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Analyse PEST et Stratégies d'Entreprise

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MANAGEMENT aS Giorgio Pellicelli Stratégie d'entreprise Adaptation de la 2° édition italienne par Kamel Ben Youssef, Didier Chabaud, Fabrice Bondoux, Olivier Germain Préface de Hervé Penan ‘= Il faut faire une distinction entre l'analyse de l'environnement actuel et som impact sur les siratégies actuelles et analyse de Venvironnement futur dame lequel l'entreprise devra opérer. Dans le second cas, les diffcultés sont consid rables, avant tout parce quill nest pas dit que 'entreprise se trouvera demaia encore dans le domaine d'activité qu'elle a aujourd'hui et, en second lieu, pares gue histoire abonde de faits non prévus et non prévisibles Chaque secteur a une hiérarchie de facteurs qui agissent sur environnement Par exemple, le premier facteur qui agit dans le secteur des ordinateurs indi duels est la technologie, dans I'armement, c'est la politique du gouvernement. dans les biens de luxe, c'est le revenu dont on dispose. Pour Encyclopaedia Britannica, la technologie était également le premier facteur & suivre avec attention. Dans cette analyse. c'est, en dernier lieu, la réflexion qui est importante et deux ‘objectifs sont a poursuivre. Il faut avant tout cerner la nature de l'incertitude environnement esti relativement stable ou bien fortement dynamique? Y a+ il des signes de changements profonds en cours? En second leu, il faut identifier les tendances qui peuvent agir sur les choix stratégiques L’analyse PEST Pour identifier les variables de l'environnement externe qui ont un impact majeur sur le futur de l'entreprise, on peut utiliser diverses techniques, parmi lesquelles la plus connue est 'analyse PEST, qui prend en considération les variables de la Polit que, de Economie, de la Société et de la Technologie (Fig. 4.3). Comme nous 'avons déja rappelé, le choix des variables et leur interprétation dependent en grande partie dela nature du secteur, de la structure de la concurrence. des stratégies adoptées et des capacités du management. Il est donc possible de construire de nombreux schémas (grilles) différents, selon les situations spécifiques Commentons briévement les quatre grands groupes de variables, avec quelques éclaircissements préliminaires. a) 'entreprise doit comprendre comment les principales variables de l'environne- ment peuvent agir sur 'avenir du domaine d’activité, comment elles changent et comment elles interagissent entre elles: les variables ne sont pas des entités séparées, mais sont interdépendantes: une nouvelle vague d’innovation technologique peut metire en crise une partie de Veconomie, elle peut créer du chémage, des tensions sociales et inciter le gou vernement & promulguer, d'une part, de nouvelles lois en matiére de mobilité de Vemploi, et de autre, de nouvelles disciplines de la concurrence: certains soutiennent qu'il existe une combinaison optimale entre les stratégies d'une entreprise et son environnement, une sorte de combinaison unique offrant la meilleure position possible (Chandler, 1962). D’autres affirment, en revan- che, que les managers ont une ample variété de choix et quil ya de nombreuses configurations stratégiques possibles pour I'entreprise. Ce qui compte, c'est que la configuration choisie crée de la valeur pour les clients, en leur fournissant des produits et des services attrayants dont la production et la vente créent de la valeur pour les actionnaires de Ventreprise (Child, 1972) sep ssouonbesuon so") ‘sestidanius xne sapre “ajeasy onbyyod “sinayeunosse Lowze}o1d ‘sHodsuey sep anbyyod seBuene j sane sabuiey29 ‘oxdu paren sewioU ‘sousunou09 &| ap auydizsip uewouuonaud | ap woRDdIoxd “uoReWaWAS 249p *xmozquoU jus aiaijnoryed UONUaHe atm 12198SU0D 3N} ft sfanbxne senbysod suno}22} $07 ‘spyrunyodldo,p ya saneuat ap uoyE—s9 ef ins juDWOGeIDpISUOD osed Juaaned suonequayo s2) “emusoUod® | SUE JE1Y,| ap UOAUAALOIULp souliOy sayLas 21ND $0] 2 uoHe}sIB9] e| Ta}LaKIC syeo;puAs Soj SUEP yo sued soj suEP ‘syuaWosed 59] SUeP “WWoUaUZaNNOB ne 1Uos inb suONeOD sa] SUep safUEUOP seIBo{O9pr Sey -LSad 9ssfeue aun p sajqenea sajediound so] eunneo,p ulew P| ap ajjauuoissajoud uonesysiend sunpod xneannou ap auowiaouel ap auiyary ane m9|/24U} 9i9}idoud @] ap uoN>ax014 es9u36 ua aywiouos9,| suep 12 sunazas 59] suep apy ua QuoWasssisaqu} a1Bojouyso1 - uabie,| ap 1909 no ypipIUL,p xne, squaiinouo> s9p sa}}92 @ odes sed a1euuows 2] ap uonenaidapjuonenaiddy suon onI}SUOD Ua 19 UaWadinby,p suaiq Ua Saignd 29 sanuid quawassnsanuy (sanbyjqnd sasiudasqua) 21wo0V0r9,| suep 2e33,| ap uonuaniaruy lyenesi np an0>y sauiejes uoneyut aiquuodsip nuanay uoneinded be] suep snuanas sop uoniueday seanuid suopewiosu0) (id) 371g awiaruy unporg i ~ ewouesg anbrtog ~vonipeii e| ap sindjen asuidannue,p uones> 2] @ 32 Were ne yoddes sed sapmanay snayeuswuosuo> np asu949p 2] snod siuawaanoyy usWaUUOIIAUD | @p uonsaroid e e auiaisuas xudainposd np unajer 29 aquesyowi/691 stioddes xne ayliq)suas 21 ap ayfas sojjuiey S9p uonsodwo> ‘ 26e,p saysuent sed uoR. eindod e| ap uorynsedpu : aydes6owag "eamyina/94@pos, xneuoneusayut sabueure xne savaies uonesnentid siaBueng. siuaurassnsanuy so) sranua apmanay ‘uonewuewa)6a18G ‘s2uewianos areiodion yuawsuUosiAUa,| ap LONDsIO14 xneuide> sop 19 enen np yprew np ‘eauauinsu0> @| ap auljd)>sia ajersy uoissaig ajewuawausennob aujiqes anbaijog Ep ana anoyonpoud xn Sess aon snopgna @synpoxl sep youtD9eU2 AAI. 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NP asiyeuy ‘Souvent le principal probleme que doit affronter le management est d'ant Je changement technologique dans son secteur et dans les secteurs qui sont en tion avec lui. Le rythme du changement est en accélération depuis quelques nies mais varie cependant d'un secteur & autre. Il est incessant dans les, financiers; il est plus lent dans T'instruction universitaire. |l peut étre risqué de prendre en considération une seule technologie ou quement celles qui se rapportent au secteur dans lequel opére l'entreprise. De breux exemples de développements de la technologie dans un secteur ont eu, pa suite, de fortes repercussions dans d'autres secteurs. Comme, par exemple, trie suisse des montres qui a été en pattie détruite par les progrés de I élect et par la production de montres digitales (dont, par contre, Findustrie japonaise a su profite) ~~ Une nouvelle technologie dans les télécommunications: les fibres optiques LLinroduction des fibres optiques dans les téécommunications a profondément changé non see ment la fagon de communiquer, mals aussi les protagonistes de la competition, a plupart des lignes téképhoniques sont concues pour transmettre uniquement des conversations {ui durent en moyenne trois minutes. Cela comporte une grande perte de capacité opérationnelie ar ces lignes ne peuvent pas étre destinges 8 un auite usage quand une communication est ex Cours, Avec la technologie des bres optiques, au contrat, la vox, les données et a video peuvent voyager simultanément sur la méme ligne; elles sont décamposées en codes digitaux d'iforma- tions et réassemblées quand elles arivent& destination. En 1997, pour sassurer les avantages des nouvelles technologies, [Link] paya 37 miliatds de dollars pour acheter MCI, le second gestionnaire de teléphonie longue distance des Etas-U ‘Cest ainsi qu'il devin un des principaux gestionnaires de services Inte! et de communications teléphoniques internationales a impact du changement technologique peut étre considéré selon deux points de = Vampleur du changement, car Tinnovation technologique passe d!'incrém tale (comme les améliorations dans les performances d'un appareil photo) & radicale (Varrivée d'Internet). Linnovation radicale est la plus importante pour impact qu'elle 2 sur les stratégies; la position de l'entreprise dans le secteur. Porter (1980) fait une distinction entre ~ les faiseurs de régles (rule makers). qui sont depuis longtemps dans le sec teur et dictent les régles du suects, valables tant que le secteur reste stable ~ les preneurs de régles (rule takers), qui ne sont que des imitateurs et n'ont pas le choix. Le pouvoir des rule makers est si fort quil ne leur laisse qu'une seule alternative: imiter ou abandonner: ~ les briseurs de régies (rule breakers), en général de petites entreprises, qui créent de nouvelles régles concurrentielles et déstabilisent le secteur, Comme elles detruisent les anciennes ragles, elles peuvent étre considérées comme révolutionnaires, et sont réductibles & deux catégories: a) les révolutionnaires a Tinterieur du secteur auquel elles appertiennent, c'est-d-dire des entreprises ‘2uoBeq2 anao y yuaredde 10 MON 2p SE -jeuun| sino} saj ax1u09 [90Z erquiaidas [| np eysuo4say anbene. | “sonagudus So sTurou009 sastio saj ‘senuugpida s2j ‘a119) ap stuauta|quiay} so} “ajduroxa Jed ‘aumuo siaqua ino} sinzyses sop no sasuclanue sap gavd 2] ans s9}9{ ap “sounuTesboId Sap sasiangmiog ap ainsawl Ua jUos sajqisiwaid uoU yo smapid OU sTUDUIOUEAD Sag sajqisiagad wou sjuauraugag sag ‘atoroysox snyd 2] any af Wop “qua -288RS9NUE,P SPUO} QOET SUIOUI Ne,p aryed este} 2i2,nb TeUIYSe UO JUOP c)y>-2mI aun ‘iezyq "2121203 | ep suOHe Sop SozgisMog SUOH|E}OD Sap UAWIEIpUO}}2 | SSH anbonod yeine ea5 ‘ax@qud Ino} asudaiUe.| Jed seSs|eoUE SPARTA Gp ap [e101 Be Ns) stB}op ap spxeyTRU 6 ap snjdl nod saoyauaq sap 4a7yq ¥ SUP So] sno} WeUoddes soyidry “enbynaoewueyd snays2s 2] suep apBedoud ye1os 2¢ anbquisis apuo_p aoe un ‘suaIpul xne UOsteX BULIOP HENe [eUNQUI 2| IS “[ LOZ Ua aoUepYDD e JONELTe JENA yenaig 27] ead @ JUeUaIedde ‘JorgIsajoys-qUE yUOWIEDKP|U UN “ONC 96%} mb yanaiq 2 nypap Jaxepep ap stur]-syerg Sop JeUNgH UN e (sgoINs sues) epUEWAE © Ysaureye.p aij ap sou) ua yexpuoUL aysseUK JaIUHaLd af) UFeOUPUI 9yDsEE aj ans Jaque yeinon snd ‘ouuaIpul anbynaseuueYd asudaque oun “Gogg UZ SaIBojouypa; Sa] suep SquawABueD sap Haye,p SMU] —_ 1} am ‘suoje>junuswo> senbado s9p 19 ape ap atasnpuy sauqy 59) 5108 91489 NP 21922 @p sunewnpo1d spuewaP e| ap wuaWare|dIg sanbnudo saxaes sosipucwpiew 02 ajgiey @ a2 sa2uersP 1a suabessed uariae uodsued ‘s9nBuo} $3] 206 UBUR ‘seul ap awsUNOL _YodsUEA np vataddojeAsa _anatod S046 np uonsnpo;s 2sieu61p (wpow ane nad ainpasd 2} op ssauisng) s10}e,p s2}apout jayaiied us seu sno xneannou ap ayiiaisod sanbyduy sania saa sineeg ‘ajuauiBne ayyiqeiued 2| ‘seusnnosep saljannou sap [eloiauuH09 sqan ap seo ua "7 jUaILAULBNe sjuauIasstsanur Sol ‘opAAIp 180 UONDBIO«A B| Ig “suOENOL 82] 1889010 ap apgssod P| & affeuUoiiodord yso aNsaaut e dUEPUD} e| *SaIQEIEE -Isuoo syraurosst}sonuy sap ayioduioa synpoad xneannou ap aypiaypad ef No sinaas 52] sueq] ‘aiBojouyaay ve anbyyod e} ay 2}/anq9I/03u1 gueUdoud e| ap asuayp (C21pedopafous sep pypseur 2] abueyp auauiajeoiper e mb “wos-po np seo 2] ys9,2) snaqD95 a] jUESIAUIAP UD stoped 72 westiqers9p ua 'saxBarens sajaanou ap uasmponut mb syuesjua xean NOU ap sna}2es Np sneugrx® | ap yuaUUEIAOAA nb SOUeUUOLIN|ONA: Sq "(OLE tua aBeymnod aj aidope yuo inb sonbueg saioturosd so afduroxe sed) SOUS sofBai sap jueyred ua sojjaanou ata} 9 4no} SaiBaresis sap 1ua\dope mb sM—1995 np sguunuoddo ya soseuout :uamauuomua-o:9ew np assjeuy Gerry | Johnson Kevan | Scholes Richard Whittington Frédéric Fréry © TIN SToNN ducation Les strates de environnement Macroenvironnement Induetie des scénarios, Cest-a-dire la manitre dont la stratégie devrait évoluer en fonc- tion des évolutions possibles de environnement. # Lindustrie est la strate suivante. Elle est définie par un ensemble d'organi- sations proposant la méme offre de biens ou de services : par exemple Pauto- tmobile, la banque, les télécoms, le conseil etc. analyse des 5(+1) forces de la ‘oncurrence permet de comprendre la dynamique concurrentielle au sein d'une industrie, au travers de 'identification et de la hiérarchisation des facteurs clés ide succes, Le débat qui clt ce chapitre (voit Vllustration 2.7) examine le poids de l'industrie dans le succes ou 'échec des entreprises. Les concurrents et les marchés constituent la strate environnementale la plus proche de organisation. Dans a plupart des industries, on rencontre des orga hisations présentant des caractéristiques distinetes qui leur permetient de se Concurrencer sur des bases différentes. Le concept de groupes stratégiques Sonsiste & établir la cartographie des organisations présentes dans une indus- trie, réparties selon les similarités et les divergences de leur stratégie. De la méme manigre, les attentes des clients ne sont pas les mémes. Pour les identi- fier, on peut effectuer une segmentation de marché. BB Le macroenvironnement Les trois concepts présentés dans cette question ~ l'analyse PESTEL, les influen- ces structurelles et les scénarios - s'utilisent conjointement pour analyser le fnactoenvironnement d'une organisation. Le modéle PESTEL donne une vue ensemble qui permet d'identifier les variables pivot grace auxquelles i est pos sible de construire différents scénarios d’évolution du macroenvironnement, Se]uBeduio> souleue> | | snod suodosge spuei6 xne seiGpqaud s92>e,p S100, | ‘uonsnb3e 19 uO 52305 SUOIDINSOY seye691 3oubi9juongypie| ap aUessI01 aBesN ‘unags ap sygniuo> ap se16}0UNpaL ‘meugiew xneeanou ap ones} “euyenuodoibe suo suai Sep SUON>ISAR _albg6ieup uonewiu0su02 e] ns $2/08U0 '5320U0s S9DURSInU 5 NS SSULON [Link], quejpmig.p xneuonewanty s26U23 soquas sap 3362Kon $2 IUBULaSSIODIY 2981 aa sonbiBoqo29 ‘sombiSoqouy2>% sanbyBoqo;205 ‘Sonbpuoues? sonburgod 521.089109 opus x95 00S 2yoprotuouuonai seouanyft sods THLSTA ‘207 | ‘quay snydsinanoyy senbySojouypeL, senby6ojopos | FauonesByas ny 399s SUORDINS | ‘UND9s Bp sejonUO rwesnques np xd sajeuoneu ‘aqvoueng, ap a2uession ap xneL, sajuBedwos me squauiowanno6 sap uannos senbptiod sanbywou0rg guia sopjquasso1 aig aanad suonosiu sayuoans 59 3u0s ss5uangu)s2'uayg0 UOdSUDN Np aasnpu NO s06910> 10 sans asad nb spo\u2wauuosnuo F20aNYU 2 T31S3d 9APOW NO 37019 uayige yodsuen np ainsnpur,| ap 131S3d ashjeue > ‘aonysinboe 19 worsny 2p suones _gdo sa 23024 no gtsnags ap seusou 59 soqevuausopipz sworngons st sonbypHE Ziorwstuoo so, yussupeuds sapeS9] SoouanyuT say “Ugur “re onbmetM> UAHA) Spneypos 8epAoor srnnyfd : sonboyo9 suonednzoo9id 9] 3westane! 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A cote du trts médiatique smartphone <’Apple, la gimme de Palm faisat <ésormais pale figure. De plus, Palm avait multiplié au cours de année 2007 les annonces inquiétantes : annula- tion de la commercialisation de son ordinateur ultraportable Foleo avant méme son lancement, suppression d’emplois,fermeture de ses 34 maga- Sine améticains, accord & Tamiable pour dédom- imager des millers de clients mécontems de la fabilite un de ses modales et surtout report « de 12 a 18 mois » de la nouvelle version de son $ys- tame d'exploitation, dont ls diffusion devenait ‘onfidentielle par rapport & celle de ses concur~ ents (moins de 2% des smartphones vendus ddans le monde en 2007 en étaient équipés). ‘au total, alors que Fentreprise avait f@té en 2006 les [Link] du produit qui avait rendue <élabre, e PalmPilot, son avenir semblait rapide- tment sassombrir et Jes options stratégiques quit Coffraient a elle étaient de moins en moins nom- breuses. Les débuts du PalmPilot Jeff Hawkins, le fondateur de Palm Computing, pouvait senorgusilir de descendre d'une lignée Pinnovateurs. En 1974, alors adolescent, son natl- frage contre un pont de Hudson River avec un rnavire sur coussin c’air inventé par son pere avait jnterrompu une ligne ferroviaire pour une jour. inée entiére. Ingénieur électricien il avait travallé chez Intl, puis chez GriD, une filiale de Tandy qui Concevait un des tout premiers ordinateurs porta~ bles, De 1986 3 1988, il sengagea dans un doctorat a Puniversité de Berkeley, uv ne termina pas. Ses echerches lui permirent cependant de metre au point un logiciel de reconnaissance d'écriture qu'il Ereveta et baptisa « PalmPrint ». Il retourna alors thez GuiD ot il développa un ordinateur portable fquipé d'un style et capable de reconnaite 'Sri- ‘qure manuelle, Destiné a une clientéle de niche (les opérateurs de derricks pétroliers notamment), Te produit fut bien accueil, mais sa diffusion resta confidentielle. Jeff Hawkins voulait aller plus loin. It fonds Yentreprise Palm Computing en_janvier 1992 favec une idée mais sans produit ni stratégie. Sox no's plus tar, i fut rejoint par Donna Dubinsky, tune diplomée du MBA de université de Harvard {gui avait fait toute sa carritre en tant que cadre dirigeante au sein d’Apple, En octobre 1993, Palm Computing introduisit le Zoomer, un assistant personnel avec un trés petit clavier et un systeme Be reconnaissance d'écriture fondé sur PalmPrint- ‘apple avait lnncé deux mois plus tot son Newton, sure méme principe que le Zoomer. Johan Sculley> lors P-DG @ Apple, avait inventé & cette occasion Tacronyme PDA, pour personal digital asitant (assistant numérique personnel), qui devint le terme générique pour décrire les produits de cette {ndusteie naissante. Mais ni le Zoomer ni le New- ton ne soulevérent Penthousiasme du marché: encombrants, offrant les fonctionnalités dan nicro-ordinateur mais avec un clavier et un écran. ‘op petits et des performances insuffisantes, seu- Tement quelques dizaines de millers de ces ordi- nateurs de ~ grande— poche furent venus. En juin 1994, Hawkins et Dubinsky décide- ent de prendre le contre-pied de l'approche Gquiavaient jusque-l adopté tous les concurrents Gu marché des PDA. Leur constat était simple pilus de 90 & des possesseurs de Zoomer dispo Gent aussi d'un micro-ordinateur et appre Giaient que le Zoomer pulse sy connecter, Tie voulaient que le Zoomer complete leur micro- ordinateur, mais r/attendaient pas qu'il sy subs- titue, Ils ne désiraient pas que leur PDA sache tivaliser avec tn micro-ordinateur, mais avec un agenda papier. Tort de ce diagnostic, Jeff Hawkins s'engazea alors dans la conception d'un nouveau produit vec quatre principes directeurs. Jusqualors, les PDA étaient censés reconnaitre 'éeriture manuelle de tous les utlisateurs, ce qui rendait les logiciels de reconnaissance complexes, gourmands en ressout- (et pen efficaces. Hawkins opta pout approche faverse, Moyennant un effort d'apprentissage, out Pusisoteur gui devait adapter son éciture eam ee ATED RORREGER ap sosentousgidion sprr801 000 ET 2P Sd 2P shaqed aum aeayjo mb 29'S0 ted wORETO|SS P Sumiade ne spunsap s2}8oI S9P 2EATOUO 2 “erforu> sinaddoyaagp 000 <1 2p amid werduie> woo ‘pupieas 2p serush $98 2p %S6 REM oa setrdanua | ap sameqe,p 22 21 INET to Aas ‘Suusdspureyy aura syu21znoua? sue) ges ep @ 2042241 sT0# SO wate HORHOTSS.P fegete mp aun] 28 (603N2 005 # 002 2P 2A ode smpuan) aqpod 2p sunaeumpzo s9P HOF? 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En 2001, explosion de la bulle Internet cntraina Palm dans la tourmente. Cette année-la, Pentreprise enregistra une perte de 356 millions de dollars, alors que sa capitalisation boursigre tombait a moins de 2 milliards et que le cours de son action ne dépassait pas 2 dollars. Afin de réagir a cet effondrement, la direction de Palm Computing décida de filialiser Pactivité qui Soccupait de la conception et de la commerciali- sation du Palm OS. Dans le méme temps, la pro- duction des PDA fut intégralement externalisée auprés de deux fournisseurs, dont Flextronics, le ‘géant singapourien dela sous-traitance. La situa~ tion financizre se redressa légerement en 2002, avec tout de méme une perte de 82:millions de dollars. Cette période trouble permit cependant de réaliser Pacquisition du concurrent Hands- pring ~ fondé par Hawkins et Dubinsky— pour ‘un montant deVordre de 170 millions de dollars. A Pépoque, Handspring commercialisait un nouveau concept, le Treo, un hybride de PDA et de téléphone mobile, Or, si le marché des PDA regressait depuis deux ans, celui des téléphones mobiles était encore en expansion. Le rachat de Handspring (qui en 2001 avait enregistré une perte de 54,1 millions de dollars pour un chiffre affaires de 371 millions) semblait donc judi- cieux. En 2003, Palm profita de ce rachat pour se scinder en deux entreprises distinctes, cotées séparément en Bourse, D’un cété, PalmSource serait chargé du systéme d'exploitation Palm OS (coit un chiffre d'affaires de 76 millions de dol- Jars en 2003), et de autre, palmOne s'occuperait des PDA, par la fusion des gammes Palm et Handspring (soit un chiffre affaires de 871 mil- lions de dollars en 2003). En novembre 2004, Eric Benhamou céda sa place de président du conseil d’administration de PalmSource @ un autre Francais, Jean-Louis Gassé, un des diri- geants historiques @’Apple. Il conservait en revanche la présidence de palmOne, alors g Jeff Hawkins en devenait le directeur technique. En 2005, Access, une entreprise japonaise connue pour avoir développé un navigates Internet sur téléphone mobile, langa une offs publique d’achat sur PalmSource pour 311 mil- lions de dollars et annonea son intention de mettre au point une nouvelle version de Palm OS fondée sur Linux. Cette opération per- mit a palmOne de reprendre le nom Palm. Lannée suivante, Palm acheta & Access une nce perpétuelle du code source de Palm OS pour la somme de 44 millions de dollars, ce qui lui donnait le droit de modifier ce systtme exploitation et dele faire fonctionner en com: binaison de n'importe quelle autre technologie et sur mimporte quels produits Palm. Début 2007, afin déviter toute confusion, Access décida de renommer Palm OS Garnet OS. ‘Au cours de Pannée 2007, de nombreuses rumeurs coururent sur un rachat de Palm par 'un de ses concurrents. On évoqua successivement les ‘noms de Nokia, qui aurait ainsi pu renforcer sa position aux Ftats-Unis, de Motorola, qui éprou- ‘vat de vives difficultés dans les smartphones haut de gamme, voire d’Apple, sachant que la plupart des dirigeants de Palm étaient des anciens d’Apple et que experience de Palm aurait pu contribuer au développement de iPhone. En dépit de ses dif- ficultés, Palm restait une proie tentante, car ses années fastes Tui avaient permis de se constitucr tune confortable trésorerie de 300 millions de dollars. Finalement, en juin 2007, cest le fonds investissement Elevation Partners, fondé par le chanteur Bono et par John Rubinstein, responsa- ble du département iPod chez Apple jusqu‘en 2005 (oii était surnommeé « the podfather »), qui ‘acheta 25 % du capital de Palm. John Rubinstein ‘emplaca Bric Benhamou au poste de Président de Palm, alors que Ed Colligan en restait le directeur général. ‘Au total, entre 1996 et 2007, Palm Compu- ting avait connu deux fusions, une croissance fulgurante, une introduction en Bourse, une ee Woe nr ‘ugoo 2uin,p S19AeN Te estpeusp1eU as aBenta7= 35 woneno|dxa,p souraysis s9] sms JN1U3OU09 2s nod ytd sep 9tpreur np roar 26 ap wuLesIUOD jp Were worst ‘1007 wa “Wreg 2P SIP F Sony sosodum,s [ssh steure{ a4oveae,u SOUTYSEUE $9] 1Wop ‘uoisg anbiuuenad 3p ‘stpod ap simoret: “apzo s9p sepia np sronutord sap un] 2p Ose ‘np ap wsumajexopered wer 29euat! en ssuoydizeus sop sqoons a[ ed yuowayenuasss enbydxas mb “toaz smd2p vad 52p 2tozeUK np mp9 5]: ausea smyd auauougyd im.p ifeuaa wufeg anod 2vuiout ajedioutd grog ap mexi24 9139 GOW. 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Début 2008, le capital de Symbian était détenu conjointement par Nokia (47,9 %), Ericsson. (15,6 %), Sony Bricsson (13,1 9), Panasonic (10,5 %), Siemens (8,4 9) et Samsung (4,3 9). Le développement es normes de téléphonie 3G, qui nécessitaient de larges écrans couleur et une puissance de calcul importante pour donner toute leur mesure, pous- sait également a la convergence entre téléphone mobile et PDA. Diailleurs, le rachat de Hand- spring par Palm avait été en partie motivé par son modele Treo, un PDA sous Palm OS faisant également fonction de télephone. ‘Au total, selon les chiffres de la sociéte d’étu- des britannique Canalys, fin 2006, Symbian ‘occupait 67 % des parts du marché mondial des appareils nomades au sens large ~ assistants personnels, ordinateurs de poche, smartphones (mais en excluant les lecteurs MP3 du type iPod Apple et les consoles de jeu portables) — devant Windows Mobile (20,2 9), RIM (7%), Linux (6%) et Garnet OS (5 %). Sur ce méme périmétre, mais cété constructeurs, Nokia était ‘numéro un avec 50,2 % (au-dela des smartpho- nes, Nokia avait vendu 437 millions de télépho- nes mobiles en 2007, soit 1,2 million par jour), suivi de RIM (8,3 4), Motorola (6,6 %) et Palm (5,5 9). En trois ans, la part de marché de Palm avait ét6 divisée par trois, alors que le marché des PDA s'était effondré de 41% rien quien 2006. Le cas de Research In Motion (RIM) était par- ticuligrement symptomatique du retournement ‘du marché vers les appareils. communicants. RIM était une entreprise canadienne, basée & Waterloo dans Ontario, Lancée en Amérique du Nord en janvier 1999, puis sur le marché euro 1péen en septembre 2001, sa solution BlackBerry comprenait une série de logiciels (un systeme exploitation spécifique, des. programmes de gestion de messagerie, etc.), une gamme de ter- minaux comparables & des PDA, avec une fone tion de téléphone mobile et des services associés. Le BlackBerry permettait d’accéder en temps réel et sans fil aux comptes de messagerie et aux bases de données des entreprises: dés qu'un message Alectronique était recu sur le compte de message- rie de Futilisateur il était transmis a son terminal mobile. Il était alors possible d'y répondre grace un petit clavier incorporé. Le BlackBerry était commercials par plus de 80 opérateurs dans le monde. Si le terminal était vendu entre 89 et 209 enros lunité, il convenait 'y ajouter un abonnement spécifique (24 euros par mois en supplement de Vabonnement au télephone mobile), ainsi que le logiciel serveur & installer dans Ventreprise (environ 3500 euros pour vingt utilisateurs). ‘Le BlackBerry était une solution proposée aux entreprises qui employaient des « professionnels ‘nomades ». Des la fin de l'année 2004, 75 % des 40 plus grosses entreprises francaises en avaient équipé leurs cadres supérieurs, notamment dans Tes secteurs de la banque et de la finance. RIM avait adopté une stratégie commerciale astu- Gieuse, qui consistait a équiper en priorité les dirigeants des entreprises. De fait, posséder un BlackBerry devenait un signe de distinction pour les managers. Si dans un premier temps RIM miavait pas envisagé de cibler Je marché grand public, des solutions pour particuliers avaient été roposées partir de 2004. Il était méme possible

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