Projet de Fin d’Etudes

Master spécialisé : management de la chaine logistique

Réalisé par : HABIBY Rajaa

encadré par : Prof. TAJ Kacem
Année universitaire : 2019/2020
1
Remerciement
Quand on parle d’une mission, on parle avant tout d’un
acheminement de connaissance, de formation et d’un passage de la
théorie à la pratique, autrement dit, la vie active. Un acheminement
qui ne peut être réussi sans l’aide de l’entreprise d’accueil et
l’équipe du projet.

Nombreux sont ceux qui ont contribué afin que mon projet de fin
d’études se déroule dans les meilleures conditions. A ce titre, je
tiens à remercier vivement tout le personnel de SDAMA MAROC,
qui a contribué de loin ou de près à la réalisation de ce présent
travail.

Mes vifs remerciements vont également à mon chef de filière et

mon encadrant pédagogique Mr Kacem TAJ qui s’est acquitté de la
lourde tâche de formation durant ces deux dernières années avec
beaucoup de professionnalisme et responsabilité, également pour
son encouragement, ses directives et ses précieux conseils tout au
long de mon Projet de fin d’Etudes.

Ainsi à mes chers parents qui ont tant donné, a toute ma famille
dont je ne peux pas m’en passer et tous mes chers amis.

2
SOMMAIRE
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………….5

CHAPITRE I : APPROCHE PROCESSUS ...............................................................................…....6

A. ANALYSE PROCESSUS…………………………………………………………………………6
1) Définition approche processus……………………………………………………………………..6
2) Définition d’un processus……………………………………………………………………….......8
3) Les processus de la chaine logistique ………………………………………………………….10
4) Les types de processus ……………………………………………………………………………16
5) Cartographie des processus ………………………………………………………………………18
6) Modélisation de processus ………………………………………………………………………..19
B. LOGIGRAMME DU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT ……………………………….20
1) Identification du processus approvisionnement ..……………………………………………...20
2) Les objectifs de l’approvisionnement …………………………………………………………….21
3) Logigramme du processus approvisionnement ………………………………………………..22
C. LE SYSTEME D’INFORMATION LIE AU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT………23
D. LE SYSTEME DE PLANIFICATION LIE AU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT…..30
E. LE SYSTEME DE MESURE DE PERFORMANCE LIE AU APPROVISIONNEMENT…...31

CHAPITRE II : IDENTIFICATION DE PROCESSUS APPROVISIONNEMENT DE SDAMA

MAROC ..........................................................................................................................................39

A. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE …………………………………………………………39

1) Présentation du groupe ……………………………………………………………………………..39
2) Les filiales du groupe OPTORG……………………………………………………………………39
3) Présentation de l’entrepriseSDAMA………………………………………………..……………..40
B. CARTOGRAPHIE DE PROCESSSUS DE L’ENTREPRISE SDAMA………………………42
1) L’organigramme de département logistique …………………………………………………....42
2) Cartographie de processus approvisionnement de l’e/se SDAMA.....................................43
C. IDENTIFICATION DE PROCESSUS DE PILOTAGE D’APPROVISIONNEMENT............44
1) Stratégie-objectif .....................................................................................................................44
2) Réseau logistique del’entreprise SDAMA .............................................................................46
3) Analyse de système de planification de l’entreprise SDAMA .............................................47
D. IDENTIFICATION DE PROCESSUS DE REALISATION D’APPROVISIONNEMENT DE
SDAMA................................................................................................................................49
1) Logigramme complet de processus approvisionnement de SDAMA .................................49
2) Identification des sous-processus approvisionnement de SDAMA....................................54
E. IDENTIFICATION DES PROCESSUS DE SUPPORT D’APPROVISIONNEMENT DE
SDAMA................................................................................................................................59
1) Gestion informatique ...............................................................................................................59
2) La formation .............................................................................................................................61
3) Ressources humaines .............................................................................................................62

CHAPITRE III : ANALYSE DU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT DE LA SOCIETE

SDAMA.............................................................................................................................................63

3
 A. ANALYSE DE DEROULEMENT .........................................................................................64
1) Définition
2) L’analyse de déroulement de processus approvisionnement de la société SDAMA.........64
B. AUDIT DE PROCESSUS APPROVISIONNEMENT ............................................................66
1) Présentation de l’audit...............................................................................................................66
2) Système de notation..................................................................................................................67
3) Le questionnaire d’audit de processus de pilotage d’approvisionnement .........................68
4) Le questionnaire d’audit de processus de réalisation d’approvisionnement .....................71
5) Le questionnaire d’audit de processus de support d’approvisionnement ..........................75
C. BILAN DES DYSFONCTIONNEMENTS ..............................................................................79

CHAPITRE IV : ANALYSE DES CAUSES DE DYSFONCTIONNEMENTS ....................................80

A. RESULTATS DU DIAGRAMMME ISHIKAWA.....................................................................80

1) Le premier dysfonctionnement : l’absence de la disponibilité de la commande dans le
temps désiré auprès du fournisseur ......................................................................................80
2) Le deuxième dysfonctionnement : retard de la réception de la marchandise ...................81

B. RESULTATS D’APPLICATION DE LA LOI DE PARETO .................................................83

1) L’absence de la disponibilité de la disponibilité de la commande auprès dans le temps
désiré auprès du fournisseur .................................................................................................84
2) Le retard de la réception de la marchandise .........................................................................86

C. RESULTATS D’PPLICATION DES AUTRES OUTILS ......................................................87

1) Le troisième dysfonctionnement : retard de la passation de la commande ......................88
2) le quatrième dysfonctionnement : le système d’information non efficace ........................90

CHAPITRE V : LES PROPOSITIONS D’OPTIMISATION .....................................................91

A. LES DYSFONCTIONNEMENTS A OPTIMISER..........................................................92

B. LES PROPOSITIONS DES SOLUTIONS AUX DYSFONCTIONNEMENTS ...............93

1) L’absence de la disponibilité de la commande dans le temps désiré auprès du
Fournisseur ..............................................................................................................................94
2) Retard de la réception .............................................................................................................94
3) Système d’information non optimisé .....................................................................................94

C. PLAN D’ACTION ..........................................................................................................95

1) L’absence de la disponibilité de la commande auprès dans le temps désiré

Auprès du fournisseur ................................................................................................95
2) Le retard de la réception de la marchandise .............................................................95
3) Système d’information non optimisé .........................................................................95

CONCLUSION ...............................................................................................................96

4
INTRODUCTION

Une meilleure gestion logistique est assurée par la cohérence globale de tous
les paramètres et données permettant de maitriser et piloter efficacement le
comportement du système de la chaine logistique.

Cette cohérence est caractérisée par une vue fiable de la chaine logistique à
tout moment. D’où la nécessité de mettre en place une nouvelle politique qui
soit le reflet le plus fidèle possible de LA REALITE TERRAIN de la chaine
logistique.

Dans une recherche constante d’amélioration du service au consommateur

final, la gestion des approvisionnements s’avérée être le pion incontournable.
En effet, elle joue un rôle crucial dans la satisfaction des clients et conditionne
les performances de l’entreprise sur le marché, elle a également un impact
considérable sur la maitrise des couts et la rentabilité de l’entreprise.

C’est dans cette volonté de mieux servir le client, tout en jouant l’optimisation
que s’est inscrit ce travail au sein de la société ISUZU SDAMA MAROC.

Ce travail consiste à établir un diagnostic de l’état des lieux permettant de

donner une vision claire sur le fonctionnement du processus de stockage.

Finalement on va proposer suite à une analyse des recommandations dans le

but d’optimiser les ressources et diminuer les couts ainsi que la satisfaction
des clients.

5
CHAPITRE Ӏ : APPROCHE
PROCESSUS

A. Analyse processus
1) Définition approche processus

L’APPROCHE PROCESSUS DESIGNE L’APPLICATION D’UN SYSTEME

DE PROCESSUS AU SEIN D’UN ORGANISME AINSI QUE
L’IDENTIFICATION, LES INTERACTIONS ET LE MANAGEMENT DE CES
PROCESSUS.

C’EST UNE METHODE DE MODELISATION DES ACTIVITES DE

L’ENTREPRISE, D’ECRIRE SON FONCTIONNEMENT, C’EST EN
COMPRENDRE LES MECANISMES ET LES INTERACTIONS ;
PREALABLE NECESSAIRE A TOUTE DEMARCHE DE PROGRES.

CETTE APPROCHE VISE A L’IDENTIFICATION ET LE MANAGEMEN T

METHODIQUE DES PROCESSUS UTILISES DANS UN ORGANISME, ET
PLUS PARTICULIEREMENT LES INTERACTIONS DE CES PROCESSUS.
EN OUTRE, ELLE PROPOSE UNE NOUVELLE VISION DE
L’ORGANISATION, TRANSVERSALE ET NON PLUS METIER OU
FONCTIONNELLE PAR LE BIAIS DES PROCESSUS.

L’APPROCHE PROCESSUS DESIGNE L’APPLICATION D’UN SYSTEME

DE PROCESSUS AU SEIN D’UN ORGANISME AINSI QUE
L’IDENTIFICATION LES INTERACTIONS ET LE MANAGEMENT DE CES
PROCESSUS. ON CHERCHE AINSI A RETROUVER LA LINEARITE ET
L’ENCHAINEMENT LOGIQUE D’ACTIONS QUI CONC OURENT A
SATISFAIRE LES EXIGENCES DU CLIENT, PLUTOT QU’UNE
SUCCESSION D’ETAPES INDEPENDANTE ET CLOISONNEES PAR
SERVICE. DONC L’APPROCHE PROCESSUS CONTRIBUE A LA
GESTION EFFICACE DE L’ORGANISME, POUR AMELIORER
L’EFFICACITE DE TOUS LES PROCESSUS ET AUGMENTER
L’EFFICIENCE GLOBALE

6
L’APPROCHE PROCESSUS EST UNE METHODE DESTINEE A
MAITRISER ET AMELIORER LE FONCTIONNEMENT D’UN ORGANISME.

L’APPROCHE PROCESSUS EST UNE EXIGENCE DE L’ISO 9001 ET

CONSISTE A :

➢ DETERMINER LES PROCESSUS NECESSAIRES ET LEUR

APPLICATION DANS TOUT ORGANISME

➢ DETERMINER POUR CHAQUE PROCESSUS SES ELEMENTS

ENTRANTS ET SES PRODUITS OU SERVICES EN SORTIE.

➢ DETERMINER LA SEQUENCE ET LES INTERACTIONS DE CES

PROCESSUS.

➢ DETERMINER LES CRITERES ET LES METHODES POUR

ASSURER LA MAITRISE DES PROCESSUS.

➢ MAITRISER LES RESSOURCES ET LES INFORMATIONS

NECESSAIRES AU BON FONCTIONNEMENT PROCESSUS .

➢ SURVEILLER, MESURER ET ANALYSER LES PROCESSUS.

➢ METTRE EN ŒUVRE LES ACTIONS NECESSAIRES POUR

ATTEINDRE LES OBJECTIFS ET L’AMELIORATION CONTINUE.

L’APPROCHE PROCESSUS :

➢ SOULIGNE L’IMPORTANCE DE COMPRENDRE ET DE

SATISFAIRE AUX EXIGENCES CLIENT, DE LA PREVENTION
POUR REAGIR SUR LES ELEMENTS NON VOULUS COMME
RETOURS CLIENT, REBUTS. ENSUITE DE MESURER LA
PERFORMANCE, L’EFFICACITE ET L’EFFICIENCE DES
PROCESSUS, D’AMELIORER EN PERMANENCE SES OBJECTIFS

7
 SUR LA BASE DE MESURES OBJECTIVES, ET DE LA VALEUR
AJOUTEE DES PROCESSUS.

➢ PERMET DE MIEUX VISUALISER LES DONNEES D’ENTREE ET

DE SORTIE ET LEURS INTERACTIONS, DE CLARIFIER LES
ROLES ET RESPONSABILITES EXERCEES, D’AFFECTER
JUDICIEUSEMENT LES RESSOURCES NECESSAIRES, DE FAIRE
TOMBER DES BARRIERES ENTRE LES SERVICES, ET DE
DIMINUER LES COUTS LES DELAIS ET LES GASPILLAGES.

➢ ET ASSURE A LONG TERME LA MAITRISE, LA SURVEILLANCE,

ET L’AMELIORATION CONTINUE DES PROCESSUS.

2) DEFINITION D’UN PROCESSUS

UN PROCESSUS EST UN ENCHAINEMENT D’ACTIVITES OU

D’ENSEMBLES D’ACTIVITES, QUI EST ALIMENTE PAR DES ENTREES,
QUI DISPOSE DES RESSOURCES ET QUI AJOUTE DE LA VALEUR PAR
RAPPORT AU BUT POUR CREER DES SORTIES. LES TYPES DE
PROCESSUS PEUVENT VARIER AINSI DANS LE CADRE D’UNE USINE,
UN PROCESSUS FONDAMENTAL EST LA TRANSFORMATION DE
MATIERES PREMIERES EN DIVERS PRODUITS, MAIS IL Y A AUSSI DE
NOMBREUX PROCESSUS NON LIES A LA FABRICATIO N COMME LA
MISE AU POINT DU PLANNING, LE SUIVI DES STOCKS, CT.
POUR UNE COMPAGNIE AERIENNE LE DEPLACEMENT DES
PASSAGERS ET DE LEURS BAGAGES D’UN LIEU A UN AUTRE EST UN
PROCESSUS FONDAMENTAL TANDIS QUE D’AUTRES PROCESSUS

8
SONT NECESSAIRES POUR LES RESERVATIO NS, L’EMBARQUEMENT
DES PASSAGERS, ET LA PLANIFICATION DES EQUIPAGES.

NOUS RAPPELONS QUELQUES DEFINITIONS DE BASE :

• PROCESSUS : ENSEMBLE D’ACTIVITES CORRELEES OU

INTERACTIVES QUI TRANSFORMENT DES ELEMENTS D’ENTREE
EN ELEMENTS DE SORTIE. ISO9000/2008
• PROCESSUS : TOUTE ACTIVITE UTILISANT DES RESSOURCES
ET GEREE D’UNE MANIERE A PERMETTRE LA
TRANSFORMATION D’ELEMENTS D’ENTREE EN ELEMENTS DE
SORTIE. ISO9000/2000

CARACTERISTIQUES

UN PROCESSUS EST UN PROGRAMME EN COURS

D’EXECUTION. UN PROCESSUS A BESOIN DE RESSOURCES
MATERIELLES: L’UNITE CENTRALE, LA MEMOIRE CENTRALE ET
L’ACCES A DES PERIPHERIQUES D’ENTREES/SORTIES.

UN PROCESSUS EST CARACTERISE PAR 6 PARAMETRES :

• LE PILOTE CELUI QI REND COMPTE DU FONCTIONNEMENT DU
PROCESSUS
• LES RESSOURCES REQUISES (FINANCIERES, HUMAINES,
MATERIELLES)
• LES ELEMENTS D’ENTREE (DONNEES OU PRODUITS)
• LA VALEUR AJOUTEE
• LES ELEMENTS DE SORTIE (DONNEES OU PRODUITS)
• LE SYSTEME DE MESURE, DE SURVEILLANCE OU DE
CONTROLE ASSOCIE.

LES COMPOSANTES D’UN PROCESSUS

• ACTEUR : PERSONNE, ENTITE ORGANISATIONNELLE OU

APPLICATION QUI A LA RESPONSABILITE DE LA REALISATION
D’UNE OU PLUSIEURS ACTIVITES DU PROCESSUS

• RESSOURCE : MOYEN INFORMATIONNEL, FINANCIER OU

MATERIEL, UTILISE PAR UNE ACTIVITE, PRODUITE PAR UNE

9
 AUTRE ACTIVITE, DU MEME PROCESSUS OU D’UN AUTRE ELLE
NE FAIT PAS L’OBJET D’UNE TRANSFORMATION DURANT
L’ACTIVITE.

• ACTIVITE : ACTION, UNITE DE TRAVAIL REALISEE AU COURS

D’UN PROCESSUS, AVEC UN DEBUT ET UNE FIN BIEN
IDENTIFIES.

• EVENEMENT : QUELQUE CHOSE QUI ARRIVE ET QUI INFLUENCE

LE DEROULEMENT D’UNE ACTIVITE, EN LA DECLENCHANT PAR
EXEMPLE IL NE REPRESENTE AUCUN TRAVAIL, NE CONSOMME
DONC AUCUNE RESSOURCE ET NE PRODUIT AUCUN
RESULTAT.

• RESULTAT : CONCRETISATION PARTIELLE OU FINALE EN

SORTIE CONVERGEANT VERS L’OBJECTIF DU PROCESSUS.

3) LES PROCESSUS DE LA CHAINE LOGISTIQUE

10
 a. LE PROCESSUS ACHAT

➢ DEFINITION

Le Processus Achat est l’ensemble des opérations qui permettent à

l’entreprise de disposer des biens et des services nécessaires à son activité
qu’elle doit se procurer à l’extérieur (par exemple des flux physiques, des flux
d’information,...)

11
Le processus contient l’étape de l’expression des besoins jusqu’au suivi des
fournisseurs après règlement comptant et/ou à crédit. Selon la taille de
l’entreprise, le cycle achat contiendra plus ou moins d’étapes. En effet, dans
une petite entreprise il contiendra, le plus souvent un seul secteur dans lequel
toutes les étapes seront contenues. Dans une grande entreprise, le
département de la réception et de l’approvisionnement seront souvent séparés
du reste pour favoriser l’efficacité et l’exactitude des opérations dans ces
étapes.

➢ LES SOUS PROCESSUS DE L’ACHAT

Le processus Achat est composé d’un certain nombre de sous processus

enchainés :

▪ L’expression des besoins

▪ Lancement des appels d’offre
▪ Evaluation des fournisseurs et négociation
▪ Choix du fournisseur
▪ Passation des commandes
▪ Suivi commande
▪ Réception des marchandises

➢ LES DOCUMENTS UTILISES

Dans le processus achat, plusieurs documents sont utilisés ils accompagnent

les sous processus ou ils sont leur résultat :

▪ Le cahier des charges : c’est le document par lequel l’entreprise décrit

les caractéristiques des articles qu’elle veut acheter, il est envoyé aux
fournisseurs, et sur cette base les fournisseurs répondent à l’offre.
▪ Fiche d’évaluation fournisseur : pour évaluer un fournisseur, une fiche
d’évaluation est créée pour donner une note à chaque proposition et
choisir par après
▪ Le bon de commande : c’est le document par lequel passe l’acte d’achat,
il contient la désignation des articles, prix, la quantité.
▪ Le bon livraison : c’est le document qui arrive avec la marchandise lors
de la livraison
▪ Le bon de réception : c’est la preuve de la réception des marchandises.
▪ Le bon de réception : c’est la preuve de la réception des marchandises

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 Les éléments Les éléments de
d’entrée sortie

Demande Cahier des charges

utilisateur
Devis fournisseur
Cahier des charges
ACHAT Fiche d’évaluation
Devis fournisseur
Signature du
Fiche d’évaluation contrat

Le contrat Bon de commande

Bon de commande Bon de réception

Bon de livraison Facture

b. LE PROCESSUS PRODUCTION
La fonction production englobe l’ensemble des activités qui transforment les
matières premières et composantes en produits vendus aux clients.

➢ Les sous processus de la production

▪ Besoin en production
▪ Etablissement du PDP
▪ Consultation des stocks
▪ Prélèvement ou commande des matières premières
▪ Ordonnancement
▪ Lancement de la production
▪ Contrôle et conditionnement
▪ Mise en stock

➢ Les documents utilisés

▪ Bon de commande client pour lancer les ordres de fabrication
▪ Nomenclature produit
▪ Fiche de stock pour savoir si les matières premières sont disponibles

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 ▪ Bilan de production : après avoir terminé l’acte de production, un bilan
est établi à cet effet pour déterminer l’état de production ainsi que leurs
désignations et quantités.

Les éléments Les éléments de

d’entrée sortie

Besoin en
MAT.PREM

Fiche de stock

Bon de
Commandes/pré
PRODUCTION commande
visions
Ordre de
Ordre de
fabrication
consultation
Produits semi-
Nomenclature/m
finis déchets
atières premières
Produits
contrôlés et
emballés

Bilan de
production

c. LE PROCESSUS GESTION DES STOCKS

Un stock peut-être définie comme étant une quantité de biens accumulés dans
l’attente de l’utilisation en vue d’harmoniser un flux d’entrée et un flux de sortie
dont les rythmes sont différents.

➢ Les sous-processus de stockage

▪ Réception
▪ Identification des emplacements
▪ Manutention
▪ Stockage des produits
▪ Enregistrement dans la fiche des stocks

14
 ➢ Les documents utilisés dans le processus
▪ Bilan de production : c’est l’état des productions réalisées, il donne une
idée générale sur les produits finis la quantité et la désignation.
▪ La fiche de stock : dès le stockage des produits finis on procède à la
mise à jour de la fiche des stocks en ajoutant les nouvelles entrées.

ELEMENTS ELEMENTS DE
D’ENTREE SORTIE

Accusée de
réception des
Bilan de
produits finis
production
produits finis Détermination
des
Produits finis
STOCKAGE emplacements
Les emplacements
Produits finis
Produits finis manutention

Produits finis Produits finis

rangés et stockés rangés et stockés

Fiche de stock à
actualiser

d. LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION

La distribution est l’ensemble des opérations et étapes faisant suite à la

fonction de production, mises en œuvre par le producteur lui-même ou
par un ou plusieurs intermédiaires spécialisés, appelés distributeurs
pour mettre à la disposition du 17 consommateur final particulier ou
entreprise les biens produits ou services et pour faciliter et encourager
leur achat.

➢ Les sous processus du processus distribution

▪ Réception des commandes
▪ Consultation des stocks
▪ Prélèvement des produits finis ou lancement des ordres de fabrication
▪ Préparation des commandes
▪ Chargement

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 ▪ Livraison

➢ Les documents utilisés dans le processus

▪ Le bon de commande client : c’est le document par lequel le client
exprime son besoin en produits finis
▪ La fiche des stocks des produits finis : grâce à ce document on peut
savoir si les produits commandés existent en stock ou il faut lancer un
ordre de fabrication
▪ Le bon de livraison : une fois les produits finis sont chargés sur le
véhicule, un bon livraison est établi et transmis avec le transporteur au
client pour faire preuve de livraison
▪ Facture : c’est le document financier par lequel l’entreprise demande au
client de régler le montant des produits qu’il vient d’acheter.
▪ Le bon de réception : lorsque le client reçoit sa commande il doit nous
établir un bonde réception pour prouver qu’il a reçu ses produits

ELEMENTS ELEMENTS DE
D’ENTREE SORTIE

Enregistrer
commande
Bon de commande
client Ordre de
prélèvements
Commande
enregistré Ordre de
Distribution fabrication
Les articles
prélevés Colis préparés

Colis préparés Facture

Bon de livraison Bon de livraison

Facture Bon de réception

client

4) TYPES DE PROCESSUS
Le processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui
transforme des éléments d’entrée de sortie. Les processus peuvent être
classés comme suit :

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 ➢ Les processus de pilotage ou de management

Ils représentent l’activité d’élaboration des informations internes permettant le

pilotage de l’activité de l’entreprise on distingue souvent le pilotage
opérationnel et le pilotage stratégique.

Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés majeurs ils

participent à l’organisation globale, à l’élaboration de la politique, au
déploiements des objectifs et à toutes les vérifications indispensables ils sont
les fils conducteurs de tous les processus de réalisation et de support.

Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :

▪ Elaborer la stratégie
▪ Définir la politique
▪ Gérer les risques
▪ Planifier le SMQ
▪ Acquérir et gérer les ressources humaines
▪ Piloter les processus
▪ Auditer
▪ Réaliser la revue de direction
▪ Communiquer
▪ Améliorer

➢ Les processus opérationnels ou de réalisation

Ils contribuent à la réalisation du produit ou services. Ils sont dans le faire de
l’entreprise que fait en effet l’entreprise ? selon cas : elle fabrique
commercialise répare c’est ce que l’entreprise facture au client.

Plus généralement les processus opérationnels regrouper toutes les activités

dédiées au cycle de vie du produit ou service et peuvent englober selon les cas
les activités suivantes :

▪ Recherche marketing
▪ Développement des nouveaux produits
▪ Avant-vente
▪ Vente, conception
▪ Production

➢ Les processus de support ou de soutien

17
Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus
par l’apport de ressources nécessaires :

Les processus support son souvent :

▪ Gérer la documentation
▪ Fournir l’information
▪ Maintenir les infrastructures
▪ Dispenser la formation
▪ Gérer les moyens d’inspection
▪ Tenir la comptabilité
▪ Administre le personnel

Ces processus ainsi que leur séquence et interactions peuvent

idéalement être représentés par une cartographie.

5) CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Il s’agit de la représentation graphique formalisé d’un ou plusieurs processus.
La cartographie est liée à l’analyse des processus car elle permet de modéliser
et de représenter graphiquement des processus de travail en une séquence
ordonnée d’activité.

La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d’un

organisme elle permet de visualiser ses processus leurs interactions et
distingue les processus de réalisation les processus support et le processus
de management.

Pour élaborer la cartographie permanente il y a deux points critiques la

première chose c’est que les mots doivent être compris par tous il faut donc
faire valider par les acteurs impliqués dans le processus. Deuxiément
cartographie ne doit pas être trop surchargée ou illisible. Par conséquent il est
nécessaire d’en faire plusieurs des macros au micro

La cartographie processus permet :

▪ Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le

personnel
▪ Facilite le pilotage global de l’organisme
▪ Met en évidence la finalité des activités et l’implication nécessaire de
tous

18
Mais une cartographie des processus peut difficilement décrire toutes les
interactions sous peine de devenir incompréhensible. Le plus pratique est
souvent de faire une fiche de processus pour formaliser l’ensemble des
données qui caractérise chaque processus : intitulé déroulement et
interactions avec les autres processus acteurs pilotes.

Bien que l’expression cartographie processus soit souvent rencontrée aucune

cartographie processus n’est imposée par la norme iso 9001 en effet celle-ci
demande simplement à ce que la manuelle qualité contienne une description
des interactions entre les processus. Le choix de représentation de type
cartographie processus est toutefois quasi-unanimement adoptée par les
organismes engagés dans une certification iso 9001.

6) MODELISATION DE PROCESSUS
La modélisation de processus consiste à structurer et à représenter les
activités d’une organisation généralement en utilisant une notation graphique
pour représenter visuellement l’enchainement des activités. La modélisation
peut s’appuyer sur des méthodes et outils spécialisés et mettre en œuvre des
cadres de références de processus.

Consiste à décrire un processus au moyen d’outils graphiques afin de mieux

en comprendre le fonctionnement et d’être à même de poser un diagnostic à
son sujet.

La modélisation des processus peut répondre aux objectifs suivants :

▪ Documentation des activités de l’entreprise

▪ Analyse et réingénierie des processus
▪ Gestion des processus et pilotage des activités de l’entreprise
▪ Gestion des risques
▪ Urbanisation du système d’information
▪ Exécution des processus

Techniques et méthodes
▪ BPMN
▪ UML : en particulier les cas d’utilisation et les diagrammes d’activités
▪ Chaines de processus événementielles
▪ Cartographie des chaines de valeur
▪ Merise le modèle organisationnel de traitement
▪ IDEF0 et IDEF3
▪ Logigrammes

19
 ▪ OSSAD méthode du domaine public dédiée à l’organisation pour
analyser et modéliser des processus et procédures d’entreprise
▪ Praxeme méthode publique dédiée à la transformation d’entreprises

B. LOGIGRAMME DU PROCESSUS
D’APPROVISIONNEMENT
1) IDENTIFICATION DU PROCESSUS
APPROVISIONNEMENT
processus qui anticipe les désirs et les volontés des clients, qui permet de se
procurer le capital, les matières, les technologies et l'information nécessaires
pour réaliser ces désirs et volontés, qui permet d'optimaliser et d'utiliser les
réseaux de distribution, de biens matériels, d'informations et de services afin
de satisfaire complètement et rapidement la commande ou l'ordre passé par le
client au coût le plus juste.

Approvisionnement ensemble des activités de l'entreprise qui vont permettre

de lui fournir les biens matériels et les services nécessaires en respectant des
critères de coûts, de délais, de qualité, de continuité et de flexibilité.

La gestion de l’approvisionnement au sein d’une entreprise est une

composante centrale de son activité. Lorsqu’elle est performante, elle limite le
sur stockage et encourage la rentabilité de la société dans son ensemble.
Plusieurs modèles et méthodologies existent. La meilleure est celle qui tient
compte des spécificités du secteur d’activité de la société et de ses besoins.
Les choix réalisés pour l’approvisionnement sont décisifs dans la stratégie
d’une entreprise.

L’approvisionnement a pour but de répondre aux besoins de l’entreprise en

matière de produits ou de services nécessaires à son fonctionnement. En
d’autres termes, l’approvisionnement consiste en l’achat des marchandises,
matières, pièces… qui seront revendues, transformées ou encore stockées.

L’approvisionnement est essentiel à l’activité de l’entreprise. Pour les artisans,

cela signifie se fournir en matériaux pour la fabrication des produits. Dans le
cas d’une startup, il s’agit par exemple d’acheter les pièces nécessaires à la
fabrication d’un produit technologique.

Toute dépense qui entre dans la mise en œuvre du produit final est soumise à
la stratégie d’approvisionnement de la société.

20
L’approvisionnement est au cœur de la stratégie financière d’une entreprise.

Quel que soient la taille de la structure et son secteur d’activité, l’ensemble des
décisions qui touchent à l’approvisionnement ont de multiples conséquences.

En effet, il s’agit d’influencer directement sur le niveau de rentabilité. Un

approvisionnement mal géré en termes de coût et de volume est une source de
dépenses qui peut créer des pertes. Que peut faire une entreprise de
restauration lorsqu’elle reçoit une quantité trop importante de denrées
périssables, sans disposer de la clientèle qui permet d’écouler le stock ? À
l’inverse, un flux d’approvisionnement bien géré permet de réaliser les achats
appropriés, au bon moment et pour un prix qui favorise la réalisation de
bénéfices.

2) LES OBJECTIFS DE L’APPROVISIONNEMENT

L’approvisionnement a deux grands objectifs :

Des objectifs de coûts : réduire les coûts d’achat et les coûts de stockage. Les
moyens utilisés par le service achat sont variés : pression sur les fournisseurs
pour obtenir les meilleurs prix et des délais de paiement importants, l’achat en
grande quantité mais une gestion très fine des stocks : ne pas avoir trop sans
manquer, car une rupture de stock est souvent préjudiciable.

Des objectifs de qualité : privilégier la qualité de l’approvisionnement, c’est

réduite les malfaçons, les déchets et donc améliorer la qualité finale des
produits.

La gestion du processus d’approvisionnement comprend les étapes suivantes:

• la préparation, ce qui inclut la planification et la prévision des besoins

futurs;
• la mise en œuvre, ce qui comprend l’expédition, la réception, la
manutention et le stockage des marchandises;
• la gestion des tâches visant à s’assurer que chaque employé effectue la
bonne tâche.
• le suivi pour atteindre les résultats et les objectifs attendus.

21
 3) LOGIGRAMME DU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT

Acteur Eléments Processus Eléments de

d’entrée approvisionnem sortie
ent
Magasinage Bon de Bon de
Arrivée de la
livraison marchandise
réception

Camions Camions
Magasinage chargés Déchargement décharges

Bon de Fiche de
Contrôle (qualité,
Contrôleur livraison quantité, conformité)
contrôle
facture

non
Mses
Colis de Mses manutentionn
oui Réserves
ées
Service achat

Manutention
Mses

22
 manutentionn
ées Mses stockées
caristes

Mses stockées Stockage

des Mses Fiche de stock
mise à jour

caristes

Enregistrement sur Mat.prem

système

Ordre de
approvisionnem fabrication
ent

Alimentation des
ateliers

C. Le Système d’information lié au processus

approvisionnement
1. Définition : Les NTIC sont un ensemble de technologies utilisées pour
traiter, modifier et échanger de l’information, plus spécifiquement des
données numérisées. La naissance des NTIC est due notamment à la
Convergence de l’informatique, des Télécommunications et de
l’audiovisuel.15 2. Le rôle des NTIC : Les systèmes d’information et de
communication jouent évidemment un rôle essentiel dans le contrôle et
la coordination des activités, des fonctions et des membres du canal en
charge du flux physique. Ils permettent de réduire le temps de réponse
du système, gage de gains de productivité dans un environnement plus

23
 complexe16 3. Les flux de produits et d’informations : Flux physiques :
approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des
composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation,
sortie et distribution des produits finis ;
Flux d’informations : suivi des commandes, des ordres de fabrication, des
données techniques, des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des
consommations de matières, des rebuts

L’information et la gestion de la chaine logistique : Les NTIC, peuvent être

considérées comme des outils numériques au service de nombreuses
fonctions de l’entreprise et notamment de la logistique. Ces technologies
permettent d’améliorer le fonctionnement des activités logistiques en facilitant
la gestion des flux d’informations. Cependant, l’impact de l’Internet et des TIC
ne se limite pas à une simple refonte de la fonction logistique mais ouvre de
nouvelles perspectives de coopération interentreprises. C’est en effet
l’ensemble de ces relations interentreprises qu’il est désormais possible de
profondément réorganiser par le truchement des NTIC.

Les NTIC et l’amélioration de la fonction logistique : Les NTIC sont en mesure

de réduire les coûts et d’augmenter la productivité delà fonction logistique.
Pour ce faire, l’enjeu primordial demeure la parfaite maitrise des flux
d’information. Les NTIC le permettent puisqu’elles contribuent à renforcer la
fluidité et la rapidité de mise à disposition de l’information. Ce faisant, le suivi
de la réalisation des activités (livraisons, entreposage, etc.) est réalisé en
temps réel. Par ailleurs, le développement de l’accès distant (informatique
communicante à distance) permet à tous les acteurs logistiques de l’entreprise
de travailler efficacement ensemble et ce quelle que soit leur localisation. La
direction des achats a été exemplaire dans l’intégration des solutions
d’informatique communicante notamment avec l’EDI. Les acheteurs, grâce aux
NTIC, ont la possibilité, à partir des informations transmises par les
fournisseurs, de suivre l’état d’avancement de la constitution d’une commande
et de son acheminement. Le pilotage des flux amonts et avals est ainsi facilité
ce qui simplifie par la même occasion la gestion des flux logistiques. Ces
nouvelles technologies permettent aux acheteurs de gagner du temps qu’ils
vont pouvoir consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée. Dès lors les
acheteurs peuvent se recentrer sur la recherche de partenaires ainsi que la
négociation de contrats. L’accès distant aux solutions d’informatique
communicante apporte des gains substantiels à la gestion des stocks et des
magasins améliorant ainsi le fonctionnement de la chaîne logistique. C’est
ainsi que des technologies comme la radio fréquence ou le GPS permettent
d’accroître de manière considérable la qualité de service, la pertinence de

24
l’information, la traçabilité des produits et de contribuer ainsi à l’amélioration
de la productivité. L’utilisation de codes-barres articulée avec des systèmes de
radiofréquence lui-même connecté au système de gestion des produits de
l’entreprise fait également partie de la palette des outils numériques avancés
au service de la gestion de la chaîne logistique.

2. Progiciels de gestion intégrés du processus

approvisionnement :
GPAO Un logiciel de GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur)
permet aux entreprises de gérer sur ordinateur de façon automatisée toutes les
activités liées à la production industrielle, comme la gestion des stocks et des
achats, des commandes, ou la création et la gestion d'un planning de
fabrication.19 Un logiciel de gestion de production regroupe un ensemble de
fonctionnalités qui permettent de coordonner et synchroniser les différentes
activités pour gérer le cycle de production d’un produit.

La GPAO s'appuie sur des bases de données qui décrivent:

Les nomenclatures des articles (matières premières, composants, etc.)

Les gammes de fabrication (succession des tâches à effectuer pour créer un

produit, ressources nécessaires à la production de chaque référence)

Les modèles de prévision des besoins à appliquer

Les contraintes liées aux opérations de réapprovisionnement (délai de

réapprovisionnement, contraintes tarifaires, etc.)

Les caractéristiques des postes de charges (capacité et ressources de

chaque poste)

L’intérêt du GPAO et le « Processus approvisionnement/achat »

Approvisionnement et CBN : Il permet l’approvisionnement des composants /
matières à partir du calcul des besoins est au cœur de la gestion MRP2. Elle
permet de déterminer les quantités et le moment auquel il faut approvisionner et
lancer la fabrication pour honorer une commande client ou anticiper les ventes.
Le CBN propose des suggestions d’approvisionnement en matières et composants,
et des suggestions d’OF (Ordres de Fabrication). Le calcul des besoins, Le CBN
prend en compte les commandes clients, les prévisions provenant du PIC (Plan
Industriel et Commercial) ou du PDP (Plan Directeur de Production) et les stocks.
25
Achats, Ventes et Stocks : La gestion des achats gère le flux achat depuis les
consultations de prix jusqu’aux règlements fournisseurs. Cela intègre notamment
les règles de gestion définies avec les fournisseurs : quantités économiques, délais
de réapprovisionnement et de transport, conditionnements, tarification... La
gestion des ventes inclus les devis, commandes clients, factures, tarification et
suivi des règlements. La gestion des stocks permet de visualiser le stock réel et
prévisionnel à date, de prendre en compte les numéros de lots ou de séries, de
mesurer la rotation des produits (FIFO, LIFO, FEFO…)

3. SAGE :
Le fonctionnement du SAGE :

Les ERP Sage s’adaptent à toutes les entreprises, petites, moyennes ou

grandes. L’offre GPAO de Sage sait répondre à tous leurs besoins en matière
de gestion de production.

Gestion des achats

Planification de la production, en fonction des commandes et des prévisions

Organisation des ressources nécessaires à la production

Organisation de l'ordonnancement des ordres de fabrication et d'achat

Contrôle de la fabrication

Gestion des commandes et des envois

Gestion des stocks

Le SAGE et la gestion des achats/approvisionnement :

Il permet d’avoir : les fiches fournisseur, gestion complète du cycle d’achat et

mise à jour instantanée des stocks.

Tableaux de bords et indicateurs clés : comparaison des prix des fournisseurs,

commandes en attentes ou en retard de livraison L’utilité du SAGE :

Les fonctionnalités de gestion des stocks et d’approvisionnement vous

permettent d’améliorer vos marges (calcul de prix moyens, choix des
fournisseurs, contrôle qualité…) et de réduire les stocks immobilisés via des
achats en flux tendus (contremarque…) et la définition de stocks mini/maxi.

4. SAP :
26
 (Systems, Applications, and Products for data processing) est un système
d’information centralisé de la famille des ERP qui intègre les différentes
fonctions de l'entreprise (comptabilité, finances, production,
approvisionnement, marketing, ressources humaines, qualité, maintenance,
etc.). Les modules sont les composants fonctionnels du système SAP R/3. On
peut distinguer 3 familles de modules fonctionnels :

1- Logistique (Module MM, Module PP, Module PS, Module SD, Autres
modules)
2- Finance (Module FI, Module CO)
3- Ressources Humaines

5. Les modules SAP

Le module MM (Material Management) : C’est le module logistique de
SAP. Il gère les achats d’articles et les stocks d’articles (les mouvements
de stocks : entrées et sorties, transferts de stocks). MM permet en
particulier le calcul des besoins, la gestion des achats et des
réapprovisionnements mais aussi des demandes d’achat et des contrats.
MM gère aussi les emplacements magasin (WM Warehouse Management)
et contrôle les factures d’achat.

Le module PP (Production Planning) : Le module PP (Production Planning)

concerne la gestion de la Production. Le module SD (Sales and
Distribution) :C’est le module d’administration des ventes.

Le module QM (Quality Management) : C’est le module de gestion de la

qualité de SAP.

Le module PM (Plant Maintenance) : adapté aux entreprises industrielles

6. L’utilité du SAP dans l’approvisionnement :

Il permet la digitalisation et l’automation du processus approvisionnement
pour toutes les catégories de dépenses : services, matières directes et
indirectes. Il permet également de Trouver facilement des fournisseurs
qualifiés, accélérer les cycles de sourcing et d'achat et négociez au mieux les
contrats, pour des économies durables.

Déploiement dans le cloud.

27
 Données de base intégrées à tous les systèmes.

Visibilité sur la tarification et les prévisions.

Sourcing tout au long du cycle de vie des produits.

7. Le fonctionnement du SAP dans le processus

approvisionnement :
Calcul des besoins

Les besoins en articles sont identifiés dans les services ou par la fonction de
planification des besoins. (Cette dernière couvre à la fois le calcul des besoins
nets proprement dit et le contrôle des stocks basé sur la demande, dont les
aspects essentiels sont la vérification régulière des stocks des articles définis
par les fiches, l'emploi de la méthode du point de commande et la prévision
d'après l'utilisation passée.) Vous pouvez saisir les demandes d'achat vous-
même ou elles peuvent être créées automatiquement par le système de
planification et de contrôle des besoins.

Détermination de la source d'approvisionnement

La composante Achats vous aide à déterminer les sources

d'approvisionnement potentielles en fonction des commandes antérieures et
des contrats d'achat à long terme existants. Cela accélère le processus de
création des appels d'offres que vous pouvez éventuellement envoyer par voie
électronique aux fournisseurs via SAP EDI.

Sélection du fournisseur et comparaison des offres

Le système est capable de simuler des scénarios de détermination des prix

qui vous permettent de comparer plusieurs offres différentes. Les lettres de
rejet peuvent être envoyées automatiquement

Traitement des commandes

Le système Achats reprend les informations de la demande d'achat et de

l'offre pour vous aider à créer une commande. Comme avec les demandes
d'achat, vous pouvez créer des commandes vous-même ou demander au
système de les générer automatiquement. Les programmes de livraison
fournisseur et les contrats (qui sont des types d’accords à long terme dans le
système SAP) sont également pris en charge.

Suivi des commandes

28
 Le système vérifie les jours de relance que vous avez spécifiés et, si
nécessaire, imprime automatiquement les rappels ou les lettres de relance aux
intervalles prédéfinis. Il vous fournit également un statut à jour de la totalité
des demandes d'achat, des offres et des commandes.

Entrée des marchandises et gestion des stocks

Le personnel de réception peut confirmer l'entrée des marchandises en

saisissant simplement le numéro de commande. En spécifiant des marges de
tolérance acceptables, les acheteurs peuvent limiter les livraisons
excédentaires et incomplètes de marchandises commandées.

Contrôle des factures

Le système permet le contrôle et la comparaison des factures. Étant donné que

le système a accès aux données de commandes et d'entrées de marchandises,
le service de contrôle des factures est averti des écarts de quantité et de prix.
Cela permet d'accélérer le processus de vérification et de rapprochement des
factures en vue du paiement.

Le SAP et l’Optimisation des processus de la chaîne logistique :

Le passage à des réseaux mondiaux d’approvisionnement a contraint les

entreprises à penser différemment. Elles doivent envisager sous un autre angle
les processus de planification, de logistique et de gestion optimale des
commandes. Les technologies Winshuttle aident les entreprises à améliorer la
qualité des données de logistique et de gestion des commandes, donc
également le service à la clientèle, et réduire les coûts et la complexité.
L’optimisation des processus de la chaîne logistique pour fournir, stocker,
déplacer et livrer des biens et services permet d’épargner les ressources des
entreprises. Cette optimisation permet aussi aux utilisateurs finaux d’aider les
entreprises à atteindre plus rapidement la rentabilité des investissements dans
les solutions SAP d’approvisionnement et de la chaîne logistique.

8. Solution d’e-procurement :

Les solutions de e- procurement (gestion électronique des

approvisionnements) supportent le processus de gestion des achats, de la
demande d’achat à la facturation des fournisseurs. Elles apportent trois
principaux bénéfices :

• Une augmentation du nombre de commandes sur contrat (En rationalisant le

nombre de fournisseurs et en mettant en place des catalogues, par exemple).

29
 • Un renforcement du pouvoir de négociation avec les fournisseurs (en
consolidant les volumes d’achat par fournisseur et par produit).

• Une amélioration de l’efficacité du processus achat (en automatisant

certaines tâches administratives comme l’envoi automatique des commandes
aux fournisseurs).

Fonctions proposées :

Une solution de e-procurement couvre tout le processus de gestion des

achats:

• Création de la demande d’achat.

• Validation de la demande d’achat.

• Création de la commande d’achat.

• Transmission de la commande d’achat au fournisseur.

• Réception du produit ou service.

Technologies utilisées :

Une solution d’e- procurement s’appuie en général sur plusieurs technologies

:

• Des catalogues électroniques de produits qui peuvent être consultés et mis

à jour simplement.

• Une interface utilisateur utilisant un navigateur Internet qui permet à

l’application d’être accessible au plus grand nombre.

• Un workflow qui permet d’automatiser une partie du processus d’achat d’un

produit.

• Des échanges de données électroniques avec les fournisseurs qui

permettent d’automatiser une partie des transactions d’achat.

D. Le Système de planification lié au processus

approvisionnement
La planification est le processus de conception d'un plan. Ainsi qu'il est
indiqué plus haut, ce processus est dynamique et implique un échange continu
d'informations. En ce qui concerne la prise de décision, afin de garantir que le

30
plan élaboré s'harmonisera aux différents niveaux de la hiérarchie de
planification.

Par rapport au processus approvisionnement on parle de plan des

approvisionnements (CBN) comme système de planification.

CBN (calcul du besoin net) ou en anglais MRP (Manufacturing Ressource

Planning)

Est apparu en 1960 et a été crée par Joseph Orlicky. Cet outil, utilisé en gestion
de production, a évolué au fil des années.

A son début le MRP était une méthode de planification des besoins se basant
sur les nomenclatures produit. Il est également connu sous le nom de CBN
(Calcul des besoins nets).

L’outil de planification MRP fonctionne en flux poussé. Il détermine, sur la base

des prévisions de ventes, les quantités brutes de matières premières à
approvisionner. À cette quantité, il va ensuite déduire le stock pour déterminer
les besoins nets:

Besoin brut – Stock = Besoin net

est un ensemble de techniques utilisant les données des articles, les

nomenclatures, les stocks et les besoins enregistrés dans le Programme
Directeur de Production (PDP), pour :

§ Calculer les besoins échéances,

§ Recommander le lancement d’ordres d’approvisionnements ou de

fabrication,

§ Préconiser le réordonnancement des ordres lancés (achats ou production).

E. Le système de mesure de performance lié au

processus approvisionnement
Il existe plusieurs outils de mesure dont le gestionnaire peut se servir pour
mesurer sa performance logistique. Les principaux outils utilisés sont les
suivants :

31
 • Le benchmarking, les audits et les ratios.
• Les fiches d’observations, les rapports d’appréciation et les analyses
budgétaires.
• Les sondages et les analyses hiérarchiques

On mesure :

L’efficacité : le résultat final

L’efficience: la pertinence du processus pour atteindre ces résultats

La productivité: les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus

1) Les facteurs de succès d’un système de mesure pour l’évaluation

de la performance :

Le succès d’un système de mesure de la performance tient à plusieurs

facteurs, dont, en particulier, la possibilité de bien mesurer la performance, un
esprit positif face à la mesure, la maturité d’une organisation et l’orientation de
la performance en termes de valeur ajoutée. Les critères généraux qui suivent
s’appliquent à la mesure en général et non seulement aux tableaux de bord de
gestion.

2) Comment peut s’exprimer la performance logistique de

l’entreprise ?

De nombreux paramètres peuvent avoir un impact sur la performance

logistique de l’entreprise, quelle que soit sa taille. L’incertitude relative à la
demande peut s’exprimer de manière extrêmement variée.

✓ Elle peut, par exemple, concerner les besoins en quantité de produits, ce

que l’on appelle la variabilité de la demande. Les quantités demandées
peuvent parfois être unitaires mais elles peuvent aussi représenter des
volumes importants. Lorsqu’une entreprise doit faire face à une forte
diversité dans les quantités demandées, cela exige d’elle une
flexibilité importante dans son organisation logistique ;
✓ le temps de réponse tolérable par le client est aussi un paramètre
important. Il dépend beaucoup de la situation concurrentielle et de la
singularité de l’offre de l’entreprise. Si le client peut trouver un produit
ou un service similaire auprès d’un fournisseur plus réactif ou ayant une
meilleure disponibilité de ses produits, il existe un risque effectif de fuite
d’une partie de la clientèle ;
✓ La variété de produits souhaitée par le client concerne la largeur de la
gamme proposée par l’entreprise. En général, le nombre de produits
proposés par l’entreprise augmente la complexité logistique, surtout au

32
 niveau d’une entreprise de petite taille. Les grosses livraisons
exceptionnelles pouvant se faire au détriment de clients fidèles mais
ayant des besoins moins importants ;
✓ le niveau de service attendu est un autre facteur de complexité au niveau
logistique
✓ le prix de vente représente une contrainte lourde qui peut imposer des
efforts importants, au niveau des coûts logistiques notamment ;
✓ En fin le niveau d’innovation attendu par le client est de nature à
remettre en question de manière régulière les schémas logistiques de
l’entreprise. Les incertitudes peuvent aussi concerner les fournisseurs
et l’amont de la chaîne logistique : La fréquence des ruptures dans les
livraisons d’un fournisseur peut représenter une contrainte lourde ;
✓ En production, les rendements faibles ou imprévisibles des fournisseurs
peuvent affecter leur capacité de livraison (exemple : dans l’agriculture) ;
✓ La qualité faible des produits peut réduire la quantité de pièces
réellement utilisables par l’entreprise acheteuse ;

3) L’intérêt de la mesure de la performance logistique de

l’entreprise :
L’un des objectifs majeurs d’une démarche stratégique et d’une stratégie
logistique est d’améliorer la performance du système ou de
l’organisation sur laquelle elle s’applique. L’évaluation de la
performance représente non seulement un élément de validation des
choix effectués mais aussi un moyen de tirer profit de l’expérience
acquise.

4) Le système de mesure de performance

• Définition
Le système de mesure de performance (SMP) se trouve au cœur
des préoccupations de la gestion de la performance. Le système
de mesure de performance est défini comme un outil de gestion
qui permet à une entreprise de fournir une évaluation de
l’efficacité et l’efficience des actions ainsi qu’une meilleure
compréhension du progrès et des gains réalisés.
• L’utilité du système de mesure de performance
Un système de performance constitue donc un outil de gestion
permettant de conduire l’action. De plus, son déploiement et son
utilisation peuvent devenir des occasions d’acquérir une meilleure
compréhension des opérations réalisées. Il fournit l’information
indispensable aux dirigeants pour prendre des décisions
stratégiques, agir ou diagnostiquer des problèmes. Un système de
mesure de la performance correctement structuré peut devenir un

33
 outil de gestion à la fois au niveau stratégique, tactique et
opérationnel.

5) Tableau de bord (définition) :

un outil d’aide à la décision et à la prévision (et) un ensemble

d’indicateurs peu nombreux (cinq à dix) conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les
influenceront sur un horizon cohérent avec la nature de leurs
fonctions.

6) Les rôles essentiels d’un tableau de bord de pilotage :

Le tableau de bord de pilotage n’est pas un simple panneau

d’affichage présentant les derniers résultats. Pour cela, un rapport
est bien suffisant. Un tableau de bord de pilotage est un outil à la
fois bien plus complexe et subtil. Il réduit l’incertitude de la décision
en stabilisant l’information et contribue ainsi à une meilleure maîtrise
du risque. C’est aussi un outil facilitant la communication et
dynamisant la réflexion.

• Réduire l’incertitude Le tableau de bord offre une meilleure

perception du contexte de pilotage. Il contribue à réduire quelque
peu l’incertitude qui handicape toute prise de décision.
• Stabiliser l’information L’entreprise ne s’arrête pas, et
l’information est changeante par nature. Stabiliser l’information et
ne présenter que l’essentiel, voilà des services indispensables
pour le décideur.
• Faciliter la communication Lorsque le tableau de bord est utilisé
par un groupe de travail, il remplit aussi le rôle de référentiel
commun en offrant une perception unifiée de la situation. Il facilite
autant les échanges à l’intérieur du groupe qu’avec le reste de
l’entreprise.
• Dynamiser la réflexion :

Le tableau de bord ne se contente pas de gérer les alertes. Il propose

aussi des outils d’analyse puissants pour étudier la situation et
suggérer des éléments de réflexion.

• Maîtriser le risque : On ne le répétera jamais assez, toute

décision est une prise de risques. Avec un tableau de bord bien
conçu, chaque responsable en situation de décider dispose
d’une vision stable et structurée de son environnement, selon
34
 l’éclairage des axes de développement choisis. Le tableau de
bord offre une meilleure appréciation du risque de la décision.

7) Conception du tableau de bord de pilotage :

Le tableau de bord « d’un seul coup d’œil » Le tableau de bord de

pilotage réalisé à l’aide de cette méthode est conforme au
principe : « d’un seul coup d’œil ». Les décideurs n’ont pas de
temps à perdre. Avec un tableau de bord bien conçu, un simple
coup d’œil est suffisant pour disposer d’une vision globale et
synthétique de la performance en fonction des objectifs fixés

8) Indicateurs de performances Ŕ Tableaux de bord

L'objectif est de maîtriser l'évolution des activités des diverses

fonctions de l'entreprise. Les tableaux de bord permettent de
connaître la situation actuelle, l'évolution passée ayant conduit à
cette situation, les écarts entre ce qui était prévu au budget et la
réalité. À partir de ces différents constats, élaborés grâce aux
indicateurs de performance figurant dans les tableaux de bord et
en fonction des dérives observées, il est possible d'engager des
actions correctives afin d'améliorer les performances, c'est alors
un outil d'aide à la décision.

Exemple en logistique :
• Tableaux de bord au niveau de la direction générale Avec, par
exemple, une périodicité mensuelle :
− Au niveau des volumes : nombre d'unités transportées, nombre
de commandes, nombre de livraisons...
− Au niveau du service : nombre de commandes livrées en
retard, nombre de litiges de livraison, nombre de retours...
− Au niveau des coûts : les coûts de transport par rapport à la
valeur des produits transportés, les coûts par unité transportée...

9) Les principales catégories d'indicateurs

• Les indicateurs d'activités : Ils sont liés aux volumes traités,

aux flux physiques ou aux flux d'informations : quantités
produites, quantités en cours de fabrication, quantités en stock,
volumes transportés, nombre de réceptions, nombre
d'expéditions, nombre de mouvements de stocks, nombre de
références gérées...

35
 • Les indicateurs de productivité : Ce sont les taux d'utilisation
des moyens et des ressources (fabrication, transport, traitement,
main-d’œuvre en général).
• Les indicateurs de qualité : Ils permettent d'évaluer les
prestations : niveau de service client, pourcentage de livraison
en retard, pourcentage d'anomalies dans les livraisons,
pourcentage de réclamations clients... Les indicateurs de coûts
Ce sont les coûts de fabrication, de stockage, de rupture, de
distribution, de transport, de traitement...

Exemples des indicateurs dans le processus

approvisionnements :
• Les indicateurs d’activité
indicateur Utilité Méthode de calcul
Nombre de commande
Nombre de commandes réalisés réalisées/nombre de
réalisés commande
Mesurer le degré de
prévisionnels
performance des
prévisions de
commandes
Evaluation d’efficacité
Nombre de relance des fournisseurs
fournisseurs

• Les indicateurs de productivité

indicateur Utilité Méthode de calcul

Cout d’une passation commande

d’une commande
-Frais de gestion des
commandes - (Coût du
processus* Passation de
commande) / Nombre de
lignes de commande

Taux de retard de Mesurer la fiabilité du Nombre de

commande service des fournisseurs retard/nombre total des
et éviter les couts du commandes

36
 retard et perte clients

• Les indicateurs de résultats

indicateur Utilité Méthode de calcul

Permet de mesurer
Taux de la fiabilité du
disponibilité d’un service
produit dans le approvisionnement
magasin
Savoir le temps Temps disponible
Taux de service passé par (référentiel)- temps
approvisionnement l’approvisionneur de
pour réapprovisionnement
réapprovisionner le
magasin.

Pour conclure cette partie, il est nécessaire de souligner que la gestion du

processus approvisionnement/stockage, nécessite l’utilisation un système
d’information performant, qui permettra à la fois la gestion du stock en
collaboration avec les l’approvisionnement, planifier les opérations logistiques
des mouvements de stock, et enfin la mesure de la performance, à travers des
tableaux de bord et les indicateurs logistiques.

37
CHAPITRE II : IDENTIFICATION
DES PROCESSUS
APPROVISIONNEMENT DE LA
SOCIETE SDAMA MAROC

38
 A. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1) PRESENTATION DU GROUPE
La Compagnie Optorg est un groupe de distribution spécialisée incluant
l'équipement industriel et la distribution automobile en Afrique. Crée le 16
octobre 1919

En 1947, le groupe s’implante en Afrique centrale en prenant le contrôle de la

société de négoce S.H.O. (matériel industriel, automobile…). S.H.O. détient
notamment la marque Tractafric, représentant exclusif de Caterpillar en Afrique
centrale depuis 1932

En 2011, Optorg restructure son activité autour de deux pôles d’expertise : la

distribution d'équipement industriel (Tractafric Equipment) et la distribution
automobile (Tractafric Motors)

2) Les filiales du groupe OPTORG

✓ Tractafric Equipment Corporation est spécialisé dans l'équipement en

Afrique centrale et au Maroc. Son activité inclut la vente de matériel neuf

39
 et d’occasion, la location8, la vente de pièces de rechange, la
maintenance, la réparation, la gestion de flotte et la formation.
✓ Tractafric Motors Corporation est spécialisé dans la distribution et le
négoce automobiles en Afrique centrale et de l'Ouest : véhicules
particuliers, véhicules industriels, produits aftermarket (pièces de
rechange, huiles, batteries, accessoires, pneus).

3) PRESENTATION DE L’ENTREPRISE SDAMA MAROC

SDAMA Maroc est une société crée par Tractafric Motors Corporation filiale du
groupe OPTORG en 2015. Spécialisée dans la distribution automobile et les
produits aftermarket (pièces de rechange, huiles, batteries, accessoires,
pneus) de la marque ISUZU

Fiche signalétique

S.A.R.L.
forme juridique

25.000.000 dhs
Capital social
Abdelali Ennaciri
Nom du dirigeant
50 salariés
Effectif

Distribution des véhicules

industriels, pièces de rechange,
Activité huiles, batteries, accessoires,
pneus de la marque ISUZU

40
 route de Rabat (r.p. 1) , km.6,3 -
Ain Sebaa 20600 Casablanca –
ADRESSE Maroc

Téléphone +212 529 029 300

Fax +212 522 673 50

Site web https://www.isuzu.co.ma

B. CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS DE L’ENTREPRISE

SDAMA MAROC
Mon stage s’est déroulé au sien de département logistique (service de pièces
de rechange)

1) L’organigramme de département logistique service

pièces de rechange

Directeur logistique

Responsable de
pièces de rechange

41
 Chef d’atelier de Chef de
réparation magasins

2) La cartographie de processus approvisionnement de la

société SDAMA MAROC

La DIRECTION
GENERALE

La Direction
du
MANAGEMENT
département
logistique

CLIENT
La gestion
département de
pièces de rechange

Approvisionn SATISFACTIO
ement
N DU CLIENT

Réalisation
La réception

42
 Le stockage

GESTION
INFORMATIQU
E

Formation

SUPPORT

Ressources
43 humaines
 C. IDENTIFICATION DE PROCESSUS DE PILOTAGE
1) Stratégie-objectif
La stratégie peut être définie comme le choix d’un ensemble d’options
fondamentales dans le but d’atteindre des objectifs fixés à l’avance. Par suite
et par extension, c'est l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses
forces et de ses faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités.

LA STRATEGIE ACTUELLE DE L’ENTREPRISE SDAMA MAROC AFIN DE

SATISFAIRE LE CLIENT EN TERME QUALITE COUT DELAI

Fiche de
Validation
Demande Total des commandes
de la
clients commandes de Satisfaction
commande
pièces du client
par le
directeur
Cadencier
La

Augmentation
de chiffre
d’affaire

44
logistique est une fonction qui a pour but la mise à disposition au moindre cout de la

quantité d’un produit, à l’endroit et au moment où une demande existe.

Elle recouvre les approvisionnements en matière première et en produits

intermédiaires.

La planification de la production.

La distribution physique : conditionnement, stockage, manutention, transport, service

après-vente.

La gestion de l’activité de SDAMA MAROC qui est purement commerciale nécessite la

présence

de la fonction logistique pour la gestion des différents flux et l’organisation puis l’optimisation
des différents processus qui interviennent dans cette activité.

Pour fidéliser ces clients le taux de service de l’entreprise doit tendre vers l’optimum et c’est à

ce niveau que la logistique peut intervenir en améliorant la disponibilité des produits aux
consommateurs et en optimisant la gestion des stocks.

La logistique s’occupe aussi de toutes les activités liées aux flux d’information qui pilotent et
contrôlent ces opérations physiques, comme les prévisions de la demande, les opérations de
planification ou encore le traitement administratif des commandes et la tenue des stocks.

Le temps d’approvisionnement des pièces est devenu déterminant.

Cherche au maximum à accroître la rotation de ces pièces en rayon tout en réduisant leurs

Stocks ce qui impose un réapprovisionnement des magasins toujours plus rapide.

On peut alors distinguer les enjeux suivants :

La limitation des ruptures en linéaire

L’accélération de la rotation des stocks

L’organisation de la logistique des promotions

Donc en général les opérations logistiques de SDAMA MAROC, Reposent sur deux fonctions
essentielles : l'achat des pièces et leur vente en magasin.

Entre les deux, plusieurs processus interviennent tels que l’approvisionnement, la réception,

Stockage et la livraison, et d’autres activités telles que le dispatching des commandes…

Donc la fonction logistique a pour rôle d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux

D’informations afin d’optimiser le bon fonctionnement de ces processus, pour assurer la

Disponibilité des pièces en magasin au bon moment et par conséquent la satisfaction du client

45
 2) LE RESEAU LOGISTIQUE DE L’ENTREPRISE SDAMA
MAROC pièces de rechange

L’entreprise SDAMA MAROC possède un magasin concernant les pièces de

rechange et un atelier de réparation des véhicules qui est alimenté par ces
pièces.

4 Magasins

Fournisseur (ISUZU) Dépôt

L’atelier de réparation

3) Analyse de système de planification de SDAMA MAROC

Concernant la planification des approvisionnements, SDAMA
MAROC applique une méthode plus ou moins proche de la
stratégie GPA. La GPA (Gestion Partagée des
Approvisionnements) est une forme de planification dans laquelle
un fournisseur et son client s’occupent conjointement de la
gestion des approvisionnements du client. Dans la relation
client/fournisseur, les fournisseurs de SDAMA MAROC ne se
contentent plus d’exécuter simplement les ordres passés par les
clients. En adoptant une démarche collaborative, les fournisseurs
deviennent co-responsables de l’approvisionnement des
magasins sur la base des données qui leurs sont transmises. A
partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes
transmises, les fournisseurs peuvent lui-même calculer ses
prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources
logistiques. SDAMA MAROC applique une stratégie de gestion
des approvisionnements très proche du principe GPA mais ils ne
sont pas totalement identiques. Dans la GPA le fournisseur reçoit
quotidiennement et automatiquement les données du distributeur

46
 (stock, sorties du point de réapprovisionnement et manquants) et
peut ainsi s’organiser, en intégrant les encours de livraison, les
prochains approvisionnements.

La planification stratégique : Réalisée annuellement, elle permet

le dimensionnement de la chaîne et du réseau logistique. Dans le
cadre de la planification stratégique le responsable de pièces de
rechange détermine les changements stratégiques qui vont être
réalisés au cours de l’année, par exemple l’externalisation ou bien
l’internalisation du service stockage qui est intimement liée avec
le service approvisionnement , la sous-traitance ou bien la
location d’un espace de stockage seulement avec l’entière
responsabilité du service « c’est le cas de la décision stratégique
réelle mise en place, c’est la location d’un espace de stockage au
sein de l’entreprise EUROBENNE ». Dans le même cadre des
décisions stratégiques le responsable détermine les procédures
qui vont suivre pendant toute l’année, tel que les méthodes de
réapprovisionnement à suivre…afin de déterminer tous les
changements stratégiques, la détermination du budget
nécessaire pour les réaliser est indispensable, pour la validation
définitive du plan stratégique actuellement déterminé.

La planification tactique (Supply Planning) : Réalisée

trimestriellement, elle vise l’optimisation de la chaîne logistique,
sans modification des structures existantes du réseau logistique.
Elle permet, par exemple, la communication des plans
d’approvisionnement aux fournisseurs, dont le fonctionnement
de la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA), ou
d’autres plans afin d’assurer la disponibilité des capacités de
réapprovisionnement, le dimensionnement des ressources
d’entreposage et de transport, le nombre des équipes ; et la
nature d’opération effectuée par chacun

La planification opérationnelle (SupplyScheduling) Elle englobe les activités

de planification et d’exécution réalisées, à un rythme hebdomadaire, quotidien
voire multi-quotidien. La planification opérationnelle des approvisionnements :
A partir de la prévision des ventes intervient la fonction planification des
approvisionnements. Cette dernière consiste en la traduction de la prévision
en un plan d’approvisionnement réaliste prenant en compte : Les niveaux de
stocks existants, les commandes d’approvisionnements passées aux
fournisseurs et en attente de réception,

47
 Les conditions d’achat au fournisseur (délais, minimum de commande,
arrondi emballage, remises…)

L’horizon de planification déterminé

La politique de stock définie, les objectifs de stocks fixés,

Les objectifs de service définis par client

Les contraintes matérielles, capacitaires (entrepôts, transports…) Ceci, tout

en recherchant l’optimisation du plan en fonction des objectifs de l’entreprise
(coûts réduits, profitabilité, service…). L’approvisionneur devra décider de la
meilleure option de planification. Pour cela il devra apporter des réponses aux
questions de base suivantes : Quand et Combien approvisionner depuis ce
fournisseur? Pour quelle date de disponibilité du produit ? Tout en prenant en
compte les contraintes environnementales :

Capacité du fournisseur (machine et humaine)

Capacité d’entreposage (surface et humaine)

Capacité de transport (camion et humaine)…

L’exécution des approvisionnements : Puis intervient l’exécution du plan

d’approvisionnement, également appelé Ord Management. Ce dernier sous-
processus consiste à :

Produire des commandes

Les transmettre aux fournisseurs

En suivre la livraison ou en gérer le transport (selon l’incoterm choisi)

Résoudre les éventuels litiges

D. IDENTIFICATION DE PROCESSUS DE REALISATION

DE L’ENTEPRISE SDAMA MAROC

1) Logigramme complet du processus approvisionnement

de la société SDAMA MAROC

48
 1 er cas :

Dans ce cas le responsable de service pièces de rechange s’occupe de

l’approvisionnement de l’entreprise par le lancement d’un cadencier.
à l’aide du système d’information de L’entreprise, Ce document est
utilisé pour connaître les cadences des ventes d’une période précédente
et ainsi pour déterminer les quantités à commander, par la constatation
des ruptures de stock et surtout celles qui demandent un
réapprovisionnement dans un délai plus court, cette proposition reste en
attente de la validation du directeur des approvisionnements pour
qu’elle puisse se transformer par la suite à une commande réelle.

➢ Les éléments d’entrée et de sortie du processus

Les éléments Le processus Les éléments de

d’entrée sortie
Cadencier Commande
proposée
approvisionnement
Bon de commande Marchandises livrées
Bon de livraison Bon de réception
Fiche de stock Fiche de stock
actualisée

➢ Le logigramme

49
Les éléments Etapes du processus les éléments de sortie
d’entrée
Décision de
Lancement du
Cadencier Lancement du cadencier actuel
Cadencier

cadencier

Etude du cadencier Cadencier

étudié

non

Rupture de
stock
Traitement
D’une Pas de
oui
proposition ² propositi
on Commande
Proposition d’une commande proposée

Etude de la
Accord de proposition
non Accord du
traitement par
ledirecteur
directeur
Nouvelle
bon de
commande proposition bon de cmande
Traitement de la commande par
le système

bon de cmde
bon de Passation du bon de commande
livraison
bon de
Réception de commande livraison

fiche de stock bon de

contrôle réception

Stockage de la cmd fiche de stock

50
2 éme cas : commande client

C’est le cas où le client ne trouve pas l’article spécifique qu’il désire. Le client
passe sa commande et paie son montant. Le vendeur responsable de cette
opération amène la facture afin que le responsable de pièces de rechange
puisse passer une commande par le système.

Les éléments d’entrée et de sortie du processus approvisionnement

Les éléments processus Les éléments de

d’entrée sortie
Facture Bon de commande
Fiche de suivi Fiche de suivi
actualisée
approvisionnement
Bon de livraison Bon de réception
Préparation de la livraison
commande

51
Eléments d’entrée étapes processus éléments de sortie

Vente de facture
Commande client
marchandises

fiche de stock oui fiche de stock

Stock vérifiée
Préparati
on de la
non
command
e
bon de commande
facture Traitement de la
commande au système

bon de commande
bon de commande Passation de la commande envoyé

fiche de suivi
fiche de suivi Suivi de la commande actualisée

Bon de livraison bon de réception

Réception de la
commande

Relance
non
oui
fournisseur

Mise la commande à disposition du

client
Préparation de la livraison
commande

52
 2) Identification des sous-processus du processus
approvisionnement de SDAMA MAROC
Le processus approvisionnement de l’entreprise SDAMA MAROC
dispose de deux sous-processus : la réception et le stockage.

Le sous-processus réception

Ce processus démarre lorsqu’un camion arrive à quai pour être déchargé. Il se

termine une fois que les pièces reçues sont disponibles en stock (physique et
informatique).

Entre ces deux stades, de nombreuses opérations doivent être réalisées avec
un maximum de performance afin de ne pas retarder toute la chaîne logistique.
Ce sont ces étapes que nous allons développer maintenant.

Les éléments d’entrée et de sortie

Les éléments d’entrée Les éléments de sortie

Bon de livraison Bon de réception

Fiche de réserve Fiche de stock

Marchandises stockées réception Bon de livraison archivé

Fiche de stock Fiche de stock

actualisée

Le logigramme

53
Eléments d’entrée étapes éléments de sortie

bon de livraison bon de réception

Réception de la marchandise

Vérification des références de

pièces

ordre de contrôle marchandises

Livraiso contrôlées
n
Retrai correct
ment e
des
codes

Contrôle des articles

Retou Articles
r de conformes
march
andise Fiche de stock
Fiche de Stockage des marchandises

réserve
bon de livraison
bon de livraison Archivage du bon livraison archivé

fiche de stock fiche de stock

Actualisation de la fiche de
stock actualisée

Les grandes étapes du processus :

54
❖ La réception de la marchandise : Elle commence par la mise en quai des véhicules, Cette
étape consiste à informer le chauffeur de l’emplacement qu’il doit utiliser, le protocole de
chargement et déchargement, et se termine par une marchandise déchargée et en attente du
contrôle.
❖ Vérification des références/ marchandises : c’est la phase du contrôle, Ils s’assurent qu’il
s’agit bien des produits spécifiés dans le bon de livraison.
❖ Contrôle des articles :

Le contrôle quantitatif :
On parle du contrôle quantitatif lorsque les vérifications sont basées sur le décompte des
quantités. Selon les situations, les articles sont comptés un par un ou alors en masse. Mais dans ce
dernier cas le magasinier peut avoir recours aux appareils de mesure.
Le contrôle qualitatif :
Le contrôle qualitatif c’est le jugement porté sur la qualité de l’article reçu. C’est à dire, sur son
aptitude à satisfaire le besoin de son utilisateur. Le réceptionniste applique ce contrôle aussi bien
sur l’emballage que sur le contenu de cet emballage. En principe, il est recommandé d’ouvrir tous
les emballages (cartons, caisses, charges palettisées …) afin d’en vérifier le contenu. Les critères
de vérification lors du contrôle qualitatif sont divers et différents d’un article à un autre. Ils
peuvent porter sur : La référence du fabricant- L’emballage- La couleur du contenu- La matière-
Les dimensions -L’unité de livraison.
❖ Stockage de la marchandise : c’est la phase du rangement des marchandises effectué après
leur réception et leur contrôle, et l’affectation aux différents emplacements.
❖ Archivage du Bon de livraison : c’est le faite de garder le Bon de livraison, comme un
élément preuve de cette livraison, en assurant également la traçabilité des opérations.
❖ Actualisation fiche de stock : c’est la modification de la fiche contenant les quantités
disponible en stock, et l’enregistrement de ces modification dans le système d’information de
l’entreprise, en offrant l’information à tous les services ayant l’accès à cette rubrique.

Le sous-processus stockage
Le stockage de marchandise fait référence à toute action ou service de
rangement ou de manutention de marchandises ou d’objets à court ou long
terme, dans le lieu appelé le stock ou la réserve. Ce dernier comportant
plusieurs moyens pour le bon déroulement des opérations de manutention et
de circulation (aération, installation électrique, rayonnage, etc.…), tout en
répondant à des normes bien déterminées.

Les éléments d’entrée et de sortie

55
Les éléments d’entrée Le processus Les éléments de sortie

Bon de livraison Bon de réception

Marchandise contrôlée Le stockage Marchandise dispatchée

Fiche de réserve Fiche de stock

actualisée

Le logigramme

56
Les éléments d’entrée étapes les éléments de sortie

Bon de livraison bon de réception

Réception de la
marchandise

marchandise marchandises contrôlées

Contrôle
de la
marchan
Retou dise
r au
fourni
sseur

Validation sur le système

Dispatching selon les

Marchandises contrôlées marchandises dispatchées
références

Alimentation du stock Alimentation d’atelier de

réparation

Marchandises Détermination du moyen de la marchandises

manutention
Dispatchées manutentionnées

fiche de stock fiche de stock

Stock
actualisée

57
o Réception de la marchandise : le processus du stockage commence par la réception de la
marchandise, c’est la première étape du flux dans le stock.
o Contrôle de la marchandise : les produits sont contrôlés en attendant d’être acheminés dans
la prochaine étape vers la réserve, des procédures de réclamations sont déclenchées en cas de non-
conformité.
o Validation sur le système : validation de réception de la marchandise, dans la partie des états
de marchandises dans le système IRIUM, dont elle prend l’état de « Réceptionnée », pour savoir
lors de consultation que cette commande est réceptionnée.
o Dispatching selon les références : les réceptionnistes regroupent la marchandise en termes de
type, car dans la grande distribution, on peut trouver un même fournisseur qui offre plusieurs
solutions de marchandise rassemblées dans la même commande.
o Détermination des moyens de manutention : Pour faire stocker la marchandise, il faut
utiliser les moyens de manutention qui peuvent réaliser cette fonction.
Si la marchandise est orientée vers la réserve, les réceptionnistes utilisent soit le chariot élévateur
soit le transpalette selon la nature de la marchandise, si la décision est d’entrer la marchandise
directement au rayon, la solution utilisée est le transpalette.
o stock : c’est la dernière phase du processus stockage, qui permet d’affecter l’ensemble des
produits commandés à leurs places déterminés, et d’actualiser la fiche du stock.

E. Identification des processus de support de processus

approvisionnement de la société SDAMA MAROC

1) GESTION INFORMATIQUE

IRIUM System ERP est un progiciel de gestion intégré qui permet de gérer
l’ensemble des processus opérationnels de l’entreprise, en temps réel.

Utilisé par plusieurs d’autres entreprises dans le domaine de la grande

distribution.

L’entreprise SDAMA utilise IRIUM comme système d’information pour la

gestion du stock, gestion des approvisionnements, gestion des achats et la
gestion des livraisons de tous les magasins.

➢ La partie des approvisionnements englobe toutes concernant les

étapes de commandes fournisseurs

58
 ✓ La création des commandes
La création des commandes est la première étape du processus
approvisionnement, c’est la naissance d’une nouvelle commande, cette
tâche permet au responsable de pièces de rechange qui a un accès pour
créer une commande à l'entreprise .il peut également identifier un client
et créer une commande pour celui-ci, ajouter plusieurs lignes pour une
commande et puis commander plusieurs pièces sous le même bon de
commande, modifier les options d'exécution, confirmer les informations
de paiement conformément à la demande du client.
Ces commandes peuvent être sous forme commande client comme j’ai
déjà mentionné, ou bien proposition validée par le directeur logistique.

✓ Suivi des commandes

Cette partie concerne la situation des commandes et il existe deux

situations la première lorsque la marchandise et réceptionnée et la
deuxième lorsque la commande est en attente.
La deuxième situation informe que la marchandise n’est pas encore
livrée donc on vérifie la date si le fournisseur en retard le responsable
prépare ce qu’on appelle « relance fournisseur» afin de déterminer une
date précise pour la livraison.

✓ La visualisation des commandes

Cette tache concerne la visualisation des commandes par pièces

C’est-à-dire on entre la référence d’une pièce donnée, et par validation
du référence, le système affiche toutes les commandes passées
portantes ce produit, cela permet d’aider le responsable à éviter la
redondance des commandes, et savoir les quantités commandées, pour
la mise en place des nouvelles propositions de commandes exactes et
conformes aux besoins afin d’éviter les erreurs.

✓ La gestion des stocks

59
 La « gestion des stocks » est la mention qu’elle a une relation
intimement liée avec le service approvisionnement. Elle permet la
visualisation des mouvements de stock :
Savoir le type de mouvement (vente/réception/…) et la date concernant
chaque mouvement, les quantités de réapprovisionnements, et toutes
autres informations en relation avec ce mouvement.

Il existe également la mention visualisation du stock qui permet au

responsable de savoir la quantité en stock concernant une pièce
donnée.
2) La formation

L’entreprise SDAMA doit former au quotidien leurs responsables de façon à

répondre aux exigences des clients et fournir un niveau de service
irréprochable.

✓ Formation de responsable des pièces

Le responsable des pièces doit suivre un séminaire de politique de vente de

leur marque ISUZU. Pour comprendre et mettre en application la politique de
vente et comprendre les objectifs de cette politique et encourager l’ensemble
des employés à considérer cette politique comme leur objectif à atteindre.

Les procédures permettant d’atteindre les objectifs doivent être clairement

définies au même titre que les responsabilités que les responsabilités de
chaque employé.

✓ Formation des mécaniciens

Les mécaniciens doivent suivre une formation de base telle que recommandée
par ISUZU. Pour maintenir et améliorer le degré de compétence technique dans
les ateliers de réparation tout en fournissant des services d’excellence en
terme de qualité, cout, et délai garantissant la satisfaction du client.

Des formateurs ayant suivi la formation de base doivent être désignés dans les
ateliers de réparation.

Et les formations des mécaniciens doivent être documentées dans l’atelier de

réparation.

60
 3) RESSOURCES HUMAINES
La communication avec les clients doit être prise en charge par un personnel
expérimenté dans la mesure où le niveau de service fourni par ces membres du
personnel aura un impact majeur sur le degré de satisfaction du client.

Il est donc important de reconnaitre que la présence d’employés en nombre

suffisant et leur placement à des postes stratégiques sont des facteurs
essentiels pour proposer des services garants du niveau de satisfaction du
client.

✓ Personnel de pièces

Le personnel en charge de pièces contrôle le flux de pièces entre

l’approvisionnement, la distribution et le point de vente pour assurer la hausse
des chiffres de vente.

✓ Conseillers

Conseillers de vente préposé aux activités SDAMA Pour traiter avec les clients
d’une maniéré qui favorise la tranquillité d’esprit et le sentiment de confiance.

✓ Mécaniciens

les mécaniciens fournissent des services de réparation en utilisant les pièces

de rechange et d’entretien d’excellence en terme de qualité, cout et délai si
bien que les clients peuvent utiliser leur véhicule en toute tranquillité d’esprit.

61
CHAPITRE III ANALYSE DU
PROCESSUS
APPROVISIONNEMENT DE LA
SOCIETE SDAMA MAROC

62
 A. Analyse de déroulement
1) Définition
L’analyse de déroulement consiste à parcourir le terrain en suivant le flux du
processus. On note alors tous les évènements observés sur le flux
(déplacements, séquences, intervenants, moyens, stocks et en-cours, délais,
rebuts, procédures employées, organisation des postes, informations
échangées…) en quantifiant tout ce qui peut l’être.

L’analyse de déroulement est standardisée par l’utilisation des symboles

suivants pour qualifier les étapes constitutives du processus :

Stockag
Opération Contrôle Attente
Transport e
déstock
age

2) L’analyse de déroulement du processus

approvisionnement de l’entreprise SDAMA

Le graphique de flux de l'état actuel faisant apparaître 17 étapes élémentaires :

Lancemen1 Proposition Etude de la Traitement

Etude de Rupture de
t du d’une proposition
cadencier stock de la cmd
cadencier commande par le
système

Passati
on du Contrôle Stockage de
bon de Récepti de la Récepti Vérificatio Contrôl marchandis
comma on de comma on de n de e de es
nde la cmd nde pièces références pièces

Archivage Actualisation Dispatchin Alimentation

du bon de de la fiche de g selon les du magasin
réception stock références et d’atelier

63
 etat valeurs actions

commentaire
destockage
opération

améliorer
transport

controler
stockage
contrôle

distance

éliminer
attente

temps
etapes de processus approvisonnement
lancement du cadencier actuel
etude du cadencier
5 jours
rupture de stock
proposition d'une commande
etude de la proposition ces étapes
constituent
traitement de la commande par le systéme
une
procédure
lourde pour
passation du bon de commande
le processus
approvision
15 jours
nement en
matiére du
temps
réception de la commande

contrôle de la commande
réception des pièces
vérification de références
contrôle de pièces
2 jours
stockage de marchandises
archivage de bon de réception
actualisation de la fiche de stock
dispatching selon les références ces deux
étapes
caractérisée
s par un
temps de
réalisation
7 jours
alimentation du magasin et d'atelier de réparation important a
cause de
retard de
réception et
passation de
commande

Commentaire

D’après l’analyse de déroulement on constate qu’il y a un dysfonctionnement

au niveau de la passation de la commande qui est en retard en attendant la
validation et le rapport retournés par le système, ainsi que autres

64
dysfonctionnements comme le retard de réception de la marchandise ce qui
impacte le temps de dispatching de pièces ainsi que l’alimentation du magasin
et d’atelier de réparation. Ces dysfonctionnements seront analysés et
optimisés dans le chapitre qui suit. Ainsi que l’indentification d’autres
dysfonctionnements par l’audit logistique.

B. Audit du processus approvisionnement

1) Présentation de l’audit
L’objectif de cet audit est d’évaluer la performance logistique de l’entreprise et
plus précisément du processus des approvisionnements. Il permet aussi de
détecter les anomalies au niveau de l’organisation des processus.

✓ Le référentiel ASLOG

De nombreux référentiels existent. Certains sont conseillés pour des secteurs

spécifiques (ex : le référentiel EVALOG pour l’automobile) ou pour des tailles
d’entreprise spécifiques (ex : le Supply Chain Master pour les PME). Citons
également certaines des associations proposant les référentiels les plus
renommés : le SCOR, l’APICS, l’ELA, ou l’ASLOG. L'ASLOG a bâti un référentiel
logistique en se basant sur celui mis au point par VOLVO dans les années 1990.
Ce dernier a été "amélioré" et constitue à ce jour une base de référence
intéressante pour juger de la pertinence d'un système logistique. Le Référentiel
logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à améliorer leurs
performances logistiques. C’est un catalogue de mesures et d’actions de progrès
de l’entreprise qui reste toutefois seule juge des actions de progrès à déployer.
C’est un outil transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier
lieu au travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la
richesse.
Le Référentiel logistique de l’ASLOG a pour vocation d’aider les entreprises à
améliorer leurs performances logistiques.
o C’est un catalogue de mesures et d’actions de progrès de l’entreprise qui reste
toutefois seule juge des actions de progrès à déployer.

65
o C’est un outil transversal dont la promotion est assurée par l’ASLOG, en premier
lieu au travers de deux jours d’initiation afin que chacun puisse en mesurer la
richesse
o Le Référentiel de la performance logistique de l’ASLOG apporte une aide Aux
entreprises désireuses de bâtir une démarche d’amélioration continue.

o Objectif prioritaire, celui d’atteindre le niveau d’excellence

o Mettre en place les bonnes pratiques de la logistique. La première version de ce
Référentiel date de 1997. Il comptait :
o 53 questions fortement orientées vers le cycle de vie des produits.
o Des questions supplémentaires ont été ajoutées dès la seconde version (en l’an
2000).
o Le concept de la Supply Chain a été introduit en 2002, avec la 3e version, celle-ci
étant encore enrichie dans sa version 2005.

✓ le référentiel EVALOG

L'objectif de ce référentiel est d'aider les entreprises à concevoir et mettre en

oeuvre un système logistique de classe mondiale. Il est le fruit d'une
collaboration entre Odette International Limited et l'Automotive Industry Action
Group. S'appuyant sur le référentiel Odette Logistics Evaluation (OLE) et le
Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utilisés respectivement
en Europe et aux Etats- Unis, l'objectif des deux associations était au départ du
projet de concevoir un référentiel mondial unique. Largement utilisé en Europe,
le guide Odette EVALOG a été publié en 1999 pour fournir aux acteurs de
l'industrie un outil commun d'évaluation de leurs systèmes logistiques. Bien
que développé pour l'industrie automobile, il a également été utilisé dans
d'autres secteurs. Il peut permettre une amélioration même aux entreprises
utilisant les normes qualité ISO/TS Aux Etats-Unis, avant 1999, les fournisseurs
devaient répondre à différents systèmes d'évaluation de leur logistique. En
réponse à cet état de fait, l'AIAG forma un groupe de travail avec pour mission
:

o L'établissement d'un guide qui définirait les éléments d'un système fiable
permettant la gestion des flux physiques et d'information au sein de l'industrie
automobile nord-américaine.

o L'établissement d'un langage commun qui pourrait être utilisé tout au long
de la supply chain.

2) Système de notation

Même si chacune des questions est importante pour réaliser une bonne
performance logistique dans l'entreprise, des niveaux d’importance ont été
créés pour pouvoir hiérarchiser les questions et faciliter ainsi l'identification

66
des domaines prioritaires. Ceci permettra de se concentrer sur les urgences et
d'éviter le risque d’insatisfaction des exigences du client. Trois niveaux
d’importance ont ainsi été définis :

Echelle d’évaluation Explication

1 Partiellement réalisé,
mesuré, adapté,

2 Majoritairement réalisé,
mesuré, adapté

3 Totalement réalisé,
mesuré, adapté, efficace

Coefficient explication

3 Il y a risque d’interruption de la chaîne

logistique si les exigences ne sont
pas satisfaites.

2 La qualité service à moyen et long

terme sera remise en cause, si les
exigences ne sont pas satisfaites.

1 La qualité de service et la
compétitivité seront affectées si les
exigences ne sont pas atteintes.

3) Le questionnaire d’audit du processus

approvisionnement pilotage
1-Comment la gestion est-elle assurée ?

67
Description de niveau Nombre de point

Des règles existent. Elles définissent 0

l’arbitrage entre le niveau des stocks
ou leur couverture et le taux de
service attendu ou le taux de rupture.

la nécessité de travailler sur le couple 1

de paramètres (stock et taux de
rupture) au lieu des seuls stocks est
comprise de tous, jusqu’au plus haut
niveau de la hiérarchie. Des mesures
sont faites par catégories pertinentes
et des actions sont menées pour
corriger les dérives constatées.

Une démarche continue, volontaire 2

vise à optimiser sans cesse l’arbitrage
entre le niveau des stocks et le taux
de rupture pour garantir le niveau de
service au client.

2-Comment les propositions de réapprovisionnements sont-elles analysées et

lancées ?

Description de niveau Nombre de point

Les propositions sont analysées et 0

réalisées dans le cas de besoin.

Les propositions sont analysées et 1

réalisées auparavant lors de la
prévision des ruptures de stocks

Les propositions sont lancées 2

automatiquement par l’EDI lorsque le
stock arrive à un point défini.

3-Une coordination actuelle faite entre les rayons du magasin, le stock et le

service approvisionnement ?

Description de niveau Nombre de point

Aucune coordination réalisée. 0

Le responsable de pièces visite 1

68
chaque jour le magasin et le stock, et
il note les informations nécessaires
pour le réapprovisionnement.

Après la connaissance du stock 2

physique par la visite journalière du
magasin et du stock, le responsable
de pièces de rechange analyse le
stock système avant de lancer la
proposition ou la passation de la
commande.

4-Une relance des fournisseurs est effectuée par planification ?

Description de niveau nombre de point

Aucune planification n’existe, les 0
relances se font aléatoirement lors de
constatation de la rupture.
La relance des fournisseurs ce fait par 1
anticipation de la rupture.
La relance fournisseurs est planifiée 2
pour chaque semaine, dans le but
d’éviter toute rupture potentielle, le
responsable de pièces est exigeant en
termes des délais de livraison
contractés.

5-Comment le processus approvisionnement est-il décrit ?

Description de niveau Nombre de point

Aucun document n’existe 0
Différents diagrammes existent 1
Il existe des diagrammes de tous les 2
domaines du processus logistique,
qui décrivent en détail les interfaces
entre les différentes fonctions / sous
processus.

6-Quelles procédures d’échange de données sont-elles mises en œuvre avec

les fournisseurs ?

Description de niveau Nombre de point

L’EDI n’existe pas 0
Plusieurs messages sont utilisés, 1
entre autres ceux de prévisions de
besoins et des commandes.

69
L’EDI est généralisé 2

4) Le questionnaire d’audit de l’approvisionnement

réalisation
7-Un suivi des réceptions est élaboré, pour savoir la situation des livraisons
par fournisseur ?

Description de niveau Nombre de point

Aucun suivi n’existe 0

Un tableau simple élaboré par 1

l’approvisionneur mentionne les
délais de livraison et ceux de la
réception.

Chaque mois un tableau des 2

livraisons est élaboré, un détail de la
situation des livraisons totale et
partielle est là, un calcul du taux de
service des fournisseurs en termes de
service est calculé en se basant sur
l’écart entre les délais.

8-Comment une saisie fiable des mouvements du stock est-elle assurée ?

Description du niveau Nombre de point

Les mouvements sont par saisie 0

directe ou déclaration des
approvisionnements entraînant la
consommation automatique des
produits.

Des inventaires tournants sont 1

réalisés de manière systématique et
organisée.
70
Les causes d'écart sont recherchées 2
systématiquement et analysées. Des
mesures correctives et préventives
sont prises.

9-Comment garantissez-vous au client que le taux de service ou de

disponibilité convenu sera respecté ?

Niveau de description Nombre de point

Un niveau de stock moyen est 0

déterminé pour quelques produits,
basé sur l'expérience passée et la
capacité de l'entreprise à maintenir
économiquement et physiquement ce
stock.

Une méthode est utilisée pour garantir 1

le niveau de disponibilité de chacun
des produits en fonction du taux de
rupture accepté. Si ce taux diffère
d'une classe d'articles à l'autre, une
classification est opérée et un niveau
de disponibilité est déterminé par
classe de produits, à partir d'une
méthode adaptée.

L'analyse des stocks et des taux de 2

disponibilité permet d'améliorer la
rotation ou la couverture des stocks,
par une meilleure maîtrise des délais
de réapprovisionnement par exemple

10-Quelles sont les règles qui régissent les stocks de votre fournisseur pour
les produits qui vous sont destinés ?

Description du niveau Nombre de point

Des stocks existent et ils remplissent 0

leur rôle d'effacer les aléas quels
qu'ils soient.

71
Ces stocks sont déterminés selon une 1
méthode déterminée et connait. Vous
êtes informés de chacune de ses
évolutions.

La méthode a été mise au point en 2

commun, et elle est mise à jour
régulièrement afin de faire tendre les
stocks concernés vers un niveau
minimum, sans altérer le taux de
service du fournisseur, et le
fournisseur vous a délégué la gestion
de ces stocks.

11-Comment les données de commandes sont-elles reçues et traitées pour

satisfaire les clients ?

Description du niveau Nombre de point

Le traitement des commandes n’est 0

pas immédiat (ex : hebdomadaire)

Le traitement des commandes est 1

réalisé immédiatement et
systématiquement avec les
vérifications nécessaires

Le traitement des commandes est 2

réalisé avec transfert automatique et
immédiat des données dans les
systèmes connexes et aux
fournisseurs. Des outils de
vérification et de pilotage sont mis en
œuvre, des plans d’action sont
définis.

72
12-Comment est programmée et optimisée la gestion des approvisionnements
et comment est-elle adaptée aux besoins du client ?

Description du niveau Nombre de point

Absence de flexibilité 0

Existence d’un certain niveau de 1

flexibilité

Tous les besoins complémentaires 2

peuvent être couverts par une
flexibilité accrue.

13-Comment évalue-t-on les coûts de possession de stock?

Description du niveau Nombre de point

Les coûts de possession ne sont pas 0

connus

La plupart des coûts de possession 1

sont connus et suivis

Les coûts de possession sont 2

toujours suivis par des indicateurs

14-Comment les besoins du client, sont-ils assurés en termes des quantités de

produits disponibles et des exigences des clients ?

Niveau de description Nombre de point

Non-respect des exigences 0

Les informations sur le chiffre 1

d’affaire sont toujours fournies et les
mises à jour sont réalisées

73
immédiatement.

Toutes les exigences sont toujours 2

respectées ; les mises à jour sont
réalisées immédiatement et l’émission
de l’avis sur les produits exposés, en
EDI est en place, comme demandé par
le client.

5) Le questionnaire d’audit processus approvisionnement

support
15-Comment s’assure-t-on de l’efficacité du système d’information ?

Niveau de description Nombre de point

Aucune documentation à jour n’existe 0

Il existe une documentation à jour et 1

une fonction assistance.

Des procédures écrites de tous les 2

domaines-clé existent : Elles sont
régulièrement mises à jour et
utilisées.

16-Le personnel arrivent-ils à temps ?

Niveau de description Nombre de point

Non, le personnel n’arrive pas à 0

temps

Le personnel n’arrive pas toujours à 1

temps

Oui le personnel arrive à temps 2

74
17-L’utilisation des ressources est-il rationnalisé ?

Niveau de description Nombre de point

Non, aucune réflexion n’est 0

développée dans ce sens

Un suivi se fait de temps à autre 1

Oui, des KPI sont déjà en place et ils 2

sont suivis régulièrement

RESULTAT DE L’AUDIT DU PROCESSUS APPROVISIONNEMENT

Questions Note Coefficient note

1 1 3 3
2 1 2 2
3 1 3 3
4 0 2 0
5 1 2 2
6 1 2 2
7 0 1 0
8 0 1 0
9 0 2 0
10 0 2 0

75
11 1 2 2
12 1 3 3
13 0 1 0
14 1 2 2
15 0 1 0
16 2 1 2
17 1 1 1
Total 22/62

Commentaire :
D’après l’audit logistique réalisé sur le processus Approvisionnement de
l’entreprise SDAMA MAROC, Le taux de satisfaction des exigences est de 22/62
soit 35,48%. Ce taux demeure insuffisant pour atteindre un degré élevé de la
performance logistique.

L’entreprise n’a pas pu réaliser au moins la moitié de la performance, et elle lui

reste plus que la moitié pour garantir à la fois la performance et l’efficience.

Conséquemment, il est primordial de déceler les dysfonctionnements

logistiques et de procéder aux corrections nécessaires.

Dans les points qui suivent cette partie, nous aurons l’occasion de mettre en
lumière l’ensemble des anomalies résultantes de l’audit logistique d’une part et
des plans de correction de l’autre part, après nous allons procéder à
l’application d’un plan d’action qui vise l’amélioration des performances du
processus approvisionnement et de la chaine logistique dans son ensemble.

76
 C. Bilan des dysfonctionnements
D’après l’audit logistique et l’analyse de déroulement et en utilisant d’autres
méthodes complémentaires telles que la loi de Pareto et le diagramme
d’Ishikawa on va analyser les dysfonctionnements suivants qui impactent
négativement le processus d’approvisionnement :

77
CHAPITRE IV ANALYSE DES
CAUSES DES
DYSFONCTIONNEMENTS

78
 A. Résultat du diagramme d’Ishikawa
1) Le premier dysfonctionnement : L’absence de la
disponibilité de la commande dans le délai désiré
auprès du fournisseur
Le retard de la livraison d’une commande engendre des effets négatifs qui
impactent des différents niveaux tels que l’approvisionnement (lors d’une
rupture), le marketing (l’image de l’entreprise).

a. Diagramme d’affinité
MANAGEMENT MILIEU METHODE

- Manque d’un comité de -Itinéraire long - Manque de suivi des livraisons

planification
- Manque d’une
- Manque d’une vision
planification de relance
globale sur
fournisseur
l’importance des
- Documentation mal exploitée
coûts standard de
rupture - Mauvaise estimation des
- La mauvaise itinéraires
coordination entre les
manager et les
livreurs

MAIN D’ŒUVRE MATERIEL

- Personnel non qualifié - Carburant de mauvaise qualité

- Erreur de saisie des dates
- Non-respect des horaires de travail - Véhicules contractés avec le fournisseur et en
- Non respecte des plannings de relance
mauvaise état

b. Le diagramme d’Ishikawa

79
 - Carburant de
-Itinéraire long mauvaise qualité - Personnel non qualifié
- Erreur de saisie des dates
- Véhicules - Non-respect des horaires de
travail
contractés avec le
- Non-respect des
fournisseur et en
plannings de relance
mauvaise état

Retard de
livraison auprès
du fournisseur
- Manque d’un comité de planification
- Manque d’une vision globale sur - Manque de suivi des livraisons
l’importance des coûts standard de - Manque d’une planification de
retard livraison relance fournisseur
- Documentation mal exploitée
- La mauvaise coordination
- Mauvaise estimation des itinéraires
entre les manager et les
-Manque de relance fournisseur
livreurs

2) Le deuxième dysfonctionnement : le retard de la

réception de la marchandise

a. Le diagramme d’affinité

80
 MANAGEMENT MILIEU METHODE
- Problème de parking - Manque de planification de la
- La mauvaise coordination - Zone de réception réception
entre les réceptionnistes. étroite - Documentation mal exploitée
- Manque d’un manager - Espace de réception - Manque d’estimation de
qui gère l’ensemble des rempli par la dispatching de la marchandise.
flux marchandise - Réception et préparation de la
démarquée commande dans le même temps.
- Méthode de groupage basique

MAIN D’ŒUVRE MATERI

EL
- Personnel non qualifié - Nombre limité des équipements de manutention
- Effectif inférieur au besoin
- Manque de formation - Manque de matériels adaptés avec la
nature de la Marchandises.

b. Le diagramme d’Ishikawa

MILIEU MATERIEL
MAIN D’ŒUVRE
- Problème de parking - Nombre limité des équipements de
- Zone de réception étroite - Personnel non qualifié
manutentions - Effectif inférieur au besoin
- Espace de réception - Manque de matériels adaptés avec la - Manque de formation
rempli par la nature de la Marchandises.
marchandise démarquée

Retard de la
réception

MANAGEMENT METHODE

- La mauvaise coordination entre les - Manque de planification de la réception

réceptionnistes - Documentation mal exploitée
- Manque d’un manager qui gère l’ensemble - Manque d’estimation de dispatching de la marchandise.
- Réception et préparation de la commande dans le même
des flux
temps.
- Méthode de groupage basique

81
 B. Résultat d’application de la loi Pareto

1) Le premier dysfonctionnement : l’absence de la

disponibilité de la commande dans le temps désiré
a. L’application de la loi de Pareto

82
 Les Pource Pource Classe
cause Note Note ntage ntage ment
s contrib cumulé cumu
uée par lé
vote

Manque de suivi des livraisons 20 20 21,51% A

21,5
1%

Manque d’une planification de relance 18 38 19,35% 40,8 A

fournisseur 6%

Non respecte des plannings de relance 16 54 17,20% 58,0 A

6%

Manque d’un comité de planification 8 62 8,60% 66,6 A

7%

La mauvaise coordination entre les 6 68 6,45% 73,1 A

manager et les livreurs du fournisseur 2%

Personnel non qualifié 5 73 A

5,38% 78,4
9%

4 77 4,30% 82,8 B
Mauvaise estimation des itinéraires 0%

4 81 4,30% 87,1 B
Manque d’une vision globale sur l’importance 0%
des
coûts standard de retard livraison

3 84 3,23% 90,3 B
Non-respect des horaires de travail 2%

3 87 3,23% 93,5 B
Véhicules contractés avec le fournisseur et en 5%
mauvaise état

Itinéraire long 3 90 3,23% 96,7 C

7%

Documentation mal exploitée 1 1,08% 97,8 C

91 5%

1 92 1,08% 98,9 C
Erreur de saisie des dates 2%

Carburant de mauvaise qualité 1 93 1.08% 100 c

%

Tota 93 100%
l

b. Le diagramme Pareto du problème

83
Commentaire :

D’après l’analyse de la non disponibilité de la commande dans le temps désiré

auprès du fournisseur .ce dysfonctionnement on constate qu’il est lié
principalement aux comportements de collaborateurs et le manque d’un plan
de suivi efficace.

2) Le deuxième dysfonctionnement : le retard de la

réception de la marchandise

a. L’application de la loi Pareto

84
 Les Note No Pourcen Pourcen Classe
causes contrib te tage tage ment
uée cum cumul
par ulé é
vote

Nombre limité des équipements de 20 20 15,75% 15,75% A

manutention

Espace de réception rempli par la 19 39 14,96% 30,71% A

marchandise
Démarquée
18 57 14,17% 44,88% A
Manque de planification de la réception
A
17 74 13,39% 58,27%
Manque de matériels adaptés avec la
nature de

la Marchandises.

Effectif inférieur au besoin 16 90 12,60% 70,87% A

Manque d’un manager qui gère l’ensemble 5 95 3,94% 74,80% A

des flux

Méthode de groupage basique 5 100 3,94% 78,74% A

Manque de formation 5 105 3,94% 82,68% B

Réception et préparation de la commande 4 109 3,15% 85,83% B

dans le même temps.

Personnel non qualifié 4 113 3,15% 88,98% B

La mauvaise coordination entre les 3 116 2,36% 91,34% B

réceptionnistes.

Problème de parking 3 119 2,36% 93,70% B

Documentation mal exploitée 3 122 2,36% 96,06% C

Manque d’estimation de dispatching de la 3 125 2,36% 98,43% C

marchandise.

Zone de réception étroite 2 127 1,57% 100,00% C

TOTAL 127
100,00%

b. Le diagramme Pareto du problème retard de réception de la

marchandise

85
Commentaire :

D’après l’analyse de ce dysfonctionnement retard de réception on constate

qu’il est principalement lié au manque des équipements de manutention.

C. Résultat d’application des autres outils

1) Le troisième dysfonctionnement : retard de la passation

de la commande
a. La méthode QQOQCP

86
QQOQCP une technique de questionnement bien maîtrisée est un outil d’une
puissance remarquable qui vous sort de toute situation que ce soit en entretien
de prospection, de découverte ou de vente mais aussi en management, gestion
de projet, journalisme… (Qui ? Quand ? Où ? Quoi ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ?).

Lettre Description
Q Optimisation de la passation des commandes.
Q Stagiaire en logistique, Responsable de pieces de
rechange,approvisionnement
O SDAMA MAROC
Q les opérations journalières.
C Optimisation de la passation des commandes, et donc tous le
processus qui rassemble l’approvisionnement .
P Pour optimiser le processus approvisionnement en termes de
disponibilité du produit dans le temps désiré et puis la satisfaction
du client.

La gestion des commandes devient de plus en plus compliquée à gérer ou à

maitriser, à savoir que le service commande dispose d’une seule personne
(responsable de pièces de rechange), habilitée à transférer les commandes sur
papier aux commandes système, et superviser le suivi de ces passations.

Donc la problématique qui se pose, c’est d’où vient le retard de passation

d’une commande ? C’est comment peut-on réduire ce temps de passation ? Et
quelles sont les solutions qu’il faut mettre en place afin de maitriser la gestion
des commandes ?

b. L’outil de 5 pourquoi

Pour mieux analyser la source du probléme retard de réception ov va utiliser

l’outil 5 (pourquoi) qui est créé par toyoda le fondateur de TOYOTA.

Dans notre cas on va poser des questions succecives, afin de trouver la cause
explicative du problème de retard de passation des commandes, dans le 5ème
pourquoi :

87
 Causes Problèmes
Pourquoi
Les commandes sont retardataires
Pourquoi les commandes
sont
retardataires ?
Pourquoi
Elles sont partiellement entrées dans le
système. Pourquoi elles sont
partiellement
entrées dans le système ?
Pourquoi
Des références de pièces inexistants
Pourquoi il existe des
codes d’articles
inexistants ?
Pourquoi Les références concernent des nouvelles
pièces ou bien ceux dont une
mise-à-jour est faite. Pourquoi l’activation des
références n’est pas
anticipée auparavant ?
Pourquoi La base des données des pièces est très
large, on ne peut pas optimiser la totalité des
références, également la date de mise à jour
du produit peut être proche de la date de Pourquoi l’activation ne
passation de la commande, l’activation se fait pas sur-
fait sous la demande de place ?
service approvisionnement pièces de
rechange
Pourquoi Les assistantes d’achat rassemblent la
totalité des références afin de les activer par
un transfert en masse dans le système, le
rapport retourné par le système en portant
l’activation, prend un peu de temps, et dans
un autre cas les assistantes d’achat ne
peuvent passer le transfert qu’après la
décision de responsable, qui lance ces
recherches afin de donner l’accord de
changer la situation d’article de « Gelé achat
» à un article sous état « actif ».

Commentaire :
88
Après chaque pourquoi posé on a pu comprendre de plus en plus la cause
explicative du problème retard de la passation des commandes.

Après cette analyse nous pouvons constater que les retards de passation des
commandes sont liés principalement au système d’information et au niveau du
personnel qui retarde de sa part l’analyse nécessaire pour la prise de la
décision.

2) Le quatrième dysfonctionnement : système

d’information non efficace

Pour analyser ce dysfonctionnement j’ai essayé de faire un brainstorming avec

le responsable de pièces de rechange et 1 appartenant au service
approvisionnement pièces de rechange et 1 appartenant au service stockage.

✓ La phase de collecte des informations

Retard des réponses envoyées sous-forme de rapport

Affichages des valeurs faussées

Validation des opérations non effectuée

Inexistence des tableaux de bords

Blocage non justifié

✓ La phase de filtrage

Problème technique Problème d’usage

Inexistence des tableaux de bords Retard des réponses envoyées

sous forme de rapport

Affichages des valeurs faussées

Validation des opérations non

effectuée

Blocage non justifié

89
En négligeant la quantité des problèmes d’usage dans notre cas, le problème
technique l’inexistence des tableaux de bords a pris le nombre de votes le plus
élevé et il a un impact important sur le processus approvisionnement en
général.

CHAPITRE V LES PROPOSITIONS

D’OPTIMISATION

90
 A. Les dysfonctionnements à optimiser
Suite au diagnostic du système d’approvisionnement de l’entreprise SDAMA
MAROC on propose d’optimiser les dysfonctionnements suivants et proposer
des solutions à ces derniers.

l'absence de la dsiponibilité
de la commande aupres du
fournisseur

les
dysfonctionneme
nts à optimiser

système
le retard de la réception
d'information non
de la marchandise
optimisé

91
 B. Les propositions des solutions aux
dysfonctionnements ciblés

Dans cette partie je vais présenter des solutions qui vont optimiser
les dysfonctionnements en terme de cout qualité et délai.

1) L’absence de la disponibilité de la commande dans le

temps désiré auprès du fournisseur

Pour la fiabilité des délais de livraison et pour un meilleur suivi on voit que la
mise en place d’une fiche de suivi ce qui va permettre de calculer le taux de
service en utilisant les différentes informations concernant la livraison de la
commande comme le montant de la commande et sa date ainsi que le montant
de la commande réceptionnée .

Cette fiche doit être déterminée et suivie par le responsable de service pièces
de rechange ce qui va bloquer le retard prévisionnel tout en calculant le taux
de service qui est un indicateur de performance important car il permet de
savoir la disponibilité des produits aux différentes étapes de la chaîne
d'approvisionnement. Et selon ma proposition le taux de service peut être
calculé de la manière suivante = (les commandes livrées / les commandes à
livrer) * 100 ce qui va faciliter le suivi des livraisons auprès du fournisseur.

2) Retard de la réception de la marchandise

Le service réception de la marchandise possède un transpalette de

palettes et un chariot élévateur ce qui signifie un manque des
équipements de manutention important.
Lors de la réception de la marchandise l’existence de ces deux
équipements ne permettent pas de couvrir toute la réception dans le
temps désiré ce qui engendre un retard de dispatching de pièces entre
les 4 magasins et l’atelier de réparation.

92
 Alors pour optimiser ce dysfonctionnement il est nécessaire d’acheter
plus de matériaux afin d’assurer un délai satisfaisant de réception ainsi
une bonne qualité de service.

3) Système d’information non optimisé

Pour optimiser le système d’information nous proposons d’ajouter un tableau
de bord au système ce qui va permettre de saisir les données relatives au
processus approvisionnement ainsi que la gestion des stocks.

Cette solution va être bien détaillée au niveau de la partie plan d’action.

C. Plan d’action
En se basant sur la méthode PDCA démarche d’amélioration continue ou de
résolution de problème qui permet de symboliser ce dernier

1) L’absence de la disponibilité de la commande auprès du

fournisseur dans le temps désiré

Définir le problème La non disponibilité de marchandises dans le

temps désiré auprès du fournisseur a cause
d’un manque du système de suivi de livraison

L’objectif L’optimisation de délai de la disponibilité de

la marchandise à partir de la mise en place
d’une fiche de suivi

Les acteurs Responsable de service pièces de rechange

Les actions ✓ Etablir une fiche de suivi

✓ Déterminer l’indicateur de
performance (taux de service)
✓ classer les montants commandés
✓ Classer les montants réceptionnés
✓ Calculer le taux de service
✓ Une planification périodique

93
 2) Le retard de la réception de la marchandise

Définir le problème Le retard de la réception de la marchandise

suite à l’insuffisance des équipements de
manutention ce qui retarde l’alimentation des
magasins et d’atelier de réparation

L’objectif L’optimisation de délai de la réception des

pièces par le biais de l’achat de plus de
matériaux

Les acteurs Le responsable de l’achat/le personnel de

service réception

Les actions ✓ Identifier les besoins en matériaux

pour le service réception.
✓ Contacter le fournisseur et la
négociation des prix
✓ L’acquisition de matériaux

3) Le système d’information non optimisé

Définir le problème Système d’information non efficace suite au

problème technique, l’inexistence de tableau de
bord

L’objectif L’optimisation du système d’information et éviter

le retard de la passation de la commande qui est a
cause de ce problème de système d’information

Les actions Le tableau de bord qu’on a réalisé va nous

permettre de saisir les données relatives à
l’approvisionnement et à la gestion des
stocks.
✓ Introduire les données pour
mettre à jour les indicateurs.
✓ Tableau de bord qui permettra
voir l’état des indicateurs
✓ Ajouter à l’axe approvisionnement
les indicateurs suivants : nombre
de commande, valeurs des
stocks, fiabilités des inventaires,
taux de fiabilité des prévisions.
✓ Ajouter à l’axe fournisseur les
indicateurs suivants : nombre de
retours, litiges, écart de livraison,
nombre de retard livraison.
✓ Suivi des actions : pour consulter
l’avancement des plans d’actions
et si ces actions ont été efficaces
ou non.
✓ Consulter état du tableau de bord.

94
CONCLUSION

Ce projet de fin d’études porte sur l’optimisation du processus

approvisionnement chez l’entreprise SDAMA MAROC. L’application des outils
d’analyse nous a permis d’identifier les dysfonctionnements et de les
diagnostiquer afin de pouvoir formuler des solutions d’optimisation.

En matière de système d’information la réalisation du tableau de bord, va

contribuer considérablement à l’amélioration de la gestion des
approvisionnements en anticipant les diverses anomalies qui peut rencontrer
le système d’approvisionnement comme le retard de la passation de la
commande.

Le suivi et l’application sur le terrain du plan d’action concernant chaque

solution va pousser l’entreprise à optimiser non seulement le processus
approvisionnement mais toute sa chaine logistique et satisfaire le client en
terme de délai et de qualité.

Ce modeste travail, il représente une étape préliminaire qui servira à toute

éventuelle étude ou projet ayants pour but l’optimisation un ou plusieurs
processus d’une chaine logistique.

95
BIBLIOGRAPHIE

• Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance-Auteur(s): Voyer, Pierre-

Editeur: Presses de l'Université du Québec-Année de Publication: 1999
• L'approche processus-Auteur(s): Brandenburg, HansWojtyna, Jean-Pierre- Editeur: Editions
d'Organisation
• Gestion des approvisionnements et des stocks dans la chaine logistique-Gilles Lasnier

WEBOGRAPHIE
https://www.sage.com/fr-fr/blog/glossaire/approvisionnement-gestion-de-lapprovisionnement-dune-
entreprise/

https://www.lefrancaisdesaffaires.fr/

https://www.bdc.ca/fr/articles

https://sites.google.com/site/donneeslogistique/mr

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-
01260765/file/Contribution_au_pilotage_des_processus_d_une_chaine_logistique.pdf

www.faq-logistique.com

http://www.aperia-demand-planning.com

http://media.logiciel-supply-chain.com

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www.journaldunet.fr

www.faq-logistique.com

www.sylob.com

96
97