertueux, le respect des règles éthiques et les indicateurs
de responsabilité sociale et de développement durable réduit les risques qui ont entraîné la crise
actuelle. Le recentrage de la GRH sur les personnes entraîne aussi une évolution du périmètre
de la fonction avec la prise en compte croissante de l’équilibre entre vie professionnelle et vie
hors travail, la maîtrise des risques psychosociaux et, plus largement, la transformation de la
DRH en DRHDD, direction des ressources humaines et du développement durable.

3-2 Les nouveaux défis

En 2013, la fonction RH change pour répondre aux exigences de nombreuses parties

prenantes. Elle doit prendre en compte la diversité des attentes des salariés, de la direction
générale, des managers et des représentants du personnel, c’est-à-dire de ses « clients internes
». Elle est également fortement impliquée dans les responsabilités de l’entreprise à l’égard des
parties prenantes externes, les clients, les fournisseurs, les citoyens, les actionnaires, les
pouvoirs publics. Les organisations sont confrontées à sept défis particulièrement sensibles.

3-2-1 Développer l’engagement, la motivation et l’implication des salariés

Dans un contexte d’après crise et de prudence salariale, il est nécessaire de « réenchanter » le
travail et l’entreprise. Après les PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) et les réductions
d’effectifs de la période 2008-2012, les salariés ressentent le « syndrome des survivants »,
source de désengagement. Les plus âgés qui n’ont pu bénéficier de mesures d’âge
découvrent souvent le SPFVP (sentiment précoce de fin de vie professionnelle). Le
sentiment que « l’emploi jetable » devient la norme se généralise. Dans ce contexte d’après
crise, rétablir la confiance est essentiel. L’engagement des salariés nécessite que les
entreprises s’engagent de façon pertinente et crédible. C’est l’objectif du nouveau contrat
social. Mettre en place et faire vivre un système de reconnaissance répond au besoin des
collaborateurs d’être « Tous reconnus ». Les attentes d’équité et de reconnaissance sont
fortes chez toutes les catégories de salariés.
 3-2-2 Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents

Cela implique d’être un employeur attractif, de devenir une « great place to work », un « top
employeur » reconnu pour la qualité de ses pratiques de management des compétences,
afin d’attirer et de fidéliser les talents externes. Les prévisions de recrutement des
entreprises pour assurer la relève laissent envisager une « guerre des talents » dans les années
2014-2020. Au-delà des talents attirés à l’extérieur, l’entreprise doit s’appuyer sur ses talents
potentiels en interne pour développer l’engagement de ses salariés. Il est donc indispensable
d’identifier et de faire grandir les talents ignorés présents dans l’entreprise. La fonction RH
doit faire de chaque manager un développeur de talent capable de donner à chaque
collaborateur l’envie et les moyens de devenir talentueux.

3-2-3 Conduire les changements et les transformations

Il est nécessaire de mieux prendre en compte l’impact humain du changement. Lorsque

l’organisation se transforme, il faut veiller à préserver la santé, la sécurité, le bien-être et le
mieux-vivre de chacun. Les changements sont source de stress et de risques psychosociaux.
La DRH doit aider chaque manager à contribuer au bien-être de ses collaborateurs car bien-
être et efficacité au travail sont étroitement liés. Le rapport Lachman a souligné l’importance
du rôle des managers dans la prise en compte des risques humains dans tout processus de
changement. Parce que les trois défis précédents impliquent une implication forte des
managers, les entreprises sont confrontées à un quatrième défi.

3-2-4 Préparer et former les managers à leur rôle de manager de demain

La fonction RH doit aider les managers à faire vivre leur groupe humain et à atteindre les
objectifs fixés. Il s’agit, au-delà des outils et des processus, d’acquérir les comportements
managériaux appropriés. Le manager efficace de demain pratiquera un management
bienveillant, adapté à la maturité de chacun de ses collaborateurs. La fonction RH a la
mission d’élever les compétences managériales à tous les niveaux hiérarchiques et, en
particulier, celui des managers de proximité. Le reporting doit être moins consommateur de
temps et d’énergie pour permettre une réelle disponibilité pour l’encadrement des hommes. La
proximité avec les salariés doit se développer tout au long de la ligne hiérarchique. Des
dirigeants présents sur le terrain obtiennent des performances supérieures à ceux qui recherchent
la reconnaissance médiatique externe.
 3-2-5 Faire de la diversité une richesse

La FRH doit aider chaque manager à prendre en compte la diversité de ses collaborateurs, à
éliminer toute discrimination directe ou indirecte. La diversité des âges avec des pyramides
déséquilibrées pose des problèmes nouveaux. Faire coopérer harmonieusement la
génération Y, les Yoyos nés entre 1979 et 1990, et les Baby-boomers, les Yéyés nés entre
1946 et 1958, n’est pas simple tant les différences socioculturelles sont fortes. La recherche
d’une réelle égalité professionnelle femme/homme, l’intégration réussie des personnes
handicapées, l’égalité des chances sont des enjeux pour lesquels la DRH doit mobiliser toute
l’entreprise. Réussir le management de la diversité associe performance sociale et
performance économique et financière.

3-2-6 Contribuer au développement durable

La FRH doit faire en sorte que tous les acteurs, dirigeants, managers, salariés, IRP, contribuent
par leurs actions et leurs comportements à ce que l’entreprise assume toutes ses responsabilités
sociales, sociétales et environnementales. Mettre en place des chartes de relations avec les
fournisseurs et les clients, préparer l’obtention de labels, favoriser les engagements
citoyens, collectifs et individuels, et rendre compte des actions menées est nécessaire. Le
volet humain du développement durable doit être reconnu. Pour affronter de façon
appropriée les six défis précédents, la qualité du dialogue social est essentielle.

3-2-7 Faire du dialogue social un levier de progrès et d’innovation sociale

Le dialogue social favorise la performance globale et durable de l’organisation, performance
sociale et performance économique étant liées dans la durée. Les thèmes de dialogue et de
négociation seront de plus en plus nombreux et impliqueront un nombre accru de personnes
pour contribuer au développement durable de l’entreprise. Ce dialogue doit permettre de
conclure un nouveau contrat social. La nécessité de ce contrat est aujourd’hui ressentie dans
toutes les organisations. Dans le contexte de la sortie de crise, les entreprises ont ressenti le
besoin de proposer à leurs salariés un nouveau contrat social (NCS).
France Télécom est l’une des premières entreprises à avoir élaboré ce contrat et à l’avoir
présenté à tous ses salariés dès le quatrième trimestre 2010. Le préambule en précise l’ambition
et les enjeux. Pour Stéphane Richard, directeur général, « le nouveau contrat social (NCS)
place les femmes et les hommes au cœur de l’organisation » et traduit « la conviction que
performance sociale et performance économique sont indissociables ». Le préambule
évoque « une nouvelle ère dans la façon d’envisager la relation de travail » fondée sur « un
équilibre entre les droits et les devoirs réciproques entre France Télécom Orange et ses
salariés ».

3-3 Du DRH au DRHDD

La DRH est devenue un acteur majeur de l’implantation des programmes de responsabilité

sociétale (RS) et de développement durable (DD). C’est un acteur qui, tout en intervenant
dans la transformation des comportements et des pratiques au sein de l’entreprise, tend à se
transformer lui-même, tant au niveau de ses missions que de son instrumentation de gestion.
Pour diffuser les comportements DD à tous les niveaux de l’organisation, de nombreux
dispositifs RH sont concernés. Ils sont utilisés pour créer une organisation socialement
responsable. Tout ce qui concerne les hommes dans l’entreprise s’inscrit dans le champ de
la RS, tant au niveau national qu’international.
À tous les niveaux, les DRH s’impliquent dans la stratégie DD de leur entreprise. Ils inscrivent
les « Ressources humaines » dans cette perspective de DD, comme une richesse à protéger et
sauvegarder. En second lieu, ils apportent leur contribution aux dimensions sociétales et
environnementales des stratégies RS développées par leur entreprise.

3-3-1 Fonction RH et responsabilité sociale

C’est la responsabilité traditionnelle de la fonction RH que de contribuer à ce que l’entreprise

réalise ses objectifs en matière de responsabilité sociale (entendue ici au sens restrictif de
la responsabilité de l’entreprise envers ses salariés).
3-3-2 Fonction RH et responsabilité environnementale

La fonction RH dispose de nombreux leviers permettant de développer les comportements

environnementaux vertueux à chaque niveau de l’organisation, en particulier celui de :
a. la formation : en réalisant des modules spécifiques ou en intégrant la dimension «
responsabilité environnementale » dans les programmes existants de formations des
managers et des dirigeants ;
b. la communication : au travers de campagnes de sensibilisation aux éco-gestes et
comportements vertueux ;
c. l’évaluation : à travers des grilles d’évaluation, en veillant à ce que les
comportements responsables des salariés en matière environnementale soient pris en
 compte ;
d. la rémunération : par le choix des critères de détermination des rémunérations
variables, qu’elles soient individuelles (bonus) ou collectives (intéressement) ;
e. la négociation collective : avec les partenaires sociaux au travers de la signature
d’accords portant spécifiquement sur la responsabilité environnementale de l’entreprise
ou au travers d’accords plus larges (accord d’intéressement par exemple) intégrant
explicitement la dimension environnementale.
3-3-3 Fonction RH et Responsabilité sociétale

La fonction RH contribue à la mobilisation des salariés sur des causes sociétales et l’ancrage de
l’entreprise dans les territoires. Le nombre de salariés engagés dans des causes sociétales,
variable selon les entreprises, croît et contribue à créer une dynamique de changement
orientée RS. Les salariés s’engagent dans cinq domaines : l’humanitaire (catastrophes
naturelles) ; l’action citoyenne (insertion des jeunes, des handicapés, protection de l’enfance),
l’artistique et le culturel (rénovation du patrimoine), l’action environnementale (éco-gestes), le
développement économique (création de microentreprises, notamment dans des pays en
développement). La fonction RH contribue également, au travers de ses activités, à la
responsabilité à l’égard des territoires dans lesquels l’entreprise opère. Elle le fait dans le
cadre de sa GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et compétences) qui évolue vers une
GPTEC (gestion prévisionnelle territoriale des emplois et compétences).
Le DRH s’impose comme un acteur majeur dans le cadre de la conception et de la mise en
œuvre des politiques DD. Que les services DD soit intégrés ou non dans la DRH, ils doivent
travailler ensemble. Parce que la fonction RH est au cœur d’une transformation DD de
l’entreprise qui ne peut se réaliser sans l’engagement durable de tous les salariés et l’activation de
tous les leviers de GRH, il apparaît souhaitable que la DRH devienne DRHDD.
Table des matières
I- De la fonction Personnel à la fonction Ressources humaines
1-1. L’émergence de la fonction : 1850-1944
1-1-1 Avant 1914
1-1-2. De la guerre à 1936 :
1-1-3 De 1936 à la guerre :
1-2. Les Trente Glorieuses (1945-1974)
1-2.1 De 1945 à 1965 : le contexte
1-2-2. la fonction Personnel s’affirme
1-2-3. De 1965 à 1975 : le contexte
1-3. La professionnalisation de la fonction (1975-2000)
1-3-1 Le cadre réglementaire
1-3-2 Les défis
1-3-3. Une nouvelle approche de la fonction
1-4. Le DRH « Partenaire d’affaires » (2000-2012)
1-4-1 Le RH partenaire d’affaires
1-4-2 Le RH de proximité

II- La GRH dans son contexte

2-1. Approche contingente de la GRH
2-2. Les défis
2-2-1. Les défis technologiques
2-2-2. Le défi démographique
2-2-3. Les défis sociaux
- La diversité
- Le dialogue social
- Le mouvement RSE
2-2-4. Les défis réglementaires
2-2-5. Les défis économiques
- L’internationalisation de la concurrence
- Le renchérissement des investissements
- Le manque de visibilité économique
- Une inflation faible
2-3. Les logiques du management des ressources humaines
2-3-1. La personnalisation
2-3-2. L’adaptation
2-3-3. La mobilisation
2-3-4. Le partage : «Tous DRH »
2-3-5. L’’anticipation

III- La GRH, horizon 2020

3-1. La remise en cause de certaines pratiques RH
3-1-1. Des pratiques de rémunération à revoir
3-1-2. Des pratiques sélectives et élitistes discutables
3-1-3. Vers un changement de paradigme ?
3-2. Les nouveaux défis
3-2.1. Développer l’engagement, la motivation et l’implication des salariés
3-2.2. Attirer, identifier, développer et fidéliser les talents
3-2.3. Conduire les changements et les transformations
3-2.4. Préparer et former les managers à leur rôle de manager de demain
3-2.5. Faire de la diversité une richesse
3-2.6. Contribuer au développement durable
3-2.7. Faire du dialogue social un levier de progrès et d’innovation sociale

IV- Du DRH au DRHDD

4-1. Fonction RH et responsabilité sociale
4-2. Fonction RH et responsabilité environnementale
4-3. Fonction RH et Responsabilité sociétale

Bibliographie
Jean-Marie Perretti, « Gestion des ressources humaines », 21ème édition Vuibert, 2016

Jean-Marie Perretti, « Ressources humaines », 14ème édition 2013.

Jean-Marie Perretti, « Ressources humaines et gestion des personnes », 9ème édition.